Issuu

päämäärätietoinen omistaja Listayhtiöissä 1

aLUKSI. Annukka Mickelsson (KTM)

• Viestintätoimisto Kerroin Oy:n perustaja • Toimi vuosina 2008-2011 valtionyritysten omistajaohjauksesta vastaavan ministerin poliittisena erityisavustajana • Pitkä kokemus pankkialalta ja arvopaperimarkkinayhtiöissä • Suomen Lääketieteen Säätiön hallituksen jäsen

Perheyritysten liitto käynnisti vuoden vaihteessa selvityksen kestävän tuloksentekokyvyn tekijöistä listatuissa jäsenyhtiöissään. Raimo Voipio tarttui työryhmän puheenjohtajuuteen ja itse sain kutsun tulla työryhmän koordinaattoriksi. Työryhmän pohdintojen tueksi tehtiin keväällä haastattelututkimus, jossa kysyttiin listattujen jäsenyritysten näkemyksiä omistamiseen vallitsevassa yhteiskunnallisessa ja talouspoliittisessa tilanteessa. Haastattelukierroksen aikana aktiiviset omistajat keskustelivat omistamisen ideaalista – siitä, miten omistaja haluaa yrityksensä toimivan sekä omistajan realiteeteista – miten tahto saadaan näkymään toiminnassa. Tämä julkaisu on syntynyt näistä muun muassa päätöksentekoon ja kasvuun liittyvistä havainnoista. Julkaisuun kerätyissä artikkeleissa pohditaan väljästi kysymyksiä päämäärätietoisesta omistamisesta, hyvästä hallintotavasta ja tuloskehityksestä, sitoutuneesta omistamisesta sekä perheomistamisen ja pörssilistautumisen kytköksistä. Pörssilistautumisen hyödyllisyyttä kuulee arvioitavan monelta suunnalta. Vähemmistöomistajat ja muut sidosryhmät seuraavat tarkasti listatun yrityksen suurimman omistajan aktiivisuutta. Useilla yhtiöillä hyvän hallintotavan perusteet tuntuvat jo olevan ilma, jota hengitetään. Virallisten suositusten rooli ja painoarvo on kunkin yrityksen kuitenkin ratkaistava itse. Yrityksellä pitää olla motiivi pitää kiinni avoimuuden vaatimuksesta. Julkaisu avaa näkökulmia myös legendoihin niin sanotuista ”kultalusikka suussa” syntyvistä omistajista ja yrityksen kolme sukupolvea kestävästä elinkaaresta. Mikään malli on harvoin yleispätevä ja yritystoiminnan merkityksiä luovat persoonallisuudet. Ulkopuolisten asettamat vaatimukset koskevat yhä useampia. Menestyminen ja epäonnistuminen ovat julkisia. Julkaisusta voi löytää syitä yritysten kasvuestoille ja laajennetun omistajakunnan vieroksumiselle. Artikkelit kurkistavat yrityksen eloonjäämisoppiin vahvojen omistajien välissä ja heidän johtamanaan. Kotitekoiset eväät riittävät usein vain puolitiehen, joten kasvunälkään on haettava täytettä muualta. Pörssilistautuminen tuo usein julkisuuden ensimmäistä kertaa pohdittavaksi. Tällöin korostuu se, että hyvänkin yrityksen voi nykyisin tuhota yhdessä yössä. Perheyritysten arvot ovat mielenkiinnon kohteena, kun etsitään kasvulle pitävää pohjaa. Taloudellisen epävarmuuden aikana pysyvyys on kysyttyä. Esimerkiksi Saksan talouden vahva perusviritys lepää sen laajassa, merkittävästi työllistävästä, innovoivasta ja maltillisesti kasvavasta Mittelstandista eli pienistä ja keskisuurista yrityksistä, joiden merkittävin omistaja on perhe tai suku. Näiden yritysten juuret ovat usein sukupolvia pitkiä, ja niiden arvot ovat pysyvämpiä kuin viimeisin pörssikurssi. Perheyritystutkimus Suomessakin osoittaa, että perheyrityksiin sijoitetun pääoman tuotto on kilpailukykyinen laajemmin omistettujen yritysten tuottokykyyn verrattuna. Kyse on pitkäaikaisesti sitoutuneesta, ammattimaisesti johdetusta ja vakain arvoin omistetusta toiminnasta, jossa yrityksen tulevaisuus on keskiössä. Tällaisen aktiivisen valinnan, päämäärätietoisen omistajuuden merkkien tunnistaminen valottaa sitkoa talouden rakenteissa. Se poikkeaa vahvasti nopean tuottoajattelun johtamasta sijoittamisesta, jossa yritys itsessään kadottaa merkityksensä. Julkaisun artikkeleissa nousevat esiin toisaalta ne arvot, joihin yritysten pitkäjänteisyys nojaa, toisaalta ne ulkoa tulevat säännöt ja vaatimukset, jotka määrittelevät toiminnan realiteetit. Julkaisu ei ole eikä pyri olemaan reseptikokoelma menestyvään listautuneeseen perheyritykseen. Tarkoituksena on pikemminkin tuoda esiin väitteitä ja koeteltuja ajatuksia perheen ja suvun omistaman yrityksen menestyksen tekijöistä. Kiitän työryhmää - Torkel Tallqvistia (Hartwall Capital), Jukka Ala-Melloa (Kone Oyj), Thomas Ahlströmiä (Antti Ahlström Perilliset Oy) ja Krista EloPärssistä (Perheyritysten liitto) sekä kaikkia kirjoittajia heidän antautumisestaan aiheilleen. Teemoista syntyneet alustavat keskustelut olisivat jo itsessään ansainneet tilansa julkaisussa. Helsinki 31. elokuuta 2012 Annukka Mickelsson

päämäärätietoinen

omistaja listayhtiöissä

Toim. Annukka Mickelsson

Sisällys Professori Iiro Jussila Perhe listayhtiön päämäärätietoisena omistajana

Hallituksen jäsen Torkel Tallqvist Päämäärä suuntaa liiketoimintaa huomiseen

Yhtiön tekijät Professori Markku Kuisma Miksi joku joutuu omistajaksi?

Valtiosihteeri Janne Metsämäki Työ tekijäänsä kiittää, yhteistyö molempia

Kenen business tämä nyt olikaan? Toimittaja Tuomo Pietiläinen Kuka omistaa yhtiösi? Avoimuudella on väliä

Hallituksen puheenjohtaja Tom von Weymarn Seitsemän kysymystä hyvän hallintotavan rajoilta

Sijoitusjohtaja Eeva Ahdekivi Kapitaali päättää – omistajan vallan käytöstä

Hallituksen puheenjohtaja Elmar Paananen Valta ja omistus Peikossa – kuusi vuosikymmentä

Pääomia kasvuun Partner Manne Airaksinen Tyssääkö kasvu? Mistä lisää kasvuintoa?

Toimitusjohtaja Jukka Ruuska Totta vai tarua listautumisesta

Senior partner Heikki Westerlund Monimuotoisen omistamisen uusin tulokas

LOPUKSI Hallituksen puheenjohtaja Raimo Voipio Perhe listayrityksen omistajana on voimavara

Perhe listayhtiön päämäärätietoisena omistajana - tutkimus Suomesta Iiro Jussila (KTT)

• Johtamisen ja organisaatioiden professori • Päätutkimusaloina muun muassa erilaiset yhtiömuodot ja niiden johtaminen, omistajuus ja omistamisen psykologia • Kansainvälisen perheyritystutkimusakatemian (IFERA) hallituksen jäsen • Yhdessä yhdysvaltalaisprofessori Jon L. Piercen kanssa kirjoittama kirja ”Psychological Ownership and the Organizational Context” valittiin kolmen finalistin joukkoon ehdolle johtamisakatemian (Academy of Management) vuoden 2012 George R. Terry kirjapalkinnon saajaksi

Kauppatieteiden tohtori ja pankkiiri Björn Wahlroos on useissa eri yhteyksissä todennut perheyritysten olevan kummallisia, ikään kuin menneen maailman outo muoto olisi tupsahtanut jostain madonreiästä pörssiyhtiöiden aikakaudelle. Wahlroos ei ole ajatustensa kanssa yksin. Perheyritysten helmasyntien lista on asiantuntijoiden mukaan pitkä kuin lauantain ruokakuitti hypermarketin kassalla. Perheyrityksessä perheen ja yrityksen rajojen hämärtyminen voi pahimmillaan johtaa väärinkäytöksiin suhteessa perheen ulkopuolisiin osakkaisiin. Perheen sisäinen eripura ja valtapelit saattavat puolestaan aiheuttaa häiriöitä liiketoimintaan ja tunteilu ylipäätään heikentää päätöksiä. Osaaminen ei ole optimaalista, kun perheyrittäjät palkkaavat lahjattomia perheenjäseniä lahjakkaiden ulkopuolisten sijaan. Perheen halu pitää tiukka kontrolli yrityksen toiminnasta aiheuttaa haluttomuutta hyödyntää ulkopuolista näkemystä bisneksen kehittämisessä. Perhe-elämän epävirallisuudet puolestaan heikentävät hierarkian tehokkuutta ja aiheuttavat rooliepäselvyyksiä. Perheen intimiteetin suojelemiseksi yrityksen asioita salaillaan, jolloin avoimuus ja läpinäkyvyys heikkenevät. Perhe hukuttaa aikansa ja energiansa arkeen, jolloin tärkeät päätökset lykkääntyvät ja toiminnan dynaamisuus kärsii. Varsinkin iäkkäiden perheenjäsenten pyrkiessä säilyttämään olemassa olevaa on perheyritys ylipäätään haluton muutoksiin ja aktiivisuuteen markkinoilla. Keskusteluun mukaan vedetty professori Bengt Holmström kuitenkin huomauttaa, että perheyhtiöitä on paljon, mihin täytyy olla syynsä. Samaan päätelmään ovat päätyneet ne sadat tutkijat ympäri maailman, joiden mielenkiinto ja myötävaikutus ovat muodostaneet perheyritystutkimuksen omaksi eri tieteenaloja halkovaksi tutkimusalakseen. Tutkijat ovat lähteneet siitä, että etevintä yhtiömuotoa ei määritellä kirjojen sivuilla tai lehtien lööpeissä, vaan markkinatalouden testissä. Perheyritys on maailmanlaajuisesti tarkastellen yleisin liiketoiminnan harjoittamisen muoto, joten perheiden yritykset ovat läpäisseet kovan kilpailullisen testin. Lukuisien vertailevien tutkimusten mukaan perheyritykset suoriutuvat itse asiassa keskimäärin muita osakeyhtiöitä paremmin. Tämä tarkoittaa, että perheyritysten käytänteistä täytyy löytyä helmasynnit kitkeviä tai vähintäänkin niiden vaikutukset kumoavia tekijöitä. Tässä kirjoituksessani kokoan tiiviisti yhteen keväällä 2012 vajaassa kahdessakymmenessä suomalaisessa perheomisteisessa pörssiyhtiössä tehtyjen haastatteluiden antia. Haastatellut olivat yritystensä avainhenkilöitä ja tietysti omistajaperheen jäseniä. Heidän yhteenlaskettu kokemuksensa yrittäjäperheistä ja perheomistuksesta pörssissä on useiden satojen vuosien mittainen. Motivaationa haastattelukierrokselle oli yhtäältä edellä mainittu perheyrittäjyydestä Suomessa virinnyt lähtökohdiltaan perheyritysten roolin kyseenalaistava keskustelu ja toisaalta perheyritysten roolia puolustavat kansainväliset tutkimustulokset. Tiedämme lopulta varsin vähän niistä tekijöistä, jotka selittävät perheyritysten menestystä eri kilpailukentillä ja vertailussa muihin yhtiömuotoihin. Haastatteluaineistoa ja yrityksiä koskevaa kirjallista aineistoa analysoimalla emme

voi päätellä eri tekijöiden merkittävyyttä tai suhteellista roolia, mutta voimme tunnistaa perheyritysten ja tässä tapauksessa erityisesti listattujen perheyritysten menestykseen suoraan tai välillisesti vaikuttavia tekijöitä antaen samalla äänen myös yrittäjäperheille itselleen.

Perinteet velvoittavat

Perheyritysten perinteellisyys saa usein osakseen parjausta, mutta perinteisiin liittyy myös myönteisiä puolia. Perheyrityksillä on usein vahva taustatarina, jota kunnioitetaan. Omistajaperheen jäsenet kokevat tyypillisesti olevansa yrityksen henkisen perimän velvoittamia. Perheen parissa välittyvillä arvoilla on vahva rooli johtamisessa ja siten koko perheyrityksen toiminnassa. Kovalla työllä yrityksen menestykseen nostaneen perustajapolven työmoraali on ohjenuorana seuraavillekin sukupolville. Tehdään oikeita asioita ja tehdään ne kunnolla – mitään ei jätetä puolitiehen. Siinä missä palkansaajat käsittävät perinnön omaisuudekseen, yrittäjäperheissä yritys käsitetään taloudelliseksi perinnöksi, joka tulee siirtää jälleen seuraavalle sukupolvelle. Yritys on siis kullakin sukupolvella niin sanotusti lainassa seuraavilta polvilta. Tästä seuraa, että yritys tulee ensin ja sitten vasta omistaja. Yritystä ei imetä kuiviin, vaan päämääränä on jättää se seuraaville sukupolville kukoistavampana kuin millaisena kukin polvi sen on itse vastaanottanut. Jokainen haluaa juosta osuutensa edellistä viestinviejää paremmin.

Osaaminen mahdollistaa

Perheyritykset ovat usein toimiala- ja markkinauskollisia. Perheiden toimintaa toisin sanoen ohjaa tyypillisesti pysytteleminen siinä bisneksessä, minkä ne osaavat hyvin. Tämä on järkevää, sillä omistajaperheellä on usein poikkeuksellista yli sukupolvien kumuloitunutta osaamista perustajapolven viitoittamalta alalta. Perheen lapset kasvavat tiettyyn bisnekseen seuraamalla sivusta ja osallistumalla itse, kun heillä on tietojen ja taitojen karttumisen myötä jotain annettavaa yrityksen toimintaan. Uuden sukupolven edesottamuksia seurataan kartoittaen tulevaisuuden vastuunkantajia. Toisinaan tähän liittyy rohkaisua alan järjestelmälliseen opiskeluun ja sisäänajoa jopa traineeohjelmien tapaan. Perheenjäsenillä on siis usein monipuolista kokemusta omistamansa yrityksen toiminnasta – toisin kuin tavallisella sijoittajalla. Toisinaan perheiden vesat ottavat etäisyyttä suhteessa yritykseen ja toteuttavat itsenäisiä urapolkuja perheyrityksen ulkopuolella. Tämä nähdään hyväksi, sillä kukaan ei anna parastaan toiminnassa, johon on painostettu tai pakotettu. Toisinaan perheyritykseen ajaudutaan takaisin hieman yllättäenkin. Tämäkään tie ei välttämättä ole huono. Puseroon on saattanut karttua päätöksenteon näkökulmia monipuolistavaa ja päätösten laatua parantavaa eri alojen ja kulttuurien osaamista. Puhutaan koulutus- ja osaamiskombinaatioista, jotka ovat muissa liikeyrityksissä varsin harvinaisia. Osaaminen on toisinaan herkkäkin asia. Perheenjäsenten suosimispuheista johtuen pidetään perheyrityksissä yleensä tärkeänä, että perheen tai suvun jäsenet osoittavat olevansa muita osaavampia. Mitä vaativampia ovat tehtävät, sitä tärkeämpää tämä on. Periaatteena on, että perhe suhtautuu liiketoimintaan ammattimaisesti. Yrityksen menestykseen myötävaikuttavaa osaamista tulee kehittää jatkuvasti ja olla valmis hankkimaan sitä myös perheen ulkopuolelta.

Arvopohja yhdistää

Rekrytoitaessa ammattilaisia perheyritysten erilaisiin tehtäviin, asioiden tekninen osaaminen ei yleensä riitä, vaan henkilön arvojen

ja tavoitteiden on sovittava yhteen hänet palkkaavan perheyrityksen arvojen ja tavoitteiden kanssa. Omistajat siis valitsevat avainhenkilöt omien ja perinteisten arvojensa perusteella. Tästä kulmasta katsottaessa ei itse asiassa näytä yllättävältä, että osaamiskriteerien täyttyessä valinta osuu usein juuri perheenjäseneen. Arvopohjan vaaliminen on järkevää. Omistajaperheen tehtävänä on yhtäältä pitää huoli menestystä luovan arvopohjan säilymisestä ja toisaalta perheenjäsenten sitoutumisesta yhteisiin päämääriin. Tämä on edellytys päämäärätietoiselle omistajuudelle. Tehtävän toteuttamiseksi perheiden vastuunkantajat järjestävät yhteisiä tapahtumia perheelle tai suvulle. Näissä perheen tahtotilaa, kulttuuria ja perusarvoja välitetään seuraaville sukupolville ja neuvotellaan yhteistä visiota tulevasta. Perhejuhlat ovat tärkeitä myös siksi, että ne katkaisevat arjen ja muistuttavat siitä, että yrittäjyyden vuoristoradalla voi ja saa myös nauttia. Perheyrityksissä on lisäksi käytössä erilaisia elimiä, joiden virallisuusasteet vaihtelevat. Muun muassa perheneuvostoissa ja nimitysvaliokunnissa pohditaan aktiivisesti omistajuuskysymyksiä ja valmistaudutaan järjestelmällisesti esimerkiksi sukupolvenvaihdoksiin. Perheyrityksissä tunnistetaan siis omistamisen prosessien ja siihen liittyvien toimintojen organisoimisen tarve. Näiden kautta on yhdistettävä sekä perheen että yrityksen johtajien rivit liiketoiminnan päämäärien saavuttamiseksi. Myös epävirallisten elimien toiminnassa toki huomioidaan ne reunaehdot, joita hyvä hallintotapa virallisemmin edellyttää.

Perheyritys on maailmanlaajuisesti tarkastellen yleisin liiketoiminnan harjoittamisen muoto, joten perheiden yritykset ovat läpäisseet kovan kilpailullisen testin.

Pörssi ryhdistää

Pörssissä toimiminen nähdään perheyrityksissä joskus haasteelliseksi muun muassa siksi, että julkisia osakeyhtiöitä koskevien vaatimusten täyttäminen on raskasta ja kallista. Perheiden omistamissa pörssiyhtiöissä tiedostetaan kuitenkin myös listautumisen hyödyt. Jo pörssistatus sinällään lisää perheyrityksen uskottavuutta monien sidosryhmien silmissä. Samalla perhe ja muut osakkaat saavat osakkeelle noteeratun hinnan. Merkittävä etu myös on pörssisäännösten tuoma lisäryhti yrityksen hallintoon. Raportointi selkeytyy ja läpinäkyvyys lisääntyy. Yritykseen kohdistuvan yleisen mielenkiinnon kasvaessa on omistajaperheellä halu edelleen ammattimaistaa yrityksen hallintoa. Eräänä hallinnon kehittämisen linjana on, että hallitukseen halutaan enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita. Näitä voi tulla kätevästi muun muassa vähemmistöosakkaiden muodossa. Tällöinkin tosin edellytetään, että hallitukseen valittavalla henkilöllä on yrityksen toimintaan myötävaikuttavan ammattitaidon lisäksi myös riittävä ymmärrys perheomisteisen yrityksen erityispiirteistä. Jotta myös perheen ääni kuuluu pörssiyhtiössä ja antaa yritykselle sen kaipaaman suunnan ja tarkoituksen, säilytetään hallituksessa yleensä vähintään yksi paikka perheen edustajalle – usein hallituksen puheenjohtajuus nimitysvaliokunnan puheenjohtajuuden ohella. Tilastolliset tutkimukset osoittavat tämän tärkeäksi yhtiön menestyksen kannalta.

Kasvollisuus herättää luottamusta

Perheen kontrollin jatkuminen myös listautumisen jälkeen on tärkeää, sillä se antaa yritykselle kasvot. Julkisesti noteeratut osakeyhtiöt ovat tyypillisesti kasvottomia. Sidosryhmät näkevät yrityksen taustalla vain sijoittajia, eivät ihmisiä. Toisin on listatuissa perheyhtiöissä. Yritys on niin perheen itsensä kuin ulkopuolisten näkökulmasta osa perheen identiteettiä. Kasvollisuus tarkoittaa, että sidosryhmät voivat tunnistaa yrityksen omistajan ja sitä kautta yrityksen toiminnan perustana olevat arvot ja tavoitteet. Tunnistettavuuden kannalta on eduksi, jos omistajaperhe asuu samassa paikallisyhteisössä tai edes samassa maassa kuin luotettavia kasvoja etsivä sidosryhmä. Myös kansainvälistymisessä kasvollisuudesta on hyötyä. Kehittyvillä markkinoilla, kuten esimerkiksi Kiinassa ja Venäjällä, yritys nähdään luotettavampana, jos sillä on aito omistaja. Tiedetään, että keulassa tai vähintään taustalla on ihmisiä ja tässä tapauksessa perhe. Juuri inhimillisyys herättää luottamusta. Vähemmistöosakkaatkin usein tiedostavat perheen omistaman pörssiyhtiön luonteen ja ostavat sen osakkeita nimenomaan siksi, että kyseessä on perheyritys. Mikä parasta, vähemmistöosakas tietää, että laivalla on kapteeni – joku joka kantaa vastuuta yrityksestä pitkällä tähtäimellä ja pyrkii kehittämään sitä.

Vastuullisuus oikeuttaa

Nimenomaan vastuullisuus antaa perheenjäsenille oikeutuksen rooliinsa perheyrityksessä ja toisaalta perheen vastuullisuus yritykselle oikeutuksen yhteiskunnallisen tehtävänsä hoitamiseen. Vastuullisuudelle on perheessä edellytyksiä paitsi perinteiden velvoittamana myös siinä mielessä, että vastuu yrityksestä on perheomistuksen kyseessä ollen itse asiassa vastuuta itsestä. Perheyrityksessä omistajuus on tunnepitoista ja yritys itsessään on perheelle tärkeä. Yritys ei siis ole perheelle vain sijoituskohde tai pikaisen rahastuksen väline. Yrityksen menestys tuottaa perheelle niin aineellisia kuin aineettomiakin palkkioita pitkällä aikavälillä. Toisaalta perheellä on vastuunsa sidosryhmille. Vastuullisena omistajana perhe lunastaa oikeutuksen niiden toimijoiden silmissä, joihin yrityksen toiminta vaikuttaa. Vastuullista toimintaa edesauttaa se, että perheenjäsenet eivät pääse vastuutaan pakoon. Heillä on sukunimensä pelissä. Perheen maine menee, jos sen hallitsema yritys kohtelee sidosryhmiä kaltoin tai muutoin epäonnistuu. Eettinen liiketoiminta viestii perheen korkeasta moraalista.

Pitkäjänteisyys sitouttaa

Edellä on jo viitattu useaan perheen ja yrityksen pitkäjänteisyyteen vaikuttavaan tekijään. Yrityksen menestymiseksi on uhrattu mahdollisesti useiden sukupolvien ajan runsaasti erilaisia voimavaroja, joille halutaan palautusta. Perinteet velvoittavat ja toisaalta pitkäjänteisesti rakentunut tietämys ja osaaminen kulloiseltakin alalta luovat uskoa sille, että jatkuvuus palkitsee. Voimakas tekijä on myös perheen identiteetin kytkeytyminen yritykseen. Yrityksestä luopuminen tarkoittaa, että perhe ei ole enää se sama yrittäjäperhe, josta se on kenties jo yli sukupolvien tunnettu. Sidosryhmille perheen monipuolinen sitoutuminen yritykseen on eräänlainen vakuutus. Asiakkaat ja toimittajat haluavat pitää kiinni suhteestaan perheyritykseen, sillä se tuo omaankin toimintaan jatku-

vuutta ja vähentää epävarmuuksia. Yhteistyötä voidaan suunnitella pitkällä tähtäimellä ilman ylimääräistä pelkoa epäjatkuvuuksista – varsinkin, jos sukupolvenvaihdoksiin on huolella varauduttu. Sidosryhmien parissa tiedetään, että kukin pitää omasta lapiostaan parempaa huolta kuin sellaisesta, jota ei omista. Toisaalta ei myöskään luovu omastaan kovin helposti, joten yrityksen ostaminen pois markkinoilta ei ole kovin yksinkertaista. Kumppanit myös tietävät, että kvartaaliajattelu ei ole perheen luotsaaman pörssiyhtiön ohjenuora. Perheyritysten strateginen johtaminen on pitkäjänteistä. Se ei rajoitu numeropeleihin, vaan sisältää korkeampia päämääriä. Esimerkiksi epävarmoina aikoina perheet ohjeistavat hallituksiaan irrottautumaan lyhyen tähtäimen tuottoodotuksista ja varmistamaan huolellinen navigointi halki utuisten vesien. Varsinkin henkilöstöä tämä rauhoittaa. Monet työskentelevät perheyrityksessä koko ikänsä, eikä sukupolvien yli jatkuva sitoutuminen ole sekään harvinaista.

Perheyrityskö etevin muoto?

Keskuudessamme elää niitä, jotka etsivät yhtä parasta muotoa taloudellisen toiminnan organisointiin. Moni on löytänyt ihanteensa julkisesta osakeyhtiöstä. Olemme itse asiassa eläneet pörssiyhtiöiden aikakautta, mikä näkyy liiketaloustieteellisessä tutkimuksessa sekä opetuksessa ja sitä kautta koko yhteiskunnassa. Julkisessa osakeyhtiössä on tämänkin tutkimuksen mukaan jotain hyvää. Perheet näkevät yrityksensä listaamisessa ja pörssitoiminnassa yrityksen menestyksen kannalta myönteisiä puolia. Toisaalta aiemmat tilastolliset tutkimukset ovat osoittaneet nimenomaan perheomisteisten pörssiyhtiöiden pärjäävän. Pörssiyhtiö siis kaipaa perhettä, päämäärätietoista omistajaa. Edellä on tunnistettu lukuisia perheomistuksesta kumpuavia ja perheyrittäjyyteen liittyviä tekijöitä, jotka voivat siivittää myös pörssiyhtiön menestystä. Tulisiko meidän siis julistaa listautunut perheyritys ainoaksi oikeaksi malliksi? Vastaus tähän kysymykseen voi olla vain kielteinen. Eri markkinoilla toimivien yhtiömuotojen moninaisuus ja teoreettisten mallien puitteissa toteutetut variaatiot kertovat siitä, että nimenomaan vaihtoehtoisia ratkaisuja tarvitaan. Sen sijaan, että julistaisimme perheomisteisen pörssiyhtiön ihanteeksemme, meidän tulee kohdistaa huomiomme varsinaisen talouselämän monimuotoisuuteen. Ensimmäisen askeleen kohti rikkaampaa näkemystä voimme ottaa tiedostamalla päämäärätietoisen omistajan omana omistajaryhmänään. Toisen askelen voimme ottaa oivaltamalla, että perhe on päämäärätietoisena omistajana listayhtiölle eduksi tuomalla siihen muun muassa perinteitä, osaamista, arvoperustaa, kasvollisuutta, vastuullisuutta ja pitkäjänteisyyttä – menestystä, kun perhe toimii fiksusti roolissaan johtavana omistajana ja perheyrittäjyyden helmasynnit pidetään kurissa. Seuraavat askeleet voivat viedä kohti yleistä ymmärrystä eri omistajatyypeistä sekä niiden eduista ja haitoista eri yhtiömuodoissa. Yksinkertaisuuteen ja yksisilmäisyyteen ei ole varaa yhteiskuntamme hyvinvointia rakennettaessa. Ensimmäisen ja toisen askeleen myötä saatamme raottaa ovea ajatukselle, että pörssiyhtiöitä säätelevien instituutioidemme ei tule ainoastaan suitsia päämäärätietoista omistajaa, vaan myös kannustaa myötävaikuttavan roolin ottamiseen. Pääomapanos ei riitä. Myös päämäärätietoista ja vastuullista omistajuutta tarvitaan. Kuinka palkitsemme vastuunkantajaa?

Kommentti

Päämäärä suuntaa liiketoimintaa huomiseen Torkel Tallqvist (PhD)

• Lappset Group Oy:n ja Marja Kurki Oy:n hallituksen jäsen • Åbo Akademin vierastutkija ja perustamansa Artefaktum ABN: konsultti liikkeenjohdon ja teollisten innovaatioiden alueella • Hartwall-suvun kuudetta omistajasukupolvea. • Hartwall Capitalin hallituksen jäsen vuosina 2000-2009 • Perheyritysten liitto ry:n tutkimustyöryhmän puheenjohtaja

Ajatus hyvin järjestetystä omistamisesta ymmärretään yleensä Suomessa samana asiana kuin CorporateGovernance. Tämä normiajattelu määrittää kaikki omistajat yhdenvertaisiksi. Näin haetaan valvontaa ja varmuutta, jotta yhtä omistajaa ei suosita toisen kustannuksella tai yritysjohto ”syö kuormasta”. CorporateGovernance -ajattelu peilaa tilannetta Yhdysvalloissa ja Britanniassa. Kyseisissä maissa pörssiin listatuista yrityksissä vain kahdella prosentilla on enemmistöomistaja. Dominoiva omistaja on niissä siis marginaali-ilmiö. Euroopan maissa enemmistöomistajien lukumäärä vaihtelee 26%:sta 68%:iin. Euroopassa lähtökohta CorporateGovernance-keskustelulle onkin hyvin erilainen kuin Yhdysvalloissa tai Britanniassa. Euroopassa omistajien yhdenmukaisuus ja dominoivan omistajan rooli on sovitettava yhteen. Konfliktin riski on ilmeinen. Tutkimustulokset kuitenkin osoittavat, että omistajuuden parametrien tarkoituksenmukainen järjestely tuottaa kaikkia hyödyttävää hedelmällistä yhteistyötä. Taloustieteen tohtori Panikkos Pouziouris muun muassa havaitsi kiinnostavia asioita tutkiessaan Lontoon FTSE -pörssin yrityksiä vuonna 2009. Perheyrityksistä koostuvan ryhmän arvo oli vuosina 1999-2005 kasvanut kymmeniä prosentteja samaan aikaan kun pörssin indeksi kasvoi vain muutamia prosentteja. On siis perusteltua hakea vastausta kysymykseen, mitä omistajien tarkoituksenmukainen toiminta tarkoittaa. Vuonna 2006 European Family Business Institute tutki 96 perheyritystä selvittääkseen perheyrityksen vastuullista omistajuutta. Tuloksena oli, että valvonnan rinnalla perhe omistajana varmistaa kaikissa olosuhteissa, että yrityksen liiketoiminnalla on selvästi ilmaistu visio ja elämäntehtävä markkinoilla, mietitty seuraajasuunnitelma johdon ja avainhenkilöiden osalta, sekä käytössään perhettä yhdistävät ajatus- ja toimintarakenteet. Professori Iiro Jussilan tutkimustulokset vahvistavat tätä väitettä, etenkin sitä ensimmäistä – eli päämäärätietoisuuden tarvetta. Suomen OMX pörssilistalla on 126 yritystä, joista 45 on perheomisteisia. Suomessa sellaiset käsitteet kuin ”pääomistaja”, ”ankkuriomistaja”, ”valtio-omistaja” ja ”perheomistaja” osoittavat, että meillä tiedostetaan omistajien monimuotoisuus. Mystisyys ja myytit näiden käsitteiden ympärillä toisaalta osoittavat, että ymmärrys tällä osaamisalueella on pinnallista. Näin ollen Jussilan tutkimus tuo arvokasta lisävalaistusta omistajan rooliin. Tutkimusraportti täydentää myös hyvin mietintöä, jonka Perheyritysten liiton työryhmä vuonna 2009 tuotti otsikolla ”Hyvät hallintotavat perheyrityksissä – omistajuuden, liiketoiminnan sekä perheen hallinta”. Päädyn siis kirkkaaseen johtopäätökseen. Päämäärätietoinen omistajuus eli huomiseen suuntaava tahtotila, on valvonnan rinnalla ratkaisu omistajakunnan moninaisuuden ja erilaisuuden välisen ristiriidan yhteensovittamiseen.

Yhtiön T e k i j ät

Miksi ja miten joku joutuu omistajaksi? Markku Kuisma (FT)

• Suomen ja Pohjoismaiden historian professori • Päätutkimusalana valtiovallan ja liike-elämän suhteet, sekä liike- ja pankkihistoria • Kirjoittanut muun muassa seuraavat teokset: Saha: Tarina Suomen modernisaatiosta ja ihmisistä jotka sen tekivät (2011), Rosvoparonien paluu (2010), Kahlittu raha, kansallinen kapitalismi (2004), Kylmä sota, kuuma öljy (1997), Metsäteollisuuden maa (1993) ja Kuparikaivoksesta suuryhtiöksi (1985).

Perheyritysten omistuskehitystä kuvaava klassinen kolmen sukupolven sääntö on vanhuudestaan huolimatta sitkeähenkinen, kai siksi että se on aika osuva. Sen mukaan ensimmäinen sukupolvi rakentaa, toinen sukupolvi vakiinnuttaa ja kolmas sukupolvi tuhoaa tai hukkaa yrityksen. Aina ja kaikkialla toteutuva rautainen laki ei tämäkään sääntö ole. Havaintoja, jotka kertovat tämmöisestä taipumuksesta ja sen mukaisista kehityskuluista, on kuitenkin lukemattomia. Ihmiset ovat myös pitkään tunnistaneet ilmiön olemassaolon ja koettaneet varautua siihen. Varautuminen yrityksen omistuksen sukupolvenvaihdokseen on perinteisesti tapahtunut paljolti jälkeläisten kasvatuksen keinoin. Lapset ja heistä ennen muuta uuden sukupolven johtoon ajatellut pojat on kasvatettu, koulutettu ja sosiaalistettu tulevaan rooliinsa huolella – varsin usein kysymättä lapsen ja nuoren omia haluja tai tutkiskelematta hänen ominaisuuksiaan. Jo tämän perusteella voi kuvitella sen, minkä lukuisista esimerkeistä tiedämme, mutta joka istuu huonosti yleisiin käsityksiin. Toisin kuin voisi otaksua, kaikki ”kultalusikka suussa” syntyneet eivät ole suinkaan riemumielin rynnänneet heille valmisteltuihin asemiin heti tilaisuuden tullen. Monet ovat itse asiassa joutuneet hylkäämään haaveleimansa elämänuran ja -tavan ryhtyessään perityn yritysomaisuuden haltijoiksi ja samalla usein myös liikkeenjohtajiksi. Yleisen harhakäsityksen taustalla on ollut itsestään selvyytenä pidetty käsitys omistajan aseman houkuttelevuudesta. Kukapa ei haluaisi olla rikas, terve ja kaunis, siis elää taloudellisesti huolista vapaata ja muutenkin vapaata elämää. Todellisuudessa kuva on ristiriitaisempi. Kysymys ei ole siitä, että suuresta perinnöstä ja vauraudesta kieltäytyjiä olisi jonoksi asti. Eikä kysymys ole siitäkään, että edes yritysomaisuuden ylimmäksi hoitajaksi säännönmukaisesti joudutaan vastoin omaa tahtoa. Itse asiassa on enemmän kuin tavallista, että myös sukuyhtiöiden johtajuudesta taistellaan perheen sisällä tai perheiden kesken verisesti. Tämän sinänsä oikean yleiskuvan takana on myös toisenlainen todellisuus. Niin vieraalta kuin se miljoona- tai miljardiomaisuuksista häikäistyneen käsityskannan näkökulmasta vaikuttaakin, yllättävän moni perijä on kokenut joutuneensa rooliin, jota ei ollut tahtonut. Tutuimmasta päästä näkyvä esimerkki ilmiöstä on edesmennyt Aatos Erkko, joka antoi selvästi ymmärtää olleensa lehtiparonina muussa kuin haaveilemassaan tehtävässä. Isänsä Eljas Erkko oli puolestaan etenemässä diplomaatin uralla, jolla olisi halunnut jatkaa, elleivät vanhemmat olisi taivutelleet häntä Helsingin Sanomien johtoon. Paloheimo-sukuyhtymän historiassa vastaavaa tapahtui ainakin kahdesti. Ensin Kansallis-Osake-Pankin pääjohtaja J. K. Paasikivi määräsi 1920-luvulla vastahakoisen nuoren kapteenin, metsänhoitaja Olli Paloheimon konkurssikypsän yhtiöryppään saneeraaja-toimitusjohtajaksi ohi suvun sisäisen marssijärjestyksen ja sitä tietä vähitellen pääomistajaksi, kuten Marko Paavilainen kiinnostavassa Eversti-elämänkerrassaan (WSOY 2006) kuvaa. Jouni Yrjänä kertoo kiitetyssä yhtymähistoriassa (WSOY 2007) puolestaan seuraavan sukupolvenvaihdoksen samanhenkisestä problematiikasta: Arvi Paloheimo seurasi isänsä Olli Paloheimon jalanjäljissä, vaikka haaveili lääkärinammatista ja koki tulleensa enemmän äitinsä puoleiseen Järnefeltien kulttuurisukuun kuin paloheimolaisiin liikemiehiin. Hänen elämänkohtalokseen koitui isoveljen kuolema syksyllä 1944; vanhemmasta veljestä oli kasvatettu isän seuraajaa, mutta osa lankesikin nyt pojista nuoremmalle. Lähihistoriasta tulee myös mieleen Koneen Antti Herlin, joka oli jo asettunut rakastamalleen viljelijän uralle ennen kuin toisin kävi. Normaalikuvaan mahtuu hyvin, ettei siirtymä Koneen tapauksessakaan ollut kivuton eikä hoitunut ilman haavoittavaa perheensisäistä kamppailua. Herlinien kohdalla teollisuusjohtajaksi joutumisella oli itse asiassa pitkä perinne. Antti Herlinin isä Pekka Herlin hänen isänsä Heikki Herlin aikanaan haaveilivat viljelijän urasta, mutta molemmat enemmän tai vähemmän taivuteltiin yritysleiviskän hoitajiksi ja industrialisteiksi.. Ketään ei voi tietenkään pakottaa omistaja-johtajaksi, mutta silti rooliin

myös todellakin ”joudutaan”. Miten tämä ristiriita selittyy? ”Se oli jollain tavalla velvollisuus yrittää”, Arvi Paloheimo muisteli myöhemmin. Olli Paloheimokin selitti jälkeenpäin, kuinka ”olosuhteiden pakosta joutui syrjäyttämään” serkkunsa yhtymän johdosta, kun päärahoittajaa ei tätä enää hyväksynyt ja kun toisena vaihtoehtona olisi ollut pankin nimittämä kokonaan ulkopuolinen toimitusjohtaja ja todennäköinen yhtiöryppään pilkkominen ja rahastus saatavien hoitamiseksi. Vitkuttelusta kimpaantunut Paasikivi teki tämän hyvin selväksi viskaamalla suutuspäissään kimpun lyijykyniä kohti nuorta Paloheimoa ja ärähtämällä: ”Luuletteko Te, että me olemme yhdestä kapteenista riippuvaisia.” Velvollisuus onkin näissä yhteyksissä ydinkäsite. Siihen vetosi Olli Paloheimo, samasta puhui myöhemmin Arvi Paloheimo ja velvollisuuteen vetosi myös Aatos Erkko. Käsite on sikäli kätevä, että sillä voi myös koettaa pyhittää vähemmän komeat ja kauniit vaikka sinänsä inhimilliset pyrkimykset. Ihan näin kepeästi asiaa ei voi kuitenkaan sivuuttaa. Kyse on syvemmästä, vaikuttavammasta ja hyvin traditionaalisesta ilmiöstä, jossa omistajan asema on liitetty aina myös vastuuseen ja velvollisuuteen. Ilmiötä voi ymmärtää ehkä paremmin tarkastelemalla sitä eräänlaisena muunnelmana ”noblesse oblige”-hengestä, jolla jo sääty-yhteiskunnan aristokraatit ohjailivat perillisiään oikeille jäljille. Samansuuntaisesti on vaikuttanut myös juureva talonpoikainen perinne, jolla maatilojen perheomistus on turvattu vuosisatoja. Talonpoikaisuus löytyy monen suomalaisen yrittäjän sukuhistoriassa erittäin usein, jollei yhden niin ainakin muutaman sukupolven takaa, eivätkä aateliset traditiotkaan täysin vieraita ole. Käsittääkseen mistä pohjimmaltaan on kysymys, on hyödyllistä tarkastella traditioita, tunnelmia ja toimintaa ohjanneita valintoja yleistysten sijasta ihmisten tasalla, esimerkkien avulla. Tässä suhteessa kiehtova lähitarkastelun kohde on jo mainittujen ohella Serlachiuksen teollisuussuku. Sen alkuvaiheista ja samalla suuryhtiön perustajasta G. A. Serlachiuksesta (1830—1901) on Teemu Keskisarja kirjoittanut jännittävän tutkimuksen Vihreä kullan kirous (Siltala 2011). Oula Silvennonen on jatkanut perhetarinaa toisen sukupolven liikkeenjohtajan ja suuromistajan vuorineuvos Gösta Serlachiuksen (1876–1942) elämänkertatutkimuksella Paperisydän (Siltala 2012). Silvennoiselta olen lainannut kappaleen Gösta Serlachiuksen tilitystä vuodelta 1933. Kuuttakymmentä ikävuottaan lähestyvä industrialisti oli hoitamassa heikko sydäntään suomalaiseliitin suosimassa Marienbadin kylpylässä ja laati siellä jonkinlaista henkistä testamenttiaan kahdelle pojalleen. Erityisesti kohta, jossa Serlachius muistuttaa kolmen sukupolven säännöstä ja seuraavien sukupolvien vastuusta, kuvastaa mainiosti omistajuuteen liittyviä tavoitteita ja tunnelmia: Kokemus osittaa, että harvoin sama perhe kykenee säilyttämään yrityksen käsissään kauemmin kuin n. 100 vuoden ajan. Teidän on syytä pitää varanne. Isoisänne hallitsi Mänttää 32 vuotta, minä olen hänen kuolemansa jälkeen vaikuttanut siellä 31 vuoden ajan, ja pian on Teidän vuoronne. Kun Te olette vanhoja, on 100 vuotta kulunut. Teidän on syytä hankkia arvollisia seuraajia. Teidän on jo nyt tunnettava suuri vastuunne tästä asiasta. Entä mitä tämä vastuu pojilta edellytti? Isän mielestä näiden oli löydettävä ”psyykkisesti ja fyysisesti terveet” vaimot ja hankittava miespuolisia perillisiä, jotka pitäisivät käsissään osake-enemmistön yhtiöstä. Vasta jos omia perillisiä ei syntyisi, olisi mahdollisuus avattava toistenkin pojille. Itse asiassa Gösta Serlachius itse oli noussut yhtiön johtoon tätä reittiä, sivusta, ohi perustajan omien lasten, joista tyttären hän nai ja pojan syrjäytti. Moraalisen oikeutuksensa siihen Gösta Serlachius perusteli kertaamalla setänsä Gustaf Adolf Serlachiuksen lasten surulliset vaiheet: Poika oli kyvytön johtamaan yritystä. Hän oli kevytmielinen ja tuhlaileva, teki konkurssin ja päätti elämänsä oman käden kautta. Vanhempi tytär tuli mielenvikaiseksi kun ensin oli hukannut Mäntän osakkeensa ja lähes tuhonnut pääomansa, ja Te molemmat tiedätte, miten äitinne kävi. Gösta Serlachius näki itsensä perheen varallisuuden vaalijana, jolla ei ollut oikeutta hukata tai vähentää haltuunsa tullutta omaisuutta. Mutta omaa nou-

suaan hän piti ilman muuta pakollisena poikkeamana luontaisesta perimysjärjestyksestä, johon pitäytyminen olisi ”sukuun luikerrelleen Maexmontanien ’huonon veren’ kautta uhannut vaarantaa koko yrityksen jatkumisen”. Sukuun naituihin miehiin ei kuitenkaan voinut samalla tavalla luottaa kuin ”tehdasilmaa” hengittäneisiin ja tehtäviin kasvaneisiin verisukulaisiin, Oula Silvennoinen kuvaa industrialistin ajatusmaailmaa. Vävy ei ollut oman pojan veroinen, Gösta Serlachius korosti pojilleen, sillä vastoinkäymisten kohdatessa tämä saattoi herkästi myydä osakkeensa. Veri velvoitti, Silvennoinen tulkitsee Paperisydän -tutkimuksessaan vauraan teollisuusmiehen ajatusmaailmaa. Sen mukaan ulkopuolista johtajaa ei ollut syytä palkata kuin äärimmäisessä hädässä, ja suvun jäsenten oli silloin tarkkaan huolehdittava osake-enemmistön säilymisestä käsissään. Avioliitoillakin oli edistettävä yhtiön jatkuvuutta, mutta oman esimerkkinsä mukaista serkun naimista ei Gösta Serlachiuksen mielestä silti kannattanut suosia, sillä ”sisäsiittoisuus rangaistaan ennemmin tai myöhemmin”. Kaikkein tärkeintä oli kuitenkin pystyvyys, Silvennoisen kuvaama Gösta Serlachius teroitti pojilleen. Tämä taas osoitettiin vasta käytännön toimissa: ”Riippumatta esikoisoikeudesta on voimakkaimman ja pätevimmän otettava johtajan paikka.” Serlachiuksen ajattelu perustui näillä kohdin ikiaikaisiin periaatteisiin, kuten Silvennoinen toteaa. Esikoisoikeuden korvaava vahvimman etusija ja naiset vallan ulkopuolelle sulkeva agnaattinen perimysjärjestys olivat tuttuja jo muinaisgermaanien laeista, mutta olivat silti edelleen eläviä mentaalisia syvärakenteita Silvennoisen kuvaaman 1930-luvun industrialistin mielenmaisemassa. Vaikka perheyhtiö oli tuolloin jo paljolti kuin moderni korporaatio, sitä johdettiin yhä kuin muinaista perhekohtaista läänitystä, jonka jatkuvuus oli turvattava ennen muuta perillisten siveellis-moraalisella kasvatuksella. Pojat täyttivätkin isän toiveet. Vanhimmasta pojasta R. Erik Serlachiuksesta tuli ensin lojaali ja luotettu apulaisjohtaja ja sittemmin konsernijohtaja yli kolmeksi vuosikymmeneksi. Nuorempi poika Bror itsenäistyi isän varjosta ja teki uran perheelle läheisen metsäteollisuuden palveluksessa, ja tyttäret Stina ja Greta avioituivat sopivien ja pystyvien miesten kanssa, kuten asiaan kuului. Tästä huolimatta Gösta Serlachiuksen ounastelema kolmen sukupolven ja 100 vuoden sääntö tavallaan toteutui, kun Göstan pojanpoika (ja perustaja G. A. S:n tyttärenpojanpoika) Gustaf Serlachius katsoi viisaammaksi irtautua perheen teollisuudesta. Sukupolvien kartuttamaa omaisuutta ei silti toki tuhottu tai hukattu, mutta muotoaan se tietysti 1980—1990-luvun suurissa omistusjärjestelyissä muutti.

Toisin kuin voisi otaksua, kaikki ”kultalusikka suussa” syntyneet eivät ole suinkaan riemumielin rynnänneet heille valmisteltuihin asemiin heti tilaisuuden tullen.

Mitä tästä opimme?

Sukupolvenvaihdoksen vaikeuksista tiedämme entuudestaankin, mutta ehkemme niin hyvin sitä, kuinka yleistä omistajavastuuseen joutuminen todellisuudessa on? Sitä emme tietenkään tiedä edellä kuvattujen muutamien esimerkkitapausten perusteellakaan, mutta tapausten löytämisen vaivattomuus kyllä vihjaa ilmiön yleisyyteen Perinteisen kasvatuksen ja velvollisuudentunnon vanhassa maailmassa ”joutuminen” oli luonnollista, eivätkä sitä viime kädessä kyseenalaistaneet edes kohteeksi joutuneet perijät. Ongelma asiasta tuli vain silloin, kun omaisuuden ja yrityksen valtiuden perinyt ei kerta kaikkiaan todellakaan millään tavoin sopinut rooliinsa – ja nyt viimeisen puolen vuosisadan kuluessa kun modernit käsitykset ovat murtaneet Gösta Serlachiuksen 1930-luvulla edustamat ikiaikaiset koodit. Nekin silti vaikuttavat edelleen pinnan alla.

Kenen business t채m채 nyt olikaan?

Työ tekijäänsä kiittää, yhteistyö molempia Janne Metsämäki (OTK)

• Työministerin valtiosihteeri • Siirtyi tehtävään SAK:n elinkeinoasioiden päällikön paikalta • Yhteiskunta- ja yritysvastuun neuvottelukunnan puheenjohtaja • Tutkimus- ja innovaationeuvoston jäsen 20082011 ja Finnvera Oyj:n hallituksen jäsen 20082011 • Työn, yrittäjyyden ja työelämän politiikkaohjelman neuvottelukunnan jäsen vuosina 2007-2011

Euroopan ja maailmantalouden myllerrysten kourissa Suomen talous on kohdannut monia iskuja. Lähes viikoittain on kuultu uutisia isoista irtisanomisista ja tuotannon uudelleenjärjestelyistä. Suomen vienti ei ole taantuman jälkeen palannut entiselle tasolleen ja kauppatase on vuosikymmenten ylijäämän jälkeen kääntynyt alijäämäiseksi. Suomen viennin vahvat sektorit metsä-, teknologia- ja ICT-sektori ovat suuren murroksen keskellä. Muutos on aina haastavaa, mutta se on myös mahdollisuus uuden luomiseen.

Kotimaisen omistajuuden merkitys korostuu

Talouden murrosten keskellä on uudelleen alettu ymmärtää myös omistamisen merkitys. Globaalissa taloudessa silläkin voi olla merkitystä onko tuotantolaitosten omistaja samassa maassa vai maapallon toisella puolella. Tämä ei tarkoita sitä, että ulkomaalainen omistus olisi jotenkin pahasta. Joissakin tilanteissa sillä on kuitenkin väliä missä omistajat asuvat. Kotimaisen omistamisen lisäämistä on alettu vaatia muun muassa uutta nousua kokevassa kaivosteollisuudessa. Erityisesti on kyse siitä, että syntyvästä arvonlisäyksestä jäisi mahdollisimman paljon kotimaahan. Tämä merkitsee suoran omistamisen ohella muun muassa enemmän jatkojalostusta, koneja laitehankintoja ja alihankintaa kaivostoimintaan. Myös valtion omistajapolitiikassa korostetaan sitä, että omistajapolitiikan on tuettava talouden kasvua ja työllisyyttä. Hallitusohjelman mukaan valtio sitoutuu omistamiensa yritysten omistaja-arvon pitkäjänteiseen kasvattamiseen. Omistajapolitiikan lähtökohtana on yhteiskunnallisesti ja liiketaloudellisesti kestävä tulos. Tavoitteena on vahvistaa ja vakauttaa kotimaista omistusta kansallisesti tärkeissä yhtiöissä. Kotimaisen omistajuuden tukena on muun muassa valtion pörssiyhtiöomistusta hallitseva Solidium, joka tarvittaessa kykenee toimimaan järjestelyissä, joissa halutaan turvata tärkeiden yhtiöiden omistuksen säilyminen kotimaassa. Perheyritykset ovat tärkeä osa suomalaista omistamista, joka voi osaltaan luoda vakautta muuttuvassa maailmassa. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö perheyrityksissäkin tapahdu muutoksia. Pysyvyyttä ja jatkuvuutta tulee kuitenkin väistämättä siitä, jos toiminnan lähtökohtana on se, että yritystä kehitetään siten, että se siirtyy kannattavana ja toimintakykyisenä jälleen seuraavalla sukupolvelle. Tällainen yritys on yleensä myös työntekijöiden näkökulmasta hyvä työnantaja, joka voi tarjota pysyvämpiä työsuhteita, vaikka nykymaailmassa mikään ei olekaan varmaa. Yritysten yhteiskuntavastuun merkitys on nousemassa sekä kansainvälisesti että kansallisesti. OECD on julkaissut uudet toimintaohjeet ja monet kuluttajat ovat entistä valveutuneempia kyselemään ostamiensa tuotteiden alkuperän ja kestävän valmistustavan perään. Euroopan komission antaman määritelmän mukaan yhteiskuntavastuu on yritysten vastuuta omista yhteiskunnallisista vaikutuksistaan. Tämä ajattelutapa sopinee hyvin perheyrityksille, jotka usein toimivat sukupolvelta toiselle. Yhteiskuntavastuuseen liittyy yrityksen liiketoiminnan kehittäminen samalla kun otetaan huomioon toimintaympäristö, paikallinen väestö, työntekijät ja kuluttajat. Hallitusohjelman mukaan tavoitteena on, että suomalaiset yritykset toimisivat yhteiskuntavastuuasioissa edelläkävijöinä.

Vastuullisuus syntyy teoista

Vastuullisen yrityksen yhteiskuntavastuu muodostuu pitkän aikavälin teoista. Usein toistetun sanonnan mukaan perheyritysten kvartaali on neljännesvuosisata. Tämän merkitys korostuu nykyisen kvartaalitalouden aikana. Pysyvämpään luottamukseen ja jatkuvuuteen rakentuvia asioita ei voi perustaa neljännesvuosiajatteluun. Tällaisia asioita ovat esimerkiksi ihmissuhteet, luottamussuhteet ja pitkäjänteinen henkilöstöpolitiikka. Vastuulliseen ja kasvolliseen omistajuuteen liittyy usein paikallisuus, pit-

käjänteisyys ja sitoutuneisuus. Tähän perustuva vastuullisuus on erityisen tärkeää erilaisissa muutostilanteissa. Muutosten ennakointi, niistä informointi ja jatkotoimenpiteiden yhteinen valmistelu on tuloksellisempaa, jos asioita on jo ennen muutoksia käsitelty hyvässä ja luottamuksellisessa hengessä. Vastuullinen ja pitkäjänteinen henkilöstöpolitiikka soveltuu hyvin perheyrittäjyyteen, jossa on aina pidettävä mielessä vastuu yrityksestä myös tuleville sukupolville. Tähän toimintatapaan kuuluu myös ikääntyvien työntekijöiden työkyvystä huolehtiminen ja heidän kokemuspääomansa hyödyntäminen samalla kun huolehditaan kokemuksen ja hiljaisen tiedon siirtäminen uusille nuoremmille työntekijöille. Vastuu uusista sukupolvista konkretisoitui erinomaisella tavalla tänä kesänä Perheyritysten liiton kymppiluokkahankkeessa, jossa yritykset tarjoavat kesätyöpaikan kymppiluokkalaisille. Tämä tukee hienolla tavalla nuorten yhteiskuntatakuuhanketta. Suomen haasteina ovat sekä väestön ikärakenteen että tuotantotapojen muutos. Väestön ikärakenteen muutos koskettaa koko Eurooppaa, mutta on Suomessa vielä mittavampi kuin Euroopassa keskimäärin. Suuret ikäluokat jäävät eläkkeelle ja työelämään astuu uusi, lukumääräisesti pienempi sukupolvi. Suomi tarvitsee tulevina vuosina lisää osaavaa työvoimaa, kun työmarkkinoilta poistuu vuosittain enemmän työntekijöitä kuin sinne tulee uusia työntekijöitä. Myös kansantalouden kilpailukyvyn kannalta on tärkeää saada kaikki voimavarat käyttöön lisäämällä työhön osallistumista sekä parantamalla työn tuottavuutta yritysten ja muiden toimialojen ja koko talouden rakenteen muuttuessa. Nuorten ohella on tärkeää huolehtia maahanmuuttajien pääsystä työelämään, jotta työllisyysastetta saadaan nostettua. Myös osatyökykyisten mahdollisuuksia työntekoon on parannettava. Hallituksen kotouttamisohjelma ja valmisteilla oleva osatyökyisten työllistämisen toimenpideohjelma ovat välineitä näihin tavoitteisiin, mutta tavoitteiden toteuttamiseksi on oltava työpaikkoja, joihin voidaan työllistyä. Siksi tarvitaan ennakkoluulottomia yrityksiä, jotka ovat valmiita palkkaamaan näitä henkilöitä, joilla on usein hyvä ammattitaito. Työnantaja saa sitoutuneen ja osaavan työntekijän, työntekijä työtä ja mielekkyyttä elämäänsä ja samalla kansantalous kasvaa ja yhteiskunta voittaa. Valtioneuvosto teki toukokuun lopussa periaatepäätöksen työmarkkinoiden toimivuuden ja työvoiman tarjonnan turvaamiseksi. Päätös valmisteltiin ja toteutetaan eri ministeriöiden, työmarkkinajärjestöjen ja kuntakentän yhteistyönä. Se muodostaa yhteisen työpoliittisen ohjelman, jolla työmarkkinoiden ja työelämän rakennemuutosta hallitaan paremmin tulevaisuudessa. Suomen vahvuuksia on ollut selviytyminen murrostilanteista yhteistyön ja luottamuspääoman avulla. Yhteistyötä ja sopimista tarvitaan valtakunnan tasolla, alueellisesti ja paikallisesti sekä yritystasolla.

Perheyritykset ovat tärkeä osa suomalaista omistamista, joka voi osaltaan luoda vakautta muuttuvassa maailmassa. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö perheyrityksissäkin tapahdu muutoksia.

Rakennemuutosten hoitaminen vaatii yhteistyötä ja luottamusta

Suomessa on hyviä kokemuksia äkillisten rakennemuutostilanteiden hoitamisesta. Olennaista tässä toimintamallissa on se, että yrityksen, viranomaisten, työntekijöiden ja paikallisen kunnan edustajat ryhtyvät heti aktiivisesti etsimään vaihtoehtoja uusien työpaikkojen saamiseksi ja työntekijöiden

tarvitseman muutosturvan ja koulutuksen varmistamiseksi. Muutostilanteiden hoitamisesta pitäisi päästä nykyistä paremmin ennakointiin, jossa yrityksen tulevia muutoksia ja kehittämistarpeita käsitellään yhteistyössä jo etukäteen. Luottamus puolin ja toisin on edellytys toimivalle yhteistyölle. Sitoutuneisuus yritykseen lisääntyy yhteistyön syventymisen myötä. Sitoutumista edistävät henkilöstön inhimillinen kohtelu, kehittymismahdollisuudet, yrityksen tulokseen liittyvät kannusteet ja osallistuminen päätöksentekoon. Yksi keino yhteistyölle on yrityksen ja henkilöstön yhteisesti hallinnoima henkilöstörahasto. Äkillisten rakennemuutosten ohella tuotantorakenteessa ja työelämässä tapahtuu koko ajan hidasta rakennemuutosta. Tämä voi tarkoittaa työpaikan menetystä ja siirtymistä uuteen työhön, mutta myös yritysten sisällä tapahtuu jatkuvasti muutosta toiminnoissa ja tehtävissä. Osaamisen ja ammattitaidon jatkuva ylläpitäminen, yrityksen tarpeista lähtevän koulutuksen tarjoaminen ja työelämän kehittäminen ovat keskeisiä elementtejä rakennemuutosten hallinnassa. Syksyn 2011 raamisopimuksen osana on valmisteltu esitystä osaamisen suunnitelmallisesta parantamisesta työpaikoilla. Uusi laki osaamisen kehittämisestä työelämässä yhdistää yrityksen tuotannolliset tarpeet, työntekijöiden mahdollisuuden koulutukseen ja yhteiskunnan verotuen osaamiseen panostaville yrityksille ja työnantajille. Lakiesitys annetaan eduskunnalle syksyllä 2012. Suomen vientiin perustuva teollisuus on viime vuosina ollut kovassa myllerryksessä. Vienti on ollut liiaksi suurten yritysten varassa. Näiden ohella tarvittaisiin enemmän pieniä ja keskisuuria yrityksiä, jotka kilpailisivat ja menestyisivät korkeatasoisella osaamisella ja erikoistuneilla tuotteilla. Tämäntyyppiseen yritystoimintaan perustuu osittain Saksan talouden viimeaikainen menestyminen. Tällaiset yritykset ovat investoineet jatkuvasti tuotekehitykseen, ne tuottavat maailmanmarkkinoilla kysyttyjä tuotteita, huolehtivat työntekijöidensä ammattitaidosta ja omistavat riittävästi omaa pääomaa.

Osaaminen, tuottavuus ja työelämän laatu luovat edellytyksiä Suomen menestykselle

Tulevaisuudessa Suomen taloudessa painottuvat palvelujen tuotannon ohella verkostoituminen ja jatkuva uuden oppiminen. Työelämän muutosta ohjaava pohjavirta on teknis-taloudellinen muutos, joka perustuu erityisesti tieto- ja viestintäteknologioiden (ICT) ennen näkemättömään käyttöönottoon. Ylikansallisissa arvoverkoissa kilpaillaan arvonlisäyksen kannalta strategisesti tärkeimmistä toiminnoista. Tässä kilpailussa suomalaisten yritysten pitää menestyä. Suomalaisen työelämän on jatkossa oltava muihin Euroopan maihin verrattuna siinä määrin laadullisesti parempaa, että se tukee suomalaisten naisten ja miesten halua ja mahdollisuuksia tulla työelämään, olla töissä ja jatkaa työelämässä terveinä ja motivoituneina pidempään kuin muissa maissa. Tulevaisuuteen katsovan hyvinvointiyhteiskunnan keskeinen tehtävä on parantaa työelämän laatua ja tuottavuutta pitkäjänteisesti. Tärkein työelämän laatua parantava työ tehdään työpaikoilla. Toukokuussa 2012 hyväksytyn työelämän kehittämisstrategian tavoitteena on tehdä suomalaisesta työelämästä Euroopan parasta vuoteen 2020 mennessä. Työelämän laadun myönteinen kehittyminen pohjaa viime kädessä korkeaan työllisyyteen ja riittävään työvoimaan. Hyvän työelämän ja Suomen kilpailukyvyn edellytyksenä ovat jatkossa hyvin toimivat tulokselliset työpaikat, jotka luovat uutta työtä. Työelämäämme pitää kehittää joustavin uudistuksin siihen suuntaan, että vahvistetaan mahdollisimman monen ihmisen halua ja kykyä jatkaa työelämässä riittävän kauan motivoituneina. Se tarkoittaa luottamuksen ja yhteistyön syventämistä, innovoinnin ja tuloksellisuuden vahvistamista, osaavan työvoiman sekä ihmisten ja työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistamista.

Kuka omistaa yhtiösi? Avoimuudella on väliä. Tuomo Pietiläinen

• Helsingin Sanomien taloustoimittaja • Tampereen yliopiston journalistiikan vierailijaprofessori elokuuhun 2013 • Sai valtion tiedonjulkistamispalkinnon vuosina 1993 ja 2003 • Palkittu kahdesti myös Tutkivan journalismin yhdistyksen Lumilapiopalkinnolla parhaasta tutkivasta jutusta • Palkittiin pankkiirien lyhytkauppaa ja osakekannustamista käsittelevästä juttusarjasta vuonna 2012 • Sai Bonnierin Suuren journalistipalkinnon vuonna 2003

Tulot ja omistaminen ovat yhä kummallisia tabuja Suomessa. Oma palkka ja taloudellinen asema ovat ehkä viimeinen asia, jonka paljastat hyvällekään ystävälle. Valtaapitävät vaativat toistuvasti omistus- ja palkkatietojen piilottamista. Elinkeinoelämän keskusliitto EK jyrähtää melkein joka syksy, kun optio- ja osaketulomiljonäärien kohonneita tienestejä kummastellaan verotustietojen julkistamisen aikoihin. Toimitusjohtajan miljoonatuloista kertominen on toki kiusallista, sillä samaiset johtajat vaativat palkkamalttia työntekijöiltään ja jakavat potkuja. Talouspäättäjien tulot julkaistaan vieläpä useimmiten syksyllä, kun palkkaneuvottelut ovat kuumimmillaan. Myös omaisuus on arka asia. Osakeomistamisen täydellistä piilottamista vaati viime vuonna työryhmä, joka valmisteli uutta arvopaperimarkkinalakia eli pörssilakia. Työryhmän mielestä pörssiyhtiöiden omistuksen julkisuudesta pitää luopua muun muassa siksi, että pörssivälittäjät säästäisivät liiketoiminnassaan. Työryhmä otti kantaa myös pienten pörssin ulkopuolisten yhtiöiden - kuten perheyhtiöiden - omistukseen. Niidenkin omistuksen julkisuudesta pitäisi luopua tasapuolisuuden vuoksi, työryhmä järkeili.

Hallintarekisterien pimeä puoli

Arvopaperimarkkinalain uudistamistyö on yhä kesken, sillä Suomen hallituksessa ei vielä ole päätetty lopullisesti niin sanotun hallintarekisterin kohtalosta. Hallintarekisteri veisi maan alle suomalaisten osakeomistukset pörssiyhtiöissä, kun nykyään hallintarekisterissä saavat omistaa vain ulkomaalaiset. Hallintarekisteri ilmeisesti säästäisi jonkin verran pörssivälittäjien kustannuksia niin sanotussa osakkeiden selvittelytyössä. Se tarkoittaa pörssikaupan jälkeen tehtävää työtä, jossa osakkeet siirtyvät myyjältä ostajalle. Muun muassa poliisi ja toimittajajärjestöt ovat vastustaneet osakeomistamisen salaamista. On epäilty, että kustannussäästöjen lisäksi työryhmä haluaa vähentää osakeomistamisen kiusallista läpinäkyvyyttä. Omistamisen läpinäkyvyyden vähentäminen voi siis olla tarkoitus eikä vain seuraus. Pörssilakityöryhmän puheenjohtaja on sanonut, että julkinen osakkeiden omistaminenkin itsessään voi olla haitta ja siitä päästäisiin nyt hallintarekisterin laajentamisella eroon. Yhteiskunnan avoimuuden ja demokratian näkövinkkelistä omistamista on monenlaista: Tavallisen Tampereen Railin omistuksilla on vähemmän merkitystä kuin vallankäyttäjien isoilla osakesalkuilla. Vallankäyttäjien ja yritysten hallitusten jäsenten pörssiomistuksia onkin julkisuudessa ruodittu ahkerasti, mutta tavalliset piensijoittajat ovat saaneet olla rauhassa. Osa suomalaisista taas putoaa noiden kahden ryhmän eli vallankäyttäjien ja tavisten väliin: apteekin tai kukkakaupan omistamisella voi olla merkitystä paikallisesti, mutta valtakunnallisesti sillä ei ole. Kaikki Suomessa palkkaa saavat ja yrityksiä omistavat ihmiset ovat julkisuuslain edessä tasa-arvoisia. Jokaisen verotettavat ansio- ja pääomatulot ovat julkisia samoin kuin yhtiöiden omistustiedot. Yhtiön osakasluettelo on pidettävä nähtävänä yhtiön pääkonttorissa ja yhtiön on annettava siitä otteita ja jäljennöksiä kulujen korvaamista vastaan. Kattava julkisuus on tärkeää, sillä lainsäätäjän on mahdotonta erotella yhteiskunnallisesti merkittävää ja merkityksetöntä taloudellista tietoa tai omistajaa. Tiedon tärkeyttä osaavat arvioida vain ne, jotka tätä taloudellista tietoa tarvitsevat: päättäjiä seuraavat toimittajat ja kansalaiset, pankit ja muut luotottajat, luottokelpoisuutta arvioivat yritykset ja vaikkapa yrityksen kilpailijat tai mahdolliset yhteistyökumppanit. Asiansa hyvin hoitaneet yritykset hyötyvät omistuksen julkisuu-

desta ja muusta läpinäkyvyydestä. Läpinäkyvä perheyritys saa lainaa edullisemmin kuin firma, jonka oikeat omistajat ovat hämärän peitossa. Yhtiön omistaja-arvo (shareholder value) kasvaa ja sen yhteiskunnallinen luottamuspääoma (stakeholder value) lisääntyy, kun läpinäkyvyys lisääntyy. Kaikille avoin ja tarjolla oleva tieto lisää markkinoiden tehokkuutta.

Omistajatiedolla on arvonsa

Ajan tasalla oleva, usein päivittyvä osakasrekisteri onkin sijoittajien ja lainoittajien kannalta etu. Tämä näkökulma on valtiovarainministeriön pörssilain esityksissä unohdettu kokonaan, kun suomalaisten osakeomistuksia on esitetty salattavaksi. Myös yrityksen toimivan johdon etu on, että se tietää ja ehkä tapaakin osakkeenomistajansa useammin kuin kerran vuodessa. Yhtiökokouksessa äänivaltaa käyttävät joutuvat tuolloin rekisteröitymään. Kaikki omistajat eivät kuitenkaan osallistu yhtiökokoukseen. Omistustietojen arvo kasvaa vielä poikkeusolosuhteissa kuten vihamielisissä yritysvaltauksissa. Erilaiset liputusvaatimukset koskevat vain pörssiyhtiöitä, joten listaamattomien yritysten omistajajulkisuus on erityisen tärkeää. Julkinen omistaminen on yritysten kannalta myös oikeusturvakysymys. Erilaiset huhut vaikkapa veroparatiisiomistuksesta loppuvat alkuunsa, kun kuka tahansa pääsee katsomaan osakasrekisteriä. Läpinäkyvä omistaminen on koko suomalaisen yhteiskunnan kannalta strategisesti tärkeää. Kun osakasluettelot ovat avoimia, kansallisesti elintärkeät yritykset eivät pääse siirtymään ulkomaalaisomistukseen huomaamatta. Omistuksen julkisuus on hyödyksi tutkivan journalismin projekteissa. Kun toimittajat ovat penkoneet firmojen taustoja, osakasluettelo on ollut usein ratkaisevan tärkeä. Hämäräfirmojen mielestä osakasluettelojen julkisuutta pitäisi tietenkin rajoittaa, sillä luvattomien liiketoimien teko hankaloituu tai loppuu kriittiseen mediajulkisuuteen. Rehellisesti asiansa hoitavalla yrityksellä taas ei liene mitään sitä vastaan, että sen omistajat ovat avoimesti esillä. Julkista omistamista ja vaikkapa omistajaluetteloiden ylläpitoa on pidetty yritysten kannalta vaivalloisena ja työläänä. Läpinäkyvyyden toteuttaminen käytännössä on kuitenkin yksinkertaista. Monikaan ei tiedä, että sähköiseen ja avoimeen omistamiseen arvoosuusrekisterissä voivat nykyään liittyä muutkin kuin pörssiyritykset. Näin osakasluetteloiden ylläpidon vaivan voi ulkoistaa toisaalle eikä perheyrittäjän tarvitse käyttää aikaansa rutiineihin. Yhtiömuodollakaan ei enää ole väliä. Seurasin keväällä 2012, kuinka keskinäinen työeläkeyhtiö Ilmarinen järjesti vuosikokouksensa Arvopaperikeskuksen avittamana. Keskinäisessä yhtiössähän ei ole osakkeenomistajia, vaan omistus määräytyy asiakkuuden koon mukaan. Nykyisin jokainen Julkinen tai yksityinen osakeyhtiö sekä osuuskunta voi laskea liikkeeseen arvo-osuusjärjestelmässä sekä oman että vieraan pääoman ehtoisia arvopapereita. Avoin omistaminen antaa suomalaisille yrityksille ainutlaatuisen kilpailuedun. Se on jatkoa samalle asiakirjajulkisuuden ja avoimuuden perinteelle, jolla Suomi on pyrkinyt profiloitumaan Euroopan unionissa. Omistuksen avoimuudesta kannattaisi pitää maailmalla enemmänkin ääntä ja haudata omistamisen salailusuunnitelmat alkuunsa.

Yhteiskunnan avoimuuden ja demokratian näkövinkkelistä omistamista on monenlaista: Tavallisen Tampereen Railin omistuksilla on vähemmän merkitystä kuin vallankäyttäjien isoilla osakesalkuilla.

Seitsemän kysymystä

hyvästä hallintotavasta

Tom von Weymarn (DI)

• Hallitusammattilainen • Hartwall Capitall Oy:n hallituksen puheenjohtaja • Johti PriceWaterhouseCoopers Oy:n Corporate Governance-raportointia arvioivan kilpailun raatia keväällä 2012 • TeliaSonera Oyj:n hallituksen puheenjohtaja 2004-2010 • Oy Rettig Ab:n toimitusjohtaja 1998-2004 • Oy Karl Fazer Ab:n konsernijohtaja 1989-1991

Hyvä hallintotapakoodi on listatulle yhtiölle toimenpide- ja informointipatteristo, jonka tarkoitus on varmistaa yhtiöistä saatavien tietojen tasaveroisuus. Kasvollinen, päämäärätietoinen ja keskittynyt omistajakunta joutuu pohtimaan, tunnistamaan ja perustelemaan näiden säännösten ja oman toimintatapansa eroja. Hallituksen puheenjohtaja Tom von Weymarn vastaa. Vastausten lainopillista oikeellisuutta on varmistanut varatuomari, KTM Tomas Lindholm.

Suomen ja Ruotsin erosta

Tom von Weymarnin laaja kokemus kahden naapurimaan yhtiöiden hallituksista tuo harvinaisen näkökulman hallintotapakulttuuriin. ”Aloittaisin tuoreesta uutisesta koskien valintaa vuoden yrittäjäksi Ruotsissa. Valituksi tuli toisen sukupolven yrittäjä Stefan Persson, jolla vuodesta 1985 on ollut enemmistö Ruotsin suurimman pörssiyhtiön H&M:in äänistä. Tämä realiteetti ei näytä häiritsevän H&M muita omistajia. Päinvastoin muut omistajat näyttävät arvostavan sitä vakautta ja pitkäjänteisyyttä jota kasvollinen omistaja on tuonut myös tähän yritykseen. Stefan on toiminut hallituksen puheenjohtajana viimeiset 15 vuotta ja hänen pojastaan Karl-Johanista tuli yrityksen toimitusjohtaja noin 3 vuotta sitten. Erinomainen esimerkki yrityksestä, jossa muut omistajat voivat olla kiitollisia siitä vakaudesta jota kasvollinen omistaja on tuonut yrityksen kehittämiseen. Suomessa esimerkkeinä voisi toimia Paasikivet, osuustoiminnalliset kuluttaja- ja tuotantoyhteisöt ja/tai Suomen valtio jotka samalla tavalla arvojensa ja aktiivisen omistajuuden kautta ovat onnistuneet luomaan merkittävää lisäarvoa lukuisille yhtiölle ja niiden omistajille. ”

Kysymys 1.

Mitä hyvä hallintotapa yrittää kertoa omistamisesta? Näkökulma tähän kysymykseen on erilainen Suomessa ja Ruotsissa. Maittemme osakeyhtiölait ja pörssiyhtiöiden säännökset ovat pitkälti samansisältöiset. Tästä riippumatta Suomen Corporate Governance koodi ja yleinen suhtautuminen aktiiviseen omistamiseen pörssiyhtiöissä on meillä huomattavasti varovaisempaa verrattuna vastaavaan ruotsalaiseen käytäntöön. Suomessa korostetaan omistajien samanvertaista kohtelua kaikissa tilanteissa eikä tämä näkökulma salli kovin laajaa tai seikkaperäistä dialogia hallitusten ja kasvollisten omistajien välillä. Toisaalta löytyy lukuisia esimerkkejä suomalaisista pörssiyhtiöistä, joissa kasvollinen omistaja yleisestä käytännöstä poiketen toteuttaa aktiivista omistajuutta - hankki muita omistajia seikkaperäisempää tietoa yhtiön kilpailuympäristöstä ja tämän tiedon avulla pystyy myönteisesti vaikuttamaan yhtiön kehitykseen ja sen omistaja-arvoon. Aktiivinen omistajuus johtaa auttamatta muita omistajia seikkaperäisempään ymmärrykseen yhtiön tilasta ja edellytyksistä menestyä. Aktiivinen omistajuus voi myös merkitä sisäpiiriläiseksi tulemista - tarkoituksella tai tahattomasti. Se, että sisäpiiritietoa on saatu, ei ole rikos. Rikollista on käyttää sisäpiiritietoa omien etujen tavoittelussa.

Kysymys 2.

Miten omistaja varmistaa päätöksenteon puolueettomuuden ja yhtiön edun toteutumisen? Osakeyhtiölain mukaan hallitus ja/tai sen yksittäiset jäsenet edustavat hallituksessa yhtiötä ja pyrkivät toiminnallaan linjauksiin ja päätöksiin, jotka tukevat yhtiötä ja samalla kaikkia sen omistajia. Yksittäinen hallituksen jäsen ei siis voi edustaa jotakin nimenomaista omistajaa vaan hänen tulee huomioida kaikki omistajat ja heidän intressinsä.

Minkä tahansa yrityksen päätöksenteon kannalta ratkaisevassa asemassa siis on hallitus. Hallituksen kokoonpanoon omistaja voi vaikuttaa esittämällä näkemyksensä hallituksen puheenjohtajalle, joka lähes aina myös johtaa nimitysvaliokuntaa. Vaihtoehtoisesti omistaja voi pyrkiä nimityksessä toimintamalliin, jossa hallituksen kokoonpanon valmistelua varten on yhtiökokouksen päätöksellä valittu erityinen omistajien verkostosta valittu nimitysvaliokunta, jonka tehtävänä on tuoda varsinaiseen yhtiökokoukseen keskeisten omistajien tahtotilaa heijastavan ehdotuksen kokoonpanoksi. Omistajakeskeinen nimitysprosessi on Ruotsissa ensisijainen toimintatapa. Suomessa enemmistö pörssiyhtiöistä käsittelee hallituksen nimitysasiat hallituksen sisäisenä prosessina. Myös pääosa suomalaisista yhtiöistä, joissa on kasvollisia omistajia, suosii omistajakeskeistä nimitysprosessia.

Kysymys 3

Vaarantavatko tuttavalliset suhteet eri sidosryhmien kesken yrityksen maineen? Ei näin voida olettaa - itsestään selvyytenä. Suomi on pieni maa, jossa on rajallinen määrä todella osaavia hallitustyöhön soveltuvia henkilöitä. Kaikki tuntevat toisensa eikä näissä olosuhteissa ole mitenkään mahdollista välttää ristiin vaikuttaminen. Mahdolliset intressiristiriidat on tunnistettava yksilötasolla ja päätöksiä tehtäessä on opittava harkitsemaan, ei vain lain- ja/tai säännösten mukaisuutta vaan myös mielikuvanäkökulmasta - miltä tämä päätös ja minun osallisuuteni tähän päätökseen näyttää ulkopuolisen tarkastelijan näkökulmasta.

Kysymys 4

Aktiivinen omistajuus johtaa auttamatta muita omistajia seikkaperäisempään ymmärrykseen yhtiön tilasta ja edellytyksistä menestyä.

Miten varmistetaan omistajan, hallituksen ja toimivan johdon välisen dialogin rajat ja läpinäkyvyys? Yrityksen menestyminen on ensisijaisesti riippuvainen toimivan johdon ja hallituksen välisen vuoropuhelun laadusta ja läpinäkyvyydestä. Tätä KTT Matti Lainema kuvaa dominoivaksi liittoutumaksi, joka ratkaisee yhtiön menestymisen. Hallitus ja johto ovat omistajien näkökulmasta omistajien agentteja. Mitä paremmin tämä yhteispeli sujuu, sen pienemmiksi agenttikustannukset muodostuvat. Nykyisessä yhä nopeammin muuttuvassa globaalissa kilpailuympäristössä on luotava strategista ketteryyttä ja tämä ketteryys saavutetaan vain kun asioiden valmistelijat ja jalkauttajat (johto) pelaavat tiiviisti yhteen asioista päättävän (hallitus) tason kanssa. Johdon tulee kertoa hallitukselleen muuttuviin tilanteisiin liittyen aina koko totuus ja näin toimimalla luoda edellytykset sille luottamukselle, jota tarvitaan hallitustason ketterässä päätöksenteossa. On luotava edellytykset jatkuvasti oppivalle organisaatiolle ja samalla myös oppivalle hallitukselle. Vuoropuhelun ulottaminen omistajatasolle on hallituksen puheenjohtajan vastuulla ja prosessina huomattavasti haastavampaa hallita. Miten käydä dialogia esimerkiksi isompien kasvollisten omistajien kanssa rikkomatta osakeyhtiölakia, joka edellyttää, että kaikkia omistajia käsitellään tasapuolisesti eikä yhdelle omistajalle voi antaa seikkaperäisempää tietoa yrityksen kilpailutilanteesta? Varsinkin, jos tällä tiedolla on vaikutusta yhtiön osakkeen arvoon? Kuitenkin hallituksen tulisi myös hyvän hallintatapakoodin mukaan

olla tietoinen merkittävien omistajien tahtotiloista ja myös pyrkiä ottamaan huomioon nämä tahtotilat. Useimmat puheenjohtajat soveltavat tapaa käydä vuoropuhelua kasvollisten omistajien kanssa kvartaaliraporttien yhteydessä jolloin yrityksen tuore viesti on kaikkien omistajien tiedossa. Osavuosikatsauksessa mainituista asioista voidaan puhua ja samalla herkällä korvalla kuunnella kasvollisen omistajien kommentteja. Tässä vuoropuhelussa omistajalle voi tulla - tahallisesti tai tahattomasti – sisäpiiritietoa, jolla voi olla osakkeen arvoon vaikutusta. Sisäpiiriläiseksi tulemista pitää välttää, vaikka sisäpiiriläiseksi tuleminen ei olekaan rikos. Rikos on, jos käyttää tätä tietoa väärin - oman edun tavoitteluun. Erityisen haastavaksi tilanne muuttuu, jos merkittävä kasvollinen omistaja on samalla hallituksen puheenjohtaja. Puheenjohtajana tällainen omistaja on lähes pysyvästi sisäpiiriläinen ja joutuu hyvin tarkkaan ajoittamaan kaikki tähän yhtiöön kohdistuvat mahdolliset osakkeiden ostonsa ja/tai myyntinsä.

Kysymys 6

Miten ja missä vaiheessa omistaja voi ohjata valitseman hallituksen jäsenen vastuuta ja toimintaa suhteessa omistajaan ja yhtiöön? Voiko hallituksen jäsenestä tulla enemmän yhtiön mies kuin omistajan edustaja? Onko yhtiö itsenäinen omistajansa tahdosta? Hallituksen rivijäsenellä on vain yksi lojaalisuus ja se on siihen yhtiöön, jonka hallituksen jäsen hän on. Rivijäsenellä ei ole - riippumatta siitä, mitkä hänen taustaryhmänsä ovat - mitään oikeutta eikä velvollisuutta pitää taustaryhmänsä tietoisina edustamansa yrityksen asioista. Tämä velvollisuus on yksinomaan puheenjohtajalla jonka on hoidettava tämä velvollisuus sortamatta muiden osakkeenomistajien etuja. Hallituksen jäsen ajaa yksinomaan yhtiön etuja ja ajaessaan yhtiön etua hän suurella todennäköisyydellä ajaa myös omistajien etuja. Ongelmalliseksi tilanne voi muodostua, jos yhtiöllä on useampia kasvollisia omistajia, joilla on täysin erilaiset näkemykset yhtiön visiosta ja strategisista valinnoista. Tällaisetkin tilanteet hallituksen puheenjohtajan tulee selvittää ja käydä tämän jälkeen keskustelua hallituksensa kanssa siitä, miten näihin omistajien toisistaan poikkeaviin tahtotiloihin tulee suhtautua. Yleensä hallituksen ja johdon vuoropuhelun tuloksena hahmottuu linja, jota johto lähtee jalkauttamaan. Kun tästä on markkinoita informoitu, puheenjohtajan velvollisuus on perustella valittu linja kaikille omistajille - myös niille, joiden osalta tiedetään, että valittu linja poikkeaa tämän omistajan näkemyksestä ja tahtotilasta.

Kysymys 7

Miten omistaja varmistaa äänensä kuuluvuuden yhtiön hallinnossa? Mitä seikkoja omistajan tulisi pohtia määritellessään oikeuttaan/mahdollisuuksiaan ohjata yhtiön hallitusta ja toimivaa johtoa? Parhaiten omistajien ääni kuuluu ja näkyy jos/kun yhtiöön on saatu valittua pätevä ja kokenut hallitus, jolla on riittävästi uskottavuutta saada houkuteltua voimakastahtoinen ja pitkäjänteinen toimitusjohtaja jalkauttamaan omistajaarvoa kasvattavaa strategiaa. Omistajan kannalta hallituksen puheenjohtaja on ratkaisevan tärkeä, koska puheenjohtaja on luontevin omistajan kanava yhtiöön. Puheenjohtajan velvollisuus on selvittää omistajien tahtotilat sekä huolehtia siitä, että nämä tahtotilat välittyvät koko hallitukselle. Omistajan tahtotilat voidaan esittää myös toimitusjohtajalle, mutta mieluiten niin, että myös puheenjohtaja on mukana tässä tapaamisessa. Kaikissa ihmisten välisissä suhteissa on kysymys luottamuksesta. Sitä on tai sitten sitä ei ole. Omistajan ääni saadaan kuulumaan, jos hän ja hallituksen puheenjohtaja luottavat toisiinsa. Samalla tavalla yhtiö menestyy jos/kun johto ja hallitus puhaltavat samaan hiileen - toimivat yhteisillä agendalla ja yhteisillä tahtotiloilla.

Kapitaali päättää – mutta miten? Eeva Ahdekivi (KTM)

• Solidium Oy:n sijoitusjohtaja • Tikkurila Oyj:n hallituksen jäsen • Solidium Oy:n valtion omistajaohjausyksiön johtava asiantuntija 20072009 • Toiminut partnerina Conventum Oyj:ssä ja johtajana Pohjola Omaisuudenhoito Oy:ssä

Ennen sanottiin ”markka ja ääni”. Harva jäi miettimään, miten ääntä käytettiin. Oli selvää, että käytettiin. Omistamisessa oli patruunakulttuuria ja valta-etupiirejä. Hallituksissa istuttiin eivätkä kiinanmuurit olleet yleisiä. Niistä ajoista on edistytty, nyt omistajan valtaa ja vastuuta nyplätään kuin hienoa seittiä. Pohditaan, miten omistaja voi, saa ja on velvollinen vaikuttamaan. Hallinnoinnissa on edetty hifistelyynkin, kun hallinnointikertomuksen hallintokuvion laatikoita asetellaan. Perusasiat pysyvät kuitenkin perusasioina.

Omistaja vs. hallitus käytännön termein

Omistaja valitsee sijoituskohteensa, ja voi luopua omistuksesta niin halutessaan. Omistaja äänestää yhtiökokouksessa merkittävistä päätöksistä mm. hallituksen valinnasta. Suuromistajat osallistuvat myös hallituksen valintaa valmistelevan nimitystoimikunnan työhön, joka ajoittuu yleensä syksyyn ja talveen. Omistaja on yhteydessä pääasiassa hallituksen puheenjohtajaan, jolle ilmaisee oman tahtotilansa yhtiön suunnan ja tavoitteiden suhteen. Omistaja ei vastaa yhtiön päätöksistä, eikä omistajan tarvitse perehtyä yhtiön juokseviin asioihin jatkuvasti. Halutessaan omistaja voi yksinkertaisesti ”poistua paikalta”. Hallitus tekee yhtiössä ylimmän päättävän työn. Sitä varten se perehtyy jatkuvasti yhtiön asioihin saaden niistä kattavat tiedot. Samalla se pitää suitsia käsissään mm. riskien kontrolloimiseksi. Hallitus on vastuussa yhtiön asioista, jopa vuosia tilien sulkemisen jälkeen. Hallitus kokoontuu kuukausittain (kriisien tai muutosten aikana useammin), lisäksi hallituksen valiokunnat kokoontuvat muutaman kerran vuodessa kukin. Hallitus, puheenjohtajansa kautta, edustaa usein yhtiötä tiedotteissa tai julkisuudessa. Hallitus tietää useimmiten muita ennemmin ja paremmin, missä mennään. Jos kapitaali päättää, niin miten paljon sen kannattaisi päästä päättämään? Vastaus riippuu omistajan tahdosta. Jos halutaan vaikuttaa paljon, olla mukana kädet savessa ja osallistua kaikkiin esiin tuleviin ongelmiin, hallitustyö on paras vaikutustapa. Jos omistaja haluaa olla etäämpänä, omistaja voi päättää jättäytyä hallitustyöstä pois.

Milloin hallitukseen – muistilista

Keskustelu siitä, miten omistajan kannattaa vaikuttaa, on intensiteetin valintaa. Omistaja päättää, millä intensiteetillä se haluaa olla mukana yhtiön päätöksissä. Eri ajat ja tilanteet vaatinevat erilaista intensiteettiä. Näyttäisi siltä, että omistajan kannattaa harkita hallitustyöhön osallistumista, jos : Omistajuus on pitkäaikaista. Tällöin ongelmia mm. sijoitustoiminnan sisäpiirikaupoista tai lyhyen kaupan ongelmia ei ole. Omistajan valikossa ei ole osakkeiden myynti, joten sitäkin enemmän omistaja joutuu huolehtimaan tuotostaan huolehtimalla yhtiöstä.

Omistajalla ei ole laajaa ja lyhytaikaista sijoitustoimintaa. Tällöin ei ole ristiriitaa sen suhteen, miten yksi ”pitkä” positio vaikuttaa muuhun salkkuun tai salkun allokaatioon. Yksittäisiä omistuksia, joissa vaikutetaan hallituksessa, ei tarvitse karsinoida omaan kategoriaansa eikä kiinanmuureja luoda. Omistaja omistaa merkittävän osuuden yhtiöstä. Suuri omistusosuus asettaa vastuuseen myös muiden omistajien silmissä, ”jonkun pitää johtaa”. Pitämällä suuren osuutensa omistaja vähentää todennäköisyyttä saada yhtiöön joku toinen ”lead”-omistaja, joten omistajatyö velvoittaa suuromistajaa niin kauan kun se osuutensa pitää. Yhtiö on ainutlaatuisessa muutostilanteessa. Näitä voivat olla strategian suunnanmuutos, suuri yritysjärjestely, uusien suuromistajien mukaantulo, johdon vaihdokset tai julkisuuskriisi. Nämä tilanteet tuovat paljon ennakoimattomia asioita hallitustyöhön ja päätöksiä tehdään nopealla aikataululla. Samaan aikaan työtä ja perehtymistä on valtavasti. Parhaiten omaa harkintaa voivat käyttää ne, jotka ovat työssä mukana. Omistaja haluaa olla itselleen tärkeiden asioiden valmistelussa tiukasti mukana. Näitä asioista ovat viime aikoina olleet niin johdon palkitsemiseen, yritysvastuuseen kuin riskienhallintaan liittyvät asiat. Keskiverto riippumaton hallitusjäsen kyllä muistaa omistajan tahtotilan, mutta voi kokea yksin hankalaksi ajaa työläitä tai ristiriitaisia asioita hallituksessa. Omistajan edustajalta tämä ymmärretään, ja omistajuuden myötä tullee myös sanoille painoarvoa. Omistaja haluaa ymmärtää yhtiön syvällisesti. Tämä kohta juontuu ensimmäisestä kohdasta. Jos omistajuus on lyhytaikaista tai jatkuvasti katkolla, ei resursseja kannata uhrata syvälliseen tutkimukseen. Huolellinen portfoliosijoittaja saa nykyisestä kattavasta tiedotusvelvoitteesta ja ammattimaisilta sijoittajasuhdejohtajilta riittävät perustiedot, joiden pohjalta rakentaa oma sijoitusnäkemys. Jos omistajuus on pitkäaikaista, tavoitteena on haastaa yhtiön johto keskusteluun, jossa pitää itse osata niin paljon, että voi tarjota vaihtoehtoja, ideoita ja vähän kontratakin. Hallitusjäsen tietää aina merkittävästi enemmän, ja hänellä on käytössään kaikki yhtiön resurssit tiedon hankintaan. Jos omistaja haluaa ymmärtää, on hallitustyö siihen tehokkain tapa. Yllä olevan muistilistan avulla ymmärtää, miten erilaisia omistajia eläkeyhtiöt, valtio, pääomasijoittajat tai perheomistajat ovat. Suuromistajia ei voi niputtaa, mutta toisaalta ei niiden omistajuus mitään raketti-tiedettäkään ole. Kukin omistaja harkinnee yllä olevia seikkoja ja ruksii listan tilanteensa mukaan. On aina mahdollista, että hallitustyöhön ei haluta osallistua. Tällöin ei tule vastuutakaan. Työn määrä on kasvanut huikeasti, samoin hallittavien kokonaisuuksien monimutkaisuus. Materiaalia on satoja sivuja joka kokoukseen ja laeista ja määräyksistä täytyy olla ajan tasalla, samoin kilpailijoista, sääntelystä, henkilöstöasioista ja yritysvastuusta. Hallitustyö on työtä, korkealla ja näkyvällä vastuulla. Suomalaista perheomistuksen puolesta on esitetty vuosien varrella monia iskulauseita. Vahvin ja selvä sulka perheyhtiöiden hattuun on se, että ne osallistuvat yhtiöiden työhön myös hallitustasolla. Tekevät senkin osan työtä ja ottavat vastuun kannettavaksi.

Kiinanmuurit

Laki on tarkka siitä, ettei hallituksen kautta vuoda yrityssalaista tietoa yksittäisille omistajille. Käytännössä tämä asia voidaan varmistaa siten, että hallituksessa istuva ei osallistu omistajan tykönään tekemiin, omistusta koskeviin päätöksiin. Perheyhtiöt, pääomasijoittajat, eläkeyhtiöt, ulkomaiset sijoittajat ja valtio ovat kukin löytäneet toimivia malleja siihen, että omistuspäätöksiä tekee eri ihminen kuin hallitustyötä. Kiinanmuurien asiallinen järjestäminen on tekninen seikka, ei asia, joka sanelisi omistajan tapaa omistaa.

Jäsenvalinnan uhka – toimiiko se?

Omistajat valitsevat hallituksen. Tämän sanotaan olevan vahva työkalu, koska järkevä hallitus tuntee omistajien hengityksen niskassaan ja toimii omistajien edun mukaisesti. Muutoin hallitusjäsen vaihdetaan. Näin omistajat saavat agendansa elämään hallituksen työssä ja päätöksissä. Hallitukseen nimittämisen yhteydessä jäsen tavataan, omistajat kertovat omista ajatuksistaan yhtiön suhteen. Jäsen perehtyy omistajien julkilausumiin ja pyrkii muistamaan ne hallitustyössä. Järkevä jäsen ei toimi omistajia vastaan. Toisaalta hyvän tavan mukaan yhteydenpito hallituksen ja omistajan välillä tapahtuu pääasiassa puheenjohtajan kautta. Yksittäisiä jäseniä ei tapailla tai mielipiteitä vaihdella. Kun vielä pyritään nostamaan hallituskausien kestoa 5-7 vuoteen, häviää jäsen omistajien ”puhutteluetäisyydeltä” pitkäksi aikaa. Vilkasliikkeisessä maailmassa yksikin vuosi voi olla pitkä aika. Yllättäviä päätöksiä ja reagointitilanteita tulee hallituksen pöydälle jatkuvalla syötöllä. Kaikkiin ei ole olemassa omistajan agendaa, vaan hallitusjäsen joutuu etenemään oman arvionsa pohjalta. Omistaja ei voi työntää omaa kantaansa joka asiaan. Suuri osa hallituksen päätöksistä jää omistajille tuntemattomiksi, eikä omistaja aina tiedä, mitä kauaskantoista hallitus on päättänyt. Tähän maailmaan omistajan vaikuttamiskeino, se että jäsen vaihdetaan ellei tämä toimi omistajan tahtotilan mukaisesti, on heikko ja epävarma. Erityisen etäällä omistaja on hallituksesta suurissa muutostilanteissa tai kriiseissä. Hallitus kokoontuu usein ja päätettävää – yrityssalaista – on paljon. Yksittäiselle omistajalle näitä salaisia asioita ei voi kertoa. Ennakoimattomissa kriiseissä aika on niukkaa, omistajan näkökulmaa ei aina ehditä konsultoida ennen kuin on pakko reagoida. Näin on erityisesti silloin, kun poikkeustilanne alkaa kesken hallitusvuoden. Omistajan pitäisi kutsua ylimääräinen yhtiökokous koolle voidakseen vaikuttaa hallituksen kokoonpanoon kesken kauden. Useimmiten nimitystoimikuntien toimiaika ei edes kata koko vuotta, vaan tyypillisesti vain syksyn ja alkutalven. Samaan aikaan voi olla, että tärkeät päätökset tehdään muutaman kuukauden aikana – ja seuraavassa varsinaisessa yhtiökokouksessa valittava hallitus jatkaa edeltäjien tekemien päätösten pohjalta.

Jos kapitaali päättää, niin miten paljon sen kannattaisi päästä päättämään? Vastaus riippuu omistajan tahdosta.

Vaikuttavuusvalinta

Hallitus on toimivin ja vahvin vaikutusfoorumi, jos yhtiön asioihin halutaan vaikuttaa. Osakeyhtiölaki lataa hallituksen vastuulle lähes kaikki merkittävät päätökset ja toimet. Tässä työssä voi olla mukana vain olemalla läsnä. Päätös, millä välineillä omistajavaltaa käytetään, on valinta omistajan mukanaolon vaikuttavuudesta. Jos päämäärätietoinen omistaja haluaa varmistaa oman näkökantansa esilletulon yhtiön moninaisessa päätöksenteossa, on syytä mennä hallitukseen. Jos omistaja päättää selkeästi, että halutaan olla etäällä eikä edistettäviä asioita omistajalla juuri ole, ei hallitustyö välttämättä kuulu vaikuttamisen työkaluihin.

P채채omia kasvuun 36

Valta ja omistus Peikossa – kuusi vuosikymmentä

Elmar Paananen (KTM, VN)

• Perheyrityksen toista sukupolvea • Troll Capital Oy:n toimitusjohtaja • Peikko Group Oy:n hallituksen puheenjohtaja

Maailmalta löytyy tapauksia, joissa yksittäisen yrityksen omistus, äänivalta, juridinen operationaalinen päätäntävalta ja todellinen valta suuriin ratkaisuihin ovat kaikki neljä eri käsissä. Näin on esimerkiksi, jos alaikäiset suurimmat osakkeenomistajat eivät omista äänivaltaisia osakkeita, leskeksi jäänyt äänivallan haltija on delegoinut johtamisen perheen ulkopuoliselle hallitukselle ja toimitusjohtajalle, jotka taasen eivät tee suuria päätöksiä ilman yrityksestä jo luopuneen perustajayrittäjän hyväksyntää. Peikossa tilanne ei ole ollut koskaan aivan tuollainen. Esimerkin tarkoituksena on kuitenkin tuoda esiin se, että omistus ja valta eivät joskus ole lainkaan yksiselitteisiä tai yksinkertaisia käsitteitä. Näkemyksemme mukaan aktiivisesti omistetussa perheyrityksessä hallitus ja toimitusjohtaja avustavat yritystä perheen omistuksellisten päämäärien toteuttamisessa. Peikolla on ollut omistajaperheen ulkopuolisia jäseniä hallituksessa aina yhtiön perustamisesta vuodesta 1965 alkaen. Samoin toimitusjohtajana on ollut useita perheen ulkopuolisia ammattilaisia yli 30 vuoden ajan 1970-luvun lopulta vuoteen 2010. Kuitenkin, toimitusjohtaja on kulloinkin hallituksen vaihdettavissa ja hallitus taas on omistajien vaihdettavissa. Viime kädessä määräysvalta on ollut perustajalla ja hänen perheellään, ja tätä valtaa on myös tarvittaessa käytetty. Seuraavassa kuvataan lyhyesti Peikon omistuksen, äänivallan sekä todellisen päätäntävallan kehitystä 1965 - 2012 liittäen mukaan joitain omistajaperhe Paanasen perusteluja, kokemuksia ja eri lähteistä saamia oppeja. Peikko Group -konserni on johtava maailmanlaajuinen betonirakenteiden kiinnitystekniikkaan ja liittopalkkeihin keskittyvä yritys, jonka innovatiiviset ratkaisut tekevät asiakkaiden rakennusprosessista helpomman, nopeamman ja turvallisemman. Peikolla on tytäryhtiöt 30 maassa Euroopassa, Kiinassa, Lähi-idässä ja Pohjois-Amerikassa ja tuotantoa 8 maassa ympäri maailmaa. Peikon liikevaihto ylittää 100 miljoonaa euroa ja sen palveluksessa on yli 800 ammattilaista. Peikko on ollut kasvava ja kannattava yritys lähes jokaisena toimintavuotenaan. Peikko perustettiin kahden hyvän ystävän yhteishankkeena, mutta pian omistus ja valta olivat kokonaan täysipäiväisesti Peikkoon keskittyneen perustajan, Jalo Paanasen, hallussa. Ensimmäinen merkittävä muutos tähän tapahtui vuonna 1985, Peikon ollessa keskikokoinen Suomen markkinoihin keskittynyt yritys. Tuolloin perustajan kolme lasta - iältään silloin 14, 19 ja 20 vuotta - tulivat Peikkoon 75 % omistajiksi, äänivallan säilyessä perustajalla. Kyseessä oli puhdas omistuksellinen sukupolvenvaihdos, ilman minkäänlaista vallansiirtoa. Tässä myös noudatettiin perheen luottoneuvonantajan ohjetta, jonka mukaan: ”Alle 15-vuotiaalle ei kannata siirtää mitään kovin merkityksellistä, koska vasta n. 15-vuotiaasta pystyy näkemään, millaiseksi aikuiseksi lapsi on kasvamassa.” Neuvon mukaan verosyistäkään ei kannata tehdä siirtoja, joita voi myöhemmin joutua katumaan lasten kasvaessa ”väärin”. Peikon tapauksessa tilannetta helpotti se, että Peikko ei edustanut kaikkea perustajan yritysomaisuutta - eikä muuta tuolloin siirretty.

Uuden sukupolven kasvu

Seuraava suurempi rakennemuutos Peikossa tapahtui vasta 2000-luvun alussa, kun osakkeiden äänivalta yhtenäistettiin. Tällä ei kuitenkaan ollut mitään käytännön merkitystä - todellinen päätäntävalta pysyi Jalo Paanasella, joka ainoana perheestä oli syvällisesti perillä yhtiön toiminnasta. Äänivallan yhtenäistämisen ajankohta määräytyikin lähinnä erillisen pienen fuusion läpiviennin helpottamisen sanelemana. Luonnollisesti muita ratkaisuja olisi pitänyt harkita, jos suku olisi ollut riitaisa. Vuonna 2004 Peikko siirtyi pois yksityishenkilöiden suorasta omistuksesta ja lähes kokonaan perustajan kolmen lapsen haltuun heidän omistamansa yhtiön kautta. Taustalla olivat pääomien järkevään hyväksikäyttöön, kasvun rahoittamiseen ja verotukseen liittyvät tekijät; vallankäyttöä ei tässäkään vaiheessa juuri tarvinnut pohtia. Ajateltiin, että kyllä nyt ainakin kaksi kolmesta jo 33 - 39 - vuotiaasta järjissään pysyy. Todellinen päätösvalta pysyi yhä perustajalla, vaikka seuraava polvi olisikin hänet teoriassa voinut äänestää ulos talosta. Omistajat olivat vuoden 2003 lopulla irtautuneet merkittävästä muusta liiketoiminnastaan, ja heillä oli nyt myös enemmän aikaa ja mielenkiintoa Peikon liiketoiminnan kasvun edistämiseen. Vuonna 2005 perhe sai lopulta houkuteltua sisaruksista nuorimman ja liiketoiminnan johtotehtäviin soveltuvimmaksi katsotuimman, Topi Paanasen, Peikon palvelukseen. Topi oli - kesätöitä lukuun ottamatta - ensimmäinen perheen jäsen Peikossa kokopäivätoimisesti yli 25 vuoteen. Kasvupanostukset saivat uutta vauhtia: Peikko perusti yli 25 ulkomaista toimintayksikköä seuraavien kuuden vuoden aikana. Vuodesta 2003 vuoteen 2011 Peikon liikevaihto kasvoi lähes nelinkertaiseksi. Samalla omien tuotantoyksiköiden sijaintimaiden lukumäärä nousi yhdestä kahdeksaan. Topin käyntikorteissa nimikkeet vaihtuivat johtajasta hallituksen puheenjohtajan kautta toimitusjohtajaan. Tällä välin yhtiön perustaja Jalo Paananen siirtyi ensin hallituksen rivijäseneksi 2007 ja jäi kokonaan pois hallituksesta keväällä 2011. Jalo oli itse aktiivisin lähtöhankkeessaan - halusi lähteä, ”kun vielä ymmärsi poistua”. Pojat ylipuhuivat jatkamaan 72-vuotiaaksi, itse olisi lähtenyt pari vuotta aiemmin. Tosiasiallinen käytännön päätäntävalta yhtiön suurimpiin kysymyksiin siirtyi Topille suurin piirtein vuonna 2007, samoihin aikoihin kun hän siirtyi hallituksen puheenjohtajaksi. Luonnollisesti suurimmissa päätöksissä tuli edelleen kuulla toimitusjohtajaa ja muuta johtoryhmää, muita pääosakkaita eli sisaruksia, sekä Jaloa. Vallan siirtymäprosessi oli vähittäinen: käytännössä kaikki toimijat tiesivät koko ajan kehityksen olevan menossa siihen, että Topin sana painaa jonain päivänä enemmän kuin Jalon, mutta mitään yksittäistä vallanvaihdoksen hetkeä on vaikea määrittää. Tämä olisi vaatinut selviä näkemyseroja, jollaisia on ollut harvoin. Mielenkiintoista on, että koko tänä todellisen toiminnallisen vallan vaihtumisen aikana perheen osakeomistuksissa tai äänisuhteissa ei mikään muuttunut

- omistusrakenne pysyi täysin muuttumattomana seitsemän vuotta loppuvuoteen 2011. Toki hallituksen puheenjohtajan vaihtuminen nuorempaan Paanaseen oli selvä merkki myös ulospäin. Vuonna 2010 alkoi seuraavan muutoksen suunnittelu kahden lähtökohdan pohjalta: Topin tulisi operatiivisen johtoasemansa vuoksi saada lisää omistusta ja äänivaltaa, ja toisaalta ajankohta voisi olla edullinen tuoda seuraava 7-henkinen sukupolvi mukaan omistukseen. He tosin olivat vielä ”liian” nuoria, vuoden 2011 lopussa vasta 7-16 vuotiaita. Laadittu suunnitelma hyväksyttiin keväällä 2011 ja vuoden 2012 lopulle ulottuvan useita vaiheita sisältävän toteutusvaiheen jälkeen Peikon omistavat puoliksi Topi Paananen ja toisen puolen nämä seitsemän perustajan lastenlasta. Äänten enemmistö on Topilla, yhtiön toimitusjohtajalla. Luopujat, Topin sisarukset, saavat vaihdossa suuremman osan perheen muista varoista.

Omistajajärjestelystä voimaa

Nyt pystytetty ratkaisu on rakennettu ajatuksella, että Topi johtaa Peikkoa pitkään. Hän myös kantaa yhtiöön liittyen huomattavaa taloudellista riskiä. Joitain ”kaiken varalta” järjestelyjä on olemassa omistusten ja vallan siirtoihin siltä varalta, että esim. Topin kuoleman tai sairauden takia johto vaihtuisi. Ylipäänsä Peikon omistajaryhmä on ollut hyvin sopuisa. Tähän ovat vaikuttaneet perheenjäsenten riittävän yhtenevät päämäärät Peikon kehityksen suhteen, heidän luonteensa ja heidän ottamansa roolit perheen liiketoiminnassa. Ilmeisesti myös keskinäinen ymmärrys toisten ja omista kyvyistä on ollut riittävää. Merkitystä on varmasti myös ollut sillä, että perheellä on ollut muuta likvidiä omaisuutta, jolloin esimerkiksi osinkoriitoja ei ole esiintynyt. Itse asiassa Peikko kivutta sitoi kovimmassa kasvuvaiheessaan miljoonia euroja lisää omistajiensa rahoja. Tulevaisuuden Peikko on toivottavasti kasvava ja kannattava maailmanlaajuinen menestyjä. Topille ja seuraavalle polvelle suunnatun sukupolvenvaihdoksen rahoituspaketin sitomana kasvu jäänee hitaammaksi kuin se ääritapauksessa olisi voinut olla. Tämä on niitä sukuyrityksen rasitteita, joita muulla tavalla omistetut yhtiöt eivät kohtaa. Tähän liittyen voikin kysyä, miksi Peikko ei ole pörssissä, eikä toistaiseksi harkitse listausta. Vastauksia on useita. Ensinnäkin Paanasilla on suoraa kokemusta yhden toisen yhtiönsä listaamisesta ja sen viisivuotisesta pörssitaipaleesta ennen yhtiön myyntiä ulkomaille. Niinpä luulemme tuntevamme listauksen hyvät ja huonot puolet. Aiemmin ei myöskään ole ollut rahantarvetta, koska perheen likviditeetti on riittänyt rahoittamaan Peikon kasvun. Listaus voi hankaloittaa sukupolvenvaihdoksia ja lisätä niiden verokustannuksia. Itse listautuminen on myös varsin kallista: suorien listautumisen kustannusten ohella merkittävä kuluerä tulee IFRS-laskentaan siirtymisestä ja sen ylläpidosta - Peikon tapauksessa 30 maassa. Yksi suuri piilokustannus on jatkuva pakollinen tiedonvälitys kilpailijoille. Aikanaan jo naureskelimme: ”Ainoa, joka lukee listalleottoesitteemme, on kilpailijamme!” Poissuljettuna emme listaamista kuitenkaan pidä, koska rahoituksen varmistumisen ja mahdollisen osakemyynnin tuoman riskin hajautuksen lisäksi sen hyviin puoliin kuuluvat mm. laajemmalle jakautuneen omistuksen helpompi hallinta, sekä koti- että ulkomaisen rekrytoinnin helpottuminen ja merkittävä yrityksen statuksen nousu asiakkaiden ja muiden yhteistyökumppaneiden piirissä maailmalla. Vallan ja omistuksen muutokset Peikossa ovat sujuneet kitkattomasti. Suku on ollut sopuisa, ja meitä ovat tukeneet suotuisat olosuhteemme. Emme kuitenkaan vähättele perusteellisen suunnittelumme ja oikea-aikaisesti toteutettujen päämäärätietoisten toimenpiteidemme merkitystä.

Perheyrityksen governance – mitä, miksi ja miten? Manne Airaksinen (OTK)

• Roschier Asianajotoimisto Oy:n partneri • Osallistunut osakeyhtiölain valmisteluun mm. lakia valmistelleen osakeyhtiölakityöryhmän puheenjohtajana • Toiminut useissa luottamustehtävissä (hallituksen jäsenenä yksityisissä yhtiöissä ja listayhtiöissä, sekä välimiesoikeuden jäsenenä) • Kirjoittanut useita kirjoja ja artikkeleita, pääosin yhtiöoikeudesta

Johdanto

Corporate governancesta (suomeksi esimerkiksi ”yrityksen hallintomalli”) puhutaan nykyään paljon. Suuri syy tähän on vuodesta 2008 jatkunut talouskriisi. Talouskriisit ja niihin liittyvät yritysten epäonnistumiset johtavat aina yritysten omistajuutta, yhtiöiden ottamia riskejä ja sijoittajien asemaa koskevaan julkiseen keskusteluun. Yleensä seurauksena on sääntelyn kiristäminen. Yleensä sääntelyä ryhdytään myöhemmin keventämään, mutta me emme vielä valitettavasti ole talous- ja sääntelysyklin siinä vaiheessa. Corporate governance -keskustelu koskee erityisesti listattuja yhtiöitä ja siten erityisesti listattuja perheyrityksiä. Kuitenkin myös monet listaamattomat perheyritykset haluavat omaksua yleisesti hyväksyttyjä hallintomalleja, ja siten corporate governance -keskustelu vaikuttaa myös listaamattomien perheyritysten hallinnon järjestämiseen. Lisäksi keskustelu itsessään näyttää lisäävän erilaisten perheyritysten kiinnostusta aihetta kohtaan.

Erilaiset perheyritykset

Perheyhtiön governance ei ole yhtenäinen ilmiö, koska perheyhtiöt poikkeavat toisistaan. Perheyhtiön määritelmään mahtuu niin perustajayrittäjän yksin hallitsema yritys kuin listattu perheyhtiökin. Perustajayrittäjän hallitsemassa perheyrityksessä governancesta ei usein voi eikä kannata puhua. Sitä vastoin laajan omistajakunnan listatussa perheyhtiössä governance vastaa käytännössä minkä tahansa listayhtiön governancea. Itse asiassa listatussa perheyhtiössä saattaa olla tavanomaista tärkeämpää pystyä osoittamaan sijoittajille, että yritystä johdetaan kaikkien omistajien eikä vain perheen ja suvun intressissä. Näiden kahden ääripään välillä on sukuyhtiön governance. Sukuyhtiöllä tarkoitan perheyhtiötä, jossa omistus on jakautunut usealle perustajayrittäjän lasten ulkopuolisille sukulaisille, mutta jota ei ole listattu arvopaperipörssiin. Käytännössä suuri osa perheyhtiön hallintomallia koskevista pohdinnoista koskee juuri tällaisia yhtiöitä.

Sijoittajanäkökulman puuttuminen

Corporate governancen lähtökohtana on alun perin ollut yrityksen läpinäkyvyyden lisääminen siten, että sijoittajien yhtiöön liittyvä riski pienenee ja siten halu sijoittaa yritykseen lisääntyy. Tällainen läpinäkyvyys on lähtökohtaisesti myös yhtiön oma etu, sillä sijoittajien lisääntynyt kiinnostus tarkoittaa parempaa hintaa yrityksen liikkeelle laskemista arvopapereista ja yleensäkin rahoituksen helpottumista. Perheyrityksissä – erityisesti listaamattomissa, mutta usein myös listatuissa – todellisuus poikkeaa corporate governance –suositusten lähtökohdista. Perheyritykset eivät tavallisesti ole luovuttamassa äänivaltaansa ulkopuolisille, eikä sijoittajien kiinnostus siksi ole perheyrityksen hallintomallia rakennettaessa yhtä tärkeää kuin monissa muissa yhtiöissä. Useimmissa listaamattomissa perheyrityksissä sijoittajanäkökulmalla ei ole mitään merkitystä. Toisaalta laajan omistajakunnan perheyrityksissä (sukuyrityksissä) listatulta yhtiöltä osin kopioitu hallintomalli saattaa täyttää laajentuneen omistajakunnan toiveita ja on siksi perusteltu. Koska perheyrityksiltä yleensä puuttuu corporate governance –periaatteille keskeinen yleinen sijoittajaintressi, perheyrityksissä on harkittava, missä määrin governance-periaatteita tarvitsee ylipäätään opiskella. Jos vastaus on myönteinen, on harkittava, missä määrin ja miten hyvän hallinnon periaatteita otetaan perheyrityksessä käyttöön. Olennaista on ymmärtää, että yleiset corporate governance –mallit perustuvat lähtökohtaisesti nimenomaan sijoittajien aseman parantamiseen.

Keskittynyt omistajakunta ja riskiprofiili

Listatuissa yhtiöissä lähtökohtaoletuksena on, että yksittäisen omistajan sijoitukset on hajautettu kymmeniin yrityksiin. Nämä sijoittajat ovat myös hajautuksensa ansiosta valmiita ottamaan suuremman riskin yksittäisessä

sijoituskohteessa. Tällaiset omistajat joutuvat käytännön pakosta erottamaan omistajuuden ja yrityksen johtajuuden toisistaan. Omistajuuden ja johdon erottamiselle on usein löydettävä perusteita myös taloudellisesta tehokkuudesta. Perheyrityksessä omistajien varallisuudesta keskeinen osa on sijoitettuna yhteen perheyritykseen. Hajautusta ei juuri ole. Perheyrittäjät puhuvatkin mieluummin omistamisesta kuin sijoittamisesta. Hajautuksen puutteesta johtuu, että omistajan riskiprofiili on täysin erilainen kuin sijoituksensa hajauttaneella portfoliosijoittajalla. Perheyrityksen omistajalla on sekä käytännön mahdollisuus että yrityskohtaisen riskin aiheuttama pakko kiinnittää erityistä huomiota yhtiön hallintomalliin sekä lähtökohtaisesti osallistua yhtiön johtamiseen joko toimivassa johdossa tai vähintäänkin sen hallintoelimissä.

Omistuksen ja johdon eriytyminen

Omistuksen ja johdon eriytyminen liittyy lähtökohtaisesti listattuihin yhtiöihin. Perheyrityksen omistajilla on korostuneen riskin lisäksi mahdollisuus käytännössä toimia omistamansa yhtiön johdossa. Tätä käytännön mahdollisuutta myös tyypillisesti käytetään hyväksi. Syyt voivat olla erilaisia: yrittäjä on voinut luoda koko liiketoiminnan ja on siksi luonteva johtaja; yrittäjän vanhemmat/ sukulaiset ovat voineet luoda yrityksen ja perheenjäsen on voinut olla koko ikänsä alan kanssa tekemisissä, jolloin perheenjäsen on lähes yhtä luonteva jatkaja kuin yrityksen luonut henkilökin. Kolmas variantti on perheenjäsen, joka sentimentaalisista syistä jatkaa yrityksen johdossa – tällaisen ratkaisun mielekkyyttä kannattaa luonnollisesti tarkkaan arvioida, mutta sinänsä ei liene mitään syytä lähtökohtaisesti olettaa perheenjäsenen olevan huono johtaja. Neljäs malli on liiketoiminnasta syrjässä olleen perheenjäsenen liittyminen esimerkiksi yhtiön hallitukseen ja operatiivisen toiminnan jättäminen ulkopuolisille. Omistajien aktiivinen osallistuminen erityisesti yhtiön hallitustyöhön tarkoittaa muun muassa sitä, että hallituksessa on todennäköisesti oltava enemmän paikkoja omistajille kuin corporate governance –suositusten tarkoittamassa tyypillisessä listayhtiössä. Samalla tilaa ulkopuolisille jäsenille on suhteessa vähemmän ja tarve hallintoneuvosto-tyyppisille elimille kasvaa. Tällainen hallintomallin räätälöinti ei lähtökohtaisesti ole ongelma, jos varsinaista sijoittaja-intressiä ei ole: valtavirrasta poikkeava hallintomalli ei välittömästi haittaa yhtiötä esimerkiksi siten, että sijoittajat eivät olisi halukkaita sijoittamaan yhtiöön tai että yhtiön markkinoille tarjoamien arvopaperien arvo alenisi. Käytännössä hallintoneuvostot ja erilaiset osakkaiden yhtiöoikeuden ulkopuoliset toimielimet näyttävätkin lisänneen suosiotaan. Jos perheyrittäjä osallistuu yrityksen johtoon (erityisesti operatiiviseen johtoon) perheyrityksestä yleensä puuttuu tavallisiin listayrityksiin liittyvä niin sanottu päämies-agenttisuhde ja siihen liittyvät ongelmat. Viimeksi mainitulla tarkoitetaan tilannetta, jossa omistajan (päämies) ja johdon (agentti) edut poikkeavat toisistaan ja jossa omistaja pyrkii eri keinoin varmistumaan agentin toiminnan asianmukaisuudesta. Jos päämies-agentti –ongelmaa ei ole, ei ole yleensä samanlaista tarvetta esimerkiksi päämiehen ja agentin etuja yhdenmukaistaville kannustinjärjestelmille (optiot yms.). Perheyritys ei toisaalta ole myöskään ulkopuolisen operatiivisen johdon kannalta ongelmaton yritysmuoto. Esimerkiksi kannustinjärjestelmien luominen on tavanomaista vaikeampaa, koska perhe ei lähtökohtaisesti myöskään halua luovuttaa omistustaan ulkopuolisille. Myös esimerkiksi rahoituksen järjestäminen saattaa olla oman pääoman ehtoisten sijoitusten rajallisuuden takia ja/tai omistajien (ymmärrettävän) riskinkarttamisen takia vaikeaa ja tämä puolestaan vaikeuttaa yritystoiminnan kehittämistä. Myös ulkopuolisen hallituksen jäsenen asema saattaa muodostua hankalaksi. Usein esille tuleva kysymys on, onko perheen dominoimassa hallituksessa mahdollisuutta todelliseen hallitustyöhön, vai jääkö ulkopuolinen hallituksen jäsen neuvonantajaksi, jonka näkemyksiä hyväntahtoinen omistaja mahdollisesti ottaa huomioon? Vaikka tällainen rooli on periaatteessa

mahdollinen, sen ongelmana on hallituksen jäsenen tehtävään liittyvä vastuu. Toisaalta perheen kyky tehdä lopulliset ratkaisut ja riskinkantaminen saattavat hämärtää hallituksen ulkopuolisen jäsenen käsitystä omasta vastuusta.

Omistuksesta luopuminen osana hallintomallia

Perhe- ja varsinkin sukuyhtiöitä koskevaan governance-keskusteluun on syytä liittää kysymys omistuksesta luopumisesta. Paradoksaalisesti perheyhtiön ominaisuudet, erityisesti perheen jäsenten merkittävä yhtiökohtainen riski, korostavat omistuksesta luopumisen merkitystä yhtiön hallintoa arvioitaessa. Omistuksesta luopuminen saattaa olla järkevää tilanteessa, jossa omistajalla on esimerkiksi tarve käteisvaroille tai syntyy halu rajoittaa yritykseen sisältyvää, mahdollisesti huomattavaa sijoitusriskiä. Toisaalta yrityksen toiminnasta mahdollisesti vastaavat suvun jäsenet saattavat katsoa, että heidän työpanoksensa menee kohtuuttomalla tavalla passiivisten omistajien hyväksi, mikä johtaa ajatukseen oman omistuspanoksen kasvattamisesta. Tyypillinen omistusmuutosten tilanne liittyy myös yrityksen rahoitustarpeiden tyydyttämiseen: kaikki sukulaiset eivät välttämättä ole halukkaita sijoittamaan yhtiöön lisää varoja. Omistusmuutosten osalta perhe- tai sukuyritykseen liittyy monia ongelmia. Ensiksikin osakkeiden lunastaminen sukulaisilta vaatii yleensä sellaista varallisuutta, jollaisia tyypillisen perheyrityksen omistajilla ei ole. Tästä johtuu, että itse yritys joutuu rahoittamaan lunastuksen joko jakamalla varoja esimerkiksi osinkona tai suoraan lunastamalla osakkeet osakkaalta, joka luopuu omistuksestaan. Tämä puolestaan heikentää yrityksen kykyä kasvaa, kehittyä ja ottaa riskejä. Osakkeiden listaaminen olisi omistajakunnan laajentuessa erittäin luonteva keino lisätä sukulaisten mahdollisuuksia luopua omistuksestaan. Käytännössä kuitenkin listaamisen kynnystä on koko ajan nostettu ja siten aiheutettu perhe- ja sukuyrityksille monissa tapauksissa ylitsepääsemättömiä esteitä järjestää kaupankäynti perheyhtiön osakkeilla. Erityisesti perheyhtiöillä tulee olla jatkossakin mahdollisuus esimerkiksi erilajisilla osakkeilla eriyttää äänivaltaa ja taloudellisia oikeuksia ja näin vaikuttaa yrityksen määräysvallan säilymiseen perheellä tai suvulla. Osakkeista luopuminen ja siihen valmistautuminen ovat luonnollisia askeleita perheyhtiön kehityksessä. Perheyhtiön osuuksien muodostama riskikeskittymä, johtajaresurssien mahdollinen puuttuminen ja riskinottokyvyn rajallisuus ovat tekijöitä, jotka johtavat arvioimaan myös perheyhtiön omistajastrategiaa osana hallintomallin kehittämistä.

Lopuksi

Tässä lyhyessä perheyrityksen hallintomallin kuvauksessa on pyritty alleviivaamaan perheyrityksen erityispiirteitä suhteessa tavanomaiseen listattuun yhtiöön, jollaista silmällä pitäen corporate governance –suositukset on laadittu. Edellä esitetyn perusteella perheyrityksen erottaa tavallisesta listatusta yrityksestä ainakin (i) sijoittaja-intressin puuttuminen, (ii) yrittäjän / perheen / suvun huomattavasti korostunut yhtiökohtainen riski ja (iii) mahdollisuus ja kannustimet (erityisesti riski) omistuksen ja johdon yhdistämiseen. Näistä eroista johtuu, että perheyrityksen on huolellisesti arvioitava, miltä osin kannattaa noudattaa yleisiä corporate governance –periaatteita ja miltä osin pyrkiä laatimaan oma hallintomallinsa. Suomalaisten perheyhtiöiden historian pidentyessä ja omistajapohjan ajan myötä laajentuessa luonteva corporate governancea koskeva kysymys on osakkeiden luovuttaminen ja erityisesti niiden listaaminen. Pörssiä ja listausta ei pitäisi nähdä perheyrittämisen vaihtoehtona vaan yhtenä luonnollisena polkuna perheyhtiössä, jonka omistajapohja ja liiketoiminta ovat vuosien varrella laajentuneet. Arvopaperimarkkinalainsäädäntöön ja listattujen yritysten verokohteluun liittyvät muutokset ovat tärkeitä kysymyksiä myös muille kuin listatuille perheyrityksille.

Totta vai tarua

l i s tau t u m i s e s ta Jukka Ruuska (OTK, MBA)

• Asiakastieto Oy:n toimitusjohtaja • CapMan Oyj:n senior partner 2008-2011 • OMX Pohjoismaisen pörssin toimitusjohtaja 2003-2007 • HEX Oyj:n toimitusjohtaja 2000-2003 • Aiemmin toiminut myös Helsingin Puhelin Oyj:n yrityssuunnittelujohtajana ja investointipankkiirina

Listautuminen on ollut viime vuosina katoavaa kansanperinnettä Suomessa. Toki kaikkialla ympäri maailmaa on näkynyt listautumismarkkinan hiljentymistä. Jopa USA:ssa on katsottu tarpeelliseksi listautumisten määrää edesauttava kansallinen toimenpideohjelma, joka on osa talouden kasvuohjelmaa. Kirjoittipa arvostettu The Economist –talouslehti alkukesästä pääkirjoituksen listattujen yhtiöitten puolesta. Mutta Suomessa tilanne on todellakin poikkeuksellisen huono, listautumismarkkina on käytännöllisesti katsoen ollut kiinni. Olemme Pohjoismaissa peränpitäjä tässä sarjassa. Listautumisten määrään vaikuttavat monet tekijät; tärkeimpänä tekijänä on kuitenkin eri sijoitus- ja omistusmuotoihin hakeutuvan pääoman määrä. Listautumismarkkina tarvitsee, niin kuin kaikki markkinat, riittävän tarjonnan ja kysynnän. Viimeisten vuosien aikana on ollut puutetta innosta niin kysyntä- kuin tarjontalaidallakin. Tarjontaa, eli omistajien intoa listata yhtiöitä, on rajannut kasvanut säätely. Ja kun itse asiassa sääntelyä nopeammin on kasvanut mielikuva sääntelyn määrästä, ei tilanne ole niin paha kuin varsinkin omistajayrittäjät ajattelevat. Osakemarkkinoitten heilunta vaikuttaa suoraan tarjontaan ja kysyntään. Listautumisen on osuttava ajankohtaan jona listautumisikkuna on auki, mikä tekee listautumisen suunnittelusta erinomaisen vaikeaa. Kysyntäpuolella pääomaa on allokoitunut runsaasti pääomasijoittajille. Tästä johtuen pörssimarkkina ei ole kyennyt useinkaan kilpailemaan yhtiöitten hinnoittelussa pääomasijoittajien kanssa, kun omistuksestaan luopuvat omistajat ovat kilpailuttaneet eri exit-reittejä. Seuraavassa analysoidaan lyhyesti muutamia uskomuksia tai toteamuksia, joihin olen törmännyt. Useimmiten uskomuksissa on aihettakin, mutta joskus savua syntyy ilman tultakin…

LISTAUTUMINEN ON TOSI HANKALAA JA KALLISTA

Osin tarua, osin totta Listautumismarkkinan (ja tietysti koko pörssimarkkinan) vaatimuksia pohtiessaan kannattaa muistaa kaksi asiaa: ensinnäkin julkisen markkinan on oltava niin turvallinen, että piensijoittajakin voi osakesijoituksia tehdä. Toiseksi on syytä muistaa, että osakemarkkina on informaatiomarkkina – eli listayhtiöitten arvo pohjautuu informaatioon yhtiön tulevaisuuden kassavirrasta. Eli on välttämätöntä, että julkisella markkinalla yhtiöille asetetaan varsin tuhtejakin vaatimuksia päätöksenteolle, informaation jakamiselle jne. Toki sääntelyssä on aina taipumus liioitteluun ja vähemmälläkin tultaisiin toimeen. Nyt näyttää, ainakin optimistin näkökulmasta, että jatkuva listayhtiöitten sääntelyn tiukkeneminen olisi loppumassa. Listautuminen edellyttää huolellista kotiläksyjen tekemistä, ja kun ne on tehty, niin listayhtiönä eläminen ei ole rakettitiedettä. Suuri osa listautumisen edellyttämistä asioista ovat sellaisia käytäntöjä ja standardeja, joita hyvin hoidetun yrityksen joka tapauksessa tulisi ryhtyä noudattamaan jossain vaiheessa kasvupolkuaan. Ja se, että joutuu kertomaan myös huonot uutiset heti, on itse asiassa aikamoisen terveellistä yrityksen omistusohjauksen ja johtamisen näkökulmasta.

Listauksen kustannukset vaihtelevat erittäin paljon yhtiöstä ja kunnianhimosta riippuen. First North –markkinapaikalla pääsee kohtuullisen edullisestikin pääomamarkkinoille, pörssilistaus on tyyriimpi harjoitus. Listautumis- ja juoksevat kustannukset on tietysti suhteutettava listautumisesta saataviin etuihin, joita ovat mm. parempi näkyvyys, uskottavuus ja rahoituksen parempi saatavuus. Näiden etujen saaminen edellyttää suunnitelmallisesta listauksen hyödyntämistä, mutta hyvin hoidettuna listaaminen tarjoaa omistajille ja yhtiölle paljon.

PERHEYRITTÄJÄ MENETTÄÄ KONTROLLIN YHTIÖSTÄÄN LISTATESSAAN SEN

Tarua Kun yhtiössä on useampia omistajia, niin on itsestään selvää, että kaikkien osakkeenomistajien etua tulee ajaa yhtäläisesti. Ja tästä näkökulmasta katsottuna se, että hankkii enemmän omistajia tarkoittaa sitä, että menettää täyden vapauden tehdä mitä vain päätöksiä. Mutta se, että tehdään kaikkien osakkaitten kannalta hyviä päätöksiä, ei todellisuudessa johda perheyrittäjän kontrollin menettämiseen. Kun tarkastellaan asiaa vähemmistösuojan kannalta, päädytään samaan johtopäätökseen – enemmistöomistaja valitsee hallituksen ja siten linjaa yhtiön strategian ja muut toiminnan pelisäännöt. Eli osakeyhtiössä päätökset tehdään valtaosin yksinkertaisella äänten enemmistöllä. Toki viisas enemmistöomistaja huomioi muun muassa hallituksen kokoonpanossa hyvän omistajaohjauksen vaatimukset ja saa palkinnon tästä markkinoiden luottamuksen mukanaan tuomana osakkeen parempana arvona. Vähemmistösuojan säädökset rajaavat enemmistöomistajan päätösvaltaa vain poikkeuksellisissa tilanteissa, kuten päätettäessä suunnatusta osakeannista. Käytännössä omistajayrittäjän kontrolli ei muutu miksikään, niin kauan kuin hänellä on enemmistö osakkeista. Ja usein enemmistöä pienempi osuus osakkeista antaa kontrollin liiketoiminnan kehittämiseen, jos muu omistus on hajautunut.

LISTAUTUMINEN EI OLE RAHOITUSLÄHDE

Tarua Listautumisen perusteluina on useimmiten rahoituksen hankkiminen, mutta itse asiassa finanssisektori poisluettuna markkinoilta haetun pääoman määrä ei ole valtaisa. Tästä havainnosta huolimatta on todettava, että listaus parantaa yrityksen mahdollisuuksia hakea rahoitusta niin riski- kuin velkarahankin puolella. Suora osakerahoitus on todellinen vaihtoehto, jota usein hyödynnetään juuri listautumisen yhteydessä. Listatun yhtiön instrumenttivalikoima on paljon laajempi – markkinatilanteen ja yrityksen tarpeitten mukaan voidaan laskea liikkeelle vaikkapa joukkovelkakirjalainoja, vaihtovelkakirjalainoja tai huonomman etuoikeuden omaavia hybridilainoja. Kun regulaatio ja pääomavaatimukset tulevat tiukentamaan pankkilainojen hinnoittelua ja tarjontaa niin listayhtiön status helpottaa silläkin rahoitusrintamalla. Toki kohtuuden nimissä on muistettava, ettei yhtiön luottoriski pelkällä listautumisella parane. Uskon, että listauksen rahoituksellinen merkitys tulee kokemaan uuden tulemisen – nimenomaan pankkirahoituksen sääntelyn muuttumisen vuoksi.

ERI ÄÄNIVALLAN OMAAVIA OSAKKEITA EI VOI LASKEA LIIKKEELLE

Osin tarua, osin totta Perheyrityksen listausta harkittaessa vastaan tuleva hankala yhtälö on se, kuinka varmistaa se, että kaupankäynnin piirissä on riittävästi osakkeita likviditeetin aikaansaamiseksi ja kuinka turvata perheen riittävä äänivalta yhtiössä. Yksi tapa ratkaista tämä yhtälö on laskea liikkeeseen julkisesti noteerattavaksi pienemmän äänivallan omaavia osakkeita. Suomessa on vallalla vahva angloamerikkalainen näkemys, jonka mukaan yhtiöllä voi olla vain yksi, saman äänivallan kaikille osakkaille tarjoava osakesarja. Asia nähdään eri lailla esimerkiksi Ruotsissa, missä perheomistajat ovat Wallenbergeistä lähtien hyödyntäneet eriäänivaltaisia osakkeita. Markkinoilla äänivaltaero on hyväksytty – ja toki hinnoiteltu; äänillä on arvonsa. Ja sillä tavalla tehokkaan markkinan tulisikin toimia. On syytä muistaa, että äänivaltaero korostaa tehokkaan ja johdonmukaisen päämäärätietoisen omistajaohjauksen merkitystä entisestäänkin. Periaatteellisesti vähemmän ääniä omaavien osakkeiden liikkeeseenlaskemisen pitäisi olla mahdollista – toki äänivalta ja epäsuorasti luottamus kontrollin omaavan perheen kykyyn hoitaa omistajaohjaus näkyvät yhtiön markkina-arvossa. Käytännössä jää nähtäväksi onko tällainen rakenne myytävissä suomalaisille instituutiosijoittajille, joita markkinan monimuotoisuuden kannalta on harmillisen vähälukuinen määrä.

Ja se, että joutuu kertomaan myös huonot uutiset heti, on itse asiassa aikamoisen terveellistä yrityksen omistusohjauksen ja johtamisen näkökulmasta. PERHEYHTIÖN KANNATTAA HARKITA RISKIN HAJAUTTAMISTA

Totta Perheyhtiöissä omistusstrategian pohdinta jää helposti vähälle huomiolle. Se olisi kuitenkin paikallaan, erityisesti kun omistus alkaa hajota eri sukupolville ja –haaroille. Silloin eri ihmisillä on luonnollisesti erilaisia tarpeita ja odotuksia omistamiselle. Erityisesti eri tavoitteita voi olla henkilöillä, jotka toimivat yrityksessä ja niillä, jotka ovat passiivisia omistajia. Yksi tapa ratkaista tällainen tilanne on mahdollistaa omistuksen hajauttaminen listaamalla yhtiö. Listaamisen myötä voidaan joko perheen piirissä tai yksilökohtaisesti vapauttaa pääomaa perheyrityksestä ilman, että yrityksen kyky kasvaa heikentyy. Vapautunut pääoma voidaan sijoittaa muihin kohteisiin ja siten omistajat voivat hajauttaa riskiään.

Monimuotoisen

omistajuuden uusin tulokas Heikki Westerlund (KTM)

• Capman Oyj:n Buyout – tiimin senior partner • CapManin hallituksen puheenjohtaja vuodesta 2010 lähtien • Toiminut myös muun muassa yhtiön toimitusjohtajana vuodet 2005 – 2010 • Finlayson & Co Oy:n hallituksen puheenjohtaja • Walki Oy:n, Orion Oyj:n, Lumene Oy:n ja Espoo Big Band ry:n hallitusten jäsen

”Ensi kevään eduskuntavaalien suurimmaksi voittajaksi on nousemassa omistajien puolue. Kansan syvät rivit ovat puhuneet ja kasvuhakuiset yrittäjät valtaavat Arkadianmäen enemmistön…”. Toimitusjohtajaomistaja Virtanen herää yöllä hiestä läpimärkänä. Suupielessä välähtää kuitenkin hymy, sillä tällä kertaa painajainen päättyikin unelmaan. Rahoituksen riittävyydestä huolehtiminen, suurimman alihankkijan toimitusvaikeudet ja henkilökunnalle huomenna pidettävä tiedotustilaisuus valvottavat häntä vielä pitkään, siihen saakka kunnes hän nukahtaa juuri ennen herätyskellon soittoa. Omistajuudelle on vaikeaa saada sille kuuluvaa arvostusta, koska tyypillisesti ajatellaan, että omistajilla on jo niin paljon. Mihin he enää arvostusta tarvitsisivat! Viime vuosina on kuitenkin alkanut varovainen liikehdintä siihen suuntaan, että omistajuutta nostetaan sille kuuluvalle paikalle. Perinteinen jo vuosisatoja kestänyt luokkajako pysyy silti sitkeästi vallassa. Kun yhteiskunta modernisoitui, ei omistajien puoluetta syntynyt. Melkein päinvastoin. Ehkä yksi pahimmista virheistä ja väärinkäsityksistä syntyi kun keksittiin hokema: ”omistajuudella ei ole väliä”. Sehän liittyi liberalisointikauteen, jota ennen eivät kansainväliset pääomaliikkeet olleet vielä vapaita. Valitettavasti kulttuureissa on tapana jättää päälle propagandakoneiston istuttamat väärätkin ajatukset. Mitä enemmän olen vuosien varrella toiminut omistajana yrityksissä sitä selkeämmin olen sen nähnyt. Osaava omistajuus on kaiken menestyksellisen liiketoiminnan alku ja juuri. Omistajien oma puolue on tietysti kaukaista utopiaa ja turhaakin, mutta perinteisten puolueiden olisi syytä herätä paremmin huomamaan myös tämä ajatussuunta. Mutta tähän heräämiseen vaaditaan rohkeutta myös omistajilta, on uskallettava selkeästi ja julkisesti puolustaa omaa asiaansa. Toimintatapa joka on tällä hetkellä omistajille varsin vierasta.

Kehittyvä ja monimuotoinen omistajuus

Omistajuuden valikoimassa on perinteisesti ollut valtio/kirkko, aatelinen, yrittäjä/perhe, osuuskunta ja viimein pörssi. Pääomasijoittajat ovat omistajuuden yksi uusimmista ilmentymistä. Pääomien kasautuessa yhä enemmän instituutioille, on syntynyt tarve ammattimaisille omistajille. Yksinkertaisimmillaan voidaan ajatella, että pääomasijoittajat tarjoavat osaavaa omistajuuspalvelua kasvaville ja muutoksen keskellä oleville yrityksille. Pääomasijoittajat ovat myös itse oppineet paljon. Useimmiten tehokkaimmalla ja parhaiten mieleen jäävällä tavalla eli epäonnistumisten kautta. Euroopan voimakkaan rakennemuutoksen keskellä pääomasijoittajat ovat nyt uuden nousun edessä. Voittajiksi nousevat ne jotka osaavat parhaiten yhdistää strategisen ajattelun, järkevän operatiivisen toiminnan tehostamisen ja yrityksen arvojen ja kulttuurin kehittämisen. Erityisesti viimeinen kohta on pääomasijoittajan menestyksen kannalta ratkaiseva. Operatiivista parannusta voi ostaa konsultilta, mutta kulttuurin luomisessa pitää olla luontaista kykyä ja sydän mukana.

Perheyhtiön uusi kumppani

Miksi pääomasijoittajia tarvitaan? vai tarvitaanko niitä? kysymys on hieman samanlainen tarvitaanko kännyköitä enää kun Nokialla menee huonosti tai tarvitaanko aktiivista omistajuutta kehittämään yhteiskuntaamme eteenpäin. Vanha Eurooppa ei enää kasva. Resursseja on uudelleenallokoitava ja kasvua haettava rakenteellisista muutoksista tai maantieteellisesti Euroopan ulkopuolelta, usein idästä. Osaavan omistajuuden voima on tunnustettu. Pääomasijoittaminen on olennainen osa omistamisen ekosysteemiä. Perheyritysten, valtion ja instituutioiden rinnalla pääomasijoittajat ovat nousseet parrasvaloihin viimeisen vuosikymmenen aikana. Erityisen tärkeäksi tämä rooli on muodostunut nyt kun pörssi on käytännössä menettänyt kokonaan merkityksensä omistajuusvaihdosten markkinapaikkana ja pääoman hankintakanavana. Pääomasijoitusmarkkina tarjoaa yhden vaihtoehdon tilanteissa, joissa entinen omistajuusmuoto ei enää ole toimiva ratkaisu. Pääomasijoittajiakin on moneksi. Se on toki selvää, että pääomasijoittaja käyttöjärjestelmällä 1.0 on auttamatta ulkona markkinalta. Ensimmäisen aallon pääomasijoittajat olivat hyviä tekemään rahoituspaketteja, toisessa aallossa kehitettiin hallitustyöskentelyä, kolmannessa vaiheessa ymmärrettiin jo toimialoja, joilla kohdeyritykset toimivat ja neljännen sukupolven pääomasijoittajat pystyivät takomaan yritystensä operatiivisen koneen alansa parhaaseen vauhtiin. Kuten kaikilla toimialoilla kärkipään yritykset tuntevat kaikki edellisten sukupolvien viisaudet, mutta ovat rakentaneet siitä vielä paremman kokonaisuuden ja tuoneet jotain uutta kirsikaksi kakun päälle. Tänä päivänä pääomasijoittajan pitää ymmärtää yrityksen kulttuurin merkitys ja sen positiivisen kehittämisen työkalusto. Omistajuuden muodon vaihtuminen on yrityksen menestykselle aina suuri riskitekijä. Perheyrityksessä pääomasijoittaja voi pahimmillaan olla kuin norsu lasikaupassa. Mutta saman haasteen kohtaa moni pörssiin listautuva yritys tai teolliselle omistajalle siirtynyt perheyhtiö.

Aineksia kehitystyöhön

Ehkä yksi tärkeimmistä neuvoista omistajallekin on menestyksen reseptin analysointi. Miksi onnistuin juuri tämän yrityksen kehittämisessä, voinko toistaa siitä jotakin seuraavassa casessa? Ammattimaisen omistamisen ja johtamisen yksinkertainen salaisuus on usein tietoisuus reseptistä. Intuitio ja energia vievät meitäkin eteenpäin, mutta vuosikymmenten yli ja kymmenten yritysten osalta pohjilla täytyy olla tietoinen yritysten kehittämisen ja päämäärätietoisen omistamisen ydinresepti. Pääomasijoittajien kanssa perheyritykset voivat tehdä ihmeitä. Kun pörssi kyntää alamaissa ilman varsinaista merkitystä kasvuyrityksille, tarvitaan näkemyksellisiä perheyhtiöitä vaalimassa suomalaista omistusta. Osana tätä omistajuuden yhteistyötä pääomasijoittajat ja perheet voivat viedä suomalaista omistajuutta eteenpäin.

Perheyritysten, valtion ja instituutioiden rinnalla p채채omasijoittajat ovat nousseet parrasvaloihin viimeisen vuosikymmenen aikana.

Lopuksi.

Perhe listayrityksen omistajana on voimavara Raimo Voipio (DI)

• Vaisala Oyj:n hallituksen puheenjohtaja ja omistajana kolmatta sukupolvea • Telealalla markkinointi- ja kehitystehtävissä lähes 20 vuotta • Helkama Bica Oy:n hallituksen jäsen • Sijoittajana ja hallituksen jäsenenä useissa aloittavissa teknologiayrityksissä

Tämän julkaisun tarkoituksena on nostaa esiin näkökantoja, jotka ovat keskeisiä, kun yrityksellä on merkittävä omistajataho. Tällaisia voivat olla joko yksittäinen omistaja, isommissa yrityksissä lähinnä valtio tai toinen yritys tai muu organisaatio tai omistajaryhmä, joista erityismielenkiinnon kohteena on perhe tai laajemmin suku. Kun tällaisen omistajatahon yritys on listattuna julkisen kaupankäynnin kohteena pörssissä, nousee esiin lukuisa joukko kysymyksiä, joihin monesti annetaan yksinkertaisia vastauksia, vaikka asia on paljon monitahoisempi. Kun lisäksi varsinkin talouden murroskausina nämä yritykset ovat keskeisessä asemassa koko kansantalouden kannalta, on asiaan syytä paneutua tarkemmin. Jo perheyrityksen olemassaolon syyt ovat moninaiset: yksi on työllistänyt itsensä ja sitä kautta muitakin, toinen on tarvinnut kanavan yleisemmin tärkeitten tuotteitten valmistukseen, kolmas on tehnyt merkittävän keksinnön ja siitä yritys on lähtenyt liikkeelle jne. Perheyrityksen listautumisen taustalla voi myös olla useita erilaisia syitä. Yritys voi tarvita rahoitusta tai omistus alkaa sukupolvien myötä hajaantua ja jossain sukuhaarassa on vähemmän kiinnostusta yritykseen ja enemmän tarvetta omistuksen realisointiin. Omistajilla voi olla likviditeetin tarve, yrityksen hallintoa halutaan vahvistaa, statusta nostaa ja sitä kautta tehdä yrityksestä houkuttelevampi erityisesti kyvykkäälle johdolle. Myös luotettavuuden parantaminen erityisesti kansainvälisillä markkinoilla voi olla syynä listautumiselle. Osakeyhtiölaki ja arvopaperimarkkinalainsäädäntö eivät juuri ota huomioon yrityksen taustaa. Tämä korostuu, kun yrityksellä on päämäärätietoinen omistajataho, joka kehittää yritystä pitkäjänteisesti tavoitteena toteuttaa perustajan alkuperäistä ajatusta yrityksen olemassaolosta. Säädöksissä korostuu yrityksen (lyhyen aikavälin) voitontavoittelu. Tämä ristiriita yrityksen kulttuurin ja yhteiskunnassa vallitsevan mielikuvan välillä on joskus erittäin suuri. On jopa ollut hankkeita, joilla pyritään säännöksillä edistämään yritysten valtaamista. Vastuullisten perheomistajien sijaan nousisivat kasvottomat pelurit, jotka hakevat lyhyen aikavälin voittoja. Tämä ei voi olla minkään vastuullisen yhteiskunnan tavoitteiden mukaista. On kuitenkin keskeistä, että yritys säilyy ja mielletään myös listautumisen jälkeen edelleen perheyrityksenä. Onkin tullut monesti esiin, että listattuun perheyritykseen sijoitetaan nimenomaan siksi, että luotetaan omistajaperheen ammattitaitoon hoitaa yhtiötä vastuullisesti pitkällä aikajänteellä. Samalla sijoittaja ymmärtää sijoittavansa perheyritykseen, jossa on selkeä pääomistajataho. Kuitenkin hallintokoodit lähtevät siitä, että pääomistaja tavoittelee lyhytjänteisiä voittoja vähemmistöomistajan kustannuksella. Toki on oltava valvontaa, että

näin ei pääse tapahtumaan, mutta koodien tulisi tukea yrityksen kehittämistä eikä olla sille jarruna tai jopa esteenä. Tässäjulkaisussa on tuotu esiin monella eri tavalla pörssilistautuneen perheyrityksen erityispiirteitä. Tieteelliset tutkimukset ovat löytäneet perheomistuksen selviä etuja sekä yhteiskunnalle että vähemmistöomistajille. Perheen edustajat usein ovat päätyneet tehtäviinsä poiketen omista suunnitelmistaan. Keskeisenä ohjaavana tekijänä on vastuu niin perheenjäsenille tai suvulle, erityisesti seuraavalle sukupolvelle, kuin laajemminkin ympäröivälle yhteiskunnalle. Yrityksen koetaankin olevan ’lainaa lapsilta’. Perheomistaja ja yleisemminkin kotimainen omistaja ovat nousseet entistä tärkeämmiksi talouden murroksissa. Yhteiskuntavastuu ja kasvollinen omistajuus sopivatkin hyvin yhteen. Omistuksen julkisuus on tietyssä määrin arkipäivää perheyrityksissä, onhan perhe ollut näkyvästi kehittämässä yritystään. Tasapainoilu hallintokoodien säännösten ja omistajien informoinnin välillä on erittäin vaikea taitolaji. Jos oikein tarkkaan seuraa lakeja ja säännöksiä, olisi paras olla puhumatta mitään kenenkään ulkopuolisen kanssa. Toisaalta on kohtuullista ja säännöstenkin kannalta välttämätöntä, että yrityksen johto ja hallitus käyvät tällaista keskustelua omistajien kanssa. Tässä olisi varmasti parantamisen varaa niin, että säännöstö tukisi yrityksen tehokasta kehittämistä. Yrityksen hallitus on keskeisin paikka vaikuttaa yrityksen toimintaan. Hallituksen jäsenyys on oikeaa työtä ja tuo suuren ja näkyvän vastuun. Suomessa on toistaiseksi kerätty aika vähän kokemuksia listatun perheyrityksen erityishaasteista. Listaamisella on kuitenkin myös paljon positiivisia vaikutuksia sekä yritykselle että perheelle. Keskeisenä on kuitenkin työmäärän lisääntyminen ja omistamisen ammattimaistuminen. Perhe yrityksen omistajana on erityinen voimavara. Tämä pätee myös yrityksen listauduttua. Tästä on runsaasti tieteellistä näyttöä. Kun nykyisin peräänkuulutetaan yritysten vastuullisuutta, omistajana perhe, jolla usein on oma nimensä pelissä, on varmasti mitä sitoutunein omistajataho. Sillä on läheinen, omakohtainen suhde ympäröivään yhteiskuntaan ja maahan. Näiden kaikkien hyvinvointi on keskeistä yrityksen ja perheen pitkän aikavälin hyvinvoinnille ja tuo suunnan päämäärätietoiselle omistamiselle. Onkin kohtuullista ja yhteiskunnan etujen mukaista, että yhteiskunta pyrkii pitämään tällaiset yritykset hyvinvoivina pitämällä pelisäännöt näiden kannalta suotuisina.

Osakeyhtiölaki ja arvopaperimarkkinalainsäädäntö eivät juuri ota huomioon yrityksen taustaa. Tämä korostuu, kun yrityksellä on päämäärätietoinen omistajataho, joka kehittää yritystä pitkäjänteisesti tavoitteena toteuttaa perustajan alkuperäistä ajatusta yrityksen olemassaolosta.

Perheyritysten liitto ry

Museokatu 8 A 4, 3.krs 00100 Helsinki Puh: +358 75 325 4200 www.perheyritystenliitto.fi