El sector se reúne para compartir estrategia, tecnología y visión de futuro
Los expertos del sector explican cómo construir un sistema comercial que funcione todo el año TECNOHOTEL ONTOUR CÓRDOBA Y TENERIFE
Esther Sanz, directora del Hotel Albret de Pamplona
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Página 48
TecnoHotel
p.6
EDITORIAL
p.8
EXPERT PILLS
p.14
FIRMA INVITADA
p.18
ENTREVISTA
p.22
p.26
DISTRIBUCIÓN Y MARKETING
p.28
p.30
INNOVACIÓN
p.32
TECNOHOTEL ONTOUR CÓRDOBA
p.42 REVENUE MANAGEMENT
p.44
p.46
p.48
TECNOHOTEL ONTOUR TENERIFE
p.64 TH AWARDS
p.68
DIRECTORIO DE EMPRESAS
Un nuevo impulso para seguir avanzando
Marketing digital: la máquina que sostiene la venta directa. Los expertos opinan.
Una presidencia para reforzar el papel estratégico. Por Jesús Menéndez (AEDH)
«El cliente ya no busca solo una habitación, sino sentirse cuidado». Esther Sanz, directora del Hotel Albret de Pamplona
«Para mí la IA no deshumaniza nada; al contrario, me devuelve tiempo». Toni Arnedo, director de Operaciones de Turia Hotels.
El viajero ya es AI-First. ¿Lo es también la tecnología de tu hotel? Por Daniel Romero, de Paraty Tech
El cliente sí puede esperar. Por Víctor Sánchez, de Hotetec
RoomPriceGenie y 15 partners de PMS lanzan Revenue Intelligence dentro del PMS. Por James Rhind, de RoomPriceGenie
El renovado Hesperia Córdoba acogió una nueva edición del TecnoHotel OnTour, un evento clave para el sector turístico y hotelero.
Pensamiento revenue: cómo tu estrategia de rentabilidad guía la automatización. Por Carmen Sánchez, de Dataria
Las nuevas reglas del revenue management. Por Ana Cochofel, de Cloudbeds
Una década de cambios en la estrategia hotelera. Por Chema Herrero, de BR Group
TecnoHotel OnTour visitó el Hotel Landmar Playa la Arena para debatir sobre los retos y oportunidades del turismo en la isla.
Vuelven TH AWARDS: El premio que merece tu hotel. El 18 de junio tienes una cita con la innovación y la excelencia.
Descubre a las empresas proveedoras más importantes del sector hotelero. Los partners de TecnoHotel de un solo vistazo.
Página 8 EXPERT PILLS MARKETING DIGITAL
Eugenio Pino (RIU), Antonio Núñez (Inhala Hotel Garden), David López (Ilunion Hotels), Cristina Vidal (Hotel Cap Negret) y Jon de Lorenzo (The Artist Bilbao) analizan cómo el marketing digital influye en su estrategia.
Página 14
FIRMA INVITADA JESÚS MENÉNDEZ (AEDH)
La nueva presidencia de la AEDH arranca con una hoja de ruta centrada en aportar valor tangible al socio, reforzar la formaciónaplicada, impulsar la comunidad profesional y ampliar la capacidad de interlocución de la asociación.
Página 18 ENTREVISTAS
En este número hablamos con dos hoteleros de renombre: Esther Sanz, directora del Hotel Albret de Pamplona y Toni Arnedo, director de Operaciones de Turia Hotels. Sin duda, dos profesionales de los que aprender mucho.
Página 32 TECNOHOTEL ONTOUR
En esta ocasión las circunstancias no nos lo pusieron fácil. En Córdoba, las incidencias ferroviarias nos pusieron en jaque, mientras que en Tenerife fue el temporal. Pero ahí estuvimos como siempre para darlo todo con los hoteleros de ambos destinos.
Página 26 DISTRIBUCIÓN Y MARKETING
Uno de nuestros bloques estrella de la revista. En esta ocasión, Daniel Romero, de Paraty Tech nos cuenta cómo el viajero ya es AI-First. Además, Víctor Sánchez de Hotetec nos avisa: el e-commerce debe evolucionar.
Página 64 TH AWARDS
Los TH Awards 2026, los galardones de TecnoHotel que reconocen las estrategias más sólidas, medibles y replicables del sector, se celebran el 18 de junio en el ILUNION Pío XII (Madrid). Y todavía está el plazo abierto para presentar candidaturas.
El futuro ya está aquí
Esta edición de TecnoHotel refleja un momento de transformación, madurez y ambición compartida. Un equipo joven que ha respondido con solvencia ante la adversidad, nuevos proyectos que amplían horizontes y un sector que sigue encontrando en la innovación, el marketing y la IA algunas de sus principales palancas de futuro.
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El número 508 de nuestra revista llega en un momento especialmente significativo para TecnoHotel. No solo por los proyectos que se abren en las próximas semanas, sino por la forma en que el nuevo equipo ha demostrado su capacidad para reaccionar, adaptarse y seguir adelante incluso cuando el contexto ha obligado a reformular planes sobre la marcha.
Los últimos meses han dejado dos ejemplos muy claros. El TecnoHotel OnTour de Córdoba se vio condicionado por el accidente ferroviario, una circunstancia que complicó notablemente la celebración del encuentro. Poco después, el TecnoHotel OnTour Tenerife tuvo que reconvertirse en formato híbrido sobre la marcha por la borrasca Therese y la alerta naranja activada en la isla, con la consiguiente recomendación de evitar desplazamientos. En ambos casos, la respuesta del equipo estuvo a la altura.
Carlos López, Mar López y Pablo Garrido han sabido mantener el pulso en situaciones límite, resolver con agilidad y preservar el valor de unos encuentros que son ya una cita reconocible para el sector. Este editorial quiere dejar constancia de ese esfuerzo. Porque detrás de cada evento, cada reportaje, cada entrevista y cada iniciativa hay muchas horas de trabajo, criterio y compromiso compartido.
Ese mismo espíritu explica también uno de los pasos más importantes de esta nueva etapa: el inminente lanzamiento de TecnoHotel Portugal. La nueva web, cuya apertura está prevista para abril, nace con el objetivo de ampliar la conversación, tender puentes con el mercado luso y reforzar la vocación de servicio de una cabecera que quiere seguir siendo útil, especializada y cada vez más conectada con los grandes debates de la industria hotelera ibérica.
Junto a esta nueva apertura, la otra gran cita marcada en el calendario son los TecnoHotel Awards 2026, una iniciativa llamada a reconocer las estrategias, proyectos y profesionales que están marcando la diferencia en el sector. El plazo de candidaturas permanece abierto hasta el 30 de abril y la gala se celebrará el 18 de junio en el Hotel ILUNION Pío XII de Madrid.
El nivel del jurado da buena muestra de la relevancia que han alcanzado ya estos premios. Basta repasar sus nombres para entenderlo: Coralía Pino, responsable del Área de Sostenibilidad y Eficiencia Energética del ITH; Lydia Pérez, Chief Marketing Officer de CoolRooms; Jesús Piñera, director de Marketing de Hesperia World; Antonio Gonzalo, CEO de MonteHoliday; Víctor Martínez, CTO de Kampaoh; Francisca García, CEO de Hoteles Casa 1800; Francisco Quintero, Sales and Marketing director de Landmar Hotels; Javier Tausía, CEO de deLuna Hotels y presidente de la Alianza Hotelera; y Reyes Mañeru, Chief Business Growth Officer en Petit Palace. Un jurado independiente y de primer nivel para distinguir aquello que de verdad está aportando visión estratégica y resultados a nuestros hoteles.
Esta edición de la revista recoge, además, otras voces llamadas a tener peso en los próximos meses. Entre ellas, la de Jesús Menéndez, nuevo presidente de la AEDH, que comparte su estrategia al frente de la asociación en un momento especialmente relevante para la representación hotelera. También ocupa un lugar destacado el tema estrella de este número: la estrategia de marketing digital hotelero, eje central de nuestra sección de Expert Pills, donde distintos profesionales del sector desgranan algunas de las claves que hoy están marcando la diferencia en visibilidad, captación, fidelización y venta directa.
Y, como no podía ser de otro modo, la IA atraviesa buena parte de esta edición como hilo conductor transversal. Aparece en la conversación estratégica de hoteleros y proveedores, en los casos de uso que empiezan a consolidarse en el día a día de los establecimientos y en muchos de los debates que han protagonizado también las ediciones de Córdoba y Tenerife de TecnoHotel OnTour.
La revista 508, en definitiva, quiere ser el reflejo de todo eso: de una etapa nueva, de un equipo que ha demostrado estar preparado, de un sector que no deja de evolucionar y de una cabecera que mira al futuro con ganas de crecer, de conectar y de seguir aportando valor. Porque cuando cambian los escenarios, lo importante no es resistir, sino encontrar la manera de seguir avanzando.
Texto:
David Val Palao
La reserva directa no se construye por inercia. Requiere estrategia, precisión y una arquitectura digital capaz de acompañar al viajero desde la inspiración hasta la conversión. En ese recorrido, el marketing digital actúa como el gran sistema de apoyo del canal propio, conectando tecnología, contenido y conocimiento del cliente para transformar tráfico en negocio.
Si el marketing digital hotelero fuera una conversación de bar, habría una frase que se repetiría más que el “¿otra?”. Esa es: “queremos más reserva directa”. Y no es un capricho. Es una cuestión de control. Control del margen, del dato, del relato y, sobre todo, de la relación con el huésped.
Porque el problema no es vender hoy. El problema es vender mañana con la misma tranquilidad. En un mercado en el que el viajero compara más, más rápido y con menos paciencia, depender en exceso de terceros te da ocupación, sí, pero también te deja en alquiler permanente. Y todos sabemos lo que pasa con los alquileres cuando no pones tus propias reglas.
Por eso, hablar de marketing digital no es hablar de “hacer campañas”. Es hablar de construir un sistema comercial que funcione todo el año. Un sistema que no dependa del susto de última hora, ni de la genialidad puntual, ni de ese excel que solo se abre cuando hay reunión. Un sistema que se revise, se mejore y se ejecute.
En ese sistema hay tres verbos que resumen bien lo que los hoteleros repiten con distintas palabras: posicionar, proteger y fomentar el canal directo. Posicionar significa estar donde te buscan y donde te descubren. Proteger significa evitar que el mercado juegue con tus precios y tu propuesta. Fomentar significa convertir la web en un canal prioritario, no en un escaparate pasivo.
Del always-on al seasonal, pero sin olvidar la marca
La primera pieza del sistema es la presencia constante. El famoso always-on. No significa gastar por gastar, sino mantener encendida la maquinaria mínima que sostiene la demanda, protege la marca y alimenta el canal directo de forma regular. Aquí entran acciones de visibilidad en buscadores, campañas de captación, presencia en metabuscadores y un trabajo continuo de contenido. También entra algo que a veces se olvida, pero que suele ser el activo más rentable a medio plazo: trabajar el valor de la base de datos. Si el hotel no crece en dato propio, cada temporada empieza desde cero.
La segunda pieza son los picos estacionales. Los empujes. Las campañas tácticas que se activan con calendario y con intención. Semana Santa, verano, puentes, escapadas de otoño, Navidad, eventos locales, ventanas de compra por mercados internacionales, periodos de alta demanda, aperturas o momentos concretos en los que conviene acelerar la conversión. El error habitual no es hacer campañas estacionales. El error es hacerlas tarde. Cuando una campaña llega tarde, suele pedir dos
cosas a cambio: más presupuesto y más descuentos. Y aun así, no siempre llega.
La tercera pieza es la marca. Y aquí conviene decirlo sin rodeos. Muchos hoteles dejan la marca para “cuando tengamos tiempo”, que es una forma elegante de decir “nunca”. La marca no es un eslogan. Es la suma de señales que hacen que alguien te elija antes incluso de comparar precios. Web, fotografía, vídeo, tono, coherencia, reputación, redes, experiencia real. Sin marca, el hotel compite en el mismo pasillo que todos, con la misma iluminación triste y el mismo cartel de “mejor precio garantizado” que ya nadie mira.
Hasta aquí, parece teoría. Pero hay una diferencia enorme entre un sistema bonito y un sistema que vende. Y esa diferencia se llama coordinación interna. Los hoteleros lo repiten una y otra vez: marketing, revenue y operativa tienen que ir a una. El marketing puede activar la demanda, pero solo convierte cuando el pricing, la disponibilidad y la propuesta de valor están alineados con el contexto del mercado. Si se empuja una oferta y el inventario no acompaña, si se lanza una campaña sin viabilidad operativa, o si se promete una experiencia que luego no se puede cumplir, el problema no es el anuncio. Es el engranaje.
Protege tu canal directo
En esa coordinación entra un elemento que a veces se trata como “tema técnico”, pero es completamente estratégico: proteger el canal directo. Controlar disparidades, vigilar la distribución y asegurar que nadie ofrece el hotel en mejores condiciones que su propia web. Puedes hacer un vídeo espectacular, una campaña brillante y un contenido impecable, pero si el mercado le dice al cliente “en otro sitio es más barato”, el canal directo pierde antes de empezar.
Cuando hablamos de canales, aparece otro patrón común. No hay un único canal mágico. Cada uno juega un pa-
pel distinto según la fase del viaje del cliente. Hay canales de intención, como buscadores y metabuscadores. Hay canales de inspiración, como redes sociales y vídeo. Hay canales de fidelización y repetición, como el email marketing y el CRM. Y hay herramientas que permiten conectar capas, automatizar parte del trabajo y amplificar la presencia, pero siempre con un principio básico: el canal está al servicio del plan, no el plan al servicio del canal.
En el ecosistema actual, Google suele ser una pieza central por su capacidad de cubrir varias fases a la vez, desde campañas hasta vídeo y formatos de alcance. Meta y TikTok aportan potencia en inspiración y construcción de marca, y también pueden empujar tráfico cualificado cuando se trabaja bien la creatividad y el mensaje. Y el email marketing, cuando se cuida, se convierte en el canal que más alegría da por euro invertido, especialmente si existe un club de ventajas o un programa de fidelización con sentido.
Pero nada de esto tiene recorrido si no se mide. Y medir no es perseguir un único número. Los expertos lo dejan claro: no basta con ROI o ROAS. Importa el coste por adquisición, sí, pero también la conversión del embudo, el peso real del canal directo, la evolución del pick-up, la repetición, el valor de la base de datos y, sobre todo, la capacidad de detectar oportunidades y corregir desviaciones a tiempo. La atribución, además, no es una meta cerrada. Es una forma de trabajo en evolución constante. El objetivo no es tener el modelo perfecto. Es tomar mejores decisiones cada mes.
Por eso, montar un plan anual que se ejecute significa decidir qué nunca se apaga, qué se enciende cuando toca y qué se revisa para no volar a ciegas. Significa orquestar canales con un objetivo común: que el huésped te encuentre, te entienda, te prefiera y reserve en tu casa. El hotel que lo consigue no es el que “hace campañas”. Es el que convierte el marketing en rutina comercial.
EUGENIO PINO
B2C Marketing & Sales Director de RIU
riu.com
ANTONIO NÚÑEZ
General Manager de Inhala
Hotel Garden
inhalahotel.com/es
Para que el marketing digital sea un verdadero motor de la venta directa no basta con “estar”, sino con encontrar el equilibrio adecuado entre las acciones always on y las oportunidades estacionales, que solemos reforzar con campañas flash. Es clave mantener una presencia constante en los canales digitales, aprovechar bien cada momento de demanda y trabajar al máximo el valor de nuestra base de datos.
Además, para optimizar el presupuesto, la coordinación entre marketing, revenue y operativa resulta fundamental: debemos tener claro dónde conviene empujar más, ya sea por destino o mercado de origen; cuándo hacerlo, entendiendo bien la temporalidad; y cómo lanzar el mensaje, con la mejor propuesta de precio, disponibilidad y enfoque comercial posible.
En cuanto a canales, todos juegan un papel relevante porque influyen en distintas fases de la decisión del cliente. En RIU trabajamos con distintos partners que nos ayudan a ganar relevancia para el usuario y, en este sentido, Google es especialmente importante, no solo por Google Ads, sino también por herramientas como metabuscadores, YouTube o Performance Max. Lo mismo sucede con plataformas como Meta, TikTok o Microsoft, que nos permiten estar presentes en inspiración, consideración y decisión.
Y, por supuesto, todo se mide: no solo buscamos ROI, sino cualquier KPI que nos ayude a mejorar el proceso, detectar oportunidades y corregir desviaciones. Quizá el gran aprendizaje ha sido entender que el modelo de atribución no es una meta cerrada, sino una forma de trabajo en constante evolución.
En Inhala Hotel Garden, después de muchos años apostando decididamente por la venta online a través de nuestra propia web e invirtiendo en marketing digital como herramienta fundamental para ello, hemos aprendido que el canal directo no se gestiona solo: hay que posicionarlo, protegerlo y fomentarlo de forma activa y constante.
Posicionar significa ejecutar todas las acciones de marketing digital necesarias para que cualquier cliente, en cualquier parte del mundo, pueda encontrarnos sin dificultad. Ya sea porque busca un hotel en Madrid o porque busca específicamente Inhala Hotel Garden, tiene que aparecer. Eso implica invertir en posicionamiento, en Google Ads, en metabuscadores, en redes sociales y en cualquier canal que nos permita trasladar nuestro mensaje con claridad.
Proteger es, en su sentido más amplio, garantizar que nadie en el mercado juegue con nuestros precios. Controlar disparidades y asegurarnos de que absolutamente nadie pueda ofrecer nuestro hotel en mejores condiciones que nosotros mismos. Sin paridad, todo lo demás pierde sentido.
Fomentar implica un trabajo verdaderamente 360º, con el objetivo de priorizar, día a día, la venta a través del inventario de nuestra propia web. Que sea el canal prioritario, no uno más.
La conclusión es sencilla: el canal directo hay que entenderlo como una inversión, no como un gasto o un escaparate pasivo. No podemos aspirar a competir con los grandes players del sector si no destinamos recursos reales a ello, invirtiendo en marketing digital, en cualquiera de sus formas, lo necesario para ello.
En resumen, quien no invierte en su propio canal online de venta, está invirtiendo en el de los demás.
En ILUNION Hotels entendemos el marketing digital como una palanca integrada dentro del modelo comercial. La reserva directa no depende únicamente de invertir más en publicidad, sino de coordinar marketing, revenue management, distribución y experiencia de cliente para que todo el sistema funcione de forma coherente. Durante todo el año mantenemos activas las palancas estructurales que sostienen el canal directo: posicionamiento en buscadores, campañas de captación, presencia en metabuscadores, generación de contenidos y activación del CRM para trabajar la recurrencia y la fidelización. Sobre esa base se desarrollan campañas más tácticas en momentos concretos —periodos de alta demanda, aperturas o promociones— orientadas a acelerar la conversión. La coordinación con revenue management resulta clave. El marketing puede activar la demanda, pero solo convierte cuando el pricing, la disponibilidad y la propuesta de valor están alineados con el contexto de mercado. Por eso trabajamos con campañas que responden al momento de demanda y a una segmentación clara del cliente.
Más allá del coste por adquisición, analizamos indicadores como la conversión del funnel, el peso del canal directo o la repetición de cliente. La principal lección es que la reserva directa no se construye con acciones puntuales, sino con constancia, coordinación interna y una gestión rigurosa del dato.
En Hotel Cap Negret entendemos el marketing digital como un trabajo constante de visibilidad, análisis y coordinación interna para impulsar la reserva directa. Para ello mantenemos activas durante todo el año acciones de posicionamiento de marca en Google, una presencia continua en redes sociales y la promoción de nuestro Club Rewards, donde garantizamos el mejor precio y ventajas exclusivas para nuestros clientes más fieles. A estas acciones se suman campañas más estacionales que activamos en momentos clave de demanda, como Semana Santa o determinados mercados internacionales cuyo comportamiento de reserva presenta mayor antelación.
Una de las claves de nuestra estrategia es la coordinación constante entre marketing, revenue y operativa. Antes de lanzar cualquier campaña analizamos conjuntamente la demanda, los precios y la evolución del pick-up para detectar oportunidades. A partir de ahí diseñamos acciones alineadas con esas necesidades y validamos su viabilidad operativa, asegurándonos de que la experiencia que comunicamos pueda cumplirse con la calidad y rentabilidad esperadas.
Si hablamos de canales, Google Ads y los metabuscadores siguen siendo fundamentales para captar demanda con una clara intención de reserva. El email marketing es otro pilar importante, apoyado en una amplia base de datos y en campañas automatizadas orientadas a la fidelización. Las redes sociales, por su parte, contribuyen a reforzar nuestro posicionamiento de marca, inspirar al cliente y acompañarlo en las primeras fases del proceso de decisión.
Todo este trabajo se apoya en un análisis continuo de KPIs como ROI, ROAS, coste por adquisición, tasa de conversión o evolución del pick-up, que nos permiten medir resultados y optimizar cada acción. Con el tiempo también hemos aprendido que la clave no está solo en las métricas o en los canales, sino en comprender realmente al cliente y su recorrido hasta la reserva; ahí es donde se define la eficacia de cualquier campaña.
DAVID LÓPEZ
Director comercial de ILUNION
Hotels
ilunionhotels.com
CRISTINA VIDAL
Responsable de Marketing y Comunicación de Hotel Cap
Negret
hotelcapnegret.es
JON DE LORENZO Director of Sales & Marketing
El sector hotelero vive un momento especialmente interesante. En un contexto de revolución digital constante y con los cambios normativos que permiten la no paridad tarifaria, se abre una oportunidad clara para reforzar uno de los grandes objetivos estratégicos de los hoteles: incrementar las reservas directas.
Dentro de esta evolución, los metabuscadores —liderados por plataformas como Google— continúan ganando peso en el proceso de decisión del cliente. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial se está consolidando como un nuevo entorno de búsqueda, donde los usuarios realizan consultas cada vez más detalladas y específicas.
Este cambio está transformando la manera en la que debemos diseñar y estructurar nuestras páginas web. Tradicionalmente, la imagen ha sido el elemento central de las webs hoteleras. Y seguirá siéndolo.
Sin embargo, el contenido textual vuelve a ganar protagonismo, ya que es el lenguaje que utilizan los motores de búsqueda y los sistemas de IA para entender y recomendar nuestros establecimientos.
En este contexto, podemos identificar tres pilares clave para potenciar la venta directa. Primero, la competitividad de tarifas. Es fundamental que la web oficial del hotel pueda posicionarse como la opción más atractiva en metabuscadores. Además de favorecer la conversión inmediata, esto ayuda a construir en la mente del cliente la idea de que reservar directamente con el hotel ofrece ventajas claras: mejor precio, mayor flexibilidad y un trato más personalizado. Segundo, la calidad de la web. Trabajar el SEO de forma constante, combinando contenido relevante, imágenes de alta calidad y una estrategia sólida de enlaces, es clave. A esto debe sumarse un SEM bien estructurado, alineado con la estrategia de posicionamiento y la propuesta de valor del hotel. Tercero, el impacto de la inteligencia artificial. La IA está devolviendo al texto un papel fundamental. Contenidos estructurados como las FAQ vuelven a ser estratégicos, ya que permiten que los sistemas de IA identifiquen con precisión nuestras propuestas de valor y dirijan tráfico cualificado hacia la web oficial y el motor de reservas.
MENÉNDEZ, PRESIDENTE
La nueva presidencia de la AEDH arranca con una hoja de ruta centrada en aportar valor tangible al socio, reforzar la formación aplicada, impulsar la comunidad profesional y ampliar la capacidad de interlocución de la asociación. El objetivo es consolidar una entidad más útil, más ágil y más conectada con la realidad diaria del director de hotel, en un contexto marcado por la rentabilidad, la innovación, la sostenibilidad y la atracción de talento.
Asumir la presidencia de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH) es una responsabilidad y un compromiso con una profesión que vive un momento decisivo. El director de hotel ya no es solo un gestor operativo: es estratega financiero, líder de equipos, embajador de marca, negociador institucional y, cada vez más, impulsor de innovación. En esta nueva etapa, mi visión es clara: construir una AEDH más útil, influyente y conectada con la realidad diaria del socio.
1. Visión y propósito: una AEDH útil en el día a día
El objetivo principal de mi presidencia es que cada director de hotel sienta que pertenecer a la AEDH le aporta valor tangible, no solo en grandes eventos o citas anuales. La asociación debe ser una herramienta práctica de trabajo.
Ser “más útiles” significa tres cosas: ofrecer información accionable, facilitar soluciones a problemas cotidianos y fortalecer la comunidad
1. Activación y dinamización del socio Impulsaremos un calendario estable de encuentros sectoriales, presenciales y online, con enfoque práctico. El objetivo no es solo escuchar ponencias, sino generar debate entre directores. Pondremos en marcha grupos de trabajo temáticos —operaciones, revenue, personas, sostenibilidad y tecnología— para compartir buenas prácticas y casos reales. También reforzaremos la comunicación interna para que la información fluya de forma más rápida.
2. Formación aplicada y orientada a resultados
El segundo eje será reforzar la formación con un enfoque práctico y económico. El director debe dominar el lenguaje financiero con la misma soltura que la operativa.
Iniciaremos un programa de webinars mensuales sobre gestión financiera hotelera, análisis de costes, optimización de GOP, control presupuestario y lectura de la cuenta de resultados. Queremos que el socio pueda aplicar lo aprendido al día siguiente en su establecimiento.
profesional. El intercambio entre colegas sigue siendo uno de los mayores activos de nuestra profesión. Mi visión es que la AEDH sea el punto de referencia nacional para el director de hotel: el lugar al que acude para formarse, contrastar ideas, encontrar oportunidades y defender sus intereses ante instituciones y proveedores. Una asociación moderna, ágil y orientada a resultados.
2. Prioridades y plan de acción (primeros 6-12 meses)
Si tuviera que sintetizar el programa del primer año en tres prioridades, serían estas:
3. Fortalecimiento institucional y acuerdos estratégicos
La AEDH debe reforzar su presencia ante administraciones, organismos sectoriales y proveedores. Durante el primer año trabajaremos para fortalecer nuestra capacidad negociadora y lograr convenios con beneficios medibles para el socio.
También intensificaremos la relación con otras entidades del sector, como ASEGO, la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) o la Mesa de Turismo, buscando sinergias y una voz más cohesionada.
Una nueva etapa para situar al director de hotel en el centro de la estrategia.
3. Formación y perfil directivo orientado a resultados
He insistido en reforzar la formación económica porque detecto una carencia clara: muchos directores han crecido desde la operación —recepción, F&B o alojamiento—, pero no siempre han recibido formación financiera estructurada.
Hoy el director debe comprender indicadores como RevPAR, GOPPAR, margen operativo o punto de equilibrio, y saber cómo impactan sus decisiones en la rentabilidad final.
Desde la AEDH impulsaremos webinars técnicos, programas ejecutivos con escuelas de negocio, guías prácticas basadas en casos reales y programas de mentoría entre directores senior y perfiles más jóvenes.
El objetivo es evolucionar hacia un perfil directivo integral que combine liderazgo humano y rigor financiero.
4. Presencia institucional, convenios y ventajas con impacto real
Otro de los pilares de esta etapa será mejorar la capacidad negociadora de la AEDH. No se trata de firmar convenios por volumen, sino de priorizar aquellos que generen retorno directo para el socio.
Queremos centrarnos en cuatro áreas: empleo y talento; proveedores estratégicos —energía, seguros, tecnología o equipamiento—; formación y certificaciones; y un portal de ventajas para el socio donde el director pueda visualizar el ahorro o beneficio obtenido.
La clave será medir el impacto mediante indicadores concretos: número de socios beneficiados, ahorro medio generado, nivel de satisfacción y recurrencia de uso.
5. Innovación, tecnología y alianzas estratégicas
El entorno hotelero está experimentando una transformación profunda: automatización
SOBRE EL AUTOR
Jesús Menéndez es presidente nacional de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH)
www.aedh.es
de procesos, digitalización de la experiencia del cliente, sostenibilidad como eje estratégico y optimización energética.
Una nueva etapa basada en liderazgo colectivo
Esta presidencia no será un proyecto personal, sino colectivo. La AEDH cuenta con un enorme potencial humano: directores con experiencia, criterio y visión.
Mi compromiso es canalizar ese talento y convertirlo en una red activa e influyente. Queremos una asociación cercana, moderna y exigente consigo misma, que escuche, mida su impacto y evolucione al ritmo del sector.
Si conseguimos que cada socio perciba que la AEDH es una herramienta real de crecimiento profesional, habremos cumplido nuestro propósito. Porque el futuro del sector pasa, en gran medida, por la preparación de quienes están al frente de nuestros hoteles.
«Queremos una AEDH más útil, más influyente y más conectada con la realidad del socio»
ESTHER SANZ, DIRECTORA DEL HOTEL ALBRET DE PAMPLONA
En exclusiva para TecnoHotel, conversamos con Esther Sanz, directora del Hotel Albret de Pamplona. En esta entrevista, Sanz analiza cómo se gestiona un hotel urbano en un entorno de demanda cada vez más imprevisible, donde los eventos, la actividad corporativa y el mercado sanitario marcan el ritmo del negocio. Además, reflexiona sobre la importancia de la fidelización, la experiencia sensorial del huésped, la gestión del equipo y la personalización del servicio como claves para diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.
Texto: Mar López Monzón
Esther Sanz dirige el Hotel Albret de Pamplona con una mirada serena y muy pegada al día a día de la operación. Conoce bien el ritmo cambiante de un hotel urbano en una ciudad que alterna semanas tranquilas con momentos de gran actividad. Desde esa experiencia, defiende una gestión basada en la cercanía con el cliente, la fidelización y el cuidado de los detalles que construyen una buena estancia. En esta conversación reflexiona sobre cómo mantener la ocupación sin entrar en guerras de precios, la importancia de un equipo comprometido y el papel que jugarán la personalización y la sostenibilidad en el futuro de los hoteles urbanos.
—Diriges el Hotel Albret en Pamplona, un destino con personalidad propia que alterna semanas tranquilas con picos de demanda. ¿Cómo se gestiona un hotel urbano cuando el mercado ya no va al ritmo del calendario, sino al ritmo de “las cosas que pasan”?
—Es un reto difícil, porque todos buscamos una ocupación constante sin depender exclusivamente del precio. La clave está en la diferenciación: ofrecer algo que los demás no tengan, como la comodidad de estar en la entrada de la ciudad, la tranquilidad, un trato cercano y la capacidad de diversificar el perfil de cliente según el mercado que toque en cada momento.
—¿Qué mezcla de cliente os define más en estos meses?
—En estos meses más tranquilos, el cliente predominante es el corporativo y el sanitario, debido a nuestra cercanía a la Clínica Universitaria de Navarra y los hospitales. Las escapadas de fin de semana son casi inexistentes ahora, y los grupos turísticos o deportivos son muy puntuales.
—¿Qué palancas funcionan mejor para sostener la ocupación sin entrar en una guerra de precios?
—Nos enfocamos en la fidelización y la recurrencia. Intentamos que el cliente que nos visita en temporada alta repita en la baja ofreciéndole un trato especial, confianza y flexibilidad. El objetivo es que sientan que su estancia es cómoda y tranquila, dándoles motivos para volver más allá del precio.
—Pasando a la toma de decisiones, ¿cómo trabajáis la anticipación de fechas clave como Semana Santa o San Fermín?
—San Fermín es una temporada excepcional donde la ciudad funciona 24/7. Trabajamos
con meses de antelación definiendo precios, cupos y condiciones, priorizando siempre la venta directa y a los clientes recurrentes. Es fundamental evitar la venta precipitada basada solo en el precio y mantener una estructura sólida de comunicación del valor del hotel.
—¿Qué decisiones tomáis con más antelación y cuáles se resuelven a última hora?
—Con antelación establecemos condiciones especiales, como tarifas no reembolsables, aunque somos flexibles con clientes de empresa o habituales. Lo que se resuelve en el momento es el trato humano; nos esforzamos para que el cliente se sienta como en casa. Además, nos posicionamos como una opción de tranquilidad apartada de la fiesta, con buena conexión al centro y precios equilibrados, algo que el cliente valora frente a los hoteles céntricos.
«La clave está en la diferenciación: ofrecer algo que los demás no tengan»
—En épocas de demanda irregular, ¿qué cuesta más: el servicio o la eficiencia operativa?
—Lo más importante es que la atención al cliente no fluctúe según el precio o la ocupación. El verdadero reto es ajustar la operativa sin perder la esencia del servicio. Esto implica cuidar mucho al equipo y organizarse con flexibilidad para mantener esa cercanía humana incluso cuando el contexto cambia.
—¿Qué detalle de experiencia marca hoy más la diferencia?
—No es un solo detalle, sino la alineación de los cinco sentidos. El hotel debe oler bien, tener una música adecuada, sábanas y toallas con un tacto suave, y una estética visual ordenada. Todo debe estar pensado para que la estancia «fluya» con facilidad, combinando el descanso con un desayuno de calidad y tecnología que no complique la vida al huésped.
—¿Dónde está hoy el mayor cuello de botella en la gestión de personas?
—Sin duda en la rotación de personal. Captar y formar es vital, pero retener el talento que entiende nuestra filosofía y se implica con el cliente es lo que realmente marca la diferencia.
Buscamos crear un entorno motivador para que el equipo quiera quedarse con nosotros.
—¿Cómo se convierte la gastronomía local en ventaja competitiva sin caer en lo tópico?
—Evitamos ofrecer lo mismo que todos; buscamos la sutileza. Realizamos eventos originales como catas de vino navarro con chocolate o nuestras «cenas misterio» basadas en
«Debemos integrar la tecnología con una atención muy cercana y sumar la sostenibilidad, que es un valor cada vez más importante»
el juego del Cluedo. Integramos productos locales de forma divertida y diferente, lo que nos ayuda a captar al cliente local y mejorar nuestra reputación con productos no industriales y experiencias que el huésped recuerda.
—¿Qué aprendizajes de las semanas de altísima demanda aplicáis al resto del año?
—El aprendizaje principal es mantener un equilibrio de precios. No debemos subir los precios de forma desmedida ni bajarlos drásticamente a última hora porque eso distorsiona la percepción del cliente y lo «vuelve un poco loco».
—Cuando sabes que todo se va a llenar, ¿cómo equilibráis precio, reputación y experiencia?
—Actuamos con mucho tiempo. De hecho, apenas termina San Fermín en julio, en agosto ya estamos analizando el año anterior para ver qué mejorar. Estudiamos la demanda y la competencia con un año de antelación para asegurar que captamos al cliente no solo por necesidad, sino por algo que nos diferencie.
—Mirando a 2026, ¿qué tendencia impactará más en hoteles urbanos como el vuestro?
—La personalización de la experiencia será la clave. El cliente ya no busca solo una habitación, sino sentirse cuidado y que sus necesidades específicas sean cubiertas. Debemos integrar la tecnología con una atención muy cercana y sumar la sostenibilidad, que es un valor cada vez más importante para los huéspedes en su decisión de compra.
Lee la entrevista completa en nuestra web o escúchala en podcast
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TONI ARNEDO, DIRECTOR DE OPERACIONES DE TURIA HOTELS
Desde TecnoHotel, conversamos con Toni Arnedo, director de Operaciones de Turia Hotels, y que está al frente del Hotel Turia Valencia, un establecimiento con 30 años de historia que afronta una nueva etapa de reposicionamiento. En esta entrevista, Arnedo detalla las palancas clave del cambio —desde la renovación de la propuesta gastronómica y el impulso del segmento MICE hasta la optimización del revenue management— y explica cómo la conectividad y la inteligencia artificial se han convertido en aliadas para mejorar procesos, reputación online y eficiencia sin perder el foco en el servicio.
Texto: Mar López Monzón
Toni Arnedo lidera la operativa de Turia Hotels con una visión marcada por la experiencia y la curiosidad tecnológica. Con más de tres décadas de trayectoria en el sector, forma parte de una generación de directivos que ha visto evolucionar el hotel tradicional hacia un modelo cada vez más digitalizado y orientado al dato. Desde esta nueva etapa, impulsa un reposicionamiento que combina mejora del servicio, optimización de ingresos y adopción progresiva de herramientas tecnológicas. Su enfoque es claro: utilizar la tecnología —del revenue management a la inteligencia artificial— para simplificar procesos y dedicar más tiempo a lo verdaderamente importante en hotelería: las personas.
—¿Qué objetivo tenías en mente cuando empezaste a dirigir el Hotel Turia Valencia y qué dirías que hoy está más cerca de cumplirse?
—La primera premisa fue clara: impulsar un cambio estructural en el hotel. No solo a nivel de obra, sino revisando procesos para detectar qué hacíamos bien y qué debíamos mejorar. El objetivo era reposicionar el Hotel Turia Valencia, un establecimiento con más de 30 años de historia y una forma de operar muy marcada. Con el cambio generacional en la propiedad se apostó por otro estilo de servicio y otra manera de posicionarnos en el mercado: potenciar todos los servicios y consolidarnos como un cuatro estrellas con una excelente relación calidad-precio, capaz de competir directamente con los hoteles de la zona.
—¿Cuáles fueron las primeras palancas que utilizasteis para reposicionar el hotel?
—La primera gran palanca fue el desayuno. Apostamos por crear un buffet muy potente, tanto en la puesta en escena como en el producto, que reforzara esa idea de valor y nos ayudara a reposicionar el hotel.
En paralelo, abrimos una terraza gastrobar orientada a los jardines del antiguo cauce del río Turia. Desarrollamos una carta nueva y un servicio pensado tanto para huéspedes como para cliente local.
La tercera palanca fue actualizar los salones, renovando la decoración e incorporando audiovisuales modernos en todos los espacios. Con ello reforzamos la oferta de banquetes y eventos, especialmente dirigida al segmento MICE. A partir de ahí, empezamos a trabajar el rendimiento del hotel mediante técnicas de revenue management, ajustando precios, distribución y mix de clientes.
Siempre partimos de la misma idea: si lo que recibe el cliente supera la expectativa que trae, ganamos. Además, desde el principio apostamos por la media pensión. El año pasado nos marcamos el objetivo de ofrecer buffet de media pensión durante todo el año, algo poco habitual en hoteles urbanos, y conseguimos consolidarlo.
«Con el cambio generacional en la propiedad, se apostó por otro estilo de servicio y otra manera de posicionarnos en el mercado»
—¿Cómo acompañasteis ese reposicionamiento a nivel de tecnología, distribución y marca?
—Desde el primer día quisimos digitalizar todos los procesos, desde el fichaje de los trabajadores hasta la implantación de un PMS potente. De hecho, hemos cambiado el PMS inicial y ahora trabajamos con uno más alineado con nuestras necesidades, Ulyses Cloud. También contamos con un RMS, Dataria, que ya dispone de histórico suficiente para ayudarnos a tomar decisiones basadas en datos.
En distribución necesitábamos consolidar el distribution mix. Empezamos con Booking, Expedia y el canal directo, luego incorporamos un marketplace y, sobre esa base, diseñamos una nueva estructura tarifaria trabajando la antelación de demanda y nuevos segmentos.
Hoy estamos apostando claramente por el canal directo con Mirai y con un club de fidelidad que acabamos de implementar y que ya empieza a dar resultados.
En paralelo desarrollamos una estrategia de marca. Teníamos tres hoteles con marcas distintas y decidimos unificarlos bajo Turia Hotels. Ahora operamos como Turia Valencia, Turia Granada y Turia Badajoz. Cuando definimos el libro de marca nos preguntamos cuáles eran realmente nuestros valores, y la respuesta fue sencilla: amabilidad, proactividad y una sólida filosofía de servicio.
—De cara a 2026, ¿qué tipo de huésped queréis atraer principalmente?
—Más que inventar nuevos segmentos, hemos apostado por consolidar los mercados que ya funcionaban. Desde 2022 trabajamos con una base de clientes que llega de forma natural al hotel y que está bien distribuida.
Sobre esa base hemos detectado un crecimiento importante del segmento MICE, incluso
mayor que en los dos años anteriores. Para nosotros es estratégico porque contamos con las instalaciones necesarias y el hotel ya estaba relativamente posicionado. Con la renovación de audiovisuales, la mejora de las salas y la adecuación de la oferta gastronómica estamos empezando a ver resultados claros.
En MICE volvemos siempre a la diferenciación por servicio. El organizador de un evento no quiere estar pendiente del hotel; quiere centrarse en su evento. Si necesita agua, que esté; si debe adelantar un coffee diez minutos, espera que se resuelva sin problema. Ese tipo de detalles marcan la diferencia.
—¿Qué procesos operativos vigiláis más porque sabéis que se reflejan enseguida en la reputación online?
—Trabajamos con una herramienta de reputación online con IA y lo primero que reviso siempre es la valoración del personal. Si nuestra base es amabilidad, proactividad y servicio, necesitamos que la puntuación esté por encima de 85 sobre 100. El año pasado solo tuvimos un mes por debajo; el resto del tiempo mantuvimos una media mínima de 90, lo que demuestra que el mensaje ha calado.
El segundo punto es la limpieza. Entro con frecuencia en las extranet de los grandes operadores para ver qué opinan los clientes. Puede haber incidencias puntuales, pero limpieza y personal no pueden aparecer de forma recurrente; son áreas sagradas. El tercer aspecto es la relación calidad-precio, directamente vinculada al precio que paga el cliente. Cuando hay eventos y la plaza sube mucho, la percepción de valor cambia y eso se refleja en las puntuaciones.
Por último, F&B (alimentos y bebidas). La propiedad apostó fuerte por el buffet y la oferta gastronómica, y hoy la media en todos los canales ronda el 94 sobre 100. Nuestra filosofía es clara: apostar por la calidad y no recortar a cualquier precio.
—¿Cómo estáis aplicando la inteligencia artificial en el día a día del hotel?
—Un ejemplo claro es el control de desayunos y cenas de media pensión. Creamos una herramienta específica y ahora estamos desarrollando otra más compleja. El backend se alimenta con datos de contabilidad, PMS y RMS, y el front lo estamos construyendo con ayuda de IA.
El desarrollo lo estamos haciendo entre cuatro personas: directores de hotel y perfiles con conocimientos tecnológicos. Es una mezcla interesante entre experiencia y nuevas generaciones. Si conseguimos unir esos dos mundos, estamos en el camino correcto.
También utilizamos una herramienta de apoyo a revenue que cruza datos del PMS con los precios de la competencia del RMS y propone tarifas según ocupación, competencia y antelación. No seguimos la recomendación de forma automática, pero sirve como referencia para tomar decisiones.
Además estamos desarrollando un pequeño cotizador con IA y un sistema de resumen de órdenes de servicio que transforma documentos largos en resúmenes visuales con iconos para el personal de sala. Son pequeñas herramientas que simplifican el trabajo diario.
—Hay quien teme que la IA deshumanice el servicio.
—Para mí es justo lo contrario. La IA no deshumaniza nada; me devuelve tiempo. Yo sigo tomando las decisiones estratégicas. Es como tener varios analistas de revenue trabajando para ti. Al final la clave es experimentar, probar herramientas y aprender con ensayo y error.
Lee la entrevista completa en nuestra web
DANIEL ROMERO, DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE PARATY TECH
El auge del viajero AI-First está obligando a los hoteles a replantear su stack tecnológico. Ya no basta con acumular herramientas: la clave está en conectarlas y convertir los datos en aprendizaje real a lo largo de todo el customer journey.
SOBRE EL AUTOR
Daniel Romero Ugarte es director de Comunicación y Alianzas Estratégicas de Paraty Tech
www.paratytech.com
Hay una pregunta que cada vez más hoteleros se hacen en voz baja: ¿estamos invirtiendo en tecnología o simplemente acumulándola?
La diferencia importa, y mucho. Porque el viajero ha cambiado de forma irreversible, y el ecosistema tecnológico del hotel tiene que ser capaz de aprender de él, no solo de atenderle.
Hablamos del viajero AI-First: alguien que ya no busca con palabras sueltas, sino que conversa con modelos de lenguaje para inspirarse, planificar y decidir. Alguien que llega a la web oficial del hotel con las preguntas respondidas, las expectativas formadas y la paciencia reducida. Un tráfico más cualificado, sí, pero también más exigente.
De herramientas aisladas a ecosistema conectado Durante años, el sector ha tendido a sumar capas tecnológicas: un motor de reservas, un CRM, un chat, campañas de marketing, revenue management... Cada solución funcionaba bien por separado. El problema es que, en un entorno AI-First, la suma de herramientas desconectadas no produce inteligencia. La produce la conexión entre ellas.
El cambio de paradigma no está en las herramientas. Está en lo que las une: una base de conocimiento única, estructurada, bidireccional y viva. Una fuente de verdad que se alimenta de cada interacción (una consulta al chat, una llamada al call center, una búsqueda en el motor, una estancia completada) y que a su vez informa a cada herramienta del ecosistema para que responda mejor la próxima vez.
Sin esa capa central, la IA aplicada al hotel es cosmética. Con ella, es transformadora.
El customer journey ya no es lineal
La inspiración ya no nace en Google, al menos no en el “tradicional”. Nace en un reel, en un podcast, en una respuesta de un LLM a la pregunta “¿qué hotel me recomiendas en Mallorca para una escapada en pareja en octubre?”. Si el hotel no existe en el lenguaje que usan los modelos de inteligencia artificial, simplemente no existe en esa fase del viaje.
La búsqueda, por su parte, ha pasado del “modo telegrama”, tres palabras y un clic, a la intención completa expresada en lenguaje natural. El 95% de las buenas prácticas SEO sigue siendo válido, pero hay un 5% nuevo, el GEO, Generative Engine Optimization, que determina si un hotel aparece o no en las respuestas generadas
«La inspiración ya no nace en Google, al menos no en el “tradicional”. Nace en un reel, en un podcast, en una respuesta de un LLM a una pregunta»
por IA. Cuando el viajero llega finalmente a la web oficial, lo hace más informado y con menos margen para la fricción. Aquí la web ya no compite por atención: compite por conversión. Y el motor de reservas, lejos de ser un formulario glorificado, debe ser capaz de adaptar el proceso de compra a quien tiene delante: su mercado de origen, su dispositivo, su perfil, su presupuesto, la fecha del viaje.
Cada dato cuenta. Cada interacción enseña
Lo verdaderamente diferencial del nuevo paradigma no está en la captación. Está en el aprendizaje acumulado. Cada pregunta que el chat no supo responder es una oportunidad de mejora. Cada reserva completada aporta un dato que hace más precisa la siguiente recomendación. Cada estancia vivida puede retroalimentar la estrategia de fidelización y las campañas de reimpacto.
El hotel que entiende esto deja de ver la tecnología como un gasto operativo y empieza a verla como un activo estratégico que se aprecia con el tiempo. La base de conocimiento no es un repositorio estático: es el cerebro del ecosistema, y
cuanto más aprende, mejor toman decisiones todas las piezas que lo rodean.
La pregunta ya no es si la inteligencia artificial va a transformar la hotelería. Eso ya está ocurriendo. La pregunta es si la estructura tecnológica de cada hotel está preparada para que esa transformación juegue a su favor.
Desde Paraty Tech llevamos meses trabajando en esta dirección con Paraty AI Suite, nuestra suite nativa de IA que, precisamente, sitúa a la base de conocimiento, Paraty AI Knowledge, en el centro. Dicho de otro modo, estamos listos para el viajero AI-First. ¿Lo está también el ecosistema tecnológico de tu hotel?
VÍCTOR SÁNCHEZ, DIRECTOR GENERAL DE HOTETEC
Para responder a una pérdida silenciosa de oportunidades en la venta directa, Hotetec plantea una evolución del e-commerce hotelero centrada en la gestión de la demanda latente. Los motores de reservas pueden ir más allá de la conversión inmediata para mantener activa la intención de reserva del cliente mediante listas de espera, alertas de disponibilidad y sistemas capaces de recuperar oportunidades que antes se daban por perdidas.
SOBRE EL AUTOR
Víctor Sánchez es director general de Hotetec.
www.hotetec.com
En el e-commerce hotelero existe una pérdida silenciosa de oportunidades de reserva que rara vez se mide con precisión. Cada día, miles de clientes llegan a la web de un hotel con intención real de reservar… y se marchan sin hacerlo.
Durante años el sector ha asumido esta dinámica como algo inevitable. Si el cliente no puede confirmar la reserva en ese momento, la oportunidad se considera perdida.
Esta lógica ha marcado el diseño de los motores de reservas. Todo está pensado para lograr una conversión inmediata: búsqueda rápida, proceso corto y confirmación instantánea. La velocidad se ha convertido en la principal métrica de éxito.
Pero ¿qué ocurre con los clientes que sí quieren reservar, pero no pueden hacerlo en ese momento?
Un problema invisible
En el comportamiento real del cliente digital existe un volumen significativo de lo que puede denominarse demanda latente. Son usuarios que muestran una clara intención de viaje, pero que no completan la reserva en el momento de la consulta.
Las razones son diversas: fechas sin disponibilidad, problemas en el proceso de pago, necesidad de consultar con otros viajeros o simple comparación entre opciones.
En el modelo tradicional, todas estas situaciones terminan igual: el usuario abandona la web.
Sin embargo, abandonar no siempre significa perder el interés. En muchos casos el cliente sigue interesado, pero no encuentra una alternativa que le permita mantener abierta la posibilidad de reserva.
La evolución de los motores de reservas
En los últimos años, algunos desarrollos tecnológicos han empezado a cuestionar este enfoque. Los motores de reservas evolucionan desde una función puramente transaccional hacia un papel más amplio: gestionar oportunidades de reserva incluso cuando la confirmación inmediata no es posible.
Entre las herramientas que comienzan a incorporarse destacan listas de espera, alertas de disponibilidad o sistemas capaces de recuperar intentos de reserva fallidos.
«Si el cliente ha mostrado interés en un hotel, la tecnología debería mantener abierta esa relación en lugar de cerrarla con un mensaje de ‘no disponible’»
La lógica es simple: si el cliente ha mostrado interés en un hotel, la tecnología debería permitir mantener abierta esa relación en lugar de cerrarla con un mensaje de “no disponible”.
Aquí la capacidad tecnológica resulta determinante. Los motores actuales pueden analizar enormes volúmenes de información en tiempo real. Algunos sistemas ya procesan hasta seis millones de valoraciones o escenarios de disponibilidad por segundo, evaluando múltiples combinaciones para ofrecer alternativas cuando la reserva inmediata no es posible.
Esta capacidad de cálculo permite transformar situaciones que antes terminaban en abandono en oportunidades de conversión diferida.
Implicaciones para la estrategia de venta directa
Para los hoteles, este cambio tiene implicaciones estratégicas relevantes.
Por una parte, permite gestionar con mayor inteligencia la demanda existente en el canal directo. Y por otra, mantiene conectados a los potenciales clientes que aún no han reservado mientras esperan disponibilidad o reconsideran su decisión.
Además, amplía el ciclo de conversión. El e-commerce hotelero ha operado tradicionalmente con un proceso muy
«La demanda latente existe, aunque no siempre se mida»
corto: visita, consulta y reserva. La gestión de la demanda latente introduce un modelo más flexible en el que la conversión puede producirse más adelante sin perder el vínculo con el cliente.
Para los responsables de revenue y e-commerce, esto implica un cambio importante: el motor de reservas deja de ser únicamente una herramienta de confirmación y empieza a actuar también como gestor de oportunidades de negocio.
Datos que apuntan al cambio
Las primeras experiencias del mercado empiezan a ofrecer señales claras sobre este comportamiento.
En algunos entornos digitales hoteleros se observa que entre un 45% y un 50% de las solicitudes gestionadas a través de sistemas “on request” terminan convirtiéndose en reservas cuando se ofrece una alternativa al cliente.
En el caso de listas de espera, las cifras también son significativas: aproximadamente el 67% de los usuarios que se inscriben en una waitlist acaban reservando cuando reciben una notificación de disponibilidad.
Estos datos indican que una parte importante de la demanda que tradicionalmente se consideraba perdida en realidad sigue activa. El cliente no abandona necesariamente el interés por el hotel; simplemente necesita otra forma de completar su reserva.
En este contexto, el reto para los hoteles ya no es solo acelerar la conversión, sino aprender a gestionar la intención de viaje incluso cuando la reserva no puede confirmarse en el primer intento.
JAMES RHIND, SENIOR BUSINESS DEVELOPMENT MANAGEMENT DE ROOMPRICEGENIE
RoomPriceGenie y 15 partners de Property Management Systems (PMS) han lanzado Revenue Intelligence, una iniciativa que lleva los datos clave de revenue management directamente al PMS, es decir, al sistema que los hoteleros ya utilizan cada día para gestionar sus operaciones.
DSOBRE EL AUTOR
James Rhind es Senior Business Development Management de RoomPriceGenie.
www.roompricegenie.com
urante los últimos años, la tecnología hotelera ha avanzado rápidamente, ayudando a los alojamientos a gestionar la distribución, pagos, operaciones, comunicación con huéspedes y precios de forma más eficiente. Sin embargo, esta evolución también ha generado un nuevo reto: la información importante suele estar repartida entre diferentes sistemas. Esto complica la toma de decisiones, especialmente cuando se trata de pricing.
Los 15 partners de lanzamiento son: RMS, Ibelsa, Casablanca, Planet, Apaleo, SabeeApp, HopSoftware, Avondata / Rezcontrol, FreetoBook, VIPS, Preno, Resly, Suitech, Class One y HotelSync.
El reto que esta iniciativa resuelve
Los hoteleros entran en su PMS decenas de veces al día. Es donde gestionan reservas, check-ins, housekeeping y operaciones diarias. Sin embargo, cuando quieren consultar datos de revenue, tendencias del mercado o rendimiento de precios, normalmente tienen que abrir otra plataforma.
Hoy, las decisiones de precios son más urgentes que nunca. La demanda cambia rápidamente, los huéspedes comparan tarifas en tiempo real y el mercado evoluciona de forma constante. Esto afecta especialmente a hoteles independientes y pequeños grupos que no cuentan con equipos dedicados de revenue management.
Revenue Intelligence nace para resolver esa fricción y acercar la información de revenue al lugar donde los hoteleros ya trabajan.
Qué aporta a los hoteleros
Según Chas Scarantino, CEO de RoomPriceGenie, “los hoteleros quieren un único lugar claro para entender cómo funciona su negocio y qué hacer después. Revenue Intelligence lleva esos datos directamente al PMS, haciendo que el revenue management forme parte natural de las operaciones diarias.”
Para hoteles en España que utilizan un PMS como Class One o Suitech, esta integración permite acceder a un panel lateral dentro del propio sistema con información clave como:
• Alertas cuando aumenta la demanda.
• Tendencias de pickup y ocupación en formato calendario.
• Métricas de rendimiento de un vistazo.
• Acceso directo a la plataforma completa de RoomPrice Genie para un análisis más profundo.
Todo ello sin iniciar sesión en otro sistema ni cambiar entre múltiples herramientas.
Además, para los clientes actuales de RoomPriceGenie que utilizan estos PMS, la funcionalidad está incluida sin coste adicional.
Qué aporta a los partners de PMS
Los partners de lanzamiento optaron por integrar una solución ya probada en lugar de desarrollar su propio RMS desde cero. Esto les permite ofrecer capacidades de revenue management sin asumir el coste, el tiempo ni la complejidad de crear y mantener un sistema propio.
Entre los beneficios principales destacan:
• Integración rápida, en días en lugar de meses.
• Sin mantenimiento continuo por parte del PMS.
• Soporte, actualizaciones y customer success gestionados por RoomPriceGenie.
• Nuevas oportunidades de ingresos mediante programas de referidos o reseller.
• Mayor valor añadido dentro del PMS, mejorando la retención de clientes.
Ari Andricopoulos, cofundador y Chief Strategy Officer de RoomPriceGenie, explicó que el producto se desarrolló a partir de una investigación profunda sobre las necesidades reales de los PMS: una experiencia fluida, mínima carga técnica y un partner fiable que cuide de sus clientes.
Construido sobre resultados probados
Revenue Intelligence se apoya en la plataforma existente de RoomPriceGenie, que da servicio a más de 4.000 propieda-
des en 65 países y ha sido reconocida como #1 Best Revenue Management System para 2026 por HotelTechReport, con base en más de 700 reseñas.
Según sus datos, los clientes de RoomPriceGenie consiguen de media:
• 19 % de aumento en ingresos
• Más de 10 horas ahorradas por semana
• 98 % de tasa de recomendación
• 97 % de usuarios que confían plenamente en el Autopilot para tomar decisiones de precios
Esto significa que los hoteles pueden acceder a una capacidad de revenue management ya validada, sin cambiar su forma de trabajar y sin exigir que el PMS se convierta en especialista en pricing.
Un modelo basado en colaboración
El lanzamiento de Revenue Intelligence refleja una tendencia cada vez más importante en la industria hotelera: sistemas mejor conectados y colaboraciones más inteligentes.
En lugar de intentar que una sola plataforma lo haga todo, este enfoque permite que cada sistema aporte lo que mejor sabe hacer. El PMS sigue siendo el centro operativo, mientras que RoomPriceGenie acerca señales críticas de revenue y pricing a ese mismo entorno.
Para más información...
Revenue Intelligence ya está disponible a través de los 15 partners de lanzamiento, y nuevas integraciones de PMS están previstas durante 2026.
Los hoteleros que utilicen otros sistemas PMS y quieran conocer cómo integrar Revenue Intelligence en su operativa pueden contactar con RoomPriceGenie escaneando el QR de la página de la izquierda.
Aprende sobre gestión hotelera, revenue, venta, herramientas de gestión y más, en una sola mañana
«Conectividad, confianza y MICE: las claves para que Córdoba recupere el pulso en 2026 »
TecnoHotel OnTour inició su gira 2026 en Córdoba con una conversación sobre los retos inmediatos del destino y sus palancas de recuperación. La jornada comenzó con una entrevista a Elena Rizos, presidenta de AEHCOR y directora del Hotel Averroes, y Manuel García, director general de Hesperia Córdoba.
El arranque de 2026 ha supuesto un frenazo inesperado para Córdoba. Tras un 2025 sólido, un incidente ferroviario que afectó a la conectividad con la ciudad y un temporal que limitó los desplazamientos provocaron un descenso notable de la demanda hotelera en los dos primeros meses del año.
Manuel García fue claro: enero y febrero pueden darse por perdidos. Aunque la línea ferroviaria se restableció, la operativa continuaba con limitaciones y retrasos, y la capacidad aún no alcanzaba el 50%. En un destino sensible al tren, ese cuello de botella se tradujo en cancelaciones y en una caída de demanda difícil de compensar.
A ese escenario se sumaron las recomendaciones de limitar desplazamientos durante el temporal, lo que provocó anulaciones masivas y el aplazamiento de eventos de inicio de año. Según las estimaciones compartidas, la caída acumulada se situó entre el 30% y el 50% respecto a lo previsto. Rizos subrayó que el impacto fue transversal, sin diferencias por tamaño o tipología, y con el riesgo de que la incertidumbre en la movilidad alargue el efecto más allá del primer trimestre.
Confianza y percepción
Para Elena Rizos, el golpe económico y el golpe a la confianza del viajero van de la mano, aunque insistió en que recuperar la percepción de normalidad es más decisivo que las cifras. Ambos coincidieron en que, en algunos mercados emisores nacionales, la situación se comunicó con un tono más alarmista de lo vivido en la ciudad, generando dudas innecesarias.
Marzo empezaba a mostrar señales de reactivación, de forma gradual. El sector confía en consolidar la recuperación antes de Semana Santa y en que esa fecha no se convierta en una “línea roja” para salvar el primer semestre. La preocupación, en cambio, es que la operativa se normalice antes que el relato y que la percepción externa siga frenando deci-
siones de última hora. La idea fue clara: no basta con que la conectividad mejore, también hay que contarlo bien.
Renovación y apuesta por el MICE
En paralelo, Hesperia Córdoba afronta 2026 tras la renovación del establecimiento. García explicó que la reforma implica previsiblemente un incremento del ADR y una segmentación más diversificada para reducir dependencia de un único mercado. El foco se dirige al cliente internacional con un objetivo de elevar la estancia media, que en Córdoba se mantiene por debajo de las dos noches. “Necesitamos que el cliente pernocte más de una noche y para ello la ciudad debe ofrecer más actividades”, apuntó.
La estacionalidad volvió a aparecer como reto estructural y, en ese marco, García defendió el impulso del segmento MICE como palanca estratégica en 2026.
Como cierre, ambos coincidieron en que 2026 debe ser un año de posicionamiento. Para García, el reto pasa por consolidar la captación de eventos y fortalecer el MICE. Para Rizos, la clave está en reforzar la promoción del destino y romper con la etiqueta de “ciudad de paso”. La recuperación dependerá, concluyeron, de confianza, conectividad estable y una estrategia decidida de desestacionalización y promoción.
Para ver el vídeo de esta entrevista, escanea el código QR
ASTERIOS SERDARIS, SALES MANAGER DE CLOUDBEDS
«No podemos seguir basando nuestras previsiones únicamente en los datos históricos». Con esta advertencia, Asterios Serdaris, Sales Manager de Cloudbeds, marcó el tono de su ponencia en TecnoHotel OnTour Córdoba, donde explicó cómo la IA eleva la precisión del revenue y abre una nueva etapa para captar demanda, desde la predicción hasta el “ser descubrible” en los nuevos entornos de búsqueda.
El punto de partida fue claro: el contexto actual exige una gestión más sofisticada. Aunque el ADR ha crecido, la ocupación se estanca y los costes operativos suben, especialmente cuando la estancia media se acorta y la rotación se acelera. Más llegadas, más limpieza y más presión sobre los márgenes obligan a afinar cada decisión, sin perder de vista el impacto en la operativa diaria.
Serdaris explicó que muchos sistemas tradicionales trabajan con modelos centrados en lo que ya ocurrió, apoyándose en festivos o precios del comp set. El resultado, según sus estimaciones, ronda el 80% de precisión a tres meses vista. Su propuesta pasa por incorporar IA causal, capaz de procesar millones de señales — clima, eventos, reputación online y comportamiento de búsqueda— para entender no solo qué pasó, sino por qué, y anticipar su efecto.
Con ello, sostuvo, es posible rozar el 95% de precisión y detectar oportunidades que los modelos clásicos no ven.
El salto, insistió, no se queda en el pricing. Con esa capacidad predictiva, el hotel puede activar campañas segmentadas de forma automática y adelantarse al momento en que el cliente empieza a buscar.
Si el sistema detecta un cambio meteorológico favorable en el sur de Europa frente a olas de frío en el norte, puede impulsar acciones dirigidas en mercados emisores antes de que el viajero compare opciones. Como ejemplo, citó Mercure Hyde Park, que alcanzó un 75% de ocupación en baja demanda frente al 48% de su comp set tras ajustar tarifas y activar campañas. «La reacción rápida a la demanda es la clave», resumió.
Del SEO al GEO y la batalla por ser descubrible
En el segundo bloque, Serdaris abordó un cambio igual de profundo: cómo se descubre un hotel. De la búsqueda por palabras clave se pasa a consultas en lenguaje natural, mucho más específicas. En los entornos generativos, la visibilidad depende de la coherencia de los datos en todos los canales, del contenido estructurado, de los precios al día y de una reputación cuidada. «No podemos dejar reseñas sin respuesta», subrayó, porque cada comentario influye en la confianza del futuro cliente. Con agentes capaces de recomendar y también de ejecutar acciones, la confianza en los datos se convierte en un activo operativo.
SAMUEL MOLINA, CEO DE NUBEBOOK
Samuel Molina, CEO de NubeBook, planteó una idea tan simple como incómoda: estar digitalizado no equivale a ser visible. Tras más de doce años trabajando el marketing digital en hotelería, describió un patrón repetido: hoteles con herramientas, integraciones y automatización… pero sin una estrategia para convertir esa tecnología en demanda directa. “Sí, estamos digitalizados. ¿Pero ahora qué?”, resumió.
Para explicarlo, Samuel Molina recurrió a una imagen icónica: la campaña de Pirelli en la que Carl Lewis aparece en posición de salida con tacones. La metáfora era clara: “Potencia sin control no sirve de nada”. Eso ocurre cuando se acumula tecnología, pero no se traduce en ventas ni en impacto en el momento de la decisión. “La tecnología no es el problema. El problema es cómo la usamos y cómo la hacemos rentable”, subrayó.
Evitar la fuga hacia la OTA
El primer riesgo fue la “fuga del cliente”: hoteles con web cuidada, motor de reservas conectado e incluso soluciones con IA, pero cuya reserva termina cerrándose en la OTA. Para Molina, tener canal directo no equivale a vender directo. “La venta directa no es solo tener una web”, recalcó.
Entre las prioridades, destacó proteger la marca en buscadores para que el tráfico de marca no lo capturen intermediarios; trabajar el SEO y su evolución hacia el GEO, asegurando datos completos y coherentes en todos los canales; y gestionar las reseñas de forma activa. En este punto explicó que, desde NubeBook, utilizan IA para categorizar comentarios y detectar los temas que de verdad preocupan al huésped. Una reseña negativa bien respondida y resuelta puede convertirse en confianza. También advirtió sobre la saturación de anuncios y comparadores en Google, que empuja al hotel a zonas de baja visibilidad justo cuando el usuario decide en segundos.
Activar demanda con datos
El segundo bloque se centró en oportunidades que muchos hoteles no trabajan pese a tenerlas delante. Puso un ejemplo local: si hay partido y llega afición de fuera, ¿por qué no activar campañas segmentadas en la ciudad de origen del rival, crear contenidos ligados al evento y lanzar promociones específicas? “No luchamos esas demandas concretas cuando sabemos que van a existir”, señaló. Amplió el enfoque a activos de destino, como el patrimonio UNESCO o enclaves como Medina Azahara, para impulsar estancias más largas con propuestas claras de qué hacer varios días.
Con el crecimiento del turismo internacional, insistió en adaptar la estrategia por mercado. No basta con traducir la web: hay que entender canales y hábitos, y cruzar datos de PMS, channel manager, motor y OTAs para detectar mercados emisores inesperados.
MARÍA GARCÍA, SENIOR BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER DE SITEMINDER
La distribución hotelera sigue moviéndose y, con ella, el equilibrio entre OTAs, canal directo y nuevos mercados emisores. María García, Senior Business Development Manager en SiteMinder, defendió que la diferencia en 2026 no estará en “sumar canales”, sino en asignar a cada uno un rol claro y medir su rentabilidad, apoyándose en el informe Hotel Booking Trends.
García abrió con una fotografía del mercado en 2025 a partir del top 12 de canales. Booking.com se mantiene como principal generador de ingresos, pero el segundo puesto lo ocupa el motor de reservas de la web oficial, una señal de que el canal directo sigue siendo estructural.
En el bloque intermedio aparecen plataformas con perfiles definidos, desde Expedia, con peso en demanda anglosajona, hasta Agoda o Trip.com, más ligadas a visibilidad en mercados asiáticos. También asoman canales de grupos y turoperación, decisivos en ciertos momentos del año.
Los canales suben, bajan o irrumpen como “nuevos”, por lo que conviene revisar periódicamente rendimiento, tipo de cliente y coste de adquisición. En paralelo, compartió un dato que condiciona cualquier plan: el 59% del viajero es internacional frente a un 41% doméstico. La recomendación fue contrastarlo con el mix del hotel y decidir si existe margen para captar más demanda exterior.
Tres cambios clave de cara a 2026
El informe apunta tres movimientos. Primero, el empuje del mercado asiático, reflejado en Trip.com y Agoda. Segundo, la reserva directa se mantiene estable pese al uso creciente de IA para inspirarse y comparar, por lo que el motor de reservas sigue siendo decisivo en el cierre. Tercero, se abren oportunidades para destinos secundarios y ciudades culturales si se elige el canal adecuado para el segmento objetivo.
El bloque más práctico llegó con el ADR y la rentabilidad por canal. Según los datos compartidos, el motor de reservas es el canal que más ha crecido desde 2013, con un incremento del 13%, y el que mayor rentabilidad aporta. Una venta directa puede generar entre un 60% y un 65% más de rentabilidad que una OTA por comisiones y por el mayor gasto complementario del cliente, que suele reservar mejores categorías, consumir más y alargar la estancia. También destacó el papel de GDS y canales corporativos, sobre todo en hoteles urbanos, para sostener la ocupación entre semana.
El cierre fue una llamada a la estrategia: asegurar que el canal directo esté, como mínimo, en el top tres de ingresos y diversificar con criterio según objetivo. Si no es así, toca revisar tarifas, propuesta de valor y visibilidad.
DANIEL ROMERO, DIRECTOR DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y COMUNICACIÓN DE PARATY TECH
El viajero AI-First está cambiando las reglas del juego: ya no se inspira, busca y decide como antes, sino que conversa con la inteligencia artificial para planificar el viaje y filtrar opciones. Nos lo cuenta Daniel Romero director de Alianzas Estratégicas y Comunicación de Paraty Tech.
Existen tres actitudes ante la IA. FOMO, el miedo a quedarse fuera; FOMU, el miedo a equivocarse; y FOMA , el enfoque en maximizar su potencial. Según los datos que citó, cerca del 80 % de las empresas todavía no se atreve a dar el paso por desconocimiento o inseguridad; un 10 % ya la utiliza, pero con cautela; y apenas un 5 % está centrado en exprimir su impacto. El mensaje al hotelero fue pragmático: la prioridad del establecimiento es la rentabilidad; la actualización tecnológica debe venir de la mano de proveedores especializados.
Si hace unos años hablábamos del viajero mobile first, hoy gana peso quien consulta a herramientas como Gemini o ChatGPT y llega mejor informado. Para Paraty Tech, el riesgo es la IA cosmética, incorporar “algo” para poder decir que se usa IA. La alternativa es una IA transformadora, una capa transversal que reduzca fricciones operativas y optimice la conversión.
La web como fuente de verdad Romero defendió que la web oficial debe convertirse en la base de conocimiento del hotel y en referencia para los modelos de lenguaje, hoy alimentados con frecuencia por OTAs. La respuesta pasa por estructurar y mantener la información propia de forma coherente y actualizada. En ese marco presentó Paraty Tech Suite, una suite de IA que coloca esa base de conocimiento en el centro y la mejora con cada interacción.
En captación, explicó, el usuario ya no lanza búsquedas genéricas, sino peticiones completas en lenguaje natural. Por eso, aunque el SEO siga siendo clave, cobra importancia la estructuración semántica orientada a intención, lo que se conoce como GEO.
En conversión, el reto es evitar que la reserva se pierda dentro del motor. Aquí entran webchat y agentes de voz 24/7 como “recepción inteligente”, el filtrado de consultas y el escalado al humano o al motor cuando existe intención real de compra. Dentro del motor, destacó el control de precios y pagos, el upselling y el cross selling, y la personalización dinámica según mercado o tipo de viaje.
Por último, puso el foco en la demanda perdida y la postestancia. Analizar abandonos permite corregir fricciones y activar acciones de recuperación; y la conexión entre datos propios, CRM y analítica ayuda a segmentar mejor y a decidir con más precisión. Su cierre fue una pregunta directa: si el viajero ya decide conversando, ¿está la tecnología del hotel preparada para el escenario AI-First?
«Córdoba será más competitiva cuando trabajemos juntos como destino»
DEBATE CON CETINA HOTELES, HOSTAL PATIOS DEL ORFEBRE Y SOHO BOUTIQUE HOTELS
Texto:
Mar López
Blindar el hotel urbano en Córdoba exige algo más que aguantar la temporada baja. La rentabilidad, coincidieron los ponentes, se juega en la suma de estrategia de destino y gestión diaria, con palancas como el control de revenue, la tecnología operativa y una propuesta de valor capaz de sostener precio sin depender tanto de los picos de fin de semana.
El debate se articuló en la mesa redonda «De la incertidumbre al control: cómo blindar el hotel urbano en Córdoba», con la participación de Doli Planells, directora del Hotel Cetina Casa de Aguilar; Albert Rubinat, gerente de Hostal Patios del Orfebre; Rafael Fernández, director de zona en Soho Boutique Hotels; y Mar López, redactora de TecnoHotel, como moderadora. A partir de un diagnóstico compartido sobre estacionalidad, visibilidad y márgenes, la conversación aterrizó en decisiones concretas para ganar control en el día a día del hotel.
Desestacionalizar y dejar de ser destino de paso
El arranque fue directo: ¿cuál es el mayor problema del destino y qué decisión ayuda a tenerlo bajo control? Planells apuntó a la estacionalidad y a una demanda aún ligada al “viaje de excursión”. “Creo que debemos superar un poquito el viaje de excursión, que llevamos un poco anclado”, señaló. En su caso, la renovación del hotel y un revenue más controlado ayudan a sostener el posicionamiento desde el producto y el foco en cliente. Rubinat coincidió y lo resumió con una idea recurrente: en Córdoba “el año se hace corto”. Picos intensos, valles largos y una tentación habitual en temporada baja, bajar precio. Su receta fue la contraria: aportar valor y creérselo, porque competir solo por tarifa erosiona margen y marca. “Sería conveniente dar un poquito más de valor, creérnoslo un poquito nosotros mismos”, defendió.
Fernández elevó el debate al plano del destino. Para él, Córdoba no termina de conocerse como debería y la promoción es el gran diferencial pendiente. “Falta una promoción muy importante del destino Córdoba”, afirmó, criticando la falta de alineación con mercados objetivo y una toma de decisiones poco profesionalizada. Propuso avanzar hacia un esquema público-privado liderado por un perfil que entienda la comercialización.
Rubinat enlazó esa visión con una cadena clara: “Promoción que te provoca una demanda y esa demanda te provoca un precio”, pero advirtió que no sirve sin calendario ni estrategia para repartir actividad en el año. Planells añadió que el problema es “un mix de todo”: conectividad, movilidad, programación cultural y desarrollo del MICE. La ciudad, dijo, necesita motivos para que el viajero no se limite a una noche intermedia.
«Sería conveniente dar un poquito más de valor, creérnoslo un poquito nosotros mismos como destino»
Proteger el margen sin perder visibilidad
La conversación entró en distribución con cifras sobre la mesa. Fernández recordó el impacto de comisiones del 17% al 20% en OTAs, especialmente con costes al alza. El problema se agrava cuando la falta de demanda impide subir ADR al ritmo de los gastos. También señaló que el corporativo puede sostener ocupación entre semana, pero con fidelidad frágil: “En cuanto le subes un poco la tarifa se busca otras alternativas”.
La mesa aterrizó entonces en una cuestión incómoda para hoteles pequeños e independientes: ¿cómo competir en visibilidad sin regalar margen? Rubinat defendió una estrategia basada en valor añadido y un canal directo con argumentos claros: ventajas exclusivas y foco en la web para ofrecer aquello que “los intermediarios no ofrecen”. La intermediación puede sumar, pero no debe convertirse en piloto automático.
Planells coincidió en que el precio se sostiene cuando se sostiene la experiencia. En su caso, elementos como la azotea o el desayuno ayudan a construir percepción. Aun así, fue pragmática: con márgenes ajustados, el control de costes es diario, porque “enseguida tienes el mes ya hecho”. Y la reputación, insistió, empuja demanda real: muchos clientes llegan por comentarios sobre la atención del equipo.
Aunque no se planteó como un debate “sobre el dato”, el cierre convergió en una misma idea: sin herramientas, la estrategia se queda en intuición. Planells explicó el salto del Excel al RMS para decidir mejor y más rápido, incorporando variables como el pick up y la comparación con el año anterior. A ese control añadió el check-in digital como palanca operativa: reduce tiempos, libera al equipo para atender y abre espacio para upselling y cross selling. “En cuestión de segundos se quita la parte administrativa… y ya es donde empieza un poco la experiencia real”, resumió. Rubinat aportó el contrapunto del hotel pequeño: avanzan con pre-check-in, emails y automatización básica, mientras la IA aún se ve como un camino inicial.
Sobre IA aplicada, Planells puso un ejemplo concreto: un proyecto de interpretación simultánea con gafas, desarrollado junto a la Universidad Católica de Murcia, para facilitar la comunicación en recepción cuando no hay un idioma común.
El bloque de talento cerró el círculo con un diagnóstico compartido: captar y retener personal es cada vez más complejo. Fernández explicó su apuesta por formación dual para generar cantera, y Planells insistió en liderazgo y escucha para sostener calidad y productividad.
En sostenibilidad, Rubinat habló de eficiencia e impacto local, y Fernández mencionó certificaciones y reducción de consumos y residuos, con hábitos medibles y retorno.
El consenso final fue nítido. Planells lo sintetizó: “Córdoba será más competitiva cuando trabajemos juntos como destino”. Rubinat lo tradujo en objetivo: reducir estacionalidad y mejorar rentabilidad y estancia media. Y Fernández añadió un componente cultural: competir será más fácil cuando el propio destino se crea su potencial.
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En TH Lab, reunimos a profesionales del sector y partners tecnológicos para compartir experiencias, ideas y soluciones que impulsan el cambio.
Organiza:
CARMEN SÁNCHEZ, RESPONSABLE DE EXPERIENCIA DE CLIENTE EN DATARIA
La automatización está redefiniendo la gestión de ingresos en los hoteles, pero su verdadero valor no reside en sustituir al revenue manager, sino en amplificar su criterio. Integrar esa visión estratégica en un RMS adaptable permite transformar la intuición en reglas operativas, ganar escalabilidad y mantener una coherencia comercial más sólida.
SOBRE LA AUTORA
Carmen Sánchez, Responsable de Experiencia de Cliente en Dataria
www.dataria.com
En el mundo del revenue management, la tecnología avanza a un ritmo vertiginoso. Aun así, muchos hoteleros sienten que las herramientas no siempre se alinean con su manera de pensar el negocio. Aquí surge una idea clave: no se trata de adaptar tu estrategia mental de precios a la herramienta, sino de adaptar la herramienta a tu estrategia.
La estrategia mental del revenue: respaldando algoritmos Todo revenue manager desarrolla con el tiempo una “estrategia mental” o un “pensamiento revenue” en cuanto a precios. Es una combinación de experiencia, intuición, análisis histórico, conocimiento del destino y comprensión del cliente. Sabes cuándo un evento local disparará la demanda, cuándo un puente necesita un pequeño empujón o cuándo el mercado está reaccionando de forma irracional.
El problema aparece cuando el RMS funciona como una caja negra: introduce datos, pulsa un botón y obtén un precio. Sin visibilidad real sobre la lógica que hay detrás. Esto puede generar desconfianza, fricción y, en muchos casos, la tentación de desactivar la automatización para “retomar la ilusión de control”.
La clave no está en renunciar a la automatización, sino en integrarla dentro de tu marco mental de decisión.
Automatización que amplifica tu criterio Un RMS avanzado no debería sustituir tu criterio, sino potenciarlo. Existen en el mercado RMS donde la automatización no es un sistema cerrado e inmodificable. Al contrario: permite parametrizar reglas, niveles de agresividad, límites o estrategias por tipología de habitación.
Esto significa que puedes trasladar tu lógica mental al sistema. Por ejemplo:
• Si tu estrategia prioriza ADR frente a ocupación en temporada alta, puedes configurar el sistema para que actúe con mayor firmeza en la subida de precios.
• Si sabes que tu mercado es extremadamente sensible al precio en temporada baja, puedes ajustar los umbrales para ser más competitivo.
• Si trabajas con ventanas de reserva muy cortas, puedes afinar la reacción del sistema ante cambios de pick-up en tiempo real.
Este tipo de herramientas no deciden “por ti”; actúan y operan “según tú”.
De la intuición a la estructura
Un gran reto en revenue es transformar la intuición en procesos replicables. Muchas veces intuimos que algo funciona, pero no está formalizado. Adaptar la herramienta a tu estrategia implica hacer explícitas tus reglas mentales, algunos ejemplos sencillos pueden ser:
• ¿Qué peso le das al histórico frente a la demanda futura?
• ¿Cómo reaccionas ante un cambio brusco de la competencia?
• ¿Qué margen mínimo estás dispuesto a aceptar en determinados escenarios?
Al trabajar con un RMS que no es una caja negra, identificas cómo cada variable influye en el resultado final. Esto mejora la confianza en el sistema, además de impulsarte a profesionalizar aún más tu toma de decisiones. Pasas de “corregir precios” constantemente, a “diseñar estrategias” que el sistema ejecuta por ti.
Transparencia: la base de la confianza
El miedo a perder el control puede frenar la adopción de la automatización. Sin entender los precios, delegar es complicado: Un sistema flexible y adaptable a la experiencia humana permite entender qué datos está utilizando, cómo pondera la información y por qué propone determinado precio. Esa trazabilidad transforma la relación con la herramienta: deja de ser una amenaza para convertirse en un aliado estratégico. Cuando sabes por qué el sistema propone subir 12€ en lugar de 5€, puedes validar, ajustar o reforzar la lógica. Y esa interacción continua mejora tu estrategia así como la configuración del RMS.
Escalabilidad sin perder identidad
Uno de los mayores beneficios de adaptar la herramienta a tu estrategia mental es la escalabilidad. Si gestionas varios hoteles, mantener una coherencia estratégica puede ser complejo. Pero si tu visión está integrada en el RMS, puedes replicar tu enfoque con matices específicos por establecimiento. Así, mantienes tu identidad revenue —tu forma de entender el negocio— mientras automatizas la operativa diaria.
Esto libera tiempo para lo verdaderamente estratégico: analizar nuevos segmentos, estudiar oportunidades de distribución, revisar tu posicionamiento o trabajar en la colaboración con marketing y ventas.
El revenue del futuro: humano + tecnología
El debate ya no es humano versus máquina, el valor está en la combinación. La tecnología aporta velocidad, capacidad de procesamiento y reacción en tiempo real. El revenue manager aporta contexto, visión y criterio.
Adaptar tu herramienta a tu estrategia mental significa aceptar que el RMS no es el cerebro, sino una extensión de él. Un sistema con precios automáticos personalizados y sin lógica opaca permite precisamente eso: convertir tu experiencia en reglas ejecutables a gran escala.
Cuando la automatización respeta tu estrategia y la amplifica, la operativa revenue se convierte en una arquitectura sólida de decisiones inteligentes. El éxito ya no está en tener la herramienta más compleja, sino la más alineada con tu forma de pensar.
ANA COCHOFEL, DIRECTORA REGIONAL DE VENTAS EN CLOUDBEDS
Para responder a un mercado cada vez más volátil y competitivo, los hoteles necesitan dejar atrás los enfoques tradicionales del revenue management y apostar por estrategias más avanzadas, conectadas y orientadas al beneficio. La integración de datos, la automatización y la colaboración entre ingresos, ventas y marketing se perfilan así como los pilares de un nuevo modelo comercial más ágil, preciso y rentable.
SOBRE LA AUTORA
Con más de 10 años de experiencia en operaciones e implementación de soluciones tecnológicas hoteleras, Ana aporta a la empresa una visión estratégica, experiencia en crecimiento de mercado y un profundo conocimiento de la hotelería en España.
www.cloudbeds.com
La gestión de ingresos se encuentra en un punto de inflexión, con cambios instantáneos en la demanda que vuelven obsoleta la antigua dependencia de los datos históricos y las tarifas de la competencia. Para ser competitivos, los hoteles necesitan estrategias avanzadas y sistemas unificados que traduzcan los datos en conocimiento práctico, yendo más allá de la simple optimización de tarifas.
Prácticas a dejar atrás
Para crear una estrategia moderna, el primer paso es abandonar suposiciones obsoletas:
1. Pensar que la gestión de ingresos es solo para cadenas corporativas: Las herramientas avanzadas de gestión de ingresos están ahora diseñadas para equipos de cualquier tamaño, con la automatización reduciendo la complejidad. Hoteles de todos los tamaños pueden aumentar la rentabilidad y mantenerse competitivos con los sistemas adecuados.
2. Depender excesivamente de los precios de la competencia: Seguir a la competencia es un acto de adivinación, ya que no se conoce su estrategia, niveles de inventario o sofisticación tecnológica. En su lugar, hay que utilizar los datos propios de reserva (cancelaciones, patrones de pickup y comportamiento de los huéspedes) como reflejo real del mercado. Los conocimientos más valiosos provienen de la combinación de datos reales de los huéspedes con datos prospectivos como el tráfico de búsqueda y las fluctuaciones de la demanda.
El rol del revenue manager
El papel del revenue manager está pasando de ser un ejecutor de cambios estáticos de tarifas y hojas de cálculo a una posición de liderazgo comercial, definida por cuatro transformaciones:
1. De ejecutor táctico a líder estratégico: Con algoritmos avanzados que se encargan de tareas manuales, ahora se espera que los revenue managers se centren en el pensamiento estratégico y guíen la estrategia comercial combinando ingresos, ventas y marketing.
2. De generación de ingresos a optimización de beneficios: El enfoque se ha expandido más allá de los ingresos por habitaciones para optimizar el beneficio
total en todas las fuentes de ingresos. Esto requiere dominar el panorama comercial completo, alineando los precios con los costes de adquisición, la eficiencia operativa y el beneficio operativo bruto.
3. De herramientas manuales a sistemas escalables: La IA y la automatización están permitiendo a los equipos con pocos recursos actuar más rápido y centrarse en la supervisión estratégica, con la tecnología realizando el trabajo pesado.
4. De silos a estrategia transversal: Los revenue managers están en el centro del motor comercial. Su éxito requiere que ventas, marketing e ingresos trabajen juntos para alinear mensajes, promociones y precios en torno a una única estrategia.
6 estrategias de alto impacto
1. Eliminar los silos de datos: La fragmentación es el problema principal ya que con puntos de datos como el RevPAR, rendimiento de marketing, calendarios de eventos y más, residen en diferentes sistemas. El primer paso es consolidar los datos en un único sistema, integrando plataformas como el PMS, CRM y RMS, para permitir una toma de decisiones más rápida y precisa.
2. Centrarse en el beneficio: El éxito en ingresos significa priorizar el negocio que realmente contribuye al beneficio, en lugar de solo la ocupación o el RevPAR, teniendo en cuenta el coste de adquisición, los gastos de servicio y la complejidad operativa. Esto implica:
• Evaluar los canales de distribución por contribución neta, no por volumen.
• Optimizar la duración de la estancia para mejorar los márgenes operativos.
• Considerar el comportamiento del huésped en la fijación de precios.
3. Rastrear el valor total del huésped: Dejar de optimizar las reservas individuales y empezar a optimizar el valor de vida del huésped (LTV). El LTV incluye visitas repetidas, gasto auxiliar y satisfacción.
Lograr esto requiere enriquecer los perfiles de los huéspedes con el historial de estancia y gasto, y conectar la gestión de ingresos con el marketing para lanzar campañas que atraigan a huéspedes de alto valor.
4. Segmentar a los huéspedes: En lugar de descuentos generalizados, es importante utilizar una segmentación estratégica para adaptar paquetes y promociones basados en el comportamiento, la intención y el valor del huésped. Este nivel de personalización es esencial para enriquecer la experiencia del huésped. Las herramientas de IA están uniendo la gestión de ingresos y el marketing para permitir la personalización a gran escala, ayudando a asignar presupuestos de marketing de manera efectiva y a fortalecer la base de reservas directas.
5. Adoptar el Revenue Marketing: Alinear los ingresos y el marketing bajo un único paraguas comercial. Esto significa que cada promoción debe estar informada por la estrategia de precios y las previsiones de demanda, asegurando una alineación comercial completa donde Ventas, Marketing y Distribución siguen los mismos objetivos.
6. Automatizar para rapidez y precisión: crear la estrategia futura utilizando sistemas automatizados impulsados por algoritmos en tiempo real, dejando de lado el ajuste manual de tarifas basado en datos obsoletos.
Los sistemas impulsados por IA escanean continuamente los cambios del mercado, el comportamiento de las reservas y los movimientos de la competencia, lo que permite una toma de decisiones más rápida, una reducción de la carga de trabajo y la capacidad de modelar escenarios hipotéticos.
CHEMA HERRERO, CEO DE BR GROUP
Durante la última década, la estrategia hotelera ha vivido una transformación profunda, marcada por una mayor profesionalización de la gestión, el peso creciente de los datos y la necesidad de optimizar no solo los ingresos, sino también la rentabilidad global.
SOBRE EL AUTOR
Chema Herrero es CEO de BR Group.
www.brgroup.es
En septiembre de 2016, Chema Herrero y Mariluz González fundaron Bedsrevenue con un objetivo claro: ayudar a los hoteles a mejorar su rentabilidad mediante una gestión más estratégica de los ingresos.
Una década después, el sector hotelero ha evolucionado de forma significativa y conceptos como revenue management, distribución o análisis de datos se han consolidado como elementos clave de la gestión.
Durante estos años, el trabajo con hoteles de distintos perfiles ha permitido identificar una serie de aprendizajes que siguen siendo relevantes para afrontar los retos actuales de la industria.
1. Sin datos no hay estrategia
Uno de los principios básicos del revenue management sigue siendo la importancia de los datos. Sin información fiable y bien estructurada resulta difícil tomar decisiones acertadas.
Trabajar con datos segmentados y actualizados permite entender mejor el comportamiento de la demanda, analizar los resultados comerciales y construir estrategias basadas en evidencias y no en intuiciones. En un entorno cada vez más competitivo, el dato se convierte en el punto de partida de cualquier política de rentabilidad.
2. Del revenue al profit management
Con el paso de los años, la gestión de ingresos ha evolucionado hacia una visión más amplia del negocio. El revenue management tradicional se centraba en maximizar ingresos; sin embargo, cada vez es más frecuente hablar de profit management, donde el foco se traslada a la rentabilidad global.
Esto implica integrar variables como los costes operativos, los costes de distribución o el impacto comercial de cada canal. Solo cuando ingresos y costes se analizan conjuntamente es posible optimizar los resultados de un hotel.
3. Cuestionar los resultados también forma parte de la gestión
Uno de los riesgos más habituales en la gestión hotelera es dar por buenos determinados resultados sin analizarlos en profundidad. Cuestionar las métricas y revisar constantemente las estrategias es una práctica necesaria para mejorar.
El análisis crítico de los datos permite detectar oportunidades de optimización que, de otro modo, pasarían desapercibidas.
4. La paridad de precios es cada vez más difícil de controlar
El ecosistema de distribución hotelera se ha vuelto especialmente complejo. La proliferación de intermediarios, canales B2B y revendedores hace que mantener una paridad absoluta de precios sea cada vez más complicado.
Ante este contexto, muchos hoteles optan por reforzar su estrategia de venta directa y centrar sus esfuerzos en desarrollar canales propios más competitivos y controlables.
5. Distribuir no es lo mismo que gestionar
La tecnología ha facilitado enormemente la distribución del inventario hotelero. Herramientas como los channel manager permiten conectar con múltiples canales de forma sencilla.
Sin embargo, distribuir habitaciones no equivale a gestionarlas estratégicamente. La verdadera gestión implica analizar la demanda, ajustar precios, controlar el inventario y optimizar el mix de canales para maximizar la rentabilidad.
6. Elegir bien los intermediarios es clave
Uno de los retos habituales en la distribución hotelera es la gestión del channel mix. Muchos hoteles siguen firmando acuerdos con intermediarios sin analizar previamente su impacto real en el negocio.
Evaluar cada colaboración desde una perspectiva estratégica —analizando costes, volumen de negocio y valor aportado— permite construir una red de distribución más equilibrada y rentable.
7. No todo el negocio aporta el mismo valor
No todos los canales ni todos los clientes generan el mismo margen para el hotel. Por ello, resulta fundamental analizar el valor real de cada segmento de negocio.
En algunos casos, renunciar a determinados acuerdos o intermediarios puede contribuir a mejorar la rentabilidad global si estos generan un alto nivel de intermediación o erosionan el precio medio.
8. El producto también necesita comunicación
En los últimos años, muchos hoteles han invertido de forma significativa en renovar sus activos y mejorar su producto. Sin embargo, esa inversión no siempre se acompaña de una estrategia de comunicación adecuada.
Dar visibilidad al producto, explicar su propuesta de valor y diferenciarse frente a la competencia son elementos clave para atraer demanda cualificada y justificar el posicionamiento de precio.
9. La tecnología debe estar al servicio de la estrategia
Las herramientas tecnológicas se han convertido en aliadas imprescindibles para la gestión hotelera. Sistemas de análisis de datos, business intelligence o herramientas de pricing permiten trabajar con mayor precisión.
No obstante, la tecnología solo aporta valor cuando está integrada dentro de una estrategia clara y cuando los equipos cuentan con la capacidad de interpretar correctamente la información que generan.
10. La inteligencia artificial abre una nueva etapa
La aparición de la inteligencia artificial está marcando una nueva fase en la evolución del sector. Lejos de sustituir a los profesionales, estas herramientas permiten automatizar procesos, mejorar el análisis de datos y facilitar decisiones más ágiles.
Aplicada correctamente, la IA puede ayudar a personalizar la experiencia del cliente, optimizar la gestión operativa y reforzar las estrategias de rentabilidad.
Aprende sobre gestión hotelera, revenue, venta, herramientas de gestión y más, en una sola mañana
El pasado jueves 19 de marzo, el Hotel Landmar Playa
La Arena acogió una nueva edición de TecnoHotel
OnTour, un encuentro que se desarrolló en formato híbrido, pues el temporal Therese complicó mucho los desplazamientos en la isla. El encuentro comenzó con una entrevista a Juan Carlos de León, director de Operaciones en GF Hoteles, quien analizó el momento actual del destino y los principales retos.
La entrevista inaugural de TecnoHotel OnTour Tenerife sirvió para tomar el pulso al momento actual del destino desde una mirada estratégica, crítica y pegada a la realidad. La conversación, que se desarrolló online, permitió analizar los principales retos y oportunidades de la isla en un contexto de transformación del modelo turístico.
Tenerife vive, en palabras de Juan Carlos de León, un «momento dulce», marcado por la recuperación tras la pandemia y unos sólidos datos de demanda. Sin embargo, este buen contexto convive con una etapa de cambio profundo que obliga al sector a replantearse sus prioridades.
Un destino en plena transformación
Uno de los ejes clave del análisis fue el cambio de enfoque. Tenerife superó en 2025 los seis millones de visitantes, pero el verdadero indicador relevante ya no es el volumen, sino el valor. El gasto medio diario ha pasado de unos 128 euros a cerca de 178, con previsión de alcanzar los 185 en 2026. «El reto no es atraer más clientes, sino atraer el cliente adecuado», señaló.
A diferencia de otros destinos, la isla cuenta con una demanda consolidada, lo que le permite priorizar la calidad sobre la cantidad y avanzar hacia un modelo más sostenible y rentable.
Este cambio responde también a la evolución del viajero. Aunque el sol y playa sigue siendo el principal motor, el perfil del cliente ha cambiado. «Es un cliente más exigente, más informado y dispuesto a pagar más, pero también a pedir más». Se trata de un viajero que decide desde el móvil, busca experiencias personalizadas y valora cada vez más la sostenibilidad, la transparencia y el impacto social.
Tenerife mantiene, además, ventajas competitivas muy sólidas: clima, seguridad, conectividad —con más de 150 aeropuertos— y una oferta diversa que combina naturaleza, deporte y gastronomía. A ello se suma un dato relevante: cerca del 40% de los visitantes repite. Sin embargo, estas fortalezas no garantizan por sí solas el futuro. «Tenemos un destino que lo reúne todo, pero no podemos confiarnos».
Retos internos y necesidad de evolución
El análisis también puso el foco en los retos estructurales del destino. Entre ellos, destacan el colapso de las carreteras, la dificultad de acceso a la vivienda y los problemas para atraer talento. «Hay clientes que se plantean no volver por el tiempo que pierden en desplazamientos».
El encarecimiento del alquiler en zonas turísticas dificulta que los trabajadores vivan cerca de sus empleos, lo que agrava los problemas de movilidad y tensiona la operativa de las empresas. Todo ello exige una respuesta coordinada para no comprometer la competitividad del destino.
En paralelo, el ecosistema de distribución ha evolucionado. Los turoperadores siguen siendo clave en Canarias, pero la irrupción de las OTAs y el impulso de la venta directa han equilibrado el mercado. «Hoy el tablero es más equilibrado». En este contexto, la venta directa gana peso tanto por su rentabilidad como por su capacidad para generar relación y fidelización.
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CAROLINA BOBES, DIRECTORA COMERCIAL DE DATARIA REVENUE TECHNOLOGY
«El problema ya no es la tecnología, sino cómo la utilizamos». Con esta advertencia, Carolina Bobes, directora comercial de Dataria Revenue Technology, marcó el enfoque de su intervención, donde analizó por qué muchos hoteles siguen atrapados en procesos manuales pese a contar con herramientas avanzadas, y cómo una automatización bien planteada puede liberar tiempo operativo y mejorar la toma de decisiones.
La automatización lleva años instalada en la conversación del sector hotelero. Sin embargo, la realidad diaria sigue siendo bastante menos automática de lo que parece. Hay más herramientas, más sistemas y más datos que nunca, pero muchos equipos continúan trabajando con inercias manuales que ralentizan la toma de decisiones y limitan su capacidad de reacción.
Uno de los mensajes clave fue claro: el problema ya no es la falta de tecnología. En muchos casos, las herramientas conviven con procesos manuales que se mantienen por costumbre, desconfianza o falta de adaptación interna. Se implanta un sistema, pero se siguen utilizando hojas de Excel, controles paralelos e informes manuales. El resultado no es una operativa más ágil, sino una duplicación de tareas que reduce la eficiencia.
Para Bobes, uno de los principales frenos es el miedo a perder el control. Sin embargo, defendió justo lo contrario: automatizar implica definir reglas, jerarquías y criterios para que el sistema ejecute con rapidez decisiones previamente establecidas por el hotel.
Trabajar en manual también tiene un coste. Supone llegar tarde a los cambios del mercado, reaccionar con menor agilidad y dedicar demasiadas horas a tareas repetitivas. En un entorno donde la demanda cambia constantemente y cada decisión impacta en la rentabilidad, el tiempo marca la diferencia.
Eso sí, la tecnología no sustituye el criterio humano. La ponente subrayó que los sistemas funcionan mejor cuando se combinan con el conocimiento del revenue manager. Es ahí donde realmente se genera valor.
Automatizar no es perder el control
Como hoja de ruta, propuso cuatro pasos. Primero, definir los objetivos estratégicos: aumentar la venta directa, mejorar la operativa o reforzar el rendimiento en temporada baja. Segundo, analizar el contexto: mercado, competencia, ubicación, estructura del equipo y nivel de digitalización. Tercero, detectar los procesos que generan fricción y priorizar su automatización. Y, por último, preparar al equipo, ya que la implantación real empieza cuando las personas entienden, utilizan e integran la tecnología en su día a día.
En definitiva, automatizar no consiste en sustituir al equipo, sino en liberarlo. El reto no está solo en incorporar tecnología, sino en convertirla en una palanca real de eficiencia y rentabilidad.
SONIA MATEOS, EMEA BUSINESS MANAGER DE NEOBOOKINGS
Sonia Mateos, EMEA Business Manager de Neobookings, puso sobre la mesa una idea tan simple como contundente: seguir trabajando en manual sale caro. Procesos como la gestión de cobros, las reservas o los informes siguen absorbiendo tiempo y rentabilidad en muchos hoteles, pese a que ya existen soluciones capaces de automatizarlos de principio a fin.
La automatización hotelera suele abordarse como una cuestión tecnológica, pero Sonia Mateos la llevó a un terreno mucho más tangible: el impacto económico de seguir trabajando en manual. Su planteamiento partía de una idea sencilla: muchas tareas que los equipos asumen como parte natural de la operativa diaria esconden un coste mucho mayor del que parece.
Procesos como la gestión de cobros, la tramitación manual de reservas o la elaboración de informes siguen consumiendo tiempo, recursos y capacidad de reacción. Y el problema no es solo cuánto se tarda en hacerlos, sino todo lo que el hotel deja de hacer mientras sigue atrapado en ellos. Cada minuto dedicado a tareas repetitivas es tiempo que no se invierte en vender mejor, analizar con agilidad o tomar decisiones a tiempo.
El coste silencioso de la operativa manual
Mateos puso cifras a esa dependencia de los procesos manuales. Procesar un cobro o gestionar una reserva por teléfono o correo electrónico puede suponer varios minutos por operación, a los que se suman horas dedicadas a recopilar datos y generar reportes desde sistemas que no siempre están conectados entre sí. El resultado es una operativa más lenta, más expuesta a errores y con menos margen para reaccionar.
A esa carga se añaden además los costes financieros asociados a determinados métodos de pago, así como incidencias con tarjetas fallidas, posibles fraudes o no shows que terminan afectando directamente a la rentabilidad. También persisten prácticas poco seguras, como solicitar datos bancarios por correo electrónico o trabajar con información sensible sin una gestión centralizada.
Frente a este escenario, la automatización aparece como una forma de recuperar control. Permite unificar procesos, reducir tareas repetitivas, minimizar errores y descargar al equipo de una parte importante de la operativa. No se trata solo de ganar tiempo, sino de utilizarlo mejor.
En definitiva, la tecnología no entra aquí como un complemento, sino como una herramienta para proteger rentabilidad. Automatizar significa reducir costes ocultos, mejorar la eficiencia y devolver tiempo al equipo para centrarse en lo que realmente mueve el negocio.
AITOR RODRÍGUEZ, RESPONSABLE DE CLIENTES DE NORAY
El PMS ha dejado de ser una herramienta centrada únicamente en la gestión operativa para convertirse en un elemento estratégico dentro del hotel. Así lo planteó Aitor Rodríguez, responsable de Clientes de Noray, al analizar cómo estos sistemas evolucionan hacia un modelo más orientado al dato, la automatización y la rentabilidad.
En este nuevo escenario, ya no basta con registrar información. El objetivo es interpretarla y convertirla en decisiones que impacten directamente en el negocio y en la experiencia del huésped. De ahí el cambio conceptual que propuso el ponente: pasar de Property a Profit, reflejando un PMS más vinculado a la eficiencia y al resultado.
Del dato a la rentabilidad
Esta evolución se apoya en varios pilares. El primero es el conocimiento del negocio. Más allá de la tecnología, el PMS debe construirse sobre una base sólida de experiencia hotelera, con soluciones modulares y escalables capaces de adaptarse sin fricciones.
A esto se suma la integración. El PMS deja de ser un sistema aislado para convertirse en el núcleo de un ecosistema conectado, junto a motores de reservas, RMS o channel manager. La clave está en mantener una arquitectura abierta.
Otro aspecto clave es el “dato único”, que permite evitar duplicidades, reducir errores y facilitar la analítica. Cuando la información fluye de forma coherente, el sistema gana capacidad para generar valor.
En paralelo, la movilidad transforma la operativa. Equipos como housekeeping o mantenimiento pueden interactuar con el PMS en tiempo real, mejorando la coordinación y reduciendo tiempos.
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El impacto en la operativa Rodríguez también puso el foco en el impacto directo que estos sistemas tienen en la operativa. Un PMS bien diseñado no solo optimiza procesos, sino que reduce la carga administrativa y facilita la incorporación de nuevos empleados en un contexto de escasez de talento.
En este sentido, la experiencia del empleado se vuelve clave. Cuanto más ágil e intuitiva es la herramienta, más fácil es su adopción y mayor el tiempo dedicado al cliente.
Otro elemento diferencial es la integración de las finanzas en el sistema. Incorporar un ERP nativo permite gestionar todo el ciclo económico con mayor control y trazabilidad.
La conclusión es clara: el PMS deja de ser un software de gestión para convertirse en una plataforma de negocio, clave para mejorar la eficiencia, la toma de decisiones y la rentabilidad.
Sin teoría | Sin rodeos | Solo soluciones prácticas
Una serie de encuentros online donde expertos comparten estrategias que ya funcionan. Casos reales, herramientas concretas y aprendizajes directos para aplicar en tu hotel al día siguiente.
Texto:
Mar López
ENTREVISTA CON ADQUIVER Y MEWS
La inteligencia artificial empieza a transformar la gestión hotelera, pero su verdadero impacto no depende solo de la tecnología. En TecnoHotel OnTour Tenerife, Daniel Romero, Business Manager de AdQuiver, y Javier de la Lastra, Senior Sales Director de Mews, analizaron el papel de los datos conectados, la automatización de tareas y los nuevos sistemas capaces de pasar del análisis a la acción.
La inteligencia artificial ha dejado de ser una promesa en el sector hotelero, pero su aterrizaje real está lejos del discurso más aspiracional. En TecnoHotel OnTour Tenerife, Daniel Romero, Business Manager de AdQuiver, y Javier de la Lastra, Senior Sales Director de Mews, coincidieron en una idea de fondo: el reto no es la tecnología, sino la estructura sobre la que esa tecnología debe apoyarse.
«La IA no deja de ser una herramienta», resumió Romero al inicio de la conversación. Su valor, insistió, no está en implantarla por tendencia, sino en aplicarla con sentido. «Puedes organizar una empresa entera con Excel o no organizar nada», añadió, en una comparación que sirvió para rebajar parte del hype que todavía rodea a la inteligencia artificial. El paralelismo era claro: ni Excel ni la IA resuelven nada por sí solos; todo depende de cómo se utilicen y de qué problema concreto se quiera resolver.
A partir de ahí, Romero lanzó una de las advertencias más útiles del debate: «Muchas veces la solución ni siquiera pasa por la IA». En determinados casos, explicó, puede ser más eficaz recurrir a herramientas más simples, desde una query en SQL hasta un desarrollo en Python. Por eso, el punto de partida no debería ser «quiero implementar IA», sino entender primero qué necesidad tiene el hotel y qué tecnología encaja mejor para resolverla.
Datos conectados para que la IA interactúe
Ese enfoque conecta con el segundo gran eje de la conversación: la integración. Javier de la Lastra fue especialmente directo al señalar dónde está hoy uno de los principales cuellos de botella del sector: «Si los sistemas no se hablan, la inteligencia artificial no funciona».
La afirmación resume bien una realidad que el sector arrastra desde hace años. El ecosistema tecnológico hotelero ha crecido de forma fragmentada, con PMS, RMS, motores de reservas, herramientas de marketing y otros sistemas que conviven, pero no siempre comparten información de forma fluida. Esa desconexión complica la operativa diaria, ralentiza los procesos y limita el valor que se puede extraer del dato.
«Muchas veces la solución no pasa por la IA, sino por entender antes el problema»
Y esa limitación se vuelve todavía más crítica en la nueva etapa que empieza a abrirse. Hasta ahora, la inteligencia artificial se había vinculado sobre todo a tareas de apoyo: análisis, predicción, automatización de campañas o recomendaciones. Pero, según explicó De la Lastra, el sector se acerca a un escenario distinto, en el que los sistemas podrán actuar de forma mucho más autónoma. Ya no se trata solo de interpretar información, sino de ejecutar acciones a partir de las directrices marcadas por el hotel.
Ese cambio de rol transforma también la organización interna. Los equipos dejan de concentrar su tiempo en tareas manuales para pasar a supervisar, validar y optimizar decisiones. La tecnología asume una parte creciente de la ejecución, mientras las personas ganan espacio para la estrategia y la experiencia de cliente.
La personalización aparece aquí como uno de los terrenos donde más claramente puede notarse esta evolución. Durante años ha sido uno de los conceptos más repetidos del sector, aunque muchas veces de forma teórica. Con datos conectados e integrados, esa promesa empieza a ser más tangible. El hotel puede adaptar pricing, ofertas, upselling o comunicación según el perfil, el contexto y el momento de cada cliente, sin elevar la carga operativa del equipo.
Romero llevó ese mismo razonamiento al terreno del marketing y de la activación del dato. Durante años, defendió, los hoteles han acumulado información para explicar qué ocu-
rrió. El paso que viene ahora consiste en utilizarla para decidir qué hacer. El dato deja de servir solo para analizar el pasado y empieza a convertirse en una palanca de acción. En el caso de la inversión publicitaria, esto implica ajustar campañas, priorizar mercados y optimizar presupuesto en función del rendimiento real y no solo de previsiones generales. En ese punto, también surgió una idea relevante sobre eficiencia. No se trata de estar en todos los canales o en todos los mercados, sino de concentrar recursos allí donde
El ecosistema tecnológico ha crecido de forma fragmentada, con herramientas que conviven, pero que no siempre comparten información de forma fluida
existe retorno. La tecnología, bien conectada y bien alimentada, permite precisamente eso: reducir dispersión, tomar decisiones con más rapidez y orientar mejor la inversión. El mensaje final de la conversación fue, en el fondo, bastante sobrio. La inteligencia artificial puede automatizar tareas, acelerar decisiones, personalizar la experiencia y mejorar la eficiencia, pero solo cuando existe una base sólida detrás. Datos estructurados, sistemas integrados y procesos claros. Sin esa base, la IA corre el riesgo de quedarse en promesa. Con ella, empieza a convertirse en una herramienta realmente útil para el hotel, con impacto directo en ingresos, operativa y experiencia del cliente.
MARIO SÁNCHEZ, DIRECTOR DE PROYECTO DE KHAMA HOTEL
Las bed bugs o chinches pueden poner en riesgo mucho más que el descanso del huésped. Así lo advirtió Mario Sánchez, director de Proyecto de KHAM A Hotel, al abordar un problema que sigue siendo incómodo para el sector, pero cada vez más presente en la operativa hotelera.
Lejos de tratarse de casos aislados, la percepción general es que las chinches forman parte del día a día de muchos establecimientos. De hecho, una encuesta lanzada entre los asistentes evidenció que todos habían tenido contacto directo o indirecto con alguna incidencia. Un dato revelador para una amenaza que a menudo sigue tratándose como un tabú, pese a su capacidad para alterar por completo la operativa del hotel y obligar a tomar medidas inmediatas.
Un riesgo silencioso con impacto real
Las chinches destacan por su capacidad para pasar desapercibidas en las primeras fases. Se ocultan en costuras, grietas, enchufes, cajones o mobiliario, y solo se activan para alimentarse o desplazarse. «Cuando un huésped empieza a notar múltiples picaduras, normalmente la colonia ya ha crecido lo suficiente como para complicar su eliminación», explicó Sánchez. Además, los huevos presentan una alta resistencia, lo que dificulta todavía más su erradicación y prolonga el problema en el tiempo.
A partir de ahí, el hotel puede verse obligado a bloquear habitaciones, activar tratamientos, sustituir elementos y asumir pérdidas operativas. A esto se suma el daño reputacional, mucho más difícil de medir, pero potencialmente más grave por su efecto en reseñas, redes sociales y confianza futura. Sánchez también alertó sobre otro frente delicado: las reclamaciones dudosas, que pueden desencadenar bloqueos y revisiones sin que finalmente aparezca rastro de infestación.
De reaccionar a prevenir
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Una de las claves de la ponencia fue el cambio de enfoque. En lugar de esperar a que salte la alarma, el experto defendió la necesidad de formar al equipo, establecer protocolos y asumir que esta amenaza forma parte de la operativa diaria. «Ignorar el problema no lo hace desaparecer», vino a plantear. Y añadió una idea de fondo: anticiparse siempre será menos costoso que reaccionar cuando la incidencia ya ha escalado.
Y es que la conclusión fue clara: hablar del problema, entender cómo actúa y preparar al personal para detectarlo a tiempo puede marcar la diferencia entre una incidencia controlada y una crisis con impacto económico, operativo y reputacional en el hotel.
RAÚL DOMÍNGUEZ, CEO Y FUNDADOR DE MAARLAB
Durante años, el vuelo ha quedado fuera del radar de muchos hoteles, pese a condicionar directamente la conversión, la demanda y la competitividad del destino. Raúl Domínguez, CEO y fundador de Maarlab, puso precisamente ese punto sobre la mesa.
El sector avanza hacia un modelo en el que el transporte deja de ser un elemento ajeno al producto. «Estamos ante un nuevo paradigma», señaló Domínguez. En destinos como Tenerife, donde prácticamente todos los clientes llegan en avión, la conectividad y el precio del vuelo condicionan directamente la demanda.
Esto cambia la forma de entender la venta directa. Aunque el cliente reserve en la web del hotel, su decisión está influida por el coste total del viaje. «Puedes lanzar ofertas o invertir en marketing, pero si no sabes cuánto le cuesta volar al cliente, te falta una parte clave de la ecuación», explicó. El vuelo deja así de ser un factor externo para convertirse en parte del propio producto turístico y en una variable estratégica para el canal directo.
Más allá de la conversión
Uno de los puntos más relevantes fue el valor del dato. La mayoría de las visitas a una web hotelera no se convierten en reserva, pero contienen información útil. Al incorporar el vuelo, ese comportamiento permite entender mejor al cliente: desde qué ciudades busca hasta cómo varía la demanda según el precio del transporte. «El principal objetivo es entender qué está pasando en el mercado», insistió.
Ese análisis también permite afinar mucho más la lectura de los mercados emisores. No basta con hablar del mercado británico o alemán en términos generales, ya que existen diferencias significativas según la región de origen, la conectividad disponible o la sensibilidad al precio. El dato aéreo aporta así una capa de contexto que ayuda a interpretar mejor la demanda real.
De la analítica a la acción
Domínguez mostró cómo las variaciones en el coste aéreo impactan directamente en la conversión. En algunos mercados, una bajada de precios dispara la demanda, mientras que en otros el comportamiento es más estable. Este patrón evidencia una idea clave: el revenue management no puede seguir basándose únicamente en el precio del hotel. Si el vuelo es caro o limitado, el destino pierde competitividad. Por ello, defendió un enfoque más global, donde el revenue incorpore variables externas que influyen directamente en la decisión de compra. En definitiva, integrar el vuelo no es solo una cuestión de venta, sino una forma de entender mejor al cliente, optimizar la inversión comercial y tomar decisiones más inteligentes en un entorno cada vez más condicionado por el transporte.
TERESA DE PABLO, AREA MANAGER SPAIN & LATAM DE HOTELKIT
La comunicación interna sigue siendo uno de los grandes puntos débiles de la operativa hotelera. Así lo planteó Teresa de Pablo, Area Manager Spain & LATAM de hotelkit, al señalar una contradicción cada vez más evidente: el sector avanza en tecnología, pero mantiene dinámicas de trabajo propias de hace décadas.
Para evidenciarlo, invitó a los asistentes a identificar las herramientas que utilizan en su día a día. Email, llamadas, WhatsApp o Excel siguen siendo la base de la operativa en muchos hoteles. «En 1998 trabajábamos así. Lo preocupante es que en 2026 seguimos igual», afirmó. El contraste es claro. Mientras áreas como revenue, distribución o marketing han evolucionado con herramientas avanzadas, la gestión interna continúa dependiendo de procesos manuales y poco estructurados.
Tecnología avanzada, operativa fragmentada
De Pablo describió el entorno hotelero como un sistema complejo, con cambios constantes, alta rotación y necesidad de decisiones inmediatas. Sin embargo, la comunicación entre departamentos sigue siendo «de supervivencia», apoyada en mensajes dispersos, notas o cadenas de emails que dificultan la trazabilidad.
Este desorden tiene un impacto directo en la operativa y en la experiencia del huésped. Una petición sencilla —como una toalla extra— puede convertirse en un problema si no se gestiona con agilidad. «Da igual la inversión en marketing o lo bonito que sea el hotel: si la operativa falla, la experiencia se resiente», señaló.
De la comunicación a la gestión en tiempo real
Uno de los mensajes más contundentes fue la crítica al uso de WhatsApp como herramienta de trabajo. «El problema no es solo comunicar, sino qué haces con esa información después», apuntó. La falta de estructura impide generar datos, analizar incidencias o mejorar procesos.
Como alternativa, defendió el uso de plataformas centralizadas que conecten a todos los equipos y permitan operar en tiempo real. «Tiempo real no es apuntar en un Excel el lunes lo que se ha roto y revisarlo el viernes», subrayó.
Objetivo: disponer de información útil para tomar decisiones
Este tipo de soluciones permite automatizar tareas, establecer tiempos de respuesta y disponer de información útil para la toma de decisiones. Además, facilita una visión global del hotel, donde todos los departamentos trabajan alineados.
En definitiva, el reto no es solo tecnológico, sino cultural. Pasar de una comunicación reactiva a una operativa estructurada y basada en datos. «Esto no va de apagar fuegos, va de trabajar mejor», concluyó.
DEBATE CON LANDMAR HOTELS, PARATY TECH Y TIVOLI HOTELS
La venta directa ya no se juega solo en la web ni en el precio. El verdadero reto, coincidieron los ponentes, está en gestionar de forma conjunta todas las palancas que influyen en la demanda: desde la distribución y el revenue hasta el marketing, la experiencia de cliente y el uso inteligente del dato. En un contexto más competitivo y complejo, integrar tecnología, optimizar costes y construir una propuesta de valor sólida se vuelve clave para crecer de forma rentable. La inteligencia artificial, la medición, la integración de servicios y la fidelización fueron algunos de los ejes que marcaron el debate.
En el TecnoHotel OnTour Tenerife, la venta directa volvió a situarse en el centro del debate con una mesa redonda que analizó cómo están cambiando las estrategias de captación, conversión y rentabilidad en los hoteles. Participaron Daniel Sánchez, Chief Revenue Officer de Paraty Tech; Francisco Quintero, Sales and Marketing Director en Landmar Hotels; y Rafael Gómez, Director of Revenue Management en Tivoli Hotels y fundador de Revenue Resort, moderados por Mar López, redactora de TecnoHotel.
Un canal más maduro y exigente
La conversación arrancó con una reflexión clara: crecer en venta directa es cada vez más complejo. «Cuando alcanzas cierto volumen, cada punto adicional cuesta mucho más», explicó Daniel Sánchez, quien advirtió de un contexto especialmente exigente y condicionado por la evolución tecnológica.
Uno de los factores que marcará ese cambio es la inteligencia artificial, especialmente en la fase de inspiración. El usuario ya no busca solo en canales tradicionales, sino que empieza a apoyarse en entornos conversacionales, lo que puede alterar los flujos habituales de captación y reducir la dependencia de los canales clásicos.
A esta complejidad se suma un cliente más exigente. «El cliente reserva hotel, vuelo, transfer y actividades», señaló Francisco Quintero. Este cambio obliga a los hoteles a ampliar su propuesta de valor, empaquetar producto y competir no solo en precio, sino en experiencia y conveniencia.
Medir, invertir y generar confianza
Desde el punto de vista del revenue, Rafael Gómez insistió en la necesidad de medir con precisión: «Todo es medible. Hay que analizar el coste por canal y el coste de intermediación». Sin este control, resulta difícil evaluar si una estrategia está generando valor real o simplemente desplazando costes.
La inteligencia artificial también fue objeto de debate, con una visión práctica. «La IA debe servir para automatizar tareas de bajo valor», apuntó Sánchez, poniendo el foco en la eficiencia operativa más que en el efecto novedad.
El marketing, por su parte, se consolida como una palanca estratégica. «El marketing no tiene límites, tiene rentabilidad», defendió Quintero, quien subrayó que debe entenderse como una inversión dentro del coste de distribución, al mismo nivel que otros canales.
Distribución, foco y estrategia
Otro de los puntos que sobrevoló el debate fue la necesidad de tomar decisiones más estratégicas en distribución. No se trata de estar en todos los canales ni de maximizar volumen a cualquier precio, sino de encontrar el equilibrio entre visibilidad, control y rentabilidad.
En este sentido, los ponentes coincidieron en que muchas estrategias siguen pecando de dispersión, con inversiones fragmentadas y sin una visión clara del retorno. La clave está en priorizar, concentrar esfuerzos y entender qué canales aportan realmente valor al negocio.
Además, insistieron en que la venta directa no debe analizarse de forma aislada, sino en relación con el conjunto de la distribución. El objetivo no es eliminar intermediarios, sino gestionar de forma inteligente el mix de canales para maximizar ingresos y eficiencia.
IA, captación y el futuro del canal
Mirando a medio plazo, la inteligencia artificial vuelve a aparecer como uno de los grandes factores de cambio. Especialmente en la fase de inspiración, donde el usuario comienza a interactuar con asistentes y entornos que filtran, recomien-
dan y condicionan la elección antes incluso de llegar a la web del hotel. Este cambio obliga a replantear las estrategias de visibilidad. No se trata solo de posicionarse en buscadores o metabuscadores, sino de entender cómo estos nuevos entornos pueden influir en la demanda y en la propia presencia del hotel en el proceso de decisión.
En paralelo, también se abre una oportunidad para mejorar la conversión. La personalización, el uso inteligente del dato y la capacidad de adaptar el mensaje a cada tipo de cliente serán cada vez más determinantes para competir en el canal directo.
Confianza y estrategia global
En la recta final, la fidelización centró parte del debate. «Un cliente puede repetir diez veces contigo a través de intermediarios y seguir siendo fiel», recordó Quintero. La clave, en su opinión, está en generar confianza y en ofrecer una experiencia consistente a lo largo de todo el proceso, independientemente del canal.
En este contexto, los ponentes coincidieron en que la venta directa ya no puede trabajarse de forma aislada. Requiere una visión global en la que intervienen múltiples variables: tecnología, distribución, marketing, experiencia y datos. También implica asumir que no todos los hoteles parten del mismo punto ni deben aspirar a los mismos ratios, sino construir su estrategia en función de su realidad y su demanda.
El reto, en definitiva, no es solo vender más, sino hacerlo mejor. Es decir, captar la demanda adecuada, optimizar la conversión y asegurar que cada reserva aporta valor real al negocio en un entorno cada vez más competitivo y cambiante.
TECNOHOTEL ONTOUR 2026:
Cinco destinos, un mismo propósito: conectar y transformar el sector.
PALMA DE MALLORCA
29 de octubre
MURCIA
26 de noviembre
El evento itinerante de TecnoHotel vuelve en 2026 con nuevas paradas, más networking y debates que marcan tendencia.
Organiza: Mas información: info@tecnohotelnews.com
Texto:
Mar López Monzón
La hotelería se está transformando a velocidad de crucero y, en medio de tanta novedad, hay algo que conviene no perder de vista: la innovación solo vale si deja huella en el negocio. Con esa idea vuelven los TH Awards 2026, la segunda edición de los galardones de TecnoHotel que reconocen las estrategias más sólidas, medibles y replicables del sector. La cita será el 18 de junio de 2026, a las 20:00 h, en el hotel ILUNION Pío XII (Madrid). Y todavía está el plazo abierto para que presentes tu candidatura.
Los TH Awards nacieron con una ambición clara: poner en primer plano proyectos que ya están funcionando, no promesas, no PowerPoint brillantes que se quedan en la carpeta “pendiente”. Aquí se premia la estrategia que mejora la operativa, la que optimiza la distribución, la que impulsa la venta directa, la que introduce IA con sentido, la que ordena el revenue o la que convierte la sostenibilidad y el talento en ventajas competitivas reales. Presentar candidatura tiene un valor que va más allá del trofeo. Implica demostrar con datos qué se ha hecho, cómo se ha hecho y qué impacto ha tenido. Y, al mismo tiempo, ayuda a compartir aprendizajes con una industria que avanza cuando se mira al espejo sin miedo: con sus aciertos y también con lo que no salió como se esperaba. Porque innovar, a veces, es equivocarse rápido… y corregir aún más rápido.
edición de 2026: fechas, proceso y candidaturas anonimizadas
El plazo de presentación de candidaturas estará abierto hasta el 30 de abril de 2026. El proceso está pensado para ser claro y ordenado:
• El hotel o la cadena solicita inscripción escribiendo a premios@tecnohotelnews.com, indicando la categoría.
• TecnoHotel envía el formulario oficial.
• El candidato lo completa y lo devuelve dentro de plazo, aportando información, resultados y enfoque.
Como en la edición anterior, todas las candidaturas se anonimizan antes de pasar al jurado. Es un punto clave del modelo: la evaluación se centra en la calidad de la estrategia, no en el tamaño del logo. Aquí el apellido pesa lo justo; lo que manda es el impacto.
Además, el jurado valora especialmente criterios como: impacto en el negocio hotelero, innovación aplicada, eficiencia operativa, mejora de la experiencia del cliente y capacidad de replicabilidad en el sector. En otras palabras, se busca esa mezcla difícil de encontrar: una idea diferente, bien ejecutada y con resultados que se puedan explicar sin hacer malabares.
Nueve categorías para leer el mapa de la hotelería actual
La segunda edición mantiene un enfoque muy alineado con la realidad del mercado y sus principales frentes de trabajo. Estas son las categorías de los TH Awards 2026:
— Mejor estrategia de distribución
— Mejor estrategia digital en hoteles
— Mejor estrategia hotelera con IA
— Mejor estrategia de marketing
— Mejor estrategia de revenue management
— Mejor estrategia operativa
— Mejor estrategia de sostenibilidad
— Mejor gestión del talento
— Mejor estrategia digital en campings
El conjunto dibuja una fotografía bastante precisa de lo que hoy “mueve la aguja” en un hotel. Distribución y venta directa, eficiencia y operativa, marketing y revenue, talento y sostenibilidad. Y, por supuesto, IA, no como adorno, sino como herramienta útil cuando está bien planteada y bien integrada.
Un jurado con mirada transversal y evaluación independiente
Si un premio quiere ser relevante, necesita un jurado que esté a la altura. Los TH Awards 2026 ya cuentan con un comité evaluador formado por referentes de áreas clave, con perfiles complementarios que aportan una visión global del negocio hotelero.
El jurado de esta edición está integrado por:
—Coralía Pino, responsable del Área de Sostenibilidad y Eficiencia Energética del Instituto Tecnológico Hotelero y presidenta del jurado
—Lydia Pérez, Chief Marketing Officer de CoolRooms
Puedes presentar tu candidatura hasta el 30 de abril
—Jesús Piñera, director de Marketing de Hesperia World
—Antonio Gonzalo Pérez, CEO de MonteHoliday
—Víctor Martínez, CTO de Kampaoh
—Francisca García Moreno, CEO de Hoteles Casa 1800
—Francisco Quintero, Sales and Marketing Director de Landmar Hotels
—Javier Tausía, CEO de deLuna Hotels y presidente de la Alianza Hotelera
—Reyes Mañeru, Chief Business Growth Officer en Petit Palace
Una gala que ya es punto de encuentro del sector
La entrega de premios se celebrará el 18 de junio en Madrid, en el hotel ILUNION Pío XII, con un formato que combina reconocimiento y networking, sin perder el toque festivo que merece una industria que trabaja con la presión del día a día… y aun así saca tiempo para mejorar.
La gala incluirá:
— Cóctel de bienvenida
— Cena de gala
— Entrega de los TH Awards 2026
— Fin de fiesta con DJ
Más allá del programa, la esencia es otra: reunir a profesionales que normalmente se cruzan con prisa, entre llamadas, aperturas, revisiones de presupuesto o picos de ocupación. A veces, la mejor parte de un premio no es ganarlo, sino conversar con quien lo ha ganado y entender cómo lo hizo.
El recuerdo de 2025: una edición que marcó el camino
La primera edición oficial, celebrada en junio de 2025, reunió a más de 130 asistentes, entre ellos más de 100 hoteleros de toda España, y reconoció las estrategias más innovadoras de nueve hoteles en distintas categorías. Fue una noche de celebración, sí, pero también una declaración de intenciones: la innovación hotelera no es un concepto abstracto, es trabajo, método y mejora continua.
Ese espíritu es el que vuelve en 2026 con más ambición y con un marco aún más consolidado: candidaturas anonimizadas, jurado profesional, categorías que reflejan el presente del sector y una gala pensada para dar visibilidad a los proyectos que están empujando la industria hacia delante.
Estos son los partners destacados de TecnoHotel:
AdQuiver
AdQuiver es una compañía especializada en gestionar y activar el dato para mejorar la venta directa y la eficiencia comercial de cadenas hoteleras, así como la planificación estratégica y la captación de demanda de destinos. A través de su modelo de Revenue Advertising y su ecosistema de big data, analítica avanzada y activación publicitaria inteligente, ayuda al sector a optimizar su distribución y tomar decisiones basadas en conocimiento activable. Además, participa en proyectos estratégicos como Andalucía Nexus Audience, impulsado por la Junta de Andalucía, que refuerzan su papel como socio tecnológico de referencia.
C/ Eduardo Benot, 1, 6ª Planta 35007, Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas Tel.: +34 828 051 544 info@adquiver.com adquiver.com
Alojapro
Alojapro es una empresa que pertenece a un grupo hotelero con más de 50 años de experiencia en el sector turístico. Desarrolla sistemas propios para establecimientos turísticos y hoteleros para automatizar los procesos de reservas y de gestión. Sus productos principales son el motor de reservas para hoteles, el motor de reservas para agencias y el channel manager, integrado en la plataforma de AlojaSuite.
C/ Sant Jaume, 220 local bajo 08370 Calella, Barcelona Tel.: 93 766 48 66 info@alojapro.com alojapro.com/es BR Group
BR Group es la solución perfecta para hacer crecer tu negocio. Se compone de tres empresas y marcas líderes en innovación, Revenue Management, estrategia, marketing, formación y gestión hotelera: Bedsrevenue, Teduka Formación Turística y Habitus Hotels. A través de su CEO y Fundador, Chema Herrero, y su Co-fundadora, Mariluz Gonzalez, BR Group es la apuesta firme para elevar el potencial de tu negocio en todas sus áreas y lograr resultados de éxito seguro.
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Canary Technologies moderniza el ecosistema tecnológico hotelero con una plataforma de gestión de huéspedes impulsada por IA. Al digitalizar el recorrido del cliente, desde la reserva hasta el check-out, simplifica las operaciones, incrementa los
ingresos y mejora la experiencia del huésped. Todo ello es posible gracias a Canary AI, el modelo de IA más avanzado desarrollado específicamente para hoteles. Con la confianza de más de 25.000 hoteles en más de 110 países, Canary da soporte a grandes marcas como Marriott, Four Seasons y Wyndham. La compañía ha sido reconocida como innovadora del sector por Fast Company, Deloitte y Business Insider. mdiaz@canarytechnologies.com ghughes@canarytechnologies.com canarytechnologies.com/
Cloudbeds es la plataforma líder que redefine el concepto del PMS en la industria hotelera, prestando servicio a decenas de miles de propiedades en más de 150 países en todo el mundo. Desarrollada desde cero para ser perfectamente unificada y escalable, la premiada plataforma de Cloudbeds reúne soluciones incorporadas e integradas que modernizan las operaciones hoteleras, la distribución, la experiencia de los huéspedes y los datos y análisis. Mejor PMS, sistema de gestión hotelera y Channel Manager (2021-2024) por Hotel Tech Report, mejor proveedor de soluciones PMS hoteleras a nivel mundial (2022) por World Travel Awards.
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En Dataria ayudamos a los hoteleros con soluciones tecnológicas de Revenue Management precisas y personalizables. Contamos con módulos como Rate Shopper, Paridad de Precios, Reputación Online, BI, Precios Automáticos, Alertas de KPIs e informes, además de un Widget de Precios para el canal directo. Nuestros módulos operan en entornos multihotel y multiusuario, con accesos jerarquizados y conexión flexible con PMS, Channel Managers y API propia. Ofrecemos un soporte cercano y ágil, con un equipo que escucha activamente a cada cliente y desarrolla funcionalidades que responden a los desafíos reales del sector.
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ENGISOFT
ENGISOFT Hotel es una empresa española con más de 30 años que desarrolla un PMS en la nube para alojamientos. Integra IA para gestionar en tiempo real reservas, facturación y áreas como restauración, spa y mantenimiento. Además, incorpora soluciones de check-in online y aplicaciones móviles para agilizar la comunicación con el huésped. Como socio de Amazon Web Services y pyme innovadora, destaca por su enfoque en seguridad, escalabilidad y soporte 24/7, con el objetivo de simplificar procesos y mejorar la rentabilidad del alojamiento.
Avda. Europa 7, L-8. Igualada, 08700 Barcelona
Tel.: 93 805 50 51 info@engisoft.com engisofthotel.com
Fideltour
Es un CRM para que los hoteles incrementen su venta directa y reduzcan su dependencia de las OTAs, ahorrando importantes comisiones. Creado por y para hoteleros, ofrece una plataforma que permite conectar, conocer y fidelizar a los clientes, maximizando la rentabilidad de cada reserva. Fideltour centraliza la gestión de los huéspedes, facilitando campañas de marketing personalizadas que impulsan la lealtad y mejoran la experiencia del cliente, todo sin las elevadas comisiones asociadas a las OTAs. Además, proporciona herramientas avanzadas para optimizar la comunicación directa y aumentar la conversión. Con Fideltour, los hoteles pueden recuperar el control de sus reservas y maximizar sus ingresos.
España: Gremi Fusters, 33 Pol. Son Castelló, Palma México: Campos Elíseos 400-Planta 7, Polanco V Secc, Miguel Hidalgo, 11550 CDMX Tel.: 910 05 94 69 marketing@fideltour.com fideltour.com
Tel.: 972 209 189
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hotelkit
hotelkit conecta a todo el equipo en una única plataforma central. Comunicación fluida y trabajo en equipo perfectamente coordinado a través del ordenador, tablet y smartphone: los productos hotelkit Collaboration y hotelkit Housekeeping lo hacen posible. Los resultados se traducen en tareas diarias simplificadas, procesos eficientes y optimización de todo tipo de recursos. Se acabaron las interrupciones debido a las llamadas internas, los grupos de Whatsapp, los malentendidos, los interminables emails internos y los diferentes canales de comunicación. Cabe destacar que hotelkit es una herramienta intuitiva y fácil de usar, además de ofrecer estadísticas avanzadas que facilitan la toma de decisiones.
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Hotelverse es empresa pionera en la creación de gemelos digitales 3D APIficados para hoteles. Su tecnología innovadora redefine la experiencia de los huéspedes, brindándoles la oportunidad de sobrevolar el hotel, explorar cada una de sus instalaciones y personalizar al máximo la habitación. Es la solución perfecta para desintermediar la venta a través de OTAs y aumentar la venta directa a través de la web del hotel, gracias a la experiencia inmersiva ofrecida a los clientes. Además, inspirados en la estrategia exitosa de las aerolíneas para generar ingresos adicionales mediante la selección de asientos, nuestra plataforma favorece el upselling de los hoteles al permitir a los clientes seleccionar el número exacto de habitación.
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KHAMA Hotel
Khama Hotel es la división especializada en el sector hotelero del grupo Ecus/Senttix, una empresa española que fabrica y vende colchones y sistemas de descanso desde 1975. Esta división está presente en más de 1200 hoteles de más de 20 países. Los principales valores de Khama Hotel son la innovación, la sostenibilidad, la experiencia, la cercanía y un gran equipo humano, lo que les permite destacar y estar presentes en importantes cadenas hoteleras a nivel mundial.
Ctra. de Valencia, s/n, km 1,5. 30510 Yecla (Murcia) Tel.: 968 75 13 74 info@khamahotel.com hotel.khama.es
Les Roches
Les Roches es una prestigiosa institución suiza dedicada a formar a los innovadores y emprendedores líderes del mañana en la industria del hospitality. Fundada en 1954 en Suiza, Les Roches ofrece títulos de grado, posgrado y programas ejecutivos en gestión del lujo, hotelería, turismo y deporte. Les Roches cuenta con campus en Suiza, España, EAU y China, así como un campus asociado cerca de Nueva Delhi. Parte de Sommet Education, líder mundial en educación hotelera, Les Roches se posiciona como nº2 en el ranking de las mejores universidades del mundo en su especialidad (QS World University Rankings by Subject, 2025).
Les Roches, Carretera de Istán km. 1 s/n 29602 Marbella Tel.: 952 764 145 info@lesroches.es lesroches.edu/es
Lybra Tech
En GNAHS somos una consultoría e ingeniería especializada en innovación y tecnología hotelera, con más de 30 años de experiencia. Acompañamos al hotelero en su transformación digital, enfocándonos en maximizar la venta directa y reducir costes de distribución. Ofrecemos soluciones All-inOne que integran motor de reservas, channel manager y herramientas de marketing digital en una plataforma orientada a la conversión, compatible con otros sistemas para aumentar la visibilidad online. Diseñamos webs personalizadas y ejecutamos estrategias de marketing online (SEO, SEA, redes sociales, newsletters y reputación online), incorporando la inteligencia artificial para mejorar la personalización y la gestión operativa, ayudando al hotelero a alcanzar sus objetivos.
Plaça Independència 18, 1-3, 17001, Girona
Hotetec es un proveedor de soluciones tecnológicas para la venta directa y distribución de camas hoteleras a través de terceros, con presencia en España y Caribe. Con un equipo de más de 60 personas, cuenta con expertos en áreas como distribución, comercialización hotelera, diseño, marketing y tecnología. Sobre su plataforma tecnológica Tempo han construido soluciones para la venta directa (Direct Sales Services), distribución (Distribution Tools) y productos transversales para la optimización de las operaciones comerciales, tales como Payments Hub, hiper personalización o RMS, entre otras.
Parc Bit, Edificio U Local 14 Carretera Valldemossa km 7,4 07121 Palma - Baleares comercial@hotetec.com www.hotetec.com
Lybra Tech desarrolla soluciones tecnológicas basadas en big data. Nuestros productos están diseñados para hoteles, destinos turísticos y marcas que desean tomar decisiones basadas en datos. Nuestra tecnología avanzada nos permite recopilar y analizar grandes cantidades de datos en tiempo real, proporcionando valiosas percepciones y recomendaciones a nuestros clientes. Al aprovechar el poder del big data, nuestras soluciones ayudan a nuestros clientes a optimizar sus operaciones comerciales, aumentar los ingresos y mejorar la satisfacción del cliente. Ya sea que estés buscando mejorar las estrategias de precios de tu hotel, potenciar las campañas de marketing de tu destino u obtener una comprensión más profunda de tu público objetivo, Lybra Tech tiene las herramientas y la experiencia para ayudarte a alcanzar tus metas.
Via Salento, 63 00162 Roma RM, Italia Tel.: 691 30 46 00 david.gonzalez@lybra.tech lybra.tech/es/
Maarlab
Maarlab es el primer operador turístico y desarrollador tecnológico con el propósito de
empoderar a las empresas turísticas locales. Con Oceanflights, nuestra solución de vuelo + hotel, puedes aumentar tu venta directa combinando tus habitaciones con toda la oferta de vuelos de manera totalmente integrada. Maximiza el retorno de tus acciones de marketing gracias al conocimiento de la demanda aérea en tiempo real a través de soluciones innovadoras que responden a las necesidades actuales, adelantándonos a las futuras.
Tel.: +34 607 73 88 57 comunicacion@maarlab.com maarlab.com
Mews lleva transformando el sector hotelero desde 2012. Lo que empezó en un solo hotel de Praga, impulsa ahora a miles de hoteles de todo el mundo, mientras continuamos con nuestra misión de desarrollar soluciones transformadoras para las marcas y crear experiencias extraordinarias para el huésped. Desde nuestros comienzos sabíamos que éramos diferentes. No somos un simple sistema de gestión de propiedades, sino un software de hostelería en la nube con productos que se implementan en el ecosistema hotelero y con más integraciones que nadie. Desde marcas hoteleras de renombre internacional hasta propiedades independientes, los hoteleros están adoptando Mews porque reconocen el potencial de la innovación. Hoteles como el tuyo pueden beneficiarse de una tecnología hotelera que aumenta la eficiencia, maximiza los ingresos y mejora la satisfacción de los huéspedes.
Mews Systems Iberica, S.L. Plaza Ruiz Picasso 1 28020 Madrid ildefonso.moyano@mews.com aminata.drame@mews.com mews.com/es/
Mirai
Mirai, especializada en maximizar la venta directa hotelera, aporta su know-how y tecnología avanzada para competir con intermediarios, ganando independencia y reduciendo costes de distribución. Sus servicios incluyen un motor de reservas (B2C) orientado al usuario, máxima velocidad, rendimiento y eficiencia y motor de reservas (B2B) que ordena, automatiza e incrementa la venta directa, dotando de autonomía a agencias y empresas para cotizar y gestionar reservas. Proyecto web: desarrollo integral con altos estándares de calidad, rendimiento, seguridad, usabilidad y conversión. Conectividad Metasearch: tecnología propia actualizada para optimizar el uso de metasearch, compatible con cualquier motor de reservas. Marketing digital: estrategias para promocionar hoteles en distintos soportes online, esencial para atraer tráfico cualificado, incrementar conversiones y rentabilidad. Consultoría de distribución: reestructuración del mix de canales para maximizar rendimiento y GOP, apoyada por expertos con amplia experiencia en el sector. Mirai Pro: plataforma de venta directa a agencias minoristas y empresas. Gestión Omnicanal: optimización de canales directos (llamadas, email, chat) para maximizar ingresos con menor coste. 3D: una experiencia 100% inmersiva y soluciones diseñadas para hoteles, eventos (MICE) y promoción de destinos. IA (Agente Conversacional): ofrece interacciones humanas y conversacionales, multilingüe, disponible 24/7. IA (Servidor MCP): el puente que conecta los sistemas internos del hotel con asistentes IA. Con 14 delegaciones a nivel
internacional y más de 30 años de experiencia, Mirai sirve a más de 4000 hoteles.
Calle Orense, 12, planta 1, oficina 1. 28020 Madrid Tel.: 91 591 35 00 info@mirai.com mirai.com
Neobookings es la plataforma hotelera pensada para el mañana. Un sistema completo que conecta reservas, distribución, cobros y datos bajo una lógica operativa unificada, construida para que los hoteles controlen su venta, su dinero y su negocio. Con más de 24 años de trayectoria, acompaña a hoteles independientes y cadenas con una infraestructura robusta donde conviven el motor de reservas más elegante y versátil del mercado, el único channel manager que potencia de verdad la venta directa, una solución de pagos que devuelve el control de cada transacción, y webs diseñadas para convertir y posicionarse en los LLM. Con una infraestructura preparada para operar con IA, Neobookings ofrece soluciones interconectadas donde las decisiones se toman con contexto real.
C/ Font del Vidal, 2 - 08292, Barcelona C/ Cervantes 24 – 07820 Ibiza 971 34 08 22 - 931 76 76 00 info@neobookings.com www.neobookings.com
Noray
Noray es una empresa de tecnología hotelera Microsoft Partner, cuya misión es ayudar a los establecimientos hoteleros y cadenas a tomar el control de sus negocios y a mejorar sus resultados con la última tecnología. 46 años de experiencia, más de 1.500 referencias y un 97% de renovación anual avalan una trayectoria puesta al servicio de las necesidades de los negocios hoteleros. Nuestro PMS, Noray Htl, ayuda a los hoteles y cadenas a maximizar sus resultados poniendo lo más importante en el centro, las finanzas. A través de la optimización y automatización de procesos, los hoteleros ahorran horas valiosas que pueden invertir en hacer crecer su negocio y mejorar la experiencia del equipo y, por consiguiente, de los clientes.
Practicante Ignacio Rodríguez s/n. Edificio Polivalente III Campus Universitario de Tafira 35017 Las Palmas de Gran Canaria info@noray.com www.noray.com
NubeBook
Somos la Agencia de Marketing Digital Hotelero 360º. En NubeBook unimos estrategia, tecnología, datos, experiencia de más de 20 años en el sector y un trabajo en equipo donde nuestra cercanía y seguimiento es la base de nuestras tareas, para lograr la máxima rentabilidad de tu negocio. Desarrollamos nuestro trabajo totalmente a medida y personalizado, porque ningún negocio es igual al otro y apostamos, de esta forma, por aumentar sus ventas y visibilidad transmitiendo la esencia de cada hotel o alojamiento turístico, siempre enfocados en la conversión.
Tel.: 628 41 68 85 roi@nubebook.es nubebook.es
Omada by TP-Link
Omada | VIGI by TP-Link es la gama profesional de TP-Link para infraestructuras de red y videovigilancia IP en entornos empresariales y proyectos multisitio. Reúne en una plataforma única y escalable la conectividad gestionable de Omada (switches, routers, controladores y puntos de acceso) y las soluciones de seguridad de VIGI (cámaras inteligentes, NVR, paneles solares y monitorización remota). Esta arquitectura unificada facilita el control centralizado, la segmentación a medida, la alta disponibilidad y un despliegue eficiente en sectores como hospitality, educación, industria y retail. Está dirigida a integradores y partners tecnológicos, con herramientas de provisión y supervisión en tiempo real y soporte especializado en España.
Calle Quintanavides, 17, 3ºE Bajo A 28050 Madrid
Tel.: 91 200 07 27 sales.es@tp-link.com omadanetworks.com/es/
Paraty Tech es una empresa tecnológica con más de una década de trayectoria especializada en el desarrollo in-house de herramientas destinadas a incrementar las reservas directas, online (web) y offline (voz) de hoteles, cadenas hoteleras y otros alojamientos turísticos. Sus servicios incluyen, entre muchos otros, motor de reservas, diseño web, revenue management, marketing online, metabuscadores, fidelización, venta de experiencias en origen y su propio call center hotelero, Ring2Travel. Con sede en Málaga y sucursales en Albufeira y Cancún, trabaja con más de 3.000 hoteles en todo el mundo.
Avda. Manuel Fraga Iribarne 15, Portal 4, 1º 29620 Torremolinos (Málaga) Tel.: 952 230 887 info@paratytech.com www.paratytech.com
PaynoPain
Especializada en crear soluciones de pago innovadoras con el propósito de simplificar las transacciones de los comercios. Ofrecemos herramientas adaptadas a pagos presenciales y online, diseñadas para negocios de todos los tamaños, desde pymes y autónomos hasta grandes empresas o cadenas hoteleras. Además, disponemos de más de 50 métodos de pago compatibles, incluyendo opciones como Apple Pay y Google Pay, Bizum, PayPal, Buy now, pay later, MB Way y Multibanco, para garantizar que los negocios puedan ofrecer la máxima flexibilidad a sus clientes. Operamos en más de 35 países, respaldados por nuestra Licencia de Entidad de Pagos, que nos habilita para ofrecer servicios financieros en toda la Unión Europea. Además, nuestras soluciones cumplen con la normativa PCI y se integran fácilmente con sistemas de gestión hotelera como PMS, Channel Managers y Booking Engines, adaptándose a las necesidades del sector.
Pecket Events
Te ayuda a gestionar y tomar control sobre tu evento de forma segura, ágil y sencilla
Congresos, aniversarios de empresa, formaciones internas, etc
Múltiples niveles de acceso/control
Permite gestionar informes estadísticos en tiempo real
Experiencia de cliente y desarrollo de soluciones a medida: nuestra última razón de ser
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Paseo de la universidad 23, Pta. 5 bajo 12006 Castellón de la Plana - Castellón Tel.: 964 830 121 info@paynopain.com paynopain.com
Nuestro software PECKET EVENTS es un sistema de gestión integral de eventos creado a partir de las propias necesidades de un grupo de comunicación que realiza grandes y reconocidos eventos profesionales desde hace más de 30 años. Es un producto práctico, fiable y llave en mano, preparado para funcionar desde el primer momento y se adapta a cualquier tipo de evento o encuentro: formaciones, reuniones internas, congresos, entregas de premios, etc. Es una herramienta gestionada por expertos en nuevas tecnologías que te ofrecerán un servicio óptimo y personalizado. La experiencia de cliente y desarrollo de soluciones a medida son nuestra última razón de ser. También contamos con una Suite de Eventos en la que se pueden gestionar infinitos eventos desde una única plataforma.
Kauil Tec, S.L.U. (Pecket) Avda. del Manzanares, 196 – Local 28026 Madrid Tel.: 91 476 87 00 mhernandez@pecket.es pecket.es
Con más de 10 años en España y 25 de experiencia internacional, Serenissima Informatica impulsa la nueva era digital del sector hotelero. Socio de confianza de protel Hotelsoftware y Planet, con sede en Barcelona y un equipo experto en hotelería, acompaña cadenas, grupos, hoteles independientes, resorts y campings en su evolución hacia una gestión más inteligente, conectada y eficiente. Su fuerza reside en un ecosistema tecnológico único, que ya da soporte a más de 15.500 propiedades en casi 100 países, integrando todas las operaciones del hotel en una sola plataforma. El éxito de Serenissima Informatica, con protel PMS, Guezzt Guest Relationship Management, iSelz POS y RA Spa Management, radica en su visión abierta e innovadora. Con una infraestructura abierta, sus soluciones se conectan con más de 1.100 herramientas del mercado, permitiendo a cada establecimiento crear un entorno digital a su medida. Resultado: menos costes, más eficiencia y una experiencia excepcional para el huésped.
Carrer de les Corts, 10 08028 Barcelona comercial@serinf.es serinf.it/es
QuoHotel by CEI es un software de gestión del negocio hotelero. Con 25 años de experiencia en la industria hotelera, ofrece una solución tecnológica integrada que permite dirigir fácilmente un negocio hotelero (reservas, front desk, back office, marketing, housekeeping, punto de venta, relación con el huésped, salas & eventos, spa & balnearios, time
sharing, golf, etc), ayudando al control de la gestión unificada y centralizada, así como a generar ingresos complementarios. Desarrollado sobre la base de Microsoft Dynamics Business Central, QuoHotel dispone de la más avanzada tecnología y constante actualización ofrecida por esta compañía.
Parc Bit, C/Sophie Germain, Edificio Lleret, Planta 1 07121 Palma de Mallorca Tel.: 902 022 450 info@ceieu.com ceieu.com
RateGain es un proveedor global de soluciones SaaS basadas en la IA para Viajes y Hostelería que trabaja con más de 3.200 clientes y 700 socios en más de 100 países, ayudándoles a acelerar la generación de ingresos a través de la adquisición, retención y expansión de la Share of Wallet. Fundada en 2004 y con presencia global, RateGain trabaja en la actualidad con 26 de las 30 principales cadenas hoteleras, 25 de las 30 principales agencias de viajes online, 4 de las 5 principales aerolíneas y las principales empresas de alquiler de coches, incluidas 16 empresas que figuran en la lista Global Fortune 500, para la obtención diaria de nuevos ingresos.
Calle de Sardenya 229, 4 planta 08025 Barcelona marketing-eu@rategain.com rategain.com
Resuinsa celebra 50 años de experiencia en el desarrollo de textiles para hostelería diseñados para ofrecer durabilidad y rendimiento incluso en los entornos de lavado industrial más exigentes. Su especialización combina diseño, innovación y sostenibilidad como ejes estratégicos. La compañía opera en los cinco continentes y colabora con más de 10.000 clientes en 150 países, con una sólida presencia en destinos como República Dominicana, México, Panamá, Estados Unidos, Cabo Verde, Mauricio, Sri Lanka y Costa Rica. Esta proyección global le permite acompañar proyectos hoteleros en contextos muy diversos, adaptándose a las particularidades de cada mercado.
Intelligence, ofrecemos soluciones a medida -consultoría estratégica, formación certificada y una innovadora plataforma RMS- que le permiten responder rápidamente a las tendencias del mercado aplicando las estrategias más eficaces y rentables. Con nuestro enfoque basado en los datos, obtendrá una ventaja competitiva, optimizando las estrategias de fijación de precios e impulsando el rendimiento de los ingresos en todos los canales de distribución.
5 rue d’Alsace 75010, París Tel.: +34 696 98 02 55 | +33 6 62 96 34 27 florent.manotta@n-and-c.eu revbell.com
RoomPriceGenie
Es la forma más sencilla de garantizar que tus habitaciones tengan el precio correcto, cada noche. Creado especialmente para el hotelero independiente, RoomPriceGenie es rápido de implementar, intuitivo de usar y fácil de entender. En un mundo incierto, son ingresos con los que puedes contar.
Sumpfstrasse, 18 6312 Steinhausen, Suiza Tel.: +34 944 58 18 86 james@roompricegenie.com roompricegenie.com/es/
Septeo
En Septeo España estamos especializados en el sector hospitality, abriendo paso a una nueva generación de software y servicios para la gestión de camping, hoteles y grupos hoteleros. Las soluciones Unicamp, Tesipro Solutions, HotelsDot, Máster Camping, e-Axess, Qualitelis, Web Agency y Revenue Control Data están detrás de cada una de tus reservas. Simplifica y optimiza cada experiencia que ofrezcas a tus huéspedes, tus eventos, tus compras, tu estrategia... Queremos hacerte crecer.
Calle de Numància, 46, 2 08029 Barcelona Tlf: +34 932 924 800 contact@septeo.com septeo.com/es/hospitality
Avenida Mare Nostrum, 50, 2º 46120 Alboraya, Valencia Tel. 96 391 68 05 resuinsa@resuinsa.com resuinsa.com Revbell
En Revbell, comprendemos los retos estratégicos a los que se enfrenta: para maximizar sus resultados financieros, es esencial tomar las decisiones adecuadas con rapidez y en el momento oportuno. Nuestras soluciones están diseñadas para adaptarse a sus necesidades específicas, garantizando una integración perfecta en sus operaciones actuales. Gracias a nuestra tecnología patentada AI Nancie y a nuestra experiencia demostrada, le ayudamos a tomar decisiones con conocimiento de causa para maximizar su rentabilidad y garantizar el rendimiento a largo plazo. Como líderes en Revenue Management
SiteMinder
SiteMinder es la plataforma líder utilizada por hoteleros a nivel mundial para generar resultados de ingresos inmejorables. SiteMinder ayuda a los hoteleros, desde pequeñas propiedades independientes hasta grandes grupos y cadenas, a generar más ingresos a través de una distribución líder en la industria, información en tiempo real, sistemas de reserva directa y herramientas para comunicarse con los huéspedes. La plataforma de SiteMinder incluye: Channel Manager, Motor de Reservas, Pasarela de pagos, Metabuscadores, Creador de Páginas web, Informes, GDS y comunicación con el cliente.
Carrer de Tuset 3
08006 Barcelona Tel.: +34 93 220 1590 info@siteminder.com www.siteminder.com
Suitech es una consultora tecnológica especializada en hospitality que impulsa la transformación digital de hoteles, cadenas y restauración, optimizando operaciones de front y back office con un enfoque práctico y orientado a resultados. Su producto principal, el PMS Suitech, automatiza y simplifica la gestión diaria, permite centralizar varias propiedades y trabajar con datos en tiempo real. La propuesta se basa en facilidad de uso, alta personalización e integración total con el ecosistema hotelero.
Pl. Roma, F1, 1 planta, Delicias 50010, Zaragoza Tel.: +34 629 20 35 11 www.suitech.es
Teycars ofrece soluciones de movilidad para el sector hotelero y alojativo con vehículos de ocasión revisados y garantizados. Proporciona opciones fiables para traslados, logística y servicios complementarios. Su catálogo incluye coches en perfecto estado, sometidos a rigurosos controles técnicos y disponibles con financiación a medida. Con un enfoque profesional y transparente, Teycars se convierte en un aliado estratégico para hoteles y alojamientos que buscan calidad y confianza en su flota de vehículos.
Av. de la Llana, 113 08191 Rubí (Barcelona) Tel.: 93 588 7135 / 618 448 827 info@teycars.com teycars.com
thinkIN optimiza la venta directa hotelera combinando tecnología, estrategia y equipo humano. Actúa como partner tecnológico y estratégico de hoteles independientes y cadenas, integrándose como una extensión de sus equipos comerciales y de marketing. Su enfoque 360º sitúa el Contact Center como canal clave de conversión, apoyado por revenue management, marketing digital y gestión de marca. Con datos e IA, impulsa ADR, rentabilidad y fidelización, reduce la dependencia de intermediarios y refuerza la relación con el huésped.
C/ Fundadores Cooperativa, 66, Piso 1 38639 Las Chafiras, Santa Cruz de Tenerife Tel.: 922 975 146 info@thinkin.es thinkin.es
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