Richard Vidal, Country Manager de PAUL en España: «Entramos al mercado español para ofrecer algo distinto»
Y además...
Especial Franquicias 2026
Sergio Rodríguez CEO de Areas Iberia
¿Tu marca es un Hot Concept?
Buscamos marcas que están definiendo el presente y el futuro de la restauración.
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25 de junio
Uzalacaín 23 Edición
p.6 EDITORIAL
p.8 HA SUDEDIDO
p.10 OPINIÓN
p.12 LA EMPRESA
p.16 EN PORTADA
p.20 ESPECIAL FRANQUICIAS
p.24
p.28
p.30
p.36
p.39
p.40
p. 42 ENTREVISTA
p.46 REPORTAJE
p.50
p.52 ARTÍCULO
p.54 RESTAURACIÓN SIN FRONTERAS
p.56 PROVEEDORES
p.58 VINOS
Crecer (en franquicia)
Noticias
La franquicia como motor de la nueva restauración organizada, por Raúl Calleja
“Entramos al mercado español para ofrecer algo distinto”, Richard Vidal, Country Manager de PAUL en España
“El Prat nos consolida como un referente en la restauración en ruta”, Sergio Rodríguez, CEO de Areas Iberia ¿Franquiciar sí, o no? Ésa es la cuestión
“Ha cambiado el trabajador y ha cambiado el consumidor”, Karina Castillo, CEO de Dunkin
Claves para identificar si una franquicia de restauración es una buena inversión, por UDON
Directorio de empresas
Estíbaliz Pérez, la otra cara de perretxiCo
Cuándo franquiciar es una opción válida y cuándo no, por Jesús Fernández, CEO de Sibuya
La Mafia, ante diversos escenarios para su marca
“Hemos querido crear un nuevo distrito gastronómico en Madrid”, Inés de Marichalar, directora de Bernabéu Market
Productos que facilitan la vida en cocina
Ozturk Quebap, partners para escalar una marca de kebab
El vending gana peso en viajes y hoteles: casi la mitad de los españoles lo prefiere como alternativa al minibar
Secuencia, no velocidad: la disciplina detrás de la expansión internacional, por Rebecca Viani, Partner en WhiteSpace Partners
De la tierra al mar, Maison Rougié abre una nueva página con su gama de productos Noticias
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Créditos portada: Sergio Rodríguez. Imagen cedida por Areas Iberia
Sergio Rodríguez
Crecer (en franquicia)
Ana I. García
Líderes en el sector
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La restauración vive un momento de transformación acelerada. Presión y operativas cada vez más complejas, una competencia que crece, etc., obligan a las empresas del sector a replantearse constantemente cómo crecer y cómo hacerlo de forma sostenible en el tiempo.
En ese contexto, la franquicia sigue ocupando un lugar central en el desarrollo de muchas compañías de restauración. No es una fórmula nueva, pero sí una herramienta que continúa demostrando su capacidad para escalar conceptos, llevar marcas a nuevos territorios y consolidar modelos de negocio que ya han demostrado su viabilidad. Precisamente por eso, como cada año, en este número de Restauración News dedicamos un apartado especial a hablar de la franquicia. Desde diversos puntos de vista: tribunas de expertos, reportajes, entrevistas y un directorio de marcas que siguen apostando por este sistema de crecimiento.
La franquicia no es solo una vía para abrir más restaurantes. Es, sobre todo, una prueba de madurez empresarial. Franquiciar implica convertir un concepto gastronómico en un sistema replicable, capaz de mantener su identidad, su calidad y su rentabilidad en diferentes mercados y de la mano de distintos operadores. Y eso exige método, estructura y una propuesta de valor clara.
Pero la franquicia no es lo único de lo que hablamos en este número que aborda también otras cuestiones que están marcando el presente del sector. Nuestra entrevista de portada con Sergio Rodríguez, CEO de Areas Iberia, nos permite asomarnos a un momento dulce de este gran operador del segmento del travel, por ejemplo.
Junto a ello, conversamos con los responsables de PAUL en España sobre el desarrollo de la marca en nuestro país y analizamos tendencias como la internacionalización de las empresas de restauración o la creciente relevancia de soluciones alimentarias que permiten ganar eficiencia y tiempo en cocina.
En definitiva, este número vuelve a reflejar la diversidad de un sector que no deja de evolucionar. Porque crecer sigue siendo importante, pero hacerlo con sentido, con método y con una visión clara del futuro lo es aún más.
Juan Valdez acelera su expansión en España tras su primer año de alianza con Grupo Trinity
Juan Valdez ha cerrado 2025 con un balance positivo en el mercado español tras completar el primer año de su alianza estratégica con Grupo Trinity. En este periodo, la compañía ha registrado un crecimiento del 55% en las ventas de sus café-shops en España, acompañado de una expansión del 33% en su red de establecimientos y de avances relevantes en su posicionamiento dentro del mercado.
Uno de los hitos más significativos de este proceso ha sido la apertura de un establecimiento en el aeropuerto de Palma de Mallorca, lo que supone la primera presencia de la marca en un aeropuerto europeo. Esta ubicación representa además una de las principales infraestructuras turísticas del país, con más de 33 millones de pasajeros registrados en 2025.
A ello se suma la apertura de un nuevo café en la plaza República Dominicana, en Madrid, que ha reforzado la presencia de la enseña en la capital. Con esta incorporación, la marca alcanza siete establecimientos en la ciudad y un total de ocho en España, consolidando a Madrid como uno de los principales motores de su crecimiento en el país.
La compañía prevé mantener este ritmo de expansión durante 2026. Sus planes pasan por abrir 13 nuevos establecimientos —entre locales propios y franquiciados— con el objetivo de alcanzar un total de 21 café-shops en funcionamiento y sostener una media aproximada de una apertura mensual.
El crecimiento de la compañía en España también ha estado acompañado por una evolución en su
estrategia de distribución. Actualmente, el modelo combina establecimientos a pie de calle, presencia en espacios de alto tránsito —como aeropuertos— y un canal de venta online en expansión. En este sentido, el comercio electrónico y la distribución de café empacado registraron en 2025 un crecimiento del 45%, tanto en el mercado nacional como internacional.
Para Virginia Donado, CEO de Juan Valdez España, la prioridad es consolidar un modelo de desarrollo equilibrado que combine expansión y rentabilidad. “Estamos construyendo una expansión sostenible, con ubicaciones estratégicas, un modelo rentable y una propuesta de valor basada en calidad, origen y una buena experiencia al consumidor”, señala.
Durante este periodo, la marca también ha reforzado su visibilidad y reconocimiento entre los consumidores. Entre los hitos recientes destaca el Premio a la Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa recibido en la 22ª edición de los Premios Hot Concepts celebrados en Madrid, así como colaboraciones estratégicas como una edición especial junto a la diseñadora Agatha Ruiz de la Prada, que ha contribuido a ampliar su notoriedad entre el público iberoamericano residente en España.
A largo plazo, el plan de expansión de la alianza entre Procafecol y Grupo Trinity contempla alcanzar 140 establecimientos de Juan Valdez en España en 2032. El crecimiento se apoyará en un modelo mixto que combinará locales propios y franquiciados.
Imagen cedida por Juan Valdez España.
Alsea Europa crece un 5% en el cuarto trimestre
Alsea Europa cerró 2025 con ventas de 1.125 millones de euros, un 14% más que en 2024, y un EBITDA ajustado pre-IFRS 16 de 154,3 millones de euros, según la información financiera presentada por el grupo. En el cuarto trimestre del año pasado, la compañía alcanzó 301,4 millones de euros en ventas, lo que supone un crecimiento del 5% interanual, con un EBITDA ajustado pre-IFRS 16 de 50,5 millones de euros.
La región europea representó el 29,5% de las ventas consolidadas en el trimestre y el 30,1% en el conjunto del año. En paralelo, el canal digital mantuvo un peso relevante en el grupo: las ventas digitales supusieron el 39,6% en el 4T y el 38,6% en 2025, con 8,2 millones de usuarios activos.
Alsea cerró el año con 1.516 unidades en Europa, de las que 1.087 están en España, 265 en Francia, 95 en Países Bajos, 33 en Bélgica, 32 en Portugal y 4 en Luxemburgo.
En su mensaje al mercado, Christian Gurría, director general de Alsea, señaló que “el cuarto trimestre de 2025 confirmó una evolución operativa favorable” y que, “en Europa, España se mantuvo resiliente”, destacando iniciativas como Plato Perfecto y Tortitas Navideñas en Vips, Menú del Día y Burger Gourmet en Foster’s Hollywood y la innovación de pastas en Ginos.
El reporte también recoge avances en la estrategia de simplificación del portafolio, incluyendo desinversiones selectivas como TGI Friday’s en España (en diciembre de 2025), además de Chili’s y P.F. Chang’s en Chile, con el objetivo de concentrar recursos en marcas y mercados de mayor potencial.
Amrest cierra 2025 con un beneficio neto de 16,1 millones de euros
AmRest ha cerrado el ejercicio de 2025 con una mejora sustancial de su rentabilidad, impulsada por la disciplina operativa, la optimización financiera y la resiliencia de su modelo multimarca. El beneficio neto atribuible a los accionistas de la sociedad alcanzó los 16,1 millones de euros, lo que supone un incremento del 89% respecto a 2024.
El grupo registró ingresos consolidados de 2.558,1 millones de euros, un 2,4% más que el año anterior si se excluyen los negocios desconsolidados durante el ejercicio. El beneficio neto anual se situó en 18,2 millones de euros, frente a los 13,5 millones de 2024. El índice de ventas en restaurantes comparables fue del 99,5.
El entorno macroeconómico de 2025 estuvo marcado por un crecimiento moderado en Europa, menor presión inflacionaria y persistente incertidumbre geopolítica. En este escenario, la compañía ha priorizado la disciplina operativa y las iniciativas comerciales orientadas al valor.
En 2025 EBITDA alcanzó los 406,8 millones de euros, con un margen del 15,9%. El beneficio operativo (EBIT) se situó en 115,8 millones de euros, un 2% menos que en 2024, aunque creció un 7,9% si se excluyen los negocios traspasados, con un margen EBIT del 4,5%.
En el cuarto trimestre, los ingresos fueron de 635,7 millones de euros, un 4,5% menos interanual (–1,2% excluyendo negocios desconsolidados). El EBITDA trimestral ascendió a 106,2 millones de euros, con un margen del 16,7%.
AmRest continuó desplegando su hoja de ruta estratégica centrada en valor e innovación, en un entorno donde el consumo omnicanal gana peso. Los canales digitales se consolidaron como la principal vía de venta del grupo, representando el 62% de las ventas totales (excluyendo marcas de casual dining).
Luis Comas, CEO de AmRest. Imagen cedida por AmRest
La franquicia como motor de la nueva restauración organizada
Por Raúl Calleja, director de FIS – Franchise Innovation Summit
La restauración organizada vive uno de los momentos más dinámicos de su historia reciente. La combinación de nuevos hábitos de consumo, innovación en modelos de negocio y una creciente profesionalización del sector está impulsando el crecimiento de marcas que han encontrado en la franquicia una de sus principales palancas de expansión y crecimiento.
En este contexto, la franquicia no solo se ha consolidado como un modelo de crecimiento para muchas enseñas, sino también como una oportunidad para operadores, hosteleros e inversores que buscan proyectos sólidos y escalables dentro del ecosistema del foodservice.
Desde FIS – Franchise Innovation Summit, evento y plataforma de referencia para todo el ecosistema global de la franquicia, promovido por la Asociación Española de la Franquicia, vivimos muy de cerca esta evolución. En cada edición vemos cómo el interés por la restauración organizada sigue creciendo y cómo el sector demanda cada vez más espacios de encuentro donde compartir experiencias, analizar tendencias y generar oportunidades de negocio.
FIS se ha convertido precisamente en ese punto de conexión entre marcas, operadores, franquicia -
dos, inversores y profesionales que quieren entender hacia dónde evoluciona el mercado.
Según datos del Informe de la AEF, el 19% de las marcas son del sector de la restauración, y en crecimiento. Por ello, ya estamos trabajando en la próxima edición de FIS 2026, que se celebrará los días 30 de septiembre y 1 de octubre, y que volverá a reunir a las principales marcas y líderes del sector. Durante dos jornadas, operadores, restauradores, hosteleros e inversores podrán conocer de primera mano proyectos, modelos de expansión y estrategias de crecimiento de algunas de las enseñas más relevantes del mercado.
SPAZIO RESTAURACIÓN NEWS
Dentro del congreso, SPAZIO Restauración News tendrá un papel especialmente protagonista, con un programa estructurado en dos grandes ejes que reflejan los grandes debates del sector.
El primer día estará centrado en negocio, modelos y expansión, abordando cuestiones como los nuevos modelos de restauración organizada, el auge de las franquicias de especialidad, las oportunidades en ciudades medianas y pequeñas, la inversión en foodservice, los operadores multi-marca o los procesos de internacionalización.
El segundo día pondrá el foco en consumidor, tecnología y futuro del sector, analizando tendencias de consumo, nuevos formatos de locales, delivery y digitalización, estrategias de marketing, rentabilidad operativa y sostenibilidad.
Además, cada jornada contará con la participación de Top Speakers del sector, directivos y fundadores de marcas que compartirán su visión sobre cómo construir marcas sólidas y competitivas en un mercado cada vez más exigente.
Porque si algo tenemos claro en FIS es que el futuro de la restauración organizada se construye desde el conocimiento, el intercambio de ideas y la conexión entre quienes están liderando la transformación del sector. Y ese es, precisamente, el espíritu con el que volveremos a encontrarnos en FIS 2026. Conecta. Acelera. Crece. ■
Hace 40 años subimos el primer peldaño. Hoy, construimos contigo la escalera hacia el futuro.
En 1986 nacimos con un propósito: ser un grupo de comunicación que impulsara a los profesionales a tomar mejores decisiones. 40 años después, hemos conectado miles de negocios con personas a través de más de 10 sectores profesionales.
La comunicación evoluciona, el formato cambia, pero nuestra esencia sigue intacta: estar a tu lado en cada paso.
Gracias por formar parte del universo Peldaño.
Imagen
cedida por PAUL
“Entramos al mercado español para ofrecer algo distinto”
Richard Vidal, Country Manager de PAUL en España
La cadena PAUL no parte de cero en España, pero sí inicia una nueva etapa. La histórica marca francesa de panadería y bakery, presente en 57 países y con más de 916 establecimientos (416 ubicadas en Francia y 500 a nivel internacional), lleva años operando en el país a en el canal travel a través de Areas. Ahora, la compañía ha iniciado un nuevo capítulo: el desarrollo de la marca con locales a pie de calle en las principales ciudades españolas.
Este despliegue está siendo liderado por Scope Investment, holding internacional con sede en Dubái, que ha firmado el acuerdo para desarrollar la marca en España como franquiciado. Bajo este modelo, la compañía gestiona directamente todos los establecimientos, apostando por un crecimiento controlado y enfocado en la calidad de producto y experiencia.
Hemos tenido la oportunidad de hablar con Richard Vidal, Country Manager de PAUL en España, acerca de la presencia de la marca en España, su modelo de negocio y sus planes para los próximos años.
A la hora de llevar a cabo la expansión por España, desde PAUL analizaron la situación, viendo que el mercado español era especialmente competitivo y estaba muy atomizado: “Vimos que hay muchísimas marcas y cadenas, y también muchos operadores pequeños, autónomos y especialistas del café que han surgido en los últimos cinco o seis años. Nosotros teníamos una visión muy clara: entrar en este mercado para ofrecer algo distinto”, explica Richard Vidal, quien añade que lo que diferencia a PAUL de otras marcas del mismo segmento es la calidad de su producto.
“A diferencia de muchos competidores, no trabajamos con pan congelado elaborado en una nave industrial y terminado en el punto de venta. PAUL tiene ADN de panadería; nació como panadería y en Francia es número uno en este segmento desde hace más de 120 años”, confirma. Eso sí, aunque la panadería sigue siendo el núcleo del concepto, PAUL llega a España con una propuesta más amplia que combina bakery, pastelería y restauración: “Hemos desarrollado una oferta muy distinta a lo que existe en España. Más allá de la panadería, hemos lanzado un concepto 360 grados con pastelería, take away, una parte de restauración muy desarrollada, salón de té y también afterwork. Tenemos una oferta adaptada a cada momento del día”.
Además, pese a ser un concepto con un marcado carácter francés, la cadena ha adaptado su oferta al público español: “Al principio, más del 90% de los productos eran los de la carta de Francia. Sin embargo, rápidamente aprendimos que necesitábamos incorporar referencias locales. Aunque PAUL haya venido a España a ofrecer una diferencia, también tiene que responder a ciertas expectativas básicas del consumidor”.
Texto: Clara Román
PAUL prioriza la expansión en locales a pie de calle
Así, la marca llegó con esta oferta diseñada al público local de la mano de Scope Investment hace poco más de 6 meses. En este tiempo ya suma cuatro locales a pie de calle, ubicados en Madrid y Barcelona. Además, uno de los pilares del proyecto en España es la creación de obradores propios en cada ciudad, desde los que se abastece a la red de restaurantes.
“En cada ciudad en la que entramos abrimos un obrador central. Tenemos uno en Gràcia, en Barcelona, y otro en Chamartín, en Madrid. Ese obrador tiene un equipo de panaderos trabajando de día y de noche para entregar pan fresco tres veces al día a los restaurantes, siete días a la semana”, asegura Vidal. Este sistema permite garantizar la frescura del producto y mantener la identidad panadera de la marca: “Cuando compras una baguette puede tener una o dos horas. Siempre es pan fresco con el mismo nivel de calidad”.
A partir de esos centros de producción, la red se articula en varios formatos: flagships y unidades más pequeñas orientadas a consumo rápido: “El modelo consiste en tener unos flagship en ubicaciones muy visibles, como los que hemos abierto en Diagonal o Rambla Catalunya en Barcelona y en Serrano en Madrid. Luego queremos satélites más pequeños: coffee bakery o kioscos grab and go en zonas de oficinas y alto tráfico”.
MADRID Y BARCELONA COMO PUNTO DE PARTIDA
La estrategia de crecimiento está basada en una primera fase en Madrid y Barcelona, mercados donde la marca considera que existe capacidad para desarrollar una red relevante antes de abordar otras ciudades. “Hemos enfocado la expansión primero en Barcelona y Madrid porque son las ciudades más importantes y porque en cada una tenemos capacidad para abrir entre 10 y 15 establecimientos sin saturar el mercado. Durante los primeros años nos centraremos en estas dos ciudades y después iremos a otras capitales como Málaga, Sevilla, Valencia o Bilbao”, explica Vidal.
En esta fase inicial, la prioridad son las ubicaciones a pie de calle: “Tenemos claro que la notoriedad se construye en la calle. Quizá el volumen de negocio pueda venir más de centros comerciales, pero para posicionar la marca la prioridad es el pie de calle. Durante los tres primeros años nuestra estrategia será prácticamente 100% calle”.
Aunque su prioridad sea estar en la calle, donde ganan notoriedad, desde PAUL también confían en otros canales de venta, como el delivery, tras su reciente acuerdo con Glovo. Este es un canal que aporta negocio y por el que seguirán apostando: “En Glovo funcionamos muy bien porque aportamos una oferta diferente a lo que había en la plataforma. Nuestra expectativa era que a un año el delivery representara entre un 5% y un 6% del negocio, y en solo dos meses ya hemos superado esa previsión”.
UN MERCADO COMPETITIVO… Y EN FASE DE AJUSTE
La compañía aterriza en el mercado español en un momento de fuerte competencia y un consumo moderado por parte de los españoles. Sin embargo, Vidal considera que este contexto puede generar oportunidades para proyectos con una propuesta clara. “Creo que en 2026 y probablemente hasta 2027 vamos a vivir una cierta limpieza del mercado. Se ha abierto demasiado en los últimos años y ahora están cerrando muchos bares, restaurantes y coffee shops. Eso genera oportunidades de expansión para quienes tenemos un concepto sólido”, comparte el entrevistado.
En este escenario, la diferenciación vuelve a ser clave: “En el sector la oferta es muy fuerte y la demanda está bajando. Nosotros tenemos competidores en panadería, en restauración y en cafetería, pero no tenemos un competidor que ofrezca exactamente lo mismo con este posicionamiento de calidad. Por eso creo que este es un buen momento para ofrecer una alternativa distinta”.
De esta manera, PAUL busca posicionarse como marca de referencia en el segmento alto del mercado coffee bakery, un espacio especialmente competitivo en España. De hecho, comparándolo con otros mercados internacionales, Vidal reflexiona: “El mercado español es, con diferencia, el mercado más competitivo a nivel de coffee bakery. Hay oferta en todos los niveles, desde la gama más económica hasta la más premium, con cadenas muy fuertes y organizadas. Pero muchas veces ofrecen una propuesta muy homogénea. Hay que tener en cuenta que cada vez hay más consumidores que buscan más calidad y una alimentación mejor, en línea con un cambio de hábitos y de consumo. Ahí es donde entramos nosotros, ofreciendo un producto de calidad, con harina ecológica, sin aditivos, sin colorantes, sin ingredientes artificiales y sin aceite de palma”.
25 LOCALES EN CINCO AÑOS
El plan de desarrollo de PAUL en España contempla alcanzar 25 puntos de venta en cinco años, combinando locales flagships y formatos más pequeños. En apenas 6 meses han abierto 6 ubicaciones (4 locales y 2 obradores) y el balance es positivo: “De momento estamos en la trayectoria adecuada y, gracias al fondo, contamos con la capacidad de acelerar si queremos ir más rápido”.
Su ambición es consolidar la marca como referencia dentro del segmento premium del mercado, y este es su gran desafío: “El reto es convertirnos en una marca de referencia en panadería. No vamos a competir con las panaderías artesanales; somos una cadena y tenemos que asumirlo. Pero dentro del segmento cadena queremos ofrecer el producto de mayor calidad posible”. Y para ello, el Country Manager de la marca en España vuelve a incidir en la importancia de la calidad de su oferta: “No queremos entrar en la lógica de mejorar márgenes bajando la calidad de la materia prima o recortando costes. Queremos ir por lo bueno. Cuando el público perciba que la calidad que recibe por el precio que paga no tiene competencia, habremos logrado el objetivo”.
Para lograr este reto, hay dos importantes palancas para la marca, en las que están poniendo todo su foco: que PAUL gane visibilidad dentro de un mercado tan competitivo y que logre responder siempre con un producto de calidad y consistente. “Si hablamos de retos, no nos podemos olvidar de la consistencia. Puedes tener un día de nivel diez, pero si al siguiente estás en cinco, no sirve de nada. El cliente viene una vez y no vuelve. Lo más complicado es mantener un ocho constante, y ese es nuestro objetivo”, concluye Richard Vidal.
“El Prat nos consolida como un referente en la restauración en ruta”
Sergio Rodríguez, CEO de Areas Iberia
La adjudicación de 22 establecimientos de restauración en el aeropuerto Josep Tarradellas Barcelona–El Prat supone uno de los movimientos más relevantes en la restauración aeroportuaria española en los últimos años. Para Areas Iberia, además, tiene un componente estratégico y emocional. La compañía, que nació en Barcelona y mantiene allí su sede mundial, refuerza su presencia en el aeropuerto hasta alcanzar el 45% de la oferta total de restauración, frente al 33% anterior.
Para Sergio Rodríguez, CEO de Areas Iberia, el resultado del concurso de Aena tiene una lectura clara: “Barcelona representa uno de los últimos grandes concursos aeroportuarios en España y, además, para nosotros tiene un componente especial. Nacimos en Barcelona, nuestra sede mundial está allí, y no podíamos no estar presentes de forma relevante en nuestro aeropuerto”.
La adjudicación llega tres años después de que Areas obtuviera también una importante presencia en el aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas. Con el nuevo contrato de El Prat, la compañía consolida su posición como uno de los principales operadores de restauración aeroportuaria en España y Europa. El proyecto incluye más de 8.400 metros cuadrados de superficie comercial en ambas terminales y se prevé que genere 1.500 millones de euros de ingresos durante el periodo de concesión, estimado entre ocho y doce años.
Para Rodríguez, el éxito en este tipo de concursos no depende únicamente de la dimensión del operador, sino de la coherencia entre estrategia, oferta y ejecución. “Nosotros intentamos construir propuestas que realmente creamos que pueden vender. Eso significa diseñar conceptos ganadores, analizar bien los datos, trabajar con un equipo global que respalde el proyecto y elegir cuidadosamente las marcas y los partners. Cuando consigues mezclar todos esos ingredientes en su justa proporción, es cuando sale una propuesta sólida”, explica.
EL RETO OPERATIVO DE TRANSFORMAR UN AEROPUERTO
Más allá de la magnitud económica, el proyecto implica un desafío operativo considerable. La renovación de la oferta gastronómica del aeropuerto se realizará por fases entre este año y mediados del próximo, con el objetivo de minimizar el impacto sobre el servicio al viajero.
Rodríguez subraya que operar en un aeropuerto introduce complejidades que no existen en otros entornos comerciales. “Construir en una zona aeroportuaria no tiene nada que ver con hacerlo en un centro comercial o en una calle. Estamos hablando de zonas complicadas, con exigencias de seguridad muy estrictas. No cualquier contratista está preparado para trabajar en un entorno así, donde cada acceso, cada material y cada proceso tiene que cumplir protocolos muy específicos”.
La planificación de las obras y la transición entre operadores o marcas también exige una coordinación milimétrica para evitar que el pasajero perciba un deterioro del servicio. “Cuando estás transformando una zona del aeropuerto, lo fundamental es minimizar el impacto en la experiencia del cliente. Eso significa planificar cierres escalonados, abrir alternativas provisionales cuando es posible y coordinar las obras en momentos del año que tengan sentido. No tiene lógica hacer grandes intervenciones en agosto o en Navidad, cuando el tráfico está en su punto más alto”, explica.
EL EQUILIBRIO ENTRE MARCAS PROPIAS, MARCAS GLOBALES Y CONCEPTOS LOCALES
Uno de los aspectos centrales del proyecto es el diseño del mix comer-
Imágenes cedidas por Areas Iberia
cial que se implantará en El Prat. La propuesta de Areas combina marcas propias, conceptos locales de Barcelona, enseñas nacionales y grandes cadenas internacionales, un equilibrio que responde tanto a las exigencias del concurso como a la evolución del viajero.
“En un aeropuerto tienes que encontrar el equilibrio entre lo que el viajero reconoce y lo que le conecta con el destino”, señala Rodríguez. “Hay pasajeros que quieren algo rápido y familiar, una marca que conocen y en la que saben exactamente qué van a encontrar. Pero también hay otros que quieren que el aeropuerto forme parte de la experiencia del viaje y probar algo local. Los aeropuertos son la puerta de entrada y salida de una ciudad y un país, así que esa identidad también tiene que estar presente”.
En el caso de Barcelona, el proyecto incorporará marcas locales como Boldú, Morro Fi, Chalito, Demasié o Bar Bocata, junto a enseñas nacionales como Santagloria o Lateral y cadenas internacionales como Burger King, Subway, Popeyes, PAUL, La Place, Budweiser o Lavazza. A ellas se sumarán conceptos propios de Areas como Deli&Cia, orientado a propuestas saludables y grab&go, o StrEAT, un formato gastronómico inspirado en la comida callejera. Asimismo, Areas seguirá gestionando el establecimiento Sibarium, marca propia de productos delicatessen de Areas, ubicado en la Terminal 1 del Aeropuerto de Barcelona-El Prat.
Este tipo de combinaciones, explica el directivo, son esenciales para captar a un viajero cada vez más diverso y exigente. “El cliente ha evolucionado: es libre de consumir o de no hacerlo, y en un aeropuerto puede elegir entre muchas opciones. Nuestro trabajo consiste en seducirlo con una oferta que tenga sentido para él”.
DEL AEROPUERTO-TRÁMITE AL AEROPUERTO-EXPERIENCIA
La transformación de los aeropuertos en espacios comerciales y experienciales ha cambiado también la lógica de la restauración en este entorno. Para Rodríguez, la idea de que el aeropuerto es simplemente un lugar de paso pertenece al pasado.
“Decir hoy que el aeropuerto es un trámite es quedarse cincuenta años atrás. Los operadores aeroportuarios llevan mucho tiempo trabajando para convertir estos espacios en parte de la experiencia del viaje, y nosotros formamos parte de ese esfuerzo. El viajero quiere comodidad, rapidez, pero también quiere calidad y una experiencia coherente con el
lugar en el que está”, afirma.
Esta evolución se ha visto reforzada por la recuperación del tráfico aéreo tras la pandemia. Según datos del sector, el aeropuerto de Barcelona cerró 2025 con 57,5 millones de pasajeros, muy lejos de los 12 millones registrados en 2020.
Ese crecimiento del tráfico obliga a los operadores a adaptarse a nuevas dinámicas de consumo. “El viajero es hoy más informado y más selectivo. Sigue valorando la conveniencia y la rapidez, pero también busca calidad, un entorno cuidado y una propuesta gastronómica que aporte valor”, explica Rodríguez.
TECNOLOGÍA, TALENTO E INNOVACIÓN
La innovación se ha convertido en otra de las palancas clave para diferenciarse en entornos aeroportuarios altamente competitivos. Para Areas, esta innovación no se limita a la tecnología, sino que también implica formatos, procesos y gestión del talento.
“Cuando hablamos de innovación no hablamos solo de robots o de tecnología visible. Se trata de aplicar herramientas que realmente mejoren la experiencia del viajero y la eficiencia operativa”, señala Rodríguez. Entre estas soluciones se encuentran sistemas de Smart Kiosk, Click&Collect, señalética digital o pedidos mediante QR, que permiten agilizar los procesos en entornos de alta afluencia.
La compañía también ha experimentado con proyectos pioneros en automatización, como la introducción de robots en espacios aeroportuarios, y mantiene contacto con startups tecnológicas para explorar nuevas aplicaciones en restauración. “El mundo se mueve muy rápido y las empresas no pueden quedarse quietas. Subirse a esa dinámica cuesta mucho, pero es imprescindible si quieres seguir siendo relevante”. Otro de los grandes retos del sector es el talento. La operación aeroportuaria exige plantillas amplias y altamente cualificadas, capaces de trabajar en entornos de alta rotación y actividad constante. Areas apuesta por la formación y la promoción interna como base de su modelo.
“Nos gusta decir que somos una empresa que piensa en las personas”, comenta Rodríguez. “Más del 90% de nuestros mandos intermedios proceden de promoción interna. Tenemos directores de operaciones que empezaron como ayudantes de camarero hace más de veinte años. Nuestro compromiso es ofrecer a quien quiere crecer las herramientas para hacerlo”.
UN SECTOR IMPULSADO POR EL CRECIMIENTO DEL TRÁFICO
El crecimiento sostenido del tráfico aéreo sigue siendo el principal motor de la restauración para viajeros. Las previsiones de organismos internacionales apuntan a que el número de pasajeros podría multiplicarse por 2,5 en las próximas décadas, lo que abre nuevas oportunidades para operadores como Areas.
“El tráfico aéreo está creciendo de forma sostenida y eso cambia completamente el contexto del sector”, señala Rodríguez. “Hace veinte años hablábamos de aerolíneas low cost como algo marginal y hoy mueven más pasajeros que muchas aerolíneas tradicionales. Ese crecimiento obliga a los operadores a diseñar propuestas cada vez más completas”. En este escenario, la prioridad de Areas Iberia para los próximos años es clara: seguir consolidando su posición en los principales concursos aeroportuarios del país. “Nuestra estrategia es muy sencilla”, concluye Rodríguez con una sonrisa. “Analizar bien cada concurso, elegir los partners adecuados y construir la mejor propuesta posible. Y, si es posible, ganar. Porque, al final, nos gusta ganar”. ■
¿Franquiciar sí, o no? Ésa es la cuestión
Texto:
Restauración News
Imágenes: DALL-E y Freepik
Franquiciar no es una moda ni una receta universal. Es una herramienta de crecimiento que, cuando encaja, acelera una marca con una eficiencia difícil de igualar; y cuando se fuerza, amplifica sus debilidades con la misma rapidez. Por eso el debate “franquiciar sí o franquiciar no” no debería plantearse como una cuestión ideológica, sino como una decisión de negocio: cuándo tiene sentido, qué exige y qué riesgos reales implica en restauración.
Durante años, la franquicia ha sido uno de los grandes motores de expansión del sector. La lógica es potente: permite ganar capilaridad sin asumir todo el esfuerzo inversor de abrir cada unidad, apalancándose en el capital y el empuje de terceros. En paralelo, una estructura central bien armada —operaciones, marketing, compras, tecnología, RR.HH., administración— hace posible “hacer lo común de manera excepcional”: estandarizar, repetir, medir, corregir y volver a ejecutar con consistencia. Esa es la promesa de la franquicia cuando se hace bien: un sistema que reduce incertidumbre, aumenta velocidad y sostiene la marca en cada punto de venta.
El problema es que, en restauración, esa promesa solo se cumple si el modelo que se replica es, de verdad, replicable. Y aquí aparece la primera pregunta incómoda: ¿es tu negocio franquiciable o simplemente te está yendo bien en uno o varios locales? Son cosas distintas. Un concepto
puede ser rentable y gustar mucho… y aun así no estar preparado para multiplicarse. La diferencia suele estar en lo menos atractivo del negocio: procesos, manuales, cultura operativa, control de calidad, formación y una propuesta de valor lo suficientemente nítida como para sobrevivir a distintas ubicaciones, equipos y contextos.
FRANQUICIAR: LA MARCA DEJA DE DEPENDER TOTALMENTE DE TI
Franquiciar significa aceptar que tu marca dejará de depender exclusivamente de ti y empezará a depender de otros. Si no has dominado la operación, si tu éxito se apoya demasiado en el fundador, si el margen es tan fino que cualquier desviación lo rompe, o si cada local se resuelve “a mano” porque el sistema no está documentado, franquiciar no te va a ordenar: te va a desordenar a escala. En cambio, cuando el modelo está probado con estabilidad, la franquicia actúa como un acelerador: multiplica un sistema que ya funciona, no uno que aún se está descubriendo. En ese punto, las ventajas dejan de ser teóricas y pasan a ser estructurales. La red compra mejor, negocia mejor y opera con más eficiencia. La marca puede coordinar marketing de forma centralizada, generar
La marca puede coordinar marketing de forma centralizada, generar reconocimiento y
facilitar el retorno de la inversión de cada unidad.
reconocimiento y facilitar el retorno de la inversión de cada unidad. La tecnología —cada vez más decisiva— se despliega de forma homogénea y ayuda a controlar procesos, analizar datos y elevar la experiencia del cliente. Y, además, el mercado financiero suele leer con mejores ojos un modelo consolidado, precisamente porque percibe menos riesgo en un sistema con historial, estándares y soporte. Pero hay una condición que lo sostiene todo y que muchas marcas aprenden tarde: el franquiciado no es un cliente; es un socio. Cuando se confunde esa relación y se prioriza la venta de licencias por encima de la construcción de red, la franquicia se convierte en una transacción. Y una red basada en transacciones suele acabar en conflicto: expectativas desalineadas, calidad irregular, desgaste reputacional y, en el peor de los casos, cierres. Elegir franquiciados solo por su capacidad de inversión es una tentación frecuente y, a la vez, uno de los grandes errores: en restauración, el resultado depende más del operador que del contrato. Por eso la selección es estratégica: no se trata solo de solvencia, sino de competencias de gestión, sintonía cultural y compromiso con los estándares. También hay otra ilusión recurrente: creer que el trabajo termina al firmar. En franquicia, justo empieza ahí. Lo que distingue a las redes sanas no es la firma, sino el acompañamiento constante: formación continua, auditoría operativa, soporte en marketing, herramientas de gestión, ayuda con compras, capacidad real de resolver problemas. Si el franquiciador se ausenta, cada unidad se “inventa” su forma de operar. Y cuando eso ocurre, la marca deja de ser una promesa consistente y pasa a ser una lotería para el cliente. En un mercado competitivo, la inconsistencia penaliza rápido y caro.
En Franquicia, arreglar después es caro, lento y normalmente se hace con la reputación ya dañada.
Por eso, cuando una franquicia falla, rara vez es por el plato. Suele fallar por decisiones estratégicas que erosionan el sistema: franquiciar sin haber consolidado unidades propias, crecer por ambición de corto plazo, no invertir en manuales y formación, redactar contratos poco claros, descuidar la innovación o, simplemente, no escuchar a la red. Una franquicia exige disciplina, quizá más que la expansión propia, porque el control es indirecto y la desviación aparece antes.
Entonces, ¿cuándo sí? Cuando el crecimiento orgánico con locales propios empieza a estar limitado por capital o velocidad, y el modelo ya ha demostrado que funciona con consistencia; cuando existe una estructura central capaz de soportar a terceros; cuando el concepto tiene diferenciación real y estándares claros; cuando la marca entiende que su producto no es “abrir locales”, sino diseñar un sistema que otros puedan operar con éxito. En ese escenario, franquiciar es una decisión inteligente: acelera sin perder esencia.
¿Y cuándo no? Cuando franquiciar se plantea como salida financiera, cuando el sistema aún no está cerrado, cuando falta estandarización, cuando el soporte sería un “ya veremos”, o cuando el plan es crecer deprisa y “arreglarlo después”. En franquicia, arreglar después es caro, lento y normalmente se hace con la reputación ya dañada.
Además, hay una dimensión que cada año pesa más: la reputación. La franquicia actual no se evalúa solo por expansión, sino por capacidad de adaptación, gestión del talento, coherencia de marca y respuesta a un consumidor más exigente. Sostenibilidad, digitalización y cultura operativa no son “extras”: son parte del paquete de competitividad. Una red que integra esto en su estructura central no solo escala; escala mejor.
Al final, el dilema “franquiciar sí o no” se resuelve con una frase sencilla: la franquicia amplifica lo que ya eres. Si tienes un sistema sólido, lo multiplica. Si tienes un sistema frágil, lo expone. Por eso franquiciar no es vender restaurantes: es diseñar una máquina de replicación, con procedimientos, soporte, controles y una relación equilibrada con quien pone el día a día en cada local. Y ese es el verdadero salto. No de tamaño, sino de profesionalización. ■
Más información
“Ha cambiado el trabajador y ha cambiado el consumidor”
Karina Castillo, CEO de Dunkin’ España
Texto:
Ana I. García Imágenes cedidas por Dunkin’ España
Desde Dunkin’ se afronta 2026 con una idea clara: crecer, sí, pero sin sacrificar estabilidad ni rentabilidad. En una conversación de Restauración News con Karina Castillo, CEO de la compañía, la marca pone el foco en consolidar su conexión con el consumidor, reforzar su modelo de franquicia y mantener una operativa capaz de sostener frescura y eficiencia en un entorno donde, como resume la directiva, “hacer planificaciones a largo plazo es cada vez más difícil”.
Con más de 30 años de presencia en España, Dunkin’ se define hoy como “una marca muy afianzada y con una fuerte conexión con el consumidor”, que ha sabido capear la sucesión de shocks que ha vivido la restauración en los últimos años. “Hemos sufrido las incertidumbres de la subida de coste laboral y todas esas cuestiones a las que se enfrenta el sector, pero hemos sabido plantarles cara y mantener el negocio y la marca estables”, explica Castillo, que describe el contexto como una auténtica “carrera de obstáculos” que no se detiene: pandemia, costes, políticas laborales o problemas logísticos que terminan impactando en la operativa.
La ecuación, además, se complica por un reto estructural que atraviesa todo el mercado: la gestión de personas. Aunque Dunkin’ no opera la franja nocturna, Castillo insiste en que el problema laboral “afecta al final a todo el sector”, no solo por la retención, sino por la dificultad de “conseguir personal cualificado” y mantener plantillas estables en un marco regulatorio y de expectativas en cambio constante. En su caso, la respuesta pasa por “invertir más en formación” y por “mejoras en la operativa, controles de turnos y cosas que puedan suavizar esa falta de personal y optimizar el que hay” cuando la rotación aprieta.
La CEO reconoce, además, que la dificultad ya no está solo en “mantener”, sino directamente en encontrar y contratar. “Estamos teniendo bastantes dificultades”, admite, en parte por un cambio generacional que altera las prioridades del empleo: “antes se priorizaba más el trabajar, independientemente del horario. Ahora se requiere que tú adaptes tu oferta laboral a la flexibilidad y muchas veces no se valora tanto lo económico como esa flexibilidad en horarios, en tiempo libre…”. Esa adaptación, apunta, también busca “generar esa pertenencia” que hoy el empleado demanda más que antes.
EL CONSUMO TAMBIÉN CAMBIA
Ese giro, subraya Castillo, no se queda sólo en lo laboral: también se traslada al consumo. “Ha cambiado el trabajador y ha cambiado el consumidor”, afirma, describiendo a un cliente más analítico, que busca más información y que, especialmente en generaciones jóvenes, quiere vínculo y experiencia: “busca más personalización, sentirse más identificado con la marca. Más que un momento de consumo, una experiencia”. En ese escenario, el reto es sostener la relevancia sin perder autenticidad: “esa búsqueda constante de cómo te voy a sorprender, cómo te voy a mantener, cómo ser genuino… y no transmitir desconfianza”.
Llegados a este punto, al hablar sobre una marca con un componente claro de indulgencia, la conversación deriva inevitablemente hacia la tensión entre capricho y salud. Castillo no esquiva la realidad del producto: “nuestro core son productos con azúcar, no lo vamos a negar”. Pero defiende que la convivencia es posible porque el consumidor combina criterio y escapismo: “mantiene esa importancia de lo que es la alimentación saludable, pero también busca esa compensación, esos momentos de escape”. Y lo condensa en una palabra: “indulgencia”.
Aun así, la respuesta estratégica, en su caso, ha sido diversificar sin
traicionar el corazón de la marca. “Nos hemos diversificado también mucho más y una palanca de crecimiento ha sido el segmento de bebidas”, señala, apuntando a la innovación en esa categoría como una vía para ampliar ocasiones de consumo.
CRECIMIENTO CON CABEZA
En términos de red, Dunkin’ cerró 2025 con 58 establecimientos en España y una estructura con peso relevante del parque propio: “casi el 60% propios y el 40% franquiciados”, precisa Castillo. Una proporción menos habitual en un mercado donde muchas cadenas empujan con más intensidad la franquicia, pero que, según la directiva, responde a una fase previa de estabilización y foco en rentabilidad.
De cara a 2026, la compañía prepara un plan de expansión donde la franquicia ganará tracción, pero con un enfoque de control. “Nuestro plan de expansión se llevará a cabo principalmente a través de franquiciados, pero con un crecimiento sostenible y rentable”, explica. Y marca un límite explícito: “no nos interesa dar cifras muy grandes porque no vamos a crecer en volumen pero sin control”. El objetivo, insiste, es “una red más estable”, donde el partner pueda ser rentable y la relación se sostenga a largo plazo.
¿Qué ofrece Dunkin’ a quien quiera sumarse? Castillo apela a marca y estructura: “trabajar con Dunkin’ es trabajar con una marca internacional que aporta estructura y operativa garantizada”. A partir de ahí, describe un acompañamiento que no se limita a la apertura: asesoramiento en local, formación, apoyo operativo y seguimiento para sostener la rentabilidad. En paralelo, reconoce un criterio selectivo: “somos un poco selec-
“Trabajar con Dunkin’ es trabajar con una marca internacional que aporta estructura y operativa garantizada”.
tivos: buscamos personas comprometidas, que se identifiquen con la marca”, porque el éxito no depende solo de la ubicación, sino de gestión y estándares.
La CEO también rompe un cliché sobre el perfil de franquiciado: “tenemos de todo tipo”. Desde operadores de otras marcas hasta emprendedores que buscan construir proyecto propio”. Y añade un dato que funciona como termómetro de satisfacción: hay franquiciados que escalan “hasta tres locales” y continúan creciendo.
En el mapa, el foco operativo seguirá donde la marca está más implantada —Madrid, Barcelona y Andalucía—, pero sin cerrarse a oportunidades. “Estamos abiertos a oportunidades en otras regiones, porque nos lo reclaman mucho los consumidores”, comenta, reforzando la idea de una marca con alta afinidad emocional y memoria de consumo.
EXPANSIÓN LOGÍSTICA
Esa expansión, sin embargo, no es solo comercial: también es logística. Dunkin’ opera con tres obradores que abastecen las áreas de mayor densidad. “En el caso de Barcelona y Madrid, los obradores son nuestros. En Málaga es externo”, explica Castillo. Y donde no llega esa estructura, el modelo se apoya en “centros de finishing”, donde las tiendas elaboran producto diariamente. Además, para asegurar frescura y ajustar demanda, la operativa incorpora “doble reparto en el día” en esas zonas troncales.
Un doble reparto que evita temas sensibles como pueda ser el desperdicio alimentario, que aparece como consecuencia directa de cómo se diseña la cadena de producción y reposición. Castillo señala que el paso a un sistema con “dos producciones” (y repartos más flexibles) ha ayudado a “reducir el desperdicio”, precisamente porque reduce el margen de error frente a una única previsión diaria.
Así, mirando al cierre de 2026, la CEO combina ambición y prudencia. “Me gustaría acabar con una red mayor, con un crecimiento rentable”, afirma, y sitúa el reto de marca en una transición delicada: “conectar, no desconectar de nuestro público actual, pero sí empezar a conectar con las nuevas generaciones”.
Y cuando se le pregunta qué le quita el sueño, Castillo no habla de métricas. Habla de personas: “los problemas de mi equipo, que estén satisfechos, que se sientan bien”. Y lo vincula a una idea que atraviesa toda su forma de dirigir: “equilibrio personal y profesional. Si no lo tengo no voy a liderar bien”. ■
Claves para identificar si una franquicia de restauración es una buena inversión
El modelo de franquicia se ha consolidado en los últimos años como una de las fórmulas preferidas de los emprendedores para invertir en el sector de la restauración organizada. Para muchos, supone una garantía de éxito poder iniciar un negocio apoyándose en un concepto y una estructura operativa ya probados. Sin embargo, antes de tomar una decisión es importante reconocer los elementos clave que hacen de una marca franquiciadora una buena inversión.
Una de las compañías de referencia que se han consolidado nacional e internacionalmente a través de este modelo es UDON Asian Food, que basa su solidez en una experiencia de más de dos décadas, en la diferenciación del concepto gastronómico, en un modelo operativo optimizado y en ofrecer un acompañamiento integral al franquiciado para que el éxito sea replicable.
Cuando se trata de evaluar el concepto gastronómico, es necesario entender que el mercado de la restauración es cada vez más competitivo, por lo que las marcas que quieran destacar deben presentar una propuesta clara, reconocible y alineada con las tendencias actuales de consumo. Cuando dicho concepto está bien definido y ha demostrado tener una buena capacidad de adaptación a distintos mercados, el resultado suele ser una buena respuesta de
los clientes.
Otro elemento determinante es la solidez del modelo de negocio. Una franquicia de éxito se apoya en procesos operativos bien definidos, herramientas de gestión ágiles y eficaces, así como en una estructura capaz de mantener estándares homogéneos de calidad y servicio en todos los establecimientos. En el caso de UDON, el modelo de franquicia se ha construido en torno a procesos bien estandarizados y una comunicación cercana y constante con los franquiciados.
UN ASPECTO FUNDAMENTAL
Este acompañamiento que realiza la central franquiciadora a sus franquiciados es un aspecto fundamental. Un sistema de franquicia sólido proporciona apoyo más allá de las primeras fases del proyecto. Se incluye desde la selección adecuada de locales y su diseño, la formación continua de los equipos o el acceso a proveedores homologados, hasta la evolución de la oferta gastronómica, acciones de marketing o implementación de medidas de ESG.
Por último, antes de decidirse definitivamente por una marca de franquicias es recomendable analizar con detenimiento las condiciones del contrato, la inversión inicial, la rentabilidad esperada y la sostenibilidad del proyecto a largo plazo. Conviene estudiar aspectos como los costes operativos, la duración de la relación profesional o el potencial de crecimiento del concepto. ■
Cofundadora de Grupo Hirviendo junto a su marido, Josean Merino, Estíbaliz Pérez ha charlado con Restauración News y explicado cómo se reparten las decisiones en un proyecto que ha crecido “como una carrera de fondo”, por qué la esencia y la cultura de perretxiCo se defienden “todos los días” y cuál es el verdadero reto de expandirse sin “quedarte en algo que no eras”. En estos primeros meses de 2026, además, el grupo encara un rebranding y una nueva apertura en Madrid.
En Grupo Hirviendo, la marca más visible es perretxiCo, pero detrás hay una estructura y una forma de trabajar que, según Estíbaliz Pérez, se sostiene en decisiones compartidas y en una obsesión diaria por no diluir su ADN. “Todas las decisiones estratégicas, no estratégicas, operativas… las decisiones importantes o relevantes, todas pasan por los dos”, explica la cofundadora, en referencia al tándem que forma con su marido. “No absolutamente todo porque, si no, sería una locura, pero en las decisiones relevantes vamos a la par”.
Esa corresponsabilidad no implica duplicar tareas. Pérez describe roles internos diferenciados, con ella más sujeta a la máquina del día a día. “Tengo una parte quizá más operativa en el trabajo interno, con las personas, más centrado con el equipo de operaciones, más relacionada quizá con los datos”, detalla. Una función menos expuesta, pero clave en un momento donde el talento —y sobre todo el compromiso— se ha convertido en el gran cuello de botella del sector.
“Es mucho más complejo a día de hoy encontrar gente comprometida”, admite. Y sitúa ahí su prioridad al hablar de lo que buscan en sus
equipos: “En primer lugar, desde luego pondría el compromiso porque cuando las personas están comprometidas todo lo demás puede crecer, puede mejorar”. Esto último es lo que para Estíbaliz Pérez es un valor estructural en un grupo que no ha dejado de evolucionar sin caer en crecimientos explosivos. “Es un grupo que no ha dejado de crecer”, subraya, pero con una filosofía clara: “Hemos entendido ese crecimiento como una carrera de fondo”.
EL ARTE DE CRECER SIN CORRER
El crecimiento, en su relato, no es una línea recta. “A veces hemos avanzado y otras hemos vuelto un poco atrás”, reconoce. La razón no es prudencia estética, sino una manera de proteger el modelo mientras se adapta a realidades distintas. “Constantemente queremos mejorar, pero adaptarnos. Hemos aprendido muchísimo, y, en ocasiones, nos hemos pegado algún golpe, lógicamente”, afirma.
Ese enfoque “medido” convive con la ambición: “Obviamente queremos crecer y es nuestra intención”. Pero ese crecimiento viene determinado por la atención a una alerta permanente: el riesgo de abrir por abrir y terminar siendo otra cosa. “Si no es el más grande, en el crecimiento de cualquier empresa ese es uno de los mayores riesgos: que al final te conviertas en algo que no eras”.
Así, en perretxiCo —la marca más reconocible del grupo— Pérez pone el foco en cultura, producto y “saber hacer”. “Intentamos trasladar nuestra cultura, nuestro saber hacer y nuestra forma de hacer”, afirma. Y señala un elemento central: “Para nosotros, los pinchos son una parte fundamental y la dificultad de que esto no se vaya perdiendo dentro de este proceso es lo más difícil”.
No lo romantiza: lo describe como una tensión diaria. “Es una pelea interna constante entre un ‘esto sí, esto no’”, dice. Y asume que el crecimiento exige renuncias, pero marca una frontera: “Aceptamos que hay una parte que sacrificamos, pero esa alma, esa esencia cultural, es lo que intentamos que no se pierda”.
En la práctica, esa esencia se traduce en detalles de experiencia y de cocina: “Conservar parte del producto, parte de las elaboraciones, esa pequeña sorpresa de que la gente descubra algo que quizá no haya visto, forma parte de nuestro ADN”.
FRANQUICIA, SÍ, PERO…
Preguntada por el modelo franquicia, un aspecto que dentro de Grupo Hirviendo se pone en práctica con sumo cuidado, Pérez no lo presenta como un atajo, sino como un formato que —si se hace bien— no debería cambiar el objetivo de fondo. “Seguimos con ello, siempre y cuando el modelo franquicia no elimine en absoluto nada de lo anterior”, afirma. El reto, insiste, no es el apellido del modelo, sino la complejidad operativa de replicar una propuesta específica. “No es lo mismo tener un local, que tener seis, o tener 56”, resume. Y desmonta la fantasía del “copiar y pegar”: “Ni las ubicaciones son iguales, ni el cliente es igual, ni el personal es igual, ni la dirección es igual”.
En términos geográficos, el grupo sigue creciendo por proximidad y densidad, no por, como expone la directiva “poner banderitas en el mapa”. “Seguimos creciendo con un modelo como una mancha de aceite”, explica. Madrid es uno de los pilares de esa expansión —“un lugar que tiene muy buena acogida”— y Andalucía aparece como uno de los posibles objetivos plausibles: “Sí que nos gustaría tocar el sur. Creo que también podemos tener cierta cabida ahí”, reflexiona Estíbaliz Pérez.
Eso sí, rechaza la idea de tener “un local en cada sitio” cuando la es-
tructura aún está calibrando ritmos y carga interna. “No queremos tener un local en cada sitio porque aún somos pequeños y todavía es muy complejo a nivel de trabajo interno”.
LIDERAR EN PAREJA: “NO LLEVARSE EL TRABAJO A CASA ES MENTIRA”
Más allá del negocio, Pérez habla sin filtros de lo que implica construir un proyecto con tu pareja. “No llevarse el trabajo a casa es mentira”, afirma. “Esto ha sido una forma de vida… se expande en todos tus campos”. Reconoce las fricciones y también el valor de compartir el mismo contexto: “Tiene cosas muy buenas: trabajas con tu persona de confianza total, que entiende perfectamente el contexto, porque también lo vive”. Y confirma lo que muchos intuían: el negocio se cuela en todo, incluso en casa: “Mi hijo sabe de negocio, porque lo ha oído y vivido todo”.
MUJERES AL FRENTE, UNA CUESTIÓN DE ELECCIÓN
En un momento dado, la conversación con Estíbaliz Pérez también gira hacia la aún menor presencia de mujeres en puestos más altos de la dirección de la empresa hostelera. En este punto, Pérez quiere evitar fórmulas simplistas y aterriza el problema en el coste personal. “Estos puestos requieren sacrificios, por la dedicación que implican”, apunta la entrevistada, interpretándolo una decisión individual: “Es una elección totalmente personal”.
En su caso, explica por qué no busca ser la cara mediática del grupo, aunque su socio (y marido) se lo haya pedido: “Mi marido ha insistido muchísimas veces, pero yo solo quiero aportar valor y no necesito una imagen mediática”. Y lo remacha: “Yo me encuentro supercómoda en mi posición”.
2026: REBRANDING Y NUEVA APERTURA EN MADRID
En este 2026, el grupo entra en una fase de ajuste y actualización de concepto. “Acabamos de comenzar un rebranding: estamos cambiando un poquito los locales”, explica Pérez. Y concreta un hito inmediato: “Además, llevaremos a cabo una apertura nueva en Madrid ahora, cerquita de Chamartín”.
El objetivo, en el fondo, vuelve a ser el mismo: crecer sin perder el hilo. “Es como retocar todo otra vez y volver a decir: ‘No, pero esto no podemos perder. Venga, vamos a por esto’”, concluye. ■
Cuándo franquiciar es una opción válida y cuándo no
Por Jesús Fernández, CEO de Grupo SIBUYA
En el sector Horeca, la palabra “franquicia” seduce. Promete crecimiento rápido, expansión territorial y notoriedad de marca. Pero franquiciar no es un premio al éxito: se trata de un movimiento estratégico que demanda madurez operativa, una metodología blindada y la capacidad de delegar la gestión sin perder la esencia de la marca.
Franquiciar un concepto tiene sentido cuando el modelo ya ha sido probado en distintos contextos y no depende exclusivamente del talento del fundador. No basta con que un restaurante funcione bien en una ubicación prime; debe haber demostrado que su propuesta es replicable, rentable y operativamente estandarizable. Cadenas como McDonald’s o Starbucks no crecieron solo por su producto, sino por la obsesión con los procesos, la formación y la consistencia. En Horeca, donde la experiencia lo es todo, la estandarización es la columna vertebral de cualquier franquicia viable.
También es momento de franquiciar cuando la marca tiene una propuesta de valor clara y diferenciada. En mercados saturados, abrir por abrir diluye el concepto. Sin identidad definida —ya sea por especialización gastronómica, ticket medio, diseño o experiencia— el franquiciado comprará humo. Y un franquiciado decepcionado es el peor embajador posible.
¿CUÁNDO NO SE DEBE FRANQUICIAR?
Por el contrario, no se debería franquiciar cuando el negocio aún está en fase de ajuste o depende de proveedores, ubicaciones o equipos difíciles de replicar. Si el margen es estrecho y la rentabilidad se sostiene a base de presencia constante del propietario, el modelo no está listo. Tampoco cuando la cultura empresarial no está documentada ni estructurada. Franquiciar implica convertir el “saber hacer” en manuales, indicadores y protocolos. Si no se puede enseñar, no se puede franquiciar.
Otro error frecuente es franquiciar por necesidad financiera. Convertir la franquicia en vía rápida para obtener liquidez suele generar redes descoordinadas y conflictos contractuales. El crecimiento debe ser consecuencia de una estrategia, no un salvavidas. En definitiva, la franquicia es una herramienta poderosa para escalar, ganar cuota y fortalecer marca, pero no es adecuada para todos los conceptos ni en cualquier momento. Es recomendable cuando el modelo es sólido, replicable y rentable sin heroicidades; es desaconsejable cuando aún depende del fundador o no ha demostrado consistencia. La pregunta clave no es “¿puedo franquiciar?”, sino “¿mi negocio funcionaría igual de bien sin mí?”. Si la respuesta es sí, probablemente esté preparado para dar el salto. ■
La Mafia, ante diversos escenarios para su marca
Texto:
Restauración News
Imágenes cedidas por Grupo LMsslM
La Mafia se sienta a la mesa ha asegurado que la resolución relativa a su denominación comercial no es firme y que todavía estudia la interposición de un recurso de alzada. Al mismo tiempo, la compañía avanza en una reflexión estratégica sobre su posicionamiento futuro y sobre distintos escenarios de marca. Desde el grupo insisten en que la situación no afecta ni a su operativa ni a su hoja de ruta de crecimiento, y subrayan que sus restaurantes seguirán funcionando con normalidad.
En un comunicado difundido el 5 de marzo, la cadena recordó que la resolución se enmarca en un procedimiento ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), impulsado a raíz de una iniciativa promovida desde la Embajada de Italia en España. La empresa sostiene, además, que no existen precedentes similares en el mercado español y recuerda que su marca ha sido registrada y renovada por la propia OEPM en distintas ocasiones durante más de dos décadas.
En conversación con Restauración News, Loli Requelme, directora general del grupo, contextualiza el origen de la enseña y rechaza la lectura negativa que, a su juicio, se ha proyectado sobre ella. “La marca nace con dos chavales en la mili a los que les llega un libro que se llama La mafia se sienta a la mesa. Tienen un espíritu emprendedor, son unos enamorados de la saga de El Padrino y de la gastronomía italiana, y deciden ponerle ese nombre a su primer restaurante”, explica. “Nosotros nunca hemos querido que nuestra marca tuviese ninguna connotación negativa y siempre nos hemos alejado de banalizar o hacer apología de ideas que nada tienen que ver con nosotros”, añade.
DESCONTEXTUALIZACIÓN
Ese contexto es uno de los ejes del mensaje que quiere trasladar ahora la compañía. Desde el grupo consideran que se ha descontextualizado el significado de la marca y lamentan no haber tenido la oportunidad de explicarlo directamente a las autoridades que promovieron la impugnación. Requelme asegura que, en cuanto tuvieron constancia del procedimien-
to, intentaron abrir un canal de diálogo con el embajador italiano en España. “Lo primero que intentamos es pedir una reunión para explicarle esto, pero nos dijeron que no se iba a reunir con nosotros”, afirma. A partir de ahí, añade, la compañía empezó a percibir que detrás del conflicto podía haber “otro tipo de trasfondo” que no terminaban de comprender. Desde la cadena se recalca también que la resolución actual no implica el cierre de restaurantes ni una retirada inmediata del nombre, algo que considera necesario aclarar ante algunos enfoques publicados en distintos medios. “Se está confundiendo muchísimo que si Italia nos quita el nombre… Primero, no es firme; segundo, es vía administrativa”, señala Requelme. En la misma línea, Javier Floristán, CEO del grupo, critica el alarmismo generado por algunos titulares: “Alguno de los titulares que leí decía ‘Italia cierra los restaurantes de La Mafia se sienta a la mesa’. Ese titular vende mucho, pero hace mucho daño”.
UNA PALABRA NO CAMBIA LA HISTORIA DE LA MARCA
Desde la empresa insisten en que el procedimiento abierto ante la OEPM no cambia la realidad del negocio ni compromete la continuidad del proyecto. “Nadie va a perder ningún trabajo ni esto va a cambiar nada”, subraya Requelme, que explica que uno de los mensajes prioritarios del grupo es trasladar tranquilidad tanto a los equipos internos como a la red de franquiciados y a sus clientes. “Una palabra no puede cambiar estos 25 años de historia”, sostiene.
La compañía lleva, de hecho, más de un año y medio trabajando internamente sobre esta situación y analizando diferentes alternativas. Tal y como adelantó en su comunicado, el grupo ha puesto en marcha un proceso de reflexión estratégica junto a consultoras especializadas y despachos de abogados para estudiar distintos escenarios de marca. Entre ellos figura también la posibilidad de un cambio de denominación, aunque todavía no se ha tomado ninguna decisión definitiva.
“Llevamos más de año y medio trabajando en tres escenarios distintos, y entre ellos está el cambio de nombre”, explica Requelme. En cualquier caso, insiste en que el grupo quiere abordar cualquier decisión de forma ordenada y consensuada con su red de franquiciados. “Queremos darles voz y voto, porque para nosotros son muy importantes y queremos hacerlo de forma democrática, que todos nos sintamos cómodos con la decisión a seguir”.
La voluntad de pasar página se produce, además, en un momento de expansión para la compañía. Según explica Floristán, la polémica no altera los planes de crecimiento previstos para este ejercicio. “Este año tenemos planificada la apertura de 30 nuevos locales. Seguimos siendo una de las marcas de mayor crecimiento dentro del sector casual y queremos centrarnos en eso”, afirma el directivo.
Otra de las cuestiones que más desconcierto genera en la compañía es el cambio de criterio que, a su entender, se produce ahora respecto a una marca aceptada anteriormente por la administración. Requelme recuerda que la denominación fue registrada hace años y renovada en distintas ocasiones, incluso después de la sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea a la que se ha aludido recientemente. “No entendemos qué ha pasado para que algo que ha sido válido durante más de dos décadas ahora deje de serlo”, resume.
Más allá del recorrido administrativo del expediente, el grupo asegura que seguirá analizando sus opciones mientras continúa desarrollando su actividad con normalidad. El frente jurídico, el estratégico y el interno siguen abiertos, pero la compañía insiste en que no contempla un escenario de parálisis y que su prioridad sigue siendo la misma: continuar con el crecimiento de la marca y con el desarrollo de su proyecto empresarial. ■
Imágenes cedidas por Bernabéu Market.
“Hemos
querido crear un nuevo distrito gastronómico en Madrid”
Inés de Marichalar, directora de Bernabéu Market
Inés de Marichalar fue la persona elegida por el grupo Amicalia para liderar su nuevo proyecto: el Bernabéu Market, ubicado en el interior del reconocido estadio de la capital. Este mercado gastronómico abrió sus puertas el pasado noviembre y, tras estos meses, nos hemos sentado con la directora general del espacio para profundizar en cómo ha sido el proceso de apertura, la gestión del espacio y su acogida entre el público local y turístico.
De Marichalar se incorporó al proyecto desde cero, con la posibilidad de empezar a pintar un lienzo en blanco y formar parte de la evolución del concepto desde los cimientos. El reto era máximo: un espacio de 3.000 metros cuadrados en el interior de un estadio como el Santiago Bernabéu, que acaba de ser renovado. “La ubicación es absolutamente inmejorable. Nos podemos aprovechar mucho de estar en un icono dentro de Madrid. Sí que es cierto que tiene sus complejidades porque no dejas de estar en un estadio donde tienes que convivir con la actividad normal, y lo fundamental es el fútbol. Pero, es verdad que el propio estadio facilita mucho la convivencia y, tras la reforma, ha querido darle esa visión 360, de manera que aquí puedan pasar más cosas además del fútbol”, afirma Inés de Marichalar. El objetivo del Bernabéu Market estaba claro desde
el primer momento: crear un nuevo distrito gastronómico en Madrid. “La idea era que no solo vinieras aquí atraído por el estadio, sino que la gente entendiera que podías venir a tener una experiencia independiente”. Una experiencia que se basaba en recorrer las calles del mercado, al igual que lo hace el cliente cuando visita una nueva ciudad. “De ahí surge la disposición de los locales, el jugar con las plazas centrales… Queríamos que funcionara como un pequeño pueblo donde te puedes juntar”, señala de Marichalar.
Un pueblo que tiene espacio para 20 boxes, es decir, 20 conceptos de restauración, cuya elección ha surgido de una premisa muy básica: una oferta popular. “La idea era que cualquiera que entrara pudiera consumir algo, adaptarnos a todos los rangos de edad y a todos los presupuestos”, explica la entrevistada. Por eso, todos los puestos del mercado abren durante todo el día, en horario de diez de la mañana a doce de la noche: “Para nosotros era muy importante que el espacio se sintiera vivido desde que abrimos. Es triste entrar en un espacio donde conviven muchas marcas y unas abren a unas horas y otras a otras; al cliente le confunde”.
UN POOL DE MARCAS RECONOCIDAS Y EMERGENTES
Acerca del proceso de elección de las marcas presentes, Inés de Marichalar nos cuenta: “A nivel comercial, el pool de marcas fue un lienzo en blanco. Cogimos un plano y nos pusimos en el punto de vista del consumidor. Fue difícil porque tenías a la vez un vecino del barrio, una persona que vive en Madrid pero no en el barrio, incluso el turista nacional. Entendiendo ese mix de afluencia, decidimos tener ciertas marcas consolidadas que aportan nombre, calidad y “marca España”, y que al consumidor de Madrid le genera confianza. Y por otro lado queríamos dar cabida a marcas más emergentes: es un nuevo distrito gastronómico y tienen que aparecer marcas que quieran crecer con el proyecto”.
Este mix marcas lo conformar, a día de hoy, los siguientes nombres: Casa Norte, Chocolatería 1902, Casa Dani, Joselito’s, La Vinagreta, Escudellar Arroces, Chiribita, Feira Pulpería, Perretxico, Beata Pasta, Kebah!, Divorare, Manteca Burgers, Huitres Sorlut, The Wine Shop, Gelateria 1880, Kogumi, Olsen y Toca Madera.
Desde el principio, el cuidado ha sido extremo para que estas marcas no se canibalicen entre ellas. Así lo explica Inés de Marichalar: “Aquí han entrado especialistas. Queríamos marcas referentes o marcas que no lo son todavía, pero lo serán y empiezan aquí trabajando un “producto estrella”. Independientemente de que complementen su oferta, queríamos que cada uno tuviera muy definida su parcela, y que para el cliente fuera muy fácil entender qué hace cada uno”.
OPERAR EN UN MERCADO
De Marichalar recalca que operar en un mercado no tiene nada que ver que hacerlo en un local, y sobre estas diferencias, apunta: “En un mercado tienes capacidad de ser más ‘popular’ en cómo atiendes y ofreces. En un restaurante no puedes parar a un cliente y decirle “¿te apetece un café?”, pero en un mercado sí y eso incluso beneficia”.
Por eso, si en el sector el personal es primordial para la venta, en un espacio de estas características lo es todavía más. “Hay que tener en cuenta que aquí tienes que involucrar antes al cliente: que vea cómo cocinas y que ya se espere lo que va a tener, para que seas tú el elegido. Quien va a un restaurante normalmente ya lo ha elegido antes. Aquí
Texto: Clara Román
Bernabéu Market suma un mix de 20 marcas de restauración
tienes 20 impactos y como marca tienes que ser capaz de ofrecer un producto que entre por los ojos. Por eso se juega mucho con la exposición: enseñar una cocina limpia, estética, bonita, que llame la atención. No es fácil porque estás mostrando lo que muchas veces se oculta en restaurantes. Aquí todo es transparente”, asegura la directora del Bernabéu Market.
UNA OFERTA PARA TODOS LOS BOLSILLOS
Además, en un contexto como el actual en el que el consumidor cada vez sale menos, Inés de Marichalar señala que darle al cliente varias opciones dentro del mercado es toda una ventaja. “Nos favorece dejar elegir al cliente, darle opciones. La gente sabe lo que se puede gastar y en un espacio así controlas el gasto porque sabes qué cuesta cada cosa y dónde puedes ir según tu presupuesto. Teníamos especial interés en cubrir todo ese abanico de precios y que se entendiera que el precio aquí es “precio mercado”. Ese es otro reto: muchas veces se piensa que por estar en un estadio somos más caros, y no es el caso”, comparte Inés de Marichalar.
Cuando le preguntamos por la competencia, la directora de Bernabéu Market indica que no hay mucha, por el simple hecho de cómo han concebido el espacio. “Más que luchar contra la competencia, tenemos el reto de destacar en la zona y que la gente entienda que en un único espacio puedes encontrar 20 ofertas tan diversas. Si pensamos en otros mercados, diría que no tenemos competencia directa porque tampoco creo que los públicos sean parecidos. Aquí jugamos con una ubicación doble: lo turístico por estar donde estás y el barrio en el que estás. Ese mix es difícil de encontrar en otros mercados. Y ese es el reto, porque a la gente de Madrid no le gusta convivir con el turista, en general. Hay una barrera difícil de romper. Pero si conseguimos ser un sitio donde el local esté, el turista va a convivir naturalmente con ellos”.
Desde su apertura el pasado noviembre, la directora valora que sí que han sido capaces de que el público entendiera lo que querían construir, gracias a una buena acogida sobre todo del público de Madrid y del barrio, que era lo que más respeto les daba: “Hemos tenido muchos aprendizajes y muchas mejoras. Es bueno tener amplitud de miras: saber que hay que mejorar, cambiar, adaptarte al cliente. Lo bueno de un mercado es que te permite tomar decisiones más rápidas y adaptarte antes: cambios pequeños pueden tener mucha repercusión. En ese sentido, seguimos aprendiendo”.
LOS MERCADOS GASTRONÓMICOS: UN GRAN FUTURO POR DELANTE
Con una amplia experiencia en mercados gastronómicos en la plaza de Madrid, de Marichalar nos comparte que el auge de estos espacios es algo muy beneficioso para la ciudad: “Recuperar algo tan seña de identidad de España como los mercados tradicionales, darles esa vuelta y que cada uno respire un ambiente distinto es positivo para Madrid a nivel turístico y local”.
En los últimos años ha habido un importante boom en el auge de estos mercados gastronómicos en las ciudades, y la entrevistada tiene claro que todavía tienen mucho recorrido por delante. “Tienen futuro porque es un concepto accesible, y porque en una única ubicación tienes un abanico amplísimo de opciones; y eso gusta. Además, está el componente experiencial: no solo la comida, sino cómo comes, dónde comes y lo que rodea el momento y la experiencia”, concluye Inés de Marichalar. ■
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Productos que facilitan la vida en cocina
El papel de la IV y V gama en el sector
Los operadores entrevistados coinciden en que la IV y V gama ayudan ordenar procesos, reducir incertidumbre y sostener una ejecución estable en entornos muy distintos.
Los productos de IV y V gama llevan años formando parte de la operativa de la restauración. Con el tiempo, su uso se ha extendido a diferentes categorías y formatos, en paralelo a la evolución de la restauración organizada, la centralización de procesos, el crecimiento del delivery y la necesidad de trabajar con mayores niveles de estandarización.
Hoy, su presencia se da en perfiles muy distintos dentro del sector. Para profundizar en cómo se están utilizando estas soluciones y qué papel juegan en la eficiencia de cocina, la gestión de equipos, la calidad del producto y la escalabilidad de los negocios, hemos hablado con Carlos Peguero, subdirector de desarrollo de producto de Alsea; Eduardo Gómez, director general de Hermanos Vinagre; Ignacio Manso, director de Compras de GB Corporación; y Alejandro Barcia, Business Manager de Herber’s Food.
DISTINTOS MODELOS, UNA MISMA LÓGICA
Cada operador sigue su propio modelo: Alsea cuenta con cuatro fábricas propias; Hermanos Vinagre controla el producto desde su obrador; Herber’s Food combina producto de IV y V gama con desarrollos propios elaborados a partir de sus recetas y procesos; y GB Corporación se apoya en proveedores para reforzar productividad, homogeneidad y control operativo dentro de la restauración colectiva.
En Alsea, Carlos Peguero explica que “los productos de IV y V gama, así como las soluciones listas para usar, funcionan como un apoyo opera-
Texto:
Clara Román
Imágen cedida por Alsea
tivo en la cocina, complementando las elaboraciones propias sin sustituirlas”. El beneficio principal, añade, está en mantener “la agilidad durante servicios de gran volumen, asegurando que los platos lleguen siempre con consistencia”. En su caso, además, hay un elemento diferencial: “Gracias a que estos productos se elaboran en nuestras cuatro fábricas propias, controlamos toda la cadena de valor y el suministro, asegurando que la experiencia del producto sea idéntica en todos nuestros locales”. En Hermanos Vinagre, el control pasa también por su obrador. Eduardo Gómez lo resume así: “En primer lugar, nos permite tener el control de lo que se sirve en los locales. Tener trazado el producto desde que llega al obrador hasta que sale hacia los locales. En segundo lugar, estandarizar el producto. En todos los locales el producto es el mismo y el cliente va a saber siempre qué es lo que come”. En este caso, la centralización no solo simplifica el trabajo diario, también protege la coherencia del concepto.
GB Corporación responde a otra lógica. En colectividades la IV y la V gama se convierten en una herramienta clave de productividad. Ignacio Manso señala que la compañía está potenciando su uso y prevé ampliar categorías de compra en el corto plazo. Según explica, estas soluciones permiten la “optimización de procesos en tiempos de mano de obra, reduciendo los tiempos de preelaboración, concentrando los recursos en elaboraciones culinarias, emplatado, control de calidad y servicio”. A eso suma “la homogeneidad de productos, clave para empresas multicanal, la mitigación del riesgo en la manipulación y la mejora del control sobre merma y costes”.
En Herber’s Food, donde una misma cocina puede operar varias enseñas centradas en delivery, la simplificación operativa deja de ser una ventaja añadida y pasa a ser una condición para que el modelo funcione. Alejandro Barcia lo plantea así: “Los productos de IV y V gama son una pieza clave para poder escalar varias marcas desde una misma cocina sin aumentar la complejidad operativa”. Y añade: “Nos permiten reducir tiempos de preparación, estandarizar procesos y minimizar errores en momentos de alta demanda”. En su caso, además, una parte importante de la V gama es de desarrollo propio, lo que les permite mantener control sobre recetas y procesos.
CONSISTENCIA, TRAZABILIDAD Y CAPACIDAD DE RÉPLICA
El valor de los productos de IV y V Gama gana peso cuando garantizan que el resultado final dependa de menos variables. Peguero insiste en que, en Alsea, la decisión de incorporar IV o V gama no responde ni a la moda ni a la conveniencia, sino a criterios concretos: “La consistencia del producto y del resultado final, la calidad del ingrediente y la fidelidad al sabor que buscamos en los platos de nuestras marcas”. En este sentido, apunta que, al elaborarlos en sus propias fábricas, pueden “garantizar estabilidad, seguridad alimentaria y trazabilidad completa, además de facilitar la operativa diaria del equipo de cocina”.
Ese mismo principio se ve en Hermanos Vinagre. Allí, la conserva y la elaboración centralizada sirven para fijar un estándar y descargar al local de preparación. “A día de hoy el 98% de nuestro portfolio ya no necesita de preparación en local. Esto es un verdadero hito porque mejora la eficacia de sus locales”, explica Gómez. El efecto no se queda en la cocina: “Esto nos aporta rapidez y operativa en los locales, mejora la experiencia del cliente y, además, abre la puerta a formatos de expansión más pequeños, como kioscos y corners”.
En Herber’s Food, esta idea se relaciona directamente con la escalabilidad. Según Barcia, el diseño de recetas parte de la necesidad de replicarlas en distintas cocinas sin comprometer el resultado. Para ello
Imágenes de Hermanos Vinagre
recurren a semielaborados y productos de IV y V gama que aseguran consistencia, seguridad alimentaria y estabilidad, con un objetivo claro: “Mantener control sobre sabor, textura e identidad de marca sin depender por completo de soluciones estándar del mercado”.
CÓMO FACILITAN EL TRABAJO EN COCINA
En la práctica diaria, todos coinciden en algo muy concreto: estos productos liberan tiempo y permiten redistribuir mejor el trabajo en cocina. Menos recursos dedicados a preelaboración significa más foco en acabado, servicio, montaje final y control del punto.
Ignacio Manso, de GB Corporación, explica que la reducción de tiempos previos permite concentrar al equipo en “elaboraciones culinarias, emplatado, control de calidad y servicio”. En un negocio expuesto a picos de demanda y a márgenes cada vez más ajustados, eso se traduce en más capacidad de respuesta y mayor velocidad de servicio.
Por su parte, en Herber’s Food, Barcia subraya que en cocina la IV y la V gama “simplifica procesos como el mise en place, reduce tiempos de cocción y preparación y, sobre todo, disminuye la dependencia de perfiles de cocina muy especializados”. El resultado es “una cocina más ágil, con menos desperdicio y mayor capacidad para absorber picos de pedidos”.
En Hermanos Vinagre, donde buena parte del producto llega ya preparado, el beneficio es todavía más directo. “Al estar preparada lo único que tienes que hacer es emplatar, por lo que ganas en operatividad en rapidez que redunda en mayor satisfacción del cliente y ganas rentabilidad”.
LA PRESIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Otro de los grandes factores que están impulsando la IV y la V gama es la gestión de personas. La escasez de perfiles cualificados y la heterogeneidad de los equipos están obligando a rediseñar la operativa.
Peguero explica que estas soluciones son “muy útiles para mantener estándares de calidad incluso cuando los equipos son más reducidos o menos experimentados”. Además, “facilitan la formación de nuevos empleados y acortan la curva de aprendizaje, contribuyendo a que cualquier miembro del equipo cumpla con los estándares del restaurante desde el primer día”.
Gómez lo expresa de forma más directa: “Es fundamental porque estás evitando errores y mala experiencia del cliente”. Y añade una idea de fondo sobre hacia dónde evoluciona el sector: “Es el modelo anglosajón, en el que con una buena formación interna, que es fundamental, logras que cualquier persona dé el producto que ha solicitado el cliente de una manera excelente sin necesidad de haber estudiado en escuelas de hostelería”.
En GB Corporación, Manso señala que la IV y la V gama actúan como “palancas de estandarización a nivel de producto y a nivel de organizativo en RRHH”, y ayudan a “mejorar y simplificar la formación del personal de cocina”, haciendo posible que equipos “claramente heterogéneos” trabajen con recetas y técnicas comunes.
En Herber’s Food, Barcia también subraya que estas soluciones “disminuyen la dependencia de perfiles de cocina muy especializados”, lo que permite operar varias marcas desde una misma cocina con más agilidad y menos riesgo de error.
Imágenes de GB Corporación
Con matices, los cuatro operadores apuntan en la misma dirección: el peso de la IV y la V gama seguirá creciendo, como parte de una cocina más estructurada y más preparada para trabajar con volumen, presión operativa y equipos diversos.
En GB Corporación, Ignacio Manso sitúa ese avance en un contexto muy concreto: “El crecimiento está siendo a doble digito en nuestro sector, y los productos mejoran en rentabilidad día a día y cada vez usamos más categorías de compra”. Y añade que la presión de costes y la dificultad para encontrar mano de obra cualificada están acelerando ese proceso, hasta convertir estas soluciones en “una herramienta estructural, operativamente hablando”.
En Hermanos Vinagre, Eduardo Gómez va un paso más allá y lo vincula directamente a la evolución del negocio hostelero: “Este es el futuro de la restauración”. Lo justifica por la velocidad que exige hoy el cliente y por la necesidad de reducir esperas en el punto de venta: “En un mundo en el que vamos tan rápido, que la experiencia que demanda el cliente es inmediata y hay que reducir colas y esperas, es fundamental tener tu producto listo para el cliente”.
En el caso de Herber’s Food, esa evolución ya forma parte del presente. Barcia explica que “cada vez más operadores entienden que el delivery requiere un modelo distinto al de la restauración tradicional” y que, en ese contexto, “los productos listos para usar permiten reducir personal, mejorar la velocidad de servicio y controlar mejor los costes, lo que los convierte en una herramienta cada vez más habitual dentro de las cocinas que trabajan con marcas virtuales”.
Desde Alsea, la mirada a futuro se traduce en la búsqueda de soluciones que sigan mejorando la operativa sin comprometer el resultado final. Peguero resume esa aspiración en productos “que combinen agilidad, calidad y facilidad de uso”, que “simplifiquen procesos repetitivos y permitan estandarizar resultados en todos los locales”, además de facilitar la formación y adaptación de nuevos empleados.
El patrón común es claro. La IV y la V gama avanzan porque resuelven problemas concretos: simplifican la operativa, reducen manipulación, ayudan a formar equipos, sostienen la consistencia y facilitan modelos de expansión que serían difíciles de mantener con una cocina totalmente dependiente de la elaboración in situ. ■
Imágenes de Herber’s Food
Ozturk Quebap, partners para escalar una marca de kebab
Texto:
Ana I. García
Imágenes cedidas por Ozturk Quebap
La estandarización del producto, la eficiencia operativa y la capacidad industrial explican el fuerte crecimiento de Ozturk Quebap, que cerró el último ejercicio con 79 millones de euros de facturación y un avance del 23,5%. En esta entrevista con Restauración News, Hasso Schmidt, director de Operaciones y Desarrollo de Negocio, analiza la evolución del kebab en España, el auge del loncheado y por qué el futuro del formato pasa por la industrialización bien entendida.
Desde sus instalaciones en España, Ozturk Quebap se ha convertido en uno de los grandes actores europeos en la producción de carne de kebab, tanto para el canal foodservice como para el retail. Una evolución que no ha sido casual ni rápida. “Este es un desarrollo que empieza incluso antes de 2015. Ya entonces teníamos claro que el kebab 2.0 pasaba por el loncheado, porque el pincho tradicional limita mucho quién puede trabajar con el producto”, explica Hasso Schmidt.
El punto de partida fue industrial: Ozcan Ozturk, presidente y director general de la firma, adquirió en 2015 la fábrica que ya producía pinchos de kebab para restauración y comenzó a invertir en I+D para resolver uno de los grandes cuellos de botella del sector: cómo ofrecer kebab de calidad sin depender del corte manual de cada local. “Hoy, en Ozturk trabajamos con pinchos industriales de hasta 600 kilos que se asan y se cortan con sistemas robotizados, exactamente igual que en un restaurante, pero de forma automatizada. La carne cae, se congela rápidamente y se envasa según el canal: un kilo para hostelería o formatos más pequeños para supermercado”, detalla Schmidt.
CRECER CUANDO EL MERCADO SE TENSIONA
En un contexto de inflación, falta de personal y presión sobre los márgenes, Ozturk ha seguido creciendo. Schmidt lo explica sin rodeos: “Nosotros ofrecemos un producto ya hecho. Cada vez más operadores no quieren —o no pueden— depender de personal cualificado para cortar carne en sala. Con el loncheado eliminamos ese problema y garantizamos siempre el mismo resultado”.
La ventaja no es solo operativa, también es económica: “Con el pincho tradicional la merma es imposible de medir: depende del tiempo, del
fuego, del corte. Con el loncheado solo usas lo que necesitas. Abres la bolsa cuando hay demanda y punto”, afirma. A ello se suma un aspecto menos visible pero muy valorado por el consumidor: “El restaurante ya no huele a kebab y el cliente tampoco sale con ese olor impregnado. Parece menor, pero influye mucho en la experiencia”.
Y uno de los grandes cambios del mercado es la ampliación de usos del producto. “Nuestro cliente ya no es solo el restaurante kebab. Trabajamos con pizzerías, restaurantes independientes, hoteles, buffets… incluso con cocinas que utilizan la carne para hamburguesas de kebab o platos creativos”, señala Schmidt. El loncheado permite integrar el producto en múltiples conceptos sin necesidad de equipamiento específico.
En retail, el crecimiento también es sostenido. “El consumidor español ha crecido con el kebab. Quien hoy tiene 30 o 35 años lo comía en centros comerciales cuando era adolescente. Para él es completamente normal encontrarlo ahora en el supermercado y consumirlo en casa”, explica Schmidt. De hecho, la compañía reparte ya su negocio prácticamente al 50% entre foodservice y retail, una diversificación que refuerza su estabilidad
POLLO, PRECIO Y COMPETITIVIDAD
En un entorno muy sensible al precio, el pollo se ha consolidado como la proteína estrella. “Es el producto que mejor funciona: gusta a la mayoría de la gente, se percibe como más saludable y no ha sufrido la subida de precios tan fuerte de la ternera”, apunta Schmidt. La carne de vacuno, añade, “se está convirtiendo casi en un lujo, algo que no se puede consumir a diario”.
Y todo esto en un contexto que obliga a afinar la propuesta de valor. “Nadie busca solo precio. Las grandes empresas saben que cumplir con seguridad alimentaria, certificaciones, trazabilidad o sostenibilidad cuesta dinero. Nuestro modelo no se basa en márgenes altos, sino en volumen y eficiencia industrial”, subraya.
Así, la profesionalización del sector ha elevado el listón de entrada. “Hoy no basta con producir. Necesitas certificaciones como IFS Food, equipos de calidad potentes y capacidad para documentar cada proceso. Muchas empresas pequeñas no pueden asumirlo, y eso está generando un proceso de concentración”, afirma Schmidt.
Y en mercados internacionales, esta exigencia es aún mayor, continúa: “Hay clientes que tardan un año en aprobar un proveedor. Auditan desde el origen del animal hasta el impacto medioambiental, los envases o las condiciones laborales. Una vez entras, la relación suele ser a largo plazo”.
EL FUTURO DEL KEBAB PASA POR LA ESTANDARIZACIÓN
Schmidt es claro al analizar por qué el kebab no ha logrado, hasta ahora, grandes cadenas en España. “El problema del pincho tradicional es que no se puede reproducir de forma idéntica en 50 u 80 locales. Dependes del corte, del empleado, del consumo… Con el loncheado eliminas todas esas variables”.
Eso no significa renunciar a la calidad, al contrario: “Un buen kebab no es solo la carne: son las salsas, el pan, los frescos. Pero la base tiene que ser siempre la misma. Y eso solo se consigue con un producto estandarizado”, concluye.
Con esta visión, Ozturk Quebap sigue ampliando capacidad industrial y desarrollando nuevos formatos —incluidos productos refrigerados para retail— convencidos de que el kebab aún tiene recorrido. “El mercado todavía nos está descubriendo. Tenemos un producto sólido, escalable y con mucha más vida de la que parece”. ■
El vending gana peso en viajes y hoteles: casi la mitad de los españoles lo prefiere como alternativa al minibar
El vending ya no se limita a “salvar” una pausa rápida: empieza a consolidarse como solución de conveniencia y bienestar en entornos laborales, de movilidad y turísticos. Así lo recoge el I Estudio “Una Pausa Agradable”, elaborado por Arbitrade, que señala que el 48% de los españoles preferiría disponer en hoteles de una máquina de vending o SmartShop como complemento al minibar. Esta preferencia es especialmente alta entre Generación Z (59%) y millennials (49%), mientras que los baby boomers muestran más apego al minibar tradicional, aunque un 50% también valora la alternativa automática.
El informe sitúa el fenómeno en un contexto más amplio: el avance del Unattended Retail, un concepto que trasciende la máquina expendedora y abarca formatos como SmartShops, micromarkets o coffee corners, con mayor foco en la experiencia del usuario. “Cuando el 97% de las personas vincula directamente las pausas con una mejora de su productividad, la calidad de esa experiencia deja de ser neutra”, afirma Javier Arquerons Palom, CEO de Arbitrade, que defiende que este modelo “ya no es solo conveniencia: es bienestar, eficiencia y una parte relevante de cómo trabajamos, viajamos y vivimos hoy”.
Aunque el teletrabajo ha cambiado rutinas, el estudio concluye que la oficina o centro de trabajo sigue siendo el principal lugar de consumo para to-
das las generaciones. Según los datos, el 63% de los empleados realiza al menos una pausa diaria, y casi un tercio consume productos de vending durante ese momento, que además cumple una función social: el 45% conversa con compañeros en la pausa.
En paralelo, el vending gana protagonismo en desplazamientos y viajes por rapidez y accesibilidad.
El 44,7% de los usuarios declara utilizar vending de forma frecuente o durante los viajes, y un 24% lo prefiere frente a cafeterías tradicionales, un patrón especialmente marcado entre millennials y Generación Z en aeropuertos, estaciones de tren y autobús.
PRECIO Y CONVENIENCIA MANDAN, PESE AL INTERÉS POR OPCIONES SALUDABLES
El estudio apunta a un comportamiento eminentemente práctico: el precio es el principal factor de decisión —sobre todo en los segmentos jóvenes— seguido por la calidad. Aun así, se detecta una brecha entre lo que el consumidor declara y lo que compra: crece el interés por opciones más saludables, pero en el punto de venta siguen predominando elecciones ligadas a conveniencia, gratificación inmediata y búsqueda de energía.
EL CAFÉ, PRODUCTO LÍDER EN VENDING Y CONSUMO ASOCIADO AL ESTRÉS
El café sigue siendo el producto tractor del canal: representa el 70,6% del consumo, y el estudio recoge una mejora en la percepción de calidad. En el caso de Arbitrade, el 61% de los usuarios califica su café como “muy bueno o bueno”. Además, casi el 58% recurre a café o bebidas calientes cuando se siente bajo presión, con un comportamiento similar entre hombres y mujeres.
Este estudio de Arbitrade ha combinado fuentes secundarias (INE, Statista y la European Vending & Coffee Service Association, entre otras) con dos encuestas online realizadas entre septiembre y diciembre de 2025 por Arbitrade y la agencia Asesores. ■
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Secuencia, no velocidad: la disciplina detrás de la expansión internacional
Por Rebecca Viani, Partner en WhiteSpace Partners
En restauración, la expansión internacional suele asociarse con velocidad. Nuevos anuncios de entrada a mercados exteriores, acuerdos firmados en distintos países y titulares que celebran el crecimiento global generan la impresión de que el éxito consiste en abrir cuantos más mercados mejor.
Sin embargo, la experiencia demuestra que las marcas que logran consolidarse internacionalmente no son necesariamente las que crecen más rápido, sino las que lo hacen con mayor disciplina estratégica. Uno de los errores más comunes al expandirse internacionalmente es subestimar la complejidad operativa de gestionar múltiples mercados al mismo tiempo. No se trata únicamente de la demanda del
consumidor. Cada nuevo país implica adaptar cadenas de suministro, programas de formación, estructuras laborales, cumplimiento regulatorio y soporte operativo.
OPERACIONES DIFÍCILES DE GESTIONAR
Cuando una marca entra simultáneamente en varios mercados, estos elementos empiezan a multiplicarse. Lo que inicialmente parecía una oportunidad de crecimiento rápido puede convertirse en una red fragmentada de operaciones difícil de gestionar.
Según los datos de WhiteSpace Partners, más del 70% de las marcas que entran en Europa subestiman inicialmente esta complejidad operativa.
La solución no es reducir la ambición internacional, sino cambiar el enfoque: priorizar la secuencia de expansión, no la velocidad.
En muchos casos, la expansión internacional comienza de forma oportunista. Una marca recibe interés de potenciales socios en distintos países y firma acuerdos allí donde surgen oportunidades atractivas.
Cada acuerdo puede tener sentido de forma individual, pero el resultado suele ser un mapa internacional disperso y difícil de gestionar.
UN ENFOQUE DISTINTO
Las marcas que han tenido más éxito internacional suelen adoptar un enfoque distinto. Ven los mercados como parte de una estrategia regional, no como oportunidades aisladas.
Este enfoque suele comenzar con lo que podríamos llamar mercados ancla o “gateway markets”. Son
mercados que combinan demanda sólida, operadores de franquicia experimentados, acceso a ubicaciones de calidad y una infraestructura logística fiable. Establecer una presencia fuerte en uno de estos mercados permite construir las bases operativas necesarias para expandirse posteriormente en la región. Una vez creada esa plataforma, la entrada en mercados vecinos se vuelve mucho más eficiente. Parte de la cadena de suministro ya está desarrollada, los programas de formación pueden centralizarse y el conocimiento operativo dentro de la región empieza a consolidarse.
CRECER EN EUROPA
Europa es un buen ejemplo de por qué esta estrategia resulta especialmente relevante. Aunque muchas empresas perciben Europa como un único mercado, en realidad funciona como una red de economías diversas con distintos idiomas, marcos regulatorios, estructuras laborales y hábitos de consumo.
Intentar crecer en varios países europeos al mismo tiempo sin una base regional clara suele generar fricción operativa.
La secuenciación también permite algo fundamental: aprender antes de escalar. Cada nuevo mercado obliga a realizar ajustes, ya sea en el menú, en la estrategia inmobiliaria, en las relaciones con proveedores o en los modelos laborales.
EXPANSIÓN PROGRESIVA
Cuando la expansión se realiza de forma progresiva, estos aprendizajes pueden incorporarse al sistema antes de replicarse en otros mercados. Cuando la expansión es demasiado rápida, esas lecciones se aprenden simultáneamente en varios países, aumentando innecesariamente la complejidad.
Es importante subrayar que secuenciar la expansión no significa crecer más lentamente. En muchos casos ocurre lo contrario. Una vez que la marca ha construido una base operativa sólida en la región, puede acelerar su desarrollo en mercados cercanos con mayor eficiencia y menor riesgo.
Por ello, para las marcas y operadores españoles que están considerando su expansión internacional, la pregunta estratégica clave no es únicamente a qué mercados entrar, sino en qué orden hacerlo.
En restauración internacional, el éxito rara vez depende de la velocidad.
Con mucha más frecuencia, depende de la disciplina con la que se construye cada paso del crecimiento. ■
Imagen cedida por WhiteSpace Partners.
De la tierra al mar
Maison Rougié abre una nueva página con su gama de especialidades marinas
Tras 150 años de excelencia en torno al pato, Maison Rougié amplía su ámbito de acción. La marca presenta una nueva y ambiciosa gama de productos del mar, pensada para responder a las expectativas de los chefs contemporáneos. Una incursión controlada en el universo marino, guiada por la misma exigencia que ha forjado la reputación de la marca en la gastronomía francesa e internacional.
Desde su creación en 1875, la Maison Rougié no ha dejado de combinar tradición e innovación. Su saber hacer histórico, basado en el dominio completo de la cadena de producción, se expresa ahora a través de una rigurosa selección de productos del mar: pescados, mariscos y crustáceos, elegidos por su nobleza y trabajados con precisión artesanal.
“La Maison Rougié siempre se ha guiado por la excelencia, y estas novedades son prueba de ello. Tras el bogavante y la vieira, ya muy apreciados, nos enorgullece presentar estos productos excepcionales que completan nuestra gama marina”, explica Florian de Prada, jefe de producto de Seafood France e International.
Gracias a la congelación, especialidad histórica de la Maison Rougié, los productos conservan su frescura, textura y cualidades gustativas. Esta regularidad es una gran ventaja para los profesionales, que pueden contar con productos fiables, disponibles en todo momento y fáciles de racionar.
Además, la elección de las materias primas constituye la base de este enfoque. Bogavantes, vieiras
silvestres de Normandía, salmones madurados de las Islas Feroe o Escocia, caballas y arenques silvestres de los mares nórdicos: cada especie se selecciona en las zonas más adecuadas y en el momento óptimo del año.
TRANSFORMACIÓN
Pero es en la transformación donde se expresa plenamente el saber hacer de la Maison Rougié. El pescado ahumado, por ejemplo, se elabora siguiendo un proceso preciso y exigente: se filetea a mano, se retiran las espinas una a una con unas pinzas, se sala manualmente y, a continuación, se ahúma en frío a una temperatura máxima de 4 °C. Este ahumado se realiza con piñones mediterráneos, recolectados en las proximidades del taller, con el fin de aportar sutiles notas aromáticas sin alterar la carne. Cada etapa está pensada para preservar la integridad del producto y revelar toda su delicadeza.
Entre las novedades más destacadas, los carpaccios del mar encarnan esta voluntad de innovación al servicio de los chefs. Preformados a mano, presentados en formato de plato y listos para usar, están diseñados para un montaje rápido, en solo 5 minutos. Una solución ideal para entrantes refinados o para aportar un elegante toque marino a un plato.
Los productos imprescindibles de la gama, ya aclamados por los profesionales, también ocupan un lugar central. El bogavante se beneficia de procesos innovadores como el tratamiento a alta presión, que permite extraer la carne sin deformarla, antes de una congelación criogénica que garantiza una calidad equivalente a la del producto fresco. Las vieiras, por su parte, se abren a mano y se congelan individualmente en menos de una hora tras su recepción, con el fin de preservar su textura fundente y su delicado sabor a mar...
Pensada por y para los chefs, la gama de productos del mar también destaca por su gran versatilidad. Bistronomía, gastronomía con estrellas Michelin, restauración para eventos: los productos se adaptan a todos los universos culinarios y a todas las estaciones. Permiten atrevidas combinaciones de mar y montaña, juegos de texturas entre crudo y ahumado, y ofrecen una total libertad creativa. ■
Imagen: Caroline Faccioli.
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Murviedro
Bodegas Murviedro presenta Cueva del Pecado, una nueva gama con la que afianza su presencia en la D.O. Ribera del Duero. Formada por tres vinos, un Roble, un Crianza y un Reserva.
“Cueva del Pecado representa la apuesta de Bodegas Murviedro por la Ribera del Duero, un territorio símbolo y garantía de calidad. Con esta gama hemos querido ofrecer tres formas de interpretar el origen y el tiempo, manteniendo siempre el equilibrio, la precisión y el carácter que definen a la denominación. Son vinos que nacen para poner en valor la tradición y el terruño desde tres intensidades distintas”, explica Juanjo Muñoz, enólogo de la bodega.
Con este lanzamiento, Bodegas Murviedro amplía su presencia en uno de los territorios vitivinícolas más reconocidos y reafirma su vocación de seguir construyendo una propuesta de calidad con alcance nacional.
Elalba, Mejor Rosado del ño 2025 en los
Premios Verema
Bodegas Emilio Moro, bodega familiar con más de un siglo de tradición y presencia en Ribera del Duero y El Bierzo, ha sido galardonada con el premio a Mejor Vino Rosado del Año 2025 en los Premios Verema con Elalba de Emilio Moro, un vino que ha cautivado a los expertos por su frescura, elegancia y complejidad. Este reconocimiento subraya el compromiso de la bodega con la calidad y la innovación, consolidándose como uno de los referentes en el panorama vitivinícola de Ribera del Duero.
La creación de este vino responde al deseo de ofrecer algo único: el primer rosado de la bodega, elaborado con un elegante coupage de Tempranillo y Albillo Mayor. Las uvas se seleccionan cuidadosamente y se vendimian el mismo día para garantizar la perfecta integración entre ambas variedades. El vino es una expresión de frescura y sutileza, pero también de complejidad y elegancia.
Barón de Ley lanza un Verdejo de Rioja
Barón de Ley, bodega referente de la D.O.Ca. Rioja por sus tintos reserva y gran reserva, continúa reforzando su perfil innovador con el lanzamiento de un nuevo vino blanco: un Verdejo elaborado en Rioja. Se trata del sexto blanco de la casa y una apuesta estratégica para seguir ampliando el conocimiento internacional de esta variedad desde una mirada propia.
El nuevo Verdejo destaca por su perfil aromático fresco y expresivo, con aromas exóticos y balsámicos, notas de hinojo, heno y manzana verde, acompañadas de un elegante fondo cítrico. En boca se muestra equilibrado, untuoso y persistente, con sabores de fruta tropical, hinojo y un delicado toque de fruta blanca. Se trata de un Verdejo versátil, ideal para maridar con mariscos, pescados, arroces, pastas y quesos, y una propuesta perfecta para quienes buscan explorar nuevos sabores con elegancia y frescura.
Acrelec
ACRELEC es un referente global en soluciones tecnológicas para retail y hostelería, especializada en transformar la experiencia del cliente a través de hardware y software propio. Con más de 30 años de experiencia, la empresa diseña e integra Kioscos de Autoservicio, Digital Signage y otras tecnologías que permiten a las principales marcas de QSR a nivel mundial aumentar la eficiencia operativa y el engagement con el cliente.
Presente en más de 104 países y con sedes en Europa, América y Asia, ACRELEC colabora con marcas líderes como McDonald’s, KFC, Wendy’s y Carrefour. El enfoque combina IoT, análisis de datos y automatización, permitiendo a sus clientes reducir costes, aumentar ventas y ofrecer un servicio más rápido y memorable.
Innovación, fiabilidad y pasión por el detalle definen el ADN de Acrelec. Con un equipo de más de 1,000 personas, ACRELEC impulsa la transición hacia el retail 4.0, demostrando que la tecnología, es clave para competir en la era digital.
Avenida Camino de lo Cortao nº34 Nave 8, San Sebastian de los Reyes, Madrid 28703 , Tel.: +34651124326 www.acrelec.com • bosco.manso@acrelec.com
En ADECI, ponemos la Inteligencia Artificial al servicio del sector de la restauración, a través de una plataforma de previsión de ventas que va más allá de lo que recuerdas de memoria o consultas en la palma de tu mano. Nuestra tecnología combina tus datos históricos con factores externos que influyen en la actividad diaria de tu negocio, generando previsiones de ventas con una precisión media del 92%.
Diseñada para ser utilizada tanto por CEOs como por gerentes de unidad, ADECI ofrece una visión clara de los próximos 31 días, permitiéndote prever con precisión tus ventas, optimizar tus pedidos y la producción de mise en place, reducir el food cost, aumentar la rentabilidad y las ventas, y gestionar eficazmente tus equipos.
Di adiós al desperdicio alimentario y evita la falta o el exceso de personal. Al eliminar suposiciones y proporcionar información clave para tomar decisiones rápidas y fundamentadas, ADECI fortalece la gestión de tu restaurante, permitiéndote mejorar su rendimiento de manera continua. En ADECI, hacemos que la operación de tu restaurante sea predecible y rentable, ayudándote a destacar en el competitivo sector de la restauración.
Teléfono: +351 914 053 103 País: Portugal
adecigroup.com • hello@adeci.pt
Andy
Andy es el asistente digital que ayuda a los negocios de food service y restauración organizada a mantener el control operativo y el cumplimiento normativo de forma sencilla, constante y escalable.
Diseñado para el día a día de la cocina, Andy integra y automatiza los principales procesos de control en un único sistema digital, incluyendo:
• Gestión del APPCC
• Registros digitales
• Gestión de incidencias
• Etiquetado de caducidades secundarias
• Sensores de temperatura
• Auditorías internas
• Y otras
Estas herramientas se integran en el flujo habitual de trabajo, eliminando el papel, reduciendo errores y evitando tareas duplicadas. Al guiar a los equipos paso a paso y unificar procesos, Andy permite trabajar con mayor consistencia, independientemente del turno, el volumen de servicio o la rotación de personal.
En la práctica, este enfoque se traduce en un ahorro estimado de entre una y dos horas diarias por local, que los equipos pueden dedicar a tareas de mayor valor durante el servicio.
Para responsables de calidad, operaciones y dirección, Andy ofrece una visión centralizada y en tiempo real del estado de cada centro, facilitando la toma de decisiones, la prevención de riesgos y la demostración de control ante inspecciones y auditorías. Andy es una herramienta imprescindible para escalar operaciones en food service y restauración organizada sin perder control ni consistencia.
Innovation to Win, S.L.
C/Diputación 211, Barcelona 08011
Tel.: (+34) 932 715 644
www.andyapp.es • help@andyapp.io
Bidfood
Bidfood, referente en el sector de la distribución del canal Horeca. Desde 2017, forma parte del grupo multinacional Bidcorp, un referente mundial en la distribución del foodservice. Presenta un catálogo de más de 4.000 referencias tanto frescas, refrigeradas, de IV gama o congelados, así como de productos procesados de gastronomía y maquinaria para la restauración organizada e independiente, pudiendo satisfacer cualquier necesidad del restaurador y así poder responder a las cocinas más exigentes. Cuenta con sede en Barcelona y en Madrid. Su red logística Nacional ofrece un servicio adaptado a las necesidades de la Restauración de hoy.
Catcher es el único marketplace B2B de última milla en el que los restaurantes anuncian sus pedidos a repartidores autónomos interesados en entregarlos. El funcionamiento es sencillo, tanto el restaurante como el repartidor fijan su precio (el restaurante el que está dispuesto a pagar y el repartidor el que desea cobrar). El restaurante ofrece el servicio en la App de Catcher y ésta se encarga de informar a los repartidores con el mismo rango de precios que hay una nueva entrega. En pocos segundos se consigue un match con el repartidor de la zona que haya aceptado el pedido, cumpliendo con la normativa Europea y la Ley Rider. Gracias a la tecnología desarrollada y al servicio ofrecido, la plataforma de Catcher consigue que el 90% de los pedidos ofertados por los restaurantes sean entregados por los drivers en menos de 30 minutos. Convirtiéndose en un gran aliado para el restaurante ya que consiguen un ahorro en costes de delivery, aumentando las ventas.
C/Alfonso XI, 3, 28014, Madrid
Tel:641 43 98 27 catcher.es comercial@catcher.es
Cinquo
Cinquo, (anteriormente Localboss) es una empresa Española fundada por Xavier Colomés y Jordi Gil de Bernabé en 2022 que permite a restaurantes de todos los tamaños gestionar fácilmente sus reseñas en Google ya sea por web o por App. Tienen 1000 clientes activos en todo el mundo que gestionan más de 3000 fichas. Entre ellos grupos como Monchos, SLVJ, Carpe Diem, Fortys, Wok to Walk, Macchina pasta bar y muchos más. Han ganado el premio a la Fastest Growing App en 2024 y premio a mejor concepto innovador de Marcas de Restauración en 2025.
c/ Pere Molas 13
08338 Premia de Dalt Barcelona (España) Tel: +34 615 60 79 10 cinquo.io/es admin@localboss.app
Coca Cola
Fabricamos, comercializamos y distribuimos productos de The Coca-Cola Company. La división ibérica abarca España, Portugal y Andorra. Ofrecemos a nuestros clientes y consumidores
Adeci
DIRECTORIO
un amplio portfolio de bebidas de alta calidad y elecciones de consumo, a través de una innovación continua. Nuestro modelo de llegada y atención al mercado, con foco en el cliente y delegaciones distribuidas en todo el territorio, nos permite llegar al mayor número de puntos de venta. Nuestro equipo humano es fundamental para nuestro desarrollo empresarial y está orientado a satisfacer a nuestros clientes.
CoverManager es un software de gestión de reservas, nacido en España, que se ha consolidado como el socio tecnológico por excelencia para la industria de la hospitality. Su propósito central es ayudar a los restaurantes a mejorar su rentabilidad y la relación con sus clientes a través de una gestión inteligente de las reservas. La plataforma ofrece una solución integral que permite a los establecimientos:
• Gestionar reservas y mesas de forma centralizada y en tiempo real.
• Eliminar el “No-Show” mediante sistemas de depósitos y garantías bancarias.
• Crear bases de datos propias (CRM) para personalizar la experiencia del comensal.
• Optimizar el canal directo, reduciendo la dependencia de plataformas de terceros y comisiones externas. Con presencia en múltiples países y miles de clientes (incluyendo gran parte de las Estrellas Michelin), CoverManager no es solo un software de reservas, sino un ecosistema que conecta la demanda con la oferta gastronómica, priorizando siempre que el restaurante sea el dueño de sus propios datos y su destino.
Avenida de la Constitución nº34 3º Derecha (41001, Sevilla)
Debic es una marca de FrieslandCampina dirigida exclusivamente a profesionales. Dispone de una amplia gama de natas, mantequillas, alternativas vegetales y bases para postres de alta calidad para atender a las necesidades del día día de chefs y pasteleros, aportando no solo productos sino soluciones. FrieslandCampina es una de las principales empresas lácteas del mundo. Al ser una cooperativa, controla la totalidad de la cadena de producción lechera, del pasto al vaso, garantizando la calidad de sus productos y el manejo ostenible de los recursos naturales.
C/Roger de Llúria, 50 4ª planta
08009 Barcelona
Tel:+34 932721279
https://www.debic.com/es-es
Deliverect
Deliverect es una empresa SaaS líder en el sector de la hostelería, que simplifica la gestión de los pedidos online. Deliverect integra los pedidos online de todas las plataformas y canales de venta de los restaurantes, permitiendo que más de 43.000 establecimientos optimicen su servicio operativo, mejoren la satisfacción de sus clientes y aumenten la rentabilidad de sus negocios. Con operaciones en más de 42 mercados en todo el mundo, Deliverect cuenta con la confianza de grandes cadenas de restaurantes y FMCG -Fast Moving Consumer Goods-, así como restaurantes pequeños y medianos, dark kitchen y marcas virtuales en todo el mundo.
C/ de Sta Engracia, 23, Chamberí, 28010 Madrid
Tel: +44 740 127 50 62
www.deliverect.com/es-es
Dojo
Dojo ofrece soluciones de pago especializadas y adaptadas a las necesidades específicas del sector de la restauración, ofreciendo terminales integrados con los principales software de gestión, ¡conecta tu datáfono con el TPV! Con Dojo podrás tomar comandas y cobrar en un mismo dispositivo. Además, nuestras soluciones incluyen división de cuentas, propinas, conversión de divisas y mucho más. Ahorra dinero y tiempo haciendo más eficientes los procesos de tu restaurante. En nuestro catálogo de producto encontrarás otras soluciones, como nuestro sistema de reservas Dojo Bookings, nuestro terminal Wired para kioskos o pagos digitales. Contamos con más de 15 años de experiencia y presencia internacional, ¡contacta con nosotros!
Torre de Cristal, P.º de la Castellana, 259C, Planta 16
Epack PRO, es la solución táctil que acompaña a miles de profesionales a diario para simplificar y cumplir con las exigencias sanitarias del APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico). Te ofrecemos un dispositivo para que puedas gestionar todos los requisitos obligatorios del Plan de Control Sanitario y cumplir con la normativa vigente. Así como
la trazabilidad, registro de temperaturas, recepción de mercancías, etiquetado interno y seguimiento de la fecha de caducidad. Con módulos intuitivos y fáciles de usar. Nuestros equipos adaptan y optimizan tu Plan de Control Sanitario, para que se convierta en un producto diseñado a tu medida.
Calle María Tubau 5, 5F , 28050 Madrid Tel: 911 389 884 www.epack-higiene.es contacto@epack-higiene.es
Envapro
Envapro es una empresa líder en soluciones de packaging para el sector de la hostelería, restauración y catering. Fundada en 2006, se especializa en envases desechables de alta calidad para delivery y take away, con un enfoque especial en productos ecológicos, biodegradables y compostables. Su amplio catálogo incluye vasos, tarrinas, cajas, bolsas y cubiertos… etc, diseñados para preservar la calidad de los alimentos y brindar una imagen profesional a los negocios. Además, ofrecen un servicio de personalización de envases, permitiendo a sus clientes crear diseños únicos y exclusivos. Envapro se ha posicionado como un socio confiable para los negocios que buscan optimizar su presentación y reducir su impacto ambiental. Su compromiso con la sostenibilidad y la innovación la convierten en una referencia en el sector del packaging
Gastroranking.pro revoluciona la forma en que los negocios gastronómicos gestionan su reputación. Con un enfoque completo y proactivo, nuestra plataforma ofrece un análisis exhaustivo de cómo tu establecimiento es percibido en Internet. Monitorizamos constantemente reseñas y opiniones en múltiples plataformas, utilizando un avanzado motor semántico para comprender el sentimiento detrás de cada interacción. Esta información te permite identificar tendencias y áreas de mejora de manera rápida y efectiva. Nuestra característica distintiva es la capacidad de detectar comentarios negativos al instante y proporcionarte alertas personalizadas para que puedas abordar los problemas de inmediato. Además, simplificamos la gestión de reseñas con respuestas eficientes y personalizadas, respaldadas por inteligencia artificial. Ya sea
E-pack Pro
mediante plantillas predefinidas o respuestas generadas por IA, garantizamos que cada interacción con tus clientes sea adecuada y oportuna.
Para mayor comodidad, ofrecemos la opción de recibir opiniones directamente en tu WhatsApp al instante y gestionar las fotos compartidas por tus clientes. Además, nuestro análisis comparativo te permite evaluar tu desempeño frente a la competencia, identificando oportunidades de mejora y fortalezas en el mercado.
Con nuestra función de Local Marketing, puedes gestionar fácilmente la información de tu negocio en línea, asegurando que tus clientes siempre accedan a datos precisos y actualizados. Únete a nosotros y descubre cómo Gastroranking.pro puede potenciar la reputación en línea de tu negocio.
C/ Escalonia, 15 28231 Las Rozas. Madrid Tel: 610 460 654 gastroranking.pro/ • ruth@gastroranking.pro
Desde 1978, Gelati Dino Gruppo se dedica a elaborar helados de alta calidad, manteniendo la auténtica tradición del gelato italiano. Con 36 puntos de venta, es la empresa de helados italianos más grande de España y un referente de excelencia en el sector de la heladería artesanal. La empresa se enorgullece de su constante innovación, siempre manteniendo sus raíces.
Gelati Dino Gruppo está en continua expansión por todo el territorio español, con el objetivo de convertir el helado en un alimento de consumo habitual. Selecciona los mejores ingredientes de cada origen para garantizar la máxima calidad en sus productos.
Las tres líneas de negocio de Gelati Dino Gruppo son:
● Gelati Dino: Esta es la marca de heladería artesana en España, consolidada como un referente de excelencia en el sector de la heladería tradicional italiana.
● Pavese Gelato Creativo: Esta es la marca más creativa y gourmet de la empresa, diseñada para satisfacer las necesidades del restaurador más exigente.
● Compagnía del Gusto: Orientada a ofrecer al profesional de la heladería una gama de productos que simplifique el trabajo en el obrador, sin sacrificar textura, sabor y calidad.
Gelati Dino Gruppo sigue comprometido con la tradición, la innovación y la excelencia, para llevar el auténtico sabor del gelato italiano a todos los rincones de España.
Gstock, compañía que forma parte de Everfield, es una aplicación web especializada en el canal Horeca, con más de una década de experiencia, que ayuda negocios de F&B a mantener su rentabilidad bajo control digitalizando la gestión a través de su ERP de control de compras, mermas, inventarios, stocks, escandallos y recetas para gestionar la materia prima de hoteles y restaurantes. Este software de gestión de negocios F&B es pionero en el sector, intuitivo y desde su origen está diseñado para aportar luz y soluciones reales en el proceso de digitalización de la gestión de cualquier negocio de hostelería. Defensores de que la democratización de la tecnología es imprescindible para que el sector hostelero mejore y avance hacia una mayor rentabilidad, a través de la profesionalización de la gestión, Gstock apuesta desde su origen por la modalidad de pago por uso o SaaS, que derriba la barrera del coste, y por la transparencia y máxima integración con otras aplicaciones de gestión claves para el éxito del negocio.
Reyes Católicos 6, Of. 108, 28108 Alcobendas
Teléfono: +34 917 373 026
Página web: https://g-stock.es
Correo electrónico: info@gstock.app
haddock lidera la nueva era de la restauración con el lanzamiento de haddock agents, los primeros agentes de inteligencia artificial especializados en el sector. La compañía inaugura así un nuevo modelo de trabajo en el que equipos humanos y digitales colaboran para transformar la gestión diaria de los restaurantes.
Con sede en Barcelona, haddock ha revolucionado la administración del backoffice hostelero como punto de control de operaciones, finanzas y recursos humanos. Ahora, da un paso más incorporando trabajadores digitales capaces de asumir funciones repetitivas y administrativas, reduciendo hasta un 90 % el tiempo dedicado a estas tareas y ahorrando una media de 15 horas semanales por local. La primera agente digital, Fina, está especializada en finanzas y administración: automatiza la recepción y distribución de documentos, la conciliación de albaranes y facturas, y la gestión de incidencias con proveedores en tiempo real. Muy pronto completará todo el ciclo contable y dará paso a nuevas especialidades de agentes para distintas áreas del negocio.
Con más de 2.000 restaurantes en España, Andorra y Portugal, haddock consolida su liderazgo como referente en restauración
inteligente, impulsando un modelo más eficiente, rentable y sostenible para el sector. Calle Provença, 287,1º, 2ª 08008, Barcelona haddock.app • info@haddock.app
Honei está diseñada para elevar la experiencia de los clientes dine-in en la restauración. Gracias a su tecnología, los clientes pueden pedir y pagar desde la mesa, con su móvil, sin esperas ni descargas. Cuando esto sucede, los restaurantes:
• Aumentan como mínimo un 7% gracias a las técnicas de venta cruzada de la plataforma.
• Mejoran su servicio: Eliminan las esperas innecesarias, y la cocina sigue con el ritmo de siempre.
• Reducen sus esfuerzos: El personal tiene más tiempo para enfocarse en mejorar la experiencia y fidelizar al cliente.
• Duplican sus propinas: Aumentan los incentivos y la motivación de los camareros.
• Aumentan la rotación de mesas: Al eliminar los tiempos de espera, la mesa queda libre mucho antes de lo esperado.
• Mejoran su reputación: Duplican sus reviews positivas en tiempo récord gracias al programa “sweet reviews”.
Y muchos más beneficios, conectados a su TPV sin alterar la operativa interna diaria.
Av. de Josep Tarradellas, 20L’Eixample, 08029 Barcelona
Importación Congelados Premium (Bindi Ibérica) es un líder en la distribución de postre, pasta fresca, bollería y salado para el canal HORECA (Foodservice) en la Península Ibérica.
Nuestras tres delegaciones - Barcelona, Madrid, Lisboa - y una extensa red de distribución nos permite tener una cobertura global de todo el territorio a través de acuerdos con Distribuidores especializados con los que compartimos una visión estratégica y pasión por lo que hacemos. Partner oficial y exclusivo de Bindi (Grupo Sammontana Italia) en la Península Ibérica desde el año 2002.
Nuestro deseo es ser un Partner experto en la búsqueda del producto más adecuado, su preparación y presentación para que el cliente pueda contar con la mejor alternativa en cada momento.
En IDG somos especialistas en el desarrollo y fabricación de soluciones alimentarias congeladas de quinta gama, diseñadas a medida para la industria, la restauración organizada y grandes distribuidores. Nuestra misión es transformar los retos de cada cliente en productos rentables, seguros y adaptados a su operativa, combinando innovación, experiencia y un servicio integral de principio a fin.
Acompañamos a marcas y operadores líderes en Europa en la creación de platos, carnes asadas, toppings, snacks y propuestas listas para regenerar o consumir, aportando valor en cada etapa: desarrollo personalizado, selección de plantas especializadas, cumplimiento de certificaciones internacionales (IFS, BRC, MSC, Bienestar Animal) e innovación constante en técnicas y formatos funcionales.
Con más de 20 plantas en Europa y China, y un centro logístico en Barcelona, ofrecemos capacidad superior a 133 millones de kilos al año, garantizando continuidad, trazabilidad y entregas fiables.
Convertimos tus ideas en soluciones gastronómicas reales.
Calle Xarol 20, Nave 20 B, Badalona 08915
Tel.: 934 289 308
Web: /www.idgastronomic.com
Correo electrónico: info@idgastronomic.com
En Innova Chef somos fabricantes y distribuidores de gastronomía de calidad para hosteleros y profesionales de la cocina. Llevamos más de 35 años fabricando y distribuyendo gastronomía de calidad para Sector HORECA y para Restauración Social. Nuestra sede central está en Zamora, con un centro logístico y de fabricación de más de 4.000 m2, además, contamos con delegaciones propias en Madrid y País Vasco, desde los que damos cobertura a todo el territorio nacional y a otros mercados internacionales como Portugal, Alemania y Suecia. Actualmente estamos preparando la apertura de nuestro próximo almacén en Málaga.
Contamos con una flota de camiones con temperatura controlada que combinamos con envíos por agencias, lo que garantiza la entrega a tiempo en cualquier punto de la península.
Pol. Ind. Los Llanos Avda. de Soria, Parcela 82-A, 49027 Zamora Tel: 980 57 63 36 www.innovachef.com gastronomia@innovachef.com
Laduc
Laduc, división del grupo Alvilardan con más de quince años de experiencia se ha convertido en una plataforma de desarrollo de negocio en el canal Food Service para fabricantes nacionales e internacionales. Nuestra misión es aportar innovación y soluciones que den un valor añadido a través de productos de máxima calidad en las categorías de frozen y ambient. Contamos con una red de partnership que da cobertura en cualquier punto de España y Portugal a través de nuestros setenta y cinco colaboradores y nuestro equipo comercial experto en el canal Food Service. Totalmente consolidados en Horeca independiente, en estos últimos cinco años nos hemos convertido en la empresa referente en el segmento de catering y eventos en la península ibérica. Tenemos como reto este año darnos a conocer en el canal Horeca Organizada y Canal Hotelero. Si eres un fabricante de un producto innovador y de alta calidad o un cliente del canal Horeca que busca diferenciación y potenciar tu negocio, somos tu compañero de viaje.
Camí de la Farinera, S/N (Pol. Ind. Pla de l’Estació).
08730 Santa Margarida i els Monjos • Barcelona
Tel: +34 93 890 65 80 www.laduc.es
Comunicacion@laduc.es
Last.app
Con Last.app, simplificarás la gestión de tu restaurante desde el primer día. Last.app integra todas las herramientas clave para gestionar el día a día de tu restaurante en una misma plataforma. Software para TPV, integrador de delivery, reservas, QR, tienda online, comanderos y cientos de integraciones para que puedas crear el ecosistema de herramientas ideal para tu negocio.
En Last.app, simplificamos el día a día de los restaurantes a través de la tecnología porque no sólo somos un software para restaurantes. No sólo acortamos la brecha digital en la restauración. No sólo rompimos el modelo de permanencia. No sólo ofrecemos todos los productos que los restaurantes necesitan en un mismo lugar o la posibilidad de integrarse con todas las herramientas que necesiten. No sólo creamos un producto multiplataforma para que lo utilicen con el hardware que prefieran.
No sólo tenemos servicio de atención al cliente los 365 días del año. Somos más, somos el primer sistema operativo para restaurantes que llegó para revolucionar la hostelería. Somos tu aliado y vamos contigo
de la mano para hacer crecer tu negocio. Hacemos que la transición a lo digital sea fácil y funcional.
Somos Last.app, la última herramienta que tu restaurante necesitará
Localmetric es una agencia especializada en SEO local que ayuda a negocios a destacar en Google Maps y conectar con sus clientes más cercanos. Desde su base en Madrid, el equipo de Localmetric trabaja para que cada empresa aparezca donde realmente importa: en los primeros resultados cuando alguien busca un servicio o producto cerca de su ubicación. Su enfoque combina estrategia, análisis y creatividad para optimizar fichas de Google Business Profile, mejorar reseñas, gestionar reputación online y aumentar la visibilidad local. Más que una agencia, Localmetric pasa a ser un socio estratégico para negocios y marcas, impulsando su visibilidad y ayudando a construir relaciones sólidas con su entorno. Con un trato cercano y resultados medibles, Localmetric apuesta por un SEO local más humano, transparente y orientado al crecimiento sostenible de cada negocio. Porque estar en el mapa ya no es suficiente: hay que destacar en él.
MD70 es una empresa que opera en España en el sector del retail, principalmente en hostelería y fitness, dando servicios de consultoría, formación, desarrollo y crecimiento a empresas de estos sectores. Somos gente a la que le gusta la gente y somos especialistas en cómo hacer que las personas marquen la diferencia en negocios B2C.
Con más de 25 años de experiencia en liderazgo empresarial, me dedico a impulsar el desarrollo y crecimiento de negocios en el sector del retail, con un enfoque especial en hostelería y fitness. Como CEO y fundador de MD70 lidero una empresa comprometida con ayudar a las organizaciones B2C a maximizar su impacto positivo a través de consultoría, formación y desarrollo estratégico.
Mi misión es inspirar equipos y fomentar culturas organizacionales que valoren cómo el talento humano puede transformar los
Innova chef
MD70
resultados de un negocio. Mi experiencia previa como CEO en Basic-Fit y COO de Starbucks Coffee me ha permitido desarrollar competencias clave en liderazgo, planificación estratégica, experiencia de clientes y expansión que ahora comparto y disfruto con nuestros clientes. Todo ello ha supuesto también la creación de la newsletter “Más allá de la IA”, donde contamos semanalmente detalles para conseguir experiencias de clientes legendarias.
Contacto: Fran Fragoso Tel.:: +34 629 252 942 www.md70.es
email: francisco.fragoso@md70.org
Mychef
Mychef, diseñamos, desarrollamos y fabricamos soluciones innovadoras para la cocina profesional.
Con presencia en más de 55 países y una red de distribuidores a nivel global estamos comprometidos con la excelencia y con el apoyo a los profesionales de la restauración, hostelería y alimentación. Ofrecemos equipos eficientes, fáciles de usar y adaptados a las necesidades de cada negocio, desde hornos combinados hasta envasadoras al vacío, todos ellos con un diseño moderno y tecnología avanzada.
¿Nuestro ADN? La innovación. Desarrollamos tecnologías propias y destinamos importantes recursos a la investigación y el desarrollo para ofrecer productos fiables y de alto rendimiento. Con más de 10 patentes propias, como el TSC que asegura la máxima estabilidad térmica, la doble tecnología de entrada de vapor MultiSteam y la autolimpieza inteligente MyCare entre otras, estamos comprometidos con el desarrollo de soluciones que realmente aportan valor a nuestros clientes. La calidad es una prioridad en cada etapa de nuestro proceso de fabricación, asegurando soluciones que optimizan la productividad de nuestros clientes.
como servicios para ser un aliado de referencia, seguir desarrollando una propuesta de valor integral (productos y servicios) y aprovechar las oportunidades del entorno digital. Desde 2021, nace su propio espacio de formación y gestión de negocios, Kitchen Academy, donde la cocina tiene un papel principal. Mediante talleres, charlas y eventos formativos, los hosteleros tienen la oportunidad de aprender a mejorar la gestión de sus establecimientos, afinar su propuesta de valor, aumentar la rentabilidad y alcanzar sus objetivos. Una herramienta de valor añadido para el hostelero que se une a Mocay Academy, el espacio creado para formar a nuestros clientes con los mejores maestros del café, aportando así soluciones reales a cada tipo de negocio.
Nuestro software PECKET EVENTS es un sistema de gestión integral de eventos creado a partir de las propias necesidades de un grupo de comunicación que realiza grandes y reconocidos eventos profesionales desde hace más de 30 años. Es un producto práctico fiable y llave en mano, preparado para funcionar desde el primer momento y se adapta a cualquier tipo de evento o encuentro: formaciones, reuniones internas, congresos, entregas de premios, etc. Es una herramienta gestionada por expertos en nuevas tecnologías que te ofrecerán un servicio óptimo y personalizado. La experiencia de cliente y desarrollo de soluciones a medida son nuestra última razón de ser. También contamos con una Suite de Eventos en la que se pueden gestionar infinitos eventos desde una única plataforma.
Avda. del Manzanares, 196 – Local 28026 Madrid Tel: 91 476 87 00 mhernandez@pecket.es www.pecket.es
Pascual Profesional
Pascual Profesional es la marca exclusiva de la compañía dirigida al sector de la hostelería, enfocada en dar soluciones integrales al hostelero: productos adaptados al canal, servicios de valor añadido, soluciones a medida, reparto impecable y respetuoso con el medioambiente, formación y asesoramiento. Porque dar lo mejor es comprometerse a cumplir con toda la entrega, de principio a fin.
Pascual Profesional ofrece además al hostelero una plataforma relacional, más allá del ecommerce, donde incluye tanto productos
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y analizamos tus facturas de forma automática.
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¿Por qué elegir Polaroo?
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• Equipo de expertos: Llevamos más de 6 años gestionando +3.900 activos inmobiliarios, desde pequeños inmuebles hasta naves industriales.
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En resumen, Polaroo es la solución para restaurantes que buscan optimizar sus gastos, aumentar su eficiencia y mejorar su rentabilidad. Delega la gestión de tus suministros y céntrate en ofrecer una excelente experiencia a tus clientes.
RATIONAL cuenta con más de 50 años de experiencia como especialista internacional para la cocción térmica, enfocándose en buscar nuevas soluciones que mejoren el trabajo diario en una cocina profesional. El resultado: los equipos iCombi e iVario, que aportan una mayor productividad, calidad y sostenibilidad a la cocina. Y con ConnectedCooking, el sistema de gestión digital de cocinas, que permite acelerar el ritmo de trabajo en una cocina será más rápida, fácil y segura.
Con más de 1.5 millones de unidades vendidas en todo el mundo y presencia en más de 100 países, RATIONAL se posiciona como experto y líder en la cocción térmica de alimentos, ofreciendo la mayor experiencia de cocción integrada mediante los vaporizadores combinados iCombi para todo tipo de cocinas, a la carta, de concepto abierto, producción... y la revolucionaria multifunción iVario, que permite cocer, sellar y freír en un solo equipo. Además de contar con la capacidad de digitalizar y controlar una cocina de forma virtual gracias a la tecnología de ConnectedCooking.
Pecket
Polaroo
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E-08940 Cornellá (Barcelona)
Tel: 934 751 750
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Red Media
Red Media, somos especialistas en comunicación física para retailers desde hace más de 15 años, ayudando a marcas a optimizar sus campañas promocionales con tecnología, eficiencia y control total. A través de nuestros servicios integrados incrementamos el tráfico al punto de venta (físico y digital), reduciendo tiempos, costes y cargas operativas para los equipos de marketing.
Nuestras plataformas y servicios han apoyado a más de 40 retailers a consolidar su posición gracias a un enfoque integral basado en tecnología, transparencia y trazabilidad.
Red Printing 360°
Nuestra plataforma 360° de producción permite planificar, producir y gestionar materiales para el punto de venta, controlando cada fase del proceso y reduciendo costes de producción y gestión.
Red Logistic
Almacenamos, preparamos y distribuimos tu material con rapidez y flexibilidad, asegurando entregas eficientes y a medida. Llevamos cada campaña tanto a puntos de venta y redes comerciales como directamente a empresas y destinatarios finales, centralizando la logística para que todo llegue en tiempo y forma.
Red Tracking
Nuestra plataforma de buzoneo con trazabilidad en tiempo real te permite auditar la distribución física: saber qué se ha repartido, cuánto queda y dónde se están ejecutando las entregas. Con control fotográfico y datos visibles al momento, brindamos total transparencia y visibilidad del reparto.
Además, contamos con un departamento creativo in-hous e para adaptación y diseño de materiales, y un servicio de Atención al Cliente personalizado, disponible 24/7 para acompañarte en cada fase del proyecto y responder a tus necesidades en cualquier momento.
Con Red Media tendrás una gestión completa de tus campañas promocionales, desde la creación de material, producción, logística, buzoneo y atención continúa — todo bajo una misma plataforma diseñada para liberar a tus equipos de procesos sin valor y potenciar resultados.
Avenida de la Industria, 4, edificio 2, Planta Baja, 28109 Alcobendas, Madrid Tel: 91 742 13 61 • Móvil: 617 653 522 www.redmediasolution.es c.brasero@redmediasolution.es
Reply Next
Más de 1.000 restaurantes y grupos en España —incluyendo marcas como Comess Group, Sibuya, Grupo Oter, Bellaciao o KFC— confían en ReplyNext para gestionar su posicionamiento en Google Maps, la plataforma que más usuarios nuevos atrae a restaurantes. Su CEO, Miguel Peñate, lo sabe bien tras 9 años en Google liderando estrategias digitales para grandes empresas. Con automatización e inteligencia artificial, ReplyNext ayuda a los equipos de marketing a ahorrar tiempo al automatizar respuestas a reseñas, creación de posts y gestión de la reputación online. Para directores de marketing y CMOs, la plataforma ofrece paneles de control e informes detallados que facilitan el seguimiento del rendimiento, la toma de decisiones y la identificación de oportunidades de mejora en toda la red de locales.
Además, ReplyNext extiende esta automatización a otras plataformas como Google Play, App Store, Facebook e Instagram, centralizando la comunicación con clientes y simplificando la gestión del marketing digital. Con su tecnología avanzada y facilidad de uso, ReplyNext se ha convertido en la solución líder para negocios que buscan aumentar su visibilidad, mejorar la relación con sus clientes y optimizar su estrategia de marketing local de manera eficiente y escalable.
C. Arena, 1, 35002 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas (A efectos legales) y esta a efectos de envío de documentación o revista C. Antonio María Manrique (Work in Cholas), 3, 35011 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas Tel: 667 052 382 www.ReplyNext.com • miguel@replynext. com Restoo
Restoo es más que un simple libro de reservas digital; es la solución integral que tu negocio de hostelería necesita para prosperar en la era digital. Desarrollado pensando en la agilidad y las necesidades reales del sector, nos hemos convertido en el socio tecnológico de más de 3000 restaurantes en 20 países. Entendemos los desafíos de tu restaurante: las reservas manuales, los altos costes en comisiones y, sobre todo, el impacto de los no shows. Con Restoo, todo esto es cosa del pasado. Nuestra plataforma permite gestionar reservas de manera eficiente e intuitiva, manteniendo el control total del aforo y optimizando la distribución de mesas al instante.
Pero la verdadera magia reside en nuestra capacidad para maximizar beneficios. Implementamos herramientas avanzadas para la reducción drástica de los no shows, asegurando que cada mesa libre se traduzca en ingresos reales. Y lo mejor de todo: no
cobramos comisiones por ninguna reserva. Esto significa que el 100% de la facturación es tuya.
Únete a la familia Restoo y os podréis dedicar a lo que mejor sabéis hacer: ofrecer una experiencia gastronómica inolvidable. Digitalización, eficiencia y rentabilidad a tu alcance.
Cegid Revo es una suite tecnológica que actúa como el “cerebro digital” de los restaurantes que quieren operar con mayor eficiencia y control. Un ecosistema rápido e intuitivo, construido alrededor de un POS en la nube que unifica tareas esenciales como las reservas, la toma de pedidos, los cobros y la comunicación con los clientes, convirtiendo cada operación en un proceso fluido y sin fricciones. En el centro se encuentra Cegid Revo Xef, el software de punto de venta diseñado para el ritmo real de un restaurante moderno: ágil al comandar, preciso en los cobros y fácil de usar para cualquier equipo. A su alrededor, destaca un conjunto de aplicaciones que funciona de forma coordinada: autopedidos y delivery, reservas inteligentes, KDS para cocina, control de stock en tiempo real, pantalla de cliente, analítica avanzada, f fidelización nativa y más. Todo lo que un restaurante necesita para gestionar su operativa de forma centralizada, eficiente y conectada. 154 palabras
TP-Link es el proveedor #1 mundial en venta de dispositivos de comunicaciones para redes profesionales en empresas y hogares desde 2011*. Así suministramos nuestras soluciones y productos a más de 170 países y a miles de
millones de personas en todo el mundo.
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SMQuatro
SMQuatro es una consultoría especializada en gestión de personal para hostelería. Nuestro enfoque se centra en tres ejes clave para transformar el día a día de los restaurantes: • reducir los tiempos de contratación, • estandarizar procesos y • alinear al equipo a través de objetivos claros y alcanzables.
Trabajamos codo a codo con propietarios y responsables para convertir la gestión de personal en un motor de rentabilidad, reduciendo la rotación y creando equipos comprometidos. Nuestro método probado ya en más de 250 restaurantes no se queda en la teoría si no que baja a tierra soluciones concretas que permiten a los restaurantes ganar orden, simplicidad y resultados reales.
Superpopi es una solución de marketing basada en gamificación que facilita a los negocios físicos capten y fidelicen clientes en su zona de influencia.
Esta solución permite crear un protocolo único encargado de fidelizar al público local y al turista al mismo tiempo que posiciona el negocio en Google gracias a las reseñas. La plataforma permite a grupos y cadenas conectar con marcas online líderes que mejoran con sus recompensas la estrategia de fidelización al mismo tiempo que permite crear sinergias locales cruzando beneficios con negocios locales que utilizan Superpopi en otros sectores retail.
Unilever Food Solutions es la división de foodservice de Unilever, una de las compañías líderes a nivel mundial de alimentación con presencia en más de 190 países. Desde Unilever Food Solutions proporcionamos productos y servicios creados por y para chefs e intentamos
hacerlo de manera sostenible. Actualmente, operamos en 68 países y contamos con más de 4.700 empleados, de los cuales, 230 son chefs. Por ello, sabemos cómo funciona el día a día de una cocina y nuestro objetivo es hacer la vida más fácil a los chefs, inspirando, formando y ofreciendo los mejores productos. En España cuenta con una oferta de casi 200 productos bajo las marcas Knorr Professional, Maizena, Hellmann’s, Carte d’Or Professional y The Vegetarian Butcher. Dentro de su extenso porfolio destacan Hellmann’s Original, elegida mejor textura y sabor imbatible por los chefs, la gama de caldos líquidos concentrados Knorr, así como icónicos productos que se encuentran en miles de cocinas profesionales, como pueden ser los espesantes Maizena o los Postres deshidratados Carte d’Or Professional. De sus recientes innovaciones, destacan la nueva marca de “carne” 100% vegetariana The Vegetarian Butcher, la Hellmann’s vegana, los aderezos líquidos Knorr o el Brownie Carte d’Or Professional.
Waitry es una plataforma creada para que restaurantes, bares, hoteles, teatros y colectividades aumenten la cantidad de tickets, el valor medio por venta y desarrollen y potencien su canal propio. Ofrece soluciones como pedidos y pagos desde la mesa con el móvil, kioscos de autoservicio y un canal directo para pedidos a domicilio y para recoger, sin intermediarios. También incluye herramientas como KDS, módulos de marketing y fidelización, y la posibilidad de lanzar una app propia del local en web, Android e iOS. La plataforma se integra con los principales POS y métodos de pago, y es partner de Meta, Google y otros grandes actores, lo que garantiza que los clientes puedan comprar fácilmente desde cualquier canal, de forma directa. Todo en una única solución pensada para escalar operaciones, mejorar la eficiencia y maximizar las ventas.
Calle Santa Cruz de Marcenado 31, Piso 1, Oficina 14, 28015, Madrid Tel: 910 059 635 contacto@waitry.net waitry.net/ Whitespace
WhiteSpace Partners es una firma de asesoría estratégica en el sector de la restauración y el foodservice. Nos centramos en el desarrollo y la ejecución de estrategias de crecimiento para marcas de restaurantes que se expanden dentro y fuera de su mercado local, así como para
inversores que evalúan adquisiciones en el sector. Nuestro equipo de expansión internacional y asesoría en franquicias ha liderado y apoyado a importantes marcas internacionales en sus procesos de entrada y expansión al mercado, desde el desarrollo de la estrategia hasta su ejecución. La diversidad de nuestro equipo, la experiencia en el mercado local, el dominio de idiomas nativos y una amplia red en los principales mercados de EMEA nos distinguen. Nuestros principales servicios incluyen:
- Desarrollo y apoyo de la estrategia de entrada al mercado
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- Auditoría y optimización del sistema de franquicia
- Asesoramiento en fusiones y adquisiciones (M&A)
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Rebecca Viani, CFE
Partner | Head of International Development & Franchising Advisory
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