Restauración News - 287

Restauración emergente: crecer con consistencia en 2026

Cuando comunicar deja de ser un escaparate

Más información

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OPINIÓN

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HA SUCEDIDO

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REPORTAJE QSR

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EN PORTADA

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REPORTAJE

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OPINIÓN

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REPORTAJE

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OPINIÓN

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REPORTAJE

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OPINIÓN

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REPORTAJE

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OPINIÓN

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REPORTAJE

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ENTREVISTA

p.54

REPORTAJE

p.60 RRHH

A pedir de boca

Noticias

Cuando la velocidad no basta

“Ahora o eres un cirujano de la gestión, o no te salen las cuentas”. Nino Redruello, Familia la Ancha

Fine Dinig: cuando el cliente sale menos, el valor manda

Cuando el PIB crece pero el consumidor se contiene. Por Cristina García, Worldpanel by Numerator

Casual dining: consolidar, afinar y ejecutar mejor

2026: Cirugía fina para una restauración que no piensa rendirse. Por Edurne Uranga, Circana

El F&B hotelero en 2026: relevancia, talento y rentabilidad

El formato maduro del Coffee Bakery

Restauración emergente: crecer con consistencia en 2026

Hostelería 2026: crecimiento moderado y presión sobre la rentabilidad. Por José L. Álvarez Almeida, Hostelería de España

Canal Travel: cuando crecer ya no es suficiente

Más presión, menos margen: el nuevo tablero de la restauración. Por Vicente Montesinos, Ameba Research

La gran hibridación entre gran consumo y restauración

Serunion ante el nuevo escenario de las colectividades

Cuando comunicar deja de ser un escaparate

En 2025: se alcanzan los 1,87 millones de trabajadores

NÚMERO 287 | FEBRERO 2026

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Revista para profesionales de la hostelería & restauración que es el medio de referencia para todos aquellos que quieren saber qué se cuece dentro del sector de la restauración organizada y más aún... restauracionnews.com

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Ahora el sabor de siempre solo está en

Precisión, resistencia y sentido de oficio

Ana I. García

Líderes en el sector

Restauración News afronta este 2026 con la intención y el propósito de seguir siendo el medio de referencia en cuanto información del sector. En todos sus canales tanto online como print y, por supuesto los eventos que se llevan a cabo desde la plataforma.

En un 2026 particularmente desafiante, todas las voces de aquellos que forman parte del sector del foodservice se escuchan aquí.

restauracionnews.com

Febrero llega siempre con una sensación ambivalente: el año ya ha empezado, pero aún está por escribirse. En 2026 esa tensión es especialmente nítida para la restauración. Venimos de un 2025 que confirmó la resiliencia del sector — tráfico estable y récord histórico de gasto—, pero también dejó claro que el crecimiento fácil se ha agotado y que la rentabilidad será el campo de batalla decisivo.

El diagnóstico es compartido por buena parte de los analistas. La hostelería sigue siendo un pilar económico y social de España pero afronta un entorno de crecimiento moderado, costes tensionados y una presión regulatoria que exige una colaboración público-privada mucho más efectiva de la que hoy existe.

A ello se suma un consumidor que no ha desaparecido, pero sí se ha vuelto más selectivo. El PIB crece, pero la renta disponible se estira cada vez menos por el peso de la vivienda, los impuestos y la inflación acumulada. El resultado es un gasto más racional, menos impulsivo y con un filtro de valor mucho más fino. Quien no comprenda esta microeconomía del plato y del momento de consumo corre el riesgo de tomar decisiones con datos que ya no describen la realidad.

2026, por tanto, no será el año de la expansión indiscriminada, sino el de la cirugía fina: precio inteligente, nuevos micro-momentos de consumo, personalización sin fricción y una conveniencia 360º que integre sala, take away y delivery. Hay margen para reactivar la demanda en la segunda mitad del año, pero solo si el sector actúa con proactividad y precisión.

Al mismo tiempo, el tablero competitivo se endurece. La gran distribución y el “listo para comer” compiten por las mismas ocasiones que antes eran exclusivas de la hostelería, mientras la capacidad adquisitiva de amplias capas de la población se contrae. Mantener las 155 transacciones per cápita será ya, en sí mismo, un logro.

Si 2025 fue resistencia, 2026 será precisión. El sector no necesita épica, sino método; no más locales, sino mejores operaciones; no solo precio, sino valor inteligible. Quien lea bien al consumidor, cuide a su equipo y gobierne con datos llegará a 2027 con ventaja. Y ese, al fin y al cabo, es el reto que define el nuevo tiempo de la restauración.

McDonald’s nombra a Inês Lima nueva directora general para España

McDonald’s ha anunciado el nombramiento de Inês Lima como nueva directora general de McDonald’s España, en sustitución de Luis Quintiliano, que ha sido promocionado a U.S. National Field President.

Con más de una década de trayectoria dentro de la compañía, Inês Lima asume la dirección del mercado español tras ejercer durante los últimos cinco años como directora general de McDonald’s Portugal. Su perfil combina experiencia operativa, visión estratégica y un marcado enfoque en el desarrollo del talento y la colaboración con los franquiciados.

Antes de liderar el mercado portugués, Lima ocupó distintas posiciones de responsabilidad a nivel internacional, entre ellas la de Marketing Lead del segmento IOM, desde la que coordinó la estrategia de marketing para 12 países. Durante su etapa en Portugal, impulsó un crecimiento sostenido del negocio, reforzando la excelencia operativa y consolidando una cultura de trabajo orientada al largo plazo y al desempeño de los restaurantes.

“Es un privilegio liderar McDonald’s España en un momento clave para la compañía. Llego con una profunda admiración por el talento de este mercado y con la determinación de acelerar nuestra agenda de crecimiento sostenible, reforzar la excelencia operativa y seguir elevando la experiencia del cliente”, ha señalado Inês Lima. En este sentido, ha subrayado que España cuenta con “una base sólida y un poten-

Imagen cedida por McDonald’s España.

cial extraordinario”, y ha destacado la importancia de trabajar de forma conjunta con los equipos y los franquiciados para seguir desarrollando la marca.

Inês Lima es licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidade Católica Portuguesa y cuenta con un MBA por INSEAD.

McDonald’s reconoce la etapa de Luis Quintiliano

El relevo en la dirección se produce tras una etapa de crecimiento y consolidación de McDonald’s en España bajo el liderazgo de Luis Quintiliano. Durante su mandato, la compañía amplió significativamente su red de restaurantes, fortaleció su comunidad de franquiciados y alcanzó resultados históricos en el mercado español.

“Liderar McDonald’s España ha sido un honor y una experiencia profundamente enriquecedora. Me voy agradecido por el compromiso de nuestros equipos y franquiciados, clave para fortalecer el mercado y avanzar en una agenda de crecimiento sostenible”, ha afirmado Quintiliano, quien se incorpora ahora al Comité de Dirección de McDonald’s Estados Unidos.

La transición entre ambos directivos se realizará de manera coordinada y las prioridades estratégicas de McDonald’s España se mantendrán sin cambios, reforzando la continuidad del proyecto y la confianza en el potencial del mercado español.

Foodbox crece un 8,3% con más de 163 millones en ventas

FoodBox ha cerrado el ejercicio 2025 con una facturación en ventas de 163 millones de euros, lo que supone un incremento del 8,3% respecto a 2024. Además, durante el año pasado el grupo llevó a cabo la apertura de 57 nuevos establecimientos, consolidando su posición como uno de los operadores multimarca de mayor crecimiento del sector.

Desde el punto de vista del modelo de expansión, el 57% de las aperturas de 2025 ha sido llevado a cabo por franquiciados ya existentes, el 37% por nuevos franquiciados y el 6% restante por locales propios, lo que refleja la recurrencia inversora y la confianza de los operadores en las marcas del grupo.

Al cierre del ejercicio, el grupo gestiona una red de 294 establecimientos operativos, de los que 56 son propios y 238 están operados en régimen de franquicia. Durante 2025, FoodBox ha mantenido uno de los ritmos de crecimiento más sólidos de la restauración organizada en España, apoyado en la fortaleza de su modelo multimarca.

El crecimiento ha estado liderado por Santagloria Coffee & Bakery, que ha concentrado 47 nuevas aperturas a lo largo del ejercicio, incluyendo el lanzamiento de la marca en México con dos establecimientos abiertos durante el año.

Además de su liderazgo en crecimiento, Santagloria ha destacado por su capacidad de innovación, foco en el cliente y calidad de producto, factores que le han permitido registrar un crecimiento de ventas like for like del 4,2%, muy por encima de la media del sector y del propio segmento en el que opera.

UDON Asian Food cierra 2025 con una facturación de 57,6 millones de

euros

UDON Asian Food ha terminado 2025 con una facturación total de 57,6 millones de euros y un crecimiento del 9% respecto al año anterior.

Además del volumen de facturación, en el último año UDON ha hecho crecer su número total de establecimientos, pasando de los 74 restaurantes abiertos a finales de 2024, a los 85 restaurantes al cierre de 2025. En paralelo al desarrollo de la red de establecimientos, la compañía ha reforzado su estructura operativa con más de 200 incorporaciones a su plantilla, logrando una cifra de 1.074 empleados.

UDON plantea llegar a 100 locales en 2026 De cara al año 2026, UDON se fija como objetivo alcanzar la cifra de 100 restaurantes a nivel global y alcanzar 65 millones de euros de facturación.

“Los resultados obtenidos en 2025 nos indican que el modelo de negocio de UDON goza de una gran salud y que nuestros planes van por buen camino. Esto es posible gracias a los clientes que confían en nuestra marca, pero sobre todo gracias a nuestros empleados, nuestros franquiciados y nuestros partners. Afrontamos 2026 con la ambición de seguir creciendo y consolidarnos internacionalmente como la marca de restauración de referencia en gastronomía asiática de calidad”, dice Jordi Pascual, CEO y co-fundador de UDON Asian Food.

Durante 2025, el consumo en sala se ha consolidado como el principal motor del negocio de UDON, representando el 85,2% de la facturación total, lo que supone un incremento del 4% respecto a las cifras registradas en 2024. En contraposición al dine-in, los pedidos de delivery han significado un 12,6% de la facturación de 2025, mientras que las ventas relacionadas con el take away han reflejado un 2,1%.

La nueva pantalla del sector: experiencia, eficiencia y datos en tiempo real

Por Adriana Bonezzi, directora general de Marcas de Restauración

La gastronomía y la restauración en nuestro país son mucho más que un motor económico: son alma, identidad y parte esencial de nuestra cultura. Las noticias importantes se dan alrededor de una mesa, se tejen historias, donde las celebraciones encuentran su mejor escenario y donde, sentimos que “arreglamos el mundo” entre platos.

En ese sentido la restauración de marca persiste en la escucha activa constante para adaptarse a las peticiones que tiene la calle y permitir que esas formas tan nuestras sigan siendo posibles. Este esfuerzo ¿qué genera?, que la restauración de marca duplica el crecimiento del total del sector según datos de Circana..

Estamos en otra pantalla del videojuego. Ya no vale solo con abrir puertas, llenar salas y tratar de sostener márgenes. El desafío es conectar con un con-

sumidor prudente que prioriza el valor, que es más selectivo y muy consciente de lo que quiere y lo que no. Su principal criterio de decisión es la experiencia que quiere vivir. Y esto en un contexto complejo: presión de costes, competencia por la cuota de estómago y hábitos de consumo en constante transformación que obliga a redefinir estratégicamente.

Hay que entrar de lleno en la gestión de datos en tiempo real que permite no improvisar sino acertar con precisión quirúrgica, en materias primas, servicio de mesas, operaciones, medir la satisfacción del cliente en todos sus pasos.

Hay que comprender que lo mismo que convivimos con cuatro generaciones en plantillas, también lo hacemos como clientes. De la generación Alfa a los Baby Boomers. Y según nuestro Obervatorio de la Restauración de Marca, el 84% de nuestras marcas tiene previsto realizar ajustes en sus menús para ser más diversos, saludables y/o sostenibles. Esto es fundamental para un crecimiento sostenible del negocio. Además, estas diferencias implican estar presentes en todos los momentos de consumo, con autonomía y libertad de elección. El joven quiere inmediatez y precio accesible, el teletrabajo flexibiildad, el senior prioriza calidad y comodidad...

UN MOMENTO LLENO DE DESAFÍOS

2026 será para quienes entiendan que la experiencia, la eficiencia y la conexión real con el cliente es el mayor diferencial competitivo. Porque este consumidor es práctico y selectivo, con multicanalidad consolidada y en un contexto digital irreversible. Y como variable muy sensible: la percepción de precios.

Y los retos regulatorios y de talento ya son desafíos estratégicos: el 95% de nuestras marcas ha sufrido dificultades en 2025, y 4 de cada 10 grupos afirman haber frenado su ritmo de aperturas por no encontrar talento adecuado.

Es un momento apasionante lleno de desafíos, pero también de oportunidades para quienes sepan leer y actuar con ambición. Les invito a revisar nuestro Observatorio de la Restauración de Marca donde ofrecemos una radiografía exhaustiva del sector. ■

RESTAURACIÓN DE SERVICIO RÁPIDO

Cuando la velocidad no basta

Texto:

Ana I. García

Imágenes: KFC, RBE y Taco Bell

El QSR en España

La restauración de servicio rápido (QSR) continúa siendo uno de los grandes motores del foodservice en España, pero afronta 2026 desde una posición distinta a la de años anteriores. El crecimiento sigue ahí y la expansión no se ha detenido, pero el entorno es más exigente: el consumidor es más racional, los costes presionan los márgenes y la competencia obliga a ejecutar con precisión. El sector entra en una fase de madurez en la que ya no basta con abrir más restaurantes.

Desde Taco Bell Iberia, su directora general, Mª José Michavila, sitúa el momento del segmento con claridad: “El QSR ha experimentado un crecimiento consistente durante los últimos años, convirtiéndose en gran parte en el motor del aumento del consumo en foodservice”. A su juicio, el mercado español está aún lejos de la saturación: “Seguimos muy por debajo de la penetración que tiene este tipo de restauración en EEUU u otros países europeos, y el consumidor cada vez demanda más este formato”.

En KFC, João Almeida, market leader para Iberia, coincide en que existe recorrido, aunque introduce matices relevantes. “España tiene un nivel de penetración muy elevado y las visitas no se están incrementando, pero sigue habiendo oportunidad de capturar cuota por parte de la restauración organizada”, explica. Todo ello, eso sí, en un contexto socioeconómico incierto y con cambios recientes en el canal delivery que obligan a ajustar estrategias.

Por su parte, desde Restaurant Brands Europe (RBE), Jorge Carvalho, General Manager de la compañía, describe el mercado como “una fase de madurez dinámica”, sin señales claras de saturación. “Seguimos viendo oportunidades clave para expandirnos y reforzar nuestro liderazgo”, afirma, apoyándose en un modelo basado en la capilaridad, con más de 1.200 restaurantes en España y un ritmo sostenido de aperturas que permite reforzar la cercanía con el consumidor.

Pero el perfil del cliente de QSR ha evolucionado. La rapidez sigue siendo un pilar del segmento, pero ya no es un elemento diferencial: se da por supuesta. La decisión de consumo se construye ahora sobre una combinación más compleja de precio, calidad, experiencia y conveniencia.

“El consumidor controla el gasto sin renunciar a ocasiones de consumo”, explica Michavila. “Existe sensibilidad al precio, pero también disposición a pagar más si se percibe una mayor calidad o experiencia, especialmente en productos premium”. A ello se suma una mayor demanda de transparencia en la preparación, personalización del producto y una experiencia que vaya más allá de lo funcional.

En KFC, Almeida observa una presión adicional: “El presupuesto que los consumidores destinan a ocio y restauración ha disminuido, y además competimos con players no tradicionales que ahora entran en el QSR y resultan atractivos”. En este escenario, disponer de información del cliente y entender sus hábitos se vuelve clave para mantener la relevancia de las marcas.

Desde RBE, Carvalho coincide en ese perfil más selectivo y digital: “El consumidor actual busca rapidez, pero también calidad, conveniencia y una experiencia integrada”. La fidelidad, señala, ya no se da por sentada y se construye a través de la escucha activa, la innovación y una propuesta omnicanal coherente.

MÁRGENES BAJO PRESIÓN Y FOCO EN LA EFICIENCIA

La inflación y el incremento de los costes han tensionado un modelo históricamente sensible al margen. Los tres entrevistados coinciden en que el precio ya no puede ser la única palanca para proteger la rentabilidad. “Desde el fin de la pandemia, el impacto en costes ha sido muy significativo”, reconoce João Almeida, citando materias primas, energía, costes laborales y el mayor peso del delivery. La respuesta de KFC ha pasado por hacer el modelo más eficiente: digitalización, reducción de mermas, simplificación operativa y optimización del mix de producto. “Esto nos ha permitido evitar mayores incrementos de precios y mantener la calidad”, explica.

En Taco Bell, Michavila apunta a una estrategia basada en el valor percibido: “La creación de menús específicos, ofertas con alto valor para el consumidor y programas de fidelización son claves para proteger la rentabilidad”. Todo ello se apoya en optimización operativa, tecnología y mejoras en la negociación por volumen.

RBE, por su parte, se apoya en la escala. “Nuestra eficiencia operativa y economías de escala nos permiten afrontar la presión de costes con solidez”, afirma Carvalho, destacando además la proximidad de la cadena de suministro, con más del 90% de proveedores locales en España.

TECNOLOGÍA Y PERSONAS: EL EQUILIBRIO CRÍTICO

La tecnología se ha convertido en una pieza estructural del QSR, tanto en la operativa como en la experiencia de cliente. “Automatizar tareas repetitivas como la gestión de pedidos o la planificación de horarios reduce errores y libera tiempo para tareas de mayor valor”, explica Michavila. La analítica avanzada y el dato en tiempo real permiten una mejora continua de la operativa y del marketing.

En KFC, Almeida destaca el desarrollo de una plataforma tecnológica propia dentro del grupo Yum!, diseñada para ganar agilidad. Sin embargo, subraya que la tecnología no sustituye al factor humano: “Nuestro pollo se reboza a mano cada día. La motivación de los equipos marca la diferencia, porque el servicio al cliente refleja la experiencia del empleado”.

Desde RBE, Carvalho refuerza esta idea poniendo el foco en el talento. “La captación y retención son ejes estratégicos”, afirma, recordando que entre el 80% y el 85% de los gerentes proceden de promoción interna. Aun así, reconoce que el absentismo sigue siendo uno de los grandes retos del sector, con impacto directo en la consistencia del servicio.

2026: CRECER MEJOR, NO SOLO MÁS

De cara a 2026, el consenso es claro: el QSR seguirá creciendo, pero lo hará de forma más selectiva. Michavila anticipa un escenario marcado por productos de mayor valor percibido, aumento del consumo individual, más tecnología y expansión a través de formatos adaptados a la omnicanalidad.

Almeida señala dos factores clave: innovación en producto como elemento de diferenciación y la necesidad de replantear precios y surtido ante los cambios regulatorios del delivery. “La verdadera velocidad no estará solo en servir más rápido, sino en entender antes que nadie estos cambios y saber adaptarse”.

Carvalho resume el futuro del sector en tres ejes: sostenibilidad real, innovación relevante y una experiencia de cliente cada vez más personalizada, impulsada por la digitalización y el análisis de datos. ■

Hace 40 años subimos el primer peldaño. Hoy, construimos contigo la escalera hacia el futuro.

En 1986 nacimos con un propósito: ser un grupo de comunicación que impulsara a los profesionales a tomar mejores decisiones. 40 años después, hemos conectado miles de negocios con personas a través de más de 10 sectores profesionales.

La comunicación evoluciona, el formato cambia, pero nuestra esencia sigue intacta: estar a tu lado en cada paso.

Gracias por formar parte del universo Peldaño.

“AHORA, O ERES UN CIRUJANO DE LA GESTIÓN O NO TE SALEN LAS CUENTAS”

NINO REDRUELLO, COCINERO Y SOCIO DE FAMILIA LA ANCHA

MÁS DE OCHO AÑOS DESPUÉS DE SU ÚLTIMA CONVERSACIÓN CON RESTAURACIÓN NEWS, NINO REDRUELLO VUELVE A SENTARSE CON ESTA PUBLICACIÓN A REFLEXIONAR SOBRE EL CAMINO RECORRIDO. EN ESTE TIEMPO, FAMILIA LA ANCHA HA PASADO DE SER UNA EMPRESA FAMILIAR GESTIONADA DESDE LA INTUICIÓN Y EL ESFUERZO DIARIO A CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN PROFESIONALIZADA, ESTRUCTURADA Y PREPARADA PARA CRECER SIN PERDER SU ESENCIA. EN ESTA ENTREVISTA, EL COCINERO Y SOCIO REPASA EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN INTERNA, HABLA SIN FILTROS DE LOS RETOS REALES DE LA HOSTELERÍA ACTUAL, ANALIZA EL VALOR DEL EQUIPO Y DEL LIDERAZGO, Y EXPLICA POR QUÉ HOY CRECER NO ES UNA AMBICIÓN, SINO MUCHAS VECES UNA NECESIDAD PARA SOBREVIVIR.

Texto: Ana I. García/ Imágemes cedidas por Familia la Ancha

Cuando Nino Redruello mira atrás, no habla de una evolución puntual, sino de un cambio profundo de mentalidad. “En estos ocho años han pasado muchas cosas, pero probablemente la más importante ha sido la profesionalización de la empresa”, explica. La llegada de un director general externo, Vicente Górriz, marcó un antes y un después en la forma de entender Familia La Ancha. “Veníamos de una empresa familiar que hacía las cosas con muy poquita estructura, todo a base de esfuerzo, intuición y poco back. Teníamos varios locales, pero los gestionábamos como lo hacían nuestros padres, y llega un momento en el que ya no te da para estar en todos”.

Ese proceso, iniciado en 2022, supuso asumir más costes, más departamentos y más control. Pero también más conocimiento. “Cuando tienes datos sabes realmente lo que pasa en tus locales. Y eso, paradójicamente, te permite ser más humano, porque no gestionas a ciegas”. Redruello insiste en que hoy la hostelería no admite improvisación: “Antes se te iba dinero entre los dedos, pero había margen. Ahora no hay margen de nada. O eres un cirujano de la gestión y de los números, o no te salen las cuentas”.

La profesionalización no solo ha ordenado la estructura, también ha cambiado la calidad de vida de los socios. “Antes íbamos siempre tarde, desbordados, cualquier cosa era un sobreesfuerzo. Ahora le dedicamos tiempo y respeto a todo, en el momento en el que hay que hacerlo”. Esa estabilidad ha permitido avanzar por fases: primero organización, luego números, después operación y, ahora, personas.

EL EQUIPO, UNA PRIORIDAD ESTRATÉGICA

El foco en el equipo es hoy una prioridad estratégica. “No hemos solucionado el problema del personal, sería mentira decirlo, pero sí hemos frenado la curva”, reconoce Redruello. Con indicadores claros de absentismo y el acompañamiento de especialistas externos, Familia La Ancha trabaja con una visión a medio plazo. “Yo quiero aportar cosas bonitas a los trabajadores confiando en que, si lo hacemos de verdad, la gente se va a querer acercar a esta filosofía”.

Redruello es consciente de la dualidad que vive cualquier empresa hostelera. “Tenemos conflictos, problemas como todas las empresas. Pero también tenemos un pacto interno para proteger ese lado positivo y no contaminarlo todo”. La clave, insiste, está en la coherencia: “Si de verdad queremos mejorar la vida de los demás a través de la gastronomía —trabajadores, clientes, colaboradores— eso se acaba notando”. Hablar de Familia La Ancha es hablar de tradición, pero también de in-

quietud. “La raíz es La Ancha y sus valores, pero somos una familia que ha viajado, que ha visto mundo y que está enamorada hasta las trancas de la hostelería”. De ahí surgen conceptos distintos, proyectos únicos y otros replicables, siempre con una premisa clara: no crecer si no se puede hacer bien. “Probablemente miramos demasiado lo que tenemos y no tanto hasta dónde podríamos llegar, pero no nos importa ir más despacio”.

Esa filosofía se traduce en un detalle que Redruello subraya con orgullo: “Los socios seguimos dando servicios todos los días. Sacamos el pase, levantamos platos, estamos en sala. No nos olvidamos de que cada persona que entra en nuestros restaurantes tiene que vivir una experiencia de maravilla”.

LA EVOLUCIÓN DE ARMANDO

Uno de los proyectos que mejor simboliza la capacidad de adaptación del grupo es Armando. Nacido como delivery en plena pandemia, hoy da el salto al restaurante físico. “Parece que lo hicimos de un día para otro, pero había truco. Meses antes de la pandemia ya estábamos probando el delivery, mandándonos escalopes de un restaurante a otro en cajas de pizza”. La pandemia aceleró un proyecto que ya estaba pensado y que conectó emocionalmente con el público. “La gente necesitaba golpes de ilusión y sentimos que Armando empatizó mucho con la sociedad en ese momento”.

El aprendizaje no fue inmediato. “El primer año y medio no le ganábamos un duro al delivery. Vendíamos mucho, pero no entendíamos todos los costes: packaging, plataformas, estructura. Nos creíamos que nos íbamos a forrar y no”. Hoy, Armando es una empresa sólida, con cocinas propias, equipo dedicado y una cuenta de resultados saneada. “Siempre tuvimos claro que ese plato icónico merecía un espacio físico. Ahora es-

tamos felices, ajustando detalles, escuchando al cliente y aprendiendo”.

Y LA INTERNACIONALIZACIÓN...

Además, por otra parte, la internacionalización dentro de Familia La Ancha, de la mano de Fismuler, ha llegado casi sin buscarla. Lisboa o Andorra aparecen como consecuencia de hacer las cosas bien. “Durante cien años no nos llamó nadie para nada, y nunca nos quejamos. Ahora nos llaman para proyectos preciosos y lo vivimos desde la gratitud”. Eso sí, con cautela. “Solo aceptamos lo que creemos que podemos hacer con garantías de calidad”.

Salir fuera implica retos culturales y operativos. “Tienes que adaptarte a otras formas de trabajar, entender otros ritmos y asumir que llevar una dorada fresca a Andorra es mucho más caro”. Por eso, el modelo pasa por alianzas con hoteles y partners locales. “Ir a 700 kilómetros y no poder pasar todos los días por el restaurante cambia todo”.

PRESENTE Y FUTURO

reto es cómo hacer que los números salgan sin bajar calidad, sin empeorar el producto y sin empeorar la vida de la gente que trabaja contigo”. La presión de costes, la fiscalidad y la situación de la clase media dibujan una encrucijada compleja. “Por eso la hostelería organizada tiene sentido hoy: estructura, volumen y capacidad de negociación”.

La reflexión final es quizá la más personal. Si pudiera hablar con el Nino de 27 años que abría Las Tortillas de Gabino, le diría una sola cosa: calma. “He vivido muchos años con miedo, agarrotado, con la sensación de no poder fallar. Ahora me diría: curra a tope, pero estate tranquilo. Disfruta más del proceso”. Los fracasos, admite, han sido parte esencial del camino. “Han sido positivos, porque nos han traído hasta aquí”. Hoy, sin miedo a idealizar el futuro, Redruello lo afronta con realismo y entusiasmo. “El terreno de juego de la hostelería se ha abierto como nunca. Se pueden hacer cosas impensables, proyectos con propósito, con impacto emocional y social”. Y concluye con una idea que resume su visión: “Cuando todo se rompe y las reglas cambian, es cuando más oportunidades hay de hacer cosas de verdad”. ■

Fine dining 2026: cuando el cliente sale menos, el valor manda

Texto:

Clara Román

Proteger el valor en tiempos de cambio

La presión de este segmento es la suma de la subida del coste del producto y de la operativa, lo que complica también la estabilidad de equipos. En ese contexto, tres voces del sector, Coco Montes (Pabú), Paco Roncero y Diego Iglesias (Rubaiyat) describen la estrategia: proteger la excelencia exige rediseñar el backstage y recalibrar el escenario.

A las puertas de 2026, el segmento del fine dining se enfrenta a un cliente más exigente y menos impulsivo: compara, calcula y penaliza cualquier desajuste entre lo que prometes y lo que entregas.

Uno de los principales retos que se plantean es mantener el nivel cuando todo cuesta más y cuando el cliente compra menos por inercia.

En Pabú, Montes comenta: “Tenemos que mantener la excelencia creativa en un contexto de mayor presión sobre costes y márgenes”. De este modo, la creatividad deja de ser solo un motor reputacional y pasa a ser una variable que hay que planificar, medir y ejecutar con control de mermas, tiempos y partidas. Continuando con los desafíos, el chef de Pabú apunta directamente al cambio de demanda: “el reto es seguir siendo relevantes para un cliente más informado, más sensible al valor y menos impulsivo”. Esa sensibilidad al valor no es sinónimo de buscar barato; es pedir coherencia: que el relato y la experiencia no prometan más de lo que la cocina y la sala entregan.

El chef Paco Roncero aterriza ese mismo escenario desde el comportamiento del consumidor. Su principal reto para 2026 está formulado casi como un KPI emocional: “Que la gente siga eligiéndote cuando sale menos”. Y añade: “El cliente va a mirar más el precio y va a comparar más. Si algo no le parece ‘redondo’, no repite. En 2026 el reto es que cada visita se sienta claramente como ‘valió la pena’”. Lo que cambia en 2026 no es solo el nivel de exigencia; es la penalización del fallo: si la cena no justifica, no hay segunda oportunidad.

EL PELIGRO DE LLENAR EL LOCAL Y NO SER RENTABLES

En cuanto a costes, Roncero lo deja claro: “Suben muchas cosas a la vez: producto, energía, personal, transporte. El peligro es llenar el restauran-

te y, aun así, no ganar lo que toca. Hay que cuidar el margen sin que se note”.

Por su parte, Rubaiyat introduce un tercer eje que está creciendo en peso: la exigencia sobre el producto y su historia verificable. Iglesias identifica como reto “una mayor exigencia por parte del cliente en cuanto a procedencia, calidad y trazabilidad, lo que requiere transparencia total, una comunicación clara y excelencia constante en cada etapa del producto”. Este punto es clave porque conecta costes y consumidor: cuando el cliente sale menos, necesita más razones para elegirte; y cuando el producto cuesta más, necesitas justificarlo con hechos, no con adjetivos. Y, por supuesto, otro reto común al segmento es el del personal. Así lo explica Coco Montes: “Debemos cuidar y consolidar el talento, garantizando equipos motivados, formados y alineados con un proyecto exigente a largo plazo”. En fine dining, la excelencia no debe darse por hecha; se entrena y se repite. Si el equipo rota o llega sin formación, el estándar cae antes que la ocupación. Así, el reto está en mantener el nivel con equipos más difíciles. En palabras de Paco Roncero: “Cuesta más encontrar gente buena y mantenerla motivada. Y en un concepto como el nuestro, la excelencia no admite días ‘regulares’. El reto es que salga perfecto siempre”.

Desde Rubaiyat ven en esta situación del talento en el sector una gran oportunidad: “En 2026 veo oportunidades claras en elevar aún más el nivel de servicio, reforzar nuestra propuesta de hospitalidad cálida y personalizada y optimizar la gestión operativa para ganar eficiencia sin comprometer la experiencia”.

Y lo baja al plan de arranque: “Desde el primer trimestre vamos a poner el foco en una formación más intensa del equipo y en una mayor presencia tanto en sala como en cocina, para asegurar la máxima consistencia”. La formación y presencia directiva son mecanismos para reducir la rotación, que es uno de los grandes costes del fine dining.

AFINAR EL VALOR PERCIBIDO CON UNA PROPUESTA COHERENTE

Continuando con las oportunidades que el nuevo año trae a estos restaurantes de fine dining, Montes ve una oportunidad que no pasa por bajar precios, sino por afinar el encaje general: “La mayor oportunidad está en afinar aún más el valor percibido, no desde el precio, sino desde la coherencia absoluta entre producto, relato y experiencia”. Y para 2026 concreta un cambio desde el primer trimestre con implicaciones claras para el negocio: “Desde el primer trimestre trabajaremos con más foco en anticipación: planificación creativa, control fino del food cost y una comunicación más selectiva, buscando al cliente que realmente conecta con Pabú, no volumen”. Es decir: menos dependencia del “llenar por llenar” y más control de quién entra, por qué viene y qué espera.

Roncero, en paralelo, plantea una oportunidad centrada en diseño de experiencia sin inflar estructura: “Hacer que la experiencia parezca aún más especial sin encarecerlo”. Y la acompaña con la cara B imprescindible: “Ajustar lo que no se ve, para proteger el negocio”, con un enfoque explícito: “Reducir desperdicio, comprar mejor, planificar mejor. No es ‘recortar’, es ser más fino”. Aquí el vínculo con los costes es directo: si el coste sube, la única salida sostenible no es “hacer menos”, sino hacer mejor con menos desperdicio y más planificación.

Además, Roncero señala una palanca de ingresos que muchos fine dining están empujando: “Mejorar el ticket sin que el cliente lo sienta como presión”, apoyándose en “bebidas mejor trabajadas, maridajes atractivos, opciones sin alcohol potentes, y extras que de verdad mejoran la experiencia”. En un consumidor más prudente, esto es relevante: si el cliente sale menos, no conviene forzar; conviene proponer algo que realmente

aumente el disfrute y, por tanto, la percepción de valor.

Otro aspecto que nos han compartido los chefs ha sido lo intocable y lo que sí se puede cambiar de sus conceptos, ya que es ahí donde se ve mejor la adaptación real a 2026: ajustar sin erosionar identidad.

Montes define su línea roja con precisión: “Es intocable la calidad del producto, el cuidado del detalle y la hospitalidad real, esa sensación de estar en una casa gastronómica y no en un formato replicable”. Y a la vez abre la puerta a una reingeniería de procesos: “Estamos dispuestos a cambiar todo lo que no aporte emoción ni sentido: procesos, formatos, ritmos o decisiones operativas que no sumen a la experiencia final, para ser más eficientes sin perder alma”.

Iglesias coincide en la idea de proteger el corazón del concepto: “Para mí es intocable la calidad absoluta del producto… con una trazabilidad impecable; el servicio acogedor y profesional…; y la consistencia en cada visita”. Y delimita el terreno del ajuste: “ajustes inteligentes en el mix de la carta… y una mayor eficiencia operativa en aspectos como horarios, “Mise en place (puesta en escena)” y ocupación”. Es el tipo de cambio que responde exactamente a la doble presión 2026: costes y consumo prudente.

Para Paco Roncero, en 2026 hay tres elementos que no se negocian: que el cliente se sienta cuidado (cercanía, detalle y una experiencia que fluya); la calidad donde el comensal la nota de verdad, empezando por el producto; y la regularidad, entendida como la capacidad de sostener el nivel cada día, sin altibajos. A partir de esa base, Roncero sitúa el margen de mejora en tres frentes concretos: reducir el tamaño del menú si con menos pases el cliente disfruta más y el servicio gana ritmo; eliminar complejidad innecesaria (trabajo interno que no se traduce en valor percibido); y dar más protagonismo a bebidas y maridajes, porque refuerzan la experiencia y contribuyen a la rentabilidad sin forzar al cliente.

Con estos testimonios, asistimos a un fine dining que, ante un cliente que hace menos visitas y un contexto en el que los precios escalan, la solución es anticipar, planificar, formar y ejecutar con coherencia. Y, sobre todo, lograr que cada servicio, por cocina y por sala, cumpla con la expectatitva del cliente. ■

Cuando el PIB crece pero el consumidor se contiene

Por Cristina García, Dtra. de OOH, Restauración y Foodservice de Worldpanel by Numerator

En los últimos meses, el discurso económico dominante es claro: la economía española crece, el PIB avanza y el empleo resiste. Sin embargo, en el día a día de las cadenas de restauración y de los fabricantes foodservice, la sensación es distinta y conviven con la percepción generalizada de que la economía no termina de llegar al bolsillo. Esta aparente contradicción entre macroeconomía y consumo real no es tal. La explicación está en los datos y en cómo interpretarlos.

Entre 2019 y 2025, el PIB real de España ha crecido alrededor de un 10%, pero en ese mismo periodo la población residente ha aumentado en casi dos millones de personas, lo que reduce el crecimiento del PIB per cápita a aproximadamente un 5%. Buena parte del crecimiento reciente ha sido extensivo, apoyado en más población, y no intensivo, basado en mayor productividad y renta individual. Si profundizamos aún más, el crecimiento del PIB per cápita se explica sobre todo por una mejora de la tasa de ocupación. Hay más personas trabajando, pero la productividad por hora apenas ha avanzado. Y sin productividad, no hay crecimiento sostenido de los salarios reales. Donde la presión fiscal actúa como vector de fondo, el aumento de impuestos y cotizaciones reduce aún más la renta disponible de los hogares y tensiona los márgenes de un sector intensivo en mano de obra como la restauración.

A esta ecuación se suma un factor que condiciona el consumo fuera del hogar: la vivienda. El gasto en vivienda ya supera el 30% del presupuesto familiar medio y alcanza máximos históricos, especialmente en grandes

ciudades y zonas turísticas. Hipotecas, alquileres y suministros absorben una parte creciente de la renta, dejando menos margen para el consumo discrecional.

El resultado es un consumidor más contenido, pero no ausente. Más racional y exigente y con un filtro mucho más fino sobre qué vale lo que cuesta. El consumo funcional entre semana se resiente, el delivery deja de ser crecimiento automático y la comparación con alternativas como el retail alimentario es constante.

¿DÓNDE ESTÁ LA OPORTUNIDAD?

El consumo no desaparece, sino que se redistribuye y se fragmenta. Conviven hogares muy presionados con otros que siguen buscando experiencias diferenciales y están dispuestos a pagar cuando perciben valor real. El crecimiento ya no vendrá de abrir locales sin más (donde además nos topamos con la escasez de personal), ni de subir precios de forma lineal, sino de ganar penetración relevante, identificar a quien atraer y espacios de demanda concretos y ajustar la propuesta a cada momento de consumo.

El mensaje para los CEOs es claro: En un mercado con menos renta disponible, el riesgo no es la contención del consumidor, sino tomar decisiones con datos que no capturan esta nueva realidad. La comprensión profunda del consumidor se convierte en la principal palanca competitiva. Penetración, momentos de consumo, encaje de oferta y valor percibido serán más decisivos que nunca.

Porque en el foodservice de los próximos años ganarán aquellos que entiendan mejor al consumidor que tienen —y al que todavía no tienen—. Y esa diferencia no se juega en la macroeconomía, sino en la capacidad de leer bien millones de microdecisiones que hoy se toman con más cabeza que nunca. ■

Casual dining: consolidar, afinar y ejecutar mejor

Texto:

Ana I. García

Imágenes: UDON, LA Mafia, Brasayleña y Sibuya

El casual dining en España ha entrado en una nueva etapa. No es un momento de euforia, pero eso tampoco significa que lo sea de repliegue. Es, según coinciden algunos de los principales operadores del segmento, una fase de consolidación exigente, en la que el crecimiento deja de ser automático y pasa a depender de la solidez del modelo, la claridad de la propuesta y la capacidad de ejecución.

“El crecimiento pospandemia fue muy intenso, pero hoy estamos claramente en una fase de consolidación”, señala Eduardo Céspedes, CEO de LEW Brand. “No es un momento para crecer por crecer, sino para hacerlo de forma ordenada y sostenible”. Una lectura que comparte Bruno González, CEO de Grosso Napoletano, para quien “consolidar no es frenar, sino construir una base más sólida para el futuro”.

UN CONSUMIDOR QUE ELIGE MEJOR

El cambio de ciclo se explica, en gran medida, por la evolución del consumidor. El cliente de casual dining sigue saliendo, pero lo hace con más criterio y menos impulsividad. “El consumidor es hoy más racional y selectivo en su toma de decisiones”, apunta Céspedes, que subraya una mayor exigencia en la coherencia entre producto, espacio y servicio.

Desde UDON, Jordi Quílez, director de Expansión, describe un patrón similar: “Se ha reducido la visita por inercia y ha ganado peso la visita asociada a un plan social concreto. El cliente acepta pagar si la experiencia está bien construida y es coherente”. Una idea que se repite en todos los discursos: la sensibilidad al precio existe, pero no de forma aislada, sino

forma aislada, sino ligada a la percepción de valor.

En Grupo Sibuya, Leyre de Paz Garrido, responsable de Marketing y Eventos, lo resume así: “No es que el cliente haya dejado de salir, pero sí elige mejor dónde va. Si siente que la experiencia compensa, está dispuesto a pagar”. En esa ecuación, ya no basta con un buen plato: “Todo cuenta. El ambiente, el servicio, los detalles…”, añade.

RENTABILIDAD BAJO PRESIÓN

Si el cliente es más exigente, el contexto operativo tampoco da tregua. El incremento de costes se ha convertido en uno de los grandes retos estructurales del segmento. “El principal desafío sigue siendo la estructura de costes, con presión continua en materias primas, alquileres y personal”, explica Céspedes.

En La Mafia se Sienta a la Mesa, Javier Floristán, CEO del grupo, habla directamente de un “descenso acumulado de rentabilidad” provocado por el aumento del coste de producto, el coste laboral y el absentismo. “Nuestra prioridad es ir recuperando esa rentabilidad de forma progresiva, apoyándonos en la escala y en una mejora continua de la experiencia en sala”, afirma.

Bruno González coincide en que el reto no es menor: “Mantener la rentabilidad sin perder identidad exige una gestión mucho más estructurada y constante”. A la presión económica se suma, además, un problema transversal en todo el sector: el talento. “Encontrar, formar y cuidar al personal es clave para que la experiencia funcione de verdad en sala”, subraya Leyre de Paz Garrido.

LA SALA, EN EL CENTRO DEL MODELO

En este nuevo escenario, la sala ha recuperado protagonismo como elemento crítico de diferenciación. No solo como espacio físico, sino como lugar donde se construye la experiencia y la percepción de valor. “La sala se ha convertido en el punto donde se manifiestan de forma más visible los problemas de organización o liderazgo”, advierte Jordi Quílez.

Desde Alsea, Sandra Carrasco, Marketing Director Casual Dining Brands, insiste en que el reto es defender el valor del servicio a mesa

frente a otros formatos. “Necesitamos poner en valor nuestro segmento frente al QSR, ofreciendo comida de calidad en una atmósfera acogedora y con un gran servicio, para no caer en descuentos agresivos que erosionen la rentabilidad”.

En esa línea, Floristán destaca la importancia de convertir la experiencia en algo diferencial: “Nuestra apuesta está en ofrecer el mejor producto y servicio, apoyados por una decoración e interiorismo únicos”. Para él, la experiencia en sala es una palanca clave para sostener el crecimiento incluso en un entorno de consumo más moderado.

MARCA Y PROPUESTA CLARA, MÁS IMPORTANTES QUE NUNCA

Si hay un consenso claro entre los operadores es que el casual dining ya no admite conceptos difusos. “En un mercado lleno de opciones, si no tienes algo claro y reconocible, pasas desapercibido”, afirma Leyre de Paz Garrido. La marca deja de ser un elemento accesorio para convertirse en un activo estratégico.

Eduardo Céspedes coincide: “Marcas bien trabajadas, con propósito y una identidad clara, generan recurrencia y permiten defender mejor el posicionamiento de precio”. En modelos multimarca, añade, esa definición es aún más crítica para evitar la canibalización y la confusión en el consumidor.

Para Jordi Quílez, el futuro pasa por “simplificar y ejecutar con excelencia”. Cartas más optimizadas, propuestas reconocibles y una experiencia consistente independientemente del local o del equipo. “La expansión deja de ser por inercia y pasa a ser por mérito”, resume.

“No se trata de tener grandes ideas, sino de hacer bien lo básico de forma constante”, Bruno González, CEO de Grosso Napoletano.

DIGITALIZACIÓN Y EFICIENCIA, COMO MEDIOS, NO COMO FIN

La tecnología y la digitalización aparecen en todos los discursos, pero siempre con un enfoque pragmático. “La digitalización debe estar orientada a eliminar fricciones y mejorar la productividad, especialmente en sala”, señala Quílez. No se trata de añadir capas de complejidad, sino de facilitar la operativa y mejorar la experiencia.

En Grupo Sibuya, Leyre de Paz Garrido insiste en que “la eficiencia operativa y la digitalización son herramientas, no un fin en sí mismas”. Un planteamiento compartido por LEW Brand, donde Céspedes defiende una combinación equilibrada entre marca, eficiencia y capacidad de detectar nuevos momentos de consumo.

2026: HACERLO MEJOR, NO NECESARIAMENTE MÁS

Mirando a 2026, el tono general es de prudente realismo. Nadie espera un año fácil, pero sí un entorno lleno de oportunidades para los proyectos bien estructurados. “Crecerán los proyectos con una propuesta clara, una marca sólida y un modelo rentable”, afirma Céspedes. “En el casual dining ya no hay espacio para la improvisación”.

Desde UDON, Quílez anticipa “un crecimiento moderado, pero exigente, en el que el éxito no vendrá de hacer más, sino de hacerlo mejor de forma consistente”. Una idea que refuerza Bruno González: “No se trata de tener grandes ideas, sino de hacer bien lo básico de forma constante”.

En Alsea, Sandra Carrasco apunta a la capacidad de elevar la percepción de valor como factor diferencial. “Los proyectos que construyan marcas relevantes y ofrezcan experiencias integrales y de calidad serán los que marquen la diferencia”, concluye.

En definitiva, un ciclo donde consolidar, afinar y ejecutar mejor será más importante que crecer rápido. Un escenario que exige rigor, foco y una propuesta clara, pero que también abre la puerta a construir modelos más sólidos y sostenibles a largo plazo. ■

2026: Cirugía fina para una restauración que no piensa rendirse

Por Edurne Uranga, vicepresidenta de Foodservice Europe de Circana

Venimos de unos años en los que la hostelería ha tenido que demostrar resiliencia, creatividad y un nivel de agilidad casi quirúrgico. 2025 ha sido el ejemplo perfecto: un contexto económico complejo, consumidores ajustando su presupuesto familiar y, aun así, el mercado español de foodservice volvió a sorprender. España cerró el año manteniendo el tráfico estable (0% vs. 2024) mientras alcanzaba un nuevo récord histórico de gasto: más de 43,5 bn€, impulsado casi en exclusiva por un incremento del ticket medio por ocasión.

Comparados con Europa, hemos sido “el tuerto en el país de los ciegos”: mejores que el entorno, aunque igualmente retadores. Pero tras este aparente equilibrio hay movimientos profundos. Las marcas de restauración siguieron ganando peso

hasta alcanzar 31,7 puntos de cuota valor (+1 pp), máximos históricos. Y aunque todos han sufrido, dos ganadores claros emergieron: el QSR Specialties y - el tan nombrado en el último año - Súper/Hiper en el entorno de consumo inmediato, ambos capturando casi medio punto de cuota de tráfico respecto al total, desviando demanda especialmente desde el FSR independiente sin especialización gastronómica.

¿Por qué? Porque el consumidor español ha cambiado —rápido y profundamente— sus hábitos: conveniencia, “aquí y ahora”, más autonomía en la decisión, y una personalización sin fricción que no exige esfuerzo ni incomodidad. Y esto obliga a los operadores a repensar oferta, procesos, momentos del día y propuesta completa.

El ejemplo más claro ha sido el desayuno, líder del año, creciendo más del 5% en ocasiones y reinventándose en clave dulce, salada, indulgente-healthy y on-the-go. Crece entre semana y fin de semana, y se convierte en la palanca que mejor acompaña este nuevo estilo de vida más fragmentado y quirúrgico: “voy cuando me aporta valor”.

PERO NO HABLEMOS MÁS DEL PASADO Y MIREMOS HACIA EL FUTURO… ¿QUÉ ESPERAR DE 2026?

El primer semestre será exigente. El segundo semestre de 2025 ya mostró una pérdida progresiva de demanda: empezamos el año en positivo y fuimos desinflándonos hasta cerrar con caídas en tráfico. Esta tendencia continuará durante H1 2026. Aun así, si el sector se mueve de forma proactiva, existe margen real para reactivar la demanda en la segunda mitad del año. Pero hemos de actuar, no podemos esperar sentados a que la demanda se reactive sola. Nuestro escenario en Circana para Foodservice España: +0,2% en tráfico total España al cierre de 2026. Una recuperación ligera, especialmente si nos comparamos con Europa, donde Alemania liderará con +1,6%, Francia cerrará en +0,6%, e Italia y Reino Unido se moverán entre estos niveles.

EL CONSUMIDOR: UN ALIADO SI SABEMOS LEERLO

Y aquí viene la sorpresa: los españoles no están más pesimistas que sus vecinos. De hecho, según la última ola de nuestro Sentiments Survey (enero 2026), casi 4 de cada 10 creen que su economía personal mejorará —el porcentaje más alto de Europa—.

Y aquí el consumidor vuelve a darnos pistas muy valiosas, pequeñas señales que, si las escuchamos bien, nos deben servir de inspiración para reactivar la demanda en 2026. No es un listado exhaustivo, pero sí una muestra clarísima de por dónde vienen sus prioridades. Por ejemplo: 4 de cada 10 españoles declaran seguir algún tipo de dieta o preferencia alimentaria (gluten free, lactose free, flexitariano, high protein, ayuno intermitente…). Y lo interesante es que no se quedan en el “lo hago en casa”: el 45% intenta mantener esos criterios también cuando come fuera.

Lo que nos piden es bastante concreto: más opciones que encajen con sus preferencias, menús mejor etiquetados, personalización sencilla (sin fricción ni caos operativo) y alternativas saludables en delivery/ takeaway. Una brújula muy directa de qué activar para volver a estar en su top of mind. (muchos más detalles en el Sentiments Survey, enero 2026).

LAS CLAVES PARA GANAR EN 2026

1. Precio inteligente… o, mejor dicho, Valor Inteligente. Más que bajar precios, hablamos de estructurar mejor la propuesta, explicarla mejor y demostrar de forma más directa el valor real de ese gasto. Funciona todo lo que ayuda al consumidor a entender la ecuación: bundles, estrategias good-better-best, formatos escalables que protejan el margen sin expulsar ocasiones.

2. Maximizar nuevos momentos de consumo, siguiendo el ejemplo del desayuno. El desayuno ha demostrado que todavía existen momentos capaces de generar tráfico incremental, con tickets medios atractivos y categorías de mayor valor añadido. Explorar nuevos “micro -momentos” y extender la lógica del desayuno (propuestas claras, convenientes y fáciles de integrar en la rutina

diaria) abre oportunidades reales de crecimiento.

3. Personalización sin fricción. La personalización-personalizada (no es trivial esta puntualización) ya no es un “nice to have”: es un decisor. Menús claros, procesos simples, elección autónoma para quien lo desee, y un equipo capaz de orientar sin abrumar. La fricción es el nuevo enemigo del NPS.

4. Conveniencia 360°. Hoy, si no eres convenienteentendida conveniencia no como rapidez, sino como adaptación a la necesidad exacta de lo que el consumidor demanda en ese momento preciso- no entras ni en la consideración. La experiencia debe ser consistente en sala, take-away y delivery. Y esto no es secundario: los canales off-premise ya concentran el 34% del gasto total del foodservice en España, y siguen creciendo de forma imparable. Esto exige estrategia, foco y diferenciación real en delivery y take-away, no una mera réplica del modelo de sala.

Y MIRANDO INCLUSO MÁS ALLÁ DE 2026…

Si 2025 fue resistencia, 2026 será precisión. Necesitamos activar demanda selectiva, elevar la propuesta de valor y entender qué micro -momentos, qué necesidades y qué consumidores están realmente en juego. El jugador que consiga leer bien esas señales —y activarlas con coherencia y rapidez— será quien llegue en posición de ventaja al 2027, un año que, todo apunta, llegará con un viento algo más favorable.

Y aquí, más que nunca, los datos marcan el camino: porque en un entorno tan fragmentado, la intuición ayuda… pero el detalle decide. Y quien quiera profundizar, encontrará en el dato la brújula que necesita. ■

El F&B hotelero en 2026: relevancia, talento y rentabilidad

La restauración en hoteles afronta 2026 en un momento en el que está redifiniendo su papel dentro del ecosistema gastronómico español. Ya no basta con ser un complemento del alojamiento: los grandes hoteles quieren que su F&B compita en igualdad de condiciones con la mejor oferta gastronómica de sus ciudades. Por eso, el reto está en seguir siendo relevantes, gestionar mejor el talento, cuidar márgenes sin rebajar la experiencia y convertirse en parte real de la vida gastronómica de la ciudad.

Uno de los desafíos principales dentro del F&B hotelero es mantenerse relevante. En un ecosistema gastronómico cada vez más competitivo y saturado, cocinar bien ya no garantiza la elección del cliente.

Así lo explica Ángel Taboada, chef del restaurante ETTU, ubicado en el hotel Olom: “Hoy no basta con cocinar bien. El cliente es más exigente, más informado y compara constantemente. El reto está en seguir siendo interesantes, coherentes y reconocibles, sin caer en modas efímeras ni en discursos vacíos”.

En su caso, la relevancia está ligada a mantener una identidad clara y honesta, incluso en un contexto de costes tensionados en todo el sector: “Venimos de años en los que el precio de la materia prima, la energía y el personal ha subido de forma sostenida. En conceptos como el nuestro, donde el producto y la técnica son el corazón del proyecto, el desafío está en seguir siendo fieles a lo que somos sin trasladar toda esa presión al cliente final”.

Desde Bless Hotel Madrid (con la azotea Picos Pardos, Pinzelada Lounge y SLVJ), Ernesto Gómez, su Food & Beverage Manager, sitúa la

relevancia en el centro de la estrategia del hotel de cara a 2026: “El principal reto será seguir resultando relevantes para un cliente cada vez más informado, exigente y ávido de experiencias auténticas. No es solo hacer las cosas bien, ahora es imprescindible saber contarlas y reinventarlas de forma constante. El verdadero reto está en evolucionar al ritmo de las nuevas expectativas”.

En el hotel Hyatt Regency Hesperia Madrid (donde están los espacios gastronómicos La Manzana, Mery Bárbola Bar, Leña y Smoked Room), Miguel Ángel Navarro comparte el mismo punto, pero enfocándolo en el reto de estar en una plaza llena de oportunidades y retos como es Madrid: “En 2026 el primer gran reto será seguir siendo relevantes para el cliente local, en un entorno urbano con una competencia gastronómica muy fuerte. Cada vez hay más oferta y muy diversa”.

EL TALENTO COMO VENTAJA COMPETITIVA

La gestión y retención del talento en restauración es un tema candente, que afecta a todos los segmentos y también es un gran reto en el F&B de los hoteles. La restauración hotelera ya no puede entenderse sin equipos estables, formados y alineados con el proyecto.

En Hospes Restauración, con nueve chefs y múltiples restaurantes en distintas ciudades, el reto es aún más complejo. Según Sergio Gregorio, director coporativo de F&B: “Contamos con nueve chefs y equipos que trabajan desde la excelencia técnica, pero también desde la sensibilidad hacia el producto local y la tradición. El desafío está en seguir motivando, formando y alineando a los equipos para que cada restaurante tenga personalidad propia sin perder coherencia de marca”.

Al mismo tiempo, el talento otorga una gran oportunidad a la hora de profundizar en la experiencia completa del comensal, más allá del plato. “En 2026 vamos a trabajar todavía más la relación entre cocina, sala y relato. La puesta en escena, el discurso del equipo de sala y la capacidad de explicar el origen del producto y la técnica empleada son diferenciales claros que impactan directamente en el ticket medio y en la fidelización”, indica Sergio Gregorio.

Y, para esto, es clave trabajar el sentimiento de pertenencia de los empleados con el restaurante. En Bless lo ven de la siguiente manera: “Vamos a seguir motivando a equipos comprometidos, capaces de encarnar la identidad de nuestros restaurantes y ofrecer un servicio cercano y memorable en cada experiencia, manteniendo siempre nuestros más altos estándares”.

Desde otra óptica, el restaurante ETTU, Taboada describe una realidad muy concreta: “La restauración en Cádiz vive un momento complejo en términos de talento. En 2026 el reto no será solo encontrar profesionales, sino crear estructuras de trabajo más sostenibles, donde la gente quiera quedarse, crecer y sentirse parte del proyecto”.

De esta manera, el mensaje es claro: en 2026 el talento deja de ser un coste a gestionar y pasa a ser un activo estratégico del F&B hotelero.

MARGEN SIN RENUNCIA: PRECISIÓN, DATOS Y CARTAS DINÁMICAS

La búsqueda de la rentabilidad y la precisión operativa es el día a día dentro del F&B hotelero, y uno de los focos de cara al 2026. Para el chef Ángel Taboada, de ETTU, la dificultad está en “lograr el control de costes sin perder identidad y seguir siendo fieles a lo que somos sin trasladar toda esa presión al cliente final”.

Aquí aparece una idea central para el sector: proteger el margen sin abaratar la experiencia. Hospes plantea un enfoque muy claro de gestión: “El contexto de costes (producto, energía, talento) sigue siendo exigente,

y el reto no es recortar, sino ser más precisos: seleccionar mejor, afinar propuestas y reforzar aquello que realmente aporta valor al cliente. En Hospes entendemos la gastronomía como un eje estratégico, no como un centro de coste”.

Además, apuesta por una planificación más rigurosa, y darle más importancia a los datos: “Desde el primer trimestre vamos a planificar con mayor anticipación y coherencia anual. Esto implica calendarios gastronómicos claros, propuestas estacionales bien definidas, mayor peso de menús y experiencias cerradas, y una alineación mucho más estrecha con marketing y comunicación. Además, vamos a reforzar el análisis de datos: entender mejor quién nos visita, cuándo y por qué, para ajustar horarios, formatos y propuestas sin perder el alma del concepto”.

Por su parte, en Hyatt Regency Hesperia, la gestión del consumo se vuelve más técnica: “La principal oportunidad está en optimizar el mix del negocio y los momentos de consumo. Estamos empezando a trabajar ya con cartas más dinámicas, con un mayor análisis de los datos que tenemos y una mejor coordinación entre cocina, sala y marketing, para tomar decisiones más ágiles y orientadas a nuestro cliente actual y potencial”.

DE RESTAURANTE DE HOTEL A RESTAURANTE DE CIUDAD

Por último, volvemos a un tema muy recurrente cuando hablamos de F&B hotelero, y que el restaurante de hotel atraiga al público local, no únicamente al huésped. Para ello, el punto clave es la integración del restaurante con la ciudad.

En Bless, la integración con la ciudad pasa por tener una actitud más proactiva en la relación con el entorno y con la comunidad, “cuidando especialmente la experiencia del cliente local, fomentando relaciones a largo plazo basadas en la cercanía y la confianza”. Para ello, desde el hotel arrancan en año con una “estrategia definida de programación y contenidos, que vaya más allá de lo gastronómico e incorpore propuestas culturales y sociales”.

Algo que comparten desde Hyatt, donde apuestan por acciones muy concretas para atraer público local: “Queremos que nuestro F&B sea percibido como un hub gastronómico de la ciudad, no solo para huéspedes. Para ello, reforzaremos la identidad del concepto, activaremos un menú ejecutivo apto para todos los públicos, un buffet de paellas los domingos con una oferta variada y de calidad, así como mejorar la visibilidad del restaurante para el cliente”.

El año 2026 consolida un cambio de paradigma: la restauración hotelera ya no es un complemento, sino que juega en la misma liga que la mejor oferta gastronómica de restaurantes independientes de la ciudad. La restauración hotelera ha dejado de ser complemento del alojamiento para convertirse en motor gastronómico y cultural. Quienes logren combinar rigor operativo con alma culinaria serán los que marquen el rumbo del segmento en los próximos años. ■

LEARNING DAY RN: APRENDE, DECIDE Y VUELVE AL NEGOCIO

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Learning Day by RN, un ciclo de jornadas formativas diseñadas para conectar a los profesionales con las nuevas tendencias del ecosistema de la restauración organizada.

16 abril

MADRID

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13 mayo

BARCELONA

Gestión Tech

11 junio

MADRID

F&B

28 octubre

MADRID CEOs

El formato maduro del Coffee Bakery

Texto:

Ana I. García

Imágenes: Santagloria, Viena Capellanes , Juan Valdez Café y Manolo Bakes

El segmento Coffee & Bakery vive en España un momento de consolidación. Tras años de fuerte expansión, el formato se ha asentado como uno de los pilares más estables de la restauración organizada, apoyado en hábitos de consumo profundamente arraigados como el café diario, el desayuno o la merienda. Sin embargo, esa madurez trae consigo nuevos retos: mayor competencia, presión sobre la rentabilidad y la necesidad de diferenciarse en un mercado cada vez más poblado.

Para José Antonio del Castillo, director general de Manolo Bakes, el momento actual es claro: “El segmento está en un momento de madurez y sigue siendo resiliente porque responde a hábitos muy consolidados, pero ya no todo crece; solo lo hacen las marcas con una propuesta clara, bien ejecutada y reconocible por el cliente”. Una lectura que comparten buena parte de los operadores del sector.

Desde una óptica más ligada a la tradición, Antonio Lence, director general de Viena Capellanes, coincide en ese diagnóstico y añade un matiz relevante: “Es un formato cada vez más arraigado en los hábitos diarios del consumidor, pero en algunas zonas vemos una proliferación de propuestas poco diferenciadas que pueden estar provocando cierta saturación”. En su opinión, el crecimiento ya no pasa por abrir locales simi-

lares, sino por “desarrollar proyectos con identidad propia, coherencia y un nivel de calidad reconocible”.

Esa lectura de madurez no implica, sin embargo, una pérdida de atractivo del formato. Al contrario. Para Virginia Donado, CEO de Juan Valdez Café en España, el Coffee & Bakery atraviesa un momento especialmente favorable: “El momento sin duda es dulce y creo que lo seguirá siendo de aquí en adelante. Estamos hablando de un modelo muy resiliente porque se apoya en productos de altísima rotación y consumo diario. ¿Cuántos cafés se pueden tomar al día frente a cualquier otra bebida?”. En su opinión, el café de calidad se ha convertido en un hábito transversal y sin modas: “El 90% de la población empieza el día con un café, y si es de calidad, mejor. Eso da una fortaleza enorme al modelo”. Donado añade además un matiz relevante desde el punto de vista operativo y de gestión de personas: “Los horarios del Coffee & Bakery, con aperturas y cierres más tempranos, hacen que el modelo sea menos sacrificado que otros formatos de hostelería. Esto ayuda a fidelizar equipos y reducir la rotación, que es uno de los grandes retos del sector”. Un factor que, según la directiva, refuerza la sostenibilidad del negocio a medio y largo plazo.

“En algunas zonas vemos una proliferación de propuestas poco diferenciadas que pueden estar provocando cierta saturación”.

Antonio

Lence, Viena Capellanes.

UN CONSUMIDOR MÁS EXIGENTE, PERO IGUAL DE FRECUENTE

Pese a la inflación y la presión sobre el gasto, el consumidor mantiene una relación muy estable con el Coffee & Bakery. La frecuencia de visita no se resiente, aunque sí cambia la forma de consumir. “La frecuencia se mantiene, pero el consumidor es más exigente y más infiel si no percibe valor”, apunta Del Castillo. El ticket medio, añade, “se cuida más y se compara más; hay menos impulso”.

En Santagloria Coffee & Bakery, su directora Lorena Alcázar observa una evolución clara en la cesta y en los momentos de consumo: “Junto al café y la bollería, el cliente demanda opciones saladas, propuestas para compartir, desayunos completos o brunch ligero. Esto obliga a ampliar la oferta para reforzar la frecuencia de visita y la vinculación con la marca”.

Una visión que encaja con la experiencia de Luis Merino, director general de El Obrador de Goya, quien destaca el auge del consumo ágil y el take away: “Vemos un aumento de visitas en desayunos y meriendas rápidas, con clientes cada vez más acostumbrados a soluciones prácticas. La mañana y la tarde siguen concentrando la mayor parte del tráfico, con márgenes especialmente interesantes en las primeras horas del día”.

OPERAR MEJOR, NO SOLO CRECER MÁS

Si el mercado es más maduro, la gestión se vuelve más compleja. Las materias primas, el personal y la rentabilidad por franja horaria aparecen como los grandes desafíos comunes. “El principal reto es gestionar la

complejidad sin perder rentabilidad”, resume Del Castillo, que señala la dificultad de “hacer rentable cada franja horaria sin renunciar a la calidad ni a la estandarización”.

Desde Viena Capellanes, Lence pone el foco en el equilibrio entre control y oficio: “Gestionarse con datos es imprescindible, pero sin perder la esencia del modelo. Trabajamos con obrador propio y recetas tradicionales, y mantener la regularidad y la calidad es clave para sostener la experiencia”. A ello suma un factor cada vez más relevante: “La competencia de modelos ‘listo para llevar’ y de las zonas de degustación en supermercados, que juegan con precios muy bajos, es una amenaza real”.

La presión de costes también es palpable para Merino, que cuantifica el impacto: “En 2025, materias primas como harinas, café o chocolate han subido entre un 10% y un 15%. A esto se suma la escasez de personal cualificado y la necesidad de optimizar ubicaciones de alto tránsito”.

LA DIFERENCIACIÓN, POR ENCIMA DEL PRECIO

En un entorno tan competido, el consenso es claro: el precio ya no es suficiente para competir. “El precio se ha convertido en un filtro, no en un motor de venta”, afirma Del Castillo. “Si no hay una diferenciación real, el precio acaba siendo el único argumento, y eso no es sostenible”.

Merino aporta datos internos que refuerzan esta idea: “Aproximadamente el 70% de nuestros clientes recurrentes priorizan la experiencia y

“La mañana y la tarde siguen concentrando la mayor parte del tráfico, con márgenes especialmente interesantes en las primeras horas del día”. Luis Merino, El Obrador de Goya.

la calidad frente al precio. La autenticidad y el producto artesanal generan confianza y fidelidad”.

Desde Juan Valdez Café, su CEO en España, Virginia Donado, defiende una estrategia basada en el equilibrio: “El cliente está dispuesto a pagar más por calidad, siempre que exista una relación calidad-precio coherente. Nosotros hablamos de ‘lujo asequible’: democratizar un producto premium sin que el cliente sienta que paga de más”.

Alcázar coincide en que la percepción de valor es decisiva: “El cliente elige por la experiencia global: producto, ambiente, coherencia de marca. El precio forma parte de la ecuación, pero no es el factor determinante”.

2026: CRECER CON CRITERIO

Mirando al futuro, los directivos coinciden en que el éxito no vendrá solo de abrir más locales. “No se trata solo de crecer, sino de crecer bien”, resume Del Castillo, que sitúa la eficiencia operativa y la fidelización como ejes clave.

Lence apunta en la misma dirección: “La expansión solo tendrá sentido si está respaldada por equipos bien formados y una propuesta de valor clara. Veremos nuevos formatos y colaboraciones, pero solo en marcas con identidad y credibilidad”.

Para Donado, la ubicación será uno de los grandes puntos críticos: “El alquiler puede convertirse en la espada de Damocles de muchos negocios. No es lo mismo garantizar ventas que asegurar rentabilidad a largo plazo”.

Así, el Coffee & Bakery sigue siendo uno de los formatos más sólidos de la restauración en España, pero entra en una nueva fase. Una etapa en la que la diferenciación, la eficiencia y la coherencia de marca serán más determinantes que la simple velocidad de expansión. Un cambio de paradigma que obligará a los operadores a afinar su propuesta si quieren seguir siendo relevantes en un mercado cada vez más exigente. ■

Restauración emergente: crecer con consistencia en 2026

La restauración organizada emergente, considerando a marcas de restauración de menos de 5 años, afronta el presente año 2026 como un momento totalmente decisivo en su hoja de ruta. Tras una etapa inicial marcada por la novedad, el crecimiento rápido y la fuerte tracción en redes sociales, las marcas emergentes se encuentran ahora ante un entorno mucho más exigente que pone a prueba la solidez real de sus modelos de negocio.

Para las marcas emergentes ya no basta con tener un concepto atractivo o un producto bien valorado; ahora más que nunca necesitan sistemas, procesos y datos medibles que les permita competir al mismo nivel que los operadores consolidados.

En este escenario, el reto central de la restauración emergente en 2026 se basa en demostrar que puede escalar con disciplina y rentabilidad. Par profundizar en los desafíos que trae el nuevo año, hemos entrevistado a los representantes de tres marcas emergentes: Olsen, Hot Perrote y Hype. Tres conceptos representativos de la restauración emergente que, desde categorías distintas (sándwiches de miga, perritos calientes y smash burgers), permiten tener una foto fiel del momento actual del sector.

UN SECTOR CON OPORTUNIDADES… PERO CON MAYOR PRESIÓN ESTRUCTURAL

La restauración se presenta como un modelo de oportunidad de negocio, pero a la vez vive un momento complejo; y desde el segmento emergente lo viven como todo un desafío.

Así nos lo comparte, Pablo Soria, CEO y fundador de Hot Perrote,

marca que se fundó a finales de 2024 y suma 5 locales en Madrid: “El segmento de restauración rápida vive un momento de gran oportunidad, pero también de alta exigencia. El consumidor es más selectivo, los costes son más altos y la competencia es más sofisticada”.

En Olsen Sandwich, el diagnóstico es similar, pero desde la marca de sándwich de miga que nació en 2022 y suma ya 5 locales en la Comunidad de Madrid, aportan un enfoque más estructural. Para Ayelén Avalos, socia directora de la marca, este año marcará un punto de inflexión para la restauración organizada emergente: “Vemos 2026 como un año decisivo. El principal reto es crecer manteniendo la rentabilidad en un contexto de costes elevados y con un consumidor cada vez más exigente en calidad y experiencia”.

En el caso de Hype, que comenzó su andadura en 2022 y supera ya la treintena de locales, el contexto competitivo es aún más duro por la saturación de la categoría de smash burgers. Juan Beltrán, su CEO, comenta: “No es ninguna sorpresa que el mercado de las smash burgers esté muy saturado. Nuestro gran reto en 2026 es mantener un punto diferencial claro que nos permita seguir en el top of mind (o al menos en el open mind) de nuestro público principal. Queremos que nos elijan no solo por el producto, sino por la experiencia, la identidad de marca y la comunidad que hemos construido”.

Otro reto en el que coinciden las tres marcas es el de los recursos humanos. Por eso, la clave para este 2026 será seguir poniendo a las personas en el centro del negocio. “Queremos cuidar a las personas, formando y reteniendo equipos que entiendan la marca y la vivan como propia”, afirma Pablo Soria. “El talento es un gran reto: necesitamos equipos bien formados y alineados con nuestra cultura para sostener el crecimiento con estándares elevados”, apunta también Ayelén Avalos, socia directora de Olsen.

CONSISTENCIA COMO CONDICIÓN PARA CRECER

Asimismo, si hay un concepto que articula las estrategias de las tres compañías es la consistencia. Continuando con Olsen, esta preocupación es estructural. Para ello, la marca ha construido un sistema integral que conecta tiendas con obrador y gestión central, desarrollado por Brian Fuks. Avalos explica el impacto de esta infraestructura: “Esto nos permite planificar mejor la producción, reducir mermas, ajustar volúmenes con mayor precisión y, sobre todo, garantizar que un sándwich Olsen sea consistente en cualquier punto de venta”.

En Hot Perrote, la consistencia adopta una dimensión más cultural que tecnológica. El reto no es solo operativo, sino identitario: “El gran desafío es crecer sin perder nuestra esencia ni la calidad del producto”. Y esto es algo en lo que coinciden desde Hype: “Nuestro reto es crecer sin perder autenticidad ni calidad, algo que no siempre es fácil en conceptos tan ligados al producto y al storytelling”.

LLEGAR A NUEVOS PÚBLICOS: DEL DIGITAL AL MUNDO FÍSICO

Otro eje común en las tres estrategias es la necesidad de ampliar públicos más allá del core digital inicial. Estas marcas se vieron impulsadas gracias a las redes sociales, donde pudieron darse a conocer y ser elegidas frente a los operadores de siempre, pero ahora buscan convertirse en propuestas más transversales y menos dependientes de lo digital.

Hot Perrote ha identificado los eventos y festivales como una palanca clave de crecimiento: “La mayor oportunidad en 2026 está en llegar a nuevos públicos. Hot Perrote es una marca que conecta con perfiles Imágenes cedidas por

Las marcas emergentes buscan crecer con control y de forma selectiva

muy diversos, pero necesitamos hablarles mejor y estar presentes donde realmente se mueven. Por eso vamos a reforzar nuestra presencia en eventos, festivales y grandes citas de ocio, que es donde la marca cobra más sentido y donde podemos generar impacto real. Desde el primer trimestre, vamos a comunicar de forma más segmentada, estar más presentes en puntos de contacto clave y trabajar la marca para que más gente se sienta identificada con ella sin perder nuestra esencia”.

Hype comparte esta visión, aunque Juan Beldrán nos da otro enfoque: “Vemos una oportunidad muy clara en diversificar puntos de contacto con el cliente: delivery, presencia en eventos y festivales, y colaboraciones con marcas que compartan el ADN de Hype. También creemos que el contenido orgánico y el UGC será clave en 2026. Queremos apostar por formatos más naturales, menos publicitarios y más cercanos a nuestra comunidad. Desde el primer trimestre vamos a planificar con más antelación nuestras acciones y reforzar el análisis de datos para entender qué contenido y qué activaciones realmente convierten”.

CRECER CON GARANTÍAS Y DE FORMA SELECTIVA

Continuando con las claves de este año, las tres marcas emergentes coinciden en que el crecimiento en 2026 será un equilibrio entre tecnología, personas e innovación. Pablo Soria lo explica así para Hot Perrote: “La clave en 2026 será el equilibrio entre personas, tecnología e innovación. Vamos a reinvertir una parte importante de lo que generemos en reforzar la marca, mejorar nuestros sistemas operativos y fortalecer el equipo. No queremos crecer por crecer, sino construir una base sólida que nos permita escalar con garantías”.

Escalar con garantía es clave también para Olsen, y por eso la inversión se concentra en infraestructura y franquicias: “Nuestro crecimiento en 2026 será exclusivamente vía franquicias, lo que nos permite expandirnos de forma ordenada con socios locales comprometidos. La inversión estará centrada en expansión, formación de franquiciados, logística, obrador y optimización de procesos, asegurando que cada nueva apertura cuente con la infraestructura y los estándares necesarios para mantener nuestra consistencia”.

Por su parte, Hype adopta una visión más financiera y disciplinada: “Nuestro enfoque de crecimiento se basa en escala disciplinada y creación de valor a largo plazo. No buscamos expansión acelerada sin control, sino crecimiento rentable apoyado en un modelo operativo sólido y una marca con alta repetición de consumo. La tecnología nos ayudará a ganar eficiencia y tomar decisiones basadas en datos; el talento será clave para ejecutar el modelo; y la innovación seguirá siendo nuestro elemento diferenciador”.

Tras las reflexiones de estas marcas representantes de la restauración emergente, nos queda claro que en 2026, más allá de buscar el crecimiento acelerado, la nueva lógica es un crecimiento más lento, más selectivo y mucho más profesionalizado, donde la calidad operativa, la rentabilidad y la coherencia de marca tienen más importancia que el número de aperturas. En este escenario, las enseñas que realmente consoliden su posición no serán las que acumulen más locales, sino las que mejor gestionen su complejidad interna, protejan su identidad y mantengan estándares elevados a medida que escalen.

La restauración organizada emergente ya compite de tú a tú con los grandes players del sector, pero para ganar terreno deberá dejar de apoyarse en el impulso inicial de la novedad y centrarse en la consistencia empresarial, con operaciones, equipos bien formados, datos accionables y una visión estratégica de largo plazo ■

Hostelería 2026: crecimiento moderado y presión sobre la rentabilidad

Por José Luis Álvarez Almeida, presidente de Hosteleria de España

La hostelería es un sector clave en nuestro país. Un tejido empresarial compuesto por más de 300.000 empresas, que dan empleo a más de dos millones de personas en algunos momentos del año, y que genera el 6,7% del PIB.

Unas cifras que ponen el foco en su transcendencia económica. Pero lo que hace único a este sector es su importancia social. Los locales de restauración forman parte de nuestra cultura, son el centro neurálgico de nuestra socialización y generan Marca España, al tiempo que nuestras terrazas contribuyen a mantener las calles vivas. Un aspecto diferencial con respecto al modelo de hostelería del resto de los países competidores de nuestro entorno y que nos sitúa en una posición de liderazgo absoluto a nivel internacional.

RALENTIZACIÓN

La hostelería cerró 2025 con una ralentización del ritmo de crecimiento, no superior al 4% de media, y marcado por una pérdida de la rentabilidad, provocada por el estancamiento de la demanda nacional y por el incremento de los costes de producción.

Ambos factores junto con la inestabilidad geopolítica determinarán la evolución de la restauración en este 2026, que seguirá moderando su ritmo de crecimiento, con un incremento anual estimado no superior al 3%.

La presión fiscal, el estrés regulatorio, la incapacidad temporal desbocada o la falta de trabajadores cualificados serán algunos de los aspectos que seguirán determinando la evolución de la hostelería a lo largo del año. Necesitamos el compromiso de las Administraciones, en sus diferente estamentos, para hacer efectiva esa colaboración público-privada de la que siempre se habla pero que no siempre es real, y poner en marcha un plan de choque de apoyo a las empresas, donde se adopten medidas que acaben con los altos porcentajes de absentismo, una racionalización de las normativas y aligeramiento de la carga burocrática, reducción de la fiscalidad sobre el empleo, racionalización de las políticas de empleo, planes de apoyo a la formación profesional, un modelo migratorio vinculado a las oportunidades laborales… En definitiva, un plan de apoyo a las empresas a la altura de un sector que no sólo es motor económico y de generación de empleo, sino que además supone el 40% de los ingresos por turismo.

EFICIENCIA Y RENTABILIDAD

En este contexto, este año estará marcado por la búsqueda de eficiencia y rentabilidad, con un mayor protagonismo de la digitalización, la sostenibilidad en todas sus vertientes (medioambiental, social y económica), la innovación, así como la diversificación como palancas estratégicas para mantener la competitividad y afrontar los retos del mercado. ■

Canal Travel: cuando crecer ya no es suficiente

Texto:

Ana I. García

Imágenes: Areas, Ibersol y SSP Spain.

Durante años, la restauración para viajeros ha vivido al ritmo del tráfico. Más pasajeros significaban más consumo y, con ello, crecimiento casi automático. Hoy ese vínculo se ha debilitado. El sector sigue beneficiándose de un turismo fuerte y de aeropuertos y estaciones llenos, pero el verdadero reto ya no es vender más, sino hacerlo bien. Con márgenes bajo presión, costes estructuralmente altos y un viajero cada vez más informado, 2026 se perfila como un año decisivo para el sector.

“La normalización del tráfico no significa que la rentabilidad venga de serie”, advierte Almudena Gómez, Business Development Director de SSP Spain. En su opinión, el canal ha ganado madurez, pero también exigencia: “El viajero ha recuperado hábitos de consumo en aeropuertos y estaciones, pero lo hace con un listón más alto. Hoy se valora la calidad ‘como en la calle’, la rapidez y la consistencia, y eso obliga a elevar estándares de producto, servicio y experiencia”.

Exigencia que comparte Sergio Rodríguez, CEO de Areas Iberia, que describe un consumidor menos impulsivo y más consciente: “El crecimiento del sector va ligado a una mayor sofisticación de la demanda. El viajero ya no busca únicamente rapidez, sino propuestas que aporten valor, donde confluyan conveniencia, calidad gastronómica, coherencia de marca y eficiencia operativa”.

Porque el cambio no es solo cuantitativo, sino cualitativo. El viajero actual llega informado, compara y decide rápido. Y, sobre todo, penaliza aquello que no percibe como justo en precio o experiencia. Josep Mª Vallsmadella, director de Marketing Estratégico de Grupo Ibersol, lo explica con claridad: “Seguimos batiendo récords de turistas, pero el aumento del tráfico no tiene un efecto directo en el aumento de las ventas. La disponibilidad para el gasto medio es menor, y eso obliga a adaptar la oferta a una nueva realidad de menor consumo per cápita, pero mayor exigencia”.

Desde Cafestore (Grupo Sacyr), Hernando Martín, su director general, observa ese mismo fenómeno desde una óptica más operativa: “El cliente busca más funcionalidad, menores tiempos de consumo y una oferta más concentrada. Quiere una propuesta trabajada, pero no extensa. El tiempo manda y el precio importa más que antes”.

Aun así, no existe un único tipo de viajero. En los mismos espacios conviven comportamientos muy distintos. “Vemos un viajero bifurcado”, apunta Almudena Gómez. “Por un lado, quien va con el tiempo justo y prioriza café, snack y marcas reconocibles; por otro, crece el viajero que aprovecha el aeropuerto como parte del plan, especialmente en hubs y destinos turísticos, donde funcionan propuestas más experienciales. El reto, que cada concepto tenga un rol claro y el pasajero lo entienda en segundos”.

EL VERDADERO CAMPO DE BATALLA ESTÁ DETRÁS DEL MOSTRADOR

Si el consumidor es más complejo, la operación lo es todavía más. La restauración para viajeros se desarrolla en entornos de picos extremos, horarios ampliados, accesos restringidos y una logística que no admite fallos. Y todo ello con una presión creciente sobre los costes.

Además, el absentismo aparece como uno de los grandes problemas transversales. Para Hernando Martín, ya no es una variable secundaria: “Es un coste silencioso que se ha vuelto determinante en los resultados. La respuesta pasa por medir mejor, usar tecnología e IA en backoffice y simplificar procesos, sin perder el alma de la oferta, pero mirando muy de frente el margen”.

Vallsmadella añade otra capa de complejidad propia del modelo concesional: “Las subrogaciones obligan a integrar personal en muy poco tiempo, con culturas y estándares distintos. Eso exige estructuras muy enfocadas en formación y seguimiento, justo en un contexto de presión en costes y necesidad constante de inversión para seguir siendo competitivos”.

En el caso de Areas, la exigencia se multiplica por la continuidad operativa. “Operar 24 horas al día, 365 días al año, obliga a contar con organizaciones especialmente robustas”, señala Sergio Rodríguez. “La clave está en garantizar el mismo nivel de servicio y calidad en cualquier momento, independientemente de los picos de demanda”.

INNOVAR PARA SIMPLIFICAR, NO PARA IMPRESIONAR

En este escenario, la innovación se convierte en una herramienta práctica. “Innovar no es poner algo nuevo porque sí”, insiste Almudena Gómez. “Es reducir fricciones: ayudar al viajero a decidir rápido, comprar rápido y comer mejor, sin estrés”. Formatos grab&go bien diseñados, layouts pensados para el flujo y digitalización de procesos son hoy palancas básicas de competitividad.

Martín distingue claramente los terrenos de juego: “En aeropuertos, la

innovación está en el valor diferencial de cada marca. En trenes y autopistas, se juega en todo lo que optimiza el tiempo de parada y la personalización del servicio”.

Para Vallsmadella, la innovación es casi una obligación estructural en concesiones de largo plazo: “Es muy difícil mantener la misma imagen y oferta durante ocho o diez años. Invertir en nuevos formatos, marketing y marcas con innovación en su ADN es clave para seguir siendo relevantes en espacios tan competitivos”.

Rodríguez concreta esta visión en soluciones tangibles: “Kioscos inteligentes, click&collect o señalética digital permiten ganar agilidad en entornos de alta afluencia. La tecnología debe estar al servicio de la experiencia del viajero y de la eficiencia operativa, no al revés”.

2026: MENOS ÉPICA Y MÁS BISTURÍ

De cara a 2026, el sector no espera giros bruscos, pero sí una selección natural más evidente. “El mercado seguirá moviéndose con fuerza, pero el reto ya no es crecer, sino hacerlo con modelos sostenibles”, resume Almudena Gómez. “Menos complejidad, más datos y propuestas muy claras”.

Desde Cafestore, Martín lanza una advertencia: “La competencia en licitaciones es cada vez más agresiva, con alquileres difíciles de rentabilizar. A medio plazo, eso puede poner en riesgo a operadores si no se ajustan bien los modelos”.

Vallsmadella anticipa más presión inversora: “La búsqueda de nuevas experiencias, sostenibilidad y personalización tecnológica tendrá un impacto directo en la rentabilidad esperada por local”.

Y Sergio Rodríguez concluye con una idea que atraviesa todo el sector: “El viajero será más prudente y racional. Ganarán las propuestas equilibradas, coherentes y bien justificadas en valor”. ■

“La respuesta al absentismo pasa por medir mejor, usar tecnología e IA en backoffice y simplificar procesos, sin perder el alma de la oferta, pero mirando muy de frente el margen”. Hernando Martín, director general de Cafestore (Grupo Sacyr).

Más presión, menos margen: el nuevo tablero de la restauración

Por Vicente Montesinos, socio fundador de Ameba Research

La valoración de la marcha de una industria, como la de restauración, resulta imposible sin el conocimiento del entorno en el que opera, por ello es relevante analizar lo que pasa a nuestro alrededor con detalle.

Primero tenemos el contexto internacional, con una situación de creciente inestabilidad e incertidumbre, con cambios en alianzas geo-políticas y económicas; con tensiones y conflictos abiertos con impacto en las cadenas de suministro, en la disponibilidad de materias primas críticas y en las cargas arancelarias; con transformaciones tecnológicas relevantes en curso, que precisan inversiones y adaptación; y con una creciente preocupación por el futuro en millones de consumidores que se ven afectados e influidos.

En el entorno cercano, el de la economía española, podemos analizar los últimos cinco años, en lo que hemos avanzado gracias a tres ejes fundamentales: el aumento de población (+3,4%), la llegada de fondos Next Generation desde Europa (+140.000 millones de €, en 5 años, pero de los que se han ejecutado menos del 50%) y el aumento del turismo (+14% en turistas y +20% en ingresos desde 2019), a priori, todos ellos son factores que fomentan un entorno favorable.

No obstante, desde 2019, estos ejes han venido acompañados de un entorno de elevada inflación (+18,5% en el IPC y +35% en los alimentos), subidas de impuestos generalizadas (+85.000 millones de € desde 2019 y +8% en términos generales, sobre todo sobre las rentas medias y las empresas), un estancamiento de la productividad, que apenas sube un 0,3% en 5 años y un incremento del endeudamiento, que triplica la cifra de hace 20 años y es la que más crece de Europa (+200.000 millones de € desde 2019).

REDUCCIÓN DE LA CAPACIDAD ADQUISITIVA

Estamos, sin duda, ante un entorno de progresiva reducción de la capacidad adquisitiva de grandes capas de nuestra población, que se ha reducido en torno a un 24% para aquellos cuya renta está cercana o es inferior a la media y que supone casi el 80% del total de la población. Esta situación determina la clave del mercado para los próximos dos años: el foco en la demanda, ya que será la capacidad de permanecer relevante y atractivo a los consumidores la que determine el éxito de los diferentes conceptos y estrategias en el mercado. La perspectiva para lograr este objetivo es doble:

Por un lado, cuantitativo. E n un contexto de contracción del ciclo económico se requiere que la industria de la restauración se adapte para mantener, al menos, el volumen de 155 transacciones per cápita recuperado tras la pandemia. Un objetivo que se antoja complejo al tener en cuenta que hay crecientes

opciones competitivas planteadas desde el “listo para comer” de la gran distribución, hasta el “café ubicuo” en gasolineras y comercios. Con unas ventas comparables en la restauración de marca de solo +1,6%, siendo el tráfico la variable que determina la tendencia del desempeño del mercado, con una caída de tickets comparables de -1,4% en la restauración organizada, quedando muy por detrás la independiente con caídas aún mayores.

Por el otro, cualitativo. Siendo capaces de hacer propuestas a los consumidores para que consuman algo más o para que regresen antes, construyendo el ticket medio que precisamos para asegurar la rentabilidad que necesitamos para batir a un mercado organizado que solo ha incrementado el ticket medio un +3,3% durante 2025, mientras que el independiente solo llega a +2,7% quedando por detrás de la cifra de inflación. En términos estacionales, la segunda mitad del año fue bastante más débil que la primera, arrastrando el resultado anual.

En cualquier caso, buena parte del sector, ya ha adoptado medidas para operar en este contexto, con ajustes de su estructura que han llevado al mercado de marca a decrecer en términos de unidades, con cierres de locales con comparables negativos sostenidos por debajo de las medias de mercado, generando un saldo de aperturas / cierres del -0,4% respecto a

2024, o haciendo más eficiente su operación en envío a domicilio, reduciendo el número de locales que lo ofrecen pero manteniendo la disponibilidad geográfica en establecimientos mejor adaptados.

Respecto a las expectativas para 2026, el escenario parece ser de continuidad en las tendencias actuales, más parecido a la segunda mitad de 2025 que a la primera y sin señales de cambio en el medio plazo, ni en el entorno internacional, ni en el local, salvo imprevistos. En definitiva, un escenario para enfocarse en la gestión, las operaciones y la experiencia del cliente, “si alguien pierde un cliente… que no sea yo”. ■

“Estamos, sin duda, ante un entorno de progresiva reducción de la capacidad adquisitiva de grandes capas de nuestra población”.

La gran hibridación entre gran consumo y restauración

El ready-to-eat: un mercado masivo como telón de fondo

Worldpanel by Numerator, en el marco del congreso de Madrid Fusión, compartió cifras que ayudan a dimensionar por qué el “listo para comer” es hoy un territorio tan disputado. Este segmento se presenta como un sector masivo de más de 10.000 millones de euros, con una penetración anual del 98,6% y una frecuencia de 49 actos de compra al año. El resultado directo es que el RTE está ganando “cuota de estómago” a otras opciones, como cocinar en casa o acudir a un restaurante.

Las fronteras entre restauración y gran consumo están cada vez más difuminadas. Según los datos de los últimos informes del sector, el consumo de platos preparados en los supermercados (conocido como ready to eat o RTE) es ya masivo. Esta realidad amenaza las ocasiones de consumo en restauración, ya que el consumidor encuentra en estas soluciones una combinación competitiva de rapidez, conveniencia y precio.

La convergencia entre estos dos mundos no es una tendencia a futuro, sino un presente que se despliega en tres frentes al mismo tiempo. Por un lado, los supermercados sofistican su oferta de soluciones listas para comer hasta convertirlas en un motor de tráfico. Al mismo tiempo, ciertos operadores de retail perfeccionan el foodservice como parte central de la visita, no como un mero servicio accesorio. En paralelo, marcas de restauración exploran el lineal como vía de crecimiento para ganar capilaridad. Desde Restauración News hemos querido hacer una radiografía de esta situación desde tres ejes, contando con los puntos de vista de la patronal ASEDAS, el fabricante Familia Martínez, el área de Foodservice de IKEA y las marcas GOIKO y T8 Tea Bar.

LA DISTRIBUCIÓN TOMA POSICIÓN: FORMATOS Y PROXIMIDAD

Para entender cómo se despliega el fenómeno en el punto de venta, ASEDAS, la Asociación de Empresas de Supermercados, describe una evolución basada en la multiplicación de formatos.

Nuria Cardoso, su directora de Comunicación, lo resume en un diagnóstico que combina continuidad y novedad: “En los últimos años, la demanda de platos preparados en el supermercado sigue una tendencia creciente que se refleja en fórmulas heterogéneas. La más tradicional es la relacionada con productos precocinados congelados y refrigerados (pizzas, tortillas, ensaladas…); una gama que mantiene su senda de crecimiento. Estos platos conviven con la nueva tendencia de platos prepara-

dos a temperatura ambiente listos para consumir, que ya está presente en unos 2.000 puntos de venta”.

Cardoso sitúa el crecimiento de este segmento en un driver principal: la facilidad de uso. “La principal razón porque la que el consumidor elige este formato es la búsqueda de opciones fáciles de preparar y consumir”. En este contexto, la expansión del listo para comer es un esfuerzo por cubrir necesidades variadas, desde lo cotidiano hasta lo inmediato. “La distribución de alimentación hace un ejercicio constante de adaptación. La convivencia entre este tipo de comida y el resto del surtido parece que se va a afianzar en el futuro”, añade.

Más allá de los formatos, ASEDAS apunta a una variable clave: la agilidad. “La gran preocupación de las empresas de supermercados es mantener la capacidad de comprender y responder a las necesidades cambiantes del consumidor, por lo que se impone la máxima personalización a la hora de implementar cambios en el surtido”, señala Cardoso. Esta rapidez de adaptación permite que el supermercado trate el “listo para comer” más como un servicio de foodservice que como un producto de lineal tradicional.

LA INDUSTRIA QUE COCINA PARA EL SÚPER:

Para que el segmento de platos preparados funcione en el supermercado, es imprescindible que estos se alíen con fabricantes que aporten capacidad de estandarizar la calidad a gran escala.

Ramón Lacomba, Director Corporativo C+I+D de Familia Martínez — quienes desarrollan parte del lineal ‘Listo para Comer’ de Mercadona— hace una lectura de convergencia total: “El mercado vive una era dorada: la ‘merca-restauración’. El consumidor ya no distingue entre ‘comprar comida’ y ‘salir a comer’; busca soluciones. En gran consumo, el crecimiento es de doble dígito porque hemos logrado romper la barrera del sabor”.

El mensaje para la hostelería es el siguiente: “El canal Horeca ya no compite solo con otros restaurantes, sino con el lineal del súper. La restauración debe elevar su propuesta de valor o adoptar procesos de la industria para ser competitiva”. Lacomba pone el foco en el segmento más expuesto: “La competencia es directa en el ‘Convenience’. El menú del día de 12 euros tiene un competidor imbatible en un plato preparado de alta calidad por 3 o 4 euros que se calienta en 3 minutos. Estamos ocupando el espacio de la comida de oficina, las cenas rápidas e incluso el take away de fin de semana”.

El directivo también comparte una serie de aprendizajes que la restauración puede tomar de la industria, como la seguridad alimentaria total, la estandarización del sabor y la gestión de mermas. “El gran aprendizaje es el paso de ‘cocina de autor’ a ‘procesos de autor’: digitalizar escandallos y profesionalizar la cadena de suministro para proteger el margen”, afirma. Por su parte, desde su punto de vista de fabricantes, siguen a la restauración para conocer las últimas tendencias de consumo: “La restauración es el espejo que refleja lo que el cliente quiere encontrarse en su casa. Nos marca las tendencias en producto e ingredientes. Queremos que, cuando alguien vuelque nuestra lasaña en su casa, visualmente sea indistinguible de la de una trattoria. La restauración nos enseña a poner ‘alma’ al producto”.

EL RETAIL QUE IMPULSA LA RESTAURACIÓN Y LA EXPERIENCIA

Otro frente de la hibridación no pasa por el lineal, sino por el retail que opera restauración completa. IKEA es un ejemplo de esto, ya que en

Clara Román

Imagen generada con IA/ChatGpt

La batalla por la “cuota de estómago”: platos preparados, retail experiencial y marcas de restauración en gran consumo

su modelo el foodservice es parte central del recorrido por la tienda. Eva Rodríguez, directora de IKEA Food en España, sitúa este área como un elemento histórico: “Ya en la década de los 60, su fundador puso en marcha el primer restaurante para completar la visita con una experiencia más redonda”.

En España, la importancia del F&B de sus tiendas es destacable: 27 espacios de restauración en seis formatos distintos que reciben cada año a más de 8 millones de personas. La ejecutiva aporta un dato económico relevante: “Durante el último ejercicio, la Tienda de Alimentación Sueca alcanzó ventas cercanas a los 27,3 millones de euros”. Rodríguez cuantifica el peso humano del área, que supone aproximadamente el 8% de la plantilla de la compañía.

Para IKEA, el restaurante ha dejado de ser un servicio de cortesía para convertirse en un ‘punto de entrada’ estratégico. Eva Rodríguez señala que el F&B es la pieza clave para retener al cliente en el espacio físico en pleno auge de la omnicanalidad. La lección para el sector es clara: el restaurante actúa como el principal generador de vínculos emocionales y tiempo de permanencia.

LA RESTAURACIÓN ENTRA EN GRAN CONSUMO

El tercer vértice es el de las marcas que desembarcan en los supermercados. En Goiko, José Luis García, su CMO, vincula este movimiento estratégico a una evolución natural iniciada en 2020: “Tras diez años construyendo un universo reconocible en restauración, era el momento de trasladar esa experiencia al hogar. No se trataba de cambiar nuestro foco, sino de ampliarlo de forma coherente. El retail actúa como una extensión para ofrecer nuestras burgers en todos los momentos de consumo”.

García destaca que el gran consumo tiene sus propias reglas: “El producto debe sintetizar nuestra propuesta de valor en pocos segundos y responder a dinámicas distintas de precio y conservación”. Para Goiko, la convivencia es clara: “El restaurante sigue siendo el corazón, donde se vive la experiencia completa y nace la innovación. Interpretamos el supermercado como un complemento, no como un sustituto”.

Por otro lado, tenemos también el caso T8 Tea Bar, marca de restauración centrada en té que planea llevar su producto a los lineales del supermercado próximamente. Así lo cuenta Guillermo González Barrena: “Entrar en gran consumo nos permite estar presentes en muchos más momentos, no solo en el punto de venta físico. El consumidor actual busca facilidad y disfrutar un té en casa con la misma calidad que espera de nuestras tiendas. El retail nos permite democratizar el acceso a la marca y llegar a lugares donde no tenemos locales”. Desde su punto de vista, el canal también funciona como descubrimiento: “Lo vemos como una extensión: Estar en supermercados y grandes superficies aumenta nuestra visibilidad y refuerza la relación con el consumidor. Muchos clientes descubren las marcas en retail y luego visitan las tiendas”.

En definitiva, el sector de la restauración organizada observa hoy con una mezcla de respeto y obsesión el fenómeno de la ‘merca-restauración’, consolidado ya como su competidor más silencioso y voraz. El despliegue del RTE, la sofisticación del retail experiencial y el desembarco de marcas icónicas en el lineal confirman que las fronteras físicas han caído. El éxito para los operadores en los próximos años no vendrá de ignorar al supermercado, sino de entender que el canal es secundario; lo que impera es la capacidad de ofrecer una solución de calidad en el activo más escaso del consumidor: su tiempo. La frontera es hoy invisible: el restaurante construye la marca y el lineal la democratiza, en un ecosistema donde el único ganador es un cliente que exige comer bien, rápido y en cualquier lugar. ■

Serunion ante el nuevo escenario de las colectividades

Texto:

Ana I. García

Imágenes cedidas por Serunion

Tras varios años marcados por la inflación, la rigidez contractual y una fuerte presión sobre los costes, el sector de la restauración colectiva entra en una nueva fase de mayor estabilidad, aunque todavía lejos de una recuperación plena. Aksel Helbek, director comercial de Serunion, analiza el momento actual del mercado y los retos estructurales que que lo condicionan.

La restauración colectiva ha vivido en los últimos años uno de los periodos más exigentes de su historia. Aksel Helbek lo describe sin dramatismos, pero con claridad. “El sector ha atravesado un contexto especialmente complejo, marcado por una fuerte presión sobre los costes, principalmente en materias primas y personal, junto con un entorno inflacionista y la rigidez de muchos contratos que dificultaban repercutir esos incrementos”.

Según explica, el escenario actual es algo más estable, pero no exento de tensiones: “Estamos entrando en una fase de moderación de costes, pero eso no significa que hayamos recuperado los márgenes previos a la pandemia. Esa realidad sigue condicionando tanto la rentabilidad como la toma de decisiones estratégicas”.

CONTRATOS QUE NO SE AJUSTAN AL MOMENTO REAL

Uno de los grandes problemas estructurales del sector sigue siendo la desindexación de los contratos, especialmente en el ámbito público. “Hablamos de contratos a medio y largo plazo que no han acompañado la evolución real de los costes, lo que ha generado una presión muy importante sobre los márgenes y ha complicado el equilibrio económico de muchos servicios”.

A ello se suma la propia naturaleza del negocio. “En Serunion prestamos servicio a todos los colectivos y sectores, públicos o privados, lo que nos hace especialmente sensibles a la evolución de nuestros clientes. Cuando atraviesan dificultades, el impacto en nuestra actividad es inmediato”. Factores como la baja natalidad, la la jornada intensiva en centros educativos, el teletrabajo o el incremento del absentismo influyen de forma directa en la demanda y en la operativa diaria.

“El absentismo se ha convertido en un problema estructural en nuestro país, y junto con la dificultad para captar y retener talento cualificado,

supone uno de los grandes retos de un sector intensivo en mano de obra y altamente regulado”, apunta Helbek. En este contexto, la capacidad de adaptación se convierte en un valor diferencial.

Las exigencias de clientes y usuarios finales también han evolucionado de forma notable. “Se exige mayor calidad de servicio, mejor experiencia de usuario y un alto grado de personalización, mientras que, en paralelo, los departamentos de compras siguen priorizando la contención de costes, especialmente en el ámbito público”.

CAMBIO GASTRONÓMICO Y NUTRICIONAL

En el plano gastronómico y nutricional, el cambio es evidente. “Existe una tendencia clara hacia productos de proximidad, de temporada y, en muchos casos, ecológicos, alineada con una sociedad cada vez más concienciada y con una alimentación más saludable”. Sin embargo, Helbek introduce un matiz clave: “No siempre se tiene en cuenta la limitada capacidad productiva de estos productos ni su mayor coste, lo que nos obliga a trabajar de forma muy coordinada con clientes y proveedores para garantizar su viabilidad dentro de los marcos presupuestarios”. Además, la sostenibilidad, subraya, ya no es un atributo diferencial, sino una exigencia transversal.

Otro eje fundamental es la digitalización. “Hay una demanda creciente de soluciones digitales que mejoren la relación con el usuario final —información nutricional, trazabilidad, comunicación— y que faciliten los sistemas de pago y la gestión del servicio”. La tecnología, explica, se ha convertido en una palanca clave para ganar eficiencia, transparencia y calidad. La eficiencia operativa y la estandarización de procesos son determinantes para la viabilidad de los contratos.

INNOVACIÓN

En Serunion, la apuesta por la innovación nace desde dentro. “Entendemos la innovación como una evolución natural basada en el conocimiento y la experiencia de nuestros equipos”. Un ejemplo es Serunion Innova, un proyecto interno que canaliza ideas de toda la organización. “Escuchar a las personas que están en el día a día del servicio es clave: son ellas las que conocen las necesidades operativas reales”.

De esta filosofía surgen herramientas como TimeChef, para la gestión operativa de los restaurantes, o iSpaces, un modelo digitalizado que optimiza colas y flujos en los comedores. “Soluciones desarrolladas internamente que ya están implantadas en distintos clientes y que han generado mejoras muy significativas tanto en la calidad del servicio como en la eficiencia operativa”.

Mirando a 2026, Helbek anticipa cambios estructurales relevantes. “El sector seguirá avanzando hacia una mayor concentración. Las cinco principales compañías ya gestionan en torno al 60 % del mercado subcontratado, y todo apunta a que esta tendencia se intensificará”. Un proceso que, según explica, responde a la necesidad de estructuras más sólidas en un entorno de alta competencia y márgenes muy estrechos.

“Cualquier desviación, ya sea de ventas o de costes, puede convertirse rápidamente en un problema de gran magnitud”, advierte. Por ello, considera imprescindible avanzar hacia un marco de diálogo más sólido entre administraciones, sindicatos y patronal.

Desde el punto de vista operativo, también se apunta a una evolución del modelo productivo. “En determinados clientes será necesario combinar de forma inteligente la industria agroalimentaria y producciones externas, especialmente en aquellos platos que no requieren una elaboración final en el propio centro”. ■

MARKETING Y COMUNICACIÓN EN RESTAURACIÓN

Cuando comunicar deja de ser un escaparate

Imagen de apertura creada con IA

El final de lo fácil

Durante mucho tiempo, el marketing en restauración fue un ejercicio relativamente simple: generar visibilidad, ocupar espacio y aprovechar el tirón de la novedad. Salir en medios, crecer en redes, subirse a la tendencia del momento. Hoy ese esquema ha saltado por los aires. El contexto económico, un consumidor que sale menos y decide más, y un mercado saturado de estímulos han convertido la comunicación en algo mucho más incómodo… y mucho más estratégico.

Imagen: Freepik

La comunicación se ha convertido en una herramienta de negocio”, resume Isabel Aires, directora y fundadora de Aires News Comunicación. “Los restaurantes que quieren ser un referente ya no quieren ‘salir bien’, quieren llenar mesas, fidelizar y construir una marca reconocible”. El cambio no es menor: comunicar ya no va de gustar, va de funcionar.

DEL RUIDO AL SENTIDO

Ese giro se percibe con claridad desde las agencias especializadas. Elisa Vila, directora del área de consumo de Peidró Comunicación, describe una evolución clara: “Estamos pasando de una comunicación puramente promocional a una construcción de marca más consciente, alineada con un consumidor más prudente, que compara más y prioriza el valor percibido”. En un entorno tan competitivo, explica, las marcas ya no pueden limitarse a contar qué venden, sino por qué existen.

Pura de Rojas, directora de Allegra Comunicación, coincide en ese diagnóstico y añade un matiz clave: la madurez. “La comunicación en hostelería ha ganado enfoque estratégico. Cada vez se busca más explicar el concepto, el origen del proyecto y la filosofía que hay detrás, no solo comunicar lanzamientos”. El resultado es una comunicación menos reactiva y más pensada para sostener un posicionamiento en el tiempo.

En medio de ese cambio aparece una idea que se repite con insistencia: la honestidad. Daniela Goicoechea, fundadora de Brandcrops y ex CMO de GOIKO, lo plantea sin rodeos: “Ya no va de llamar la atención a lo loco, va de justificar por qué alguien debería elegirte. El cliente sale menos, piensa más y no perdona fácilmente”. Para ella, la comunicación se ha convertido en una prueba de coherencia: si lo que se dice fuera no se vive dentro del local, “no cuela”.

EL MARKETING YA NO MAQUILLA

Ese punto marca una frontera clara con el pasado. Durante años, el marketing funcionó como parche: si algo no iba bien, se subía el volumen. Más promos, más publicaciones, más influencers. Hoy esa lógica no solo no funciona, sino que puede ser contraproducente.

“Uno de los errores más frecuentes es usar el marketing como un parche”, señala Goicoechea. “Si el problema está en la propuesta o en la experiencia, eso no lo arregla ni la mejor campaña”. Desde dentro de las cadenas, la lectura es la misma. Silvia Serrano, directora de marketing de Domino’s Pizza, lo resume así: “En restauración, el marketing no termina en la campaña, termina en el cliente. Si la operativa no acompaña al mensaje, toda la inversión pierde valor”.

Irene Bedmar, directora de marketing de Grupo LEW Brand, apunta en la misma dirección al hablar de coherencia. “Cuando el marketing no está alineado con la experiencia real en el local, se genera desconfianza”. Y en un sector donde la repetición lo es todo, esa desconfianza tiene un coste directo.

QUÉ PIDEN HOY LAS MARCAS (Y ANTES NO)

Este nuevo contexto ha cambiado radicalmente lo que las marcas esperan de la comunicación. “Antes pedían prensa o redes sociales; ahora piden estrategia, resultados y visión”, explica Isabel Aires. Quieren saber qué decir, a quién, con qué objetivo y cómo medir si funciona. Y, sobre todo, quieren que la comunicación les ayude a tomar decisiones de negocio.

Desde Allegra Comunicación, Pura de Rojas observa una demanda creciente de posicionamiento a medio y largo plazo. “Ya no buscan solo salir en prensa de forma puntual, sino construir un relato coherente que permita a los medios entender qué es la marca y por qué es relevante”. Ese acompañamiento editorial se ha vuelto clave en un sector donde ya no basta con anunciar aperturas o cambios de carta.

En los grupos de restauración, esta necesidad se traduce en otro reto: la complejidad. “El mayor desafío es equilibrar coherencia de marca e hiperlocalización”, explica Irene Bedmar. Cada local opera en un entorno distinto, con competencia y públicos diferentes, pero la marca debe seguir siendo una garantía reconocible. “No podemos aplicar un café para todos”, resume.

CANALES: MENOS OBSESIÓN, MÁS SISTEMA

Cuando se habla de canales, el consenso es claro: no hay recetas universales. Lo que falla no es el canal, sino el enfoque.

“Está sobrevalorado el uso indiscriminado de influencers sin una estrategia clara detrás”, afirma Isabel Aires, que reivindica el valor de la prensa bien trabajada, una web sólida, el perfil de Google o incluso el propio equipo del restaurante como embajador de marca. Daniela Goicoechea va más allá y critica los “fuegos artificiales”: acciones espectaculares que generan picos efímeros y poco recorrido real.

En el lado opuesto, hay herramientas poco glamurizadas pero eficaces. Bases de datos, CRM, email marketing, SEO local. “No brillan en un post, pero hacen sonar la caja”, apunta Goicoechea. Y, sobre todo, consistencia: una marca que comunica con foco y coherencia construye mucho más que otra que cambia de tono cada mes.

Desde el operador, Silvia Serrano aporta una visión complementaria. En Domino’s, la app es el canal más rentable y estratégico, seguida del

“En restauración, el marketing no termina en la campaña, termina en el cliente”. Silvia Serrano, Domino’s Pizza.

Imagen: Freepik

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social commerce y el vídeo corto. Pero subraya un elemento a menudo olvidado: “El local es nuestro medio de comunicación más honesto. El olor, la actividad, ver repartidores en la calle… eso no lo replica ninguna campaña digital”.

DATOS, PERSONALIZACIÓN Y DECISIONES

Otro cambio estructural es la relación entre comunicación y datos. “La comunicación ya no puede vivir al margen de los KPIs”, explica Elisa Vila. Hoy se cruzan campañas, comportamiento del consumidor y resultados de negocio para optimizar mensajes y corregir en tiempo real.

En Grupo LEW Brand, Bedmar habla de una transición clara hacia la segmentación inteligente: mensajes personalizados según el local de origen, publicidad geolocalizada y acciones adaptadas a cada comunidad. Pero el riesgo sigue ahí. “Tenemos más datos que nunca”, advierte Goicoechea, “pero seguimos usándolos como decoración”. Si lo que se comunica, lo que pasa en el local y lo que dicen los números no encaja, “no es marketing, es postureo con presupuesto”.

2026: COMUNICAR MENOS, COMUNICAR MEJOR

Mirando a 2026, el mensaje es sorprendentemente sobrio. “No hace falta inventarse una campaña cada semana”, dice Goicoechea. Hace falta claridad, coherencia y relevancia real. Pura de Rojas apuesta por una comunicación más reflexiva, con portavoces capaces de aportar análisis y contexto al sector. Elisa Vila insiste en la necesidad de integrar comunicación, marketing y operaciones como palanca estratégica.

Desde dentro, Silvia Serrano apunta a la omnicanalidad predictiva y a la transparencia como claves del futuro. Irene Bedmar lo resume con una idea sencilla: usar la tecnología para eliminar fricciones y liberar tiempo para lo importante, que sigue siendo generar conexiones reales con el cliente.

Para gustos, los colores, pero una cosa parece clara: el marketing en restauración ha dejado de ser un altavoz para convertirse en un sistema. En un mercado más maduro y exigente, ya no gana quien grita más, sino quien comunica con sentido, entiende el negocio y convierte cada mensaje en una experiencia que el cliente reconoce… y quiere repetir. ■

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Un crecimiento del 2%

La hostelería cerró el año 2025 con una media cercana a 1,87 millones de trabajadores afiliados a la Seguridad Social, lo que supone 40.252 personas más que el año anterior, un incremento del 2,2%, según informa hosteleriadigital.es.

EMPLEO EN HOSTELERÍA 2025

Se alcanzan los 1,87 millones de trabajadores

Aunque el crecimiento del empleo en la hostelería fue más moderado que en 2024, cuando el aumento alcanzó el 3,7%, el sector volvió a marcar cifras récord, superando los dos millones de trabajadores durante los principales meses de la temporada de verano.

Por ramas de actividad, la restauración mantuvo una evolución positiva, aunque con un ritmo inferior al del alojamiento. En 2025, el número medio de trabajadores en esta actividad superó los 1,46 millones, lo que representa un aumento cercano a 26.000 afiliados respecto a 2024, equivalente a un crecimiento del 1,8%.

Entre los meses de mayo y julio, el empleo en restauración se situó por encima de los 1,5 millones de trabajadores. Los mayores incrementos interanuales se registraron en los dos primeros meses del año, con aumentos próximos al 3%, según detalla Hostelería Digital.

EL ALOJAMIENTO TIENE UN MAYOR DINAMISMO DEL EMPLEO

En el caso del alojamiento, el comportamiento fue más dinámico. La media anual de trabajadores superó las 400.000 personas, con un incremento de más de 14.000 afiliados, lo que supone un crecimiento del 3,6% en comparación con el año anterior.

Los picos de empleo en esta rama se concentraron en los meses de julio y agosto, cuando se alcanzaron alrededor de 500.000 afiliados en cada uno de ellos. Los mayores aumentos interanuales se produjeron en enero (+5,2%), así como en febrero y abril, ambos con subidas del 4,9%. ■

Abarrotes

Abarrotes es una empresa de importación y distribución de alimentos, dirigidos fundamentalmente a la restauración temática, cubriendo una extensa variedad de marcas y referencias, muchas de ellas distribuidas de forma exc lusiva en España. Nuestro propósito es satisfacer la demanda de productos étnicos y de calidad en el mercado nacional. Nuestra filosofía: La cercanía seriedad y compromiso con los clientes. Estamos enfocados a la restauración temática con una amplia gama de productos, abarcando los entrantes, aperitivos, salsas, tortillas, cárnicos, especias, materia prima, productos de 4ª y 5ª gama, repostería, etc. dando un servicio integral en la restauración.

C/ Los Barrios, 2 y 4

28947 Fuenlabrada (Madrid)

Tel: 916 424 040 info@abarrotes.es • abarrotes.es

Acrelec

ACRELEC es un referente global en soluciones tecnológicas para retail y hostelería, especializada en transformar la experiencia del cliente a través de hardware y software propio. Con más de 30 años de experiencia, la empresa diseña e integra Kioscos de Autoservicio, Digital Signage y otras tecnologías que permiten a las principales marcas de QSR a nivel mundial aumentar la eficiencia operativa y el engagement con el cliente. Presente en más de 104 países y con sedes en Europa, América y Asia, ACRELEC colabora con marcas líderes como McDonald’s, KFC, Wendy’s y Carrefour. El enfoque combina IoT, análisis de datos y automatización, permitiendo a sus clientes reducir costes, aumentar ventas y ofrecer un servicio más rápido y memorable. Innovación, fiabilidad y pasión por el detalle definen el ADN de Acrelec. Con un equipo de más de 1,000 personas, ACRELEC impulsa la transición hacia el retail 4.0, demostrando que la tecnología, es clave para competir en la era digital.

Avenida Camino de lo Cortao nº34 Nave 8, San Sebastian de los Reyes, Madrid 28703 , +34651124326 www.acrelec.com • bosco.manso@acrelec.com

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Andy

Andy es el asistente digital que ayuda a los negocios de food service y restauración organizada a mantener el control operativo y el cumplimiento normativo de forma sencilla, constante y escalable. Diseñado para el día a día de la cocina, Andy integra y automatiza los principales procesos de control en un único sistema digital, incluyendo:

• Gestión del APPCC

• Registros digitales

• Gestión de incidencias

• Etiquetado de caducidades secundarias

• Sensores de temperatura

• Auditorías internas

• Y otras

Estas herramientas se integran en el flujo habitual de trabajo, eliminando el papel, reduciendo errores y evitando tareas duplicadas. Al guiar a los equipos paso a paso y unificar procesos, Andy permite trabajar con mayor consistencia, independientemente del turno, el volumen de servicio o la rotación de personal.

En la práctica, este enfoque se traduce en un ahorro estimado de entre una y dos horas diarias por local, que los equipos pueden dedicar a tareas de mayor valor durante el servicio.

Para responsables de calidad, operaciones y dirección, Andy ofrece una visión centralizada y en tiempo real del estado de cada centro, facilitando la toma de decisiones, la prevención de riesgos y la demostración de control ante inspecciones y auditorías.

Andy es una herramienta imprescindible para escalar operaciones en food service y restauración organizada sin perder control ni consistencia.

Innovation to Win, S.L.

C/Diputación 211, Barcelona 08011

Tel.: (+34) 932 715 644 www.andyapp.es • help@andyapp.io

Bidfood

Bidfood, referente en el sector de la distribución del canal Horeca. Desde 2017, forma parte del grupo

multinacional Bidcorp, un referente mundial en la distribución del foodservice. Presenta un catálogo de más de 4.000 referencias tanto frescas, refrigeradas, de IV gama o congelados, así como de productos procesados de gastronomía y maquinaria para la restauración organizada e independiente, pudiendo satisfacer cualquier necesidad del restaurador y así poder responder a las cocinas más exigentes. Cuenta con sede en Barcelona y en Madrid. Su red logística Nacional ofrece un servicio adaptado a las necesidades de la Restauración de hoy.

Bidfood spain

C/Longitudinal 5, nº 53

08040 Barcelona

Tel: 902 227 030

www.bidfoodiberia.com info@bidfoodiberia.com

Catcher

Catcher es el único marketplace B2B de última milla en el que los restaurantes anuncian sus pedidos a repartidores autónomos interesados en entregarlos. El funcionamiento es sencillo, tanto el restaurante como el repartidor fijan su precio (el restaurante el que está dispuesto a pagar y el repartidor el que desea cobrar). El restaurante ofrece el servicio en la App de Catcher y ésta se encarga de informar a los repartidores con el mismo rango de precios que hay una nueva entrega. En pocos segundos se consigue un match con el repartidor de la zona que haya aceptado el pedido, cumpliendo con la normativa Europea y la Ley Rider. Gracias a la tecnología desarrollada y al servicio ofrecido, la plataforma de Catcher consigue que el 90% de los pedidos ofertados por los restaurantes sean entregados por los drivers en menos de 30 minutos. Convirtiéndose en un gran aliado para el restaurante ya que consiguen un ahorro en costes de delivery, aumentando las ventas.

C/Alfonso XI, 3, 28014, Madrid

Tel:641 43 98 27 catcher.es comercial@catcher.es

Cinquo

Cinquo, (anteriormente Localboss) es una empresa Española fundada por Xavier Colomés y Jordi Gil de Bernabé en 2022 que permite a restaurantes de todos los tamaños gestionar fácilmente sus reseñas en Google ya sea por web o por App. Tienen 1000 clientes activos en todo el mundo que gestionan más de 3000 fichas. Entre ellos grupos como Monchos, SLVJ, Carpe Diem, Fortys, Wok to Walk, Macchina pasta bar y muchos más. Han ganado el premio a la Fastest Growing App en 2024 y premio a mejor concepto innovador de Marcas de Restauración en 2025.

c/ Pere Molas 13

08338 Premia de Dalt Barcelona (España)

Tel: +34 615 60 79 10 cinquo.io/es admin@localboss.app

Coca Cola

Fabricamos, comercializamos y distribuimos productos de The Coca-Cola Company. La división ibérica abarca España, Portugal y Andorra. Ofrecemos a nuestros clientes y consumidores un amplio portfolio de bebidas de alta calidad y elecciones de consumo, a través de una innovación continua. Nuestro modelo de llegada y atención al mercado, con foco en el cliente y delegaciones distribuidas en todo el territorio, nos permite llegar al mayor número de puntos de venta. Nuestro equipo humano es fundamental para nuestro desarrollo empresarial y está orientado a satisfacer a nuestros clientes.

Ribera del Loira 20-22 Madrid 28042

Coca-Cola Europacific Partners | España

Tel: 902 246 500 cocacolaep.com contacto@ccep.com

CoverManager

CoverManager es un software de gestión de reservas, nacido en España, que se ha consolidado como el socio tecnológico por excelencia para la industria de la hospitality. Su propósito central es ayudar a los restaurantes a mejorar su rentabilidad y la relación con sus clientes a través de una gestión inteligente de las reservas. La plataforma ofrece una solución integral que permite a los establecimientos:

• Gestionar reservas y mesas de forma centralizada y en tiempo real.

• Eliminar el “No-Show” mediante sistemas de depósitos y garantías bancarias.

• Crear bases de datos propias (CRM) para personalizar la experiencia del comensal.

• Optimizar el canal directo, reduciendo la dependencia de plataformas de terceros y comisiones externas.

Con presencia en múltiples países y miles de clientes (incluyendo gran parte de las Estrellas Michelin), CoverManager no es solo un software de reservas, sino un ecosistema que conecta la demanda con la oferta gastronómica, priorizando siempre que el restaurante sea el dueño de sus propios datos y su destino.

Avenida de la Constitución nº34 3º Derecha (41001, Sevilla)

Tel:+34 910 052 719

https://www.covermanager.com/es/ marketing@covermanager.com

Debic

Debic es una marca de FrieslandCampina dirigida exclusivamente a profesionales. Dispone de una amplia gama de natas, mantequillas, alternativas vegetales y bases para postres de alta calidad para atender a las necesidades del día día de chefs y pasteleros, aportando no solo productos sino soluciones.

FrieslandCampina es una de las principales

DIRECTORIO

empresas lácteas del mundo. Al ser una cooperativa, controla la totalidad de la cadena de producción lechera, del pasto al vaso, garantizando la calidad de sus productos y el manejo ostenible de los recursos naturales.

C/Roger de Llúria, 50 4ª planta

08009 Barcelona

Tel:+34 932721279

https://www.debic.com/es-es

Deliverect

Deliverect es una empresa SaaS líder en el sector de la hostelería, que simplifica la gestión de los pedidos online. Deliverect integra los pedidos online de todas las plataformas y canales de venta de los restaurantes, permitiendo que más de 43.000 establecimientos optimicen su servicio operativo, mejoren la satisfacción de sus clientes y aumenten la rentabilidad de sus negocios. Con operaciones en más de 42 mercados en todo el mundo, Deliverect cuenta con la confianza de grandes cadenas de restaurantes y FMCG -Fast Moving Consumer Goods-, así como restaurantes pequeños y medianos, dark kitchen y marcas virtuales en todo el mundo.

C/ de Sta Engracia, 23, Chamberí, 28010 Madrid

Tel: +44 740 127 50 62 www.deliverect.com/es-es

Dojo

Dojo ofrece soluciones de pago especializadas y adaptadas a las necesidades específicas del sector de la restauración, ofreciendo terminales integrados con los principales software de gestión, ¡conecta tu datáfono con el TPV! Con Dojo podrás tomar comandas y cobrar en un mismo dispositivo. Además, nuestras soluciones incluyen división de cuentas, propinas, conversión de divisas y mucho más. Ahorra dinero y tiempo haciendo más eficientes los procesos de tu restaurante. En nuestro catálogo de producto encontrarás otras soluciones, como nuestro sistema de reservas Dojo Bookings, nuestro terminal Wired para kioskos o pagos digitales. Contamos con más de 15 años de experiencia y presencia internacional, ¡contacta con nosotros!

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Envapro

Envapro es una empresa líder en soluciones de packaging para el sector de la hostelería, restauración y catering. Fundada en 2006, se especializa en envases desechables de alta calidad para delivery y take away, con un enfoque especial en productos ecológicos, biodegradables y compostables. Su amplio catálogo incluye vasos, tarrinas, cajas, bolsas y cubiertos… etc, diseñados para preservar la calidad de los alimentos y brindar una imagen profesional a los negocios. Además, ofrecen un servicio de personalización de envases, permitiendo a sus clientes crear diseños únicos y exclusivos. Envapro se ha posicionado como un socio confiable para los negocios que buscan optimizar su presentación y reducir su impacto ambiental. Su compromiso con la sostenibilidad y la innovación la convierten en una referencia en el sector del packaging

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Desde 1978, Gelati Dino Gruppo se dedica a elaborar helados de alta calidad, manteniendo la auténtica tradición del gelato italiano. Con 36 puntos de venta, es la empresa de helados italianos más grande de España y un referente de excelencia en el sector de la heladería artesanal. La empresa se enorgullece de su constante innovación, siempre manteniendo sus raíces.

Gelati Dino Gruppo está en continua expansión por todo el territorio español, con el objetivo de convertir el helado en un alimento de consumo habitual. Selecciona los mejores ingredientes de cada origen para garantizar la máxima calidad en sus productos.

Las tres líneas de negocio de Gelati Dino Gruppo son:

● Gelati Dino: Esta es la marca de heladería artesana en España, consolidada como un referente de excelencia en el sector de la heladería tradicional italiana.

● Pavese Gelato Creativo: Esta es la marca más creativa y gourmet de la empresa, diseñada para satisfacer las necesidades del restaurador más exigente.

● Compagnía del Gusto: Orientada a ofrecer al profesional de la heladería una gama de productos que simplifique el trabajo en el obrador, sin sacrificar textura, sabor y calidad. Gelati Dino Gruppo sigue comprometido con la tradición, la innovación y la excelencia, para llevar el auténtico sabor del gelato italiano a todos los rincones de España.

Tel.: +34 972 45 00 74 www.gelatidinogruppo.com • info@gelatidino.com

Gstock, compañía que forma parte de Everfield, es una aplicación web especializada en el canal Horeca, con más de una década de experiencia, que ayuda negocios de F&B a mantener su rentabilidad bajo control digitalizando la gestión a través de su ERP de control de compras, mermas, inventarios, stocks, escandallos y recetas para gestionar la materia prima de hoteles y restaurantes. Este software de gestión de negocios F&B es pionero en el sector,

intuitivo y desde su origen está diseñado para aportar luz y soluciones reales en el proceso de digitalización de la gestión de cualquier negocio de hostelería. Defensores de que la democratización de la tecnología es imprescindible para que el sector hostelero mejore y avance hacia una mayor rentabilidad, a través de la profesionalización de la gestión, Gstock apuesta desde su origen por la modalidad de pago por uso o SaaS, que derriba la barrera del coste, y por la transparencia y máxima integración con otras aplicaciones de gestión claves para el éxito del negocio.

Reyes Católicos 6, Of. 108, 28108 Alcobendas

Teléfono: +34 917 373 026

Página web: https://g-stock.es

Correo electrónico: info@gstock.app

haddock lidera la nueva era de la restauración con el lanzamiento de haddock agents, los primeros agentes de inteligencia artificial especializados en el sector. La compañía inaugura así un nuevo modelo de trabajo en el que equipos humanos y digitales colaboran para transformar la gestión diaria de los restaurantes.

Con sede en Barcelona, haddock ha revolucionado la administración del back-office hostelero como punto de control de operaciones, finanzas y recursos humanos. Ahora, da un paso más incorporando trabajadores digitales capaces de asumir funciones repetitivas y administrativas, reduciendo hasta un 90 % el tiempo dedicado a estas tareas y ahorrando una media de 15 horas semanales por local.

La primera agente digital, Fina, está especializada en finanzas y administración: automatiza la recepción y distribución de documentos, la conciliación de albaranes y facturas, y la gestión de incidencias con proveedores en tiempo real. Muy pronto completará todo el ciclo contable y dará paso a nuevas especialidades de agentes para distintas áreas del negocio.

Con más de 2.000 restaurantes en España, Andorra y Portugal, haddock consolida su liderazgo como referente en restauración inteligente, impulsando un modelo más eficiente, rentable y sostenible para el sector.

Calle Provença, 287,1º, 2ª 08008, Barcelona haddock.app • info@haddock.app

Honei está diseñada para elevar la experiencia de los clientes dine-in en la restauración. Gracias a su tecnología, los clientes pueden pedir y pagar desde la mesa, con su móvil, sin esperas ni descargas. Cuando esto sucede, los restaurantes:

• Aumentan como mínimo un 7% gracias a las técnicas de venta cruzada de la plataforma.

• Mejoran su servicio: Eliminan las esperas innecesarias, y la cocina sigue con el ritmo de siempre.

• Reducen sus esfuerzos: El personal tiene más tiempo para enfocarse en mejorar la experiencia y fidelizar al cliente.

• Duplican sus propinas: Aumentan los incentivos y la motivación de los camareros.

• Aumentan la rotación de mesas: Al eliminar los tiempos de espera, la mesa queda libre mucho antes de lo esperado.

• Mejoran su reputación: Duplican sus reviews positivas en tiempo récord gracias al programa “sweet reviews”.

Y muchos más beneficios, conectados a su TPV sin alterar la operativa interna diaria.

Av. de Josep Tarradellas, 20L’Eixample, 08029

Barcelona Tel: +34 644 85 26 60 www.honei.app • sales@honei.app

IDG

En IDG somos especialistas en el desarrollo y fabricación de soluciones alimentarias congeladas de quinta gama, diseñadas a medida para la industria, la restauración organizada y grandes distribuidores. Nuestra misión es transformar los retos de cada cliente en productos rentables, seguros y adaptados a su operativa, combinando innovación, experiencia y un servicio integral de principio a fin.

Acompañamos a marcas y operadores líderes en Europa en la creación de platos, carnes asadas, toppings, snacks y propuestas listas para regenerar o consumir, aportando valor en cada etapa: desarrollo personalizado, selección de plantas especializadas, cumplimiento de certificaciones internacionales (IFS, BRC, MSC, Bienestar Animal) e innovación constante en técnicas y formatos funcionales.

Con más de 20 plantas en Europa y China, y un centro logístico en Barcelona, ofrecemos capacidad superior a 133 millones de kilos al año, garantizando continuidad, trazabilidad y entregas fiables. Convertimos tus ideas en soluciones gastronómicas reales.

Calle Xarol 20, Nave 20 B, Badalona 08915

Tel.: 934 289 308

Web: /www.idgastronomic.com

Correo electrónico: info@idgastronomic.com

Innova chef

En Innova Chef somos fabricantes y distribuidores de gastronomía de calidad para hosteleros y profesionales de la cocina. Llevamos más de 35 años fabricando y distribuyendo gastronomía de calidad para Sector HORECA y para Restauración Social. Nuestra sede central está en Zamora, con un centro logístico y de fabricación de más de 4.000 m2, además, contamos con delegaciones propias en Madrid y País Vasco, desde los que damos cobertura a todo el territorio nacional y a otros mercados internacionales como Portugal, Alemania y Suecia. Actualmente estamos preparando la apertura de nuestro próximo almacén en Málaga. Contamos con una flota de camiones con temperatura controlada que combinamos con envíos por agencias, lo que garantiza la entrega a tiempo en cualquier punto de la

península.

Pol. Ind. Los Llanos Avda. de Soria, Parcela 82-A, 49027 Zamora

Tel: 980 57 63 36 www.innovachef.com

gastronomia@innovachef.com

Laduc

Laduc, división del grupo Alvilardan con más de quince años de experiencia se ha convertido en una plataforma de desarrollo de negocio en el canal Food Service para fabricantes nacionales e internacionales.

Nuestra misión es aportar innovación y soluciones que den un valor añadido a través de productos de máxima calidad en las categorías de frozen y ambient.

Contamos con una red de partnership que da cobertura en cualquier punto de España y Portugal a través de nuestros setenta y cinco colaboradores y nuestro equipo comercial experto en el canal Food Service.

Totalmente consolidados en Horeca independiente, en estos últimos cinco años nos hemos convertido en la empresa referente en el segmento de catering y eventos en la península ibérica. Tenemos como reto este año darnos a conocer en el canal Horeca

Organizada y Canal Hotelero.

Si eres un fabricante de un producto innovador y de alta calidad o un cliente del canal Horeca que busca diferenciación y potenciar tu negocio, somos tu compañero de viaje.

Camí de la Farinera, S/N (Pol. Ind. Pla de l’Estació). 08730 Santa Margarida i els Monjos • Barcelona Tel: +34 93 890 65 80 www.laduc.es

Comunicacion@laduc.es

Last.app

Con Last.app, simplificarás la gestión de tu restaurante desde el primer día. Last.app integra todas las herramientas clave para gestionar el día a día de tu restaurante en una misma plataforma. Software para TPV, integrador de delivery, reservas, QR, tienda online, comanderos y cientos de integraciones para que puedas crear el ecosistema de herramientas ideal para tu negocio. En Last.app, simplificamos el día a día de los restaurantes a través de la tecnología porque no sólo somos un software para restaurantes. No sólo acortamos la brecha digital en la restauración. No sólo rompimos el modelo de permanencia. No sólo ofrecemos todos los productos que los restaurantes necesitan en un mismo lugar o la posibilidad de integrarse con todas las herramientas que necesiten. No sólo creamos un producto multiplataforma para que lo utilicen con el hardware que prefieran. No sólo tenemos servicio de atención al cliente los 365 días del año. Somos más, somos el primer

sistema operativo para restaurantes que llegó para revolucionar la hostelería. Somos tu aliado y vamos contigo de la mano para hacer crecer tu negocio. Hacemos que la transición a lo digital sea fácil y funcional.

Somos Last.app, la última herramienta que tu restaurante necesitará

Avinguda Meridiana 358, Piso 8, Barcelona, Barcelona, CP 08027

Tel: :+34 937 377 823

sales@last.app • www.last.app

Localmetric

Localmetric es una agencia especializada en SEO local que ayuda a negocios a destacar en Google Maps y conectar con sus clientes más cercanos. Desde su base en Madrid, el equipo de Localmetric trabaja para que cada empresa aparezca donde realmente importa: en los primeros resultados cuando alguien busca un servicio o producto cerca de su ubicación.

Su enfoque combina estrategia, análisis y creatividad para optimizar fichas de Google Business Profile, mejorar reseñas, gestionar reputación online y aumentar la visibilidad local. Más que una agencia, Localmetric pasa a ser un socio estratégico para negocios y marcas, impulsando su visibilidad y ayudando a construir relaciones sólidas con su entorno.

Con un trato cercano y resultados medibles, Localmetric apuesta por un SEO local más humano, transparente y orientado al crecimiento sostenible de cada negocio. Porque estar en el mapa ya no es suficiente: hay que destacar en él.

P.º de la Castellana, 45, Chamberí, 28046 Chamberí, Madrid

Teléfono (Jaime): 689 020 423 Web: www.localmetric.es E-mail: jaime.vicente@localmetric.es

Mychef, diseñamos, desarrollamos y fabricamos soluciones innovadoras para la cocina profesional.

Con presencia en más de 55 países y una red de distribuidores a nivel global estamos comprometidos con la excelencia y con el apoyo a los profesionales de la restauración, hostelería y alimentación. Ofrecemos equipos eficientes, fáciles de usar y adaptados a las necesidades de cada negocio, desde hornos combinados hasta envasadoras al vacío, todos ellos con un diseño moderno y tecnología avanzada. ¿Nuestro ADN? La innovación. Desarrollamos tecnologías propias y destinamos importantes recursos a la investigación y el desarrollo para ofrecer productos fiables y de alto rendimiento. Con más de 10 patentes propias, como el TSC que asegura la máxima estabilidad térmica, la doble tecnología de entrada de vapor MultiSteam y la autolimpieza inteligente MyCare entre otras, estamos comprometidos con el desarrollo de soluciones que realmente aportan valor

a nuestros clientes. La calidad es una prioridad en cada etapa de nuestro proceso de fabricación, asegurando soluciones que optimizan la productividad de nuestros clientes.

C/ Tramuntana, esquina Migjorn, poligono industrial - 25123 - Torrefarrera – Lleida Tel.: 800 65 43 41 www.mychefpro.com info@mychfpro.com

Pascual Profesional

Pascual Profesional es la marca exclusiva de la compañía dirigida al sector de la hostelería, enfocada en dar soluciones integrales al hostelero: productos adaptados al canal, servicios de valor añadido, soluciones a medida, reparto impecable y respetuoso con el medioambiente, formación y asesoramiento. Porque dar lo mejor es comprometerse a cumplir con toda la entrega, de principio a fin.

Pascual Profesional ofrece además al hostelero una plataforma relacional, más allá del ecommerce, donde incluye tanto productos como servicios para ser un aliado de referencia, seguir desarrollando una propuesta de valor integral (productos y servicios) y aprovechar las oportunidades del entorno digital. Desde 2021, nace su propio espacio de formación y gestión de negocios, Kitchen Academy, donde la cocina tiene un papel principal. Mediante talleres, charlas y eventos formativos, los hosteleros tienen la oportunidad de aprender a mejorar la gestión de sus establecimientos, afinar su propuesta de valor, aumentar la rentabilidad y alcanzar sus objetivos. Una herramienta de valor añadido para el hostelero que se une a Mocay Academy, el espacio creado para formar a nuestros clientes con los mejores maestros del café, aportando así soluciones reales a cada tipo de negocio.

Ctra. de Palencia, s/n, Aranda de Duero (Burgos). Tel: 900 121 350 contacto@calidadpascual.com www.pascualprofesional.com

Nuestro software PECKET EVENTS es un sistema de gestión integral de eventos creado a partir de las propias necesidades de un grupo de comunicación que realiza grandes y reconocidos eventos profesionales desde hace más de 30 años. Es un producto práctico fiable y llave en mano, preparado para funcionar desde el primer momento y se adapta a cualquier tipo de evento o encuentro: formaciones, reuniones internas, congresos, entregas de premios, etc. Es una herramienta gestionada por expertos en nuevas tecnologías que te ofrecerán un servicio óptimo y personalizado. La experiencia de cliente y desarrollo de soluciones a medida son nuestra última razón de ser. También contamos con una Suite de Eventos en la que se pueden gestionar infinitos eventos desde una única plataforma.

Avda. del Manzanares, 196

28026 Madrid

Tel: 91 476 87 00 mhernandez@pecket.es www.pecket.es

Polaroo: Tu socio estratégico para optimizar la gestión de suministros en tu cadena de restaurantes.

¿Cansado de perder tiempo y dinero gestionando facturas de luz, gas, agua, internet, seguros, etc? Polaroo te ofrece una solución integral para simplificar al máximo esta tarea.

¿Cómo te ayudamos?

• Automatización total: Olvídate de tareas repetitivas. Recopilamos, centralizamos y analizamos tus facturas de forma automática.

• Ahorro garantizado: Identificamos oportunidades de ahorro ocultas en tus facturas y negociamos con los proveedores para conseguir las mejores condiciones.

• Inteligencia de negocio: Con nuestra plataforma, tendrás una visión completa de tus consumos y gastos, para tomar decisiones informadas.

• Gana tiempo y paz mental: Tramitamos por ti altas, bajas, cambios, reclamaciones e incidencias.

¿Por qué elegir Polaroo?

• Sin conflicto de interés: No tenemos exclusividad con ningún proveedor, trabajamos para ti y buscamos de forma recurrente la tarifa que te convenga para asegurar que no pagues de más.

• Equipo de expertos: Llevamos más de 6 años gestionando +3.900 activos inmobiliarios, desde pequeños inmuebles hasta naves industriales.

• Tecnología avanzada: Utilizamos herramientas de inteligencia artificial para analizar tus datos y encontrar las mejores soluciones. En resumen, Polaroo es la solución para restaurantes que buscan optimizar sus gastos, aumentar su eficiencia y mejorar su rentabilidad. Delega la gestión de tus suministros y céntrate en ofrecer una excelente experiencia a tus clientes.

Calle tuset, 23 - 25 4, Barcelona, 08006 Tel: +34 932 202 857 www.polaroo.com info@polaroo.com paula.garces@polaroo.com

Rational

RATIONAL cuenta con más de 50 años de experiencia como especialista internacional para la cocción térmica, enfocándose en buscar nuevas soluciones que mejoren el trabajo diario en una cocina profesional. El resultado: los equipos iCombi e iVario, que aportan una mayor productividad, calidad y sostenibilidad a la cocina. Y con ConnectedCooking, el sistema de gestión digital de cocinas, que permite acelerar el ritmo de trabajo en una cocina será más rápida, fácil y segura. Con más de 1.5 millones de unidades vendidas en

todo el mundo y presencia en más de 100 países, RATIONAL se posiciona como experto y líder en la cocción térmica de alimentos, ofreciendo la mayor experiencia de cocción integrada mediante los vaporizadores combinados iCombi para todo tipo de cocinas, a la carta, de concepto abierto, producción... y la revolucionaria multifunción iVario, que permite cocer, sellar y freír en un solo equipo. Además de contar con la capacidad de digitalizar y controlar una cocina de forma virtual gracias a la tecnología de ConnectedCooking.

Avenida de la Fama 17-19 • edificio Olmo

E-08940 Cornellá (Barcelona)

Tel: 934 751 750 www.rational-online.es • info@rational-online.es

Red Media, somos especialistas en comunicación física para retailers desde hace más de 15 años, ayudando a marcas a optimizar sus campañas promocionales con tecnología, eficiencia y control total. A través de nuestros servicios integrados incrementamos el tráfico al punto de venta (físico y digital), reduciendo tiempos, costes y cargas operativas para los equipos de marketing. Nuestras plataformas y servicios han apoyado a más de 40 retailers a consolidar su posición gracias a un enfoque integral basado en tecnología, transparencia y trazabilidad.

Red Printing 360°

Nuestra plataforma 360° de producción permite planificar, producir y gestionar materiales para el punto de venta, controlando cada fase del proceso y reduciendo costes de producción y gestión.

Red Logistic

Almacenamos, preparamos y distribuimos tu material con rapidez y flexibilidad, asegurando entregas eficientes y a medida. Llevamos cada campaña tanto a puntos de venta y redes comerciales como directamente a empresas y destinatarios finales, centralizando la logística para que todo llegue en tiempo y forma.

Red Tracking

Nuestra plataforma de buzoneo con trazabilidad en tiempo real te permite auditar la distribución física: saber qué se ha repartido, cuánto queda y dónde se están ejecutando las entregas. Con control fotográfico y datos visibles al momento, brindamos total transparencia y visibilidad del reparto.

Además, contamos con un departamento creativo in-hous e para adaptación y diseño de materiales, y un servicio de Atención al Cliente personalizado, disponible 24/7 para acompañarte en cada fase del proyecto y responder a tus necesidades en cualquier momento. Con Red Media tendrás una gestión completa de tus campañas promocionales, desde la creación de material, producción, logística, buzoneo y atención continúa — todo bajo una misma plataforma diseñada para liberar a tus equipos de procesos sin valor y potenciar resultados.

Avenida de la Industria, 4, edificio 2, Planta Baja, 28109 Alcobendas, Madrid

Tel: 91 742 13 61 • Móvil: 617 653 522

www.redmediasolution.es

c.brasero@redmediasolution.es

Reply Next

Más de 1.000 restaurantes y grupos en España — incluyendo marcas como Comess Group, Sibuya, Grupo Oter, Bellaciao o KFC— confían en ReplyNext para gestionar su posicionamiento en Google Maps, la plataforma que más usuarios nuevos atrae a restaurantes. Su CEO, Miguel Peñate, lo sabe bien tras 9 años en Google liderando estrategias digitales para grandes empresas.

Con automatización e inteligencia artificial, ReplyNext ayuda a los equipos de marketing a ahorrar tiempo al automatizar respuestas a reseñas, creación de posts y gestión de la reputación online. Para directores de marketing y CMOs, la plataforma ofrece paneles de control e informes detallados que facilitan el seguimiento del rendimiento, la toma de decisiones y la identificación de oportunidades de mejora en toda la red de locales.

Además, ReplyNext extiende esta automatización a otras plataformas como Google Play, App Store, Facebook e Instagram, centralizando la comunicación con clientes y simplificando la gestión del marketing digital.

Con su tecnología avanzada y facilidad de uso, ReplyNext se ha convertido en la solución líder para negocios que buscan aumentar su visibilidad, mejorar la relación con sus clientes y optimizar su estrategia de marketing local de manera eficiente y escalable.

C. Arena, 1, 35002 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas (A efectos legales) y esta a efectos de envío de documentación o revista C. Antonio María Manrique (Work in Cholas), 3, 35011 Las Palmas de Gran Canaria, Las Palmas

Tel: 667 052 382 www.ReplyNext.com • miguel@replynext.com

Restoo es más que un simple libro de reservas digital; es la solución integral que tu negocio de hostelería necesita para prosperar en la era digital. Desarrollado pensando en la agilidad y las necesidades reales del sector, nos hemos convertido en el socio tecnológico de más de 3000 restaurantes en 20 países.

Entendemos los desafíos de tu restaurante: las reservas manuales, los altos costes en comisiones y, sobre todo, el impacto de los no shows. Con Restoo, todo esto es cosa del pasado. Nuestra plataforma permite gestionar reservas de manera eficiente e intuitiva, manteniendo el control total del aforo y optimizando la distribución de mesas al instante. Pero la verdadera magia reside en nuestra capacidad para maximizar beneficios. Implementamos herramientas avanzadas para la reducción drástica de los no shows, asegurando que cada mesa libre se traduzca en ingresos reales. Y lo mejor de todo: no cobramos comisiones por ninguna reserva. Esto significa que el 100% de la facturación es tuya. Únete a la familia Restoo y os podréis dedicar a lo que mejor sabéis hacer: ofrecer una experiencia gastronómica inolvidable.

Digitalización, eficiencia y rentabilidad a tu alcance.

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Poligono Industrial Ventorro del CanoCalle Estrella Denébola 10. Madrid. 28045 Madrid (Madrid). España.

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Maquinas fabricadas de hielo para el sector Horeca/ Industrial, en todas sus diferentes características y producciones.

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TP-Link

TP-Link es el proveedor #1 mundial en venta de dispositivos de comunicaciones para redes profesionales en empresas y hogares desde 2011*. Así suministramos nuestras soluciones y productos a más de 170 países y a miles de millones de personas en todo el mundo.

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SMQuatro

SMQuatro es una consultoría especializada en gestión de personal para hostelería.

Nuestro enfoque se centra en tres ejes clave para transformar el día a día de los restaurantes:

• reducir los tiempos de contratación,

• estandarizar procesos y

• alinear al equipo a través de objetivos claros y alcanzables.

Trabajamos codo a codo con propietarios y responsables para convertir la gestión de personal en un motor de rentabilidad, reduciendo la rotación y creando equipos comprometidos.

Nuestro método probado ya en más de 250 restaurantes no se queda en la teoría si no que baja a tierra soluciones concretas que permiten a los restaurantes ganar orden, simplicidad y resultados reales.

Dr Pacacios Carvajal, 15 Torrelodones (Madrid) Tel: 915 557 825.

https://consultoriaderestaurantes.com/ hola@smquatro.com

Unilever

Unilever Food Solutions es la división de foodservice de Unilever, una de las compañías líderes a nivel

mundial de alimentación con presencia en más de 190 países. Desde Unilever Food Solutions proporcionamos productos y servicios creados por y para chefs e intentamos hacerlo de manera sostenible. Actualmente, operamos en 68 países y contamos con más de 4.700 empleados, de los cuales, 230 son chefs. Por ello, sabemos cómo funciona el día a día de una cocina y nuestro objetivo es hacer la vida más fácil a los chefs, inspirando, formando y ofreciendo los mejores productos.

En España cuenta con una oferta de casi 200 productos bajo las marcas Knorr Professional, Maizena, Hellmann’s, Carte d’Or Professional y The Vegetarian Butcher. Dentro de su extenso porfolio destacan Hellmann’s Original, elegida mejor textura y sabor imbatible por los chefs, la gama de caldos líquidos concentrados Knorr, así como icónicos productos que se encuentran en miles de cocinas profesionales, como pueden ser los espesantes Maizena o los Postres deshidratados Carte d’Or Professional.

De sus recientes innovaciones, destacan la nueva marca de “carne” 100% vegetariana The Vegetarian Butcher, la Hellmann’s vegana, los aderezos líquidos Knorr o el Brownie Carte d’Or Professional.

Unilever España, S.A. Calle Tecnología 19, Edificio Dinamarca 08840 Viladecans (Barcelona) Tel: 902 101 543 www.unileverfoodsolutions.es

Informacion.foodsolutions@unilever.com

Waitry

Waitry es una plataforma creada para que restaurantes, bares, hoteles, teatros y colectividades aumenten la cantidad de tickets, el valor medio por venta y desarrollen y potencien su canal propio. Ofrece soluciones como pedidos y pagos desde la mesa con el móvil, kioscos de autoservicio y un canal directo para pedidos a domicilio y para recoger, sin intermediarios. También incluye herramientas como KDS, módulos de marketing y fidelización, y la posibilidad de lanzar una app propia del local en web, Android e iOS. La plataforma se integra con los principales POS y métodos de pago, y es partner de Meta, Google y otros grandes actores, lo que garantiza que los clientes puedan comprar fácilmente desde cualquier canal, de forma directa. Todo en una única solución pensada para escalar operaciones, mejorar la eficiencia y maximizar las ventas.

la ejecución de estrategias de crecimiento para marcas de restaurantes que se expanden dentro y fuera de su mercado local, así como para inversores que evalúan adquisiciones en el sector. Nuestro equipo de expansión internacional y asesoría en franquicias ha liderado y apoyado a importantes marcas internacionales en sus procesos de entrada y expansión al mercado, desde el desarrollo de la estrategia hasta su ejecución. La diversidad de nuestro equipo, la experiencia en el mercado local, el dominio de idiomas nativos y una amplia red en los principales mercados de EMEA nos distinguen.

Nuestros principales servicios incluyen:

- Desarrollo y apoyo de la estrategia de entrada al mercado

- Estrategia y ejecución de la expansión internacional

- Desarrollo y ejecución de la estrategia de franquicia

- Auditoría y optimización del sistema de franquicia

- Asesoramiento en fusiones y adquisiciones (M&A)

- Identificación de objetivos de adquisición y due diligence comercial

Rebecca Viani, CFE

Partner | Head of International Development & Franchising Advisory

72 Newman Street - London W1T 1PF (United Kingdom)

Móvil/WhatsApp: +971 555 21 4040

Móvil: +34 649 426 675 www.whitespace-partners.com

Calle Santa Cruz de Marcenado 31, Piso 1, Oficina 14, 28015, Madrid Tel: 910 059 635 contacto@waitry.net waitry.net/ Whitespace

WhiteSpace Partners es una firma de asesoría estratégica en el sector de la restauración y el foodservice. Nos centramos en el desarrollo y

Zuplyit

Toda la gestión de tu cadena de restauración, en una sola plataforma y consola.

Zuplyit destaca como solución integral que redefine la gestión de cadenas de restauración con una herramienta única y modular. Desde la integración fluida con el punto de venta (POS) hasta una suite de módulos estratégicos, simplifica la complejidad empresarial.

La piedra angular de Zuplyit es su módulo de fidelización, permitiendo a las cadenas conocer a sus clientes y personalizar experiencias para cultivar lealtad. Este sistema se entrelaza perfectamente con el módulo de marketplaces, canalizando pedidos de plataformas externas para una gestión unificada.

La independencia de las cadenas se ve fortalecida con la habilitación sencilla de canales propios (web, app, kioscos digitales). Zuplyit potencia la relación directa al consumidor, fomentando transacciones sin intermediarios y maximizando los ingresos.

La versatilidad de Zuplyit se extiende a promociones estratégicas, diseñadas para estimular ventas en entregas a domicilio, para llevar y en tienda.

En última instancia, la misión de Zuplyit es clara: aumentar los ingresos de las cadenas al proporcionar herramientas poderosas que fortalecen la relación con los clientes y simplifican la gestión operativa a una sola pantalla y proveedor. Con Zuplyit, el éxito está servido.

General Diaz Porlier 61, 28006 Madrid

Tel: 659 436 519 www.zuplyit.com sales@zuplyit.com