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Gober nar el presente con visión de futuro, resilencia y resultados

Noviembre 2026

/LideresMexicanos RevistaLideresMexicanos @lideresmexicano @lideresmexicanos lideresmexicanos.com

MAURICIO TREJO PURECO

MODELO SAN MIGUEL: PLANEACIÓN, EVALUACIÓN Y RESULTADOS

$60.00

Año 36 Tomo 502 Octubre - Noviembre 2026

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$60.00

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PDN34

“Ser líder es responder cuando otros se esconden” Angela Merkel

Cuaderno de notas de:

AL ENTRAR A UNA GALERÍA DE HISTORIAS ES FUNDAMENTAL UNA INTRODUCCIÓN AL TEMA.

¿QUÉ HAY OCTUBRE / NOVIEMBRE?

Portada

Mauricio Trejo Pureco

Presidente Municipal de San Miguel de Allende, Guanajuato

Gobernar una de las ciudades más reconocidas del país exige una gestión de alta precisión, donde el brillo del turismo nacional e internacional no eclipse ni vuelva invisibles las realidades de las comunidades rurales. Bajo esta premisa cobra vida el denominado “Modelo San Miguel”, un esquema de gobernanza local enfocado en conectar de manera orgánica cada variable socioeconómica para evitar la fractura del tejido territorial. Pág. 14

OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

PENSAMIENTO

¿Qué Hay OCTUBRE / NOVIEMBRE?

Fátima Ballesteros García

Directora Nacional de la Red Mundial de Jóvenes Políticos en México

Patricia Vázquez del Mercado

Presidenta Ejecutiva de Mexicanos Primero

En una política acostumbrada a mirar a los jóvenes como promesa electoral, Fátima Ballesteros intenta mover la conversación hacia otro lugar: el de la participación que permanece después de la campaña. Desde la Dirección Nacional de la Red Mundial de Jóvenes Políticos México, busca reunir posiciones distintas, formar liderazgos y, sobre todo, abrir espacios para que una generación que suele ser convocada como audiencia pueda participar también en las decisiones. Pág. 6

Hay historias profesionales que comienzan con una decisión calculada. La de Patricia Vázquez del Mercado comenzó mucho antes, en casa. Su madre trabajaba para sacar adelante a la familia. Quería algo que parecía sencillo y que, en realidad, implicaba cambiar el destino: que sus hijos tuvieran acceso a una buena educación. Becas, esfuerzo, disciplina, oportunidades. La convicción de que estudiar podía abrir una puerta que de otro modo permanecería cerrada. Pág. 24

Roberto Morris Bermúdez

Gabriela Gutiérrez Mora

Hay una pregunta que, de una u otra forma, ha acompañado a Roberto Morris Bermúdez durante buena parte de su vida profesional: ¿por qué hacemos lo que hacemos? La pregunta parece sencilla hasta que uno empieza a seguirle el hilo. Detrás de un voto hay mucho más que una boleta. También detrás de una compra, de una opinión o de una decisión aparentemente menor. Hay experiencias, emociones, pertenencias, aspiraciones.Y, muchas veces, contradicciones. Pág. 10

La trayectoria de Gabriela Gutiérrez Mora se ha movido entre la banca, la comunicación, la gestión y el análisis financiero, y quizá ahí esté una de las claves para entender su manera de mirar el mundo de los negocios: detrás de cada balance, de cada tasa y de cada decisión financiera hay personas, empresas y circunstancias que no siempre caben en una hoja de cálculo. Pág. 28

Fundador y Presidente de Núcleo Comunicación

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

Presidenta Nacional del IMEF

PENSAMIENTO

Especialista Cortesía

LIZZET ARRIAGA

BIENESTAR ANIMAL EN MÉXICO: DE LA INDIGNACIÓN CIUDADANA A LA OBLIGACIÓN CONSTITUCIONAL LIZZET ARRIAGA

En México, el maltrato animal no siempre ocurre lejos de nuestra mirada. Está en el perro abandonado en una carretera, en el animal que permanece encadenado, en la venta clandestina de especies silvestres y en los ejemplares utilizados sin condiciones adecuadas de cuidado. Detrás de cada caso hay sufrimiento, pero también una pregunta de interés público: ¿quién tiene la obligación de intervenir y con qué herramientas? LA DIMENSIÓN del problema exige algo más que indignación. La Encuesta Nacional de Bienestar Autorreportado (ENBIARE) 2021, del INEGI, estimó que 69.8% de los hogares tenía mascotas y que en el país había alrededor de 80 millones de animales de compañía. En la Ciudad de México, la senadora Maki Ortiz señaló durante el debate legislativo que la Procuraduría Ambiental y del Ordenamiento Territorial había recibido más de diez mil denuncias relacionadas con maltrato entre 2024 y septiembre de 2026. Son denuncias, no casos acreditados, pero muestran demanda de atención. La protección animal enfrentaba un problema: normas dispersas, diferencias entre entidades federativas, atribuciones fragmentadas y capacidades desiguales para inspeccionar, rescatar, atender denuncias y sancionar. A ello se suman el abandono, la reproducción irresponsable, los criaderos irregulares, el comercio ilegal de fauna silvestre y los riesgos para animales utilizados en

“Uno de los puntos más relevantes es la denuncia ciudadana: la propuesta permite comunicar hechos presuntamente contrarios a la ley y contempla actuaciones de la autoridad” transporte, investigación, espectáculos o actividades productivas. Cada ámbito exige reglas acordes con su naturaleza. ¿Cómo llegó esta discusión al Congreso? El 5 de febrero de 2024, el entonces presidente Andrés Manuel López Obrador presentó una iniciativa para reformar los artículos 3º, 4º y 73 de la Constitución. Tras su aprobación, las modificaciones se publicaron el 2 de diciembre de 2024, ya durante la presidencia de Claudia Sheinbaum. La reforma incorporó la protección animal a la educación; prohibió constitucionalmente el maltrato y obligó al Estado a garantizar protección, trato adecuado, conservación y cuidado; además, facultó al Congreso de la Unión para expedir leyes que distribuyan competencias entre Federación, estados, municipios y demarcaciones de la Ciudad de México. Hay una precisión jurídica esencial: la reforma constitucional mandató al Congreso expedir la ley general, y su segundo

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transitorio estableció un plazo de 180 días naturales. La norma secundaria no nació, por tanto, de una decisión aislada, sino de una obligación constitucional derivada de una iniciativa del Ejecutivo y aprobada por el Poder Reformador de la Constitución. De ahí su alcance nacional. El 29 de septiembre de 2026, el Senado aprobó, con 115 votos a favor y uno en contra, el proyecto de Ley General en materia de Bienestar, Cuidado y Protección de los Animales, dictaminado por las Comisiones Unidas de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Cambio Climático, y de Estudios Legislativos, Primera. El texto llegó a la Cámara de Diputados como minuta: al momento de este análisis, su aprobación senatorial no significa que la ley ya esté vigente. ¿Qué contiene? En primer lugar, define a los animales como seres sintientes y establece bases para la concurrencia de autoridades. Prevé una Estrategia Nacional, programas de bienestar, un subsistema de información y un Registro Nacional de Animales de Compañía. Plantea obligaciones de alimentación, atención veterinaria, alojamiento, identificación y tutela responsable; regula la crianza, comercialización, transporte y adopción; y establece procedimientos de denuncia ciudadana, inspección, medidas de seguridad y sanciones administrativas. La minuta también mira más allá de perros y gatos. Contempla reglas para animales destinados al trabajo, a la investigación científica, a espectáculos y a exhibición. En zoológicos, acuarios y otros espacios exige condiciones acordes con las especies, atención veterinaria, enriquecimiento ambiental y protocolos de emergencia. Para la fauna silvestre, el reto es evitar que la exhibición, el aprovechamiento o el comercio comprometan su bienestar y conservación, sin confundir la protección de cada ejemplar con las políticas de preservación de ecosistemas que corresponden a otros instrumentos legales. Uno de los puntos más relevantes es la denuncia ciudadana: la propuesta permite comunicar hechos presuntamente contrarios a la ley y contempla actuaciones de la autoridad. Sin embargo, una ventanilla de denuncia no basta si no existen inspectores, personal veterinario, espacios de resguardo, coordinación con fiscalías y resoluciones oportunas. La protección también se mide por la respuesta al daño. También hay debates legítimos que deben examinarse sin simplificaciones. La esterilización y el registro requieren acceso efectivo, especialmente en comunidades con servicios veterinarios escasos. La regulación de espectáculos debe

PERFIL Licenciada en Derecho y Maestra en Derecho Fiscal y Administrativo por la Facultad de Derecho de la Barra Nacional de Abogados. Egresada como Conductora de Televisión del CEA Televisa. Cuenta con casi 10 años de carrera en medios de comunicación como periodista en Televisa Univisión. Actualmente es conductora titular de “Noticias Diputados” y “En la Banqueta” en el Canal del Congreso de la Unión, así como del programa “Quién Resulte Responsable” en Maussan Televisión.

@ArriagaLizzet Lizzet Arriaga @lizzet_arriaga Lizzet Arriaga @lizzet_arriaga

“El debate es si el Estado puede transformar el mandato constitucional en instituciones capaces de prevenir sufrimiento. El bienestar animal también habla de legalidad, salud pública, biodiversidad y convivencia”

“La protección animal enfrentaba un problema: normas dispersas, diferencias entre entidades federativas, atribuciones fragmentadas y capacidades desiguales para inspeccionar, rescatar, atender denuncias y sancionar” equilibrar competencias locales con estándares verificables de bienestar. Y las sanciones necesitan proporcionalidad, debido proceso y recursos para hacerlas cumplir. Durante la discusión en el Senado se advirtió, precisamente, sobre el riesgo de imponer obligaciones sin garantizar presupuesto suficiente para su implementación. El siguiente capítulo corresponde a la Cámara de Diputados: revisar la minuta, debatir sus alcances y, en su caso, aprobarla o modificarla conforme al procedimiento legislativo. Después vendrán tareas igual de importantes: reglamentación, armonización local, información pública, formación de autoridades y evaluación de resultados. Una ley general puede ordenar responsabilidades; no puede sustituir por sí sola la voluntad administrativa ni la participación social. El debate es si el Estado puede transformar el mandato constitucional en instituciones capaces de prevenir sufrimiento. El bienestar animal también habla de legalidad, salud pública, biodiversidad y convivencia. Que una sociedad reconozca a los animales como seres sintientes es significativo; que sus autoridades actúen en consecuencia será la verdadera prueba. Porque la omisión no es opción.

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POSIBILIDADES

Liderazgo JUVENTUDES

CREAR OPORTUNIDADES PARA LAS JUVENTUDES

FÁTIMA BALLESTEROS GARCÍA

Directora Nacional de la Red Mundial de Jóvenes Políticos en México

Redacción Gret Velasco Moisés Cervantes

En una política acostumbrada a mirar a los jóvenes como promesa electoral, Fátima Ballesteros intenta mover la conversación hacia otro lugar: el de la participación que permanece después de la campaña. Desde la Dirección Nacional de la Red Mundial de Jóvenes Políticos México (RMJPMX), busca reunir posiciones distintas, formar liderazgos y, sobre todo, abrir espacios para que una generación que suele ser convocada como audiencia pueda participar también en las decisiones.

HAY una escena que explica buena parte de lo que Fátima Ballesteros quiere cambiar. Ocurre en las inmediaciones de la Cámara de Diputados. Ella y otros jóvenes llegan para participar en un foro. Van arreglados, llevan sus pines, tienen preparada la intervención que les corresponde. En apariencia, están exactamente donde una organización juvenil quisiera estar: dentro de uno de los espacios donde se toman decisiones. Pero antes de entrar, mientras esperan el cambio del semáforo, ven a dos jóvenes trabajando en la calle. La imagen le resulta incómoda. No porque quienes están dentro del Congreso sean una representación falsa de la juventud, sino porque tampoco son toda la juventud. Entre unos y otros existe una distancia que las estadísticas, los discursos y las fotografías institucionales difícilmente consiguen explicar. “Te das cuenta que no todos los jóvenes con los que estás son todas las juventudes del país”, dice Ballesteros. A los 21 años, comienza a dirigir en México la RMJPMX. Es la mujer más joven que ha ocupado la Dirección Nacional de la organización. Llegó ahí después de varios años de trabajo dentro de la propia red, desde que tenía 16.

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PERFIL Abogada egresada de la Facultad de Derecho de la UNAM y Consejera Técnica de la misma representando a la comunidad estudiantil, donde obtuvo el grado de Licenciada en Derecho con la primera tesis sobre Justicia Tributaria Internacional en toda la universidad. Formó parte de la delegación mexicana participante en el ECOSOC Youth Forum de las Naciones Unidas, en Nueva York. En la práctica profesional forma parte de Castañón Abogados, S.C., en las áreas de Derecho Fiscal y Corporativo. Es bicampeona nacional de debate político y fue candidata a diputada federal.

Es abogada y se mueve entre el derecho, la academia y la sociedad civil. Pero quizá su rasgo más interesante no esté en su currículum, sino en la manera en que entiende la política: menos como una disputa permanente entre bandos y más como un ejercicio —difícil, por supuesto— de encontrar puntos de encuentro. “Fátima Ballesteros es una joven abogada que se dedica a crear oportunidades y construir puentes para su propia generación a partir de diferentes espacios, desde el derecho, la academia y principalmente la sociedad civil para poder impactar políticamente”.

Aprender a debatir antes de aprender a mandar

Su primer acercamiento a la política no ocurrió en un partido. En 2019 participó en certámenes de debate universitario organizados por el Instituto Electoral de la Ciudad de México y el Instituto Nacional Electoral. El ejercicio tenía, en principio, una lógica académica: investigar, preparar argumentos, defender una postura y aprender a responder cuando alguien piensa distinto. Pero para Fátima Ballesteros terminó siendo algo más. Ahí descubrió que una cosa es tener una opinión y otra muy distinta encontrar los mecanismos para convertirla en una decisión pública. “Fue mi primer acercamiento político, donde precisamente me di cuenta que los jóvenes no so-

La RMJPMX: un espacio plural y diverso

La Red tiene una característica que, en el contexto político actual, puede parecer casi contracultural: es apartidista. En ella conviven jóvenes vinculados con diferentes partidos políticos, pero también personas provenientes del sector empresarial, la academia, la salud y otras áreas. No todos estudian ciencias sociales ni todos aspiran a una carrera política. La premisa es sencilla de decir y bastante más difícil de sostener en la práctica. “Habemos jóvenes de absolutamente todos los partidos, todas las ideologías e inclusive no todos se dedican a las ciencias sociales. Todos tienen la misma condición de sumar a México”. Fátima sabe que esa convivencia puede ser incómoda. También entiende que precisamente ahí está parte de su valor. “No voy a tomar medidas ni comportamientos de lo que lamentablemente puedo ver día a día en mis congresos o gobiernos”. Su apuesta, en ese sentido, no consiste en borrar las diferencias

“Te das cuenta que no todos los jóvenes con los que estás son todas las juventudes del país”

lamente tenemos ideas importantes, sino que tenemos la capacidad para poder incidir de manera directa en la toma de decisiones”. Al ingresar a la RMJPMX, comenzó en los espacios territoriales de la Ciudad de México, pasó por las estructuras locales y posteriormente asumió la dirigencia en la capital. El crecimiento de la organización también modificó la dimensión de su responsabilidad.Cuando llegó a la Dirección Nacional existían ocho representaciones estatales. Hoy la red tiene presencia en las 32 entidades federativas y reúne a más de 10,000 jóvenes. Ese crecimiento, sin embargo, trae consigo una dificultad que no se resuelve aumentando el número de integrantes: ¿cómo hacer que personas con posiciones políticas completamente distintas trabajen juntas? La respuesta de Fátima Ballesteros no pasa por pedirles que piensen igual.

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POSIBILIDADES

Liderazgo JUVENTUDES

llesteros considera particularmente importante: la preparación de los jóvenes para emprender, administrar un negocio y tomar decisiones financieras que muchas veces no forman parte de su educación universitaria. El propósito, al menos en su planteamiento, no es producir jóvenes que sepan hablar como políticos. Es conseguir que tengan herramientas para intervenir en asuntos concretos.

La apatía política es circunstancial

ideológicas. Consiste en aprender a trabajar con ellas. Para alguien de su edad, esa posición puede resultar paradójica. La política suele premiar la definición clara de un bando, mientras que ella está intentando construir espacios donde el desacuerdo no necesariamente termine en ruptura.

Más allá de la fotografía

Uno de los problemas que Fátima Ballesteros identifica en la relación entre instituciones y juventudes tiene que ver con la representación. Durante años, dice, los jóvenes han sido llamados a participar en campañas, foros y eventos. Son una presencia frecuente en las fotografías oficiales. El problema aparece después, cuando hay que convertir esa presencia en capacidad de decisión. La RMJPMX intenta trabajar justamente en ese punto. Su agenda toma como referencia los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y se traduce en ejercicios que buscan llevar a los participantes de la discusión a la elaboración de propuestas. Uno de ellos es el Parlamento Nacional de Mujeres, que ha recibido más de 1,000 postulaciones y, en dos ediciones, ha generado 258 iniciativas de ley canalizadas a órganos legislativos. Está también el Parlamento Nacional de Salud, donde jóvenes con perfiles técnicos trabajaron en una propuesta integral de reforma constitucional para el Sistema Nacional de Salud. Y el Summit Empresarial y de Educación Financiera, enfocado en una carencia que Ba-

La conversación sobre el supuesto desinterés de los jóvenes por la política suele terminar demasiado rápido en una palabra: apatía. Ballesteros no está de acuerdo. Para ella, antes de preguntarse por qué un joven no participa en política habría que preguntarse qué está ocurriendo con su vida. La escena del semáforo vuelve a aparecer. Ella y otros jóvenes se dirigían a la Cámara de Diputados para un foro. Estaban preparados, vestidos de etiqueta, con sus identificaciones y sus pines. En medio de la espera, dos jóvenes trabajaban en la calle. La diferencia no era solamente económica. También tenía que ver con las prioridades. “Tú bien sabes que para llegar a Cámara de Diputados tienes dos opciones: el Metrobús o el metro, y entras por Emiliano Zapata... Todos los jóvenes ya listos para el foro del sábado, sumamente arreglados de etiqueta, con nuestros pines. Pero mientras esperábamos el semáforo, dos jóvenes trabajando en la calle”. Entonces aparece la pregunta que atraviesa buena parte de su discurso. “Al joven, lamentablemente,

@Fati_BGarcia Fatima Ballesteros García @fatima_ballesterosg @fatima_ballesterosg

“Habemos jóvenes de absolutamente todos los partidos, todas las ideologías e inclusive no todos se dedican a las ciencias sociales. Todos tienen la misma condición de sumar a México”.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

sidades y organizaciones de la sociedad civil, con el objetivo de construir un dictamen común que contemple derechos presupuestales, educativos y de salud. No es una solución inmediata. Tampoco pretende serlo. Pero para Ballesteros, contar con un marco legal específico permitiría dejar de depender únicamente de la voluntad política de cada administración.

Intervenir en la política

su circunstancia está enfocada en buscar una oportunidad universitaria o laboral, no en debatir una reforma electoral”. La participación política, desde esa perspectiva, tampoco puede exigirse de la misma manera a todas las juventudes. Hay quienes tienen tiempo para asistir a un parlamento juvenil, participar en una organización o acercarse a un legislador. Hay otros que están intentando conseguir empleo, pagar sus estudios o sostener a su familia. La diferencia importa. Y explica por qué una de las principales demandas de la Red es la aprobación de una Ley General de Juventudes, una legislación que permanece pendiente en el Poder Legislativo desde hace más de una década. En 2025, la organización impulsó el Grupo Plural de las Juventudes, con la participación de sectores partidistas, univer-

El siguiente gran desafío está en el horizonte electoral de 2027. La RMJPMX ya tiene un antecedente. Durante el proceso de 2024 logró posicionar a 100 candidaturas juveniles en disputas por diputaciones federales y locales, alcaldías y regidurías. Ahora el reto es ampliar esa participación sin reducirla a una cuestión de números. Porque para Ballesteros participar no significa únicamente conseguir una candidatura. “La participación no termina cuando salgo de la casilla y ya traigo la marca de la tinta”. Lo dice pensando en una ciudadanía que permanezca atenta después de votar. En jóvenes capaces de reconocer los problemas de su colonia, su municipio o su estado y de asumir que también tienen herramientas para intervenir. “Es invitar a los jóvenes a ponerse esos lentes donde dejan de ver los problemas locales como algo ajeno y entienden que tienen la capacidad, desde el espacio ciudadano, de exigir y generar los cambios”. Hay, detrás de esa idea, una concepción bastante menos romántica de la política. No se trata de convencer a toda una generación de que debe dedicarse a la vida pública. Tampoco de convertir a cada joven en candidato. Se trata de entender que las decisiones políticas terminan afectando cuestiones demasiado concretas como para dejar su discusión exclusivamente en manos de quienes ocupan un cargo. Para Fátima Ballesteros, ahí está el punto de partida. La política puede ser una herramienta para abrir oportunidades, impulsar movilidad social y modificar las condiciones en las que una generación construye su futuro. Por eso, cuando se le pregunta por qué deberían involucrarse los jóvenes, no recurre a una explicación académica ni a un discurso de campaña. Responde con una frase mucho más sencilla: “La política está en todo y más pendiente de nuestra vida que nosotros al pendiente de la política”.

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POSIBILIDADES

Consultoría COMUNICACIÓN POLÍTICA

COMUNICAR NO ES INFORMAR

ROBERTO MORRIS BERMÚDEZ

Fundador y Presidente de Núcleo Comunicación

Redacción Gret Velasco Moisés Cervantes

PERFIL Licenciatura en Comunicación por la Universidad Iberoamericana. Maestría en Políticas Públicas por la London School of Economics. Ha realizado estudios en la Escuela Libre de Derecho y en la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard.

@RobertoMorris @rmorrisb Roberto Morris

mente eso. No le interesa únicamente lo que una persona dice que va a hacer. Le interesa saber qué hay detrás de esa decisión. “Lo que más me gusta de lo que hago es entender por qué la gente hace lo que hace”, explica. Y enseguida amplía la idea: por qué compramos lo que compramos, por qué votamos, por quién votamos. También por qué tomamos determinadas decisiones profesionales y personales. Lo curioso es que no llegó a la consultoría política siguiendo un plan perfectamente trazado. Fue, en buena medida, un accidente. Morris estudiaba Comunicación en la Universidad Iberoamericana. Su idea entonces era trabajar en publicidad comercial. Tenía 21 años y dos ofertas de trabajo frente a él: una de McKinsey y otra en Los Pinos, durante el gobierno de Vicente Fox. Escogió Los Pinos.

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No había una estrategia de largo plazo detrás. Le daba curiosidad ese mundo y, probablemente, también le producía cierta emoción. “Pocas veces son muy racionales las decisiones que tomamos”, sostiene.

Profesionalización de la “contactología”

Cuando Morris comenzó a trabajar, la consultoría política mexicana todavía tenía mucho de oficio. Había grandes consultores y personas con enorme experiencia, pero también existía una lógica muy basada en las relaciones personales. Él la resume con una palabra: “contactología”. Quién conocía al presidente. Quién tenía acceso a una televisora. Quién podía abrir una puerta. El conocimiento y la experiencia importaban, pero buena parte del trabajo dependía también de esas redes.

Su generación empezó a hacer las cosas de otra manera. “Mi generación fue la primera que profesionalizamos la comunicación política”, afirma. La diferencia no consistía en desechar lo que habían hecho quienes llegaron antes. El cambio estaba en incorporar investigación, metodología, formación académica y procesos más sistemáticos. Morris ha visto pasar varias de esas transformaciones: primero el predominio de la televisión y del spot político; después la llegada de Internet y la primera revolución digital; ahora, la inteligencia artificial. Cada etapa ha modificado las reglas del juego, pero también ha dejado algo claro: la tecnología puede cambiar la manera de comunicar. No necesariamente cambia las razones por las que las personas deciden.

Comunicar no es informar

Hay una crítica que Morris hace con particular claridad a la comunicación gubernamental. “Los gobiernos confunden mucho informar con comunicar”. La diferencia está en algo que parece elemental y que, sin embargo, suele perderse. Un gobierno puede anunciar que creció el PIB, que mejoró determinado indicador o que un organismo internacional publicó una cifra positiva. Eso es información. La comunicación empieza después: cuando alguien entiende qué significa ese dato para su propia vida. Para Morris, ahí está una de las tareas más importantes de la comunicación pública: tomar información técnica y llevarla hasta una consecuencia que pueda entender cualquier persona. Qué cambia para mí. Para mi familia. Para mi colonia. Para el lugar donde trabajo. Y no se trata solamente de hacer una campaña eficaz. También está lo que ocurre después. Una administración puede conseguir buenos resultados en comunicación durante una campaña y, una vez que llega al gobierno, regresar al comunicado institucional, al boletín y a la cifra sin contexto. La comunicación pública, desde su perspectiva, no puede funcionar por temporadas. Tiene que explicar qué se está haciendo, pero también por qué debería importarle a alguien.

La reputación frente a la incredulidad

Hay una frase de Morris que resume bastante bien el cambio que produjo Internet en la comunicación: “Cuando salió Internet el problema era que la gente le creía todo lo que sale en Internet. Ahorita el problema es que la gente no le cree nada”.

“Lo mejor que puede ser un personaje político o, en sí, cualquier personaje público, es ser muy auténtico” El problema, entonces, cambió de lugar. La llegada de Internet multiplicó las fuentes de información. Con el tiempo también debilitó la autoridad de muchas de ellas. Instituciones, partidos, medios, figuras públicas y organizaciones que durante décadas funcionaron como referentes dejaron de tener el mismo peso. Pero la gente sigue buscando referentes. El espacio no desapareció. Lo ocuparon otros. Influencers, celebridades, activistas, coaches, creadores de contenido y personajes que quizá hace unos años no habrían tenido ninguna posibilidad de convertirse en figuras de referencia hoy pueden llegar a millones de personas. En ese escenario, Morris coloca una palabra por encima de muchas otras: reputación. “Lo más importante ahorita, donde hay tanta incredulidad, es tu reputación”. La reputación no evita que alguien pueda fabricar un contenido falso. Tampoco impide que un video manipulado circule miles de veces. Lo que puede hacer es ofrecer un punto de referencia.

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POSIBILIDADES

Consultoría COMUNICACIÓN POLÍTICA

TRAYECTORIA Ha asesorado a diversos gobiernos, corporaciones y organizaciones de la sociedad civil. A lo largo de su carrera ha participado activamente en numerosas campañas políticas, incluyendo cuatro campañas presidenciales en México desde el año 2000 con Vicente Fox y en 2018 con Andrés Manuel López Obrador. En 2019, fue nombrado dentro de la lista de los 100 consultores políticos más influyentes a nivel global por la prestigiosa revista estadounidense Washington COMPOL Magazine

La autenticidad como estrategia

Durante mucho tiempo, la comunicación política estuvo muy ligada a la construcción de personajes. El candidato tenía una imagen determinada, un discurso determinado y una manera muy controlada de aparecer frente a las cámaras. Ese modelo ya no funciona igual. Morris lo resume de manera contundente: “El presidente Peña fue el último presidente producido que tuvimos”. Hoy cualquier ciudadano puede grabar un video, tomar una fotografía o documentar un momento que contradiga la imagen que un político intenta proyectar. Ya no existe el mismo control sobre el escenario. Y cuando la persona que aparece en público no coincide con el personaje construido, la contradicción puede hacerse visible muy rápido. “Lo mejor que puede ser un personaje político o, en sí, cualquier personaje público, es ser muy auténtico”. Hay una ventaja práctica en eso. Si alguien no necesita inventarse una personalidad, tampoco tiene que estar pendiente de sostenerla. “Si nunca mientes, nunca tienes que recordarte de las cosas que dijiste”. En una época en la que todo queda registrado, la frase deja de ser solamente una recomendación personal. También es una estrategia de comunicación.

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Cambios en electorado mexicano

Morris ha participado en tres campañas presidenciales: Vicente Fox, Enrique Peña Nieto y Andrés Manuel López Obrador. Las campañas nacionales fueron una parte importante de su trayectoria, pero también lo fueron las experiencias en elecciones locales, particularmente en el oriente del Estado de México. Ahí la política se vuelve mucho menos abstracta. Una cifra sobre educación puede cambiar de significado cuando se conoce a un joven que tiene que pasar horas en transporte público para llegar a una universidad. Morris recuerda, por ejemplo, la falta de instituciones y de carreras de ciencias duras en algunas de esas regiones. Para alguien que quisiera estudiar Biología o Química, explica, llegar hasta determinadas universidades podía implicar un trayecto considerable. Ese tipo de experiencias modificó su manera de mirar al país. “Te cambia la manera en que ves a las personas que viven en tu país”. También le permitió observar de cerca cómo las circunstancias concretas terminan influyendo en las decisiones electorales. Morris ubica entre 2006 y 2018 uno de los cambios más importantes del electorado mexicano. En 2006, la polarización construyó identidades políticas muy fuer-

tes. La discusión electoral no se limitó a las propuestas de los candidatos. También produjo una división simbólica entre regiones, sectores económicos y grupos sociales. Morris considera que Andrés Manuel López Obrador consiguió construir una identidad política alrededor de una categoría más amplia: la clase trabajadora. Un trabajador industrial del norte podía verse a sí mismo de una manera distinta, pero al mismo tiempo reconocerse como trabajador y como parte de ese “pueblo” al que apelaba el discurso político. Desde su perspectiva, eso contribuyó a un realineamiento electoral. Ciudades que durante años habían votado principalmente por el PAN o por el PRI comenzaron a cambiar sus preferencias.

2027: ¿Cómo vas a mejorar mi vida?

De cara a las elecciones de 2027, Morris identifica dos grandes terrenos narrativos. En Morena observa como conceptos paraguas los programas de bienestar y la soberanía nacional. En la oposición, en cambio, encuentra una narrativa más concentrada en el crimen organizado. Pero hay una pregunta que, desde su perspectiva, puede complicar la estrategia opositora si se queda únicamente en señalar lo que está mal: ¿Cómo vas a mejorar mi vida? La pregunta es menos espectacular que muchas consignas electorales, pero puede resultar más importante. En una elección intermedia, el ciudadano puede decidir por cuestiones muy concretas: seguridad, servicios, infraestructura, programas, resultados municipales o, simplemente, por la evaluación que hace de una persona que ya ocupa un cargo. Además, la participación suele ser menor en este tipo de elecciones. Eso hace que las estructuras partidistas tengan un peso mayor. Por eso Morris no habla necesariamente de un gran voto de castigo contra Morena. Habla de desgaste. Menos entusiasmo. Menos movilización. Menos gente dispuesta a participar. “No un voto de castigo”, explica. Más bien la posibilidad de que ese desgaste termine expresándose en “menos participación y menos activismo público”.

ella: la presencia. “No hay manera más efectiva que ir en persona y saludar a la gente”. Estar ahí. Que la gente te vea. Que exista una experiencia directa que pueda contradecir un contenido fabricado.

Inteligencia artificial: desconfianza en la verdad

Decir lo que piensas

La inteligencia artificial plantea otro problema para la comunicación política. Morris considera necesaria una regulación, aunque insiste en que regular no debería significar censurar. “Regular la inteligencia artificial no implica ir en contra de la libertad de expresión. Al contrario, es para preservarla”. Una de sus preocupaciones centrales tiene que ver con la identidad digital. El rostro. La voz. La imagen. ¿Qué ocurre cuando cualquiera puede utilizar esos elementos para fabricar una situación que nunca existió? Los deepfakes pueden poner a un político en un escenario completamente ficticio. El problema es que la tecnología avanza mucho más rápido que las leyes capaces de regularla. Pero el asunto no termina ahí. Hay una consecuencia psicológica que puede ser todavía más complicada: si todo puede ser falso, empezamos a desconfiar incluso de lo verdadero. Y ahí aparece una paradoja. Cuanto más sofisticada se vuelve la tecnología, más valor puede adquirir algo que no depende de

Al final de la conversación, cuando aparece la pregunta sobre la lección más importante de su carrera, Morris no habla de una elección concreta ni de un premio. “Confiar en tus instintos y nunca tener miedo de decir lo que estás pensando”. En política, callar puede parecer prudencia. Algunas veces lo es. Pero otras puede significar dejar pasar el momento en que una opinión todavía podía cambiar una decisión. Para un consultor existe, además, una tentación permanente: decirle al cliente lo que quiere escuchar. Es mucho más cómodo. Pero quizá no sea lo que necesita. La responsabilidad del consultor está, en buena medida, en decirlo cuando todavía sirve. “Es mucho mejor actuar y hablar en el momento que quedarte con el qué hubiera pasado si hubiera dicho esto”.

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ESTE ES EL INICIO DE LA SECCIÓN DURANTE LA CUAL CONOCEREMOS CON MÁS DETALLE LAS HISTORIAS DE NUESTROS PERSONAJES.

MAURICIO TREJO PURECO

I N N O V A C I Ó N

P Ú B L I C A

Presidente Municipal de San Miguel de Allende, Guanajuato

PROYECTO DE NACIÓN

PENSAMIENTO

Gobierno MUNICIPIOS

Redacción

Cortesía

Luis E. González

MODELO SAN MIGUEL: GOBERNAR MÁS ALLÁ DEL PRESENTE Gobernar una de las ciudades más reconocidas del país exige una gestión de alta precisión, donde el brillo del turismo nacional e internacional no eclipse ni vuelva invisibles las realidades de las comunidades rurales. Bajo esta premisa cobra vida el denominado “Modelo San Miguel”, un esquema de gobernanza local enfocado en conectar de manera orgánica cada variable socioeconómica para evitar la fractura del tejido territorial. SAN MIGUEL de Allende tiene una par-

PERFIL Y TRAYECTORIA Licenciatura en Administración en la Universidad Autónoma de Guadalajara. Empresario dedicado a la hotelería, bienes raíces, telecomunicaciones y agricultura por más de 25 años. Presidente Municipal de San Miguel de Allende en tres ocasiones (2012-2015, 2021-2024 y 2024-2027). Presidente de la Asociación de Ciudades Mexicanas Patrimonio de la Humanidad. Presidente del Patronato de las Fiestas Patrias y Tradicionales de San Miguel de Allende (2003-2006). Consejero de la Cámara Nacional de Telecomunicaciones (2002- 2010). Fundador del Consejo Ciudadano para el Desarrollo de San Miguel de Allende (COCDESAM) (2010).

@MauricioTrejoP @mauricio.trejopureco @mautrejopureko

ticularidad difícil de explicar en pocas palabras. Basta alejarse unas cuantas calles de la zona más turísticas para encontrarse con una ciudad vibrante. Un municipio de comunidades rurales, caminos de terracería, necesidades de agua y realidades que el presidente municipal, Mauricio Trejo, busca mejorar. Ahí está una de las principales complejidades para quien gobierna el municipio: atender una ciudad que vive de su prestigio internacional sin perder de vista a quienes la habitan todos los días. Mauricio lo sabe. Y su manera de entender el gobierno parte precisamente de esa tensión. Hay una idea que aparece una y otra vez en su discurso: un gobierno no debería medirse únicamente por lo que alcanza a inaugurar durante tres años. Algunas decisiones tardan mucho más en mostrar sus consecuencias. “Una administración dura tres años, pero las consecuencias de sus decisiones pueden durar veinte o treinta”, dice.

No es una frase aislada. Es, en buena medida, el punto desde el que Trejo explica lo que llama el “Modelo San Miguel”.

“Por eso estamos actualizando la planeación territorial con horizonte a 2050. Hay trabajos cuyos resultados van a madurar después de esta administración y tenemos que hacerlos de todas maneras” OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

PENSAMIENTO

Gobierno

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No se trata, al menos en su planteamiento, de una fórmula cerrada. Es más bien una manera de ordenar las decisiones del municipio a partir de lo aprendido en anteriores administraciones y de algo que parece sencillo, aunque en la práctica no lo sea: pensar la ciudad como un todo. “El Modelo San Miguel nace de la experiencia de gobernar esta ciudad y de aprender qué decisiones dan resultados”, explica Trejo. “Tiene principios muy claros: poner a las personas en el centro, planear, cuidar nuestra identidad, generar oportunidades, fortalecer la seguridad, mantener cercanía y administrar responsablemente”. El modelo de su administración rechaza las soluciones de coyuntura o los parches provisionales. Ante la tentación del aplauso fácil, el edil antepone la planeación de largo aliento, sustentada en la experiencia acumulada durante el ejercicio del poder local.

Una decisión sobre vivienda, por ejemplo, no termina en el permiso de construcción. Hay que preguntarse de dónde llegará el agua, qué ocurrirá con la movilidad, quién recogerá los residuos, qué servicios tendrá la zona y cómo se garantizará la seguridad. Lo mismo sucede con el turismo. La pregunta ya no es únicamente cuántos visitantes llegan, sino qué queda en la ciudad después de que se van. Cuántos empleos se generan. Qué proveedores locales participan. Qué familias reciben realmente los beneficios. Trejo insiste en que uno de los problemas más frecuentes de los gobiernos municipales consiste en trabajar por compartimentos. Al

“El Modelo San Miguel nace de la experiencia de gobernar esta ciudad y de aprender qué decisiones dan resultados”

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“San Miguel se tiene que gobernar completo. El Centro Histórico merece cuidado porque es patrimonio de todos y genera actividad económica, pero una familia de una comunidad tiene el mismo derecho a recibir atención y contar con servicios” contrario, la gestión municipal funciona como un engranaje donde la evaluación y la atención ciudadana permanente actúan como guías de las acciones directas en el territorio. “El reto de fondo es superar la costumbre de que cada área vea solamente su parte... Pensemos en vivienda. Desarrollo Urbano puede revisar el uso de suelo, pero también hay que resolver agua, accesos, recolección, alumbrado y seguridad. Si cada quien trabaja por separado, las dificultades terminan apareciendo cuando la gente ya está viviendo ahí”. Por eso, una de las piezas importantes de su administración es la actualización del Programa Municipal de Desarrollo Urbano y de Ordenamiento Ecológico Territorial. El horizonte no termina en el próximo informe de gobierno. Está puesto en 2050. “Por eso estamos actualizando la planeación territorial con horizonte a 2050. Hay trabajos cuyos resultados van a madurar después de esta administración y tenemos que hacerlos de todas maneras”. Ahí está, quizá, una de las apuestas menos visibles de gobernar: hacer cosas cuyo resultado no necesariamente llevará la firma de quien las empieza.

Dos ciudades en una

Hay un San Miguel que conoce el mundo y otro que rara vez aparece en los folletos turísticos. El primero está en las calles del Centro Histórico, en sus hoteles, restaurantes, galerías y edificios patrimoniales. El segundo se extiende hacia más de un centenar de comunidades rurales, donde un camino en buenas condiciones puede significar llegar a tiempo a la escuela, al trabajo o a una consulta médica. Para Trejo, ambos forman parte de la misma ciudad. OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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La diferencia se observa también en el presupuesto y en las obras. Durante el periodo reportado por la administración se rehabilitaron más de 170 kilómetros de caminos rurales, con alcance en 41 comunidades. Son obras poco espectaculares frente a una intervención en el Centro Histórico, pero su efecto cotidiano puede ser mucho mayor para quienes dependen de ellas. También se realizaron trabajos de electrificación en comunidades como Cerritos, Cabras de Begoña, Las Maravillas y La Campana. En localidades más alejadas, como Cuatro Hermanos, El Pedregudo y Santa Teresita Dos Norias, se instalaron sistemas de paneles solares. En agua y saneamiento, la inversión supera los 100 millones de pesos, con obras de perforación y equipamiento en El Huizachal, Cañajo, Los González y Los Rodríguez. Mientras tanto, en la zona monumental se restauraron e intervinieron 54 fachadas, con resane y pintura realizados mediante técnicas artesanales tradicionales. No son dos agendas distintas. Esa es precisamente la idea que Trejo busca transmitir. “Ese equilibrio se construye con presupuesto, obras y presencia. Hemos rehabilitado más de 170 kilómetros de caminos rura18

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“Mi convicción es que tenemos que cuidar a quienes nos cuidan. Un policía necesita condiciones dignas, respaldo para su familia, capacitación y posibilidades de desarrollo dentro de la institución”

“La tecnología tiene valor cuando ayuda a tomar mejores decisiones y a responder oportunamente. Una cámara necesita personal preparado, análisis y coordinación con quienes están en la calle”

les, con alcance en 41 comunidades. También realizamos electrificaciones, obras de agua y acciones de vivienda... Un camino que permite llegar a la escuela, al trabajo o a una consulta puede transformar la vida de una comunidad. El éxito de San Miguel tiene que sentirse también ahí”.

“Cuidar a quienes nos cuidan”

En seguridad, Trejo evita hablar como si una cámara o una nueva plataforma tecnológica pudieran resolver por sí mismas un problema complejo. Su punto de partida es más elemental: antes de pedir resultados a un policía hay que preguntarse en qué condiciones está trabajando. “Mi convicción es que tenemos que cuidar a quienes nos cuidan. Un policía necesita condiciones dignas, respaldo para su familia, capacitación y posibilidades de desarrollo dentro de la institución”.

La profesionalización es una de las piezas de esa estrategia. Actualmente, el 100% del estado de fuerza cuenta con el Certificado Único Policial (CUP) vigente y se han impartido 26 cursos de especialización y formación táctica. El otro componente es tecnológico. El C4 fue fortalecido con sistemas de videovigilancia, analítica de datos y reconocimiento vehicular. Para operarlos se incorporaron 24 nuevos monitoristas y tres operadores bilingües. Pero Trejo pone un límite importante a la conversación tecnológica. Tener más cámaras no equivale automáticamente a tener más seguridad. “La tecnología tiene valor cuando ayuda a tomar mejores decisiones y a responder oportunamente. Una cámara necesita personal preparado, análisis y coordinación con quienes están en la calle... Hay que distinguir capacidad instalada de impacto. Para cuantificar el resultado debemos comparar tiempos de respuesta, incidentes detectados y casos en los que estas herramientas aportaron información útil. No sería serio atribuirles por sí solas una reducción del delito”. Hay, además, una parte de la estrategia que ocurre lejos de los centros de monitoreo: escuelas, barrios y comunidades. El Programa Municipal de Prevención Social trabaja mediante talleres, charlas y jornadas relacionadas con cultura de la legalidad, prevención de adicciones y atención a la violencia familiar. Y hay otra realidad que Trejo reconoce sin rodeos: un municipio no puede resolver solo todos los problemas de seguridad.

“Ningún municipio puede enfrentar por sí solo todos los desafíos de seguridad... Mi posición es mantener una relación de trabajo con la Secretaría de Seguridad y Paz, la Fiscalía, la Guardia Nacional y la Defensa Nacional... En seguridad, no bajamos la guardia ni la vamos a bajar” OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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“Ese equilibrio se construye con presupuesto, obras y presencia. Hemos rehabilitado más de 170 kilómetros de caminos rurales, con alcance en 41 comunidades. También realizamos electrificaciones, obras de agua y acciones de vivienda... Un camino que permite llegar a la escuela, al trabajo o a una consulta puede transformar la vida de una comunidad. El éxito de San Miguel tiene que sentirse también ahí” “Ningún municipio puede enfrentar por sí solo todos los desafíos de seguridad... Mi posición es mantener una relación de trabajo con la Secretaría de Seguridad y Paz, la Fiscalía, la Guardia Nacional y la Defensa Nacional... En seguridad, no bajamos la guardia ni la vamos a bajar”.

Turismo con impacto real

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El éxito turístico de San Miguel de Allende es indiscutible a nivel mundial, pero su valor real para el gobierno local radica en la capacidad de transformar la derrama económica privada en bienestar público tangible. Sectores estratégicos como la industria vitivinícola y el turismo de romance han mostrado un crecimiento y una madurez sin precedentes en la región. No obstante, Trejo hace una distinción. “El gasto de un visitante puede convertirse en ingresos para un hotel, un restaurante, un comercio o un proveedor local, y en trabajo para muchas familias. Pero esa derrama no ingresa completa al presupuesto municipal. Por eso debemos ser precisos al explicar cómo se financia cada obra”. La evolución de la industria vitivinícola ofrece un ejemplo interesante. En 2012 había apenas dos viñedos; en 2026 se contabilizan 14 activos. La superficie cultivada pasó de 15 a 300 hectáreas. También está el turismo de romance. El municipio reportó 990 bodas, una actividad que moviliza a hoteles, restaurantes, floristas, músicos, fotógrafos, transportistas y otros proveedores. 20

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A esto se suma el turismo de reuniones, con encuentros internacionales como la Cumbre de Turismo y el Forever Wedding Summit. Pero atraer inversión tiene un costo territorial que no puede ignorarse. “Atraer inversión también implica evaluar sus necesidades de agua, suelo, energía y movilidad... Al inversionista hay que ofrecerle certeza y reglas claras. Nuestro patrimonio y nuestro paisaje forman parte del valor de San Miguel; cuidarlos también es una responsabilidad económica”. En esa frase aparece una idea relevante para el futuro de la ciudad: preservar no significa necesariamente frenar la economía. Para Trejo, el patrimonio y el paisaje son también parte del activo que hace atractivo al municipio.

Cuidar el agua

En un contexto global marcado por el estrés hídrico, la administración de Mauricio Trejo ha fijado una postura sumamente estricta frente a los desarrollos inmobiliarios desmedidos. La premisa fundamental es contundente: no se autorizará el crecimiento urbano si este compromete la viabilidad de los recursos para la población actual. “Para mí, el principio es claro: el crecimiento debe corresponder a la capacidad de darle servicios. Si esa capacidad no está acreditada, no debemos adelantarnos a autorizar y dejarle el problema a la población”. La revisión de un nuevo desarrollo contempla varios factores: de dónde proviene el agua, qué disponibilidad tiene realmente la fuente, qué efecto tendrá sobre las colonias cercanas, cómo se tratarán las aguas residuales y cuál será el impacto acumulado sobre la cuenca. La infraestructura existente también ha tenido que modernizarse. Entre las obras realizadas están el pozo TSA-14, plantas potabilizadoras y sistemas de tratamiento. La operación del servicio cuenta además con un sistema de telemetría que permite supervisar en tiempo real 26 pozos, 22 tanques de almacenamiento, ocho estaciones de rebombeo y 67 puntos de presión. En materia de vivienda, el gobierno impulsa

“Para mí, el principio es claro: el crecimiento debe corresponder a la capacidad de darle servicios. Si esa capacidad no está acreditada, no debemos adelantarnos a autorizar y dejarle el problema a la población” OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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1,200 viviendas de interés social, con la intención de que lleguen acompañadas de servicios, conectividad e integración urbana. El crecimiento, en esta lógica, no puede consistir simplemente en sumar casas.

Gobernanza y tecnología para resolver

La relación entre un gobierno y sus ciudadanos también ha cambiado. En San Miguel, una parte de esa comunicación ocurre directamente a través de WhatsApp. La iniciativa “El Presidente al Alcance de tu Mano” reúne 85 grupos, con aproximadamente 4,850 participantes, entre delegados rurales, líderes vecinales y ciudadanos. La idea detrás del sistema cabe en una frase de Trejo: “Recibir un mensaje es apenas el comienzo; lo importante es resolver”. Los números ayudan a entender qué significa esa dinámica. El organismo regulador del agua, SAPASMA, ha atendido y resuelto más de 18,000 reportes ciudadanos. Alumbrado Público, por su parte, ha solventado más de 5,500 solicitudes de reparación y mantenimiento. El siguiente paso será “San Miguel Digital”, una plataforma pensada para que los ciudadanos puedan conocer el avance de sus

trámites y solicitudes. No parece una transformación espectacular. Es más bien una modificación en la manera cotidiana de relacionarse con el gobierno: saber si un reporte fue recibido, quién lo está atendiendo y qué sigue después.

Atraer inversión también implica evaluar sus necesidades de agua, suelo, energía y movilidad... Al inversionista hay que ofrecerle certeza y reglas claras. Nuestro patrimonio y nuestro paisaje forman parte del valor de San Miguel; cuidarlos también es una responsabilidad económica”

La política puede esperar; los resultados, no

Ubicado en un entorno político nacional caracterizado por la polarización y el debate álgido, Mauricio Trejo ejerce un pragmatismo institucional que sitúa la resolución de problemas por encima de las siglas partidistas. En su análisis sobre el papel de la oposición y el devenir de su propia fuerza política, el edil muestra una visión madura: “La oposición tiene una función importante: revisar, cuestionar y proponer. Como gobernante, me corresponde escuchar las críticas, responder con información y corregir cuando haya razones para hacerlo... Sobre el PRI, creo que su futuro depende de su capacidad para recuperar confianza mediante trabajo, cercanía y resultados... cada generación tiene que demostrar para qué le sirve hoy a la ciudadanía”.

“Recibir un mensaje es apenas el comienzo; lo importante es resolver” 22

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La misma lógica aplica a su relación con el Gobierno de Guanajuato y con el Gobierno Federal. “Podemos tener diferencias políticas y, al mismo tiempo, colaborar en seguridad, infraestructura y atención a la población. Yo voy a defender lo que necesita el municipio con firmeza y respeto... Una relación institucional útil se demuestra en la capacidad de convertir esa comunicación en respuestas”.

Y luego está 2027.

Es difícil hablar de política en México sin que el siguiente proceso electoral aparezca en la conversación, pero Trejo procura mantener la mirada en el municipio. “Veo una ciudadanía que va a pedir resultados y que tiene todo el derecho de comparar quién ha cumplido y quién ofrece una propuesta seria... Hoy mi compromiso es con San Miguel de Allende. Quiero cerrar esta administración con instituciones más fuertes, proyectos encaminados y una visión de ciudad que pueda continuar... Mi mejor carta de presentación tiene que ser el trabajo y la confianza de los sanmiguelenses”.

Quizá ahí se encuentra la mejor explicación de su manera de entender el gobierno. San Miguel no es únicamente la ciudad que aparece en las revistas de viajes ni el destino que concentra hoteles, restaurantes, bodas y visitantes internacionales. También son las comunidades, los caminos, los pozos, las escuelas, los policías, los servicios y las decisiones que pocas veces generan titulares. Gobernar una ciudad así exige convivir con esa contradicción todos los días. Mauricio Trejo parece haber elegido una respuesta: pensar más allá del periodo de gobierno y asumir que algunas de las decisiones más importantes serán aquellas cuyos resultados no necesariamente alcanzará a ver. Ese es, finalmente, el desafío del llamado Modelo San Miguel: que el crecimiento de una ciudad reconocida en todo el mundo no termine separándola de la gente que la mantiene viva.

“Veo una ciudadanía que va a pedir resultados y que tiene todo el derecho de comparar quién ha cumplido y quién ofrece una propuesta seria... Hoy mi compromiso es con San Miguel de Allende. Quiero cerrar esta administración con instituciones más fuertes, proyectos encaminados y una visión de ciudad que pueda continuar... Mi mejor carta de presentación tiene que ser el trabajo y la confianza de los sanmiguelenses”

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POSIBILIDADES

Educación SOCIEDAD CIVIL

Redacción Cortesía Luis E. González

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LA EDUCACIÓN NO ES UNA AGENDA DE GOBIERNO, ES UNA AGENDA DE PAÍS Hay historias profesionales que comienzan con una decisión calculada. La de Patricia Vázquez del Mercado comenzó mucho antes, en casa. Su madre trabajaba para sacar adelante a la familia. Quería algo que parecía sencillo y que, en realidad, implicaba cambiar el destino: que sus hijos tuvieran acceso a una buena educación. Becas, esfuerzo, disciplina, oportunidades. La convicción de que estudiar podía abrir una puerta que de otro modo permanecería cerrada.

PATRICIA VÁZQUEZ DEL MERCADO Presidenta Ejecutiva de Mexicanos Primero

PATRICIA tardó algunos años en ponerle nombre a esa idea, pero terminó entendiendo que ahí estaba buena parte de su vocación. Hoy, al frente de Mexicanos Primero, habla de educación con la familiaridad de quien lleva años pensando en ella y, al mismo tiempo, con la inquietud de quien sabe que nunca termina de aprender. Se define como mujer, madre y una persona comprometida con la educación de México. También como una “emprendedora de políticas educativas”, una expresión que resume bien su manera de mirar el oficio: observar

“La educación no es una agenda de gobierno, es una agenda de país” 24

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lo que no funciona, entender por qué y tratar de mover las piezas para que las cosas sucedan. No parece interesarle demasiado la comodidad de las respuestas definitivas. Le interesa más la posibilidad de aprender, desaprender y volver a aprender. Ha estudiado sistemas educativos en distintos lugares del mundo y mantiene una certeza que atraviesa toda la conversación: México merece tener el mejor sistema educativo posible.

La educación como vocación

Patricia estudió inicialmente Relaciones Internacionales. Pensaba que ese podía ser su camino. Pero hubo encuentros que empezaron a moverle el piso. Conoció de cerca a niños en situación de calle y

participó en experiencias de trabajo social y voluntariado junto con su madre. Aquello produjo una incomodidad que terminó siendo una revelación. “Este no es lo mío, tengo que hacer algo por mi país”, recuerda haber pensado. Los orientadores vocacionales le hablaron entonces de Sociología de la Educación, Educación y Pedagogía. Encontró una beca, estudió Pedagogía y descubrió que había llegado a un territorio que sí le hacía sentido. Después vendría la política educativa. Su primera experiencia profesional fue en el Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa, donde participó en proyectos como Enciclomedia, nuevos libros de texto y la reforma de telesecundaria. Desde entonces, la educación dejó de ser solamente una profesión. Se convirtió en una vocación. ¿Qué tendría que hacer México para que nacer en determinado municipio, hablar determinada lengua o pertenecer a determinada familia no determine las oportunidades educativas de una persona?

La educación puede cambiar una vida

La respuesta de Patricia a una de las preguntas centrales de la conversación es inmediata: sí, la educación sigue siendo un mecanismo de movilidad social. Pero hay una advertencia. El mundo en el que esa movilidad tiene que ocurrir es mucho más complejo que el de hace 25, 30 o 50 años. Inteligencia artificial, tecnologías avanzadas, conflictos geopolíticos, violencia, desigualdad, incertidumbre económica y nuevas condiciones sociales están modificando la manera en que las personas viven, trabajan y aprenden. La educación, por tanto, tiene más responsabilidades que antes. No solamente debe transmitir conocimientos. Tiene que formar ciudadanos capaces de

“El único y más importante implementador de políticas educativas de este país es el maestro frente a grupo” entender un mundo que cambia demasiado rápido. Y, aun así, Patricia insiste en una idea que puede parecer sencilla precisamente porque ha dejado de serlo: no existe un atajo. En Mexicanos Primero pueden discutirse modelos pedagógicos, nuevas metodologías o herramientas tecnológicas. Todo eso importa. Pero nada sustituye el papel de la educación como una de las principales posibilidades de movilidad social. “No hay camino corto”, sostiene.

Todos podemos aportar

Una parte importante de su trayectoria ha transcurrido entre el gobierno y la sociedad civil. Conoce los dos lados y sabe que ninguno funciona por sí solo. El servicio público, cuenta, le enseñó cómo se construyen las conversaciones dentro del gobierno, cuáles son sus lenguajes y cómo se forman las narrativas. Pero también la volvió más sensible y empática frente a la complejidad de tomar decisiones públicas. Aprendió, sobre todo, que hacer política pública no significa únicamente discutir desde los partidos. También significa encontrar coincidencias, buscar acuerdos y construir posibilidades de colaboración. Por eso mira con preocupación la polarización que reduce cualquier discusión a dos bandos: los buenos y los malos, los de un lado y los del otro, los que tienen y los que no tienen. “Todos tenemos una voz que aportar”, dice. Para ella, la sociedad civil no está llamada a sustituir al gobierno. Tampoco debe convertirse en un gobierno paralelo. Su función es complementar, aportar conocimiento, investigación, experiencia y capacidad de incidencia allí donde el Estado necesita más herramientas. Pero para hacerlo tiene que entender también cómo funciona quien toma las decisiones. Ese equilibrio no siempre resulta cómodo.

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Educación SOCIEDAD CIVIL

PERFIL Y TRAYECTORIA Licenciatura en Pedagogía por la Universidad Panamericana (UP). Maestría en Políticas Públicas Comparadas por la FLACSO México. Maestría en Política Educativa Internacional por la Escuela de Educación de la Universidad de Harvard. Cuenta con un diplomado en Políticas Públicas para el Desarrollo Social por el CIDE y una especialidad en Gobernanza Global por el Instituto Alemán para el Desarrollo (DIE). Fue Secretaria de Educación de Puebla (2015-2018); se desempeñó como Consejera de la Junta de Gobierno del Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación (2018); Directora de Cooperación Internacional en RadixEducation (2020–2021); y Directora General de la Fundación JUCONI México (2022–2023), enfocada en el desarrollo y apoyo de la niñez marginada.

Hoy, uno de los grandes desafíos para Mexicanos Primero consiste precisamente en dialogar con un gobierno que ha cuestionado con dureza a distintas organizaciones de la sociedad civil. La respuesta de Patricia no es abandonar la conversación. Es insistir en ella. Porque, en su lectura, la educación es demasiado importante para quedar atrapada en las disputas entre instituciones.

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Contextos y realidades en la educación

Hay una frase de Patricia que podría funcionar como una radiografía del problema educativo nacional: “Son treinta y dos Méxicos, pero de los treinta y dos Méxicos hay dos mil Méxicos por los municipios”. Hablar de “la educación en México” puede ser una abstracción peligrosa si se olvida que una escuela rural no enfrenta los mismos problemas que una escuela urbana; que una comunidad indígena tiene necesidades distintas; que no es igual educar en una región con violencia que hacerlo en una zona con condiciones socioeconómicas más favorables. Por eso Patricia cuestiona la tendencia de algunas organizaciones y autoridades a hablar desde una visión centralista del país. La educación necesita mirar el territorio. Escuchar a quienes están ahí. Entender que las políticas públicas cambian cuando llegan a las comunidades. Y ahí aparece, quizá, la idea que mejor resume su posición: “La educación no es una agenda de gobierno, es una agenda de país”.

Frase que implica reconocer que ningún gobierno, por sí solo, puede resolver una tarea que involucra a autoridades, maestros, familias, organizaciones, sindicatos, comunidades y estudiantes.

El maestro frente al grupo

Patricia ha visto pasar cinco presidentes y alrededor de diez secretarios de Educación. Mexicanos Primero ha dialogado con todos y ha mantenido, dice, una posición crítica y objetiva, sustentada en investigación y datos públicos. Pero después de tantos cambios de administración, hay algo que permanece: el maestro. “El único y más importante implementador de políticas educativas de este país es el maestro frente a grupo”. Porque una reforma educativa puede escribirse en una ley, presentarse en una conferencia de prensa y publicarse en documentos oficiales. Pero solamente se vuelve realidad cuando un profesor entra al aula y decide qué hacer con ella. Esa mirada resulta particularmente relevante cuando habla de la Nueva Escuela Mexicana. Mexicanos Primero encontró que muchos docentes valoran la autonomía que plantea el modelo. El problema, explica Patricia, es que esa autonomía no estuvo acompañada suficientemente por formación, acompañamiento y orientación para enfrentar las distintas realidades escolares.

“Hay algo que no se puede sacrificar, es garantizar los aprendizajes fundamentales” 26

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“No hace falta un título en pedagogía; hace falta darse el tiempo de escuchar” Dar libertad sin ofrecer herramientas puede terminar convirtiendo la autonomía en abandono. Y hay algo que, para Patricia, no puede perderse en el camino: el aprendizaje. “Hay algo que no se puede sacrificar, es garantizar los aprendizajes fundamentales”.

El presupuesto también habla de prioridades

Hay una parte menos romántica de la educación, pero quizá más reveladora: el presupuesto. Patricia es directa. México necesita invertir mucho más en educación. Habla de una meta mínima de 8% del PIB y advierte que el país está lejos de alcanzarla. Pero no se trata solamente de cuánto dinero se anuncia. También importa en qué se gasta. Pone como ejemplo la formación profesional de los docentes. Para 2026, señala, el presupuesto destinado a ese rubro representa alrededor de 96 pesos por maestro; para 2027 se proyectarían cerca de 90 pesos. En países de la OCDE, compara, la inversión promedio puede ubicarse entre 6 mil y 8 mil pesos. Un sistema educativo que quiere mejores maestros necesita invertir en ellos. También necesita saber dónde están aprendiendo los alumnos y dónde no. Patricia plantea la necesidad de recuperar una especie de pulso del aprendizaje, una evaluación que no tenga como finalidad castigar sino entender. Saber qué está pasando. Detectar dónde están los

rezagos. Dirigir los apoyos hacia donde realmente hacen falta. Porque aquello que no se mide, o que deliberadamente se decide no mirar, termina convirtiéndose en una zona de incertidumbre.

Escuelas del siglo XIX

Hay una imagen particularmente poderosa en su diagnóstico: “Escuelas del siglo XIX, con docentes del siglo XX, con estudiantes del siglo XXI.” En una sola frase cabe buena parte de la tensión que enfrenta el sistema educativo mexicano. Estudiantes que conviven con la inteligencia artificial, teléfonos inteligentes, redes sociales y nuevas formas de producir y consumir información pueden estar sentados en escuelas que todavía enfrentan problemas básicos como falta de agua, de electricidad y baños sin las condiciones mínimas para usarlos. Antes de discutir sobre el futuro de la educación, Patricia recuerda que hay escuelas que todavía necesitan resolver el presente. Y eso obliga a hacerse una pregunta incómoda: ¿cómo hablar de innovación educativa cuando una escuela ni siquiera cuenta con las condiciones esenciales para funcionar? En cuanto a la tecnología, evita las posturas catastrofistas. “El tema no es la herramienta, sino lo que haces y piensas con ella”. Apoya regular el uso de teléfonos celulares en clase cuando son para consumo personal, porque las distracciones frenan el aprendizaje. Sin embargo, aclara que prohibir el teléfono en la escuela no resuelve la formación digital de los jóvenes, quienes pasan el resto del día inmersos en internet. El reto real es enseñarles a dudar, seleccionar y usar la red con criterio.

Cinco minutos

Al final, la conversación regresa al hogar. Vázquez del Mercado enfatiza que las familias no pueden desligarse por completo del proceso escolar. Aun sabiendo que los padres viven ahogados por largas jornadas laborales y presiones económicas —algo que reflejan los últimos datos de PISA—, pide algo viable: cinco minutos. Cinco minutos al regresar a casa para preguntar qué aprendieron, qué les gustó, qué pasó en el recreo o si algo los hizo sentir mal. “No hace falta un título en pedagogía; hace falta darse el tiempo de escuchar”. Al final, la propuesta de Patricia Vázquez del Mercado no pasa por inventar otra gran reforma ni por encender debates ideológicos, sino por algo más práctico: sentar a todos a la mesa —gobierno, maestros, familias y sociedad civil— y ponerse de acuerdo en lo elemental: qué deben aprender los niños hoy y qué vamos a hacer, entre todos, para garantizarlo.

“El tema no es la herramienta, sino lo que haces y piensas con ella” @patvazher

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Finanzas EMPRESAS

UNA POLÍTICA ECONÓMICA REALISTA Y CONCRETA La trayectoria de Gabriela Gutiérrez Mora se ha movido entre la banca, la comunicación, la gestión y el análisis financiero, y quizá ahí esté una de las claves para entender su manera de mirar el mundo de los negocios: detrás de cada balance, de cada tasa y de cada decisión financiera hay personas, empresas y circunstancias que no siempre caben en una hoja de cálculo.

A S U N T O S

P Ú B L I C O S

NACIÓ en Ecuador, pero México terminó

convirtiéndose en su casa y en el lugar donde desarrolló buena parte de su vida profesional. Su recorrido tampoco siguió una línea recta. Ha pasado por la banca patrimonial y empresarial, la gestión pública, segmentos especializados y la comunicación financiera. Hoy preside el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) y ocupa posiciones directivas en Grupo Salinas y Banco Azteca. En ella conviven dos formas de entender las finanzas que no necesariamente suelen encontrarse: la disciplina de quien conoce la operación desde dentro y la inquietud de quien necesita entender, preguntar y comunicar lo que está sucediendo. Cuando se le pregunta quién es Gabriela Gutiérrez Mora, no recurre a una lista de cargos. Prefiere hablar de sí misma desde otro lugar: “Me describo como una mujer curiosa, disciplinada y muy orientada a las personas. Soy banquera de formación práctica, comunicadora por vocación y una convencida de que las finanzas tienen sentido cuando ayudan a tomar mejores decisiones[...] Si tuviera que resumirme en una frase, diría que soy alguien que aprende preguntando y que procura avanzar aun cuando existe miedo o incertidumbre”.

GABRIELA GUTIÉRREZ MORA Presidenta Nacional del IMEF

Una carrera que le dio perspectiva

Quizá una de las mayores ventajas de haber transitado por distintos espacios de la indus28

Redacción

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Roberto Tetlalmatzin

Luis E. González

tria financiera sea precisamente esa: aprender a mirar el mismo problema desde varios ángulos. La banca patrimonial le permitió acercarse a las decisiones financieras desde la perspectiva de las personas y sus patrimonios. La banca empresarial la llevó a entender modelos de negocio, flujos y riesgos. La comunicación, por su parte, le enseñó a explicar asuntos complejos sin perder de vista lo esencial. Esta perspectiva modificó su forma de entender a México. Después de vivir distintos ciclos de tasas, movimientos cambiarios y las particularidades de economías regionales tan diferentes entre sí, dejó de mirar al país como un mercado uniforme. México, dice, obliga a mirar más allá de los promedios. “México no es un solo mercado: conviven realidades productivas, financieras y regionales muy distintas. Mi visión cambió al entender que una buena estrategia no puede construirse únicamente desde el escritorio; hay que conocer la operación, al cliente, la regulación y el entorno local. Y, sobre todo, hay que diseñar con escenarios, porque la incertidumbre ya no es una excepción, es parte permanente de la planeación”.

El reto de abrir espacios de decisión

En una industria que durante décadas estuvo dominada por hombres, hablar de mujeres en posiciones directivas ya no debería reducirse a contar cuántas llegan. La pregunta más incómoda es otra: cuántas consiguen realmente sentarse donde se decide. Gabriela pone el acento justamente ahí. A partir de datos como los del IMCO, que muestran una participación femenina todavía cercana al 14% en los consejos de administración de empresas listadas, considera que el problema no puede explicarse por una supuesta falta de talento. “Para mí, el problema no está en la falta de talento: está en el acceso a las oportunidades, en las redes de patrocinio, en los procesos de sucesión y en estructuras laborales que todavía penalizan de manera distinta las responsabilidades de cuidado. Lo importante es que

PERFIL

la conversación ya no se limite a cuántas Licenciada en Relaciones mujeres entran a las Públicas y Comunicación organizaciones, sino por la Universidad UDET, a cuántas llegan a pode Quito, siciones donde se toEcuador. Programa de Alta Dirección del IPADE y man decisiones”. certificada como Asesor de También rechaInversión por parte de la za la idea de que la Bolsa Mexicana de Valores. diversidad sea solaDoctorado Honoris Causa mente una cuestión por parte del Claustro de cuotas o cumpliDoctoral Honoris Causa miento corporativo. A.C. Cuenta con 20 años Hay una razón de de experiencia profesional negocio detrás. en instituciones financieras (BBVA y Banca MIFEL). “La diversidad mejora la calidad de la conversación y reduce el riesgo de pensar todos igual [...] No se trata de incorporar mujeres para cumplir una cuota; se trata de evitar que una empresa desperdicie la mitad del talento disponible”. Para conseguirlo, propone medidas bastante concretas. No basta con hablar de inclusión si los mecanismos para avanzar dentro de una organización siguen siendo opacos. Su propuesta parte de cinco frentes: procesos de promoción y sucesión transparentes; programas de patrocinio directivo; exposición temprana a resultados y responsabilidades de negocio; corresponsabilidad y flexibilidad laboral; y métricas que permitan saber qué está ocurriendo realmente en contratación, salarios y retención.

Un IMEF más cerca de las decisiones de la gente

Desde la Presidencia Nacional del IMEF, su apuesta parte de una idea sencilla: el conocimiento financiero no debería quedarse encerrado entre especialistas.

“Nuestra lectura es que la consolidación fiscal sigue siendo indispensable, pero las metas deben ser creíbles y consistentes con los supuestos de crecimiento, ingresos, gasto y costo financiero” OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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“Si tuviera que resumirme en una frase, diría que soy alguien que aprende preguntando y que procura avanzar aun cuando existe miedo o incertidumbre”

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TRAYECTORIA “No quisimos quedarnos en el diagnóstico: se construyó una agenda de propuestas y herramientas para que la educación financiera avance desde edades tempranas [...] La inclusión no consiste solo en que una persona tenga acceso a un producto; implica que lo entienda, lo use de manera adecuada y pueda tomar mejores decisiones para su patrimonio, su empresa y su futuro”. La frase toca uno de los problemas menos visibles de la inclusión financiera. Tener acceso a una cuenta, un crédito o cualquier otro producto no garantiza que una persona sepa utilizarlo bien. La verdadera inclusión empieza cuando existe la capacidad de entender las opciones y sus consecuencias. Ese enfoque también explica la posición que el IMEF busca mantener frente a la discusión pública. En un ambiente donde cualquier análisis económico puede terminar rápi-

damente atrapado en la disputa política, Gabriela insiste en la importancia de preservar la independencia técnica del instituto. “La independencia del IMEF se sostiene en su naturaleza técnica y colegiada. Las posiciones no dependen de una sola persona: se construyen con el trabajo de comités integrados por especialistas de distintas disciplinas, sectores y regiones [...] Nuestro papel no es estar a favor o en contra de un gobierno; es analizar decisiones y propuestas por sus efectos en crecimiento, inversión, finanzas públicas, empresas y familias”.

Proyecciones económicas y fiscales realistas

Cuando la conversación llega al Paquete Económico y a las perspectivas hacia 2027, el tono cambia. Ya no se trata solamente de principios, sino de números y de qué tan creíbles resultan las decisiones que se toman con ellos. La consolidación fiscal, sostiene, sigue siendo necesaria. Pero una meta fiscal solo sirve si está respaldada por supuestos razonables sobre crecimiento, ingresos, gasto y costo financiero.

Actualmente es Directora de Oferta de Valor, Grupo Salinas, BIG de Banco Azteca. Fue Tesorera del IMEF Grupo Baja California (2017, 2020, 2021). Presidió el IMEF Grupo Baja California Sur (2022-2023) y el Consejo Nacional de Grupos IMEF (2024). Fue Vicepresidenta de Finanzas de la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias (2024) y vicepresidenta del Capítulo Los Cabos (2021-2023). Articulista de negocios y finanzas en revistas, como: Land & Building, News IMEF, Mundo Ejecutivo BCS y Cabo Business Class Magazine; y comentarista financiera en Noticiero Cabo Mil.

“El nearshoring no se consolida con anuncios; se consolida cuando una empresa puede instalarse, conectarse a energía y transporte, contratar talento, operar con reglas claras y confiar en que sus inversiones estarán protegidas” 30

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“Hoy tenemos más información, más tecnología y más velocidad que nunca, pero eso no necesariamente significa mejores decisiones” “Nuestra lectura es que la consolidación fiscal sigue siendo indispensable, pero las metas deben ser creíbles y consistentes con los supuestos de crecimiento, ingresos, gasto y costo financiero. El Paquete 2027 plantea una trayectoria de disciplina, pero el IMEF ha señalado que las metas de consolidación de años anteriores no se han alcanzado plenamente y que la deuda continúa mostrando una trayectoria que merece atención”. Desde esa perspectiva, hay cinco señales que considera especialmente importantes para inversionistas y empresas: que los supuestos de crecimiento e ingresos sean realistas; que exista una ruta clara para estabilizar la deuda y contener el costo financiero; que se mantenga la inversión pública en infraestructura productiva; que exista certidumbre jurídica y fiscal; y que haya claridad sobre la situación financiera de las empresas públicas estratégicas. En materia tributaria, además, advierte que no todos los sectores reciben los cambios de la misma manera. La ampliación del Régimen Simplificado de Confianza (RESICO) y algunos de los esquemas relacionados con el Plan México pueden representar oportunidades para las Mipymes, la economía circular y la llegada de nuevas inversiones. Pero un mayor control sobre las deducciones puede tener efectos distintos en industrias donde el capital de trabajo y los flujos de efectivo son particularmente sensibles. El equilibrio, dice, está en no perder de vista el objetivo final. “El punto central es cuidar que el objetivo recaudatorio no termine debilitando la inversión, el capital de trabajo y el empleo formal”.

Nearshoring: acciones concretas, no anuncios

México tiene una ventaja que muchos países quisieran tener: ubicación, acceso al mercado norteamericano y una plataforma industrial ya desarrollada. Pero esa ventaja, por sí misma, no garantiza que las inversiones lleguen ni que permanezcan. La revisión del T-MEC y la competencia por atraer empresas vuelven más importante la capacidad del país para resolver cuestiones mucho más concretas: energía, infraestructura, talento, seguridad jurídica y condiciones para operar. “El nearshoring no se consolida con anuncios; se consolida cuando una empresa puede instalarse, conectarse a energía y transporte, contratar talento, operar con reglas claras y confiar en que sus inversiones estarán protegidas”. Es una diferencia importante entre anunciar una oportunidad y construir las condiciones para aprovecharla.

El nuevo director financiero

En la última parte de la conversación aparece otro de los temas que están transformando el mundo financiero: la inteligencia artificial. A eso se suman las fintech, las nuevas exigencias regulatorias, los criterios ASG (Ambiental, Social y Gobernanza) y una velocidad de circulación de información que obliga a los directivos a tomar decisiones cada vez más rápido.

Pero Gabriela no identifica la velocidad como la principal cualidad que necesita un Chief Financial Officer (CFO). Habla de algo menos vistoso y, probablemente, más difícil de desarrollar: criterio. “Hoy tenemos más información, más tecnología y más velocidad que nunca, pero eso no necesariamente significa mejores decisiones. El director de finanzas necesita distinguir lo importante de lo urgente, construir escenarios, cuestionar supuestos y tener la serenidad para decidir con información incompleta. A eso sumaría una cualidad que para mí es inseparable del criterio: la capacidad de comunicar”. En otras palabras, la tecnología puede acelerar una decisión, pero no sustituye la responsabilidad de tomarla. Y ahí aparece nuevamente una característica que ha acompañado su propia trayectoria: la capacidad de mantener la calma cuando no existe toda la información. Al final de la conversación, cuando se le pide un consejo para las jóvenes que buscan llegar a posiciones de alta dirección, no habla de fórmulas para el éxito ni de caminos perfectamente trazados. Habla de dar el paso incluso cuando todavía existen dudas. “Le diría que no espere a sentirse cien por ciento lista. Que se prepare, por supuesto, pero que también levante la mano [...] Y algo que he aprendido personalmente: el miedo no siempre desaparece antes de dar un paso importante. A veces hay que hacerlo con miedo. La valentía no es no tener miedo; es avanzar a pesar de él”, finaliza.

NO PUEDE HABER UNA DESPEDIDA SIN UNA ESPERANZA DE VOLVERNOS A ENCONTRAR.

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Municipios SEGURIDAD PÚBLICA

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LA REINVENCIÓN DE LA SEGURIDAD MUNICIPAL EN MÉXICO Y AMÉRICA LATINA

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Durante años, buena parte de la conversación sobre seguridad en América Latina estuvo dominada por una idea sencilla: frente al delito, más presencia policial y mayor capacidad de respuesta. El problema es que las ciudades cambiaron más rápido que ese modelo. EL DELITO también se transformó. Se volvió más móvil, más organizado y, en muchos casos, más difícil de detectar con las herramientas tradicionales. Frente a ello, los municipios comenzaron a asumir una responsabilidad que va mucho más allá de patrullar calles. Hoy, la seguridad local se juega también en los centros de monitoreo, en el análisis de información, en la recuperación de espacios públicos, en la relación cotidiana entre policías y ciudadanos y, cada vez más, en la capacidad de anticipar lo que puede ocurrir antes de que suceda. 32

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México forma parte de esa transición. Y algunos gobiernos municipales han comenzado a experimentar con modelos en los que tecnología, inteligencia operativa y proximidad social dejan de funcionar como piezas aisladas para convertirse en una misma estrategia.

Seguridad más allá del patrullaje

El artículo 115 constitucional establece entre las funciones municipales la seguridad pública preventiva y el tránsito. En la práctica, sin embargo, ejercer esa responsabilidad se ha vuelto mucho más complejo.

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Luis E. González

Las policías municipales enfrentan delitos que no necesariamente se originan dentro de sus límites territoriales y que, en algunos casos, forman parte de dinámicas criminales de alcance regional. Eso ha obligado a replantear qué significa realmente hacer prevención desde un gobierno local. Una de las transformaciones más visibles está en el uso de tecnología. Las cámaras ya no sirven únicamente para observar. Los sistemas de videovigilancia con herramientas analíticas pueden ayudar a identificar comportamientos, vehículos o situaciones que requieren atención. Los lectores automáticos de placas permiten generar alertas en los accesos carreteros y los centros de mando concentran información que puede convertirse en una herramienta operativa. Pero la tecnología, por sí sola, no resuelve un problema de seguridad. Necesita policías capaces de interpretar la información y reaccionar correctamente. Ahí aparece otro componente que ha ganado peso: la proximidad. La policía municipal es, en muchos casos, el rostro del Estado que un ciudadano encuentra con mayor frecuencia. Su relación con las colonias, los comercios, las comunidades y los vecinos puede determinar qué tan rápido se conoce un problema y qué tan temprano puede atenderse. De ahí el creciente interés por la policía de proximidad y por los modelos de justicia cívica, que buscan resolver conflictos y faltas administrativas antes de que terminen convirtiéndose en problemas de mayor gravedad. La tercera pieza es menos visible, pero quizá igual de importante: las condiciones en las que trabajan los propios policías. Salarios, prestaciones, capacitación, equipamiento y desarrollo profesional forman parte de la capacidad institucional de una corporación. Una policía mejor equipada necesita también una estructura que reduzca la vulnerabilidad de sus integrantes frente a la corrupción y la cooptación criminal.

Caso de éxito: San Miguel de Allende

San Miguel de Allende ocupa un lugar particular dentro del mapa municipal mexicano. Su actividad turística y económica hace que la seguridad tenga una dimensión adicional: no se trata únicamente de proteger a quienes viven ahí, sino también a los turistas nacionales y extranjeros.

Durante la administración del presidente municipal Mauricio Trejo, el gobierno local ha colocado la tecnología, el fortalecimiento policial y la coordinación institucional en el centro de su estrategia de seguridad. Uno de los componentes principales es la modernización del Centro de Comando, Control, Cómputo y Comunicaciones, conocido como C4. La apuesta consiste en convertir ese centro en algo más que una sala llena de pantallas. La red de videovigilancia y los sistemas de lectura de placas permiten obtener información sobre lo que ocurre en distintos puntos del municipio y generar alertas ante vehículos relacionados con reportes de robo u otros hechos delictivos. En una ciudad con múltiples accesos carreteros, esta capacidad adquiere especial relevancia. El objetivo es que el territorio deje de ser observado únicamente desde las patrullas y pueda ser monitoreado como un sistema conectado. Sin embargo, el componente tecnológico es solamente una parte de la ecuación. La información necesita traducirse en decisiones operativas. Para ello, el municipio ha acompañado la modernización tecnológica con equipamiento policial, capacitación y mejores condiciones laborales. La lógica es relativamente sencilla: un sistema de seguridad sofisticado pierde buena parte de su utilidad si quienes deben responder a una alerta no cuentan con las herramientas, preparación o coordinación necesarias para hacerlo.

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A esto se suma el trabajo de proximidad con la comunidad, a través de comités vecinales y canales de comunicación que permiten reportar situaciones directamente a las autoridades. Es una relación de ida y vuelta. La tecnología detecta; los policías intervienen; los ciudadanos aportan información. Ninguno de esos elementos funciona completamente por separado. La estrategia también depende de la coordinación con otras instituciones. La dinámica regional de Guanajuato hace prácticamente imposible pensar en la seguridad municipal como un asunto encerrado dentro de los límites administrativos de San Miguel de Allende. Por ello, el gobierno municipal mantiene coordinación con las Fuerzas de Seguridad Pública del Estado, la Guardia Nacional y el Ejército Mexicano, particularmente mediante patrullajes conjuntos y operativos en zonas de interés. La frontera entre seguridad local y seguridad regional, en ese sentido, es cada vez menos clara.

América Latina: distintas ciudades, problemas que se parecen

La experiencia latinoamericana muestra que no existe un único modelo municipal de seguridad. Hay ciudades que han apostado principalmente por tecnología; otras han concentrado sus esfuerzos en la transformación urbana y algunas han construido esquemas de vigilancia comunitaria con distintas atribuciones legales. Medellín ofrece un ejemplo particularmente distinto. En Colombia, la ciudad desarrolló durante años una política de urbanismo social que vinculó seguridad con transformación física y social del territorio. El Sistema Inteligente de Seguridad y Convivencia incorporó he34

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rramientas de análisis de información, pero el modelo no se limitó a instalar cámaras. La recuperación de espacios públicos, la infraestructura en zonas vulnerables y la intervención social formaron parte de una estrategia más amplia de prevención. La premisa es diferente: modificar las condiciones del entorno también puede modificar las condiciones que favorecen determinados delitos. En Argentina, municipios como Tigre y Vicente López desarrollaron otro tipo de experiencia. Sus modelos incorporaron centrales de monitoreo, videovigilancia, aplicaciones móviles, botones de pánico y mecanismos de alerta temprana. Aquí la tecnología tiene un peso considerable en la prevención y en la capacidad de respuesta inmediata. La diferencia con el caso mexicano también está marcada por las atribuciones institucionales de los gobiernos locales y por la relación que mantienen con las fuerzas policiales encargadas de investigar y perseguir delitos de mayor gravedad.

Perú ofrece un contraste adicional. En distritos como San Borja y Miraflores funciona el Serenazgo, un modelo municipal orientado principalmente a la vigilancia, la prevención y la atención de situaciones que afectan la convivencia. Los serenos mantienen coordinación con la Policía Nacional del Perú, especialmente cuando una situación requiere facultades policiales que exceden sus atribuciones. La comparación resulta útil porque permite observar algo que suele perderse en el debate sobre seguridad: la tecnología puede parecer la misma, pero sus resultados dependen del marco institucional en el que se utiliza. Una cámara, un lector de placas o una central de monitoreo no significan exactamente lo mismo en una ciudad mexicana, colombiana, argentina o peruana. Cambian las facultades legales, los recursos disponibles, la relación con otras corporaciones y, sobre todo, la capacidad del gobierno local para convertir información en una respuesta concreta.

Continuidad, el reto de la seguridad pública

Instalar tecnología es relativamente sencillo frente al desafío de mantenerla funcionando durante años. Los sistemas de videovigilancia requieren mantenimiento. Las licencias deben renovarse. Las redes necesitan actualización. Los equipos se vuelven obsoletos. Y la capacitación policial no puede depender de una sola administración. Por eso, uno de los principales riesgos para cualquier estrategia municipal de seguridad es la discontinuidad. Los presupuestos locales suelen ser limitados y los periodos de gobierno, relativamente cortos. Una administración puede construir un centro de mando, instalar cámaras y renovar patrullas; la siguiente puede decidir cambiar de estrategia. Cuando eso ocurre, parte de la inversión institucional puede perderse. También es necesario cambiar la manera en que se mide el éxito. El número de detenciones, patrullajes o revisiones puede ofrecer información sobre la actividad de una corporación, pero no necesariamente dice cuánto mejoró la seguridad de

una comunidad. Para conocer ese efecto se necesitan otros indicadores: victimización, percepción de seguridad, tiempos de respuesta, reincidencia, capacidad de resolución de conflictos y evolución de la cifra negra, entre otros. La seguridad municipal, por tanto, no debería medirse únicamente por lo que hace una policía, sino también por lo que ocurre en la ciudad como consecuencia de esas acciones. En México y en América Latina, la discusión sobre seguridad municipal está dejando atrás una pregunta que durante mucho tiempo pareció suficiente: cuántos policías hay en las calles. Ahora importa saber qué información tienen, cómo la utilizan, qué relación mantienen con la comunidad, qué capacidad tienen para coordinarse con otras instituciones y qué sucede después de que una alerta aparece en una pantalla. La seguridad del futuro probablemente no dependerá de elegir entre policía, tecnología o comunidad. La experiencia de distintas ciudades apunta hacia otra dirección: la capacidad de combinar esas tres dimensiones y convertirlas en una institución que pueda aprender, adaptarse y permanecer.

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Durante mucho tiempo, gobernar un municipio en México significó administrar el presente. Tres años para hacer obra, resolver urgencias, cerrar pendientes y entregar resultados visibles antes de que terminara el periodo de gobierno. La planeación, en muchos casos, quedó atrapada en esa misma lógica: documentos que cumplían con una obligación normativa, pero que rara vez alcanzaban a convertirse en una verdadera hoja de ruta para el territorio.

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EL PROBLEMA es que los municipios ya no enfrentan problemas que puedan resolverse en un trienio. El agua, por ejemplo, no entiende de periodos administrativos. Tampoco lo hacen la expansión urbana, la movilidad, la pérdida de suelo, el cambio climático o las transformaciones demográficas. Una decisión tomada hoy sobre vivienda o infraestructura puede determinar las condiciones de vida de una comunidad durante décadas. Ahí comienza a tomar forma lo que algunos especialistas han llamado el nuevo municipalismo: una manera distinta de entender el gobierno local, menos concentrada en administrar servicios y más preocupada por anticipar lo que está ocurriendo en el territorio. No se trata solamente de hacer planes más sofisticados. Se trata de cambiar la pregunta. En lugar de pensar únicamente qué puede hacer un gobierno durante los próximos tres años, preguntarse qué municipio quiere construir y qué decisiones debe tomar hoy para llegar hasta ahí.

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REPENSAR EL MUNICIPALISMO

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Luis E. González

Resultados con impacto social

Uno de los cambios más importantes está en la forma de medir la gestión pública. Durante años, una parte importante de la evaluación municipal estuvo relacionada con cuánto se gastó, cuántas obras se construyeron o cuántos programas se pusieron en marcha. El enfoque de Gestión para Resultados (GpR) propone mirar un poco más allá: qué cambió realmente en la vida de las personas. Construir una red de agua potable es una acción. Conseguir que una comunidad deje de recibir agua de manera irregular es un resultado. Pavimentar una calle es una obra. Reducir los tiempos de traslado y mejorar el acceso de una colonia a escuelas, hospitales o centros de trabajo es el efecto que debería importar. Ese cambio obliga también a modificar la manera de presupuestar. El dinero público deja de verse únicamente como un recurso que debe ejercerse y comienza a entenderse como una herramienta para producir determinados resultados.

La planeación territorial plantea un reto en un cajón. Una estrategia territorial tiene parecido. El municipio no puede dividirse en que poder cambiar cuando cambian las circompartimentos aislados. El crecimiento de cunstancias. La prospectiva permite justamente eso: una zona habitacional tiene consecuencias sobre el agua, el transporte, la seguridad, los ser- imaginar distintos escenarios y tomar decisiovicios y el valor del suelo. Una nueva vialidad nes considerando lo que podría ocurrir. ¿Qué puede modificar patrones de desarrollo urba- pasaría si disminuye la disponibilidad de agua? no. Una autorización de construcción puede ¿Cómo crecerá la población? ¿Qué zonas estarán más expuestas a inundaciones o sequías? aumentar la presión sobre un acuífero. Por eso, la Planificación Estratégica Territo- ¿Puede el municipio financiar la infraestructurial busca mirar el territorio como un sistema y ra que está proyectando? ¿Dónde debería concentrarse el crecimiento urbano? Son pregunno como una suma de problemas separados. La Agenda 2030 aporta otra pieza a este tas incómodas, pero necesarias. También está la coordinación. Los prorompecabezas. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible permiten traducir preocupaciones blemas municipales rara vez terminan en una globales —agua, ciudades sostenibles, reducción frontera administrativa. Un acuífero puede de desigualdades, empleo, medio ambiente— a abastecer a varios municipios. El transporte decisiones que ocurren en una colonia, una co- conecta territorios. Los residuos se generan en munidad rural o una cabecera municipal. Pero un lugar y se procesan en otro. La inseguridad la clave está en no convertir los ODS en una co- tampoco se detiene al cambiar de municipio. lección de etiquetas. Su verdadero valor aparece Por eso, la planeación local necesita convercuando sirven para orientar decisiones concretas sar con los gobiernos estatales y federal, pero también con las regiones metropolitanas y con y medir avances. Lo mismo ocurre con la participación ciu- los municipios vecinos. La integralidad aparedadana. El gobierno local dejó de ser el úni- ce justamente ahí: entender que las decisiones co espacio donde se producen las soluciones. están conectadas. Universidades, empresas, organizaciones civiEl uso del suelo, por ejemplo, puede deterles, comunidades y ciudadanos tienen conoci- minar la disponibilidad futura de agua; la dismiento y capacidad para intervenir en asuntos ponibilidad de agua condiciona el crecimiento públicos. Los presupuestos participativos, los urbano; ese crecimiento modifica la demanda consejos consultivos y las mede transporte y servicios; y todo ello termina sas de trabajo pueden funcioteniendo consecuencias sobre la economía local nar, entonces, no como ejerciy la calidad de vida. cios protocolarios, sino como mecanismos para mejorar las decisiones. Una condición adicional para lograrlo es la información. Sin datos confiables, un gobierno puede tener buenas intenciones y aun así equivocarse. De ahí la importancia del gobierno abierto, los indicadores y los tableros de seguimiento. No para llenar de gráficas las oficinas públicas, sino para saber a tiempo cuándo una política no está funcionando y corregirla antes de que el costo sea mayor.

Pensar el municipio más allá del trienio

La planeación de largo plazo tampoco significa escribir un documento con una visión al año 2040 y guardarlo OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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San Miguel de Allende: un territorio bajo presión

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San Miguel de Allende ofrece un caso interesante para observar estas tensiones. El municipio guanajuatense tiene una condición difícil de equilibrar: es uno de los destinos turísticos más reconocidos de México, Patrimonio Cultural de la Humanidad, pero al mismo tiempo es un territorio donde el crecimiento inmobiliario, la llegada de nuevos habitantes y la actividad turística ejercen una presión creciente sobre los recursos y sobre la propia estructura urbana. La pregunta no es sencilla: ¿cómo mantener el dinamismo económico sin terminar expulsando a quienes han construido históricamente la vida del municipio? En materia territorial y ambiental, uno de los principales desafíos está relacionado con el agua. El crecimiento urbano obliga a mirar con mayor cuidado las zonas de recarga de los

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acuíferos y a vincular las decisiones sobre construcción con la disponibilidad real de recursos. Es una discusión que va mucho más allá de autorizar o negar una obra. Cada nuevo desarrollo supone demanda de agua, infraestructura, movilidad, energía y servicios. Si esos elementos no se consideran al mismo tiempo, el crecimiento económico puede terminar trasladando sus costos a la población. El patrimonio plantea una tensión semejante. Preservar el centro histórico no significa congelarlo. San Miguel de Allende necesita que su actividad turística genere riqueza, pero también que esa riqueza tenga algún efecto sobre las comunidades que viven en el territorio. La participación de organizaciones civiles, empresarios, asociaciones, comunidades y otros actores puede ayudar a encontrar ese equilibrio, aunque nunca sea sencillo.

La misma discusión aparece fuera de la zona turística. Una política municipal orientada al desarrollo económico no puede limitarse a embellecer los espacios que visitan los turistas. También tiene que mirar a las comunidades rurales, la conectividad, los servicios básicos y las oportunidades económicas de quienes viven lejos del centro. San Miguel de Allende enfrenta, además, problemas que requieren coordinación regional. El territorio de la cuenca del Río Laja, por ejemplo, obliga a pensar más allá de los límites administrativos. El agua, el medio ambiente y otros asuntos de seguridad y movilidad requieren acuerdos entre distintos niveles de gobierno y municipios.

El verdadero indicador: cómo vive la gente

Al final, toda esta discusión sobre planeación, datos, gobernanza y sostenibilidad tiene que regresar a una pregunta bastante más sencilla: ¿qué cambia para las personas? Una política ambiental funciona cuando ayuda a proteger el agua que habrá disponible mañana, no solamente cuando produce un informe. Una política de movilidad funciona cuando una persona tarda menos en llegar a su trabajo. Una política de desarrollo social funciona cuando los recursos llegan primero a las zonas que más los necesitan. Y un gobierno abierto tiene sentido cuando la ciudadanía puede entender por qué se tomó una decisión, cuánto costó y qué resultados produjo. La sostenibilidad municipal tampoco puede reducirse a una agenda ambiental. Tiene una dimensión social evidente. Si el crecimiento de una ciudad genera riqueza pero también expulsa a sus habitantes originales, aumenta las desigualdades y encarece el acceso a la vivienda, difícilmente puede considerarse sostenible. Lo mismo ocurre con la confianza. Cuando las decisiones públicas están respaldadas por información, cuando existen mecanismos para evaluar los resultados y cuando la ciudadanía tiene espacios reales para participar, la relación entre gobierno y sociedad puede cambiar. No desaparecen los conflictos, pero existen mejores condiciones para procesarlos.

Gobernar con visión de futuro

El reto del nuevo municipalismo quizá sea, en esencia, aprender a gobernar con un horizonte más largo que el calendario político. Eso im-

plica abandonar la idea de que cada administración tiene que empezar de cero. También significa aceptar que algunas de las decisiones más importantes de un gobierno no producirán resultados visibles durante su propio periodo. Ejecutar una política de recuperación de acuíferos no garantiza una fotografía política mañana. Ordenar el crecimiento urbano puede ser mucho menos popular que inaugurar una obra. Invertir en infraestructura rural difícilmente tendrá el mismo impacto mediático que transformar una plaza pública. Pero esas decisiones pueden definir el municipio que existirá dentro de diez, veinte o treinta años. La Planificación Estratégica Territorial, la Gestión para Resultados y la Gobernanza importan precisamente por eso. No son solamente herramientas técnicas. Pueden convertirse en una manera distinta de ejercer el gobierno local: con menos improvisación, mayor capacidad para anticiparse y una mirada que no termine en el siguiente proceso electoral. El futuro de los municipios mexicanos no se va a decidir únicamente en los grandes planes nacionales. También se está definiendo en decisiones mucho más pequeñas: dónde se permite construir, cómo se administra el agua, qué comunidades reciben infraestructura, qué información se hace pública y quién participa en las decisiones.. OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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SAN MIGUEL DE ALLENDE: NODO TURÍSTICO

Patrimonio, gastronomía, vino, bodas, arte y hospitalidad forman una industria que tiene un peso cada vez mayor en la economía de San Miguel de Allende y de Guanajuato. HAY LUGARES que reciben visitantes y otros que

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consiguen que la gente quiera regresar. San Miguel de Allende lleva años jugando en esa segunda liga. La primera impresión suele ser la misma: las calles de piedra, las fachadas de cantera, las iglesias, los patios interiores, las galerías y esa enorme parroquia rosa que aparece, de pronto, al doblar una esquina. Todo parece cuidadosamente dispuesto, aunque buena parte de ese encanto no fue diseñado para el turismo contemporáneo. Es la ciudad que encontró la manera de convertir su historia en una experiencia. Y ahí está una parte importante de la historia económica de San Miguel. Porque detrás de las fotografías del centro histórico hay hoteles, restaurantes, galerías, talleres, viñedos, empresas de transporte, organizadores de eventos, floristas, músicos, artesanos, cocineros y cientos de pequeños proveedores. El turismo dejó hace tiempo de ser una actividad aislada. Hoy atraviesa buena parte de la economía local.

Los números ayudan a entenderlo.

Durante 2025, San Miguel de Allende recibió aproximadamente de 2.9 millones de visitantes y generó una derrama de 5 mil 900 millones de pesos, de acuerdo con información difundida por la Secretaría de Turismo e Identidad de Guanajuato. En ese mismo periodo, Gua-

najuato registró más de 23.8 millones de visitantes y una derrama turística superior a 57 mil millones de pesos.

Una ciudad que entendió el valor de lo que ya tenía

San Miguel no necesitó fabricar una identidad turística, ya que la encontró en su propia historia. Su arquitectura, sus tradiciones, sus fiestas, la producción artesanal y su vida cultural fueron construyendo durante décadas una reputación que terminó por trascender las fronteras mexicanas. La declaratoria de Patrimonio Mundial de la UNESCO consolidó esa posición y convirtió a la ciudad en uno de los destinos mexicanos más reconocibles en el extranjero. Después vino lo interesante: alrededor de ese patrimonio comenzó a crecer una industria de servicios cada vez más amplia. Actualmente un visitante puede pasar de una caminata por el centro a una comida de autor, entrar a una galería, conocer un taller artesanal, recorrer un viñedo o buscar alguna de las experiencias de bienestar que han ido apareciendo en los alrededores. También está el otro San Miguel, el que no siempre aparece en las postales. El de las comunidades rurales, los viñedos, las experiencias gastronómicas, las actividades de naturaleza y los espacios que permiten conocer

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el territorio más allá del centro histórico. El Charco del Ingenio y la Zona Arqueológica Cañada de la Virgen forman parte de esa oferta. La consecuencia económica es bastante concreta: cuando un visitante encuentra más cosas que hacer, tiene más razones para quedarse una noche adicional. Y una noche adicional significa otra comida, otro traslado, otra experiencia, otra compra. Ahí empieza el verdadero efecto multiplicador del turismo. La vieja imagen del turismo como una industria de habitaciones ocupadas se quedó corta. Un visitante puede gastar en alojamiento, pero también en un restaurante, una pieza artesanal, un taxi, una experiencia cultural, una visita a un viñedo o una actividad de entretenimiento. Cada una de esas decisiones abre una pequeña cadena de proveedores. El propio INEGI calcula que el turismo representó 8.7% del PIB en México en el 2025. En esa medición aparecen actividades que van mucho más allá de los hoteles: transporte de pasajeros, alojamiento, restaurantes y bares, artesanías, comercio y servicios culturales y recreativos.

Mauricio Trejo: Impulsor del turismo

El turismo ocupa un lugar central en la estrategia económica de la administración de Mauricio Trejo. Durante sus distintas etapas al frente del municipio se han impulsado productos turísticos, culturales y comerciales, entre ellos la Ruta del Vino, con una intención clara: ampliar la oferta y posicionar a San Miguel como un destino capaz de atraer visitantes de mayor gasto.

La lógica no consiste únicamente en recibir más personas. Importa también quiénes llegan, cuánto tiempo permanecen y qué hacen durante su estancia. Una visita de unas horas tiene un impacto económico distinto al de una pareja que pasa varios días, cena en restaurantes, visita un viñedo, contrata una experiencia y compra productos locales. De ahí la atención que el municipio ha puesto en segmentos como el turismo de romance, la gastronomía, el vino, la cultura, los eventos deportivos y el turismo de lujo. Es una estrategia que busca aumentar el valor de cada visitante y, al mismo tiempo, reducir la dependencia de unas cuantas temporadas del año. Pocas actividades permiten entender mejor esta economía que las bodas. San Miguel se ha convertido en uno de los destinos más importantes de México para celebrar matrimonios y en una referencia internacional dentro del turismo de romance. De acuerdo con datos del gobierno estatal, durante 2025 se realizaron 990 bodas destino en San Miguel de Allende, de las 1,385 que se realizaron en todo Guanajuato, es decir, el 72%. La dimensión del negocio se entiende mejor cuando se deja de pensar en la boda como una sola celebración. Una boda puede ocupar durante varios días a una red completa de empresas y trabajadores. Para San Miguel, el romance terminó convirtiéndose en una industria. La gastronomía es otro de los terrenos donde el destino ha encontrado una oportunidad. Ya no se trata solamente de que el turista coma bien durante su estancia. Cada vez más, la comida es parte de la razón para viajar.

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La estrategia de enogastroturismo de Guanajuato ha incorporado a San Miguel dentro de una oferta que combina cocina tradicional, gastronomía contemporánea, vinos, productos regionales, tequila, mezcal y cerveza artesanal. Es un cambio relevante. El visitante que viaja por gastronomía quiere saber qué está comiendo y de dónde viene. Busca productores, mercados, cocinas, viñedos y restaurantes con una historia propia. Para San Miguel, eso abre una posibilidad que va más allá de sus límites urbanos. La ciudad puede convertirse en el punto de encuentro entre el visitante y un territorio agrícola, vitivinícola y gastronómico mucho más amplio.

Turismo de larga estancia

Hay otra pieza de la estrategia que puede parecer menos espectacular, pero resulta fundamental para cualquier destino: mantener actividad durante todo el año. El municipio ha utilizado los eventos para intentar distribuir el flujo turístico y atraer visitantes en diferentes momentos. La agenda de 2026 incluye encuentros como Forever Wedding Summit, Classicíssima, Vendimia Brava, Millesime GNP

Weekend, la Feria Internacional del Libro de San Miguel de Allende, San Miguel y sus Sabores y GEMA. El objetivo es sencillo: que la ciudad no dependa exclusivamente de Semana Santa, verano, puentes y diciembre. Cada evento genera movimiento. Llega gente, se ocupan habitaciones, se llenan restaurantes, trabajan transportistas, se contratan proveedores y aumenta el consumo.

Atracción de inversión privada

El crecimiento turístico ha llamado la atención de nuevos inversionistas. En junio de 2026 abrió Pueblo Bonito Vantage San Miguel de Allende, un proyecto hotelero de alta gama que incorpora alojamiento, gastronomía, spa, espacios para reuniones y áreas destinadas a bodas y eventos. Para el gobierno estatal, este tipo de inversión representa nuevas oportunidades de empleo y proveeduría, además de ampliar la capacidad turística del destino. La llegada de nuevos hoteles también dice algo sobre la percepción que existe fuera de la ciudad. Una inversión de este tamaño requiere una expectativa de largo plazo. Nadie construye infraestructura de esta naturaleza pensando solamente en una buena temporada. La apues-

ta es por un destino que ya tiene mercado, reconocimiento internacional y capacidad para atraer distintos perfiles de visitante.

San Miguel, un nodo turístico

La importancia de San Miguel no termina en el municipio. Cada visitante que llega desde otro estado o desde otro país puede extender su viaje hacia otros puntos de Guanajuato. Puede visitar la capital, Dolores Hidalgo, los viñedos o León. En ese sentido, San Miguel funciona también como una puerta de entrada al estado. El contexto estatal refuerza esa importancia. Guanajuato cerró 2025 con más de 23.8 millones de visitantes y una derrama superior a los 57 mil millones de pesos. Durante el primer trimestre de 2026, el estado reportó 190,575 personas ocupadas en restaurantes y servicios de alojamiento, cifra que lo colocó en el octavo lugar nacional en empleo dentro de ese rubro.

Impacto social del turismo

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El crecimiento turístico también obliga a hacer preguntas incómodas. ¿Qué ocurre cuando una ciudad se vuelve demasiado atractiva? ¿Cómo se protege el patrimonio cuando aumenta la inversión? ¿Cómo se evita que el éxito turístico termine haciendo inaccesibles determinadas zonas para quienes viven ahí? ¿De qué manera los artesanos, productores, cocineras tradicionales, transportistas y pequeños negocios pueden capturar una proporción mayor del dinero que genera el visitante? Son preguntas que ningún destino consolidado puede dejar para después. Porque la cantidad de turistas cuenta, pero no lo explica todo. También importa el tipo de empleo que se genera, cuánto permanece en manos de empresas locales, qué tan integrada está la proveeduría regional y, sobre todo, si el crecimiento turístico mejora realmente las condiciones de quienes viven en el destino. El gobierno municipal ha planteado entre sus objetivos fortalecer el talento local y vincular a artesanos y productores con la actividad turística. Ahí está probablemente uno de los grandes retos de los próximos años: conseguir que los beneficios económicos que genera San Miguel sea también una oportunidad de desarrollo para todos sus habitantes.

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CATASTRO Y PROPIEDAD El 8 de septiembre de 2026, la presidenta Claudia Sheinbaum Pardo presentó ante el Poder Legislativo la iniciativa para expedir la Ley General para el Fortalecimiento y Armonización Catastral y Registral, misma que fue aprobada por el Congreso de la Unión y está en espera de su publicación en el Diario Oficial de la Federación.

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LA PROPUESTA busca atender un problema que lleva años presente en la administración pública mexicana: la falta de conexión entre los catastros municipales y los Registros Públicos de la Propiedad de las entidades federativas. Durante décadas, ambas instituciones han trabajado con bases de datos, criterios técnicos y procedimientos que no siempre coinciden. En muchos casos, la información sobre un inmueble está dispersa entre distintas oficinas, lo que complica su consulta, actualización y verificación. La nueva legislación pretende establecer reglas comunes para que esa información pueda compartirse y utilizarse de manera más eficiente. El objetivo es construir una infraestructura nacional de información territorial que contribuya a proteger el patrimonio, mejorar la administración de los recursos públicos y dar mayor certidumbre a las operaciones inmobiliarias.

Una nueva relación entre Federación, estados y municipios

La propuesta establece bases de coordinación entre los tres órdenes de gobierno para avanzar hacia una gestión catastral y registral más homogénea. El desa44

fío consiste en compartir información y criterios técnicos sin borrar las responsabilidades que corresponden a cada autoridad. En el esquema descrito por la iniciativa, la Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (SEDATU) tendría a su cargo la administración y asignación de los recursos federales destinados a la modernización, sujetas a la disponibilidad presupuestaria. La Agencia de Transformación Digital y Telecomunicaciones participaría en el diseño de los planes nacionales, el desarrollo de plataformas, la homologación de trámites y la habilitación de mecanismos de pago electrónico, con la colaboración técnica del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

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ayuntamientos en materia de hacienda y administración municipal. Por eso, la armonización técnica debe distinguirse de las decisiones que corresponden a los gobiernos locales, particularmente en materia de contribuciones y gestión de sus catastros. La homologación no tendría que traducirse en una pérdida de autonomía, sino en mejores herramientas para ejercerla. Contar con información más precisa puede ayudar a los municipios a tomar decisiones fundamentadas, siempre que los estándares comunes no sustituyan indebidamente sus atribuciones constitucionales.

Identificar un inmueble sin perder de vista su situación jurídica

La distribución de funciones será determinante. Una plataforma nacional puede facilitar el intercambio de información, pero necesita datos confiables y autoridades capaces de mantenerlos actualizados. Si los registros de origen contienen errores o están incompletos, la digitalización corre el riesgo de trasladar esas deficiencias a un sistema más grande. También está en juego el equilibrio entre la coordinación nacional y la autonomía municipal. El artículo 115 de la Constitución reconoce facultades propias a los

Entre los instrumentos previstos destacan tres elementos que permitirían ordenar y relacionar la información. La Clave Única Catastral serviría para identificar cada inmueble mediante un registro estandarizado. Su vinculación con el Folio Real facilitaría la consulta cruzada entre la información catastral y la registral. La Cédula Única Catastral y Registral funcionaría como un mecanismo de enlace entre las características físicas y económicas de un predio y la información jurídica relacionada con él. A su vez, la incorporación de Llave MX permitiría utilizar un esquema unificado de autenticación para acceder a las plataformas y realizar gestiones digitales. La utilidad de estos instrumentos dependerá de cómo se apliquen. Un identificador común puede facilitar la localización de un inmueble, pero no corrige por sí mismo una medición equivocada ni resuelve una controversia sobre la propiedad. Para que la tecnología aporte certeza, los procedimientos de actualización, validación y corrección deben ser igualmente sólidos.

Nueva gestión territorial

La modernización catastral y registral reúne objetivos que suelen abordarse por separado: intercambio de datos, digitalización, planeación urbana, seguridad jurídica, evaluación del desempeño y coordinación institucional. Su valor está en la posibilidad de hacerlos funcionar de manera conjunta. OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

POSIBILIDADES

P Ú B L I C A

Municipios - GESTIÓN PÚBLICA

• La información debe coincidir

I N N O V A C I Ó N

Uno de los problemas más delicados aparece cuando la descripción física de un inmueble no corresponde con la información que obra en los registros. Las diferencias pueden originarse en mediciones antiguas, cambios de superficie que nunca se incorporaron al padrón o antecedentes documentales incompletos. La interoperabilidad busca reducir esas discrepancias mediante el intercambio de información entre catastros, registros públicos y otras autoridades involucradas. La relación entre la Clave Única Catastral, el Folio Real y la Cédula Única Catastral y Registral podría facilitar esa tarea.

• Digitalizar no es escanear documentos

La transformación digital supone revisar procedimientos, eliminar duplicidades y permitir que los trámites puedan realizarse con menos pasos y mayor trazabilidad. Los planes nacionales catastral y registral plantean una ruta para avanzar en esa dirección, mediante expedientes electrónicos, firmas digitales, plataformas de consulta, georreferenciación y herramientas para actualizar la cartografía. Para los municipios, el cambio puede representar una mejora sustancial. Un expediente accesible, actualizado y correctamente integrado facilita la atención de solicitudes y reduce la dependencia de archivos físicos dispersos. Sin embargo, también exige capacitación, mantenimiento tecnológico, controles de acceso y medidas para proteger la información patrimonial.

• El catastro como instrumento de planificación

Durante mucho tiempo, la función catastral se ha asociado principalmente con el cobro del impuesto predial. Esa visión resulta limitada para los problemas que enfrentan hoy los gobiernos locales.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

La información sobre la ubicación, superficie, uso y características de los inmuebles puede contribuir a identificar asentamientos en zonas de riesgo, planear redes de agua potable y alumbrado, organizar la movilidad y definir dónde hacen falta nuevas obras de infraestructura. Desde esta perspectiva, el catastro adquiere una función multipropósito. Además de apoyar la recaudación, puede convertirse en una fuente de información para decidir cómo crece una ciudad y qué servicios necesita cada zona.

• Certeza jurídica

La relación entre la realidad física de un predio y sus antecedentes jurídicos es fundamental para proteger el patrimonio. Una base de datos más completa puede ayudar a detectar duplicidades, inconsistencias en las superficies, problemas de colindancia y posibles irregularidades documentales. Sin embargo, conviene establecer un límite claro: la asignación de una Clave Única Catastral no acredita por sí misma la pro-

piedad de un inmueble ni convalida actos irregulares. Tampoco resuelve automáticamente conflictos sobre posesión, límites o titularidad. La seguridad jurídica depende de que los procedimientos respeten los derechos de las personas, permitan revisar la información y distingan entre los datos administrativos y los actos jurídicos que acreditan derechos sobre un bien.

• Gestión por resultados

Una reforma administrativa necesita indicadores que permitan saber si está cumpliendo sus objetivos. En materia catastral, contar el número de expedientes digitalizados o de municipios conectados a una plataforma ofrece información sobre el avance operativo, pero no basta para conocer sus efectos. También habría que observar cuánto tarda un trámite, cuántos predios están correctamente registrados, con qué frecuencia se corrigen errores y si disminuyen los conflictos relacionados con superficies y colindancias. En el terreno hacendario, la evaluación podría considerar la ampliación de la base catastral y la eficiencia de los procesos de recaudación. Estos resultados deben interpretarse con cuidado: un incremento de los ingresos no demuestra por sí solo que exista mayor equidad tributaria, del mismo modo que una reducción del tiempo de atención no garantiza que la resolución sea correcta.

OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

POSIBILIDADES

Municipios - GESTIÓN PÚBLICA

responsabilidades, supervisar el cumplimiento y establecer procedimientos para atender errores o incumplimientos.

P Ú B L I C A

El reto municipal: ordenar la información y financiar el cambio

• Fortalecer la coordinación institucional

I N N O V A C I Ó N

La modernización parte de una realidad desigual. Hay municipios con equipos técnicos, cartografía digital y sistemas de información relativamente desarrollados; otros todavía dependen de archivos físicos, personal reducido y recursos presupuestarios limitados. Una política nacional que no considere esas diferencias podría terminar ampliando la distancia entre unos ayuntamientos y otros. Los gobiernos con mayor capacidad avanzarían con rapidez, mientras que los más rezagados tendrían dificultades para cumplir los mismos estándares. Por eso, la asistencia técnica, la capacitación y los mecanismos de apoyo diferenciado son tan importantes como las disposiciones normativas. La coordinación institucional también exige definir

La aplicación de la ley plantea dificultades que no se resuelven únicamente con decisiones tecnológicas. Una de las primeras será depurar los registros existentes y homologar información acumulada durante años bajo criterios distintos. En algunos municipios será necesario revisar padrones, corregir duplicidades, actualizar cartografía y establecer correspondencias entre documentos que utilizan nomenclaturas o formatos diferentes. La georreferenciación también puede requerir trabajo de campo y la revisión de información que no tiene la precisión necesaria. Estas tareas demandan tiempo y personal capacitado. Si se realizan con premura, sin controles suficientes o sin procedimientos claros para corregir inconsistencias, los errores pueden incorporarse a las nuevas plataformas y resultar más difíciles de detectar después. El financiamiento representa otro problema. De acuerdo con las disposiciones presupuestarias descritas en el texto de la iniciativa, los gastos derivados de la implementación tendrían que cubrirse con los presupuestos autorizados, sin recursos adicionales para el ejercicio en curso ni para los posteriores. Para los ayuntamientos, esa condición obliga a revisar prioridades. La adquisición de equipos y programas informáticos debe competir con otras necesidades de servicios públicos, mantenimiento urbano y atención ciudadana. Los mecanismos de apoyo federal podrían contribuir a reducir esa presión, pero su alcance dependerá de las reglas de asignación y de la disponibilidad efectiva de recursos. También será necesario revisar el calendario de cumplimiento. El documento analizado refiere un plazo de 30 días hábiles para emitir lineamientos técnicos después de la expedición de la ley y establece como fecha límite el 1 de

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enero de 2027 para la entrada en operación de las plataformas y los modelos homologados. Asimismo, señala un periodo de 180 días para adecuaciones legislativas locales y reglamentarias municipales. Estos plazos deben contrastarse con el decreto finalmente publicado y sus artículos transitorios. Más allá de las fechas, el desafío consiste en evitar que la premura administrativa se traduzca en sistemas incompletos o en obligaciones difíciles de cumplir para los municipios con menor capacidad operativa.

Impuesto predial: ¿actualizar el catastro equivale a subir los impuestos?

Pocas cuestiones generan tanta inquietud en torno a la modernización catastral como la posibilidad de que una actualización de los registros termine elevando el impuesto predial.

La distinción es importante: actualizar el valor catastral de un inmueble no significa, por sí mismo, que la tasa del impuesto haya aumentado. El efecto sobre el monto que paga cada contribuyente depende de las reglas fiscales aplicables en el municipio, de la base gravable reconocida y de la tarifa correspondiente. En términos generales, el cálculo puede expresarse así:

Impuesto predial = valor catastral gravable × tasa o tarifa local

La fórmula es ilustrativa; el cálculo concreto depende de la legislación hacendaria de cada entidad y municipio. Cuando el catastro permanece desactualizado, pueden existir diferencias importantes entre el valor registrado y las características actuales de un inmueble. Una ampliación no declarada, un cambio de uso o una modificación física pueden no estar reflejados en el padrón. Al mismo tiempo, dos propiedades con características y valores muy distintos podrían continuar tributando sobre bases que ya no representan su situación real.

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POSIBILIDADES

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I N N O V A C I Ó N

Actualizar la información permite identificar esas diferencias y ampliar la base de contribuyentes cuando existen predios omitidos. De ahí puede derivarse una mayor recaudación, aunque el resultado no es automático ni depende exclusivamente de la tecnología. La cuestión de fondo es cómo se distribuye la carga fiscal. Para que una actualización contribuya a la equidad, los criterios de valuación deben ser transparentes, técnicamente sustentados y aplicados de manera consistente. También deben existir mecanismos accesibles para que las personas conozcan cómo se determinó el valor de su propiedad y puedan impugnarlo cuando consideren que contiene errores. 50

Los gobiernos municipales deben prestar atención a los efectos que los cambios pueden tener en la economía familiar. Las medidas para moderar incrementos abruptos —cuando estén previstas y autorizadas por la legislación aplicable— pueden incluir ajustes graduales, límites de incremento y descuentos específicos. Su procedencia y alcance dependen de las normas locales, por lo que no deben presentarse como garantías universales. La comunicación pública será decisiva. Explicar qué información se actualizará, cómo se determina el valor catastral y cuáles son los derechos de revisión puede reducir la incertidumbre. La confianza ciudadana no se obtiene pidiendo que las personas acepten los nuevos registros, sino permitiéndoles conocerlos, verificarlos y cuestionarlos por las vías correspondientes.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

Beneficios y riesgos

Los resultados de la modernización dependerán de cómo se atiendan sus principales riesgos. Entre los beneficios esperados y las medidas necesarias para hacerlos realidad destacan los siguientes:

Esta relación muestra que la modernización no consiste únicamente en incorporar herramientas informáticas. También requiere reglas claras, controles administrativos y garantías para quienes utilizan los servicios o cuyos datos forman parte de los registros. Un sistema interoperable puede mejorar la gestión pública, pero debe operar con criterios de seguridad, trazabilidad y protección de datos personales. La información sobre el patrimonio de las personas no puede tratarse como un recurso de libre circulación sin restricciones.

ofrecer mejores elementos para la planeación y la gestión hacendaria. Pero conviene evitar una conclusión anticipada: la aprobación de una norma no equivale a una transformación consumada. La diferencia se verá en la capacidad de cada municipio para ordenar sus padrones, mantenerlos actualizados, resolver inconsistencias y ofrecer servicios más claros. También dependerá de que la Federación y los estados acompañen a los ayuntamientos que enfrentan mayores limitaciones técnicas y presupuestarias. Hay, además, una cuestión de confianza. La información catastral influye en el patrimonio, las obligaciones fiscales y las decisiones de desarrollo urbano. Su actualización debe realizarse con criterios verificables, procedimientos de revisión y respeto a los derechos de los propietarios y poseedores. Si la reforma consigue que las autoridades trabajen con información más confiable, que los trámites sean menos complicados y que las decisiones territoriales tengan un mejor sustento técnico, habrá contribuido a fortalecer la administración pública local. Ese es el criterio con el que conviene evaluar sus resultados: no cuántos sistemas se conectaron ni cuántos documentos se digitalizaron, sino cuánto mejoran la gestión municipal, la certeza jurídica y la relación cotidiana entre el gobierno y la ciudadanía.

La operación de la Ley

La Ley General para el Fortalecimiento y Armonización Catastral y Registral plantea una oportunidad para revisar la forma en que el Estado mexicano administra la información territorial. La conexión entre catastros y registros públicos puede ayudar a reducir inconsistencias, agilizar trámites y OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

NO PUEDE HABER UNA DESPEDIDA SIN UNA ESPERANZA DE VOLVERNOS A ENCONTRAR.

POSIBILIDADES

Coyuntura EDUCACIÓN

PISA 2025:

Los datos del último informe PISA de la OCDE — el ciclo 2025 enfocado en estudiantes “preparados para el futuro”— confirman lo que muchos docentes IMPACTOS DE LA venían detectando en el aula: el bajón educativo tras ERA DIGITAL EN EL la pandemia no fue un tropiezo pasajero, sino el inicio APRENDIZAJE de un estancamiento generalizado. De los 91 países Redacción Corteesía Carlos Cuevas evaluados, la inmensa mayoría sigue sin levantar cabeza. ESTA EDICIÓN se enfocó en ciencias, pensamiento computacional y competencias digitales. Las conclusiones apuntan a un problema más profundo que el simple tiempo fuera del aula: estamos ante el impacto directo de la saturación digital, la pérdida del hábito de lectura reposada y una brecha cada vez mayor entre usar pantallas y pensar de verdad. Si se miran las cifras globales de la OCDE, los tres pilares tradicionales tocaron fondo: • La lectura sufrió la peor caída. En apenas una década, la media cayó 28 puntos (de 489 a 461). Para entender la magnitud del golpe, equivale a perder más de un año y medio de aprendizaje en la escuela. Fuera del bloque de la OCDE el bajón fue de 16 puntos. • Las matemáticas siguen despeñándose. Perder 22 puntos desde 2015 confirma una tendencia de deterioro constante que se aceleró de forma crítica a partir de 2018. • Las ciencias aguantaron el golpe. Aunque el promedio cayó ligeramente de 489 a 482 puntos, terminó siendo la materia más estable. De hecho, en los países fuera de la OCDE el rendimiento se mantuvo prácticamente calcado al del ciclo anterior.

El perfil del estudiante y la brecha social

Uno de cada cinco jóvenes de 15 años en la OCDE ni siquiera alcanza el nivel básico de competencia en ninguna de las tres materias. Es decir, no cuentan con las herramientas mínimas para desenvolverse con autonomía en la sociedad o en el mercado laboral. En 2022 esa cifra era del 16%; hoy ya roza el 20%. Paradójicamente, la brecha de rendimiento entre estudiantes ricos y pobres se redujo en

varios países. Pero no hay nada que celebrar: no ocurrió porque los alumnos de entornos vulnerables hayan mejorado, sino porque a los estudiantes con mejores recursos les fue sensiblemente peor que antes. En la parte alta de la tabla no hay sorpresas. Los sistemas de Asia Oriental (Singapur, Japón, Corea y las regiones chinas de Pekín, Shanghái, Jiangsu y Zhejiang), junto con Estonia y el Reino Unido, copan el top 10 global. Aun así, hubo destellos de progreso en ciencias: países como Costa Rica, Eslovaquia o Turquía dentro de la OCDE, y Uruguay, Filipinas o Mongolia fuera de ella, lograron arañar mejores puntuaciones respecto a 2022.

Pantallas, atajos con IA y el “lector apresurado”

Más allá de los números, el estudio ayuda a entender qué está pasando en la mente de los alumnos dentro del nuevo entorno digital. El problema con la lectura va mucho más allá del encierro en la pandemia; responde a un

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cambio de chip en la forma de consumir información. PISA identifica un perfil cada vez más común: el “lector apresurado”. Son jóvenes acostumbrados a escanear textos por encima y responder de forma intuitiva, fallando en el análisis. En plena era de la inteligencia artificial, lo que más se ha deteriorado es justo lo más necesario: la capacidad de leer despacio, dudar de las fuentes y sintetizar ideas contradictorias. Por otro lado está el dilema tecnológico. Disponer de pantallas para estudiar en clase puede ser útil si se usan con medida, pero el uso recreativo y la distracción constante en el aula están pasando una factura enorme. Casi el 30% de los estudiantes admite que sus compañeros se despistan con el móvil durante la mayor parte de las clases de ciencias. Con la IA generativa ocurre algo similar. Utilizar chatbots como un atajo rápido para no pensar —por ejemplo, para resumir un texto sin haberlo leído— se traduce directamente en peores notas. La OCDE insiste en una idea clave: aprender exige cierto grado de fricción mental. Si la tecnología te ahorra el esfuerzo de pensar, el cerebro termina por no desarrollar el razonamiento complejo. En el plano emocional hay un contraste curioso. Mientras las notas caen, el clima escolar da un leve respiro: en 39 países mejoró el sentimiento de pertenencia a la escuela y los chicos dicen sentirse menos solos. Sin embargo, la apatía intelectual va en aumento. Aunque un 57% afirma que no se aburre al aprender cosas nuevas, ese porcentaje es más bajo que en 2022. La curiosidad pura y la capacidad de no rendirse a la primera siguen siendo los mejores predictores de un buen rendimiento académico.

• Invertir más dinero no arregla el problema por sí solo. La riqueza de un país explica apenas la mitad de sus resultados académicos. Países con presupuestos moderados pero bien gestionados (como Irlanda o Italia) rinden mejor en ciencias que otros con inversiones millonarias por alumno pero poca efectividad institucional (como Luxemburgo). • Menos contenidos, más profundidad. Los países que mejor funcionan prefieren consolidar bien las bases en lectura, matemáticas y ciencias antes que abrumar

a los alumnos con currículos infinitos y superficiales. • Normas claras con el teléfono móvil. Las escuelas que restringen el uso del móvil durante la jornada escolar consiguen mejores niveles de atención y un ambiente mucho más sereno en el aula. • Enseñar a usar la IA, no solo a consumir respuestas. Prohibir la tecnología a estas alturas no tiene sentido. El reto pasa por formar a los profesores para que enseñen a los alumnos a dudar, verificar y cuestionar todo lo que les devuelve una pantalla.

Lecciones para el futuro de las aulas

El informe deja un par de certezas incómodas pero útiles para orientar las políticas educativas:

OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

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POSIBILIDADES

Coyuntura EDUCACIÓN

ESTANCAMIENTO EDUCATIVO EN MÉXICO Redacción

Cortesía

Carlos Cuevas

En México, los datos de PISA 2025 fueron titulares en la prensa para demostrar el fracaso escolar. No obstante, deben plantearse como un diagnóstico oportuno, debido a que en esta edición hay un elemento distinto: es la primera vez que se evalúa a una generación que cursó buena parte de sus estudios bajo el modelo de la Nueva Escuela Mexicana y los nuevos Libros de Texto Gratuitos, en un entorno donde además los teléfonos móviles y la inteligencia artificial ya son parte de su rutina diaria. MÁS QUE SORPRESAS, la prueba vuelve a poner sobre la mesa los rezagos de siempre, pero deja ver algo más preocupante: la distancia que hay entre el enfoque pedagógico y comunitario del gobierno y las habilidades prácticas que exige el mundo actual.

Los números sobre la mesa

México obtuvo 388 puntos en Matemáticas, 408 en Lectura y 414 en Ciencias. Con estas cifras, el país se coloca en el penúltimo lugar de los 38 Estados miembros de la OCDE (puesto 37), muy

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lejos de los promedios del organismo, que rondan entre los 460 y 480 puntos. Si se comparan los datos con la prueba de 2022, el país cayó 7 puntos en Matemáticas y otros 7 en Lectura. De hecho, el resultado en matemáticas es el más bajo que se ha registrado en los últimos veinte años. Las ciencias, en cambio, subieron apenas 4 puntos; un movimiento insignificante según la OCDE, pero que al menos no muestra el desplome de las otras áreas. El problema de fondo es la enorme desigualdad interna: •El nivel mínimo no se alcanza. Más del 41% de los estudiantes de 15 años en México no logra el Nivel 2 —el umbral básico que la OCDE considera indispensable para desenvolverse en la sociedad y el trabajo— en ninguna de las tres materias. •La excelencia es casi inexistente. Apenas el 0.5% de los alumnos evaluados en el país alcanza los niveles superiores de rendimiento (5 o 6), mientras que la media en la OCDE roza el 12%.

Dos décadas en el mismo sitio

Mirar la trayectoria desde el año 2000 deja claro que no estamos ante un colapso repentino, sino

ante un estancamiento prolongado. En Matemáticas, tras un pico en 2012 con 413 puntos, el desempeño fue cayendo hasta regresar hoy a los 388 puntos, prácticamente la misma cifra con la que arrancó el siglo. En Lectura ocurre algo similar: de estar cerca de los 422 puntos en el año 2000, bajamos a 408, lo que equivale a haber perdido casi un año de formación. Las ciencias han sido la única área constante, atascada siempre entre los 410 y 419 puntos. Sin embargo, para analizar estos datos con justicia hay que tomar en cuenta un factor clave: la cobertura. En la última década, la proporción de jóvenes de 15 años que asisten al bachillerato en México pasó del 40% al 69%. Al incorporar de forma masiva a las aulas a sectores sociales históricamente marginados y en situación vulnerable, es lógico que el promedio estadístico baje por un efecto de masa, sin que esto signifique necesariamente que a los alumnos que ya estaban en el sistema les esté yendo peor.

El choque del nuevo plan de estudios con las pantallas

PISA 2025 deja ver la tensión entre tres elementos que hoy coinciden en las aulas mexicanas: la reforma curricular, la distracción digital y la desigualdad social. Por un lado está el diseño de la Nueva Escuela Mexicana, que agrupó las materias en Campos Formativos y apostó por el Aprendizaje Basado en Proyectos comunitarios. En la práctica, esto ha generado desajustes claros. Al diluir las matemáticas dentro de proyectos escolares o comunitarios, se redujo el tiempo dedicado a la práctica directa, la geometría y la abstracción lógica. Del mismo modo, el cambio en los libros de texto gratuitos —que ahora priorizan lecturas breves y narrativas locales sobre textos largos— terminó afectando la

capacidad de los jóvenes para procesar lecturas complejas, hacer deducciones y contrastar ideas. Por otro lado está el impacto de la tecnología dentro del aula. Casi la mitad de los estudiantes mexicanos (47.4%) admite usar herramientas de inteligencia artificial cada semana para hacer la tarea. Sin embargo, al no haber una orientación pedagógica sobre cómo usarlas, la IA se convirtió en un atajo para salir del paso sin reflexionar, en lugar de una ayuda para aprender a pensar. A esto se suma que solo el 27% de los alumnos va a escuelas donde se limita el uso del móvil, lo que deja la puerta abierta a una distracción permanente que destroza la capacidad de concentración.

Las inercias de la política educativa

A lo largo de los distintos sexenios se observan continuidades claras, pero también rupturas de fondo. Se mantiene, por ejemplo, un control centralizado de los planes de estudio y una enorme dependencia de los Libros de Texto Gratuitos como herramienta principal de enseñanza. También persiste la costumbre de usar esquemas de capacitación docente centralizados y en cascada, donde los Consejos Técnicos Escolares apenas tienen margen para adaptarse a sus realidades locales. En cambio, el enfoque pedagógico dio un giro radical: se pasó de un modelo basado en competencias e instrumentos técnicos a uno de corte social y comunitario. Al mismo tiempo, la evaluación del sistema sufrió un golpe tras la extinción del INEE y su sustitución por MEJOREDU (Comisión Nacional para la Mejora Continua de la Educación), eliminando pruebas censales que permitían medir y comparar el avance escolar. En cuanto a los recursos, la prioridad política se concentró casi por completo en la entrega directa de becas a las familias, descuidando el presupuesto para la infraestructura escolar, la tecnología y la formación continua de los maestros. Superar este estancamiento no es un tema de ideologías ni de elegir entre defender a ciegas el modelo comunitario o regresar a las fórmulas del pasado. El reto exige equilibrio: ajustar el plan de estudios para que los proyectos no eliminen la enseñanza directa de las matemáticas y la lectura; acompañar el uso de la IA y el celular dentro de las aulas con sentido crítico, y destinar presupuesto real a la formación docente. Garantizar que más jóvenes vayan a la escuela solo tendrá sentido si dentro del aula reciben una educación que realmente les sirva para la vida.

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PARTIDOS POLÍTICOS

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F. Izquierdo

MORENA RUMBO AL 2027

En un proceso plagado de críticas e inconformidades, Morena seleccionó a sus 17 coordinadoras y coordinadores estatales quienes se encuentran en la antesala de las candidaturas a las gubernaturas que se elegirán el 6 de junio de 2027. Proyecto de Nación presenta los perfiles de las mujeres y hombres que en unos meses pedirán el voto ciudadano: sus trayectoria, escenarios electorales, probabilidades de triunfo y las agendas en cada estado. TEMAS PRIORITARIOS

NORA RUVALCABA GÁMEZ Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

ESCENARIO ELECTORAL Aguascalientes es uno de los últimos bastiones del PAN que gobierna desde hace una década. Acción Nacional lidera consistentemente la intención de voto partidista (44-50% en mediciones 2026), mientras Morena-PT-PVEM oscila entre 27-41%. La contienda se perfila como competitiva pero con ventaja panista de 10-20 puntos en careos directos.

A G E N D A

P O L Í T I C A

NORA RUVALCABA GÁMEZ no per-

tenece a la generación de políticos que descubrieron Morena cuando el partido llegó al poder. Su relación con la izquierda es anterior, y ésa probablemente sea una de las claves para entender tanto su fortaleza dentro del movimiento como las dificultades que enfrenta fuera de él. En Aguascalientes, su nombre está asociado desde hace años con una idea muy concreta: la oposición de izquierda al predominio panista. Primero lo hizo desde el PRD. Después, cuando Andrés Manuel López Obrador comenzó a construir Morena. Hay una característica de su carrera que resulta imposible ignorar: ha buscado la gubernatura varias veces. La primera fue en 2010, todavía bajo las siglas del PRD. Después compitió por Morena en 2016 y nuevamente en 2022. En 2027 se encamina a una cuarta candidatura. Ruvalcaba fue profesora durante 33 años. La Secretaría de Educación Pública destacó, al nombrarla subsecretaria de Educación Media Superior en 2022, precisamente esa experiencia docente y su formación en Ciencias Sociales, además de su licenciatura en Derecho. Su paso por la administración pública federal terminó ampliando ese perfil. Fue delegada de Programas para el Desarrollo en Aguascalientes y posteriormente llegó a la Subsecretaría de Educación Media Superior de la SEP. El Senado registra esos cargos dentro de su trayectoria administrativa. 56

POSIBLES CONTENDIENTES: PAN: Antonio “Toño” Martín del Campo, claro favorito interno con 45-77% en preferencias, y Leonardo Montañez Castro, alcalde capitalino. Ambos superan a Ruvalcaba en la mayoría de los escenarios de boleta.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS. Ruvalcaba ha dialogado con el sector (encuentros tecnológicos, foros de desarrollo) y destaca el potencial de Aguascalientes como polo logístico del Bajío, pero no hay indicios de un respaldo masivo o entusiasta; el ambiente de negocios valora la estabilidad y certidumbre que asocia al PAN.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Son de moderadas a bajas en el escenario actual. Morena parte como segunda fuerza y necesita capitalizar el desgaste del PAN, la popularidad de la Presidenta y AMLO; y la unidad interna para cerrar la brecha. Una victoria requeriría una campaña muy efectiva, polarización favorable o crisis del gobierno estatal. Riesgo de “cuarta derrota” si no se logra un salto significativo.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

1. Seguridad: modelo basado en prevención, inteligencia y coordinación con el gobierno federal; negar vínculos con el narco y responsabilizar a gobiernos previos (PRI/PAN) de su presencia. 2. Agua y justicia hídrica: tecnificación del riego, uso eficiente de acuíferos y seguridad alimentaria. 3. Educación y salud: fortalecer la educación (vínculo productivo, retención, tecnologías) y un sistema de salud universal y cercano; pensiones y programas sociales. 4. Desarrollo económico e inversión: convertir a Aguascalientes en polo de desarrollo del Bajío (logística, innovación, economía del conocimiento, diversificación más allá del automotriz); atraer inversión con enfoque social, empleo digno y reglas claras. 5. Infraestructura, movilidad y vivienda: ciudades habitables, conectividad ferroviaria y vivienda adecuada. 6. Transparencia, inclusión y tejido social: combate a la corrupción, derechos de las mujeres, cultura, deporte y cohesión comunitaria. 7. Continuidad de la 4T: defensa de programas federales y “segundo piso” de la transformación.

Redacción

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F. Izquierdo

BAJA CALIFORNIA A SUS 31 AÑOS, Julieta Ramírez Padilla ha reco-

rrido un camino que a otros políticos les toma décadas. Pasó por el gobierno municipal de Mexicali, trabajó cerca de Marina del Pilar Ávila, llegó a la Cámara de Diputados y después al Senado. Ahora, su nombre se encuentra en el centro de la disputa por la gubernatura de Baja California en 2027. Julieta nació el 2 de marzo de 1995 en Mexicali, estudió Derecho en la Universidad Autónoma de Baja California y cursó una maestría en Administración Pública en la misma institución. También realizó estudios en Derecho y Política Internacional en la Universidad Complutense de Madrid, así como en Ciencias Políticas y Administración Pública en la UNAM. A esa formación sumó diplomados en políticas públicas, derechos humanos y juventudes. Entre 2014 y 2016 colaboró con la Secretaría de Desarrollo Social del Ayuntamiento de Mexicali. Más adelante participó en proyectos estratégicos del gobierno municipal y se acercó a las estructuras de Morena, en particular a los espacios de organización de mujeres. En 2021 obtuvo una diputación federal por el Distrito 2 de Mexicali. Durante la LXV Legislatura participó en asuntos relacionados con derechos humanos, gobernación, radio y televisión, frontera norte, medio ambiente y reforma político-electoral. Tres años después llegó al Senado como candidata de primera fórmula de Morena por Baja California, con una votación cercana al 50.37 por ciento. En el Congreso se desempeñó como vocera del grupo parlamentario morenista. También participó como vocera de Claudia Sheinbaum durante la campaña presidencial de 2024, una responsabilidad que amplió su exposición nacional y reforzó su identificación con el proyecto político que hoy encabeza la Presidencia de la República. Tiene el apoyo de la estructura de Morena en el estado, de la dirigencia nacional y operadores del grupo que, en su momento, respaldaron a la gobernadora. También con el impulso de dirigentes del PVEM, no así del PT. Ha enfrentado polémicas como la presunta negociación como testigo colaborador con autoridades de EE.UU. y rumores de audios, que ella y la dirigencia de Morena han desmentido como campañas de desprestigio. Es un perfil joven, con trayectoria en juventudes y derechos humanos. Su base principal es Mexicali en los sectores jóvenes, mujeres y simpatizantes de la 4T. Se posiciona como candidata de unidad, continuidad de la transformación y servicio al pueblo. Enfatiza organización territorial y superación de diferencias internas.

JULIETA RAMÍREZ PADILLA Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

ESCENARIO ELECTORAL Morena lidera ampliamente la intención de voto partidista con un rango de 3853%, frente al PAN con 13-25%. Lo relevante es la alta proporción de indecisos o “ninguno” en algunas mediciones.

POSIBLES CONTENDIENTES PAN: Eva María Vázquez, Héctor Osuna Jaime, Ignacio Anaya, Mario García Franco, Margarita de Sánchez; Verónica Ruffo, la hija del ex gobernador panista Ernesto Ruffo. En careos figura Gina Cruz Blackledge (21%).

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS

TEMAS PRIORITARIOS 1. Unidad y organización territorial: superar diferencias de la interna; fortalecer la estructura de Morena en los municipios; diálogo con todos los grupos. 2. Continuidad de la 4T: defender el proyecto de Marina del Pilar y Claudia Sheinbaum; “construir derechos para todos”.

Baja California es un estado fronterizo e industrial (maquila, logística, turismo). El empresariado valora la estabilidad fronteriza, la seguridad y la relación con EE.UU. Ramírez, con perfil legislativo y de derechos humanos, aún debe construir puentes sólidos con el sector productivo; el ambiente de negocios es sensible a temas de seguridad, migración y certeza jurídica.

3. Temas fronterizos y seguridad: migración, relación con EE.UU., seguridad pública y combate al crimen.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO

5. Desarrollo económico y empleo: maquila, logística, turismo y diversificación.

La victoria de Julieta es alta con un porcentaje promedio de 38% en careos abiertos frente a perfiles del PAN (21%). Morena como partido mantiene ventaja de 15-25 puntos. Se percibe como clara favorita gracias a la marca Morena, el control territorial y su liderazgo en las mediciones. El triunfo depende de mantener la unidad, gestionar las polémicas personales y capitalizar el desgaste de la oposición. El principal riesgo es la división interna o una candidatura panista unificada y competitiva.

4. Derechos humanos, mujeres y juventudes: capitalizar su trayectoria legislativa y en colectivos.

6. Medio ambiente y servicios públicos: agua, infraestructura y calidad de vida en las ciudades fronterizas.

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F. Izquierdo

BAJA CALIFORNIA SUR MANUEL COTA CÁRDENAS Coordinador Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

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P O L Í T I C A

MANUEL ALEJANDRO

Cota Cárdenas nació el 26 de diciembre de 1991 en La Paz. Pertenece a una generación más joven que la de buena parte de los dirigentes que han marcado la política estatal. Estudió Ingeniería Empresarial Agropecuaria en la Universidad Autónoma de Guadalajara y cursó una maestría en Comunicación Política y Gobernanza Estratégica en The George Washington University. También cuenta con formación en alta dirección y gestión de finanzas públicas. Es hijo de Leonel Cota Montaño, exgobernador de Baja California Sur entre 1999 y 2005, figura histórica de la izquierda local y antiguo dirigente nacional del PRD. Su experiencia administrativa incluye responsabilidades en el Ayuntamiento de Guadalajara, donde estuvo al frente de la Jefatura de Gabinete y participó en proyectos urbanos; la Dirección General de Desarrollo Social del Ayuntamiento de La Paz, y la representación del gobierno sudcaliforniano en la Ciudad de México. En 2023 buscó la presidencia municipal de La Paz, pero perdió frente a Milena Quiroga. Un año después fue electo diputado federal por el Distrito 1, con cabecera en La Paz, como parte de la coalición Sigamos Haciendo Historia. En la Cámara de Diputados se integró inicialmente a la bancada de Morena y después pasó al grupo parlamentario del Partido Verde Ecologista de México. Fue secretario de la Comisión de Vivienda y participó en las de Medio Ambiente y Recursos Naturales, y Turismo. El principal apoyo es la estructura del PVEM y los grupos que históricamente han estado con su padre cuando fue gobernador. Importe le resulta limar asperezas con el grupo de Milena Quiroga, alcaldesa con licencia de La Paz, cuyos simpatizantes abandonaron el acto de su nombramiento. Es un perfil joven, con formación técnica-agropecuaria y experiencia legislativa. Se posiciona como defensor de la 4T, la soberanía y el proyecto de Claudia Sheinbaum; enfatiza unidad, trabajo territorial y que ninguna aspiración personal está por encima del movimiento. 58

ESCENARIO ELECTORAL BCS es gobernado por el morenista Víctor Castro Cosío. Morena-PT-PVEM lidera la intención de voto partidista (34-44%), seguido del PAN (20-31%). Escenario competitivo; el agua aparece como problema prioritario y hay desgaste de la administración actual.

TEMAS PRIORITARIOS POSIBLES CONTENDIENTES • PAN: Francisco “Pancho” Pelayo Covarrubias, diputado federal y exalcalde de Comondú. Fue designado coordinador panista y favorito interno con amplias ventajas. • PRI / posibles alianzas: perfiles como Ricardo Barroso, Juan Alberto Valdivia o Antonio Manríquez.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS BCS depende del turismo (Los Cabos, La Paz), pesca y servicios. Cota tiene formación agropecuaria y experiencia en desarrollo social y proyectos urbanos. El empresariado valora la estabilidad, la infraestructura y la gestión del agua (problema crítico). Su perfil joven y de coalición puede generar apertura, pero el legado familiar y su paso por el Verde requieren construir confianza con sectores productivos tradicionales.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Las probabilidades de triunfo son moderadas. Parte con la marca Morena y el respaldo de la coalición, pero enfrenta el reto de unificar a la base (especialmente el grupo de Quiroga) y competir contra un PAN con un candidato fuerte y conocido. Una victoria depende de la cohesión interna, la capitalización del legado familiar y la respuesta a temas locales prioritarios. El principal riesgo es la división interna y desgaste del gobierno estatal.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

1. Unidad y organización territorial: reconciliar con los grupos que participaron en la interna (especialmente Quiroga); recorrer los cinco municipios (La Paz, Los Cabos, Comondú, Loreto y Mulegé); fortalecer la estructura de la 4T. 2. Agua y recursos naturales: atender la crisis hídrica, un problema prioritario en el estado; gestión sostenible y medio ambiente. 3. Turismo y diversificación económica: fortalecer Los Cabos y La Paz; impulsar sectores agropecuarios y pesqueros (su formación profesional). 4. Vivienda y desarrollo social: capitalizar su paso por la Comisión de Vivienda y la dirección de Desarrollo Social. 5. Cercanía y juventud: proyectar un liderazgo fresco frente a perfiles más tradicionales de la oposición.

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OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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CAMPECHE PABLO GUTIÉRREZ LAZARUS Coordinador Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

A G E N D A

P O L Í T I C A

PABLO GUTIÉRREZ LAZARUS nació el 29 de

agosto de 1983 en la Ciudad de México. Su vida profesional, sin embargo, quedó ligada a Ciudad del Carmen, donde construyó su carrera política. Estudió Ciencias Políticas y Administración Pública en la Universidad Iberoamericana. En 2015, Gutiérrez Lazarus llegó por primera vez a la alcaldía de Carmen bajo las siglas del PAN. Tres años después buscó mantenerse en el cargo, pero la diferencia fue mínima y terminó fuera del gobierno municipal. Regresó en 2021, ahora con Morena, y en 2024 consiguió una victoria mucho más amplia. Alrededor de 2020 se incorporó a Morena y encontró una plataforma política. En 2021 recuperó el gobierno municipal con más de 47 mil votos, cerca de 50.7 por ciento de la votación. Tres años después, el resultado fue todavía más contundente. En la elección de 2024 obtuvo 70 mil 584 votos, equivalentes a 66.6 por ciento, como candidato de la coalición Sigamos Haciendo Historia. La cifra lo colocó entre los ganadores más claros de aquella jornada en Campeche y consolidó su posición dentro de Morena. Tiene un fuerte respaldo de la gobernadora Layda Sansores, quien lo presentó anticipadamente como “coordinador” y lo arropó en asambleas. También cuenta con el apoyo de la dirigencia nacional de Morena y de la coalición con PT y PVEM. Se proyecta como un alcalde con resultados en el municipio más poblado e industrial-petrolero del estado. Tiene un fuerte arraigo popular e industrial en Carmen, sectores afectados por la crisis de Pemex y beneficiarios de obras de infraestructura urbana, vivienda y espacios públicos. Se posiciona como el candidato de la continuidad de la transformación, la experiencia de gobierno municipal y la cercanía con el pueblo, frente al “régimen de corrupción” del PRI histórico. 60

ESCENARIO ELECTORAL Morena lidera o compite de cerca en intención de voto partidista (35-45%), seguido de cerca por Movimiento Ciudadano (27-34%). La contienda se perfila como competitiva, especialmente contra MC.

POSIBLES CONTENDIENTES Biby Rabelo de la Torre, alcaldesa de Campeche capital, lidera o está muy cerca en varias mediciones de octubre 2026, en un rango de 32-33%; y Eliseo Fernández Montúfar, exalcalde y precandidato previo; competitivo en otros escenarios, con 32-38%. Ambos de Movimiento Ciudadano.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Ciudad del Carmen tiene vocación petrolera (Pemex) y busca diversificación hacia el turismo. Gutiérrez Lazarus ha impulsado infraestructura urbana (pavimentación hidráulica, espacios públicos, embellecimiento de la isla) y vivienda social. El empresariado local valora la estabilidad y las obras; su gestión ha generado tanto apoyo por resultados visibles como cuestionamientos por manejo de recursos. El ambiente de negocios en el estado depende de la transición energética y proyectos como el Tren Maya.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Las probabilidades de triunfo son moderadas. Lidera o está en empate técnico con perfiles de MC. Morena como partido mantiene ligera ventaja. Una victoria depende de la unidad interna, la movilización en la capital (donde MC es fuerte) y la capacidad de capitalizar el desgaste de la oposición. El principal riesgo principal es la polarización por su pasado panista, cuestionamientos a su gestión municipal o una candidatura unificada y competitiva de MC.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

TEMAS PRIORITARIOS 1. Continuidad de la 4T y unidad: defender el proyecto de Layda Sansores y Claudia Sheinbaum; reconciliar grupos internos; trabajo territorial casa por casa en los municipios. 2. Infraestructura y desarrollo urbano: exportar el “modelo Carmen” (pavimentación, espacios públicos, vivienda social, embellecimiento) al resto del estado. 3. Diversificación económica: atender la crisis petrolera de Pemex en Carmen; impulsar turismo, proyectos del Tren Maya y alternativas productivas. 4. Anti-corrupción y cercanía: narrativa de enfrentamiento al “régimen de corrupción” del PRI histórico; enfatizar honestidad y resultados tangibles.

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COLIMA ROSA MARÍA BAYARDO CABRERA Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

ROSA MARÍA Bayardo Cabrera, conocida como Rosi Bayardo, se ha construido entre dos escenarios que pocas veces avanzan al mismo ritmo: la agenda social y las exigencias de una economía marcada por el comercio exterior. Psicóloga de formación, con experiencia en el servicio público y en el ámbito empresarial, pasó por el Congreso de la Unión, ocupó cargos en el gobierno de Colima y llegó a la presidencia municipal de Manzanillo. Ahora, su trayectoria la coloca en el centro de la sucesión estatal de 2027. Bayardo nació el 12 de diciembre de 1985 en Colima, capital del estado. Trabajó en el Centro Estatal de Cancerología, donde participó en la atención de pacientes que recibían quimioterapia. También tuvo actividad empresarial. Participó en Jóvenes Empresarios de Coparmex Manzanillo, donde ocupó una vicepresidencia, y estuvo entre las personas que impulsaron iniciativas como Manzanillo Despierta y el refugio de animales Hogar Temporal Lazlo. Su proyección política se consolidó cuando decidió incorporarse al equipo de Indira Vizcaíno, gobernadora del estado, una relación que acabaría marcando buena parte de sus oportunidades dentro del servicio público. En 2018 llegó a la Cámara de Diputados como suplente de Vizcaíno por el Distrito 2 de Colima. Durante la LXIV Legislatura asumió la titularidad y, en 2021, obtuvo la reelección, aunque solicitó licencia para incorporarse al gobierno estatal. En 2021, Bayardo asumió la Secretaría de Desarrollo Económico de Colima. Desde esa posición participó en asuntos relacionados con la actividad productiva, el turismo, el trabajo y el desarrollo rural. Un año después pasó a la dirección general del DIF Estatal, donde permaneció hasta 2024. Ese mismo año ganó la presidencia municipal de Manzanillo como candidata de la coalición Morena-PT-PVEM. Desde el Ayuntamiento, la seguridad municipal se convirtió en uno de los asuntos centrales de su gestión, junto con el funcionamiento de los servicios y las necesidades de una ciudad que crece alrededor de la actividad del puerto. Estrechamente vinculada a la gobernadora Indira Vizcaín cuenta con la estructura de Morena en Colima y Manzanillo, los operadores del grupo de la gobernadora y el del PT y PVEM. Es un perfil con experiencia empresarial (Coparmex) que facilita puentes con el sector productivo del puerto. Se le percibe como feminista y de izquierda. Su base principal está en Manzanillo, municipio de mayor peso económico, y sectores de mujeres, jóvenes y asistencia social. Se posiciona como defensora de la continuidad de la 4T, la soberanía y el trabajo territorial

ESCENARIO ELECTORAL La coalición Morena-PT-PVEM lidera la intención de voto con un rango de 3454%, frente al PAN con 16-24% y el PRI, 14-23%.

POSIBLES CONTENDIENTES • PAN: Riult Rivera Gutiérrez, alcalde de Colima, es la principal carta de este partido. En careos abiertos obtiene una preferencia de, 18 a 23%. • PRI: Mely Romero Celis, senadora, con un rango de14-18% de las preferencias.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Colima depende del puerto de Manzanillo en sectores como logística, comercio exterior, turismo y agroindustria. Bayardo, con experiencia en Desarrollo Económico y vinculación previa con Coparmex, es percibida como un perfil que combina la marca social de Morena con conocimiento del sector productivo. El ambiente de negocios valora la estabilidad portuaria, la seguridad y la continuidad de políticas de atracción de inversión.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO De acuerdo con las encuestas publicadas hasta ahora las probabilidades son muy altas. Inicia como favorita gracias a la marca Morena, el control del municipio más importante (Manzanillo) y el respaldo de la gobernadora. Una victoria depende de mantener la unidad de la coalición y capitalizar el trabajo territorial. Los principales riesgos son la ruptura con un sector del PVEM encabezada por el senador de Colima, Virgilio Mendoza y una eventual alianza opositora (PAN-PRI) que concentre el voto de castigo o el desgaste por temas de seguridad.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Continuidad de la 4T: defender los logros del gobierno de Indira Vizcaíno; “segundo piso de la transformación”. 2. Desarrollo económico y puerto de Manzanillo: logística, atracción de inversión, empleo y competitividad del principal motor económico del estado. 3. Asistencia social y grupos prioritarios: capitalizar la experiencia en el DIF; oportunidades para mujeres, jóvenes, niñas y niños. 4. Seguridad y orden público: fortalecer la percepción de seguridad (experiencia en Manzanillo con refuerzo policial). 5. Medio ambiente y turismo: temas ligados a su paso por comisiones legislativas y la Secretaría de Desarrollo Económico.

OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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PARTIDOS POLÍTICOS

CHIHUAHUA CRUZ PÉREZ CUÉLLAR Coordinador Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

ESCENARIO ELECTORAL

A G E N D A

P O L Í T I C A

CRUZ PÉREZ CUÉLLAR

ha recorrido distintas etapas de la política chihuahuense hasta convertir a Ciudad Juárez en el centro de su proyecto. Después de gobernar Ciudad Juárez durante dos periodos consecutivos, su nombre ocupa un lugar central en la conversación sobre la sucesión de Chihuahua. Nacido el 16 de enero de 1969 en Ciudad Juárez, Cruz Pérez Cuéllar estudió Derecho en la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Después amplió su formación con estudios en gestión y políticas públicas, además de diplomados relacionados con la administración municipal y el marco jurídico del comercio norteamericano. En 2015 dejó el PAN y se acercó a Movimiento Ciudadano. Un año después compitió por la gubernatura de Chihuahua. La derrota no terminó con sus aspiraciones. Poco después comenzó su acercamiento a Morena, partido al que se incorporó cuando el movimiento de Andrés Manuel López Obrador se preparaba para disputar el poder federal. En 2018 llegó al Senado. Tres años después ganó la presidencia municipal de Ciudad Juárez, una posición que le permitió dejar atrás la política principalmente legislativa para asumir responsabilidades de gobierno. Esa trayectoria habla de experiencia y capacidad de adaptación. Para sus críticos, plantea preguntas sobre la consistencia de sus convicciones y las razones que explican sus cambios de partido. La presidencia municipal cambió la dimensión de su carrera. En 2021, Pérez Cuéllar ganó la alcaldía de Ciudad Juárez con cerca de 48.7% de los votos, según las cifras electorales. En 2024 obtuvo la reelección con 59.52%. El resultado amplió su margen político y confirmó que su principal base social está en la ciudad fronteriza, en la que se concentra el 43% de los electores distribuidos en zonas industriales y sectores populares. Se posiciona como el candidato de la experiencia de gobierno, la unidad y el desarrollo regional. 62

Chihuahua es bastión panista desde 2016, gobernado por Maru Campos. No obstante, Morena ha ganado terreno y lidera en varias mediciones de intención de voto partidista (37-49%), frente al PAN (28-33%). La contienda se perfila como competitiva y polarizada entre las dos principales fuerzas. El principal contendiente es Marco Bonilla Mendoza, alcalde de Chihuahua capital, quien podría encabezar una posible alianzas con PRI y MC.

POSIBLES CONTENDIENTES • PAN: Francisco “Pancho” Pelayo Covarrubias, diputado federal y exalcalde de Comondú. Fue designado coordinador panista y favorito interno con amplias ventajas. • PRI / posibles alianzas: perfiles como Ricardo Barroso, Juan Alberto Valdivia o Antonio Manríquez.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Ciudad Juárez y Chihuahua conservan una sólida plataforma manufacturera (automotriz, electrónica, médica y aeroespacial) respaldada por inversión extranjera. Pérez Cuéllar mantiene una relación pragmática con el sector empresarial mediante reuniones periódicas y simplificación de trámites. Aunque la capital simpatiza históricamente con el PAN, la IP valora la estabilidad; el clima de negocios favorece a quien garantice infraestructura, seguridad y certezas.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Las probabilidades de triunfo son altas. Pérez Cuéllar lidera la mayoría de las encuestas frente a Marco Bonilla y Morena aventaja al PAN. Parte como favorito por el peso de Juárez, su nivel de conocimiento y el apoyo del PVEM. Ganar dependerá de la unidad interna, la movilización fronteriza y el desgaste estatal. Sus mayores riesgos son una alianza PAN-PRI-MC, el "fuego amigo" interno o controversias de su gestión.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

TEMAS PRIORITARIOS 1. Seguridad: replicar el “modelo Juárez” (fortalecimiento policial, coordinación con Federación/ Ejército/Guardia Nacional, tecnología y proximidad). Enfatizar reducción de homicidios y percepción de seguridad. 2. Desarrollo regional y económico: romper con la “visión centralista”; potenciar industria, campo (“Campo para Crecer”), ganadería, minería, forestal y turismo; atraer inversión post-T-MEC y aprovechar la frontera. 3. Relación con la Federación: normalizar el vínculo deteriorado con el gobierno federal; alinear programas sociales y obras de infraestructura. 4. Unidad y territorio: recorrer los 67 municipios; integrar a todos los grupos de Morena; diálogo con sectores productivos. 5. Infraestructura social y frontera: centros de cuidado infantil, educación media superior, conectividad y desarrollo binacional (Ojinaga-Presidio y otros puntos). 6. Continuidad de la 4T: defensa de programas federales, justicia social y prosperidad compartida.

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PARTIDOS POLÍTICOS

GUERRERO BEATRIZ MOJICA MORGA

A G E N D A

P O L Í T I C A

Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

BEATRIZ Mojica Morga (25 de febrero de 1973 en Azoyú, en la Costa Chica de Guerrero) lleva casi cuatro décadas en la política. Ha visto cambiar a la izquierda mexicana, ha participado en sus rupturas y reconstrucciones, ha ocupado cargos partidistas y de gobierno, y conoce de cerca lo que significa competir por la gubernatura de Guerrero. Mojica estudió Comunicación Social en la Universidad Autónoma Metropolitana, unidad Xochimilco, y cursó una maestría en Políticas Públicas en el ITAM con una beca del Conacyt. Su formación incluye estudios sobre desarrollo institucional en España y preparación doctoral vinculada a la gestión de la política económica para el desarrollo, de acuerdo con la información curricular disponible. Su acercamiento a la política ocurrió a finales de los años ochenta, cuando se incorporó a las filas de la izquierda que acompañaban a Cuauhtémoc Cárdenas y al Frente Democrático Nacional. Dentro del PRD fue diputada federal en la LIX Legislatura, entre 2003 y 2006. Más adelante ocupó responsabilidades en el gobierno de Ángel Aguirre en Guerrero, entre ellas funciones relacionadas con el fortalecimiento municipal y el desarrollo social. En 2015 se convirtió en candidata a la gubernatura por la alianza PRD-PT, una elección que la colocó frente a una competencia compleja y que marcó uno de los momentos más visibles de su carrera. Beatriz asumió la Secretaría General nacional del PRD entre 2015 y 2017. Renunció a este partido en 2019 y se incorporó a Morena. Con estas siglas, obtuvo una diputación local por el Distrito 5 de Acapulco para el periodo 2021-2024. Desde el Congreso de Guerrero presidió la Comisión de Niñas, Niños y Adolescentes. En 2024 llegó al Senado de la República como candidata de primera fórmula por Morena. En la Cámara alta presidió la Comisión de Cultura y participa en las comisiones de Pueblos Indígenas y Afromexicanos, así como en la de Derechos de la Niñez. Es considerada cercana al senador Félix Salgado Macedonio y a la estructura local que controla la gobernadora Evelyn Salgado. Cuenta con el apoyo de la Costa Chica y Tierra Caliente, y estructuras de izquierda histórica. Es un perfil de izquierda con raíces campesinas y afromexicanas. Su base principal es la Costa Chica, Tierra Caliente, sectores populares, mujeres, pueblos originarios y afromexicanos. Se posiciona como militante de principios, leal a la izquierda desde 1988, impulsora de la unidad y defensora de la paz, el desarrollo y los derechos de las minorías. 64

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

ESCENARIO ELECTORAL Guerrero es gobernado por la morenista, Evelyn Salgado. Morena lidera la intención de voto partidista en un rango de 46-63%, frente al PRI con 9-16% y el PAN, 3-7%.

POSIBLE CONTENDIENTE PRI: Manuel Añorve Baños, senador y coordinador de la bancada, es la principal carta del PRI. En careos obtiene un rango de 14-17% de intención del voto.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Guerrero enfrenta retos estructurales de seguridad, turismo (Acapulco) y desarrollo rural. El empresariado valora la estabilidad, la reconstrucción post-huracanes y la atracción de inversión. Mojica, con perfil social y de paz, deberá construir puentes con el sector productivo; el ambiente de negocios es sensible a la inseguridad y a la continuidad de políticas de desarrollo social.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO En las condiciones actuales su triunfo es una probabilidad muy alta. Parte como clara favorita gracias a la marca Morena, el control territorial del grupo Salgado y su liderazgo en las mediciones. Una victoria depende de mantener la unidad tras una interna competitiva y gestionar el desgaste de la administración estatal. El principal riesgo: división interna, especialmente con el grupo de Abelina López o una posible coalición opositora.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Paz y seguridad: diálogos por la paz; combate a la violencia y reconstrucción del tejido social. 2. Derechos de pueblos afromexicanos e indígenas: reconocimiento cultural y político; capitalizar su identidad y trayectoria legislativa. 3. Desarrollo social y económico: continuidad de programas de la 4T; atención a la pobreza, el campo y el turismo (Acapulco). 4. Mujeres, niñez y juventudes: derechos políticos de las mujeres; protección de niñas, niños y adolescentes.

POSIBILIDADES

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PARTIDOS POLÍTICOS

MICHOACÁN CARLOS TORRES PIÑA Coordinador Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

ESCENARIO ELECTORAL Michoacán es un estado complejo por la violencia histórica ocasionada por los cárteles en la zona conocida como Tierra Caliente, extorsión al campo y transporte. La contienda se perfila como cerrada.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Michoacán tiene una economía basada en el campo, principalmente en aguacate y berries, agroexportación, pequeña y mediana empresa, y comercio. La seguridad, principalmente los delitos de extorsión y violencia, es el principal obstáculo para la inversión y la operación diaria. Torres Piña ha priorizado en sus recorridos la seguridad como base para el desarrollo económico, el apoyo al campo y a las PyMEs, e incentivos para inversión. Su experiencia en Gobernación y Fiscalía genera cierta apertura entre productores y empresarios que valoran resultados en pacificación. El ambiente de negocios sigue condicionado por la percepción de inseguridad, pero su discurso de “confianza institucional + desarrollo desde abajo” busca interlocución con el sector productivo.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO

1. Seguridad y pacificación: Continuidad de la coordinación federal-estatal, combate a la extorsión, reducción de homicidios y recuperación de confianza institucional. Capitalizar resultados de su paso por la Fiscalía. 2. Campo y agroexportación: Apoyo a productores (aguacate, berries, ganadería), seguridad en zonas productoras y cadenas de valor. 3. Desarrollo económico y PyMEs: Incentivos, crédito, infraestructura y “prosperidad compartida”, con la aplicación del Plan México. 4. Gobernabilidad e inclusión indígena: Continuidad del autogobierno comunitario y diálogo con pueblos originarios.

Probabilidad media-alta para el bloque oficialista si se mantiene la unidad y se capitaliza el legado de seguridad y gobernabilidad. Los principales riesgos: candidatura fuerte de Grecia Quiroz; alianza opositora amplia; y ruptura con el PT con la postulación de Raúl Morón.

OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

P O L Í T I C A

POSIBLES CONTENDIENTES • Movimiento del Sombrero: Grecia Quiroz García, alcaldesa de Uruapan y viuda de Carlos Manzo. Es fuerte en mediciones como independiente o eventualmente con MC. • PAN-PRI (posible alianza): Alfonso Martínez Alcázar, alcalde de Morelia.

TEMAS PRIORITARIOS

A G E N D A

CARLOS TORRES PIÑA, originario de la región purépecha de Michoacán, estudió Derecho y Ciencias Sociales en la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Posteriormente cursó una maestría en Ciencia Política y estudios especializados en derechos humanos, derecho electoral y derecho administrativo. Su formación política ocurrió dentro del PRD. Durante años ocupó distintas responsabilidades de dirección, entre ellas las secretarías de Asuntos Electorales, Organización, Planeación y Desarrollo Institucional, así como Cultura Indígena y Derechos Humanos. También presidió el comité ejecutivo estatal. En 2009 llegó a la Cámara de Diputados federal como legislador plurinominal del PRD. Durante la LXI Legislatura participó en las comisiones de Defensa Nacional y Economía, además de asumir responsabilidades relacionadas con juventud, deporte y el sistema de bibliotecas del Congreso. Regresó a San Lázaro en 2018, inicialmente como diputado del PRD dentro de la coalición Por México al Frente. En febrero de 2019 renunció a ese partido y se incorporó a Morena, en medio de la reconfiguración de las fuerzas de izquierda tras el triunfo electoral de Andrés Manuel López Obrador. En esta segunda etapa legislativa presidió la Comisión de Vivienda y participó en los trabajos de Seguridad Social. Cuando el actual gobernador, Alfredo Ramírez Bedolla, asumió la gubernatura en 2021, Torres Piña se incorporó a su equipo como secretario de Gobierno. La posición lo colocó en el centro de las relaciones entre el Ejecutivo estatal, el Congreso, los ayuntamientos y las distintas fuerzas políticas. La segunda gran responsabilidad de Torres Piña fue la Fiscalía General del Estado, cargo que asumió en julio de 2025 tras su designación por el Congreso local para un periodo de nueve años. Cercano al gobernador Ramírez Bedolla, como su principal operador político. Tiene fuerte presencia en la región purépecha, en las comunidades indígenas, sectores de izquierda histórica y estructura de Morena. Su posicionamiento se basa en su experiencia en gobernabilidad y seguridad; así como, la continuidad de la 4T y del gobierno; énfasis en seguridad, campo y desarrollo económico con “prosperidad compartida”.

POSIBILIDADES

Elecciones PARTIDOS POLÍTICOS

NAYARIT JASMINE BUGARÍN RODRÍGUEZ Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

A G E N D A

P O L Í T I C A

Redacción

LA HISTORIA DE Jasmine Bugarín tiene un punto de partida que suele aparecer en sus presentaciones públicas: La Manga, una pequeña comunidad serrana del municipio de La Yesca, en Nayarit. Su origen familiar está ligado a la migración y al trabajo de los jornaleros mexicanos en Estados Unidos. Nació en Los Ángeles, California, el 27 de octubre de 1986, pero desarrolló su carrera política en el estado del que proceden sus padres. Jasmine estudió Derecho en la Universidad Autónoma de Nayarit. Entre 2013 y 2014 se desempeñó en el área de enlace del DIF dentro de la Secretaría de Desarrollo Social estatal, durante el gobierno de Roberto Sandoval. Sus primeros años de militancia transcurrieron en el Partido Revolucionario Institucional. En 2014 llegó al Congreso de Nayarit como diputada local y, un año después, obtuvo una diputación federal por el distrito III. En 2018 buscó llegar al Senado, pero no consiguió el triunfo. También compitió por la dirigencia estatal del PRI. Al año siguiente dejó ese partido y se incorporó al Partido Verde, donde asumió responsabilidades de dirección y se convirtió en una de las principales figuras de la organización en la entidad. En 2021 volvió a la Cámara de Diputados, ahora por el distrito II de Nayarit, y ocupó la Secretaría de la Mesa Directiva. Participó además en comisiones relacionadas con cambio climático, sostenibilidad, infraestructura y salud. En 2024 obtuvo un escaño en el Senado por mayoría relativa, como integrante de la coalición Sigamos Haciendo Historia, formada por Morena, el PVEM y el Partido del Trabajo. Su designación como coordinadora estatal representa un acuerdo de paridad y de reparto con el PVEM. Su principal bastión se encuentra en la sierra, La Yesca y municipios serranos; zonas rurales, mujeres y sectores populares. Se posiciona con la continuidad de la 4T, soberanía, medio ambiente/sostenibilidad, la agenda Verde, infraes66

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Carlos Cuevas

tructura, salud y unidad. Proyecta una imagen de mujer joven, de origen humilde y con experiencia legislativa bipartidista. Los principales riesgos son su origen priista, controversia de doble nacionalidad y el hecho de no haber ganado la encuesta interna de forma directa.

ESCENARIO ELECTORAL Nayarit es un estado favorable a Morena. La coalición oficialista mantiene ventaja estructural.

POSIBLES CONTENDIENTES • Movimiento Ciudadano: Ignacio Flores Medina o Gustavo Alfonso Ayón Aguirre, exalcalde de Compostela. • PAN: Ivideliza Reyes Hernández, figura destacada en mediciones internas. • PRI: Manuel Cota Jiménez o Paola Vargas.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Nayarit tiene un fuerte componente turístico (Riviera Nayarit, Bahía de Banderas) e inmobiliario. El ambiente de negocios valora estabilidad, seguridad e infraestructura. Bugarín, con agenda de sostenibilidad y origen Verde, puede atraer sectores ambientales y de turismo responsable, pero deberá generar confianza ante el empresariado costero e inmobiliario.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Soberanía y lealtad nacional: Cerrar el capítulo de la doble nacionalidad con transparencia y énfasis en su origen campesino nayarita. 2. Medio ambiente y sostenibilidad: Agenda Verde, protección de recursos naturales, cambio climático, turismo responsable en la costa y sierra. 3. Desarrollo social y derechos humanos: Continuidad de programas para mujeres, grupos vulnerables, sierra y comunidades rurales. 4. Infraestructura, salud y turismo: Gestión de proyectos de crecimiento económico, turístico y social; mejora de servicios de salud . 5. Seguridad y recuperación patrimonial: Alinearse con las prioridades del gobierno actual como seguridad regional, recuperación de terrenos costeros. 6. Campo y migración: Atención a productores y familias migrantes.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Alta probabilidad de triunfo para el bloque Morena-PVEM-PT si se mantiene la unidad interna y se capitaliza la ventaja estructural del gobierno estatal. Bugarín con las siglas de Morena lidera con 30-36%; mientras que MC 15-22%, PAN 11-19%, PRI 8-10%.

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NUEVO LEÓN CLARA LUZ FLORES CARRALES Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

Redacción

A G E N D A

P O L Í T I C A

CLARA LUZ FLORES (27 de enero de

1974, Moclova, Coahuila) estudió Ciencias Jurídicas en la Universidad Regiomontana y cursó estudios de posgrado en Derecho Administrativo en la Universidad de Zaragoza, España. En 2006 llegó al Congreso local, donde participó en tareas legislativas relacionadas con la auditoría, la vigilancia y el desarrollo urbano. Tres años después ganó la alcaldía de Escobedo, municipio que gobernaría en tres periodos: 20092012, 2015-2018 y 2018-2021. Durante más de dos décadas, Flores desarrolló su carrera dentro del Partido Revolucionario Institucional. Su salida del PRI, en febrero de 2020, coincidió con el momento en que Morena comenzaba a consolidarse como una fuerza con posibilidades de disputar gobiernos estatales en territorios que antes parecían reservados para otras organizaciones. En 2021 encabezó la candidatura de la coalición Juntos Haremos Historia en Nuevo León, integrada por Morena, PT, PVEM y Nueva Alianza. La apuesta buscaba combinar su experiencia municipal con la fuerza política de Andrés Manuel López Obrador. Entre 2022 y 2023 encabezó el Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública, una responsabilidad que le permitió trabajar en coordinación institucional y políticas de seguridad. En 2024 llegó a la Cámara de Diputados por el Distrito 3 de Nuevo León, aunque solicitó licencia. Más tarde estuvo al frente de la Unidad de Asuntos Religiosos, Prevención Social y Reconstrucción del Tejido Social de la Secretaría de Gobernación, responsabilidad que dejó en 2026 para participar en el proceso interno de Morena. Si bien tiene el apoyo de la dirigencia nacional de Morena, el proceso interno dejó inconformes a los aliados de la coalición principalmente el PT que está pidiendo una segunda encuesta para impulsar a Jesús Elizondo). A nivel local, su principal apoyo es la estructura 68

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Carlos Cuevas

territorial construida en Escobedo y zona metropolitana. La base social de su candidatura se compone de sectores populares, mujeres y quienes valoran experiencia municipal en seguridad y servicios. Su posicionamiento se coloca en la llegada de la 4T al estado, seguridad, movilidad, reconstrucción del tejido social y unidad. Algunas de sus debilidades son la baja penetración en clases medias y empresariales de Monterrey y el rechazo por NXIVM y por su origen priista.

ESCENARIO ELECTORAL Nuevo León es un estado competitivo y no es bastión de Morena. Movimiento Ciudadano gobierna desde 2021 con Samuel García. La contienda se perfila cerrada y de tres vías: MC, Morena y eventual alianza PRI-PAN.

POSIBLES CONTENDIENTES • Movimiento Ciudadano: Mariana Rodríguez Cantú, esposa del gobernador y titular de Amar a Nuevo León, lidera la mayoría de las encuestas; el senador Luis Donaldo Colosio Riojas sí decide competir por este estado. • Otras opciones: Héctor García, alcalde de Guadalupe; Félix Arratia y Miguel Flores Serna. • PRI-PAN (posible alianza): Adrián de la Garza, alcalde de Monterrey, fuerte en mediciones.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Probabilidad media-baja de triunfo: MC parte con ventaja estructural en el estado; una alianza PRI-PAN sólida complica aún más el escenario para Morena. En escenarios generales recientes Mariana Rodríguez (MC) suele liderar con 28-44%.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

TEMAS PRIORITARIOS 1. Seguridad y justicia cívica: Capitalizar su paso por el SESNSP y las administraciones en Escobedo (proximidad policial, prevención). 2. Movilidad e infraestructura: Soluciones al tráfico, Metro y transporte metropolitano (tema crítico en Monterrey). 3. Atención a mujeres y violencia de género: Continuidad de programas como “Puerta Violeta”. 4. Reconstrucción del tejido social y prevención: Temas de su última responsabilidad en Segob. 5. Economía y empleo: Diálogo con el sector empresarial e industrial; apoyo a emprendedores y PYMES sin confrontar el modelo regiomontano.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Nuevo León tiene un fuerte sector industrial y empresarial que tradicionalmente se inclina hacia opciones más liberales o de continuidad de MC/ PRI-PAN. El ambiente de negocios valora estabilidad, infraestructura y seguridad; cualquier candidato de Morena enfrenta el reto de generar confianza ante el empresariado regiomontano, históricamente distante del obradorismo.

QUERÉTARO SANTIAGO NIETO CASTILLO Coordinador Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacionall Redacción

SANTIAGO NIETO CASTILLO abo-

gado, servidor público y académico, nacido el 27 de enero de 1973 en San Juan del Río, estudió Derecho en la Universidad Autónoma de Querétaro. Continuó su formación en la UNAM, donde obtuvo el doctorado en Derecho, y realizó estudios de posgrado en la Universidad Autónoma de Barcelona. Entre 2008 y 2013 fue magistrado y presidente de la Sala Regional Toluca del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación. Más tarde, entre 2015 y 2017, encabezó la Fiscalía Especializada para la Atención de Delitos Electorales. Su etapa más conocida llegó al frente de la Unidad de Inteligencia Financiera de la Secretaría de Hacienda, cargo que desempeñó entre 2018 y 2021. Desde esa posición, la institución participó en acciones contra operaciones financieras presuntamente vinculadas con lavado de dinero, robo de hidrocarburos y desvío de recursos. Después asumió responsabilidades en Hidalgo, como encargado de despacho de la Procuraduría General de Justicia, y en 2024 llegó a la dirección general del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial. También compitió por un escaño en el Senado como candidato de Morena por Querétaro, en fórmula con Beatriz Robles, aunque no consiguió la representación. Tiene el respaldo de la coalición con PT y PVEM y está alineado con la Presidenta Claudia Sheinbaum. Ha recibido acompañamiento de varios aspirantes internos como Beatriz Robles, Astrid Ortega, Luis Humberto Fernández, entre otros. Es un perfil técnico-jurídico, de “cazador de corrupción” y académico. Su base potencial se encuentra en sectores que valoran el combate a la impunidad, la clase media urbana y simpatizantes de la 4T en San Juan del Río y la zona metropolitana. Se posiciona como el candidato que llevará “el primer piso de la transformación” a un

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Carlos Cuevas

estado que nunca ha gobernado la izquierda, con el lema “no hay PAN que dure 100 años ni pueblo que lo aguante”.

ESCENARIO ELECTORAL Querétaro es gobernado por el panista Mauricio Kuri, cuyo partido encabeza consistentemente la intención de voto partidista en un rango de 46-55%, frente a Morena-PT-PVEM con 26-37%. Es uno de los bastiones más sólidos del blanquiazul.

POSIBLES CONTENDIENTES • Felipe Fernando Macías, alcalde de Querétaro, fue designado por el PAN como Coordinador de la Defensa de la Patria, la Familia y la Libertad en el estado.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Querétaro es un polo industrial y de servicios con fuerte presencia de inversión automotriz, aeroespacial y tecnológica. El empresariado valora la estabilidad, la seguridad jurídica y la continuidad de políticas de atracción de inversión. Nieto ha planteado colaboración con sectores productivos y una “prosperidad compartida”, pero su perfil de combate a la corrupción (UIF) y su origen en la 4T pueden generar reservas entre grupos empresariales tradicionales cercanos al PAN. El ambiente de negocios es favorable a la continuidad panista.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Llegada de la 4T a Querétaro: narrativa de “primer piso de la transformación” en un estado que nunca ha gobernado la izquierda; “no hay PAN que dure 100 años”. 2. Combate a la corrupción y seguridad: capitalizar su trayectoria en la UIF y FEPADE; seguridad (robo de hidrocarburos en San Juan del Río). 3. Prosperidad compartida y desarrollo: diálogo con sectores productivos e industriales; inversión y empleo. 4. Agenda ambiental, científica y de derechos: Querétaro “ambientalista, científico y humanista”; derechos de las mujeres.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO El triunfo de Nieto tiene pocas probabilidades de presentarse en las condiciones actuales. Una victoria requeriría una fuerte polarización anti-PAN, capitalizar el desgaste de la administración Kuri y una movilización excepcional de la base de la 4T. El principal riesgo es la ventaja estructural del PAN y el bajo conocimiento relativo de Nieto en algunos segmentos locales. El PAN mantiene ventaja de 10-20 puntos. En escenarios directos, perfiles panistas como Nava o Macías superan a Nieto por márgenes amplios. OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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QUINTANA ROO EUGENIO “GINO” SEGURA VÁZQUEZ Coordinador Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional Redacción

A G E N D A

P O L Í T I C A

EUGENIO NACIÓ en Cancún y cuenta

con experiencia en la administración municipal, el Congreso local, la Secretaría de Finanzas y Planeación de Quintana Roo y el Senado de la República. Estudió Economía en el Instituto Tecnológico Autónomo de México y obtuvo un diplomado en Derecho Financiero. Su trayectoria académica incluye preparación complementaria en instituciones internacionales como la Universidad Pompeu Fabra, Copenhagen Business School y Harvard University. Antes de convertirse en figura electoral, pasó por el sector privado en áreas vinculadas con las finanzas, el crédito, el riesgo y la planeación. Fue Oficial Mayor del Ayuntamiento de Benito Juárez, en Cancún, durante la administración de Mara Lezama. Más tarde ocupó la Subsecretaría de Servicios Administrativos del Congreso de Quintana Roo. En 2022, cuando Lezama llegó a la gubernatura, Segura asumió la Secretaría de Finanzas y Planeación. La Secretaría de Finanzas puede ser una de las posiciones menos vistosas de un gobierno, pero es también una de las que más poder concentran. Desde ahí se decide cómo se administra el presupuesto, cómo se enfrenta la deuda, qué margen existe para invertir y qué tan ordenadas están las cuentas públicas. En 2024, Gino dio el siguiente salto. Llegó al Senado de la República por Quintana Roo como integrante de Morena y comenzó a construir una plataforma política nacional. Su paso por la Cámara Alta tuvo una característica particular: sus responsabilidades estuvieron vinculadas precisamente con dos de los asuntos que terminarán definiendo buena parte de su eventual agenda de gobierno. Turismo y seguridad. Presidió la Comisión de Turismo y, posteriormente, la Comisión Bicameral de Seguridad Nacional. También participó en comisiones relacionadas con Economía, Hacienda, Desarrollo Regional, Juventud, Derechos Digitales y Relaciones Exteriores. 70

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F. Izquierdo

ESCENARIO ELECTORAL Quintana Roo es un bastión de Morena. La coalición Morena-PT-PVEM concentra entre 43-49% de intención de voto en mediciones de 2026; la oposición aparece fragmentada (PAN 12-14%, MC 8-12%, PRI 5-8%).

POSIBLES CONTENDIENTES: • PAN: Mayuli Martínez Simón (la mejor posicionada internamente), David Ortiz Mena, Reyna Tamayo, Ernesto Sánchez. • PRI: Leslie Hendricks, Filiberto Martínez, Cora Amalia Castilla. • Movimiento Ciudadano: José Luis Pech, Lidia Rojas, Gustavo Miranda.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS. Es positiva y pragmática. Los organismos empresariales de Cancún y el Caribe han mostrado apertura y disposición al diálogo con Segura. El estado atrae inversiones significativas (turismo, inmobiliario, logística) y hay proyectos como el Polo de Desarrollo en Chetumal. La principal preocupación del sector sigue siendo seguridad, sargazo y certidumbre regulatoria.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO De acuerdo con algunas casas encuestadoras como SRC, Destino 27, Grupo Cantón hasta septiembre, Gino lidera con 37-47% cuando se le presenta como candidato de la coalición; ventaja de 20-30 puntos sobre el segundo lugar de la oposición. Las probabilidades de triunfo de Eugenio son altas, con un escenario de victoria cómoda si se mantiene la unidad interna y no se materializan crisis mayores de seguridad o sargazo.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

TEMAS PRIORITARIOS 1. Seguridad: continuar la reducción de homicidios dolosos, combate a la extorsión y delitos de alto impacto; coordinación con la estrategia federal de la Presidenta Sheinbaum y fortalecimiento de policías locales. 2. Sargazo: contención (barreras y barcos sargaceros), recolección y aprovechamiento industrial (planta de tratamiento, biofertilizantes, energía, materiales). Inversión federal histórica ya anunciada; tema crítico para el turismo. 3. Diversificación económica y ambiente de negocios: reducir dependencia del turismo; impulsar polos de desarrollo (Chetumal), manufactura, logística, energía y atracción de inversión; diálogo permanente con el sector empresarial. 4. Continuidad de la transformación: defensa de programas sociales, reducción de pobreza, bienestar, infraestructura (Tren Maya, obras estratégicas) y soberanía nacional.

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SAN LUIS POTOSÍ ELÍ CÉSAR CERVANTES ROJAS

A G E N D A

P O L Í T I C A

Coordinador Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

EN SAN LUIS POTOSÍ, Morena enfrenta una paradoja. Tiene una base electoral capaz de competir por la gubernatura, pero enfrente hay un partido que gobierna el estado, conserva una estructura territorial propia y busca darle continuidad a su proyecto político. La historia política de Cervantes está ligada al magisterio y a los primeros años de Morena en San Luis Potosí. Nació el 22 de octubre de 1983 en Soledad de Graciano Sánchez. Estudió Educación Primaria en la Benemérita y Centenaria Escuela Normal de San Luis Potosí y después amplió su formación con estudios de posgrado en educación, incluida una maestría en Docencia en Educación Superior por la Universidad Tangamanga. Entre 2004 y 2021 trabajó como docente de educación básica. Participó en espacios vinculados con la Coordinadora Nacional de Trabajadores de la Educación y con la Sección 26 del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación. Cervantes participó en la construcción de Morena en San Luis Potosí desde 2012, cuando el movimiento todavía buscaba consolidarse como una fuerza política nacional. Fue consejero estatal y nacional, promotor de la Soberanía Nacional y secretario de Organización del comité estatal. En 2015 compitió por una diputación federal, aunque no consiguió el escaño. Su experiencia legislativa llegó años después. Como suplente de Primo Dothé Mata, asumió la titularidad del escaño en el Senado el 12 de mayo de 2021 y permaneció en el cargo hasta junio de 2023, cuando Dothé se reincorporó. Durante ese periodo participó en comisiones relacionadas con educación, gobernación, salud, seguridad pública, defensa nacional, comunicaciones y transporte, entre otras. En marzo de 2025 pasó a la administración federal como director general del Centro de la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes en San Luis Potosí. El puesto lo acercó a asuntos que suelen tener un peso considerable en la relación entre gobierno y sectores productivos: carreteras, conectividad, obra pública y proyectos ferroviarios. Cuenta con el respaldo de la estructura estatal liderada por Rita Ozalia Rodríguez, lo que lo alinea con la Presidenta Claudia Sheinbaum y el rechazo al nepotismo. Su base electoral se compone de la militancia histórica de Morena en la entidad, el sector magisterial (ex-CNTE/SNTE); y operadores federales vinculados a infraestructura. 72

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

ESCENARIO ELECTORAL Morena lidera o compite de cerca en intención de voto partidista con alrededor de 31%, seguido del PAN, 30%, y el Verde, 24%. La contienda se perfila fragmentada y abierta.

POSIBLES CONTENDIENTES La senadora del PVEM, Ruth González Silva, quien lidera la percepción de triunfo con 44% en algunas mediciones. Enrique Galindo Ceballos, alcalde de la capital, si se logra una alianza PAN-PRI, en algunos careos logra un rango 18-25%. El PT propone impulsar a Gerardo Sánchez Zumaya y, con ello, dejar solo a Morena es el estado.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Cervantes ha planteado diálogo con empresarios, comerciantes y productores, pero su perfil magisterial y de izquierda histórica no genera todavía un respaldo empresarial visible. El ambiente de negocios valora certidumbre y continuidad de proyectos de infraestructura (área en la que él trabajó en SICT).

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Sus probabilidades son muy bajas en el escenario actual. Parte como no favorito frente a la estructura del Verde y un PAN competitivo en la capital. Una victoria requeriría una fuerte movilización de la base, capitalizar el rechazo al nepotismo, unificar al movimiento y aprovechar la popularidad federal de Sheinbaum.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Unidad y organización territorial: recorrer los 59 municipios; integrar a todos los grupos de Morena; fortalecer coordinaciones distritales y municipales. 2. Rechazo al nepotismo y a la “clase política”: narrativa central contra la sucesión familiar (Gallardo-González) y el clientelismo. 3. Educación: desde su perfil de maestro, fortalecer el sistema educativo, inclusión y permanencia escolar. 4. Infraestructura y desarrollo: capitalizar su experiencia en SICT (carreteras, trenes de pasajeros); diálogo con sectores productivos (campo, industria, comercio, minería). 5. Diálogo multisectorial: pueblos originarios, trabajadores, empresarios, campesinos, personal de salud y educación, madres buscadoras, ambientalistas y periodistas.

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Luis. E. González

SINALOA IMELDA CASTRO CASTRO Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

IMELDA CASTRO nació el 30 de noviembre de

1968 en Agua Caliente de Cebada, Sinaloa. Se formó profesionalmente en la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS), donde estudió Ciencia Política y Administración Pública, y la maestría en Ciencia Política. En 1989 se incorporó al PRD y participó en movimientos sociales vinculados con las demandas de campesinos, productores y deudores de la banca como El Barzón y la Alianza Campesina. Entre 1996 y 1997 se desempeñó como subsecretaria de Asuntos Agropecuarios del Comité Ejecutivo Nacional; después ocupó la Secretaría de Formación y Estudios del partido en Sinaloa y, entre 2005 y 2008, encabezó el comité ejecutivo estatal. Fue candidata al Senado en 2000 y diputada local en dos ocasiones. Durante la LVII Legislatura, de 2001 a 2004, presidió la Comisión de Desarrollo Económico. Más de una década después regresó al Congreso de Sinaloa, donde coordinó la bancada del PRD entre 2013 y 2016. Durante el gobierno de Mario López Valdez dirigió el área de Agroindustria de la Secretaría de Desarrollo Económico, entre 2011 y 2013. En 2016 compitió por la presidencia municipal de Culiacán y posteriormente se desempeñó como regidora. En 2017, Castro dejó el PRD y se incorporó a Morena, un movimiento que comenzaba a transformar el mapa electoral mexicano. Un año después llegó al Senado como integrante de la segunda fórmula de Sinaloa. Su permanencia en la Cámara alta se prolongó tras las elecciones de 2024, cuando fue reelegida como senadora por la primera fórmula. En el Senado ocupó en dos periodos la Vicepresidencia de la Mesa Directiva y presidió la Comisión Bicameral de Seguridad Nacional. También participó en comisiones relacionadas con Gobernación, Hacienda, Justicia y la Medalla Belisario Domínguez. Su principal base social proviene de los sectores de izquierda histórica, campesinos, productores agropecuarios, universitarios y militancia de base de Morena. Ha buscado un distanciamiento público del grupo de Rubén Rocha Moya. Su posicionamiento se basa en su origen rural y trayectoria en movimientos sociales en el campo. Así como la imagen de cuadro experimentado, académico y con origen en la izquierda sinaloense.

ESCENARIO ELECTORAL Sinaloa enfrenta una crisis política profunda por las acusaciones de Estados Unidos contra Rubén Rocha Moya y funcionarios cercanos. El desgaste del gobierno actual complica la continuidad de Morena, aunque el partido mantiene ventaja estructural por partido.

POSIBLES CONTENDIENTES • PRI: Mario Zamora Gastélum, diputado federal que lidera o empata en varias mediciones. • PAN: Guillermo “Memo” Romero, Eduardo Ortiz, o perfiles como Roxana Rubio / Paola Gárate. Posible alianza PRI-PAN (y eventualmente con PAS o MC). • Movimiento Ciudadano: Sergio “Pío” Esquer.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Sinaloa tiene una economía fuertemente agropecuaria, pesquera y de agroindustria, además de turismo (Mazatlán). El ambiente de negocios está afectado por la inseguridad y la crisis política del gobierno estatal. Castro, con experiencia en agroindustria y desarrollo económico, puede dialogar con productores y empresarios del campo, pero el sector empresarial tiende a ser cauteloso ante la polarización y el desgaste de Morena.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Probabilidad media. La coalición oficialista parte con ventaja estructural, pero el desgaste del gobierno de Rocha y una eventual alianza opositora competitiva (especialmente PRI-PAN con Zamora) pueden cerrar o invertir el escenario. La unidad interna de Morena-PT-PVEM y la capacidad de deslindarse del “rochismo” serán determinantes. Alta indecisión (34-44%).

TEMAS PRIORITARIOS 1. Seguridad y paz: Prioridad absoluta ante la crisis de violencia y los señalamientos internacionales. Propuestas de coordinación federal-estatal y reconstrucción de confianza institucional. 2. Unidad y renovación de Morena: Deslindarse del desgaste de Rocha Moya, integrar a la militancia y aliados (PT-PVEM), y proyectar un proyecto “puro” de la 4T. 3. Campo, agroindustria y productores: Capitalizar su experiencia en El Barzón y como directora de Agroindustria; apoyo a campesinos, pescadores y agroexportadores. 4. Desarrollo económico y empleo: Diálogo con el sector productivo; estabilidad para la inversión y el turismo.

OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

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Luis. E. González

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SONORA LORENIA VALLES SAMPEDRO Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

A G E N D A

P O L Í T I C A

LORENIA VALLES nació en Hermosillo el 18 de di-

ciembre de 1976. Estudió Administración de Empresas Turísticas en el Centro de Estudios Superiores de Sonora y posteriormente cursó estudios de posgrado en democracia, parlamento y administración pública, con formación vinculada a la Universidad Nacional Autónoma de México, la Universidad de Salamanca y el Instituto Sonorense de Administración Pública. Su entrada a la política partidista se produjo en el PRD, donde comenzó a desarrollar una carrera política que se prolongaría durante dos décadas. En 2015 buscó la candidatura perredista al gobierno de Sonora, aunque la nominación recayó en Carlos Ernesto Navarro López. Su trayectoria estuvo acompañada por una incursión en la administración pública. En distintos momentos trabajó en áreas de atención a migrantes y, entre 2016 y 2018, estuvo al frente de la Dirección de Asuntos Internacionales y Atención a Migrantes en Durango. En 2012 llegó por primera vez a la Cámara de Diputados federal, como legisladora de representación proporcional por el PRD. La incorporación de Valles a Morena coincidió con la transformación política que acompañó el triunfo electoral de Andrés Manuel López Obrador en 2018. Ese año llegó nuevamente a la Cámara de Diputados, ahora como representante del distrito 3 de Sonora y bajo las siglas de su nuevo partido. Durante la LXIV Legislatura participó en comisiones relacionadas con Hacienda, medio ambiente y relaciones exteriores. En 2021 obtuvo la reelección como diputada federal, pero dejó el cargo para incorporarse al gobierno de Alfonso Durazo, quien la designó directora general del DIF Sonora. En 2024 llegó al Senado por mayoría relativa, como parte de la primera fórmula de Morena en Sonora. Desde la Cámara alta presidió la Comisión de Minería y participó en comisiones de Bienestar, Energía, Economía, Medio Ambiente, Recursos Naturales y Cambio Climático, Estudios Legislativos y Relaciones Exteriores, entre otras. La principal alianza estratégica que tiene Valles es con el gobernador Alfonso Durazo. Su base social radica en Hermosillo, con sectores de asistencia social (DIF), mujeres, familias vulnerables, migrantes y militancia de Morena. Tiene una trayectoria de más de 25 años en la izquierda. Se posiciona como la continuidad de la 4T y del gobierno de Durazo; unidad del movimiento y trabajo territorial. Proyecta una imagen de cuadro leal al proyecto federal y estatal, con experiencia en políticas sociales y legislativas. 74

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

ESCENARIO ELECTORAL Sonora es un estado gobernado por el morenista Alfonso Durazo. La elección de 2027 es atípica, ya que el ganador gobernará solo tres años (2027-2030) para empatar con el ciclo presidencial. Morena mantiene ventaja estructural. POSIBLES CONTENDIENTES • PAN: Antonio Astiazarán Gutiérrez, alcalde de Hermosillo, es el contendiente más fuerte en mediciones. • Movimiento Ciudadano: Luis Donaldo Colosio Riojas, senador, tiene presencia relevante por su condición de sonorense por nacimiento.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Sonora tiene una economía diversificada como la minería, agroindustria, maquila, turismo y energía. Valles, con formación en turismo y experiencia en la Comisión de Minería del Senado, puede generar apertura en estos sectores. El empresariado sonorense valora la certidumbre y el diálogo; su perfil de gestión social y legislativa no genera rechazo frontal evidente, aunque deberá demostrar capacidad de interlocución con el capital privado, especialmente minero y fronterizo, más allá de la agenda social. PROBABILIDADES DE TRIUNFO Alta probabilidad de triunfo para Valles (40-48%) si se mantiene la unidad interna y se capitaliza el legado de Durazo. El principal riesgo es la conformación una alianza opositora sólida (PAN-PRI o con MC): Astiazarán (PAN) 14-23%, Colosio (MC) 14%, PRI 15-17%.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Campo y soberanía alimentaria: P 1. Continuidad de la 4T y del gobierno de Durazo: Infraestructura, agua, seguridad, salud y programas sociales (DIF). 2. Políticas sociales y atención a vulnerables: Infancia, familias, migrantes y mujeres (experiencia en DIF y comisiones de género/ migración). 3. Minería y desarrollo económico: Seguridad y salud en minas, igualdad de género en el sector, diálogo con la industria. 4. Turismo y medio ambiente: Aprovechar su formación profesional. 5. Seguridad y frontera norte: Temas estructurales de Sonora. 6. Gobernabilidad de corto plazo: Gestión eficiente del periodo 20272030.

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TLAXCALA ANA LILIA RIVERA Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

A G E N D A

P O L Í T I C A

LA DESIGNACIÓN de Ana Lilia

Rivera para encabezar la ruta de Morena hacia la gubernatura de 2027 abre una disputa que va más allá de las candidaturas. En juego están el control político del movimiento en Tlaxcala, la relación con el gobierno de Lorena Cuéllar y la capacidad de Rivera para convertir su arraigo rural y su experiencia legislativa en una mayoría electoral. Rivera (Calpulalpan el 14 de febrero de 1973), estudió Derecho en la Universidad Autónoma de Tlaxcala y complementó su formación con estudios relacionados con políticas públicas, género, campañas y técnica legislativa. Su participación política comenzó en 1994 cuando asistió como delegada a la Convención Nacional Democrática convocada por el Ejército Zapatista de Liberación Nacional, una experiencia que marcó sus primeros años de militancia. Se incorporó al Partido de la Revolución Democrática en 2000. En 2008 obtuvo una diputación local por el distrito 13 y, dos años después, buscó la presidencia municipal de Calpulalpan, aunque no consiguió el triunfo. Rivera participó en la fundación de Morena en su estado en 2014, fue secretaria general del comité estatal fundacional y ocupó responsabilidades nacionales vinculadas con asuntos indígenas y campesinos. Su llegada al Senado en 2018 amplió el alcance de esa agenda. Fue reelecta en 2024 y ocupó posiciones de relevancia dentro de la Cámara, entre ellas la presidencia de la Comisión de Estudios Legislativos Segunda y la de la Mesa Directiva durante el periodo comprendido entre septiembre de 2023 y agosto de 2024. Fue la primera mujer tlaxcalteca en desempeñar esta última responsabilidad. Las principales alianzas estratégicas a nivel nacional son los senadores José Antonio Álvarez Lima, Gerardo Fernández Noroña y Alfonso Ramírez Cuéllar. En el estado la apoyan liderazgos comunitarios, presidentes de comunidad, sectores del magisterio (contactos con SNTE) y operadores territoriales. Tiene el respaldo formal de Morena y PVEM. Sin embargo, la relación con el gobierno estatal es distante y tensa con la gobernadora Lorena Cuéllar Cisneros, quien respaldó abiertamente a Alfonso Sánchez García. Su principal base social está en las zonas rurales, campesinas e indígenas; así con comerciantes, mujeres y sectores populares. Su posicionamiento se centra en la continuidad de la 4T, soberanía alimentaria, defensa del campo y maíz nativo, justicia social, anti-neoliberalismo. 76

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

ESCENARIO ELECTORAL Morena mantiene ventaja amplia en intención de voto con un rango de 38-51%. La oposición está fragmentada. POSIBLES CONTENDIENTES • PAN: Miriam Martínez Sánchez, diputada local y coordinadora partidista; también se menciona a Adriana Dávila. • PRI: Anabell Ávalos Zempoalteca, senadora y principal carta; respaldada por Alejandro Moreno. Posible intento de alianza opositora PRI-PAN.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS En 2024 se reunió con empresarios tlaxcaltecas, quienes mostraron interés en sus propuestas y en foros de diálogo. Su agenda prioriza el campo, la soberanía alimentaria y la inversión rural sobre un enfoque pro-empresarial o de atracción de inversión industrial grande. El ambiente de negocios en Tlaxcala se ve influido por la continuidad de la 4T (programas sociales, estabilidad política relativa), pero la fractura interna Morena y temas de inseguridad/violencia (principal preocupación ciudadana en algunas encuestas) pueden generar cautela.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Alta probabilidad de triunfo para Morena si se mantiene la unidad mínima y no hay una coalición opositora sólida y competitiva. Los principales riesgos son una fractura interna, polarización por estilo personal, o una alianza PRI-PAN efectiva centrada en Ávalos. La ventaja estructural de Morena en el estado es el factor dominante.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Campo y soberanía alimentaria: Protección y fomento del maíz nativo, apoyo a productores, nueva ley agraria inclusiva, inversión rural, combate a la pobreza rural y migración. 2. Pueblos indígenas y derechos: Autoadscripción, preservación de lenguas, participación política y desarrollo comunitario. 3. Programas sociales y bienestar: Continuidad y constitucionalización de apoyos (pensiones, becas), atención a mujeres (violencia laboral y de género), inclusión de personas con discapacidad. 4. Inseguridad y violencia: Principal preocupación ciudadana en mediciones recientes; debe articular una respuesta creíble de seguridad y justicia. 5. Desarrollo económico local: Diálogo con comerciantes y empresarios medianos/ pequeños; generación de empleo sin abandonar el enfoque social-rural.

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Luis. E. González

ZACATECAS VERÓNICA DÍAZ ROBLES Coordinadora Estatal de la Defensa de la Transformación y la Soberanía Nacional

VERÓNICA DÍAZ, nacida el 23 de sep-

tiembre de 1980 en Fresnillo, se formó como licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Fresnillo. Su acercamiento a Andrés Manuel López Obrador comenzó cuando todavía era adolescente. Se incorporó al movimiento desde los 17 años, una etapa en la que Morena aún no existía como partido y el proyecto político se organizaba alrededor de una oposición que buscaba abrirse paso en el país. Su carrera profesional y política avanzó entre Zacatecas y la Ciudad de México. Entre 2008 y 2010 trabajó como gestora en la Presidencia Municipal de Fresnillo, durante la administración de David Monreal. Más tarde, de 2010 a 2018, ocupó la Dirección de Difusión Interna del Senado de la República. En 2018 llegó al Congreso local como diputada de Morena, aunque dejó el cargo al incorporarse a la estructura federal de Bienestar. Como delegada de Programas para el Desarrollo en Zacatecas, responsabilidad que desempeñó desde 2018-2019 hasta noviembre de 2023, participó en la operación de los programas sociales del Gobierno federal. En 2024 llegó al Senado por la primera fórmula de la coalición Sigamos Haciendo Historia, junto con Saúl Monreal Ávila. La fórmula obtuvo alrededor de 46.5 por ciento de los votos. De los partidos de la coalición, solo el PVEM la respalda, mientras que el PT apoya a la senadora Geovanna Bañuelos. Estrechamente vinculada al grupo Monreal: estuvo casada con Luis Enrique Monreal Ávila (hermano del gobernador David Monreal, del diputado federal Ricardo Monreal y del senador Saúl Monreal) hasta 2021. Su designación se interpreta como la vía del monrealismo para mantener influencia tras la aplicación de la regla anti-nepotismo que sacó a Saúl Monreal de la contienda. Tiene el apoyo de la estructura territorial de Morena en Zacatecas; de los operadores del gobernador y Ricardo Monreal a nivel nacional. Se le percibe con un perfil de fundadora y operadora territorial de Morena. Su base principal en Fresnillo y en los beneficiarios de los programas de Bienestar. Se posiciona como militante de origen, defensora de la unidad y continuadora del proyecto de la 4T.

ESCENARIO ELECTORAL Morena-PT-PVEM lideran la intención de voto partidista en la mayoría de mediciones (22-45%), pero el escenario se ha cerrado y presenta alta pulverización del voto y un segmento relevante de indecisos o rechazo a la continuidad. Algunas encuestas recientes (octubre 2026) muestran a Movimiento Ciudadano o a una posible alianza opositora compitiendo de cerca.

POSIBLES CONTENDIENTES • Movimiento Ciudadano: Jorge Álvarez Máynez, en algunas mediciones lidera con 30%. • PRI / alianza PAN-PRI: Adolfo “Fito” Bonilla Gómez (empresario; 22-28%); Miguel Varela Pinedo (alcalde de la capital, PAN); Claudia Anaya, Carlos Peña Badillo.

PERCEPCIÓN DEL SECTOR EMPRESARIAL Y AMBIENTE DE NEGOCIOS Zacatecas enfrenta retos estructurales de seguridad y violencia, minería y desarrollo rural. El empresariado valora la estabilidad, la reducción de la inseguridad y la certeza jurídica. Díaz, con perfil de operadora social y vinculada al monrealismo, deberá construir puentes con el sector productivo; el ambiente de negocios es sensible a la percepción de continuidad de un grupo político cuestionado por algunos sectores.

PROBABILIDADES DE TRIUNFO Aunque la probabilidad de victoria de Díaz es alta, existen riesgos por el cuestionamiento a su candidatura. Parte con la ventaja de la estructura estatal y la marca Morena, pero enfrenta una división interna (ausencia del PT y cuestionamientos al monrealismo) y una oposición que puede capitalizar el desgaste por seguridad y el deseo de cambio.

TEMAS PRIORITARIOS 1. Seguridad y paz: principal demanda ciudadana en Zacatecas; combatir la violencia y reconstruir el tejido social. 2. Continuidad de la 4T y programas de Bienestar: capitalizar su experiencia como delegada; defensa de los logros sociales. 3. Desarrollo económico y empleo**: minería, campo y atracción de inversión en un estado con rezagos. 4. Mujeres e igualdad de género: temas en los que participó en comisiones del Senado. 5. Defensa de la soberanía y rechazo al “monrealismo” como crítica: neutralizar la narrativa de que representa la continuidad familiar del grupo Monreal.

OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026 PROYECTO DE NACIÓN

PENSAMIENTO

Coyuntura INTERNACIONAL

PANORAMA INTERNACIONAL Redacción

Corteesía

Carlos Cuevas

El tablero internacional llega al otoño de 2026 con varios frentes abiertos y un margen cada vez más estrecho para los acuerdos duraderos. Estados Unidos y China intentan mantener canales de diálogo mientras compiten por el control de tecnologías estratégicas, las cadenas de suministro y la influencia política en distintas regiones. Al mismo tiempo, Naciones Unidas enfrenta las dificultades de un multilateralismo que ya no consigue articular consensos con la misma facilidad.

Diálogo sin reconciliación

La relación entre Estados Unidos y China sigue moviéndose entre dos necesidades contradictorias. Ambos gobiernos tienen razones para evitar una escalada que golpee sus economías, pero ninguno parece dispuesto a renunciar a las ventajas estratégicas que busca frente al otro. Las reuniones de alto nivel y los contactos diplomáticos pueden ayudar a reducir los riesgos de una confrontación directa. Sin embargo, no

significa que las diferencias de fondo estén cerca de resolverse. La competencia tecnológica, las restricciones comerciales y la disputa por la influencia en Asia continúan condicionando la relación bilateral. Uno de los puntos más sensibles es el acceso a los minerales críticos. China ocupa una posición determinante en el procesamiento de tierras raras, materiales indispensables para numerosas industrias, desde la fabricación de vehículos eléctricos hasta los sistemas electrónicos de defensa. Estados Unidos, por su parte, ha recurrido a restricciones sobre la exportación de semiconductores avanzados y otras tecnologías consideradas estratégicas.

PROYECTO DE NACIÓN OCTUBRE / NOVIEMBRE 2026

La inteligencia artificial también forma parte de esta disputa. La competencia ya no consiste únicamente en desarrollar modelos más potentes o fabricar chips más sofisticados. Están en juego la capacidad industrial, la seguridad nacional y la posibilidad de establecer las reglas que orientarán una tecnología con efectos económicos y políticos de largo alcance. En este escenario, mantener abiertos los canales de comunicación resulta conveniente para ambas potencias. Los acuerdos puntuales pueden reducir la incertidumbre, pero no eliminan la desconfianza. Washington y Pekín necesitan entenderse en ciertos asuntos sin dejar de competir en casi todos los demás. Taiwán representa el riesgo más delicado. Cualquier incidente en el estrecho podría escalar rápidamente y afectar no solo a la seguridad regional, sino también al comercio marítimo, la producción industrial y los mercados internacionales. Por eso, la estabilidad depende tanto de las decisiones políticas como de la capacidad de ambas partes para evitar errores de cálculo. La pregunta de fondo no es si Estados Unidos y China dejarán de rivalizar, sino si conseguirán administrar esa rivalidad sin llevarla a un punto de ruptura.

Multilateralismo bajo presión

La 81.ª Asamblea General de las Naciones Unidas, celebrada en septiembre de 2026, se inscribe en un momento de fuertes desacuerdos sobre la seguridad internacional, el desarrollo económico y la distribución del poder mundial. La organización conserva su relevancia como espacio de negociación, pero su capacidad para transformar las declaraciones políticas en decisiones compartidas sigue sometida a prueba. Las diferencias entre las grandes potencias son parte del problema, aunque no lo explican todo. Muchos países consideran que las instituciones internacionales no responden con suficiente eficacia a sus prioridades y que las decisiones económicas y de

seguridad continúan concentradas en un grupo reducido de actores. La disputa entre Washington y Pekín atraviesa buena parte de estas discusiones. Sin embargo, reducir la política internacional a dos bloques enfrentados deja fuera una realidad cada vez más visible: numerosos gobiernos buscan conservar margen de decisión y negociar con distintas potencias según sus propios intereses.

Una agenda propia para el Sur Global

En América Latina, África y el sudeste asiático, las prioridades no siempre coinciden con las de Washington, Bruselas o Pekín. El acceso a financiamiento, la seguridad alimentaria, los costos de la energía, la adaptación al cambio climático y la construcción de infraestructura suelen tener un peso inmediato en las decisiones de política exterior. De ahí el interés por diversificar las alianzas. Un país puede mantener vínculos comerciales con China, cooperar en materia de seguridad con Estados Unidos y buscar recursos para proyectos de desarrollo en otras regiones. Esa combinación no implica necesariamente neutralidad ideológica; en muchos casos, responde a la necesidad de evitar dependencias excesivas. El margen de maniobra, desde luego, tiene límites. Las presiones comerciales, las condiciones de financiamiento y las exigencias de seguridad pueden obligar a tomar decisiones difíciles. Aun así, la tendencia apunta a una diplomacia más selectiva, en la que los gobiernos intentan obtener beneficios concretos sin comprometerse de manera automática con una sola potencia. Para Naciones Unidas, el desafío consiste en incorporar esas demandas a una agenda común. Si los países en desarrollo perciben que sus prioridades quedan relegadas, el debilitamiento del multilateralismo será algo más que una disputa entre grandes potencias: también reflejará una crisis de representación.

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