PANROTAS 1.421 by PANROTAS Editora

Edição nº 1.421 - Ano

| 6 a 12 de maio | www.panrotas.com.br

Hurb aposta em promoções baseadas em tecnologia, longo prazo e conhecimento do cliente e garante: “não somos aventureiros”

R$ 11,00

Líder na América Latina, Decolar corta custos, acredita em retomada para o segundo semestre e diz que agências afiliadas continuam importantes

PANROTAS â€” 6 a 12 de maio de 2020

PRESIDENTE

José Guillermo Condomí Alcorta

ÍNDICE nº 1.421 | 6 a 12 de maio de 2020 | www.panrotas.com.br

CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO) José Guilherme Condomí Alcorta (guilherme@panrotas.com.br)

DIRETORA DE MARKETING E EVENTOS Heloisa Prass

CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO) Ricardo Jun Iti Tsugawa

REDAÇÃO (redacao@panrotas.com.br)

EDITOR-CHEFE E CHIEF COMMUNICATION OFFICER: Artur Luiz Andrade

(artur@panrotas.com.br) Coordenador de Redação: Rodrigo Vieira (rodrigo@panrotas.com.br) Coordenador Web: Danilo Alves (danilo@panrotas.com.br) Pancorp/Viagens Corporativas: Beatrice Teizen Conteúdo para marcas: Vinicius Novaes e Beatriz Contelli (estagiária) Reportagem: Filip Calixto, Juliana Monaco, Victor Fernandes Fotógrafo: Emerson de Souza (São Paulo) MARKETING Analista: Erica Venturim (erica@panrotas.com.br) CRIAÇÃO Fernanda Souza (fernanda@panrotas.com.br) Pedro Moreno (pedro@panrotas.com.br) COMERCIAL Gerente: Ricardo Sidaras (rsidaras@panrotas.com.br) Executivos: Flávio Sica (sica@panrotas.com.br) João Felipe Santana (joaosantana@panrotas.com.br) Renato Sousa (rsousa@panrotas.com.br) Rene Amorim (rene@panrotas.com.br) Sônia Fonseca (sonia@panrotas.com.br) Big Data: Igor Vianna (igorvianna@panrotas.com.br) Jéssica Andrade (jessica@panrotas.com.br) Assistentes: Ítalo Henrique (italo@panrotas.com.br) Rafaela Aragão (rafaela@panrotas.com.br)

Página 04 Editorial - Analise a crise mais com dados do que com opiniões

Página 06 Parques temáticos - Quando as filas estarão de volta? Sindepat responde

Página 10 OTAs - Hurb e Decolar, estratégias contrastantes durante a pandemia

Página 20 Luxo - Viajantes mais ricos pilotarão o jato da retomada; confira tendências

Página 32 Alagev - Oportunidade de elevar o papel do gestor de viagens corporativas

FALE CONOSCO Matriz: Avenida Jabaquara, 1.761 – Saúde São Paulo - Cep: 04045-901 Tel.: (11) 2764-4800 Brasília: Flavio Trombieri (flavio@panrotas.com.br) Tel: (61) 3224-9565 Rio de Janeiro: Simone Lara (simone@panrotas.com.br) Tel: (21) 2529-2415/98873-2415 Estados Unidos: Helene Chalvire (helene@panrotas.com.br) ASSINATURAS Chefe de Assinaturas: Valderez Wallner Para assinar, ligue no (11) 2764-4816 ou acesse o site www.panrotas.com.br Assinatura anual: R$ 468 Impresso na Referência Gráfica (São Paulo/SP)

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Associações

Parceria Estratégica

Editorial

EU QUERO DIZER AGORA O OPOSTO DO QUE EU DISSE ANTES

ual a dose certa para sabermos o que vai acontecer depois de uma crise que ninguém previu, para a qual ninguém se preparou e cujas projeções mudaram (e mudam) a cada dia desde seu início? Aliás, quando mesmo foi o início? Abrimos um portal e a previsão é de que as viagens de luxo serão as primeiras a retornar após a crise, afinal, os afluentes não perderam patrimônio ou renda, e por mais que suas empresas ou negócios tenham paralisado, o desejo é voltar ao mundo o quanto antes. E recursos eles continuam tendo. Em outra publicação, a previsão é o oposto. Viagens de luxo serão as últimas a voltarem, pois envolvem destinos, hábitos e equipamentos que talvez não estejam prontos para receber viajantes tão exigentes em um primeiro momento e em meio a tantas restrições. Talvez somente quando tudo estiver 100% recuperado. Uma terceira opinião vê o consumidor de luxo mudando e transitando entre diversos produtos e aspirações, priorizando as viagens com propósito, a sustentabilidade, a transformação pessoal e o bem-estar. Mas há uma quarta vertente, que garante que o viajante de luxo estará mais exigente (voos comerciais? Nem pensar. Viva a aviação executiva), restrito em suas escolhas e moldando os produtos às suas necessidades, medos (segurança e saúde, por exemplo) e excentricidades. Com certeza, se buscarmos, veremos outras opiniões, diferentes ou uma mistura dessas quatro, mostrando que a fórmula da retomada ninguém tem. Nem mesmo os clientes, que devem estar desejando muito viajar após a pandemia, mas que novos protocolos e restrições podem obrigar ou fazer com que repensem essa vontade e canalizem o desejo para outra atividade. Então concluímos que há mais achismo que ciência nessas previsões. Uma futurologia baseada em desejos pessoais (e empresariais). Uma bola de cristal repleta de esperança, mas pouco embasada,

com dados frágeis interligando todas as partes. Claro que ouvir grandes empresários, consultores e profissionais sempre nos inspira. Nosso instinto e nossas próprias experiências também entram nessa conta. Mas tomar decisões a partir de dados, números, experimentos comprovados... será sempre melhor. E mais seguro. Mas onde estão eles? Na era das subnotificações e dos números olhados para defender uma parte e não o todo, fica difícil achar essa soma exata. Outro problema então aparece: a quantidade de pesquisas, recortes e análises, e sua empresa no meio de tudo isso, ora pendendo para um lado das informações, ora se distanciando da média ponderada. Uma pesquisa apenas, sabemos, não irá resolver o problema no pós-crise. Há vários remédios e vacinas, fazendo um paralelo com nossa questão de saúde atual. Portanto, escolha os melhores tratamentos, com a indicação de especialistas, baseando-se em dados concretos, ouvindo seu instinto e suas experiências passadas, deixando espaço para o inusitado e impensável (que nessas horas sempre aparecem) e de acordo com o histórico e valores de suas empresas e colaboradores, lembrando, claro, que nunca houve uma crise como essa. Oi? Não está fácil, não é mesmo? E não vai ser. Então, depois de tudo isso, respire fundo e simplifique. Menos opinião e mais ciência. Quanto às demais variáveis, vá dosando aos poucos e adoce a seu gosto. Lembrando que ter opinião é uma coisa saudável, mas opinião sem dados para orientar é somente achismo e desejos internos aflorando. E não precisamos achar nada neste momento, e sim fazer contas, planejar, dar passos firmes e talvez menores do que gostaríamos, sobreviver, sairmos fortes da travessia deste deserto e, depois então, voltar a pensar em que direções crescer, correr ou caminhar. Nunca a ciência foi tão importante. Nunca sentimos tanta falta de uma conta exata. E não somente de subtração. E então... o que você acha?

Artur Luiz Andrade Editor-chefe e Chief Communication Officer da PANROTAS artur@panrotas.com.br 4

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Parques temáticos Artur Luiz Andrade

SAUDADE DE UMA FILA, NÉ MEU FILHO? Parques temáticos acostumados a multidões e filas agora estão vazios e silenciosos. Parques aquáticos com águas paradas. Atrações turísticas sem turistas. O presidente do Sistema Integrado de Parques Temáticos e Atrações Turísticas (Sindepat), Murilo Pascoal, também CEO do Beach Park, falou à revista PANROTAS sobre o impacto da covid-19 e os planos de recuperação. REVISTA PANROTAS – Com todos os parques do Sindepat fechados no momento, o que é mais urgente para o setor? MURILO PASCOAL – A principal luta do setor de parques, hotéis e resorts atualmente é pela prorrogação da MP 936. Precisamos de mais prazo, principalmente porque nossa volta será diferente de outros negócios. Vamos demorar mais para retomar nossas atividades. Outro ponto importante para nós é o crédito. Estamos pleiteando linhas de crédito e a boa notícia é que o governo está entendendo a dificuldade e fazendo análise de alguns setores críticos, entre eles o Turismo. Há também um pleito pelo alívio na parte fiscal, com redução de impostos sobre a receita para 0,5% e redução de impostos sobre a folha, para 0,5% por três anos. Porém, se podemos dizer que há coisas boas no caos, uma delas é a união das entidades. Estamos trabalhando juntos e intensamente nesse período e a sintonia tem sido muito boa. Outra conquista desse período é o estreitamento do diálogo com a classe política. Esperamos que a gente evolua em nossa luta contínua para conscientizar o poder público, 6

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nas várias esferas, para a importância social e econômica da atividade turística e de seu poder gerador de distribuição de renda e empregos. RP – Como avalia as medidas tomadas pelo governo direta ou indiretamente para ajudar o setor de Viagens e Turismo? PASCOAL – Avalio positivamente. A MP dos Empregos e a MP do Consumidor, por exemplo, atenderam sim o setor neste primeiro momento. Fo-

mos uma das primeiras atividades a ir a Brasília para sensibilizar o poder público sobre os desafios do Turismo. Isso foi importante. Porém, agora, é fundamental que consigamos a prorrogação do prazo da MP 936, que vale para apenas dois meses. Precisamos que ela seja ampliada para 120 ou 180 dias. Até porque o Turismo foi o primeiro setor a parar e será o último a voltar. Vamos precisar de apoio na retomada, que será mais lenta para nós.

RP – Os parques conseguiram contornar as questões trabalhistas? Houve mais demissões ou suspensão dos contratos de trabalho? Quantos empregos foram perdidos? PASCOAL – Os parques, de um modo geral, usaram diversos recursos como dar férias aos empregados e o uso dos bancos de horas. Aconteceu também muita suspensão de contrato, uma vez que boa parte dos nossos colaboradores atuam em campo e os parques estão fechados. Houve demissões. Porém, houve mais suspensões do que demissões. RP – Qual a perspectiva de retomada? Quais os requisitos para a reabertura de um parque ou atração? PASCOAL – Pelo que temos acompanhado em todo o mundo, especialmente junto aos países que passaram pela fase mais aguda da crise, a retomada será gradual. No Brasil, como em diversos países, acreditamos que haverá monitoramento por parte das autoridades regionais de saúde. Os parques já estão todos estudando processos e protocolos, pois estamos certos de que haverá um grande impacto na operação de cada empreendimento. Temos um grupo de trabalho com foco na retomada que está acompanhando os governos locais. E, também, um comitê que estuda os processos e protocolos nos parques. RP – Parques aquáticos e temáticos precisarão se adaptar na mesma intensidade? PASCOAL – Com certeza, assim como todas as demais atividades que têm como característica o contato direto com o público final, de massa. Parques em todo o planeta estão discutindo isso e por aqui não será diferente. É uma situação nova para todo mundo. Mas nada será estático e coisas seguirão mudando à medida em que o tempo passe e a gente siga lidando com os novos cenários. RP – Mesmo com uma vacina ou remédios para o tratamento, como a covid-19 mudará a experiências nos parques? PASCOAL – Estamos certos de que a emoção, a diversão e a experiência

presencial que o público vive em um parque serão coisas muito desejadas pelas pessoas depois de passar por tamanho susto e isolamento social. Os processos operacionais estão sendo revistos e, certamente, terão impactos na operação. Independentemente de vacina ou remédios para tratamento, o mundo será diferente depois da pandemia – com mais ou menos intensidade se houver ou não vacina e um medicamento seguro. RP – Há troca de informação e experiências com parques de regiões que estão mais adiantadas no ciclo da pandemia? O que se pode aprender com a experiência de fora?

PASCOAL – Sim, temos, via entidades como a IAAPA, por exemplo. A boa notícia é que em países onde a covid-19 chegou primeiro, como China e Japão, alguns parques já estão voltando a funcionar. Vamos acompanhar o que está sendo feito e procurar aprender com a experiência deles. Porque é tudo novo para todo mundo. RP – Como o senhor vê o setor de parques temáticos, aquáticos e atrações para o verão 2020/2021? PASCOAL – Qualquer previsão temporal neste momento é especulação. A expectativa é que possamos estar todos prontos para o verão, que pode ser muito bom em função de as pessoas 6 a 12 de maio de 2020 — PANROTAS

quererem sair de casa. As estatísticas mostram, inclusive na pesquisa sobre o período pós-covid realizada pelo TRVL LAB, (parceria da PANROTAS e MAPIE) que as pessoas vão preferir as viagens domésticas, os deslocamentos regionais ou de curta distância. Com isso, as campanhas para atrair os visitantes, com promoções ou não, deverão estar mais focadas, em um primeiro momento, nos públicos que estão mais perto de você, sua cidade, seu Estado e mercados próximos. Mas tudo isso terá de ser feito com estratégia para o futuro próximo também, isto é, não podemos deixar de falar com o nosso público de todo o País e até do Exterior, especialmente de países vizinhos, deixando claro tudo que estamos fazendo e como somos a melhor opção para recebêlos. RP – O setor estará pronto para a retomada ou algo pode atrapalhar, como a recontratação de funcionários, a crise econômica ou a falência de empresas? PASCOAL – O processo foi abrupto, em questão de dias as operações foram paralisadas. E a retomada, tudo indica, será gradativa, em fases. As empresas estão na busca incessante para se manterem vivas em meio ao caos. Tudo será difícil na retomada, seja do ponto de vista interno (gestão empresarial) como do ponto de vista do visitante (público consumidor). Mas estou confiante que, se conseguirmos os pleitos que precisamos junto aos governos, vamos passar por isso e sermos uma experiência ainda melhor para nossos visitantes. RP – Quais serão as tendências em entretenimento e experiências em parques e atrações turísticas depois da pandemia? PASCOAL – Estamos acompanhando o mercado internacional e, aos poucos, os empreendimentos vão reabrindo ou determinando datas para isso, com novos protocolos. Estamos certos de que parques e atrações continuarão sendo uma das mais sonhadas opções de entretenimento por visitantes de todos os estilos e idades. O ser humano, mais do que nunca, percebe o valor do contato e da convivência. Depois de tanto tem8

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po em casa e diante do computador, acredito que estar ao ar livre e ter contato com outros deverá ser o grande desejo das pessoas. RP – Investimentos previstos précrise estão congelados ou serão retomados aos poucos? Alguns exemplos que possa citar? PASCOAL – Isso vai depender muito da situação e característica de cada empresa. Assim como nos Estados Unidos, por exemplo, os parques da Disney optaram por interromper as obras e os da Universal por continuar, aqui também vamos ter as que vão seguir com seu cronograma de investimentos, outras que vão mudá-los e algumas que vão parar.n

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crise com Agências de Viagens Rodrigo Vieira

Se as agências de viagens online se sobressaem com maior resiliência à média do mercado em grande parte das crises que o Turismo enfrenta, o mesmo não pode ser dito a respeito dos desafios da pandemia do novo coronavírus. As OTAs são os maiores expoentes do Turismo para o público final, uma vez que no on-line poucos gigantes disputam por um volume gigantesco de transações - rivalizam apenas com as companhias aéreas nacionais e seus portais de venda direta. Isso sem contar que, munido de informações, o cliente se queixa, conhece e tem ferramentas para compartilhar sua experiência de compra, principalmente quando é negativa, há de se convir. E é justamente no atendimento a remarcações e cancelamentos um dos maiores desafios do e-commerce em viagens, principalmente em tempos de home office. Quem está sendo bem-sucedido em administrar tantas reservas e demanda por comunicação com inúmeros CPFs de uma só vez provavelmente terá legado em atendimento e serviço de atenção ao consumidor passada a crise. A própria Decolar, maior OTA em atuação no Brasil, concluía o ano passado, antes de a pandemia aparecer, sem esconder de ninguém que seu novo foco seria em fidelização e otimização da jornada do cliente. Agora, a líder do mercado nacional se concentra em atender todos os clientes com viagens marcadas e que precisam de suporte. Mas para além dos desafios com remarcação, atendimento 10

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e até campanha ao público final convencendo da importância de remarcar em detrimento de cancelar a viagem, uma outra preocupação das OTAs é com fluxo de caixa, algo que na verdade tira o sono da esmagadora maioria do setor, principalmente no segmento de lazer. As despesas continuam a ser cobradas, os fornecedores também precisam de sua parte para não colapsar e

os custos fixos, embora possam ser enxugados, não conseguem ser reduzidos a zero. E como conseguir receita com um volume de vendas quase nulo, como o atual? A OTA brasileira Hurb, antiga Hotel Urbano, é a dona do burburinho neste aspecto. De acordo com a pesquisa Pulso Covid-19, formatada pelo TRVL LAB (www.trvl.com. br), uma parceria entre PANROTAS e MAPIE, 36,30% dos consumidores continuam de olho nas promoções e oportunidades, e essa fatia deve estar satisfeita com a estratégia da OTA baseada no Rio de Janeiro durante a crise provocada pela pandemia. Cancún a R$ 1.999 em até 12 vezes sem juros, com

aéreo e terrestre; Tóquio a pouco mais de R$ 2 mil, pacote completo; sete dias em Orlando a R$ 999, também com aéreo e terrestre incluídos, Tailândia, Maceió... entre outras promoções que parecem ser mais fantásticas do que os próprios destinos em si, desde que selecionando opções de data para o segundo semestre ou para 2021, a serem escolhidas futuramente pela própria OTA. Enquanto na televisão as campanhas das agências de viagens parecem estar tímidas durante este período de quarentena, a Hurb surfa pelas redes sociais e grupos de WhatsApp com suas campanhas promocionais. “É quente? Alguém já viajou com eles? Estou com medo de que seja fake ou que o preço final seja o dobro na hora de fechar”, são dúvidas frequentes entre colegas em grupos de família e amigos. “Mais um portal que vende ‘pacotes inacreditáveis’, é isso? O preço final não pode ser esse e se for são voos com três ou quatro conexões. Não conheço ninguém que tenha comprado e não tenha se arrependido depois”, é a dúvida em um dos grandes grupos de agentes de viagens da plataforma. “Pois é, como eles conseguem esse preço nós não sabemos, pois nós mesmos, cotando nas operadoras, não chegamos nem perto”, completa outro profissional. São exemplos reais. Para não deixar dúvidas, a revista PANROTAS seguiu os rastros da promoção e não encontrou muitos obstáculos para notar que sim, os preços existem. Sem labirintos e charadas. As imagens não eram falsas, estão inclusive nas redes sociais da Hurb. Então exploramos ainda mais a cartola da OTA e descobrimos que não se trata de nenhuma mágica. “O que vocês estão vendo aí é o que sempre fizemos. Promoções deste mesmo tipo fazemos há oito, nove anos. O que mudou foi apenas o contexto em volta do setor. Nós mantivemos nossa estratégia, enquanto a maioria das outras empresas parou de trabalhar e vender. Quando, em uma maratona, todos os corredores param e só um segue adiante, vão perguntar por que tem um correndo e não por que os outros pararam”, explica o CMO da agência de viagens 6 a 12 de maio de 2020 — PANROTAS

on-line, Allan Baptista. Mas a conta fecha? A Hurb consegue pagar por um pacote tão competitivo? “Essa é uma pergunta que ouço muito. O mercado de Turismo ainda tem um pensamento antiquado. Para nós, a resposta é: esse tipo de precificação em que a receita de cada venda tem de arcar com os custos deixou de fazer sentido para nós há anos. Deixou de ser sofisticado. Nosso compromisso é com um pensamento de longo prazo, pois desenvolvemos uma excelência muito grande em termos de operação, com equipe própria dedicada a isso, e as negociações de larga escala com os fornecedores estão nos trazendo margem. Isso não aconteceu do dia para a noite e é algo que vem evoluindo com o passar do tempo. Como uma de nossas especialidades é tecnologia, a equipe está sempre se otimizando, fazendo vários processos para nos tornarmos eficientes. Hoje temos negociação direta e indireta com mais de 500 mil hotéis, em um motor de reserva avançado e interligado”, aponta o diretor de Marketing.

algo bem mais difícil de computar. Isso é algo que fazemos há nove anos. São estratégias. Não somos aventureiros.”

“NÃO SOMOS AVENTUREIROS” Mas além de auxiliar a Hurb nas negociações com hotelaria, aéreo, receptivo e outros fornecedores, a tecnologia também foi aliada da OTA na construção de um modelo de clusterização de clientes. “Essa é uma ferramenta crucial para conseguirmos tarifas atraentes. Notamos que existem vários viajantes indo para o mesmo lugar na mesma data e, com isso, conseguimos um poder de negociação ainda maior. Temos toda uma gama de produtos verticais com a qual conseguimos capitalizar. Orlando é um desses destinos, e não à toa um dos que mais ‘fizeram barulho’ em nossas campanhas no início da quarentena”, aponta e, por fim, revela: “claro que não conseguiríamos fazer Orlando por R$ 999 em condições normais, mas o valor que alcançamos por upselling e cross selling nessa venda, além de todo tipo de interação que conseguimos ter com aquele cliente é

LIFESTYLE VALUE Somados esses elementos e a Hurb tem em mãos uma estrutura para medir o “lifestyle value”, uma métrica do mundo comercial e de marketing para estimar a potencial receita e lucros futuros gerados por um cliente. “Uma grande companhia não pode mais ser precificada pela quantidade de patrimônio que ela tem hoje, e sim pelo que ela vai produzir nos próximos anos. Estamos investindo há bastante tempo neste valor do tempo de duração do cliente conosco, o que é uma tarefa muito difícil, mas posso garantir que chegamos em um nível avançado em que conseguimos uma acuracidade muito alta da experiência de cada usuário conosco. Apostamos no potencial da Hurb em termos de plataforma, produto, atendimento e experiência para confiar de que lá na frente a próxima viagem daquele mesmo usuário continuará acontecendo conosco”, afirma o CMO.

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Allan Baptista, CMO da Hurb

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Allan Baptista está mostrando que a Hurb vem avançando em passos largos em fidelização, que reconhecidamente é um dos grandes desafios das maiores OTAs do mundo, como a Decolar, que recentemente criou o Passaporte Decolar (veja mais na página 16) com esse mesmo intuito, mas se utilizando de outros meios. “Temos sentido um rebound cada vez mais expressivo. Isso é algo que acontece no varejo e-commerce, mas no Turismo ainda se vê pouco, pois realmente é uma tarefa difícil. Já a Hurb está entendendo cada vez mais que o Orlando a R$ 999 pode dar zero lucro ou até um prejuízo calculado previamente, mas esse mesmo cliente trará valor no futuro, com hotel, ingresso... E acredito que isso responda à sua pergunta sobre a experiência do cliente. Nós jamais maquiaríamos promoções com entrelinhas, jamais daríamos uma experiência abaixo da prometida. Temos uma reputação a zelar. Não à toa estamos com uma média de recompra acima do mercado.” O diretor de Marketing da Hurb reconhece, no entanto, que não está falando de algo simples em um meio cujo principal fator competitivo é preço – para deleite dos metabuscadores. Ele afirma que no aplicativo, por ser um “ambiente fechado”, a métrica se torna mais fácil. “A dificuldade no passado era traçar uma análise preditiva como um todo, considerando os canais mobile e web. Hoje chegamos em um tipo de análise mais robusta, com mais acuracidade, e ainda temos muito a evoluir. No meio do caminho acertamos várias apostas, mas também erramos muitas outras. As melhorias no processo vão sendo corrigidas com o tempo, e é por isso que acredito que estamos na frente, uma vez que a Hurb vem fazendo isso há anos.” Sem revelar que técnicas e ferramentas são essas ele garante: “não estamos falando de login e senha. Com login e senha é mais fácil, pois aí conseguimos métricas omnichannel. Existem outras maneiras de conseguir conhecer cada cliente.” ESCRITÓRIOS NO EXTERIOR O que também ajudou a Hurb a se sobressair durante essa crise são os escritórios abertos internacional14

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mente. Estados Unidos, México, Argentina, Chile, Portugal e outros países europeus têm operação própria da agência de viagens on-line, o que está resultando receita em dólar e euro. “Como são moedas valorizadas ante ao real, estamos conseguindo elevar nossa receita com vendas de diárias domésticas para clientes desses países”, afirma Baptista. “Demos sorte. Nossa internacionalização é algo novo, e se tardasse para ser concretizada não teríamos tempo hábil para processá-la antes da crise estourar.”

SEGUNDO SEMESTRE Nem todas as promoções da Hurb, com exceção de algumas domésticas, dão opções de embarque já no segundo semestre de 2020. “Estamos contando, sim, com a retomada na segunda metade do ano, mas principalmente viagens de quem não conseguiu embarcar durante o período de pandemia, ou seja, adiamento. Temos muita gente que será realocada pro segundo semestre, por isso o foco com novos clientes é no ano que vem. Acreditamos que as coisas, ainda que devagar, vol-

tarão no segundo semestre e vão se estabilizar a partir de março de 2021. No entanto, caso eu esteja sendo otimista demais, continuaremos com a postura atual: cancelamento ou remarcação sem nenhum tipo de custo para o cliente final.” Outros pontos a serem destacados, por Allan Baptista, sobre a Hurb durante a crise: zero demissão de funcionários e operação em home office praticamente em sua totalidade; saúde financeira controlada; repatriação ao cliente no Exterior; maior conscientização da marca Hurb em vez de “Hotel Urbano”, por conta das promoções, e estreitamento da relação com os fornecedores. Sobre essa última, o CMO diz que “a Hurb vai priorizar os parceiros que têm menos probabilidade de passar pela crise. Estamos bem no meio da interação entre ele e o cliente, então estamos nos focando em maneira de adiantar receita para esse parceiro. Estamos estudando um modelo de voucher, em que o passageiro compra antecipadamente o produto antes mesmo de saber a data de embarque, e com essa remessa o fornecedor pode ter um fluxo de caixa maior.”n

Cuidados para

Decolar A Despegar.com (Despegar na América Latina, menos no Brasil, onde atua como Decolar) divulgou atualização de medidas operacionais e financeiras que estão sendo tomadas diante do impacto da covid-19 no setor de viagens. A empresa acredita que tem “sólida posição financeira para apoiar a companhia nos próximos trimestres”. Em 31 de dezembro de 2019, tinha US$ 313 milhões em caixa e mais US$ 180 milhões a receber de cartões de crédito. “A Despegar mantém um balanço forte e flexível, sem dívidas de longo prazo. A Despegar não trabalha com risco de crédito ao consumidor e não tem adiantamentos relevantes a fornecedores”, diz o comunicado. A empresa, segundo a nota, está focada em três pilares: cuidar da saúde e segurança dos colaboradores, que desde 13 de março estão trabalhando em home-office.; apoiar as necessidades dos clientes nesses tempos de disrupção; e garantir sustentabilidade e sucesso à estratégia de longo prazo do seu negócio. Para dar suporte aos clientes, a empresa realocou colaboradores para cuidar do Customer Care, dobrou o número de atendentes de chamadas e aumentou a capacidade de automação para ajudar nas remarcações. A empresa também priorizou as condições flexíveis de remarcação e a emissão de vouchers de viagens. Segundo a Despegar, ações para melhorar a operação e a terceirização de centros de entrega já resultaram em reduções de custo anuais de cerca de US$ 16 milhões, seguida de uma redução de 568 empregados em tempo integral. A revista PANROTAS esmiuçou alguns desses itens e traz agora entrevista completa com o diretor geral da Decolar, Alexandre Moshe. Confira: 16

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Alexandre moshe, diretor geral da Decolar no Brasil

REVISTA PANROTAS - Que impacto a crise causada pela pandemia do novo coronavírus teve nas vendas da Decolar no Brasil? O pré-balanço da Despegar divulgado fala de 30% na queda de vendas no trimestre. O Brasil seguiu esse índice? Como foi o impacto em março especificamente? ALEXANDRE MOSHE - Toda a nossa indústria foi fortemente atingida pela crise decorrente da pandemia, assim como os setores de entretenimento e eventos. Algo imprevisível e de uma magnitude inédita. A Decolar não foi exceção, obviamente. Esse número que você cita está nos resultados preliminares do primeiro trimestre de 2020, divulgados pelo grupo, e são relativos a todos os 20 países onde operamos. Como você sabe, não divulgamos resultados por país, apenas do conjunto da região. O que posso te confirmar é que, também no Brasil, observamos uma redução significativa nas buscas

e vendas em nosso site e em nosso aplicativo, algo esperado neste momento de restrição de viagens. RP - Como a Decolar lidou com os pedidos de remarcação e reembolsos? A maioria remarcou ou pediu reembolso? As remarcações foram para que períodos do ano? MOSHE - Primeiro preciso te dizer que estamos alinhados aos esforços de todo o setor do Turismo ao estimular que nossos clientes não cancelem as viagens, e sim remarquem. Já recebemos uma quantidade expressiva de pedidos de remarcações, inclusive para o segundo semestre deste ano e também para 2021. A nossa equipe de atendimento está tratando cada solicitação do cliente de forma individual. Isso porque a solução vai depender do que cada cliente adquiriu como produto, serviço, rotas (no caso de aéreo) e período da viagem.

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Nossos clientes podem consultar a seção Minhas Viagens, disponível no seu perfil de usuário em nosso site ou nosso aplicativo para ver informações, fazer solicitações e gerenciar suas reservas, além de verificar as opções para alterações ou cancelamentos. Estamos realizando um enorme esforço de desenvolvimento em automatização e integração com nossos parceiros para reduzir nossos prazos de resposta e para que as informações disponíveis no Minhas Viagens estejam cada vez mais atualizadas e completas para melhorar a experiência de nossos clientes. RP - Qual o volume de passageiros impactados? MOSHE - É um volume expressivo, o que é esperado tendo em vista as atuais restrições a viagens. E por isso tudo é importante destacar a importância do trabalho conjunto que vem sendo desenvolvido pelo setor de Turismo como um todo, incluindo as associações e toda a cadeia, para que possamos juntos oferecer as melhores soluções aos viajantes e superar este momento difícil. RP - Que estrutura foi montada para atender a esses clientes? MOSHE - Com esse grande volume de demandas, priorizamos o atendimento aos passageiros que estão longe de casa ou que tenham viagens marcadas nas próximas 72 horas. Estamos trabalhando incessantemente junto aos nossos parceiros (companhias aéreas, hotéis, locadoras, destinos e outros fornecedores) para oferecer as melhores soluções para os clientes neste momento. A tecnologia também nos tem ajudado a acelerar o autogerenciamento no site ou no aplicativo para que os clientes possam acessar as informações de forma rápida. Temos um time dedicado a isso, trabalhando constantemente nesse sentido para poder levar as melhores soluções possíveis aos clientes, uma vez que as informações e regras vêm mudando constantemente. Além disso, colocamos mais colaboradores para o atendimento do pós-venda. E criamos uma página especial dedicada à situação do coronavírus, que é constantemente atualizada. 18

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RP - Durante a crise, qual o volume de novas vendas? E em que produtos e destinos? MOSHE - Este é o momento de ficar em casa, conforme as recomendações da Organização Mundial de Saúde e do Ministério da Saúde. Nosso foco total agora é atender nossos clientes com viagens marcadas e que precisam de algum tipo de suporte. Porém, para quem realmente precisa viajar num prazo mais curto, o nosso portal e o nosso aplicativo estão abertos para vendas, respeitando as restrições de alguns destinos ou produtos. O que notamos é que atualmente existem boas opções de produtos como passagens aéreas, hotéis, pacotes etc. com maior flexibilidade para remarcações e cancelamentos para quem pretende planejar uma viagem mais para a

frente. Isso traz mais tranquilidade para o nosso cliente nesta situação de incerteza. RP - O comércio eletrônico está tendo papel fundamental durante a crise. Como isso afetará as vendas em viagens? E o papel de uma OTA? Muda? MOSHE - Acreditamos, desde a nossa origem, há 20 anos, que o consumo on-line seria uma tendência, e essa tendência pode se acelerar neste momento. Isso só reforça nosso compromisso em atender nossos clientes cada vez melhor. Continuaremos investindo e trabalhando na nossa plataforma, no nosso aplicativo, em nossos produtos e em nosso atendimento para oferecer a melhor experiência aos nossos clientes, seja antes, durante ou depois da viagem.

RP – Tivemos a informação que a Decolar desativou seu departamento de afiliados (atendimento a agências de viagens). A informação confere? Como fica o atendimento a agências que tenham vendido produtos da Decolar? Quais os planos para esse setor? MOSHE - A situação atual nos coloca uma série de desafios e faz com que tenhamos que nos ajustar rapidamente. Estamos trabalhando em várias frentes para retomar o nível normal de atendimento exclusivo às afiliadas, como a automatização de sistemas de call center e o remanejamento de profissionais de outros setores para reforçar a equipe. Temos também um e-mail exclusivo para esse atendimento. Além dessas providências, estamos enviando a todas as afiliadas um formulário eletrônico para que esses nossos parceiros nos informem qualquer tipo de problema que esteja acontecendo com as reservas dos clientes. Pode ter certeza de que esses parceiros são e seguirão sendo muito importantes para a Decolar.

cuperação. Esperamos que no segundo semestre se inicie um período de retomada gradual. E, seja para viagens mais longas ou as mais curtas, temos produtos para todos os perfis de consumidores em nossa plataforma.

forma prática, que disponibiliza seus serviços on-line e por telefone, e democrática, com opções para os mais diversos tipos de viajante escolherem aquelas que melhor se encaixam nas suas necessidades.

RP - Que mudanças a Decolar espera no comportamento do consumidor após a crise? Preço, condições de pagamento, marcas conhecidas, segurança para viajar, questões de saúde... O que será prioridade? MOSHE - Embora seja difícil prever com exatidão esse tipo de mudança, uma das fortalezas da Decolar é que conseguimos unir em nossa plataforma todas as opções para o cliente: produtos de viagem diversos, sejam nacionais ou internacionais, e diversos meios e condições de pagamento. Assim conectamos nossos fornecedores e nossos clientes com as melhores condições. É uma plata-

RP - Quais os planos da Decolar para o pós-crise? MOSHE - Vamos continuar investindo em nossos projetos estratégicos como o Programa de Recompensas Passaporte Decolar, nosso cartão de crédito Decolar Santander Visa e em novas soluções tecnológicas e produtos que ampliam nosso leque de opções de viagem como o Escapadas, para viagens curtas. Também seguiremos trabalhando fortemente em outros projetos que melhorem cada vez mais a experiência do cliente para estarmos cada vez mais presentes na sua jornada antes, durante e depois da viagem.n

RP - Dentro das medidas de corte de custos anunciadas pela Despegar, quais as que foram tomadas também no Brasil? MOSHE - As medidas que foram comunicadas publicamente pelo grupo, que é uma empresa listada em bolsa, foram adotadas em todos os países onde operamos, inclusive no Brasil. Estamos focados 100% no atendimento aos clientes, por isso dobramos a nossa capacidade de atendimento, bem como atuamos na proteção da saúde e da segurança dos nossos colaboradores. Na parte financeira, entre outras medidas, reduzimos os gastos gerais em uma média de 35% em toda a América Latina, preservando as áreas mais críticas da companhia. RP - Quais as perspectivas de retomada das vendas? Começará por que segmentos? Quais os segmentos mais afetados? Internacional? Cruzeiros marítimos? MOSHE - Essa crise afetou nosso setor de forma ampla, em todos os tipos e serviços de viagem. Como todo o nosso segmento, nós estamos acompanhando com muita atenção a evolução do cenário e estaremos atentos para atuar aos primeiros sinais de re6 a 12 de maio de 2020 — PANROTAS

Mercado Artur Luiz Andrade, Juliana Monaco e Rodrigo Vieira

LUXO COMO MOTOR DE RETOMADA A ILTM, dona de um robusto portfólio de eventos para o segmento de viagens de luxo em todo o mundo, incluindo São Paulo, sabendo do potencial da indústria de Viagens e Turismo como distribuidor de riquezas e catalisador de mudanças e incentivos à economia, encomendou um relatório à Barton Consulting para sustentar o verdadeiro valor das viagens de luxo para pequenas, médias e grandes empresas em todo o mundo. O relatório traz clareza sobre os números do segmento e a contribuição dos viajantes de alto poder aquisitivo (são 22,8 milhões de HNWI – high net-worth individuals, em inglês) a todos os setores e é explicado em um podcast intitulado "O verdadeiro impacto das viagens de luxo nos negócios e no emprego", que também gerou um white paper. No podcast, o autor do relatório, Winston Chesterfield, explica como tão poucos podem causar um impacto econômico tão grande ao espalhar sua riqueza para beneficiar economias, comunidades, indivíduos e empresas locais. Ele explora como esses indivíduos HNW, que controlam fortunas ava-

PANROTAS — 6 a 12 de maio de 2020

liadas em US$ 94 trilhões, serão os primeiros a iniciar o setor de viagens após a pandemia de covid-19 e por que a riqueza que eles controlam é vital para a economia. "Queríamos contribuir com nossa indústria e fornecer algumas novas informações, fatos e números que,

esperamos, consolem aqueles que sofreram e sofrem em nossa indústria. Quando for a hora certa, um novo futuro surgirá e a ILTM estará aqui como catalisador, por mais que essa jornada demore", afirmou a diretora de Portfólio da ILTM, Alison Gilmore.

6.5%

6.1%

5.3%

5.2%

5.1%

4.9%

4.8%

4.7%

Bulgária

Emirados Arabes

Reino Unido

China

Marrocos

6.6%

Egito

Portugal

6.8%

Peru

Grécia

6.8%

Itália

Tailândia

7.3%

Malásia

Croácia

EMPREGOS O relatório da Barton Consulting indica que 105,9 milhões de pessoas são diretamente empregadas em Viagens pelo mundo. E dos 50 países que mais recebem turistas a média de contribuição do setor para o PIB é de 10,9%. Em alguns casos, como na Croácia (24%) e Tunísia (16%), os índices são ainda maio-

7.6%

Barém

Espanha

8.2%

Áustria

8.4%

Tunísia

10.3%

México

12.5%

Hong Kong

12.8%

Filipinas

PAÍSES QUE MAIS EMPREGAM EM VIAGENS E TURISMO PROPORCIONALMENTE

res. Na França, país mais visitado do mundo, o setor contribui com quase o dobro do setor automotivo, que, mundialmente, é duas vezes maior que o Turismo. Embora os indivíduos HNW compreendam apenas 0,3% da população global, a riqueza que eles controlam (US$ 94 trilhões) e seus altos gastos sustentam os meios

Média entre as 50 principais nações mais visitadas - 5,7%. Observe que este gráfico não inclui valores discrepantes como Macau, que tem uma contribuição direta de 32% das Viagens e Turismo ao emprego. (Data de 2018) Fonte: ILTM

de subsistência desse incrível número de empresários e indivíduos. O PODER DO LUXO O setor de luxo está avaliado em US$ 2,05 trilhões, informa a Barton Consulting. Os viajantes afluentes gastam US$ 507,6 bilhões somente em passagens aéreas e hospedagens por ano (de um total de US$ 1,4

CONTRIBUIÇÃO DE VIAGENS E TURISMO NO PIB DOS PAÍSES Média entre as 50 principais = 10,92%. Observe que este gráfico não inclui valores discrepantes como Macau, que tem uma contribuição de 72,7% de Viagens e Turismo para o PIB. (Data de 2018)

13%

12%

Barém

Malásia

Itália

Peru

Egito

trilhão). O restante é gasto nos demais serviços e produtos do ecossistema de viagens de luxo, como gastronomia, tours, cultura, transporte terrestre, atividades esportivas e spas (o white paper da ILTM mostra o impacto da crise e a contribuição do viajante de luxo em várias dessas atividades). O ecossistema global de atividades de viagens de luxo é avaliado em US$ 1,54 trilhão (sem contar aéreo e hospedagem) e fornece empregos para mais de 62 milhões de pessoas em todo o mundo. Por exemplo, dos US$ 292 milhões que o torneio de Wimbledon, cancelado este ano, movimenta, 20%, ou US$ 62 milhões, vêm de viajantes internacionais. Em atividades culturais, como museus e espaços de arte, além de parques naturais e temáticos, o impacto da paralisação das viagens de luxo é de US$ 31 bilhões; somente com shows, teatros e óperas, as perdas são de mais US$ 1,4 bilhão (que é o consumo dos viajantes afluentes nesse setor de performances ao vivo). E na gastronomia, US$ 113 bilhões são gastos pelos viajantes HNW (cerca de 40% do total gasto por viajantes internacionais com alimentação em suas viagens). O segmento seria classificado entre os dez primeiros se fosse um dos países da economia global, à frente da Itália, por exemplo; e é consideravelmente 22

PANROTAS — 6 a 12 de maio de 2020

maior do que vários outros setores globais de bens e serviços, como eletrônicos de consumo e varejo de moda. As viagens de luxo são um componente vital na distribuição de riqueza em todo o mundo: as economias locais dependem de viajantes de luxo para artes, cultura, restaurantes, passeios, eventos esportivos etc; concluiu o levantamento. PERFIL DO VIAJANTE HNW Os viajantes afluentes, com fortuna de mais de US$ 1 milhão, estimados em 22,8 milhões em todo o mundo, são os mais cobiçados e desejados viajantes globais. Eles tendem a reservar viagens mais longas, meios de hospedagem de alto luxo e estão mais propensos a usar os assentos premium nas companhias aéreas. Seu poder de compra no ecossistema de atividades também é formidável: somente no setor de experiências de luxo em alimen-

12%

11%

China

14%

Reino Unido

15%

Emirados Arabes

15%

Bulgária

16%

Espanha

Marrocos

17%

Áustria

Portugal

17%

Tunísia

19%

México

19%

Hong Kong

21%

Grécia

Croácia

21%

Tailândia

25%

Filipinas

Fonte: ILTM 25%

tos e bebidas esses viajantes contribuem com metade dos gastos (a outra metade vem dos consumidores locais, que não precisam viajar para acessar os restaurantes e bares de luxo). Além de usufruírem desses produtos e serviços, esses viajantes afluentes ajudam milhões de empreendedores ao redor do mundo a manterem seus negócios, de todos os tamanhos. Teatros, fornecedores de esportes aquáticos, donos de restaurantes, instrutores de ginástica, entre outros, são diretamente afetados pelos viajantes domésticos e internacionais de luxo e em alguns casos estão focados neles 100% do tempo. “Em uma época em que nossas atividades globais estão paralisadas e sendo erodidas, nunca antes estivemos tão alertas quanto ao que elas podem gerar”, diz a ILTM no estudo.n

PANROTAS â€” 6 a 12 de maio de 2020

de dealto altopadrão padrão pelos profissionais de turismo de altovista padrão

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de alto padrão

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NO MERCADO BRASILEIRO

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vista pelos profissionais de turismo padrão no Brasil mostra de alto padrão

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12,4%

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Adminis tração da empres a 16,9%

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Diretor, proprietário, s ócio 67,6%

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Diretor, proprietário, s ócio67,6% 67,6% Fonte: LatsClub 67,6%

C omunicação direta com clientes 24,9% 24,9% 24,9% C omunicação direta com clientes 17,8% 24,9% 16% C onteúdo de redes s ociais 16% 24,9% 17,8% 24,9% Adminis tração da empres a F oco F oco emtreinamento treinamento F oco dada em equipe equipe treinamento da equipe Fem oco em treinamento Adminis traçãoda da equipe empres a Fonte: LatsClub 16,9% J Julho ulho oco em treinamento da equipe 12,9% 12,9% 16,9% F oco em Ftreinamento da12,9% equipe 12,9% J ulho 12,9% 12,9% Agos to 21,9% 21,9% CC onteúdo onteúdo dederedes redes sonteúdo ociais s ociais de redes s ociais 21,9% C onteúdo de C redes s ociais Q u a n d o v o c ê a c r e39% dit a qu e o C onteúdo de redes s ociais 17,8% 17,8% 17,8% C onteúdo de redes s ociais17,8% m er ca do va i r et om a r ? atração ao m ae n da J unho 17,8% Se u s c l i e n t e sAdminis lAdminis h e sAdminis c otração ntração t a ttração ada mdaempres nAdminis eempres s t eempres m t 17,8% o ?empres a da Agos Agos to to Não tenho previs ão Adminis tração da empres a Agos to 16,2% 16,9% 16,9% 16,9% Outro Adminis tração da empres a 16,9% Alguns s olicitam orçamentos 39% 39% J unho Não 22,9% tenho previs39% ão 16,9%7,6% 16,9% 18,1%

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Depende Dependedo domomento momento

Pós-pandemia

10 TENDÊNCIAS DE VIAGENS DE LUXO Carlos Ferreirinha, presidente da MCF Consultoria e um dos mais respeitados especialistas do mercado de luxo na América Latina, Marina Gouvêa de Souza, sócia fundadora e CEO da Prime Tour, e dois sócios diretores da empresa de luxo, Valéria Carneiro e Maurice Padovani, inauguraram, no dia 29, a série de lives Prime Time, no Portal PANROTAS, com apoio da R1. O tema, claro, as tendências e oportunidades das viagens de luxo pós-pandemia. O vídeo completo pode ser visto no Portal PANROTAS ou em nossa página no Facebook e está repleto de análises, exemplos práticos e indicações do que vem por aí e como o profissional de Turismo deve se preparar. Listamos a seguir, as dez principais tendências. SENSÍVEIS AO PREÇO A insegurança econômica vai levar esse mercado a uma sensibilidade ao preço. É claro que o topo da pirâmide continuará pagando bem por serviços que considera com preços justos. A exclusividade continuará tendo seu preço. Mas todos saem de uma crise, ainda mais tendo ficado dias em casa e gastando menos, mais conscientes. E o segmento de luxo não é consumido somente pelos 22,8 milhões de afluentes do mundo, com fortunas de mais de US$ 1 milhão. Assim, os demais integrantes dessa pirâmide estarão mais sensíveis a preço e os fornecedores precisam fazer ajustes que não comprometam a qualidade.

Carlos Ferreirinha, presidente da MCF Consultoria

ENGAJAMENTO DIGITAL O protagonismo do olho no olho não será perdido, mas o mundo digital conquistou até quem era mais reticente, e lives, deliveries e reuniões virtuais tomaram conta de nossas vidas, além do engajamento nas redes sociais, onde as empresas são vistas, analisadas e avaliadas pelos clientes. O relacionamento social foi para o digital

e não tem volta, portanto, esteja onde o cliente está. Sem perder as oportunidades do contato mais pessoal e intimista. SAÚDE EM PRIMEIRO LUGAR Todos lembramos de como a segurança nas viagens virou prioridade em voos, visitas a atrações e viagens internacionais depois dos atentados de 11 de setembro de 2001. Com a saúde será igual. O cliente estará mais preocupado com bem estar, saúde e higiene e as empresas devem provar que também estão focadas nisso. E os destinos e governos poderão exigir certificados de vacinação, fazer testes antes de uma viagem (o mesmo para as transportadoras e hotéis) e até voltar a exigir vistos, como já se ventila no Reino Unido.

ESCAPADA E ESCAPISMO A retomada será aos poucos, perto de casa, em destinos nacionais. Se-

gundo Carlos Ferreirinha, o Brasil tem produtos e destinos que estão prontos para o luxo, mas não tem infraestrutura ainda. Uma grande oportunidade para governos e destinos atraírem o público nacional e internacional. Ferreirinha acredita que o escapismo também dará as cartas: viajar para fazer o diferente, esquecer a rotina completamente e focar no bem-estar. PROPÓSITO A crise aumentou a preocupação com solidariedade, propósitos de vida (de que adianta ter tanto e ficar em casa sem aproveitar, ou ver um vírus vencer seu corpo?) e prioridades do dia a dia. Conectar-se consigo mesmo e com as comunidades locais, preocupar-se com a jornada end-to-end (essa empresa valoriza os locais e é sustentável em todas as etapas da viagem?) e viajar com propósito mais bem definido são a nova norma.

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EMOÇÃO Ferreirinha acredita que destinos considerados emocionais e saudáveis terão prioridade no mercado de viagens de luxo.

NOVOS DESEJOS Desconectar-se, ser saudável, buscar a autenticidade, ter uma relação de transparência com as marcas e não sentir culpa em descansar e relaxar são os novos desejos dos viajantes.

NOVA COMUNICAÇÃO Transparência e uma comunicação cada vez mais personalizada com o cliente. O mesmo passageiro tem hábitos e gostos diferentes dependendo do perfil da viagem. A comunicação tem de ser sensível a isso e passar as mensagens corretas em cada momento. Maurice Padovani, diretor da Prime Tour, diz, por exemplo, que “neste momento estamos trabalhando com um marketing que inspira, não com um marketing que “vende”. Lançamos séries de newsletters, sempre com a mensagem “para quando voltar a viajar” ou “dream now, travel later” e “onde eu queria estar agora”. Ao mesmo tempo criaram news informativas como: “se você precisar voar, saiba quais companhias aéreas ainda estão operando de/para o Brasil”. E se o passageiro solicita, como no caso do próximo réveillon, a Prime envia valores e mais detalhes. “Esquecemos totalmente o conceito B2C ou B2B e estamos nos comunicando H2H – Humano pra Humano”. E isso vai ser tendência no pós-pandemia. O relacionamento no luxo, que já é personalizado, vai ter de ser mais sensível e transparente.

NOVOS PROFISSIONAIS INDEPENDENTES Dez entre dez grandes empresas de Viagens e Turismo estão criando estruturas e departamentos para atenderem os profissionais independentes. A crise levará diversos deles a repensarem carreiras e propósitos e ter uma aliança com uma grande marca é uma das soluções para se fortalecer e dar um upgrade na trajetória. Quem tem foco na relação com os clientes e ama vender e construir viagens perfeitas para seus passageiros de longa data pode não querer continuar tendo uma agência física ou ter que se dedicar à parte administrati-

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va ou de marketing. Mas não pode abrir mão disso, por outro lado. A Prime Tour lançou em 2018 seu programa de IC’S – Programa de Agências e Consultores Independentes. “Após um trabalho de benchmark de meses nos Estados Unidos, onde o programa de IC’s é uma realidade há muitos anos – fomos a primeira agência do Brasil a lançar um programa estruturado para esses profissionais”, diz Valéria Carneiro. Enquanto se dedicam a atender bem seus clientes, os IC’s associados à Prime contam com suporte ao atendimento com especialistas em Turismo de luxo; acesso direto aos fornecedores e às condições exclusivas da Prime; ferramentas de reservas (on-line); relatórios - Business Intelligence; plataforma de marketing de relacionamento; treinamentos (Prime Academia), incluindo os exclusivos da Virtuoso, associação da qual a Prime é membro; suporte financeiro; tecnologia e marketing personalizados; time de Qualidade; pesquisa de satisfação – NPS ; operadoras Prime com atendimento dedicado; participação em eventos e famtrips; app customizado; acesso aos acordos e promoções com fornecedores; acesso à rede Virtuoso; campanhas de vendas; programa de on-sites (DMC’s) credenciados em todo o mundo; troca de conhecimento entre IC’s e time Prime e materiais de viagem customizados.

Ou seja, “todos os benefícios, parcerias, acordos e networking que a Prime Tour construiu em mais de três décadas está agora ao alcance de um time seleto de consultores independentes – que passam a poder proporcionar a seus clientes a estrutura e o suporte de uma empresa referência no mercado de luxo brasileiro, com a sua marca”, resume Marina. Interessados no programa de IC’s da Prime Tour devem enviar e-mail para programaics@primetour.com.br ou por meio do site da empresa, www.primetour.com.br. ISSO NÃO MUDA Uma tendência que não sai de moda em viagens de luxo é o foco no atendimento ao cliente. Estar sempre antenado com o que há de novo no Brasil e no mundo, ter uma rede de relacionamento forte com fornecedores e, claro, conhecer bem cada cliente e o objetivo de cada viagem. “Toda a nossa estrutura visa dar esse suporte constante aos consultores, aos vendedores. Do marketing aos benefícios, dos acordos às associações de que fazemos parte, tudo está a serviço da linha de frente, que precisa investir em estar perto do cliente, atendendo suas necessidades e sempre superando as expectativas”, resume Valéria, que coordena na Prime o programa de IC’s.n

Marina Gouvêa de Souza, sócia fundadora e CEO da Prime Tour

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O MERCADO DE LUXO APÓS A COVID-19 5 TENDÊNCIAS DE CONSUMO PARA ALÉM DE 2020 A consultoria Bain & Company fez um estudo completo sobre o segmento e prevê, para 2020, uma contração entre 22% e 25% do Turismo de luxo global - o que representa uma perda de aproximadamente 60 a 70 bilhões de euros. IMPACTOS EM CURTO PRAZO Os executivos apontam que, após um início positivo em janeiro, o desempenho do mercado global refletiu rapidamente a propagação do vírus. Cresceram as vendas de produtos com preços abaixo do mercado e as vendas on-line na Europa e nas Américas, enquanto na Ásia houve uma queda. O continente asiático sofreu um grande declínio nas vendas, uma vez que quase todas as marcas de luxo da China precisaram fechar temporariamente ou reduzir a jornada de trabalho. O mercado de luxo europeu permaneceu estável nos dois primeiros meses do ano, ainda que com variação substancial entre os países. Enquanto a Itália foi a mais afetada, países como França, Espanha, Alemanha e Reino Unido tiveram um aumento nas vendas no início da pandemia. TRÊS POSSÍVEIS CENÁRIOS PARA 2020 O consumo de bens de luxo já resistiu a outros momentos de instabilidade. Após a crise financeira global de 2008, os chineses continuaram gastando, enquanto a demanda ocidental

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1. RETOMADA DA CHINA É provável que as compras de artigos de luxo sejam reiniciadas na China caso a disseminação do vírus permaneça sob controle. Além disso, as restrições de viagens vão fazer com que os chineses prefiram comprar no próprio país do que no exterior. 2. COMPRAS ON-LINE Alguns hábitos adquiridos durante o isolamento social permanecerão após o fim da pandemia, como as compras on-line. Essa tendência será ainda maior se as marcas ampliarem a variedade de produtos e investirem na experiência do usuário e no marketing digital. 3. MAIOR CONSCIÊNCIA AMBIENTAL E SOCIAL A preocupação com ques-

tões sociais e ambientais também deve permanecer. Essa é uma oportunidade para as marcas repensarem o ciclo de vida do produto, a gestão da cadeia de suprimentos e o descarte de estoque obsoleto. 4. NOVA MENTALIDADE DE COMPRA A ética se tornará tão importante quanto a estética, fazendo com que os consumidores priorizem marcas com propósitos. 5. NECESSIDADE DE INCLUSÃO As marcas precisarão usar toda a sua criatividade para renovar suas ofertas a preços mais acessíveis, garantindo a inclusão de pessoas com menor poder aquisitivo.n Fonte: Bain & Company

diminuiu. No entanto, existem diferenças importantes desta vez. A China está sendo mais afetada, não há outro grupo emergente de clientes de luxo e o medo está enfraquecendo a economia. Por isso, a demanda de viajantes de luxo levará mais tempo para se recuperar. Considerando os indicadores macroeconômicos mundiais, são três os possíveis cenários para este ano, de acordo com a Bain

& Company. O primeiro pressupõe uma recuperação crescente da demanda no segundo semestre, limitando a contração geral do mercado de 15% a 18%. No segundo, o mercado diminuiria entre 22% e 25%, permanecendo no negativo até o quarto trimestre. Já o terceiro prevê um declínio entre 30% e 35% devido à extensão do período de queda nas vendas. Nos três casos, o lucro sofreria uma redução muito mais

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acentuada do que as vendas. Enquanto a recuperação de alguns países será acelerada, de outros será gradual. A China e o mercado asiático em geral deverão apresentar uma recuperação mais rápida. Já o Japão, a Europa e as Américas podem sentir um impacto mais prolongado. No entanto, o crescimento do mercado em médio prazo será sustentado pela demanda da classe média chinesa, especialmente entre os millennials e os jovens da geração Z.n

OS TRÊS PILARES PARA UMA RECUPERAÇÃO MAIS RÁPIDA À medida que os líderes planejam seus próximos passos, priorizar algumas ações ajudará as empresas a mitigar os efeitos da crise e acelerar sua recuperação. Para isso, são necessários três pilares: 1. NOVA ESTRUTURA DE LIDERANÇA Além de adotar as melhores práticas de saúde e segurança, as empresas devem demonstrar empatia e apoio à luta contra o coronavírus de forma direta ou indireta. O planejamento de contingência também precisa ser bem definido e reavaliado constantemente. 2. MAXIMIZAR A RESILIÊNCIA FINANCEIRA E OPERACIONAL O próximo passo é focar nas ações voltadas à operação, como se comunicar e engajar os clientes frequentemente, investir em vendas e marketing on-line, testar novas abordagens para as campanhas de vendas, gerenciar os custos e realizar ações de contingência a curto prazo.

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3. TRANSFORMAR OS MODELOS DE NEGÓCIOS PARA O FUTURO Ao redefinir as metas de curto prazo e adotar novas estratégias para lidar com a pandemia, as empresas podem avançar em direção às metas de longo prazo. Uma maneira de se tornar mais centrado no cliente é criar uma estratégia 360 graus. As empresas que adotarem ferramentas digitais e abandonarem processos ineficientes e burocráticos terão uma recuperação muito mais rápida. Ainda que essa crise seja mais difícil do que as outras que o setor enfrentou, o alcance global do luxo deve se fortalecer novamente quando a situação se estabilizar. As lições de resiliência aprendidas em 2020 podem impulsionar uma recuperação sustentável para 2021. Essa crise pode estar transformando a indústria do luxo para sempre, mas também pode ser uma mudança para o bem.n

PANROTAS â€” 8 a 14 de abril de 2020

www.alagev.org | Edição 33 – 26 de fevereiro de 2020 www.alagev.org | Edição 33 fevereiro 35 –– 626 de de maio de 2020de 2020

Parte integrante da Revista PANROTAS E VIAGENS CORPORATIVAS Parte integrante da Revista PANROTAS EVENTOS E VIAGENS CORPORATIVAS

AGEV

MANTENEDORES ALAGEV

Giovana Jannuzzelli, da Alagev

CRISE PODE TRANSFORMAR O PAPEL DO GESTOR Diante de tantas mudanças provocadas pela pandemia do novo coronavírus, os gestores de viagens corporativas estão enfrentando algo nunca visto antes, tendo de se adaptar ao cenário atual, revisar constantemente seus processos e repensar suas políticas e programas de deslocamentos a negócios. Ainda não há como prever o futuro, pois a cada dia o cenário muda, uma nova opinião é lançada, e cada empresa tem seus próprios desafios, de segmentos mais ou menos afetados, mas os profissionais precisam, pelo menos, ter um caminho a 32

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seguir. E, por meio de boas práticas, esta trilha indefinida pode se tornar um pouco menos complexa. “Entendemos que a política de viagens mudará muito. Não há mais uma referência de volume ou motivo de viagens, por exemplo. Se o gestor tiver um olhar crítico, analisando números passados, propondo mudanças, reavaliando diretório de hotéis e políticas, ele mostrará muito o seu valor estratégico à empresa. Na retomada, os viajantes estarão muito mais abertos a mudanças, que serão mais facilmente implementadas. Sem o cola-

borador em jornada, o travel manager fica com menos funções operacionais e passar a ter um tempo maior para pensar em estratégias. Esse é o momento”, diz a gerente executiva da Alagev, Giovana Jannuzzelli. Ao trazer boas práticas, o gestor ajuda não somente os viajantes, a empresa e o programa de viagens, mas também toda a cadeia com que se relaciona. Seja por meio de adiantamento de pagamentos, revisão de contratos, compra antecipada, definição de budget para a retomada ou organização dos bilhetes não voados, ao lidar com

esses aspectos, o profissional traz mais clareza em meio a um contexto de caos. “Fizemos uma avaliação geral de todos os contratos. Suspendemos a maioria dos acordos com os hotéis enquanto, com as aéreas, a suspensão veio por iniciativa das próprias companhias. O que nós fizemos com os contratos que estavam para vencer foi propor um aditivo até o final do ano para que nada se altere e que os acordos se mantenham para que tenhamos tempo de avaliar a condição do mercado e entender o que fazer. Ter um cuidado para fazer com que o quadro continue funcional”, explica a gestora de Viagens do Grupo SADA, Nayara Passos. Outro cuidado que a empresa mineira teve foi em relação aos fornecedores de hotéis. O grupo teve a proatividade de conversar com os principais parceiros estratégicos para entender a situação. À medida que a companhia sentir que vai começar a fazer um movimento de retomada, entrará em contato com os hotéis para saber como estão. Combinar se os acordos anteriores prevalecem ou não, como estão as tarifas e entender como poderão trabalhar no pós-crise. A questão de revisar o programa de duty of care está muito em alta também atualmente, por motivos óbvios. O que já era muito forte para muitas empresas, vem sendo ainda mais reforçado. O período da pandemia traz à tona questionamentos quanto ao que está sendo feito, se é preciso melhorar, se as medidas são suficientes e, principalmente, se o viajante está realmente no centro. “Muita coisa mudou e o que acabamos nos concentrando neste período foi o quanto é importante ter um duty of care que funcione, que seja pensando exclusivamente no bem-estar e segurança do viajante. Já tínhamos um, mas este período nos fez sentir que é muito importante revisitá-lo de tempos em tempos. Em meio a esse cenário completamente atípico, estamos olhando ao nosso dever de cuidado mais do que nunca. Além disso, criamos um comitê de crise que se reúne semanalmente para tomar de-

Bianca Valau, da Arezzo&Co

cisões que têm impacto na empresa e nos colaboradores que viajam”, conta a coordenadora de Viagens na Roche, Marcela Silva. Assim como foi após o acontecimento de 11 de setembro, os requisitos e procedimentos de segurança em viagens passarão por grandes mudanças. No entanto, será que as áreas farão realmente os bloqueios de assentos do meio, por exemplo? Ou será que os hotéis intensificarão ainda mais seus cuidados de limpeza e higiene de quartos e áreas comuns? “Para o futuro vejo que o gerenciamento de riscos será muito maior para garantir a seguridade do passageiro e de todas as pessoas envolvidas. Neste momento, na nossa empresa, iremos priorizar ao máximo o cuidado, zelando pessoa a pessoa, e

dando uma assessoria ainda mais de perto. Sempre fomos uma área muito próxima dos viajantes, nos colocando no lugar deles. Com esse bom relacionamento, o processo flui muito melhor”, afirma a coordenadora de Viagens na Arezzo&Co, Bianca Valau. SOBREVIVÊNCIA DA CADEIA Desde o início da crise do novo coronavírus, os diferentes players do setor vêm falando sobre a importância de manter viva a cadeia, de garantir a sobrevivência dos fornecedores, assim como funcionários das empresas. Quando as viagens e os eventos forem retomados, será essencial ter os parceiros ao lado para garantir que tudo saia bem e conforme o esperado. E as boas práticas adotadas pelos travel managers são muito importan6 a 12 de maio de 2020 — PANROTAS

Nayara Passos, do Grupo SADA

tes neste sentido. Para as viagens canceladas, por exemplo, o ideal é não aconselhar aos viajantes o reembolso dos bilhetes e, sim, deixá-los ativos como crédito para que o impacto seja menor na cadeia. Estudar compras antecipadas, como as de hotéis, também ajuda neste sentido. Se aquela rede hoteleira atende um alto número de viajantes da empresa e é estratégica no programa de viagens, é interessante procurar maneiras de mantê-la como parceira, mesmo que não use por enquanto. Prazos, adiantamento de pagamentos de valores faturados, management fee para as agências, propor aditivos em contratos, cancelamento semanal de viagens. Todos esses são procedimentos que podem ajudar a causar um dano menor na cadeia. São pontos que vão depender da gestão e saúde financeira de cada companhia, claro, mas são algumas saídas para tentar contribuir neste momento. BENCHAMARKING Em meio a este panorama nebuloso, é importante que os gestores de viagens corporativas e também de eventos troquem informações, experiências, cases, ferramentas e soluções. Para que a retomada seja menos traumática, é importante que haja uma verdadeira troca entre os players do mercado. “É essencial ter bastante benchmarking e conversa entre os profissionais. Nós, como Alagev, temos proporcionado oportunidades, como fóruns e videoconferências, para fazer essa troca entre os gestores associados e também o setor como um todo para encontrar soluções. Como associação setorial, esperamos essa parceria entre o mercado. As pessoas estão muito abertas a conversar, a entender o problema do outro e a fazer revisões entre cliente e fornecedor”, explica Giovana. Nesta pandemia, o gestor tem uma oportunidade dentro da própria empresa de ter um papel relevante em

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Marcela Silva, da Roche

relação ao C-Level, mostrar a importância da área de viagens e a significância de sua atuação. Para a retomada, o principal é encontrar soluções e alternativas em tempo real. Unir forças para poder trabalhar em conjunto e não ficar somente no etéreo. “Somos uma entidade multisetorial e firmamos uma grande comunidade. Os profissionais podem contar conosco e, nosso papel, nesta crise, é oferecer um ambiente familiar às pessoas, manter um relacionamento com nossos associados e todo o

mercado”, finaliza. É neste sentido que a entidade está criando um material para os gestores entenderem como analisar o passado e como agir no futuro em relação ao comportamento do viajante – que mudará, e muito. Dar ferramentas para o profissional entender como se conectar com o C-Level e a criar análises críticas. Como ainda não se sabe malha aérea ou reabertura de hotéis, o toolkit da associação passará por constantes atualizações e estará disponível em breve à indústria.n

WWW.TRVL.COM.BR

Inteligência de Mercado para o Turismo As melhores análises para o seu negócio O TRVL LAB - Laboratório de Inteligência de Mercado em Viagens é uma parceria da PANROTAS com a MAPIE para levar às empresas e proﬁssionais da indústria de Viagens e Turismo pesquisas, estudos, análises e eventos exclusivos, aliados à divulgação nas múltiplas plataformas PANROTAS (portal, publicações, redes sociais, ferramentas de marketing, eventos).

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