Kraftlaget bla i bok

TYSNES KRAFTLAG

– FRÅ ELVERK TIL KAPITALFORVALTAR

TYSNES KRAFTLAG

– FRÅ ELVERK TIL KAPITALFORVALTAR

1946–2026

TYSNES KRAFTLAG – frå elverk til kapitalforvaltar 1946–2026

isbn:978-82-8163-338-4

Kapabel forlag AS 2026

Grafisk arbeid:

Bladet Tysnes (del I)

Kapabel forlag AS (del II)

Trykk: John Grieg, Bergen www.kapabelforlag.no

Lena Vermedal og Einar Wathne. Foto: Otto Ersland

KVIFOR EI BOK OM KRAFTLAGET?

Tysnes Kraftlag har vore ein sentral del av samfunnsutviklinga i kommunen i fleire tiår. Historia om kraftlaget er difor òg historia om Tysnes – om engasjement, utvikling og vilje til å skapa noko saman.

Tysnes Kraftlag fyller 80 år i 2026. I 1996, då laget markerte 50-årsjubileet, vart det skrive ei fullstendig kraftlagshistorie om dei fyrste 50 åra. Sidan den gong har det skjedd svært mykje i selskapet, med store endringar både i selskapsform og i sjølve verksemda. Selskapet har gått frå lutlag til samvirkelag, og til slutt vorte eit folkeaksjeselskap. Den opphavlege verksemda innan kraftproduksjon og distribusjon er seld til BKK/Eviny. I dag er Tysnes Kraftlag eit fond

som nyttar avkastninga frå eigarskapen i Eviny til samfunns-, nærings- og kulturutvikling i Tysnes.

Desse endringane har ikkje skjedd utan dramatikk. Medlemmene og eigarane i kraftlaget har vist stort engasjement, og historia frå dei siste 30 åra vitnar om sterkt folkeleg engasjement og til tider dramatiske generalforsamlingar. I store trekk har kampen handla om å sikra at verdiane som er skapte, kjem fellesskapet til gode.

På bakgrunn av desse endringane valde det noverande styret i kraftlaget å ta vare på denne historia. Ho er ein viktig og interessant del av samfunnsutviklinga i Tysnes. Arbeidet blir gjort no, medan ein framleis har høve til å samla forteljingar frå mange av dei som har vore tett på utviklinga.

Boka er bygd opp slik at ho tek lesaren med gjennom utviklinga til Tysnes Kraftlag – frå etableringa og fram til i dag. Me har valt å ta med eit opptrykk av historia om dei fyrste 50 åra som del éin av boka, og har engasjert Sveinung Økland til å skriva ein ny del om dei siste 30 åra. Gjennom historiske tilbakeblikk, viktige vegval og personlege forteljingar ønskjer me å gi eit heilskapleg bilete av korleis kraftlaget har utvikla seg, og kva rolle det har spela i lokalsamfunnet.

Me vil retta ei stor takk til tilsette og alle som har stilt opp i styre og ulike verv gjennom åra. Utan innsatsen, engasjementet og dugnadsånda deira hadde ikkje kraftlaget vore det viktige verktøyet for utvikling av lokalsamfunnet som det er i dag. Me vil òg takka alle som har bidrege med informasjon og delt minne, og slik gitt oss innblikk i både endringar og til dels dramatiske augneblinkar i historia.

Det er særleg to personar i kraftlaget si historie som fortener ei ekstra takk for si evne til å sjå framover, til å engasjera folk og til å ivareta kraftlaget sine grunnverdiar: tidlegare styreleiarar Karl Lunde og Audun Magnussen. Det er naturleg å løfta dei fram her.

Me håpar at lesaren vil ha glede av boka, og at historia til Tysnes

Kraftlag kjem godt fram. Samstundes er dette eit bidrag til å ta vare på ei viktig lokalhistorie for komande generasjonar.

Lena Vermedal og Einar Wathne

DEL I

KÅRE HYSTAD

TYSNES KRAFTLAG GJENNOM 50 ÅR

1946–1996

DEL II

SVEINUNG ØKLAND

KRAFTTAK FOR FELLESKAPEN

1997–2026

DEL II KRAFTTAK FOR FELLESKAPEN

1997–2026

SVEINUNG ØKLAND

– Eg har ofte tenkt på dei første som bygde kraftlaget her på Tysnes. Dei hadde ikkje pengar, men dei hadde vilje. Dei bar stolpar på skuldrene og drog kablar med hest og kjerre. Dei ville skapa noko for bygda. Tysnes Kraftlag er ikkje berre eit selskap. Det er ein del av vår identitet og kven me er som samfunn. Difor var det så sterke kjensler knytte til det. Og difor må me ta vare på historia.

KARL LUNDE -tidlegare styreleiar

EIT KRAFTLAG I ENDRING

FRÅ JUBILEUM TIL URO

Då Tysnes Kraftlag markerte 50-årsjubileum i 1996, stod laget fram som ein etablert og viktig institusjon i lokalsamfunnet. I jubileumsheftet er historia frå skipinga i 1946 dokumentert som ei forteljing om pågangsmot, utbygging og lokal kraftreising. Bak jubileumsorda låg det likevel ei røynd som var meir samansett. Under overflata fanst det spenningar, usemje og uavklarte spørsmål om både eigarskap, selskapsform og tillit til leiinga.

Steinar Austefjord.

Foto: Ole Skaten

Året etter, i juli 1997, tok Steinar Austefjord til som elverksjef og dagleg leiar i Tysnes Kraftlag. Han overtok ansvaret for eit selskap som stod midt i ei brytingstid. Samstundes var det sterke motsetnader mellom ulike grupper av partseigarar og interessentar. Spørsmålet om kva slags rettsleg form Tysnes Kraftlag eigentleg hadde –om laget skulle reknast som eit samvirkelag, eit lutlag eller eit aksjeselskap – var langt frå avklart. Mange meinte dei sat på økonomiske eigardelar som burde gi rett til både innverknad og utbyte. Andre såg kraftlaget som eit fellesskapsprosjekt, der verdiane var bygde opp for å tena lokalsamfunnet som heilskap.

Denne usemja hadde røter fleire tiår tilbake. På 1960-talet vart det vedteke å stanse utdelinga av nye partar i kraftlaget. Dermed vart medlemskap og eigardelar i praksis avgrensa til dei som allereie hadde partar, eller som arva dei. Over tid førte dette til eit skilje mellom

dei «gamle» partseigarane og dei som berre var straumkundar utan formelle rettar. For mange innflyttarar og yngre innbyggjarar stod kraftlaget fram som ei lukka foreining.

På 1990-talet hadde verdien av kraftressursar og eigardelar auka betydeleg. Tysnes Kraftlag sat mellom anna på verdiar knytte til eigarskap i Sunnhordland Kraftlag (SKL). Dette gjorde spørsmålet om kven som eigde kva til langt meir enn eit prinsipielt spørsmål. Saka handla òg om store økonomiske interesser.

SELSKAPSFORMA – KVA HANDLA DET OM?

Konflikten om selskapsforma i Tysnes Kraftlag utvikla seg til ein langvarig og oppheta lokal strid om økonomi, prinsipp og identitet.

Laget vart skipa i 1946 som eit lutlag, eller partslag, der føremålet var å skaffa straum til innbyggjarane og bidra til utvikling i lokalsamfunnet. I dei første vedtektene frå 1948 var det fleire gonger vist til aksjelova i mangel av eit betre lovverk. Det var likevel semje om at det var snakk om partar, og ikkje aksjar, og at Tysnes Kraftlag skulle vera til nytte for ålmenta. Mot slutten av 1990-talet vart det tydeleg at dei gamle vedtektene frå 1948 var forelda. Styret, leia av Egil Lande, sette i gang eit arbeid for å modernisera organisasjonen og tilpassa seg energilova frå 1990.

STYRET SITT SYN

Forslaget frå styret var å halda fast ved prinsippet om at Tysnes Kraftlag var eit partslag, slik intensjonen hadde vore frå starten. Tysnes Kraftlag skulle vera eit ålmennyttig partslag, ikkje eit aksjeselskap. Argumenta for dette var å føra vidare den opphavlege

tanken frå oppstarten i 1946. Det handla om fellesskap, ikkje profitt. Ein ynskte òg at opparbeida verdiar – særleg aksjane i Sunnhordland Kraftlag – ikkje skulle koma i hendene på spekulantar, og at overskotet kom brukarane til gode. Styreleiar Egil Lande peika på at Tysnes Kraftlag kunne samanliknast med sparebankar og forbrukarsamvirke, der ingen eig kapitalen, berre sin eigen part eller deltakardel.

DEI SOM KJEMPA FOR AKSJESELSKAP

Motstandarane hevda på si side at partseigarane hadde investert pengar frå oppstarten i 1946 og i åra frametter med ei forventning om framtidig økonomisk vinning. Det vart difor fremja krav om aksjeselskap og eigarrett. Mange meinte det var urettferdig at store verdiar no vart tekne frå eigarane dersom Tysnes Kraftlag heldt fram som partslag. Dei viste til at aksjane i Sunnhordland Kraftlag åleine hadde ein marknadsverdi på minst 140 millionar kroner, og rekna ut ein teoretisk verdi på meir enn 20 000 kroner per part. Å fjerne eigarretten ville dermed i praksis vera å inndra desse verdiane.

Enkelte hevda at det ikkje fanst noko klart historisk grunnlag for å hevda at det var eit partslag, og meinte at stiftarane av Tysnes Kraftlag hadde hatt ein tanke om eit aksjeselskap. Dei som hadde bygd opp laget, burde få økonomisk kompensasjon, og sleppa å sjå verdiane sine forsvinna i eit ålmennyttig føremål.

MISNØYE OG TILLITSKRISE

Usemja kulminerte våren 1998, då ei ekstraordinær generalforsamling i Tysnes Kraftlag vart avlyst etter at fleirtalet meinte møtet ikkje

Karl Lunde.

Foto: Tysnes kraftlag

var kalla inn på lovleg vis. Styret måtte tåla sterk kritikk og vart bede om å greia ut alternative selskapsformer.

Stemninga var amper i diskusjonen om kraftlaget. På møte i juni kom det til harde ordvekslingar, og fleire kravde at styret måtte gå av. Ein ny styreleiar, Olav Kaastad, vart vald etter at Egil Lande trekte seg. Mange partseigarar meinte at leiinga heldt tilbake viktig informasjon, særleg om den reelle verdien av SKL-aksjane. Det vart hevda at folk som hadde selt partane sine tilbake til laget for nokre få hundrelappar, eigentleg hadde gjeve frå seg store verdiar.

For dei som forsvarte partslagsforma, handla saka om meir enn pengar. Dei frykta at eit aksjeselskap ville opna for oppkjøp, samanslåingar og tap av lokal styring. Somme var uroa for at eit aksjeselskap ville føra til at det berre var dei kapitalsterke som hadde noko å

seia, og at ein ville mista kontrollen. Tysnes Kraftlag burde vera eit verk for alle innbyggjarane i kommunen – eit allemannseige – og at openheit var den rette vegen vidare, ikkje privatisering.

KARL LUNDE KJEM INN I STYRET

I 1998 vart Karl Lunde vald inn i styret i Tysnes Kraftlag. Det skjedde på eit årsmøte prega av uro, sterke meiningar og krav om opprydding. Lunde har i ettertid fortalt at han ikkje hadde planlagt å engasjera seg i styrearbeidet, men vart vald på benkeforslag langt utpå kvelden. Situasjonen i laget var då så fastlåst at mange meinte det trongst nye krefter for å skapa ro.

På dette tidspunktet var Olav Kaastad styreleiar. Han hadde teke over etter at eit tidlegare styre vart avsett på årsmøtet. Mistillit, rykte og påstandar om feil bruk av midlar prega debatten. Enkelte meinte styret hadde brote regelverket, og det gjekk rykte om både urettmessige overføringar av partar og økonomiske disposisjonar som ikkje var godt nok dokumenterte.

Karl Lunde opplevde stemninga som spent og uoversiktleg. Mange hadde sterke meiningar om kva som var rett og gale, men det fanst lite felles forståing av dei faktiske forholda. Kravet om gransking av styret og tidlegare vedtak vart raskt ei sentral sak.

Allereie i 1999, berre eit år etter at han kom inn i styret, vart Lunde vald til styreleiar. Han hadde eigentleg ikkje søkt vervet, men sa ja på vilkår av at det måtte ryddast grundig opp i dei spørsmåla som hang i lufta. For han handla det først og fremst om å gjenreise tilliten til kraftlaget som institusjon.

Leiarartikkel i Bladet Tysnes 6. mai 1999.

KRAV OM GRANSKING OG JAKT PÅ FAKTA

Eit av dei første tiltaka frå det nye styret var å setja i gang ei uavhengig gransking av verksemda. Sidan Tysnes Kraftlag ikkje var organisert som eit aksjeselskap, kunne ikkje skifteretten nytte reglane i aksjelova for gransking. Styret måtte difor sjølv bestilla ei privat gransking.

Fleire revisjonsfirma vart kontakta, og ei nøytral revisorgruppe fekk i oppdrag å undersøka alle påstandar som hadde vore framme. Gunnar Økland fekk ei sentral rolle. Han gjekk gjennom arkiv, kontraktar, møteprotokollar og økonomiske disposisjonar heilt tilbake til tidlegare tiår.

Granskingsrapporten vart lagt fram på eit ekstraordinært partseigarmøte. Møtet samla mange deltakarar og var prega av stor spenning. For mange stod mykje på spel, både økonomisk og personleg.

Resultatet av granskinga viste at det ikkje var gjort noko ulovleg. Det vart funne enkelte manglar i dokumentasjon og rutinar, men ingen misbruk av midlar eller grove brot på regelverket. For Karl Lunde og styret var dette eit viktig vendepunkt. Granskinga kosta om lag ein million kroner, men vart sett på som ei naudsynt investering i tillit.

Etter at rapporten var lagt fram, roa debatten seg merkbart. Lunde har i ettertid peika på at folk igjen kunne møtast i kvardagen utan å bli konfronterte om kraftlaget på butikken eller på kaien. Granskinga gav eit felles faktagrunnlag og gjorde det mogleg å leggja delar av konfliktnivået bak seg.

UAVKLARTE SPØRSMÅL OM SELSKAPSFORM

Trass i at granskinga skapte ei viss ro, stod fleire grunnleggjande spørsmål framleis opne. Eit av dei viktigaste var kva slags selskapsform Tysnes Kraftlag eigentleg hadde.

Ved skipinga i 1946 fanst det enno ikkje ei eiga samvirkelov i Noreg. Difor vart aksjelova nytta som mønster for vedtektene i mangel av eit betre alternativ. Det hadde seinare ført til at mange trudde laget var eit aksjeselskap, sjølv om strukturen likna meir på eit samvirkelag.

I vedtektene var det fleire referansar til aksjelova, noko som styrkte denne oppfatninga. Samstundes mangla kraftlaget klassiske kjenneteikn på eit aksjeselskap, som aksjekapital og frie omsetjelege aksjar. Partane som vart selde til innbyggjarane, gav rett til straumtilknyting og røysterett, men ikkje til utbyte slik aksjar gjer.

Etter kvart som verdiane i selskapet auka, vart denne uklarheita meir problematisk. Nokre partseigarar meinte dei hadde krav på delar av formuen. Andre meinte at kraftlaget var eit felleseige som ikkje skulle delast opp.

Styret bad difor fleire advokatar og fagmiljø om juridiske vurderingar på kva slags rettsleg form Tysnes Kraftlag eigentleg hadde. Karl Lunde meinte at dersom kraftlaget skulle overleva som ein samlande institusjon, måtte ein få klarheit i det. Tilbakemeldinga var tydeleg. Alle dei som vart rådspurde, konkluderte med at Tysnes Kraftlag ikkje kunne reknast som eit aksjeselskap. Det var i praksis eit samvirkelag, sjølv om det enno ikkje fanst eit klart lovverk for slik verksemd.

NY DAGLEG LEIAR – NYE AMBISJONAR

Parallelt med den juridiske oppryddinga arbeidde Steinar Austefjord med å modernisera drifta av kraftlaget. Han hadde bakgrunn frå teknisk arbeid og såg raskt at straumnettet på Tysnes var både gammalt og sårbart. Straumbrot var vanleg, og mykje av infrastrukturen trong fornying.

Utbygginga kravde store investeringar og langsiktig planlegging. Kraftlaget måtte òg ta omsyn til eit spreidd busetjingsmønster, mange fritidsbustader og eit langt linjenett. Arbeidet vart organisert med vekt på kvalitet, tryggleik og respekt for grunneigarane.

Austefjord la òg stor vekt på å byggja opp att stoltheita blant dei tilsette. Montørane fekk klare retningsliner for korleis dei skulle opptre ute i bygdene, og relasjonane til kundane vart prioriterte. Gradvis byrja omdømmet til kraftlaget å endra seg.

EIN NY FASE TEK TIL

Ved inngangen til 2000-talet stod Tysnes Kraftlag framleis midt i ei omstilling. Granskinga hadde gjeve ro, men dei grunnleggjande spørsmåla om eigarskap og selskapsform var ikkje endeleg løyste. På same tid var moderniseringa av straumnettet godt i gang, og det interne arbeidsmiljøet var i ferd med å stabilisera seg. Perioden 1997–1999 kan difor sjåast som starten på ein ny fase i historia til kraftlaget. Frå å vera prega av mistillit og uro tok selskapet steg i retning av meir profesjonell drift, juridisk avklaring og langsiktig planlegging.

GRANSKING, TILLIT OG NYTT STYRE

FRÅ MISTILLIT TIL STRUKTUR

Karl Lunde tok over som styreleiar i 1999, og Tysnes Kraftlag stod då ved eit vegskilje. Granskinga som nyleg var gjennomført, hadde avkrefta påstandar om ulovleg økonomisk drift, men ho hadde synleggjort kor sårbar organisasjonen var når det galdt dokumentasjon, rutinar og kommunikasjon. For styret vart dei komande åra prega av eit målretta arbeid for å byggja opp att tilliten – både internt i organisasjonen og i lokalsamfunnet.

Lunde har seinare peika på at sjølve granskinga ikkje var eit mål i seg sjølv, men eit naudsynt steg for å kunna gå vidare. Utan eit felles faktagrunnlag ville kraftlaget ha halde fram som ein arena for mistanke, ryktespreiing og personkonfliktar. Med rapporten på bordet fekk styret høve til å skifta fokus og byggja struktur for framtida.

BEHOVET FOR KLARE SPELEREGLAR

Eit av dei mest påtrengjande problema var mangelen på klare spelereglar for eigarskap og styring. Sidan skipinga i 1946 hadde kraftlaget utvikla seg innanfor eit uklart juridisk rammeverk. Aksjelova hadde vore brukt som mal for vedtektene, men utan at kraftlaget faktisk var eit aksjeselskap.

Samvirkelova fanst enno ikkje, og partsordninga frå etterkrigstida hadde med tida fått preg av å vera ein lukka eigarstruktur.

For styret vart det tydeleg at uklare rammer skapte rom for misforståingar og konflikt. Mange partseigarar oppfatta seg som økonomiske eigarar på line med aksjonærar i eit aksjeselskap, medan styret såg kraftlaget som eit fellesskapsprosjekt der hovudføremålet var trygg straumforsyning, ikkje privat verdiskaping.

JURIDISKE VURDERINGAR

Dei juridiske vurderingane peika altså alle i same retning. Tysnes Kraftlag var ikkje eit aksjeselskap. Det fanst ingen aksjekapital, ingen omsetjelege aksjar og ingen formell rett til økonomisk utbyte for partseigarane. Strukturen likna i langt større grad på eit samvirkelag, der brukarane – straumkundane – utgjorde grunnlaget for verksemda.

At aksjelova hadde vore brukt som mal i 1946, vart forklart med at det då ikkje fanst eit alternativ. Det hadde seinare skapt ei historisk misforståing, der mange trudde kraftlaget faktisk var eit aksjeselskap i juridisk forstand.

Bladet Tysnes 13. juni 2002.

På nasjonalt nivå var arbeidet med ei ny samvirkelov i gang. Tysnes Kraftlag vart trekt inn som høyringsinstans, nettopp fordi laget hadde lang røynsle med ei verksemd som i praksis var organisert som eit samvirkelag.

For styret i Tysnes Kraftlag vart dette eit viktig signal. Dei låg ikkje på kollisjonskurs med utviklinga i lovverket, men tvert om i forkant. Det styrkte tryggleiken i arbeidet med å vidareutvikla kraftlaget som eit fellesskapseigd selskap.

OPPRYDDING I PARTSREGISTERET

Parallelt med dei juridiske avklaringane tok styret tak i eit anna krevjande spørsmål: partsregisteret. Mange av partane i kraftlaget var registrerte på personar som hadde vore døde i fleire tiår. Arveoppgjer var ikkje dokumenterte, og det var uklart kven som eigde kva.

Dette var ikkje berre eit administrativt problem. Det hadde òg stor symbolverdi. Så lenge eigarskapen var uklar, kunne ingen seia sikkert kven som hadde røysterett, og kven som hadde legitime krav på å delta i avgjerder.

Gunnar Økland fekk ansvar for å systematisera partsregisteret. Han gjekk gjennom gamle protokollar, møtebøker, kyrkjebøker, skattepapir og avisarkiv. Målet var å spora opp arvingar etter dei opphavlege partseigarane.

Arbeidet var omfattande og tidkrevjande. For enkelte partar fanst det nesten ingen spor att. I desse tilfella måtte kraftlaget lysa ut eigarskapen offentleg, slik lovverket kravde, slik at eventuelle arvingar kunne melda seg.

Etter fleire år med systematisk arbeid sat styret att med eit langt meir presist bilete av eigarskapen. Berre om lag tretti partar kunne ikkje sporast fullt ut. For første gong sidan skipinga i 1946 hadde kraftlaget eit nokolunde fullstendig og oppdatert partsregister.

UTBETALING – EIT PRINSIPIELT

OPPGJER

Då partsregisteret var ferdig rydda, tok styret ei avgjerd som hadde både praktisk og symbolsk tyding. Dei gamle partseigarane skulle få attende innskota sine, med renter og rentesrente. Verdien av ein part på 100 kroner i 1946 vart rekna om til dagens verdi, basert på 4% rente. I tillegg vart det betalt eit utbyte på 1 000 kroner, slik at resultatet for dei som hadde hatt partar lengst vart 1 864 kroner per part.

Styret meinte dette var eit rettferdig oppgjer. Dei som hadde betalt inn pengar for å få straum til bygda, fekk no att det dei hadde lagt inn, justert for tidsverdien av pengar. Utbetalinga markerte eit prinsipielt skilje mellom historisk deltaking og framtidig eigarskap.

For Karl Lunde var dette eit viktig poeng. Han har seinare sagt at partane aldri var meinte som investeringsobjekt. Dei var ein føresetnad for elektrifisering, ikkje ein billett til privat verdiskaping.

Reaksjonane i bygda var delte. Mange var nøgde med oppgjeret og opplevde det som rimeleg. Andre meinte summane burde vore høgare, og nokre heldt fram med å argumentera for at kraftlaget burde fordelast som eit aksjeselskap. Likevel bidrog utbetalinga til at partsordninga, slik ho hadde fungert sidan oppstarten, ikkje lenger var eit grunnlag for konflikt på same måte som før.

KONFLIKTAR LEVDE VIDARE

Trass i juridiske avklaringar, opprydding i partsregisteret og økonomisk oppgjer, forsvann ikkje alle konfliktar over natta. Nokre av dei mest kritiske røystene heldt fram med å stilla spørsmål ved styret sine val og motiv.

Lunde har fortalt at han i denne perioden valde ein open og tilgjengeleg leiarstil. Han reiste rundt, møtte folk ansikt til ansikt og svarte på spørsmål – òg når kritikken var skarp. For han handla det om å visa at styret ikkje hadde noko å skjula.

Etter kvart gjekk temperaturen i debatten ned. Dei store, prinsipielle frontane vart mindre tydelege, og årsmøta fekk eit meir sakleg preg. Det var framleis usemje, men ikkje lenger den same djuptgåande mistilliten som hadde prega slutten av 1990-talet.

SAMARBEIDET MED ADMINISTRASJONEN

Medan styret arbeidde med juridiske og organisatoriske spørsmål, heldt Steinar Austefjord fram med moderniseringa av drifta. Forholdet mellom styret og administrasjonen var i denne perioden prega av relativt tett samarbeid.

Austefjord hadde ansvar for den daglege drifta og dei tekniske investeringane, medan styret tok seg av dei overordna strategiske og juridiske spørsmåla. Denne arbeidsdelinga vart stadig tydelegare, og bidrog til å profesjonalisera styringa av kraftlaget.

For dei tilsette førte dette til større føreseielegheit. Klare liner for ansvar og avgjerdar gjorde kvardagen meir oversiktleg, og gradvis voks det fram ei kjensle av stabilitet i organisasjonen.

ROLEGARE TID – MEN IKKJE PUNKTUM

Ved utgangen av 2003 stod Tysnes Kraftlag fram som eit langt meir ryddig og strukturert selskap enn berre få år tidlegare. Granskinga hadde skapt eit faktagrunnlag, partsregisteret var rydda og selskapsforma var i ferd med å bli juridisk avklara.

Likevel var ikkje alle spørsmål løyste. Samvirkelova var enno ikkje vedteken, og det var framleis ulike oppfatningar om kva kraftlaget burde vera på lang sikt. Skulle det vera ein rein samfunnsinstitusjon, eller eit selskap med sterkare økonomisk fokus?

Denne spenninga mellom fellesskap og eigarinteresser skulle halda fram med å prega kraftlaget i åra som kom. Men i perioden 1999–2003 hadde styret lagt eit viktig fundament for vidare utvikling. Eit fundament bygd på struktur, dokumentasjon og eit tydelegare syn på kva Tysnes Kraftlag skulle vera.

KVEN EIG KRAFTLAGET?

EIT SPØRSMÅL MED DJUPE RØTER

Spørsmålet om kven som eigde Tysnes Kraftlag, og kva slags rettsleg form selskapet eigentleg hadde, var ikkje nytt ved inngangen til 2000-talet. Det hadde vore ein underliggjande konflikt heilt sidan partssystemet vart etablert etter krigen, men auka i styrke etter kvart som verdiane i kraftsektoren voks.

For mange i bygda var kraftlaget først og fremst ein praktisk institusjon – ein leverandør av straum og ein viktig samfunnsaktør. For andre var det òg eit økonomisk fellesskap, der eigarskap til partar representerte ein form for kapital og rettar.

Denne dobbeltheita – mellom samfunnsinstitusjon og økonomisk eigarskap – låg framleis der og skulle prega årsmøte, styrearbeid og bygdedebatt i mange år framover.

PARTAR, LUTER OG FORVENTNINGAR

Opphavleg vart partane i Tysnes Kraftlag selde for å finansiera utbygginga av straumnettet. Å kjøpa ein part var i praksis ein føresetnad for å få straum til hus og gard. Partane gav røysterett, men var ikkje utforma som aksjar med krav på utbyte.

Då styret på 1960-talet vedtok å stansa utdelinga av nye partar, endra situasjonen seg gradvis. Medlemskap vart noko ein måtte arva eller alt ha frå før. Nye innbyggjarar og hytteeigarar fekk straum, men ikkje eigardelar.

Over tid vart partane meir enn berre eit praktisk verkemiddel. Dei fekk økonomisk symbolverdi. Nokre samla partar gjennom arv eller oppkjøp, og såg på desse som ein eigedom som kunne gi økonomisk utteljing.

Audun Magnussen, som byrja å engasjera seg i kraftlaget rundt år 2000, har skildra denne utviklinga som eit skilje mellom «dei som var inne» og «dei som stod utanfor». Dei som hadde gamle partar, sat på noko som i praksis var verdifullt – sjølv om verdien ikkje stod oppført i rekneskapane.

ÅRSMØTA SOM KAMPPLASS

Årsmøta i Tysnes Kraftlag var på denne tida meir enn berre formelle møte. Dei utvikla seg til arenaer for prinsipiell kamp om eigarskap, makt og framtidsretning.

Magnussen har skildra stemninga på desse møta som intens, til tider nærast underhaldande, med mykje dramatikk. Advokatar frå

byen møtte opp, juridiske tolkingar vart lagde fram, og debattane kunne vare frå ettermiddag til langt ut på kvelden. Eit av møta, der advokat Dag Steinfeldt spelte ei markant rolle, drog ut så lenge at det heldt fram langt over midnatt. For mange i bygda vart dette nærast ein folkefest, der konflikt og heftig retorikk vart ein del av det sosiale livet.

Bak underhaldninga låg det likevel alvor. Det handla om kven som hadde rett til store verdiar, og om kraftlaget skulle vera eit økonomisk eigedomsselskap eller eit fellesskapsorgan.

SAMVIRKELAG ELLER AKSJESELSKAP

Kjernen i konflikten var spørsmålet om selskapsform. Var Tysnes Kraftlag eit aksjeselskap, eller var det eit samvirkelag? Dei som meinte laget fungerte som eit aksjeselskap, peika på at partseigarane hadde betalt inn kapital, og at verdiane i selskapet hadde vakse betydeleg. Etter deira syn burde det gi rett til økonomisk utteljing.

Bladet Tysnes 11. juni 1998.

Motparten hevda at kraftlaget var skipa for å tena bygda, ikkje for å skapa privat profitt. Partane var ein inngangsbillett til straum, ikkje ein investeringsaksje. Karl Lunde og styret fekk gradvis aukande støtte for sitt syn. Likevel forsvann ikkje uroa. Mange heldt fram med å oppleva eigarskapen som reell og økonomisk.

KAMPEN OM VEDTEKTENE

Ein viktig del av striden handla om vedtektene. På 1990-talet hadde styret lagt fram forslag til nye vedtekter som skulle klargjera selskapsforma, men årsmøtet avviste dei på grunn av formelle feil. Det førte til nye rundar med juridisk arbeid, og nye forsøk på å forankra endringar. Prosessen vart langvarig og krevjande.

Audun Magnussen peikar på at det var i det første tiåret etter 2000 at det tydeleg byrja å dra seg mot ei samvirkeløysing. Før det hadde både styre og eigarar vore gjennom ei rekkje juridiske rundar med ulike advokatar og konsulentar. Revisorselskap og fagmiljø konkluderte med at Tysnes Kraftlag i praksis allereie vart drive etter samvirkeprinsippet – sjølv om vedtektene ikkje alltid spegla dette fullt ut.

SAMVIRKELOVA SOM VENDEPUNKT

Då Samvirkelova vart vedteken i 2007, fekk Noreg for første gong eit klart lovverk for samvirkeføretak.

For Tysnes Kraftlag betydde det ei formell stadfesting av den modellen styret lenge hadde arbeidd for. Lova gav ei juridisk ramme som samsvara med den praksisen kraftlaget alt hadde utvikla. Styret

opplevde dette som ei styrking av sitt arbeid. Det vart lettare å forklara kvifor kraftlaget ikkje kunne behandlast som eit aksjeselskap, og kvifor verdiane ikkje skulle delast ut til einskilde eigarar.

ULIKE VEGAR I REGIONEN

Magnussen peikar på at nabokraftlag valde andre løysingar. På Halsnøy og i Fjellberg vart kapitalen i større grad teken ut og fordelt på eigarane. Trass i motstand frå Stiftelsestilsynet fekk dei gjennomført sine løysingar. Tysnes Kraftlag valde motsett veg. Her vart verdiane haldne tilbake i selskapet, med mål om å koma lokalsamfunnet til gode.

Denne skilnaden vart ofte brukt som argument i debatten. For somme synte døma frå naboverksemdene at privat kapitaluttak var mogleg. For andre var dei eit døme på kva ein ønskte å unngå.

FORHOLDET TIL KOMMUNEN

Kommunen hadde gjennom åra hatt eit skiftande forhold til kraftlaget. På slutten av 1990-talet meinte både ordførar og rådmann at kraftlaget burde organiserast som eit aksjeselskap, av frykt for å miste verdiane som dei meinte låg der. Engasjementet frå politisk hald var tydeleg.

Seinare endra haldninga seg. Då Audun Magnussen kom inn i styret, opplevde han kommunen som støttande – men samstundes meir passiv. Trass i at det stod om store verdiar, valde kommunen å vera tilbakehalden med å engasjera seg.

KONFLIKT SOM DEL AV LOKAL IDENTITET

Magnussen har spøkefullt sagt at konflikt nærast er ein del av Tysnes sin identitet. I hans framstilling kjem kraftlagsdebatten som ei forlenging av ein lokal kultur for sterke meiningar og open strid. Men bak humoren ligg ei alvorleg erkjenning. Kraftlaget vart ein arena der økonomi, identitet og makt møttest. Kampen om selskapsforma var ikkje berre juridisk – ho var sosial, kulturell og historisk.

For mange handla det om rettferd, for andre om tryggleik. For atter andre handla det om prinsippet om at lokale ressursar ikkje skulle gjerast til privat vinning.

EIT UAVKLART SPØRSMÅL

Var kraftlaget først og fremst ein samfunnsinstitusjon som skulle forvalta verdiar til beste for lokalsamfunnet – eller ei verksemd der eigarane kunne ta ut verdiar?

Ved inngangen til 2010-talet var mykje av den juridiske kampen avgjord i favør av samvirkemodellen. Likevel levde spørsmålet om eigarskap vidare i nye former. Kraftlaget sat framleis på store verdiar, og debatten om korleis desse burde forvaltast, var langt frå over. Kampen om selskapsforma hadde sett djupe spor, men òg bidrege til å klargjera kva slags institusjon Tysnes Kraftlag skulle vera.

I åra som følgde, skulle leiarskifte, omstillingar og strategiske val gje debatten ny kraft, men likevel med fortida som bakteppe.

Bladet Tysnes 28. januar 1999.

KAPITTEL 4

MODERNISERINGA AV KRAFTLAGET

EI VERKSEMD I ENDRING

Steinar Austefjord tok til som elverksjef og dagleg leiar i Tysnes

Kraftlag i 1997. Han overtok då ansvaret for eit selskap som stod midt i ei krevjande omstilling. Straumnettet var gammalt, drifta sårbar, og arbeidsmiljøet bar preg av fleire år med uro og låg stoltheit. Samstundes var kraftlaget ein heilt sentral institusjon i lokalsamfunnet, både som straumleverandør og arbeidsplass.

Austefjord har i ettertid skildra korleis både tekniske og menneskelege utfordringar prega situasjonen ved oppstarten. Omdømmet til verksemda var svekt etter fleire år med konfliktar og offentleg debatt. For Austefjord vart det difor viktig å arbeida på to frontar: å modernisera infrastrukturen, og byggja opp att tillit og stoltheit internt i organisasjonen.

STRAUMNETT I FORFALL

Det tekniske utgangspunktet var krevjande. Mykje av straumnettet på Tysnes var bygd på 1950-talet, med jerntråd, svake stolpar og avgrensa kapasitet. Straumbrot var vanleg, særleg i dårleg vêr. Nettet var dårleg dimensjonert for moderne straumforbruk, og sårbart for både vind, snø og trevelt.

Austefjord og styret stod overfor eit strategisk val. Skulle ein prioritera kortsiktig økonomi, eller investera tungt i eit framtidsretta nett?

Valet fall på det siste. Målet vart å byggja eit straumnett som kunne tena bygda i fleire tiår framover. Det innebar store investeringar, langsiktig planlegging og tett samarbeid med både grunneigarar, entreprenørar og offentlege styresmakter.

Austefjord har understreka at ein ikkje kunne «rekna heim» slike investeringar på eit eller to år. Utbygginga måtte sjåast som eit samfunnsoppdrag, ikkje berre eit økonomisk prosjekt.

LANGSIKTIG NETTUTBYGGING

Utbygginga av nettet vart lagt opp i etappar. Gamle liner vart skifta ut, nye trasear vart bygde og kapasiteten vart forsterka. Mellom anna vart det bygd nye samband over Langeland for å sikra betre forsyning.

Tysnes Kraftlag hadde eit langt og spreidd nett, med mange fritidsbustader og relativt få fastbuande. Det gjorde utbygginga meir kostbar per kunde enn i meir tettbygde område. Likevel heldt ein fast ved prinsippet om at òg dei som budde avsides, skulle ha stabil straumforsyning.

Bladet Tysnes 7. august 1997.

For Austefjord var kvalitet i utføringa særs viktig. Arbeidet skulle halda i lang tid, difor måtte både materiell og handverk vera solid. Like viktig var det at montørane gjorde mykje for å byggja gode relasjonar til grunneigarane.

ARBEIDSMILJØ OG INTERN KULTUR

Parallelt med den tekniske moderniseringa arbeidde Austefjord med å styrkja arbeidsmiljøet. Han såg det som avgjerande å byggja opp att stoltheita blant dei tilsette. Montørane vart oppmoda om å vera ambassadørar for kraftlaget i bygdene. God framferd, ryddig arbeid og open kommunikasjon med kundane skulle bidra til å byggja tillit. Over tid endra haldningane seg. Omdømmet til kraftlaget vart gradvis betre, og dei tilsette opplevde større respekt i lokalsamfunnet. Austefjord har seinare sagt at Tysnes Kraftlag ved slutten av hans periode var eit av dei mest akta selskapa i regionen.

SAMFUNNSANSVAR SOM STYRINGSPRINSIPP

For Austefjord handla drifta av kraftlaget om meir enn teknikk og økonomi. Han såg på verksemda som ein samfunnsaktør med ansvar for både trygg straumforsyning og lokal utvikling. Dette synet prega prioriteringane. Investeringar vart ofte grunngjevne med omsyn til tryggleik, beredskap og langsiktig stabilitet, heller enn kortsiktig lønsemd.

Særleg i møte med hytteeigarar og spreidd busetjing var det viktig å halda fast ved prinsippet om likeverdige tenester. Alle kundar, uansett bustad, skulle ha tilgang til stabil straum.

KONFLIKTANE OM SELSKAPSFORM

Sjølv hovudfokuset til Austefjord var drift og utbygging, stod han midt i dei juridiske og politiske konfliktane om selskapsform og eigarskap.

Mange trudde framleis at Tysnes Kraftlag var eit aksjeselskap. Då Austefjord tok til, delte han sjølv denne oppfatninga. Først etter nærare gjennomgang av vedtektene og juridiske vurderingar vart det klart at kraftlaget i røynda var eit samvirkelag.

Dette utløyste sterke reaksjonar. Enkelte eigarar og representantar for hytteeigarane meinte dei hadde krav på delar av selskapsformuen. Andre såg kraftlaget som ein felles ressurs.

Austefjord har fortalt korleis desse konfliktane delte lokalsamfunnet i to. Halvparten støtta styret si line, den andre halvparten var kritiske. Han har i ettertid peika på at konfliktane, trass i at dei var krevjande, òg førte til større kunnskap i organisasjonen. Både eigarar, styre og tilsette vart meir medvitne om selskapsstrukturen og ansvaret som låg i å forvalta verdiane til fellesskapen.

UTBYGGINGA AV FIBERNETTET

I 2005 stifta kraftlaget Tysnes Breiband AS. Bakgrunnen for satsinga var både av praktisk og framtidsretta art. Næringsliv, kommune og privatpersonar hadde aukande behov for stabil datakommunikasjon. Dei løysingane som fanst, var dårlege. Kapasiteten var låg, og sambandet var ustabilt, særleg utanfor dei mest sentrale områda.

Det første tiltaket hadde vore å prøva ut trådlaust samband. Kraftlaget leigde plass på sendarar og sette opp eigne installasjonar. Dette gav ei mellombels løysing, men kvaliteten var for dårleg. Sambandet var sårbart for vêr og gav ikkje den kapasiteten det vart behov for.

Erfaringa frå denne fasen viste at trådlaus teknologi var ikkje tilstrekkeleg som hovudløysing.

Leiarartikkel i Bladet

Tysnes 12. januar 2006.

FIBER OG ORGANISERING

Etter dette gjekk styret inn for å byggja eit fibernett. Avgjerda vart teken på eit tidspunkt då slike utbyggingar var uvanlege i små kommunar. Prosjektet vart møtt med skepsis, både internt og eksternt. Kritikken gjekk i hovudsak på økonomi og risiko. Eit lite kraftlag med få kundar hadde avgrensa inntektsgrunnlag, og investeringane var store.

For å gjennomføra satsinga vart difor eit eige breibandselskap stifta. Tysnes Breiband skulle stå for leveranse av tenester, medan Tysnes Kraftlag bygde og eigde infrastrukturen. Eigarane i

Ingrid Helen Haaland. Foto: privat

det nye selskapet var kraftlaget, Tysnes kommune, Tysnes Sparebank og Alsaker Fjordbruk. Fleire andre vart spurde om å delta, men valde å stå utanfor. I januar 2008 byrja Ingrid Helen Haaland i stillinga som breibandsleiar. Steinar Austefjord var då dagleg leiar både for kraftlaget og Tysnes Breiband. Haaland var utdanna automasjonsingeniør og hadde dei siste ti åra arbeidd i Det Norske Veritas. I 2014 vart ho dagleg leiar i Tysnes Breiband og følgde verksemda vidare etter salet til BKK. Haaland arbeider per 2026 framleis med fiberbreiband og Altibox-leveransar på Tysnes.

UTBYGGING OG RESULTAT

Utbygginga vart organisert gradvis, og nye område vart kopla til etter kvart som nettet vart bygd ut. Kraftlaget hadde lite erfaring med denne typen prosjekt og måtte i stor grad læra undervegs. Likevel vart arbeidet gjennomført utan større avbrot.

Bladet Tysnes 4. mai 2005.

Eit viktig prinsipp var at nettet skulle byggjast ut i heile kommunen, ikkje berre i dei mest tettbygde områda. Dette gjorde prosjektet meir kostbart, men sikra at tilbodet vart likt for fastbuande og hytteeigarar i ulike delar av Tysnes.

Rundt 2010 var hovuddelen av fibernettet ferdig utbygd. Tysnes hadde då breibandstilgang til dei fleste husstandane, noko som på den tida var uvanleg for ein distriktskommune. Kapasiteten og stabiliteten var vesentleg betre enn det som tidlegare hadde vore tilgjengeleg. Økonomisk viste prosjektet seg å vera berekraftig. Etterspurnaden etter tenestene var god, og selskapet gjekk med overskot frå tidleg i driftsfasen.

VERKNADER OG BETYDNING

Breiband fekk positive verknader for Tysnes. Verksemder fekk betre vilkår for drift, kommunen kunne ta i bruk digitale løysingar, og privatpersonar fekk tilgang til tenester som tidlegare ikkje var tilgjengelege. Særleg for hyttefolk fekk dette betydning, ved at opphalda kunne kombinerast med arbeid.

Utbygginga av fibernettet skil seg frå mykje anna verksemd i kraftlaget ved at ho låg utanfor det tradisjonelle ansvarsområdet. Med satsinga på breiband tok Tysnes Kraftlag eit samfunnsansvar utover det å levera kraft. Resultatet vart eit nett som framleis er grunnlaget for digital kommunikasjon på Tysnes.

STYRESAMARBEID OG TILLIT

Samarbeidet mellom administrasjonen og styret i Tysnes Kraftlag var i lange periodar konstruktivt. Arbeidsdelinga gjorde det mogleg å kombinera teknisk modernisering med organisatorisk opprydding. I åra etter granskinga og oppryddinga i partsregisteret opplevde mange at kraftlaget fekk ein meir profesjonell struktur.

Mot slutten av Steinar Austefjord si tid som dagleg leiar oppstod det likevel nye spenningar i organisasjonen. Arbeidsmiljøet vart igjen eit tema etter at styret fekk varsel om mistrivnad blant enkelte i staben. I 2011 vart det sett i gang ei kartlegging leia av ein ekstern organisasjonspsykolog. Undersøkinga avdekte visse vanskar med den interne kommunikasjonen, men fann ingen brot på arbeidsmiljølova. Prosessen vart handtert internt av omsyn både til arbeidsmiljøet og omdømet til kraftlaget.

I tida etterpå voks det fram ei aukande usemje mellom Austefjord og styret om kva som var rett strategi for den framtidige utviklinga av kraftlaget. Etter ei tid med diskusjonar vart det klart at partane stod for langt frå kvarandre, og dette byrja å tære på tilliten. Austefjord valde difor på eige initiativ å gå av som dagleg leiar.

EIN LEIAR SOM SETTE VARIGE SPOR

Steinar Austefjord leia Tysnes Kraftlag i 17 år. Det var ei tid der det gamle og det nye møttest, og der grunnlaget for kraftlaget si vidare utvikling vart lagt. Saman med dei tilsette leia Austefjord selskapet gjennom ei omfattande teknisk modernisering, juridisk klargjering av selskapsforma og ei gradvis profesjonalisering av drifta. Straumnettet vart fornya, fiberplanane vart realiserte, og det kom på plass ordningar som sikra straumstøtte direkte over statsbudsjettet. Arbeidsmiljøet vart styrkt i store delar av perioden, og kraftlaget gjekk frå å vera prega av mistillit til å stå fram som ein meir stabil og respektert aktør.

ATV i gåve til Tysnes Røde Kors Hjelpekorps i 2010. Erling Langballe og Steinar Austefjord. Foto: Kjartan T. Melheim

STYREARBEID I OMSTILLING

ERFAREN STYREMEDLEM KJEM INN

Atle Teigland vart vald inn i styret i Tysnes Kraftlag i 2009. Teigland hadde bak seg fleire tiår med erfaring frå styrearbeid, fagforeiningsliv og organisasjonsutvikling. Han hadde vore aktiv i fagrørsla i mange år og hatt verv både lokalt og nasjonalt. Gjennom karrieren hadde han mellom anna sete i styret i Aker-konsernet, der han var medlem av revisjonskomiteen og fekk inngåande kjennskap til styring av store industriføretak.

Teigland vart ein verdifull ressurs for Tysnes Kraftlag. Han hadde brei røynsle med organisasjonspsykologi, arbeidsmiljø, og handsaming av personalsaker. Dette gav han ei særleg forståing for korleis konfliktar og spenningar oppstår i organisasjonar, og korleis dei best kan handterast gjennom dialog, struktur og tillit.

Teigland vart oppmoda om å stille til val av fleire i nærmiljøet som meinte bakgrunnen hans kunne vera verdifull for kraftlaget. Valet skjedde i ei tid då selskapet framleis stod i etterdønningane av lange juridiske og organisatoriske prosessar, og der styrearbeidet kravde både ro, erfaring og evne til å byggja tillit.

EIT STYRE I VIDARE UTVIKLING

Ved inngangen til 2010-talet hadde styret i Tysnes Kraftlag bak seg fleire år med krevjande prosessar. Juridiske avklaringar om selskapsform, opprydding i partsregisteret og økonomiske spørsmål hadde teke mykje av merksemda i åra før. Desse prosessane hadde vore naudsynte for å skapa ryddige rammer, men hadde òg teke mykje tid og energi. Etter kvart som dei mest grunnleggjande spørsmåla var avklarte, fekk styret høve til å retta merksemda meir mot interne utviklingsoppgåver.

I denne fasen vart arbeidet med formelle rutinar, rolleavklaring og struktur meir systematisk. I tillegg vart det lagt større vekt på god informasjonsflyt mellom nivåa i organisasjonen. Målet var å skapa ei meir føreseieleg verksemd, der både tilsette, leiing og styre visste kva som var forventa, og korleis avgjerder skulle takast.

ARBEIDSMILJØ SOM DEL AV STYREANSVARET

I denne perioden vart arbeidsmiljøet i aukande grad løfta fram som eit tema for styret, ikkje berre for administrasjonen. Erfaringar frå både eige arbeid og frå andre verksemder synte at trivsel, kommunikasjon og tillit hadde stor betydning for både kvaliteten på arbeidet og omdømmet til organisasjonen.

For styret var det viktig å følgja med på korleis dei tilsette opplevde kvardagen, og å leggja til rette for open dialog om utfordringar. Arbeidsmiljø vart forstått som ein del av den strategiske styringa av kraftlaget. Eit godt arbeidsmiljø vart sett på som ein føresetnad for stabil drift, låg gjennomtrekk av tilsette og høg fagleg kvalitet.

Denne forståinga førte til at styret la større vekt på å få fram ulike perspektiv frå organisasjonen og å sikra at viktige signal ikkje vart oversett.

BRUK AV EKSTERN KOMPETANSE

For å få eit mest mogleg realistisk bilete av situasjonen i organisasjonen valde styret å nytta ekstern kompetanse i arbeidet med organisasjonsutvikling og arbeidsmiljø. Uavhengige fagpersonar vart engasjerte for å kartleggja korleis dei tilsette opplevde kommunikasjon, leiingsformer og samarbeidsklima.

Desse kartleggingane gav styret eit breiare og meir systematisk grunnlag for vidare arbeid. I staden for å basera seg på enkeltinntrykk eller uformelle signal fekk ein dokumenterte vurderingar som kunne nyttast i planlegginga av forbetringstiltak.

Bruken av ekstern kompetanse vart òg oppfatta som eit uttrykk for openheit og vilje til å ta utfordringar på alvor. Det signaliserte at styret ønskte å byggja vidare på kunnskap, ikkje berre på tradisjon og vane.

ROLLEFORDELING

Eit sentralt tema i styrearbeidet var å halda ei tydeleg rollefordeling mellom styret og administrasjonen. Styret hadde ansvar for overordna strategi, økonomisk kontroll og langsiktig utvikling, medan administrasjonen hadde ansvar for den daglege drifta.

I tillegg var det viktig at styret var tilgjengeleg og lyttande. God styring kravde ikkje berre formelle strukturar, men òg tillit og dialog.

Styret måtte ha nok avstand til å sjå dei store linene, men òg vera nær nok til å forstå korleis avgjerder verka i praksis.

Denne balansen mellom avstand og nærleik vart ein viktig del av styrekulturen i Tysnes Kraftlag i denne perioden.

FRÅ KONFLIKT TIL UTVIKLING

Tidlegare hadde mykje av styrearbeidet vore prega av konfliktar knytte til eigarskap, selskapsform og juridiske spørsmål. Etter kvart som desse sakene vart avklarte, endra karakteren på styrearbeidet seg.

Merksemda vart i større grad retta mot spørsmål som organisasjonskultur, leiarutvikling, langsiktig strategi og kvalitet på drift og tenester. Styret arbeidde meir systematisk med å leggja grunnlaget for framtidig stabilitet, heller enn å handtera akutte konfliktar frå fortida.

Dette innebar òg ei endring i tonen i styrearbeidet. Diskusjonane vart i større grad prega av planlegging og refleksjon enn av konfrontasjon.

OVERGANG OG KONTINUITET

I 2014 vart det altså gjennomført eit leiarskifte i administrasjonen.

Lars Enes tok over som dagleg leiar i Tysnes Kraftlag, og styret la stor vekt på at overgangen skulle skje roleg og ryddig, utan uro i organisasjonen. Målet var å sikra stabil drift og opna for vidare utvikling av leiingsformer og arbeidskultur.

Enes hadde lang erfaring frå teknisk drift og administrasjon. Han hadde vore tilsett i kraftlaget sidan 1988 og kjende verksemda frå innsida. Tilsetjinga av Enes sikra kontinuitet i eit tid der stabilitet var viktig. Leiarskiftet gav òg høve til å vidareutvikla interne strukturar og samarbeid basert på erfaringane frå dei føregåande åra.

Bladet Tysnes 11. mars 2010.

EI STILLE, MEN VIKTIG OMSTILLING

Samanlikna med dei meir høglydte konfliktane i kraftlaget si tidlegare historie var denne perioden prega av stillare endringar. Likevel var utviklinga viktig for framtida. Styret arbeidde målretta med å styrkja profesjonaliteten i organisasjonen, byggja stabile strukturar, leggja større vekt på arbeidsmiljø og fremja open kommunikasjon. Desse endringane skjedde ikkje gjennom store enkeltvedtak, men gjennom jamt og systematisk arbeid over tid.

Resultatet vart ei meir robust verksemd, betre rusta for dei strategiske vala som skulle koma i åra etterpå.

STYREARBEID SOM FUNDAMENT

Perioden 2009–2014 vart ei tid der styrearbeidet fekk eit tydelegare preg av langsiktig utvikling og høve til å sjå framover. Erfaringar frå tidlegare konfliktar vart tekne med vidare, men no vart det meir fokus på struktur, samarbeid og føreseieleg styring.

Denne fasen la fundamentet for dei strategiske vala Tysnes Kraftlag seinare skulle ta, både når det galdt organisering, eigarskap og samfunnsrolle. Styret si rolle som stabiliserande og utviklande kraft i organisasjonen vart tydelegare, og dette prega kraftlaget si vidare ferd inn i ei ny tid.

OVERGANGEN TIL SAMVIRKELAG

EIT VEGSKILJE FOR KRAFTLAGET

Våren 2009 stod Tysnes Kraftlag framfor eit avgjerande vegskilje. Etter fleire år med diskusjonar om eigarskap, partssystem og framtidig organisering, vart det kalla inn til ekstraordinært partseigarmøte i Grendatun. Salen var fullsett og interessa for møtet uvanleg stor. No skulle dei ta stilling til eit framlegg frå styret om at Tysnes Kraftlag skulle tilpassa seg lova om samvirkelag.

Bakgrunnen for saka var eit ønske om å skapa ei meir demokratisk og oversiktleg eigarform. Det gamle partssystemet, med luter og ulike rettar knytte til eigarskap, hadde opp gjennom åra skapt mykje uro og konflikt. Mange meinte det var behov for ei løysing som sikra lik stemmerett for alle medlemer og som gjorde kraftlaget betre rusta for framtida.

Karl Lunde og Aud Kaldefoss. Foto: Ole Skaten

KLART FLEIRTAL

Etter fire timar med diskusjonar og innlegg, vart det gjennomført røysting. Resultatet synte eit klart fleirtal for å gjera Tysnes Kraftlag om til samvirkelag. Styreleiar Karl Lunde var godt nøgd med at styret no hadde fått mandatet dei bad om, men enno stod det mykje arbeid att. Etter at samvirkelova tok til å gjelda 1. januar 2008, hadde selskap som kom inn under lova ei frist på fem år til å tilpassa seg. Tysnes Kraftlag hadde såleis god tid.

EIN HISTORISK DAG

Måndag 18. januar 2010 vart ein merkedag for Tysnes Kraftlag. På det ekstraordinære partseigarmøtet vart ein årelang kamp avgjort. Med 104 mot 66 røyster kom det endelege vedtaket om at Tysnes Kraftlag, no med Aud Kaldefoss som styreleiar, skulle vera eit

– I dag er det ingen som vil vera i dine sko.

-møtedeltakar i samtale med styreleiar Aud Kaldefoss

samvirkelag. Utfallet var historisk. Med vedtaket tok partseigarane eit oppgjer med den gamle eigarstrukturen og valde ei løysing der alle kundar og medlemer skulle få éi stemme kvar, uavhengig av økonomisk storleik. Målet var å sikra breitt eigarskap og større lokal kontroll over kraftlaget.

Stemninga på møtet var prega av både alvor og ei viss letting. Mange hadde opplevd åra med strid om eigarskap som tunge, og såg på vedtaket som eit steg mot rolegare farvatn.

FØRSTE ÅRSMØTE SOM SAMVIRKELAG

Våren 2010 vart det første ordinære årsmøtet etter omlegginga halde. Tysnes Kraftlag var no formelt etablert som samvirkelag, og organisasjonen arbeidde med nye vedtekter.

På årsmøtet vart det lagt vekt på at omlegginga hadde gått ryddig føre seg, og at overgangen hadde skjedd i tråd med lovverket.

Styret orienterte om arbeidet som var gjort for å tilpassa drifta til den nye selskapsforma. Økonomien var stabil, og kraftlaget hadde eit overskot på rundt 17 millionar kroner for 2009, omtrent det same som året i førevegen. Det såg ein som eit svært godt utgangspunkt for vidare drift. No handla det om å forvalta verdiane til beste for fellesskapen.

Bladet Tysnes 21. januar 2010.

VEDTEKTER MED BREITT FLEIRTAL

Den 13. desember 2010 vart det halde eit nytt ekstraordinært årsmøte for å vedta dei endelege samvirkelagsvedtektene. Møtet fann stad i Grendatun, og igjen var interessa stor. Vedtektene fekk stort fleirtal, med 104 røyster for og berre 13 imot. Dette stadfesta at samvirkemodellen no hadde brei støtte blant medlemene.

Etter fleire år med konfliktar, rettslege avklaringar og usemje om eigarskap var det no etablert eit nytt fundament for kraftlaget. Styret peika på at dei nye vedtektene gav klare reglar for eigarskap, stemmerett og ansvar. Alle medlemer skulle ha lik innverknad, og kraftlaget skulle drivast til beste for heile Tysnes-samfunnet, ikkje for privat vinning.

FRÅ KONFLIKT TIL SAMLING

Prosessen frå 2009 til 2010 markerte eit viktig vendepunkt i kraftlaget si historie. Der tidlegare år hadde vore prega av sterke motsetnader, vart det no lagt større vekt på samarbeid, openheit og forankring i fellesskapet. Omlegginga til samvirkelag vart ikkje berre ei juridisk endring, men òg eit symbolsk brot med fortida. Kraftlaget skulle ikkje lenger vera prega av uklare eigarforhold og strid om lutar og rettar, men stå fram som ein open og demokratisk institusjon.

EI NY TID FOR TYSNES KRAFTLAG

Med samvirkemodellen på plass stod Tysnes Kraftlag betre rusta til å møta nye krav i energibransjen. Klare eigarforhold, ryddige vedtekter og brei lokal forankring gav eit solid grunnlag for vidare utvikling. Sjølv om nye utfordringar skulle koma i åra som følgde, hadde kraftlaget no funne ei form som hadde eit breitt fleirtal bak seg.

INKLUDERANDE LEIARSKAP

Aud Kaldefoss kom inn i rolla som styreleiar i kraftlaget med bakgrunn frå kommunal sektor, der ho hadde arbeidd med både leiing, organisasjonsutvikling og politiske prosessar. Kaldefoss førte ein inkluderande og open leiarstil. Ho hadde brei erfaring frå kommunal leiing og politisk arbeid, der avgjerder ofte vart drøfta og tekne i fellesskap. I kraftlaget møtte ho ei anna styringsform, der leiaren hadde større myndigheit. Kaldefoss heldt fast ved leiarstilen sin, og avgjerder vart no i større grad tekne i samspel med administrasjon og tilsette. Som ein av dei få kvinnelege styreleiarane i regionen møtte Kaldefoss både forventningar og skepsis, men vann raskt stor tillit blant bygdefolket.

STABILISERING OG NY KURS

EIT STYRE MED BEHOV FOR RO OG RETNING

Aud Kaldefoss gjekk av i 2012, då tilsetjinga som kommunalsjef i Tysnes kommune ikkje var foreinleg med vervet som styreleiar i kraftlaget. Audun Magnussen tok over som ny styreleiar i Tysnes Kraftlag, som då var på veg inn i ein ny fase. Dei langvarige konfliktane om selskapsform og eigarskap var i hovudsak avslutta, og samvirkemodellen var juridisk forankra. Likevel bar organisasjonen framleis preg av dei mange åra med uro, sterke frontar og offentlege debattar.

Magnussen kom inn i rolla med eit klart ønske om å skapa stabilitet, føreseielege prosessar og ei meir strategisk retta styring av kraftlaget. Han hadde sjølv vore tett involvert i kraftlaget sine saker i fleire år og kjende godt både historikken, personane og konfliktlinene som hadde prega utviklinga.

ÅRSMØTA SOM BAROMETER

Årsmøta i Tysnes Kraftlag hadde i mange år vore arenaer for sterke meiningsbrytingar. Under striden om selskapsform kunne møta vare i mange timar, med høg temperatur, juridiske innlegg og intense ordskifte. I enkelte tilfelle vart advokatar kalla inn for å tolka vedtekter og lovverk, og stemninga kunne vera så spent at møtedeltakarar måtte forlata salen.

Då Magnussen tok over som styreleiar, var eit tydeleg mål å endra karakteren på desse møta. Han la vekt på ryddig møteleiing, klar struktur i saklistene og grundig førebuing i forkant. Dokumentasjon vart sendt ut i god tid, og styret arbeidde med å presentera sakene på ein meir pedagogisk måte.

Årsmøta vart kortare og meir oversiktlege. Dei store prinsipielle konfliktane var i stor grad borte, og merksemda flytta seg mot meir konkrete saker som økonomi, investeringar, drift og samfunnsbidrag. Sjølv om usemja framleis var der, vart ho i større grad handtert innanfor saklege og formelle rammer.

Magnussen har seinare peika på at årsmøta i denne perioden utvikla seg frå konfliktarenaer til meir reelle demokratiske møteplassar, der eigarane kunne stilla spørsmål, få informasjon og påverka utviklinga innanfor klare strukturar.

FORANKRING OG EIGARDELTAKING

Eit viktig prinsipp i styrearbeidet under Magnussen var å sikra brei eigardeltaking og hindra maktkonsentrasjon. Tysnes Kraftlag hadde mange eigarar, dei fleste med små eigardelar. Styret ønskte å halda

fast ved ein modell der ingen einskildpersonar eller grupper kunne dominera avgjerdene.

Dette kom mellom anna til uttrykk i korleis stemmerett og fullmakter vart praktiserte på årsmøta. Det vart lagt vekt på at eigarane skulle møta sjølve og ta del i diskusjonane, i staden for at makt skulle samlast gjennom omfattande fullmaktsbruk. Slik vart årsmøta ikkje berre ein formell arena for vedtak, men òg ein stad for dialog mellom styret og eigarane.

SAMARBEID MED KOMMUNEN

Samarbeidet mellom Tysnes Kraftlag og Tysnes kommune hadde gjennom åra vore prega av både nærleik og spenning. Kommunen hadde ei naturleg interesse i kraftlaget, både som samfunnsaktør og som forvaltar av store verdiar. Samstundes var det viktig å halda fast ved kraftlaget si sjølvstendige rolle.

Under leiinga til Magnussen vart forholdet til kommunen meir strukturert og føreseieleg. Dialogen vart prega av gjensidig respekt for rollene. Kraftlaget informerte kommunen om viktige strategiske val, medan styret var tydeleg på at avgjerdene skulle takast på eigne premissar. Denne rolleforståinga vart godt etablert. Kommunen kunne ikkje styra kraftlaget, men samarbeida med det.

I denne perioden styrkte kraftlaget òg rolla si som bidragsytar til lokalsamfunnet. Eigarskapet i Sunnhordland Kraftlag og stabile inntekter gav rom for å støtta ei rekkje lokale tiltak. Midlar vart nytta til idrett, kultur, frivillig arbeid og ulike utviklingsprosjekt i kommunen. For mange lag og foreiningar vart dette ein viktig del av finansieringa.

Ekstremvêret «Nina» sette kraftlaget på prøve. Bladet Tysnes 15. januar 2015.

For kommunen vart kraftlaget ein stadig viktigare og meir påliteleg samarbeidspartnar, særleg i ei tid med aukande økonomisk press. Styret i kraftlaget såg samfunnsbidraget som ein naturleg del av verksemda. Verdiane som var bygde opp gjennom fleire tiår, skulle koma lokalsamfunnet til gode på ein brei og rettferdig måte.

ENDELEG RO ETTER MANGE ÅR MED URO

Magnussens tid som styreleiar kan sjåast som ein stabiliseringsfase. Etter fleire tiår med konfliktar, juridiske stridar og omstillingar fekk kraftlaget no høve til å arbeida meir langsiktig og strategisk. Årsmøta vart rolegare, samarbeidet med kommunen meir føreseieleg og styrearbeidet meir strukturert. Det gav rom for å retta blikket framover. Magnussen meinte at styrets rolle var å leggja stabile rammer for drift og samfunnsengasjement. Frå utsida vart Tysnes Kraftlag i aukande grad oppfatta som ein moden og ansvarleg aktør i lokalsamfunnet, heller enn å vera ein arena for konflikt.

GRUNNLAGET VIDARE

Tysnes Kraftlag stod no i langt rolegare farvatn enn ved inngangen til 2000-talet. Dei store prinsipielle stridane var avslutta, og organisasjonen hadde funne ei meir stabil form. Styret arbeidde no med å leggja grunnlaget for den vidare utviklinga i kraftlaget som kapitalforvaltar, samfunnsaktør og demokratisk eigd selskap.

NYE KRAV TIL KRAFTSEKTOREN

REITEN-UTVALET

Etter at Tysnes Kraftlag vart omdanna til samvirkelag i 2010, stod selskapet snart overfor nye krav frå myndigheitene. Endringar i energilova og presset for samanslåing førte til at kraftlaget til slutt likevel vart eit aksjeselskap.

I 2013 oppnemnde regjeringa eit ekspertutval leia av Eivind Reiten for å greia ut korleis det norske straumnettet burde organiserast i framtida. Bakgrunnen var store endringar i energibransjen, med strengare krav til driftssikkerheit, beredskap og teknisk kompetanse. Mange mindre nettselskap stod overfor utfordringar knytte til økonomi, rekruttering og investeringar.

Då Reiten-utvalet leverte rapporten i 2014, peika dei på behovet for meir samordning og sterkare fagmiljø i kraftsektoren. Større einingar kunne gje betre ressursbruk og meir effektiv drift, samtidig som lokale omsyn framleis måtte takast vare på. Desse vurderingane førte til diskusjonar om samarbeid og strukturendringar i kraftlag over heile landet.

UTFORDRINGAR FOR TYSNES KRAFTLAG

Strengare krav til selskapsstruktur og økonomi gjorde det umogleg for Tysnes Kraftlag å halde fram som sjølvstendig samvirkelag. For eit lite selskap som Tysnes Kraftlag var det så godt som umogleg å oppfylle dei nye krava. I 2016 kom dei endelege pålegga om konsernorganisering, noko som ville ført til betydelege ekstra kostnader dersom laget skulle halde fram åleine. På same tid var det forbode for nettselskapa å driva kommersiell verksemd som breiband, noko Tysnes Kraftlag hadde bygd ut sidan midten av 2000-talet.

AUKA KOMPLEKSITET OG KOSTNADSNIVÅ

Sjølv om straumnettet på Tysnes var modernisert, kravde drift og vedlikehald framleis store ressursar. Beredskap måtte oppretthaldast døgnet rundt, og det var naudsynt med tilgang på både fagfolk og utstyr. Dermed voks dei administrative kostnadene. Krav til dokumentasjon, revisjon, IT-system og rapportering til styresmaktene vart meir omfattande. For eit lite kraftlag vart dette stadig meir krevjande å handtera åleine. Styret og administrasjonen måtte vurdera om ressursane vart brukte på best mogleg måte, og om det fanst meir robuste løysingar gjennom samarbeid eller integrering i større einingar.

ENDRA RAMMEVILKÅR

Rammevilkåra i kraftsektoren endra seg raskt. Myndigheitskrav til rapportering, beredskap, datasikkerheit og dokumentasjon vart strengare. Samstundes vart det stilt større krav til digitalisering, kundehandtering og økonomisk kontroll.

For små, lokale kraftlag innebar dette auka administrativt arbeid og behov for spesialisert kompetanse. Oppgåver som tidlegare kunne løysast lokalt, kravde no system, programvare og fagmiljø som det var vanskeleg å byggja opp i ei lita verksemd. I tillegg vart energimarknaden meir integrert og konkurranseutsett. Kraftomsetning, nettleige og kundetenester vart i aukande grad standardiserte og profesjonaliserte.

FORSØK

PÅ LOKALT SAMARBEID

Desse rammevilkåra gjorde det stadig vanskelegare å halda på ein sjølvstendig modell. Styret og leiinga vurderte difor ulike alternativ for samarbeid og fusjon. Tysnes Kraftlag hadde eit samarbeid med Fusa, Fitjar og Austevoll, som fekk namnet «Family4». Det var òg samtalar med Kvinnherad. Ein arbeidde med å få til eit felles selskap, men var avhengig av å vera minst fire for å unngå regelen om morselskap. Det vart gjennomført fleire forhandlingsrundar, men utan at selskapa klarte å samla seg om ein felles struktur. Samarbeidsprosjektet fall bort etter at Fusa i staden forsøkte eit initiativ mot Haugland Kraft.

I regionen rundt Tysnes gjekk fleire kraftlag inn i samarbeid eller vart ein del av større energikonsern. Det gav tilgang til større fagmiljø, meir spesialisert kompetanse og meir effektive administrative system. Desse utviklingstrekka vart følgde nøye av styret i Tysnes Kraftlag.

Spørsmålet var ikkje lenger berre om kraftlaget kunne halda fram åleine, men om eit sal ville vera den beste løysinga.

SALET TIL BKK

VEGEN FRAM MOT SALET

Då styret gjekk vidare med salsspørsmålet, vart det lagt vekt på å finna ein samarbeidspartnar som kunne kombinera fagleg styrke med respekt for lokal identitet. Tysnes Kraftlag stod att med to realistiske alternativ: Haugaland Kraft og BKK. Etter ei grundig vurdering og juridisk kartlegging vart det avgjort å gå vidare med BKK. For å kunna gjennomføra salet måtte kraftlaget først endrast frå samvirkelag til aksjeselskap, noko som formelt vart gjennomført i 2018.

Eit advokatfirma vart engasjert for å førebu omdanninga og fordele aksjane etter retningsliner som bygde på tilknytinga og forbruket til medlemene dei siste fem åra. Alle som hadde vore medlem og straumkunde på Tysnes, fekk aksjar tilsvarande sitt forbruk. Kommunen, som tidlegare hadde hatt rundt tjue prosent eigardel, fekk ein mindre del etter omrekninga.

Bladet Tysnes 15. mars 2018.

EIT VIKTIG VEGVAL

Våren 2018 stod Tysnes Kraftlag framfor det mest avgjerande vegvalet sidan skipinga. Etter fleire år med utgreiingar, strategiske vurderingar og dialog med både eigarar og lokalsamfunn gjekk styret inn for å selja den operative verksemda til energikonsernet BKK. Avgjerda vart grunngjeven med endra rammevilkår i kraftsektoren, behov for større fagmiljø og ønske om langsiktig tryggleik for straumforsyninga på Tysnes.

I forkant av den endelege avgjerda understreka styret at salet til BKK var det beste alternativet for kraftlaget. Det var viktig at salet ikkje skulle oppfattast som ei avvikling av kraftlaget, men som ei omstilling. Tysnes Kraftlag skulle halda fram som eigarselskap og kapitalforvaltar, og nytta verdiane slik at dei kom lokalsamfunnet til gode.

HISTORISK ÅRSMØTE I GRENDATUN

Den endelege avgjerda vart teken på eit ekstraordinært årsmøte i mars 2018. Møtet samla eit stort tal partseigarar, og engasjementet var tydeleg. Spørsmålet om sal av kraftlaget hadde vekt sterke kjensler, både fordi verksemda hadde vore ein sentral del av bygda sidan 1946, og fordi avgjerda innebar ei grunnleggjande endring av rolla til kraftlaget.

ARGUMENT FOR SALET

I debatten før og under årsmøtet vart fleire argument løfta fram. Eit av dei viktigaste var tryggleiken i straumforsyninga. Ved å bli del av BKK fekk Tysnes tilgang til større beredskapsressursar, meir spesialisert kompetanse og eit breiare fagmiljø.

Eit anna sentralt moment var økonomien. Salet ville gje kraftlaget betydelege økonomiske midlar, som kunne nyttast til støtte for frivillig verksemd, kultur, idrett og næringsutvikling. Tysnes Kraftlag skulle framleis vera ein lokal institusjon, men med ei ny rolle som eigar og samfunnsaktør.

Då røystene var talde opp, synte resultatet eit overveldande fleirtal for sal til BKK. Partseigarane gav styret fullmakt til å gjennomføra transaksjonen. Utfallet vart omtala som historisk, og møtet skildra som ein milepæl i kraftlaget si utvikling.

REAKSJONAR I LOKALMILJØET

Sjølv om fleirtalet støtta salet, var det òg kritiske røyster. Somme uttrykte uro for tap av lokale arbeidsplassar og for at viktige avgjerder ville bli flytta bort frå Tysnes. Andre var redde for at den sterke lokale forankringa kraftlaget hadde, vart svekt.

På årsmøtet fekk fleire ordet for å uttrykkja desse bekymringane. Det vart peika på at kraftlaget ikkje berre var ein leverandør av straum, men òg ein viktig del av lokal identitet og historie. Somme opplevde salet som eit brot med ein lang tradisjon for lokal eigarskap og styring.

BKK SOM SAMARBEIDSPARTNAR

Valet av BKK som kjøpar vart grunngjeve med konsernet si sterke stilling på Vestlandet, lang erfaring og solid økonomi. BKK hadde alt ansvar for straumforsyning i store delar av regionen, og vart sett på som ein stabil og profesjonell aktør. Styret i Tysnes Kraftlag la vekt på at BKK kunne tilby både teknisk kompetanse, beredskapsordningar og moderne system for drift og kundehandsaming. Dette vart vurdert som avgjerande for å sikra framtidig kvalitet i straumleveransen.

Bedriftsdemokrati, openheit og involvering av tilsette var avgjerande for gode omstillingsprosessar som eit eigarskifte ville innebera. Styret var difor særleg merksam på å sikre god involvering av dei tilsette sine representantar, blant anna i arbeidet med valet mellom BKK og Haugaland Kraft.

OVERFØRING AV DRIFT OG NY ORGANISERING

Då overdraginga til BKK vart fullført hausten 2018, vart alle tilsette i Tysnes Kraftlag overførte til konsernet. BKK forplikta seg òg til ein leigeavtale for kontorlokala i ti år, og overtaking av driftsbygg. Selskapet Tysnes Kraftlag AS vart verande som eigarselskap utan operativ drift, med ein aksjepost i BKK – som seinare endra namn til Eviny. Drifta av straumnettet vart lagt inn under BKK Nett, medan breibandverksemda vart overført til Bergen Fiber, seinare ein del av Altibox.

Ved overdraginga fekk Tysnes Kraftlag AS 1,7% eigardel i konsernet BKK, noko som tilsvara ein verdi på om lag 340 millionar kroner.

I 2019 kjøpte BKK opp Kvinnherad Energi, og i 2020 vart drifta på Tysnes, Kvinnherad og Etne samla i ein felles region sør-aust, som ein av fire regionar i BKK. Hovudkontoret låg i Dimmelsvik, i lokala til tidlegare Kvinnherad Energi. Lars Enes vart tilsett som avdelingsleiar for nettet i regionen. Målet var å byggja opp ei sterk eining for sørlege delar av Vestlandet, med ansvar for drift, utbygging og vedlikehald.

Etter to år vart denne regionmodellen avvikla. Frå 2023 vart heile straumnettet styrt sentralt frå Bergen, og leiinga i regionane vart redusert. Arbeidet vart organisert i felles avdelingar for prosjekt, drift og kundehandsaming.

For å effektivisera feilretting og vedlikehald vart det investert i meir fjernstyring, overvaking og automatisering av nettet. Systemet gjorde det mogleg å isolera feil og gjenoppretta straumforsyning til dei fleste kundane innan få minutt, òg frå driftssentralen i Bergen.

LOKAL VERKNAD

Dei tilsette på Tysnes vart gradvis færre etter kvart som folk byta jobb eller gjekk av med pensjon. Likevel heldt BKK fram med å ha montørar og beredskap lokalt. Den tekniske beredskapen på øya vart supplert av ressursar frå Kvinnherad og Bjørnafjorden.

Sjølv om leiinga vart meir sentralisert, hadde Tysnes framleis ein sterk posisjon som eigarsamfunn. Det nye Tysnes Kraftlag AS fekk jamleg store utbyte frå aksjeposten i Eviny. Midlar som vart sette av til lokale tiltak og utvikling.

Tysnes Kraftlag Tysnes Kraftlag AS

Støtt lag og organisasjonar med aksjar i Tysnes Kraftlag

Her finn du dei laga og organisasjonane som er klare for å ta imot aksjar frå aksjonærar i Tysnes Kra lag. Du kan velje mellom eit eller fleire av desse laga.

Båtlaget Njord/Tysnes

Flatråker bygdalag

Hålandsneset grendalag

Jensvol vel

Lunde bedehuslag

Lunde bygdelag

Lunde ungdomslag

Lundehagen vel

Njardar/Tysnes

Onarheim idrettslag

Onarheim musikklag

Onarheim og Tveit bygdalag

Opdal ungdomslag

Reksteren idrettslag

Reksteren øylag

Skorpen grendahus

Solheimsdalen grendelag

Solstråleøya venelag

Tysnes bygdekvinnelag

Tysnes helselag

Tysnes husflidlag

Tysnes idrettslag

Tysnes kammerkor

Tysnes kystlag

Tysnes musélag

Tysnes musikklag

Tysnes Røde Kors hjelpekorps

Tysnes seniordans

Tysnes skulekorps

Tysnes sogelag

Tysnes sportsskyttarklubb

Tysnes teaterlag

Tysnes turlag

Tysnes ungdomslag

Tysnes vinterbading

Uggdal idrettslag

Uggdal indremisjon/ Jensvoll bedehus

Venelaget Tysnessåto Vågsmarka vel

For å finne ut kor mange aksjer du har, kan du:

• Gå inn på www.vps.no – gå vidare inn på «myVPS» – så vel du «vps investortjeneste private»

• Logg på med bank-Id, så er du inne på din private vps konto. Her finn du tal aksjar og anna personleg informasjon.

Vidare noterer du i skjema som er vedlagt. Dette skjema finn du og på www.tysneskra lag.no. Her noterer du kor mange aksjar du har, kor mange du gir til dine lag/organisasjonar, og kor mange du beheld sjølv. Du må og notere ned vps kontoen din, og kva bank du har denne i.

Så signerer du og sender til guro@tysneskra lag.no

For meir info, sjå tysneskra lag.no

Etter salet til BKK vart den driftsmessige delen av Tysnes Kraftlag integrert i eit større konsern, med sentralisert styring og moderne teknologi. Lokale arbeidsplassar vart i hovudsak vidareførte, og verdiane voks betydeleg. Aksjane i Eviny gjev i dag stabile inntekter til lokalsamfunnet, medan straumforsyninga på Tysnes blir driven gjennom BKK Nett med høg teknisk standard.

NY ROLLE FOR KRAFTLAGET

Etter vedtaket i 2018 gjekk Tysnes Kraftlag inn i ein ny fase. Salet markerte slutten på ein epoke, men òg starten på ei ny rolle i Tysnes-samfunnet. I staden for montørar og transformatorstasjonar vart kraftlaget no synleg gjennom støtteordningar, fondsmidlar og økonomisk bidrag til lokale tiltak.

Avgjerda om å selja til BKK står i dag som eit av dei viktigaste vendepunkta i Tysnes Kraftlags historie. Det speglar dei endringane som har prega kraftsektoren i Noreg, med større krav til profesjonalitet, beredskap og effektiv drift. Prosessen synte kor sterkt engasjementet rundt kraftlaget var, og framleis er, i lokalsamfunnet. Årsmøtet i Grendatun vart ikkje berre ei formell avgjerd, men ei historisk hending som samla bygdene rundt eit vegval med stor symbolsk og praktisk tyding.

FRÅ DRIFTSSELSKAP TIL KAPITALFORVALTAR

Etter salet av den operative verksemda gjekk Tysnes Kraftlag frå å vera eit lokalt elverk med ansvar for dagleg drift, beredskap og vedlikehald, til eigarselskap og kapitalforvaltning. Identiteten vart på mange vis endra. Tysnes Kraftlag skulle formast på nytt, men ambisjonen om å tena lokalsamfunnet låg framleis fast.

Salet til BKK gav kraftlaget tilgang til betydelege økonomiske verdiar. Desse midlane representerte ikkje berre eit økonomisk overskot, men òg eit ansvar for å forvalta ein felles ressurs på ein god måte.

Styret stod no overfor ein ny type oppgåve. Det handla ikkje lenger om å styra ei teknisk verksemd, men å forvalta kapital, eigarskap og bidrag til lokalsamfunnet.

ØKONOMISK HANDLINGSROM

Tysnes Kraftlag skulle no få eit langt større økonomisk handlingsrom enn tidlegare. Det vart tidleg slått fast at midlane ikkje skulle brukast til kortsiktig utdeling eller raske gevinstar. I tråd med samvirketanken som hadde prega kraftlaget si historie, vart det lagt vekt på langsiktig forvaltning. Midlane som vart genererte i form av utbyte, skulle nyttast til å støtta frivillig verksemd, kultur- og idrettstiltak, lokale utviklingsprosjekt og andre samfunnsnyttige føremål.

Slik vart kraftlaget ein svært viktig økonomisk støttespelar i Tysnes-samfunnet, sjølv om den tekniske drifta no var lagt til ein større aktør.

KRAFTLAGET SOM LOKALT FOND

For mange i Tysnes-samfunnet fekk kraftlaget etter kvart karakter av eit slags lokalt fond. Støtta frå kraftlaget gjorde det mogleg å realisera prosjekt som elles ville vore vanskelege å finansiera gjennom kommunale budsjett eller private bidrag åleine.

Idrettsanlegg, kulturhus, arrangement, ungdomstiltak og frivillig arbeid fekk økonomisk hjelp. Dette styrkte både aktivitetstilbodet

BRENN DU INNE MED

EIN GOD IDÈ?

Kva skal årets overskot nyttast til?

Dette er prosessen for søknader (over kr 500.000) som skal handsamast på GF:

TRINN 2: AKSJONÆRTREFF 5. MAI PÅ MANDELHUSET

TRINN 1: SEND INN FORSLAGET til guro@tysneskraftlag.no innan 10. april. Skriv nokre setningar om kva prosjektet handlar om, totalbudsjett og antatt søknadsbeløp og om kva som er din gode idé som fortener støtte frå Tysnes Kraftlag.

Her får du sjansen til å presentera prosjektet ditt og treffa folk. Lett servering. Gjennom idémyldring kan gode idéar foredlast og bli enda betre. Målet er å koma fram til ei liste over gode forslag som kan leggjast fram for generalforsamlinga i Tysnes Kraftlag.

TRINN 3. SØKNADSFRIST 19.5. GJENNOM VÅR NETTPORTAL

TRINN 4: GENERALFORSAMLING 2. JUNI I VONHEIM

Under generalforsamling skal aksjonærane gjera endeleg vedtak om kva prosjekt som skal få støtte frå Tysnes Kraftlag.

Søknader under 500.000 handsamast fortløpande via vår søkeportal, men dei på over 500.000 må godkjennast av GF og følger denne prosedyren.

Send inn søknad på www.tysneskraftlag.no eller ta kontakt med styreleiar.

og den sosiale infrastrukturen på Tysnes. Sjølv om Tysnes Kraftlag ikkje lenger var synleg i form av montørar med stolpesko, heldt selskapet fram med å setja tydelege spor i lokalsamfunnet.

KOMMUNEN OG KRAFTLAGET I NYE ROLLER

Etter salet vart forholdet mellom Tysnes kommune og kraftlaget i større grad prega av samarbeid om utviklingsprosjekt. Kommunen såg Tysnes Kraftlag som ein viktig økonomisk støttespelar, særleg i ei tid der offentlege budsjett var under press.

Samstundes var det viktig for styret å halda fast ved kraftlaget si sjølvstendige rolle. Kraftlaget skulle ikkje bli eit kommunalt organ, men ein uavhengig aktør som samarbeidde med kommunen der det var naturleg. Denne rolleforståinga vart gradvis meir etablert, og samarbeidet fekk eit meir føreseieleg og profesjonelt preg.

Kommunen kunne leggja fram behov og prosjekt, medan kraftlaget vurderte søknader og prioriteringar ut frå eigne retningsliner og føremål.

Overgangen til den nye rolla vart møtt med forståing hos folk flest. Mange såg fordelane ved at kraftlaget no i langt større grad enn før kunne bidra økonomisk til ei rekkje gode føremål. Somme sakna likevel den tida då kraftlaget var ein lokal arbeidsplass og ein synleg del av kvardagen.

For somme vart kraftlaget no meir ein økonomisk aktør enn ein konkret institusjon i lokalmiljøet. Talet på lokale tilsette vart gradvis redusert, og den daglege kontakten med innbyggjarane var mindre enn før. Likevel heldt kraftlaget fram med å vera ein viktig del

Desse nyskapingane har me investert i

KULTURKONTORET AS TYSNES GJEV MEIRSMAK AS

Kulturkontoret skapar bærekraftige arrangement og festivalar. Med utgangspunkt i Tysnesfest og med støtte og engasjement frå Tysnes Kraftlag skal Kulturkontoret fortsette å utvikle seg og bidra til at festivalfloraen veks.

Tysnes Kraftlag sitt bidrag har allereie resultert i tre heiltidstilsette og mogleggjort fleire spennande prosjekt for Kulturkontoret.

Tysnes gjev meirsmak AS er eit selskap som skal driva felles marknadsføring av Tysnes som reisemål. For Tysnes næringsråd, som står bak selskapet, hadde det ikkje vore mogleg å starta opp utan den økonomiske støtta frå Tysnes Kraftlag. Støtta har gjeve ei heilt unik moglegheit for eit felles løft for næringslivet i kommunen.

Me takkar for støtta!

Lynghaugane Møbelverkstad strebar etter å nytta lokalt materiale i frå Tysnes, produsera lokalt og bærekraftig. Mitt mål er å skapa fleire trygge arbeidsplassar på Tysnes med fokus på ein meir grøn møbelproduksjon. Støtta frå Tysnes Kraftlag gjer dette mogleg ved å rusta opp maskinparken, mogleggjer å nytta lokalt tømmer meir effektivt og er eit stort steg i mot nytilsetjingar, kortreist utvikling og aukt produksjon.

av den lokale identiteten, men no i kraft av kapital og støtte, i staden for teknisk drift.

FORVALTNING SOM HOVUDOPPGÅVE

Styret måtte utvikla nye rutinar for kapitalforvaltning. Det kravde kompetanse innan økonomi, investering og risikostyring. Forvaltninga skulle vera forsvarleg, konsekvent og i tråd med det nye samfunnsoppdraget til kraftlaget.

Samstundes skulle eigarane få open og tydeleg informasjon om korleis midlane vart forvalta, og kva avkastninga vart brukt til. På denne måten kunne kraftlaget sikra at kapitalen kom både noverande og framtidige generasjonar til gode.

For Tysnes Kraftlag handla det no om eigarskap utan dagleg drift. For folk i lokalsamfunnet førte overgangen til ei endring i korleis dei forheldt seg til kraftlaget. Tidlegare hadde mange eit direkte forhold til verksemda gjennom straumleveranse, feilmeldingar og lokal drift.

For dei som var medeigarar, vart kontakten no meir indirekte og handla i større grad om årsmøte, årsrapportar, søknadsordningar og samfunnsbidrag. Det kravde nye former for kommunikasjon, der styret måtte leggja vekt på openheit og informasjon for å halda eigarane orienterte og engasjerte.

EI NY SAMFUNNSROLLE

Overgangen frå elverk til kapitalforvaltar påverka òg identiteten til kraftlaget. Der ein tidlegare hadde vore tett knytt til det tekniske arbeidet med straumforsyning, vart identiteten no meir knytt til samfunnsbidrag, økonomisk ansvar og lokal utvikling.

For somme var dette eit tap av noko kjent og nært. Andre såg det som ei naturleg tilpassing til ei ny tid, der små lokale elverk måtte finna nye roller i eit meir komplekst marknadssystem.

Kraftlaget si rolle var no å leggja til rette for aktivitet, utvikling og fellesskap gjennom økonomiske bidrag. Gjennom støtteordningar og fondsmidlar vart kraftlaget ein viktig medspelar for frivillig sektor, kultur og idrett på Tysnes. Mange prosjekt som styrkte fellesskap, identitet og aktivitet vart realiserte gjennom midlar frå kraftlaget.

Trass i store endringar heldt Tysnes Kraftlag fast ved det historiske føremålet. Frå skipinga i 1946 hadde målet vore å tena bygda.

Denne tanken låg òg til grunn for korleis kapitalen vart forvalta etter salet. Verdiane skulle ikkje delast ut til einskilde eigarar, men nyttast til fellesskapets beste. På den måten vart ein raud tråd halden ved lag gjennom heile kraftlaget si historie, sjølv om verkemåtane har endra seg.

Slik heldt kraftlaget fram med å vera ein berebjelke i Tysnessamfunnet. På ein annan måte enn før, men med det same grunnleggjande målet om å vera til nytte for fellesskapen.

FORVALTNING I EI NY TID

LEIARSKIFTE I STYRET

Etter 17 år i styret for Tysnes Kraftlag, dei siste ti åra som styreleiar, gjekk Audun Magnussen av sommaren 2022. Avgangen markerte slutten på ein lang periode der kraftlaget gjekk gjennom store strukturelle og økonomiske endringar. Den nye styreleiaren vart Einar Wathne, som kom inn i rolla med god kjennskap til både organisasjonen og lokalsamfunnet. Lena Vermedal vart nestleiar etter å ha vore medlem av styret sidan 2017.

Wathne og Vermedal tok over ansvaret i ein fase prega av stabilitet etter fleire år med omfattande omstilling. Overgangen frå samvirkelag til aksjeselskap og salet av den operative verksemda låg bak, og hovudoppgåva for den nye leiinga vart å sikra langsiktig, ansvarleg og open forvaltning av verdiane som var bygde opp gjennom fleire tiår.

ERFARINGAR MED AKSJESELSKAPSMODELLEN

Omdanninga til aksjeselskap var ei krevjande, men naudsynt avgjerd. Prosessen kravde grundige juridiske og skattemessige vurderingar, og eigarane vart involverte gjennom fleire generalforsamlingar. I 2021 vart det halde ei ekstraordinær generalforsamling for å evaluera erfaringane med selskapsforma. Då vart det innhenta nye vurderingar frå to uavhengige advokatfirma og frå revisor.

Styret opplevde ikkje brei motstand mot aksjeselskapsmodellen, men formuesskatt for enkelte aksjonærar vart peika på som ei reell utfordring. For å møta dette vart det opna for at aksjar kunne overførast til lag, foreiningar og stiftingar som ikkje er pliktige til å betala formuesskatt. Utbyte til desse går i praksis tilbake til allmennyttige føremål. Ei slik overføring vil òg gje stemmerett. Kraftlaget etablerte ei ordning med oversikt over godkjende mottakarar med VPS-konto, slik at overføringar kunne skje på ein ryddig måte.

Trass i jamn interesse har berre ein mindre del av aksjekapitalen vorte overført gjennom denne ordninga. I dag har Tysnes Kraftlag ein svært spreidd eigarstruktur, der berre nokre få eigarar sit med meir enn ti prosent av aksjane. Selskapet eig sjølv ein mindre aksjepost, hovudsakleg knytt til aksjar som ikkje vart registrerte på aktive eigarar då aksjeselskapet vart etablert.

Styret har lagt vekt på å klargjera at det ikkje finst ei direkte juridisk line mellom det tidlegare partslaget og dagens aksjeselskap. Eigarskapen vart fastsett ut frå straumforbruk i ein definert periode, ikkje tidlegare medlemskap i samvirket.

UTBYTE OG FORMUESSKATT

Utbytepolitikken har vore eit av dei mest omtalte spørsmåla etter omdanninga. Nokre aksjonærar har måtta betala formuesskatt av aksjane sine utan å få tilsvarande kontantutbyte. Styret vurderte fleire løysingar, mellom anna ei ordning der utbytet skulle dekkja heile formuesskatten. Utrekningar synte at dette ville krevja utbetalingar på om lag fem millionar kroner årleg.

Styret valde i staden ei meir avgrensa ordning, der det vert betalt ut eitt øre per aksje, om lag ein million kroner årleg. Denne løysinga gjev alle aksjonærar eit symbolsk utbyte, samstundes som hovuddelen av verdiane vert verande i selskapet.

Generalforsamlingane dei siste åra har vore prega av semje om at kraftlaget ikkje skal nyttast til kortsiktig uttak av verdiar, men forvaltast til beste for lokalsamfunnet over tid.

DEMOKRATI OG STYRING

Sjølv om Tysnes Kraftlag no er eit aksjeselskap, har styret lagt stor vekt på å sikra demokratisk styring. Vedtektene slår fast at kvar aksjonær i praksis berre har éi stemme, uavhengig av storleiken på aksjeposten. Bruken av fullmakter er strengt avgrensa.

Desse reglane vart innførte for å hindra maktkonsentrasjon og spekulativ påverknad. Tidlegare kunne einskilde samla mange fullmakter, noko som skapte uro. Med dagens ordning opplever styret at generalforsamlingane er prega av meir sakleg debatt og brei deltaking.

Vedtektene er dessutan svært vanskelege å endre. Krav om to tredjedels fleirtal og høg deltaking gjer at strukturen i praksis er låst. Styret ser dette som ein styrke, fordi det vernar selskapet mot raske og kortsiktige endringar.

STRATEGI OG SAMFUNNSROLLE

Tysnes Kraftlag har tre overordna satsingsområde som har fått nemningane samfunnskraft, framtidskraft og skaparkraft. Desse omfattar høvesvis infrastruktur, kultur- og frivilligliv, og næringsutvikling. Strategien vart utvikla gjennom grundige prosessar og ligg framleis til grunn for verksemda.

I tillegg til faste ordningar har kraftlaget gjennomført tidsavgrensa satsingar, som eit eige Enøk-fond då kraftprisane steig kraftig. Ordninga gav støtte til energieffektivisering i små verksemder, basert på krav om energikartlegging og dokumenterte tiltak.

Alle støtteordningar er forankra i generalforsamlinga gjennom årlege rammevedtak. Styret kan innvilga støtte innanfor fastsette grenser, medan større prosjekt må godkjennast av eigarane.

FORDELING AV MIDLAR

Kvart år får Tysnes Kraftlag om lag to hundre søknader. For å handtera dette på ein effektiv måte har styret erstatta mange små enkeltsøknader med rammeordningar. Ei viktig ordning er spegling av kommunal driftsstøtte, der kraftlaget løyver tilsvarande beløp som kommunen til lag og foreiningar.

Som hovudregel kan kraftlaget ikkje finansiera meir enn femti prosent av eit prosjekt. Dette sikrar brei finansiering og verdset dugnadsarbeid. Krav om dokumentert eigeninnsats gjev ryddige og samanliknbare budsjett.

Styret har ikkje faste fordelingsnøklar for geografi eller type tiltak. Alle søknader vert vurderte individuelt ut frå kvalitet, føremål og samsvar med strategien.

OPENHEIT OG PROFESJONALISERING

Forvaltninga av store verdiar krev openheit og tillit. Kraftlaget har difor investert i moderne rekneskaps- og saksbehandlingssystem, med dobbel signering og digital oppfølging.

Alle prosjekt som får støtte, må levere sluttrapport og rekneskap. Resultata vert publiserte offentleg, ofte med bilete og tekst frå søkjarane sjølve. Styret ser open publisering som både eit kontrolltiltak og eit bidrag til omdømmebygging.

GRENSEGANGEN MOT POLITIKK

Når kraftlaget støttar store samfunnsprosjekt, er styret klar over grensa mellom samfunnsansvar og politisk påverknad. Kraftlaget stiller midlar til disposisjon, men overlet avgjerder om prioritering og lokalisering til politiske organ.

Styret har lagt vekt på å støtta samlande løysingar og unngå å bli ein avgjerande maktfaktor i politisk splittande saker.

SAMARBEID MED KOMMUNE OG FOND

Samarbeidet med Tysnes kommune har utvikla seg positivt, men den kommunale økonomien gjer det vanskeleg å ta på seg nye driftsoppgåver. Kraftlaget støttar difor investeringar, ikkje løpande drift.

Den nyetablerte Sparebankstiftinga vert ei ekstra kjelde til finansiering av lokalsamfunnstiltak. Kraftlaget sitt samarbeid med stiftinga kan utløyse fleire og større prosjekt og dei to fonda arbeider godt saman for å effektivisere drifta. Ei viktig oppgåve vert å fordela støtteområde mellom fonda og samordna handsaming av prosjekt begge vil støtta.

FRAMTIDIG ORGANISERING

Styret vurderer om ei stifting kan vera eit alternativ til dagens aksjeselskap. Ei slik omorganisering krev grundige juridiske og skattemessige vurderingar, særleg på grunn av mogleg skatt på verdiauken i selskapet. I ei stifting er det førmålet, ikkje eigarane, som styrer. Demokratiske element kan byggjast inn gjennom vedtektene.

KAPITALFORVALTNING

Aksjeposten til kraftlaget har auka kraftig i verdi, frå om lag 340 millionar kroner ved salet, til over ein milliard kroner i 2024. Verdiauken skuldast i hovudsak marknadsutvikling, ikkje aktiv spekulasjon. Berre ein mindre del av avkastninga vert nytta til samfunnstiltak. Styret samanliknar dette med ein handlingsregel, der

hovudmålet er å verna kapitalen for framtida. Ved behov for større investeringar vert lånefinansiering vurdert som meir føremålstenleg enn sal av eigardelar.

STYREARBEID OG MOTIVASJON

Styrearbeidet er tidkrevjande og krev kompetanse på mange felt. Mykje skjer på kveldar og i helger. Likevel vert arbeidet opplevd som meiningsfullt. Motivasjonen ligg i ønsket om å utvikla Tysnes som lokalsamfunn og skapa gode oppvekstvilkår. Styret legg vekt på å vera lydhøyr, ope og ansvarleg. Målet er at Tysnes Kraftlag skal opplevast som ein truverdig og stabil samfunnsaktør som forvaltar fellesskapsverdiane med respekt og langsiktig perspektiv.

Vil du støtta lag og organisasjonar i Tysnes kommune?

Aksjeeigarar i Tysnes Kraftlag kan overføra aksjane sine til frivillige lag og organisasjonar som står oppført på ei godkjent liste.

På den måten kan du vera med å støtta det rikhaldige lagslivet i Tysnes kommune.

Lag og organisasjonar som vil vera med på ordninga, må kontakta banken for å oppretta VPS konto, sjekka at dei har organisasjonsnummer og melda frå til Tysnes Kraftlag.

For meir info, sjå tysneskraftlag.no

TYSNES KRAFTLAG SETT FRÅ UTSIDA

KRAFTLAGET OG LOKALSAMFUNNET

Utviklinga av Tysnes Kraftlag frå lokalt elverk til kapitalforvaltande eigarselskap speglar større samfunnsendringar. Der kraftlaget tidlegare var ein synleg del av kvardagen gjennom montørar, kontor og teknisk drift, vart rolla etter salet meir indirekte. Det fekk konsekvensar for korleis kraftlaget vart oppfatta i lokalsamfunnet.

Ole Skaten, som gjennom mange år har vore engasjert i samfunnsliv og lokalhistorie som journalist og redaktør i Bladet Tysnes, har peika på korleis denne utviklinga heng saman med ei breiare sentralisering av tenester og institusjonar. For han er kraftlaget si historie ikkje berre ei forteljing om straumforsyning og økonomi, men òg ei forteljing om identitet og nærleik til lokalsamfunnet.

FRÅ NÆR TENESTE TIL FJERN STRUKTUR

I tidlegare tider var kraftlaget ein konkret del av bygdemiljøet. Montørane var kjende fjes, kontora låg lokalt og folk visste kven dei kunne ringja når straumen gjekk. Kraftlaget var ikkje berre ein leverandør, men ein del av den sosiale veven i bygdene.

Etter salet og regionaliseringa vart denne kvardagsnære kontakten redusert. Drift og beredskap vart handtert frå større einingar utanfor Tysnes, og den direkte kontakten mellom innbyggjarar og kraftlaget vart meir formell og mindre personleg. For mange innebar det ei kjensle av avstand. Tenesta fanst framleis, men ho var ikkje lenger like synleg eller lokalt forankra.

Skaten har sett utviklinga til kraftlaget i samanheng med tapet av fleire andre lokale institusjonar. Postkontor, bankfilialar, lensmannskontor og ulike tenestefunksjonar har forsvunne eller vorte sentraliserte. Det har endra både kvardagslivet og den lokale identiteten.

Desse institusjonane hadde ikkje berre praktiske funksjonar. Dei var òg møteplassar, symbol på lokalt sjølvstende og kjelder til fellesskap. Når slike funksjonar forsvinn, oppstår det eit tomrom. Kraftlaget, som ein gong var ein av dei viktigaste lokale institusjonane, vart no ein del av denne utviklinga. Det er ei endring og ei utvikling som ikkje berre har vore til det gode. Undervegs har òg noko gått tapt.

EIN ANNAN TYPE NÆRVÆR

Sjølv om kraftlaget ikkje lenger hadde det same fysiske nærværet som før, vart det synleg i ei anna form gjennom økonomisk støtte til lokalsamfunnet. Midlar frå kraftlaget gjer det mogleg å halda oppe aktivitet i idrettslag, kulturforeiningar og frivillige organisasjonar. Ikkje minst vert nye samfunnsnyttige prosjekt realiserte.

På denne måten vil Tysnes Kraftlag alltid vera ein viktig aktør i det sosiale livet på Tysnes, sjølv om den lokale drifta no er historie.

Den økonomiske støtta frå kraftlaget bidrar til å skapa møteplassar, arrangement og fellesskap som kjem mange til gode. Sjølv om Tysnes Kraftlag ikkje lenger er synleg slik som før, er det ein svært viktig ressurs for fellesskapet.

Utviklinga Tysnes Kraftlag har gått gjennom, reiser likevel eit spørsmål om lokal identitet. Kva tyder det å ha eit «eige» kraftlag når drifta skjer utanfor kommunen, og rolla hovudsakleg er økonomisk? For eldre generasjonar var kraftlaget tett knytt til historia om elektrifisering, dugnad og lokal innsats. For yngre generasjonar er kraftlaget i større grad knytt til støtteordningar og økonomiske bidrag. Dette markerer ei endring i korleis institusjonen vert forstått og opplevd.

KRAFTLAGET SOM BEREBJELKE

Skaten har peika på at sentraliseringa ikkje berre handlar om økonomi, men òg om makt og avgjerdsmynde. Når funksjonar blir flytta bort frå lokalsamfunnet, mistar bygdene noko av kontrollen over eiga utvikling. Omstillinga i kraftlaget var ein del av denne utviklinga, og sjølv om ho burde ha klare fordelar i form av tryggare drift, betre beredskap og større fagmiljø, er ikkje alle samde i at det har vorte slik. Utfordringa låg i å finna balansen mellom effektivitet og lokal forankring.

Trass i endringane har nye Tysnes Kraftlag halde fram med å vera ein berebjelke i Tysnes-samfunnet. I ei tid der mange lokale institusjonar vart svekte eller borte, er kraftlaget ein stabil økonomisk støttespelar for aktivitetar som skapar liv i bygdene. Idrett, kultur, frivillig arbeid og sosiale tiltak får støtte som bidrar til å halda oppe fellesskap og identitet. Slik er kraftlaget ein viktig del av lokalsamfunnet, sjølv om rolla er endra.

MELLOM NOSTALGI OG FRAMTIDSTRU

For Skaten representerer Tysnes Kraftlag si utvikling ein ny type samfunnskontrakt. I staden for å levera tenester direkte, bidrar kraftlaget no med økonomisk støtte og kapitalforvaltning. Det fører òg til nye forventningar frå innbyggjarane. Relasjonen vert mindre personleg, men meir institusjonell. Samstundes ligg det framleis ein sterk tanke om lokal nytte i botnen.

Mange på Tysnes ser tilbake på tida med lokalt elverk med ein viss nostalgi. Samstundes er det ei erkjenning av at samfunnet har endra seg, og at nye løysingar er naudsynte. Skaten har peika på at det

Tysnes Kra lag støttar kjøp av hjartestartarar

Tysnes Kra lag ønskjer å hjelpa friviljuge lag og foreiningar i det viktige arbeidet med å setja opp livreddande hjartestartarar.

Styret har difor vedteke å gje inntil 20.000 kroner i støtte til kjøp og montering av hjartestartar som kan brukast av alle på Tysnes.

Vedtak som gjeld kjøp, montering, registrering og dokumentering av hjartestartarar:

Styret gjer eit prinsippvedtak om å stetta alle søknader frå friviljuge lag og foreiningar med inntil NOK 20.000 kroner. Med foreiningar meinast også lokale velforeiningar så lengje hjartestartar blir plassert slik at alle kan nytta denne.

Stønaden krev at følgjande vilkår er oppfylte:

Stønad kjem til utbetaling basert på ein enkel sluttrapport med dokumentasjon i form av faktiske utgi er, bilde og ein kort rapport. Tysnes Kra lag vil i tillegg krevja dokumentasjon frå søkjar på at installert hjartestartar er registrert i nasjonalt register for hjartestartarar (www.norskhjertestarterregister.no) + 113 sitt register https://www.113.no/hjertestarterregisteret/

Når kvart minutt tel, kan ein hjartestartar redda liv.

Søknadsskjema finn du på www.tysneskra lag.no eller ta kontakt med styreleiar.

viktigaste ikkje er å halda fast ved gamle strukturar, men å sikra at verdiane som ligg bak – fellesskap, lokal styring og samfunnsansvar – vert vidareførte i nye former. Skaten peikar òg på at salet til BKK har ført til tap av lokale arbeidsplassar. Tysnes Kraftlag var tidlegare ein stabil og god arbeidsgjevar. I dag er mange av arbeidsplassane sentraliserte bort frå Tysnes.

KRAFTLAGET I DAG

I dag er kraftlaget ikkje lenger ein dagleg synleg aktør i form av drift og teknikk, men ein viktig ressurs i form av kapital, støtteordningar og samfunnsengasjement. For mange på Tysnes er kraftlaget framleis «vårt», sjølv om rolla har endra seg. Det handlar ikkje lenger om straumliner, men om kva slags lokalsamfunn ein ønskjer å byggja.

Historia til Tysnes Kraftlag frå 1997 til 2026 er difor ikkje berre ei forteljing om teknikk, økonomi og organisering. Det er òg ei forteljing om tilpassing til ei tid prega av sentralisering, endra forventningar og nye former for fellesskap. Gjennom denne tilpassinga har kraftlaget halde fast ved det grunnleggjande målet om å vera til nytte for Tysnes-samfunnet.

KRAFTTAK FOR TYSNES

Innkalling til ope eigarmøte i Grendatun

måndag 4. mars 2019 kl. 17.00

Tysnes Kra lag AS skal vera ei levande kra i lokalmiljøet, og skal støtta samfunnsnyttige tiltak og aktivitetar, samt ålmennyttige føremål til beste for innbyggjarane.

Tysnes Kra lag AS vil få eit årleg utbyte gjennom sitt eigarskap i BKK AS. I 2019 kan dette vera på ca. 10 millionar kroner. Overskotet skal i tråd med føremålsparagrafen i selskapet brukast til beste for innbyggjarane i konsesjonsområdet.

Verdiane bør fordelast på ein balansert og forsvarleg måte ut frå omsyn til geografisk spreiing og fordeling mellom ulike aldersgrupper.

Me ynskjer ditt innspel på korleis verdiane bør fordelast, og inviterer deg til eigarmøte 4. mars.

KRAFTTAK FOR TYSNES

EI LANG REISE GJENNOM ENDRING

Utviklinga av Tysnes Kraftlag frå oppstarten i 1946, fram til 50-årsjubileet i 1996 og vidare fram til 2026 kan lesast som ei samanhengjande forteljing om omstilling, tilpassing og vidareføring av eit lokalt samfunnsoppdrag. Frå å vera eit tradisjonelt elverk med teknisk drift, montørar og lokal beredskap vart kraftlaget gradvis omforma til ein kapitalforvaltar med ansvar for store verdiar til beste for fellesskapen på Tysnes.

Denne endringa skjedde ikkje brått. Ho var resultatet av ei rekkje prosessar som strekte seg over fleire tiår. Det var ei tid prega av pågangsmot og vilje til å skapa noko for Tysnes-samfunnet. I kjølvatnet følgde konfliktar og juridiske avklaringar, organisatoriske omstillingar, teknisk modernisering og skiftande rammevilkår i energisektoren.

KONFLIKTANE SOM FORMA UTVIKLINGA

Konfliktar og ulike syn er ein del av forteljinga om Tysnes Kraftlag. Der og då var det nok krevjande for dei involverte, men like fullt har det vore med på å forma framtida til noko positivt.

I tida etter 50-årsjubileet i 1996 var kraftlaget prega av uro og usemje. Spørsmålet om eigarskap, partsordning og selskapsform skapte sterke frontar i både styret og lokalsamfunnet. Mange opplevde uvisse kring kven som eigde kraftlaget, kva rettar partseigarane hadde og korleis verdiane burde forvaltast.

Desse konfliktane var krevjande, men dei førte òg til ein grundig gjennomgang av det rettslege og organisatoriske fundamentet til kraftlaget. Med innføringa av Samvirkelova og seinare overgangen til aksjeselskap fekk kraftlaget ei klarare og meir føreseieleg ramme for styring og eigarskap.

På mange måtar var det nettopp gjennom konfliktane at kraftlaget fann ei meir stabil form.

MODERNISERING OG PROFESJONALISERING

Parallelt med dei juridiske prosessane gjekk kraftlaget gjennom ei omfattande teknisk modernisering. Straumnettet vart fornya, kapasiteten styrkt og driftstryggleiken betra. Dette arbeidet kravde store investeringar og langsiktig planlegging, men la grunnlaget for stabil forsyning i mange år framover.

Samstundes vart organisasjonen meir profesjonalisert. Styrearbeidet fekk klarare struktur, rollefordelinga mellom styre og administrasjon vart tydelegare og arbeidsmiljø og intern kommunikasjon fekk større merksemd. Kraftlaget gjekk frå å vera ei tradisjonell, lokalt driven verksemd til å bli ein meir moderne og systematisk organisert institusjon.

TYSNES KRAFTLAG SOM SAMFUNNSRESSURS

Salet av den operative verksemda til BKK i 2018 markerte eit avgjerande vendepunkt. Etter dette var kraftlaget ikkje lenger ansvarleg for dagleg drift, beredskap og teknisk vedlikehald. I staden vart hovudoppgåva å forvalta eigarskap og kapital på ein ansvarleg måte. Denne overgangen var både praktisk og symbolsk. Kraftlaget miste noko av det kvardagslege nærværet i bygdene, men fekk nytt handlingsrom gjennom økonomiske ressursar.

Verdiane som var bygde opp gjennom generasjonar med lokal innsats, vart no omsett til kapital som kunne nyttast til samfunnsføremål.

I perioden etter salet vart kraftlaget ein av dei viktigaste økonomiske støttespelarane i Tysnes-samfunnet. Midlar vart nytta til idrett, kultur, frivillig arbeid og ulike utviklingsprosjekt. På denne måten heldt kraftlaget fram med å spela ei sentral rolle i lokalsamfunnet, sjølv utan teknisk drift.

For innbyggjarane var det ikkje lenger straumleveransen som definerte forholdet til kraftlaget, men dei samfunnsnyttige bidraga. Denne nye rolla kravde òg nye forventningar, både frå styret, eigarane og lokalsamfunnet.

IDENTITET I ENDRING

Gjennom heile perioden har forholdet mellom kraftlaget, kommunen og eigarane vore viktig. Kraftlaget har vore ein sjølvstendig institusjon, men på same tid tett knytt til den lokale utviklinga. Årsmøta har vore ein sentral arena for demokratisk forankring, særleg i periodar med konflikt og store avgjerder. Over tid har møta gått frå å vera prega av harde ordskifte til å bli meir strukturerte og føreseielege.

Kraftlaget si historie frå 1997 til 2026 handlar òg om identitet. Frå å vera ein teknisk institusjon med sterk lokal tilknyting har kraftlaget vorte ein meir abstrakt, men likevel viktig samfunnsaktør. For eldre generasjonar var kraftlaget nært knytt til elektrifisering og lokal innsats, særleg for dei som hadde store delar av sitt aktive yrkesliv der. For yngre generasjonar er kraftlaget i større grad knytt til støtteordningar, fondsmidlar og samfunnsprosjekt.

Slik har identiteten endra seg, utan at det grunnleggjande målet har gått tapt, nemleg å tena lokalsamfunnet.

No i 2026 står Tysnes Kraftlag fram som ein moden og stabil institusjon. Konfliktane frå tidlegare tiår er historie, og styringsmodellen er tydeleg forankra i lovverk og praksis. Kraftlaget var ikkje lenger eit elverk i tradisjonell forstand, men ein samfunnsressurs med ansvar for å forvalta store verdiar til beste for øya vår. Dette markerer ikkje slutten på historia, men starten på ein ny fase.

Utviklinga har vist korleis ei lokal verksemd kan endra form utan å mista det opphavelege samfunnsoppdraget. Der kraftlaget før bygde straumliner og transformatorstasjonar, byggjer det no fellesskap

gjennom økonomisk støtte og langsiktig forvaltning. Slik har Tysnes Kraftlag gått frå å vera ein teknisk infrastruktur til å bli ein sosial og økonomisk berebjelke i lokalsamfunnet.

LOKAL BIDRAGSYTAR I NYARE TID

Etter omlegginga frå operativt elverk til kapitalforvaltande selskap har Tysnes Kraftlag fått ei ny rolle i lokalsamfunnet. Kraftlaget har i aukande grad vorte ein økonomisk støttespelar for prosjekt innan friluftsliv, kultur, infrastruktur og sosialt fellesskap. Støtta har vore retta mot tiltak som styrkjer livskvaliteten, tryggleiken og aktiviteten i bygdene på Tysnes.

SHERPATRAPPENE TIL TYSNESSÅTO

Svært mange prosjekt er realiserte med midlar frå Tysnes Kraftlag. Eit av dei mest omfattande prosjekta kraftlaget har støtta, er bygginga av sherpatrappene i Tysnesfjella, frå Myrdal og opp mot Tysnessåto og Gråuro. Prosjektet vart gjennomført i fleire byggjetrinn frå 2022 til 2025, med profesjonelle steinbyggjarar frå Nepal.

Byggjetrinn 1 vart fullført sommaren 2023. Den samla støtta til prosjektet var på 4,2 millionar kroner, der Tysnes Kraftlag stod for om lag 47,6 prosent av finansieringa. I tillegg bidrog mellom anna SIM Næringsfond, Sparebanken Vest, Tysnes Sparebank og spelemidlar.

Byggjetrinn 2, fase 1, vart gjennomført frå juli til september 2023, med ytterlegare støtte frå Tysnes Kraftlag på 3,5 millionar kroner. Den totale kostnaden for sherpatrappene var då komen opp i 7,29 millionar kroner.

Prosjektet vart offisielt opna 11. juli 2024, med tale og snorklipping ved parkeringsplassen i Myrdal, konsert på Tysnessåto og deltaking frå representantar for både venelaget og kraftlaget. Arbeidet vart formelt avslutta våren 2025, etter ferdigstilling av dei siste trinna på Gråuro, drenering av våte parti, legging av klopper, opparbeiding av inngangspartiet og opprydding etter helikoptertransport.

Målet med prosjektet var å gjera stien tryggare og meir tilgjengeleg for fleire, både turgåarar og grunneigarar med beitedyr i fjellet. Utbetringa har bidrege til betre framkome, mindre slitasje på terrenget og auka bruk av fjellområda.

AKTIVITETSPARK VED KYRKJEVATNET

I Uggdal vart aktivitetsparken ved Kyrkjevatnet ferdigstilt sommaren 2025, med offisiell opning 24. august. Prosjektet vart gjennomført i samarbeid mellom Tysnes kommune, Uggdal bygdelag og fleire bidragsytarar, der Tysnes Kraftlag var ein av støttespelarane.

Målet med parken var å skapa ein inkluderande lågterskelmøteplass for barn i alle aldrar. Området rundt Kyrkjevatnet vart vidareutvikla som eit sosialt og familievennleg friluftsområde, med tilrettelagde aktivitetar og opphaldsplassar. Kommunen retta ein offentleg takk til Tysnes Kraftlag for den økonomiske støtta.

TYSNESFEST UNG – KULTUR FOR BARN OG UNGE

Tysnes Kraftlag har i fleire år vore ein viktig økonomisk bidragsytar til Tysnesfest UNG, ein barne- og ungdomsfestival som er ein del av Tysnesfest.

I 2022 vart det selt 700 lågprisbillettar til arrangementet, som baud på tryllekunst, vitskapsshow, konsertar, teater, ansiktsmaling og ulike aktivitetar i Våge sentrum. Arrangørane understreka at festivalen ikkje hadde vore mogleg utan støtta frå Tysnes Kraftlag.

Dei neste åra vart Tysnesfest UNG vidareutvikla med eit breitt program, mellom anna med teikneverkstader, sirkus, vitskapsshow og familieunderhaldning. Festivalen vart driven i samarbeid med Tysnes ungdomsråd, og ungdom fekk ansvar for drift av festivalområdet.

Støtta frå kraftlaget gjorde det mogleg å halda eigenandelen låg og samstundes tilby profesjonelle artistar og aktivitetar. Tysnesfest UNG har vorte omtala som ein av dei mest ettertrakta barnefestivalane på Vestlandet.

GANG- OG SYKKELVEG PÅ ONARHEIM

Hausten 2024 vart gang- og sykkelvegen mellom OnarTun og den nye barnehagen på Onarheim ferdigstilt. Prosjektet omfatta både utviding av vegbana og ny asfalt, og vart finansiert med eit spleiselag mellom Meidell-konsernet, Tysnes Kraftlag, Vestland fylkeskommune og Tysnes kommune.

Anlegget knyter saman sentrale delar av bygda med skule- og barnehageområdet, og har styrkt tryggleiken for mjuke trafikantar. Tysnes kommune takka offentleg for samarbeidet og støtta frå kraftlaget.

SENIORTREFF I BYGDENE

Tysnes Kraftlag har òg vore bidragsytar til sosiale møteplassar for eldre. I 2023 vart det arrangert fire seniortreff i bygdene Reksteren, Uggdal, Våge, Lunde og Onarheim, med i snitt rundt 190 deltakarar totalt. Samlingane kombinerte faglege innlegg, kulturinnslag og felles måltid, og vart gjennomførte i samarbeid med frivillige lag og bygdelag. Det vart understreka at arrangementa ikkje hadde vore mogleg utan støtte frå kraftlaget, banken og kommunen.

I 2024 vart det arrangert nye seniortreff med endå høgare deltaking, om lag 220 personar per treff. Målet var å skapa tryggleik, sosialt samvær og tilhøyrsle i lokalmiljøet. Arrangørane la vekt på at låg eigenandel og høg kvalitet på mat og program berre var mogleg gjennom økonomisk støtte frå Tysnes Kraftlag, Tysnes kommune og bankane. Seniortreffa vart skildra som eit viktig lyspunkt i kvardagen for mange eldre.

Seniortreff i bygdene. Foto: Bente Raknes

KRAFTLAGET SI ROLLE I LOKALSAMFUNNET

Desse prosjekta viser korleis Tysnes Kraftlag i nyare tid har gått frå å vera ein teknisk leverandør av straum til å bli ein sentral økonomisk støttespelar. Midlane har vore retta mot tiltak som fremjar friluftsliv, tryggleik, kultur, sosial deltaking og fellesskap på tvers av generasjonar.

Gjennom støtte til både store anlegg som sherpatrappene og mindre, men viktige tiltak som seniortreff, har kraftlaget vore med på å styrkja det sosiale og fysiske miljøet i bygdene. Slik har kraftlaget halde fram med å spela ei viktig rolle i Tysnes-samfunnet, sjølv etter at den operative verksemda vart seld.

AVSLUTNING

Frå 1997 til 2026 har Tysnes Kraftlag gått gjennom ei av dei mest omfattande omstillingane i si historie. Likevel har ein raud tråd vore tydeleg heile vegen: ønsket om å vera til nytte for bygda. Om det har vore med straumleveranse, teknisk drift, juridiske avklaringar eller økonomiske bidrag, har kraftlaget halde fast ved rolla som samfunnsbyggjar.

Slik står Tysnes Kraftlag fram no – ikkje berre som eit selskap, men som ein del av den felles historia til Tysnes.

– Eg ønskjer at me skal bidra til å vere framsynte ved å sjå moglegheitene, samstundes som me bringer fram alt det me har fått til i lokalsamfunnet vårt. Framsnakk er eit godt ord.

Einar Wathne, styreleiar i Tysnes Kraftlag

ETTERORD

VÅRT FELLES ANSVAR

Tysnes Kraftlag har gjennom dei 80 åra selskapet har eksistert vore ei viktig brikke i utviklinga i Tysnessamfunnet. Det starta med naudsynt straumforsyning, seinare utvikla distribusjon til alle og kvalitet i forsyninga, samt å sikra effektiv og økonomisk drift. Det vart sikra solid økonomi, mellom anna ved investering i kraftproduksjon som òg ga gode overskot.

I dei seinare åra kunne difor Kraftlaget ta på seg andre oppgåver som gåver til viktige prosjekt, som til dømes breiband og storstilt sponsing av lokale aktivitetar, før ein, basert på nye rammevilkår for kraftverksemd og fornuftig forvaltning av eigedelar, valde å selja seg ut av kraftverksemda og nytta verdiane frå salet til vidare og breiare samfunnsbygging. Slik fram stod det Tysnes Kraftlag AS som me har i dag. Dette er kloke og vel gjennomtenkte val som gjer at ein i dag har sikrare straumframføring enn nokon gong, og at me dreg nytte av stordriftsfordelar i linjedrift som gjer oss alle konkurransedyktig nettleige.

Denne utviklinga har ikkje gått utan slag. Det har vore sådd tvil om eigarskapen til verdiane som er skapt sidan byrjinga, og kampen har stått mellom det kollektive eigarskapet i høve til det private eigarskapet, der synet om kollektivt eigarskap har vunne fram i alle høve.

I dag er Kraftlaget eit folkeaksjeselskap med nærare 2000 aksjonærar, alle med ei stemme kvar. Generalforsamlinga set retning for kva selskapet skal driva med, og saman med stramme vedtekter gjer det nærast umogleg å endra fundamentet som seier at avkastninga skal gå til å byggja Tysnessamfunnet og ikkje til individuell verdiauke. Dette er etter mi meining ei god organisering, som sikrar folkestyre og eigarstyre, i tråd med det som har vore fundamentet for Kraftlaget sidan etableringa.

Me som sit i styret er valde til å forvalta vedtekter, retningsliner og avkastning i tråd med det historiske fundamentet. Det er ei stor, ansvarsfull og krevjande oppgåve, ikkje minst grunna dei store verdiane me forvaltar. Ein eigarpost verdsett til nær 1,1 milliard kroner og årlege utbyte på nær 20 millionar kroner krev ansvar. Dagens styre er seg svært bevisst dette ansvaret og søkjer etter beste evne å levera på forventningane. Me er alle audmjuke for denne store oppgåva.

Viss me på denne bakgrunnen ser framover, er det difor nokre fundamentale tilhøve og forventningar me må streva etter å møta:

Heilt grunnleggjande for Kraftlaget er det å ha tillit blant eigarane og blant Tysnesfolket. Tillit er ikkje noko ein har, men noko ein gjer seg fortent til. Difor er økonomisk styring, økonomisk kontroll og openheit eit viktig fundament. Selskapet skal drivast nøkternt, men med kvalitet, og me skal krevja det same av dei prosjekta me støttar. Me utviklar og forbetrar difor retningsliner og byggjer nye

datasystem for kontroll, effektivitet og innsyn. Våre ulike fond og støtteordningar vert evaluerte kontinuerleg basert på kva me skal prioritera. Me er opne med våre vurderingar og tiltak gjennom presse, aksjonærmøte, generalforsamling og på nettsidene våre. Me får òg i desse dagar til betydeleg effektivisering med ei sterk samordning i drift og tildelingar med det nye Sparebankfondet.

Når det gjeld å skapa tillit, er det òg viktig at Kraftlaget kjenner sin plass som medspelar med verksemder, organisasjonar, lag og foreiningar og med kommunen. Me er klar over at me sit på økonomisk makt, men styringa sit hos politikarar og leiing i organisasjonane. Me må difor spela saman med dei styrande organa som er etablerte, anten det er politikarar eller styre og leiing hjå søkjar. Det er politikarane som skal driva politikk, og leiing og tillitsvalde driv organisasjonane. Me vil difor framover setja enda større krav til forankring av søknader hjå søkjar innan me vedtek støtte.

Eg ønskjer at me skal bidra til å vere framsynte ved å sjå moglegheitene, samstundes som me bringer fram alt det me har fått til i lokalsamfunnet vårt. Framsnakk er eit godt ord. Me må framheva alt det me faktisk får til, ikkje minst for at dei unge skal sjå at Tysnes er ein god plass å bu når ein er ferdig utdanna og skal etablera seg.

Det er eit ynskje frå noverande styre at me skal samla satsingane våre i færre, større og meir langvarige prosjekt. Det betyr at me på større prosjekt i endå større grad vil spela saman med kommunen og med næringslivet. Me vil ikkje bli berre ein pendlarkommune, og me veit at det er tiltak og idear til fleire arbeidsplassar på øya. Me vil òg arbeida tett med det nye Sparebankfondet om felles satsingar. Med større satsingar tenkjer me på veg, kommunikasjon, næringsutvikling, framtidsretta bustadutvikling og næringseigedom.

Tysnessamfunnet er privilegert som har to eigne fond til å støtte utviklinga. For at desse skal gje verdi for framtida treng me å halda liv i det store engasjementet som har vore i historia til Kraftlaget. «Me gjer liv til gode idear» er eit slagord me ofte nyttar, og då treng me at dei gode idéane kjem fram. Og ikkje minst, me treng gjennomføringskraft. Pengane er eit middel, men dei må setjast i arbeid om dei skal gje glede, det er vårt felles ansvar.

Einar Wathne

2025. Frå vestre:

Brekke, Britt Ersvær, Guro Fjeldet Lunde, Lena Vermedal og Øyvind Hope. Foto: Otto Ersland

STYRET 1997–2026

1997 : Egil Lande (styreleiar), Erling Hauge Hansen (nestleiar), Gunnvald M. Andersen, Leif Hollekim, Roald Nesse, Per Christian Sunde, Oscar Haaland (tilsettes observatør).

1998 : Olav Leganger Kaastad (styreleiar), Leif Hollekim (nestleiar), Britt Ersvær, Per Christian Sunde, Reidunn Magnussen, Gunnar Økland, Johannes Lie (tilsettes observatør).

1999: Karl Lunde (styreleiar), Olav Leganger Kaastad (nestleiar), Johannes Dalland, Britt Ersvær, Bjarne Lunde, Gunnar Økland, Magne Høviskeland (tilsettes observatør).

2000: Karl Lunde (styreleiar), Olav Leganger Kaastad (nestleiar), Johannes Dalland, Britt Ersvær, Bjarne Lunde, Gunnar Økland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2001: Karl Lunde (styreleiar), Olav Leganger Kaastad (nestleiar),

Johannes Dalland, Britt Ersvær, Bjarne Lunde, Gunnar Økland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2002: Karl Lunde (styreleiar), Olav Leganger Kaastad (nestleiar), Johannes Dalland, Britt Ersvær, Bjarne Lunde, Gunnar Økland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2003: Karl Lunde (styreleiar), Olav Leganger Kaastad (nestleiar), Johannes Dalland, Britt Ersvær, Bjarne Lunde, Gunnar Økland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2004: Karl Lunde (styreleiar), Britt Ersvær (nestleiar), Johannes Dalland, Bjarne Lunde, Gunnvor Solheim, Inger-Johanne Røssland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2005: Karl Lunde (styreleiar), Britt Ersvær (nestleiar), Audun Magnussen, Inger-Johanne Røssland, Gunnvor Solheim, Gunnar Økland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2006: Karl Lunde (styreleiar), Audun Magnussen (nestleiar), IngerJohanne Røssland, Gunnar Økland, Anders Legland, Anny Størkesen Gjøvåg, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2007: Karl Lunde (styreleiar), Audun Magnussen (nestleiar), Anders Legland, Anny Størkesen Gjøvåg, Inger-Johanne Røssland, Steinar Dalland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2008: Karl Lunde (styreleiar), Audun Magnussen (nestleiar), Atle Andersland, Anny Størkesen Gjøvåg, Inger-Johanne Røssland, Steinar Dalland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2009: Aud Kaldefoss (styreleiar), Audun Magnussen (nestleiar), Atle

Andersland, Anny Størkesen Gjøvåg, Inger-Johanne Røssland, Atle Teigland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2010: Aud Kaldefoss (styreleiar), Audun Magnussen (nestleiar), Atle Andersland, Kjersti Marita Møllerup Skaten, Atle Teigland, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2011: Aud Kaldefoss (styreleiar), Audun Magnussen (nestleiar), Atle Andersland, Atle Teigland, Kjersti Marita Møllerup Skaten, Solfrid M. Bakke, Helge Hystad (tilsettes observatør).

2012: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland (nestleiar), Atle

Andersland, Solfrid M. Bakke, Aud Kaldefoss, Odd Arild Langeland (tilsettes observatør), Helga Nilsen Boland (varamedlem).

2013: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland (nestleiar), Atle

Andersland, Solfrid M. Bakke, Aud Kaldefoss, Odd Arild Langeland (tilsettes observatør), Helga Nilsen Boland (varamedlem).

2014: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland (nestleiar), Atle

Andersland, Solfrid M. Bakke, Aud Kaldefoss, Odd Arild Langeland (tilsettes observatør), Karoline Dalen (varamedlem).

2015: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland (nestleiar), Solfrid M. Bakke, Aud Kaldefoss, Odd Arild Langeland (tilsettes observatør), Kent Ove Rosvold (varamedlem).

2016: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland (nestleiar), Solfrid M. Bakke, Aud Kaldefoss, Kent Ove Rosvold, Odd Arild Langeland (tilsettes observatør), Ruth Kongsvik Brandvik (varamedlem).

2017: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland (nestleiar), Aud

Kaldefoss, Kent Ove Rosvold, Ruth Kongsvik Brandvik, Odd Arild Langeland (tilsettes observatør), Lena Vermedal (varamedlem).

2018: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland (nestleiar), Aud Kaldefoss, Ruth Kongsvik Brandvik, Kent Ove Rosvold, Odd Arild Langeland (tilsettes representant), Lena Vermedal (varamedlem).

2019: Audun Magnussen (styreleiar), Atle Teigland, Aud Kaldefoss, Ruth K. Brandvik, Kent Ove Rosvold, Lena Vermedal (varamedlem), Yngve Vevatne (varamedlem).

2020: Audun Magnussen (styreleiar), Lena Vermedal (nestleiar), Kent Ove Rosvold, Yngve Vevatne, Terje Sløgedal (varamedlem), Einar Watne (varamedlem).

2021: Audun Magnussen (styreleiar), Lena Vermedal (nestleiar), Synnøve Vines, Kent Ove Rosvold, Yngve Vevatne, Einar Wathne (varamedlem), Terje Sløgedal (varamedlem).

2022: Einar Wathne (styreleiar), Lena Vermedal (nestleiar), Yngve Vevatne, Kent Ove Rosvold, Synnøve Vines, Marte Gaugstad Birkeland (varamedlem), Terje Sløgedal (varamedlem).

2023: Einar Wathne (styreleiar), Lena Vermedal (nestleiar), Yngve Vevatne, Marthe Gaugstad Birkeland, Hans Tore Brekke, Terje Sløgedal (varamedlem), Britt Ersvær (varamedlem).

2024: Einar Wathne (styreleiar), Lena Vermedal (nestleiar), Marthe Gaugstad Birkeland, Hans Tore Brekke, Øyvind Hope, Britt Ersvær (varamedlem), Terje Instøy (varamedlem).

2025: Sitjande styre: Einar Wathne (styreleiar), Lena Vermedal (nestleiar), Karoline Dalen (varamedlem), Hans Tore Brekke, Øyvind Hope, Britt Ersvær (varamedlem), Terje Instøy (varamedlem).

2026: GF 1. juni 2026 – styret vert då valt.

TIDSLINJE 1997–2026

1997: Steinar Austefjord blir dagleg leiar. Start på ei uroleg omstillingstid.

1998: Sterk konflikt om selskapsform. Generalforsamling avlyst. Ny styreleiar: Olav Kaastad. Karl Lunde kjem inn i styret.

1999: Karl Lunde blir styreleiar. Uavhengig gransking sett i gang; ingen ulovlege forhold funne. Start på opprydding og tillitsbygging.

1999–2003: Opprydding i partsregisteret. Juridisk avklaring: ikkje aksjeselskap, men liknar samvirke. Utbetaling til partseigarar (oppgjer).

2000: Sterke debattar på årsmøte om eigarskap og verdiar.

2005: Tysnes Breiband AS blir stifta og fibersatsinga startar.

2007: Samvirkelova vedteken i Noreg. Viktig juridisk grunnlag for kraftlaget.

2009: Ekstraordinært møte om overgang til samvirke. Aud Kaldefoss blir styreleiar. Atle Teigland kjem inn i styret.

2010: Tysnes Kraftlag blir formelt samvirkelag. Nye vedtekter vedtekne; lik stemmerett for alle.

2011: Arbeidsmiljøkartlegging.

2012: Audun Magnussen blir styreleiar. Fokus på stabilitet og struktur.

2014: Lars Enes blir dagleg leiar. Reiten-utvalet peikar på behov for større kraftselskap.

2016: Nye krav frå styresmaktene; vanskeleg å halda fram åleine.

2018: Omdanning til aksjeselskap. Sal av drifta til BKK vedteke (mars). Overføring av tilsette og drift til BKK. Kraftlaget blir eigarselskap/ kapitalforvaltar.

2019: Ny strategi for kva Kraftlaget skal støtta vert lagt: Temaene i strategien vert Samfunnskraft, Skaparkraft og Framtidskraft.

2019: Kraftverksemda vert integrert i BKK/Eviny.

2019: Retninglinjer for dei ulike fonda vert etablert.

2021: PUF – Investeringsfond i Oppstartverksemder vert etablert.

2022: Einar Wathne avløyser Audun Magnussen som styreleiar.

2023: ENØK-fond med støtte til energisparing hjå verksemder vert etablert.

2023–2025: Store lokale prosjekt finansierte (t.d. sherpatrappene).

2026: Tysnes Kraftlag er ein kapitalforvaltar og samfunnsaktør. Viktig økonomisk støttespelar for lokalsamfunnet.

Tysnes Kraftlag handlar om meir enn straumforsyning og store verdiar – det handlar òg om identitet.

Boka gjev ei samla framstilling av historia heilt frå oppstarten i 1946, og skildrar korleis elektrifiseringa forma lokalsamfunnet.

Samstundes vert konfliktane om eigarskap, selskapsform og verdiforvaltning løfta fram som ein del av historia. Gjennom omstilling og modernisering vert utviklinga frå uro til struktur og stabil drift teikna opp. Boka viser korleis nasjonale rammevilkår og endringar i energisektoren påverka eit lite, lokalt kraftlag, og skildrar overgangen frå kraftverksemd til fond.