OPINOMIC Corporate Finance 01/2026

1.

QUARTAL 2026

CORPORATE FINANCE STRATEGISCHER FINANZ-GUIDE

01/2026

Tokenisierung

Token statt Aktien: Wenn das Geld im Netz hängt

Neue Regeln, neue Chancen

Der Markt für KI im Rechnungswesen wächst

Zins- & Liquiditätsstrategien

10 Regeln für ein besseres Cash-Management

«Innovation ist zentral für den Schweizer Finanzplatz»

Dr. Dagmar Kamber Borens im Interview – über die Zusammenarbeit von traditionellen Finanzinstituten, Fintech-Startups und Regulierungsbehörden

Inhalt

01.2026

Neue Regeln, neue Chancen

Der Markt für KI im Rechnungswesen wächst SEITEN 4/5

Zins- & Liquiditätsstrategien

10 Regeln für ein besseres

Cash-Management SEITE 8

M&A- und Nachfolgeboom 2026

Der Nachfolgeboom und die Kunst der Übergabe SEITE 12

Interview

Dr. Dagmar Kamber Borens

SEITEN 16/17

Cybersecurity Überfall im Datenraum SEITE 18

Datenschutz

Drei aktuelle Urteile zeigen, wie Daten für Bürger, Behörden und Unternehmen zur dauernden

Herausforderung werden SEITE 20

Tokenisierte Finanzierung & DeFi

Das Geld hängt im Netz SEITE 21

Digitalisierung und Automatisierung

Transformation: Effizienz vs. Abhängigkeit SEITE 24

Kapitalstrategie Investoren Pensionskassen setzen

zunehmend auf Immobilien SEITE 26

Talent & Weiterbildung in Finance Studiengänge sollen neue Kompetenzen vermitteln SEITE 28

Schlusswort SEITE 30

Editorial

Morgenluft am schweizerischen M&A-Markt

In jüngster Zeit hat es wieder einen Anstieg von Fusionen und Übernahmen (M&A) in der Schweiz gegeben. Nach dem im letzten Jahr 464 Schweizer M&A-Deals abgeschlossen wurden, lag die Anzahl bis Mitte 2025 bei 223 Deals. Mit einem Deal-Volumen in Höhe von CHF 163 Milliarden gemäss Financial Times bewegt sich der Markt auf dem höchsten Niveau seit 2018. In der zweiten Jahreshälfte hat die Deal-Aktivität deutlich zugelegt. Wir wollen die zugrunde liegenden makroökonomischen, strategischen und technologischen Faktoren für diese M&A-Aktivität analysieren. Im Zentrum steht die Frage, weshalb Unternehmen – trotz wirtschaftlicher Unsicherheiten – wieder verstärkt zu Transaktionen greifen, um Wachstum, Effizienz und Innovationskraft sicherzustellen.

Ein zentrales Motiv für den aktuellen Deal-Boom ist die Stabilisierung der finanziellen Rahmenbedingungen. Nach einer Phase rasanter Zinserhöhungen hat sich das Zinsumfeld weltweit beruhigt. Unternehmen und Investoren verfügen wieder über eine verlässlichere Grundlage für Unternehmensbewertungen und Risikoanalysen. Viele Unternehmen verfügen aktuell über finanziellen Spielraum. Private-EquityFonds sitzen weiterhin auf hohen «Dry Powder»-Beständen und suchen aktiv nach Möglichkeiten, Kapital einzusetzen. Gleichzeitig steigt der Druck, Portfolio-Unternehmen zu transformieren, was häufig über Zukäufe oder Verkäufe geschieht. Gemäss InvestEurope befinden sich heute 11‘985 europäische Unternehmen im Besitz von Private Equity. Nach einer längeren Periode von schwachen Exitvolumen müssen gleichzeitig mehr Unternehmen aus den Portfolios verkauft werden. Technologie spielt in diesem Umfeld eine herausragende Rolle. Die tiefgreifende digitale Transformation und

Bernd Pfister SECA Chairman

«Unternehmen erkennen, dass organisches Wachstum allein nicht ausreicht, um Marktanteile zu sichern oder auszubauen.»

insbesondere der Einsatz von Künstlicher Intelligenz schafft neue Chancen. Unternehmen nutzen KI sowohl, um interne Prozesse zu optimieren, als auch um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Viele grosse Transaktionen werden aktuell durch den Wunsch getrieben, technologische Kompetenzen schneller zu erwerben, als es durch Eigenentwicklung möglich wäre. Besonders im Bereich Data Analytics, Cloud-Architekturen und Automatisierung sind Übernahmen ein strategisches Werkzeug. So hat das Private Equity Haus Advent den börsenkotierten Chip Maker U-blox Holding AG in einem 1.05-Milliarden Deal übernommen. In der sehr aktiven

IMPRESSUM

Gesundheitsbranche hat Novartis AG mit dem Ziel, die Forschungs- und Entwicklungspipeline zu stärken, die zwei amerikanischen Biotech-Unternehmen Regulus Therapeutics Inc. (Dealvolumen bis zu USD 1.7 Mrd.) und Anthos Therapeutics Inc. (Dealvolumen bis zu USD 3.1 Mrd.) gekauft. Eine weitere Triebfeder ist der zunehmende Wettbewerbsdruck in nahezu allen Branchen. Unternehmen erkennen, dass organisches Wachstum allein nicht ausreicht, um Marktanteile zu sichern oder auszubauen. Beispiel dafür ist der angekündigte Zusammenschluss von Helvetia Holding AG und der Baloise Holding AG – eine Fusion unter Gleichen, welche eine der grössten M&ATransaktionen der Schweiz darstellt. Die festen Schweizer Franken drücken die internationale Preissetzungskraft. Mit gezielten Akquisitionen lassen sich Skaleneffekte realisieren, Kostenstrukturen verbessern und Synergien nutzen. Auch mittelständische Unternehmen in der Schweiz sind aktiver an M&A-Prozessen beteiligt, weil sie sich gegen globale Player behaupten müssen und oft von einer Konsolidierung ihrer Nischenmärkte profitieren. Die schweizerische SoftwareOne Holding AG hat so kürzlich den norwegischen Konkurrenten Crayon Group Holding ASA übernommen.

Wichtige Impulse stammen auch aus geopolitischen Veränderungen. Handelskonflikte, Lieferkettenrisiken und neue Regulatorik zwingen Unternehmen dazu, ihre globale Präsenz neu auszurichten. Viele Deals dienen der regionalen Diversifizierung oder dem Zugang zu stabileren Beschaffungsstrukturen sowie der Überwindung von protektionistischen Handelsbarrieren. Gleichzeitig sieht man eine zunehmende Branchenkonvergenz: Branchen, die früher klar getrennt waren – etwa Energie und Technologie oder Gesundheit und Telekommunikation – wachsen

stärker zusammen, was neue strategische Partnerschaften und Übernahmen begünstigt. Analysten und Investoren verlangen zunehmend klare Zukunftsstrategien. Unternehmen, die ihre Equity Story durch gezielte Akquisitionen stärken können, finden leichter Investoren und verbessern ihre Marktposition. Gleichzeitig haben sich die Bewertungsmodelle verändert: Nachhaltigkeit, ESG-Faktoren und langfristige Transformationspotenziale werden stärker berücksichtigt, was ebenfalls neue Transaktionschancen eröffnet. Nicht zuletzt spielt der Faktor «Transaktionsgeschwindigkeit» eine wesentliche Rolle. Durch technologische Tools und datengetriebene Due-Diligence-Prozesse können Deals schneller vorbereitet, bewertet und umgesetzt werden. Diese Effizienzsteigerung senkt die Transaktionskosten, erhöht die Transparenz und steigert die Bereitschaft, Chancen aktiv zu nutzen. Unternehmen agieren proaktiver, weil sie wissen, dass sich Marktchancen rasch verändern.

Der Schweizer IPO-Markt erlebte 2025 eine erfreuliche Erholung. Der Börsengang der SMG Swiss Marketplace Group am SIX Swiss Exchange war mit einem Emissionsvolumen von rund CHF 903 Millionen der bislang grösste Börsengang in Europa im Jahr 2025. Die Pipeline weiterer möglicher Börsengänge ist laut Analysten und Medienbeobachtern wieder relativ «gut gefüllt». Abschliessend möchte ich betonen, dass der derzeitige M&A-Schwung zwar von vielen positiven Faktoren getragen wird, aber weiterhin Risiken bestehen: Volatile Märkte, politische Unsicherheiten und regulatorische Eingriffe können M&A-Prozesse jederzeit bremsen. Dennoch überwiegt die Zuversicht, dass Transaktionen auch in den kommenden Quartalen ein zentrales Instrument der Unternehmensstrategie in der Schweiz bleiben werden.

OPINOMIC AG Dammstrasse 19, 6300 Zug, Schweiz / Herausgeber Luigi Kqira / Redaktion (verantwortlich) Rüdiger Schmidt-Sodingen / Art Department Einhorn Solutions GmbH, Sylvio Murer (Art Direction) / Distribution Handelszeitung / Druck DZZ Druckzentrum Zürich AG / Projektleitung Marwa May / Sie erreichen uns unter info@opinomic.ch und opinomic.ch

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Die KI-nderleichte Buchhaltung

Die Anforderungen an die Buchhaltung wandeln sich. Doch wie sehr verändern zunehmende Regulierungen, diffundierende EU-Vorgaben und KI-Tools die Arbeit in den Finanzabteilungen wirklich?

Wir beobachten einen klaren Wandel in den Erwartungen der Unternehmen an Finanzfachkräfte», stellt Charlotte Jacobs, Senior Manager beim Schweizer Personalvermittler Robert Walters, fest. Die jüngste Kundenbefragung von Robert Walters unterstreicht diese Worte. Denn dringend gesucht sind in den nächsten Jahren Menschen, die nicht nur buchhalten können, sondern auch «Datenanalyse und -interpretation, Kommunikation und Zusammenarbeit, KI- und Machine-Learning-Kompetenz sowie Anpassungsfähigkeit und Resilienz» mit- oder aktiv voranbringen wollen. Die Wunschlisten der Unternehmen werden länger, gleichzeitig müssen Analysten erst ausgebildet oder geschult werden. Dass jedes dritte befragte Unternehmen für 2026 Neueinstellungen plant, hängt auch mit den Babyboomern zusammen, die in Rente gehen und ihr Know-how mitnehmen. Einige Unternehmen hoffen zwar, dass die Ausscheidenden noch ein paar «Insights» oder «Best Practices» weitergeben können – aber angesichts ohnehin knapper Ressourcen in den Unternehmen finden Übergaben oftmals nur unzureichend oder zwischen Tür und Angel statt. Damit wird es für Neuankömmlinge nicht unbedingt leichter, weil sie sich erstmal in alte Arbeits- und Buchhaltungsabläufe einarbeiten müssen. Allerdings liegt im Wechsel auch eine Chance. Oftmals

bringen neue Mitarbeitende andere Fähigkeiten mit, entstauben alte Systeme und kennen neue Entwicklungen, auf die bis dato kein Wert gelegt wurde oder die schlichtweg unbekannt waren.

Änderungen bei Beitragssätzen und Steuern

Auf die klassische Buchhaltung kommen in den nächsten Monaten ohnehin ein paar Änderungen zu. So passen einige Kantone ihre Sätze bei den Lohn- und Sozialversicherungsbeiträgen an. In Genf etwa sinkt der Beitragssatz für Familienzulagen (AF) leicht von 2,25 auf 2,22 Prozent, auch der Satz für die Mutterschaftsversicherung (AMat) sinkt von 0,032 auf 0,029 Prozent. Der Vermerk «Teilzeitbeschäftigung» in Ziffer 15 des Lohnausweises ist für betroffene Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ab dem Steuerjahr 2025 obligatorisch. Ausserdem wurde zum 1. Januar 2026 die Fahrkostenpauschale von 70 auf 75 Rappen pro Kilometer erhöht. Dazu werden die nicht zu deklarierenden Leistungen, die Geschenke oder Vergünstigungen betreffen, auf maximal 600 Franken angehoben.

Für internationale Unternehmensgruppen mit einem Jahresumsatz von mindestens 750 Millionen Euro gilt ausserdem die zum 1. Januar 2024 eingeführte OECD-Mindeststeuer in Höhe von 15 Prozent. Die ersten Unternehmen werden nun zum 30. Juni diesbezüglich ihre erste Steuererklärung abgeben müssen. Thomas Hug von Deloitte und Dagmar Ihle von der Forbo Group

rechnen in einem Artikel für den Verband SwissAccounting mit einigen Besonderheiten und auch Schwierigkeiten, da der zu erstellende Bericht sich am OECD-Standard GloBE Information Return (GIR) orientiere. Betroffene Konzerne müssten entsprechend zweistufig vorgehen: «Zum einen muss jeder betroffene Konzern den GloBE Information Return (GIR) erstellen, und zum anderen müssen betroffene Konzerngesellschaften in ihrem Ansässigkeitsstaat

eine lokale Ergänzungssteuererklärung einreichen.» Das Fazit der zwei Experten: «Gerade für grosse Konzerne, die in vielen Ländern Tochtergesellschaften haben, wird der Compliance-Prozess für die globale Mindeststeuer zu einer Herkulesaufgabe werden.» Auf dem Markt seien zwar erste Software-Lösungen verfügbar, letztendlich gehe es aber darum, neue, langfristige Strategien zur digitalisierten Steuerübermittlung und einer Erhöhung der Datenqualität zu finden.

E-Rechnung gewinnt an Bedeutung

Während in Deutschland bereits seit 1. Januar 2025 eine allgemeine E-Rechnungspflicht im Geschäftsbereich gilt,

tastet sich die Schweiz langsam an die elektronische Rechnung heran. Lieferanten der Bundesverwaltung müssen bereits seit 2016 E-Rechnungen ausstellen, wenn der Netto-Lieferwert 5‘000 Franken übersteigt. Im B2B-Bereich ist die Übermittlung digitaler Zahlungsaufforderungen dagegen noch freiwillig, auch wenn diese bei Geschäften mit der EU je nach Land zunehmen. Für den B2B-Bereich fordern Italien, Deutschland und ab diesem Jahr auch Polen und Belgien vermehrt E-Rechnungen, wobei die EU eine flächendeckende ERechnungspflicht bis ins Jahr 2030 anstrebt. Schweizer Unternehmen, die viel mit der EU handeln, sollten sich folglich auf die verschiedenen E-Rechnungsformate einstellen. Auch eine Schweizer Regelung könnte in naher Zukunft noch kommen.

In ihrem Leitfaden «Elektronische Rechnungsstellung (E-Rechnung)» verweisen die Wirtschaftsprüfer von PwC auf die Vorteile der elektronischen Buchhaltung: «Gerade in Unternehmen mit einem hohen Transaktionsaufkommen beschleunigt die elektronische, automatisierte Rechnungsstellung die Zahlungsabwicklung und schafft

schlanke, effiziente Strukturen und Prozesse. Das heisst: Sie sparen Kosten beim Ausstellen, Versenden, Ablegen, Zugreifen und Archivieren Ihrer Geschäftsinformationen – diverse Studien sprechen von einem Einsparpotenzial von bis zu 70 Prozent gegenüber Papierrechnungen.» Die Einführung eines E-Rechnung-Verfahrens erfordere jedoch «spezielles Wissen» und generiere «Initialkosten», die sich aber lohnten, um den Cashflow zu optimieren und die gesamte Organisation «für die digitale Verarbeitung fit» zu machen.

«KI kann repetitive Aufgaben wie Dateneingabe, Rechnungsstellung und Kategorisierung von Transaktionen automatisieren.»

Markt für KI im Rechnungswesen wächst

Die Marktanalyse «KI im Rechnungswesen» des Marktforschungsunternehmens Mordor Intelligence errechnet für das Jahr 2025 ein Volumen von 7,52 Milliarden US-Dollar für KI-Anwendungen, das bis 2030 voraussichtlich auf 50,29 Milliarden US-Dollar anwachsen werde. Grund für diese rasante Entwicklung seien «bahnbrechende Fortschritte im Bereich der generativen KI, verpflichtende Digitalisierungsvorschriften für die Rechnungsstellung und Steuererklärungen sowie unternehmensweite

Cloud-Migrationen». Ein besonderer Clou liege bei Software-Anwendungen, die «von der optischen Zeichenerkennung (OCR) bis hin zu Sprachmodellen mit grosser Bandbreite (LLM) unstrukturierte Rechnungen und Belege in strukturierte Buchungssätze» übersetzen könnten. Innovative Cloud-Infrastrukturen könnten auch KMU helfen, die sich Rechenleistung für MachineLearning-Anwendungen bislang nicht leisten konnten.

Wer als Unternehmen KI-Anwendungen einkaufen wolle, müsse allerdings darauf achten, dass diese auch länderspezifische Compliance-Updates verarbeiten könnten. Und was macht die Buchhalterin oder der Buchhalter? Sie oder er werde sich in Zukunft um Anomalien und Abweichungen und neue Strategien für einen besseren Cashflow kümmern.

Vom Datenerfasser zum Datenanalysten

Linda Betschart skizziert in einem Blogbeitrag der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich den Einsatz von KI im Rechnungswesen. So könne KI «repetitive Aufgaben wie Dateneingabe, Rechnungsstellung und Kategorisierung von Transaktionen automatisieren», was auch menschliche Fehler reduziere. Weiterhin könnten mit Hilfe von KI «Finanzdaten in Echtzeit» analysiert werden, was zu einer schnelleren Vorhersage von Trends und kurzfristigen, besseren Reaktionen auf plötzliche Marktveränderungen

Zahlen/Fakten

AUF DEM DIGITALISIERUNGSGRAD

46

Prozent prognostiziertes, jährliches Wachstum bei KI im Rechnungswesen

43

Prozent der Schweizer Unternehmen haben bei Prozessen/Infrastruktur Digitalisierungsgrad 3 erreicht

38

Prozent der Schweizer Unternehmen haben beim digitalen Verkauf Digitalisierungsgrad 2 erreicht

30

Prozent der Kunden für KI-Anwendungen im Rechnungswesen kommen aus dem Finance-Bereich

8

beitragen könne. Auch betrügerische Aktivitäten liessen sich durch MachineLearning-Algorithmen besser erkennen. Ein weiterer Aspekt sei die Kundenzufriedenheit, die sich durch KI-gestützte Chatbots erheblich steigern lasse. Wenn Kundinnen und Kunden Finanzfragen schneller beantwortet bekommen, verbessere das die Kundenbetreuung, die immer mehr auch über Smartphones und Web-Anwendungen stattfinde. Für Unternehmen im Finanzsektor kann das bedeuten, dass Bank- oder Versicherungskunden einfacher auf neue Services oder Zusatzleistungen hingewiesen werden oder im Störungsfall binnen weniger Sekunden informiert werden können. Auch Fragen der Marke «Wie eröffne ich ein Depot» oder «Wie lange ist mein Konto kostenlos» können direkt über hauseigene Chatbots beantwortet werden. Um Websites zu Kompetenzzentren umzubauen, braucht es Bank-eigene KI-Systeme, die auch am Abend oder Wochenende beratend zu Hypotheken oder Krediten tätig werden können und den Mischmasch der Suchmaschinen verbindlich im Sinne der Kundschaft ordnen.

Wer kann «Data Literacy»?

Dass Finanzexperten in Zukunft mehr «Data Literacy», also Datenkompetenz, benötigen, um die Ergebnisse von KITools kritisch zu hinterfragen oder in Handlungsempfehlungen für einzelne Abteilungen oder das Management zu übersetzen, gehört zur schönen neuen KI-Welt dazu. Betschart ist überzeugt

Prozent der Unternehmen verfügen über vollständige konsistente Datenstruktur

9

Prozent der Unternehmen bieten Mitarbeitenden regelmässige KISchulungen

1.96

Digitalisierungsgrad bei Finanzdienstleistungen

2.5

Digitalisierungsgrad in Unternehmen mit Geschäftsleitungen im Alter -30

1.8

Digitalisierungsgrad bei Unternehmen mit Geschäftsleitungen im Alter 56+

Quellen: CorpIn, Mordor Intelligence, PwC

davon, dass KI «im Bereich Rechnungswesen und Finanzen noch viele weitere Aufgaben übernehmen» könne. Dazu gehörten «beispielsweise die automatische Klassifizierung von Belegen oder die Personalisierung von Finanzberichten». Auch «bei der Portfolioanalyse, der Identifizierung von Anlagechancen und der Optimierung von Handelsstrategien» könne KI Prozesse unterstützen. Insgesamt biete KI «zahlreiche Vorteile für Unternehmen in den Bereichen Rechnungswesen und Finanzen, indem sie insgesamt die Effizienz steigern, Fehler reduzieren und die Genauigkeit der Arbeit verbessern kann – ein Vorteil in einer Welt, in der fähige Arbeitskräfte immer schwieriger zu finden sind. Zudem wird dadurch den Fachleuten ermöglicht, sich auf diejenigen Aufgaben zu konzentrieren, die höhere Problemlösungskompetenzen erfordern und die nicht automatisiert werden können.»

Nachhaltigkeitsberichterstattung für alle Als besonders herausfordernd bezeichnen fast sämtliche Unternehmen die geplante Nachhaltigkeitsberichterstattung, die Unternehmen dazu verpflichtet, Informationen zu den konkreten Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeit auf Mensch und Umwelt maschinenlesbar zu veröffentlichen. Die Berichte müssen erstmals in diesem Jahr für die Berichtsperiode ab dem 1. Januar 2025 erstellt werden. Da bis dato keine Reporting-Standards existieren, können Unternehmen nach einer

Klärung durch den Bundesrat ihre Berichte wahlweise im XBRL- oder PDFFormat einreichen – oder nach dem Motto «Comply or Explain» um Aufschub bitten.

Da es bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung um einen übergeordneten, gesamtgesellschaftlichen «Impact» geht, haben sich allerdings die ersten öffentlichen Institutionen zu Wort und Tat gemeldet. Gemeinsam mit dem Center für Law & Economics der ETH Zürich hat das Department für Economics der Universität Zürich das Kompetenzzentrum Citizen Science gegründet, das über die Plattform businessresponsibility.ch Daten zur Nachhaltigkeits- und Menschenrechtsberichterstattung der 1‘000 grössten Organisationen in der Schweiz sammeln und bewerten will. Unter «Verwendung moderner Sprachmodelle» werde dann «untersucht, ob die Nachhaltigkeitsberichte die relevanten Kategorien enthalten, die Schweizer Unternehmen gemäss der neuen Berichtspflicht offenlegen müssen». Insgesamt ziele «das Projekt darauf ab, die Zugänglichkeit der Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Schweiz für die interessierte Öffentlichkeit signifikant zu erhöhen und so zu einer erhöhten Transparenz in der unternehmerischen Berichterstattung beizutragen». Auch diese Transparenz bis vor die Unternehmenstore gehört zur neuen KI-Welt dazu und dürfte diejenigen, die über Gelder und die zweite Erfolgswährung Verantwortungsbewusstsein Buch führen, in neue Pflichten nehmen.

Woran man eine Krise im Abschluss erkennt – die fünf wichtigsten Krisenindikatoren in der Bilanz

Für viele KMU, die nicht über ein ausgefeiltes internes Berichtssystem verfügen, stellt der Jahresabschluss insbesondere für Mitglieder des Verwaltungsrats die wichtigste verlässliche Informationsquelle über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens dar.

Da sich viele Unternehmenskrisen nicht über Nacht, sondern häufig über einen längeren Zeitraum entwickeln, stellen Abschlüsse für Verwaltungsratsmitglieder auch ein wichtiges Frühwarninstrument für aufziehende Unternehmenskrisen dar. Im Folgenden stelle ich die fünf Krisenindikatoren vor, die bereits frühzeitig auf herannahende Unternehmenskrisen hinweisen können. Insbesondere eine fortlaufende Überwachung dieser Kennzahlen stellt ein einfaches, aber wirksames Frühwarnsystem dar. Neben der Überwachung der Kennzahlen über die Zeit hinweg, zeigen negative Abweichungen dieser Kennzahlen zu denen vergleichbarer Unternehmen oder Branchenbenchmarks Fehlentwicklungen im Unternehmen an. Bei auffälligen Entwicklungen sollten weitere Detailanalysen durchgeführt werden, auf die ich bei den Kennzahlen auch kurz eingehe. Diese Erkenntnisse dienen nicht nur der frühzeitigen Krisenerkennung, sondern liefern auch bereits erste Ansatzpunkte für geeignete Gegenmassnahmen.

Die fünf wichtigsten Krisenindikatoren sind:

1. Operative Marge

Die operative Marge (OPM = operatives Ergebnis / Umsatzerlöse x 100%) reagiert sehr sensitiv auf negative Entwicklungen der Unternehmensperformance. Während absolute oder prozentuale Steigerungen des Ergebnisses häufig den Blick auf die tatsächliche Entwicklung verstellen, können Margenrückgänge bereits sehr frühzeitig aufkommende Unternehmenskrisen anzeigen.

Die operative Marge bildet die Erfolgskennzahl für die finanzielle Performance der Kernaktivität des Unternehmens, weshalb auf dieser zunächst der Fokus liegen sollte. Die Nettomarge kann durch positive Entwicklungen im Finanz- oder Steuerbereich verzerrt werden. Bei einer negativen Entwicklung sind die Ursachen für diese zu identifizieren. So führen steigende Materialpreise, die an die Kunden über Preiserhöhungen nicht weitergegeben werden, zu sinkenden Margen. Hier kann die Relation Materialintensität = Materialkosten / Umsatzerlöse x 100% weitere Aufklärung bringen. Über der Produktivitätssteigerung liegende Steigerungen von Personalkosten haben ebenfalls einen negativen Effekt auf die Marge. Eine zunehmende Arbeitsintensität zeigt dies an (Arbeitsintensität = Personalaufwendungen / Umsatzerlöse x 100%). Die Aufspaltung der Arbeitsintensität in durchschnittliches Gehaltsniveau =

DIE WICHTIGSTEN KENNZAHLEN:

OPM = operatives Ergebnis / Umsatzerlöse x 100%

MATERIALINTENSITÄT = Materialkosten / Umsatzerlöse x 100%

ARBEITSINTENSITÄT = Personalaufwendungen / Umsatzerlöse x 100%

GEHALTSNIVEAU = Personalaufwendungen / Ø Anzahl Mitarbeitende

ARBEITSPRODUKTIVITÄT = Umsatz / Ø Anzahl Mitarbeitende

ABSCHREIBUNGSINTENSITÄT = Abschreibungen / Umsatzerlöse x 100%

Personalaufwendungen / Ø Anzahl Mitarbeitende und Arbeitsproduktivität = Umsatz / Ø Anzahl Mitarbeitende zeigt die Ursachen einer steigenden Arbeitsintensität auf und gibt Ansatzpunkte für geeignete Gegenmassnahmen. Hohe Fixkostenanteile machen das Unternehmen anfällig für Krisensituationen, da das Kostengerüst nicht flexibel an Nachfrageschwankungen angepasst werden kann. Die Abschreibungsintensität = Abschreibungen / Umsatzerlöse

Oliver Köster Dozent für Rechnungslegung bei SwissAccounting und Bilanzfluencer (YouTube & Spotify).

LAGERDAUER IN TAGEN = Ø Vorratsvermögen / Materialeinsatz x 360

REICHWEITE IN TAGEN = Nettozahlungsmittel / Free Cashflow x 360

REICHWEITE IN TAGEN KMU = Nettozahlungsmittel / (Umsatzerlöse –Materialaufwand – Personalkosten) x 360 Tage

LIEFERANTENZIEL = Ø Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen / Materialeinsatz x 360 Tage

x 100% liefert einen Indikator für dieses Risiko. Hier können insbesondere Branchenvergleiche einen Einblick geben, ob das Unternehmen zukunftsfest aufgestellt ist.

2. Vorratsentwicklung und Bestandsveränderungen Ausgangspunkt ernsthafter Unternehmenskrisen sind häufig unerwartete Absatzrückgänge. In der Folge ergeben sich sprunghafte Zunahmen des Vorratsvermögens in Relation zur Bilanzsumme oder gesunkene Umschlagshäufigkeiten und damit stark ansteigende Lagerdauern (Lagerdauer in Tagen = Ø Vorratsvermögen / Materialeinsatz x 360). Insbesondere, wenn Monats- oder Quartalszahlen vorliegen, kann eine laufende Überwachung bereits sehr frühzeitig ein Warnsignal geben, wenn die negative Entwicklung erst zum Jahresende eintritt. Die Lagerdauern auf Monats- oder Quartalsbasis sind dann nicht durch die kürzeren Lagerdauern zu Jahresbeginn verzerrt. Bei der Verwendung von Monats- bzw. Quartalszahlen sind die Tage in der Formel entsprechend auf 30 bzw. 90 Tage anzupassen.

fortlaufende Überwachung der Kennzahlen stellt ein einfaches, aber wirksames Frühwarnsystem dar.»

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3. Durchschnittliche Verkaufspreise Wird versucht der Absatzkrise durch Preisnachlässe zu begegnen? Was kurzfristig durchaus eine sinnvolle Anpassungsreaktion sein mag, kann mittel- bis langfristig den Unternehmenserfolg gefährden. Der durchschnittliche Verkaufspreis ermittelt aus den Umsätzen laut Gewinn- und Verlustrechnung dividiert durch die abgesetzte Menge gibt Aufschluss. Auch hier können innerjährliche Daten einen entscheidenden Zeitvorteil liefern. Sofern granulare Daten zur Verfügung stehen, bspw. Umsätze und Absatzmengen für verschiedene Produktgruppen, können bei einer negativen Entwicklung weitere Detailanalysen durchgeführt werden. Erklärt sich der gesunkene Verkaufspreis aufgrund von Nachfrageberschiebungen hin zu günstigeren Produkten, oder mussten Preisnachlässe zur Stabilisierung des Absatzes gewährt werden?

4. Verhältnis kurzfristige Verbindlichkeiten zu kurzfristigem Vermögen Viele Liquiditätskrisen deuten sich im Vorfeld durch eine ungünstige Relation von kurzfristigem Vermögen zu kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten an. Wenn die kurzfristigen Verbindlichkeiten die kurzfristigen Vermögenswerte, die in absehbarer Zeit zu Cash werden, immer weiter übersteigen, ist die Liquiditätsklemme nur noch eine Frage der Zeit. Jedoch kommt es bei dieser Relation weniger auf die Einhaltung einer bestimmten Relation an, die für unterschiedliche Branchen auch sehr verschieden sein kann. Aber eine negative Entwicklung über Zeit,

d. h. eine stärkere Zunahme der kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber den kurzfristigen Vermögenswerten, können auf mangelnde Cash-Generierung des operativen Geschäfts hindeuten oder die fehlende Bereitschaft von externen Investoren, langfristige Finanzierungen zur Verfügung zu stellen. Unterstützt werden kann diese Analyse durch eine Projektion der Reichweite liquider Mittel.

Auch in KMUs ohne eine Geldflussrechnung kann eine näherungsweise Kennzahl mit Reichweite in Tagen = Nettozahlungsmittel / (Umsatzerlöse – Materialaufwand – Personalkosten) x 360 Tage ermittelt werden. Wie gesagt, es geht nicht darum eine genaue Tageszahl zu ermitteln, sondern negative Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.

5. Durchschnittliches Lieferantenziel Ein absolutes «red flag» ist eine deutliche Zunahme des durchschnittlichen Lieferantenziels, das sich ergibt aus: Ø Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen / Materialeinsatz x 360 Tage. Ein signifikanter Anstieg deutet darauf hin, dass externe Finanzierungen für das Unternehmen schwieriger oder unmöglich geworden sind und es sehr teure Lieferantenkredite in Anspruch nehmen muss. Lieferanten sind schliesslich keine «reinen» Investoren, sondern in erster Linie Geschäftspartner, die nicht der Grund für eine drohende Insolvenz sein wollen. Sie sind oft noch bereit Zahlungsziele zu geben und zu verlängern, wenn das Unternehmen schon mit einem Bein im insolvenzrechtlichen Grab steht.

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Mehr Action für das Cash-Management

Über-flüssig

KMU können die Nullzins-Falle und Währungsschwankungen kontern, indem sie alternative Anlagen prüfen und TradingRoboter einsetzen.

Das Cash-Management für KMU steht hierzulande vor einer paradoxen Herausforderung: Trotz der Rückkehr zur Nullzinspolitik durch die Schweizerische Nationalbank (SNB) bleibt der Zugang zu Liquidität komplex und strategisch anspruchsvoll. Was heisst das für das Unternehmenskonto und die Möglichkeiten, aktiv an der Liquidität des eigenen Unternehmens zu arbeiten?

Um weiterhin Reserven aufzubauen, sollten KMU Geldmarktfonds oder Festgelder nutzen, die zumindest ein Mindestmass an Rendite versprechen. Auch alternative Anlagen können ein Thema sein, um nicht genutzte Gelder zu vermehren. Schwieriger wird es bei der Kreditaufnahme. Denn der Nullzins der SNB meint natürlich nicht, dass KMU für Kredite keine Zinsen zahlen müssen. Auch hier kann es im Einzelfall ratsam sein, alternative Finanzierungsformen wie Crowdlending oder KMU-Anleihen, die über Plattformen wie swisspears aber auch über die Zürcher Kantonalbank oder die Glarner Kantonalbank möglich sind, zu prüfen. Wer als Unternehmen viel exportiert, kommt zudem in einen Strudel der Währungsschwankungen. Automatisierte Hedging-Tools bieten mittlerweile eine effiziente Möglichkeit, Währungsschwankungen in Echtzeit abzusichern. Trading-Roboter überwachen die verschiedenen Märkte und führen Trades automatisch aus, wenn es für das Unternehmen günstig(er) ist. Da Bezahlungen auch im Alltag immer schneller werden, müssen KMU ausserdem darüber nachdenken, wie sie Echtzeitüberweisungen und gegebenenfalls auch automatisierte Zahlungen in ihr Cash-Management integrieren. Bestes Beispiel: Kunden rechnen heute bei zurückgeschickten Sendungen oder Beanstandungen mit unverzüglicher Erstattung. Summa summarum kann die alltägliche Buchhaltung weiter optimiert werden, indem das Mahnwesen automatisiert wird und Lieferketten auf Verbesserungen überprüft werden. Stellt sich beispielsweise heraus, dass gelieferte Ware, die zur Weiterverarbeitung bestimmt ist, zu lange Lagerplatz im Unternehmen blockiert, sollte das entsprechend angepasst werden. Tools, die Auslastungen in Echtzeit erfassen und weitergeben, sparen dann bares Geld, sprich Cash.

10 Regeln für ein besseres Cash-Management

Liquide sein ist alles. Doch wie lässt sich der Cash im Unternehmen verlässlich steuern, um trotz Echtzeitdaten und volatiler Rahmenbedingungen Ruhe in die Finanzierung zu bekommen?

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Der Insolvenzverwalter schlägt die Hände überm Kopf zusammen. Ein Liquiditätsreporting kann er nicht finden, 13-Wochen-Forecasts leider auch nicht.

Beim Scrollen durch die Dokumente und Kontoauszüge kommt dann der Klassiker der bis gestern aktiven Unternehmensführung: «Ich dachte, wir bekommen das schon irgendwie hin.»

Insolvenzverwalter denken sich dann ebenfalls einen Klassiker: «Cash-Management bedeutet nicht nur ein vorübergehendes Plus auf dem Konto, sondern eine aktive Steuerung der Finanzen und Finanzierungen über den heutigen Tag hinaus.»

Aktives Cash-Management meint vor allem: Wer will wann Geld – und wie kommt zusätzliches Geld ins Unternehmen, mit dem man sofort als auch mittelfristig rechnen und arbeiten kann? Angesichts zunehmender Krisen, volatiler Lieferketten, geforderter Innovationen und dynamischer Kundenbeziehungen müssen die Regeln für ein optimiertes Liquiditätsmanagement neu aufgestellt werden.

1: Regelmäßige CashflowPrognosen erstellen

Es klingt einfach: Nur wer seine Zahlungsströme systematisch überwacht und plant oder prognostiziert, kann Engpässe frühzeitig erkennen und fundierte Entscheidungen treffen. Dazu müssen allerdings auch Zeiten, in denen weniger oder mehr Gelder auf den Konten landen, interpretiert und in einen Gesamtzusammenhang gestellt werden. Handelt es sich bei deutlich stärkeren Monaten um einmalige Ausreisser, Bonuszahlungen oder Ausschüttungen – oder um tatsächlich

durch den Produktverkauf oder die Produktion erzielte Umsätze, die sich im nächsten Jahr so erneut generieren lassen?

2: Automatisierung und KI Um zu wissen, wo ein Unternehmen geldtechnisch steht, musste man früher das Ende der Woche oder gar des Monats abwarten. Mit modernen Softwarelösungen und KI-gestützten Workflows können Unternehmen nicht nur manuelle Fehler minimieren, sondern sie erhalten auch Echtzeit-Einblicke in ihre Finanzen.

3: Zahlungseingänge beschleunigen Unternehmen sollten in der Lage sein, Rechnungen umgehend auszustellen, Skonti für schnelle Zahlungen anzubieten oder offene Rechnungen an ein Factoring-Unternehmen zu verkaufen, das sofort zahlt und den fälligen Betrag dann direkt vom Kunden einholt. Auch bei der elektronische Rechnungserstellung helfen mittlerweile Software-Tools, die schneller Ordnung in die Buchhaltung bringen, Rechnungsnummern vergeben und zu Zahlungsterminen automatisch Erinnerungen oder Mahnungen versenden.

4: Verbindlichkeiten managen Wer viel mit bestimmten Partnern zusammenarbeitet, kann nach vorteilhafteren Zahlungsbedingungen fragen, oder für bestimmte Leistungen längere Zahlungsfristen vereinbaren. Gleichzeitig lassen sich auch Teillieferungen oder feste monatliche Zahlungen festlegen, die zu bestimmten Terminen angeglichen werden. Vorteil: Die monatlichen Kosten bleiben konstant, was auch bei Kreditaufnahmen helfen kann.

5: Liquiditätsreserven aufbauen Unternehmen sollten sich in guten Monaten oder Jahren ein ausreichendes

finanzielles Polster verschaffen, das auch plötzliche Zusatzausgaben oder Umsatzeinbrüche ausgleichen kann.

Der Aufbau von Liquiditätsreserven lässt dann auch Investitionen in Neuentwicklungen oder Experimente zu.

6: Kostenkontrolle

Die Überprüfung der Betriebsausgaben wird mit der richtigen Software zum Kinderspiel. Mithilfe automatisierter Analysen lassen sich Kosten strukturieren und auch Lagerbestände einsehen und optimieren. Wer viel mit der Supply Chain zu tun hat, weiss: Die Optimierung der Lieferung und Lagerung war nie einfacher als heute.

7: Finanzen trennen

Es gibt sie immer noch: Konten, die gerne zu privaten Zwecken angezapft werden. Wer als KMU aber volle Transparenz zum Wohle des Unternehmens will, sollte es der hauseigenen Buchhaltung so einfach wie möglich machen und Geschäft- und Privatausgaben trennen. Unklare Entnahmen sollten rechtzeitig gekennzeichnet und wenigstens mit Stichworten beschrieben werden, um sie einordnen zu können.

8: Cash Pooling

Klingt einfach, kann kompliziert werden. Unternehmen führen hierbei die Salden verschiedener Bankkonten auf einem Hauptkonto zusammen, was die Kosten senken und den Überblick über die Finanzlage des gesamten Unternehmens verbessern soll. Spezielle Treasury-Lösungen können dabei helfen, die Zusammenführung so zu planen, dass Ausfallrisiken minimiert werden.

9: Investitionen prüfen

Die Bewertung von geplanten Investitionen ist heute ebenfalls leichter als früher. So lassen sich der ROI besser einschätzen oder die Einkäufe mit

Erfahrungen anderer Unternehmen abgleichen. Gleichzeitig bevorzugen immer mehr Unternehmen Leasingmodelle. Gut gemietet ist gut investiert.

10: Partnerschaften und Kommunikation

Wer mit Banken oder Stakeholdern aktiv über Erfolge und Innovationen spricht, kann sich auch grössere Ausgaben oder Kreditaufnahmen leisten. Gleichzeitig können Krisen besser abgefedert werden, wenn die Erfolge der letzten Jahre so kommuniziert werden, dass Krisen tatsächlich von Kreditgebern, Kunden und Kooperationspartnern als vorübergehendes Ereignis wahrgenommen werden.

Das KMU-Portal der Schweizerischen Eidgenossenschaft rät ausserdem dazu, seine Buchhaltung gegebenenfalls besser einen Treuhänder zu übergeben. «Man sollte die Buchhaltung nur selbst führen, wenn Zeit und kompetentes Personal vorhanden sind. Oft ist ein Treuhänder die bessere Wahl. Ob die Buchhaltung selber geführt oder an externe Spezialisten vergeben wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab.» Folgende Fragen sollte man frühzeitig erörtern: «Gibt es jemanden im Betrieb mit den erforderlichen Kenntnissen, der auch genügend vernetzt ist und sich laufend weiterbilden kann? Verfügt diese Person - vor allem auch in der Aufbauphase - über die erforderliche Zeit, Energie und Lust, sich mit der Buchhaltung zu befassen? Wäre eine Konzentration auf das Kerngeschäft allenfalls sinnvoller?» Weiter weisst das Portal auf den «Schweizer Kontenrahmen KMU» hin, der «sämtliche Regeln für die Rechnungslegung eines Unternehmens» definiere. Auch über Buchhaltungspflichten für Handelsgesellschaften, Jahresabschlüsse und die Buchhaltungsplanung klärt das Portal auf.

Unternehmensfinanzierung

HELVETISCHE BANK OPINION

Aktuelle Herausforderungen in der Unternehmensfinanzierung

Der Wegfall einer Grossbank hat den Finanzierungsmarkt für Schweizer Unternehmen massgeblich verändert. Es gibt jedoch auch immer neue Finanzierungsmöglichkeiten.

Die Helvetische Bank ist eine jüngere Privat- und Investmentbank und unterstützt mittelständische Firmen in Finanzierungsfragen. Dr. Rolf Weilenmann, Leiter Corporate Finance und Mitglied der Geschäftsleitung, erläutert, welche Herausforderungen sich bei der Kapitalsuche stellen, aber auch welche Chancen sich ergeben.

Herr Weilenmann, Sie und Ihr Team werden täglich von kapitalsucheden Firmen kontaktiert. Was sind die grössten Herausforderungen, welche sich für Finanzentscheider dabei stellen?

Der Wegfall einer Schweizer Grossbank, welche praktisch das gesamte Spektrum der Kredit- und Kapitalmarktfinanzierung abdeckte, stellt zahlreiche CFOs und Treasurer vor grosse Herausforderungen. Zusätzlich führen verschärfte regulatorische Vorgaben für Banken oftmals zu einer grösseren Zurückhaltung bei der oder den Hausbanken in der Kreditvergabe. Was bedeutet dies nun konkret bei Fremdfinanzierungen?

Es ist wichtig, eine resiliente Fremdfinanzierungsstrategie umzusetzen. Die bedeutet einerseits, dass es darum geht, «Refinanzierungsklumpen» zu vermeiden, also die Laufzeiten bei den Fremdfinanzierungen zu staffeln und andererseits, dass man durch die Diversifikation der Finanzierungspartner - oft spielen hier die Kreditbanken die zentrale Rolle - zu grosse Abhängigkeiten vermeidet. Als dritter Punkt, und dieser wird oft zu wenig beachtet,

gilt es auch unterschiedliche Finanzierungsinstrumente einzusetzen.

Was gibt es denn für grundsätzliche Möglichkeiten?

Oftmals stellt die klassische Kreditfinanzierung (ob bilateral oder syndiziert) den zentralen Baustein der Fremdfinanzierung einer Firma dar. Daneben sind aber auch sogenannte Asset Finanzierungen in Betracht zu ziehen, z.B. Leasing oder Factoring. Des Weiteren kann auch der Kapitalmarkt beansprucht werden.

Was meinen Sie damit genau?

Es können Unternehmensanleihen emittiert werden, wenn die Emittenten gewisse Anforderungen erfüllen. Solche Anleihen werden im Gegensatz zu zahlreichen Kreditfinanzierungen typischerweise ohne Sicherheiten oder Garantien ausgegeben und verfügen –oftmals ebenfalls im Gegensatz zu Krediten – nicht über einengende Financial Covenants. Zudem übernimmt die Helvetische Bank die Anleihen vor deren öffentlicher Lancierung meistens fest, was insbesondere bei sogenannten DebutEmissionen sehr wichtig sein kann. Der Emittent weiss nämlich einerseits, dass der Emissionsbetrag garantiert ist und der Investor weiss andererseits, dass die begleitende Bank die Verzinsung als risikogerecht einstuft, da die Bank allfällige Anleihen, welche sie nicht platzieren kann, selber kaufen muss.

Sind Anleihen nicht erst ab einem Emissionsvolumen von CHF 100 Mio. möglich?

Nein. Zahlreiche institutionelle Investoren können zwar erst bei einem

Emissionsvolumen von mindestens CHF 100 Mio. investieren, aber eine Anleihe kann bereits ab CHF 20 Mio. an der SIX Swiss Exchange kotiert werden. Solche kleineren Anleihen werden dann eben nicht bei den Pensionskassen, Versicherungsgesellschaften und grossen Asset Managern platziert, sondern bei unabhängigen Vermögensverwaltern, Family Offices, qualifizierten Privatpersonen und weiteren nicht regulierten Investoren. Dies setzt natürlich einen entsprechenden Investorenzugang der begleitenden Bank voraus, aber gerade bei solchen kleineren Anleihen, welche «alternativ» platziert werden, ist die Helvetische Bank Marktführer in der Schweiz.

Sie sprachen von Anforderungen, welche ein Emittent zu erfüllen hat. Welche sind dies?

Die wichtigsten regulatorischen Voraussetzungen sind das Vorliegen eines geprüften Abschlusses nach Swiss GAAP FER, IFRS oder US GAAP sowie ein Mindesteigenkapital von CHF 25 Mio. Die Anleihe stellt somit keine Alternative für relativ kleine Firmen dar. Die Investoren verlangen zusätzlich ein etabliertes Geschäftsmodell, eine starke Marktposition und nachhaltige operative Cash Flows.

Was nun, wenn die Anforderungen nicht erfüllt, die Asset Finanzierungsmöglichkeiten ausgereizt und Kredite noch nicht oder keine zusätzlichen erhältlich sind?

Dann können Private Debt Anbieter angesprochen werden. Dabei handelt es sich um Fremdfinanzierungen, welche

Dr. Rolf

Weilenmann

Leiter Corporate Finance

Helvetische Bank AG

Die Helvetische Bank AG wurde 2011 gegründet, ist ein verlässlicher Partner in allen finanziellen Belangen und umfasst ein Team mit langjähriger Erfahrung im Schweizer Kapitalmarkt. Ihr Angebot umfasst erstklassige Dienstleistungen in den Bereichen Private Banking und Vermögensverwaltung sowie Corporate Finance, Structured Products und Research. Im Bereich Corporate Finance richtet sich das Angebot hauptsächlich an Unternehmen mittlerer Grösse und deren Eigentümer:Innen sowie kotierte Small- und Mid-CapGesellschaften. Die Dienstleistungen umfassen die Bereiche Fremdkapital, Eigenkapital, M&A sowie weitere Beratungsdienstleistungen.

Dr. Rolf Weilenmann ist Leiter Corporate Finance und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Helvetische Bank AG in Zürich. Er verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Corporate Finance und Investment Banking in Zürich und London, u.a. bei Credit Suisse, ABN AMRO und PwC. Während dieser Zeit war er für Transaktionen bei praktisch sämtlichen Eigen- und Fremdfinanzierungsarten sowie öffentliche und private M&A-Transaktionen verantwortlich.

Mehr Informationen unter helvetischebank.ch

nicht von Banken, sondern von spezialisierten Fonds zur Verfügung gestellt werden, welche ihrerseits häufig von institutionellen Investoren oder Family Offices finanziert werden. Es gibt über 100 solcher Private Debt Anbieter, welche Finanzierungen in der Schweiz anbieten, wobei noch bei weitem nicht alle auch schon Finanzierungen in der Schweiz gesprochen haben. Auch in diesem Markt ist die Helvetische Bank ein erfahrener Partner für kapitalsuchende Unternehmen.

Wieso werden Private Debt Finanzierungen in der Schweiz nicht häufiger umgesetzt?

Einerseits ist das Instrument, ähnlich wie die kleinere Anleihe, in der Schweiz noch wenig bekannt. Andererseits kann eine Private Debt Finanzierung im Vergleich zu einer Kreditfinanzierung zwar schneller und flexibler sein, ist in der Regel jedoch auch teurer.

Sind auch Anleihen teurer als Kredite?

Man muss aufpassen, dass man nicht Äpfel mit Birnen vergleicht. Eine unbesicherte Anleihe ohne einengende Financial Covenants mit einer längeren Laufzeit verfügt über ein höheres Risikoprofil als eine stark besicherte Kreditfinanzierung mit engen Financial Covenants und einer kürzeren Laufzeit,

weshalb in diesem Fall die Kreditlösung häufig über tiefere Zinskosten verfügt. Bei vergleichbaren Konditionen kann aber auch die Anleihe günstiger sein. Zudem verfügt die Anleihe, wie erwähnt, auch über weitere Vorteile wie die reduzierte Bankenabhängigkeit.

Wie sehen denn die Möglichkeiten bei der Eigenkapitalfinanzierung aus? Hier ist zu unterscheiden in junge Firmen, bei welchen die Eigenkapitalfinanzierung oft die einzige Finanzierungsmöglichkeit darstellt, und in reifere Gesellschaften, welche bereits an der Börse sind oder mit einem IPO an die Börse gelangen könnten. Auch hier unterstützt die Helvetische Bank als die Nummer 3 im Equity Capital Markets kapitalsuchende Firmen gerne bei der Umsetzung ihrer Finanzierungsstrategie. Es gilt daher zusammenfassend, einerseits den optimalen Mix zwischen Eigen- und Fremdkapital zu finden. Andererseits verfügt jedes Finanzierungsinstrument über individuelle Vor- und Nachteile, welche es abzuwägen gilt. Dazu sind die Finanzierunginstrumente und die Anbieter im Detail zu kennen. Ist dies nicht der Fall, hilft die Helvetische Bank gerne bei der Definierung und Umsetzung einer passenden Finanzierungsstrategie.

«Es ist wichtig, eine resiliente Fremdfinanzierungsstrategie umzusetzen.»

smzh ag

Steckbrief

Die smzh ag ist ein unabhängiger Partner für ganzheitliche, individuelle Lösungen in Finanzen, Anlagen, Real Estate Advisory, Finanzierungsberatung, Vorsorge, Versicherungen, Immobilien, Hypotheken sowie Recht und Steuern. Mit smzh Invest und der Prisma-App setzt smzh neue Massstäbe in der Beratung.

Gzim Hasani ist seit 2019 CEO und Managing Partner der smzh ag, die mit 13 Standorten und über 180 Mitarbeitenden in der ganzen Deutschschweiz tätig ist. Zuvor war er in der Beratung sehr vermögender Privatkundinnen und -kunden bei verschiedenen Banken tätig und hat als Gründer die IMPEGNO & Partners AG aufgebaut. Gzim Hasani ist Mitglied mehrerer Verwaltungsräte und gilt als ausgewiesener Experte in den Bereichen Finanzen, Immobilien und strategische Entwicklung.

«Finanzierung, Liquidität, Steuern, Vorsorge, Investitionen, Risiken –das alles gehört auf eine gemeinsame Landkarte»

Finanzielle Unabhängigkeit war noch nie so wertvoll wie heute. Gzim Hasani, CEO der smzh ag, spricht im Interview über das Zusammenführen unternehmerischer und privater Entscheidungen – und warum KMU mehr denn je nachhaltige Finanz-, Steuer- und Versicherungsstrategien brauchen.

Herr Hasani, Sie betonen immer wieder, dass Unternehmer die private und die unternehmerische Welt nicht isoliert betrachten sollten. Warum?

In der Theorie lässt sich das trennen –in der Praxis kaum. Für Unternehmerinnen und Unternehmer ist das eigene Unternehmen meist der zentrale Vermögenswert, die wichtigste Einkommensquelle und gleichzeitig das grösste Risiko. Wenn es dem Unternehmen gut geht, geht es auch der Familie gut. Gerät das Unternehmen unter Druck, wirkt sich das unmittelbar auf die private finanzielle Sicherheit aus. Diese Realität muss man anerkennen, wenn man verantwortungsvoll entscheiden will.

Was heisst das konkret – welche Themen müssen gemeinsam gedacht werden?

Finanzierung, Liquidität, Steuern, Vorsorge, Investitionen, Risiken – das alles gehört auf eine gemeinsame Landkarte. Denn vieles hängt zusammen: Wer z. B. Firmengewinne ausschüttet, beeinflusst auch seine private Steuerbelastung oder seine Altersvorsorge. Umgekehrt können private Entscheidungen wie Immobilienkäufe oder Scheidungen massive Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur haben. Deshalb arbeiten wir bei smzh mit einem integrierten Ansatz, der beides verbindet – nicht zuletzt über Instrumente wie unsere Gesamtvermögensanalyse, die hilft, das Ganze zu sehen und das Wesentliche richtig zu entscheiden.

Sie sprechen in diesem Zusammenhang oft von einem Klumpenrisiko.

Was meinen Sie damit?

Das grösste Kapital, die grösste Abhängigkeit und das grösste Risiko liegen bei Unternehmern meist im eigenen

Unternehmen. Das ist per se nichts Negatives, aber es erfordert Bewusstsein und Struktur. Wer sein gesamtes finanzielles Schicksal an einen einzigen Vermögenswert bindet, braucht umso mehr eine klare Strategie für Finanzierung, Diversifikation, Vorsorge und Absicherung. Genau hier setzt ganzheitliche Beratung an.

Was sind klassische Fehler, die Sie in der Praxis beobachten?

Viele Unternehmer optimieren punktuell – aber nicht strategisch. Es fehlt oft an einem übergeordneten Plan, der auch zukünftige Szenarien mitdenkt. Ein häufiger Fehler ist z. B., dass alle Finanzierungen bei einer einzigen Bank laufen oder das ganze Vermögen in der Firma gebunden ist. Das schafft Abhängigkeit. Ebenso wird die Vorsorge oft vernachlässigt – sei es für die eigene Familie oder für Mitarbeitende. Gerade hier schlummern enorme Optimierungs- und Absicherungspotenziale.

Welche Rolle spielt die Finanzierung in diesem Gesamtkontext?

Eine sehr zentrale. Finanzierung ist kein Notbehelf, sondern ein strategisches Instrument. Sie kann Wachstum ermöglichen, Expansion beschleunigen oder gezielt zur Diversifikation eingesetzt werden. Entscheidend ist, dass Finanzierung nicht isoliert betrachtet wird, sondern Teil der Gesamtstrategie ist. Richtig eingesetzt, erhöht sie unternehmerische Flexibilität und reduziert Risiken.

Viele Unternehmer stehen Fremdkapital aber kritisch gegenüber. Zu Recht? Fremdkapital hat immer zwei Seiten. Aber oft ist es günstiger als gebundenes Eigenkapital – insbesondere, wenn man Opportunitätskosten und steuerliche

Effekte berücksichtigt. Entscheidend ist nicht, ob Fremdkapital eingesetzt wird, sondern wie. Struktur, Tragbarkeit und strategische Einbettung sind ausschlaggebend. Genau deshalb braucht es eine unabhängige Analyse und eine langfristige Perspektive.

Welche Bedeutung haben Steuern in Ihrer Beratung?

Eine sehr grosse. Steuern sind einer der grössten Kostenblöcke – sowohl privat als auch unternehmerisch. Wer frühzeitig plant, kann über die Jahre substanzielle Beträge sparen. Wir begleiten Unternehmer z. B. bei der Lohn-/Dividendenstrategie, bei Holdingstrukturen, bei PK-Einkäufen oder der Nachfolgeplanung. Das Ziel ist nie die kurzfristige Optimierung, sondern ein steuerlich tragfähiges Gesamtkonzept über Jahrzehnte hinweg.

Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich damit auseinanderzusetzen?

Immer. Steuern wirken oft zeitverzögert – wer zu spät plant, zahlt doppelt. Dasselbe gilt für Vorsorge, Nachfolge oder Immobilienstrategien. Unternehmer sollten ihre finanzielle Struktur mit dem gleichen Anspruch führen wie ihr Geschäft: vorausschauend, datenbasiert und mit klarem Zielbild.

Genau dafür haben wir unsere Beratungsarchitektur aufgebaut – modular, technologiegestützt und lebensphasengerecht.

Was raten Sie bei der Unternehmensfinanzierung – gerade in Zeiten steigender Zinsen? Statt nur auf Zinssätze zu starren, lohnt sich ein Blick auf die Struktur: Wie lang sind meine Laufzeiten? Welche Sicherheiten setze ich ein? Habe ich Spielraum für neue Investitionen oder Liquiditätsengpässe? Eine vorausschauende Finanzierungsstrategie denkt nicht nur das Heute, sondern auch das Morgen. Und sie berücksichtigt – wie in unserer Gesamtvermögensanalyse – auch private Verpflichtungen, Immobilien oder Vorsorgegelder.

Was muss eine gute BVG-Lösung für Unternehmer leisten?

Flexibilität und Effizienz. Wir erleben oft, dass Unternehmer in teure oder unpassende Pensionskassenlösungen eingebunden sind. Eine smarte BVGStrategie kann Steuern sparen, Risiken abfedern und die private Altersvorsorge optimieren. Gerade für KMU ist das ein unterschätzter Hebel – sowohl zur Eigenabsicherung als auch zur Mitarbeiterbindung.

Und bei Versicherungen – worauf sollte man als wachsendes Unternehmen achten?

Versicherungsschutz muss mitwachsen. Viele Policen stammen aus der Gründungsphase – obwohl sich Risiken längst verändert haben. Besonders Themen wie Cyber-Risiken, Betriebsunterbruch oder Berufshaftpflicht sind oft nicht ausreichend gedeckt. Wir

empfehlen regelmässige Überprüfungen im Kontext der Gesamtstruktur –nicht isoliert.

Welche Herausforderungen sehen Sie für KMU in den kommenden Monaten? Zinswende, Inflation, Fachkräftemangel, Nachfolgedruck – all das erfordert eine neue Art von Unternehmerblick: weniger reaktiv, mehr strukturiert. Wer heute keine klare Finanzarchitektur hat, verliert nicht nur Rendite, sondern auch Stabilität. Deshalb setzen wir auf Lösungen, die nicht nur für den Moment, sondern für Jahrzehnte funktionieren.

Was verstehen Sie unter ganzheitlicher Finanzarchitektur – einem Begriff, den Sie oft verwenden? Es ist die Idee, dass alle finanziellen Lebensbereiche – beruflich wie privat – miteinander verbunden sind und aufeinander abgestimmt sein müssen. Ganzheitliche Finanzarchitektur heisst: Finanzierung, Steuern, Vorsorge, Investitionen, Immobilien und Recht denken nicht als Einzelteile, sondern als vernetztes System. Unsere Aufgabe ist es, daraus eine stabile Struktur zu entwickeln, die Freiheit schafft – unternehmerisch und privat.

Was bedeutet das für die Rolle von smzh als Berater?

Unsere Aufgabe ist es nicht, einzelne Produkte zu verkaufen, sondern Unternehmer bei Entscheidungen zu begleiten, die ihr Unternehmen und ihre Familie langfristig prägen. Wir verstehen uns als Sparringpartner auf Augenhöhe – mit dem Ziel, finanzielle Stabilität, unternehmerische Freiheit und langfristigen Vermögensaufbau miteinander in Einklang zu bringen.

«Für Unternehmer gibt es in der Realität keine saubere Trennung zwischen Firma und Privatleben. Das Unternehmen ist zugleich grösster Vermögenswert, grösstes Risiko und wichtigste Einkommensquelle.»

Gut geplant, gut übergeben

Die Raiffeisen-Bank stellt auf ihrer Seite mehrere Nachfolgedeals vor, die funktioniert haben – und anderen Unternehmen Mut machen sollten, Nachfolgen frühzeitig und entschlossen anzugehen. Nicht zu unterschätzen sind dabei breite Kenntnisse des jeweiligen Marktes und, neben einer soliden Finanzplanung aus Eigen- und Fremdkapital, die Preisverhandlungen, die, auch wenn sie bestens vorbereitet sind, mitunter persönlich werden.

Patrick Hiestand etwa sammelte über ein auf Unternehmenskäufe spezialisiertes Unternehmen mehr als 100 Nachfolgebewerbungen für seine 24 Jahre alte Hiestand Hauswartung GmbH aus Wetzikon ein. Das auf die Reinigung, Haustechnik und Gartenarbeit spezialisierte Unternehmen bekam schliesslich fünf Offerten und konnte – dank bereits angepackter Digitalisierung und guter Buchführung über alle betreuten Immobilien – seinen Wunschpreis durchsetzen. Vor allem, so Hiestand, habe er in dem neuen Eigentümer Christoph Müller auch ein Stück von sich selbst gesehen. Obwohl sich Hiestand zehn Jahre lang auf die Übergabe vorbereitete, dauerte der Verkauf des Unternehmens dann nur wenige Monate.

Vom Zimmermann zum Geschäftsführer: 2019 übernahm der seit 30 Jahren im Betrieb tätige Christian Blum die Zimmerei der Linder AG in Linden, um sie in die Kreativ-Holzbau GmbH zu überführen. Ein über das Raiffeisen Unternehmerzentrum RUZ vermittelter Coach half ihm dabei, sich in der neuen Rolle zurecht zu finden. Dazu ging Blum die Übernahme in zwei Schritten an. Zunächst gründete er eine neue GmbH, um die Sachwerte Projekte der Linder AG zu übernehmen. Dann schliesslich wagte er die Übernahme des Personals. Wie das Leben sich als Geschäftsführer ändert? «Als Angestellter schaut man aufs Tagesgeschäft, als Unternehmer in die Zukunft.»

Auch Familienübergaben können bestens funktionieren. Ihr Unternehmen sei «ein Betrieb mit Geschichte und Gesichtern, ehrlichem Handwerk und Produkten. In der heutigen Anonymität ein Bijou, für das es sich lohnt, am Morgen aufzustehen», sagt Nina Klötzli über die Klötzli Messerschmiede, die sie nun in sechster Generation gemeinsam mit ihrem Bruder Samuel Klötzli an den Standorten Burgdorf und Bern führt. «Das Geschäft wird immer noch von Mensch zu Mensch gemacht», konstatierte ihr Vater H.P. Klötzli, der sich noch gut daran erinnern kann, wie er das Unternehmen 1972 von seinem Vater übernommen hat. «Diese Übergabe wollte ich besser machen», so Klötzli, der die Messerschmiede ab 2015 Schritt für Schritt in die Hände der zwei Kinder gab, bevor er im Februar des letzten Jahres verstarb.

Die Kunst der Übergabe

Über 90‘000 KMU müssen in den nächsten Jahren eine Nachfolge finden. Besonders betroffen sind Kleinst- und Einzelunternehmen. Casus knacksus sind die zeitlichen Planungen, die im Durchschnitt vier Jahre betragen.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Die Babyboomer gehen in Rente und übergeben die Schlüssel und ihr Know-how – oder sperren zu. Laut der Analyse «KMU Nachfolge Schweiz 2025» der internationalen Wirtschaftsauskunftei Dun & Bradstreet gab es im März 2025 «90‘667 eindeutig identifizierbare Schweizer KMU», die «in den nächsten Jahren eine Nachfolgeregelung benötigen». Dies betreffe 13.7 Prozent der Unternehmen mit bis zu 249 Mitarbeitenden, wobei es bei Kleinst- und Kleinunternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitenden offenbar am meisten zu tun gibt. Regional sei «die Nordwestschweiz am stärksten betroffen, danach kommen die Ostschweiz und das Espace Mittelland».

Die jährliche Studie der Unternehmensanalysten zählt sämtliche Unternehmen, die potenziell zum Verkauf stehen oder für eine Übernahme in Frage kommen – und stellt Kaufinteressenten auf Anfrage eine entsprechende Liste zur Verfügung. Die grössten Nachfolgesorgen herrschen offensichtlich im Druck- und Verlagsgewerbe, wo von insgesamt 4‘133 Unternehmen 848, also gut 21 Prozent, die Nachfolge nicht geklärt haben. Auf Platz 2 folgen Reparaturdienste mit knapp 18 Prozent Nachfolgebedarf.

Es bleibt in der Familie –oder nicht

Die Studie spricht auch noch einmal die grundsätzlichen Möglichkeiten einer Übergabe an. So kann jedes Unternehmen an die Familie, an ein bestehendes oder neues Management oder an ein anderes Unternehmen übertragen oder verkauft werden. Ein grundsätzliches Problem besteht bei KMU offensichtlich darin, dass die Zeitfenster

immer grösser werden – und zwischen Erstkontakt und Übergabe im Durchschnitt mittlerweile vier Jahre liegen. Dass besonders Lenker kleinerer Unternehmen schlecht loslassen können und die Nachfolgeregelung bis zum Schluss herauszögern oder im Wust des Tagesgeschäfts keine geeignete Lösung finden, geschweige denn die passenden Leute oder Nachfolger ansprechen, bleibt das Hauptproblem. Der Ruhestand der Babyboomer hat dabei nicht nur handfeste Folgen, die Gebäude oder Firmen betreffen – vor allem gehen auch Know-how und persönliche Geschäftsbeziehungen verloren. Wer Nachfolgen nicht überzeugt

tatsächlich an neue Eigentümer übertragen werden». Besonders interessant wird es bei der Einschätzung der Überlebensquote weitergegebener Unternehmungen, die laut einer Nachfolgestudie der Credit Suisse aus dem Jahr 2009 bei 95 Prozent für die ersten fünf Jahre liegt. Im Vergleich zu Unternehmensgründungen, die zu 50 Prozent scheitern, stellt sich damit die Frage, ob junge Unternehmerinnen und Unternehmer nicht öfters eine gezielte Übernahme ins Visier nehmen sollten. Als einen weiteren Trend nennen die Autoren Frank Halter und Nadine Kammerlander in ihrer KMU-Nachfolgestudie,

«Die Babyboomer gehen in Rente und übergeben die Schlüssel und ihr Know-how –oder sperren zu.»

ankündigt und Werbung für die «neue Truppe» macht, verprellt langjährige Kooperationspartner, die sich dann lieber nach Ersatz umsehen und dem alten Partner nur aus «alter Verbundenheit» die Stange, sprich die letzten Aufträge halten.

Hohe Überlebensquote

In ihrer Schrift «KMU-Nachfolge in der Schweiz – Quo vadis?» sucht die St. Gallener Nachfolge-Praxis nach dem «richtigen Moment in unsicheren Zeiten». Die vierte Auflage der Übersicht über Chancen und Risiken des hiesigen Nachfolgemarktes nennt eine langfristige Nachfolgequote von 20 Prozent, wobei auf der Grundlage verschiedener internationaler Studien davon ausgegangen werden müsse, «dass lediglich 70 Prozent der Unternehmen

dass Unternehmen zunehmend von Nicht-Familienmitgliedern weitergeführt werden, was auch mit soziologischen Trends zu erklären sei.

M&A-Beratung stösst an Grenzen Angesichts der vielen kleinen Unternehmen, die auf dem Markt sind und Nachfolgen suchen, müsse auch der boomende M&A-Beratungsmarkt in ein korrektes Licht gerückt werden, da sich Beratende in der Regel fünfstellige Honorare versprächen. Die Erfahrung zeige, «dass die Übernehmer – insbesondere im gewerblichen und handwerklichen Bereich – in der Regel nicht über volle Kassen verfügen. Daher wird oft nur das Kerngeschäft an die Käufer übertragen und beispielsweise die Immobilie ausgelagert und nicht mitverkauft.» Entsprechend vermindere

sich der Transaktionspreis, «was zwar der Machbarkeit der Übertragung sehr wohl dienlich ist, für M&A-Beratende aber eine Schmälerung ihrer Honorierung bedeutet». «Fazit: Alle anderen Nachfolgefälle (die überwiegende Mehrzahl!) sind für klassische Merger & Akquisition-Berater nicht attraktiv. Diese Unternehmen und deren Familien sind auf andere Formen von Unterstützung angewiesen.»

Zwei Faktoren, die Nachfolgen erschweren oder eine frühzeitige Planung wichtiger denn je machen, sind laut Halter und Kammerlander die zunehmende Überalterung und Akademisierung der Gesellschaft. Die Hauptleidtragenden seien klassische Handwerksbetriebe. Der Trend zur Selbstverwirklichung mit diversen Handlungsoptionen, die sich nicht auf genau eine berufliche Tätigkeit beschränken, könne ausserdem dazu führen, dass «Übergeber nicht mehr davon ausgehen können, dass sich der Übernehmer dem Lebenswerk des Übergebers gegenüber längerfristig verpflichtet» fühle. Auch Entwicklungen wie die Digitalisierung und globale Krisen verlangen von Nachfolgern spezielle Fähigkeiten, die sich von der Art der Geschäftsführung der letzten Jahrzehnte deutlich unterscheiden können. «Um die Such- und Verkaufsprozesse auch in Zukunft möglichst effizient zu gestalten», brauche es bessere «Übergabekriterien (von Seiten des Inhabers) sowie Übernahmekriterien (von Seiten des potenziellen Nachfolgers)», die tiefer in Unternehmen, deren Geschäftsprozesse, Kundenstrukturen und vielleicht auch deren «Purpose» eintauchen. Mithilfe von Dienstleistern erstellte Kataloge, die «ein gewisses Mass an Übereinstimmung» erreichen, könnten der Schlüssel für den Unternehmensschlüssel sein, der dann erfolgreich den Besitzer wechselt.

KI und M&A – der schnellere

Weg zum Ziel

M&A-Transaktionen waren schon immer ein Mittel zum Zweck – auch in der digitalen Revolution. Malte Jantz, Geschäftsleiter der Helbling Business Advisors AG und Partner der Helbling Gruppe, über die Möglichkeit, durch Akquisitionen sein KI-Profil zu schärfen.

Dass Künstliche Intelligenz die Welt und auch die Wirtschaft revolutioniert, muss nicht mehr gesagt werden. Wie und auf welchem Weg ein Unternehmen erfolgreicher Teil dieser Revolution ist, daran scheiden sich allerdings teils die Geister. So wird nicht nur KI das M&A-Geschäft revolutionieren, auch Akquisitionen können die KILandschaft eines Unternehmens prägen. KI revolutioniert die Welt und die Wirtschaft in allen Bereichen – aus einer netten Spielerei und einem Forschungsfeld hat sich in vielen Anwendungen eine bahnbrechende Technologie entwickelt. So wird sie in Hinblick auf Recherche, Identifikation von Opportunitäten, Analyse von

Unternehmen und nicht zuletzt DueDiligence-Tätigkeiten auch das M&AGeschäft von Grund auf verändern – sofern sie dies noch nicht getan hat. An dieser Stelle soll jedoch nicht auf den Einfluss der KI auf das M&AGeschäft, sondern umgekehrt darauf eingegangen werden, wie Unternehmen über Akquisitionen ihr KI-Profil schärfen und Entwicklungsschritte überspringen können.

«KI-ready» durch gezielte Zukäufe Der Aufbau eigener KI-Kapazitäten erfordert Zeit, Ressourcen und hochqualifizierte Talente – neben dem Risiko, dass die Lösung nicht das gewünschte Ergebnis liefert oder sogar in eine vollkommen falsche Richtung entwickelt wird. Was also tun? Ein Blick auf die

langjährige Geschäftspraxis der forschenden Pharmaunternehmen kann hier helfen: Diese kaufen regelmässig kleinere Unternehmen mit neuartigen, revolutionären Molekülen und

Fundament für Wohlstand: Die verlässliche Stabilität des Finanzplatzes

Die volkswirtschaftliche Bedeutung des Schweizer Bankensektors zeigt sich nicht nur in seiner direkten Wertschöpfung, sondern insbesondere in seinen vielfältigen indirekten Effekten auf die Realwirtschaft. In einem Umfeld anhaltender globaler Unsicherheiten kommt der Stabilität des Finanzsektors eine besondere Relevanz zu.

Beitrag zum Dienstleistungshandel und zu günstigen Finanzierungsbedingungen Der Blick auf den Dienstleistungshandel unterstreicht diese Relevanz. Mit 18,7 Milliarden Franken verzeichnen die Finanzdienstleistungen den höchsten Exportsaldo aller Schweizer Dienstleistungssektoren. Dieser Überschuss trägt massgeblich zum Leistungsbilanzüberschuss und damit zu Kapitalzuflüssen in die Schweiz bei. Die aktuelle BAK-Studie «Volkswirtschaftliche Bedeutung des Schweizer Finanzsektors» verdeutlicht, dass diese Kapitalzuflüsse ein weiterhin vorteilhaft tiefes Zinsniveau unterstützen. Insbesondere KMU profitieren im Rahmen ihrer Unternehmensfinanzierung davon: Sie können günstiger investieren und innovieren.

Arbeitsplätze, Staatseinnahmen und operationelle Resilienz

Die enge Verflechtung der Banken mit der Realwirtschaft zeigt sich auch darin, dass der Sektor in zunehmendem Umfang Vorleistungen bezieht – insbesondere spezialisierte IT-Dienstleistungen. Die vorliegenden Zahlen untermauern die ökonomische Tragweite

dieser Verbindung: Durch den Bezug von Vorleistungen entstehen 26.7 Milliarden Franken an indirekter Wertschöpfung. Zusammen mit der direkten Wertschöpfung sichert der Bankensektor mehr als 191’000 Arbeitsplätze ausserhalb der Branche.

Auch die öffentliche Hand profitiert stark: Rund 22 Milliarden Franken finanzmarktbezogene Steuern fliessen jährlich an Bund, Kantone und Gemeinden – dies entspricht 13 Prozent aller Fiskalerträge. Diese Wertschöpfung basiert auf zahlreichen Aktivitäten, die strengen regulatorischen Anforderungen unterliegen. Seit der globalen Finanzkrise arbeiten die Banken gezielt daran, die operationelle Resilienz zu erhöhen. Ein wichtiges Instrument ist dabei die Ausgliederung systemrelevanter Bereiche in spezialisierte Servicegesellschaften. Diese Unternehmen sind für das laufende Bankgeschäft und somit für die Wertschöpfung des Sektors von zentraler Bedeutung.

Der Finanzplatz als Garant für Wohlstand Damit Banken auch künftig Innovation ermöglichen, KMU unterstützen und zur Stabilität des Landes beitragen können, ist ein wettbewerbsfähiges

Dr. Martin Hess Chefökonom der Schweizerischen Bankiervereinigung

Umfeld unabdingbar. Regulatorische oder aufsichtsrechtliche Auflagen an Banken müssen in der gewünschten Hinsicht wirksam sein und einer Beurteilung in einer Gesamtbetrachtung standhalten, welche die Wettbewerbsfähigkeit miteinschliesst – im Interesse des Wirtschaftsstandorts und aller Banken in der Schweiz. Vor dem Hintergrund internationaler Deregulierungstendenzen ist ein Verzicht auf jeglichen «Swiss Finish», der die internationale Vergleichbarkeit verunmöglicht und die Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Finanzplatzes

Formulierungen zu, um ihre Produktpipeline zu ergänzen. Dies ersetzt nicht die eigene Entwicklungstätigkeit, aber ergänzt diese um bereits fortgeschrittene Forschungsprojekte. Transferiert auf unser traditionelles Unternehmen, das an der KI-Revolution teilhaben möchte, bedeutet dies: Nur teilweise selbst entwickeln, diese Entwicklung dann ergänzen über den Zukauf eines Entwicklungsteams, um schnellstmöglich «KI-ready» zu werden. Durch den Zukauf von KI-Unternehmen (auch Start-ups) gelangt es schneller an neue Technologien und das notwendige Team von Experten.

Digitale Transformation beschleunigen So können sich Unternehmen auch in traditionellen Branchen über ein

Steckbrief

Helbling Die Helbling Gruppe bietet eine einzigartige Kombination von technologischer Innovation und Business Consulting. Wir gehen Aufgaben aus einer gesamtunternehmerischen Perspektive an.

Malte Jantz ist Geschäftsleiter der Helbling Business Advisors AG und Partner der Helbling Gruppe. Seit 20 Jahren ist er im Bereich M&A für industrielle Kunden tätig.

Mehr Informationen unter helbling.ch

klares Akquisitionsprofil schnellen Anschluss an die digitale Transformation verschaffen. Das Bild vom Tanker, der sich ein paar agile Schnellboote zulegt, die ihm Zugang auch zu neuen Häfen ermöglichen, ist vermutlich nicht ganz unangebracht. Schlussendlich können so auch sicherheitsorientierte Unternehmenslenker bereits (teil-)bewährte KI-Lösungen ins Unternehmen integrieren.

Fazit: Eine Akquisition von KI-erfahrenen Teams kann für Unternehmen eine schnelle und effiziente – wenn momentan auch häufig kostspielige –Möglichkeit sein, um schnell auf den KI-Zug aufzuspringen und sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung zu sichern.

SCHWEIZERISCHE BANKIERVEREINIGUNG OPINION

Steckbrief

Schweizerische Bankiervereinigung

Die SBVg ist der Dachverband der Schweizer Banken. Sie vertritt die Branche national und international gegenüber Wirtschaft, Politik, Behörden und der breiten Öffentlichkeit. Die SBVg steht für offene Märkte, unternehmerische Handlungsspielräume und faire Wettbewerbsbedingungen. Als Kompetenzzentrum vermittelt sie bankenrelevantes Wissen

signifikant schwächt, angezeigt. Aktuell sind in UK und USA Bestrebungen zum Abbau der Regulierung ersichtlich, und auch die EU hat sich Vereinfachungen zur Sicherstellung der Finanzstabilität auf die Fahne geschrieben. Derweil binden in der Schweiz zusätzliche Kontrollen der Aufsicht Ressourcen in grossem Umfang. Müssen Kontrollen verstärkt werden, ist konsequent zu evaluieren, ob Technologie zu automatisierten Prüfungen und damit zu Vereinfachungen führen kann. Erfreulicherweise hat der Bundesrat diesen Ansatz im Änderungsentwurf des

und engagiert sich für zukunftsweisende Themen. 1912 in Basel gegründet, zählt die SBVg heute rund 265 Organisationen sowie etwa 12‘000 Personen zu ihren Mitgliedern.

Mehr Informationen unter swissbanking.ch

Finanzinstitutsgesetzes aufgenommen, der die Grundlage für die rechtssichere Herausgabe von Stablecoins bildet. Die Aussage, dass die Schweiz nur in einem innovationsfreundlichen Umfeld erfolgreich sein kann, darf kein Lippenbekenntnis bleiben. Wirtschaftsakteure dürfen nicht in eine Abhängigkeit von ausländischen Innovationen gedrängt werden – weder bei Stablecoins noch bei anderen Zukunftstechnologien. Die Schweiz kann es sich nicht leisten, die Bedeutung ihrer Banken als ein Fundament für wirtschaftliche Stabilität und Wohlstand zu unterschätzen.

Transaktionsmarkt

« Mergers & Acquisitions (M&A) in Zeiten politischer und technologischer Unsicherheit»

Seit über 30 Jahren ist

Øyvind Bjordal, Head of Switzerland und Managing Director bei Lincoln International, in der M&Aund Corporate-FinanceBeratung tätig – davon 11 Jahre bei Lincoln. Im Interview spricht er über Chancen und Herausforderungen auf dem Transaktionsmarkt, insbesondere für Schweizer Unternehmen.

Herr Bjordal, warum könnte 2026 ein spannendes Jahr für M&A werden?

Seit dem Ende der COVID-19-Pandemie geht der Markt jedes Jahr davon aus, dass die Wende bevorsteht und die Anzahl der Transaktionen wieder steigt. Leider war dies bislang meist eher Hoffnung als realistische Erwartung, da immer wieder unerwartet grosse Schocks auftraten und den Markt enttäuschten. Nichtsdestotrotz gibt es Gründe, warum wir bei Lincoln 2026 für ein sehr vielversprechendes Jahr für M&A halten. In den meisten Regionen, darunter auch der Schweiz, sehen wir eine starke Dynamik mit einem Rekord-Auftragsbestand und sich verringernden Bewertungsdifferenzen zwischen Käufern und Verkäufern. Das wird unter anderem getrieben durch den anhaltenden Druck auf Unternehmen, durch strategische Deals zu wachsen, eine grosse Anzahl von Private-Equity-Beteiligungen, die einen Exit suchen, eine höhere Verfügbarkeit von Fremdkapital und die unglaubliche Geschwindigkeit des technologischen Wandels. Auch die Robustheit des M&A-Geschäfts im Large-Cap-Bereich hat positive Auswirkungen auf den Gesamtmarkt.

In welchen Branchen sind Transaktionen besonders wahrscheinlich?

Aktuell sehen wir die grösste Aktivität in den Sektoren Technologie, Business Services und Gesundheitswesen. Im Industriesektor bleiben Endmärkte mit starken Aussichten sehr aktiv, wie etwa Bereiche rund um KI-Infrastrukturen und das Energienetz – während andere Subbranchen weiterhin unter schwacher Nachfrage und fehlendem Rückenwind leiden. KonsumgüterTransaktionen werden weiterhin von einer eher schwachen Verbraucherstimmung und einem schwierigen Einzelhandelsumfeld in den meisten Regionen gebremst.

Welche Perspektiven oder Chancen sehen Sie für Schweizer Unternehmen, die einen internationalen Käufer suchen?

Dank der politischen und finanziellen Stabilität der Schweiz, ihres Status als Export-Champion sowie der ausgeprägten technologischen und ingenieurtechnischen Kompetenz ist der Markt für M&A sehr attraktiv. Wesentlich für einen erfolgreichen Verkauf sind ein robuster Zielmarkt, realistische Preisvorstellungen sowie die Einhaltung der im Prozess gemachten

Steckbrief

Lincoln International Wir sind vertrauenswürdige CorporateFinance-Berater für Unternehmer und Führungskräfte führender Private-EquityGesellschaften und deren Portfoliounternehmen sowie für börsennotierte und privat gehaltene Unternehmen weltweit.

Unser Leistungsspektrum umfasst M&ABeratung, Beratung im Bereich Private Funds und Kapitalmärkte sowie Bewertungen und Fairness Opinions. Als ein eng miteinander vernetztes Team aus mehr als 1‘000 Fachleuten in über 25 Büros und 16 Ländern bieten wir uneingeschränkte Einblicke in die globalen Private-Capital-Märkte, gestützt durch exzellente Umsetzungsstärke und einem profunden Committment für den Kundenerfolg. Mit umfassender Branchenerfahrung, aktueller Marktkenntnis und strategischem Blick bauen wir langjährige, erfolgreiche Kundenbeziehungen auf.

Øyvind Bjordal Bei Lincoln International verantwortet Øyvind Bjordal alle strategischen und operativen Aktivitäten in der Schweiz. Zuvor war er Managing Director bei

Leonardo & Co. sowie Sal. Oppenheim und Partner bei EY/Arthur Andersen. Er begann seine Karriere bei der UBS, wo er M&A- und Kapitalmarkttransaktionen für mittelständische und grosse Unternehmen in ganz Europa betreute. 2024 wurde er von MergerLinks als #1 Top Investment Banker Schweiz / EMEA ausgezeichnet.

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«M&A ist und bleibt ein People Business – man kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn man auf jeder Seite und in jeder Transaktion vertrauensvolle, persönliche Beziehungen aufbaut.»

Versprechen. Entscheidend für ein positives und zeitnahes Ergebnis ist daher auch eine professionelle Vorbereitung mit soliden Finanzdaten, einer belegbaren Geschäftsdokumentation und einem realistischen Geschäftsplan.

Haben M&A-Marktteilnehmer heute andere Beratungsbedürfnisse als noch vor 10 oder 20 Jahren?

Ja, absolut! Der Markt hat sich auf allen Seiten und Ebenen enorm weiterentwickelt, sowohl was Professionalität

als auch Expertise betrifft. Die Best Practices von grossen, globalen Transaktionen haben sich auf den breiteren M&A-Markt ausgebreitet. Das führt zu einem deutlich anspruchsvolleren Umfeld, sowohl für Käufer als auch Verkäufer – mit Ausnahme ganz kleiner, lokaler Transaktionen. Auf der Beratungsseite sind nachgewiesene Erfolge, echte Branchenerfahrung und ein schlagkräftiges Team entscheidend. Als ich 2014 die Schweizer Niederlassung von Lincoln gründete, war mein oberstes Ziel, unseren Schweizer

Kunden einen gesicherten Zugang zu internationalen Käufern und Branchenspezialisten zu bieten – und genau das unterscheidet Lincoln.

Wie beeinflussen aktuelle Krisen die Möglichkeiten für Übernahmen und Fusionen?

Die Marktteilnehmer haben sich an die Vielzahl geopolitischer, technologischer und finanzieller Unsicherheiten gewöhnt und wollen ihre M&AAgenda trotzdem weiterverfolgen. Der Druck auf Unternehmen, zu wachsen, sowie auf Private Equity, Ausschüttungen an Investoren zu leisten, ist sehr hoch und treibt den Markt an. Dennoch sind Käufer zunehmend selektiv, professionell und risikoscheu. Fehler werden nicht toleriert, was in manchen Fällen sogar dazu führt, dass der Käufer abspringt und sich der Prozess verlängert.

Gibt es regionale Unterschiede im Hinblick auf M&A?

Meine Aussagen sind grundsätzlich global zu verstehen, aber es gibt regionale Unterschiede, die sich etwa aus spezifischen Länderverhältnissen oder der Marktexponierung ergeben. Wir haben im DACH-Raum ein sehr starkes Jahr 2025 erlebt, während politische Unsicherheiten in anderen Regionen den Gesamtmarkt belasten. Für 2026 sehen wir in allen Märkten zunehmende Dynamik, angeführt von den USA nach einigen Jahren der Zurückhaltung.

Welchen Einfluss haben Digitalisierung und KI auf den Markt? Prüfen

Käufer gezielt die KI- und Automatisierungsstrukturen ihrer Zielunternehmen?

Innerhalb kürzester Zeit ist KI bei so gut wie jeder M&A-Transaktion ganz oben auf der Agenda. Das wichtigste Ziel eines Käufers ist, zuerst zu verstehen, ob für das Geschäftsmodell ein wesentliches KI-Risiko besteht. Ist das der Fall, kommt das Geschäft nicht zustande. Andererseits bietet KI durch Automatisierung die Möglichkeit, Kosten zu senken und Margen zu steigern und kann so ein wichtiger Werttreiber sein. Die derzeitige Herausforderung ist, dass es noch viel Spekulation rund um KI gibt, was ein reales Risiko für viele Deals bedeutet.

Sie wurden vor einem Jahr zum Top Investment Banker Schweiz / EMEA gewählt. Was macht Ihrer Meinung nach einen guten Investment Banker in diesen Zeiten aus?

Unsere Aufgabe ist es, unsere Kunden ehrlich und mit Leidenschaft zu beraten und ihnen durch eine hochwertige Vorbereitung und Prozesssteuerung optimale Optionen zu bieten. Natürlich ist das in guten Zeiten leichter als in schwierigen. Aber gerade das ist auch eine Chance, sich zu differenzieren: durch die Qualität der eigenen Arbeit, die Konsequenz in der Umsetzung und durch einen Ruf für hohe Ethik und Authentizität. M&A ist und bleibt ein People Business – man kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn man auf jeder Seite und in jeder Transaktion vertrauensvolle, persönliche Beziehungen aufbaut. Das schützt letztlich auch vor KI.

Steckbrief

State Street 1792 in Boston gegründet, ist State Street heute mit über USD 50 Billionen Assets under Custody einer der weltweit führenden Finanzdienstleister für institutionelle Anleger. In Europa seit 1970, in der Schweiz seit 1998 ansässig.

Dr. Dagmar Kamber Borens

Die promovierte Juristin ist Senior Vice President und Mitglied der Europäischen Geschäftsleitung der State Street Bank International GmbH. Seit 2021 ist sie Länderchefin der Schweizer Niederlassung und verantwortet seit Mai 2024 auch das kontinentaleuropäische Geschäft für State Street Markets. Zuvor war sie 17 Jahre in leitenden Managementpositionen bei der UBS AG in Zürich, London und Singapur tätig. Sie war zudem Chief Operating Officer und Mitglied der Geschäftsleitung der Credit Suisse (Schweiz) AG.

«Zukunftssichere Lösungen erfordern die Zusammenarbeit von traditionellen Finanzinstituten, Fintech-Startups und Regulierungsbehörden»

Dr. Dagmar Kamber Borens, Länderchefin Schweiz der State Street Bank International GmbH sowie Head of State Street Markets Kontinentaleuropa, über neue und alte Herausforderungen bei der Vermögensverwahrung.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Frau Kamber Borens, welche Veränderungen bemerken Sie im Bankensektor?

Das Verschwinden der Credit Suisse als eigenständiges Unternehmen war zweifellos die wichtigste Zäsur der letzten Jahre im Schweizer Bankensektor. Die Diskussionen zu «too big to fail», die Kapitalvorschriften und die in gewissen Bereichen abnehmende Konkurrenzsituation in der Schweiz sind direkte Folgen davon. Allgemein sehen wir die Ansprüche der Kunden an Banken wachsen. Sie suchen strategische Infrastrukturpartner, mit denen sie gemeinsam wachsen können - und das in einer zunehmend regulierten und komplexen Welt. So verfolgen Investoren aus Diversifikationsgründen eine immer globalere Anlagestrategie, die sich über eine Vielzahl von Anlagekategorien erstreckt. Aufgrund des Niedrigzinsumfelds in den vergangenen Jahren haben viele Investoren eine Umschichtung hin zu alternativen Privatmarktanlagen vorgenommen, die noch wenig standardisiert sind und nicht vollautomatisch verarbeitet werden können. Eine weitere Entwicklung ist die Tokenisierung, mit der etwa Privatmarktanlagen «demokratisiert» werden können. So werden diese bisher exklusiven Instrumente einem grösseren Anlegerkreis zugänglich gemacht. Dies trifft auch auf Digitale Assets zu, deren Verbreitung unter institutionellen Kunden allerdings noch in den Anfängen steckt.

Vermögensverwalter - global investieren können, da die Vermögen entsprechend richtig, sicher und effizient verwahrt werden. Die Anlageentscheide und die Verwaltung der Anlagen verbleiben ausschliesslich in der Verantwortung des institutionellen Kunden. In Bezug auf diese beiden zentralen Begriffe «Verwahrung» und «Verwaltung» kommt es häufig zu Missverständnissen.

Was genau macht eine globale Depotbank?

mehrere Tage bis Wochen. Heute sind wir an der Einführung von T+1, das heisst einem Arbeitstag – doch Kundenansprüche steigen weiter. Unsere Arbeitswelt unterliegt deshalb einem ständigen Wandel und die Anforderungen sind nur noch durch digitale und effiziente Prozesse umsetzbar. Die fortlaufende Modernisierung und Widerstandsfähigkeit unserer Prozesse ist unser Ziel. Damit möchten wir unseren Kunden einen schnelleren, besseren und sicheren Service bieten.

Das heisst: Auch bei State Street wird sich in den nächsten Jahren einiges ändern?

Bereits heute tätigen wir jährliche Investitionen von über 2 Milliarden US-Dollar in Technologie, allein im Bereich Asset Servicing. Im Zuge dessen erfahren auch aufkommende neue Technologien wie Blockchain, Tokenisierung und generative KI eine verstärkte Anwendung.

Welche Rolle spielen Auslandsbanken damit für den Finanzplatz Schweiz? Auslandbanken spielen eine zunehmend wichtigere Rolle. Sie sind insbesondere in der Schweiz auf bestimmte Geschäftsfelder spezialisiert und bieten in diesen eine hohe Produkttiefe und somit auch Innovation, die typischerweise über jene der Universalbanken hinausgeht. Um eine Analogie aus der Leichtathletik zu verwenden, sind die Auslandbanken häufig die Disziplinen-Sieger, wohingegen Universalbanken die Mehrkämpfer sind, die Allrounder. Bei komplexen Anforderungen eines Kunden ist die Zusammenarbeit mit einem Spezialisten, wie beispielsweise der State Street im Bereich Custody, die Regel. Es ist davon auszugehen, dass die Bedeutung spezialisierter Auslandbanken tendenziell steigen wird. Sie werden aufgrund des Geschäftsmodells, das etwa bei State Street ausschliesslich auf institutionelle Kunden fokussiert, in der Schweizer Öffentlichkeit weniger wahrgenommen als Universal- und Kantonalbanken.

Welche Rolle spielen die Custodians?

Die Custodians, beziehungsweise die Depotbanken, können als Infrastrukturprovider für das Finanzsystem betrachtet werden. Sie stellen sicher, dass Kunden - meist Pensionskassen, Versicherungen und

Ein Global Custodian verwahrt die vom Kunden verwalteten Vermögen in den einzelnen Märkten. Das heisst, er stellt rein rechtlich das Eigentum des Kunden an den in den verschiedenen Märkten gehaltenen Wertpapieren sicher. Das Leistungsspektrum umfasst dabei die Abwicklung von Kaufund Verkauf-Transaktionen, die Durchführung von Corporate Actions wie Aktiensplits und Dividendenzahlungen, Zahlungen, die einheitliche Bewertung der Transaktionen und Vermögensbestände, das aussagekräftige Investment Reporting, sowie die Anbindung der mit der Vermögensverwaltung beauftragten Investment Manager. Die Bündelung aller Vermögenswerte bei einem Verwahrer bietet weitere Vorteile, etwa eine einheitliche und umfassende Datenübersicht sowie das Potenzial für Zusatzeinnahmen etwa durch die Ausleihe von Wertschriften.

Wohin bewegt sich das Asset-Servicing?

Wir beobachten derzeit verschiedene Trends. Die Kunden wünschen sich einerseits hochwertige Datenlösungen. Es gibt zudem einen zunehmenden Fokus auf Anlagen in Private Markets mit spezialisierten Angeboten bezüglich Tokenisierung und Datentransparenz. Custodians werden in der Zukunft Blockchain-Technologien, Digitale Assets und Künstliche Intelligenz nahtlos in ihr Angebot integrieren. Dabei werden sie selbstverständlich die steigenden regulatorischen Anforderungen berücksichtigen und eine starke Resilienz gegenüber Cyber- und anderen Risiken aufweisen. In Gesprächen mit unseren Kunden liegt der Fokus verstärkt auf Themen, die über die traditionellen Custody-Produkte hinausgehen. Dabei betrachten wir die Bereiche Front, Middle und Back Office gesamtheitlich, sowohl für traditionelle als auch für alternative Assets über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Der Trend geht auch klar in Richtung strategischer Partnerschaften, welche Technologie sowie Service-Komponenten umfassen und auf einer integrierten Daten-Plattform basieren. In den vergangenen Jahren hat State Street erhebliche Investitionen in den Ausbau einer solchen Plattformlösung getätigt.

Inwiefern verändern schnellere digitale Prozesse Ihren Arbeitsalltag? Das ist eine spannende Frage, denn noch vor wenigen Jahren dauerten Abwicklungsprozesse

Wie werden sich Digitale Assets auf die Vermögensverwahrung auswirken?

Ich möchte zu Beginn einige interessante Erkenntnisse aus State Street‘s jährlicher Umfrage zu Digital Assets bei mehr als 300 institutionellen Investoren weltweit zitieren. Mehr als die Hälfte hat derzeit eine Allokation in Digital Assets von unter 1 Prozent, plant jedoch mittelfristig eine Aufstockung. Gemäss der Studie reflektiert die zurückhaltende Haltung gegenüber diesen neuen Anlagen sowohl gewisse Vorbehalte in Bezug auf die Sicherheit dieser Instrumente, ist aber auch das Resultat eines noch nicht so weit verbreiteten Fachwissens. Gleichzeitig besteht die Erwartung an die Finanzindustrie und die Regulatoren, dass der nachhaltige Aufbau einer Infrastruktur für Digitale Assets vorangetrieben wird. Zusammen mit anderen Custodians, Fintechs und Börsen erkundet State Street das Potential der Blockchain im Hinblick auf digitales Custody und Settlement, als Hauptvoraussetzung für die sichere, transparente und effiziente Verwahrung von Digitalen Assets. Während sich die Digitalen Assets mittelfristig von der Peripherie in Richtung Zentrum des Finanzsystems bewegen, dürfte sich als Industriestandard vorerst ein hybrides Modell mit sowohl traditionellen wie auch dezentralisierten Komponenten etablieren. Die Tokenisierung von Privatmarkt-Anlagen wird dabei eine Vorreiterrolle spielen.

Wie sehen Sie die Entwicklungen in den Bereichen Datenplattformen, Automatisierung und Reporting-Standards, welche für die Asset Manager und Controlling-Gremien Ihrer Kunden von Interesse sind? Für das zeitnahe und stufengerechte Investment Reporting über alle Vermögenswerte hinweg ist eine einheitliche und integrierte Datenbasis über sämtliche Banksysteme hinweg von

«Die Künstliche Intelligenz ist kein Zukunftskonzept mehr, sondern Realität und verändert sowohl unsere Arbeitsweise als auch die unserer Kunden.»

entscheidender Bedeutung, da es meist als Basis für die Anlageentscheide auf Kundenseite dient. Die Anforderungen werden immer detaillierter und zudem sind je nach Empfänger auf Kundenseite völlig andere inhaltliche und formale Schwerpunkte zu setzen. Für das Führungsgremium werden massgeschneiderte Reports mit vielen Grafiken erstellt, während die Controlling-Abteilung die Rohdaten per elektronischer Schnittstelle erhalten möchte zur weiteren Auswertung. Wo wird KI zum Einsatz kommen und entsprechend den Finanzsektor verändern? Die Künstliche Intelligenz ist kein Zukunftskonzept mehr, sondern Realität und verändert sowohl unsere Arbeitsweise als auch die unserer Kunden. Bei State Street integrieren wir KI in unsere täglichen Abläufe, um den Automatisierungsgrad und die Produktivität zu erhöhen, Risiken zu reduzieren und Innovationen im gesamten Unternehmen voranzutreiben. Wie unsere jährliche Umfrage aus dem Jahr 2025 ergeben hat, sehen institutionelle Investoren die grössten positiven Veränderungen durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in den Bereichen Risikomanagement, Portfolioanalyse sowie im Anlageprozess bei der Festlegung der Asset Allocation sowie bei der Auswahl von Einzeltiteln. Kunden können dabei unterstützt werden, indem beispielsweise in unseren Researchdienstleistungen mit Hilfe von KI gezielt alternative, neue und verlässliche Datenquellen erschlossen und strukturiert werden, um rasch bisher nicht zugängliche Informationen zur Verfügung zu stellen, die dann wiederum den entscheidenden zeitlichen Vorsprung bei der Umsetzung von Investmententscheiden ermöglichen: quasi die Veredelung von Big Data zu Smart Data. Wie kann sich die Schweiz als Innovationshub für Produkte, die aus neuen Technologien entstehen, positionieren?

Innovation ist aus meiner Sicht zentral für den Schweizer Finanzplatz. Nur so kann die Produktivität & Wertschöpfung und damit dessen Attraktivität gestärkt werden. Innovation wird stark davon abhängen, wie es uns gelingt, neue Technologien wie Künstliche Intelligenz, Blockchain, Digital Assets oder die Tokenisierung für uns zu nutzen. Es ist erfreulich, dass sich innovative Anbieter in diesen Bereichen vermehrt in der Schweiz ansiedeln, beispielsweise im Crypto Valley bei Zug. Auch die Nähe zur ETH sowie die Attraktivität für Firmen wie Google und Meta gehen in diese Richtung. Es ist elementar für unsere Branche und den Standort, dabei eine führende Rolle einzunehmen und aktiv mitzugestalten. Innovation findet selten koordiniert statt, was das Risiko birgt, dass Unternehmen fragmentierte Lösungen entwickeln. Verbände wie die AMAS, die Bankiervereinigung oder der Verband der Auslandbanken spielen deshalb eine wichtige Rolle bei deren Vernetzung. Für die erfolgreiche Entwicklung zukunftssicherer Lösungen ist die Zusammenarbeit zwischen traditionellen Finanzinstituten, Fintech-Startups sowie den Regulierungsbehörden extrem wichtig. Diese Zusammenarbeit ermöglicht die Nutzung der Vorteile technologischer Entwicklungen bei gleichzeitigem Management von Risiken bezüglich Cybersicherheit und Datenschutz. Wir glauben fest daran, und arbeiten aktiv mit, die Schweiz zu einem Zentrum für technologiegetriebene Finanzprodukte und -dienstleistungen zu machen.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Die deutsche Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BaFin schätzte in den letzten Jahren die «Bedrohung durch Cyber-Vorfälle» als «weltweit sehr hoch» ein. Gründe hierfür seien «die fortschreitende Digitalisierung, welche die Angriffsfläche vergrössert, sowie geopolitische Spannungen, die zunehmend in den Cyber-Raum und auf kritische Infrastrukturen ausstrahlen». Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) bezeichnete die Bedrohung im Cyber-Raum 2024 entsprechend als «so hoch wie nie zuvor»: «Fast ein Fünftel aller globalen Cyber-Vorfälle der vergangenen zwanzig Jahre betraf Unternehmen des Finanzsektors. Der Schaden beläuft sich laut Internationalem Währungsfonds (IWF) seit 2004 auf fast 12 Milliarden US-Dollar.» Der im November veröffentlichte KnowBe4-Report «Cyber Risk in Finance and Banking Across EMEA» zeigt auf, «wie neue Technologien und zunehmende Bedrohungen das Risiko im Finanz- und Bankensektor der EMEA-Region neu definieren». Jede technische Innovation, vom «Mobile Banking über Cloud-Dienste bis hin zu KI-Automatisierungen und Kryptowährungen» vergrössere die Angriffsfläche und eröffne «Cyberkriminellen, Hacktivisten und sogar Nationalstaaten neue Möglichkeiten zur Ausnutzung». Europa sei die «zweithäufigste Zielscheibe von Cyberangriffen» und verbuche laut IBM Data Breach Report derzeit «durchschnittliche Kosten von 4,77 Millionen Euro pro Vorfall».

Grosse Schäden, ganzheitliche Ansätze «Um wettbewerbsfähig zu bleiben», so die Analyse, «bedarf es mehr als nur Investitionen in Technologie». Vielmehr sei ein ganzheitlicher Ansatz erforderlich, der auch «Menschen, Prozesse und Governance einbezieht, um die Resilienz der gesamten Organisation zu stärken». Besonders

in den Schwellenländern erhöhe sich die Anzahl von Sicherheitsvorfällen im Finanz- und Versicherungssektor enorm. Denn die «wachsende Finanzlandschaft» in Afrika und im Nahen Osten ist ohne eine Technologisierung der Finanzservices nicht denkbar. Vorbild sind auch hier die USA und Europa. In der gesamten EMEA-Region hat die Digitalisierung der Finanzdienstleistungen höchste Priorität – und führt zu Handlungsund Umsetzungsdruck. In einer aktuellen Umfrage von McKinsey gaben 57 Prozent der Befragten aus dem Finanzdienstleistungssektor an, «sich Sorgen darüber zu machen, mit den neuen Technologien Schritt halten zu können». Eine Studie von PwC ergab, dass 84 Prozent der Finanzinstitute die Einführung von KI und Digitalisierung für ihre Geschäftsmodelle als unverzichtbar ansehen. Gleichzeitig steigt damit die Gefahr von Cyberangriffen. Mithilfe der europäischen Regulierungsbehörden soll die Resilienz der Finanzdienstleistungen zwar weiter erhöht werden, etwa durch den Digital Operational Resilience Act (DORA), der Banken dazu verpflichtet, digitale Risiken kontinuierlich zu überwachen und den Aufsichtsbehörden zu melden. Wann die afrikanischen Länder allerdings nachziehen, um ihre nationalen Vorschriften zu vereinheitlichen und in einer gleichwertigen Richtlinie zusammenzufassen, wird sich zeigen. Erste Vorgaben von Banken, die um nationale Datenschutzgesetze ergänzt werden, zeigen laut dem KnowBe4-Report die Notwendigkeit zum Handeln an. Die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE) verfügen mittlerweile ebenfalls über einen umfassenden Regulierungsrahmen für Finanzinstitute und Banken, bestehend aus mehreren separaten Sicherheitsverordnungen für Daten, Verbraucherinteressen und Transaktionen.

Es geht um mehr als Geld

Der Verizon Data Breach Investigations Report 2025 (DBIR) unterstreicht allerdings, dass es bei Cyberattacken nicht mehr allein ums Geld geht. Zwar wollen Cyberkriminelle immer

noch Daten abgreifen, um danach an Gelder zu kommen, doch der Finanzsektor ist längst zur Zielscheibe grösserer politischer oder aktivistischer Vorhaben geworden. Nicht mehr funktionierende (Banken-)Systeme sollen Zeichen setzen, Menschen und Unternehmen verunsichern – und so nicht nur den Alltag, sondern auch das allgemeine Sicherheitsgefühl ins Wanken bringen. Was ist schon ein Portal, das 24 Stunden keine Gelder oder Transaktionen listen kann, gegen ein langsam wachsendes Unsicherheitsgefühl, verursacht von bestens organisierten Mannschaften in fremden Staaten, die nur daran interessiert sind, alltägliche Dinge zu sabotieren. Das Kalkül ist simpel: Angesichts eines zunehmend über digitale Tools gesteuerten Alltags, der immer mehr reale Zusammentreffen ersetzt, sollen ausfallende Systeme vielen Menschen buchstäblich den Boden unter den Füssen wegreissen. «Nationalstaatliche Akteure betrachten die Finanzinfrastruktur als strategisch bedeutsam und nehmen sie für Spionage, Störungen und als Druckmittel in geopolitischen Konflikten ins Visier», so der KnowBe4-Report. Diese verschiedenen Motivationen machten «den Finanzund Bankensektor zu einer der am stärksten angegriffenen Branchen in der globalen Cyberbedrohungslandschaft». Weiter heisst es: «Geopolitische Spannungen, die oft darauf abzielen, die wirtschaftliche Stabilität

zu untergraben, haben die Cyber-Bedrohungslage in Europa verschärft, wobei die Europäische Bankenaufsichtsbehörde (EBA) vor einer höheren Wahrscheinlichkeit staatlich geförderter Angriffe auf die Finanzinfrastruktur warnt.»

«Brennpunkt der Cyberkriminalität»

Der Digitalisierungsdruck führt dazu, dass viele Finanzunternehmen auf Dienstleister setzen, um Services auszulagern oder sich unabhängiger von eigenen IT-Infrastrukturen zu machen. Auch die Risikoeinschätzung oder das Updaten von verwaltenden Systemen lassen sich offensichtlich ohne Dienste von aussen kaum mehr in den Griff kriegen. So stiegen die Ausgaben für Outsourcing und Cloud-Dienste in den letzten Jahren um bis zu 21 Prozent an.

Der «Cyberrisiken»-Report nennt dann auch Zeitfenster von durchschnittlich 15 Tagen, die Finanzinstitute für Betriebsunterbrechungen nach einer Cyberattacke mittlerweile einrechnen müssen. Über den gesamten EMEA-Raum hinweg spielen Phishing- und Spear-Phishing-Anhänge weiterhin eine entscheidende Rolle, um in Systeme einzudringen und diese lahmzulegen. DDoS-Angriffe, die mittels zeitgleicher Anfragen eine Überlastung der Systeme herbeiführen, zählen zu den zweithäufigsten Attacken. Eine entscheidende Schwachstelle lauere bei den bereits

«Nationalstaatliche Akteure betrachten die Finanzinfrastruktur als strategisch bedeutsam und nehmen sie für Spionage, Störungen und als Druckmittel in geopolitischen Konflikten ins Visier.»

erwähnten Drittanbietern, die nun ebenfalls aufrüsten. Laut dem Report

The Cybersecurity of Europe’s Top 100 Financial Institutions 2025 von Security Scorecard waren zwischen März 2024 und März 2025 immerhin 96 der 100 grössten Finanzinstitute Europas von Sicherheitsvorfällen in ihren Drittanbieter-Ökosystemen betroffen, gegenüber 78 Prozent im Vorjahr. «Geografisch betrachtet verzeichnete das Vereinigte Königreich die höchste Anzahl an Sicherheitsvorfällen bei Drittanbietern, gefolgt von Deutschland und der Schweiz.»

EZB-Priorität: Schutz des Bankensystems Die Europäische Zentralbank (EZB) hat ihre Aufsichtsprioritäten für die nächsten Jahre bereits veröffentlicht: «Angesichts der technologischen Fortschritte, die für die Zukunft des Bankensektors Priorität haben», sei es unerlässlich, «dass Banken ihre Digitalisierungsbemühungen stärken und ein umsichtiges Risikomanagement im Zusammenhang mit der Einführung neuer Technologien sicherstellen». Die Aufsichtsprioritäten für 2025 bis 2027 konzentrierten sich folglich auf «die Widerstandsfähigkeit der Banken gegenüber unmittelbaren makrofinanziellen Bedrohungen und schweren geopolitischen Schocks (Priorität 1), die Bedeutung der zeitnahen Behebung bekannter wesentlicher Mängel (Priorität 2) und die Notwendigkeit, Herausforderungen aus digitaler Transformation und neuen Technologien anzugehen (Priorität 3)». Weiter heisst es, dass geopolitische Schocks «die Risiken von Governance, Betrieb und Geschäftsmodellen verschärfen» könnten, «insbesondere durch finanzielle Sanktionen oder Cyberangriffe». Die fortlaufende technologische Transformation der Wirtschaft erfordere zudem, «dass Banken proaktive Schritte unternehmen, um ihre Digitalisierungsmassnahmen zu beschleunigen, ihr Risikomanagement zu verbessern und der wachsenden Konkurrenz durch Nichtbanken entgegenzuwirken». Offenbar zahlt das Thema Sicherheit also auch auf das Weiterbestehen des altbekannten Bankensystems ein.

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VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Vor allem dürfen Daten natürlicher Personen «nur für einen bestimmten, erkennbaren Zweck erhoben und bearbeitet werden und müssen danach vernichtet oder anonymisiert werden». Was bedeutet das für Datenbanken, automatisierte Dienste und nachgelagerte Beratungsunternehmen?

URTEIL 1

ZAMIS-Datenberichtigung zum Geburtsjahr (Schweiz)

Das Bundesgericht in Lausanne hatte sich Mitte Mai (BGer 1C_200/2025) mit der Frage zu befassen, ob das im Zentralen Migrationsinformationssystem (ZEMIS) eingetragene Datum eines afghanischen Asylsuchenden berichtigt werden muss, nachdem das Bundesverwaltungsgericht dies bereits abgelehnt hatte und über das Staatssekretariat für Migration ein Nichteintretensentscheid ergangen war. Konkret lagen zwei unterschiedliche Jahresdaten zur Geburt des Asylsuchenden vor. Einmal das, das das Staatssekretariat für Migration aufgrund eines forensischen Altersgutachtens eingetragen hatte und das bei seiner Einreise in Bulgarien und Österreich ähnlich vermerkt worden war. Daneben gab es ein zweites Datum, das direkt vom Asylsuchenden und Beschwerdeführer stammte und ihn ein Jahr jünger machte. Das Bundesgericht stellte fest, dass «die Bundesbehörde, die Personendaten bearbeitet», die Richtigkeit der bearbeiteten Daten zu beweisen habe, «wenn sie von einer betroffenen Person bestritten wird». «Der betroffenen Person, die ein Gesuch um Berichtigung von Personendaten stellt, obliegt dagegen der Beweis der Richtigkeit der verlangten Änderung. Kann weder die Richtigkeit noch die Unrichtigkeit von Personendaten bewiesen werden, so muss das Bundesorgan bei den Daten einen entsprechenden Vermerk anbringen (Art. 41 Abs. 4 DSG).

Der Kampf mit den Daten

Datenschutzverstösse können teuer werden – und beschäftigen diverse Gerichte und Behörden. Drei aktuelle Urteile zeigen, wie Datenschutz branchen- und länderübergreifend immer mehr den Arbeitsalltag bestimmt.

Spricht mehr für die Richtigkeit der von einer betroffenen Person verlangten Änderung, sind die Personendaten zu berichtigen und ebenfalls mit einem derartigen Vermerk zu versehen.» Als richtiges Datum, so das Bundesgericht, sei jedoch das Datum mit der «überwiegenden Wahrscheinlichkeit» anzusehen, in diesem Fall also das mittels einer Untersuchung festgestellte Geburtsjahr, das dann im ZEMIS eingetragen wurde.

Nicole Beranek Zanon und Corinna Stubenvoll von der Kanzlei Härting sehen in den Urteilen des Bundesverwaltungsgerichts und des Bundesgerichts «einen bedeutenden Schritt zur Konkretisierung der neuen datenschutzrechtlichen Vorgaben in der Schweiz. Sie schärfen die Anforderungen an die Beweisführung, machen die Rolle medizinischer Gutachten deutlich und stellen klar, dass auch ungeklärte Daten unter bestimmten Bedingungen genutzt werden dürfen – unter Wahrung der Transparenzpflicht.»

URTEIL 2

Bussgelder gegen

Finanzunternehmen wegen unzureichender Auskunft (Deutschland)

Wegen Verstössen gegen die Rechte betroffener Kundinnen und Kunden bei automatisierten Kreditkartenentscheidungen muss ein «Unternehmen aus der Finanzwirtschaft» 492.000 Euro

zahlen. «Trotz guter Bonität», so der urteilende Hamburgische Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit (HmbBfDI) Ende September, «waren die Kreditkartenanträge mehrerer Kundinnen und Kunden mittels automatisierter Entscheidungen abgelehnt worden – dabei handelt es sich um Entscheidungen, die auf der Grundlage von Algorithmen und ohne menschliches Eingreifen maschinell getroffen werden.» Als die Betroffenen eine Begründung für die Ablehnung sehen wollten, «erfüllte das Unternehmen seine gesetzlich vorgegebenen Informations- und Auskunftspflichten nicht ausreichend». Zur Veröffentlichung des Urteils unterstrich der Datenschutzbeauftragte die «besonderen Risiken für die Rechte und Freiheiten» der von automatisierten Entscheidungen betroffenen Personen. So gehe es auch darum, «die involvierte Logik» automatisierter Entscheidungen darzulegen und transparent zu machen. Wörtlich gab Thomas Fuchs, der Hamburgische Beauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit, zu bedenken: «Wenn Unternehmen auf Auskunftsund Informationsansprüche systematisch nicht oder nur unzureichend reagieren, ist eine spürbare Sanktion geboten. Dies gilt insbesondere bei Strukturen, die für die Betroffenen undurchsichtig sind, wie Adresshandel oder komplexe Entscheidungsalgorithmen – und immer mehr auch für den Einsatz Künstlicher Intelligenz.

Entscheidet eine Software über Menschen, muss die verarbeitende Stelle die tragenden Gründe verständlich erklären können.»

Simeon Boltjes von der Datenschutzkanzlei Herting Oberbeck: «Automatisierte Entscheidungsverfahren unterliegen strengen Anforderungen der DSGVO, insbesondere im Hinblick auf Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Unternehmen sind verpflichtet, betroffenen Personen aussagekräftige Informationen über die Entscheidungslogik bereitzustellen. Eine unzureichende Erfüllung dieser Pflichten kann zu erheblichen Sanktionen führen, selbst bei grundsätzlich rechtmässiger Datenverarbeitung.»

URTEIL 3

Weitergabe personenbezogener Daten nach Pseudonymisierung (Spanien) Im September stellte der Europäische Gerichtshof (62023CJ0413) fest, dass pseudonymisierte Daten weiterhin als personenbezogene Daten gelten, wenn sie an Dritte weitergegeben werden. Hintergrund des Urteils ist eine Untersuchung zur Abwicklung der Banco Popular Español durch das Single Resolution Board der EU. Die Frage war, ob ehemalige Aktionäre der Bank einen Anspruch auf Entschädigung haben. Die Stellungnahmen der Betroffenen wurden in pseudonymisierter Form vom SRB an ein grosses Beratungsunternehmen weitergegeben. Mehrere Betroffene mahnten anschliessend an, dass sie einer Weitergabe ihrer Daten nicht zugestimmt hätten. Nachdem der

EU-Datenschutzbeauftragte einen Verstoss gehen die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) festgestellt hatte, legte das SRB Einspruch ein. Der EuGH folgte diesem Einspruch zunächst, um ihn nun doch wieder aufzuheben. Massgeblich sei die Sicht des ursprünglich Verantwortlichen und Datensammelnden, also des SRB, der Daten eben doch bestimmten Personen zuordnen könne und Betroffene über eine von Anfang an geplante Weitergabe informieren müsse. Im Urteil heisst es: «Einer Pseudonymisierung unterzogene personenbezogene Daten, die durch Heranziehung zusätzlicher Informationen einer natürlichen Person zugeordnet werden könnten, sollten als Informationen über eine identifizierbare natürliche Person betrachtet werden. Um festzustellen, ob eine natürliche Person identifizierbar ist, sollten alle Mittel berücksichtigt werden, die von dem Verantwortlichen oder einer anderen Person nach allgemeinem Ermessen wahrscheinlich genutzt werden, um die natürliche Person direkt oder indirekt zu identifizieren, wie beispielsweise das Aussondern.» «Der EuGH hat die Verantwortung eindeutig beim Datenverarbeiter verortet», schreibt dazu Unternehmensberater Philipp Herold. «Unternehmen sind auch bei pseudonymisierten Daten dazu verpflichtet, die Anforderungen der DSGVO einzuhalten. Wer hier sauber dokumentiert, transparent informiert und technische Massnahmen mit organisatorischen Pflichten kombiniert, reduziert rechtliche Risiken und stärkt gleichzeitig das Vertrauen von Kunden, Partnern und Mitarbeitern.»

«Unternehmen sind auch bei pseudonymisierten Daten dazu verpflichtet, die Anforderungen der DSGVO einzuhalten.»

RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Geld entwickelt sich weiter. Diese Weiterentwicklung, so Autorin Katarina Krüger, fordere jedoch «noch einmal neue Abstraktionsfähigkeiten von uns Menschen». In ihrem Buch «Tokenisierung als Finanzierungsform. Wie sich KMUs mit Prozessen und Wertgegenständen neue Finanzierungswege eröffnen» (Springer-Gabler Wiesbaden 2024) erörtert Krüger die Möglichkeiten der «schönen neuen Finanzierungswelt» – und ist überzeugt davon, dass die Akzeptanz von Kryptowährungen nur eine Frage der Zeit ist. Spätestens mit der Einführung eines digitalen Euros werde sich die Skepsis gegenüber digitalen und dezentralen Finanzstrukturen auflösen. Entsprechend sollten sich Unternehmen frühzeitig um ein «Verständnis für die Mittelbeschaffung über die neuen Finanzmärkte» inklusive einer «Annahme von Kryptowährungen im geschäftlichen Alltag» bemühen. Wo aber kommen die neuen Gelder her, wie lassen sie sich generieren und handeln? Wo früher bestimmte Instanzen, sprich Banken, die Geldverwaltung übernahmen, genehmigen nun Netze die Zahlungen oder Transaktionen. Die Frage für Unternehmen lautet: Sind sie bereit, sich so «direkt» neue Vorsprünge und leichter Geld zu verschaffen? Statt persönlicher Bankberater und dicker Finanzbücher warten anonyme Geldgeber und mitwachsende Blockchain-Netze – was die regulatorischen und rechtlichen Fragestellungen jedoch keineswegs vereinfacht. Krüger spannt in ihrem Buch einen Bogen von den gängigsten Finanzierungsmodellen für Unternehmen zur Transformation der Finanzmärkte und der damit verbundenen Möglichkeit, nun «direkt mit den Investoren die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens zu gestalten». Im Zentrum des Geschehens stehen Kryptowährungen und Token, die als Zahlungsmittel und Anlagen fungieren. Speziell die Tokenisierung erlaubt dabei eine völlig neue Berechnung von realen Wertgegenständen samt möglichem Handel. Sie verspricht weltweit und rund um die Uhr mehr Teilbarkeit, weniger Kosten und höchstmögliche Transparenz. Eine Revolution oder nur konsequente Weiterentwicklung der Finanzmärkte aufgrund immer besserer Technik und eines immer weiteren Wissens? Was können Token, was bisherige Aktien nicht können?

Token statt Aktien

Die Transformierung realer, illiquider Güter in digitale, handelbare Einheiten, die über eine dezentrale Blockchain eingetragen werden, erfordert neben einer rechtlichen Strukturierung oder Feststellung, dass die Werte überhaupt existieren, eine digitale Abbildung über Smart Contracts, die die Bedingungen des jeweiligen Vermögenswertes festhalten, sowie die Ausgabe als Token, der dann auf den entsprechenden Plattformen rund um die Uhr entsprechend der Contracts-Regeln gehandelt werden kann.

Dem über Jahrhunderte gewachsenen «Vertrauen in die Zentralbanken und die Bankeninstitutionen», so Krüger, folge nun mit der Blockchain-Technologie eine völlig neue Transparenz, «die es jedem jederzeit ermöglicht, alle jemals getätigten Transaktionen nachzuvollziehen». Wer also alle Parameter von Finanzierungsgeschäften mit ins Blickfeld nimmt, von den «alten», gerne vergessenen Gebühren und Geschäftsmodellen der Banken bis zur «neuen», vermeintlich gefährlichen Anonymität des Netzes, die letztlich nur die ebenfalls anonymen Bargeldzahlungen der Vergangenheit imitiert, kann die Möglichkeiten der neuen Finanzierungswelt

Das Geld hängt im Netz

Die Tokenisierung krempelt das Finanzwesen um – und könnte vor allem KMU dabei helfen, neue Strategien zu finden. Aber wie sehr wird die digitale Abbildung realer Vermögenswerte den Zugang zu Märkten und alltägliche Bezahlvorgänge verändern?

besser einschätzen. «Krypto-Zahlungssysteme», so Krüger, «setzen auf einen kryptografischen Beweis anstatt auf Vertrauen in eine zentral organisierte Instanz, die das Zahlungssystem am Laufen hält».

Mit wem handele ich was?

Statt Kreditprodukte über Vermittler in Anspruch zu nehmen, kommen zwei Parteien, die miteinander handeln wollen, nun direkt ins Geschäft – was die Kreditaufnahme als auch Bezahlung von Produkten oder Dienstleistungen vereinfacht. Wer Investitionen oder Kredite für sein Unternehmen als obligatorisch ansieht, könnte also erleichtert darüber sein, dass sich diese Kredite in Zukunft einfach per Klick oder wie ein Brot an der Ecke kaufen lassen. Auch die Erweiterung dieses ausserbörslichen Marktes um nahezu sämtliche Vermögensgegenstände dürfte Unternehmen, die nun buchstäblich alles zu Geld machen könnten, einige neue Möglichkeiten bieten. Warum nicht Teile des Eigentums, von Lizenzen, Patenten, Fabrikgegenständen oder der eingelagerten Leuchtschrift aus den 1950er Jahren in Token teilen und dann an die digitale Börse bringen? Die klassischen Sicherheiten der letzten Jahrzehnte lassen sich in der digitalen Welt, die ein erweitertes Werteverständnis mitbringt oder erstmals zulässt, beliebig erweitern. Unternehmen können die Chancen für Tokenisierung und die Akzeptanz von Kryptowährungen schnell ausloten,

indem sie noch nicht tokenisierte Werte auf den Markt bringen und gleichzeitig bestimmte Bezahlvorgänge mit Kunden oder Dienstleistern mittels Krypto-Bezahlungen automatisieren. «Vom Standpunkt der Unternehmen bietet die Transformation der Finanzmärkte die Möglichkeit, direkt mit den Investoren die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens zu gestalten», sagt Katarina Krüger. «Kapital muss nicht mehr über die traditionellen Finanzmärkte allokiert werden. Basis ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell, das einen Mehrwert verspricht.» Dieses Geschäftsmodell verändere sich nicht, «nur weil man sich den neuen Finanzierungsmöglichkeiten zuwendet». Die Schaffung von Token bringe Unternehmen jedoch «in die Lage, neue Investorengruppen ansprechen zu können, und ähnele damit «in vielen Teilschritten einem traditionellen Angebot der Beteiligungsfinanzierung».

Zwischen Anlegerschutz und Innovation

Während Krüger die Tokenisierung des Immobilienmarktes als schwierig einschätzt, könne eine Tokenisierung der Lieferketten zu schnelleren Zahlungen und damit auch Lieferaktionen und mehr Liquidität bei allen Lieferanten oder (Teil-)Produzenten führen. «Wenn Produzenten als Lieferanten früher ihre Rechnungen beglichen bekommen, dann reduzieren Zulieferer Aussenstände und erhöhen somit ihre eigene Resilienz, weil sie schneller wieder

über finanzielle Mittel verfügen als im herkömmlichen Ablauf.» Jedoch sei die Akzeptanz und der Einsatz von Kryptowährungen mit diversen juristischen Fragestellungen verbunden. Sämtliche nationalen wie europäischen Rechtsverordnungen und Gesetze müssten gewürdigt werden. Ebenso seien gesellschaftsrechtliche, strafrechtliche und steuerrechtliche Aspekte zu berücksichtigen. «Grundsätzlich erfüllen traditionelle und digitale Kapitalmärkte den gleichen Zweck», stellt Krüger fest. «Sie unterscheiden sich jedoch in Hinblick auf Geschwindigkeit, Zugänglichkeit, Effizienz, Innovationspotenzial und Marktinformationen erheblich. Das kann als das Werteversprechen von digitalen Finanzmärkten verstanden werden.» Daher weiche «das Verständnis über die Gestaltung des allgemeinen Finanzsystems voneinander ab. Wohin sich dieses Verständnis im Laufe

der Zeit entwickelt, wird sich mit der fortschreitenden Regulierung und der Weiterentwicklung der Technologie zeigen.»

Auch die Banken könnten angesichts zunehmender Regulierungen doch noch zurück ins Spiel finden, sei es als Ort digitaler Aufbewahrungen oder guter, alter Partner für umfassende Beratungen bei Strategien oder Token-Erstellungen. In jedem Fall kann es nicht schaden, sich als Unternehmen darüber im Klaren zu sein, welche Werte im Unternehmen vorhanden sind, die bis dato noch nicht für eine Finanzierung in Betracht kamen, und wie sehr Kunden, Kooperationspartner oder Zulieferer mit einer schnelleren, automatisierten Bezahlung die Zukunft des Unternehmens sichern. Wahre Werte und Wertschätzung spielen im digitalen Zeitalter, allen Unkenrufen zum Trotz, sehr wohl eine entscheidende Rolle.

«Krypto-Zahlungssysteme setzen auf einen kryptografischen Beweis anstatt auf Vertrauen in eine zentral organisierte Instanz, die das Zahlungssystem am Laufen hält.»

«Wir sind Brückenbauer zwischen traditionellem Finanzwesen und digitalen Assets»

Der Markt für digitale Vermögenswerte wächst und stellt Anleger wie Länder vor grosse Herausforderungen und Chancen. Stijn Vander Straeten, CEO der Crypto Finance Group, über zentrale strategische Fragen zur aktuellen Marktentwicklung, geopolitische Dynamiken, Infrastrukturstrategien und die Zukunft des Finanzwesens.

Herr Vander Straeten, die USA planen eine nationale Bitcoin-Reserve. Was bedeutet das für den digitalen Finanzplatz Europa und die Schweiz?

Die Bitcoin-Reserve wurde in einem Dekret des US-Präsidenten Trump beschlossen. Das ist natürlich ein starkes Signal für die Krypto-Branche. Kapitalflüsse und Firmenansiedlungen dürften nun verstärkt Richtung USA gehen. Ich war vor ein paar Wochen in New York. Und was man dort sieht, die Energie, die man dort spürt – das ist schon beeindruckend. Die Vorbehalte und auch Einschränkungen der vorherigen Administration sind fast komplett verschwunden. Die europäischen Finanzminister sorgen sich nun um Europas Finanzstabilität und geldpolitische Autonomie, denn wenn der Stablecoin-Bereich den Dollar stärkt, wird dieser auf dem weltweiten Zahlungsmarkt wieder eine dominante Rolle spielen. Allerdings hat die EU jetzt mit MiCA ein sehr striktes einheitliches Regelwerk in Kraft gesetzt, das das Vertrauen in Krypto-Werte zunächst stärkt - das sehen wir täglich bei unserer Arbeit. Trotzdem: Während die USA Innovationen den Vorrang geben und Regulierungen erst an die zweite Stelle setzen, muss Europa beweisen, dass Regulierung und Innovation zusammengehen.

Welche strategischen Massnahmen sind erforderlich, um die hiesigen Finanzplätze zu stärken? Auf europäischer Ebene ist die MiCAVerordnung ein zentraler Meilenstein. Sie sollte insbesondere im Hinblick auf Euro-Stablecoins, Kapital- und Steuerregeln pragmatisch weiterentwickelt werden, um Blockchain-Technologien als skalierbare Finanzmarktinfrastruktur in Europa zu etablieren. Für die Schweiz gilt: Die Regulierung von Stablecoins und anderen Kryptowährungen wurde früh und klar verabschiedet, was der Schweiz einen klaren Vorsprung verschafft hat. Jetzt kommt es darauf an, diesen Vorsprung auszubauen, den Fokus auf hochwertige Services und massgeschneiderte Benutzererfahrungen zu legen und weniger auf symbolische Politik. Zudem ist es für die Schweiz

entscheidend, internationale Kooperationen zu sichern. Während die MiCA der EU protektionistisch ausgerichtet ist und Drittstaaten nur begrenzt zulässt, verfolgt die Schweiz bewusst eine offenere Strategie. Dadurch ergeben sich Chancen, insbesondere mit den USA und Grossbritannien bilaterale Vereinbarungen zu schliessen und die Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes weiter zu stärken.

Welche Rolle spielt Crypto Finance als Kompetenzzentrum für digitale Vermögenswerte – und wo möchten Sie noch hin?

Crypto Finance ist heute das regulierte Kompetenzzentrum für digitale Vermögenswerte innerhalb der Deutsche Börse Gruppe. Was uns auszeichnet, ist, dass wir den traditionellen Finanzsektor mit der neuen Welt der digitalen Assets verbinden. Und für Banken und institutionelle Anleger ist klar, dass sie nur mit einem regulierten Provider an den Start gehen. Wo wollen wir hin? Wir möchten unseren Vorsprung weiter ausbauen als führender Schweizer und europäischer Infrastrukturanbieter für digitale Vermögenswerte. Dazu wollen wir unser Service-Universum oder Asset Universum deutlich verbreitern. Ein Schritt in diese Richtung ist die Kooperation mit unserer Schwestergesellschaft Clearstream. Jede Bank kann Clearstream als Central Depository nutzen. Clearstream und Crypto Finance bieten gemeinsam eine regulierte Verwahr- und

Abwicklungslösung für Krypto-Assets an. Dabei agiert Crypto Finance als SubCustodian und bringt ihre Expertise in digitalen Assets ein, während Clearstream den Zugang über etablierte PostTrade-Infrastrukturen ermöglicht. Wir wollen mit anderen Partnern noch weitere Brücken bauen, damit jeder Kunde sich den Weg wählen kann, der für seine operationelle Tätigkeit am geeignetsten und sein Projektrisiko am kleinsten ist.

Dann möchten Sie als Brückenbauer zwischen traditionellen Kapitalmarktstrukturen und neuen digitalen Technologien auch an die glorreichen Gründertage des Crypto Valley anschliessen? Wir verstehen uns als Brückenbauer zwischen traditionellen Kapitalmarktstrukturen und neuen digitalen Technologien und knüpfen damit an die Innovationskraft der Gründerjahre des Crypto Valley an. Damals war der Pioniergeist entscheidend, um dann später auch regulatorische Grundlagen zu schaffen – heute verfügen wir über diese Lizenzen und eine vollständig regulierte Infrastruktur. Unser Anspruch ist nicht Nostalgie, sondern Kontinuität: Wir wollen die nächste Wachstumsphase einleiten, indem wir digitale Assets sicher und compliant in die etablierten Finanzmarktprozesse integrieren. Die erste Klasse ist etabliert – Kunden können heute bereits über Banken wie die Zürcher Kantonalbank oder die Post Bitcoin kaufen. Jetzt geht es darum, die Brücke für institutionelle Investoren zu

«Während die USA Innovationen den Vorrang geben und Regulierungen erst an die zweite Stelle setzen, muss Europa beweisen, dass Regulierung und Innovation zusammengehen.»

bauen und den Zugang zu erweitern. Wir haben das Auto gebaut, jetzt bringen wir es auf die Strasse – mit regulatorischer Sicherheit, technologischer Stärke und einem klaren Fokus auf die Bedürfnisse unserer Kunden.

Welche Rolle spielt Crypto Finance als regulierter Anbieter in den Bereichen Verwahrung, Handel, Settlement, Staking und zukünftigen Geschäftsfeldern? Für uns sind alle Geschäftsfelder und Bereiche gleich wichtig. Die Verwahrung, der Handel, Post Trade Services… Natürlich gibt es in den verschiedenen Teilbereichen unterschiedliche Anforderungen und wir haben einmal den Markt hier in der Schweiz, andererseits den in Deutschland. Dazu kommen die Regeln unserer Muttergesellschaft Deutsche Börse Gruppe, die als DAX-Konzern noch einmal besondere Regeln einhalten muss. Momentan ist der Handel das Geschäftsfeld, wo wir die höchste Aktivität haben. Nichtsdestotrotz ist natürlich strategisch die Verwahrung enorm wichtig. Dort haben wir entsprechend die höchsten Wachstumsdaten momentan.

Welche regulatorischen und innovationsbezogenen Vorteile bietet die Schweiz weiterhin im Vergleich zur EU?

Die Schweiz hatte sehr früh eine gesetzliche Grundlage, die das digitale Wertrecht klar definiert. Insgesamt verhält sich die Schweiz auch eher technologieneutral und «principle based». Die Regulatorik ist bis dato vorhersehbar und konsistent, unabhängig von politischen Zyklen. Das führt zu schnelleren Bewilligungsprozessen und bietet mehr Flexibilität für neue Geschäftsmodelle. In der EU kommt es dagegen sehr auf den Regulator an. Ein maltesischer Regulator verhält sich sicher anders wie ein deutscher Regulator, wenn ich das so sagen darf. Die zentraleuropäischen Länder agieren eher regelbasiert – entsprechend werden Flexibilität und Operationen eingeschränkt. Die Schweiz hat auch einen Vorteil, wenn es um Innovationen geht. Mit dem Crypto Valley haben wir sicher eines der besten Ökosysteme weltweit - mit vielen Startups und multinationalen Playern. Zwischen

Regulator, Industrie und Technologie lassen sich viel schneller Pilotprojekte starten oder ausprobieren.

Wie navigiert Crypto Finance zwischen den regulatorischen Rahmenbedingungen in der Schweiz und der EU? Das ist ein guter Punkt, weil wir als relativ kleines Unternehmen mit etwa 100 Mitarbeitern auch beschränkt sind. Dennoch versuchen wir, die verschiedenen Rahmenbedingungen sehr smart zu handhaben. Wir sehen uns die verschiedenen Bedingungen an und entscheiden dann sehr pragmatisch. Dort, wo es uns keine Vorteile bringt, nehmen wir den strengeren Regulierungsrahmen der EU an – auch, wenn es dann teilweise komplexer wird. Wichtig ist, dass wir agil bleiben, um alle neuen Anpassungen auf Prozessebene schnell durchzuziehen. Was ich

Steckbrief

Crypto Finance Group

Als Teil der Deutsche Börse Group ist die Zürcher Crypto Finance Group der vertrauenswürdige Partner für Finanzinstitute. Reguliert sowohl von der FINMA als auch von der BaFin, stellt die Gruppe die Einhaltung der etabierten Markets in Crypto Assets (MiCA) Regulierung sicher. Die marktführende, integrierte Plattform ermöglicht es institutionellen Akteuren in der Schweiz, Deutschland und anderen europäischen Märkten, digitale Vermögenswerte sicher zu verwalten, zu handeln und zu speichern. In einem nächsten Wachstumsschritt wird die Crypto Finance nun nach Lateinamerika expandieren.

Stijn Vander Straeten Nach seinem Abschluss in Finanzen und Betriebswirtschaft, ergänzt durch ein CAS in Finanzmarktrecht, war Stijn Vander Straten zunächst CEO einer führenden Fintech-Bank in Zug, bevor er Chief Financial Officer der Crypto Finance AG wurde. Seit November 2023 ist der eidgenössisch diplomierte Wirtschaftsprüfer CEO der Crypto FinanceGruppe, mit dem Ziel, «die Zukunft der Finanzbranche durch Innovation, Zusammenarbeit und strategische Spitzenleistung zu gestalten».

Mehr Informationen unter crypto-finance.com

in den letzten sechs Jahren gemerkt habe, ist, dass man Regeln natürlich infrage stellen kann. Sie können mit dem Regulator diskutieren. Allerdings kostet das Energie. Und da stellt sich die Frage, ob man diese Energie nicht lieber gleich in die Umsetzung der Regel steckt. Diskussionen oder Anfragen, auch mit juristischem Beistand, können sehr lange dauern. Da warten sie oftmals zwei Monate auf eine Antwort. Auf die Nachfrage folgt dann wieder eine Nachfrage. Da vergeht schnell ein Jahr. In diesem Sinne kann es besser sein, Regeln einfach schnell umzusetzen und agil zu bleiben.

Welche technologischen und operativen Anpassungen wurden vorgenommen, um regulatorische Anforderungen zu erfüllen?

Wir setzen alle regulatorischen Anforderungen um. Von Anfang an haben wir

unser Unternehmen Schritt für Schritt wie ein klassisches Wertpapierhaus aufgebaut – und stets im Einklang mit den Erwartungen der Aufsichtsbehörden gehandelt. Für die Schweiz und Europa haben wir jeweils die notwendigen Anpassungen vorgenommen, insbesondere bei Aufbewahrungs-, Dokumentations- und Reportingpflichten. Gleichzeitig gibt es internationale Vorgaben wie die Travel Rule, die ohnehin grenzüberschreitend gelten. Unser Grundsatz ist klar: Wo es sinnvoll und effizient ist, wenden wir freiwillig die jeweils strengeren regulatorischen Standards an. Wo dies keinen zusätzlichen Nutzen bringt, setzen wir die erhöhten Anforderungen nur lokal um. Der europäische Markt hat für uns eine enorme strategische Bedeutung – und er entwickelt sich dynamisch. Die Santander-Gruppe in Madrid ist

bereits mit uns live gegangen, weitere europäische Banken werden folgen. Besonders die südlichen europäischen Länder gehen das Thema sehr progressiv und pragmatisch an, während nördlich davon weiterhin grössere Zurückhaltung zu beobachten ist.

Inwiefern ist Compliance ein strategischer Vorteil gegenüber unregulierten Wettbewerbern?

Compliance ist für uns nicht nur eine Pflicht, sondern ein strategischer Vorteil. Als Anbieter für institutionelle Kunden ist ein striktes ComplianceRahmenwerk die Grundlage unseres Geschäftsmodells – ohne diese Sicherheit könnten wir unsere Dienstleistungen für professionelle Investoren nicht anbieten. Während sich die Anforderungen im Retail-Bereich unterscheiden mögen, ermöglicht uns unser

klarer, regulatorisch konformer Ansatz, Vertrauen aufzubauen und langfristige Partnerschaften mit anspruchsvollen institutionellen Kunden zu gestalten.

Wie werden sich digitale Vermögenswerte in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln – und wie sollten hierzulande speziell institutionelle Anleger reagieren oder vorsorgen? Ein zentrales Thema der Zukunft wird die Tokenisierung sogenannter Real World Assets sein. Dazu gehören tokenisiertes Geld wie Stablecoins, Kryptowährungen und entsprechende Plattformen. Auch Geldmarktprodukte werden zunehmend über Blockchain-Technologien abgewickelt. Ich kann mir gut vorstellen, dass wir in den kommenden Jahren neue Formen von Geld sehen werden. Zudem wird sich das Payment-System

grundlegend verändern: 24/7-Verfügbarkeit, schnellere Abwicklung und niedrigere Kosten werden Standard. Gerade internationale Transfers sind heute noch zu teuer und umständlich. Gemeinsam mit Partnern wie Google und der AMINA sowie weiteren Bankpartnern haben wir kürzlich ein Pilotprojekt abgeschlossen, das zeigt, wie sich über Distributed-Ledger-Technologie Fiat-Transaktionen zwischen regulierten Schweizer Finanzinstituten in Echtzeit und rund um die Uhr abwickeln lassen. Damit legen wir den Grundstein für die nächste Generation von Finanzmärkten. Für institutionelle Kunden bedeutet das vor allem eins: deutlich schnellere, effizientere Handelsmöglichkeiten. Und ein kleiner Anteil an Krypto im Portfolio kann dabei zusätzlich Diversifikation und Potenzial bieten.

Wie beeinflusst die digitale Transformation die Finanzwelt?

Digitale Finanzen: Effizienzen vs.

Abhängigkeiten

Update für Produkte und Banken

Finanzprodukte richten sich längst nach digitalen Tools und entsprechend genaueren Prognosen. Um Risiken besser einschätzen und vermarkten zu können, kann der Finanzwelt die digitale Transformation gar nicht schnell genug gehen.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Gemeinsam mit mehreren Referenten resp. Autoren wagt sich Dr. Tim Alexander Herberger in dem Sammelband «Digitale Transformation und Nachhaltigkeit in der Finanzwelt» (Band 29 der Andrássy Studien zur Europaforschung, Nomos Baden-Baden 2023) an die Zusammenhänge zwischen Transformation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement.

Dabei geht es zunächst um die Frage: Wie wirkt die Transformation auf das Risikomanagement, um letzteres nicht nur effizienter, sondern auch zum Ausgangspunkt aller weiteren Schritte oder auch Finanzentscheidungen zu machen?

«Traditionell», so Stefan Wendt in seinem Beitrag «Neue Risiken? Neues Risikomanagement? Wie Digitalisierung und Fokus auf Nachhaltigkeit das Risikomanagement beeinflussen (sollten)», «lassen sich digitale Risiken und Nachhaltigkeitsrisiken als operationelle Risiken einordnen, finanzielle

Konsequenzen werden dabei eher als Folgewirkungen betrachtet». Dabei gehe es in bestimmten Branchen längst darum, Nachhaltigkeit in Prognosen und entsprechend angebotene Produkte einzuarbeiten. Der Risikomessung komme eine zentrale Rolle zu, auf der sämtliche weiteren Schritte aufbauten.

«Über Kreditratingagenturen hinaus sind entsprechende finanzielle Risiken im Zusammenhang mit digitalen Risiken und Nachhaltigkeitsrisiken auch für Aktienanalysten und Versicherungsunternehmen relevant, bei letzteren insbesondere im Vorfeld des Abschlusses

von Versicherungsverträgen zur Absicherung von digitalen Risiken und Nachhaltigkeitsrisiken.» Ohne automatisierte Berechnungen und die entsprechenden Interpretationen, darf man folgern, werden also keine zukunftsfähigen Finanz- oder Versicherungsprodukte mehr auf den Markt kommen. Umgekehrt stellt sich die Frage, wer diese neuen Finanzprodukte, zu denen auch weiterhin klassische Kredite gehören werden, anbieten wird? Die digitale Transformation dürfte nämlich in zwei Richtungen wirken. Einerseits befähigt sie diejenigen, die

So klar, so nachhaltig?

«Geschäftsmodelle nachschärfen», Strategien anpassen: Die Digitalisierung hat nur dann einen Sinn, wenn sich zentrale gesellschaftliche Probleme und branchenspezifische Herausforderungen endlich lösen lassen. Was bedeutet das für die Diversifizierung von Banken und Unternehmen?

Konrad Wimmer fragt in seinem Beitrag «Sustainable Banking – Status Quo und Handlungsbedarf für die Institute», wie sich «die Nachhaltigkeitsthematik», die «unstrittig von sehr hoher Relevanz für die Geschäfts- und Risikostrategie» sei, auf die Geschäftsmodelle der Bankinstitute auswirke. Die dem Beitrag zugrunde liegende Befragung von 110 Führungskräften deutscher Banken, durchgeführt durch das IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung im Auftrag der msg for banking ag und

des Fraunhofer-Instituts für Bauphysik IBP, belegt «einen starken Einfluss der Einbeziehung der ESG-Faktoren auf die Produktstrategien (Kreditgeschäft, Anlage-/Vermittlungsgeschäft, Emissionsgeschäft) und den Marktauftritt».

«Drei Viertel der Banken», so Wimmer, «sehen auch die Unternehmenskultur- und -führung stark betroffen». Hier seien «die Führungskräfte gefordert, die Nachhaltigkeitsstrategie im Institut zu verankern». Eine solche Strategie betreffe auch den Personalbereich samt Recruiting. So könnten in Zukunft

«geschlechtsneutrale Entlohnungssysteme, eine nichtdiskriminierende Personalentwicklung und geschlechtsneutrale Chancengleichheit» an Bedeutung gewinnen. «Nicht zu unterschätzen sein dürfte die Bedeutung für die Personalgewinnungsstrategie, da mittlerweile viele Institute Probleme haben, entsprechend qualifiziertes Personal zu gewinnen. Insofern kann die transparente Vermittlung der bankeigenen Nachhaltigkeitsstrategie, die explizit in der Geschäftsstrategie verankert ist, als eine wichtige Voraussetzung für die Mitarbeitergewinnung angesehen werden.»

Die Komplexität nachhaltiger Anforderungen in eine möglichst einfache und klare Strategie zu übersetzen, darf als zentrale Herausforderung gesehen werden. Gleichzeitig lösen einige ESGForderungen bisherige Ungleichheiten und Komplexitäten auf. Die Kreditwirtschaft, so Wimmer, habe «ihre Schlüsselrolle bei der Transformation der Wirtschaft erkannt und angenommen». Neben einigen innovativen und wirtschaftlich erfolgreichen Geschäftsmodellen, «speziell der Ökobanken», gehe es nun darum, die «Detailregelungswut

der europäischen Behörden» einzugrenzen, um die nötige Umsetzungskraft nicht zu verlieren.

Weil es innerhalb der Unternehmen um immer mehr gesellschaftspolitische Aspekte geht und Geschäftsmodelle mitunter wanken, stellt sich die nächste Frage. «Diversifizieren oder Spezialisieren? Eine empirische Unternehmensperformanceanalyse am europäischen Aktienmarkt» von Katrin Dietrich, Dr. Tim Alexander Herberger und Dr. Michael Kuttner greift die «zentrale Fragestellung im strategischen Management» auf, «wie der Fortbestand und der Erfolg von Unternehmen dauerhaft sichergestellt werden können». Braucht es mehr Diversifizierung oder Spezialisierung? Mittels einer Datenanalyse aller Unternehmen, die zwischen 2000 und 2019 im EURO STOXX 50 gelistet waren, wagt sich das Autorentrio an die Beantwortung. Zwar zeigten die Ergebnisse zunächst, «dass sich die Diversifizierung in den Jahren 2001 und 2018 signifikant negativ auf die Umsatzrentabilität ausgewirkt hat» und «die Umsatzrentabilität von spezialisierten Unternehmen signifikant höher» war «als jene von diversifizierten Unternehmen». Allerdings

Finanzprodukte anbieten, mehr Wissen anzuhäufen und entsprechend bessere Prognosen zu erstellen. Andererseits haben auch die Kundinnen und Kunden die Möglichkeit, Daten über erfolgreiche Produkte und deren Anbieter einzusehen und zu sammeln. So lautet die spannendste Frage: Wie sehr werden die klassischen Banken von der Transformation profitieren?

Andreas Ebner und Martina Sageder schildern in ihrem Kapitel «Künstliche Intelligenz im Kreditrisikomanagement», wie österreichische Banken KITools für die Kreditvergabe einsetzen könnten – und wie dieser Einsatz bewertet wird. Die Einführung von KI in die Kreditvergabe werde «eine enorme Auswirkung auf die Rolle und Arbeitsweisen der Mitarbeitenden in der Marktfolge und am Markt haben». Das Fazit lautet: «Die befragten Fach- und Führungskräfte gehen davon aus, dass in naher Zukunft gerade für Konsumfinanzierungen, aber auch zum Teil für kleinere Kommerzfinanzierungen keine Personen im Risikomanagement mehr benötigt werden.»

Ob «traditionelle Universalbanken» aufgrund ihres «enormen» Datenpools KI besser zur Kreditvorgabe einsetzen können als kleinere Dienstleister, hänge davon ab, ob sie die vorhandenen Daten optimal nutzen werden. Dazu müssten «das gesammelte Wissen im Unternehmen in Datenform nutzbar werden und Datensilos abgebaut werden». Angesichts einer jungen Generation, die sich einerseits sorglos durch die Online- und Smartphone-Welt scrollt, andererseits aber auch die «alte» Markenwelt der Eltern noch kennt und schätzt, stehen die Chancen gut, dass klassische Banken mit digitalen Produkten und automatisierten Services weiter am Markt bestehen werden.

Wer läuft im digitalen Strom mit?

Auch die Kundschaft befeuert den Druck zur Digitalisierung im Finanzbereich.

stünden diese Beobachtungen über zwei Jahrzehnte «im Widerspruch zu bisherigen empirischen Untersuchungen, die einen positiven Zusammenhang zwischen Diversifizierung und bilanziellen Performancemassen nachweisen», sich jedoch oftmals auf amerikanische Unternehmen beziehen, die eher in einem kapitalmarktorientierten Finanzsystem agieren statt in einem bankdominierten. Man müsse deshalb konstatieren, dass es «keinen zeitlich konstant positiven oder negativen Zusammenhang zwischen der Diversifizierung und der Unternehmensperformance gibt», auch wenn «in einzelnen Jahren» der Zusammenhang zwischen der Diversifizierung und der Umsatzrentabilität «signifikant negativ» sei. Ob Unternehmen eine Diversifizierung oder Spezialisierung wagen, müsse letztlich «individuell und nicht im Sinne eines One-fits-all-Ansatzes» erwogen werden. Theoretisch mehr zu können, heisst es eben nicht, praktisch mehr anbieten zu müssen. Wahrscheinlich besteht die wahre Kraft der digitalen Transformation darin, vielleicht erst nach einer «Trial-andError»-Phase, bestimmte Dinge oder Produkte bewusst nicht zu offerieren.

Digitalisierung von Hypotheken: Wenn KI Ordnung ins Kreditdossier bringt

Der Hypothekarprozess gilt in vielen Banken als digitalisiert. Online-Anträge, E-Banking, automatisierte Schnittstellen und moderne Kernbanksysteme sind heute Standard. Und doch liegt ein zentraler Teil der Wertschöpfung ganz am Anfang und weiterhin quasi analog: bei den Dokumenten.

Kreditentscheide basieren auf Unterlagen. Diese kommen in unterschiedlichsten Formaten, aus verschiedensten Quellen und in stark schwankender Qualität daher: Steuererklärungen, Kontoauszüge, Fotos, Pläne, Salärabrechnungen, Grundbuchauszüge oder E-Mails. Ein einzelnes Hypothekardossier umfasst nicht selten 100 bis 200 Seiten. Bevor überhaupt eine fachliche Beurteilung möglich ist, müssen diese Unterlagen entgegengenommen, gesichtet, sortiert, geprüft und eingeordnet werden. Das ist mühsam und zeitintensiv.

Digitalisierung zur Effizienzsteigerung und mentalen Entlastung «Unsere Analyse der Digitalisierungsund Kanalstrategie hat klar gezeigt, dass die klassischen Prozesse zur Bearbeitung von Hypothekardokumenten den heutigen Anforderungen nicht mehr genügen», sagt René Kurz, Leiter Finanzieren von Clientis Banking Solutions. «Beraterinnen und Berater verbringen sehr viel Zeit damit, Dokumente manuell zu sichten und aufzubereiten. Diese Zeit wäre besser für Analyse, Beratung und Entscheid investiert.» Allein das «Büschelen» der über Tage oder Wochen eingehenden Hypothekar-Unterlagen beansprucht pro Dossier gut und gerne eine Stunde Arbeitszeit, noch bevor eine fachliche Beurteilung möglich ist. Gleichzeitig steigen die Erwartungen. Kundinnen und Kunden wollen rasch Klarheit über ihre Finanzierung. Regulatorische Anforderungen nehmen zu und der Wettbewerbsdruck wächst. In diesem Umfeld wird Effizienz durch bessere Vorbereitung der Entscheidungsgrundlagen erreicht. Genau hier setzt HypoDossier an.

Ordnung und Übersicht im Dossier Mit HypoDossier werden Dokumente direkt aus Outlook oder bestehenden Foldern importiert und verarbeitet. Unterschiedliche Dateiformate, ZIPArchive oder Fotos werden automatisch vereinheitlicht und strukturiert. HypoDossier erkennt über 250 Dokumenttypen, beschriftet sie und ordnet nach Personen, Finanzen oder Objektunterlagen.

«Nach wenigen Sekunden liegt ein vollständiges, logisch aufgebautes und korrekt beschriftetes Kreditdossier

vor», erklärt Dr. Silvan Kaufmann, CEO von HypoDossier. «Nicht als lose Sammlung von Dateien, sondern als saubere Grundlage für eine fachliche Beurteilung.»

Dokumentenqualität etablieren, bevor Daten genutzt werden

Dokumente werden in der Benutzeroberfläche übersichtlich dargestellt, Seiten können verschoben, rotiert oder gelöscht werden. Sammeldokumente werden automatisch geschnitten. Einzelne Dateien – etwa Fotos oder Planausschnitte – lassen sich mit einem Klick zusammenführen. «Bevor Daten extrahiert werden, muss klar sein, ob das zugrunde liegende Dokument fachlich belastbar ist», betont Kaufmann. «Sonst automatisiert man Unsicherheit.» Ergänzend stehen strukturierte Ansichten zur Verfügung, vergleichbar mit einem sauber geführten physischen Kreditordner. Fotos, Pläne und Grundrisse können isoliert betrachtet und die Vollständigkeit des Dossiers geprüft werden. Ein integrierter Flächenrechner unterstützt zudem bei der Plausibilisierung von Flächenangaben aus Bauplänen und Grundrissen.

Finanzierungshürden und Datenkontext früh erkennen

Ein weiterer Engpass im Hypothekarprozess sind potenzielle Finanzierungshürden: Hinweise auf Pfändungen, Nutzungsrechte oder spezielle Auflagen werden oft erst spät sichtbar – und verzögern den Entscheid. HypoDossier schafft hier sofort Transparenz. Das System weist auf Besonderheiten hin, die sich aus den Unterlagen

ergeben. Nicht als Entscheid, sondern als Orientierungshilfe. «Diese Hinweise ersetzen keine fachliche Prüfung», sagt René Kurz. «Aber sie helfen, realistisch einzuschätzen, womit man es zu tun hat – am Anfang des Prozesses.» Das reduziert Rückfragen, Schleifen und Verzögerungen. Abläufe werden planbarer – intern wie auch gegenüber der Kundschaft.

Human in the Loop – weil sich Verantwortung nicht delegieren lässt Kundenberater müssen Zahlen und Fakten nicht mehr umständlich suchen, abtippen oder vergleichen. Relevante Informationen werden direkt aus geprüften Dokumenten extrahiert und an der richtigen Stelle sichtbar gemacht. Wo Angaben eindeutig sind, macht das System Vorschläge. Widersprüche werden transparent aufgezeigt.

Die Interpretation und Freigabe der Daten liegt konsequent bei der Fachperson. HypoDossier versteht sich nicht als Entscheidungsmaschine, sondern als digitale Assistenz. «The Human in the Loop ist bei uns zentral und durchgängig verankert», sagt Kaufmann. «Verantwortung und Kontrolle bleiben immer beim Menschen.» Einträge werden so nachvollziehbar, Kreditentscheide vergleich- und reproduzierbar. Jede Quelle bleibt ersichtlich und der Prozess ist revisionssicher. Geprüfte Dokumente und Daten werden anschliessend nahtlos in bestehende Applikationen integriert. HypoDossier fungiert dabei als Bindeglied zwischen der Dokumentenwelt und der Hypothekarapplikation. Eine Vielzahl Schweizer Hypothekarsysteme und Archivlösungen sind bereits

Clientis Banking Solutions –modularer Outsourcing-Partner für Schweizer Banken

Clientis Banking Solutions ist der führende Outsourcing-Anbieter für Banken in der Schweiz und bietet ein modulares Leistungsangebot mit über 70 Services. Hypodossier ist Teil dieses Angebots und lässt sich flexibel und passgenau in bestehende Prozesse und Geschäftsmodelle integrieren. In einem Umfeld steigender regulatorischer Anforderungen, wachsender IT- und Sicherheitskomplexität sowie zunehmendem Fachkräftemangel wird ein verlässlicher End-to-End-Service-Partner zum entscheidenden Erfolgsfaktor – von der Initiierung bis zur Implementierung, bei voller Wahrung der Eigenständigkeit der Bank.

Mehr Informationen unter clientis.ch

Steckbrief Silvan Kaufmann (HypoDossier) CEO

angebunden, darunter Finnova Loan Advisory, die Standard-Lösung im Clientis Verbund.

Effizienz am Ende des Prozesses Für Hypothekarkundinnen und -kunden bedeutet dies schnellere Rückmeldungen, klarere Aussagen und ein Beratungsgespräch, das sich auf die Finanzierung konzentriert – nicht auf Administration. Am Prozessende steht die Archivierung. Mit einem Klick wird das gesamte Dossier vollständig und revisionssicher archiviert. Sensible Dokumente verbleiben so nicht unerkannt und langfristig auf Laufwerken oder in lokalen Ablagen. Mit HypoDossier verlagern Banken den Aufwand im Hypothekarprozess konsequent weg von manueller Vorarbeit hin zur eigentlichen Wertschöpfung. Die automatisierte Aufbereitung von Dokumenten und Daten verkürzt Durchlaufzeiten spürbar, reduziert Rückfragen und vermeidet Nacharbeit.

«Der richtige Einsatz von KI entlastet Fachpersonen – und schafft Raum für das, was wirklich zählt: Analyse, Interpretation und Beratung.»

René Kurz (Clientis) Leiter Finanzieren & Zahlen

Hochsichere Schweizer SaaS-Lösung HypoDossier ist vollständig auf den Schweizer Markt ausgerichtet. Daten werden ausschliesslich in der Schweiz verarbeitet und gespeichert. Die Plattform erfüllt die Anforderungen an Datenschutz, Bankkundengeheimnis und Revisionssicherheit und orientiert sich an ISAE-3000-Standards. Der Dokumentenaufwand im Hypothekargeschäft wird weiter steigen. Der manuelle Umgang damit ist weder effizient noch skalierbar. «Daten aus Dokumenten manuell in Systeme zu übertragen, ist wohl kaum mehr zeitgemäss», bemerkt Kaufmann. «Der richtige Einsatz von KI entlastet Fachpersonen – und schafft Raum für das, was wirklich zählt: Analyse, Interpretation und Beratung.» Ein sauber aufbereitetes Dossier verändert den Arbeitsalltag spürbar. Weniger Suchen, weniger Nachfragen – und ein moderner Arbeitsplatz, der den Kopf frei macht für Entscheide. Das schafft Freude an der fachlichen Arbeit, verbessert die Qualität des Kundengesprächs und rückt den inhaltlichen Fokus wieder ins Zentrum. «So entsteht Effizienz nicht durch höheren Takt, sondern durch weniger Reibung – und einem Zeitgewinn dort, wo Erfahrung und Fachwissen den Unterschied machen», resümiert Kaufmann.

Mehrere Studien beleuchten die Investitionserfolge der Pensionskassen

Steigt die Immobilienquote weiter an?

Immobilien stärken Pensionskassen

Mittlerweile fliessen 23 Prozent des Kassenvermögens in Renditeliegenschaften

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

1‘320 Vorsorgeeinrichtungen verfügten laut der letzten Pensionskassenstatistik des Bundesamts für Statistik (BFS) über Vermögensanlagen von 1‘129 Mrd. Franken. 30 Prozent davon flossen in Aktien, 27 Prozent in Obligationen und 23 Prozent in Immobilien. Der Rest verteilte sich, jeweils im einstelligen Prozentbereich, auf «alternative Anlagen», «übrige» und flüssige Mittel. Bei den Schweizer Immobilien erhöhten sich die Vermögensanlagen

binnen zwei Jahren um gut 13 Mrd. Franken, bei den Auslandsimmobilien sanken sie dagegen um 2 Mrd. Franken. Während die Zahl der Pensionskassen in den letzten Jahren leicht sank, auf nun 1‘320, erhöhte sich die Zahl der aktiv Versicherten auf 4‘736‘943. Die Anzahl der Leistungsbeziehenden kletterte um gut 52‘000, von 1‘290‘705 auf 1‘342‘487.

Die Pensionskassen-Studie «Risiko-Check-up 2025» von Complementa untersuchte zum 31.12.2024 die Leistungen von 276 Pensionskassen mit Kapitalien von 628.9 Mrd. Franken. Das Resümee: «2024 war für Pensionskassen ein erfreuliches Anlagejahr. Obwohl

die Zinserwartungen schwankten, erlaubten sinkende Inflationszahlen vielerorts eine Senkung der Leitzinsen». Folglich erzielten «globale Aktien (MSCI World AC hedged) eine Rendite von 15.8 Prozent, womit Schweizer Aktien (SPI) unter anderem aufgrund des Indexschwergewichts Nestlé, wie im Vorjahr, mit 6.1 Prozent nicht mithalten konnten». Bei den Schweizer Immobilien konnte der SXI Real Estate Funds Index ein Plus von 17.6 Prozenten erzielen, der KGAST Immo Index ein Plus von 3.8 Prozent.

Der SXI Real Estate Funds Index (Total Return) konnte im Verlauf der

letzten zwölf Monate um gut 12 Prozent auf 2.966 Punkte klettern. Der SXI Real Estate Funds Broad (SWIIT), bestehend aus Immobilienfonds, die an der Schweizer Börse notiert sind und deren Fondsvermögen zu mindestens 75 Prozent in der Schweiz angelegt ist, steht aktuell (Stichtag: 28.11.) bei 593.525 Punkten und hat damit im Vergleich zum Startwert am 6. Januar erneut ein Plus von acht Prozent vorzuweisen. Im Verlauf der letzten fünf Jahre konnte der SWIIT ein sattes Plus von 29 Prozent erwirtschaften.

Der KGAST Immo-Index misst dagegen die Performance der direkt in

Zwischen Risiko und Haftung

Eine Pensionskassenstudie nimmt die Risikofähigkeit unter die Lupe - auch bei Immobilien

Die starken Renditen im Immobilienbereich werfen natürlich die Frage auf, ob sie noch stärker werden könnten – und ob die Anleger vielleicht «zu vorsichtig» agieren. Die aktuelle WTW-Pensionskassenstudie weist daraufhin, dass in Folge einer höheren Lebenserwartung die Gesamtleistung der Vorsorge weiter steigen müsse. Müssen oder können deswegen auch die Renditen nach oben – um fast jeden Preis? Verschiedene Studien zeigten, «dass die Anlageerträge der Pensionskassen weit auseinander liegen. Im Jahr 2023 zeigte sich die durchschnittliche

Rendite bei 5.1 Prozent, während fast 10 Prozent der Kassen einen Anlageertrag von über 7 Prozent erreicht haben». Wie steht es also um die Risikofähigkeit der einzelnen Kassen, die zwischen bestmöglichen Renditen und drohenden Haftungsrisiken einen sicheren, aber trotzdem erfolgreichen Weg suchen? Wer das Risiko zu sehr scheue, so die im Auftrag der Asset Management Association Switzerland durchgeführte Analyse, laufe Gefahr, «dass zu tiefe Anlagerisiken ebenfalls zu Haftungsfragen führen können, da der gesetzliche Auftrag nicht erfüllt wird».

Die «Auswertung der quantitativen Risikofähigkeit in Bezug zu den eingegangenen Risiken von Pensionskassen» arbeitete mit drei unterschiedlichen Volatilitäten samt Deckungsgrad- und Risikoprojektionen für jede Pensionskasse. Das Ergebnis fällt gut bis mittelprächtig aus: Die Schweizer Pensionskassen verfügten «häufig über ein erhebliches Potential für Mehrrendite bei gleichem Anlagerisiko – oder gar über zusätzliches Potential bei Ausnützung des vorhandenen Risikobudgets». Während firmeneigene Pensionskassen sehr vorsichtig agierten, wagten sich Sammel- und Gemeinschaftseinrichtungen und öffentlich-rechtliche Pensionskassen näher an die Risiko-, sprich Effizienzgrenze. Grund dafür könnten «das meist grössere Anlagevolumen sein, was in vielen Fällen ein professionalisierteres Anlagemanagement erfordert». «Allein durch die Ausnutzung des höheren Renditepotentials bei gleichbleibendem Risiko», so die Studie weiter, «könnten die 25 Prozent der Pensionskassen mit

dem grössten Effizienzspielraum ihre erwartete Rendite durchschnittlich um 0.84 Prozent pro Jahr steigern». Rechne man das auf zehn Jahre hoch, könnten die Versicherungsleistungen also um knapp 12 Prozent pro versicherte Person steigen. Auch die Heimatmarktneigung, das sogenannte «Home Bias», der Pensionskassen wurde bei den Anlagen untersucht. Diese Neigung sei «sowohl bei Aktien als auch bei Anleihen offensichtlich, aber noch stärker bei Immobilien». Besonders hoch sei die Liebe zum Heimatmarkt bei den Immobilieninvestitionen, wo über 90 Prozent in Schweizer Immobilien flössen. Diese Entwicklung sei «stark durch den Regulator getrieben, da von den zugelassen 30 Prozent an Immobilien im Anlageportfolio maximal ein Drittel in ausländische Immobilien investiert werden darf». Eine genauere Analyse zeigt dann, dass das Viertel der Pensionskassen, das ausschliesslich in Schweizer Immobilien investiert, 0.10 Prozent weniger Rendite

der Schweiz investierenden Immobilienanlagegruppen von Mitgliedern der Konferenz der Geschäftsführer von Anlagestiftungen (KGAST). Erfasst werden nur Anlagegruppen mit Immobilieninvestments in der Schweiz. Die 48 Anlagegruppen zählen derzeit ein Gesamtvermögen von 79.1 Mrd. Franken und definieren sich als Anlageprodukte, deren Ansprüche ausschliesslich von schweizerischen Vorsorgeeinrichtungen erworben werden dürfen. Aktuell (Stichtag 31.10.) steht der Index bei 385.12 Punkten und konnte damit über die letzten fünf Jahre ein Plus von 23.35 Prozent erreichen. Die drei Subindizes «Gemischt», «Wohnen» und «Geschäft» kletterten in dieser Zeit um 22, 27 und 19 Prozent. Die Rendite über fünf Jahre lag insgesamt bei 4.29 Prozent, wobei der Investment-Bereich Wohnen fast 5 Prozent erreichte, gefolgt vom GemischtBereich mit 4 Prozent und kommerziellen Segment mit 3.5 Prozent. Anlagenexperte David Bacher von der VermögensZentrum AG bilanzierte Mitte November dementsprechend: «Immobilienanlagen stehen bei Schweizer Anlegern wieder hoch im Kurs. Tiefere Zinsen, höhere Mieteinnahmen und eine anhaltende Nachfrage nach Immobilien dürften die Bewertungen und Agios vorübergehend hochhalten. Solange sich in diesem Umfeld nichts ändert, rentieren Immobilienanlagen deutlich besser als beispielsweise Schweizer Obligationen.»

Laut der neuen «IFZ-Studie Hypothekar- und Immobilieninvestitionen» der Hochschule Luzern wollen die Pensionskassen ihr Immobilienengagement deutlich ausbauen. Erstmals seit 2022, dem Beginn der jährlichen Befragung, will fast die Hälfte der befragten Kassen ihre Quote bei den direkten Immobilienanlagen erhöhen. «Der Anteil indirekter nicht kotierter Schweizer Immobilien soll erhöht werden, während der kotierte Teil und Anlagen im Ausland mehrheitlich stabil gehalten werden sollen.»

Sichere Mieten - sichere Renditen. Pensionskassen setzen verstärkt auf Immobilien.

einfährt als das Viertel der Pensionskassen, das durchschnittlich lediglich 62 Prozent in den hiesigen Häusermarkt pumpt. Ob diese 0.10 Prozent ein höheres Engagement im Ausland lohnen, sei dahingestellt. Am Ende ihrer Pensionskassenstudie widmen sich die Autorinnen und Autoren denn auch sehr verständnisvoll der «Pflicht, am Kapitalmarkt Erträge zu erwirtschaften», die von einem verantwortungsvollen Handeln begleitet werden müsse, das Anlagereglements einhält, individuelle Anlageentscheide prüft und Risikoprüfungen dokumentiert. Andererseits erkenne das Bundesgericht an, «dass jede Entscheidung im Bereich der Vermögensverwaltung von der Unsicherheit der Marktentwicklung geprägt ist». Der Misserfolg einer Anlage allein führe nicht zu einer Haftung, so die Studie abschliessend. Ob sich Pensionskassen deswegen in einzelnen Fällen zu «mehr Risiko» entschliessen, wird sich in den nächsten Jahren zeigen.

Recruiting-Strategien

Eigene Talente und mehr Flexibilität

Passivität ist passé – im Arbeitsalltag und bei der Suche nach neuen Talenten. Die Finance Teams der Zukunft brauchen «Methoden- und Sozialkompetenzen».

Anlässlich der CARF Luzern 2020 suchten Dr. Susanne Leitner-Hanetseder, Prof. Dr. Christoph Eisl, Prof. Dr. Othmar Lehner und Carina Forstenlechner nach dem «Future Finance Team 2030» und «veränderten und neuen Berufsfeldern im digitalen Zeitalter». Der «Einsatz von Process Mining, Prozessautomatisierung, Software Robots und Smart Robotics mit KI im Finanzbereich» entlaste die Mitarbeitenden bei Routinetätigkeiten, verpflichte zeitgleich aber zu mehr strategischem, planerischen MitDenken. Das Future Finance Team 2030 setze sich folglich aus Menschen zusammen, «die alle eng miteinander verknüpft sind und die zukünftig im Finanzbereich geforderten Methoden- und Sozialkompetenzen widerspiegeln». Statt Buchhaltern werde es in Zukunft Managerinnen und Manager für Finanzsysteme und

-prozesse, Business Data Analysts, Fachleute für Controlling und Nachhaltigkeit brauchen. Offensichtlich müssen Unternehmen auch ihre Recruiting-Konzepte überdenken, um im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte bestehen zu können. Der Mangel an Experten für KI und Datenanalyse, die sich auch von Dienstleistern nicht so einfach ausgleichen lassen, kann nur durch eine gewissenhafte Schulung hauseigener Mitarbeiter und Talente erreicht werden, die sich allerdings nicht abschotten, sondern sich agil weiterbilden und den Wissenstransfer zwischen technikaffinen Digital Natives und erfahrenen Finanzprofis, jungen Mitarbeitenden und in Rente gehenden Boomern aktiv umsetzen. Ein spannender Widerspruch auch im Finanzwesen: Während die Arbeitswelt immer technischer wird, gewinnen menschliche Werte und Verantwortungsbewusstsein an Bedeutung. Diese Werteorientierung wird auch das Recruiting massiv beeinflussen, um frühzeitig geeignete Kandidaten anzusprechen und die besten Talente zu halten.

«Verantwortungsvolle Entscheidungen treffen können»

«Fit for Finance»

Master in Veränderung: Studiengänge in Zürich, Basel und St. Gallen bereiten auf neue Kompetenzen im digitalen Zeitalter vor.

An der Universität St. Gallen gewährt der Intensivkurs «Fit for Finance» unter der Leitung von Prof. Dr. Roland Füss und Prof. Dr. Markus Schmid «einen umfassenden Überblick über die fundamentalen Konzepte der Finance»: «Der spezielle Fokus dieses Kurses stellt neben der Vermittlung von theoretischen Konzepten die praktische Anwendbarkeit in den Vordergrund. Die Teilnehmenden lernen, wie Finanzmärkte funktionieren und welche praktischen Implikationen in Banking, Investment Management, Risikomanagement usw. damit verbunden sind.» Auch Themen wie «Fixed

Income», «Alternative Investments» und «Sustainable Finance» stehen auf dem Stundenplan. Aufgrund seiner thematischen Ausrichtung bilde der Kurs «eine optimale Basis für weitere Zertifikate», insbesondere auch für den weltweit anerkannten Abschluss «Chartered Financial Analyst (CFA)». Die Finance Weiterbildung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich bietet gleich mehrere Studiengänge und Einzelkurse in Banking, Finance und Sustainable Finance an, «um in der Arbeitswelt und im Alltag verantwortungsbewusste Entscheidungen treffen zu können». Das gemeinsam mit dem Institut für Finance erarbeitete Weiterbildungsprogramm setzt auf verschiedene universitäre Abschlüsse, um in Zukunft auch «Nachhaltigkeitsaspekte

in Finanzinstitutionen und -märkten» effektiv bewerten oder sogar einplanen zu können. Der Komplexität des Finanzmanagements stellt sich auch der MAS Banking and Finance an der FHNW Basel. Die Inhalte «sind an den Aufgaben und Tätigkeiten moderner Führungskräfte im Finanzsektor ausgerichtet», um «die Zukunft mit ihren rasanten wirtschaftlichen, regulatorischen und digitalen Veränderungen» meistern zu können. Spannende Ergänzungsfächer sind «Bank Treasury Risk Management» und «Digital Controlling».

An der OST Ostschweizer Fachhochschule ist zudem ein Onlinekurs CAS Corporate Finance im Angebot, der jederzeit gestartet werden kann – und «Kenntnisse in allen relevanten Gebieten der Corporate Finance» vermittelt.

Wirtschaftsprüfung zwischen Strategie und Daten

Jenseits der «Busy Season»

In seinem Beitrag «Digitalisierung als Antwort auf den Fachkräftemangel?

Sich ändernde Prozesse und Anforderungen in Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung und ihre Auswirkungen auf die Hochschulausbildung» analysiert Prof. Dr. Tim Kampe von der Hochschule Bielefeld für den Konferenzband der CARF Luzern 2024 die Krise der Wirtschaftsprüfer.

Einerseits habe der Beruf unter einigen Bilanzskandalen der letzten Jahre gelitten, andererseits gelte er bei jungen Menschen als «langweilig» und «eintönig». Die Digitalisierung bringe nun in mehrfacher Hinsicht Schwung in das Berufsfeld – und vor allem Einsparungen. «Dieses Einsparpotential», so Kampe, könne dazu beitragen, «dem Fachkräftemangel zu begegnen». Dazu «ergeben sich für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auch neue Chancen, weitere innovative Dienstleistungen anzubieten. Der Wegfall von Routineaufgaben und das Entstehen neuer Möglichkeiten durch die Digitalisierung führen jedoch auch zu einem Anstieg der qualitativen Anforderungen an (zukünftige) Mitarbeitende im Rechnungswesen und in der Wirtschaftsprüfung.» Der Übergang von der Digitalisierung, also einer digitalen Datenverarbeitung und weitergehenden Automatisierung, zur digitalen Transformation, die bis vor die Unternehmenstore strahlt und ganze Gesellschafts- und Lebensbereiche verändert, berührt zunächst einmal die technischen Infrastrukturen. Der Aktenordner hat fertig, das papierlose Büro, das von überall her abrufbar ist, kommt. Entsprechend schreite die «Digitalisierung im Rechnungswesen, insbesondere in den Kernprozessen» voran, wobei mehr als Zweidrittel der im Rahmen einer KPMG-Studie befragten Betriebe bereits auf Cloud-Dienste setzen oder demnächst mit diesen arbeiten wollen.

Für den Prüfungsbereich, so Kampe, bedeuten zunehmend automatisierte Dienste im Rechnungswesen eines Unternehmens dezentrale Shared Service Center, die rein digitale «Saldenbestätigungsfunktionen» übernehmen. Für das Prüfungspersonal bedeute die Automatisierung dagegen eine Verschiebung hin zu mehr IT-Verständnis und zu den Informatik- und Wirtschaftsingenieurberufen. Was den Beruf des Wirtschaftsprüfers tatsächlich attraktiver machen dürfte, sind die zeitlich wie räumlichen Flexibilitäten. Wo Teams in der Vergangenheit während der «Busy Season» wochen- und tagelang in Akten untertauchten, lassen sich Prüfungen nun in Echtzeit und im Home-Office durchführen. Gleichzeitig könnten sich die Berührungsängste mit anderen Berufen, die ebenfalls Zahlenverständnis und Analysefähigkeiten erfordern, auflösen.

«Genauigkeit, Zahlenverständnis, Zuverlässigkeit und Serviceorientierung sind relevante Fähigkeiten, über die auch Reisebüromitarbeiterinnen und -mitarbeiter verfügen», so Kampe. Eine umfassende, interdisziplinäre Einarbeitung und praktische Ausbildung könne das fehlende Fachwissen ausgleichen. Dass Finance-Teams auch Non-Finance können müssen, zeigt sich im Bereich der nicht-finanziellen Berichterstattung, die in den nächsten Jahren zu einer «grossen Herausforderung» werden könnte. «Die fehlende Standardisierung der nichtfinanziellen Daten», so Kampe, führe häufig zu einer mangelnden Qualität der Berichterstattung. «Die regulatorischen Anforderungen in diesem Bereich sind unsicher bzw. verschärfen sich kontinuierlich, z.B. im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung.» Hier braucht es dann tatsächlich einen neuen 360-Grad-Blick, der auch das zusammenrechnen kann, was sich abseits der «Invoice-to-Pay»-Systeme abspielt.

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M&A in der Schweiz 2026: Zwischen Aufschwung und Unsicherheiten – Ein Schlüsseljahr für Unternehmensübernahmen

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

Die M&A-Aktivitäten in der Schweiz befinden sich an einem entscheidenden Wendepunkt. Nach mehreren Quartalen spürbar gedämpfter Marktaktivität deuten die Indikatoren für 2026 auf einen möglichen Aufschwung hin, dessen Nachhaltigkeit jedoch weiterhin offen bleibt. Der Schweizer M&A-Markt sieht sich einem komplexen Geflecht aus makroökonomischen Herausforderungen, geopolitischen Verwerfungen und strukturellen Veränderungen gegenüber, das sowohl Risiken als auch Chancen bietet. In diesem Umfeld wird das kommende Jahr für viele Unternehmen und Investoren zu einem Schlüsseljahr. Die Analyse der Markttrends in den vergangenen Jahren zeigt, dass die M&A-Aktivitäten in der Schweiz deutlich unter dem langjährigen Durchschnitt lagen. Nach unserer Einschätzung wurden innerhalb der letzten Quartale insgesamt 300 bis 400 Transaktionen verschoben. Diese Schätzung basiert auf einem durchschnittlichen Rückgang von etwa 100 bis 150 abgeschlossenen Transaktionen pro Jahr im Vergleich zum erwarteten jährlichen Volumen von rund 600 Transaktionen am Schweizer Markt. Die Hauptgründe für diese Phase der Zurückhaltung sind vielfältig. So haben insbesondere steigende Zinsen den Finanzierungsdruck erhöht und damit Kauf- wie Verkaufsprozesse verlangsamt oder gar gestoppt. Zudem sorgten geopolitische Unsicherheiten – allen voran die Auswirkungen des Russland-UkraineKriegs, Handelskonflikte und andere Spannungen – für ein hohes Mass an Vorsicht. Volatile Unternehmensbewertungen, insbesondere in exportorientierten Branchen, führten dazu, dass viele Marktteilnehmer abwarteten und potenzielle Deals zurückstellten. Trotz der Zurückhaltung wächst der Druck auf Unternehmen, aktiv zu werden. Getrieben von rasantem technologischem Wandel, insbesondere im Bereich Künstliche Intelligenz, Automatisierung und datenbasierte Geschäftsmodelle, müssen Firmen erhebliche Investitionen tätigen, um

wettbewerbsfähig zu bleiben. Das betrifft sowohl die Anschaffung neuer Technologien als auch den Aufbau und Ausbildung von neuen Fachkräften. Dabei geraten insbesondere kleine und mittlere Unternehmen zunehmend an finanzielle Grenzen. Ihre Verschuldungsquoten sind gestiegen, und bis 2029 stehen laut aktuellen Berechnungen mehr als 140 Milliarden Schweizer Franken an Unternehmensschulden zur Refinanzierung an. Die ambitionierten Wachstums- und Innovationspläne werden somit durch die gestiegenen Fremdkapitalkosten erschwert, die sich auf dem höchsten Niveau seit über einem Jahrzehnt bewegen.

Die Finanzierungssituation für Schweizer Unternehmen hat sich nachhaltig gewandelt. Nach dem Untergang der Credit Suisse als eine der wichtigsten Banken im Finanzierungsbereich, ist das Kreditangebot enger geworden. Finanzinstitute agieren heute deutlich selektiver und setzen höhere Risikomargen, insbesondere bei komplexeren Geschäftsmodellen. Unternehmerinnen und Unternehmer berichten von weiterhin bestehenden Finanzierungsmöglichkeiten, jedoch sind diese mit grösseren Anforderungen und höheren Kosten verbunden. Dieser Umstand wirkt sich unmittelbar auf die Dynamik im M&A-Markt aus – die Planung und Durchführung von Transaktionen wird komplexer und risikoreicher.

Nicht nur auf Unternehmensseite, auch bei Investoren machen sich herausfordernde Rahmenbedingungen bemerkbar. Private-Equity-Fonds sehen sich einem zweifachen Druck ausgesetzt: Einerseits steigt der Verkaufsdruck, da viele Beteiligungen deutlich über den ursprünglich vorgesehenen

Haltefristen liegen. Andererseits erschwert eine angespannte Mittelbeschaffung die Aufnahme neuer Fonds. Viele institutionelle Investoren haben aufgrund ausbleibender Exits bereits hohe Private-Equity-Allokationen und halten sich daher mit neuen Kapitalzusagen zurück. Dies führt dazu, dass viele Fonds trotz eines uninvestierten Kapitalpools von europaweit über 400 Milliarden Euro in der Praxis nur eingeschränkt investieren können.

Im Kontrast zu dieser Entwicklung zeigen sich Family Offices flexibler und anpassungsfähiger. Sie unterliegen weniger restriktiven Anlagerichtlinien und sind daher weiterhin investitionsfähig. Strategische Käufer wiederum verfügen vielerorts über ausreichende Liquidität, was ihnen einen Vorteil verschafft, um Unternehmen gezielt und strategisch zu akquirieren.

Einen eigenen Schwerpunkt bildet das Thema Unternehmensnachfolge. Rund 15’000 kleine und mittlere Unternehmen in der Schweiz stehen jährlich vor einer Eigentumsübergabe – ein erheblicher Teil der Wirtschaftsstruktur. In den letzten Jahren wurden viele Nachfolgen aufgeschoben. Nun treffen diese Übergaben auf einen Markt, der durch eine zunehmende Professionalisierung auf Verkäuferseite und durch strukturiertere Transaktionsprozesse geprägt ist. Ausserdem steigt die Bereitschaft, externe Investoren einzubeziehen. Dies eröffnet insbesondere strategischen Käufern und Family Offices attraktive Möglichkeiten, profitable Unternehmen mit stabilem Cashflow in ihr Portfolio aufzunehmen und dadurch Synergien und Wachstumspotenziale zu realisieren. Trotz dieser positiven Impulse bleibt das Umfeld angespannt. Anhaltend hohe Energiepreise und eine gedämpfte Nachfrage belasten die Ertragslage vieler Unternehmen, und geopolitische Spannungen sorgen für Unsicherheit in der globalen Lieferkette. Zudem sorgen starke Wechselkursbewegungen, insbesondere bei für die Schweiz wichtigen Fremdwährungen wie Euro und US-Dollar, für eine erschwerte Planbarkeit. Exportorientierte Firmen spüren diese volatilen

Rahmenbedingungen besonders stark, was die strategische Planung und vor allem grenzüberschreitende Transaktionen erschwert. Auf Prozessebene hat sich die Situation deutlich verändert. Due-Diligence-Prüfungen dauern im Schnitt 25 Prozent länger als noch vor wenigen Jahren, was auf den gestiegenen Sicherheitsbedürfnissen zurückzuführen ist. Gleichzeitig steigt der Anteil an Transaktionen, die mit aufgeschobenen Zahlungsmechanismen und erweiterten Gewährleistungsregelungen ausgestattet sind. Diese Käufer-freundlichen Konditionen sind Ausdruck einer Verlagerung von Risiken weg von den Käufern hin zu den Verkäufern.

Zusätzlich geraten Unternehmen, insbesondere KMU, zunehmend unter Druck, ihre Lieferketten resilienter zu gestalten. Während Grossunternehmen sich in den vergangenen Jahren gegenüber Zöllen und geopolitischen Disruptionen gut absichern konnten, stellen die neuen Handelsbarrieren und die komplexeren internationalen Rahmenbedingungen kleine und mittlere Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Ein verstärkter Fokus auf strategische Partnerschaften und Akquisitionen wird notwendig, um Widerstandsfähigkeit zu schaffen und langfristige Versorgungssicherheit zu gewährleisten.

Der Blick über die Grenzen hinweg zeigt ein vergleichbares Bild: Auch auf EU-Ebene prognostizieren Experten eine langsame Erholung der M&A-Aktivität, mit einem Anstieg der Transaktionszahlen um bis zu 15 Prozent in 2026. Einschränkende Faktoren wie verschärfte Offenlegungspflichten, regulatorische Eingriffe und strengere

Kontrollen ausländischer Direktinvestitionen wirken jedoch bremsend. Die Schweiz punktet hier mit einem pragmatischen und klaren regulatorischen Umfeld, das weiterhin eine hohe Standortattraktivität ausmacht. Die Konzentration auf margenstarke Industrien, solide Kapitalstrukturen und professionelle Governance sichern der Schweizer M&A-Landschaft ein hohes Mass an Transaktionsreife und Stabilität. Für die Schweiz ist damit eines klar: Die fundamentalen Voraussetzungen für eine Erholung und ein Wachstum der M&A-Aktivitäten sind gegeben. Ob 2026 bereits das Jahr des nachhaltigen Rebounds wird, hängt massgeblich von der weiteren Entwicklung der globalen und nationalen Gesamtwirtschaft ab. Fest steht jedoch, dass M&A auch weiterhin ein zentrales Instrument für strategische Neuausrichtung, Transformation und Wachstum von Unternehmen bleibt.

Nicht alle Marktteilnehmer werden gleichermassen profitieren. Erfolg werden jene Unternehmen und Investoren erzielen, die mit klarem strategischem Fokus, professioneller Vorbereitung und realistischem Bewertungsansatz agieren. Insbesondere die Fähigkeit, selektiv Chancen zu erkennen und sich an die neuen Marktbedingungen anzupassen, wird über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Im Spannungsfeld zwischen Risiko und Chance eröffnet sich für den Schweizer M&A-Markt 2026 somit ein dynamisches, aber anspruchsvolles Terrain. Unternehmen, die jetzt gezielt an ihrer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten, können sich wichtige Marktanteile sichern und gestärkt aus dieser Phase hervorgehen.

«Im Spannungsfeld zwischen Risiko und Chance eröffnet sich für den Schweizer M&A-Markt 2026 ein dynamisches, aber anspruchsvolles Terrain.»

Unternehmen in der Krise: auch dann gibt es eine Zukunft

Krisen entwickeln sich oft schleichend.

Liquiditätsengpässe verschärfen sich, Finanzierungen lassen auf sich warten, Lieferketten geraten ins Stocken.

Wenn Mahnungen das Tagesgeschäft dominieren, viel Zeit mit Kreditoren vertrösten draufgeht oder Kundenaufträge ausbleiben, wird vielen Unternehmern erst bewusst, dass ihr Betrieb gefährdet ist. Externe Faktoren verschärfen diese Lage zusätzlich. Doch nicht jede Krise endet zwangsläu-fig in Konkurs – richtig erkannt und professionell gesteuert, kann eine Krise auch eine Zukunft bilden.

Unternehmen in finanzieller Not sehen sich mit verschiedenen Problemen konfrontiert. Häufig geraten Rechnungen und Verbindlichkeiten ausser Kontrolle, das Vertrauen von Gläubigern, Lieferanten und Kunden schwindet. Operative Engpässe treten parallel auf: Entscheidungswege verlängern sich, Prozesse sind ineffizient und die Marktreaktionen verhalten. In besonders kritischen Fällen droht der Konkurs. Oft enden selbst sanierungsfähige Unternehmen in einem Konkurs, weil Instrumente wie die Nachlassstundung zu spät oder gar nicht in Betracht gezogen werden. Die Folgen sind drastisch: Stilllegung von Betrieben, Verlust von Arbeitsplätzen und Vermögenswer-ten, wirtschaftliche Schäden für Gläubiger und Zulieferer.

Die Nachlassstundung –ein Weg von vielen

Die Nachlassstundung stellt in dieser Situation eine wertvolle Möglichkeit dar, die Krise abzufedern. Sie gewährt dem Unternehmen eine Atempause vor Zwangsvollstreckungen und eröffnet Zeit, einen Sanierungsplan unter gerichtlicher Aufsicht zu erarbeiten. Ziel ist nicht nur die kurzfristige Stabilisierung, sondern auch die langfristige Sicherung des Betriebs, zum Beispiel durch den Verkauf eines noch überlebensfähigen Betriebsteiles. Das Instrument richtet sich an Unternehmen, die grundsätzlich überlebensfähig sind, aber vorübergehend zahlungsunfähig oder überschuldet erscheinen. Während der Nachlassstundung können Gläubigerforderungen geordnet behandelt, operative Massnahmen umgesetzt und die Liquidität gesichert werden, ohne dass das Unternehmen sofort stillgelegt werden muss. Die Nachlassstundung ist jedoch kein Allheilmittel für Unternehmen in der Krise. Sie ist dennoch ein wirksames Sanierungsinstrument, das in der Praxis noch relativ wenig genutzt wird und unter der breiten Masse wenig bekannt ist. Richtig eingesetzt schafft die Nachlassstundung die nötige Zeit und Struktur, um tragfähige Lösungen zu erarbeiten und

Balthasar Wicki ist Rechtsanwalt und Partner bei Wicki Partners AG. Der Fokus seiner langjährigen Beratungstätigkeit liegt vor allem im M&A und Gesellschaftsrecht sowie in der Unterstützung von Unternehmen bei Sanierungen, Unternehmenskrisen und Restrukturierung.

Wicki Partners AG ist eine national und international tätige Zürcher Anwaltskanzlei. Die Kanzlei verfügt über langjährige Erfahrung in M&A und Gesellschaftsrecht, Unternehmensnachfolge sowie in der Begleitung von Unternehmen in aufwendigen Transaktionen und Restrukturierungen.

Im Fokus stehen individuelle, wirtschaftlich tragfähige Lösungen und eine effiziente Umsetzung - auch in komplexen und zeitkritischen Situationen.

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den Fortbestand des Unternehmens zu sichern oder im Sinne der Gläubiger die bestmögliche Lösung anzubieten. Denn gilt stets: Die Wahrung der Gläubigerinteressen steht im Zentrum jeder Nachlassstundung. Ob die Nachlassstundung für ein Unternehmen das richtige Sanierungsinstrument ist, ist im Einzelfall anhand der konkreten Ausgangslage zu prüfen und einzuschätzen.

Distressed M&A: Chancen durch gezielte Unternehmensverkäufe

Eine Möglichkeit, dringend benötigtes Kapital zu beschaffen, bietet beispielsweise das sogenannte Distressed M&A. Der Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensanteilen in der Krise,

sei es direkt oder im Rahmen eines Sanierungsverfahrens, eröffnet finanzielle Spielräume. Entscheidend ist, dass dieser Prozess strategisch vorbereitet wird: geeignete Käufer oder Investoren müssen identifiziert, Unternehmenswerte und Risiken analysiert, Transaktionsbedingungen verhandelt und Umstrukturierungsmassnahmen geplant werden, um den Wert des Unternehmens nachhaltig zu erhalten. Ein sorgfältig geführtes Distressed-M&A-Vorhaben kann so die finanzielle Stabilität erhöhen, den Fortbestand sichern und Arbeitsplätze bewahren.

Die Herausforderung besteht darin, die geeigneten Massnahmen zum richtigen Zeitpunkt einzuleiten. Dazu gehören eine präzise Analyse der Unternehmenslage, insbesondere der bilanziellen Verhältnissen, die Erstellung eines Sanierungskonzepts, die Sicherung der Liquidität und die Stabilisierung von Ertragskraft und Organisation. Operative Anpassungen, Verhandlungen mit Gläubi-gern und Finanzpartnern sowie die Anpassung von Strukturen und Prozessen können den Unterschied zwischen Erfolg und Konkurs ausmachen. Oft erweist sich die professionelle Begleitung durch Experten als entscheidend: Sie prüfen die Sanierungsfähigkeit, bewerten Vermögenswerte, vermitteln zwischen den Beteiligten und sorgen dafür, dass Massnahmen rechtlich und wirtschaftlich wirksam umgesetzt werden. Ist der Sanierungsprozess erstmal angestossen, zeigt sich in vielen Fällen erst im laufenden Prozess, dass der ursprünglich geplante Transaktionsweg nicht realisierbar oder nicht der ideale Weg ist. Klassische Unternehmensverkäufe werden dann kurzfristig durch alternative Modelle ersetzt: Management-Buy-outs, Teilverkäufe,

Beteiligungslösungen mit Investoren oder Asset Deals gewinnen an Bedeutung. Sie ermöglichen es, Zeit zu gewinnen, Risiken zu verteilen und den Fortbestand des Unternehmens zu sichern – selbst unter schwierigen Rahmenbedingungen.

Sanierung: Strategien zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Nachlassstundung und Distressed M&A zeigen: Krisenmanagement ist kein Zeichen des Scheiterns, sondern ein strategisches Instrument, um Verluste zu begrenzen und neue Chancen zu schaf-fen. Während die Nachlassstundung die Zeit und den rechtlichen Rahmen für eine geordnete Sanierung liefert, ermöglicht Distressed M&A, durch frisches Kapital oder Käuferstrukturen die Unternehmensfortführung zu sichern. In beiden Fällen gilt: Je früher gehandelt wird, desto grösser sind die Chancen auf nachhaltige Stabilisierung. Jedoch zeigt sich in der Praxis, dass auch Flexibilität ausschlaggebend für eine gelungene Sanierung ist. Die Unternehmen und beteiligten Personen müssen bereit sein, auch kurzfristig auf alternative Sanierungsmassnahmen auszuweichen und diese unter Zeitdruck umzusetzen.

Expertise ist entscheiden: professionelle Begleitung als Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen, die frühzeitig reagieren und professionelle Expertise einbinden, können nicht nur den Fortbestand sichern, sondern gestärkt aus der Krise hervorgehen. Die konsequente Analyse von Vermögenswerten, die transparente Kommunikation mit Gläubigern und die Umsetzung realistischer Sanierungspläne ermöglichen es, das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig aufzustellen oder den operativen Betrieb in einer alternativen Struktur weiterzuführen. Sowohl die Nachlassstundung als auch der gezielte Verkauf von Unternehmensanteilen bieten Instrumente, um das Geschäft fortzuführen, Arbeitsplätze zu schützen und das Vertrauen von Partnern und Investoren zu erhalten.

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten wird klar: Krisen sind kein unvermeidbares Scheitern, sondern eine Herausforderung, die sich mit den richtigen Werkzeugen und der passenden Expertise meis-tern lässt. Unternehmen, die diese Instrumente verstehen und frühzeitig einsetzen, schaffen die Grundlage für Stabilität, Wachstum und eine langfristige Perspektive.

«Nicht jede Krise endet zwangsläufig in Konkurs – richtig erkannt und professionell gesteuert, kann eine Krise auch eine Zukunft bilden.»

Ihr neues Zuhause mit Weitblick ins Grüne Gehobene Wohnqualität durch Licht, Raum und Natur

Eingebettet in die sanfte Hügellandschaft von Zumikon entstehen zwei Mehrfamilienhäuser, die modernes Design und durchdachte Architektur in Perfektion vereinen. Das Neubauprojekt Casa White bietet insgesamt sechs Wohneinheiten und damit einen ruhigen Rückzugsort, der nur einen Augenblick von der pulsierenden Zürcher City entfernt liegt.