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INDRA NOOYI

im Porträt

Executive Readiness Test

Kennen Sie Führung? Was Führungskrä e heute wissen und können müssen

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Porträt

Indra Nooyi - Die Frau, die als erste Person of Color und Immigrantin an der Spitze eines Fortune-50Unternehmens stand

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Liebe Leserinnen und Leser

Perspektiven

Zwischen Grande Dame und digitaler

Balance: Die Vorträge und Ausblicke beim diesjährigen Richmond HR

Forum SEITE 28

Schlusswort

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ie Arbeitswelt befindet sich in einem strukturellen Wandel. Digitale Technologien gestalten wirtschaftliche Modelle grundlegend neu, geopolitische Spannungen definieren Märkte neu, Nachhaltigkeitsanforderungen werden infrage gestellt, und demografische Veränderungen verschärfen den Wettbewerb um Talente. In einem solchen Umfeld wird Führung nicht nur in Momenten der Krise geprüft, sondern in der täglichen Fähigkeit, Komplexität zu erfassen und mit Weitsicht zu handeln. Für ein Land wie die Schweiz, dessen Wohlstand auf Innovation, Präzision und globaler Vernetzung beruht, sind diese Dynamiken besonders sichtbar. Die industrielle Produktion integriert zunehmend KI-gestützte Prozesse. Der Finanzsektor bewegt sich im Spannungsfeld von digitalen Vermögenswerten, nachhaltiger Finanzierung und zunehmender regulatorischer Komplexität. In den Life Sciences und im Gesundheitswesen verbinden sich wissenschaftliche Durchbrüche mit datenbasierter Analyse und globaler Zusammenarbeit. In allen Sektoren sind Führungskräfte gefordert, Entscheidungen in technologisch hochentwickelten, international exponierten und ethisch anspruchsvollen Kontexten zu treffen.

Executive Education hat sich damit von einer periodischen Investition zu einer strategischen Notwendigkeit entwickelt. Es genügt nicht mehr, sich auf frühere Expertise oder auf das zu verlassen, was zu Beginn der beruflichen Laufbahn erworben wurde. Eine grosse Mehrheit der Fach- und Führungskräfte erwartet heute, ihre Kompetenzen häufiger zu aktualisieren, um mit den sich wandelnden Anforderungen Schritt zu halten. Unternehmen entwickeln zunehmend formalisierte Weiterbildungsstrategien, um ihre Mitarbeitenden gezielt umzuqualifizieren und weiterzuentwickeln.

Europaweit beobachten wir einen klaren Wandel von linearen

Prof. Dr. Eric Cornuel Präsident, EFMD Global

Bildungswegen hin zu einem Paradigma des lebenslangen Lernens. Karrieren werden länger, dynamischer und weniger vorhersehbar. Viele Führungskräfte werden im Laufe ihres Berufslebens mindestens einmal eine neue Richtung einschlagen. Lernen wird zunehmend als Lernreise verstanden, die aus mehreren Phasen, Formaten und Qualiﬁkationen besteht und nicht mehr als ein einzelner Abschluss zu einem bestimmten Zeitpunkt im Leben.

Dieser Wandel zeigt sich auch in den Formaten, die Organisationen und Individuen wählen. Kurzprogramme, unternehmensspezifische Weiterbildungslösungen und hybride Modelle, die Online- und Präsenzformate verbinden, gewinnen an Bedeutung. Unternehmen schätzen ﬂexible Angebote, die sich in den Arbeitsalltag integrieren lassen und

IMPRESSUM

rasch Wirkung entfalten. Gleichzeitig wächst das Interesse an modularen Bildungswegen, die es Teilnehmenden ermöglichen, über die Zeit hinweg Credits zu sammeln und diese, wo sinnvoll, in anerkannte Qualiﬁkationen zu überführen.

KI wird diese Entwicklung weiter beschleunigen. Sie eröffnet neue Möglichkeiten der Personalisierung, adaptiver Rückmeldungen und einer schnelleren Erstellung von Lerninhalten und erleichtert damit den Marktzugang für eine Vielzahl von Bildungsanbietern. Gleichzeitig wirft die rasche Verbreitung unterschiedlicher Lernangebote grundlegende Fragen auf. Wenn Lernen modularer und mobiler wird, wie lassen sich Kohärenz, inhaltliche Tiefe und langfristiger Wert sicherstellen?

Und wie können Führungskräfte in einem zunehmend fragmentierten Markt die Qualität von Angeboten differenziert beurteilen?

Hier kommt etablierten Institutionen eine zentrale Rolle zu. Business Schools und Universitäten mit einer starken akademischen Basis vermitteln weit mehr als isolierte Fähigkeiten.

Sie stehen für intellektuelle Strenge, forschungsbasierte Erkenntnisse und strukturierte Reflexion. Sie schaffen Räume, in denen Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, etwa aus Technologie, Pharma, Energie und Banking, Perspektiven austauschen und bestehende Annahmen hinterfragen können. Sie verbinden technologische Innovation mit ethischer Reﬂexion und strategischem Kontext.

Qualitätssicherung und Akkreditierung bilden die Grundlage dieser institutionellen Exzellenz. Robuste Akkreditierungsrahmen verlangen strategische Klarheit, eine starke Faculty, eine enge Zusammenarbeit mit der Wirtschaft sowie eine messbare Wirkung ihrer Programme. Sie fördern kontinuierliche Weiterentwicklung und internationale Vergleichbarkeit. In einem fragmentierten Markt fungiert Akkreditierung als verlässliches Qualitätssignal und gibt

Organisationen die Sicherheit, dass ihre Investition auf anerkannten Standards und einer Kultur der Verantwortung basiert.

Die Herausforderungen der kommenden Jahre sind vielschichtig. In der Studie «Future of Lifelong and Executive Education» von CarringtonCrisp berichten Arbeitgeber von Fachkräftelücken nicht nur in technologischen Bereichen wie KI und Datenanalyse, sondern ebenso in Change Management, Agilität und Entscheidungsfindung in unsicheren Umfeldern. Führungskräfte müssen Leistung mit Nachhaltigkeit in Einklang bringen und zugleich diverse, generationenübergreifende Teams führen. Gerade in für die Schweizer Wirtschaft zentralen Sektoren ist diese integrative Kompetenz entscheidend.

Executive Education ist, wenn sie auf Qualität basiert und im engen Dialog mit der Wirtschaft entwickelt wird, besonders geeignet, auf diese Anforderungen zu reagieren. Sie verbindet Disziplinen, kombiniert technologische Expertise mit menschenzentrierter Führung und erweitert Lernen über das Klassenzimmer hinaus.

Letztlich wird der Wettbewerbsvorteil von Organisationen und Volkswirtschaften weniger davon abhängen, was sie wissen, als davon, wie effektiv sie lernen, verlernen und neu lernen können. Für die Schweiz und Europa ist die Verankerung lebenslangen Lernens in der Unternehmensstrategie daher nicht nur eine Frage der Talententwicklung. Sie ist eine Voraussetzung für Resilienz, Innovation und nachhaltige Wertschöpfung. Die in dieser Ausgabe vorgestellten Programme spiegeln ein vielfältiges und qualitativ hochwertiges Ökosystem der Executive Education wider und bieten strukturierte Wege innerhalb dieser Lernreise. Für Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger ist die Investition darin nicht lediglich eine Bildungsentscheidung, sondern ein strategisches Bekenntnis zu Anpassungsfähigkeit, Verantwortung und langfristigem Erfolg.

OPINOMIC AG Dammstrasse 19, 6300 Zug, Schweiz / Herausgeber Luigi Kqira / Redaktion (verantwortlich) Rüdiger Schmidt-Sodingen / Art Department Einhorn Solutions GmbH, Anja Horn, Sylvio Murer (Art Direction) / Distribution Handelszeitung / Druck DZZ Druckzentrum Zürich AG / Projektleitung Marwa May / Titel gettyimages Sie erreichen uns unter info@opinomic.ch und opinomic.ch

Herr Kühne, Herr Matt, woran erkennt man einen guten Verwaltungsrat?

Lukas Kühne: Ein guter Verwaltungsrat zeigt sich nicht im stabilen Umfeld, sondern in anspruchsvollen Situationen. Entscheidend ist, dass ein Gremium in der Lage ist, Orientierung zu geben, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu treffen. Gute Verwaltungsräte verstehen ihre Rolle nicht als Kontrollorgan, sondern als aktives strategisches Gegenüber zur Geschäftsleitung.

Raphael Matt: Man erkennt gute Verwaltungsräte insbesondere an drei Dingen. Erstens an einer Klarheit im Denken und in der Priorisierung – sie verlieren sich nicht in Detailfragen, sondern fokussieren auf die entscheidenden Themen. Dazu kommt die Qualität des Dialogs – sie hinterfragen konstruktiv, ohne operativ zu werden. Die Wirksamkeit als Gremium ist der dritte Punkt. Die Stärke liegt im Zusammenspiel der Mitglieder, nicht in Einzelpersonen. Am Ende geht es darum, ob ein Verwaltungsrat einen echten Beitrag zur Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens leistet – nicht nur zur Stabilität im Hier und Jetzt.

Frau De Paolis, wo sehen Sie die grössten Versäumnisse heutiger Verwaltungsräte?

Laura De Paolis: Die grössten Versäumnisse sehen wir dort, wo Verwaltungsräte ihre Rolle noch zu stark aus einer vergangenen Logik heraus verstehen. In vielen Fällen liegt der Fokus nach wie vor auf Kontrolle, Reporting und formaler Governance – was wichtig ist, aber nicht ausreicht. Zu wenig Aufmerksamkeit wird teilweise daraufgelegt, wie sich Geschäftsmodelle verändern, welche neuen Risiken entstehen oder wie sich das Umfeld entwickelt.

Gibt es Fälle, in denen Verwaltungsräte Transformation eher bremsen als vorantreiben?

RM: Ja, solche Fälle sehen wir durchaus. Das ist meist nicht auf mangelnden Willen zurückzuführen, sondern auf fehlende Perspektiven oder Erfahrungen im Gremium. Wenn zentrale Kompetenzen – etwa im Bereich Digitalisierung, Transformation oder neue Geschäftsmodelle – nicht vertreten sind, wird Veränderung oft vorsichtiger, langsamer oder inkonsequent angegangen.

LK: Ein weiterer Faktor ist Unsicherheit. Transformation bedeutet immer auch Risiko. Wenn ein Verwaltungsrat stark auf Stabilität ausgerichtet ist und weniger auf Entwicklung, kann das dazu führen, dass notwendige Veränderungen hinausgezögert werden. Transformation scheitert selten an der Geschäftsleitung allein – sondern oft an der fehlenden strategischen Unterstützung oder Klarheit im Verwaltungsrat. Häufig fehlt dabei nicht der Wille, sondern die entsprechende Erfahrung im Umgang mit Transformation. Ohne diese Perspektive wird Unsicherheit tendenziell mit Vorsicht beantwortet – und nicht mit klarer strategischer Führung.

Sollte ein Verwaltungsrat auch aus einem Generationenmix bestehen?

Geht das fachlich überhaupt?

LDP: Ein Generationenmix ist aus unserer Sicht nicht nur sinnvoll, sondern zunehmend notwendig – wenn er richtig umgesetzt wird. Es geht dabei weniger um Alter an sich, sondern um Perspektiven. Jüngere Mitglieder bringen oft ein stärkeres Verständnis für neue Technologien, neue Arbeitsweisen oder Kundenverhalten mit. Erfahrene Mitglieder bringen strategische Tiefe, Urteilsvermögen und Krisenerfahrung mit.

RM: Entscheidend ist: Der Verwaltungsrat ist kein Repräsentationsgremium, sondern ein Leitungsorgan. Deshalb muss jede Person inhaltlich überzeugen.

«Am Ende geht es darum, ob ein Verwaltungsrat

einen echten Beitrag zur Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens leistet»

Die richtigen Verwaltungsratsmitglieder zu finden, ist für die Entwicklung und Strategiefindung von Unternehmen von immenser Bedeutung. Welche Persönlichkeiten sich eignen und was einen modernen Verwaltungsrat auszeichnet, erläutern für Meister Executive Search die Inhaber und Partner Lukas Kühne, Laura De Paolis und Raphael Matt.

Ein Generationenmix funktioniert nur dann, wenn alle Mitglieder einen klaren, relevanten Beitrag leisten. In der Praxis sehen wir: Die besten Gremien kombinieren Erfahrung, neue Perspektiven und komplementäre Kompetenzen –nicht zufällig, sondern bewusst orchestriert.

LK: Dazu steht der Verwaltungsrat heute stärker im öffentlichen Fokus und wird auch entsprechend beurteilt – nicht nur nach Ergebnissen, sondern nach seinem Verhalten und seinen Entscheidungen. Damit verschiebt sich auch die Verantwortung des Verwaltungsrats: Er wird nicht mehr nur an Resultaten gemessen, sondern zunehmend auch an der Qualität seiner Entscheidungen und an der Art, wie er mit komplexen Situationen umgeht. Die Rolle des Verwaltungsrats umfasst die

Steckbrief

Meister Executive Search AG

Die Meister Executive Search AG mit rund 20 Mitarbeitenden bietet Unternehmen eine professionelle und individuelle Unterstützung bei der Rekrutierung von Verwaltungsräten und Geschäftsleitungsmitgliedern. Mit Standorten in Bern, Zürich und Lausanne gewährleistet das Unternehmen eine umfassende geografische Abdeckung der Schweiz und ein tiefes Verständnis für regionale Besonderheiten. Mit über 25 Jahren Erfahrung und der Spezialisierung in der aktiven Marktbearbeitung stellt Meister Executive Search sicher, dass die bestmöglichen Persönlichkeiten für ein Gremium gewonnen werden.

eines Spannungsmanagers, der aktiv mit Zielkonflikten umgehen kann.

Wie können Unternehmen proaktiv ihre Gremien «fit für die Zukunft» machen?

LK: Der wichtigste Schritt ist, den Verwaltungsrat als strategisches Asset zu verstehen – und nicht als statisches Organ. Unternehmen sollten sich regelmässig fragen: Welche Kompetenzen brauchen wir in den nächsten 5–10 Jahren? Wo haben wir heute Lücken im Gremium? Wie verändert sich unser Umfeld? Daraus ergibt sich eine aktive Nachfolge- und Entwicklungsplanung für den Verwaltungsrat.

LDP: Zentral ist auch, die Zusammensetzung bewusst zu gestalten: Ergänzung statt Überschneidung, Diversität kombiniert mit hoher Professionalität – und eine klare Ausrichtung auf

zukünftige Herausforderungen. Und schliesslich: Ein wirksamer Verwaltungsrat entwickelt sich kontinuierlich weiter – durch Austausch, durch Reflexion und durch eine aktive Auseinandersetzung mit neuen Themen. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist dabei die regelmässige Selbstreflexion des Gremiums: Passt unser Kompetenzprofil noch zu unserer Strategie? Haben wir die richtigen Perspektiven am Tisch? Diese kontinuierliche Überprüfung ist heute eine Kernaufgabe moderner Governance.

Was unterscheidet die Rekrutierung von Verwaltungsratsmitgliedern in KMU von jener in Grossunternehmen?

LK: Der grösste Unterschied liegt in der Nähe zu den Eigentümerstrukturen und der Art der Entscheidungsfindung.

«Gute Verwaltungsräte verstehen ihre Rolle nicht als Kontrollorgan, sondern als aktives strategisches Gegenüber zur Geschäftsleitung.»

In KMU – insbesondere im Schweizer Kontext – sind Verwaltungsräte oft enger mit den Eigentümerfamilien oder Ankeraktionären verbunden. Das führt dazu, dass Entscheidungen stärker personenbezogen sind und Themen wie Vertrauen, Werteverständnis und kultureller Fit eine besonders grosse Rolle spielen.

RM: Während in Grossunternehmen Prozesse häufig formalisierter sind –mit klar definierten Kompetenzprofilen, Nomination Committees und strukturierten Auswahlverfahren – ist die Besetzung im KMU oft direkter, pragmatischer und stärker von den handelnden Personen geprägt.

LK: KMU nutzen bei der Besetzung von Verwaltungsräten gerne bestehende Netzwerke oder binden punktuell Headhunter ein. Deutlich seltener findet eine strukturierte, kompetenzbasierte Suche statt. Aus unserer Sicht lässt sich die Besetzung mit einem klaren Zielprofil, einer bewussteren Komposition des Gremiums und einer Erweiterung des Suchraumes, den wir als grössten Hebel ansehen, deutlich verbessern. Der Wechsel von einer netzwerkbasierten zu einer strukturierten Besetzung ist dabei weniger ein formaler Schritt – sondern ein strategischer. Da die Anforderungen an Verwaltungsräte steigen, geht es darum, die notwendige Vielfalt an Perspektiven und Fähigkeiten in die Gremien bringen.

Wie identifizieren Sie bei der Meister Executive Search AG entsprechend die passenden VR-Mitglieder für ein Unternehmen?

LDP: Unser Ansatz unterscheidet sich bewusst von klassischen Besetzungen über bestehende Netzwerke, Datenbanken oder reinen Inseraterekrutierungen. Viele Verwaltungsräte werden heute noch über persönliche Kontakte rekrutiert – sei es durch das Unternehmen selbst oder durch bestehende Beziehungen von Headhuntern. Das führt oft zu homogenen Gremien und schränkt den Zugang zu neuen, passenden Profilen ein. Wir setzen deshalb konsequent auf eine aktive Marktbearbeitung mit systematischer Marktanalyse und Direktansprache.

RM: Der Verwaltungsrat ist heute ein aktives Steuerungsorgan, das Unternehmen durch Unsicherheit navigiert. Wir erleben eine Welt, in der geopolitische Spannungen, technologische Disruptionen und regulatorische Anforderungen gleichzeitig wirken. In diesem Umfeld reicht es nicht mehr, Strategie zu genehmigen – der Verwaltungsrat muss sie mitprägen und kritisch hinterfragen. Ein wirksamer Verwaltungsrat zeigt seine Qualitäten sowohl in Wachstumsphasen als auch in herausfordernden Zeiten.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Lukas Kühne, Laura De Paolis und Raphael Matt (v.l.n.r.)

Kennen Sie Führung?

Führungskrä e werden dringend gesucht. Aber die Anforderungen an verantwortungsvolle Führung haben sich geändert – und viele Mitarbeitende zögern, im eigenen oder einem anderen Unternehmen Führungsverantwortung zu übernehmen. Haben Sie das Zeug zum Executive? Verstehen Sie, was es für eine moderne Führungskra im Unternehmen braucht? Machen Sie den Test!

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Wird die Luft oben dünner? Was hilft, um als Executive selbst atmen und dadurch ein Unternehmen und dessen Mitarbeitende vital und erfolgreich zu halten – heute und morgen? 2018 erschien die gemeinsam von der Erasmus-Universität Rotterdam und der Universität Luzern erarbeitete Studie «Leader Tracker: Wann laufen Führungskräfte zu Hochform auf?», die Interviews mit 106 Führungskräften aus der Schweiz auswertete. «Gute Arbeitsbeziehungen, im Sinne einer zielgerichteten Kooperation, ist der Hauptmotivationstreiber von Führungskräften», so die Studie. «Führungskräfte schöpfen zudem Motivation aus der Möglichkeit, eigene Stärken einzubringen und auf andere Menschen positiven Einﬂuss auszuüben.»

Das deutsche Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) stellte im Januar in seiner Studie «Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert» fest, dass sich «nur jede/r siebte Beschäftigte ohne Führungsverantwortung klar vorstellen» könne, «eine Führungsrolle zu übernehmen. Männer interessieren sich häuﬁger für Führungsaufgaben als Frauen und Vollzeitbeschäftigte sind deutlich führungsbereiter als Teilzeitkräfte.»

Auch die hiesigen Chefetagen stehen vor Problemen, da viele Schweizerinnen und Schweizer nur selten den Arbeitgeber wechseln, während in vielen Branchen dringend neue Fachkräfte mit dem berühmten «Blick von aussen» oder internationalem Know-how gesucht werden. Reicht Erfahrung noch aus oder braucht es eine bewusste Aktualisierung der eigenen Entscheidungs- und damit Führungsfähigkeit?

Auf dieser Seite ﬁnden Sie 10 Fragen für ein besseres Verständnis von Führung. Notieren Sie für jede Frage den richtigen Buchstaben.

1

6

Welches Zeitfenster nach dem Antritt als Führungskra gilt als entscheidend?1

(A) Die ersten 30 Tage (B) Die ersten 100 Tage (C) Die ersten sechs Monate

2

Welche Eigenscha en schätzen Mitarbeitende bei Führungskrä en am meisten?2

(A) Wille zum Erfolg und Vorbildfunktion

(B) Ehrgeiz und Durchsetzungsfähigkeit

3

Welche Bereiche fordern Führungskrä e derzeit am meisten?3

(A) Erwartungslücke Leitung/Team

(B) Begrenzte Ressourcen (Zeit, Personal, Budget)

Geben Sie sich für jede richtig beantwortete Frage einen Punkt.

0-4 Richtige: Ihr Executive-VerständnisLevel ist ausbaufähig.

5-7 Punkte: Sie verstehen schon viel von moderner Führung.

8-10 Punkte: Sie sind «Executive-ready».

Au ösung:

Zeitfenster: B

Eigenscha en: C

Bereiche: B

Altersgruppen: B

Faktoren: A

Situative Führung: C

Transaktional: A

Human Sustainability: B Balance: A

Fehlerkultur: A

Wieviel Prozent der Unternehmen sehen die Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen als Priorität?4

(A) 72 Prozent

(B) 88 Prozent

Auf welche drei Faktoren sollte in der Führungskrä eselektion oder -entwicklung Wert gelegt werden?5

(A) Integrität, Wohlwollen, Expertise

(B) Leistungsbereitscha , Managementqualitäten, Empathie

(A) Die aktuelle wirtscha liche Situation.

Welcher Aspekt ist laut dem Modell der «Situativen Führung» entscheidend für die Wahl des Führungsstils?6

(B) Die durchschnittliche, regelmässig zu messende Leistung des gesamten Teams

7

Was zeichnet einen «transaktionalen» Führungsstil primär aus?7

(A) Fokus auf klare Regeln, Belohnung und Sanktionierung

(B) Fokus auf die Inspiration und die gemeinsame Vision

8

Was ist ein zentrales Element von «Human Sustainability» in der Führung?8

(A) Führungskrä e achten ausschliesslich auf die ökologische Nachhaltigkeitdes Unternehmens

(B) Führungskrä e sehen Mitarbeitende als aktiv zu fördernde Individuen

9

Wie gelingt Executives im derzeitigen internationalen Marktumfeld die Balance zwischen Kostene zienz und Innovation?9

(A) Durch den Aufbau separater Einheiten für Innovation und Betrieb.

(B) Durch die Förderung der Mitarbeitenden, die eigenverantwortlich entscheiden, wie viel Zeit sie für E zienz oder Erneuerung aufwenden.

10

Welche Strategie hil am besten dabei, eine umfassende Fehlerkultur zu etablieren?10

(A) Die Strategie «Vulnerability-based Leadership», bei der die Führungskra regelmässig eigene Fehler und Wissenslücken thematisiert.

(B) Die Strategie institutionalisierter «Pre-Mortems», die das Scheitern anstehender Projekte diskutiert, um Kritik zu normalisieren.

(C) Die Strategie «Low-Context Communication Protocols» mit klaren, direkten Kommunikationsregeln, die explizite Nachfragen und Dokumentationen unterstützen.

Herr Lang, wie hat sich die Executive Search in den letzten Jahren verändert?

Als ich vor 16 Jahren als Quereinsteiger in einem grossen internationalen Unternehmen begann, war der Arbeitsalltag noch stark von analogen Prozessen geprägt. Gleichzeitig befanden wir uns klar in einem Arbeitgebermarkt. Heute bewegen wir uns in einem Arbeitnehmermarkt, und sowohl die Art als auch die Qualität von Bewerbungen haben sich stark verändert. Früher war die Selbstdarstellung tendenziell zurückhaltender und besser überprüfbar. Wenn jemand beispielsweise angab, als Projektmanager tätig gewesen zu sein, liess sich dies in der Regel anhand der Unterlagen und einer entsprechenden mehrjährigen Erfahrung nachvollziehen. Heute ist eine deutlich intensivere Prüfung erforderlich. Wir arbeiten unter anderem mit spezialisierten Anbietern für Background-Checks zusammen –dabei zeigt sich, dass in rund 75 Prozent der Fälle zumindest eine Auffälligkeit oder «Red Flag» identiﬁziert wird. Diese muss nicht gravierend sein, kann aber bereits bei kleineren Ungenauigkeiten beginnen, etwa bei zeitlichen Angaben: Wenn eine Anstellung im Februar endet und die nächste im April beginnt, wird diese Lücke teilweise bewusst «überbrückt», indem das Enddatum auf Ende März gesetzt wird. Vor diesem Hintergrund ist der Aufwand in der Selektion deutlich gestiegen.

Was bedeutet dieser Wandel für die Unternehmen, die dringend neue Führungskräfte suchen?

Der Aufwand im Auswahlprozess hat insgesamt deutlich zugenommen. Es ist heute unerlässlich, mehr Zeit in Interviews zu investieren und gezielt nachzufragen, um ein vollständiges und belastbares Bild zu erhalten. Gleichzeitig hat sich auch die Loyalität auf dem Arbeitsmarkt verändert. Während früher beispielsweise eine Geschäftsführungsfunktion häufig über fünf Jahre oder länger ausgeübt wurde, sind Wechsel heute bereits nach drei Jahren keine Seltenheit mehr. Die erhöhte Sichtbarkeit auf Plattformen wie LinkedIn oder Xing trägt zusätzlich dazu bei – sowohl auf Seiten der Kandidaten als auch bei den Positionen selbst. In der Praxis zeigt sich bei Mandaten immer wieder: Die Herausforderung liegt längst nicht mehr in der Identifikation geeigneter Profile, sondern vielmehr darin, diese überhaupt zu erreichen und eine Rückmeldung zu erhalten. Direktansprachen über LinkedIn führen – selbst bei bestehender Vernetzung – immer seltener zu einer Reaktion. Für Unternehmen bedeutet das: Es braucht ein vorausschauendes Talentmanagement. Ähnlich wie im Sport ist der Aufbau eines belastbaren Talentpools entscheidend. Genau hier liegt ein zentraler Mehrwert von Vinci Executive Search: ein kontinuierlich gepflegtes Netzwerk an relevanten Proﬁlen sowie ein regelmässiger Austausch, um langfristig die passenden Optionen zur Verfügung zu haben.

Sind die Bewerbungsprozesse einfacher oder schwieriger geworden?

Für Unternehmen ist der Rekrutierungsprozess anspruchsvoller geworden, für Bewerbende einfacher. Der Bewerbungsprozess erfordert heute oft nur wenige Klicks – selbst individuelle Anschreiben können durch KI-gestützte Tools in kürzester Zeit erstellt werden. Dadurch wird es möglich, sich schneller und auf eine grössere Anzahl von Positionen zu bewerben, häuﬁg mit einem eher explorativen Ansatz.

« Führungskrä e werden wegen ihrer Kompetenzen eingestellt – und gehen häu g aufgrund persönlicher Faktoren»

Wie wandelt sich die Suche nach Führungskrä en – und welche Persönlichkeiten werden hierzulande und international besonders gesucht? Antworten von Arnold Lang, Executive Search Consultant und Verwaltungsratspräsident der Vinci Executive Search AG.

Gleichzeitig ist aktuell eine leichte Gegenbewegung zu beobachten. Der Arbeitsmarkt entwickelt sich punktuell wieder stärker in Richtung Arbeitgeber. So ist beispielsweise die Zahl der Spontanbewerbungen im Vergleich zu vor zwei bis drei Jahren deutlich gestiegen – insbesondere im oberen Segment, also auf Stufe mittleres und oberes Kader bis hin zu Verwaltungsratspositionen. Diese Entwicklung deutet darauf hin, dass sich das Marktgleichgewicht derzeit neu justiert und Unternehmen in bestimmten Bereichen wieder etwas mehr Auswahl erhalten.

Wie sehr geht die persönliche Note einer Bewerbung durch digitale Hilfen oder KI-Tools verloren?

Die persönliche Note im Rekrutierungsprozess gewinnt wieder an Bedeutung. Genau hier setzt Vinci Executive Search an: Fachliche Qualiﬁkationen sind auf dem Papier sichtbar – entscheidend ist jedoch die Persönlichkeit. Deshalb wird der Auswahlprozess gezielt durch psychologische Expertise ergänzt, um die Passung zwischen Person und Unternehmen fundiert zu beurteilen. Erfahrung und Intuition spielen dabei eine

wichtige Rolle, werden aber bewusst durch strukturierte Einschätzungen ergänzt. Denn ein zentrales Muster bleibt bestehen: Führungskräfte werden aufgrund ihrer Kompetenzen eingestellt – und verlassen ihre Position häuﬁg aufgrund persönlicher Faktoren. Wie müssen Sie Ihre Suche oder Beratung entsprechend anpassen, um die

Vinci Executive Search AG

Die Mitarbeiter von Vinci Executive Search verfügen über ein breites, branchenübergreifendes Netzwerk, das von Bau und Industrie über Life Sciences und Gesundheitswesen bis hin zu FMCG, ö entliche Hand und Financial Services reicht. Auf dieser Basis wird ein strukturierter Zugang zum relevanten Kandidatenmarkt gescha en, der sowohl aktiv suchende Profile als auch gezielt identifizierte passive Top-Talente umfasst. Ein besonderer Fokus liegt auf der Bewertung von Persönlichkeit und

in der Praxis wirklich ankommt. Ein zentraler Faktor bleibt dabei die zwischenmenschliche Ebene. Wenn sich im Gespräch das Gefühl ergibt, dass auch ausserhalb des beruﬂichen Kontexts eine unkomplizierte, authentische Interaktion möglich wäre – sei es bei einem informellen Austausch –, ist das oft ein gutes Zeichen für eine passende Zusammenarbeit. Geprägt durch den eigenen Hintergrund im Tourismus und in der Dienstleistungsbranche ist ein feines Gespür dafür entstanden, ob ein gemeinsamer Nenner vorhanden ist. Diese Einschätzung wird im Team geteilt – Kolleginnen und Kollegen bringen ein ähnliches Verständnis mit.

Die Ansprüche an Führungskräfte scheinen jedes Jahr zu wachsen. Wie reagieren Sie darauf?

Ja, die Dynamik hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Themen wie Künstliche Intelligenz waren vor drei oder vier Jahren in dieser Form noch kaum präsent. Heute stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, den Umgang damit aktiv zu gestalten –sowohl auf Ebene der Mitarbeitenden als auch im gesamten Unternehmen. Die regulatorische Komplexität nimmt zu. In der Schweiz ist das Umfeld vergleichsweise pragmatisch, während etwa in Deutschland deutlich strengere Vorgaben gelten. Das zeigt sich in detaillierten Anforderungskatalogen bereits vor Mandatsstart – mit entsprechend höherem Abstimmungs- und Dokumentationsaufwand.

Wie sehr unterscheiden sich die Anforderungen an Führungskräfte bei Schweizer und internationalen Unternehmen?

Die Schweiz ist stark durch kleine und mittlere Unternehmen geprägt und zugleich ein Hochlohnland. Das führt dazu, dass Führungskräfte hierzulande oft eine besonders breite Verantwortung tragen. In vielen Fällen bedeutet das, Themen mehrfach zu hinterfragen und Entscheidungen sehr sorgfältig abzusichern, da weniger unterstützende Ressourcen zur Verfügung stehen als in grossen internationalen Organisationen. Eigene internationale Erfahrung – beispielsweise in afrikanischen Märkten – zeigt zudem, wie unterschiedlich Führungsrealitäten sein können.

Sie begleiten Kandidatinnen und Kandidaten und Unternehmen noch 12 Monate nach der Einstellung. Was sehen Sie in dieser Zeit?

richtigen Persönlichkeiten zu ﬁnden?

Ich habe Vinci Executive Search vor rund zweieinhalb Jahren gegründet –nach knapp 14 Jahren Erfahrung in der Branche. Heute stammen etwa 80 Prozent unserer Mandate von bestehenden Kunden. Dieses Vertrauen basiert vor allem darauf, dass wir ein gutes Verständnis dafür haben, wie Unternehmen funktionieren und worauf es

Leadership, um eine nachhaltige und langfristige Passung zwischen Kandidaten und Unternehmen sicherzustellen.

Arnold Lang ist ein erfahrener Berater & VRP bei Vinci Executive Search, mit über 16 Jahren Schwerpunkt im der Executive Search, spezialisiert auf Bau, Energie und Industrie. Er ist auf mehreren Kontinenten und in unterschiedlichen Sprachregionen aufgewachsen. Er versteht die unterschiedlichen Mentalitäten und betreut Mandate in Deutsch, Französisch und Englisch.

In dieser sensiblen Phase begleiten wir den Start und schaffen Raum für einen offenen Austausch darüber, wie die ersten Wochen und Monate erlebt werden. Dabei geht es uns vor allem darum zu verstehen, ob sich die Erwartungen auf beiden Seiten erfüllen, ob die Aufgaben und Rahmenbedingungen wie besprochen passen und ob ein Umfeld entsteht, in dem man sich wohlfühlen und entfalten kann. Unser Anspruch ist es, dass das, was im Vorfeld gemeinsam deﬁniert wurde, sich auch in der Praxis widerspiegelt.

Vor diesem Hintergrund verstehen wir unsere Rolle bei Vinci Executive Search bewusst als langfristige Begleitung. Wir stehen sowohl Unternehmen als auch Kandidaten als Sparringspartner zur Seite und unterstützen bei Bedarf auch in praktischen Fragestellungen – insbesondere bei internationalen Wechseln, etwa bei Themen wie Wohnungssuche oder Versicherungen. Unser Ziel ist es, nicht nur einen gelungenen Einstieg zu ermöglichen, sondern eine nachhaltige, für beide Seiten stimmige Zusammenarbeit zu fördern.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Steckbrief

Global EMBA

Herr Prof. Falkner, wie beurteilen Sie die Entwicklung Ihres Programms im 25. Jahr seines Bestehens?

Unser 25-jähriges Jubiläum ist ein Meilenstein, der uns daran erinnert, wie weit die TRIUM-Community bereits gekommen ist und wie viel Potenzial noch vor uns liegt. TRIUM vereint hochrangige internationale Fachkräfte, die neue Wege gehen, zielorientiert führen und globalen Wandel gestalten. In diesem Jahr bringen wir unsere Alumni zu wichtigen Gesprächen, inspirierenden Veranstaltungen und Momenten zusammen, die unsere Sicht auf die Welt und unsere Rolle in den nächsten 25 Jahren herausfordern. Wir richten unseren Blick fest auf die Zukunft. Unser Motto «Thinking: Forward» spiegelt diesen Geist wider. Wir haben bereits mit der Entwicklung unseres Curriculums begonnen und bieten sechs internationale Module in Wirtschaftszentren weltweit an, darunter London, New York, Paris, Seoul, Nairobi und Dubai. Damit positionieren wir uns global und können neue Fragen stellen und neue Lösungen finden – für eine Zukunft, die mutige Führung erfordert.

Neue globale Herausforderungen in den Bereichen Führung, Zusammenarbeit und Technologieeinsatz machen die Arbeit von Führungskräften anspruchsvoller denn je. Wie leicht oder schwer fällt es Führungskräften, sich auf diese Herausforderungen vorzubereiten? Führung ist ein fortlaufender Prozess. Das erste Programm von TRIUM fiel mit den Anschlägen vom 11. September zusammen, und dieses globale Ereignis bestärkte unsere Gemeinschaft in der Überzeugung, dass es in Zeiten geopolitischer Unsicherheit und globaler Umbrüche unerlässlich ist, den Dialog über Grenzen hinweg aufrechtzuerhalten. In der heutigen, sich rasant verändernden globalen Landschaft wird es immer schwieriger, die Herausforderungen einer multipolaren Welt zu meistern. Wir sind bei TRIUM davon überzeugt, dass wahrhaft globale Führungskräfte mit den nötigen Werkzeugen ausgestattet sein müssen, um diese Komplexität zu bewältigen. Deshalb ist Geopolitik integraler Bestandteil des Curriculums des TRIUM Global Executive MBA und vermittelt unseren Studierenden den Kontext und die Einblicke, die sie benötigen, um auf der Weltbühne souverän aufzutreten. Geopolitik ist mehr als nur ein Hintergrund – sie ist ein entscheidender Faktor für Geschäftsstrategien, Investitionen und Führung. Von regionalen Konflikten und Handelspolitiken bis hin zu globaler Governance und Klimadiplomatie haben geopolitische Entwicklungen heute direkte Auswirkungen auf Geschäftsergebnisse. Die geopolitische Expertise der London School of Economics and Political Science macht TRIUM unter den Business Schools einzigartig, da sie den Kontext unternehmerischer Entscheidungsfindung beleuchtet.

Man hat den Eindruck, dass Unternehmen auch dazu beitragen müssen, grosse Herausforderungen und Krisen zu bewältigen. Was bedeutet das für die Ausbildung und die Kompetenzen von Führungskräften?

Jedes Unternehmen steht aktuell vor einer beispiellosen Komplexität. Krisen stellen Führungskräfte vor extreme Herausforderungen: unvollständige Informationen, Zeitdruck, hohe Kosten und öffentliche Beobachtung. Von Unternehmen wird zunehmend erwartet, dass sie die Gesellschaft bei der Bewältigung grosser Herausforderungen unterstützen, und Krisen haben deswegen konkrete Auswirkungen auf die Führungskräfteentwicklung bei TRIUM. Das Programm basiert auf der Annahme, dass Führungskräfte heute weit über traditionelle fachliche Exzellenz hinausgehen und in einem volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umfeld verantwortungsvoll,

«Das Programm befähigt Führungskräfte,

weit über die traditionelle funktionale Exzellenz hinauszugehen»

Das TRIUM Global Executive MBA (EMBA)-Programm zählt zu den besten EMBA-Programmen weltweit. Im Interview spricht Professor Robert Falkner, akademischer Dekan bei TRIUM, anlässlich des 25-jährigen Jubiläums über die Herausforderungen und Perspektiven, die Führungskräfte heute weltweit erwarten.

entschlossen und global agieren müssen. Das TRIUM-Programm fördert gezielt Urteils- und Entscheidungsfähigkeit, die Fähigkeit, schnelles Handeln mit Verantwortungsbewusstsein in Einklang zu bringen, sowie emotionale Belastbarkeit und Gelassenheit auch unter Druck. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von TRIUM erwerben diese Kompetenzen durch vertikales Lernen im Seminarraum sowie durch den Austausch mit ihren Kolleginnen und Kollegen. Bei TRIUM knüpfen Manager und Führungskräfte Kontakte zu einem herausragenden Netzwerk globaler Wirtschaftsführerinnen und Wirtschaftsführer, das ihnen neue Ideen und Geschäftsansätze und damit neue Chancen eröffnet. Diese vielfältigen Erfahrungen und Kontakte sind für die Führungsebene jedes Unternehmens von unschätzbarem Wert.

Welchen Nutzen haben Führungskräfte aus dem 18-monatigen Programm? Führungskräfte profitieren auf vielfältige Weise, die weit über den Erwerb neuen Geschäftswissens hinausgeht. Das Programm richtet sich an erfahrene, international orientierte Führungskräfte, die ihren strategischen Einfluss ausbauen, ihre Führungsqualitäten stärken und in einem zunehmend unsicheren globalen

TRIUM

Steckbrief

Der TRIUM Global EMBA ist ein renommiertes, 18-monatiges Executive-MBAProgramm, das gemeinsam von der LSE, der HEC Paris und der NYU Stern angeboten wird. Es richtet sich an erfahrene, international tätige Führungskräfte, die ihre globale Perspektive erweitern und ihre Führungsqualitäten sowie ihre strategische Vision stärken möchten. Durch eine einzigartige Kombination aus sechs Präsenzmodulen an globalen Wirtschaftszentren wie London, New York, Paris, Seoul, Nairobi und Dubai bietet TRIUM einen umfassenden Ansatz für unternehmerische Führung.

Umfeld souverän agieren möchten. Viele Teilnehmende geben an, sich von Mitarbeitenden zu wirkungsvollen Führungskräften entwickeln zu wollen. TRIUM vermittelt Führungskräften eine wahrhaft globale Perspektive, strategische Visionen, intellektuelle Glaubwürdigkeit und Selbstvertrauen auf höchster Ebene – und bietet letztendlich unmittelbare Relevanz und einen hohen Return on Investment. Nicht zu vergessen die Qualifikation eines EMBA-Abschlusses, der von drei weltweit führenden Hochschulen gemeinsam verliehen wird!

Wie wichtig sind die Präsenzmodule, die in London, Paris, New York und anderen Orten in Asien und Afrika stattfinden?

Die Präsenzmodule sind absolut zentral für den TRIUM Global EMBA – sie sind kein optionales Extra, sondern ein Kernbestandteil dessen, was das Programm für Führungskräfte so besonders und effektiv macht. Jedes Modul ist intensiv und bietet eine wertvolle Lernerfahrung, in der vertrauensvolle Netzwerke und lebenslange Freundschaften entstehen. An jedem Standort nutzt TRIUM den guten Ruf und die Kontakte seiner Partnerhochschulen, um mit Experten aus der Praxis, regionalen Regierungsorganisationen, Wirtschaftsführern und Alumni in Kontakt zu treten und so tiefe Einblicke in das jeweilige Geschäftsumfeld zu geben – beispielsweise in die geopolitische Expertise der LSE, das Finanzwissen der NYU oder die Management- und Führungsstrategien der HEC. In Seoul beschäftigen wir uns mit Technologie und Innovation, in Nairobi tauchen wir tief in die Zukunftsmärkte ein, und Dubai ist ein globales Zentrum der Wirtschaft, das die Vielfalt der TRIUMTeilnehmer widerspiegelt. Dieses praxisorientierte Lernen ermöglicht eine intensive Auseinandersetzung mit komplexen Fragestellungen. Nichts kann die intensiven Diskussionen ersetzen, die sich organisch über Folien oder vorbereitete Bemerkungen hinaus entwickeln, oder das unmittelbare Feedback von Dozenten und Kommilitonen zu Ideen, Annahmen und Führungsstilen. Wie kann ich mich bewerben?

TRIUM richtet sich an Führungskräfte, die international expandieren möchten, eine globale Perspektive suchen und sich in einem hochkarätigen Teilnehmerfeld weiterentwickeln wollen. Der Zulassungsprozess ist anspruchsvoll und selektiv, berücksichtigt aber auch jede einzelne Bewerberin und jeden einzelnen Bewerber - und deren bzw. dessen individuelle Stärken, die sie oder er in das TRIUM-Programm einbringen wird.

Executive MBA, eines weltweit führenden Executive-MBA-Programms, das gemeinsam von der NYU Stern School of Business, der London School of Economics and Political Science und der HEC Paris angeboten wird. Geboren in Deutschland, absolvierte er ein Doppelstudium der Politikwissenschaft (M.A.) und Volkswirtschaftslehre (Diplom-Volkswirt) an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Nach seinem Umzug nach Grossbritannien promovierte er in Internationalen Beziehungen am Nuffield College der Universität Oxford.

Key Facts

Global Executive MBA

Dauer: 18 Monate

Anschluss: Global Executive MBA Infos: https://www.triumemba.org/ Wir laden Interessenten ein, ein vorläufiges Bewerbungsformular auszufüllen, um ihre Eignung für TRIUM zu prüfen: https://www.triumemba.org/prelim-form/

Ein Blick zurück auf die letzten 25 Jahre: Inwiefern hat das Programm Führungskräfte verändert und damit auch die Art und Weise, wie sie führen und neue Geschäftsmodelle entwickeln? Blickt man auf die 25-jährige Geschichte des TRIUM Global EMBA zurück, so zeigt sich, dass das Programm nicht nur mit der Entwicklung von Führung Schritt gehalten, sondern diese in vielerlei Hinsicht massgeblich mitgestaltet hat. Schon früh erkannte das Programm, dass es zwar keinen allgemeingültigen Fahrplan gibt, Führungskräfte aber mit dem nötigen Rüstzeug ausgestattet werden können, um Komplexität zu bewältigen. Dies gelingt durch das Stellen der richtigen Fragen und das Verständnis, dass Geschäftsentscheidungen stark vom Kontext internationaler Beziehungen und politischer Ökonomie beeinflusst werden, da diese Kräfte das globale Umfeld prägen. Dadurch verändert sich die Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Organisationen leiten müssen, grundlegend. TRIUM hat dies neu definiert, indem Führung institutionen-, ideologie- und systemübergreifend nicht nur geografisch verankert wurde.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Trium

Professor Robert Falkner ist Akademischer Dekan des TRIUM Global

«Der globale Wettbewerb verzeiht keine Fehler»

Die 1819 gegründete ESCP Business School bietet innovative ExecutiveWeiterbildungsprogramme für Einzelpersonen, Unternehmen und Organisationen.

Sven Scheid, Director Executive Education in Berlin, über das Teilzeitprogramm Executive MBA (EMBA), das den weltweiten Herausforderungen von Unternehmen und Gesellschaft Rechnung trägt.

Herr Scheid, lässt sich überhaupt noch in ein oder zwei Sätzen zusammenfassen, was Führungskräfte im globalen Wettbewerb heute können müssen? Aus meiner Sicht müssen Führungskräfte, basierend auf einem verlässlichen Wertekompass, Komplexität und Unsicherheit managen können, indem sie analytisch und datengetrieben Trends und Business Opportunities erkennen und gleichzeitig empathisch und interkulturell sensibel führen und verhandeln können.

Wie sehr beeinflussen die ökologische, technologische und gesellschaftliche Transformation die Führungsverantwortung?

Zunächst erfordern diese drei Transformationsprozesse die Übernahme von strategischer, operativer und ethischer Führungsverantwortung. Nur wer diesen Dreiklang ganzheitlich anerkennt, wird den Ansprüchen gerecht. Selbstverständlich ist dies nur möglich, wenn sich Führungskräfte immer auf der Höhe der Diskussion befinden und Kompetenz entwickeln. Dies bildet sich auch in unserem Curriculum ab. Vor einigen Jahren haben wir das Thema Nachhaltigkeit als transversales Lernziel in allen Kursen verankert. Mit dem Ausbruch des Ukrainekriegs wurde ein Kurs zu Geopolitics zum Pflichtbestandteil des Programms. Selbstverständlich wird nun auch das Thema Künstliche Intelligenz verstärkt in den Kursen behandelt. Der globale Wettbewerb verzeiht keine Fehler. Wer einen Themenzug verpasst, schafft den Anschluss an die Konkurrenz nur noch mit grossem Kraftaufwand.

Wie passen der Ruf nach Spezialistentum und die Forderung nach einem 360-Grad-Blick zusammen?

Spezialisten werden in jedem unternehmerischen Kontext gebraucht, aber im Top-Management geht es nicht ohne 360-Grad-Blick und die Bereitschaft, die eigene Spezialistenperspektive zu hinterfragen. Dem brillanten Ingenieur, dessen Leidenschaft die Produktentwicklung ist, fehlt eventuell der Blick für den Markt oder die Lieferkette. Das Produkt mag grossartig sein, aber sich dennoch nicht verkaufen, weil die Produktion durch Transportkosten oder Zölle zu teuer geworden oder der Absatzmarkt gar nicht vorhanden ist.

Auf der obersten Führungsebene kann Spezialistentum gefährlich sein, da es den Blick verengt. In unserem Executive MBA sitzen überwiegend Spezialisten, wie Ingenieure, Juristen, IT-Experten und Mediziner, die das verstanden haben.

Was ist das Besondere an Ihrem Executive MBA?

Der Executive MBA der ESCP Business School ist das flexibelste Programm aus den Top 10 des Financial Times Rankings. Unsere Teilnehmerinnen und

Teilnehmer können jeden Kurs an mindestens drei verschiedenen Standorten oder online belegen. Damit ermöglichen wir ihnen Beruf, Privatleben und Studium bestmöglich zu kombinieren.

Starre Curricula ohne Wahlmöglichkeiten können am Markt heute kaum noch bestehen. Durch unsere Multi-Campus-Struktur und die grossen Teilnehmerzahlen gelingt es uns, diese Flexibilität zu ermöglichen und gleichzeitig ideale Kursgrössen von 25 bis 35 Teilnehmern einzuhalten.

Neben den zehn Kernkursen und zehn Wahlfächern müssen für den EMBA noch fünf internationale Seminare und ein internationales Beratungsprojekt belegt werden. Sie vermitteln damit gezielt globale Perspektiven und Arbeitsweisen?

Unsere Wurzeln und Werte sind europäisch geprägt, aber unsere Perspektive ist global. Wirtschaftlicher Erfolg und die Entwicklung unserer Gesellschaft erfordern ein stetiges Lernen. Wir folgen hier zwei Prinzipien. Erstens: Man lernt am besten von Anderen und das gelingt durch Offenheit und Neugierde. Daher ist der Austausch in anderen geographischen Kontexten wie in

«Durch unsere MultiCampus-Struktur und die grossen Teilnehmerzahlen gelingt es uns, diese Flexibilität zu ermöglichen und gleichzeitig ideale Kursgrössen von 25 bis 35 Teilnehmern einzuhalten.»

China, Indien, Brasilien oder Südafrika so wichtig. Zweitens: Man behält besser, was man angewendet hat. Daher müssen unsere Teilnehmer in Gruppen ein Beratungsprojekt zum Erfolg führen.

Welche Rolle spielen Ihre mittlerweile 90‘000 ESCP-Alumni in 200 Ländern?

Es ist natürlich ein enormer Vorteil für uns, überall auf der Welt, auf belastbare Netzwerke zurückgreifen zu können. Wir versuchen, die Alumni stark in unsere Aktivitäten einzubinden und ihre Impulse aufzunehmen und in unsere Lehrformate zu integrieren. Natürlich sind sie grossartige Botschafter und helfen unserer Marke. Besonders engagiert sind die Alumni in der Schweiz.

In welchen Bereichen entwickeln sich Ihre Lehrpläne besonders stark weiter?

Wie schon erwähnt, spielt KI eine dominierende Rolle. Wie wir es schon mit Nachhaltigkeit praktiziert haben, wird das Thema transversal in den Kursen aufgegriffen. Im Bereich Leadership geht es beispielsweise vermehrt um das Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine. Aber auch politische und volkswirtschaftliche Entwicklungen spielen wieder eine stärkere Rolle, die waren vor zehn Jahren fast gänzlich aus den Lehrplänen verschwunden oder wurden in Frage gestellt. Das hat sich massiv verändert.

Noch ein Wort zur akademischen Forschung. Welche Rolle spielt Forschung, um Führung in der Wirtschaft zu verbessern oder sogar auf ein neues Level zu heben? Forschung hinterfragt Annahmen und zeigt Entwicklungen und Trends auf. Managementforschung schaut also mit etwas kritischem Abstand auf das Tagesgeschehen. Es geht um Stringenz und nicht um Lautstärke, wie etwa in Social Media. Führung muss das auch.

ESCP Business School

Die 1819 gegründete ESCP Business School ist die älteste Wirtschaftshochschule der Welt. Seit über 200 Jahren bildet sie verantwortungsbewusste Führungspersönlichkeiten aus, die unternehmerisch denken, Innovation vorantreiben und die Wirtschaft von morgen gestalten. Mit ihren sechs Standorten in Berlin, London, Madrid, Paris, Turin und Warschau bietet die ESCP eine einzigartige europäische Managementausbildung, geprägt von Multikulturalität und grenzüberschreitender Zusammenarbeit. Jährlich studieren und arbeiten mehr als 11.000 Studierende und 6.000 Führungskräfte aus über 140 Ländern an der ESCP. Das Programmportfolio umfasst Bachelor-, Master-, MBA-, Executive MBA-, Promotions- und Executive-Education-Programme – alle mit integrierter campusübergreifender Lernerfahrung. Innovation ist zentraler Bestandteil von Forschung und Lehre und prägt den Anspruch der ESCP, verantwortungsvolle Lösungen für Wirtschaft und Gesellschaft zu entwickeln.

Sven Scheid ist seit 2021 Director Executive Education der ESCP Business School. Zuvor war er in weiteren Funktionen an der ESCP, der Universität St.Gallen und der Universität zu Köln tätig.

Executive MBA (EMBA)

Dauer: 18, 22, 30 oder 34 Monate

Abschluss: Executive MBA

Infos: https://escp.eu/programmes/ executive-mba

Steckbrief

CAS Leadership

«Bei

Führungskräften spielen Empathie, Kommunikation, Flexibilität und geistige Agilität eine grosse Rolle»

Mit dem CAS Leadership von Rochester-Bern stärken Leitungspersonen ihre Führungs-, Kommunikationsund Kulturkompetenzen, um heterogene Teams erfolgreich in die (digitale) Zukunft führen zu können. Petra Joerg, CEO von Rochester-Bern Executive Programs, spricht im Interview über Weiterbildung, die Menschen dabei hilft, andere Menschen für ihre Aufgaben zu begeistern und motiviert an die Arbeit gehen zu lassen.

Frau Joerg, müssen Führungskräfte angesichts der mannigfaltigen Krisen und Herausforderungen nicht nur Unternehmen steuern, sondern auch ein bisschen die Welt retten?

Nun ja, die ganze Welt können sie nicht retten, aber Verantwortung tragen für ihre Mitarbeitenden, das Unternehmen und vielleicht sogar ein Stück darüber hinaus, das müssen sie. Und damit sorgen sie dann vielleicht auch ein bisschen für eine bessere Welt, wenigstens für ihre Teams (lächelt). Je grösser die Unsicherheit im Umfeld, desto wichtiger ist es, Orientierung zu geben, Stabilität zu schaffen und menschliche Werte zu vermitteln. Hier wirkt gute Führung. Im CAS Leadership bilden wir reflektierte Führungspersonen aus; im CAS Business Resilience, einer unserer anderen Weiterbildungen, zeigen wir auf, wie man Organisationen widerstandsfähig aufstellen und unter Druck handlungsfähig bleiben kann. Beides ist wichtig dieser Tage.

Welche Qualitäten müssen Führungskräfte denn heute haben, um die vielen unterschiedlichen Herausforderungen anzugehen und gleichzeitig im Tagesgeschäft erfolgreich zu sein? Sie müssen wach und neugierig sein, Menschen mögen, Themen aus verschiedenen Perspektiven betrachten können, den Mut haben, Chancen zu packen, und bereit sein, ihr Bestes zu geben, um Herausforderungen zu meistern. Gleichzeitig müssen sie den Überblick behalten und Strukturen schaffen, in denen sich ihre Mitarbeitenden entfalten können. Die Arbeitswelt verändert sich derzeit in einem atemberaubenden Tempo. Studien der OECD gehen davon aus, dass mehr als eine Milliarde Jobs in den kommenden Jahren stark transformiert werden. Wer da nicht mitzieht, verliert schnell an Relevanz. Gezielte Weiterbildung trägt dazu bei, die technologischen Entwicklungen zu verstehen und zu nutzen, gleichzeitig aber auch menschliche Qualitäten im Unternehmen zu stärken. Bei Führungskräften spielen Empathie,

Rochester-Bern

Rochester-Bern Executive Programs (RoBe) ist eine Schweizer Business School, die Hochschul-Weiterbildung für Verwaltungsrät:innen und Führungskräfte anbietet. 1994 von den Universitäten Rochester (USA) und Bern gegründet, arbeitet sie mit Dozierenden von Business Schools weltweit zusammen. Die Vision von RoBe ist es, verantwortungsvolle Führungspersonen zu inspirieren und zu vernetzen, um so zu einer besseren und nachhaltigeren Welt beizutragen.

Petra Joerg leitet Rochester-Bern Executive Programs seit 2006. Sie ist zudem Verwaltungsrätin der Coop Gruppe Genossenschaft und Lehrbeauftragte der Universität Bern.

CAS Leadership

Dauer: 10 Monate

Abschluss: Certificate of Advanced Studies (CAS) in Leadership and Inclusion

Infos: www.rochester-bern.ch/ cas-leadership

Vortrag kürzlich die Bedeutung der «Selbstführung», die im zweiten Modul die Hauptrolle spielt. Was ist darunter zu verstehen?

Selbstführung bedeutet, das eigene Denken, Fühlen und Handeln bewusst wahrzunehmen und zu steuern. Es geht um Klarheit über eigene Werte, Ziele und persönliche Muster. Führung beginnt immer bei einem selbst. Wer sich selbst nicht ganz genau kennt, wird andere kaum wirksam führen können. Die Arbeit an der eigenen Persönlichkeit ist ein wichtiger Bestandteil des CAS Leadership.

Im vierten Modul «Situative TeamFührung» sprechen Sie auch den Ansatz des «Positive Leadership» an. Was ist damit gemeint?

Positive Leadership stellt die Stärken, die Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden konsequent in den Mittelpunkt der Führung. Der Ansatz basiert auf Prinzipien der positiven Psychologie und zielt darauf ab, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen ihre Potenziale entfalten können und sich wertgeschätzt fühlen. Dadurch werden positive Emotionen, Engagement und Sinnhaftigkeit gezielt gefördert. Mitarbeitende werden nicht primär als Ressource, sondern als zentraler Erfolgsfaktor verstanden. Gemeinsam mit dem Ansatz der psychologischen Sicherheit führt positive Leadership dazu, dass Leistungsfähigkeit, Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigen.

Zum Thema Diversität schrieb Prof. Dr. Fabiola H. Gerpott, die als Professorin für Leadership im CAS Leadership doziert, «dass diverse Teams entweder sehr gut oder sehr schlecht abschneiden». Der Erfolg sei abhängig vom Management. Was müssen Führungskräfte also lernen? Funktionierende diverse Teams sind kein Selbstläufer, sondern müssen aktiv gemanagt werden. Führungskräfte müssen die Unterschiede ihrer Team-Mitglieder erkennen, schätzen und zielführend einsetzen. Im Fall von Konflikten gilt es, konstruktiv zu moderieren. Klare Ziele und psychologische Sicherheit sind entscheidend. Studien zeigen, dass gut geführte diverse Teams sehr starke Leistungen erbringen.

Kommunikation, Flexibilität und geistige Agilität eine grosse Rolle.

Wo setzt Ihr CAS Leadership an? Genau an diesem Punkt: Die Weiterbildung stärkt die persönlichen Führungs-, Kommunikations- und Kulturkompetenzen der Teilnehmenden. Sie lernen, wirkungsvoll zu kommunizieren und zu verhandeln, sich selbst und ihre Teams zu führen und zu fördern und in ihrem Unternehmen eine gemeinsame Basis der Zusammenarbeit zu schaffen. Der Studiengang rüstet sie mit praktischen Instrumenten aus, um alltägliche und schwierige Führungs- und Kommunikationssituationen souverän zu meistern und eine innovative Unternehmenskultur zu fördern. Und das alles sehr praxisorientiert im Kontext des eigenen Unternehmens.

Ihr CAS umfasst sechs Module. Welche sind das?

Die Weiterbildung hat drei grundlegende Pfeiler: Kommunikation, Führung und Kultur. Im Bereich Kommunikation fokussieren wir auf die Auftritts- und Verhandlungskompetenz, zum Beispiel das Führen von Konfliktgesprächen. Im Bereich Führung geht es einerseits um Selbstführung und andererseits um die Führung von Teams. Und im Bereich Kultur geht es um die Gestaltung einer gemeinsamen Unternehmenskultur, in der alle Mitarbeitenden ihren Platz finden.

Einer Ihrer Dozenten im CAS Leadership, Marco Furtner, betonte in einem

Beim «Spirit of Bern» haben Sie Ende Februar darüber gesprochen, wie die Weiterbildung der Zukunft aussehen sollte. Weiterbildung müsse «in ein volles Leben passen». Was bedeutet das für die Struktur von Studiengängen? Wie setzen Sie technologische Möglichkeiten ein - und welche Bedeutung haben menschliche Beziehungen? In einer Zeit, in der sich täglich etwas ändert und alle etwas von einem wollen, ist Flexibilität zentral. Weiterbildung muss daher modular aufgebaut sein, sprich: Sie besuchen einzelne Veranstaltungen zu spezifischen Themen und kombinieren diese dann über die Zeit, so dass Sie einen grösseren Abschluss erwerben können, beispielsweise ein CAS, ein DAS oder gar einen Executive MBA. Digitale Tools dienen der Wissensvermittlung vor der Veranstaltung, im Unterricht selbst liegt dann der Fokus auf Interaktion sowie Anwendung und Erweiterung des Wissens. RochesterBern kombiniert technologische Möglichkeiten und Präsenzunterricht, da der persönliche Austausch unter Peers und mit Dozierenden einen unschätzbaren Wert schafft. Wir sind überzeugt, dass menschliche Beziehungen auch in einer digitalisierten Zukunft wichtig sind. In der Weiterbildung geht es daher nicht nur um Wissen, Fähigkeiten und praktische Anwendung, sondern auch um ein Netzwerk von Gleichgesinnten, das ein Leben lang hält. Unsere Formel für Zukunftsfähigkeit lautet deshalb klar: modular, digital, menschlich.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Steckbrief

«Leadership ist eine absolute Notwendigkeit geworden»

Die PHW bietet mit ihrem E/MBA-Studiengang ein praxisorientiertes Studium, das Führungskrä e und zukün ige Führungspersonen persönlich und fachlich weiterentwickelt. Je nach Werdegang kann der Studiengang in zwei bis vier Semestern absolviert werden. Studienleiterin Silvia Malagon Y Alea gibt Einblicke in die Studieninhalte für eine neue Generation von Führungskrä en, die dringend benötigt wird.

Frau Malagon Y Alea, viele Unternehmen suchen händeringend nach Führungskräften. Wo liegt das Problem? In einer Welt, die sich ständig wandelt, ist Leadership heute weit mehr als nur eine Fähigkeit – es ist eine absolute Notwendigkeit geworden. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, nicht nur Stabilität in ihren Unternehmen zu schaffen, sondern gleichzeitig auch Raum für eine kontinuierliche Weiterentwicklung zu bieten. Es wird dringend eine neue Generation von Führungskräften benötigt, die diesen Anforderungen gewachsen ist. Das Problem liegt meiner Meinung nach nicht im Mangel an Menschen, sondern im Design von Führung. Unternehmen suchen Profile, die es so kaum gibt, und übersehen dabei vorhandenes Potenzial. Führung wird häufig über Fachkarrieren definiert. Gute Fachkräfte werden in Führungsrollen gedrängt, ohne auf die eigentliche Aufgabe vorbereitet zu sein.

Gleichzeitig fehlen Strukturen, die Führung ermöglichen. Zu wenig Raum für Reﬂexion, zu wenig Entwicklung, zu viel operative Verdichtung. Das Ergebnis: Es gibt weniger wirksame Führungskräfte, nicht weniger Menschen mit Potenzial.

Wie sehr spielt die persönliche Entwicklung mittlerweile eine Co-Rolle für Führungskräfte? Die persönliche Entwicklung ist kein Zusatz mehr, sondern Voraussetzung für wirksame Führung. Die Ausbildung von Führungskräften muss heute ganzheitlicher denn je sein. In unserem Studium legen wir deshalb grossen Wert auf eine Kompetenzorientierung, die fachliche Fähigkeiten und persönliche Entwicklung gleichwertig verbindet. Mit dem Fokus auf Selbstführung verknüpfen wir äussere Veränderungen mit inneren Transformationsprozessen. Klarheit, Wahrnehmungsvermögen und Selbstkenntnis schaffen die Grundlage für Entscheidungen und Führung im Alltag – in der Selbst-, Team- und Organisationsführung. Entscheidend ist dabei nicht nur das Verstehen, sondern die Umsetzung.

Für wen eignet sich Ihr E/MBAStudiengang?

Der E/MBA richtet sich an Personen, die bereits Verantwortung tragen oder bewusst den nächsten Schritt gehen wollen. Dazu gehören angehende, junge Führungskräfte ebenso wie erfahrene Führungspersonen, die ihre Wirkung weiterentwickeln möchten. Viele sind in der Praxis in Führungsrollen

hineingewachsen. Das Studium schafft die Möglichkeit, diese Erfahrung systematisch einzuordnen, vorhandene Kompetenzen anerkennen zu lassen und gezielt fehlende Fähigkeiten aufzubauen. Gleichzeitig unterstützt es den nächsten Schritt auf der Karriereleiter. Ein zentraler Mehrwert liegt im Erfahrungsaustausch. Kleine Klassen, Teilzeitdozierende aus der Praxis und unterschiedliche berufliche Hintergründe schaffen ein Lernumfeld, in dem Theorie und Realität direkt verbunden werden. Netzwerken ist dabei kein Nebeneffekt, sondern integraler Bestandteil der Lern- und Entwicklungserfahrung. Gleichzeitig berücksichtigen wir die beruﬂichen und familiären Anforderungen unserer Studierenden – und ermöglichen, trotz der klaren Fokussierung auf Präsenzunterricht, eine hybride Teilnahme sowie den Zugriff auf Unterrichtsaufzeichnungen.

Wie ist der Studiengang aufgebaut?

Der Studiengang ist als konsequent anwendungsorientierte Learning Journey konzipiert, die Führungsqualitäten nachhaltig entwickelt. Die Struktur ist modular aufgebaut. Die Semester können gezielt nach Interessensgebiet gewählt werden und ermöglichen eine individuelle Schwerpunktsetzung. Mit dem Konzept der Micro Credentials geht diese Flexibilität noch weiter: Studierende können sich ihr Semester bis auf Modulebene selbst zusammenstellen und Inhalte konsequent an ihren eigenen Themen und Bedürfnissen ausrichten. Die Studiendauer beträgt je nach Werdegang zwei bis vier Semester, durch die Möglichkeit zur Verkürzung bei entsprechenden Vorleistungen. Methodisch setzen wir unter anderem auf interaktive Workshops, Inspirationsimpulse, anwendungsorientierte und moderne Lernformate, die den direkten Transfer in die Praxis sicherstellen.

Welche Bedeutung haben die Wahl-CAS?

Unsere CAS-Vertiefungsblöcke bieten die Möglichkeit, aktuelle Themen des Führungsalltags direkt mit Experten aus der Praxis zu erarbeiten und zu

diskutieren. Sie sind der zentrale Hebel für die inhaltliche Ausrichtung des Studiums. Der Studiengang besteht aus zwei frei wählbaren CAS und einem Vertiefungs-CAS. Dieses deﬁniert das Thema der Masterthesis sowie die fachliche Vertiefung, die am Ende auch auf dem Diplom ausgewiesen wird. Die Wahl erfolgt bewusst entlang der eigenen Interessen, der aktuellen beruﬂichen Aufgaben oder der angestrebten Weiterentwicklung. Damit sind die WahlCAS entweder interessensgetrieben, strategisch auf zukünftige Rollen ausgerichtet oder klar positionsorientiert.

Zwei CAS, die Sie anbieten, beschäftigen sich mit Digital Leadership, und Digital Transformation. Wie sehr verändern neue digitale Geschäftsmodelle oder die Transformation die Anforderungen an Führungskräfte?

Digitale Transformation verändert Führung grundlegend. Es geht nicht mehr primär um Steuerung von Prozessen, sondern um Orientierung in dynamischen, unsicheren Systemen. Führungskräfte müssen Zusammenhänge verstehen, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen und Verantwortung neu verteilen. Neue digitale Geschäftsmodelle erhöhen die Geschwindigkeit und Komplexität. Hierarchien verlieren an Wirkung,

«Der Studiengang ist als konsequent anwendungsorientierte Learning Journey konzipiert, die Führungsqualitäten nachhaltig entwickelt.»

Schnittstellen nehmen zu, Abhängigkeiten werden weniger sichtbar. Führung bedeutet, Klarheit zu schaffen, Prioritäten zu setzen und Teams arbeitsfähig zu halten. Gleichzeitig verschiebt sich der Fokus auf Kompetenzen wie Adaptionsfähigkeit, systemisches Denken und den bewussten Umgang mit Technologie. Digital Leadership heisst nicht, Tools zu beherrschen, sondern Wirkung im Zusammenspiel von Mensch, Technologie und Organisation zu gestalten.

Wer kann den E/MBA Höhereinstieg belegen?

Der Einstieg ins Studium ist auch mit anerkannten Vorleistungen möglich, wodurch sich die Studiendauer verkürzen kann. Ob die Zulassungsvoraussetzungen erfüllt sind, prüfe ich persönlich. In einem individuellen Gespräch werden Möglichkeiten und Perspektiven des Studiums geklärt und der bisherige Werdegang eingeordnet. Dabei können unterschiedliche Bildungsleistungen berücksichtigt werden – formale Abschlüsse z.B. HF NDS ebenso wie relevante Berufserfahrung.

Es gibt den schönen Satz: Die besten Führungskräfte sind die, die ursprünglich gar nicht daran dachten. Wie lassen sich Menschen besser motivieren, Verantwortung zu übernehmen? Motivation entsteht durch eine Stärkung der Selbstkenntnis und des Wahrnehmungsvermögens. Wir unterstützen unsere Studierenden dabei, ihre Persönlichkeit sowohl als personelle wie auch als fachliche Führungskraft zu entwickeln. Ein praxisorientiertes Umfeld, in dem Methoden- und Sozialkompetenzen vertieft werden, hilft dabei, die eigenen Ziele zu erreichen und die Zukunft aktiv zu gestalten.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

PHW 1995 wurde mit dem Verein Private Hochschule Wirtscha VPHW die Grundlage der Privaten Hochschule Wirtscha gescha en. Die PHW Bern ist seit Oktober 2025 in Zusammenarbeit mit der HWZ Hochschule für Wirtscha Zürich akkreditiert. Die beiden Hochschulen pflegen einen engen Austausch im Bereich Entwicklung von neuen Bildungsprodukten und bilden ein starkes Netzwerk.

Silvia Malagon Y Alea entwickelt Bildungsformate, die Vielfalt strukturell integrieren und konsequent auf Transfer und Kompetenzentwicklung ausgerichtet sind. Als Studienleiterin der Masterstudiengänge E/MBA, MAS und CAS an der PHW Bern verantwortet sie den Weiterbildungsbereich und verbindet didaktische Innovation mit Praxisnähe. Als Unternehmensberaterin fokussiert sie den kompetenzorientierten Einsatz neurodivergenter Fach- und Führungskrä e. Sie macht kognitive Stärken sichtbar, ordnet sie strategisch in Rollen und Strukturen ein und scha damit die Grundlage für wirksame, di erenzierte Führung in komplexen Organisationen.

(Executive) Master of Business Administration – E/MBA

Dauer: mind. 2 Semester, max. 4 Semester

Studienstart: Frühling und Herbst

Abschluss: Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in (Wahl CAS) / Master of Business Administration mit Vertiefung in (Wahl CAS)

Infos: phw.ch/weiterbildung/emba

Steckbrief

«Führungskrä

e von Versicherungen brauchen bessere Strategien, mehr Schnittstellenkompetenz und Selbstre exion»

In Kooperation mit der Kalaidos Fachhochschule bietet die AKAD in Zürich Versicherungsmitarbeitenden eine Weiterbildung zum Master of Advanced Studies FH in Insurance an. Renato Ramella, pädagogischer Leiter bei AKAD und Leiter der Spezialagentur Vorsorge und Finanzen der Zurich Insurance, und Janine Hoese, Leiterin der Schule für Versicherungswirtscha bei der AKAD, über neue Perspektiven für angehende Versicherungsmanagerinnen und -manager.

Herr Ramella, wie hat sich die Versicherungsbranche in den letzten Jahren verändert – und welche Fähigkeiten müssen Führungskräfte heute mitbringen?

Es hat sich einiges in der Versicherungsbranche verändert. Eine Dimension ist, dass Mitarbeitende eine höhere Erwartung an die Sinnhaftigkeit der Arbeit zeigen. In Prozesse eingebunden zu sein, reicht nicht aus. Es gibt heute ein verstärktes Interesse daran, sich schneller zu verändern und neue Themen und Zusammenhänge zu lernen. Das macht die Arbeit für Führungskräfte anspruchsvoller, wenn es darum geht, Arbeitsabläufe, Prozesse und Zielsetzungen aufrechtzuerhalten. Diesen Punkt adressieren wir in unserem Leadership-Modul des CAS, in dem wir sowohl die Erwartungen der Mitarbeitenden, als auch Themen wie Resilienz besprechen. Aus eigener Erfahrung bei der Zurich und UBS weiss ich, dass besonders der Efﬁ zienzdruck für Mitarbeitende belastend sein kann. Hier müssen Führungskräfte mehr kommunizieren, Orientierung geben und Wege aufzeigen. Eine andere Dimension bei den Veränderungen ist das zunehmende Silo-Denken in grossen Organisationen. Das ist ein Problem, denn neben dem klassischen Underwriting (UWR) oder der Schadensabteilung haben die IT- und Finance-Abteilungen und Compliance-Funktionen an Bedeutung gewonnen. Diesen Aspekt greifen wir

in unserem MAS-Studiengang explizit im CAS zur organisatorischen Führung auf, um das Zusammenspiel zwischen den Abteilungen zu verstehen und zu verbessern. Dabei sind nicht nur die verschiedenen Dozentinnen und Dozenten wichtig, sondern auch der Austausch der Studierenden untereinander.

AKAD

Müssen Führungskräfte heute abteilungsübergreifender denken und arbeiten?

Steckbrief

Die 1956 gegründete AKAD, zählt in der Erwachsenenbildung zu den führenden Anbietern für berufsbegleitende Aus- und Weiterbildungen in der Schweiz. Das flexibel gestaltete Angebot umfasst eidgenössische Abschlüsse verschiedener Branchen, wie auch Berufsmaturität und gymnasiale Matur. Die AKAD ist ein Teil der Kalaidos Bildungsgruppe.

Kalaidos Fachhochschule Seit 1997 steht die Kalaidos Fachhochschule für praxis- und transferorientierte Aus- und Weiterbildungen auf Hochschulniveau. Dank flexiblen Studienmodellen lassen sich Beruf, Studium, Familie und Freizeit ideal verbinden – ein Studium ohne Unterbruch der Karriere.

Renato Ramella ist seit Januar 2024 Leiter der Spezialagentur Vorsorge und Finanzen bei Zurich Insurance.

Das würde ich so bejahen. Versicherungen sind heute viel stärker mit der Rentabilität von Produkten konfrontiert. Das ist ein Thema, das man früher im Vertrieb bei kleineren Produkten, die ein Schattendasein fristeten, ausblendete. Von Führungskräften wird heute erwartet, dass sie den FinanceBlickwinkel besser verstehen. Auch bei der Funktionsweise von IT-Projekten oder im Bereich HR müssen Führungskräfte deutlich mehr wissen und aktiv steuern können. Besonders IT-Themen berühren Führungskräfte massiv: Jede strategische Neupositionierung eines Geschäftsbereichs hat heute IT-strategische Implikationen. Früher hatte man insgesamt ein stabileres Geschäft, die Produktlandschaft ist länger unverändert geblieben. Das Geschäft ist so schnelllebig geworden, dass alle Mitarbeitenden schneller agieren und reagieren müssen. Führungskräfte brauchen deshalb mehr Schnittstellen- und Veränderungskompetenz.

Davor war er drei Jahre als Head Private Clients und zwei Jahre als Head Pensio Planners Switzerland für die Zurich-Gruppe tätig. Seit Januar ist Herr Ramella zudem pädagogischer Leiter des MAS Insurance bei AKAD.

Janine Hoese ist seit 2014 in verschiedenen Funktionen bei der AKAD tätig. Seit August 2021 begleitete sie als Studiengangsleiterin den Aufbau CAS/MAS im Bereich Versicherungswirtscha . Ende 2025 übernahm sie die Leitung der Schule für Versicherungswirtscha .

Das CAS «Organisatorische Führung in Versicherungsgesellschaften» soll den Blick also bewusst weiten, um die gesamte Struktur einer Versicherung anzuschauen?

Verantwortung tragen sie für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens?

Wie ist der MAS-Studiengang aufgebaut?

Der MAS bietet Flexibilität in der Studienplanung und in den Inhalten. Im Rahmen des MAS Insurance werden drei versicherungsspeziﬁsche CAS angeboten, die hintereinander absolviert werden können. Eines der CAS kann je nach individuellen Interessen der Studierenden durch ein anderes Wahlpﬂicht-CAS der Kalaidos FH ersetzt werden. Der MAS umfasst 60 ECTS.

Die Studienplanung ist also ﬂexibel und kann nach den individuellen Interessen der Studierenden zusammengestellt werden? Ja. Es besteht die Möglichkeit im April oder Oktober in das Studium einzusteigen. Eine Pause zwischen zwei CAS ist jederzeit möglich. Volle Berufstätigkeit ist ebenfalls sichergestellt. So können Studierende ihre Weiterbildung mit ihrer weiteren Karriereentwicklung und ihrem privaten Umfeld massgeschneidert kombinieren.

Frau Hoese, Sie arbeiten bei Ihrem Studiengang ohne klassische Prüfungen. Was bedeutet das?

Die Studierenden bearbeiten im Rahmen von Projektaufträge Problemstellungen zu Themen einzelner Module. Dabei beziehen sie ihr berufliches Umfeld ein. Jeder CAS schliesst mit einer schriftlichen Arbeit ab, in der eine praxisrelevante Fragestellung wissenschaftlich analysiert wird. Die gewonnenen Erkenntnisse werden präsentiert und im Austausch mit Expertinnen und Experten vertieft diskutiert.

Wo ﬁnden die Präsenzveranstaltungen statt?

In der Jungholzstrasse 43 in ZürichOerlikon, drei Gehminuten vom Bahnhof Oerlikon entfernt.

Stellen Sie fest, dass angehende Führungskräfte sich heute besser vernetzen und mehr Soft Skills entwickeln müssen oder wollen?

Das CAS «Organisatorische Führung in Versicherungsgesellschaften» ist einzigartig auf dem Markt. Es geht nicht um Fachwissen und auch nicht primär um strategische Themen. Der Fokus liegt auf dem Zusammenspiel relevanter Abteilungen einer Versicherungsgesellschaft, die nicht direkt in der Wertschöpfungskette eingebunden sind: HR, Marketing, CFO/ﬁnanzielle Führung, IT. Welche Rolle spielen diese Funktionen? Welchen Einﬂuss haben sie auf zentrale Funktionen der Wertschöpfungskette wie Vertrieb, UWR oder Leistungsabteilung? Welche

Als Schulleiterin der Schule für Versicherungswirtschaft beobachte ich deutlich, dass angehende Führungskräfte heute nicht nur stärker vernetzt sein müssen, sondern auch bewusst mehr Soft Skills entwickeln wollen. Gerade Kommunikationsfähigkeit und Empathie sind zentral geworden, da Führungskräfte zunehmend in diversen Teams arbeiten und unterschiedliche Bedürfnisse verstehen müssen. Gleichzeitig gewinnt Teamfähigkeit stark an Bedeutung, weil Entscheidungen immer häuﬁger gemeinsam und bereichsübergreifend getroffen werden. Auch interkulturelle Kompetenz spielt eine grössere Rolle, da die Versicherungsbranche internationaler und vielfältiger geworden ist. Hinzu kommt die Fähigkeit zur Selbstreﬂexion, die es Führungskräften ermöglicht, ihr eigenes Verhalten kritisch zu hinterfragen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Führungskräfte müssen zudem schnell auf Veränderungen reagieren, was wiederum Flexibilität und Belastbarkeit erfordert. Unsere Bildungsangebote sind auf diese Anforderungen ausgerichtet - mit Beruf und Familie vereinbar, aber doch anspruchsvoll und zielführend für die persönliche Weiterentwicklung. Wir sind froh, dass wir mit der Kalaidos FH innerhalb der Kalaidos Bildungsgruppe eine kompetente Partnerin haben, die uns in der Umsetzung entsprechender Angebote unterstützt. Nicht zuletzt beobachten wir ein wachsendes Bewusstsein für Netzwerkkompetenz. Der Präsenzunterricht bietet die Möglichkeit, Erfahrungen auszutauschen und Probleme aus dem Alltag aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten, da die Studierenden eine grosse Vielfalt an eigenen Erfahrungen einbringen.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

«Von Wien in die globale Business-Welt – mit einem starken internationalen Netzwerk»

Als Partnerscha zwischen der University of Minnesota und der WU Executive Academy bildet der Global Executive MBA Führungskrä e aus, die sich international positionieren wollen. Prof. Dr. Phillip C. Nell, Akademischer Leiter und Professor am Institut für International Business an der WU Wien, über aktuelle Entwicklungen, globale Karriereperspektiven und Lehrveranstaltungen auf drei Kontinenten.

Herr Prof. Nell, die Welt verändert sich rasant – geopolitische Krisen, KI, neue Handelskorridore. Was bedeutet das für internationale Führungskräfte?

In der Tat stehen heutige Führungskräfte vor einer Vielzahl von Umbrüchen: geopolitische Fragmentierung, technologischer Wandel durch KI und zunehmende regulatorische Komplexität – von ESG bis hin zu KI-Gesetzen. Internationale Führungskräfte benötigen nicht nur technisches Fachwissen und fundierte Kenntnisse über diese Trends, sondern vor allem Instrumente und Methoden, die ihnen helfen, mit diesen Trends umzugehen und ihre Ideen in die Tat umzusetzen.

Wie trägt der Global Executive MBA diesen Anforderungen Rechnung?

Auf mehreren Ebenen. In nur 16 intensiven Monaten deckt unser Curriculum inhaltlich die wichtigsten Themen und Trends ab, die für alle Organisationen relevant sind – von Finance und Marketing über Data Analytics und Supply Chain Management bis zu Verhandlungsführung und Strategie. KI, Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind dabei Querschnittsthemen und keine Nischenmodule. Im Hinblick auf Kompetenzen und Fertigkeiten setzen wir auf eine breite Palette praxisorientierter und gleichzeitig wissenschaftlich fundierter Module – oft mit innovativen Methoden.

Unser Leadership Lab unterstützt die Teilnehmenden während des gesamten Programms dabei, Selbstreﬂexion, Führungsstil und Resilienz durch vielfältige Kurz-Übungen und Reﬂexionsphasen zu entwickeln. Zusätzlich bieten wir einen Career Accelerator und ein Mentoring-Programm an. Im Global Team Project entwickeln die Teilnehmenden in gemischten Teams mit Studierenden aus den USA und China einen realen Businessplan – über Zeitzonen und Kulturen hinweg. Wir bilden nicht nur bessere Manager aus, die mehr wissen und verstehen, sondern auch reifere Führungskräfte.

Die Absolventinnen und Absolventen erhalten einen Doppelabschluss. Welche Vorteile haben sie dadurch?

Der Doppelabschluss – Executive MBA der WU Wien und MBA der Carlson School of Management, University of Minnesota – ist ein echtes Alleinstellungsmerkmal. Erstens tragen

Absolventen einen europäischen und einen amerikanischen Titel – gerade ein US-Titel einer Top-Universität ist auch in Asien oder Afrika «hard currency». Zweitens erhalten sie Zugang zu zwei Alumni-Netzwerken mit tausenden Führungskräften weltweit. Drittens stehen beide Institutionen für nachgewiesene Qualität mit multiplen Akkreditierungen und enger Fortune-500-Vernetzung. Ein Teil unserer Lehrenden kommt direkt von der Carlson School – die Partnerschaft ist gelebte Realität, nicht nur auf dem Diplom.

Die internationalen Immersions ﬁnden auf drei Kontinenten statt. Sie setzen bewusst auf Lernen vor Ort?

Absolut. Unsere Study Trips nach Kenia, China und in die USA sind integraler Bestandteil des Curriculums. In Kenia erleben Teilnehmende, wie sich Volkswirtschaften rasant transformieren. In China geht es um Digitalisierung im grossen Massstab und ein System mit eigener Logik. In den USA – New York und Minneapolis – stehen Innovation und globale Unternehmensstrategien im Mittelpunkt. Jeder Trip kombiniert drei Ebenen: reguläre akademische Lehrveranstaltungen, Unternehmensbesuche und Guest Speaker, sowie die kulturelle Immersion selbst. Wir arbeiten dabei mit lokalen Experten zusammen – in Kenia etwa mit dem Founding Executive Dean der Strathmore University Business School, in mehreren Destinationen mit Aussenhandelskammern.

In den USA hat die Carlson School die Führung.

Was ist das Global Team Project?

Eines der prägendsten Elemente. Jedes Team besteht aus Studierenden aus Wien, Minneapolis und China. Gemeinsam entwickeln sie über Monate einen integrierten Business Plan – über

Zeitzonen, Kulturen und Branchen hinweg. Am Ende präsentieren alle Teams in Minnesota. Absolventen nennen das GTP regelmässig als bedeutsamste Erfahrung im Programm – weil es Leadership und interkulturelle Zusammenarbeit unter realen Bedingungen trainiert.

Wie wichtig ist der WU Executive Club? Strategisch wichtig. Der WU Executive Club ist ein globales, lebenslanges und kostenloses Netzwerk aus tausenden Führungskräften. Dazu kommen Events, Mentoring und Career Services. Für GEMBA-Absolventen kommt das Carlson-Alumni-Netzwerk noch obendrauf – ein komplementäres Netzwerk mit starkem US-amerikanischem und asiatischem Footprint.

Wie positioniert sich der GEMBA preislich im internationalen Vergleich? Unser Programm kostet 65‘200 Euro –ein Bruchteil vergleichbarer, hochqualitativer Executive MBAs, die schnell bei

«Die internationale Dimension prägt die Erfahrung: Studierende arbeiten über Kontinente hinweg an echten Herausforderungen.››

100‘000 Euro oder mehr liegen, oft für nur einen Abschluss. Bei uns bekommen Teilnehmende zwei MBA-Titel, Study Trips auf drei Kontinenten, zwei Alumni-Netzwerke, Triple-Crown-Akkreditierung, innovative Formate und Professoren von der WU, der Carlson School und weiteren Top-Universitäten. Dazu kommen Wiens deutlich niedrigere Lebenshaltungskosten im Vergleich zu z.B. London oder Zürich. Eines der besten Preis-Leistungs-Verhältnisse im Executive-MBA-Markt – untermauert durch Rankings und Akkreditierungen.

Wien als Standort – welche Rolle spielt die Stadt?

Eine grössere, als viele vermuten. Wien ist historisch gesehen das Bindeglied zwischen West- und Osteuropa. Viele internationale Unternehmen nutzen Wien als CEE-Headquarter, und die WU hat über Jahrzehnte ein einzigartiges Netzwerk in dieser Region aufgebaut. Dazu ist Wien Sitz zahlreicher internationaler Organisationen – UNO, OSZE, OPEC, UNIDO, IAEA. Das macht die Stadt zu einem Knotenpunkt internationaler Politik und Diplomatie, der Berührungspunkte schafft, die man an rein wirtschaftlich geprägten Standorten nicht ﬁndet. Und Wien ist eine der lebenswertesten Städte der Welt: efﬁziente Infrastruktur, kurze Wege, ein inspirierender Campus – das macht berufsbegleitendes Studieren deutlich leichter.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

WU Wien – Die WU Wirtscha suniversität Wien ist eine von Europas führenden Universitäten mit über 100 Jahren Exzellenz und der prestigeträchtigen Triple-Crown Akkreditierung (AACSB, AMBA, EQUIS). Die WU Executive Academy ist die business school für alle MBA und continuous education Programme.

Prof. Dr. Phillip C. Nell ist Professor am Institut für International Business an der WU Wien und akademischer Leiter des Global Executive MBA und des Bucharest Executive MBA an der WU Executive Academy.

Executive Key Facts

Global Executive MBA Dauer: 16 Monate, berufsbegleitend Doppelabschluss: Executive MBA der WU Wien und MBA der Carlson School of Management, University of Minnesota Info: executiveacademy.at/ global-emba Steckbrief

CAS Leading AI and Digital Transformation

Vom Optimierer zum Designer: Warum Führungskräfte KI selbst gestalten müssen

Warum Führung im Zeitalter agentischer KI vom Nutzen zum Gestalten übergehen muss – und was das für Geschäftsleitungen heute bedeutet.

DR. BENJAMIN VAN GIFFEN

Künstliche Intelligenz ist längst in den Führungsetagen angekommen. Und doch zeigt die Praxis ein ernüchterndes Bild. Rund 85 Prozent aller digitalen Transformationen verfehlen ihre Ziele. Die Ursache liegt selten in der Technologie. Sie liegt in einem Führungsverständnis, das mit der Geschwindigkeit der Veränderung nicht mehr Schritt hält.

Die neue Generation der sogenannten agentischen KI-Systeme verändert nicht nur, wie Aufgaben erledigt werden. Sie verändert, wer sie erledigt, wer sie verantwortet und wie Organisationen überhaupt entscheiden. Damit verschieben sich Grundfragen des Managements: Welche Entscheidungen dürfen an Algorithmen delegiert werden? Wie bleibt menschliche Verantwortung sichtbar, wenn Systeme autonom handeln? Auf diese Fragen gibt es keine technischen Antworten. Es sind Führungsfragen.

Vom Optimierer zum Designer Über Jahrzehnte war die Kernaufgabe von Führungskräften klar: bestehende Prozesse effizienter machen, Abläufe standardisieren, Kennzahlen optimieren. KI verändert diese Logik grundlegend. Denn lernende, teilweise autonome Systeme lassen sich nicht als weiteres Werkzeug in vorhandene Abläufe einpassen. Sie fordern neue Rollen, neue Kontrollpunkte, neue Kooperationsformen – und damit eine neue Art zu führen.

Führungskräfte müssen deshalb vom Optimierer zum Designer werden. Der Unterschied ist fundamental: Ein Optimierer verbessert, was es bereits gibt. Ein Designer entwirft, was es noch nicht gibt. Er stellt die Frage, welche Probleme gelöst werden sollen, welche Daten ethisch vertretbar genutzt werden dürfen, wo menschliches Urteil unverzichtbar bleibt und an welcher Stelle eine KI-Entscheidung transparent nachvollziehbar sein muss.

«Führungskräfte, die KI nur nutzen, werden überholt. Gefragt sind Gestalter, die KI-Lösungen mitentwerfen –auch ohne Programmierkenntnisse.»

Diese Designverantwortung lässt sich nicht delegieren – weder an die ITAbteilung noch an externe Beratungen. Wer die Logik einer KI-Lösung nicht versteht, kann sie weder strategisch einordnen noch kritisch hinterfragen. Und wer sie nicht kritisch hinterfragen kann, verliert die Kontrolle über die Organisation, die er oder sie führen soll.

Lernen, indem man gestaltet Klassische Weiterbildungsformate reichen für diesen Wandel nicht aus. Ein

zweitägiges KI-Seminar vermittelt Begriffe. Ein Webinar erklärt Use Cases. Beides ist wertvoll – aber beides macht aus Führungskräften noch keine Gestalter. Die Forschung zur Managementausbildung zeigt seit Jahren eindeutig, dass tiefe Kompetenzverschiebungen nicht nur durch Wissensaufnahme entstehen, sondern besonders durch erfahrungsbasiertes Lernen. Menschen lernen Führung, indem sie führen. Und sie lernen, KI zu gestalten, indem sie selbst KI-Lösungen entwerfen.

Dieses Prinzip – international als Learning by Designing diskutiert – steht im Zentrum des CAS Leading AI and Digital Transformation an der Universität Liechtenstein. Teilnehmende bearbeiten reale Herausforderungen aus ihrem eigenen Unternehmen und entwickeln dafür KI-basierte Lösungen. Nicht im Labor oder als Fallstudie, sondern als strukturierten Innovationsprozess von der Problemdefinition über das Prototyping bis zur Validierung mit echten Nutzerinnen und Nutzern. Wir nutzen die Methode Design Thinking for AI, die in über 40 Unternehmensprojekten in nahezu allen Schweizer Branchen entwickelt und geschärft wurde.

Ein Beispiel: Eine Bereichsleiterin aus der Finanzbranche bringt das Problem mit, dass Beratungsgespräche zu aufwendig vorbereitet werden. Statt den Prozess klassisch zu optimieren, entwirft sie im CAS einen KI-gestützten Assistenten, definiert Rollen und Grenzen – welche Daten, welche Empfehlungen immer vom Menschen geprüft werden – und prototypisiert die Lösung ohne eine einzige Zeile Code. Führungskräfte müssen weder programmieren noch KI-Modelle trainieren können. Sie müssen Probleme

durchdringen, Nutzerbedürfnisse verstehen, Daten einschätzen und die Logik einer Lösung entwerfen. Was bleibt, ist eine zutiefst menschliche Aufgabe: Verantwortung übernehmen für das, was gebaut wird.

Drei Perspektiven zur Entwicklung einer Lösung Transformation gelingt selten eindimensional. Wer KI in seine Organisation bringen will, braucht mehr als technisches Verständnis. Der CAS verbindet deshalb drei gleichwertige Perspektiven, die sich gegenseitig bedingen.

Drei Perspektiven auf AI Transformation Die strategische Perspektive klärt, wo KI einen Wertbeitrag liefert und wo sie lediglich Kosten verursacht. Teilnehmende lernen, KI-Strategien zu entwickeln, KI-Portfolios sinnvoll zu priorisieren und Pilotprojekte so anzulegen, dass sie tatsächlich skalieren.

Die organisationale Perspektive adressiert die weichen Faktoren, die über Erfolg und Scheitern entscheiden: Kulturwandel, Rollenklärung, Governance, Umgang mit Widerständen. Denn eine noch so elegante KI-Lösung bleibt wirkungslos, wenn die Organisation nicht mitgeht.

Die Innovationsperspektive schliesslich befähigt Teilnehmende, mit Design Thinking for AI menschenzentrierte KI-Innovationen zu entwickeln. Hier wird aus Theorie konkretes Gestalten. Führungskräfte erleben, was es heisst, KI als Designobjekt zu begreifen.

Wer nur eine dieser drei Perspektiven beherrscht, scheitert: Die reine Strategie bleibt Papier. Die reine Organisation verwaltet den Status quo. Die reine Innovation produziert Prototypen,

«Führungskräfte, die KI nur nutzen, werden überholt. Gefragt sind Gestalter, die KI-Lösungen mitentwerfen.»

Steckbrief

Universität Liechtenstein –Weiterbildung Die Universität Liechtenstein bietet berufsbegleitende Weiterbildungsprogramme, die Führungskräfte bei Transformation, Innovation und Digitalisierung unterstützen. Praxisnahe Formate, persönliche Begleitung und die enge Verzahnung von Forschung und Anwendung sichern nachhaltigen Kompetenzaufbau.

Dr. Benjamin van Giffen ist Associate Professor für Information Systems & Digital Innovation an der Universität Liechtenstein. Er forscht und lehrt KIManagement, KI-Strategie und Governance und begleitet Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen bei der verantwortungsvollen Einführung von KI.

Key Facts

CAS Leading AI and Digital Transformation

Abschluss: Certificate of Advanced Studies (CAS), 12 ECTS Dauer: 9 Präsenztage über 4 Monate + Online-Coaching Start: Herbstsemester 2026

Sprache: Deutsch Zielgruppe: Führungskräfte und Projektverantwortliche mit Transformationsauftrag Voraussetzung: Keine technischen Vorkenntnisse erforderlich Anmeldung / Next Step: www.uni.li/cas-ai

Kontakt: digital.innovation@uni.li

die nie in den Markt kommen. Erst das Zusammenspiel aller drei Dimensionen macht Transformation möglich.

Nachhaltiger Kompetenzaufbau statt Kompaktseminar

Das Programm erstreckt sich bewusst über neun Präsenztage, verteilt über vier Monate und begleitet durch individuelles Online-Coaching zwischen den Blöcken. Transformation ist kein Sprint. Wer lernen soll, KI-Lösungen zu verantworten, braucht Zeit zum Entwerfen, Zeit zum Scheitern, Zeit zum Iterieren. Zwischen den Präsenzblöcken arbeiten die Teilnehmenden an ihrem eigenen

Transformationsprojekt. Am Ende steht eine validierte Blaupause, die sie direkt in ihrer Organisation weiterverwenden können.

Das Programm richtet sich an Führungskräfte und Projektverantwortliche, die Gestaltungsverantwortung für Transformationsprojekte tragen – unabhängig von Branche oder Funktion. Technisches Vorwissen ist ausdrücklich keine Voraussetzung. Im Gegenteil: Teilnehmende ohne IT-Hintergrund stellen oft die schärfsten Fragen und entwickeln die robustesten Konzepte. Weil sie KI nicht als technisches Spielzeug verstehen, sondern als Managementinstrument – mit allen Chancen und Risiken, die dazu gehören.

Die eigentliche Entscheidung liegt früher, als viele denken

Die kommenden Jahre werden zeigen, welche Unternehmen KI als Wettbewerbsvorteil nutzen und welche im Transformationsstau stecken bleiben. Die Weichen dafür werden nicht in Rechenzentren gestellt und auch nicht in Budget-Runden für Software-Lizenzen. Sie werden gestellt in dem Moment, in dem eine Geschäftsleitung entscheidet, ob sie ihre Führungskräfte zu reinen Anwendern einer Technologie machen will – oder zu Gestaltern, die diese Technologie für ihre Organisation verantworten können.

Diese Entscheidung hat sehr konkrete Folgen. Sie bestimmt, ob KI-Projekte in Pilotphasen versanden oder skalieren, ob Governance zur AlibiÜbung wird oder Risiken abfängt, ob Kulturwandel gelingt oder als Rollout verpufft. Vielleicht ist die wichtigste Frage, die sich Führungskräfte heute stellen können, nicht: Welche KI-Technologie kaufen wir? Sondern: Welche Art von Führungskräften brauchen wir, damit KI bei uns funktioniert – und wie entwickeln wir sie?

Wer diese Frage ernst nimmt, hat die eigentliche Transformationsarbeit bereits begonnen. Denn am Ende gilt für KI, was für jede grosse Transformation galt: Sie scheitert oder gelingt nicht an der Technologie. Sie scheitert oder gelingt an den Menschen, die sie führen.

Executive Development Program: Leading Into the Future

«Wir brauchen effektivere Führungskompetenzen »

Das Executive Development Program: Leading Into the Future der Columbia Business School bereitet Führungskräfte in New York darauf vor, sich einer ungewissen Zukunft zu stellen –mit «strategischen Konzepten für neue Trends» und den «nötigen Kommunikationsfähigkeiten». «Die Zukunft mag zwar ungewiss und komplex sein», so Co-Leiter Stephan Meier, «aber sie ist auch spannend und richtungsweisend».

PROF. STEPHAN MEIER

Unsicherheiten machen auch Unternehmen zu schaffen, die letztlich aus einzelnen Menschen bestehen, die ihre Ängste oder Zuversicht in den Griff bekommen müssen, um weiterarbeiten und besser wirtschaften zu können. Um die anstehenden Veränderungen, Herausforderungen und Chancen zu meistern, sind gute Führungskompetenzen wichtiger denn je. Und weitere Veränderungen stehen bevor: die Zukunft der Arbeitswelt, die Zukunft des Finanzwesens, die Zukunft der Technologie, neue Branchen. Stephan Meier, Co-Leiter des Executive Development Program: Leading Into the Future an der Columbia Business School in New York, erforscht die Motivation von Menschen zu Höchstleistungen und verknüpft dabei die Wechselwirkungen zwischen Ökonomie und Psychologie. Er verweist auf die Führungskompetenzen, die erforderlich sind, um die komplizierten, unsicheren und schwierigen Probleme anzugehen, mit denen erfolgreiche Führungskräfte in der Wirtschaft derzeit konfrontiert sein werden.

Managementgrundlagen und verändertes Wettbewerbsverständnis «Viele Aspekte des Business-Managements und insbesondere der Führungskräfte werden sich rasant verändern», so Meier. «Daten sind ein Beispiel. Früher hätte man gesagt: Die Daten werden schon kommen. Doch mit dem exponentiellen Datenwachstum, der Datenverfügbarkeit und der Realität des maschinellen Lernens schreitet die Entwicklung jetzt extrem schnell voran. Unser Executive Development Program vermittelt daher zunächst Managementgrundlagen. Wir beleuchten, was ausserhalb und innerhalb des Unternehmens geschieht und sie beeinflusst. Anschliessend gehen wir tiefer auf die zukünftigen Trends ein, die unser Wettbewerbsverständnis – möglicherweise dramatisch – verändern werden. Welche Fähigkeiten stehen uns zur Verfügung? Und wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? Wie organisieren wir unsere Unternehmen?»

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, so Meier, sei unerlässlich, denn die Wirtschaft verändere sich rasant. «Die Zukunftsplanung darf nicht länger aufgeschoben werden. Angesichts von COVID-19, dem Wandel der Arbeitswelt, der Automatisierung und vielem mehr ist die Zukunft bereits Realität und wir müssen uns jetzt damit auseinandersetzen. Die Stärke der Executive-Management-Programme der Columbia University, insbesondere des Executive Development Program: Leading Into the Future, liegt darin, die Teilnehmenden optimal darauf vorzubereiten, ihre Strategien und Geschäftsentscheidungen zukunftssicher zu gestalten. Unsere Teilnehmenden verlassen das Programm mit neuer Energie und dem Wissen, über die notwendigen Führungskompetenzen zu verfügen, um die komplexen, unsicheren und schwierigen Herausforderungen der Zukunft zu meistern und die Zukunft aktiv zu gestalten.»

«Morgen müssen wir etwas Neues, Spannendes und Interessantes wagen.»

«Was die Zukunft betrifft, wissen wir vieles nicht», ergänzt Meier. «Niemand besitzt eine Kristallkugel, die uns die Zukunft vorhersagen kann. Erfolgreiche Führungskräfte verstehen jedoch die aktuellen Trends, setzen strategische Konzepte für diese Trends in ihrem Unternehmen um und verfügen über die

nötigen Kommunikationsfähigkeiten und den passenden Führungsstil, um diese zu vermitteln. Die Zukunft mag zwar ungewiss und komplex sein, aber sie ist auch spannend und zukunftsweisend.

Neulich unterhielt ich mich beispielsweise mit einem Robotik-Experten der Columbia University. Er baut auch Roboter und hat einen Roboter zu Hause, der malt. Sein Roboter malt kreative, künstlerische Bilder, keine Wände. Mir war zwar bewusst, wie weit KI und Robotik schon fortgeschritten sind, aber das hat mich doch etwas aufgerüttelt. Ich dachte: Mein Gott, das ist ja wirklich ernst! Er zeigte auch die Grenzen auf. Roboter können nicht richtig laufen, und das ist ein echtes Problem. Aber es war eher ein Weckruf. So nach dem Motto: Okay, die Zukunft ist jetzt. Wir müssen handeln, denn die Zukunft ist tatsächlich jetzt und nicht erst in ein paar Jahren. Was früher funktioniert hat, funktioniert morgen vielleicht nicht mehr. Wir brauchen effektivere Führungskompetenzen. Führungskräfteentwicklung und Trainingsprogramme sind entscheidend, um die Unsicherheiten und Chancen der Zukunft zu nutzen. Deshalb möchte ich, dass unser Führungskräftetraining im Executive Development Program: Leading Into the Future unseren Teilnehmenden die Augen für die aktuellen Entwicklungen öffnet.»

«Strategische Antworten auf diese Zukunftsfragen zu finden, ist der Schlüssel zu effektiver Führung.»

Statt sich in der Denkweise «Es hat viele Jahre lang funktioniert» zu verfangen, möchte Meier, dass die Teilnehmenden denken: «Morgen müssen wir etwas Neues, Spannendes und Interessantes wagen.» «Genau das zeichnet erfolgreiche Führung aus», bilanziert Meier. «Wir vermitteln Führungskräften die Kernkompetenzen, wichtige Managementfähigkeiten und Führungskompetenzen, mit denen sie stets einen Schritt voraus sind und die Zukunft gestalten können – auch ohne Kristallkugel.»

Das Besondere am zweiwöchigen Executive Development Program: Leading Into the Future in New York ist der starke Zukunftsfokus. Der Kurs am Manhattanville Campus bezieht universitäre Mitarbeitende sowie erfahrene Führungskräfte und Experten aus New York City und verschiedenen Branchen ein. Das Programm vermittelt wichtige betriebswirtschaftliche Kompetenzen und legt dabei stets Wert auf deren Anwendung – sowohl persönlich als auch im Unternehmenskontext.

Effektive Führung, Strategieentwicklung, bessere Entscheidungsfindung, der Umgang mit Macht und Einfluss sowie erfolgreiches ChangeManagement bilden den Kern des Programms. Als kontinuierliche Lernmöglichkeiten stehen die Online-Programmbibliothek, zu der alle Teilnehmenden ein Jahr lang Zugriff haben, und ein Jahresabonnement für die vierteljährliche, 90-minütige Live-OnlineReihe zur Verfügung. Nach Abschluss des Programms erhalten die Teilnehmenden das Certificate in Business Excellence (CIBE). Zertifikatsinhaber profitieren von ausgewählten AlumniVorteilen der Columbia Business School und werden Teil eines starken, globalen Netzwerks mit über 49.000 Alumni.

Columbia Business School Executive Education

Die Columbia Business School Executive Education (CBSEE) ist führend in der Wirtschaftsausbildung und entwickelt innovative Lehrpläne und wegweisende Konzepte. Mit ihrem Engagement für akademische Exzellenz und praxisnahe Anwendung bietet die CBSEE zukünftigen Führungskräften eine transformative Lernerfahrung. Besuchen Sie uns unter: https://execed.business.columbia.edu.

Professor Stephan Meier Professor Stephan Meier promovierte an der Universität Zürich in Wirtschaftswissenschaften, war zuvor leitender Ökonom am Zentrum für Verhaltensökonomie und Entscheidungsfindung der Federal Reserve Bank of Boston und lehrte strategische Interaktionen an der Harvard University und der Universität Zürich. Sein Forschungsschwerpunkt liegt in den Bereichen Strategielehre, Verhaltensökonomie und Zukunft der Arbeit. Er untersucht den Einfluss von Psychologie und Ökonomie auf menschliche Entscheidungen und deren Implikationen für Unternehmensstrategien. Er ist Autor des Buches The Employee Advantage: How Putting Workers First Help Business Thrive.

Key Facts

Executive Development Program: Leading Into the Future

Dauer: 2 Wochen in New York Infos: https://execed.business. columbia.edu/general-managementprograms

Steckbrief

CAS Immobilienbewertung

Bewertungsgutachten für Wohn- und Gewerbeimmobilien verstehen, beurteilen und verfassen

Die Bewertung von Immobilien bestimmt und treibt den Immobilienmarkt. SIREA steht für fokussierte, zielgerichtete Weiterbildungen in der Immobilienbewertung –und bietet mit dem CAS Immobilienbewertung einen Studiengang, der praxisorientiert die systematischen und methodischen Grundlagen der Immobilienbewertung und das Marktumfeld von Immobilien erklärt.

Was ist eine Immobilie wert? Welche Kennzahlen gibt es? Welche Schätzungsmodelle?

Um Immobilien sicher bewerten zu können, braucht es in datengetriebenen Zeiten ein umfassendes, analytisches Verständnis. Der CAS Immobilienbewertung von SIREA bietet in zwei Modulen einen Überblick, wie Bewertungen funktionieren und sich fachmännisch vornehmen lassen. Der Studiengang richtet sich an Immobilienfachleute, Architektinnen und Architekten, Bauingenieurinnen und -ingenieure, Kunsthistorikerinnen und -historiker, Juristinnen und Juristen, Ökonominnen und Ökonomen sowie Versicherungsfachleute. Jeder, der wissen sollte, was eine Immobilie wert ist oder bedeutet, um deren Potential für die Zukunft einzuschätzen oder sie für ein neues Leben fit zu machen, profitiert somit vom CAS.

Module «Methodik» und «Kontext» Der CAS Immobilienbewertung besteht aus zwei Modulen, die sich den systematischen Grundlagen und der Kennzahlenberechnung widmen. Im Modul «Methodik» erlernen die Teilnehmenden systematischen Grundlagen der Bewertung von Wohn- und Gewerbeobjekten. Es geht um die Bestimmung einzelner Wertelemente wie Erträge, Kosten, Zinssatz und Kapitalisierung sowie den Einfluss des Alters von Immobilien auf deren Wert mit Hilfe von finanzmathematischer Berechnung. Die Studierenden erlernen die dynamischen Anwendungen der Bewertungselemente in der wirtschaftlichen und finanzmathematischen Betrachtungsweise, den Discounted Cashflow usw. Grundbuch und mögliche wertrelevante Eintragungen werden ebenfalls aufgezeigt.

Im zweiten Modul «Kontext» lernen die Studierenden Kennzahlen

Steckbrief

SIREA

Das Schweizerische Institut für Immobilienbewertung setzt Standards in der Weiterbildung in Immobilienbewertung. SIREA ist der nationale Kompetenzpartner, wenn es um Weiterbildung in Immobilienbewertung geht: massgeschneiderte Weiterbildung auf Hochschulniveau, Kurse für regelmässige Updates und Konzentration auf ein Fachgebiet: das Bewertungswesen. Aus dem Schweizerischen Immobilienschätzer-Verband SIV hervorgegangen, arbeitet SIREA strategisch, operativ und personell unabhängig. Bei SIREA engagieren sich verbandsübergreifend Fachleute, die an der Disziplin der Immobilienbewertung interessiert sind. Seit 2002 arbeitet SIREA mit Schweizerischen Hochschulen zusammen. Damit erhält die Immobilienbewertung den Stellenwert, den sie verdient. Der MAS und der CAS in Immobilienbewertung sind in der Schweiz einzigartig.

Key Facts

CAS Immobilienbewertung

Dauer: 25 Kurstage

Abschluss: Certificate of Advanced Studies (CAS) Immobilienbewertung Infos: https://www.sirea.ch/studiengaenge/cas-immobilienbewertung/

Immer mehr Fachleute aus Bau- und Immobilienbranchen befassen sich mit der Bewertung von Immobilien. Dadurch erschliessen sie neue Geschäftsfelder oder erweitern ihre Expertise für eine umfassende, wirtschaftlich orientierte Betrachtung von Immobilien.

der Immobilien zu berechnen und interpretieren. Sie lernen, hedonische Schätzungsmodelle und statistische Auswertungen von Daten zu verstehen. Spezielle rechtliche Verhältnisse, sowie verschiedene Eigentumsarten und deren Einflüsse auf den Immobilienwert werden behandelt. Der CAS vermittelt ausserdem die bau- und planungsrechtlichen Grundlagen, um das Potential von bebautem und unbebauten Land zu ermitteln. CAS-Absolventen wissen, welche Anforderungen an ein Gutachten gestellt werden und erhalten praxisbezogenes Know-how für ihren Beruf.

Die zwei Module des CAS Immobilienbewertung werden je mit einer schriftlichen Prüfung abgeschlossen. Als Abschluss des CAS erstellen die Studierenden in der Semesterarbeit, praxisnah, ein Verkehrswertgutachten einer einzelnen Immobilie.

Übersicht der Lernziele

Im CAS Immobilienbewertung lernen Studierende, wie sie den Verkehrswert von komplexen Immobilien professionell ermitteln und wie sie ihre Kunden fachkundig beraten.

In diesem Studiengang lernen Studierende, das Marktumfeld einer Immobilie zu analysieren und einzuschätzen, • vertiefen sie Ihre Kenntnisse der systematischen und methodischen Grundlagen zur Immobilienbewertung, • profitieren von einer persönlichen und praxisnahen Lernatmosphäre • können das Gelernte anwenden und schaffen direkt einen Mehrwert für ihre berufliche Praxis

Fazit und Ausblick Immer mehr Fachleute aus Bau- und Immobilienbranchen befassen sich mit der Bewertung von Immobilien. Dadurch erschliessen sie neue Geschäftsfelder oder erweitern ihre Expertise für eine umfassende, wirtschaftlich orientierte Betrachtung von Immobilien. Angesichts der zunehmenden Debatten um eine Erhaltung des Bestandes wird die Bewertung von Immobilien für sämtliche Berufe, die Immobilien neu planen, umwidmen oder historisch bewahren wollen, zum unverzichtbaren «Tool». Der CAS Immobilienbewertung unterstützt eine eigene, umfassende Expertise für Fachleute, die mit ihrer Beratung und Planung die Zukunft von Häusern und Gebäuden nicht den Algorithmen oder Online-Rechenkünsten überlassen wollen. Immobilien sind wertvoll – und brauchen eine entsprechend wertvolle Einschätzung.

Der EMBA als Wendepunkt für umfassendere Führungsrollen, internationale Verantwortlichkeiten oder strategisch bedeutende Transformationsprojekte.

VON MICHELE QUINTANO, DIRECTOR OF EXECUTIVE EDUCATION BEI ESADE

In einer Geschäftswelt, die von geopolitischer Unsicherheit, raschem technologischen Wandel und zunehmender Komplexität geprägt ist, hat sich Executive Education zu einer strategischen Investition für erfahrene Führungskräfte entwickelt. Heute geht es nicht mehr allein darum, Wissen zu aktualisieren, sondern darum, die eigene Entscheidungsfähigkeit zu stärken und die strategische Perspektive zu erweitern. Die Nachfrage nach praktischer Relevanz ist hoch. Führungskräfte erwarten fundierte Fallanalysen, realitätsnahe Geschäftssituationen sowie anwendbare Modelle, die sich unmittelbar nutzen lassen, um Entscheidungsprozesse zu verbessern und konkreten Mehrwert in ihren Organisationen zu schaffen. Bei Esade besteht die Überzeugung, dass Executive Education Führungskräfte dabei unterstützen muss, in komplexen, internationalen und technologiegetriebenen Umfeldern mit Klarheit und Sicherheit zu agieren. Dies bedeutet, Programme zu entwickeln, die direkt auf globale wirtschaftliche Herausforderungen reagieren und einen klaren Fokus auf Transformation, Nachhaltigkeit, verantwortungsvolle Führung und gute Unternehmensführung legen. Gleichzeitig werden Inhalte integriert, die sich mit den Auswirkungen von Technologie und künstlicher Intelligenz (KI) befassen. Der Wert liegt darin, bessere Entscheidungen zu ermöglichen, Führung zu stärken und langfristige Wirkung zu erzielen.

Diese Perspektive prägt die Esade Executive Education und findet eine ihrer umfassendsten Ausprägungen im Executive MBA (EMBA), einem zentralen Programm für erfahrene Führungskräfte, die ihre Karriere weiterentwickeln und gleichzeitig anspruchsvolle berufliche Rollen ausüben.

Executive Education als Katalysator für Karrieren

Der Executive MBA stellt eine konsequente Weiterführung des Verständnisses von lebenslangem Lernen dar. Das Programm ist Teil eines integrierten Lernprozesses. Die Teilnehmenden bringen umfangreiche Berufserfahrung mit, und das Programm ist darauf ausgerichtet, bestehende Perspektiven zu hinterfragen, den strategischen Horizont zu erweitern und Lernen unmittelbar mit der organisationalen Realität zu verknüpfen.

Der Esade EMBA ist ein 20-monatiges, berufsbegleitendes Programm für erfahrene Führungskräfte und wird in unterschiedlichen Formaten in Madrid oder Barcelona angeboten. Absolventinnen und Absolventen erhalten den Abschluss Executive Master of Business Administration (EMBA). Das Format ermöglicht es, akademische Tiefe mit beruflicher Kontinuität zu verbinden. Dies ist ein entscheidender Faktor für Führungskräfte mit komplexen Verantwortungsbereichen.

Executive Education für global wirksame Führungskräfte

Das Programm zeigt klare und messbare Karriereeffekte. International berichten EMBA-Absolventinnen und -Absolventen von einem durchschnittlichen Gehaltsanstieg von 52 %, und 75 % der Teilnehmenden erreichen nach Abschluss eine wesentliche Veränderung ihrer beruflichen Situation. Davon wechseln 68 % in ein neues Unternehmen, 24 % entwickeln sich intern durch Beförderungen weiter, und 8 % entscheiden sich für unternehmerische Tätigkeiten. Diese Zahlen unterstreichen die Wirkung des EMBA auf Karriereentwicklung, Mobilität und Führungsanspruch.

Neben Struktur und messbaren Ergebnissen liegt der besondere Wert des Programms in drei zentralen Dimensionen: internationale Perspektive, Innovation und Technologie sowie unmittelbare Relevanz für die berufliche Entwicklung.

Internationale Perspektive in einer globalen Wirtschaft

In einer vernetzten Wirtschaft ist internationale Erfahrung eine Voraussetzung für wirksame Führung. Der Esade EMBA ist darauf ausgerichtet, Einblicke in unterschiedliche Geschäftskulturen, Modelle und Best Practices zu ermöglichen. Diese globale Ausrichtung wird durch die Zusammensetzung der Teilnehmenden verstärkt, die mehr als 39 Nationalitäten repräsentieren.

Der Austausch mit Führungskräften aus unterschiedlichen Ländern, Branchen und kulturellen Kontexten erweitert die Perspektive und fördert ein globales Mindset. Diskussionen und Teamarbeit werden durch diese Vielfalt geprägt und ermöglichen es, Annahmen zu hinterfragen, Urteilsvermögen zu schärfen

und besser zu verstehen, wie sich strategische Entscheidungen in unterschiedlichen Kontexten auswirken. Internationale Immersionen ergänzen diese Perspektive und bieten Einblicke in wirtschaftliche Entwicklungen in Europa, dem Nahen Osten, Asien und Nordamerika.

Gleichzeitig berücksichtigt das Programm die wachsende Bedeutung geopolitischer und globalökonomischer Zusammenhänge. In einer fragmentierten Welt und angesichts der ökonomischen und technologischen Macht globaler Technologiekonzerne ist Geopolitik wieder ein zentrales Thema für Unternehmensleitungen. Der Esade EMBA greift dies mit Kursen zu globaler Wirtschaft, Geopolitik und globalen Herausforderungen auf.

Innovation und Technologie als Führungsdimension Ein zentraler Bestandteil des Esade EMBA ist der Fokus auf Innovation, Unternehmertum und Technologie. Anstatt diese Themen als eigenständige Bereiche zu behandeln, werden sie in den Gesamtkontext von Führung und Management integriert.

Digitale Transformation und künstliche Intelligenz verändern Geschäftsmodelle in nahezu allen Branchen. Führungskräfte müssen nicht nur die Technologien verstehen, sondern auch deren strategische, organisatorische und ethische Implikationen einordnen können.

Anhand realer Fallstudien, praxisorientierter Projekte und im Austausch mit Expertinnen und Experten entwickeln die Teilnehmenden Kompetenzen in Innovation, Entrepreneurship und Intrapreneurship. Ziel ist es, Transformationsprozesse aktiv zu gestalten. Dies

«Executive Education hilft Führungskräften, sich in komplexen Umfeldern souverän zu bewegen.»

kann durch neue Initiativen, die Weiterentwicklung bestehender Strukturen oder durch Veränderungen innerhalb etablierter Organisationen geschehen. Dabei werden auch digitale Ökosysteme, Plattformmodelle und Governance-Fragen behandelt, um ein umfassendes Verständnis für nachhaltiges Wachstum zu vermitteln.

Lernen mit unmittelbarer Wirkung Praxisnähe ist ein zentrales Element des Esade EMBA. Der Fokus liegt auf Entscheidungsfindung, realen Fallbeispielen und der direkten Anwendung im beruflichen Umfeld.

Ein wesentlicher Bestandteil ist die Integration von Executive Coaching und Peer-Mentoring in jedes Modul. Dies ermöglicht es, neue Führungsansätze zu erproben und Erkenntnisse direkt in die eigene Organisation zu übertragen. Immersive Erfahrungen fördern auch ein starkes Gefühl sozialer Verantwortung und Sinnhaftigkeit.

Der Höhepunkt des Programms ist das Abschlussprojekt, das als Businessplan, Transformationsinitiative oder strategisches Konzept ausgestaltet sein kann und mit der Organisation der Teilnehmenden verknüpft ist. Es verfolgt einen systemischen Ansatz und zielt darauf ab, konkreten Mehrwert zu schaffen.

Für viele Teilnehmende stellt der EMBA einen Wendepunkt dar, etwa beim Übergang in umfassendere Führungsrollen, internationale Verantwortlichkeiten oder strategisch bedeutende Transformationsprojekte.

Internationale Anerkennung

Der Executive MBA von Esade sowie das gesamte Executive-EducationPortfolio werden regelmässig in internationalen Rankings ausgezeichnet. Die Financial Times führt Esade Executive Education auf Rang 5 weltweit bei offenen Programmen und auf Rang 11 bei massgeschneiderten Programmen im Jahr 2025. Zudem belegt Esade Rang 11 im aktuellen European Business School Ranking.

Im QS Executive MBA Ranking 2025 liegt Esade auf Rang 7 in Europa.

Esade

Gegründet im Jahr 1958, ist Esade eine globale jesuitische akademische Institution mit Standorten in Barcelona und Madrid sowie Partnerschaften mit 271 Universitäten weltweit. Als eine der führenden Hochschulen weltweit heisst sie jährlich rund 12’000 Studierende aus über 100 Ländern in ihren Programmen in den Bereichen Business, Recht und Executive Education willkommen und ist für ihre akademische Exzellenz sowie ihre gesellschaftliche Wirkung anerkannt.

Professor Michele Quintano ist Direktor von Esade Executive Education, wo er die akademische und strategische Weiterentwicklung von Programmen verantwortet, die gezielt auf die Herausforderungen der globalen Wirtschaft ausgerichtet sind. Er verfügt über eine Promotion in Business Administration and Management von Esade und ist Associate Professor im Department of Marketing.

Steckbrief Key Facts

Dauer: 20 Monate

Abschluss: EMBA (Executive MBA) Anmeldelink: https://www.esade. edu/mba/en/programmes/executivemba/admissions

Besonders hervorzuheben sind die Bereiche Diversität (Rang 3 weltweit) sowie Career Outcomes (Rang 4). Diese Ergebnisse spiegeln sowohl die akademische Qualität als auch die internationale Zusammensetzung und Karriereentwicklung der Teilnehmenden wider. Führung für langfristige Entwicklung Mit Blick nach vorne wird der Executive MBA zunehmend als Plattform für nachhaltige Führungsentwicklung verstanden. Für erfahrene Führungskräfte geht es dabei nicht mehr um die Anhäufung von Wissen, sondern um die Stärkung von Führungsfähigkeit, strategischem Urteilsvermögen und der Fähigkeit, Komplexität über die gesamte berufliche Laufbahn hinweg zu bewältigen.

«Ich glaube an Unternehmen»

Als «erste Person of Color an der Spitze eines Fortune50-Unternehmens» führte Indra Nooyi zwölf Jahre lang PepsiCo. In ihrem Buch «Die Lektionen eines Lebens» (Plassen, 2023) reflektiert sie über die Vereinbarkeit von Beruf und Familie – und das, was CEOs heute und in Zukun erfolgreich macht.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Als die im indischen Chennai geborene Indra Nooyi mit 39 Jahren als Senior Vice President für strategische Planung beim Food-Giganten Pepsi beginnt und die Chefetage entert, hat sie bereits mehrere Stationen bei der Boston Consulting Group, bei Motorola und ABB durchlaufen. Ihr Aufstieg geht bald weiter – und sie wird bei PepsiCo CFO, Präsidentin und 2006 schliesslich CEO.

Die mit einem MBA des Indian Institute of Management in Kalkutta und einem Master of Public and Private Management der Yale School of Management ausgezeichnete Nooyi blickt in ihren Memoiren auf ihr persönliches Leben zwischen Indien und den USA zurück, reﬂektiert über den Sinn von Familie und Arbeit – und beschreibt, was es braucht, um ein Unternehmen zu führen. Eine wichtige Eigenschaft ist dabei das Wissen-wollen, Freude daran zu haben, hinter die Kulissen eines Betriebs zu schauen, sich für sämtliche Fertigungsschritte zu interessieren und Pläne zu schmieden, zu beurteilen, umzusetzen oder zu verwerfen. «Wie gehe ich vor, um zu verstehen, was eine Branche antreibt? Wie halte ich mich in der Welt der Strategie auf dem Laufenden? Wie umfangreich ist mein Netzwerk an Kontakten?»

Schon während ihres MBA-Studiums schärft Nooyi ihren «Blick für die gegenseitige Abhängigkeit von Wirtschaft und Gesellschaft» und erkennt, «dass MBA-Studenten eine konstruktive Rolle bei der Unterstützung von Regierungen spielen können». In Yale, bei ihrem zweiten Masterstudium, schätzt sie dann den ganz anderen Ansatz: «praktisch, nicht theoretisch»: «Anhand aktueller Fälle wurden wirtschaftliche Fragen untersucht. Führende Persönlichkeiten aus Industrie und Regierung kamen, um über Beispiele aus der Praxis zu sprechen. Ich war von Leuten umgeben, die mindestens zwei oder drei Jahre Berufserfahrung hatten. Der Unterricht war eine wechselseitige Erfahrung.»

Immer wieder sind es die Familienmitglieder, die sie unterstützen und gleichzeitig, so scheint es, eine Verbindung zu anderen Menschen, Mentoren, Geschäftspartnern und Mitarbeitenden

herstellen. Darunter, als erster Mentor, ihr weiser, unerschütterlich an die Talente der Menschen glaubender Opa Thatha in seinem Zimmer, oder ihre Mutter Shantha, die ihr in die USA nachzieht und ihr am ersten Tag als Präsidentin von PepsiCo zum Feierabend sagt: «Die Krone kannst du in der Garage lassen.»

Und doch weiss Nooyi als erste «Königin» des Pepsi-Konzerns ihre Krone aufzusetzen und zu nutzen. Wie in ihren Anfangsjahren gräbt sie sich in die technischen Abläufe vor Ort, besucht Abfüllanlagen, Restaurants und Supermärkte, reist um die Welt, recherchiert und notiert, plant und entscheidet. Die Art und Weise, wie sie beobachtet und vergleicht, mit ihrem Kollegen am Anfang durch zig Pizza-Hut-Standorte zieht und später mit Expertenteams für gesunde Ernährung Pläne für neue Pepsi-Produkte schmiedet, die man auch am Frühstückstisch konsumieren

kann, macht den grossen Unterschied zu den männlichen «Suits», die nur am Schreibtisch entscheiden und den Status quo verwalten wollen.

«Performance with Purpose» Als Zusammendenkerin reformiert Nooyi den FMCG-Markt und die Softdrink-Sparte, indem sie «Performance with Purpose» durchsetzt – und neben gesünderen Getränken auch eine umweltfreundliche Herstellung oder Wiederverwendung der Produkte und Produktverpackungen ermöglicht. Das «Sowohl als auch», mit dem sie die Produkte neu ordnet, gleichzeitig Gewinne und Anerkennung einfährt, spiegelt sich in ihrem Leben, in dem sie ein «Entweder-oder» nicht akzeptieren will. Die Konsequenz ist, dass sie versuchen muss und will, Familie und Arbeit unter einen Hut zu bekommen, sich um ihre beiden Töchter zu kümmern und die Familienbande nach

«15 der 15 höchsten Stellen bei PepsiCo waren mit weissen amerikanischen Männern besetzt, als ich eintrat. Fast alle trugen blaue oder graue Anzüge mit weissen Hemden und Seidenkrawatten und hatten kurzes Haar oder gar keine Haare.»

Indien weiter zu pflegen. Es kommt zwischendurch knüppeldick: Nooyi hat einen schweren Autounfall, muss ihren krebskranken Vater pflegen, kämpft mit fremdenfeindlichen Ressentiments an der Schule ihrer Tochter – und hastet mit Kleidersäcken trotzdem weiter von Termin zu Termin. Der Alltag, so könnte man eine zentrale Aussage des Buches zusammenfassen, sollte uns – und besonders Frauen – nicht davon abhalten, weiter zu lernen und voranzugehen. Ängste, es nicht jedem recht zu machen, vor der Zukunft oder Entscheidungen, sollte man zulassen – aber sie können nicht der Wegweiser für das eigene Leben sein. «Wenn ich zurückblicke», sagt Nooyi, «erkenne ich, dass mein Leben voll von dieser Art Dualität ist – konkurrierende Kräfte, die mich von einem Kapitel zum anderen geschoben und gezogen haben. Und ich sehe, dass dies auf jeden von uns zutrifft. Wir alle müssen das Gleichgewicht halten, jonglieren, Kompromisse eingehen und unser Bestes tun, um unseren Platz zu finden, voranzukommen und unsere Beziehungen und Verantwortlichkeiten zu bewältigen.»

Ein grundsätzliches Missverständnis klärt Nooyi in ihren Erinnerungen auch: Unternehmen sind keine ErsatzFamilie. Der Beruf kann nicht die Familie ersetzen – und die Familie nicht den Beruf. Beide Bereiche können sich befruchten, machen Arbeit, können einen bremsen – aber müssen losgelöst voneinander funktionieren. Umso wichtiger ist es deshalb, dass Frauen Zugang zu beiden Welten erhalten und sich nicht für eine entscheiden müssen. «Das Nullsummenspiel für Frauen, wenn es um beruﬂiche oder familiäre Leistungen geht, ist verhängnisvoll. Es

ist wichtig, dass vor allem die Männer erkennen, dass dies uns alle behindert. Warum lassen wir Frauen nicht in allen Lebensbereichen aufsteigen? (…) Warum untergraben wir erwachsene Frauen, die im Beruf erfolgreich sind, indem wir dauernd Kommentare darüber abgeben, ob sie zu Hause auch so erfolgreich sind?» Ihre Folgerung: Wir sollten uns von Perfektion verabschieden. Nooyis Arbeit bereitet den Weg zu einem neuen Verständnis, was Konzerne bewegen und ändern können – nicht nur in den Regalen, sondern auch im Zusammenleben und Interagieren der Menschen. In einem Interview mit Ajay Banga, dem ehemaligen CEO von Mastercard, sagt sie 2022: «Ich denke, die Aufgabe eines CEOs ist vor allem: kommunizieren, kommunizieren, am besten viel kommunizieren. Der einzige Unterschied ist, dass man früher persönlich vor Ort sein musste. Deshalb war ich viel unterwegs. Eine Fähigkeit, die ich vielen Menschen ans Herz legen möchte, ist die mündliche Kommunikation –so zu kommunizieren, dass sich die Zuhörer beim Vermitteln der Botschaft ein Bild im Kopf machen. Ich halte das für eine überzeugende Kommunikationsfähigkeit, in die jeder investieren sollte.» Ein zentraler Punkt für Nooyi bleibt ihr Glaube an die Wirtschaft und deren Innovationskraft. «Ich glaube an Unternehmen. Ich glaube, dass die Welt mit grossen, privaten Organisationen besser dran ist, nicht nur weil sie für Stabilität sorgen, sondern auch weil sie innovativ sind. (…) Aber ich glaube, dass Unternehmen nicht nur im wirtschaftlichen, sondern auch im ethischen Sinne gut sein müssen.» Es geht dabei offensichtlich um ein Lernen und Austauschen auf allen Ebenen, losgelöst von Herkunft, von Funktion oder Alter.

Bildungszentrum für Wirtschaft Weinfelden Weiterbildung

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Das Bildungszentrum für Wirtschaft Weinfelden begleitet Unternehmen mit individuellen Firmenkursen und einem umfassenden Kursprogramm zu digitaler Zusammenarbeit, Künstlicher Intelligenz und Automatisierung. Ergänzt durch praxisnahe Beratung unterstützen wir Sie von der Idee bis zur Umsetzung – sicher, wirksam und massgeschneidert. Wir beraten Sie gerne: 058 345 75 75, weiterbildung@bzww.ch oder weiterkommen.ch.

Bauprojekt- & Immobilienmanagement NDS HF

VON TANJA BURGENER

Im Studiengang Bauprojekt- & Immobilienmanagement NDS HF vertiefen und vernetzen Studierende ihr Fachwissen in den Bereichen Bautechnik, Immobilienmanagement und Betriebswirtschaft. Anschliessend können sie ihre Kundinnen und Kunden umfassend beraten und betreuen. Erklärtes Ziel ist es, ein ganzheitliches Verständnis von Immobilien zu entwickeln, das auch die Auswirkungen von Entscheidungen auf Immobilien sowie deren Eigentümerinnen und Eigentümer und Nutzerinnen und Nutzer ausführlich thematisiert und analysiert. Das Nachdiplomstudium richtet sich folglich an Fachkräfte im Bau- oder Immobilienbereich, die sich in ihrem Berufsalltag regelmässig mit vielen verschiedenen Immobilienthemen konfrontiert sehen.

Innerhalb eines Studienjahres erarbeiten sich die Studierenden neue Perspektiven für den Umgang mit den vielseitigen Herausforderungen ihrer jeweiligen Arbeitsbereiche und Funktionen. Sie profitieren dabei vom Austausch mit den Studienkolleginnen und -kollegen und erhalten fundierten Input von den Dozierenden. Diese sind nicht nur theoretisch bestens qualifiziert, sondern stehen auch selbst im Wirtschaftsleben.

Studieninhalte und vermittelte Kompetenzen – Das können Studierende des Nachdiplomstudiums

Branchenkenntnisse

Studierende können durch den NDS die Auswirkungen der demographischen Veränderungen auf die Immobilien und -märkte nachvollziehen und abschätzen. Gleichzeitig kennen Sie die wesentlichen Grundlagen der Immobilienwirtschaft und berücksichtigen diese in der strategischen Führung ihrer Unternehmen. Ausserdem kennen sie die Makro- und Mikrozusammenhänge der Wirtschaft auf die Immobilien (z.B. Immobilienmärkte, Immobilienfinanzierung etc.). Dazu gehören auch der UBS-Blasen-Index und das Bauwerk Schweiz.

Bauprojektmanagement und Baurecht Studierende können Bauprojekte einzelner Immobilien von der Planung bis zur Übergabe kompetent begleiten und koordinieren. Dazu kennen sie die wichtigsten allgemeinen SIA-Normen und berücksichtigen diese in ihren Projektarbeiten. Dabei können sie die baurechtlichen Rahmenbedingungen überprüfen und sicherstellen. Sie kennen die Grundzüge des Raumplanungsgesetzes, den Umfang einer Erschliessung, den Unterschied zwischen materiellen und formellen Bauvorschriften und dessen Erfordernisse sowie den Ablauf des Baubewilligungsverfahrens.

Finanzen und Investition

Eine Regel besagt: «If you can’t measure it, you can’t manage it.» Dies gilt vor allem für das Planen und Budgetieren. Somit gilt es, erreichbare und messbare Ziele zu definieren. Studierende kennen durch den NDS die Grundlagen der Buchführung und verstehen die Bilanz sowie auch die Erfolgsrechnung. Sie sind mit dem Aufbau und

WISS

Die WISS Schulen für Wirtschaft Informatik Immobilien sind die erste Adresse für ambitionierte Berufsleute, die ihre Fachkompetenz gezielt ausbauen und im Unternehmen wirksam einsetzen wollen. Im Fokus stehen praxisnahe Aus- und Weiterbildungen in Informatik, Wirtschaft, Wirtschaftsinformatik und Immobilien – konsequent ausgerichtet auf die Anforderungen eines sich schnell wandelnden Arbeitsmarktes.

Die Programme sind modular, berufsbegleitend und eng mit der Praxis verzahnt, sodass neues Wissen direkt im Berufsalltag angewendet werden kann. Dozierende aus der Wirtschaft, moderne Lernformate und persönliche Betreuung stellen sicher, dass Absolventinnen und Absolventen nicht nur Wissen aufbauen, sondern messbaren Mehrwert für ihre Karriere und ihr Unternehmen schaffen.

Tanja Burgener verantwortet die strategische Markenführung sowie die Positionierung im Bildungsmarkt. Mit über 18 Jahren Erfahrung im B2C- und B2B-Marketing von erklärungsbedürftigen Produkten bringt sie ein fundiertes Verständnis für Bildungsbedürfnisse und Arbeitsmarkttrends mit.

Ihr Ziel ist es, Bildungsangebote sichtbar zu machen, die echte Perspektiven schaffen und nachhaltige Karriereentwicklung ermöglichen.

Bauprojekt- & Immobilienmanagement NDS HF

Dauer: 2 Semester

Abschluss: Dipl. Bauprojekt- und Immobilienmanager/in NDS HF

Infos: https://www.wiss.ch/de-CH/ Angebot/Immobilien/Dipl-BauprojektImmobilienmanager-NDS-HF

Der Immobilienmarkt wächst –dies braucht Expertinnen und Experten, die mitwachsen

Der Immobilienmarkt Schweiz entwickelt sich aufgrund verschiedenster Einflussfaktoren rasant. Dies stellt neue und erhöhte Anforderungen an alle Beteiligten – vermehrt ist ein umfassendes Immobilienwissen nötig oder gar vorausgesetzt. Das Nachdiplomstudium in Bauprojekt- und Immobilienmanagement der WISS bildet deshalb eine ideale Ergänzung zur bisherigen Aus- und Weiterbildung.

der Gliederung der Geldflussrechnung vertraut und können den Inhalt einer Betriebsbuchhaltung umsetzen. Sie beherrschen die statische und dynamische Investitionsrechnung zur Einschätzung der Wirtschaftlichkeit von Bauprojekten. Zudem verstehen sie die Grundlagen und Anwendungsfälle der Investitionsrechnung und können diese anwenden.

Immobilienbewirtschaftung

Studierende des Studiengangs Bauprojekt- & Immobilienmanagement NDS HF kennen die Einflussfaktoren auf den Betrieb einer Mietliegenschaft

und können in allen Fragen rund um Verwaltung und Bewirtschaftung kompetent beraten. Sie kennen die rechtlichen Voraussetzungen und Erfordernisse sowie die vertraglichen Rechte und Pflichten und sind Fachpersonen für vertiefte Kenntnisse im Mietrecht und seiner praktischen Anwendung.

Immobilienbewertung, -vermarktung und -verkauf Der Nachdiplomstudiengang befähigt dazu, die verschiedenen Bewertungsmethoden anzuwenden und in der Lage zu sein, Qualität und Wert zu beurteilen, um Bewertungen formell

und methodisch richtig zu erstellen. Die Studierenden sind zudem mit den Grundzügen und den wichtigsten Begriffen des Immobilienmarketings vertraut. Sie verstehen den Prozess der Marketingplanung und können ein Marketingkonzept für eine Immobilie erstellen. Dazu gehören auch Marktanalysen sowie das richtige Einsetzen der Marketinginstrumente.

Titel und Diplomarbeit Nach erfolgreich bestandener Diplomprüfung sind die Studierenden berechtigt, folgenden eidgenössisch geschützten Titel zu tragen: Dipl.

Bauprojekt- und Immobilienmanager/ in NDS HF. Bereits nach erfolgreichem Abschluss der zwei Unterrichtssemester und den dafür notwendigen Qualifikationen, verleiht das WISS das Diplom «Experte/in in Bauprojekt- und Immobilienmanagement». Nach Abschluss der beiden Unterrichtssemester reichen Studierende ihre Diplomarbeit innerhalb der zwei Folgejahre ein, wann immer sie Zeit dafür haben. Bei herausragenden Leistungen im ersten Semester besteht die Möglichkeit, deine Diplomarbeit parallel zum zweiten Semester zu schreiben.

Global denken, wirksam führen: Warum Executive Education heute internationale Perspektiven braucht

Globale Märkte, technologische Dynamik und neue Anforderungen an Führung verlangen nach Weiterbildung, die Management, Leadership und Internationalität verbindet. Der Global Executive MBA der LIMAK schafft genau diesen Rahmen.

VON FLORENTINA-SCHALLMEINER

Globale Märkte, technologische Sprünge und neue Erwartungen an Führung verändern die Anforderungen an Executives grundlegend. Wer heute Verantwortung trägt, muss nicht nur das eigene Geschäft verstehen, sondern Märkte, Menschen und Transformation in einem internationalen Kontext steuern können. Genau hier setzt der Global Executive MBA der LIMAK Austrian Business School an: als Weiterbildungsprogramm für erfahrene und zukunftsorientierte Manager*innen, die ihre unternehmerischen Kompetenzen gezielt weiterentwickeln und ihr Unternehmen im digitalen Zeitalter nachhaltig sowie national und international erfolgreich gestalten wollen. Die LIMAK verbindet seit ihrer Gründung Wissenschaft und Praxis. Im Mittelpunkt stehen nicht abstrakte Inhalte, sondern die Frage, wie Führungskräfte Gelerntes unmittelbar in ihrer Organisation anwenden können. Praxisnähe, Leadership, Internationalität, persönliche Betreuung und Lernen in der Gruppe prägen das Selbstverständnis der Business School. Gerade im ExecutiveKontext ist diese Verbindung entscheidend: Weiterbildung muss Orientierung geben, neue Perspektiven eröffnen und zugleich konkret in die Umsetzung führen. Mehr als 250 nationale und internationale Expert*innen aus Wirtschaft und Wissenschaft prägen dieses Lernumfeld.

Aufbau des Studiums

Der Global Executive MBA übersetzt diesen Anspruch in einen klar strukturierten Programmaufbau. Er startet mit Business Management Excellence mit 10 Präsenztagen in Linz oder Wien und High Impact Leadership Essentials mit 9 Präsenztagen im Salzkammergut oder in der Wachau. Danach folgt die Spezialisierung nach Wahl mit 10 bis 11 Präsenztagen in Linz oder Wien. Ein zentrales Element sind die Study Trips nach Asien und Nordamerika mit insgesamt 12 Präsenztagen. Den Abschluss bilden Master Thesis und Verteidigung. So verbindet das Programm Management-Basis, Leadership-Entwicklung, fachliche Vertiefung und globale Perspektive in einem konsistenten Executive-Format. Gerade die internationale Dimension

macht den Unterschied. Globale Herausforderungen lassen sich nicht allein aus regionaler Erfahrung heraus beantworten. Wachstum, Innovation, Digitalisierung, neue Wettbewerber oder Fachkräftemangel sind längst Teil einer internationalen Realität. Die Study Trips sind deshalb kein Add-on, sondern integraler Bestandteil des Lernkonzepts. Sie schaffen Einblicke in andere Märkte, Managementlogiken und kulturelle Kontexte. Wer vor Ort erlebt, wie Unternehmen in internationalen Business Hubs denken, entscheiden und umsetzen, erweitert nicht nur Wissen, sondern vor allem den eigenen strategischen Blick. Die LIMAK beschreibt diese Auslandsaufenthalte als wichtigen Beitrag zu global orientiertem Know-how und zum Blick über den Tellerrand.

Spezialisierungen

Ebenso relevant ist die Möglichkeit, den MBA entlang der eigenen Zukunftsfragen auszurichten. Zur Auswahl stehen Spezialisierungen wie Strategic Management and Corporate Entrepreneurship, AI & New Technology Management, General Management for Future Business, Leading Change and Transformation, Sales Management Excellence, Strategic People Management and Cultural Development oder Innovation Leadership and Business Renewal. Damit können Executives jene Vertiefung wählen, die zu ihrer Branche, ihrem Verantwortungsbereich und den strategischen Prioritäten ihrer Organisation passt. Genau darin liegt die Stärke moderner Executive Education: Sie schafft kein Standardwissen von der Stange,

sondern einen Rahmen, in dem individuelle Entwicklungsziele mit unternehmerischer Relevanz verbunden werden. In manchen Unternehmen steht die digitale Transformation im Vordergrund, in anderen Wachstumsstrategie, Innovationsfähigkeit, People Management oder Vertriebsexzellenz. Der Global Executive MBA trägt dieser Realität Rechnung. Er bietet sowohl Breite im Managementverständnis als auch Tiefe in jenen Feldern, die für künftige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend sind.

Akkreditierung

Ein wesentliches Qualitätsmerkmal ist dabei die internationale Akkreditierung. Der Global Executive MBA wurde gemeinsam mit dem Executive MBA Management & Leadership mit dem FIBAAPremium-Siegel ausgezeichnet. Dieses Siegel wird laut LIMAK nur sehr selektiv an Studiengänge vergeben, die in zentralen Kriterien wie Zielsetzung, Durchführung, wissenschaftlichem Umfeld, Rahmenbedingungen und Qualitätssicherung überdurchschnittlich bewertet werden. Weltweit sind aktuell 942 Studiengänge FIBAA-akkreditiert, 34 davon tragen das Premium-Siegel. In Österreich sind 11 akademische Programme FIBAA-akkreditiert, 3 davon mit Premium-Siegel – 2 dieser 3 Auszeichnungen entfallen auf die LIMAK.

Für Unternehmen und Führungskräfte ist das mehr als eine formale Bestätigung. In einem international geprägten Weiterbildungsmarkt gewinnen vergleichbare Qualitätsstandards stark an Bedeutung. Wer Zeit, Budget und persönliche Energie in ein

Executive-Programm investiert, erwartet zurecht wissenschaftliche Qualität, Praxisrelevanz und eine Lernarchitektur, die nachhaltige Wirkung erzeugt. Genau diese Punkte hebt die FIBAA-Bewertung laut LIMAK besonders hervor: konsequente Qualitätssicherung, exzellente Betreuung der Studierenden, kontinuierliche inhaltliche Weiterentwicklung sowie die enge Verbindung von Wissenschaft und Praxis.

Persönliche Entwicklung trifft strategische Wirksamkeit

Diese Verbindung ist für die Zielgruppe des Global Executive MBA besonders relevant. Führungskräfte brauchen heute nicht nur Fachwissen, sondern die Fähigkeit, komplexe Situationen einzuordnen, Entscheidungen zu reflektieren und Veränderungen wirksam zu führen. Deshalb setzt die LIMAK bewusst auf persönliche Betreuung, kleine Gruppen und intensiven Austausch. Lernen entsteht hier nicht nur durch Input, sondern auch durch Perspektivenvielfalt. Unterschiedliche Branchen, Funktionen und Erfahrungshintergründe machen die Lerngruppe zu einem Resonanzraum für reale Führungsfragen. Das stärkt nicht nur die Qualität des Studiums, sondern auch das Netzwerk weit über die Programmdauer hinaus. Hinzu kommt der unmittelbare Transfer in den beruflichen Alltag. Die LIMAK versteht Weiterbildung nicht als losgelöste Theorie, sondern als Entwicklungsraum mit direkter Wirkung in die Organisation. Auch die Master Thesis ist auf diesen Transfergedanken ausgerichtet: Wissen soll nicht nur reflektiert, sondern im eigenen Unternehmenskontext angewendet werden. Für Executives bedeutet das einen klaren Vorteil. Die Weiterbildung bleibt nicht bei Erkenntnissen stehen, sondern unterstützt dabei, strategische Vorhaben, Führungsfragen und Transformationsprozesse konkret voranzutreiben.

Der Global Executive MBA ist damit besonders für jene interessant, die ihre Rolle als Führungskraft weiter schärfen und zugleich den Horizont erweitern wollen. Er spricht Menschen an, die Verantwortung nicht verwalten, sondern Zukunft aktiv gestalten möchten. Wer internationale Perspektiven mit strategischer Managementkompetenz verbinden, technologische Entwicklungen einordnen, Veränderung steuern und die eigene Führungswirksamkeit ausbauen will, findet hier ein Programm mit klarer Relevanz.

Gerade im Executive-Bereich zählt nicht nur, was man lernt, sondern in welchem Umfeld man lernt. Ein starkes

LIMAK Austrian Business School

Die LIMAK Austrian Business School verbindet seit 1989 Wirtschaft und Wissenschaft. Sie steht für akademisch fundierte, praxisnahe und international ausgerichtete Weiterbildung für Führungskräfte und entwickelt Programme in enger Verbindung mit Unternehmen und der Johannes Kepler Universität Linz.

Mag. Florentina Schallmeiner, BSc, leitet seit 2022 die Akademischen Programme der LIMAK mit. Sie entwickelt gemeinsam mit wissenschaftlicher und akademischer Leitung Programme, die strategisch fundiert, praxisnah und an den aktuellen Anforderungen von Organisationen ausgerichtet sind.

Key Facts

Programm: Global Executive MBA Zielgruppe: erfahrene und zukunftsorientierte Manager*innen

Aufbau: Business Management Excellence, High Impact Leadership Essentials, Spezialisierung nach Wahl, Study Trips Asien und Nordamerika, Master Thesis & Verteidigung

Dauer: 42 bis 43 Präsenztage im modularen Aufbau plus Master Thesis & Verteidigung

Abschluss: Global Executive MBA

Akademischer Grad: „MBA“ – Master of Business Administration

Anmeldung/Beratung: LIMAK Beratung

Anmelde-Link: https://www.limak.at/ beratung/ Kontakt: Jordis Klima, BSc

Programmberatung

+43 732 669 944 158

+43 676 898 664 488 beratung@limak.jku.at

Programm erkennt man daran, dass es Qualität, Anwendbarkeit und Perspektivenvielfalt verbindet. Der Global Executive MBA der LIMAK erfüllt genau diesen Anspruch: mit einem modularen Aufbau, wählbaren Spezialisierungen, internationalen Study Trips, hoher Praxisnähe und einer Qualitätsbestätigung auf internationalem Niveau. Für Executives, die Wirkung im Unternehmen mit globalem Weitblick verbinden wollen, ist das ein starkes Signal. Er verbindet persönliche Entwicklung mit unternehmerischer Wirksamkeit und internationaler Anschlussfähigkeit.

Mag. René Killinger, MBA, voestalpine AG

Steckbrief

Dipl. Kommunikationsdesigner:in HF

Jedes Jahr gibt das zB. Zentrum Bildung – Wirtschaftsschule | KV Aargau Ost über 3 000 Lernenden und Studierenden die bestmögliche Aus- und Weiterbildung mit auf den Weg. Wie Bildung beweglich macht und bleibt, erläutern Renato Cadisch, Lehrgangsleiter HF, und Tobias Küng, Rektor Weiterbildung.

Steckbrief

zB. Zentrum Bildung

Das zB. hat sich aus dem ehemaligen KV Baden entwickelt und bildet Lernende im Kaufmännischen Bereich und im Detailhandel aus. Das Angebot in der Weiterbildung am zB. schliesst direkt an die Berufslehre an und führt von Einstiegslehrgängen für dipl. Sachbearbeiter*innen über höhere Berufsprüfungen der eidg. Fachausweise bis zur Höheren Fachschule HF und anschliessend zum Nachdiplomstudium NDS HF auf NQR Stufe 6 (entspr. Bachelor). Mit den Standorten Baden und Brugg ist das zB. einer der grössten Partner für betriebswirtschaftliche Weiterbildungen im Aargau.

Renato Cadisch ist Lehrgangsleiter HF am zB. und Inhaber der 2003 gegründeten ATraining GmbH.

Tobias Küng ist Rektor Weiterbildung am zB. Bis 2015 war er Mit-Organisator der digitalEVENT.

Key Facts

Dipl. Betriebswirtschafter*in HF

«Wir bieten fundiertes, praxisnahes Knowhow, das direkt auf die berufliche Realität abgestimmt ist»

Knowhow, das direkt auf die berufliche Realität abgestimmt ist.

Herr Cadisch, was für Vorteile bietet eine HF-Ausbildung?

Die Höhere Fachschulausbildung (HF) unterscheidet sich grundlegend durch ihren generalistischen und umfassenderen Ansatz von den eidgenössischen Prüfungen. Während Fachausweis und Höhere Fachprüfung stärker spezialisierend sind, ist die HF breiter aufgestellt und vermittelt generalistische Kompetenzen für anspruchsvolle Fach- und Führungsrollen. Ein weiterer wichtiger Unterschied liegt in der Struktur und Anerkennung: HF-Bildungsgänge folgen einem eidgenössisch genehmigten Rahmenlehrplan, der von Organisationen der Arbeitswelt (OdA) erarbeitet und vom Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) genehmigt wird. Institutionen wie das zB. Zentrum Bildung in Baden bieten vom SBFI anerkannte Studiengänge an und sind berechtigt, eidgenössisch anerkannte Diplome in HF-Wirtschaft und HF-Marketing auszustellen. Zudem stellt die HF eine Schnittstelle zum akademischen Bereich dar: Der Abschluss ermöglicht den direkten Einstieg in Fachhochschulstudiengänge (ohne Matura) und wird im Nationalen Qualifikationsrahmen auf Stufe 6 eingestuft, also auf demselben Kompetenzniveau wie ein Bachelorabschluss. Fachlich erwerben Studierende durch die HF-Ausbildung also ein fundiertes, praxisnahes

Welche Kernbereiche gibt es im HF-Bereich?

Studierende können ihre Kenntnisse in Betriebswirtschaft, Strategieentwicklung und Projektmanagement vertiefen. In der HF-Wirtschaft lernen sie, Unternehmen effizient zu steuern, finanzielle Zusammenhänge zu verstehen und Prozesse zu optimieren. In der HF-Marketing stehen wirksame Marketingstrategien, digitales Marketing sowie Verkaufs- und Marktbearbeitungskompetenzen im Vordergrund. Auch Soft Skills wie Selbstreflexion, Kommunikationsfähigkeit und Flexibilität stehen auf dem Programm. Die berufsbegleitende Struktur fordert und fördert Planungsfähigkeit, Durchhaltevermögen und das Meistern von Mehrfachbelastungen. Die Flexibilität, die wir bieten, ist ein grosser Vorteil. Studierende können bei uns bis zum Ende des vierten Semesters entscheiden, ob sie den Schwerpunkt auf Betriebswirtschaft oder Marketing setzen. Das gibt ihnen Zeit, sich beruflich zu orientieren und ihre Stärken zu erkennen. Ein besonderer Pluspunkt ist die Möglichkeit, nach dem ersten HF-Abschluss innerhalb von nur zwei weiteren Semestern den zweiten Abschluss zu erwerben. Damit erhalten Absolventinnen und Absolventen zwei hochqualifizierte Diplome – als Betriebswirtschafter*in

HF und Marketingmanager*in HF –und steigern ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt erheblich.

Die Kombination von Beruf und Ausbildung ist kein Problem? Nein, überhaupt nicht. Unser Unterrichtsmodell kombiniert Online- und Präsenzeinheiten gezielt für berufstätige Studierende. Die Online-Lerneinheiten lassen sich hervorragend in den beruflichen und privaten Alltag integrieren. Studierende können Inhalte ortsunabhängig bearbeiten, was Reisezeiten und Kosten spürbar reduziert. Gleichzeitig bleibt der persönliche Austausch ein zentraler Bestandteil. Besonders wichtig ist uns im zB. Zentrum Bildung Baden, dass der Mensch konsequent im Mittelpunkt steht. Unser Claim «Du im Zentrum.» ist kein leerer Slogan, sondern gelebte Realität. Studierende werden bei uns persönlich begleitet: fachlich, organisatorisch und auch in herausfordernden Phasen. Ein HF-Abschluss öffnet branchenunabhängig Türen und behält auch bei einem späteren Branchen- oder Berufswechsel seinen vollen Wert. Er vermittelt generalistische, übertragbare Kompetenzen in Führung, Strategie und Management, die in nahezu jedem Unternehmen gefragt sind. Zudem bildet er eine solide Basis für einen allfälligen Übergang in den akademischen Bereich, etwa zu einem Fachhochschul- oder sogar Universitätsstudium.

Dauer: 6 Semester, verkürzt möglich (4 Semester)

Abschluss: Dipl. Betriebswirtschafter*in HF Infos: https://www.zentrumbildung.ch/weiterbildung/ wirtschaft-management/hf-wirtschaft Dipl. Kommunikationsdesigner*in HF, Vertiefungsrichtung Fotografie

Dauer: 6 Semester

Abschluss: Dipl. Kommunikationsdesigner*in HF, Vertiefungsrichtung Fotografie Infos: fotografie-weiterbildung.ch/angebot-zb-foto/ hoehere-fachschule-2026

«KI fordert von Fotografinnen und Fotografen ein Umdenken und Neuerfinden»

fordert von Fotografinnen und Fotografen einmal mehr ein Umdenken und ein Sich-Neuerfinden.

Herr Küng, wie kam es 2016 zum «Studiengang Dipl. HF-Kommunikationsdesign» mit Vertiefung Fotografie?

Das zB. Zentrum Bildung hat als klassisch kaufmännisches Bildungsinstitut sehr früh die digitalen Kompetenzen in der Berufsbildung übergreifend gefördert. Als die digitale Fotografie sich zu etablieren begann, mussten viele Anwenderinnen und Anwender ihre Prozesse anpassen, dabei rückte der Umgang mit dem Computer in den Vordergrund. Daraus entstand ein stetig wachsendes Kurswesen im Umgang mit digitalen Bilddaten, welches bald auch die Aufnahmetechniken beinhaltete. Die Ausdehnung in breit abgestützte Lehrgänge im Bereich der digitalen Fotografie und den HF Studiengang Kommunikationsdesign war eine logische Konsequenz.

Warum ist Fotografie immer noch relevant? Die Fotografie ist mitten in der wohl grössten Revolution. Die weltweite digitale Kommunikation fordert Abbildungen in Echtzeit. Das Smartphone und der Drang der Selbstdarstellung in den sozialen Medien setzten dem das i-Tüpfelchen auf. Das Berufsbild von Fotografinnen und Fotografen veränderte sich, Qualität statt Quantität lautet die Devise. Nur so war und ist eine Unterscheidung zum Schnelllebigen und Austauschbaren möglich. Doch damit nicht genug: KI verschiebt das Gleichgewicht erneut und

Wo legen Sie in Ihrer Berufsbildung den Schwerpunkt? Ganz klar auf eine mehrdimensionale Kompetenz. Der Rahmenlehrplan aus dem Jahr 2022, welcher diesen HF-Bildungsgang definiert und durch die Organisationen der Arbeitswelt entwickelt wurde, zeigt, dass die Trägerschaft die aktuellen Veränderungen bereits früh antizipiert hatte. Neben den mittlerweile flächendeckend eingeführten Handlungskompetenzen fordert er, dass die Studierenden überzeugende Gestaltungsprozesse durch kreative Methoden und Ideen entwickeln und konkretisieren sowie mittels Selbstreflexion systematisch umsetzen. Es gilt, die ästhetischen Kriterien mit den Tendenzen des zeitgenössischen Marktes zu verbinden. Die Studierenden werden in dieser Ausbildung also auf ein schwieriges Marktumfeld in mehreren Dimensionen vorbereitet. Eine Beherrschung des Handwerks allein reicht nicht mehr aus, Gestaltungskompetenz und ein gutes Kunstverständnis fördern die geforderte Kreativität. Die unternehmerische Dimension verhilft zu klaren Strukturen in Führung, sozialer Kompetenz und Management und führt zum notwendigen Effizienzgewinn. Unser Ausbildungskonzept baut dementsprechend klar auf die vier Dimensionen «Handwerk», «Gestaltung», «Kunst» und «Unternehmerische Kompetenzen».

Warum Programme für weibliche Führungskräfte weiterhin notwendig sind

Führungskompetenz ist keine Frage des Geschlechts. Die Realität in Unternehmen jedoch schon. Frauen sind in Top-Positionen nach wie vor unterrepräsentiert. Gleichzeitig bewegen sie sich häufig in Strukturen, die historisch anders geprägt wurden – mit entsprechenden Erwartungen an Auftreten, Kommunikation und Karrierewege.

PROF DR VÉRONIQUE TRAN

UND PROF DR KERSTIN ALFES ESCP Business School

Diese Diskrepanz erklärt, warum spezialisierte Programme für weibliche Führungskräfte weiterhin gefragt sind. Sie sind kein Gegenentwurf zur klassischen Managementausbildung, sondern eine gezielte Ergänzung.

Programme wie «Women in Leadership» der ESCP Business School schaffen einen Rahmen, in dem Themen adressiert werden können, die in gemischten Formaten oft unausgesprochen bleiben: Wie lässt sich Autorität durchsetzen, ohne Widerstände zu verstärken? Wie führt man Gehaltsverhandlungen strategisch? Und wie erhöht man die eigene Sichtbarkeit in männerdominierten Organisationen?

Strukturelle Herausforderungen teilen und ein eigenes Führungsverständnis entwickeln Der Mehrwert liegt nicht nur in den Inhalten, sondern vor allem in der Dynamik. Wenn Teilnehmerinnen ähnliche strukturelle Herausforderungen teilen, entsteht ein offener Austausch, der in klassischen Formaten selten erreicht wird. Peer-Learning wird zum zentralen Faktor – direkt, ehrlich und oft wirkungsvoller als reine Theorie.

Gleichzeitig haben sich diese Programme in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Früher lag der Fokus vor allem auf dem Ausgleich vermeintlicher Defizite – etwa in Kommunikation oder Auftreten. Dieser Ansatz greift heute zu kurz. Im Mittelpunkt steht inzwischen die Entwicklung eines eigenen Führungsverständnisses. Statt bestehende, häufig männlich geprägte Modelle zu reproduzieren, geht es darum, einen individuellen und glaubwürdigen

Die 1819 gegründete ESCP Business School ist die älteste Wirtschaftshochschule der Welt. Seit über 200 Jahren bildet sie verantwortungsbewusste Führungspersönlichkeiten aus, die unternehmerisch denken, Innovation vorantreiben und die Wirtschaft von morgen gestalten. Mit ihren sechs Standorten in Berlin, London, Madrid, Paris, Turin und Warschau bietet die ESCP eine einzigartige europäische Managementausbildung, geprägt von Multikulturalität und grenzüberschreitender Zusammenarbeit. Jährlich studieren und arbeiten mehr als 11‘000 Studierende und 6‘000 Führungskräfte aus über 140 Ländern an der ESCP. Das Programmportfolio umfasst Bachelor-, Master-, MBA-, Executive MBA-, Promotionsund Executive-Education-Programme – alle mit integrierter campusübergreifender Lernerfahrung. Innovation ist zentraler Bestandteil von Forschung und Lehre und prägt den Anspruch der ESCP, verantwortungsvolle Lösungen für Wirtschaft und Gesellschaft zu entwickeln.

Key Facts

Women in Leadership

Dauer: 4 Tage (nächster Termin: 24. bis 27.11.2026)

Abschluss: Zertifikat

Infos: https://escp.eu/programmes/openprogrammes/women-inleadership

Prof. Dr. Veronique Tran ist Professorin für Organisationsverhalten an der ESCP Business School und Executive Vice President für Executive Education und Unternehmensbeziehungen. Zuvor war sie Dekanin und Rektorin des Berliner Campus, Akademische Dekanin des Executive MBA und des General Management Programme (GMP) sowie Associate Dean für den MBA in International Management. Von 2013 bis 2015 leitete sie außerdem den Fachbereich Europäisches Management.

Prof. Dr. Kerstin Alfes ist Professorin für Organisations- und Personalmanagement an der ESCP Business School, Campus Berlin. Ihre Forschungsschwerpunkte umfassen strategisches Personalmanagement, Neurodiversität, Mitarbeiterengagement und neue Arbeitsformen. Sie hat zahlreiche Publikationen in führenden Fachzeitschriften veröffentlicht, darunter Human Resource Management, Human Relations, Human Resource Management Journal, Journal of Vocational Behavior und International Journal of Management Reviews.

«Programme für weibliche Führungskräfte sind kein Gegenentwurf zur klassischen Managementausbildung, sondern eine gezielte Ergänzung.»

Führungsstil zu entwickeln. Der Anspruch ist nicht Anpassung, sondern Wirksamkeit.

Längerfristige Lernformate statt punktueller Trainings Auch strukturell hat sich das Format weiterentwickelt. Aus punktuellen Trainings werden zunehmend längerfristige Lernformate. Coaching, Netzwerke und Follow-ups sorgen dafür, dass Entwicklung nicht nach wenigen Tagen endet, sondern kontinuierlich fortgesetzt wird. Für Unternehmen hat sich damit ebenfalls die Perspektive verschoben. Sie investieren nicht mehr nur in die individuelle Entwicklung einzelner Mitarbeiterinnen. Programme dieser Art werden zunehmend als strategisches Instrument verstanden – zur Sicherung von Talentpipelines, zur Bindung von Leistungsträgerinnen und zur Förderung vielfältiger Führungsteams.

Unternehmen profitieren von breiter aufgestellten Führungsteams Die Forderung nach geschlechtsneutraler Führungskräfteentwicklung ist nachvollziehbar. Sie bleibt jedoch ein Ziel, kein Ist-Zustand. Solange strukturelle Unterschiede bestehen, behalten gezielte Programme ihre Berechtigung. Es geht nicht um Bevorzugung, sondern um Ausgleich. Die Effekte sind messbar. Teilnehmerinnen gewinnen an Klarheit, Selbstvertrauen und strategischer Handlungsfähigkeit. Unternehmen profitieren von breiter aufgestellten Führungsteams und besseren Entscheidungen.

P rogramme für weibliche Führungskräfte sind damit kein kurzfristiger Trend, sondern Ausdruck eines strukturellen Wandels. Sie reagieren auf eine Arbeitswelt, die sich verändert – aber noch nicht im Gleichgewicht ist. Talent ist gleich verteilt. Chancen sind es nicht. Genau hier setzen diese Programme an.

Steckbrief

Executive Education in einer Ära komplexer Führung

Führung wird heute nicht mehr allein über Hierarchie oder funktionale Expertise definiert. In einem Umfeld, das von technologischen Umbrüchen, geopolitischer Fragmentierung und sich verschiebenden wirtschaftlichen Machtzentren geprägt ist, zeichnet sich die Rolle von Führungskräften zunehmend durch die Fähigkeit aus, Komplexität zu navigieren, anstatt sie kontrollieren zu wollen.

Executive-MBA-Programme haben sich als Reaktion auf diesen Wandel weiterentwickelt. Sie beschränken sich nicht länger auf die Vermittlung von Managementwissen, sondern positionieren sich als Räume für strukturierte Reflexion, die Integration von Erfahrung sowie die Entwicklung neuer Denkweisen über Organisationen und Führung. Damit verschiebt sich der Fokus der Managementausbildung von der Anhäufung von Wissen hin zu dessen Interpretation und Anwendung. Gleichzeitig rückt die Frage in den Vordergrund, wie Führung unter Bedingungen gestaltet werden kann, die sich durch Unsicherheit und widersprüchliche Anforderungen auszeichnen.

Führung im afrikanischen Kontext verorten

Der Executive MBA (EMBA) an der Graduate School of Business der University of Cape Town ist in einem Kontext angesiedelt, der sich deutlich von vielen traditionellen Zentren der Managementausbildung unterscheidet. Afrikanische Märkte sind geprägt von rascher Urbanisierung, institutioneller Vielfalt und dynamischer wirtschaftlicher Entwicklung. Diese Bedingungen erfordern Führungsansätze, die über standardisierte Modelle hinausgehen. Das Programm verankert seinen Lehrplan konsequent in den sozioökonomischen Gegebenheiten der Region. Die Teilnehmenden setzen sich mit Fragen der Marktentwicklung, regulatorischer Vielfalt sowie dem Zusammenspiel formeller und informeller Wirtschaftssysteme auseinander. Dadurch lassen sich strategische Entscheidungen nicht nur in finanziellen oder operativen Kategorien verstehen, sondern im Kontext breiterer gesellschaftlicher Zusammenhänge. In der Praxis umfasst dies etwa die Analyse, wie Organisationen auf infrastrukturelle Einschränkungen oder sich wandelnde regulatorische Rahmenbedingungen reagieren. Ebenso werden Unterschiede zwischen Märkten sichtbar, die oft unter dem Begriff «Afrika» zusammengefasst werden, tatsächlich aber sehr heterogene wirtschaftliche und institutionelle Strukturen aufweisen.

Gleichzeitig ist das Programm international positioniert. Rankings ordnen es regelmässig unter den führenden Executive-MBA-Angeboten in Afrika und im Nahen Osten ein und verweisen damit auf die Verbindung von regionaler Spezifität und globaler Sichtbarkeit.

Von Wissen zu Praxis: ein verändertes Lernverständnis

Ein zentrales Merkmal des EMBA ist seine Abkehr von einer traditionell inhaltsgetriebenen Managementausbildung. Das Programm geht davon aus, dass die Teilnehmenden bereits über eine fundierte Grundlage verfügen, und legt den Fokus auf die Integration von Erfahrung, Theorie und Reflexion. Lernen wird als angewandter Prozess verstanden. Die Teilnehmenden bringen konkrete Herausforderungen aus ihrem beruflichen Umfeld ein, wo diese anhand konzeptioneller Modelle und im Austausch analysiert werden. Dadurch entsteht eine enge Verbindung zwischen Theorie und Praxis, in der Management als kontextabhängige Tätigkeit verstanden wird. Häufig führt dies dazu, bestehende Problemstellungen neu zu rahmen, statt unmittelbar nach Lösungen zu suchen. Dieser Perspektivwechsel gilt als zentral, da er den Blick auf Entscheidungsprozesse erweitert und alternative Handlungsoptionen sichtbar macht.

Über 24 Monate hinweg absolvieren die Teilnehmenden intensive Module sowie eine Forschungsarbeit, in der wissenschaftliche Methoden auf reale organisationale Fragestellungen angewendet werden.

Systemdenken als zentrales Ordnungsprinzip Im Zentrum des Curriculums steht ein klarer Fokus auf Systemdenken. Organisationen werden als Teil miteinander verknüpfter wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Systeme betrachtet. Diese Perspektive verschiebt den Fokus von linearen Problemlösungsansätzen hin zu einem Verständnis von Wechselwirkungen und unbeabsichtigten Folgen. Das Curriculum verbindet strategische Entscheidungsfindung mit übergeordneten Systemzusammenhängen und integriert klassische Managementdisziplinen mit Überlegungen zu gesellschaftlicher Wirkung und langfristiger Nachhaltigkeit. Dadurch wird die Fähigkeit gestärkt, unter Unsicherheit

UCT Graduate School of Business

Die UCT Graduate School of Business gilt als eine der führenden Business Schools Afrikas und bietet transformative Weiterbildung, die in einer afrikanischen Perspektive verankert ist. Sie qualifiziert Führungskräfte dazu, nachhaltige Organisationen aufzubauen, Herausforderungen in Schwellenmärkten zu adressieren und Wandel verantwortungsvoll zu gestalten. Die UCT GSB ist dreifach akkreditiert durch AACSB, AMBA und EQUIS.

Camille Meyer ist Associate Professor für Social Innovation und Entrepreneurship sowie Direktor des Executive MBA an der UCT Graduate School of Business. Seine Arbeit stärkt kontextrelevantes Wissen für Afrika, fördert Innovation in der Managementausbildung und unterstützt inklusive Entwicklung, indem sie Forschung, Praxis und Politik miteinander verbindet.

Key Facts

Executive MBA (EMBA)

Dauer: 24 Monate

Abschluss: Executive MBA

Infos: https://www.gsb.uct.ac.za/academic-programmes/emba/

zu handeln und kurzfristige Ergebnisse gegen langfristige Auswirkungen abzuwägen. Gleichzeitig wird ein Verständnis dafür entwickelt, dass viele unternehmerische Entscheidungen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern immer in ein Geflecht von Abhängigkeiten eingebettet sind.

Führung als reflektierter und persönlicher Prozess Neben den analytischen Inhalten versteht das Programm Führung als reflektierte Praxis. Führung wird als kontinuierlicher Entwicklungsprozess beschrieben, der Selbstreflexion, Urteilsfähigkeit und den Umgang mit Ambiguität erfordert. Die Teilnehmenden arbeiten mit Reflexionsformaten, Coaching und Peer-Learning-Ansätzen, die Führungsstile, Entscheidungsprozesse sowie das Verhältnis zwischen persönlichen Werten und organisationalen Anforderungen untersuchen. Führung wird dabei nicht als lineare Entwicklung betrachtet, sondern als fortlaufender Prozess, der durch Erfahrung und Kontext geprägt ist. Diese Perspektive trägt dem Umstand Rechnung, dass Führungssituationen selten eindeutig sind und oft widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig berücksichtigen müssen.

Modulare Struktur für erfahrene Führungskräfte

Das Programm ist modular aufgebaut und kombiniert intensive Präsenzphasen mit Phasen angewandten Lernens. Dieses Design trägt den beruflichen Anforderungen erfahrener Führungskräfte Rechnung und ermöglicht es, Konzepte im Alltag zu erproben und weiterzuentwickeln.

Netzwerke, Diversität und Austausch

Die Teilnehmenden bringen umfangreiche Führungserfahrung aus unterschiedlichen Branchen und Regionen mit. Diese Vielfalt prägt das Lernumfeld und fördert den Austausch von Perspektiven.

Das Programm ist Teil eines internationalen Alumni-Netzwerks, das den professionellen Austausch über die Studiendauer hinaus unterstützt und als Plattform für Zusammenarbeit und Wissensaustausch dient. Solche Netzwerke gewinnen insbesondere in internationalen Kontexten an Bedeutung, da sie den Zugang zu unterschiedlichen Märkten und Perspektiven erleichtern.

Relevanz in einer Phase strukturellen Wandels

Die Bedeutung von Executive Education ist eng mit strukturellen Veränderungen verbunden. Digitalisierung, ökologische Transformation und veränderte globale Handelsstrukturen prägen die Rahmenbedingungen für Organisationen. In vielen afrikanischen Märkten treffen diese Entwicklungen auf rasches Bevölkerungswachstum und sich wandelnde institutionelle Strukturen.

Führung erfordert in diesem Kontext die Fähigkeit, komplexe Signale zu interpretieren und kurzfristige Anforderungen mit langfristigen Perspektiven zu verbinden. Die gleichzeitige Navigation unterschiedlicher Systeme wird dabei zu einer zentralen Kompetenz.

Ein internationales Wahlmodul erweitert die Perspektive, indem es Einblicke in unterschiedliche wirtschaftliche und institutionelle Kontexte bietet und so ein vertieftes Verständnis globaler Managementpraktiken fördert. Diese Erfahrungen unterstützen ein differenzierteres Verständnis dafür, wie stark strategische Entscheidungen vom jeweiligen Umfeld abhängen.

«Unser EMBA ist eine transformative Reise, die Führungskräfte befähigt, moderne Führungspraxis für die Zukunft neu zu definieren»

Executive Education als strategische Investition Executive-MBA-Programme werden häufig als langfristige Investitionen in die berufliche Entwicklung verstanden. Sie bieten die Möglichkeit, sich aus operativen Routinen zu lösen und sich mit übergeordneten strategischen Fragestellungen auseinanderzusetzen.

Der EMBA an der University of Cape Town verbindet kontextuelle Verankerung, systemorientiertes Denken und reflektierte Führung. Damit zeigt er, wie Executive Education nicht nur als Qualifikation, sondern als Raum zur Neuausrichtung von Führung verstanden werden kann.

Steckbrief

Executive MBA Advanced Technologies & Global Leadership

«KI, Quantencomputing, Robotics: Technologische Umbrüche verstehen und digitale Transformation gestalten»

Technologische Umbrüche transformieren nicht nur Produkte und Prozesse, sondern verändern grundlegend, wie Unternehmen geführt werden müssen. Prof. Wolfgang H. Güttel erklärt, wie die TU Wien Academy das Beste aus zwei Welten verbindet: technologische Exzellenz, getragen von der Forschungsstärke einer der führenden technischen Universitäten Europas, und praxisnahe Weiterbildung, die Führungskräfte unmittelbar in die Umsetzung bringt.

Herr Prof. Güttel, warum braucht es heute Programme, die Technologieexpertise und Führungskompetenz explizit zusammendenken?

Weil sich die Welt fundamental verändert hat – und Unternehmen, die das ignorieren, in wenigen Jahren nicht mehr dieselben sein werden. Künstliche Intelligenz verändert Geschäftsmodelle schneller, als klassische Planungszyklen reagieren können. Gefragt sind daher Führungskräfte, die nicht nur verstehen, was Technologien leisten können, sondern auch, wo ihre Grenzen liegen – und vor allem, welche strategischen Konsequenzen sich daraus für das eigene Unternehmen ergeben. Genau hier setzt die TU Wien Academy an: Wir übersetzen die technologische Exzellenz der TU Wien konsequent in anwendbare, praxisrelevante Weiterbildung. Gleichzeitig zeigen unsere Studien, dass technologisches Knowhow allein nicht ausreicht. Klassische Führungsfähigkeiten gewinnen weiter an Bedeutung – denn entscheidend ist, den technologischen Wandel gezielt zu gestalten und die Menschen im Unternehmen dabei mitzunehmen.

Was sind die drängendsten Herausforderungen, mit denen Unternehmen heute zu Ihnen kommen? Unternehmen kommen mit drei zentralen Fragen zu uns. Erstens: Wie bleiben wir in einer technologisch geprägten Welt wettbewerbsfähig? Zweitens: Wie integrieren wir KI nicht nur punktuell, sondern nachhaltig in Prozesse und Entscheidungen? Und drittens und oft ist das die entscheidende Frage: Wie entwickeln wir Führungskräfte, die diesen Wandel in komplexen Change-Prozessen tatsächlich umsetzen können? Viele Unternehmen verfügen heute über exzellente Technologien – eingekauft oder selbst entwickelt –, aber es fehlt an Führung, die diese strategisch

nutzt. Andere wiederum haben starke Manager, denen das Verständnis für technologische Entwicklungen fehlt.

Genau hier setzen unsere Programme an: Wir schliessen diese Lücke konsequent und bauen die Brücke zwischen Technologie und Business. Und das Entscheidende dabei ist: Wir denken immer vom Unternehmen aus und nicht von der Theorie.

Sie bieten unter anderem zwei Programme an: den Executive MBA Advanced Technologies & Global Leadership und den MBA Operational Excellence & AI. Wer braucht was?

Der Executive MBA Advanced Technologies & Global Leadership richtet sich an Führungskräfte, die auf C-Level gestalten – oder gezielt dorthin entwickeln wollen. Im Zentrum stehen strategische Weitsicht, globale Perspektiven und die Fähigkeit, Unternehmen durch fundamentale Transformation zu führen. Die internationale Learning Journey – etwa im Innovationsökosystem rund um Caltech, dem California Institute of Technology – ist dabei kein Addon, sondern integraler Bestandteil des Programms: Sie verbindet strategisches Denken mit unmittelbarem Zugang

zu führenden Technologie- und Forschungsumfeldern. Der MBA Operational Excellence & AI setzt gezielt am operativen Kern von Unternehmen an. Hier geht es darum, Künstliche Intelligenz und datengetriebene Ansätze nicht nur zu verstehen, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette wirksam zu implementieren – mit klarem Fokus auf Skalierung, Return on Investment und messbaren Business Impact. Für Unternehmen entsteht daraus ein entscheidender Mehrwert: Beide Programme lassen sich strategisch kombinieren. Während die eine Zielgruppe Vision, Richtung und Transformation gestaltet, sorgt die andere dafür, dass diese Transformation operativ umgesetzt und nachhaltig verankert wird.

Was versteht die TU Wien Academy unter Operational Excellence im KIZeitalter?

Operational Excellence war lange vor allem mit Effizienzsteigerung verbunden – Prozesse stabilisieren, Kosten senken, Qualität sichern. Das bleibt die Basis, wird im KI-Zeitalter aber deutlich erweitert. Für die TU Wien Academy bedeutet Operational Excellence heute, operative Systeme konsequent

«Was die TU Wien Academy besonders macht, ist die enge Verbindung zur TU Wien und ihrer Forschungsexzellenz – und unsere Fähigkeit, daraus wirkungsvolle Lernarchitekturen zu gestalten.»

datenbasiert zu steuern – entlang des gesamten Data-Science-Lifecycles, von Datenerhebung und -management bis zur Anwendung von Machine Learning und Analytics nach etablierten Ansätzen wie CRISP-DM. Künstliche Intelligenz fungiert dabei als Enabler: Sie ermöglicht fundiertere Entscheidungen, identifiziert Ineffizienzen und eröffnet neue Möglichkeiten zur Automatisierung und Neugestaltung operativer Prozesse über Funktionen hinweg. Entscheidend ist die Umsetzung. Es geht darum, Technologien in Prozesse, Organisation und Governance zu integrieren – inklusive Themen wie Dateninfrastruktur, Skalierbarkeit und regulatorische Anforderungen. Operational Excellence im KI-Zeitalter heisst damit, Daten, Technologien und Organisation so zu verbinden, dass messbarer operativer Mehrwert entsteht – genau darauf zielt unser MBA ab.

TU Wien

Steckbrief

Die Technische Universität Wien ist Österreichs grösste Forschungs- und Bildungseinrichtung im Bereich Technik und Naturwissenschaften. Mehr als 4.000 Wissenschaftler_innen forschen in fünf Forschungsschwerpunkten an acht Fakultäten an „Technik für Menschen“. Der Inhalt der angebotenen Studien ist abgeleitet aus der exzellenten Forschung. Mehr als 26.000 Studierende in 62 Studien profitieren davon. Als Innovationsmotor stärkt die TU Wien den Wirtschaftsstandort, ermöglicht Kooperationen und trägt zum Wohlstand der Gesellschaft bei.

Wolfgang H. Güttel ist Professor für Leadership & Strategy sowie Vorstand des Instituts für Managementwissenschaften an der Technischen Universität Wien. Er ist zudem Dean der TU Wien Academy, wo er Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte verantwortet und strategisch weiterentwickelt. Seine Forschung und Lehre fokussieren auf strategischen Wandel, Change Management sowie Leadership in unsicheren und technologiegetriebenen Kontexten. Als international gefragter Vortragender und Berater verbindet er wissenschaftliche Exzellenz mit praxisnaher Umsetzung in Unternehmen.

Key Facts

Executive MBA Advanced Technologies & Global Leadership / Executive MBA Operational Excellence & AI Dauer: je 3 Semester

Abschluss: Executive MBA Advanced Technologies & Global Leadership / Executive MBA Operational Excellence & AI Infos: https://www.tuwien.at/ace/programme/mba-programme/advancedtechnologies-global-leadership https://www.tuwien.at/ace/programme/mba-programme/operational-excellence-ai

Die TU Wien forscht an KI, Robotik und Quantentechnologien. Wie profitieren Teilnehmende der Academy davon – ohne selbst in der Forschung zu arbeiten? Was die TU Wien Academy besonders macht, ist die enge Verbindung zur TU Wien und ihrer Forschungsexzellenz –und unsere Fähigkeit, daraus wirkungsvolle Lernarchitekturen zu gestalten. Wir greifen aktuelle Entwicklungen aus Bereichen wie KI, Robotik oder Quantentechnologien auf und bereiten sie gezielt für unsere Zielgruppen auf –insbesondere für Führungskräfte auf C-Level, die strategische Entscheidungen treffen müssen. Unser Anspruch ist dabei klar: Wissen soll nicht abstrakt bleiben, sondern unmittelbar anwendbar werden. Deshalb übersetzen wir technologische und wissenschaftliche Erkenntnisse konsequent in praxisrelevante Formate, die Führungskräfte befähigen, den Wandel aktiv zu gestalten. Der entscheidende Unterschied liegt in der Kombination aus technologischer Tiefe und didaktischer Gestaltung: Wir entwickeln Lernarchitekturen, die strategische Perspektiven, konkrete Anwendung und persönliche Reflexion miteinander verbinden. So entsteht ein Lernprozess, der nicht nur Verständnis schafft, sondern echte Umsetzung ermöglicht.

Sie planen eine Learning Journey nach Asien. Was sollen Führungskräfte dort mitnehmen?

Asien ist in vielen Bereichen die Gegenwart, die Europa noch nicht erreicht hat. Singapur, Seoul und Shenzhen sind Ökosysteme, in denen Technologien in einer Geschwindigkeit skaliert werden, die europäische Unternehmen oft unterschätzen. Unsere Teilnehmenden sollen dort nicht Tourismus betreiben – sie sollen erleben, wie anders Geschwindigkeit, Risikobereitschaft und Innovationskultur aussehen können. Für ihre Unternehmen hat das einen direkten Nutzen: Sie bringen Perspektiven zurück, die in europäischen Märkten oft fehlen. Und sie bauen internationale Netzwerke auf, die für globale Geschäftstätigkeit entscheidend sein können.

Wenn Sie einer Führungskraft, die noch zögert, einen einzigen Satz mitgeben könnten, warum jetzt der richtige Zeitpunkt für diesen Schritt ist – was würden Sie sagen?

Die eigentliche Frage ist nicht, ob Sie sich die Investition in Ihre Weiterentwicklung leisten können. Die Frage ist, ob Sie es sich leisten können, in drei Jahren mit denselben Führungskompetenzen in einem fundamental veränderten Marktumfeld zu agieren!

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

«Wer heute investiert, dem stehen in der Schweizer Hotellerie und Gastronomie aussergewöhnlich gute Perspektiven offen»

Die Hotel- und Gastronomiebranche gilt als Aushängeschild der Schweiz. Gleichzeitig gehen in den nächsten Jahren zahllose «Babyboomer» in Rente. Warum es nie erfolgsversprechender war, Hotelier/Hoteliere oder Gastronom/Gastronomin zu werden, erläutert Raphaël Gaudart, Site Manager und Schulleiter der Hotelfachschule Thun.

Herr Gaudart, die Schweiz ist weltberühmt für ihre Hotels und Restaurants. In den nächsten Jahren werden viele Betriebe in neue Hände und Mitarbeitende in Rente gehen. Was bedeutet das für den Nachwuchs und Ihre Studienprogramme?

Der anstehende Generationenwechsel ist eine grosse Chance für den Nachwuchs. Viele Betriebe suchen künftig gut ausgebildete Fach- und Führungspersönlichkeiten, die Verantwortung übernehmen und unternehmerisch denken. Unsere Programme an der Hotelfachschule Thun bereiten gezielt darauf vor – mit praxisnaher Betriebswirtschaft, Leadership und aktueller Branchenkompetenz. Ob Erstausbildung oder Weiterbildung: Wer heute investiert, dem stehen in der Schweizer Hotellerie und Gastronomie aussergewöhnlich gute Perspektiven offen. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, Trends zu erkennen und Angebote laufend an sich verändernde Gästebedürfnisse anzupassen. Für Eltern ist wichtig zu wissen: Eine Ausbildung in der Hotellerie und Gastronomie ist heute ein solider und zukunftssicherer Karriereweg. Für junge Menschen eröffnet sie nicht nur attraktive Arbeitsmöglichkeiten in der Schweiz, sondern auch internationale Perspektiven. Und für Quereinsteiger oder erfahrene Fachkräfte in der Weiterbildung schaffen wir praxisnahe Programme, die sich mit beruflichen Verpflichtungen vereinbaren lassen und konkret auf die Herausforderungen der kommenden Jahre vorbereiten. Der Wandel in der Branche braucht gut ausgebildete Persönlichkeiten – wir sehen es als unsere Aufgabe, sie dafür zu befähigen.

Welches Studienprogramm eignet sich für wen?

Entscheidend ist weniger der Hintergrund als die persönliche Lebens- und Arbeitssituation. Das verkürzte Studium richtet sich an Personen mit einer Berufslehre in der Branche, die sich für eine bestimmte Zeit voll auf ihre Weiterbildung konzentrieren möchten. Das berufsbegleitende Studium eignet sich für Personen, die im Betrieb bleiben und das Gelernte direkt umsetzen wollen. Beide Wege führen zum gleichen Abschluss der Höheren Fachschule, unterscheiden sich jedoch im Lernfokus.

Hotelfachschule Thun

Die Hotelfachschule Thun ist eine der führenden Hotelfachschulen der Schweiz und bekannt für ihre praxisorientierte Ausbildung. Die Programme der Hotelfachschule Thun sind eidgenössisch anerkannt und die Studiengebühren werden für Studierende mit Wohnsitz in der Schweiz subventioniert. Als langjähriges Mitglied vom Branchenverband HotellerieSuisse, einer Organisation mit über 3‘000 Mitgliedern, ist die Hotelfachschule Thun eng mit dem Gastgewerbe verbunden. Dadurch erhalten unsere Studentinnen und Studenten eine praxisnahe Ausbildung, die sie inspiriert und zum Erfolg führt.

Raphaël Gaudart ist seit 2025 Schulleiter der Hotelfachschule Thun und Associate Dean der EHL School of Practical Arts. Der Co-Founder der Simon & Josef GmbH war zuvor zehn Jahre lang Management Board Member und Head of MSc BA, Major in Entrepreneurship an der Hochschule für Wirtschaft Freiburg.

Programmleiter Höhere Fachschule ist Stefan Zehnder, Stv. Site Managerin und Leiterin Hospitality & The Lab Hotel ist Sandra Wehren.

Dipl. Hotelier-Gastronom HF / Dipl. Hoteliere-Gastronomin HF (verkürztes Vollzeitstudium mit einschlägigem EFZ)

Dipl. Hotelier-Gastronom Höhere Fachschule / Dipl. Hoteliere-Gastronomin Höhere Fachschule, HF (berufsbegleitend)

Dauer: 2 bzw. 3.5 Jahre

Abschluss: Dipl. Hotelier-Gastronom HF / Dipl. Hoteliere-Gastronomin HF bzw. Dipl. Hotelier-Gastronom Höhere Fachschule / Dipl. Hoteliere-Gastronomin Höhere Fachschule, HF Infos: https://www.hfthun.ch/de/ dipl-hotelier-hf-vollzeit-efz https://www.hfthun.ch/de/ dipl-hotelier-hf-berufsbegleitend

«The Lab Hotel ist ein vollwertig betriebenes Hotel auf dem Campus der Hotelfachschule Thun, in dem Studierende direkt auf reale Gäste treffen.»

Wo liegen die gravierendsten Unterschiede zwischen dem verkürzten Vollzeitstudium und dem berufsbegleitenden Studium?

Beide Studienmodelle verfolgen das gleiche Ziel und führen zum identischen Abschluss. Die Unterschiede liegen vor allem in der Organisation. Beim verkürzten Studium nehmen sich

Studierende bewusst Zeit für die Ausbildung. Im berufsbegleitenden Studium bleibt die Berufstätigkeit sowie

die Unabhängigkeit bestehen und wird eng mit dem Lernen verknüpft.

Sie setzen auf einen branchenrelevanten Lehrplan. Wie sieht der aus? Der Lehrplan orientiert sich konsequent an den aktuellen und zukünftigen

Bedürfnissen der Branche. Er umfasst Betriebsführung, Finanzen, Marketing und Human Resources sowie Führung, Unternehmertum und Nachhaltigkeit. Gesellschaftliche und wirtschaftliche

Themen ergänzen die Inhalte. Durch die enge Zusammenarbeit mit Branchenpartnern stellen wir Aktualität und Praxisrelevanz sicher.

Wie verbinden Sie Theorie und Praxis? Theorie und Praxis sind systematisch miteinander verknüpft. Studierende bearbeiten konkrete Aufgaben aus dem betrieblichen Umfeld und reflektieren diese im Unterricht. Projekte und Transferarbeiten ermöglichen eine direkte Anwendung. Im berufsbegleitenden Studium erfolgt dieser Transfer besonders unmittelbar. Zusätzlich steht mit dem «The Lab Hotel» ein eigener praxisnaher Lernort zur Verfügung. Was ist «The Lab Hotel» – und wie funktioniert es?

«The Lab Hotel» ist ein vollwertig betriebenes Hotel auf dem Campus der Hotelfachschule Thun, in dem Studierende direkt auf reale Gäste treffen. Es verbindet praxisnahes Lernen, Anwendung und Reflexion im laufenden Betrieb: Theorien können unmittelbar umgesetzt, Prozesse analysiert und innovative Konzepte unter realen Marktbedingungen getestet werden. Gleichzeitig dient es als Plattform für Experimente und inspirierende Begegnungen.

Wie wichtig ist das Netzwerk aus verschiedenen Unternehmen der Hotel- und Gastronomiebranche, das Sie bieten?

Das Netzwerk dient als wichtiger Impulsgeber für aktuelle Entwicklungen und Bedürfnisse der Branche. Diese Erkenntnisse fliessen in die Weiterentwicklung der Studienprogramme ein. Gleichzeitig bietet das Netzwerk praxisnahe Beispiele, Projekte und Praxiseinsätze, von denen die Studierenden direkt profitieren.

Wo sehen Sie in den nächsten Jahren die grössten Herausforderungen oder Chancen für Hotels und Restaurants und deren Mitarbeitende?

Zentrale Herausforderungen sind der Fachkräftemangel, der technologische Wandel sowie steigende Anforderungen an Nachhaltigkeit und Führung. Gleichzeitig entstehen Chancen für Betriebe, die in Ausbildung, moderne Arbeitsmodelle und professionelle Führung investieren. Für qualifizierte Fach- und Führungskräfte ergeben sich dadurch sehr gute langfristige Perspektiven.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Steckbrief

Herr Kurtzemann, Sie haben ein neues Nachdiplomstudium in Digital Management entwickelt. Worum geht es in dieser Weiterbildung?

Das Nachdiplomstudium beinhaltet die zentralen Themenfelder, die sich bei Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation ergeben. Die Studierenden beschäftigen sich mit den verschiedenen Technologien, die als Treiber wirken und natürlich auch mit den Auswirkungen auf das heutige Stammgeschäft.

Also geht es um Strategien und analytisches Denkvermögen?

Ja, wir gehen das Thema aber noch viel umfassender an: Muss das Geschäftsmodell, mit dem wir heute noch Geld verdienen, künftig angepasst werden und wenn ja, wie? Wie verhält es sich mit unseren Innovationen? Bekommen wir diese rechtzeitig auf den Markt und über welche Distributionskanäle bringen wir diese zu unseren Kunden? Hier fliessen auch virtuelle Marktplätze in Form von Plattformen oder E-Shops in unsere Betrachtungen ein. Auch das Marketing und der Verkauf wird digitaler.

Wie sehr verändert die Digitalisierung die Unternehmen und die Anforderungen an deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Die Digitalisierung ist kein Trend mehr, sondern das Betriebssystem moderner Unternehmen. Sie bricht starre Hierarchien auf und ersetzt sie durch agile Netzwerke und datengetriebene Entscheidungen.

Für Mitarbeitende verschiebt sich der Fokus: Reine Fachkompetenz reicht nicht mehr aus. Gefragt ist «Digital Literacy» – die Fähigkeit, KI und Tools als Hebel zu nutzen. Soft Skills wie Anpassungsfähigkeit und lebenslanges Lernen werden zur Kernvoraussetzung, da sich Berufsbilder heute in Zyklen von wenigen Jahren statt Jahrzehnten transformieren. Wer Wandel als Konstante begreift, wird zum Treiber der Innovation.

Viele Digitalisierungsprojekte in Firmen scheitern, weil die Akzeptanz bei den Mitarbeitern nicht gegeben ist und Ängste entstehen. Werden auch solche Aspekte miteinbezogen?

Absolut. Das ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Gelingen eines Digitalisierprojekts. Deshalb beschäftigen wir uns auch mit Persönlichkeitsprofilen und Führungsverhalten, wobei Leadership und Changemanagement – also die Begleitung von Wandel – im Fokus stehen.

Was macht ein gutes Digital Business Management aus?

Gutes Digital Business Management ist die Brücke zwischen technologischer Vision und wirtschaftlichem Mehrwert. Es geht nicht darum, jedes neue Tool zu implementieren, sondern Technologie gezielt einzusetzen, um echte Kundenprobleme zu lösen und Prozesse zu skalieren.

Ein zentraler Faktor ist die Datenkultur: Entscheidungen basieren auf validen Metriken statt auf Bauchgefühl. Zudem erfordert es eine Ambidextrie – also die Fähigkeit, das bestehende Kerngeschäft effizient zu verwalten, während gleichzeitig radikale Innovationen vorangetrieben werden. Ein guter Manager in diesem Bereich moderiert den kulturellen Wandel und befähigt Teams, Silos abzubauen und kundenorientiert zu agieren.

Dipl. Digital Business Manager

Gute Gründe für den Lehrgang zum/r dipl. Digital Business Manager/in NDS HF

Im Interview verrät Thierry Kurtzemann, Schulleiter der Akademie St.Gallen, weshalb es eine gute Idee ist, sich mit dem Digital Business Management Lehrgang ein breites Fachwissen in der Digitalisierung anzueignen.

Spricht das Nachdiplomstudium somit vor allem Personen an, die schon über eine Führungsfunktion verfügen?

Jein. Die Ausübung einer Führungsfunktion ist keine Voraussetzung für den Lehrgang. Allerdings steckt schon die Idee dahinter, dass unsere Absolventinnen und Absolventen in naher Zukunft eine Führungsposition übernehmen können. Dazu werden sie vorbereitet und erhalten das nötige Rüstzeug dazu.

Gibt es andere Voraussetzungen für eine Teilnahme an dem Lehrgang?

Die Zulassung zu einem Nachdiplomstudium bedingt einen Abschluss auf Stufe eidgenössische Berufsprüfungen bzw. höhere Fachprüfung oder einen HF- oder FH Abschluss. Dabei ist die Fachrichtung sekundär. Im Falle einer grossen Anzahl an Berufsjahren kann im Rahmen einer Sur-Dossier-Aufnahme von diesen Aufnahmebedingungen abgewichen werden. Unabhängig von der Vorbildung sollen die Studierenden mindestens drei Jahre Berufspraxis vorweisen können.

Das Thema Digitalisierung ist im Weiterbildungsmarkt derzeit ein Renner. Warum sollte man Ihr Nachdiplomstudium an der Akademie St. Gallen besuchen und nicht einfach ein CAS an einer Fachhochschule?

Weil unser Ausbildungskonzept viel mehr in die Tiefe geht und die Umsetzung immer im Vordergrund steht. Wir sprechen nicht nur darüber – wir tun es. Und für diese Philosophie stehen auch unsere Dozentinnen und Dozenten. Sie alle beschäftigen sich in ihrem Job täglich mit diesen Themen. Auch das Promotionssystem ist auf Anwendung ausgerichtet. Es gibt keine «dummen» Auswendiglernprüfungen.

Und dann ködern Sie potenzielle Studierende noch mit einer im Schulgeld enthaltenen Reise ins Silicon Valley. Ein Nachdiplomstudium mit obligatorischer Abschlussreise...

Hoffentlich funktioniert der Köder... Denn die Studienreise an eine der weltweiten «Quellen» der Digitalisierung wird den Teilnehmenden lebenslang

«Die Akademie St.Gallen besucht vor Ort Firmen wie Amazon, NVIDIA, Stanford University sowie Plug and Play und mehr»

in Erinnerung bleiben. So die Rückmeldungen der Studierenden. Die Akademie St.Gallen besucht vor Ort Firmen wie Amazon, NVIDIA, Stanford University sowie Plug and Play und mehr…

Warum?

Erstens besuchen wir nicht einfach eine Firma, sondern können mit den dortigen Mitarbeitenden in einen Dialog eintreten. Zweitens können wir vor Ort auf eine aus der Schweiz stammende und seit über vierzig Jahren in Kalifornien erfolgreich in der Beratung tätige Kontaktperson zählen. Der heute pensionierte Manager kennt alle grossen und kleinen Tech-Firmen und öffnet uns viele Türen.

Muss man für den Lehrgang gute Kenntnisse der englischen Sprache haben?

Der Unterricht findet in deutscher Sprache statt. Grundlagen in Englisch sind für die Studienreise sicherlich von Vorteil. Vor allem geht es um das Verstehen. Das Sprechen ist nicht mal so wichtig. Im Notfall übersetzen wir. Oft geht es aber vor allem darum, den inneren Schweinehund zu überwinden und sich zu einer Frage trauen. Es muss sprachlich nicht immer perfekt sein – das ist vielleicht auch noch ein Unterschied zu einer vergleichbaren Ausbildung an einer Fachhochschule. Wir bilden Praktiker aus!

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Akademie St. Gallen

Die Akademie St.Gallen wurde 1892 als Schule für Kaufleute gegründet. Sie ist eine kantonale Bildungsinstitution mit Standorten in St.Gallen und Rapperswil-Jona. Als Qualitätsführer bietet die Akademie St. Gallen eine erfolgsversprechende Vorbereitung auf eidgenössisch anerkannte Abschlüsse. «Unsere Wissensvermittlung ist Mission und Passion zugleich – stets mit Blick auf die Bedürfnisse unserer Studierenden und der regionalen Wirtschaft und den Bildungsstandort St.Gallen.» Die Akademie St.Gallen hat jährlich rund 1300 Studierende und beschäftigt rund 450 Dozierende in einem Teilzeitpensum

Dr. oec. Thierry Kurtzemann ist seit 2005 Schulleiter der Akademie St.Gallen.

Facts

Dipl. Digital Business Manager/in NDS HF

Dauer: 2.5 Semester

Abschluss: Dipl. Digital Business Manager/in NDS HF

Lehrgangsstart: November 2026

Kurszeiten: Freitag, 13.15 – 20.15 Uhr Samstag, 09.00 – 12.15 Uhr

Highlight: Reise ins Silicon Valley Kosten: CHF 16 500.- inkl. Reise ins Silicon Valley Infos: https://akademie.ch/weiterbildungen-seminare/weiterbildungen/ digital-und-informatik/dipl-digitalbusiness-manager-in-nds-hf/

Steckbrief

«Wirksame Veränderung beginnt damit, eigene Muster zu erkennen »

Auf Schloss Freudenfels veranstaltet die Liechtenstein Academy im September 2026 ein dreitägiges «Impact Lab» für Menschen, die Veränderung nicht nur managen, sondern bewusst gestalten wollen. Beat Büschlen, Senior Learning & Development Specialist der Liechtenstein Academy, über die Kunst, Potenziale zu entfesseln.

Herr Büschlen, Veränderungsprojekte scheitern selten an der Strategie, sondern oft an der Umsetzung. Wo setzt das «Impact Lab» genau an?

Viele Führungskräfte sind fachlich sehr stark und strategisch gut aufgestellt. Und trotzdem erleben wir immer wieder, dass Veränderung im Alltag nicht an Konzepten scheitert, sondern an dem, was sie in Menschen auslöst. Das ««Impact Lab»» richtet sich deshalb nicht ausschliesslich an Führungskräfte, sondern auch an Fachkräfte. Es geht weniger um die Frage, wie man Veränderung managt, sondern darum, zu verstehen: Was passiert eigentlich in mir und in anderen, wenn sich etwas verändert?

Die Teilnehmenden lernen, ihre eigenen Denk- und Verhaltensmuster bewusster wahrzunehmen, Reaktionen einzuordnen und aus automatischen Reflexen wieder in eine aktive Gestaltungsrolle zu kommen. Das ist die Grundlage, um auch andere wirksam durch Veränderung zu begleiten – privat, im Team, in Projekten und in der gesamten Organisation. Mit einer klareren Sicht auf persönliche Muster, mit konkreten Handlungsansätzen für anspruchsvolle (Führungs-)Situationen und mit einem geschärften Blick für die Dynamiken in ihrem Umfeld geht es zurück in die Unternehmen.

Viele Führungskräfte spüren, dass sie sich weiterentwickeln sollten, wissen aber nicht, wo sie ansetzen müssen. Wie erleben Sie das?

Das erleben wir sehr häufig. Der Wille zur Entwicklung ist da, und viele investieren in neue Tools, Modelle oder Prozesse. Das ist wichtig. Ein zusätzlicher, oft unterschätzter Hebel liegt aber an einem anderen Ort: bei der eigenen Person. Fragen wie:

- Wo reagiere ich reflexartig?

- Was triggert mich?

- Wie handle ich in anspruchsvollen Situationen?

Diese Fragen entscheiden wesentlich darüber, ob Entwicklung tatsächlich stattfindet oder an der Oberfläche stehen bleibt. Im «Impact Lab» schaffen wir einen Rahmen, in dem diese Fragen geklärt werden: strukturiert, ehrlich und mit Praxisbezug. Es geht darum, vom Autopiloten in ein bewussteres, situationsgerechtes Handeln zu kommen.

Steckbrief

Liechtenstein Academy Vom Fürstenhaus Liechtenstein ins Leben gerufen, bildet die Liechtenstein Academy heute weltweit Teams, Führungskräfte und Unternehmerfamilien aus. Die Programme zur Persönlichkeitsentwicklung, Family Governance, Führung und Nachhaltigkeit beruhen sowohl auf wissenschaftlichen Erkenntnissen als auch auf praktischer Erfahrung aus dem internationalen Netzwerk.

Schloss Freudenfels – der ideale Ort, um anzuhalten und vorwärtszukommen

Unserer Seminare werden auf unserem Campus Schloss Freudenfels durchgeführt. Ambiente, Ruhe, unberührte Natur hoch über dem Bodensee, modernste Infrastruktur und 4-Sterne Hotellerie garantieren einen inspirierenden Aufenthalt und Konzentration.

Beat Büschlen ist seit 2022 bei der Liechtenstein Academy als Senior Learning & Development Specialist. Den Menschen mit seinen Werten und Bedürfnissen ins Zentrum zu stellen, steht für ihn sowohl in der Führung von Menschen als auch in der Gestaltung von Bildungsangeboten an erster Stelle.

Impact Lab

Dauer: 3-Tage-Intensiv-Seminar, 13.-16.9.

Infos: https://www.liechtenstein. academy/de/programs/impact-lab/

Fragen? Fragen! Ich bin gerne für Sie da: Beat Büschlen Beat.bueschlen@liechtenstein. academy +423 235 22 87

«Führung wird zunehmend weniger zur Frage von fertigen Antworten und immer mehr zur Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen.»

Lab». So entsteht ein Format, das nicht im Theorie-Raum bleibt, sondern direkt auf die Unternehmenspraxis ausgerichtet ist.

Der Anspruch ist, dass sie mit umsetzbaren Ansätzen zurückkehren, die am nächsten Tag im Alltag ausprobiert werden können. Unser ganzheitlicher Ansatz spannt den Bogen von erfahrungsbasierten Aktivitäten wie Rudern bis hin zu kontemplativen Einheiten – so werden Kopf, Herz und Körper gleichermassen angesprochen.

Angesichts zahlreicher Krisen steigen die Erwartungen an Führungskräfte. Was bedeutet das für die tägliche, aber auch für die strategische Arbeit? Führung wird zunehmend weniger zur Frage von fertigen Antworten und immer mehr zur Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen. Niemand kann heute alle Entwicklungen vorhersehen. Aber Führungskräfte können lernen, wie sie mit dieser Unsicherheit arbeiten – bei sich selbst und mit ihren Teams. Dadurch gewinnt eine andere Fähigkeit an Bedeutung: nicht nur sich selbst weiterzuentwickeln, sondern auch die Entwicklung der Mitarbeitenden aktiv zu gestalten. Weniger im Sinne einzelner Trainings, sondern als kontinuierlichen Lernprozess im Arbeitsalltag. Wer versteht, wie Menschen auf Veränderung reagieren, kann Potenziale gezielter entfalten, Orientierung geben und Entwicklung nachhaltig verankern. Genau dort setzt das «Impact Lab» an: Es stärkt Führungskräfte in ihrer Rolle als Gestalterinnen und Gestalter von Lern- und Veränderungsprozessen. Vielen Menschen macht Veränderung Angst. Wie kann man dieser Angst begegnen – gerade als Führungskraft? Hinter der Angst steckt oft die Befürchtung von Verlust oder Desorientierung: Was bedeutet das für mich? Was verliere ich? Was kommt auf mich zu? Wenn Menschen nicht einordnen können, was sie gerade erleben, entstehen leicht Unsicherheit, Widerstand oder auch blinder Aktionismus. Ein hilfreicher erster Schritt ist paradoxerweise, einen Moment langsamer zu werden. Nicht sofort noch mehr Aktivität, sondern zunächst verstehen: Was passiert hier eigentlich? Was löst das bei mir und bei anderen aus? Wenn es gelingt, Räume zu schaffen, in denen wichtige Fragen offen angesprochen und ehrlich beantwortet werden können, verändert sich die Qualität der Reaktionen. Menschen können ihre Situation besser einordnen und bewusster reagieren. Als Führungskraft heisst das: präsent sein, ansprechbar bleiben, Orientierung geben – auch dann, wenn nicht alle Antworten feststehen. Genau diese Haltung und die dafür nötige innere Stabilität entwickeln und vertiefen wir in diesem Intensiv-Seminar.

Warum spielt die Persönlichkeit der Führungskraft eine so zentrale Rolle für die Wirksamkeit von Führung? Jede Entscheidung, jede Kommunikation und jede Reaktion ist geprägt von individuellen Erfahrungen, Werten und Mustern. Wir können das nicht ablegen, aber wir können lernen, bewusster damit umzugehen. Wer sich selbst besser versteht, gewinnt Klarheit – und damit Handlungsspielraum. Ich kann dann entscheiden, wie ich reagieren möchte, statt nur zu reagieren. Genau das macht Führung wirksam: Sie wird konsistenter und vertrauenswürdiger. Und das wirkt unmittelbar auf die Kultur: Auf die Art, wie im Team miteinander gesprochen wird, wie Konflikte gelöst werden und wie offen Menschen mit Unsicherheit umgehen.

Sie sprechen vom «Labor» statt vom klassischen Seminar. Was heisst das konkret für die Teilnehmenden? Das «Impact Lab» ist kein Vortragsseminar, sondern tatsächlich ein Labor: Eine klare Dramaturgie trifft auf die konkreten Fragestellungen der Teilnehmenden. Bereits vor dem Seminar klären wir in einem individuellen Vorgespräch mit jeder Person ihre konkreten Veränderungsthemen. Diese persönlichen Herausforderungen bilden die Grundlage für die Arbeit im «Impact

Welchen langfristigen Nutzen kann das «Impact Lab» für Unternehmen stiften – über die drei Seminartage hinaus? Unser Ziel ist nicht ein inspirierendes Einmal-Erlebnis, sondern eine Wirkung, die in den Berufsalltag hineinreicht. Führungskräfte schärfen im «Impact Lab» ihre Selbstwahrnehmung und entwickeln eine gemeinsame Sprache für das Thema Veränderung. Das erleichtert es, Gespräche im Team anders zu führen und Entwicklungsprozesse bewusster zu gestalten. Wenn mehrere Führungskräfte aus einem Unternehmen teilnehmen, verstärkt sich dieser Effekt: Es entsteht ein gemeinsames Verständnis, wie man mit Unsicherheit umgeht und Lernen im Arbeitsalltag verankert. Das ist ein wichtiger Baustein für langfristige kulturelle Entwicklung.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

33. ICC Languages Conference

Herr Adrover, Verständigung via Sprache ist und bleibt ein «Hard Skill», der den Unterschied macht?

Ja, absolut. Gerade im Kontext des Fachkräftemangels und der zunehmenden Internationalisierung der Arbeitswelt ist effiziente Kommunikation eine zentrale Voraussetzung für funktionierende Zusammenarbeit. In vielen Unternehmen liegt die Herausforderung nicht im Fachwissen, sondern in der Verständigung im Alltag.

Dabei geht es um mehr als die reine Sprachanwendung. Entscheidend ist auch das Verständnis für kulturelle Codes und unterschiedliche Mentalitäten. Sprache und interkulturelle Kompetenz greifen ineinander. Oder anders gesagt: Sprache und Wissen verändern alles – zum Guten, wenn sie gezielt gefördert werden. Wir unterstützen sowohl Fach- und Führungskräfte in der Kommunikation innerhalb komplexer, internationaler Teams als auch Mitarbeitende beim Aufbau von Grundkompetenzen im Rahmen des Förderprogramms «Einfach besser! … am Arbeitsplatz».

Was beinhaltet die Förderung der Grundkompetenzen und welche Vorteile ergeben sich für Firmen und Mitarbeitende dadurch?

Die Förderung der Grundkompetenzen umfasst die gezielte Weiterentwicklung von Fähigkeiten wie mündliche Kommunikation, Lesen, Schreiben, Rechnen und digitale Anwendungen. Diese sind zentral für einen produktiven Arbeitsalltag. Für Unternehmen zeigt sich der Nutzen in effizienteren Abläufen, klarerer Kommunikation und weniger Missverständnissen. Das verbessert die Qualität, erhöht die Sicherheit und stärkt die Zusammenarbeit. Mitarbeitende werden selbstständiger, bringen sich aktiver ein und treten sicherer auf. Erfahrungen aus der Praxis zeigen zudem, dass gestärkte Grundkompetenzen die Aufnahme und Verarbeitung von Fachwissen erleichtern. Weiterbildungen werden dadurch effizienter und interne Ausbildungskosten können reduziert werden. Unter bestimmten Voraussetzungen werden solche Programme zudem durch öffentliche Fördermittel unterstützt.

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Kompetenzen entscheiden über die Zukunft – von Menschen und Unternehmen»

Seit 1997 stärkt Flying Teachers als Bildungsinstitut Unternehmen in den Bereichen Sprachkompetenz und Grundkompetenzen. Über 60’000 Kurse in mehr als 1’000 Unternehmen im In- und Ausland zeigen: Gezielte Bildung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Produktivität, Integration und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

Antonio B. Adrover, Mitglied der Geschäftsführung von Flying Teachers, über die strategische Bedeutung von Grundkompetenzen für Unternehmen und Mitarbeitende sowie über das staatlich unterstützte Förderprogramm «Einfach besser! … am Arbeitsplatz».

Welche Bedingungen müssen Firmen erfüllen, damit die Kurse subventioniert werden und wie hoch sind die Subventionierungen?

Die Kurse müssen für die teilnehmenden Mitarbeitenden kostenlos sein und während der Arbeitszeit stattfinden oder als Arbeitszeit gelten. Zudem gelten klare Rahmenbedingungen: In der Regel umfassen die Kurse zwischen 20 und 40 Lektionen, mit maximal vier Lektionen pro Tag und Gruppengrössen von drei bis zwölf Teilnehmenden. Die Förderung erfolgt über einen Pauschalbetrag von 3‘000 Franken für die Entwicklung eines neuen Kurses. Zusätzlich werden pro Lektion und teilnehmende Person 15 Franken

ausbezahlt. Je nach Kanton bestehen ergänzende Fördermöglichkeiten mit teilweise abweichenden Kriterien.

Wie sollten Unternehmen vorgehen, um ihre Mitarbeitenden in den Bereichen der Sprachkompetenzförderung und dem Erwerb von Grundkompetenzen zu fördern?

Ausgangspunkt ist eine fundierte Analyse der Anforderungen und des Lernbedarfs. Darauf aufbauend werden Ziele definiert und ein massgeschneidertes Programm entwickelt, das sich eng an den tatsächlichen Arbeitsprozessen orientiert.

Die Umsetzung erfolgt durch qualifizierte Lehrpersonen mit

«Mit der 33. ICC Languages Conference schaffen wir eine Plattform, die internationale Perspektiven mit der Schweizer Praxis verbindet.»

entsprechender Praxiserfahrung, begleitet durch eine fachliche Leitung. Während des Kurses und zum Abschluss wird die Wirkung gemeinsam mit dem Unternehmen überprüft. Entscheidend ist, dass Weiterbildung nicht isoliert erfolgt, sondern als integraler Bestandteil der betrieblichen Entwicklung verstanden wird.

Sie holen im Mai die ICC Languages Conference nach Zürich. Welche Idee steckt dahinter?

Mehrsprachigkeit und Integration sind zentrale Standortfaktoren für die Schweiz und prägen seit jeher auch unser Selbstverständnis. Mit der 33. ICC Languages Conference schaffen wir eine Plattform, die internationale Perspektiven mit der Schweizer Praxis verbindet. Die Konferenz bringt Expertinnen und Experten aus Bildung, Wirtschaft und Politik zusammen, ermöglicht den Austausch über bewährte Ansätze und setzt Impulse für die Weiterentwicklung von Bildungs- und Integrationsangeboten. Ziel ist es, konkrete Lösungen für eine Arbeitswelt zu fördern, die zunehmend durch Vielfalt und Mobilität geprägt ist.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Flying Teachers Flying Teachers ist ein spezialisiertes Bildungsinstitut für Sprachkompetenz und Grundkompetenzen im Arbeitskontext. Seit fast drei Jahrzehnten entwickelt und realisiert das Unternehmen massgeschneiderte Programme für Firmen und Privatpersonen und engagiert sich in der Arbeitsmarktintegration sowie der Aus- und Weiterbildung von Lehrpersonen auf nationaler und internationaler Ebene. Der Fokus liegt auf praxisnaher Umsetzung und direkter Anwendbarkeit im Berufsalltag.

der Geschäftsführung von Flying Teachers. Key Event

Flying Teachers bringt internationale Fachtagung nach Zürich

Mit der 33. Jahreskonferenz der International Language Association (ICC) vom 8. bis 10. Mai 2026 organisiert Flying Teachers gemeinsam mit der ICC eine internationale Fachtagung im Landesmuseum Zürich. Im Zentrum stehen die Themen Mehrsprachigkeit, Migration und Arbeitsmarktintegration. Flying Teachers engagiert sich seit Jahren in der Sprachbildung, der Förderung von Grundkompetenzen und der arbeitsmarktorientierten Weiterbildung. Die Konferenz unterstreicht dieses Engagement und schafft eine Plattform für den Austausch zwischen internationaler Expertise und der Schweizer Praxis. Ziel ist es, Impulse für zukunftsfähige Ansätze in Bildung und Arbeitswelt zu setzen und den Dialog zwischen Bildung, Wirtschaft und Politik zu stärken. Hier gehts zur Anmeldung: Steckbrief

Antonio B. Adrover ist Mitglied

Gyorgy Szendrei

Das hochkarätige HR Forum – organisiert von Richmond Events – bringt als exklusive Schweizer Plattform Top-Entscheider aus HR und Top-Management mit handverlesenen HR-Dienstleistern und -Beratern zusammen.

Der Tag brachte – trotz der Vielfalt der Sessions – vier zentrale, miteinander verknüpfte Erkenntnisse hervor:

1. KI ist kein Ersatz, sondern ein mächtiger Verstärker menschlicher Kreativität

Johannes Alinhac, bekannt als «Butzi», vielfacher TEDx-Speaker, Magier und KI-Experte, verglich KI mit Magie: Beide erzeugen scheinbar Unmögliches, wecken Staunen und fordern Neugier heraus. Live demonstrierte er mit Freiwilligen, wie KI Wörter erkennt, kreative Ideen generiert und Blockaden löst. Eine Anekdote über eine Weingutbesitzerin, die meinte, KI könne keine Trauben pflücken, führte zur Frage, ob die Ernte ihre einzige Aufgabe sei – worauf sie zugeben musste, dass Tabellen und Planung mit KI enorm erleichtert werden können. Gerade bei Planung, Analysen und Entscheidungsfindung wird der Mensch durch KI erst richtig wirkungsvoll. Im KI-Zeitalter gewinnt, wer Technologie als Partner nutzt –nicht als Bedrohung.

2. Kultur entsteht durch tägliches Verhalten – vor allem durch Mikro-Signale

Der zweite Vortrag in der Kategorie «Industry Sessions» hiess «It’s not What you say – It’s What you do: Rewiring Daily Micro-Behaviors to Drive Culture Change» (Es kommt nicht darauf an, was du sagst – es kommt darauf an, was du tust: Alltägliche Mikro-Verhaltensweisen umprogrammieren, um Kulturwandel zu bewirken).

Dr. Valentina Kordi, Expertin für Mindset und Höchstleistung, brachte es auf den Punkt: Kultur entsteht nicht durch geschriebene Werte, sondern durch tägliches Verhalten. Deklarierte Kultur unterscheidet sich oft von der erlebten Realität. Im Zentrum standen Mikro-Verhaltensweisen: subtile Signale wie Blicke, Tonfall, Unterbrechungen oder «Micro-Affirmations». Diese stillen Botschaften wirken als Zugehörigkeit oder Bedrohung und übertragen sich durch neuronale Spiegelung in Sekunden. «Micro-Affirmations» fördern Inklusion durch Zuhören, Blickkontakt und Crediting. «Micro-Aggressions» zerstören Vertrauen: Unterbrechen, herablassender Ton, falsches Zuschreiben von Verdiensten. Der praxisnahe Vortrag motivierte, kleine Gewohnheiten bewusst umzulernen – für authentisches Handeln und echte Kulturveränderung.

Eine spontane Begegnung mit Gewicht: In der Mittagspause kam die Schreibende mit Russell Beck ins Gespräch. Als Director of Inspiration bei

Zwischen Grande Dame und digitaler Balance – Reflexionen vom Richmond HR Forum Interlaken

Der Anblick hätte nicht schöner sein können. Auf dem Höheweg in Interlaken schien die Morgensonne direkt auf die Fassade der Grande Dame der Schweizer Luxushotellerie – des Victoria-Jungfrau Grand Hotel & Spas –, das Jahr für Jahr das Richmond HR Forum ausrichtet und nun am 4. März 2026 zum neunten Mal die Teilnehmer willkommen hiess.

ImagineThinkDo Ltd. fasste er es treffend zusammen: «Manager verbringen im Job ungefähr genauso viel Zeit mit ihren Mitarbeitern wie diese mit ihrem Partner – und der Einfluss ist enorm. Deshalb lohnt es sich, die Unternehmenskultur bewusst menschenzentriert zu gestalten.» Dieser Gedanke zog sich wie ein roter Faden durch viele Sessions des Tages.

3. Mentale Resilienz und digitale Achtsamkeit – unverzichtbar für nachhaltige Leistung und geringe Fluktuation

Dr. Fabian Kraxner zeigte in «Resilience2Go» eindrücklich, wie Burnout durch chronische Überlastung und das ständige Zurückstellen eigener Bedürfnisse entsteht – und wie man gezielt gegensteuert. Die Schweizer Zahlen aus 2022 sprechen eine klare Sprache: Psychische Erkrankungen verursachen 9,5 Milliarden Franken Gesundheitskosten und 11,9 Milliarden Franken Produktionsverluste; Betroffene fehlen im Durchschnitt 218 Tage – fast sieben Monate. Besonders eindrücklich war die grosse US-Studie (Keller et al., 2012) mit fast 29.000 Teilnehmenden: Wer zusätzlich zur Belastung glaubt, «Stress ist schädlich», erhöht sein Sterberisiko um 43 %. Wer Stress hingegen als herausfordernd, aber nicht zerstörerisch einordnet, zeigt dieses Risiko nicht. Ein positives Stress-Mindset kombiniert mit Achtsamkeit, bewussten Pausen, Lachen und starken sozialen Netzwerken senkt dieses Extra-Risiko fast vollständig auf drei bis fünf Prozent.

Nahtlos daran anknüpfend machten Nathalie Leschot (CHRO Suva) und Nathalie Bourquenoud in «Digital

Mindfulness & Self-Scan» klar: In Zeiten permanenter Erreichbarkeit und überfüllter Kalender wird Konzentration zur eigentlichen Superkraft – und genau diese geht verloren, wenn digitale Tools nicht bewusst gestaltet werden. Die Suva-Daten nach der Digitalisierung 2021/2022 belegen es: Ohne gezielte Arbeitsgestaltung steigt die Fluktuation spürbar. Der klare Appell: Digital vorangehen, positiv bleiben – und die Menschen nie vergessen. Nur so entsteht echte Balance zwischen Technologie, Wohlbefinden und Kultur – die Grundlage für mutigere und menschlichere Führung.

4. Out-of-the-Box-Dynamiken: Groove, Resilienz und was wirklich hält

Zwei unkonventionelle Sessions haben den Tag besonders lebendig gemacht und auf spielerische Weise gezeigt,

worauf es in modernen Teams und Führung wirklich ankommt. René Rennefeld und Anthony Thet brachten mit «Business is Like Rock ’n’ Roll – It’s All About Vibration, Rhythm & Resonance!» pure Energie auf die Bühne: Live-Gitarre, passende Songs und eine klare Analogie – ein erfolgreiches Business funktioniert wie eine Rockband. Es braucht Vibration, Rhythmus und Resonanz. Fällt jemand aus der Rolle, klingt alles schief. Teams scheitern selten an fehlenden Skills, sondern meist an unklaren Rollen und mangelndem Commitment. Klare Synchronisation und echter Groove entstehen nur, wenn jeder seine Position kennt und mit voller Hingabe spielt. Humor, Musik und die greifbare Freude im Raum machten diese Lektion unvergesslich.

Direkt im Kontrast dazu führte die hochinteraktive Session «What Falls / What Holds: The Real Dynamics of

«Manager verbringen im Job ungefähr genauso viel Zeit mit ihren Mitarbeitern wie diese mit ihrem Partner –und der Einfluss ist enorm. Deshalb lohnt es sich, die Unternehmenskultur bewusst menschenzentriert zu gestalten.»

Modern Leadership» (Nadine Oppenheim & Oliver Gabor) in die Tiefe: In Holzklötzen-Türmen unter Zeitdruck – erst sprechend, dann komplett im Silent Mode – wurde sichtbar, was in Krisen oder unerwarteten Herausforderungen wirklich hält und was umfällt. Non-verbale Kommunikation, implizite Führung, kollektive Resilienz und das bewusste Beobachten von Dynamiken zeigten: Stabilität entsteht nicht durch Worte allein, sondern durch Verhalten unter Druck. Was hält stand? Wer führt ohne zu sprechen? Die Metapher war stark und nachhallend.

Beide Sessions unterstrichen dasselbe: Erfolgreiche Führung und Teams leben von Synchronisation, klaren Rollen, Resilienz und authentischem Zusammenspiel – oft jenseits von PowerPoints und Strategiepapieren. Ein echter Augenöffner: Manchmal braucht es Musik oder Bauklötze, um die wahren Dynamiken zu spüren. Zwischen der goldenen Fassade der alten Grande Dame und der rasanten Digitalisierung unserer Zeit liegt genau der Raum, in dem moderne Führung stattfindet. Das Richmond HR Forum hat gezeigt, wo die grössten Hebel liegen: in der klugen Partnerschaft mit KI, in authentischen Mikro-Momenten, in echter mentaler Stärke und in der bewussten Balance zwischen Always-on und echter Erholung. Wer diese Spannungsfelder nicht meidet, sondern bewusst gestaltet, schafft Kulturen, die nicht nur überdauern – sondern strahlen. Wie die Victoria-Jungfrau selbst: zeitlos elegant und doch jederzeit bereit für die nächste Herausforderung.

VON JOYCE LOPES DE AZEVEDO

Johannes Alinhac warb bei seinem Vortrag dafür, Technologie als Partner und nicht als Bedrohung zu sehen.

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«Wir

unterschätzen KI noch immer –was Unternehmen jetzt tun müssen, um zu bestehen»

Von Professor Sameer Hasija, Dean of Executive Education und Dean of Asia Campus, INSEAD

VON PROFESSOR SAMEER HASIJA

Führungskräfte in der Wirtschaft unterschätzen die Auswirkungen von Künstlicher Intelligenz nach wie vor. Wir haben bereits mehrere Wellen der Automatisierung erlebt. In der Vergangenheit wurde vor allem Muskelkraft automatisiert, manuelle Prozesse, das Pferd oder die Fabrikarbeit. Heute beginnt die Automatisierung des Denkens. Eine solche Form der Automatisierung hat es noch nie gegeben, und dennoch stehen wir erst am Anfang. Das Ausmass und die Beschaffenheit des Wandels, mit dem wir nun konfrontiert sind, unterscheiden sich grundlegend von allem, was wir bisher erlebt haben. Die Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts, kombiniert mit geopolitischer Instabilität sowie veränderten gesellschaftlichen und klimatischen Erwartungen, hat die Halbwertszeit von Wissen drastisch verkürzt. Wissen, das früher ein Jahrzehnt lang relevant war, verliert heute innerhalb weniger Monate seine Gültigkeit. Vor diesem Hintergrund müssen wir uns auf eine Zukunft vorbereiten, die radikal anders aussieht.

Kontinuierliches Lernen in einer KI-Welt Angesichts dieses rasanten Wandels ist es gefährlich, die Zukunft aus der Vergangenheit abzuleiten. Dies führt zu Fehlannahmen darüber, was KI für Unternehmen tatsächlich bedeutet und was Führungskräfte konkret tun müssen, um sich darauf vorzubereiten.

In meiner Arbeit mit Führungskräften, unter anderem in meinem Buch The Phoenix Encounter Method, vertrete ich die Ansicht, dass Führungspersönlichkeiten zur Erneuerung eines Unternehmens bereit sein müssen, nahezu alles zu verändern. Arbeitsweisen, die dem Unternehmen nicht mehr dienen, müssen überarbeitet werden, und zwar pragmatisch und kontrolliert.

Die Unternehmen, die im Zeitalter der KI bestehen werden, sind jene, die schneller lernen, experimentieren und sich anpassen, als sich die Welt verändert.

Führungskräfte, die die Bedeutung dieses Moments verstehen, richten ihren Fokus bereits neu aus. Vorausschauende Leader entwickeln MetaKompetenzen, sie lernen zu lernen. An Business Schools ist dies ein zentrales Anliegen.

Supply Chain Management, Marketing, Finance oder Leadership sind Beispiele für Themen, die sich bis zu einem gewissen Grad durch Bücher, Videos oder Podcasts erschliessen lassen. Dabei wird jedoch vor allem das Was gelernt.

Im Unterricht wird das Wie entwickelt. An INSEAD bieten wir massgeschneiderte Programme für alle Organisationsebenen an, die sich darauf konzentrieren, was Führungskräfte konkret anders tun müssen, um ihre

Organisationsziele zu erreichen. Sie lernen zu denken, welche Informationen relevant sind, wie logische Argumente aufgebaut werden, wie bei divergierenden Meinungen Konvergenz entsteht, wie Teams effektiv zusammenarbeiten und wie Körpersprache in Diskussionen, Debatten oder Verhandlungen gelesen wird. Ein gutes Beispiel dafür ist unsere Partnerschaft mit Danfoss, bei der ein gemeinsam entwickeltes Programm mit einem Gold Brandon Hall Group Excellence Award ausgezeichnet wurde. Es wurde konzipiert, um ein Führungsverständnis zu fördern, das Disruption aktiv annimmt, eine gemeinsame Sprache schafft, mentale Agilität im digitalen Zeitalter stärkt und die Lernfähigkeit erhöht. Damit hat Danfoss seine Anpassungsfähigkeit gestärkt, eine zentrale Voraussetzung, um die Disruption durch KI zu bewältigen.

Diese Führungskräfte verstehen, dass kontinuierliches Lernen angesichts der rasanten Entwicklung von KI keine Option mehr ist, sondern eine Notwendigkeit.

Die Herausforderungen für Führungskräfte Wenn wir KI betrachten, lassen sich drei zentrale Problemfelder erkennen, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind. Das erste ist die Fehlwahrnehmung von KI. Die meisten Führungskräfte sehen KI primär als Produktivitätsinstrument, als Möglichkeit, bestehende Aufgaben schneller oder günstiger zu erledigen. Das greift zu kurz. KI hat das

Dean of Executive Education und Dean of Asia Campus, INSEAD

Potenzial, Geschäftsmodelle grundlegend neu zu gestalten und völlig neue Formen der Wertschöpfung zu schaffen.

Das zweite Problem ist das Festhalten an Fachwissen, das an Relevanz verliert. Fachliche Expertise bleibt wichtig, doch ihre Halbwertszeit hat sich deutlich verkürzt. Deshalb gewinnen Meta-Kompetenzen an Bedeutung, insbesondere in einer Welt, in der KI die Relevanz menschlicher Fähigkeiten jederzeit verschieben kann.

Gleichzeitig gibt es Führungskräfte, die aus unterschiedlichen Gründen kontinuierliches Lernen nicht priorisieren. Langfristig verändert sich das wirtschaftliche Umfeld jedoch so schnell, dass sie eines Tages feststellen könnten, dass ihre Fähigkeiten und in manchen Fällen sogar ihre Organisation kurz vor der Obsoleszenz stehen.

Das dritte grosse Problem ist die Tendenz, schwierige Zielkonflikte zu vermeiden. Es ist, als würde man die Reifen eines Autos wechseln, während es mit hoher Geschwindigkeit fährt. Führungskräfte müssen tiefgreifende Veränderungen vornehmen, neue Fähigkeiten und Geschäftsmodelle aufbauen, Strukturen anpassen und neue Kompetenzen entwickeln, während sie

Unternehmen, die Wandel erfolgreich bewältigen, nicht jene mit dem perfekten Plan. Es sind jene, die Wege entwickeln, schneller zu lernen als sich ihr Umfeld verändert. Organisationen müssen kontinuierlich das Spannungsfeld zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft navigieren. Erfolg erfordert, diese Zielkonflikte direkt anzugehen und die Bereitschaft zu haben, sich von dem zu trennen, was nicht mehr funktioniert.

Experimentieren ist dabei zentral. Organisationen müssen die Fähigkeit entwickeln, schnell zu experimentieren. Viele sprechen von Pilotprojekten und Experimenten, nutzen diese jedoch lediglich, um bereits getroffene Entscheidungen zu rechtfertigen. Echte Experimente bestehen aus vielen kleinen, schnellen Tests mit klaren Hypothesen und der Bereitschaft, die Ergebnisse ehrlich zu interpretieren. Führungskräfte müssen klare Prioritäten setzen und ebenso klar definieren, was ignoriert werden soll. Priorisierung ist entscheidend.

Ebenso müssen sie bewusst mit Talenten umgehen, bei der Auswahl, der Bindung und der kontinuierlichen Entwicklung.

gleichzeitig das laufende Geschäft sichern und die Erwartungen der Aktionäre erfüllen.

Im Gegensatz zu Start-ups, die sich oft nahezu vollständig auf Transformation konzentrieren können, haben etablierte Unternehmen diese Möglichkeit nicht. Sie müssen gleichzeitig transformieren und performen, und genau darin liegt der zentrale Zielkonflikt. Wir erkennen diese Spannung, mit der viele Führungskräfte konfrontiert sind. Deshalb haben wir neue Executive-Education-Programme wie INSEAD for Impact entwickelt, ein dreitägiges Präsenzprogramm, das Führungskräften hilft, Disruption zu verstehen, Informationen in entschlossenes Handeln zu übersetzen und Resilienz aufzubauen, um echte Wirkung zu erzielen.

Vorbereitung auf eine KI-geprägte Zukunft Aus meiner Erfahrung heraus sind die

Schliesslich müssen sie ein klares Zukunftsbild für ihre Anspruchsgruppen zeichnen. Transformation erfordert Zeit, Investitionen und eine gewisse Toleranz. Führungskräfte sollten eine überzeugende Vision formulieren, wohin sie ihre Organisation führen. Die wirkungsvollsten Führungskräfte sind jene, die konkret erklären können, wie das kommende Jahrzehnt aussehen könnte, wie KI und andere Kräfte ihre Branche verändern werden und wie ihr Unternehmen darauf reagieren will. Diese Erzählung schafft Vertrauen und gibt Anspruchsgruppen die notwendige Geduld, um Experimente, Lernprozesse und Anpassungen zu ermöglichen.Im Zentrum steht ein klarer Nordstern, eine Zukunft, in der die Organisation agiler, anpassungsfähiger und damit resilienter ist. Alles richtet sich darauf aus. Führung im Zeitalter der KI Erfolgreiche Führung im Zeitalter der KI erfordert Mut und Kontrolle. Entscheidend ist Agilität im Handeln. Führungskräfte brauchen den Mut, zu akzeptieren, dass sie möglicherweise jeden Aspekt ihrer Organisation verändern müssen. Gleichzeitig benötigen sie die Disziplin, alles zu steuern, was steuerbar ist, den Aufbau von Fähigkeiten, Priorisierung, Talententwicklung und die Abstimmung mit Anspruchsgruppen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte akzeptieren, dass Unsicherheit bestehen bleibt. Wenn es jedoch gelingt, eine lernende und agile Organisation aufzubauen, können die Risiken dieser Unsicherheit deutlich reduziert werden und im besten Fall in Chancen verwandelt werden.

Das ist der Kern des sogenannten Phoenix-Mindsets, die Entschlossenheit, sich selbst und die eigene Organisation bei Bedarf neu zu erfinden, kombiniert mit der Fähigkeit, diesen Wandel pragmatisch zu gestalten. So ist man vorbereitet, wenn die Zukunft eintritt, anstatt von ihr überrascht zu werden.

«Aus meiner Erfahrung heraus sind die Unternehmen, die Wandel erfolgreich bewältigen, nicht jene mit dem perfekten Plan. Es sind jene, die Wege entwickeln, schneller zu lernen als sich ihr Umfeld verändert.»

Professor Sameer Hasija

«Erst wenn wir uns kühne Ziele setzen, nden wir neue und andere Wege»

Wie müssen Führungskrä e heute agieren? Und was können Unternehmen dafür tun, dass Führungskrä e nicht nur führen, sondern auch Strategien und ganzheitliche Zukun sszenarien entwickeln und umsetzen können?

Dr. Oliver Wirths, Gründer und Inhaber der Alpine Leadership GmbH, über eine neue Generation von Führung – und von Coaching.

Herr Dr. Wirths, wo sind denn die Führungskräfte, die von den Unternehmen verzweifelt gesucht werden? Die Führungskräfte, die von Unternehmen gesucht werden, sind oftmals bereits da. Gleichzeitig können oder wollen sie noch nicht so agieren, wie es in unserer heutigen VUCA-Welt notwendig wäre. Ich zeige es mal mit einem Bild. Ein Alpinist wächst an seinen Herausforderungen. Und erst, wenn er oder sie sich auf eine wirklich herausfordernde Mission begibt, kann er oder sie zeigen, was er wirklich kann – und dabei noch einen nächsten Schritt in der persönlichen Weiterentwicklung gehen. Falls das Terrain zu anspruchsvoll ist, hat er dabei idealerweise eine Begleitung. Das gleiche gilt für Führungskräfte. Wie eben gesagt, können und wollen Führungskräfte dort nicht agieren, wie es notwendig wäre. Sie können nicht, weil das System und die lokale Kultur es kaum zulassen – in vielen Corporates können sie keine echte Verantwortung übernehmen, alles ist durch Hierarchie und Entscheidungsgremien abgedeckt. So braucht man nicht Tage auf einen Berg, sondern Jahre. Oft ist das Denken auch viel zu sehr in der Vergangenheit verhaftet. Führungskräfte müssen ihren Blick mehr in die Zukunft richten und die Gegenwart neu aus einer wünschenswerten Zukunft denken. Erst wenn sie es schaffen, sich eine solche Zukunft vorzustellen, die 3, 5 oder gar 10- mal besser ist als die Gegenwart, entfacht sich eine Flamme, wirklich dafür einzutreten.

Sie sagen: «Wir müssen eine klare Vision für unsere Zukunft entwerfen und die richtige Einstellung entwickeln, um unser volles Potenzial auszuschöpfen und uns selbst und andere zu Erfolg und Glück zu führen.»

Genau. Diese Vision für uns selbst und unser Unternehmen oder die Abteilung nenne ich Future Self. Dort stellen wir uns die wünschenswerte Zukunft in allen Details vor, nicht nur einem KPI.

Dabei geht es nicht nur um den Erfolg, sondern auch um die Zusammenarbeit, Arbeitslast, Kultur, Purpose, Kunden und persönliche Freiheiten. Diese Zukunft ist ein unglaublich starker Motor, etwas als Gemeinschaft zu erreichen. Damit gehen die Menschen nicht nur zur Arbeit, sondern sie kommen an einen Ort, an dem sie sich zugehörig fühlen und gemeinsam ein Ziel erreichen wollen, sich dabei weiterentwickeln und ihre persönlichen Ziele erreichen. Eine Führungskraft schaut dann nicht mehr nur auf die Arbeitsergebnisse, sondern auf den ganzen Menschen. Dadurch können wir mehr Erfolg haben, ohne dass es sich schwieriger anfühlt!

Was bedeutet das für Ihr Coaching? Wo setzen Sie an?

Ich habe dafür meine eigene Methodik, das ASCENT Programm entwickelt. Jeder Buchstabe steht für einen elementares Element, das zum Gesamterfolg beiträgt: A wie Ambition, S wie Strategie, C wie Committment, E wie Execution Excellence, N wie Navigation, T wie Transformation. Es ist nicht notwendig, alle Elemente durchzuarbeiten, vielmehr schaue ich gemeinsam mit dem Kunden, in welchem Bereich wir einen Schwerpunkt legen sollten, um die grösstmögliche Wirkung zu erzielen. Was immer dabei mitschwingt, ist die Haltung oder, auf Neudeutsch, das Mindset. Dieses entscheidet nicht nur darüber, was man sich und anderen zutraut, sondern auch, wie wir mit Schwierigkeiten und potenziellen Konﬂikten umgehen. Haltung entscheidet! Auch darüber, wie authentisch oder situativ ich führen kann.

Alpine Leadership Alpine Leadership entstand, als Oliver Wirths ein wiederkehrendes Muster in verschiedenen Organisationen bemerkte: fehlender Fokus, Hunderte von Folien zur Strategie, viel Politik, aber selten eine Umsetzung in die Praxis. Auf der Grundlage jahrzehntelanger Erfahrung in den Bereichen Strategie, Transformation, Projektleitung und professionelles Coaching hat das Team Strategien, Techniken und Werkzeuge erforscht und implementiert, die es aus erster Hand und mit nachweislichem Erfolg vermittelt.

Sie werben dafür, sich für «kühne und beängstigende Ziele» zu engagieren. Haben wir zu viele Blockaden im Kopf? Wir stehen nicht per Zufall auf dem Gipfel des Berges. Vielmehr müssen wir diesen zunächst als Ziel deﬁnieren. Im Alpinismus sehen wir, wie Menschen sich sehr kühne Ziele setzen und erreichen. Sie sind sogar dafür bereit über Jahre zu trainieren, zu leiden und sich Risiken auszusetzen und das ohne Bezahlung! Der Grund, warum wir diese Ziele dennoch erreichen können, habe ich am eigenen Leib miterleben dürfen. Als relativ unerfahrener Kletterer bestieg ich die Nose am El Capitan an einem Tag – nach vier Jahren der Vorbereitung und einem gescheiterten Versuch. Erst wenn wir uns kühne Ziele setzen, bei denen anfänglich nicht ganz klar ist, wie wir sie umsetzen können, ﬁnden wir neue und andere Wege, um diese zu erreichen. Im Klartext: diese zwingen uns, die Blockaden und gut ausgetrampelten Pfade hinter uns zu lassen und uns neu zu fokussieren.

Sie sind gegen Konﬂiktvermeidung. Warum?

Konflikte sind Anzeichen einer vertieften Zusammenarbeit! Wenn wir keine Konflikte zulassen, bedeutet dies, dass wir uns mit unseren inneren Vorstellungen, unserem Zaudern und Ängsten, unseren Prägungen und auch unseren Ideen und Visionen nicht einbringen können. Die Abkehr vom Mittelmass und Status Quo sowie das Gehen anspruchsvoller Wege ist immer konfliktbegleitet. Konflikte sind auch Hüter des Gelingens! Schon Walt Disney wusste,

«Führung beginnt dort, wo Sicherheit endet –und du trotzdem weiter gehst.»

Dr. Oliver Wirths ist Gründer und Inhaber der Alpine Leadership GmbH. Er war zuvor Outdoor Leadership Coach bei ONEDAY und Director Strategy and Business Development bei der Lu hansa Group. Er ist Diplomierter Wirtscha singenieur und promovierter Organisationsentwickler.

dass die Stimmen der Kritiker nicht nur gehört, sondern zeitweise ins Rampenlicht gestellt werden müssen, damit grosse Visionen auch gelingen können. Nach der Vision kommt die Nagelprobe und die braucht Konﬂikte.

Sie bieten Outdoor-, Präsenz- und Online-Coachings an. Welches Format eignet sich wofür?

Das Outdoor-Format ist unglaublich stark und eignet sich für deutlich mehr, als man zunächst meinen würde. Durch den Abstand vom Ofﬁce, der Immersion in der Natur, der frischen Luft und Bewegung sowie vieler Möglichkeiten für Interaktionen können sehr tiefgreifende Veränderungsprozesse stattﬁnden. Sowohl im 1:1, als auch in Teams und Gruppen. Schlechtes Wetter kann dabei sogar hilfreich sein. Präsenz-Coachings, meist in einem Seminarraum, eignen

sich sehr gut für Workshopformate, z.B., wenn eine neue Bereichs-Strategie erarbeitet werden soll. Ausserdem nutze ich dies gerne für die Wissensvermittlung, im Sinne von klassischen Führungskräftetrainings, wobei auch dort immer die Anwendung für echtes Lernen im Vordergrund stehen muss. Online-Coachings eignen sich dagegen für die Begleitung von längeren Entwicklungsprozessen. Hier können immer wieder Impulse gesetzt werden, die dann durch den Coachee umgesetzt werden. Eventuell auftretende Hürden oder Herausforderungen können dann aufgenommen werden. Auch biete ich dies für meine Kunden in den USA oder Deutschland an, die nicht mal eben in die Schweiz kommen können. Schlussendlich hat sich oftmals die Kombination der Formate bewährt, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen.

Eine zentrale Fähigkeit von Führungskräften ist das Ermutigen. Wie gelingt das in diesen krisengeschüttelten Zeiten, in denen Nachrichten fast minütlich Warnungen oder Drohungen zitieren?

Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass es dafür eine positive innere Grundhaltung braucht. Nur wenn ich selbst mutig bin, kann ich diesen Mut auf andere übertragen. Mut heisst übrigens nicht, keine Angst zu haben, sondern trotz Angst das Richtige zu tun. Nehmen wir das Klettern als Beispiel: Das Weiterklettern durch eine schwierige Passage weg von der letzten Sicherung braucht viel Mut. Hier habe ich die Wahl, entweder diesen Mut aufzubringen und somit diese Schlüsselstelle zu meistern, oder aber die einfache Option zu wählen und am sicheren Haken abzuseilen. Im Business ist die Angst auch da, allerdings viel subtiler und weniger greifbar. Erst wenn wir unserer Angst und inneren Blockaden gewahr werden und diese aussprechen, können wir mutig weiterklettern. Zweitens ist unsere Fähigkeit, uns auf das Wesentliche zu fokussieren, von immenser Bedeutung. Mut und Energie verlassen uns, wenn wir uns auf die Dinge fokussieren, die wir nicht beeinflussen können (wie z.B. das Wetter oder die Nachrichten). Wenn wir dagegen unseren Fokus voll auf das konzentrieren, was wir kontrollieren (unsere Gedanken und Handlungen) und beeinflussen können (unser Umfeld und Ergebnisse), steigt unsere «Agency» – also unsere gefühlte Einflussmacht auf die Situation und somit unser Mut.

Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen

Steckbrief