«Finanzthemen müssen einfacher und zugänglicher werden.»
Valmir Mehukaj Fianza AG
«Vertrauen ist im Banking durch nichts zu ersetzen.»
Hanspeter Rhyner Zuger Kantonalbank
«Wir müssen den Begriff Stabilität
«Präzision und Zuverlässigkeit sind geschäftskritisch.»
Matthias Poppel u-blox AG
Richmond Events AG
Privileg sein.»
Jean-Pascal Aribot
Interviews
06.2026 Editorial
Anastasius Tschopp
Swiss Prime Site Solutions AG SEITE 4
Jean-Pascal Aribot
Uber Switzerland GmbH SEITE 5
Frederik Gregaard Cardano Foundation SEITE 6
Roger Keller
cablex AG SEITE 7
Rodolphe Eurin
Wilhelm Schulthess Stiftung SEITE 8
Diego Gabathuler
Geistlich Pharma AG SEITE 9
Dr. Oliver Kohler hpo management AG SEITE 10
Hanspeter Rhyner Zuger Kantonalbank SEITE 11
Carlo Hanslik
Richmond Events AG SEITE 12
Silas Spaar
Richmond Events AG SEITE 13
Dr. Urs Ramseier
Twelve Securis SEITE 14
Danilo Altieri
Vertina Anlagestiftung SEITE 15
Achim Freyer
Fortinet Switzerland GmbH SEITE 16
Renzo Davatz u-blox AG SEITE 17
Andreas Golze Cognizant Technology Solutions GmbH SEITE 18
Merita Pinta
Prima Pflege GmbH SEITE 19
Dr. Jürg Wittwer TCS SEITE 20
Marc Ritter
AEW Energie AG SEITE 21
Elena Mégevand-Valli BGPartner AG SEITE 22
Valmir Mehukaj fianza AG SEITE 23
Liebe Leserinnen und Leser,
Bevor wir auf die Stimmen dieser Ausgabe eingehen, freut es mich besonders, eine Neuigkeit mit Ihnen zu teilen. OPINOMIC ist neu exklusiver Medienpartner der Best Workplaces 2026 von Great Place To Work Schweiz. Deshalb finden Sie auf Seite 3 die ausgezeichneten Best Workplaces 2026. Die Qualität von Führung zeigt sich nicht nur in Zahlen, Strategien oder Marktanteilen. Sie zeigt sich vor allem dort, wo Menschen jeden Morgen gerne zur Arbeit kommen. Gute Arbeitgeber sind kein Zufall. Sie sind das Resultat einer Unternehmenskultur, die Vertrauen schafft, Verantwortung überträgt und Entwicklung ermöglicht.
Als wir vor rund einem Jahr die erste Ausgabe von 20 CEOs. 20 OPINIONS. veröffentlichten, wussten wir nicht, wie sich dieses Format entwickeln würde. Heute, fast in der Mitte des Jahres 2026, können wir sagen, dass sich daraus unser erfolgreichster und meistgeschätzter Titel entwickelt hat.
Wir merken das an den unzähligen Rückmeldungen unserer Leserinnen und Leser. An den Anfragen nach zusätzlichen Exemplaren. An den Nachrichten von Menschen, die wissen möchten, wann die nächste Ausgabe erscheint. Und an den vielen Kommentaren, Hinweisen und Gedanken, die uns nach jeder Veröffentlichung erreichen. Noch stärker merken wir es aber an der Nachfrage auf Unternehmensseite. Der Wunsch, sich zu beteiligen, ist gross. Der Kommunikationsbedarf auf oberster Führungsebene von Schweizer Unternehmen ist grösser, als wir ursprünglich erwartet haben. Genau daraus entstand die Idee hinter diesem Format. Mit 20 Interviews möchten wir ein möglichst realistisches Bild der Schweizer Wirtschaft zeichnen. Ein Bild ihrer Herausforderungen, Chancen, Unsicherheiten und Visionen. Ein Bild, das von den Menschen gezeichnet wird, die täglich Verantwortung tragen, Entscheidungen treffen und Unternehmen in die Zukunft führen. U nser Anspruch ist dabei klar. Wir möchten CEOs aus möglichst
Luigi
Kqira
OPINOMIC AG
CEO
«Die Schweizer Wirtschaft verändert sich täglich. Wer sie verstehen will, muss den Menschen zuhören, die sie gestalten.»
unterschiedlichen Branchen zusammenbringen. Unterschiedliche Perspektiven, unterschiedliche Unternehmensgrössen, unterschiedliche Führungsstile. Und wir möchten eine möglichst ausgewogene Vertretung von Frauen und Männern erreichen. Die Idee ist einfach. Die Realität ist komplexer. Denn auch die Zusammensetzung jeder Ausgabe erzählt ihre eigene Geschichte über die Schweizer Wirtschaft. Sehr schnell erkennen wir in den Gesprächen, aus welchen Branchen der Kommunikationsbedarf besonders gross ist. Dort, wo die Herausforderungen am grössten sind, wo Unsicherheit herrscht, wo Transformation stattfindet oder wo Entscheidungen weitreichende Auswirkungen haben, wächst meist auch der Wunsch,
Position zu beziehen und Orientierung zu geben.
So entsteht jede Ausgabe beinahe als wirtschaftlicher Seismograf ihrer Zeit. Nicht aufgrund unserer Planung, sondern aufgrund der Themen, die Unternehmen tatsächlich beschäftigen.
Seit der ersten Ausgabe verfolgen wir zudem ein weiteres Ziel. Wir möchten mindestens gleich viele weibliche CEOs wie männliche CEOs in diesem Format sichtbar machen. Bis heute ist uns das leider nicht gelungen.
Vor einigen Monaten wurde ich in einem LinkedIn Kommentar gefragt, weshalb ich glaube, dass dies so schwierig ist. Meine spontane Antwort lautete, dass Frauen häufig kritischer bewertet werden als Männer und deshalb oft zurückhaltender auftreten.
Je länger ich darüber nachdenke, desto mehr glaube ich, dass darin zumindest ein Teil der Wahrheit liegt.
Während männliche CEOs häufig selbstverständlich als öffentliche Repräsentanten ihrer Unternehmen auftreten, werden Frauen in Führungspositionen oft noch immer stärker beobachtet, genauer beurteilt und schneller kritisiert. Jede Aussage wird intensiver analysiert, jede Positionierung genauer hinterfragt. Vielleicht führt genau das dazu, dass manche weibliche Führungspersönlichkeiten öffentliche Formate vorsichtiger beurteilen als ihre männlichen Kollegen.
Dabei braucht die Wirtschaft genau diese Perspektiven. Unterschiedliche Erfahrungen führen zu besseren Diskussionen. Unterschiedliche Führungsstile führen zu neuen Lösungsansätzen. Und unterschiedliche Stimmen führen letztlich zu einem realistischeren Bild unserer Wirtschaft.
Deshalb bleibt es unser Anspruch, künftig mehr weibliche CEOs sichtbar zu machen. Nicht aus Gründen der Statistik, sondern weil wir überzeugt sind, dass gute Führung viele Gesichter hat und diese Vielfalt auch öffentlich sichtbar werden sollte.
Wenn wir heute auf die Schweizer Wirtschaft blicken, sehen wir ein Land, das weiterhin zu den innovativsten und
erfolgreichsten der Welt gehört. Gleichzeitig erleben wir eine Zeit tiefgreifender Veränderungen. Künstliche Intelligenz verändert Geschäftsmodelle. Der Fachkräftemangel bleibt eine zentrale Herausforderung. Geopolitische Spannungen beeinflussen Lieferketten und Investitionsentscheide. Nachhaltigkeit entwickelt sich von einer Erwartung zu einer Selbstverständlichkeit. Und ganze Branchen befinden sich in einem permanenten Wandel. Vielleicht ist genau deshalb das Interesse an den Meinungen von CEOs so gross. Menschen suchen Orientierung. Unternehmen suchen Perspektiven. Mitarbeitende suchen Antworten. Und Investoren suchen Einschätzungen darüber, wohin sich Märkte entwickeln.
Die Gespräche in dieser Ausgabe liefern keine Patentrezepte. Aber sie zeigen, wie unterschiedlich erfolgreiche Führung heute aussehen kann. Sie zeigen, wie Unternehmen Herausforderungen begegnen. Und sie zeigen, dass Optimismus trotz aller Unsicherheiten weiterhin ein entscheidender Erfolgsfaktor ist.
Auch in dieser dritten Ausgabe eint die Interviewpartner etwas Entscheidendes. Sie blicken nach vorne. Sie sehen Herausforderungen, aber sie sehen auch Chancen. Sie sprechen über Risiken, aber ebenso über Möglichkeiten. Und sie übernehmen Verantwortung für die Zukunft ihrer Unternehmen, ihrer Mitarbeitenden und letztlich auch unseres Wirtschaftsstandortes.
Genau deshalb gibt es dieses Format. Nicht um Antworten vorzugeben. Sondern um Stimmen hörbar zu machen.
Ich danke allen CEOs, die ihre Perspektiven mit uns teilen. Ich danke unseren Leserinnen und Lesern für das Vertrauen. Und ich danke allen, die mit ihren Rückmeldungen dazu beitragen, dass sich dieses Format stetig weiterentwickelt. Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre und viele neue Gedanken für die Zukunft.
Mit aufrichtigem Dank und besten Grüssen Luigi Kqira CEO OPINOMIC AG
Die 75 Best WorkplacesTM der Schweiz 2026
Wo Kultur zum Wettbewerbsvorteil wird.
Warum sind manche Unternehmen erfolgreicher als andere, obwohl sie in denselben Märkten agieren, mit denselben Technologien arbeiten und um dieselben Talente konkurrieren?
Die Antwort liegt immer häufiger nicht nur in der Strategie, sondern in der Kultur.
Während sich Geschäftsmodelle verändern, Märkte verschieben und Künstliche Intelligenz ganze Branchen neu definiert, bleibt ein Faktor konstant: Unternehmen sind nur so stark wie das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden. Wer Menschen für eine gemeinsame Mission gewinnt, schafft Innovationskraft. Wer Zugehörigkeit stiftet, schafft Resilienz. Wer Vertrauen aufbaut, schafft Wettbewerbsvorteile.
Die Best Workplaces 2026 zeigen, welche Unternehmen diesen Zusammenhang verstanden haben. Ausgezeichnet werden Organisationen, die Glaubwürdigkeit, Fairness, Respekt und Teamgeist nicht als Schlagworte verstehen, sondern als Grundlage ihres Erfolgs. Das Ranking von Great Place To Work basiert auf den Erfahrungen von über 50‘000 Mitarbeitenden und gilt weltweit als eine der wichtigsten Auszeichnungen für Unternehmenskultur. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit gewinnt diese Perspektive an Bedeutung. Denn die Frage lautet längst nicht mehr nur, welche Unternehmen die besten Produkte entwickeln oder die überzeugendsten Strategien verfolgen. Entscheidend ist zunehmend, welchen Organisationen es gelingt, Menschen langfristig zu begeistern, zu entwickeln und an sich zu binden.
Doch Unternehmenskultur entsteht nicht zufällig. Sie ist das Resultat von Führung. Genau deshalb treffen die Best Workplaces 2026 auf 20 CEOs. 20 Opinions. Während das Ranking zeigt, wie Mitarbeitende ihre Arbeitgeber erleben, geben zwanzig führende Persönlichkeiten der Schweizer Wirtschaft Einblick in ihre Sicht auf Verantwortung, Transformation und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Sie sprechen über Chancen und Risiken, über Wachstum und Wandel, über Entscheidungen, die weit über Quartalszahlen hinausreichen.
Zusammen entsteht ein Panorama moderner Unternehmensführung. Ein Blick auf die Menschen, die Unternehmenskulturen prägen. Und auf die Organisationen, die beweisen, dass wirtschaftlicher Erfolg und eine starke Arbeitsplatzkultur keine Gegensätze sind, sondern untrennbar zusammengehören.
Large (250+ Mitarbeitende)
01Stryker Switzerland
02NVIDIA
03Salesforce
04Hilti AG & Hilti Schweiz AG
05 Cisco Systems (Switzerland) GmbH
06DHL
07Zimmer Biomet
08 Hôtels Intercontinental SA & Crowne Plaza
09Zweifel Chips & Snacks AG
10AbbVie
11BLT Baselland Transport AG
12The Living Circle Group
13BSH Hausgeräte AG
14 Baur au Lac und Baur au Lac Vins
15 Strassenverkehrsamt des Kantons Zürich
16V-ZUG Switzerland
17Volvo Group (Schweiz) AG
18Livit AG 19ETAVIS
20Accenture AG
Medium (100-249 Mitarbeitende)
01Hilton
02isolutions ag
03ServiceNow Switzerland GmbH
04Supercomputing Systems AG
05 Wavestone Consulting Switzerland AG
06QoQa
Medium (100-249 Mitarbeitende)
07 Piguet Galland & Cie SA
08Open Systems AG
09Oetiker Schweiz AG
10SeitzValve
Small (50-99 Mitarbeitende)
01CSP AG
02AVANTEC AG
03PensExpert AG
04INTERSPORT Schweiz AG
05bgs Chur
06JAEGGI Hybridtechnologie AG
07DELTA Zofingen AG
08Kontiki Reisen
09Auwiesen Immobilien AG
10 Explosion Power GmbH
11Trek Bicycle
12 Kyos
13Bacardi
14 SC Johnson EMEA HQ & Switzerland
15 Fondation des immeubles pour les organisations internationales (FIPOI)
Very Small (20-49 Mitarbeitende)
01insysta GmbH
02BGPartner AG
03Experts Inside AG
04ello communications
05goSecurity AG
Very Small (20-49 Mitarbeitende)
06Servier (Suisse) SA 07sipcall
08Intersim AG
09Medinova AG
10Merz Pharma (Schweiz) AG
11 Nexoya Ltd
12Fraikin Suisse SA
13MySmile Cabinet Dentaire
14Synchrotech SA 15DatArt
Micro (10-19 Mitarbeitende)
01Luminance Health AG
02Lémanis SA 03OMIT AG 04 ISOTEC Abdichtungssysteme Scheibli AG
05Easyfairs Switzerland GmbH
06 Vantage Global Event Production
07 Bernard et Forestier Ingénieurs civils Sàrl
08Deciphera Pharmaceuticals AG
09Brand Affairs AG
10 Gebäudetechnik Bründler GmbH
11InPact Switzerland SA
12Le Composant SA
13OF Design Sagl
14Arkadium AG
15Booking.com (Schweiz) AG
Was macht die besten Arbeitgeber aus?
Unserer Forschung und unserem Modell zufolge wird ein grossartiger Arbeitsplatz durch vier Qualitäten definiert: Die Mitarbeitenden vertrauen den Menschen, für die sie arbeiten; sie sind stolz auf ihre Arbeit; sie arbeiten gerne mit ihren Kolleg:innen zusammen; und sie erleben eine einheitliche Arbeitsplatzatmosphäre, unabhängig von ihrer Rolle, Identität oder Position innerhalb der Organisation.
86% der Mitarbeitenden in Best Workplaces™ sagen, dass die Führungskräfte gute Arbeit und besonderen Einsatz wertschätzen. vs. 57% in Schweizer Organisationen
91% der Mitarbeitenden in Best Workplaces™ sagen, dass die Führungskräfte den Mitarbeitenden zutrauen, einen guten Job zu machen, ohne sie zu überwachen.
vs. 69% in Schweizer Organisationen
87% der Mitarbeitenden in Best Workplaces™ sagen, dass die Führungskräfte ernsthaft Vorschläge und neue Ideen suchen.
Swiss Prime Site Solutions massgeschneiderte Dienstleistungen und Anlageprodukte für Kunden im Immobiliensektor. CEO Anastasius Tschopp über den Schweizer Immobilienmarkt, neue Anlagestrategien und den Umgang mit KI.
Herr Tschopp, wie entwickelt sich der Schweizer Immobilienmarkt für institutionelle Investoren?
Der Schweizer Immobilienmarkt ist und bleibt grundsätzlich sehr stabil. Die Nachfrage nimmt weiter zu, jedoch das Angebot nicht. Gleichzeitig wird der Markt spürbar anspruchsvoller, was die Neuinvestitionen betrifft. Zinsen, umfassendere Regulierungen und veränderte Nutzerbedürfnisse prägen das Umfeld stärker als früher. Für institutionelle Investoren rücken Qualität, Lage und aktives Management noch stärker in den Fokus als dies vor Jahren war. Wer differenziert investiert und nahe am Markt bleibt, kann weiterhin attraktive, nachhaltige und stabile Erträge erzielen. Immobilien bleiben eines der wenigen langfristigen attraktiven Investments für Pensionskassen.
Sie verfolgen mit Swiss Prime Site Solutions seit 2018 einen langfristigen Ansatz – und haben von Beginn an auf Innovationen Wert gelegt. Wie geht das zusammen? Für uns gehört beides zusammen. Langfristiger Erfolg entsteht nicht durch Stillstand, sondern durch Anpassungsfähigkeit. Innovation ist dabei keine Worthülse. Sie hilft uns, Trends früh zu erkennen und Portfolios gezielt auszurichten. So schaffen wir die Basis, um auch in einem sich wandelnden Markt nachhaltig Wert zu generieren und immer wieder neue Investoren zu finden. Gerade was im Umfeld von AI passiert, wird uns helfen die Performance der Produkte weiter zu optimieren.
Wie entscheidend ist Ihr 360-GradManagement-Ansatz, um Investitionen bestmöglich zu verwalten und zu steuern?
Er ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Wir
betrachten Immobilien nicht isoliert, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette und langfristig. Von der Akquisition über Entwicklung, Asset Management, Finanzierungen und Betrieb bis hin zur Optimierung im Bestand. Diese ganzheitliche Sicht ermöglicht schnellere, fundiertere Entscheide und schafft langfristig Mehrwert für unsere Kunden. Wir bieten diesen Service aus einer Hand über die gesamte Produktepalette an, was uns ein Alleinstellungsmerkmal gibt.
Welche Strategien lassen sich in einem volatilen Marktumfeld finden und verfolgen?
Volatilität ist heute weniger Ausnahme als vielmehr Teil der Normalität. Umso wichtiger ist es, flexibel und zugleich klar positioniert zu sein. Volatilität ist zur Konstante geworden. Erfolgreiche Strategien zeichnen sich daher nicht durch Planbarkeit aus, sondern durch Robustheit. Wir setzen auf breit diversifizierte Portfolios, antizyklisches investieren, aktives Management und klare strategische Schwerpunkte. Gleichzeitig braucht es die Bereitschaft und den Mut, Chancen auch in unsicheren Phasen gezielt zu nutzen.
Wo liegen bei Wohnimmobilien die grössten Herausforderungen?
Der Bedarf an Wohnraum in der Schweiz ist ungebrochen hoch und wird durch das anhaltende Bevölkerungswachstum
zusätzlich verstärkt. Gleichzeitig sieht sich der Wohnungsmarkt mit einer zunehmenden Regulierungsdichte sowie komplexeren politischen und planerischen Rahmenbedingungen konfrontiert, die die Entwicklung neuer Projekte erheblich erschweren. Insbesondere lange Bewilligungsverfahren, Einsprachen sowie verschärfte mietrechtliche Vorgaben reduzieren die Investitionsanreize und verlangsamen die Realisierung von Verdichtungen, Aufstockungen und Neubauten spürbar. Eine zentrale Herausforderung liegt darin, die Schaffung von dringend benötigtem Wohnraum mit wirtschaftlicher Tragfähigkeit in Einklang zu bringen. Regulatorische Eingriffe verfolgen zwar das Ziel, bezahlbaren Wohnraum zu sichern, können jedoch in der Praxis unbeabsichtigte Nebenwirkungen entfalten, indem sie Investitionen hemmen und das Angebot zusätzlich verknappen. Hinzu kommt, dass Verdichtung und Bauen im Bestand – beides zentrale Hebel zur Schaffung von Wohnraum – immer komplexer und aufwendiger werden. Gleichzeitig stossen neue Bauprojekte häufig auf Widerstand in der Bevölkerung, was zu weiteren Verzögerungen führt. Vor diesem Hintergrund sind innovative Ansätze und eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Politik, Investoren und Gesellschaft entscheidend. Letztlich wird es jedoch unabdingbar sein, die Bautätigkeit deutlich zu erhöhen und Prozesse zu
«Erfolgreiche Strategien zeichnen sich nicht durch Planbarkeit aus, sondern durch Robustheit.»
beschleunigen, um die Angebotslücke nachhaltig zu schliessen und der steigenden Nachfrage gerecht zu werden.
Sie werben dafür, die kommerziellen Flächen nicht zu vernachlässigen oder sogar neu zu denken. Was heisst das? Kommerzielle Flächen sind ein zentraler Bestandteil eines funktionierenden und wachsenden Landes. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen der Nutzer heute deutlich dynamischer als früher. Gefragt sind flexible Nutzungskonzepte, eine hohe Aufenthaltsqualität, Services, sowie überzeugend integrierte Mixed-Use-Ansätze. Wer diese Entwicklung aktiv mitgestaltet, kann auch in diesem Segment nachhaltige Wertpotenziale erschliessen. Trotz aller technologischen Fortschritte bleibt der Bedarf an physischen Flächen bestehen: In der Schweiz wird nicht nur gewohnt, sondern auch produziert, eingekauft und gearbeitet – entsprechend bleiben Büro-, Gewerbe- und Verkaufsflächen weiterhin sehr essenziell.
Wo liegen die Herausforderungen als CEO?
Die Rolle des CEO bietet heute die spannende Aufgabe, Orientierung und Sicherheit in einem zunehmend komplexen Umfeld zu geben und einen klaren Fokus zu schaffen. Es geht darum, kurzfristige Entwicklungen richtig einzuordnen und gleichzeitig die langfristige Strategie konsequent voranzutreiben. Entscheidend ist, die Organisation frühzeitig und vorausschauend durch Veränderungen zu begleiten sowie klare Prioritäten zu setzen. Führung bedeutet heute mehr denn je, Komplexität zu reduzieren, Klarheit zu schaffen und eine überzeugende Richtung vorzugeben. Den Menschen ins Zentrum stellen.
Swiss Prime Site Solutions entwickelt massgeschneiderte Dienstleistungen und Anlageprodukte für Kunden im Immobiliensektor. Das Unternehmen verfügt über mehr als CHF 14 Mrd. Assets under Management und eine Entwicklungs-Pipeline von CHF 1.5 Mrd. Als Asset Manager hat das Unternehmen das Ziel, unabhängig vom Anlageumfeld solide und attraktive Erträge mit tiefem Risiko zu erwirtschaften. Swiss Prime Site Solutions ist eine Gruppengesellschaft von Swiss Prime Site und wurde von der FINMA als Fondsmanagerin zugelassen.
Anastasius Tschopp Der berufliche Weg von Anastasius Tschopp in der Immobilienbranche begann mit einer Lehre als Plattenleger und führte ihn später in den Handel mit Baumaterialien. Dann war Tschopp für die Entwicklungsabteilung des Flughafens Zürich tätig, bevor er als Head Property Marketing Real Estate Asset Management zur Credit Suisse wechselte. Vor über zehn Jahren stiess er zu Swiss Prime Site, wo er zuletzt Head Portfolio Management war. 2018 übernahm er die Leitung der neu gegründeten Swiss Prime Site Solutions und seit 2021 ist er Mitglied der Geschäftsleitung der Swiss Prime Site. Zudem ist er Mitglied des Aufsichtsrats der im April 2024 erworbenen Fundamenta Group Deutschland AG und seit Januar 2026 Deputy CEO der SPS Group. Mehr Informationen unter spssolutions.swiss
Wie sehr forcieren Sie mit Ihrem Team den Umgang mit neuen Technologien? Welche Rolle spielt KI dabei? Technologie verstehen wir als zentralen Enabler und wichtigen Hebel für unsere Weiterentwicklung. Wir setzen sie gezielt ein, um Prozesse effizienter zu gestalten und Entscheidungsgrundlagen weiter zu verbessern. Insbesondere Künstliche Intelligenz gewinnt zunehmend an Relevanz, etwa in der Analyse, bei redundanten Aufgaben und im Forecasting. Entscheidend bleibt jedoch: Ihren vollen Mehrwert entfaltet Technologie erst im Zusammenspiel mit Menschen und deren Erfahrung, sowie einem tiefen Verständnis des Marktes.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Steckbrief
«Wir sind ein fester Bestandteil des Schweizer Mobilitätsmixes»
Nachhaltige Mobilität gelingt nur, wenn auch Städte und Gemeinden mobiler werden – und zwar in möglichst vielen Ländern, gestützt auf ein verlässliches Geschäftsmodell. Jean-Pascal Aribot, General Manager bei Uber Schweiz, spricht über globale Strategien und deren lokale Umsetzung.
Wo steht Uber aktuell im Schweizer Mobilitätsmarkt?
Die Schweiz ist ein strategischer Wachstumsmarkt für Uber. Getrieben von der steigenden nationalen und internationalen Nachfrage haben wir unsere Aktivitäten kontinuierlich ausgebaut und in neue Mobilitätslösungen im ganzen Land investiert. Seit Ende letzten Jahres sind wir in allen 26 Schweizer Kantonen verfügbar – ein Meilenstein, auf den wir stolz sind. Das Bevölkerungswachstum, der starke Tourismus sowie internationale Grossanlässe wie das World Economic Forum, die Art Basel oder Konferenzen der Vereinten Nationen schaffen eine Nachfrage nach flexiblen und zuverlässigen Mobilitätslösungen. Gleichzeitig spielt die Schweiz auch global eine besondere Rolle für Uber. Aufgrund der vielfältigen Nutzerbasis und des einzigartigen regulatorischen Umfelds dient sie als wertvolles Testland für neue Funktionen und Produkte. So wurde beispielsweise Basel zur ersten Stadt Europas, in der wir Uber Moto, eine erschwingliche Option, um schnell von A nach B zu gelangen, eingeführt haben. Heute ist Uber ein fester Bestandteil des Schweizer Mobilitätsmixes. Unser Ziel ist es nicht, bestehende Verkehrsangebote zu ersetzen, sondern sie sinnvoll zu ergänzen und den Menschen mehr Flexibilität und Komfort in ihrer Mobilität zu bieten. Gleichzeitig wollen wir dazu beitragen, die Nutzung privater Fahrzeuge in Städten zu reduzieren, die in den letzten zehn Jahren über 10’000 Parkplätze abgebaut haben. Uber ist mittlerweile in allen 26 Kantonen verfügbar. Was bedeutet das für die Mobilität in urbanen und ländlichen Regionen?
Die Verfügbarkeit in allen Kantonen bedeutet, dass wir mehr Menschen in der ganzen Schweiz Zugang zu zuverlässiger, flexibler und erschwinglicher Mobilität bieten können – unabhängig davon, ob sie in einer Grossstadt, einer Bergregion oder in ländlichen Gebieten leben. Unser Ziel ist es, praktische Lösungen für die Mobilitätsbedürfnisse im Alltag anzubieten. In mehreren Schweizer Städten stehen zudem Mikromobilitäts- und Carsharing-Angebote direkt über die Uber-App zur Verfügung, wodurch die Auswahl an Mobilitätsoptionen zusätzlich erweitert wird. Gleichzeitig bauen wir unser Produktangebot kontinuierlich aus, um auf lokale und saisonale Bedürfnisse zu reagieren. Mit Angeboten wie Uber Ski, Uber Alps oder Uber Mountain Bike erleichtern wir den Zugang zu Ferienund Bergdestinationen und unterstützen hierzulande die Tourismusbranche. Gleichzeitig schaffen Produkte wie Uber Teens, Uber Assist oder Uber Pet Mobilitätslösungen für Menschen mit spezifischen Bedürfnissen – denn Mobilität sollte kein Privileg sein. Wir arbeiten laufend daran, diese Funktionen auszubauen und in weiteren Regionen der Schweiz verfügbar zu machen. Letztlich möchten wir die Mobilität in
der Schweiz einfacher, komfortabler und zugänglicher gestalten.
Welche Rolle spielt Uber im gesamten Mobilitätsmix – insbesondere in Bezug auf die «letzte Meile»?
Die Schweiz verfügt über eines der besten öffentlichen Verkehrssysteme der Welt. Die Bahn bildet dabei das Rückgrat des Landes – und genau das sehen wir als grosse Stärke. Unsere Rolle besteht nicht darin, mit dem öffentlichen Verkehr zu konkurrieren, sondern ihn zu ergänzen – insbesondere bei der «letzten Meile», wo wir den grössten Mehrwert schaffen können, beispielsweise vom Bahnhof nach Hause oder umgekehrt. Das gilt vor allem dort, wo klassische Mobilitätsangebote an ihre Grenzen stossen – etwa spätabends, in Randregionen oder bei weniger gut erschlossenen Verbindungen. Gleichzeitig sind wir überzeugt, dass Plattformen wie Uber zu einem effizienteren und multimodalen Mobilitätsökosystem beitragen können. Durch Fahrgemeinschaften und den flexiblen Zugang zu Transportlösungen helfen wir dabei, die Abhängigkeit von privaten Autos zu reduzieren, der Knappheit an Parkplätzen in den Städten entgegenzuwirken und letztlich Verkehrsstaus zu verringern. Die Zukunft der Mobilität ist vernetzt, flexibel und zunehmend geteilt – und wir möchten diese Entwicklung in der Schweiz konstruktiv mitgestalten.
Was muss passieren, damit die «letzte Meile» wirklich bedient wird –statt lediglich bestehende Verkehrswege zu ersetzen?
Die «letzte Meile» entscheidet oft darüber, ob sich Menschen im Alltag tatsächlich mobil fühlen. Damit sie wirksam funktioniert, müssen Mobilitätslösungen mehr leisten, als bestehende Verkehrswege einfach zu replizieren – sie müssen genau dort und dann verfügbar sein, wo Menschen sie tatsächlich brauchen. Genau hier können Plattformen wie Uber einen Mehrwert schaffen. Da unser Modell nachfrageorientiert funktioniert, können Mobilitätsangebote flexibel erweitert und an veränderte Bedürfnisse angepasst werden – sei es spätabends, in Randregionen oder bei hoher Nachfrage. Entscheidend ist, Lösungen zu schaffen, die bestehende Infrastrukturen ergänzen und Mobilität gleichzeitig komfortabler, zuverlässiger und zugänglicher machen.
Welche politischen Entscheide oder regulatorischen Rahmenbedingungen würden Sie sich von der Politik wünschen?
Die Schweiz verfügt über eine einzigartige und sehr vielfältige Regulierungslandschaft, in der Regeln für die Mobilität auf kommunaler, kantonaler und nationaler Ebene gestaltet werden. Genau das macht die Schweiz auch zu einem spannenden und dynamischen Markt für Uber. Unser Fokus liegt darauf, uns verantwortungsvoll an die jeweiligen lokalen Rahmenbedingungen anzupassen und gleichzeitig Transparenz darüber
Uber ist eine führende globale Technologieplattform, die die Art und Weise, wie sich Menschen, Mahlzeiten und Güter bewegen, neu denkt. Das Unternehmen verbindet Konsumentinnen und Konsumenten nahtlos mit unabhängigen Fahrdienstanbietern, Restaurants, Händlern und Frachtunternehmen in mehr als 10’000 Städten weltweit. In der Schweiz ist Uber in allen Kantonen vertreten und bietet nebst klassischen Fahrdienstleistungen auch spezifische Produkte an, die auf die lokalen oder saisonalen Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer zugeschnitten sind.
Jean-Pascal Aribot
Jean-Pascal «JP» Aribot fokussiert sich darauf, durch Technologie und Innovation Mehrwert für Konsumentinnen und Konsumenten zu schaffen. Er ist ein Executive und Business Developer mit über 20 Jahren Erfahrung in Konzernen und Start-ups in der Schweiz, Europa, Afrika und dem Nahen Osten (EMEA). Heute ist er als General Manager bei Uber Schweiz tätig – einem wichtigen Innovationsstandort für die EMEA-Region. Seit seinem Eintritt im Jahr 2019 hat er die Präsenz von Uber in der Schweiz massgeblich ausgebaut.
Mehr Informationen unter uber.com
zu schaffen, wie unsere Plattform und unser Fahrermodell in der Praxis funktionieren. Es gibt global kein einheitliches Uber-Modell. Stattdessen haben wir ein spezifisches, hybrides Betriebsmodell für die Schweiz entwickelt, das Fahrerinnen und Fahrern verschiedene Möglichkeiten bietet – sei es als selbstständig Erwerbende, als Mitarbeitende eines Transportunternehmens oder als lizenzierte Taxifahrerinnen und -fahrer. Besonders wichtig ist für uns der konstruktive Dialog mit lokalen Anspruchsgruppen. Mobilität entwickelt sich schnell weiter, und regulatorische Rahmenbedingungen sollten die Realität des heutigen Mobilitätsökosystems widerspiegeln – bei gleichzeitig hohen Standards für Fahrgäste und Fahrerinnen und Fahrer. Klare und zukunftsorientierte Rahmenbedingungen schaffen die richtigen Voraussetzungen für Innovation, Zuverlässigkeit und Wahlfreiheit für Konsumentinnen und Konsumenten. Dass die Schweiz bei den regulatorischen Grundlagen für autonome Fahrzeuge europaweit eine Vorreiterrolle einnimmt, ist ein gutes Beispiel dafür. Letztlich ist es unser Ziel, unsere Dienstleistungen sowohl für Fahrgäste als auch für Fahrerinnen und Fahrer noch attraktiver zu gestalten und gleichzeitig das bestehende Mobilitätsnetz der Schweiz sinnvoll zu ergänzen. Wie lassen sich globale Strategien lokal umsetzen? Und inwiefern können solche
Strategien sichere, faire und langfristige Dienstleistungen «vor Ort» gewährleisten?
Globale Strategien können lokal nur erfolgreich sein, wenn sie an die Realität und die Bedürfnisse des jeweiligen Marktes angepasst werden. In der Schweiz bedeutet das, lokal Verantwortung zu übernehmen, langfristig zu investieren und eng mit lokalen Partnern und Behörden zusammenzuarbeiten. In den vergangenen Jahren haben wir unser Geschäftsmodell kontinuierlich an lokale Bedürfnisse und regulatorische Anforderungen in den verschiedenen Kantonen und Städten angepasst. Dieser lokale Ansatz ist entscheidend, um Dienstleistungen aufzubauen, die langfristig zuverlässig, fair und nachhaltig funktionieren sollen. So ist es beispielsweise eine Besonderheit, dass Fahrerinnen und Fahrer in der Schweiz ihren Preis pro Kilometer selbst festlegen und anpassen können. Mobilität findet letztlich «vor Ort» statt – deshalb sind Vertrauen, Dialog und eine starke lokale Präsenz genauso wichtig wie globale Innovation und Technologie.
Wo sehen Sie als General Manager die grössten Herausforderungen der kommenden Jahre?
Ich sehe unsere grösste Herausforderung – und gleichzeitig unsere grösste Chance – darin, die nächste Ära nachhaltiger, geteilter und autonomer Multimobilität direkt hier in der Schweiz mitzugestalten. Im Zentrum steht dabei die Elektromobilität. Unser Ziel ist es, unsere Plattform schrittweise zu elektrifizieren und gleichzeitig Schweizer Innovation sowie das lokale Ökosystem aktiv zu unterstützen. Gleichzeitig müssen wir uns an veränderte Mobilitätsmuster anpassen. Bahnhöfe werden zunehmend zu den neuen Flughäfen. Das bedeutet, dass wir integrierte Verbindungen zwischen dem erstklassigen öffentlichen Verkehrssystem der Schweiz und der ersten sowie letzten Meile schaffen müssen. Parallel dazu bleibt die kontinuierliche Verbesserung der Sicherheit für Fahrgäste sowie Fahrerinnen und Fahrer eine zentrale Herausforderung. Und schliesslich bereiten wir uns auf die nächste Entwicklungsstufe vor: die regulatorischen und operativen Herausforderungen autonomer Mobilität in der Schweiz. Ziel ist es, die Schweiz zu einem der ersten Länder weltweit zu machen, das diese Technologie erfolgreich integriert.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Unser Ziel ist es nicht, bestehende Verkehrsangebote zu ersetzen, sondern sie sinnvoll zu ergänzen und den Menschen mehr Flexibilität und Komfort in ihrer Mobilität zu bieten.»
Steckbrief
«Vertrauen ist die grösste Herausforderung des Jahrhunderts»
Ohne Vertrauen kann die digitale Welt nicht funktionieren. Als CEO der Cardano Foundation spielt Frederik Gregaard eine Schlüsselrolle dabei, die Blockchain zu einer öffentlichen Infrastruktur zu machen. Im Interview erläutert er, wie KI die unternehmerische Verantwortung verändert und warum die Blockchain der Schlüssel zur Wiederherstellung von Vertrauen ist.
Herr Gregaard, wie sehr spielt Vertrauen eine Rolle, wenn es um die Digitalisierung und die Zukunft geht? Vertrauen ist die grosse Herausforderung des kommenden Jahrzehnts. Es werden sich die Institutionen durchsetzen, deren Behauptungen und Finanzdaten von jedermann – unabhängig und in Echtzeit – überprüft werden können. Ihr Wettbewerb wird sich auf die Integrität ihrer gesamten digitalen Ökosysteme konzentrieren – von der Infrastruktur für Finanztransaktionen bis zur Identitätsverifizierung.
Die KI legt bereits offen, wie fragil das derzeitige Modell ist. Die Systeme, die die wirtschaftliche Produktivität vorantreiben, beschleunigen zugleich die Verbreitung von Falschinformationen; zudem prägen KI-Modelle, die mit nichtüberprüften Daten trainiert wurden, mittlerweile konkrete Finanz- und politische Entscheidungen. Ihre Ergebnisse werden stets nur so glaubwürdig sein wie die Daten, auf denen sie basieren. Die Zukunft liegt also in einer Verifizierungsinfrastruktur – öffentlich, neutral und jederzeit verfügbar –, die es jedem ermöglicht, die Behauptungen einer Institution zu überprüfen. Was heisst das für die digitale Infrastruktur? Wie breit muss sie angelegt sein oder funktionieren?
Eine Infrastruktur, der Menschen tatsächlich vertrauen können, muss offen, erlaubnisfrei und frei von der Kontrolle eines einzelnen Nationalstaates oder kommerziellen Akteurs sein. Die Blockchain liefert genau dieses Fundament. Sie stellt sicher, dass Vertrauen ein zentrales Merkmal ist – und kein blosser nachträglicher Zusatz. Zugleich muss sie jedoch die Fähigkeit besitzen, regulierte und dezentrale Systeme miteinander zu verknüpfen, anstatt einen dazu zu zwingen, sich für eines entscheiden zu müssen. Eine regulierte Bank, eine öffentliche Behörde und ein offenes Netzwerk sollten gleichermassen in der Lage sein, sich auf denselben Nachweis zu stützen. Wir arbeiten bereits daran, dies zu realisieren. Unsere Open-Source-Tools zur Identitätsverifizierung und Authentifizierung ermöglichen es Nutzern, ihre Zugangsdaten, privaten Schlüssel und Identifikatoren selbst zu verwalten; zudem unterstützen sie Regierungen, Finanzinstitute und Unternehmen bei der Überprüfung von Identitäten. Masumi – ein dezentrales Netzwerk von KI-Agenten, das auf der CardanoBlockchain aufbaut – schafft ein interoperables Ökosystem, in dem KI-Agenten interagieren, Daten austauschen und transparent zusammenarbeiten können. Gemeinsam schliessen sie die Vertrauenslücke in einigen der weltweit bedeutendsten Systeme.
Wie kann diese Infrastruktur wirtschaftliche und gesellschaftliche Probleme lösen?
Derzeit operieren Finanzinstitute auf der Grundlage von Annahmen – nicht von Beweisen.
Das 56-Milliarden-Dollar-Gebot von GameStop für eBay ist hierfür das jüngste und deutlichste Beispiel. Das grösste Übernahmeangebot des Jahres wurde in Echtzeit von Kleinanlegern und Nachrichtensprechern im Kabelfernsehen beurteilt – gestützt lediglich auf eine 58-seitige Investorenpräsentation und ein Finanzierungsschreiben, dessen Wahrheitsgehalt keine der Gegenparteien unabhängig überprüfen konnte. eBay lehnte das Angebot ab und begründete dies mit Unsicherheiten bezüglich der Finanzierung. Die Frage der Finanzierung war im Grunde eine Frage der Überprüfbarkeit – und genau dies ist das strukturelle Merkmal, das die Funktionsweise von Unternehmensgeschäften mit hohem Einsatz bis heute prägt. Transaktionen dieser Grössenordnung basieren auf PDFs, Absichtserklärungen und der Annahme, dass die dahinterstehenden Institutionen jene Zusagen einhalten werden, die sie angekündigt haben. Wir müssen keine neue Ebene zur Beweisführung erfinden. Die Infrastruktur, um diese Lücke zu schliessen, existiert bereits. Überprüfbare digitale Nachweise, vLEI-gestützte Treuhandlösungen, On-Chain-Bestätigungen von Finanzierungszusagen sowie fortlaufende, maschinenlesbare Belege für Bilanzpositionen können blosse Annahmen durch handfeste Beweise ersetzen. Sobald Institutionen maschinenlesbare Belege für ihre Behauptungen vorlegen, hört die Glaubwürdigkeitslücke – die im Zuge des GameStop-Gebots offen zutage trat – auf, ein strukturelles Risiko darzustellen.
Die Cardano-Blockchain soll auch Menschen erreichen, die bis dato nicht am Wirtschaftsleben teilnehmen. Die Blockchain ist vor allem für jene Menschen von grösster Bedeutung, die historisch gesehen keine Möglichkeit hatten, ihre Teilhabe am öffentlichen Leben nachzuweisen. Im Rahmen des Tadamon-Programms des UNDP haben wir an über 5›200 zivilgesellschaftliche Organisationen in 57 Ländern überprüfbare digitale Nachweise ausgegeben; dadurch
Cardano Foundation Die Cardano Foundation ist die unabhängige, in der Schweiz ansässige gemeinnützige Organisation, die sich der Weiterentwicklung von Cardano als öffentliche digitale Infrastruktur über alle Branchen hinweg widmet.
Frederik Gregaard Als CEO der Cardano Foundation bringt Frederik Gregaard mehr als zwei Jahrzehnte an Führungserfahrung mit – darunter seine Zeit bei PwC, wo er transformative Initiativen im Bereich der digitalen Innovation vorantrieb. Unter seiner Leitung hat sich die Foundation zu einem Katalysator für die Blockchain-Adaption entwickelt und treibt wirkungsvolle Lösungen in den Bereichen dezentrale Governance und Nachhaltigkeit voran.
Mehr Informationen unter cardanofoundation.org
konnten wir Betrug reduzieren und den Zugang zur Entwicklungshilfe vereinfachen. Gemeinsam mit Brasiliens grösstem staatlichen IT-Unternehmen SERPRO treiben wir die Einführung der Blockchain-Technologie für die dort tätigen 8‘000 Mitarbeitenden voran und verbessern so die Dienstleistungsangebote für Millionen von Bürgern. In beiden Fällen erfüllt die Technologie dieselbe Aufgabe: Sie wandelt das Prinzip «Vertraut uns» in ein «Überprüft es selbst» um. Genau dieser Wandel ist es, der den Kreis derer, die am öffentlichen Leben teilhaben können, tatsächlich erweitert.
Welche Bedeutung hat Transparenz –und wie lässt sie sich herstellen? Die Rechenschaftspflicht von Unternehmen stützt sich immer noch auf periodische Prüfungen, die die meisten Menschen weder sehen noch hinterfragen können. Dieses Modell wurde für eine Welt konzipiert, die sich mit der Geschwindigkeit von Faxgeräten bewegt. Im Zeitalter der KI bewegen wir uns nun schneller als das Licht. Seit zwei Jahren veröffentlichen wir unsere Finanzdaten «on-chain», sodass jeder
«Falsch- und Desinformation gelten für die kommenden zwei Jahre als das zweitgrösste globale Risiko.»
– unabhängig von Ort und Zeit – deren Richtigkeit überprüfen kann. Unsere Finanzdaten für das Jahr 2025 wiesen onchain ein Vermögen von 287,5 Millionen CHF aus – testiert von Grant Thornton Schweiz. Veridian fügt dem Ganzen eine Identitätsebene hinzu, wodurch Organisationen, die Transaktionen über diese Infrastruktur abwickeln, kryptografisch identifiziert werden können.
So sieht Transparenz auf institutionellem Niveau in der Praxis aus! Dies setzt einen neuen Standard – nicht nur für öffentliche Organisationen, sondern auch für private Unternehmen, die derzeit ohne eine vergleichbare Rechenschaftspflicht agieren.
Wie muss sich eine Blockchain ständig anpassen, um Finanzsysteme, Identitätslösungen, Supply Chains und öffentliche Dienstleistungen am Laufen zu halten? Es gibt zwei Wege. Der eine ist die Governance, der andere die Regulierung. Was die Governance betrifft, so läuft Cardano vollständig «on-chain». Eine Verfassung, die gemeinsam mit den Netzwerkteilnehmern entwickelt und durch Smart Contracts durchgesetzt wird. Es gibt keinen einzelnen Fehlerpunkt – keine zentrale Instanz, die vereinnahmt oder unter Druck gesetzt werden könnte, die Regeln zu ändern. Das Netzwerk kann sich weiterentwickeln, jedoch nur im Rahmen eines Prozesses, den jeder überprüfen kann. Genau dies ermöglicht es einem Finanzinstitut, einem Betreiber von Lieferketten und einer öffentlichen Behörde gleichermassen, auf derselben Infrastruktur aufzubauen – ohne befürchten zu müssen, dass jemand über Nacht die Grundlagen verändert. Was die Regulierung angeht: Die Blockchain funktioniert ohne sie nicht. Vertrauen – sei es in Finanzsystemen, bei Identitätsnachweisen, in Lieferketten oder bei öffentlichen Dienstleistungen – kann ausserhalb eines glaubwürdigen rechtlichen Rahmens gar nicht erst entstehen. Regulierung stellt für die Blockchain keine Einschränkung dar; sie ist vielmehr ihr Fundament.
Sie müssen als CEO sehr viele Bereiche im Auge haben, fast die ganze Welt. Wie gelingt das? Ich führe die Stiftung auf dieselbe Weise, wie wir das Netzwerk aufbauen: ohne einen einzigen zentralen Ausfallpunkt – gestützt durch starke Teams, die auch ohne meine Anwesenheit fundierte Entscheidungen treffen. Wir verfügen über ein Team von mehr als 100 Blockchain-Experten, Technologen und Vordenkern aus 25 Ländern, die gemeinsam daran arbeiten, das Cardano-Netzwerk voranzutreiben. Meine Aufgabe besteht darin, mich auf jene Bereiche zu konzentrieren, in denen mein Urteilsvermögen einen Mehrwert schafft, und mich für alles Übrige auf fähige Mitarbeiter zu verlassen.
Inwiefern werden Unternehmen in Zukunft anders wirtschaften müssen, um mehr Menschen zu erreichen und mehr Teilhabe zu ermöglichen? KI-Agenten stehen kurz davor, Transaktionen im Auftrag von Unternehmenspartnern auszuführen – und dabei autonome Entscheidungen zu treffen, die auf der Wahrheit beruhen können oder auch nicht. Falsch- und Desinformation gelten für die kommenden zwei Jahre als das zweitgrösste globale Risiko. Die Architektur zur Verifizierung hat mit der Geschwindigkeit, mit der sich Behauptungen heutzutage verbreiten, nicht Schritt gehalten.
Unternehmen müssen Vertrauen und Transparenz fest in ihre Produkte integrieren, um ihren Kunden jene Sicherheit zu vermitteln, die diese benötigen, um den Unternehmensdaten zu vertrauen. Die Unternehmensführungen verfügen über die entsprechenden Instrumente. Die Banken besitzen bereits die Technologie. Die Wirtschaftsprüfer verfügen bereits über die erforderlichen Mittel. Der Grund, warum dies noch keine gängige Praxis ist, liegt in der Gewohnheit – und nicht im mangelnden Können. Sobald diese Vertrauensebene etabliert ist, profitieren alle von Systemen, die sicher, transparent und inklusiv sind.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Steckbrief
«Netzbau, Energie, Mobilität – wir stehen vor Umwälzungen»
Egal ob Netze, Energie oder Mobilität: Wenn die Schweiz ihre Infrastruktur für die Zukunft umbaut, tut sie das nicht selten mit cablex. CEO Roger Keller sieht noch in vielen Bereichen Potenzial.
Roger Keller, sie wurden Ende 2024 zum neuen CEO von cablex ernannt, einem Unternehmen mit über 2000 Mitarbeitenden in der ganzen Schweiz. Wohin gingen Sie als erstes?
Ich packte Gipfeli für die Belegschaft ein und machte mich auf den Weg dorthin, wo man die technischen Dienstleistungen von cablex am stärksten spürt: auf die Baustellen in den Strassen, bei den Mobilfunkantennen, in den Tunneln und Gebäuden. Natürlich nicht nur einmal, sondern seither unzählige Male wieder. Ich suche die Nähe und möchte die Menschen kennenlernen und spüren.
Was haben Sie dabei gelernt?
Dass die Firma über ein riesiges Asset verfügt: hochkompetente Menschen. Dabei habe ich auch gelernt, was Zuverlässigkeit in der Praxis wirklich bedeutet. Nämlich dieses Selbstverständnis, nicht einfach nur den Auftrag zu erledigen, sondern ihn im Sinne des Kunden umzusetzen. Wenn es Probleme und Hindernisse gibt, dann werden diese vor Ort gelöst und nicht einfach übergangen. Da wurde mir klar, was für ein Potenzial in diesem Unternehmen steckt.
cablex ist ja ein sehr breit aufgestelltes Unternehmen, vom Netzbau über Energie bis zu Mobilität. Genau, und das Schöne ist, dass wir im Alltag eigentlich omnipräsent sind. Man surft auf einem Netz, das wir gebaut haben. Man fährt durch einen Tunnel, den wir vernetzten. Oder tankt frische Energie an einer Ladestation, die wir installierten. Hier überall steckt viel mehr drin als die Montage – unsere Leistung reicht vom Baugesuch, über die Planung und der Realisierung bis zum Unterhalt.
Wo sehen Sie das grösste Potenzial für die Zukunft?
Wir arbeiten schon länger gut mit Elektrizitäts-Netzbetreibern zusammen, etwa bei Kooperationen im GlasfaserBau oder bei Installationen von Smart Metern. Diese Branche steht vor Umwälzungen durch den erhöhten Strombedarf und bewegt sich auf ein Feld, auf dem viele Disziplinen von uns zusammenkommen. Denn es geht ja längst nicht mehr darum, einfach nur Kabel zu verlegen. Die Energie-Netze werden intelligent und digitalisiert, vom Versorger bis zum Verbraucher. Hier können wir unterstützen: Beim Ausbau der mittleren und tiefen Netzebenen, also der letzten Meile im Ort und im Quartier, beim Roll-out der Smart Meter oder dem Energie- und Lastmanagement. Sie bieten auch Energielösungen für Endkunden an, man sieht cablex bei Ladestationen und auf Solardächern. Das ist ein weiterer Bereich, in dem wir für Unternehmen, grössere Immobilien oder öffentliche Gebäude ganzheitliche Lösungen anbieten, von der Solaranlage
auf dem Dach, über die intelligente Steuerung im Sicherungskasten bis zur Ladestation auf dem Parkplatz. Dabei reduzieren wir die Komplexität solcher Lösungen, in dem wir beispielsweise den Kunden ganz konkret aufzeigen können, wie gross die Kostenersparnis in Zukunft ist. Denn klar ist: Der ganze Energiebereich wird sauber, smart und lokal. Ein echter Umbruch, der viele Chancen eröffnet für Kunden und Erzeuger.
Da gibt es interessante Parallelen zu ihrer eigenen Vita. Wo immer Sie waren, veränderte sich die Branche gerade. Sie waren in der Filmindustrie, als diese sich mit Digitalisierung und Streaming zu beschäftigen begann. Oder bei Swisscom zuständig fürs KMU-Business, als diese über Nacht wegen Corona unter Digitalisierungs-Druck kamen. Ja, tatsächlich. Aber genau in diesen Momenten ist die Arbeit auch am spannendsten. Status Quo zu verwalten ist leicht, eine Veränderung hingegen durchläuft eine Story. Sie beginnt oft mit Emotionen und Unsicherheit, und endet mit dem Bewusstsein: Der Chrampf hat sich gelohnt.
Das braucht Durchhaltewillen. Gemäss ihrem Linkedin-Profil laufen Sie jedes Jahr mindestens einmal mehr als 50 Kilometer in kurzer Zeit an einem Tag. Machen Sie sich so fit fürs Business?
Diese Wanderung von Zürich nach Luzern hat schon ein bisschen Ähnlichkeit, da gibt es anstrengende Anstiege, aber immer wieder auch fantastische Aussichtspunkte oder interessante
Begegnungen. Aber mir geht es nicht nur ums Sportliche. Ich mache diese Strecke jeweils zum Jahresende. Ein guter Moment, auch mal in Ruhe die vergangenen Monate zu reflektieren. Das ist ebenso wichtig.
cablex wird 25 Jahre alt im nächsten Herbst. Wo sehen Sie das Unternehmen am 50. Geburtstag?
Dieser Horizont ist vielleicht etwas gar weit. Aber wir haben den Blick schon in Richtung der nächsten 5 bis 10 Jahre geöffnet und da sehe ich viele Entwicklungen, bei denen cablex ihre Fähigkeiten einbringen kann. Beispielsweise längerfristig auch im Service-Bereich für Robotik. Denn klar ist, dass dieser Bereich die nächsten Jahre und Jahrzehnte prägen wird. Aber ebenso klar ist, dass dadurch auch ein erhöhter Bedarf an Vor-Ort-Service entsteht.
Also Menschen für den Unterhalt von künstlicher Intelligenz?
Das ist genau ein Beispiel dafür, wie AI die Berufswelt verändert. Was ich im Silicon Valley und in China sehe, ist beeindruckend. Robotik wird kommen und wird uns alle verblüffen. Aber je mehr solche Anwendungen im Einsatz sind, umso stärker der Bedarf nach Unterhalt, selbst wenn diese Maschinen immer besser werden.
Setzen sie selbst denn AI auch ein? Natürlich. Wir waren schon früh sehr weit in der Baubranche, etwa bei der automatisierten Planung von Netzen. Auch im Bereich der Assisted Reality
oder dank Lidar-Drohnen ein Objekt in 3D zu kartografieren.
Wie steht es um den Bau von Datencenter, ist das ein Thema für cablex? Wir sind bereits sehr präsent in den Schweizer Rechenzentren und sorgen dort für den Unterhalt. Das ist eine spezielle Disziplin, weil sie auch erhöhte Anforderungen an die Sicherheitsüberprüfungen von Mitarbeitenden stellt. Insofern ist der Gedanke nicht abwegig. Ich sähe uns eher im Bereich von kleinen und mittleren Datencenter. Etwa wenn ein Schweizer Unternehmen buchstäblich die Daten in den eigenen Räumlichkeiten aufbewahren will, dann könnten wir das umsetzen.
Und wie geht es im klassischen Verlegen von Glasfaserleitungen weiter, bleibt das eine Sache von Schaufel und Bickel?
Von wegen, vielleicht im Film. Wo immer möglich versucht man schon länger die Leitungen mit unterschiedlichen Technologien und möglichst wenig Baulöchern in bestehende Rohre zu verlegen.
Es gibt etablierte klassische Methoden, aber auch ganz neue Ansätze. Etwa ein Versuch mit einem ETH-Spin-off, bei dem die Fiber mithilfe eines sich aufblasenden, kriechenden Ballons verlegt wird. Das sieht genauso aus, wie man sich das vorstellt. Die Schweiz ist da sehr innovativ.
Innovativer als Deutschland?
Steckbrief
cablex ist der führende Partner für Infrastruktur in den Bereichen ICT, Mobilität und Energie. Über 2000 Mitarbeitende in der ganzen Schweiz planen, bauen, unterhalten - und stellen einen 24-Stunden-Service sicher. Das Angebot reicht von Projekten im Kommunikations-, Verkehrs- oder Stromnetzbereich bis zu Energielösungen für KMU, Gewerbe oder Immobilienverwaltungen. cablex ist Teil der Swisscom-Gruppe.
Roger Keller ist seit 2024 bei cablex. Zuvor verantwortete er während 15 Jahren internationale Geschäftsbereiche in Technologie- und Infrastrukturbranchen in verschiedenen Teilen der Welt, lebte mit seiner Familie auch im Ausland, bevor er 2020 als Leiter des KMU Geschäfts zu Swisscom stiess.
Mehr Informationen unter cablex.ch
Ihr Unternehmen expandierte vor zwei Jahren auch nordwärts. Wir sind dort sehr klein gestartet mit 5 Personen und seither organisch gewachsen. Aktuell sind wir bei knapp 40 Mitarbeitenden im Raum Stuttgart. Dort schätzt man das Schweizer Prozess- und Qualitätsdenken zu lokalen Arbeitskosten sehr. Um auf ihre Frage zurückzukommen: Es gibt tatsächlich grosse Unterschiede in der Bauweise der beiden Länder. In der Schweiz werden Ausbauten stark koordiniert und es wird eher wenig gegraben. In Deutschland werden deutlich mehr Strassen aufgerissen, um Glasfaser zu verlegen.
«Der ganze Energiebereich wird sauber, smart und lokal. Ein echter Umbruch, der viele Chancen eröffnet für Kunden und Erzeuger.»
In diesen knapp zwei Jahren als CEO: Gab es einmal den Moment, in dem Sie die Idee eines anderen Unternehmens überrascht hat?
Kleine Ideen sind ja manchmal die besten. Während meiner ersten Reise mit der Südostbahn. Die haben eine Kaffeeund Snack-Ecke eingerichtet, in der Bahn selbst. Die Idee ist so naheliegend, so kundenfreundlich und gleichzeitig sicher auch kommerziell interessant. Trotzdem war und ist das bis jetzt der einzige Zug, in dem mir das aufgefallen ist…und ich fahre sehr viel Zug, das ist quasi mein Büro.
«Spitzenmedizin ist manchmal weniger Medizin»
Die 1883 gegründete Schulthess Klinik gilt als Europas führende orthopädische Klinik und wird seit 1935 durch die Wilhelm-SchulthessStiftung getragen. CEO Rodolphe Eurin über die Möglichkeiten einer wertebasierten Medizin, die Spitzenforschung und -behandlung nicht als Luxus versteht.
Herr Eurin, warum erlaubt das «Schulthess-Modell» ein anderes Forschen, Wirtschaften und Behandeln als in anderen Kliniken?
Die Schulthess Klinik ist nicht nur eine Klinik – sie ist eine Stiftung mit der Mission, die Zukunft der Orthopädie aktiv mitzugestalten. Gewinne werden nicht ausgeschüttet, sondern gezielt in Forschung, Innovation und die kontinuierliche Verbesserung der Behandlung unserer Patientinnen und Patienten investiert. Die Fähigkeit, diese Aktivitäten dauerhaft aus dem eigenen System heraus zu finanzieren, macht die Schulthess Klinik zu einer aussergewöhnlichen Institution in der Schweizer Gesundheitslandschaft.
Im Zentrum des Modells steht eine umfassende Forschung. Was soll die bewirken oder ermöglichen?
In allen Branchen zeichnen sich die erfolgreichsten Unternehmen dadurch aus, dass sie den Nutzen ihrer Produkte und Dienstleistungen konsequent messen, analysieren und daraus lernen. Im Gesundheitswesen ist dieses Denken noch nicht überall selbstverständlich. Genau hier setzt die Schulthess Klinik seit vielen Jahren an. Durch Forschung und systematische Outcome-Messung schaffen wir Transparenz darüber, welchen Unterschied eine Behandlung für unsere Patienten tatsächlich macht. In den vergangenen über 20 Jahren haben wir die Behandlungsergebnisse von mehr als 200’000 Patienten systematisch erfasst und analysiert. Diese Kultur des Messens, Lernens und Verbesserns ist tief in unserer DNA verankert und ein wesentlicher Grund dafür, dass wir heute international zu den führenden orthopädischen Kliniken gehören.
Wie kann man gute Medizin denn messen?
Gute Medizin ist die Medizin, die für den Patienten den grösstmöglichen Nutzen schafft. Und wenn wir selbst Patientinnen oder Patienten sind, dann interessiert uns am Ende vor allem eines: Hat die Behandlung unsere Lebensqualität verbessert? Können wir uns wieder schmerzfrei bewegen, unseren Alltag bewältigen, oder Sport treiben? Das ist letztlich der Nutzen, den wir uns vom Gesundheitssystem erhoffen. Deshalb kann man den Patienten kaum stärker ins Zentrum stellen, als indem man systematisch misst, welchen Einfluss eine
Behandlung auf seine Lebensqualität hat. Dabei ist nicht entscheidend, welche Untersuchungen, Therapien oder Eingriffe durchgeführt wurden. Entscheidend ist das Ergebnis. Wir wollen wissen, wie es unseren Patientinnen und Patienten geht. Deshalb befragen wir sie einige Wochen nach dem Eingriff, ein Jahr, fünf, zehn und sogar zwanzig Jahre nach dem Eingriff, nach ihrem Wohlbefinden. Nur so können wir wirklich verstehen, welchen langfristigen Nutzen unsere Behandlungen für die Patienten schaffen.
Welche Aspekte umfasst «Value Based Healthcare»?
Value Based Healthcare stellt den Nutzen einer medizinischen Behandlung für die Patienten ins Zentrum. Ziel ist es, den Wert einer Behandlung zu maximieren – vereinfacht gesagt: die bestmöglichen Ergebnisse für die Patienten mit den eingesetzten Ressourcen zu erzielen. Die Grundlage von Value Based Healthcare ist die systematische Messung von Behandlungsergebnissen, sogenannten Outcomes. Genau das tun wir an der Schulthess Klinik seit über 20 Jahren. Diese systematische Messung schafft die Basis für Lernen, Innovation und kontinuierliche Verbesserung. Gleichzeitig stärkt sie die Patientenorientierung, schafft Transparenz über Ergebnisse und fördert eine Kultur, die sich konsequent am tatsächlichen Nutzen für die Patienten orientiert. Langfristig könnte ein solcher Ansatz auch die Art verändern, wie medizinische
Leistungen vergütet werden, indem Qualität und Vergütung stärker miteinander verknüpft werden.
Kann man daraus schliessen, dass die Zeit von «immer mehr» Behandlungen zugunsten besserer Behandlungen zu Ende geht?
Wenn die bestmöglichen Outcomes für Patienten das primäre Ziel sind, dann ist es eine logische Konsequenz, auf Untersuchungen oder Eingriffe zu verzichten, die keinen nachweisbaren Mehrwert für die Patienten schaffen. Mehr Medizin ist nicht automatisch bessere Medizin. Jede Untersuchung und jeder Eingriff sind mit Aufwand, möglichen Nebenwirkungen oder Komplikationsrisiken verbunden. Deshalb sollten wir uns immer fragen, welchen konkreten Nutzen eine Massnahme für den Patienten tatsächlich bringt. Wenn es gelingt, Behandlungen ohne messbaren Mehrwert zu vermeiden, profitieren sowohl die Patienten als auch das Gesundheitssystem: Die Qualität steigt, während Ressourcen gezielter eingesetzt werden. Dieses Zusammenspiel von besserer Versorgung und höherer Effizienz ist für mich die beste Definition von Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen.
Wie kann der gesamte Klinikbetrieb zu einer breiteren, besseren Versorgung beitragen?
Die Mission der Schulthess Klinik geht über die Behandlung einzelner Patienten hinaus. Um den medizinischen Fortschritt in der Orthopädie
«Entscheidend ist nicht, welche Untersuchungen, Therapien und Eingriffe durchgeführt wurden. Entscheidend ist das Ergebnis.»
voranzutreiben, investieren wir gezielt in Forschung, Innovation und die Entwicklung neuer Erkenntnisse, die dem gesamten Gesundheitssystem zugutekommen. Für diese Mission ist die Schulthess Klinik hervorragend positioniert. Mit den Behandlungsergebnissen von über 200’000 Patienten, die über mehr als 20 Jahre systematisch erfasst wurden, und einem Forschungsteam von rund 40 Mitarbeitenden verfügen wir über eine einzigartige Grundlage, um besser zu verstehen, welche Faktoren zu den besten Behandlungsergebnissen führen. Mit rund 150 wissenschaftlichen Publikationen pro Jahr und der aktiven Mitgestaltung der wichtigsten internationalen Fachkongresse durch unsere Ärzte und Forschenden tragen wir dazu bei, dieses Wissen weit über die Grenzen der eigenen Institution hinaus nutzbar zu machen.
Sie setzen auf Spezialisierung. Welche Vorteile hat diese Spezialisierung für eine allgemein bessere Medizin? Spitzenleistungen entstehen dort, wo Erfahrung, Spezialisierung und hohe Fallzahlen zusammenkommen. Das gilt in der Medizin genauso wie in vielen anderen Bereichen. Bei der Schulthess Klinik könnte man sogar von einer Hyperspezialisierung sprechen: Während die Klinik auf Orthopädie fokussiert ist, konzentrieren sich unsere Teams jeweils auf einzelne Gelenke oder Fachgebiete: Hüfte, Knie, Schulter, Wirbelsäule, Hand, Fuss oder Kinderorthopädie. Diese Hyperspezialisierung in Verbindung mit sehr hohen Fallzahlen macht unsere Ärzte zu international anerkannten Experten in ihrem jeweiligen Fachgebiet.
Sie haben in Ihrer beruflichen Laufbahn das gesamte Spektrum des Gesundheitswesens kennengelernt. Wie sehr beeinflussen diese Erfahrungen Ihre heutige CEO-Tätigkeit? Was wünschen Sie sich entsprechend für die Zukunft? Mich motiviert die kontinuierliche Verbesserung von Behandlungspfaden und medizinischen Ergebnissen seit vielen
Schulthess Klinik
Die Schulthess Klinik ist eine der führenden orthopädischen Kliniken Europas mit rund 1‘200 Mitarbeitenden. Als orthopädische Spezialklinik konzentriert sie sich auf anspruchsvolle Behandlungen am Bewegungs- und Stützapparat. Ihr oberstes Anliegen ist es, Menschen von ihren Schmerzen zu befreien und ihre Mobilität wiederherzustellen. Die Schulthess Klinik ist offen für allgemein- und zusatzversicherte Patienten.
Rodolphe Eurin begann seine Karriere 2003 bei F. Hoffmann-La Roche und wechselte 2009 in das EMEA-Führungsteam von Medtronic in der Division Spine & Neurological, bevor er in die Gesundheitsversorgung wechselte. Nach seiner Tätigkeit als COO bei Swiss Medical Network wurde er 2018 CEO des Hôpital de La Tour in Genf. Im September 2025 übernahm er die Position des CEO der Schulthess Klinik. Eurin verfügt über einen Bachelor in Physik und einen Master in Industrial Management der ETH Zürich sowie einen MBA des IMD in Lausanne. Er ist auch als Verwaltungsrat aktiv und berät Unternehmen und Start-ups im Gesundheitswesen.
Mehr Informationen unter schulthess-klinik.ch
Jahren. Diese Verbesserung entsteht nur dann, wenn man ein Fachgebiet oder eine Erkrankung genau versteht. In der Pharma- und Medizintechnikbranche ist dieser therapeutische Fokus selbstverständlich. Man beschäftigt sich über Jahre hinweg mit denselben Krankheitsbildern und entwickelt ein tiefes Verständnis dafür, welche Faktoren den Verlauf einer Behandlung beeinflussen und wie sich medizinische Ergebnisse nachhaltig verbessern lassen. Diese Denkweise hat mich geprägt und begleitet mich bis heute. Meine unterschiedlichen Perspektiven entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Gesundheitswesens haben mir auch gezeigt, dass die grössten Fortschritte dort entstehen, wo Klinik, Forschung, Industrie, Ärzte und Patienten gemeinsam an besseren Ergebnissen arbeiten. Die Schulthess Klinik bietet ein ideales Umfeld, diese Erfahrung zu nutzen. Durch ihre konsequente Spezialisierung auf die Orthopädie kann sie sich mit grosser Tiefe der Mission widmen, die Behandlung von Erkrankungen des Bewegungsapparates kontinuierlich zu verbessern. Dabei helfen mir die Erfahrungen aus Pharma, Medizintechnik und Spitalmanagement, gemeinsam mit unseren Teams die Zukunft der Orthopädie aktiv mitzugestalten.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Steckbrief
«Vom
Knochenspezialisten zum breiten
RegenerationsProvider »
Das Schweizer Familienunternehmen Geistlich feiert in diesem Jahr sein 175. Firmenjubiläum. Wie der Weltmarktführer in der regenerativen Zahnmedizin die Zukunft plant und sich gleichzeitig neuen Wettbewerbern stellt, erläutert CEO Diego Gabathuler.
Herr Gabathuler, wie sehen Sie persönlich die 175-jährige Geschichte von Geistlich?
Ich sehe es als ein sehr grosses Privileg, ein Unternehmen zu führen, das auf so eine lange und erfolgreiche Geschichte zurückblicken kann. In den 175 Jahren musste sich das Unternehmen mehrfach selbst neu erfinden. Diese Stärke hat uns vom Leimhersteller zum globalen Champion der regenerativen Zahnmedizin gemacht und hilft uns auch, in der Dynamik der heutigen Zeit erfolgreich zu reüssieren. Was die Menschen bei Geistlich auszeichnet sind der einzigartige Pioniergeist und die unbändige Leidenschaft für die regenerative Medizin und deren Fortschritt.
Sie wollen sich zum Jubiläum aber bewusst nicht zurücklehnen?
Die dynamischen und turbulenten Zeiten erlauben uns kein Zurücklehnen. Das Jubiläumsjahr ist ein Jahr voller Bewegung. Wir treiben die Entwicklung der regenerativen Medizin weltweit weiter voran, sprechen neue Zielgruppen an und investieren in neue Märkte und Anwendungen. Dieses Jahr führen wir über 20 neue Produkte in mehr als 40 Ländern ein. Zusätzlich zu den drei Akquisitionen Lynch, Meta und Bionnovation konnten wir mit O.S.T. Développement im April einen weiteren strategisch wichtigen Firmenkauf erfolgreich abschliessen. Unser Fokus liegt klar auf der Zukunft, nicht auf Rückblick.
Sie sind mit 16 Tochtergesellschaften und 60 Vertriebspartnern in über 100 Märkten vertreten. Wo soll es mit Geistlich noch hingehen? Wir entwickeln uns in mehreren Dimensionen weiter und ergänzen unser Portfolio durch neue Technologien aus Eigenentwicklungen ebenso wie durch Partnerschaften und Akquisitionen. Weiter expandieren wir in den wichtigsten Schwellenländern, in denen gerade grosse Märkte entstehen, etwa in Südostasien und Lateinamerika. Weltweit bauen wir unsere Schulungsangebote aus, digital sowie vor Ort mit «Hands-on»-Kursen. Und wir adressieren neue Kundensegmente wie Generalisten und Praxisketten.
Auch den Einsatz unserer Regenerationsexpertise ausserhalb des Dentalbereichs bauen wir gezielt aus, so zum Beispiel in der Sportmedizin, der Wundheilung sowie in der plastischen und rekonstruktiven Chirurgie. Unsere Ambition ist klar, wir wollen unsere weltweite Marktführerschaft nicht nur verteidigen, sondern weiter ausbauen.
Bis 2035 wollen wir gemeinsam mit unseren Kunden die Lebensqualität von 80 Millionen Menschen verbessern und ihnen ihr gesundes und schönes Lächeln zurückgeben.
Geistlich hat schon immer sehr in Forschung und Technologie investiert. Was bedeutet das für Ihren Plan, zum breiten Regenerations-Provider, auch im kostengünstigeren Segment, zu werden?
Kontinuierliche Innovation bleibt unser Schlüssel zum Erfolg. Wir verfolgen hier zwei strategische Ebenen. Zum einen treiben wir kontinuierlich die klassische Produktinnovation im Premiumsegment voran, mit noch besserem und einfacherem Handling, und zum anderen entwickeln wir neue, kosteneffiziente Produkte ohne Kompromisse in der Qualität. Bei uns arbeiten die intelligentesten Köpfe und betreiben Forschung auf Weltklasseniveau.
Für beide Ansätze investieren wir jedes Jahr rund 15 Prozent unseres Umsatzes in Forschung und Entwicklung sowie in Aus- und Weiterbildung.
Wie sehen Sie die weltweiten Marktentwicklungen? Welche Produktlinien haben Sie im Blick?
Die Nachfrage nach regenerativen Lösungen nimmt weltweit zu. Gleichzeitig steigt der Kostendruck in den Gesundheitssystemen weiter. Deshalb sind Lösungen, die den Ärzten Effizienzsteigerungen im Praxisalltag ermöglichen, so wichtig, und unsere Produkte, unsere Schulungen und unsere Serviceleistungen können hier einen wertvollen Beitrag leisten. Wir entwickeln Lösungen, die schneller aber gleich zuverlässig zu den besten Ergebnissen führen, bei konstant hoher Qualität.
Rechnen Sie in bestimmten Ländern mit massiven Wachstumsraten für Ihr Knochenersatzmaterial, weil die Versorgung mit Zahnersatz dort besser wird oder steigt?
Wir sehen in fast allen Ländern der Welt ein steigendes Bewusstsein für die grosse Bedeutung einer guten Mundgesundheit. Und immer mehr Menschen wünschen sich ein schönes Lächeln und sind bereit, in dieses zu investieren. Die Regeneration ist die Königsdisziplin, da sie die biologische Grundlage für Implantate, Kronen, Brücken und Prothesen bildet. Diese steigende Nachfrage beflügelt das Geschäft mit unseren Biomaterialien. Gleichzeitig eröffnen sich in unterschiedlichen Kunden- und Marktsegmenten zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten, da regenerative Verfahren immer breiter eingesetzt werden.
«Bis 2035 wollen wir gemeinsam mit unseren Kunden die Lebensqualität von 80 Millionen Menschen verbessern und ihnen ihr gesundes und schönes
Das Familienunternehmen Geistlich wird in fünfter Generation geführt. Was bedeutet das für Ihre Management-Arbeit, wenn es um lang- oder mittelfristige Neuerungen geht?
Als Familienunternehmen denken und handeln wir langfristig und nachhaltig. Wir richten unseren Blick in die weite Zukunft und überlegen uns, wie die Welt in 20 Jahren aussehen wird. Unsere Energie lenken wir dementsprechend, ohne uns von kurzfristigen Trends oder Turbulenzen ablenken zu lassen. Das ist die grosse Stärke von Familienunternehmen. Gerade in anspruchsvollen Zeiten wie diesen erlaubt uns diese Haltung, antizyklisch zu investieren und unsere Position langfristig zu stärken –ein unschlagbarer Wettbewerbsvorteil.
Sie haben mehr als 30 Jahre Managementerfahrung. Hat sich das Arbeiten im Management in dieser Zeit nicht nur technisch, sondern auch kulturell verändert? Müssen CEOs oder Marketingmanager heute anders vermitteln oder weiter blicken als vor zehn oder 20 Jahren? Definitiv. Nichts ist mehr so, wie es vor 20 Jahren war. Die Welt ist enger, schneller und volatiler geworden. Das erfordert andere Steuerungsmechanismen sowie mehr Flexibilität und Agilität.
Steckbrief
Geistlich Pharma Geistlich ist ein weltweit führendes Unternehmen, das sich der Weiterentwicklung der regenerativen Medizin verschrieben hat. Seit vielen Jahren ist Geistlich Weltmarktführer im Bereich der regenerativen Zahnmedizin. Darüber hinaus unterstützt das Unternehmen Mediziner im Bereich der regenerativen Medizin umfassend – durch wissenschaftliche Forschung, innovative Entwicklungen sowie Fortbildungsprogramme.
Diego Gabathuler wurde Ende 2023 zum neuen CEO der Geistlich Pharma AG ernannt. Zuletzt war er sieben Jahre im Dentalunternehmen Ivoclar tätig, zuletzt als CEO und davor als Head of EMEA & LATAM, Member of Corporate Management. Gabathuler ist Mitglied im Aufsichtsrat der TRI Dental Implants Int. AG, der Harvard School of Dental Medicine, der ON Foundation und der Osteology Foundation.
Mehr Informationen unter geistlich.com
Wir arbeiten heute viel weniger hierarchisch als noch vor 10 Jahren. Mitarbeitende erwarten Beteiligung und klare Orientierung. Entscheidungen müssen schneller und datenbasiert getroffen werden. Für das Management bedeutet dies, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen, schneller zu priorisieren und Teams so aufzustellen, dass sie eigenständig und flexibel arbeiten können. Die Rolle ist breiter geworden, und auch spannender.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Seit mehr als 15 Jahren ist Dr. Oliver Kohler Managing Partner der hpo management consulting ag, wo er mit seinem Beraterteam aus Unternehmen «Hochleistungsorganisationen» macht. Im Interview spricht Kohler über den hohen Transformationsdruck, brachliegende Leistungspotenziale und den Einsatz von KI.
Herr Dr. Kohler, wie hat sich die Unternehmens- und Innovationsberatung in den letzten Jahren verändert?
Unternehmen wollen heute Gesprächspartner auf Beraterseite, die nicht nur analysieren und gute Konzepte liefern können, sondern vor allem sehr umsetzungsorientiert sind und wissen, wie man Kundenmitarbeitende für tiefgreifende Veränderungen gewinnen kann. Die Lösungserarbeitung muss deshalb immer mit Blick auf eine spätere Umsetzung erfolgen. Betroffene müssen zu Beteiligten gemacht und frühzeitig in die Lösungserarbeitung einbezogen werden, was von Beraterinnen und Beratern viel Empathie und Fingerspitzengefühl verlangt.
Welche Branchen stehen unter einem erhöhten Transformationsdruck?
Dazu gehören fast alle Branchen, weil alle zumindest mittelbar durch Themen wie geopolitische Veränderungen, demografische Herausforderungen, technologischen Wandel oder neue Business Modelle gefordert sind. Besonders ausgeprägt ist der Druck aber in zahlreichen Industrieunternehmen, darunter viele mittelständische Betriebe, sowie im Gesundheitswesen.
Sie sagen, dass viele Unternehmen ihre Leistungspotenziale nicht ausschöpfen. Woran liegt das? Damit Unternehmen optimal funktionieren – unabhängig von Grösse und Branchenzugehörigkeit – gibt es Gesetzmässigkeiten, die vergleichbar sind mit physikalischen Prinzipien in den Ingenieurswissenschaften. Stimmen gewisse Parameter beim Bau einer Brücke nicht, dann stürzt sie ein. Sind Bauteile von technischen Geräten nicht aufeinander abgestimmt, so funktionieren sie nicht. Wenn Geschäftsprozesse in Unternehmen über verschiedene Organisationsbereiche verlaufen und deshalb die Verantwortungen nicht klar definiert sind oder ohne gemeinsames Grundverständnis wahrgenommen werden, es also sogenannte Silos gibt, dann kann ein Unternehmen nicht reibungslos funktionieren. Solche Fehlkonstruktionen bleiben verborgen, solange Mitarbeitende immer wieder Workarounds finden, um Abläufe trotzdem zum Funktionieren zu bringen. Sie manifestieren sich in einer zunehmenden Anzahl an Führungssitzungen und hohem Koordinationsaufwand, besonders bei grösseren und international tätigen Organisationen. Besonders problematisch wird es, wenn langjährige Mitarbeitende in Rente gehen und nicht mehr auf deren Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann. Umso wichtiger ist es deshalb, dass Organisationen aufgrund klarer Verantwortungen richtig funktionieren und nicht bloss, weil Mitarbeitende gelernt haben, mit den
Steckbrief
hpo management consulting ag hpo steht für «High Performance Organisations». Als Expertinnen und Experten für Strategie, Geschäftsprozesse und Transformation begleitet hpo seit 30 Jahren national und global tätige Unternehmen aus den Bereichen Industrie, Banken, Versicherungen, Gesundheitswesen, Transport und Logistik dabei, ihre Leistungspotenziale freizusetzen und Strategien in messbare Resultate zu verwandeln.
Dr. Oliver Kohler hat an der ETH Zürich Maschinenbau studiert und auf dem Gebiet des Technologie Managements promoviert. Seit über 15 Jahren leitet er die hpo management consulting ag. Er ist ausgewiesener Spezialist für Strategie, Prozess- und Organisationsdesign sowie strategiebasierten Kulturwandel. Neben seiner Funktion bei der hpo management consulting ag ist er unter anderem VR-Präsident der hpo forecasting ag, die Auftragseingangsprognosen für die Investitionsgüterindustrie erstellt, und der hpo innovation ag, die Unternehmen bei der Identifikation und Entwicklung von Innovationen unterstützt.
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«Grosse Leistungspotenziale können freigesetzt werden, wenn Strukturen und Geschäftsprozesse für klare Verantwortungen sorgen»
Unklarheiten umzugehen. Grosse Leistungspotenziale können freigesetzt werden, wenn Geschäftsprozesse und Governance-Strukturen für klare Verantwortungen sorgen.
Das Geheimnis des Erfolgs liegt in der Prozessoptimierung?
Dies wäre zu kurz gegriffen. Es geht um die Vermeidung von «Fehlkonstruktionen». Das Automobil entstand nicht durch Optimierung einer Kutsche. Ebenso entstehen richtige Prozesse nicht durch Optimierung eines falsch gestalteten Prozessmodells - sie müssen systematisch hergeleitet werden. Auf der Basis der strategischen Ausrichtung und der Value Proposition werden Geschäftsprozesse, Organisation und Unternehmenskultur ganzheitlich so entwickelt, dass alles optimal zusammenpasst. Die genannte Reihenfolge ist erfolgskritisch. Strukturen müssen sich an den Geschäftsprozessen orientieren und diese an der Value Proposition, d.h. den Produkten und Leistungen einer Organisation für spezifische Kundensegmente. Ebenfalls erfolgskritisch ist eine hohe Transformationskompetenz, damit diese Elemente in die tägliche Arbeit aller Mitarbeitenden einfliessen.
Sie legen Wert auf eine ganzheitliche Optimierung von Unternehmen –besonders bei historisch gewachsenen Mittelstandsunternehmen. Wo liegen dort die Probleme?
Viele dieser Mittelstandsunternehmen sind aus kleinen Anfängen heraus gross geworden und haben Vertrieb und Produktion international expandiert, mit Partnern oder eigenen Tochtergesellschaften. Einige
dieser Unternehmen verfolgen aber noch immer den «Stammhaus»-Ansatz, d.h. die Steuerung der Organisation und deren Weiterentwicklung durch Innovationsaktivitäten erfolgen primär aus dem Stammhaus, obwohl die für die Zukunft relevanten Fähigkeiten und Ressourcen überall in der Organisation verteilt sind. Ein unheilvoller Versuch, dem Rechnung zu tragen, führt nicht selten zur Bildung von Matrix-Strukturen. Aber sowohl der «Stammhaus-Ansatz» und vermehrt noch «Matrix-Konstruktionen» führen zu Prozessmodellen mit unklaren Verantwortungen, Doppelspurigkeiten, den bereits erwähnten Silos und ungenutzten Leistungspotenzialen. Dies wiederum führt zu hohem Koordinationsaufwand der Führungspersonen und zur Frustration kompetenter und innovativer Mitarbeitender, die solche Unternehmen dann über kurz oder lang verlassen. Auch in einem komplexen und regional oder
international verteilten Unternehmen kann und muss ein Prozessmodell ohne Stammhaus- oder Matrixkonstruktion mit durchgehenden eindeutigen Verantwortungen und einfachen Schnittstellen stringent aus der Value Proposition hergeleitet werden.
Wie kann oder muss KI zu den individuellen Strategien eines Unternehmens passen?
Damit KI wirksam ist, darf sie keine isolierte Technologieinitiative sein, sondern muss eng an die strategische Stossrichtung und an die Frage «Was wollen wir erreichen?» gekoppelt werden. KI kann bestehende strategische Stossrichtungen unterstützen. KI kann aber auch strategische Optionen verändern. Sie ermöglicht es, bei der Definition der Value Proposition bzw. des Business Modells neue Wege zu gehen. Welche Elemente der bestehenden Value Proposition bzw. des aktuelles Business Modells sind durch
«Betroffene müssen zu Beteiligten gemacht und frühzeitig in die Lösungserarbeitung einbezogen werden, was von Beraterinnen und Beratern viel Empathie und Fingerspitzengefühl verlangt.»
KI beeinflusst? Wie lassen sich diese durch den Einsatz von KI wertschöpfend optimieren, ergänzen oder ganz neu gestalten? Zum Vergleich: Dank der Entwicklung des Motors konnte das Pferd als Antrieb ersetzt werdendas Automobil war geboren.
Dieselben Fragen stellen sich bezüglich der Art und Weise, wie die Value Proposition «generiert» wird: Wie können die entsprechenden Geschäftsprozesse durch KI unterstützt oder sogar neu definiert werden?
Seit jeher hat die technologische Entwicklung massgeblich die Strategien von Hochleistungsunternehmen beeinflusst, indem sie neue Produkte und Leistungen ermöglichte und die Geschäftsprozesse zu deren «Generierung» einfacher, schneller und kostengünstiger gemacht hat. Genau so müssen auch die stetig zunehmenden Möglichkeiten der KI berücksichtigt werden.
So eröffnet insbesondere agentische KI neue Möglichkeiten für die Gestaltung von Prozessen – beispielsweise in Vertrieb, Supply Chain oder Finance & Accounting. Sie ermöglicht nicht nur die Automatisierung einzelner Tätigkeiten, sondern auch die autonome Ausführung komplexer Prozessschritte. Trotz dieser neuen Möglichkeiten bleibt die grundlegende Logik einer Hochleistungsorganisation unverändert: Geschäftsprozesse müssen von Positionierung und Value Proposition abgeleitet werden - die Geschäftsprozesse wiederum bilden die Grundlage für die Governance-Strukturen.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Innovationskraft und Kontinuität sind die Schlüssel für langjährige Partnerschaften mit unseren Kundinnen und Kunden»
Mehr denn je suchen Menschen nach starken Finanzpartnern, die sie nicht nur begleiten, sondern auch verstehen und als Ansprechpartner jederzeit zur Verfügung stehen. Was das für das Bankengeschäft und die entsprechende Verantwortung bedeutet, erklärt Hanspeter Rhyner, CEO der Zuger Kantonalbank.
Herr Rhyner, definiert sich Kundennähe heute anders als vor 20 oder 30 Jahren? Im Kern nicht. Kundennähe bedeutet für mich vor allem, Menschen wirklich zu verstehen. Gerade in einer Zeit, in der vieles digitaler und schneller wird, wächst das Bedürfnis nach Vertrauen und Orientierung. Die Menschen suchen nicht einfach eine Bank. Sie suchen eine verlässliche Partnerin. Jemanden, der erreichbar ist, zuhört und auch in wichtigen Lebensmomenten Sicherheit vermittelt. Verändert hat sich, dass Kundinnen und Kunden heute persönliche Beratung und digitale Verfügbarkeit gleichzeitig erwarten. Sie möchten vieles selbständig, einfach und schnell erledigen können, wie sie es von Dienstleistern aus anderen Branchen gewohnt sind. Gleichzeitig möchten sie eine verlässliche Ansprechpartnerin haben, wenn es um wichtige finanzielle Entscheidungen geht. Genau darin liegt die Herausforderung: Technologie intelligent einzusetzen, ohne die menschliche Nähe zu verlieren.
Was hat sich in den letzten Jahren noch verändert?
Ich habe mein gesamtes Berufsleben im Banking verbracht und in dieser Zeit einen tiefgreifenden Wandel erlebt. Das heutige Geschäft ist deutlich komplexer und stärker diversifiziert. Insbesondere die Bedeutung des klassischen Zinsengeschäfts hat sich verändert. Banken mussten lernen, Schwankungen im Zinsumfeld durch zusätzliche Ertragsquellen auszugleichen. Die Weiterentwicklung des Kommissions- und Dienstleistungsgeschäfts ist für uns der Schlüssel, um die Abhängigkeit vom Zinsgeschäft weiter zu verringern. Diese Entwicklung erfordert eine breitere Aufstellung und neue Kompetenzen.
Welche Kundenbedürfnisse werden in Zukunft bedeutender?
Die Anforderungen werden weiter steigen. Kundinnen und Kunden erwarten Lösungen, die exakt auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten und schnell verfügbar sind. In einem unsicheren Umfeld steigt zudem das Bedürfnis nach persönlicher Beratung und langfristiger finanzieller Orientierung deutlich. Mit unserem Geschäftsmodell, das konsequent auf Kundennähe, Stabilität und nachhaltiges Wachstum ausgerichtet ist, schaffen wir genau hier Verlässlichkeit und begleiten unsere Kundinnen
und Kunden als starke Partnerin auf Augenhöhe.
Die Zuger Kantonalbank ist seit 1892 Teil der Region Zug. Wie wichtig ist diese Verwurzelung heute noch?
Sehr wichtig. Gerade in einer immer globaleren Welt gewinnt regionale Nähe wieder an Bedeutung. Wir kennen die Menschen, die Unternehmen und die Besonderheiten des Wirtschaftsraums Zug. Diese Nähe schafft Vertrauen. Und Vertrauen ist im Banking durch nichts zu ersetzen.
Wie gehen Sie mit dem Spannungsfeld zwischen Tradition und Innovation um? Tradition und Innovation sind für uns kein Widerspruch. Unsere lange Geschichte schafft Vertrauen und Verlässlichkeit. Innovation wiederum sorgt dafür, dass wir uns weiterentwickeln und relevant bleiben. Entscheidend ist, beides sinnvoll miteinander zu verbinden: Bewährtes bewahren und gleichzeitig offen für Neues bleiben. Innovationskraft und Kontinuität sind die Schlüssel für die langjährigen Partnerschaften mit unseren Kundinnen und Kunden.
Welche Ambitionen hat die Zuger Kantonalbank in ihrer neuen Strategie? Wir führen unseren Wachstumskurs konsequent fort. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei im Private Banking. Unser Ziel ist es, unsere Kundinnen und Kunden entlang ihrer finanziellen Lebensphasen noch umfassender, noch persönlicher und individueller zu begleiten – mit massgeschneiderten Lösungen und einer hohen Beratungsqualität.
In Zug sind viele Banken im Private Banking aktiv. Wie unterscheidet sich die Zuger Kantonalbank?
Unsere Stärke liegt in der Verbindung aus regionaler Verankerung und hoher Kompetenz. Wir kennen den Wirtschaftsraum Zug, die Menschen und ihre Bedürfnisse sehr genau. Gleichzeitig bieten wir eine Beratungsqualität, die sich an höchsten Standards orientiert. Diese Kombination schafft Vertrauen und macht uns zu einer verlässlichen Partnerin, gerade in einem kompetitiven Umfeld.
Die Zuger Kantonalbank steht für eine hohe Qualität der Beratung – vor Ort mit persönlichem Service. Wie sehr schätzt die junge Generation diese «Vor-Ort-Expertise»? Sie ist wichtiger, als viele denken. Junge Menschen möchten flexibel und digital unterwegs sein, aber gerade bei grossen Entscheidungen suchen auch sie das persönliche Gespräch. Vielleicht verändert sich die Form der Beratung, aber nicht ihr Wert. Vertrauen entsteht letztlich immer zwischen Menschen.
Wie verändert die Digitalisierung Ihr Tagesgeschäft? Die Digitalisierung verändert unser Geschäft fundamental. Viele Prozesse werden einfacher, schneller und effizienter. Das ist wichtig. Aber entscheidend ist, was wir mit dieser gewonnenen Zeit machen. Unser Anspruch ist, dass unsere Mitarbeitenden mehr Zeit für Beratung,
«Ich habe mein gesamtes Berufsleben im Banking verbracht und in dieser Zeit einen tiefgreifenden Wandel erlebt. Das heutige Geschäft ist deutlich komplexer und stärker diversifiziert.»
für Gespräche und für individuelle Lösungen haben.
Welche Rolle spielt die Künstliche Intelligenz? Künstliche Intelligenz hat bereits und wird das Banking weiter stark verändern. Sie hilft dabei, grosse Datenmengen schneller auszuwerten und bessere Entscheidungsgrundlagen zu schaffen. Besonders in der Vermögensverwaltung sehe ich grosses Potenzial. Aber bei aller Technologie bleibt für mich klar: Die Verantwortung und das Vertrauen liegen immer beim Menschen.
Ein Hauptaugenmerk der Zuger Kantonalbank liegt auf der Finanzierung von selbstbewohntem Wohneigentum. Welche Herausforderungen gibt es dort derzeit?
Der Traum vom Eigenheim bewegt viele Menschen nach wie vor stark. Gleichzeitig wird die Finanzierung durch regulatorische Vorgaben, höhere Anforderungen und ein herausforderndes Marktumfeld anspruchsvoller. Umso wichtiger sind verantwortungsvolle Lösungen mit langfristiger Perspektive. Genau hier sehen wir unseren Auftrag als verlässliche Partnerin in der Region.
Sie sprechen oft von Verantwortung. Was bedeutet das konkret?
Als Kantonalbank tragen wir Verantwortung – wirtschaftlich, gesellschaftlich und regional. Wir wollen nicht nur erfolgreich sein, sondern auch einen Beitrag zur Entwicklung der Lebensund Wirtschaftsregion Zug leisten. Das betrifft Unternehmen genauso wie Familien oder junge Menschen, die ihre Zukunft aufbauen möchten.
Was erwarten Sie von Ihren Mitarbeitenden – und was dürfen sie von Ihnen erwarten?
Unsere Mitarbeitenden prägen die Kultur der Bank jeden Tag. Deshalb investieren wir bewusst in ihre Ausbildung und ihre Entwicklung. Mir ist wichtig,
Zuger Kantonalbank
Die Zuger Kantonalbank wurde 1892 gegründet und beschäftigt heute rund 600 Mitarbeitende. Die Bank ist eine spezialgesetzliche Aktiengesellschaft mit Staatsgarantie und an der Schweizer Börse kotiert. Die Hälfte der Namenaktien hält der Kanton Zug, die andere Hälfte verteilt sich auf rund 11’000 Privataktionärinnen und -aktionäre. Die Bank verfügt über 14 Geschäftsstellen, verteilt auf den ganzen Kanton.
Hanspeter Rhyner
Hanspeter Rhyner ist seit 2021 CEO der Zuger Kantonalbank. Zuvor leitete er acht Jahre lang die Glarner Kantonalbank, für die er bereits früher in leitender Funktion tätig war. Weitere Stationen seiner Laufbahn umfassen das Private Banking der Credit Suisse sowie das Firmenkundengeschäft der Zürcher Kantonalbank. Neben seiner operativen Aufgabe engagiert sich Hanspeter Rhyner in verschiedenen Gremien, unter anderem als Verwaltungsrat im Verband Schweizerischer Kantonalbanken, als Verwaltungsrat der Pfandbriefzentrale der Schweizerischen Kantonalbanken AG sowie als Vorstandsmitglied der Zuger Wirtschaftskammer.
Mehr Informationen unter zugerkb.ch
dass Menschen bei uns Verantwortung übernehmen können, Ideen einbringen und sich weiterentwickeln. Die Mischung aus Erfahrung und neuen Perspektiven macht uns stark und macht uns zu einer attraktiven Arbeitgeberin.
Was motiviert Sie persönlich nach all den Jahren im Banking noch immer? Mich motivieren die Menschen. Banking ist am Ende ein Beziehungsgeschäft. Wenn Kundinnen und Kunden uns über viele Jahre ihr Vertrauen schenken und wir sie in wichtigen Lebensphasen begleiten dürfen, dann ist das etwas sehr Wertvolles. Genau dafür lohnt es sich, sich jeden Tag mit Leidenschaft zu engagieren.
Werte betreffen heute nicht nur Kontostände. Was bedeutet das für Ihre Rolle als CEO?
Als CEO sehe ich mich in der Verantwortung, wirtschaftlichen Erfolg mit gesellschaftlicher Verantwortung zu verbinden. Werte wie Vertrauen, Verlässlichkeit und Nachhaltigkeit sind für uns keine Schlagworte, sondern Teil unseres Selbstverständnisses. Sie prägen unsere Entscheidungen und unsere Haltung gegenüber Kundschaft, Mitarbeitenden und der Region.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Steckbrief
«Persönliche
Gespräche ermöglichen ein unmittelbares Nachfragen, Einordnen und Reflektieren, das echte Orientierung schafft»
Geschäftsführer und Entscheidungsträger brauchen starke Netzwerke und Lösungsangebote, die sie Auge in Auge besprechen können. Carlo Hanslik, Co-CEO von Richmond Events Switzerland, über die Bedeutung persönlicher Begegnungen, die Vertrauen und Perspektiven bieten.
Herr Hanslik, warum müssen sich Entscheidungsträger persönlich austauschen? Persönlicher Austausch schafft Vertrauen, und Vertrauen ist die Grundlage für Entscheidungen grösserer Tragweite. Gerade auf C-Level geht es selten nur um Fakten, sondern um Kontext, Intuition und Erfahrung. Viele Entscheidungen bewegen sich in einem Spannungsfeld aus Unsicherheit, Risiko und langfristiger Wirkung. Diese Dimension lässt sich nicht allein über Daten oder digitale Formate erfassen. Im direkten Gespräch entstehen Zwischentöne, spontane Reaktionen und ehrliche Einschätzungen, die helfen, ein vollständigeres Bild zu entwickeln. Genau diese Tiefe ist entscheidend, wenn es darum geht, Verantwortung zu tragen und Entscheidungen zu treffen, die weit über das eigene Unternehmen hinauswirken können.
Das heisst, massgeschneiderte Lösungen oder individuell passende Perspektiven brauchen das persönliche Gespräch? Absolut. Standardisierte Inhalte liefern Impulse, aber keine ganzheitlichen Lösungen bei komplexen Fragestellungen. Wirklich relevante Perspektiven entstehen im Austausch, wenn man spezifische Herausforderungen offen diskutieren kann. Erst durch Rückfragen, kritische Einordnung und auch Widerspruch werden Annahmen überprüft, geschärft und Orientierung entsteht. In solchen Gesprächen geht es nicht nur um Antworten, sondern um gemeinsames Denken. Dadurch entstehen Lösungsansätze, die nicht generisch sind, sondern exakt auf die individuelle Situation zugeschnitten. Gerade bei komplexen strategischen Fragestellungen ist diese Form der CoCreation ein entscheidender Mehrwert und zwingt dazu, die eigenen Annahmen offenzulegen – was sie entsprechend wertvoll macht.
Sie betonen die Orientierung. Wieso kann Orientierung online nur beschränkt stattfinden?
Online erhält man Information im Überfluss, aber kaum Einordnung. Die eigentliche Herausforderung ist heute nicht der Zugang zu Wissen, sondern dessen Bewertung und Priorisierung. Orientierung entsteht durch Kontextualisierung – also durch den Abgleich mit anderen Entscheidungsträgern, die ähnliche Herausforderungen bewältigen oder bereits Erfahrungen gesammelt haben. Dieser Austausch lebt von Nuancen, von Zwischentönen und auch von Vertrauen in die Quelle. Digitale Inhalte sind oft verkürzt, zugespitzt oder algorithmisch verzerrt. Persönliche Gespräche ermöglichen hingegen ein unmittelbares Nachfragen, ein Einordnen und ein gemeinsames Reflektieren, das echte Orientierung schafft.
Wie wichtig sind mittlerweile Netzwerke?
Netzwerke sind heute ein strategischer Erfolgsfaktor. In einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt kann niemand alle Antworten intern haben oder sich ausschliesslich auf technologische Hilfsmittel verlassen. Ein starkes Netzwerk erweitert den eigenen Horizont, bringt neue Perspektiven ein und hilft, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Gleichzeitig ermöglicht es einen schnelleren Zugang zu relevanten Informationen und Erfahrungswerten. Wer über ein vertrauensvolles Netzwerk verfügt, kann Entscheidungszyklen verkürzen, Risiken besser einschätzen und die Qualität seiner Entscheidungen deutlich erhöhen. Netzwerke sind damit kein «Nice-to-have», sondern ein zentraler Bestandteil moderner Führung.
Auf was kommt es bei diesen Netzwerken an?
Entscheidend ist nicht die Grösse, sondern die Qualität und Relevanz. Ein starkes Netzwerk zeichnet sich durch
«In einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt kann niemand alle Antworten intern haben oder sich ausschliesslich auf technologische Hilfsmittel verlassen.»
Steckbrief
Richmond Events organisiert einzigartige strategische Business-Foren für C-Level-Entscheidungsträger an prestigeträchtigen Standorten in der Schweiz, Grossbritannien, den USA, Italien und Spanien. Seit 1990 hat Richmond Events mehr als 1‘000 Branchen-Events mit mehr als 1.5 Millionen Meetings und 1.2 Millionen Conference Slots organisiert.
Carlo Hanslik ist seit Juni 2025 Co-CEO von Richmond Events Switzerland und ist bereits seit 2017 in verschiedenen Führungsfunktionen im Unternehmen aktiv. Zuvor war er für die Hotelketten Marriott International, Radisson Hotels und der Accor Gruppe in Deutschland und der Schweiz tätig sowie ist er Alumni der Universität St. Gallen.
Silas Spaar ist seit Juni 2025 Co-CEO von Richmond Events Switzerland, nachdem er dort Project Manager und Mitglied der Geschäftsführung war. Seine berufliche Laufbahn begann in der internationalen Hotellerie, unter anderem bei FRHI Hotels & Resorts, der Accor Group und Marriott International, wo er über mehrere Jahre Erfahrung in der Schweiz, Deutschland und der Türkei sammelte.
Mehr Informationen unter richmondevents.ch
eine kuratierte Zusammensetzung, Austausch auf Augenhöhe und gegenseitiges Vertrauen aus. Es geht nicht darum, möglichst viele Kontakte zu haben, sondern die richtigen. Menschen, die ähnliche Verantwortung tragen, vergleichbare Herausforderungen kennen und bereit sind, offen und ehrlich sich auszutauschen. Besonders wertvoll sind Netzwerke, in denen auch kritische Perspektiven zugelassen werden und nicht nur Bestätigung stattfindet. Erst diese Mischung aus diversen Blickwinkeln gepaart mit intellektueller Reibung macht ein Netzwerk besonders wirksam.
Führungskräfte holen sich bei Problemen oder Unklarheiten Experten.
Besseres Wissen kommt also von aussen – und ist nur bedingt in kurzen Clips oder Postings zu finden?
Externe Perspektiven sind essenziell, weil sie blinde Flecken sichtbar machen und neue Denkräume eröffnen. Gerade in komplexen Situationen reicht internes Wissen oft nicht aus, um alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen. Allerdings lassen sich solche Fragestellungen selten in kurzen Formaten oder oberflächlichen Inhalten lösen. Solch kurze Informationen können Impulse geben, aber sie ersetzen nicht die Tiefe eines fundierten Austauschs mit erfahrenen Gesprächspartnern. Es erfordert Dialog, kritisches Hinterfragen und oft auch kontroverse Diskussionen. Erst in diesem Prozess entsteht echter Erkenntnisgewinn.
Müssen wir den Austausch und eine bessere Face-to-Face-Kommunikation wieder lernen?
Wir müssen sie nicht neu lernen, aber wir sollten ihr wieder bewusst Raum geben. In den letzten Jahren lag der Fokus stark auf Effizienz und Skalierbarkeit durch digitale Kommunikation. Das hat viele Vorteile gebracht, aber auch dazu geführt, dass qualitative Aspekte teilweise in den Hintergrund geraten sind. Jetzt geht es darum Wirkung zu maximieren. Persönliche Begegnungen ermöglichen eine andere Form der Verbindung, die
über reine Informationsvermittlung hinausgeht. Sie fördern Vertrauen, Verständnis und gemeinsame Perspektiven und sind kein Ersatz für digitale Kommunikation. Die Zukunft liegt nicht im Entweder-oder, sondern in der bewussten Kombination – mit klarer Priorität dort, wo es wirklich zählt.
Angesichts immer mehr Fake-News und KI-Videos: Wird das Treffen mit echten Menschen und Innovatoren in den nächsten Jahren wieder an Bedeutung gewinnen? Ja, absolut, und die Zunahme ist bereits spürbar. Je schwieriger es wird, Informationen digital zu verifizieren, desto wertvoller wird der direkte Austausch. Authentizität, Glaubwürdigkeit und echte Erfahrung lassen sich nicht beliebig reproduzieren oder simulieren. Gerade für Entscheidungsträger wird es immer wichtiger, sich auf verlässliche Quellen und persönliche Einschätzungen stützen zu können. Kuratierte, persönliche Formate bieten genau diesen Rahmen: einen geschützten Raum für offenen Austausch, ehrliche Einblicke sowie fundierte Entscheidungsgrundlagen. All das wird weiter an Relevanz gewinnen – insbesondere für Entscheidungsträger.
«Wir müssen uns von der Verwaltung des Status quo verabschieden und den
Fokus auf die aktive Gestaltung von Erneuerung richten»
Geschäftsführung?
Die Schnelllebigkeit im Markt hat massiv zugenommen. Wir müssen uns von der Verwaltung des Status quo verabschieden und den Fokus auf die aktive Gestaltung von Erneuerung richten. Als CEO muss man dabei agil sein und über hochkomplexe Themen entscheiden, die man selbst nicht in jeder Tiefe versteht. Das zuzugeben ist unbequem, aber tatsachenentsprechend. Diese Aufgabe ist im Alleingang nicht zu schaffen. Transformation gelingt nur mit den richtigen Partnern, und das beginnt beim eigenen Team.
Unternehmen müssen sich transformieren –sowohl technisch als auch menschlich. Was das für die Chancen, Herausforderungen und Grenzen mittelständischer Unternehmen bedeutet, erklärt Silas Spaar, Co-CEO von Richmond Events Switzerland.
Herr Spaar, wieso ist die Transformation traditionsreicher, mittelständischer Unternehmen eine so grosse Herausforderung?
Die grösste Herausforderung liegt im Spagat zwischen Tradition und Moderne. Man muss das bewährte Fundament schützen, während man das Haus komplett umbaut. Was es besonders schwer macht: Diese Unternehmen haben ihren Erfolg genau auf diesen Strukturen aufgebaut. Man soll also das hinterfragen, was einen über Jahrzehnte erfolgreich gemacht hat. Ich sehe dabei drei primäre Herausforderungen. Erstens die Kultur und das Mindset: Traditionsunternehmen haben ein langjähriges, teils stark hierarchisch geprägtes Mindset. Hier gilt es, die Angst vor Veränderung zu nehmen und das klassische «Das haben wir schon immer so gemacht» in eine offene, fehlerfreundliche Kultur
zu verwandeln. Zweitens der technologische Aspekt: Oft bremsen veraltete IT-Systeme und Datensilos die Innovation. Digitalisierung soll kein Modewort sein, sondern muss Prozesse effizienter machen. Und drittens die Ressourcenallokation: Das Tagesgeschäft frisst im Mittelstand oft alle Kapazitäten. Es fehlt die Zeit für strategische Zukunftsthemen. Aber genau darin liegt auch die Chance: Wer diesen Spagat meistert, baut sich einen Vorsprung auf, den rein technologiegetriebene Wettbewerber nicht so leicht einholen. Die Kombination aus gewachsenem Vertrauen, tiefer Marktkenntnis und neuer Agilität ist ein enormer Wettbewerbsvorteil.
Was über Jahrzehnte verlässlich funktioniert hat, braucht plötzlich neue Lösungsansätze, Erweiterungen und auch Veränderungen. Was bedeutet das für die jeweilige
Als die Digitalisierung begann, sagte mir ein Berater einmal: Das Hauptproblem ist die mangelnde Kooperationsbereitschaft in den Chefetagen. Müssen sich Unternehmen mehr öffnen und mehr kooperativ denken? Die mangelnde Kooperationsbereitschaft war sicherlich ein berechtigter Befund damals. Die neue Generation von Führungskräften denkt offener, vernetzter, weniger in Herrschaftswissen. Die Frage ist deshalb nicht mehr ob, sondern wofür und mit wem wir kooperieren. Intern heisst das, klassisches Abteilungsdenken aufzubrechen und Teams disziplinenübergreifend zusammenarbeiten zu lassen. Extern heisst es, Ökosysteme aufzubauen: mit Partnern und in manchen Bereichen sogar mit Mitbewerbern. Wir prüfen solche Konstellationen bewusst, das Ziel ist immer eine Win-win-Situation.
Wie helfen Sie Executives bei einem besseren oder auch neuen strategischen Networking? Es geht darum, wegzukommen vom oberflächlichen Visitenkartensammeln. Strategisches Networking ist strukturierte Beziehungsarbeit. Gemeinsam mit den Executives schauen wir zuerst, welche Perspektiven oder Kompetenzen im Umfeld fehlen. Danach bringen wir die Entscheider gezielt in diskrete, kuratierte Runden. Echter Austausch findet nur auf Augenhöhe statt, in einem geschützten Rahmen, wo man auch mal Tacheles reden kann. Was den Unterschied macht, ist die Erfahrung für den Entscheider: Vorbereitete 1:1-Gespräche über zwei Tage, bei denen beide Seiten vorher wissen, warum sie sich treffen. Keine verlorene Zeit, keine oberflächlichen Gespräche, sondern substanzieller Austausch, der zu konkreten Ergebnissen führt.
Die Themen Marketing, Cyber Security oder IT verändern sich quasi stündlich. Was bedeutet das für Entscheidungsträger und stabile Lösungen?
Wir müssen den Begriff Stabilität neu denken. Stabil heisst heute nicht mehr, dass eine Lösung zehn Jahre
unverändert bleibt. Stabil heisst, anpassungsfähig zu sein. Das gilt für die Technologie genauso wie für die Menschen, die sie einsetzen.
Für Entscheidungsträger bedeutet das vor allem eines: Man muss bereit sein, Entscheidungen zu revidieren. Eine Lösung, die heute richtig ist, kann in zwei Jahren falsch sein. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von guter Führung. Wer an einer Entscheidung festhält, nur weil sie einmal getroffen wurde, riskiert mehr als jemand, der rechtzeitig korrigiert. Der Schlüssel liegt darin, nah an den Entwicklungen zu bleiben und sich mit Menschen zu umgeben, die Praxiserfahrung mitbringen und ehrliches Feedback geben.
Die Babyboomer-Generation tritt ab und hinterlässt in vielen Unternehmensbereichen eine grosse Wissenslücke. Wie lässt sich diese Lücke schliessen oder im Austausch zumindest verkleinern?
Die Lücke ist real. Der Schweiz fehlen bis 2040 rund 431›000 Fachkräfte, den Höhepunkt erwarten wir 2029. Aber sie ist kein Schicksal. Die Babyboomer haben sich ihr Wissen über Jahre erarbeitet. Das können die Nachfolgenden genauso schaffen. Ein wirkungsvoller Ansatz ist Reverse Mentoring: Die Jüngeren vermitteln den Erfahrenen digitale Trends und neue Arbeitsweisen, während die Älteren ihr strategisches Wissen weitergeben. Das muss kulturell gewollt sein, es passiert nicht von allein. Wir müssen die Personen, die wollen, gezielt fördern und fordern. Was es braucht, ist ein Gegenseitigkeitsvertrag zwischen Generationen und die Bereitschaft, in Menschen zu investieren, nicht nur in Systeme. Wer den Generationswechsel nicht nur als Verlust begreift, sondern als Erneuerung, gewinnt etwas, das kein Recruiting ersetzen kann: frische Perspektiven auf eingefahrene Strukturen, gepaart mit der Substanz eines gewachsenen Unternehmens.
Welche Rolle spielen BusinessEvents und 1:1-Treffen bei der Strategiefindung?
Eine grössere, als viele zugeben würden. Grosse Events sind wertvoll für den Blick über den Tellerrand, für neue Impulse und um Trends auf dem Radar zu haben. Die eigentliche strategische Arbeit passiert aber im 1:1-Gespräch. Im vertraulichen Rahmen unter vier Augen redet man ganz anders über reale Hürden, Zweifel oder konkrete Partnerschaften. Wir kommen in eine Phase der digitalen Übersättigung. Gerade deshalb gewinnen fokussierte, persönliche Begegnungen wieder an Gewicht. Vertrauen entsteht in Gesprächen, nicht in Postfächern. Das ist auch der Grund, warum wir bei Richmond Events auf kuratierte 1:1-Formate setzen, bei denen Gespräche nicht dem Zufall überlassen bleiben.
Wie sehr können oder sollten Unternehmen von anderen Branchen lernen, um innovativer und selbstbewusster zu werden?
Es ist unerlässlich. Die grösste Gefahr für jedes Unternehmen ist die Branchenblindheit. Wenn man nur noch innerhalb der eigenen Industrie denkt, die gleichen Fachmedien liest, mit den gleichen Anbietern spricht. Das ist bequem, aber es macht blind für Lösungen, die anderswo längst existieren. Ein Finanzdienstleister kann zum Beispiel vom Retail lernen, wie digitale Kundenerlebnisse funktionieren. Es braucht Mut, über den eigenen Branchenrand hinauszuschauen, und die Akzeptanz, dass nicht jeder Versuch sofort gelingt. Aber wer es tut, wird selbstbewusster in seinen Entscheidungen. Denn er weiss, dass Lösungen existieren, nicht theoretisch, sondern weil jemand anderes sie bereits umgesetzt hat. Transformation ist kein Soloprojekt. Sie gelingt mit den richtigen Partnern, intern wie extern, und den richtigen Impulsen zur richtigen Zeit.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Wir kommen in eine Phase der digitalen Übersättigung. Gerade deshalb gewinnen fokussierte, persönliche Begegnungen wieder an Gewicht. Vertrauen entsteht in Gesprächen, nicht in Postfächern.»
«Als Komplementär der Rückversicherungsindustrie adressieren wir aktiv die Themen KI und Klimawandel»
Herr Dr. Ramseier, Sie sind seit fast zwei Jahrzehnten im ILS-Markt aktiv. Wo sehen Sie aktuell die grössten Chancen?
Zunächst muss man sagen, dass der ILSMarkt sehr schnell wächst und immer mehr Risiken an den Finanzmarkt transferiert werden. Dazu haben wir Herausforderungen wie den Klimawandel, die hohe Anforderungen an die Analyse und die Modellierung von Katastrophenrisiken und deren Bepreisung stellen. Das heisst: Die Kosten vom Geschäft steigen und Sie brauchen eine gewisse Minimalgrösse. Das war auch die Motivation für uns, vor einem Jahr die Fusion mit Securis zu vollziehen. Sie müssen als Anbieter von Kapital für die Versicherungs- und Rückversicherungsbranche global aufgestellt sein, sowohl im Zugang zu Risiken wie auch im Vertrieb. Grosse Chancen sehen wir derzeit in Asien, wo die Differenz zwischen ökonomischen Schäden und versicherten Schäden enorm gross ist («Protection Gap»). Es wird viel gebaut und in Infrastruktur investiert, gleichzeitig wird im Pazifik eine hohe TKIfun-Aktivität erwartet. Viele Leute haben aber keine Versicherungsdeckung. Auch in den USA sehen wir grosse Chancen, da dort aufgrund des KI-Hypes immer mehr Rechenzentren entstehen – an Orten mit hohem Naturkatastrophenrisiko. Viele Rechenzentren werden zudem in der Nähe von Elektrizitätswerken gebaut. Sie alle brauchen Versicherungsdeckung.
Welche zusätzlichen Diversifikationsvorteile bieten private ILS gegenüber Cat Bonds?
Viele Anleger nutzen Insurance-Linked Securities (ILS) zur Diversifikation, übersehen aber die Möglichkeiten von Private ILS. Dr. Urs Ramseier, CEO und BoD von Twelve Securis, über «Relative Value», parametrische Strukturen und die Trends der kommenden Jahre für ILS-Investoren. hier sind die risikoadjustierten Renditen von Private ILS höher – und das trotz einer deutlich kürzeren Kapitalbindung (Lock-up). Beim zweiten Aspekt von „Relative Value“ vergleicht man die Segmente innerhalb der Anlageklasse. Aktuell zeigt sich, dass Private ILS deutlich höhere Renditen abwirft als Cat Bonds. Investoren erhalten somit eine sehr attraktive Illiquiditätsprämie.
Die Diversifikationsvorteile liegen in den Exposures wie Asien und Rechenzentren, die in Cat-Bond-Form nicht verfügbar sind. Damit lassen sich Portfolios sehr gut diversifizieren, weil das sogenannte TKIl-Risk im traditionellen CatBond-Markt relativ hoch ist. Je mehr wir unkorrelierte, andere Risiken zu Portfolios hinzufügen können, umso besser lässt sich das Risiko reduzieren. Mit der Diversifikation des Portfolios lassen sich «Relative Value»-Opportunitäten erhöhen und langfristige Renditepotenziale steigern.
Was bedeutet «Relative Value» konkret für Investoren?
Es gibt zwei Arten von «Relative Value». Einmal wird ILS als Gesamtes mit anderen Assetklassen verglichen. Häufig vergleicht man Cat Bonds mit High-Yield-Unternehmensanleihen (TU). Bei einer ähnlichen Ausfallwahrscheinlichkeit bieten Cat Bonds deutlich höhere Spreads. Ein weiterer häufiger Vergleich ist Private ILS mit Private Credit. Auch
Steckbrief
Twelve Securis, hervorgegangen aus der Fusion von Twelve Capital und Securis Investment Partners, ist ein führendes, eigentümergeführtes Unternehmen und einer der grössten und erfahrensten auf den Versicherungssektor spezialisierten Investmentmanager weltweit. Das Unternehmen verwaltet knapp 10 Milliarden US-Dollar für institutionelle Investoren und schlägt die Brücke zwischen den internationalen Kapitalmärkten und der globalen Versicherungsbzw. Rückversicherungsindustrie.
Dr. Urs Ramseier ist Co-Gründer von Twelve Capital und begann 2010 seine Tätigkeit bei Twelve Capital als Mitglied und Vorsitzender des Verwaltungsrats. Seit 2025 fungiert der in Paris und Bern ausgebildete Investmentexperte als CEO und BoD von Twelve Securis.
Mehr Informationen unter twelvesecuris.com
Warum entwickeln sich die Preise im Cat-Bond-Markt und im privaten Rückversicherungsmarkt nicht immer parallel? Im Cat-Bond-Markt und im Private-ILSMarkt bewegen sich unterschiedliche Investorengruppen. In den Cat-BondMarkt investieren hauptsächlich Fonds aus dem Wealth Management sowie Wholesale-Kunden. Diese Investoren vergleichen die Relative-Value-Vorteile von Cat Bonds gezielt mit HighYield-Anleihen. Solange die Renditen
im Vergleich attraktiv sind, wird Kapital allokiert. Dieser Zufluss an liquiden Mitteln führt dazu, dass die Spreads sinken. Im Private-ILS-Markt sind primär institutionelle Investoren wie Pensionskassen aktiv, die einen sehr langfristigen Investmentansatz verfolgen.
Welche Vorteile hat ein Investment Manager, der sowohl im Cat-Bond- als auch im privaten ILS-Markt aktiv ist? Der Hauptvorteil liegt in der Diversifikation. Ein Manager, der gemischte Portfolios aus Cat Bonds und Private ILS zusammenstellen kann, optimiert das Risiko-Rendite-Profil erheblich. Durch diese Kombination lässt sich das Extremrisiko reduzieren, wobei gleichzeitig attraktive Renditen erzielt werden.
Private ILS werden oft als weniger liquide wahrgenommen. Warum können sie dennoch attraktiv für institutionelle Investoren sein? Bezogen auf das Risiko sind die Renditen bei Private ILS deutlich höher. Der entscheidende Trade-off liegt hierbei im Verzicht auf Liquidität: Man akzeptiert eine geringere Liquidität und erhält im Gegenzug eine attraktive Liquiditätsprämie – ähnlich wie bei Private Credit. Bei uns kommt als grosser Vorteil hinzu, dass das Diversifikationspotenzial bei Private ILS nochmals deutlich höher
Wetterdaten lässt sich innerhalb weniger Stunden bestimmen, ob ein Schadensereignis eingetreten ist. Es gibt keine langwierige Schadenschätzung, keine Gerichtsverfahren und keine komplexen Schadenprüfungen. Für Investoren entfällt also die sonst übliche Bewertungsunsicherheit. Das Kapital wird nicht monate- oder jahrelang blockiert, sondern bleibt liquide und kann sofort reinvestiert werden. Unternehmen nutzen parametrische Deckungen meistens zur Absicherung von Betriebsunterbrechungen. Sie erhalten im Ernstfall schnell Geld, um laufende Kosten zu decken. Dabei ist völlig unerheblich, ob ein Gebäude komplett zerstört, nur zu 50 Prozent beschädigt oder ob der Weinkeller überflutet wurde. Sobald ein Hurrikan mit einer vordefinierten Stärke einen exakt festgelegten Ort trifft, wird die vertraglich vereinbarte Summe ausgezahlt. Der Nachteil ist das sogenannte Basisrisiko. Es kann vorkommen, dass ein Unternehmen einen realen Schaden erleidet, der parametrische Trigger aber knapp nicht ausgelöst wird und somit keine Auszahlung erfolgt. Umgekehrt ist es theoretisch möglich, dass eine Summe ausgezahlt wird, obwohl kaum ein realer Schaden entstanden ist.
Diese Entwicklung von parametrischen Strukturen wurde erst in den letzten Jahren durch signifikante Fortschritte in der Computer- und Datentechnologie möglich. Im Vergleich zu vor zehn oder fünfzehn Jahren verfügen wir heute über weitaus präzisere Daten und enorme Rechenkapazitäten. Komplexe Modelle und unzählige Szenarien lassen sich in kürzester Zeit berechnen. Zudem beschleunigt der gezielte Einsatz von KI die Modellierung massiv.
Welche Trends werden den ILS-Markt in den nächsten fünf Jahren prägen? Einmal sind da die zunehmenden Risiken, gerade in Asien. Dazu kommen die Entwicklungen im Bereich der Rechenzentren-Risiken. Hier entstehen enorme Versicherungssummen, die sich in ihrer Dimension bald auf dem Niveau von klassischen kalifornischen Erdbeben- oder Hurrikan-Risiken bewegen werden.
Insgesamt findet ein deutlich grösserer Risikotransfer hin zu den Finanzmärkten statt als jemals zuvor.
ist. Wir können gezielt z.B. asiatische Risiken ins Portfolio aufnehmen und selbst innerhalb von US-Hurrikan-Risiken besser diversifizieren. Durch diese sehr granularen Transaktionen erzielen wir am Ende ein wesentlich stabileres Portfolio.
Sie sehen grosses Potenzial bei parametrischen Strukturen. Warum gewinnen diese derzeit an Bedeutung? Parametrische Verträge sind so strukturiert, dass eine Auszahlung ausschliesslich von der messbaren Stärke eines Naturereignisses abhängt – beispielsweise der Windgeschwindigkeit eines Hurrikans oder der Magnitude eines Erdbebens. Der tatsächlich entstandene, real versicherte Schaden spielt dabei keine Rolle. Diese Struktur bietet uns als Investmentmanager entscheidende Vorteile. Mithilfe von Satelliten- und
Twelve Securis ist sowohl im CatBond- als auch im privaten ILS-Markt aktiv. Wenn Sie einem institutionellen Investor heute nur eine Botschaft mitgeben könnten: Warum sollte er über Cat Bonds hinausblicken? Die Vorteile von ILS für die Diversifikation sind klar und gerade im jetzigen Makroumfeld sehr wichtig. Der Markt entwickelt sich in eine Richtung, wo es wirklich möglich ist, mit Private ILS stabilere Portfolios zu konstruieren. Wir verstehen uns nicht als Konkurrenz zur traditionellen Rückversicherungsindustrie, sondern als komplementär, der die Themen KI und Klimawandel aktiv adressiert. Wir springen genau dort ein, wo die Kapazitäten des Marktes limitiert sind und die Bilanzen der Erstund Rückversicherer nicht mehr ausreichen. Bestes Beispiel ist das enorme Wachstumspotenzial in Asien: Durch die rasant steigende TKIfun-Frequenz und die intensive Infrastrukturentwicklung in Flussnähe ist der Bedarf an zusätzlichem Risikokapital dort immens.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Der Markt entwickelt sich in eine Richtung, in der es zunehmend möglich ist, mit Private ILS
«Die grösste Herausforderung liegt nicht in der Finanzierung von Wohnraum, sondern in dessen Realisierung»
Institutionelle Vorsorgeeinrichtungen setzen mehr denn je auf moderne Wohnliegenschaften, die Nachhaltigkeitsund ESG-Kriterien erfüllen. Danilo Altieri, Geschäftsführer der Vertina Anlagestiftung, über die Kunst, langfristige Immobilieninvestments – von der Planung bis zur Bewirtschaftung – zu ermöglichen und zu managen.
Herr Altieri, der Grossteil der Pensionskassen hält mittlerweile eine Immobilienquote zwischen 21 und 30 Prozent. Was bedeutet das für den Schweizer Immobilienmarkt?
Die Immobilienquote vieler Pensionskassen hat sich in den letzten Jahren auf einem hohen Niveau etabliert. Das zeigt, dass Immobilien für Vorsorgeeinrichtungen eine attraktive Anlageklasse sind. Viele Pensionskassen haben ihre strategischen Zielquoten bereits erreicht oder bewegen sich nahe an der gesetzlichen Obergrenze von 30 Prozent. Sie müssen heute nicht mehr entscheiden, ob sie in Immobilien investieren wollen, sondern welche Immobilien innerhalb ihrer bestehenden Quote den grössten Mehrwert bieten. Für den Schweizer Immobilienmarkt bedeutet dies, dass sich der Wettbewerb zunehmend auf die Qualität der Investitionen konzentriert. Besonders gefragt bleiben Wohnimmobilien an Standorten mit langfristig stabilen Ertragsaussichten, da sie den Anforderungen institutioneller Investoren nach Stabilität, Werthaltigkeit und planbaren Cashflows entsprechen.
Laut der letzten «Immobilienanlagen»-Studie der Hochschule Luzern wollen die Vorsorgeeinrichtungen ihre Investments im Bereich Wohnen weiter ausbauen. Welche Wohnimmobilien werden von diesen Investments profitieren?
Aus meiner Sicht profitieren Wohnimmobilien derzeit von einem seltenen Zusammenspiel mehrerer Faktoren: einer anhaltend hohen Nachfrage, einem begrenzten Angebot und der Schwierigkeit, kurzfristig zusätzlichen Wohnraum zu schaffen. Profitieren dürften insbesondere moderne, nachhaltig konzipierte Wohnliegenschaften an gut erschlossenen Lagen mit langfristig stabilem Nachfragepotenzial. Liegenschaften mit aufgestautem Investitionsbedarf dürften aktuell weniger im Fokus stehen, da regulatorische Unsicherheiten die langfristige Planbarkeit erschweren und damit das Risikoprofil erhöhen. Entwicklungen wie die Wohnschutzinitiative in Zürich zeigen, dass politische Eingriffe zunehmend Einfluss auf Investitionsentscheide nehmen können. Ich denke, dass künftig nicht jene Standorte die höchsten Kapitalzuflüsse verzeichnen werden, die den grössten Wohnraumbedarf haben, sondern jene, die Investoren ausreichend Planungssicherheit bieten.
Ihre Vertina Anlagestiftung setzt fast komplett auf Wohnliegenschaften. Wo investieren Sie mit Ihrer Anlagegruppe «Vertina Wohnen»? Vertina investiert ausschliesslich in Wohnliegenschaften in der Schweiz. Bei der Standortwahl steht für uns nicht das kurzfristig höchste Wachstum im Vordergrund, sondern eine langfristig stabile Nachfrage nach Wohnraum. Die Kombination aus einem reinen Wohnportfolio und einem Fokus auf Regionen mit langfristig stabiler Nachfrage ist kein Zufall. Sie ist das Resultat unserer Überzeugung, dass sich in diesem Segment langfristig die attraktivste Balance zwischen Risiko und Ertrag erzielen lässt.
Wie wichtig sind mittlerweile Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien?
Nachhaltigkeit ist heute weit mehr als eine regulatorische Anforderung. Sie steigert bereits heute den Wert einer Immobilie, da Investoren die Risiken der Zukunft kennen und entsprechend einpreisen. Während moderne Neubauten die Nachhaltigkeitsziele des Bundes für das Jahr 2050 vielerorts bereits heute erfüllen, stehen zahlreiche ältere Bestandsliegenschaften in den kommenden Jahren vor erheblichen Investitionen, um diese Anforderungen zu erreichen.
Sie haben bereits sehr früh auch die individuellen Wünsche von Mieterinnen und Mietern in den Fokus gerückt. Wie wichtig ist und bleibt das individualisierte Wohnen?
Aktuell ist die Vermietung von Wohnraum an unseren Standorten auch mit klassischen Wohnungsangeboten
weitgehend unproblematisch. Wir betrachten individualisierte Wohnkonzepte nicht als Vermarktungsinstrument für den heutigen Markt, sondern als Investition in die langfristige Attraktivität einer Liegenschaft. Wir erwarten dadurch eine tiefere Fluktuation sowie langfristig tiefere Unterhalts- und Wiedervermietungskosten. Ob wir diesen Ansatz künftig breiter anwenden werden, hängt von den Erfahrungen in der Bewirtschaftung der ersten Liegenschaft ab.
Wie leicht lassen sich heute vielversprechende Wohnbauprojekte finden oder entwickeln? Gibt es dabei Orte oder Gegenden, die «abgehängt» werden? Bereits entwickelte Wohnbauprojekte an nachfragestarken Standorten stehen nur selten zum Verkauf. Wenn solche Projekte tatsächlich auf den Investorenmarkt gelangen, treffen sie in der Regel auf eine grosse Anzahl interessierter Käufer, was zu entsprechend hohen Kaufpreisen führt. Wir fokussieren uns sehr stark auf unser bestehendes Beziehungsnetzwerk, um Bieterverfahren so gut wie möglich aus dem Weg zu gehen. Von den aktuell 13 Liegenschaften im Portfolio der Vertina Anlagestiftung wurde nur eine über ein Bieterverfahren erworben. In kompetitiven Prozessen werden Chancen und Risiken einer Liegenschaft in der Regel sehr effizient bewertet. Die grössten Renditepotenziale sehen wir deshalb häufig bei Off-Market-Transaktionen, wo Marktkenntnis, Erfahrung und die Fähigkeit zur Projektentwicklung einen echten Mehrwert schaffen können. Was die Standorte betrifft, so sind es insbesondere Gemeinden mit
einer langfristig stabilen Nachfrage nach Wohnraum, die aktuell im Fokus stehen. Diese finden sich häufig im Umfeld der Wirtschaftszentren. Kleinere Gemeinden mit schwacher Anbindung an den öffentlichen Verkehr und grosser Distanz zu den regionalen Arbeitsmärkten sind hingegen weniger gefragt. Gleichzeitig beobachten wir, dass Investoren zunehmend auf Planungssicherheit achten. Standorte mit stark einschränkenden Reglementarien oder einer hohen regulatorischen Unsicherheit werden bei Projektentwicklungen entsprechend zurückhaltender beurteilt.
Was bedeutet heutzutage ein modernes Immobilienmanagement?
Modernes Immobilienmanagement geht heute weit über die klassische Verwaltung von Liegenschaften hinaus. Die zunehmende Transparenz und die Vielzahl an Benchmarks führen dazu, dass Immobilieninvestoren ihre Portfolios laufend hinterfragen und weiterentwickeln müssen. Voraussetzung dafür ist die jederzeitige Verfügbarkeit relevanter Betriebs- und Performancedaten. Gleichzeitig wird das Portfolio durch gezielte Akquisitionen und Verkäufe einzelner Liegenschaften aktiv gesteuert, um das Rendite-Risiko-Profil laufend zu verbessern.
Wo sehen Sie die Herausforderungen aber auch Opportunitäten in den kommenden Jahren?
«Ich denke, dass künftig nicht jene Standorte die höchsten Kapitalzuflüsse verzeichnen werden, die den grössten Wohnraumbedarf haben, sondern jene, die Investoren ausreichend Planungssicherheit bieten.»
Vertina Anlagestiftung
Die Vertina Anlagestiftung ist eine 2022 gegründete Schweizer ImmobilienAnlagestiftung mit Sitz in Baden, die sich auf nachhaltige Wohnimmobilien fokussiert. Die Stiftung richtet sich ausschliesslich an institutionelle Vorsorgeeinrichtungen und bietet langfristige Immobilieninvestments mit Fokus auf Stabilität, Nachhaltigkeit und Wertentwicklung. Die operative Führung der Vertina Anlagestiftung erfolgt in Zusammenarbeit mit der Markstein Gruppe, einem etablierten Immobilien- und Finanzdienstleister mit Sitz in Baden und Zürich.
Danilo Altieri Seit 2023 ist Danilo Altieri als Geschäftsführer der Vertina Anlagestiftung tätig. Im Jahr 2015 ist der Tiefbauzeichner mit Bachelor in Business Administration und MBA in Real Estate Management in die Markstein Gruppe eingetreten und hat verschiedene Funktionen durchlaufen. In den letzten 9 Jahren konzentrierte er sich auf Immobilientransaktionen und hat Einkäufe und Verkäufe von über CHF 2 Milliarden begleitet.
Mehr Informationen unter vertina.ch
Die grösste Herausforderung der kommenden Jahre liegt aus meiner Sicht nicht in der Finanzierung von Wohnraum, sondern in dessen Realisierung. Die Nachfrage nach Wohnraum ist hoch und institutionelles Kapital wäre grundsätzlich vorhanden. Gleichzeitig führen zunehmende regulatorische Anforderungen, Einsprachen und langwierige Bewilligungsverfahren dazu, dass viele Projekte verzögert oder wirtschaftlich deutlich anspruchsvoller werden. Besonders herausfordernd ist dabei, dass die wirtschaftlichen Reserven vieler Projekte begrenzt sind. Hohe Landpreise, steigende Anforderungen und zusätzliche Auflagen lassen wenig Spielraum für unerwartete Mehrkosten. Während in der Vergangenheit häufig davon ausgegangen wurde, dass steigende Marktpreise solche Belastungen mit der Zeit kompensieren, mussten viele Investoren in den vergangenen Jahren feststellen, dass dies nicht selbstverständlich ist. Gleichzeitig entstehen daraus auch Chancen. Wer Projekte effizient entwickeln, regulatorische Anforderungen frühzeitig berücksichtigen und langfristig denken kann, wird weiterhin dringend benötigten Wohnraum schaffen und von einer anhaltend hohen Nachfrage profitieren.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Steckbrief
«Ein einziges, einheitliches Betriebssystem ist optimal für die Orchestrierung und Automatisierung von Cybersecurity »
Herr Freyer, nicht nur kriminelle Angreifer rüsten im Cyberspace auf, sondern auch die Regulatoren senden immer neue Anforderungen. Was bedeutet das für die IT-Landschaften der Unternehmen?
Die Cyberrisiken und regulatorischen Anforderungen steigen – und nicht nur Unternehmen wollen möglichst sichere Lösungen, die rund um die Uhr funktionieren und Gefahren und Risiken abwehren. Achim Freyer, Country Manager Schweiz von Fortinet, über den Einsatz von KI und Zero Trust in turbulenten Zeiten mit immer komplexeren Nutzungsstrukturen. Welche Bedeutung hat KI für die Cybersecurity?
Man sollte sich mit den Regulatorien beschäftigen. Das ist sicher nicht immer einfach, denn jedes Land hat seine eigenen Richtlinien. Man muss sich als Unternehmen, das in mehreren Ländern aktiv ist, also ständig weiterbilden. Das bedeutet: Ich muss erstens wissen, welche Vorschriften es gibt. Und zweitens muss ich mich fragen: Wie schaffe ich es, dass ich die Regulatorien korrekt verarbeite und umsetze? Dazu ist es sinnvoll, dass es ein automatisches Reporting gibt, das die Regulatorien abdeckt. Wichtig ist auch, die Compliance-Vorgaben ernst zu nehmen. KI bringt neue Komplexität mit sich, weshalb es wichtiger denn je ist, Gefahren zu begreifen und einzuschätzen. Die Regulatoren helfen dabei, indem sie gewisse Guidelines geben.
Sie haben mit FortiOS ein «Flaggschiff-Betriebssystem» aufgebaut, das zusammen mit Ihrer «Fortinet Security Fabric»-Plattform umfassende Sicherheit gewährt. Wie funktioniert diese Lösungskombination?
Auf der einen Seite haben wir unsere selbsthergestellten Hardware-Komponenten, inklusive der eigenen Security-Chips, in die immer mehr Security-Funktionen eingebaut werden. Um diese optimal zu nutzen, haben wir ein eigenes Betriebssystem, von dem wir genau wissen, was es beinhaltet und wie wir es erweitern müssen. Diese Kombination ermöglicht einen Kommunikationsfluss in Echtzeit zwischen den einzelnen Geräten und Anwendungen. So kann beispielsweise ein Angriff an einem Mainpoint, zum Beispiel an einem Notebook, erkannt und automatisch an Firewall, Switches, Access Point und andere Cloud-Komponenten weitergegeben werden. Der Einsatz eines einzigen, einheitlichen Betriebssystems ist also optimal für diese Orchestrierung und Automatisierung. Die Verbindung von eigener Hardware, eigenen proprietären Chips und einem eigenen Betriebssystem ermöglichen es, schneller und einfacher zu reagieren, als wenn man irgendwelche Silo-Lösungen mit verschiedenen Herstellern im Einsatz hat.
Einmal geht es um «AI for Security», zum anderen um «Security for AI». Ich glaube, man muss beide zusammen anschauen. Natürlich gibt es die Gefahr von aussen: Angreifer haben es heutzutage leicht – und dieser «Cybercrime as a Service» wird mit KI noch sehr viel schneller. Man sollte sich da nichts vormachen. Die Einfachheit, mit der Angriffe mithilfe des Darknets geplant oder ausgeübt werden, ist frappierend – und wir stehen erst am Anfang. Das heisst, wenn eine normale Firma versucht, dem mit normalen oder manuellen Mitteln entgegenzuwirken, hat sie keine Chance. Auf der anderen Seite müssen wir in der Verteidigung genauso KI einsetzen. Die gute Nachricht ist, dass wir bei Fortinet KI und Cybersecurity schon lange zusammengeführt haben. Wir sind seit Jahren im Thema und müssen jetzt einfach optimieren und sicherstellen, dass wir am Puls der Zeit bleiben. KI hat massgeblichen Einfluss auf uns alle – und hilft sowohl Angreifern als auch Verteidigern. Das sieht man derzeit am Modell Anthropic Mythos, mit dem wir auch zusammenarbeiten, um frühzeitig Dinge zu entdecken, die vielleicht untergegangen sind oder übersehen wurden.
Was bedeutet in diesem Zusammenhang «Schatten-KI» - und wie kann sie verhindert werden?
Schatten-KI ist eigentlich das, was man am einfachsten sieht. Mitarbeitende nutzen KI, ob das jetzt ChatGPT oder Gemini ist, um ihre Produktivität zu steigern oder so simple Dinge wie eine Geschäfts-E-Mail zu formulieren. Im schlimmsten Fall werden interne Reports für die Geschäftsführung oder für den Aufsichtsrat mit einer externen KI
vorbereitet. Damit gelangen interne Daten nach draussen. Das kann nur durch Firewalls, entsprechende Blockierungen und vergleichbare Installationen auf den individuellen Clients oder Workstations unterbunden werden. Die Schatten-KI ist sicher ein ganz gewaltiges Risiko. Anwender sind sehr innovativ – und das Schlimmste, was dann passiert, ist, dass irgendwelche Daten auf dem privaten PC landen und dort weiterverarbeitet werden. Das Allerwichtigste ist deshalb die Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeitenden. Viele sind sich nicht bewusst, was sie machen. Sie handeln nicht aus Bösartigkeit. Es kann beispielsweise schon reichen, wenn man in die DLP-Lösung ein Pop-up-Fenster einbaut, das frühzeitig anzeigt, wenn man etwas benutzt, was man nicht benutzen sollte.
Sie widmen sich mit Zero Trust Network Access (ZTNA) speziell auch hybriden Umgebungen. Wo liegen dort die Probleme?
Zero Trust Network Access oder Architecture, je nachdem, wie man die Abkürzung definiert, ist ein zentraler Punkt. Grundsätzlich ist es ein hervorragendes Werkzeug, weil man statt netzwerkbasierten Einschränkungen applikationsbasierte Einschränkungen vornimmt. Man definiert also genau, welcher User auf was für Geräten, die welche Eigenschaften haben, auf welche Applikationen und oder Daten zugreifen kann. Wo es dann mit einem hybriden Einsatz spannend wird, ist, wenn man wieder den Fehler macht und versucht, die verschiedenen Lösungen zu vernetzen. Was dann bedeutet, dass die ganze Verwaltung wieder kompliziert wird. Wir bieten allerdings auch dort eine perfekte Lösung, um Sicherheitslöcher zu stopfen
«KI bringt neue Komplexitäten, was es wichtiger denn je macht, Gefahren zu begreifen und einzuschätzen.»
– und verbinden SaaS-Lösungen dazu mit On-Premise-Lösungen.
Wie kann ein lückenloser EndpunktSchutz denn gelingen?
Das grosse Problem heisst «Bring Your Own Device». Immer mehr Firmen lassen eigene Geräte zu. Beispielsweise ist das Mobiltelefon mittlerweile ein vollwertiger Computer. Die Frage ist dann: Wie kann man diese Geräte limitieren oder wortwörtlich sicherstellen? Traffic Network Analysis ist da sicher ein Ansatz, um wirklich nur Geräte zuzulassen, die die verschiedensten ComplianceVoraussetzungen erfüllen. Ansonsten muss man für eine echte Endpoint Protection Softwarelösungen aufspielen –oder mindestens Zugänge über Firewalls absichern oder den Zugriff beschränken.
Welche Aktivitäten von Fortinet in der Schweiz wollen Sie in den nächsten Jahren vorantreiben? Wo liegen für Sie als Country Manager besondere Herausforderungen?
Ein Ziel ist natürlich Wachstum – wie bei anderen Unternehmen auch. Durch unser sehr hohes Wachstum, das wir derzeit haben, wollen wir vor allem mehr Workshops für unsere Partner anbieten. Viele Unternehmen haben Lösungen von uns im Einsatz und benutzen nur einen Bruchteil der Funktionen. Eine gute Schulung kann, wie erwähnt, sehr viel bewirken. Dazu wollen wir in den kommenden Jahren zusätzliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen – nicht nur im Vertriebsbereich. Wir suchen gezielt Systemingenieure, die spezifische Lösungen erarbeiten. Das Ziel ist, ein wirklich ganz gewaltig grosses Portfolio im Bereich Cybersecurity zu haben, vom Security Awareness Training bis zur Incident Response. Mit allem, was dazwischen liegt: Hardware, Firewalls, Switches, Access Points und Lösungen wie Network Access Control Devices, Web Application Firewalls oder auch Cloud Protection – all diese Lösungen funktionieren dank unseres einheitlichen Betriebssystem- und Plattformansatzes nahtlos zusammen. Mit der Ausnahme von Back-ups gibt es wahrscheinlich nichts, was wir nicht anbieten.
Steckbrief
Fortinet wurde im Jahr 2000 in der San Francisco Bay Area gegründet und ist eine treibende Kraft in der Entwicklung von Cybersecurity und der Konvergenz von Netzwerk- und Sicherheitstechnologie – von Security bis hin zu KI-gestützter Bedrohungserkennung. Mit seiner Plattformstrategie («Fortinet Security Fabric») positioniert sich Fortinet als zentraler Anbieter für ganzheitliche IT-Sicherheitsarchitekturen in einer zunehmend vernetzten und hybriden Welt.
Achim Freyer ist seit 2022 Country Manager Switzerland von Fortinet. Der erfahrene General Manager mit langjähriger Erfahrung in der IT- und Dienstleistungsbranche besitzt einen Bachelor-Abschluss (BA) in Betriebswirtschaftslehre und war zuvor drei Jahre als Regional Vice President und Regional Director für Rubrik in Lausanne und fast fünf Jahre als General Manager für Dell MC in Genf tätig. Mehr Informationen unter fortinet.com
Cyberkriminelle greifen auch kritische Infrastrukturen und einzelne Leben an – und können dort erhebliche Schäden verursachen, auch psychisch. Muss Cybersecurity noch ganzheitlicher und breiter gedacht werden?
Der Druck, wenn heute etwas schief geht, ist gewaltig. Aus diesem Grund sehe ich es auch als unsere Aufgabe an, den Operatoren in den Unternehmen das Leben leichter zu machen. Deswegen machen auch die Regulierungen und die entsprechenden Compliance Reports, von denen wir am Anfang gesprochen haben, Sinn. Ich habe in meiner Karriere immer mit dem Spruch zu tun gehabt, dass Führungskräfte auch die Aufgabe haben, ihre Mitarbeitenden vor sich selbst zu schützen, beziehungsweise ihnen schützend zur Seite zu stehen. Und das ist hier mit Sicherheit dasselbe. Ich muss als Führungskraft einer Unternehmung meinen Mitarbeitenden die Tools zur Seite geben, die ihnen ermöglichen, Freude an der Arbeit zu haben. Dazu gehört auch, dass Geschäftsführende eine Risikoanalyse für ihr Unternehmen machen. Eine Insolvenz ist selbstverständlich das oberste Risiko, das man vermeiden muss. Gleich danach kommen als Risiko Cyber-Angriffe, die den Geschäftsbetrieb komplett zum Stillstand bringen. Die Wahrscheinlichkeit von Cyber-Angriffen ist sehr hoch: Es ist keine Frage des Ob, sondern des Wann. Somit sollte sich jede Geschäftsführerin und jeder Geschäftsführer in jeder Industrie fragen, wie sie oder er das Problem angehen kann.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Präzise Positionierung und zuverlässige Kommunikation sind kein Extra –sie sind die Basis der Lösung»
Die Wirtschaft benötigt präzise und zuverlässige Lösungen, die Sicherheit, Effizienz und Automatisierung zusammenführen. Was das für Produkte, Dienstleistungen und Märkte bedeutet, erläutert Matthias Poppel, CEO des Schweizer Technologieunternehmens u-blox.
Herr Poppel, wie müssen technische Lösungen aussehen, um bei Produkten und Dienstleistungen einen klaren Mehrwert zu generieren?
Technologie schafft für mich nur dann echten Mehrwert, wenn sie in der Praxis einen spürbaren Unterschied macht – bei Sicherheit, Effizienz, Produktivität oder operativer Kontinuität. Unsere Kunden kaufen am Ende keine Spezifikationen aus dem Katalog, sondern verlässliche Lösungen, die unter realen Bedingungen einfach funktionieren. Genau dort entscheidet sich, ob eine Applikation wirtschaftlich relevant ist oder nicht. Deshalb fokussieren wir uns auf Anwendungen, in denen Präzision und Zuverlässigkeit nicht «nice to have», sondern geschäftskritisch sind.
Präzision und Zuverlässigkeit sind also auch im Consumer-Bereich obligatorisch?
Ja – aber immer im jeweiligen Kontext. Nicht jede Technologie muss überall gewinnen, und nicht jeder Markt bewertet dieselben Kriterien gleich. Im Consumer-Bereich spielen Themen wie Kosten, Integrationsaufwand und Produktzyklen oft eine grössere Rolle. Aber auch dort steigen die Erwartungen an zuverlässige und robuste Funktion kontinuierlich. Unser Anspruch ist deshalb nicht, überall alles zu sein, sondern dort führend zu sein, wo wir mit Präzision, Zuverlässigkeit und Integrationsstärke einen echten Unterschied machen.
Auf welche Märkte fokussieren Sie sich mit u-blox?
Wir fokussieren uns auf Märkte, in
denen die Qualität von Information unmittelbare Auswirkungen auf das Ergebnis hat. Das gilt insbesondere für den Bereich Automotive und industrielle Anwendungen, aber auch für Bereiche wie Robotik, Asset Tracking, Smart Infrastructure oder Landwirtschaft und Baumaschinen. Dazu kommen ausgewählte Anwendungen in systemkritischen Umgebungen. Gemeinsamer Nenner all dieser Märkte ist: Präzise Positionierung und verlässliche Konnektivität sind dort kein Zusatznutzen, sondern elementarer Teil der Lösung.
Präzise Positionierung ist in fast allen Unternehmensbereichen, von der Herstellung über die Logistik bis zur Erfolgsauswertung ein wesentlicher Erfolgsfaktor? Ja, absolut. Präzise Positionsinformationen werden zunehmend zu einem wirtschaftlichen Erfolgsfaktor. Je stärker Prozesse automatisiert, vernetzt und datenbasiert gesteuert werden, desto höher ist der Wert belastbarer Informationen – in der Produktion genauso wie in Logistik, Flottensteuerung, Ressourcenplanung oder bei der Bewertung von Ergebnissen. Wer auf ungenaue oder instabile Daten baut,
schafft Unsicherheit im System. Wer auf präzise und vertrauenswürdige Daten setzt, schafft bessere Entscheidungen und robustere Abläufe.
Wie wichtig ist es, dass Technologien auch unter schwierigen oder komplexen Bedingungen sicher funktionieren?
Das ist heute zentral. In einer zunehmend fragmentierten Welt wächst die Nachfrage nach Technologien und Partnern, die auch unter komplexen und anspruchsvollen Bedingungen zuverlässig funktionieren. Dabei geht es nicht nur um technische Leistungsfähigkeit, sondern auch um Themen wie Resilienz, Sicherheit, Lieferketten und technologische Souveränität. Gerade in anspruchsvollen Umgebungen zeigt sich, ob Technologie wirklich belastbar ist – und ob ein Partner langfristig Vertrauen schaffen kann.
Welche besonderen Herausforderungen ergeben sich bei autonomen Systemen?
Je autonomer Systeme werden, desto höher werden die Anforderungen an präzise und vertrauenswürdige Daten. Autonome Systeme müssen ihre Umgebung korrekt erfassen, ihre Position
«Wir fokussieren uns auf Märkte, in denen die Qualität von Information unmittelbare Auswirkungen auf das Ergebnis hat.»
zuverlässig bestimmen und in Echtzeit reagieren können. Das setzt nicht nur hohe Präzision voraus, sondern auch robuste Kommunikation und ein hohes Maß an Sicherheit und Verlässlichkeit. Die nächste Welle technologischer Entwicklung wird stark von intelligenten, automatisierten und zunehmend autonomen Systemen geprägt sein – und genau deshalb sind präzise Position und Kommunikation Schlüsseltechnologien.
Wie können Sie als CEO Innovationen finden oder entstehen lassen?
Innovation entsteht aus meiner Sicht nicht isoliert. Sie entsteht dort, wo starke Teams, technologische Expertise, Marktverständnis und enger Austausch mit Kunden und Partnern zusammenkommen. Als CEO ist es meine Aufgabe, dafür die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen: Klarheit darüber, wo wir gewinnen wollen, Fokus auf die Felder mit echtem Kundennutzen und eine Kultur, in der Technologie und Marktanforderungen eng zusammengeführt werden. Unser Anspruch ist es, ein langfristiger Partner für Kunden zu sein, deren Anwendungen auf präzise und zuverlässige Technologie angewiesen sind – und genau aus dieser Nähe zum Markt entsteht relevante Innovation.
Welche technischen Entwicklungen werden die nächsten Jahre bestimmen? Welche Anwendungsbereiche werden mehr denn je auf Präzision oder auch Ressourceneffizienz angewiesen sein?
Ich erwarte, dass die kommenden Jahre stark von intelligenten, automatisierten und datengetriebenen Systemen geprägt werden. Dazu gehören
u-blox ist ein weltweit führendes Unternehmen in den Bereichen Automobil, Industrie und Konsumgüter und treibt Innovationen durch seine hochmodernen Positionierungs- und drahtlosen Kommunikationstechnologien voran. Als Pioniere im Bereich hochpräziser Technologien bieten sie intelligente und zuverlässige Lösungen, die es Menschen, Fahrzeugen und Maschinen ermöglichen, ihre genaue Position zu bestimmen und drahtlos zu kommunizieren. Mit Hauptsitz in Thalwil (Zürich), Schweiz, und Niederlassungen in Europa, Asien und den USA ist u-blox weltweit tätig.
Matthias Poppel ist seit Juni 2026 CEO von u-blox, nachdem er 2025 als Chief Growth Officer für das Unternehmen tätig war. Zuvor war der ausgebildete Diplom-Ingenieur (TU) und EMBA sieben Jahre lang Chief Sales & Marketing Officer bei Swissbit und hatte weitere internationale Führungspositionen in der Halbleiter- und Technologiebranche inne, unter anderem bei Texas Instruments und NXP.
Mehr Informationen unter u-blox.com
autonome Maschinen, Robotik, hochentwickelte Fahrassistenzsysteme, vernetzte Industrieanwendungen sowie Lösungen für effiziente Mobilität, Logistik und Infrastruktur. Parallel gewinnen Themen wie «Digital Trust», Energieeffizienz und resiliente, global einsetzbare Technologien an Bedeutung. Die Nachfrage nach präziser, robuster und vertrauenswürdiger Technologie wächst daher in zahlreichen neuen und bestehenden Anwendungsfeldern – insbesondere dort, wo Genauigkeit, Produktivität und Ressourceneffizienz unmittelbar zusammenhängen.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Steckbrief
«Unternehmen brauchen einen AI-Builder, der den Kontext des Unternehmens erfasst»
Wer Kontext systematisch erfasst und gezielt operationalisiert, verwandelt KI-Investitionen in messbare Erfolge und erhält die Einzigartigkeit des Unternehmens. Andreas Golze, Managing Director DACH von Cognizant, über die richtige Integration von KI in Systeme, Workflows und Steuerungsmechanismen.
Herr Golze, was sollten Unternehmen bei der Nutzung von KI bedenken?
Wert entsteht nicht durch die blosse Verfügbarkeit von KI, sondern dadurch, dass Unternehmen sie in Workflows integrieren, in bestehende Systeme einbetten, ihr Verhalten steuern und Lösungen zuverlässig in der gesamten Organisation skalieren. Die Annahme, dass «Plug and Play»KI-Lösungen Dienstleistungspartner ersetzen können, greift zu kurz. Eine zentrale Gefahr: Diejenigen, die Entscheidungen treffen, werden in die Irre geführt und glauben, ihre Organisation könne die KI-gestützte Transformation allein stemmen.
Was sollten Unternehmen tun? Unternehmen müssen verstehen, dass KI-Tools nur dann nachhaltige Resultate liefern, wenn sie in den unternehmensspezifischen Kontext eingebettet sind: mit praktischen Realitäten, Systemen, Daten, Prozessen, Risikohaltung und Leistungserwartungen. Was Unternehmen benötigen, ist ein «AI Builder» - ein Partner, der eng mit dem Business zusammenarbeitet, den Kontext erfasst, die Produktivität steigert, KI unternehmensweit einführt und Organisationen schrittweise agentifiziert. Genau für diese Rolle positioniert sich Cognizant.
KI kann somit die Unterscheidbarkeit von Unternehmen erhalten?
Oder sogar vorantreiben! Generalistische KI-Modelle brauchen gezielte Kontextualisierung, um darzustellen, was in einer spezifischen Organisation wirklich relevant ist. Wenn jeder Zugang zu denselben Modellen, Tools und Anbieter-Ökosystemen hat, entscheidet die kontextgerechte Anwendung über den Vorsprung. Strategieansätze betonen seit Langem, dass dauerhafter Vorteil auf Ressourcen
beruht, die wertvoll, selten, schwer imitierbar und nicht substituierbar sind. Organisatorischer Kontext erfüllt diese Kriterien: Er prägt Umsatz, Risiko, Geschwindigkeit und Vertrauen; er ist selten, weil er eine einzigartige Mischung aus Kunden, Zwängen und kumulierten Entscheidungen widerspiegelt; er ist schwer imitierbar, weil jahrelange Erfahrungswerte nicht kopierbar sind; und er ist nicht substituierbar, weil selbst die modernste KI ohne Kontext individuelle Entscheidungslogiken nicht berücksichtigt.
Sie haben den Wert von Kontext selbst gemessen?
In den letzten fünfJahren hat Cognizant Technologien aufgebaut, die Einblicke in die Arbeitsweisen von Hunderten globalen Organisationen ermöglichen. Es wurden über zweihundert unterschiedliche Arbeitsmuster in mehr als fünfzig grossen Unternehmen untersucht - überwiegend Fortune 500-Firmen oder europäische Äquivalente. Selbst Organisationen derselben Branche, mit denselben Funktionen und denselben Systemen, führen Arbeit unterschiedlich aus. Das Ergebnis ist eindeutig: Kontext - nicht der Toolzugang - ist ausschlaggebend für diese Variation.
Was bewirkt die Einbindung von Kontext noch?
Sie bewirkt sinnvolle Einsparungen. Cognizant arbeitet beispielsweise mit einer grossen Gesundheitsorganisation daran, KI über Pilotprojekte hinaus fest in die Arbeitsabläufe des gesamten Unternehmens zu integrieren und arbeitsintensive Prozesse wie Überweisungsaufnahme, Dokumentation, Tests und Service-Desk-Aufgaben zu automatisieren. Die erzielten Effizienzgewinne werden reinvestiert, um die technologische Basis zu modernisieren, domänenspezifische
Steckbrief
Cognizant ist ein AI Builder und Technologiedienstleister, der die Brücke zwischen KI-Investitionen und Unternehmenswert schlägt. Cognizant entwickelt umfassende KI-Lösungen, die auf fundierter Branchen-, Prozess- und Engineering-Expertise basieren. Dabei integriert Cognizant den spezifischen Kontext eines Unternehmens in Technologiesysteme, die das menschliche Potenzial stärken und messbare Ergebnisse liefern.
Andreas Golze ist Managing Director für die DACH-Region bei Cognizant und verantwortlich für die Leitung des Geschäfts in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Mit mehr als 30 Jahren Erfahrung in der IT-Service-Branche verfügt er über umfangreiches Wissen in den Bereichen Business Management, Service Delivery und Consulting in verschiedenen Branchen.
Mehr Informationen unter cognizant.com
KI-Agenten einzuführen und so in den kommenden fünf Jahren Einsparungen und die Grundlage für die weitere Transformation zu schaffen.
Das heisst, die KI dringt tief in die einzelnen Prozesse?
Genauso ist es. Ein anderes Beispiel: Ein globaler Anbieter von Kühlkettenlösungen integriert KI gemeinsam mit Cognizant stärker in den täglichen Betrieb und die Kundeninteraktionen. Dabei werden Agenten gezielt in Lagerprozesse und der Kundenbetreuung eingesetzt, um Konsistenz, Reaktionsfähigkeit und Entscheidungsfindung zu verbessern. Das Ergebnis ist ein verlässlicheres, modernisiertes Serviceerlebnis und ein Betriebsmodell, das schnellere und bessere Entscheidungen ermöglicht, ohne bestehende Abläufe zu beeinträchtigen.
Welche Schritte oder konkrete Vorgehensweise empfehlen Sie? Return on Investment von KI entsteht nicht allein durch Modellfähigkeit. Entscheidend ist ein Kontextschicht, die Intelligenz in der betrieblicher Realität verankert. «Context Engineering» erfasst die Arbeitsabläufe, übersetzt Muster in nutzbare Signale und liefert KI-Systemen zur richtigen Zeit den passenden Kontext. Vier gezielte Schritte legen die Basis:
1. Arbeit instrumentieren, um Kontext zu erfassen: Technologien aufsetzen, die sichtbar machen, wie Arbeit über Systeme und Kollaborationsumgebungen hinweg entsteht. Diese Daten speisen eine unternehmensweite Kontextbibliothek - ein validiertes Verzeichnis wiederkehrender Ausführungsmuster.
2. Die Kontextbibliothek zur LaufzeitSchicht für KI machen: Jedes KI-System erhält Zugriff auf diese Bibliothek. Unternehmen benötigen Technologie, die Nutzerintentionen erkennt und den relevanten Kontext präzise extrahiert. Zu wenig Kontext erzeugt generische Ergebnisse, zu viel Kontext schafft Rauschen und Fehler.
3. Governance und Vertrauen etablieren: Klare Richtlinien zu Datenschutz, Zugriff, Validierung und Aktualisierung sind zentral. Ohne Vertrauen wird Kontext weder erfasst noch wirksam genutzt.
4.Wirkung überwachen und den ROIKreislauf schliessen: Outcomes parallel zur KI-Nutzung erfassen. Wo Prognosen präziser werden, Risiken sinken oder Durchlaufzeiten kürzer ausfallen, wirkt Kontext. Wo dies nicht geschieht, muss die Kontextschicht verfeinert werden.
Letztendlich braucht jeder AI-Einsatz also Partner? Wenn KI aus Pilotversuchen in Kernprozesse wandert, zählt nicht mehr Potenzial, sondern Ergebnis. Differenzierung entsteht durch die Anwendung von Intelligenz im realen Unternehmenskontext - in komplexen Systemlandschaften, regulierten Umgebungen und etablierten Betriebsmodellen. Dafür benötigen Unternehmen nicht weitere Tools, sondern Partner, die Komplexität beherrschen, KI tief im Unternehmensgewebe verankern und Leistung liefern können. KI beseitigt die Notwendigkeit von Dienstleistungspartnern nichtsie definiert ihren Auftrag neu. Wer die Komplexität dieser Transformation unterschätzt, riskiert verstreute Tools, die Investitionen kaum in Wert übersetzen. Cognizant konzentriert sich darauf, als «AI Builder» Kontext zu operationalisieren und damit messbare Wirkung zu erzielen.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Wenn jeder Zugang zu denselben Modellen, Tools und Anbieter-Ökosystemen hat, entscheidet die kontextgerechte Anwendung über den Vorsprung.»
«Pflege
war für mich nie nur ein Beruf »
2016 gründete Merita Pinta die Prima Pflege GmbH, die in Tegerfelden und Bad Zurzach mittlerweile zwei Residenzen betreibt. Im Interview spricht die 2025 zur «Persönlichkeit des Jahres» gewählte Inhaberin und Geschäftsführerin über ihren Werdegang von der Pflegefachfrau zur Unternehmerin – und die Zukunft der Langzeitpflege in der Schweiz.
Frau Pinta, was hat Sie vor zehn Jahren dazu bewogen, ein eignes Unternehmen für stationäre Langzeitpflege zu gründen?
Die Überzeugung, dass ich mit meiner Erfahrung, meiner Motivation und meiner Freude an dieser Arbeit einen sinnvollen Beitrag für die Gesellschaft leisten kann und dass ich diesen Beitrag am wirkungsvollsten in einem eigenen Unternehmen gestalten kann. Pflege war für mich nie nur ein Beruf. Es ist eine Haltung. Und somit hat sich diese Gelegenheit mit der Firmengründung durch einen Umbau im August 2016 beim ersten Standort ergeben. Mir war schon immer klar, ich möchte nicht nur mitgestalten – ich möchte Verantwortung übernehmen. Für die Menschen, die uns anvertraut sind. Für die Mitarbeitenden, die täglich Ausserordentliches leisten. Und für eine Pflege, die Würde nicht nur verspricht, sondern sie täglich lebt. Das war mein Antrieb damals – und er ist es bis heute.
Was wollten Sie mit Prima Pflege anders machen?
Von Anfang an war das Ziel, eine Pflegeinstitution zu schaffen, die Professionalität mit Menschlichkeit zu verbinden. Wir wollen kurze Entscheidungswege, eine hohe Flexibilität und eine Unternehmungskultur etablieren, in der Innovation möglich ist. Besonders wichtig erschien von Anfang an, unsere Bewohner und Bewohnerinnen als Individuen wahrzunehmen, mit ihren persönlichen Geschichten, ihren Wünschen und Bedürfnisse in ihrem sozialen Umfeld. Gleichzeitig legen wir Wert darauf, unseren Mitarbeitenden Verantwortung zu übertragen und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Diese Kombination schafft Qualität und Vertrauen. Einerseits werden die Menschen auch hierzulande immer älter, andererseits verdrängen viele das Pflegethema – auch wegen diffuser Ängste oder falscher Informationen. Was sollte sich ändern, wenn wir über Pflege sprechen? Meiner Meinung nach sollte Pflege viel selbstverständlicher Teil unserer gesellschaftlichen Gespräche sein. Oft wird Pflege ausschliesslich mit Krankheit, Abhängigkeit oder Verlust verbunden. Dabei geht es um Lebensqualität, Gemeinschaft, Selbstbestimmung und Sicherheit. Je früher sich Menschen und ihre Angehörigen mit dem Thema auseinandersetzen, desto besser können sie Entscheidungen treffen und Ängste abbauen.
Wo liegen die besonderen Chancen privater Pflegeinstitutionen?
Private Institutionen können oft schneller auf Veränderungen reagieren und innovative Konzepte umsetzen. Durch schlanke Strukturen sind Entscheidungen häufig näher am Alltag der Bewohnerinnen und Bewohner sowie der Mitarbeitenden. Das ermöglicht individuelle Lösungen und hohe Anpassungsfähigkeit an neue Bedürfnisse. Gleichzeitig stehen private Anbieter in der Verantwortung, höchste Qualitätsstandards zu erfüllen. Wenn dies gelingt, können sie wichtige Impulse für die Weiterentwicklung der gesamten Pflegebranche setzen.
Wer einmal in der Pflege gearbeitet hat, weiss, wie wichtig Angehörige sind. Wie lassen sich diese besser in die Pflege einbinden?
Angehörigen sind ein zentraler Teil des Pflegeteams. Sie kennen den Menschen hinter dem Bewohner oder der Bewohnerin oft besser als irgendjemand sonst.
Steckbrief
Prima Pflege GmbH
Die Prima Pflege GmbH mit Sitz in Tegerfelden (AG) betreibt Pflege- und Betreuungsangebote im stationären Langzeitbereich für ältere Menschen. Das Unternehmen verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, der professionelle Pflege mit Lebensqualität, Würde und persönlicher Betreuung verbindet. Neben dem Standort in Tegerfelden betreibt Prima Pflege auch einen Standort in Bad Zurzach.
Merita Pinta ist Gründerin, Inhaberin und Geschäftsführerin der Prima Pflege GmbH. Sie begann ihre Laufbahn im Gesundheitswesen als Pflegefachfrau HF, bildete sich später in den Bereichen Gesundheitsmanagement und Qualitätsmanagement weiter und gründete 2016 ihr eigenes Unternehmen. Heute führt sie zwei Pflegezentren mit rund 100 Mitarbeitenden und gilt als erfolgreiche Unternehmerin im Schweizer Pflege- und Gesundheitswesen. 2025 wurde sie von Albinfo zur «Persönlichkeit des Jahres» im Bereich Gesundheit und Wirtschaft gewählt.
Mehr Informationen unter primapflege.ch
«Oft wird Pflege ausschliesslich mit Krankheit, Abhängigkeit oder Verlust verbunden. Dabei geht es um Lebensqualität, Gemeinschaft, Selbstbestimmung und Sicherheit.»
Dieses Wissen ist wertvoll, und wir sind gut beraten, es aktiv einzubinden. Was es dafür braucht, ist vor allem eines: eine offene, ehrliche Kommunikation von Anfang an. Angehörige müssen das Gefühl haben, willkommen zu sein. Nicht als Kontrollinstanz, sondern als Partner. Das beginnt bereits beim Eintritt: Wie gestalten wir das Erstgespräch? Wie nehmen wir Erwartungen, Ängste und Wünsche auf? Wie bleiben wir im Verlauf in echtem Kontakt? Bei Prima Pflege legen wir grossen Wert darauf, Angehörige regelmässig einzubeziehen – durch strukturierte Gespräche, durch Transparenz im Pflegealltag und durch eine Kultur, in der Fragen willkommen sind. Gleichzeitig ist es wichtig, klare Rollen zu definieren: Viele Angehörige möchten aktiv mithelfen, andere brauchen vor allem Sicherheit und Vertrauen, beides ist legitim und verdient Respekt. Was ich mir gesellschaftlich wünsche, ist eine stärkere Anerkennung dieser informellen Pflegeleistung. Angehörige, die sich kümmern, leisten enorm viel. Oft still und ohne Unterstützung. Sie besser zu begleiten und zu entlasten, ist nicht nur menschlich richtig, sondern auch strukturell klug.
Sie wurden im letzten Jahr als «Persönlichkeit des Jahres» im Bereich Gesundheit und Wirtschaft ausgezeichnet. Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung? Für mich ist die Auszeichnung als «Persönlichkeit des Jahres» von albinfo.ch eine grosse Ehre, eine Anerkennung, die ich nicht nur als persönliche Leistung betrachte, sondern als Wertschätzung für die Arbeit von all denen, die Teil meines Weges waren. Dieser Preis
gibt mir die Motivation, mit noch grösserem Engagement und noch grösserer Verantwortung weiterzumachen. Ich bin entschlossen, weiterhin aufzubauen, Herausforderungen anzunehmen, zu lernen und neue Möglichkeiten zu schaffen. Im Kern bleibt mein Ziel dasselbe: Ich möchte Werte schaffen, die Bestand haben, und ein inspirierendes Vorbild für kommende Generationen sein.
Was bedeutet für Sie Führung im Gesundheitswesen? Führung im Gesundheitswesen bedeutet für mich in erster Linie: Vertrauen schaffen bei den Mitarbeitenden, bei unseren Bewohnerinnen und Bewohnern, bei deren Angehörigen und unseren Partnern. Es geht darum, Haltung zu zeigen, besonders dann, wenn Entscheidungen schwierig sind. Eine gute Führungsperson im Gesundheitsbereich muss wirtschaftlich denken und zugleich menschlich fühlen. Diese Balance ist täglich eine Herausforderung und gleichzeitig das, was mich antreibt. Bei Prima Pflege lebe ich eine Führungskultur, die auf Wertschätzung, Transparenz und einem gemeinsamen Ziel basiert: die bestmögliche Pflege für die uns anvertrauten ältere Menschen zu gewährleisten. Dabei bin ich überzeugt, dass eine ethische Grundhaltung nicht nur ein Anspruch sein darf, sondern uns im Alltag aktiv begleiten muss. Wer kontinuierlich an seiner Haltung, seinem Wissen und seiner Wirkung arbeitet, stärkt nicht nur das eigene Profil – sondern leistet einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«In unserer Grund-DNA steht das Helfen»
Neben der klassischen Pannenhilfe bietet der Touring Club
Schweiz zunehmend Mobilitätsdienstleistungen an, unter anderem ist er der grösste private Anbieter von Notfallund Krankentransporten und Betreiber von Lastendrohnen. Warum die Mobilitätswelt immer grösser wird – und was das für die Mobilitätslösungen der Zukunft bedeutet, erklärt TCS-Generaldirektor Dr. Jürg Wittwer.
Herr Dr. Wittwer, nach der CoronaPandemie hat man den Eindruck, dass Mobilität gefragter und vielfältiger denn je ist. Woran liegt das – und was bedeutet das für den TCS?
Während der Pandemie haben sich viele Leute neue Freizeitmöglichkeiten gesucht. Velos und E-Bikes erfuhren einen Boom, Campen wurde zum grossen Trend, der ungebrochen ist. Vielfältig wäre die Mobilität auch sonst geworden. Das ist eine Frage des konstanten technologischen Fortschritts. Der motorisierte Individualverkehr hat sich enorm entwickelt. Wichtig ist, dass wir beim TCS längst darauf vorbereitet waren. Denn wir helfen einem Mitglied, ganz gleich mit welchem Fahrzeug es unterwegs ist, ob mit Verbrenner-Auto, Elektro-Auto, Velo oder Motorrad. Seit vielen Jahren bilden wir auch Drohnenpiloten aus und sind ins Geschäft der Lastendrohnen eingestiegen. Damit setzen wir einen Fuss in eine Technologie, welche irgendwann in der Zukunft auch beim Personentransport eine wichtige Rolle spielen wird.
Welchen Einfluss hat dieser technologische Fortschritt auf die Pannenhilfe? Wer Hilfe braucht, möchte sie so rasch wie möglich. Wer eine Panne hat, kann heute über die TCS-App Hilfe rufen, und bis zum Ausrücken des Patrouilleurs läuft alles digital und automatisch. Selbstverständlich kann die Position unseres Pannenfahrzeuges auf dem Smartphone verfolgt werden, und statt am Strassenrand wartet man in der Beiz nebenan. Hilfesuchende im Ausland können wir über unsere App lokalisieren und proaktiv über mögliche Gefahren wie Vulkane oder Unruhen informieren. Wir haben schon von Genf aus Touristen am anderen Ende der Welt um Massendemonstrationen herum gelotst. Hier möchte ich jedoch auch hinzufügen, dass der TCS immer eine Organisation von Menschen für Menschen sein wird. Wer in der Not lieber einen Menschen am Telefon hat, kann uns rund um die Uhr anrufen, und ein Mensch wird das Telefonat entgegennehmen. Vielleicht ist das altmodisch, aber dazu stehen wir beim TCS.
TCS
Steckbrief
Der TCS (Touring Club Schweiz) ist der führende Mobilitätsclub der Schweiz und bietet seinen 1.6 Millionen Mitgliedern Pannenhilfe sowie Dienstleistungen in den Bereichen Gesundheit, Reisen und Rechtsschutz an. Zudem ist der TCS ein führender Betreiber von Campingplätzen und Fahrzentren und gibt unter anderem die meistgelesene Schweizer Monatszeitschrift heraus. TCS beschäftigt 2200 Mitarbeitende.
Dr. Jürg Wittwer ist seit Juli 2016 Generaldirektor vom Touring Club Schweiz. Wittwer hat langjährige Erfahrung in den Bereichen Assistance und Versicherungswirtschaft auf nationaler und internationaler Ebene. Wittwer war acht Jahre lang CEO der Mondial Assistance Schweiz, ehemals ELVIA Reiseversicherungen, und fast vier Jahre lang Mitglied der Geschäftsleitung der Allianz Suisse mit Führungsverantwortung für den gesamten Vertrieb.
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Den TCS kennt man vor allem aufgrund der Pannenhilfe. In den letzten Jahren hat sich der TCS jedoch stark diversifiziert. Was ist der Zusammenhang zwischen Ambulanzen, Drohnen, Campings und der Pannenhilfe? In der Grund-DNA des TCS steht das Helfen. Deshalb lag es gar nicht fern, dass wir vor fünf Jahren wieder in das Ambulanz-Geschäft eingestiegen sind. In den Anfängen waren Pannenhelfer als Erste bei einem Unfall vor Ort und haben Verletzte transportiert. Jetzt sind wir mit TCS Ambulance bereits der grösste private Anbieter von Notfall- und Krankentransporten, und werden weiter wachsen. Wir bieten seit einigen Jahren auch die Pannenhilfe am Haus an, das heisst für Elektrizität, Wasser und Heizung. Neben dem Helfen steht die Mobilität im Zentrum
unserer Aktivitäten: Campings, Reisen und die Drohnen – wie erwähnt gehen wir davon aus, dass letztere in mittlerer Zukunft für unsere Mobilität relevant sein werden.
Welchen Einfluss haben die zunehmende Elektromobilität und die zukünftige Autonome Mobilität auf das Geschäftsmodell und die Services des TCS? Wie von jeher passt sich der TCS der sich stetig wandelnden Mobilität an. Darum haben wir sehr früh unsere Patrouilleure an Elektroautos ausgebildet, eine TCS-Ladekarte lanciert und einiges mehr. Autonomes Fahren ist die Technologie, welche immer zwanzig Jahre in der Zukunft liegt. Es wird noch eine Weile gehen, bis uns ein autonomes Fahrzeug beim Open Air auf der Wiese parkiert und am Wochenende über den Feldweg zum Ferienhaus fährt. Hingegen fahren heute bereits Tausende von Robotaxis und autonomen Shuttles, vor allem in China und den USA. Bald wird es auch einige solcher Fahrzeuge in der Schweiz geben. Als TCS sind wir hier ebenfalls als Partner des Projekts «AmiGo» von PostAuto dabei. In unseren Fahrtrainingszentren werden die Fahrzeuge getestet und die Fern-Operators ausgebildet. Und irgendwann werden unsere Patrouilleure bei allfälligen Pannen auch hier im Einsatz sein.
Welchen Einfluss hat KI heute schon im Arbeitsalltag des TCS, und wie gross sehen Sie diesen Einfluss in der nahen Zukunft? Derzeit entwickelt sich die Künstliche Intelligenz unwahrscheinlich schnell. Bevor man den Mund nach dem Erstaunen wieder schliessen kann, kommt schon die nächste unglaubliche
Neuheit. Beim TCS arbeiten wir bereits intensiv mit KI. Das fängt bei den Übersetzungen an und endet bei der Entwicklung komplexer Algorithmen für unser digitales Marketing. Wir haben auch schon Tests mit Künstlicher Intelligenz am Telefon gemacht. Diese Technologie ist heute marktreif. Als Notfall-Organisation werden wir aber immer auch unseren Anrufern die Möglichkeit geben mit einem Menschen zu sprechen. Aber wie bereits erwähnt, da bin ich skeptisch. Als TCS wollen wir eine Organisation von echten Menschen für echte Menschen bleiben.
Sie haben nicht nur 1.6 Millionen Mitglieder, sondern auch viele Firmenkunden. Was macht den TCS so erfolgreich? Wir bieten beste Schweizer Qualität, zu einem guten Preis mit Mitarbeitern, welche von Herzen und aufrichtig helfen. Darum haben unsere Patrouilleure einen unglaublichen NPS von 90. Diese Aufrichtigkeit und Professionalität in allem, was wir tun, überzeugt offensichtlich am Markt. Jedes Jahr wachsen wir um etwa 30›000 Mitglieder. Für unsere B2B-Kunden sind wir nicht nur ein verlässlicher Partner, sondern diese profitieren auch von unserer hochwertigen Infrastruktur, unseren vielfältigen Kompetenzen in
verschiedenen Bereichen und nicht zuletzt von unserer Schweizer Verwurzelung.
Der TCS ist der wohl grösste Verein der Schweiz. Macht diese Rechtsform noch Sinn? Absolut, unsere Rechtsform erlaubt uns langfristig zu denken und unsere Gewinne können wir in die Zukunft unserer Organisation investieren. Das ist Voraussetzung für das sehr hohe Vertrauen in unseren Brand. Schaut man die Schweizer Wirtschaft an, dann stellt man fest, dass sowohl Vereine wie Genossenschaften sehr erfolgreiches und nachhaltiges Wirtschaften erlauben.
Müssen Sie als CEO den Mobilitätsmarkt heute anders beobachten als vor zehn Jahren, um neue Lösungen zu finden?
In der Mobilität hat es immer wieder Revolutionen gegeben. Die Kutsche, die Eisenbahn, das Flugzeug, jedes Mal wurde die Mobilität auf den Kopf gestellt. Wir stehen mit dem Autonomen Fahren ganz am Anfang einer neuen Revolution. Als TCS sind wir darauf vorbereitet. Auch wenn diese Revolution erst in 10 oder 20 Jahren kommt, wir haben mit der Vorbereitung bereits begonnen.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Wir wollen eine Organisation von echten Menschen für echte Menschen bleiben.»
«Ein Stromabkommen stärkt die Versorgungsicherheit der Schweiz »
Ohne eine sichere Stromversorgung können Gesellschaft und Wirtschaft nicht funktionieren.
Marc Ritter, CEO der AEW Energie AG in Aarau, zeigt auf, warum das Energiesystem sich gerade fundamental wandelt – und welche Rolle das Stromabkommen des Verhandlungspakets «Bilaterale III» spielt.
Herr Ritter, Sie arbeiten seit über zwei Jahrzehnten in der Energiebranche. Welche Umbrüche bestimmen das gegenwärtige und zukünftige Energiesystem?
Die Relevanz der Energieversorgung für unsere Gesellschaft ist mittlerweile in der breiten Bevölkerung angekommen. Kurz: Den meisten ist klar, dass der Strom nicht einfach so aus der Steckdose kommt. Das freut uns sehr und wir brauchen diese Sensibilisierung, um den Umbau des Energiesystems gemeinsam zu bewerkstelligen.
Verschiedene Treiber wirken auf den Umbruch.
Da ist zuerst der vom Klimawandel geprägte Wille für die CO2-Absenkung, der u.a. damit verbundene Ausstieg aus Kohle- sowie Gaskraftwerken in manchen Ländern der Europäischen Union (EU) sowie die beschlossene langfristige Abschaltung der Kernkraftwerke, auch in der Schweiz. Ein zweiter Treiber sind die technologischen Entwicklungen im Bereich der erneuerbaren Energien wie Photovoltaik und Wind sowie die damit verbundene Kostendegression, sprich Wirtschaftlichkeit.
Drittens ist da das gesellschaftliche Bedürfnis nach mehr Eigenversorgung oder Autonomie, um die Abhängigkeit gegenüber dem Stromlieferanten zu reduzieren.
Diese Elemente führen zu den drei Megatrends Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung, die seit längerer Zeit den Umbruch bzw. Umbau des Energiesystems bestimmen. Ich komme aus einer Zeit, wo die Energie von zentralen Kraftwerken über das Stromnetz zu den Kunden geflossen ist. Mit der Dezentralisierung speisen Kunden heute mit ihren Photovoltaikanlagen teilweise Energie ins Stromverteilnetz zurück. Sie haben also einen Überschuss, den sie selbst nicht benötigen bzw. nicht lokal speichern können. Dies stellt die Netzbetreiber vor Herausforderungen im Bereich des sicheren Netzbetriebs und damit auch für die Gewährleistung der Versorgungssicherheit. Diese volatilen Effekte wirken auch grenzüberschreitend zwischen den mit Stromnetzen physikalisch verbundenen Ländern. Das heisst: Wir müssen zu den Erzeugungskapazitäten auch das Stromnetz für die Energiewelt der Zukunft ausrichten.
Selbstverständlich darf man heutzutage das Risiko der Cyber-Kriminalität nicht ausser Acht lassen. Hier gilt es insbesondere, die kritischen Infrastrukturen vor Cyberangriffen zu schützen. Was bedeuten diese Megatrends für die Versorgungssicherheit? Wie weit haben diese Trends den Markt bereits verändert?
Das Konsumentenverhalten hat sich
gewandelt. Unsere Kunden entwickeln sich von reinen Konsumenten zu «Prosumern», also Produzenten und Konsumenten. Die Dezentralisierung führt dazu, dass wir als Verteilnetzbetreiber eine Vielzahl von Komponenten, die Wirkung auf unser Stromnetz haben, managen müssen. Dazu zählen insb. Photovoltaik-Anlagen auf kleinen und grossen Dächern, teilweise in Kombination mit Batteriespeichern, und die Zunahme der Elektro-Mobilität im Privat- wie auch im Transportsektor. Dies führt dazu, dass das Gebäude resp. die Gebäudenutzer zum aktiven Element im Energiesystem werden und das Verhalten in Zukunft integral für die Versorgungssicherheit mitgedacht werden muss.
Neben den technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen haben sich insbesondere die politische Haltung zu Technologien sowie die gesellschaftliche Akzeptanz für diese Produktionsformen gewandelt. Auch die vermehrten geopolitischen Störungen mit den damit verbundenen eingeschränkten Lieferketten von Energieträgern prägen die künftigen politischen Konzepte der Landesversorgung, auch für die Schweiz.
Wo steht die Schweiz als Strombezieherin und Handelspartnerin?
Die Schweiz ist technisch ein integraler Teil des EU-Stromnetzes und ein Transitland im Herzen von Europa. Die Transitverläufe an den Landesgrenzen zeigen seit Jahren ein ein nahezu gleiches Bild: In der Jahresbilanz importiert die Schweiz Strom aus Frankreich und Deutschland, nutzt diesen insbesondere im Winter für den Eigenbedarf und transportiert resp. exportiert ihn weiter nach Italien. Mit Österreich haben wir tendenziell eine ausgeglichene JahresHandelsbilanz bei den Stromtransiten.
Was würde eine Ablehnung des Verhandlungspakets «Bilaterale III» und insbesondere des Stromabkommens für die Schweiz bedeuten?
Mit dem Paket der Bilateralen III haben wir erneut die Chance, ein Stromabkommen mit der EU zu schliessen. Nutzen wir diese nicht, droht die fortschreitende Isolation der Schweiz bei den (Handels-)Beziehungen. Hier wird die Schweiz sonst bei der Gestaltung des Strombinnenmarktes der EU ausgeschlossen bzw. wie ein Drittstaat behandelt. Dies bringt spürbare Nachteile
Steckbrief
AEW Energie AG
Die AEW Energie AG ist ein selbstständiges Unternehmen des Kantons Aargau. Mit der sicheren und klimafreundlichen Energieversorgung leistet die AEW einen wesentlichen Beitrag zur Standortattraktivität und zur Lebensqualität in der Region. Sie strebt Klimaneutralität bis spätestens 2040 an. Als integrierte Energiedienstleisterin engagiert sich die AEW mit der Produktion von Strom und Wärme/Kälte sowie als führende Netzbetreiberin und Lieferantin für ihre Kunden. Für die Stromproduktion fokussiert die AEW auf Wasserkraft sowie Solar- und Windenergie. Zudem erbringt sie Dienstleistungen in netz- und energienahen Bereichen sowie in der Telekommunikation.
Marc Ritter ist seit über 25 Jahren in der Energiebranche tätig. Für die AEW Energie AG leitete er fast neun Jahre den Geschäftsbereich Energie und war Mitglied der Geschäftsleitung, bevor er Mitte 2022 zum CEO ernannt wurde. Davor war Ritter bei der E.ON in München tätig. Anschliessend übernahm er bei der BKW AG in Bern verschiedene Funktionen und wirkte in den letzten Jahren als Vertriebsleiter sowie als Mitglied der Geschäftsbereichsleitung Energie. Ritter nimmt zudem im Auftrag der AEW verschiedene Verwaltungsratsmandate in Beteiligungsgesellschaften wahr.
Mehr Informationen unter aew.ch
für die Systemstabilität, Marktintegration und damit auch die Versorgungssicherheit. Ein Stromabkommen bringt der Schweiz auch viele Vorteile für die Umsetzung der Energiestrategie 2050 und wirkt kostendämpfend. Damit wir das EU-Stromabkommen abschliessen können, müssen wir unter anderem die vollständige Strommarktöffnung in der Schweiz umsetzen. Die AEW unterstützt diese, allerdings fordert sie eine schlanke innerstaatliche Umsetzung. Mit der vollen Marktöffnung haben die aktuell gebundenen Kunden eine Wahlmöglichkeit bei den Stromlieferanten.
«Die Schweiz ist technisch ein integraler Teil des EU-
Neben der hohen Bedeutung für den Abschluss des Stromabkommens für den geregelten Stromaustausch mit den angrenzenden EU-Ländern ist es aber auch zentral, dass die Schweiz den Ausbau der inländischen Stromproduktion für den Erhalt bzw. die Steigerung des Eigenversorgungsgrades forciert.
Wie steht es um inländische Reservekapazitäten? Welche Probleme gibt es bei einer zusätzlichen inländischen Produktion?
Reservekraftwerke werden als BackupLösungen gebaut, um bei einer drohenden Energiemangellage zum Einsatz zu kommen. Aktuell sind diese, neben vielen anderen Massnahmen im Netz- und Speicherbereich, in der Verbrauchsflexibilisierung oder den politischen sowie rechtlichen Verfahren, ein Puzzleteil der Energiezukunft. Sie gelten als Versicherung und verursachen somit Investitionskosten, die sich nur im Notfall rentieren werden. Der geplante Ausbau inländischer Produktionskapazitäten steht auf einem schwierigen Prüfstand. Hier sind die langwierigen Planungsprozesse, Auflagen für Ausgleichsmassnahmen, Wirtschaftlichkeit und vor allem die gesellschaftliche Akzeptanz die grössten Hindernisse.
An welcher Stelle hakt es bei der Energiewende am meisten – und welche Rolle spielen zusätzliche Entwicklungen wie der Fachkräftemangel für die Energieversorgung?
Die Energiestrategie 2050 wurde in einer Volksabstimmung klar angenommen, dennoch wird die zusätzlich benötigte Infrastruktur vor der eigenen Haustüre kaum akzeptiert. Bei einem Windparkprojekt haben wir dies nach 15 Jahren Planungszeit jüngst selbst erfahren müssen – der geplante Bau der Windanlagen wurde von den Stimmbürgern in der Gemeindeversammlung
schlussendlich abgelehnt. Dies war und ist sehr enttäuschend! Es ist seit längerer Zeit spürbar, dass neben den klassischen Berufsbildern wie bspw. dem Netzelektriker der Arbeitskräftemarkt sehr trocken ist und die zunehmende Digitalisierung des Energiesystems neue Anforderungen an die künftigen Berufsbilder stellt.
Was wünschen Sie sich, um die Energiewende und die Energiestrategie 2050 schneller voranbringen zu können? An den technischen Lösungen liegt es aus meiner Sicht nicht. Zudem ist die Schweiz im Bereich Forschung und Entwicklung auch für künftige Technologien auf einer Top-Platzierung im europäischen Vergleich. Die finanziellen Mittel sind ebenfalls vorhanden. Die grössten Herausforderungen sehe ich darin, dass wir uns nicht in der Komfortzone ausruhen dürfen, nur weil wir glücklicherweise noch von keinen langen Stromausfällen betroffen sind. Wir müssen unseren Standard hochhalten, das heisst, weiter in die Infrastruktur investieren und den Zubau zulassen. Dies bedingt stabile politische Rahmenbedingungen, mit einer wirtschafts- und praxisnahen Regulierung, schnellere Verfahrensprozesse sowie die gesellschaftliche Akzeptanz. Klar ist, dass es für die Bevölkerung eine Frage von Schutz und Nutzen ist und diese Aspekte gegeneinander abgewogen werden müssen. Ich freue mich im Namen der AEW Energie AG, die Umsetzung der Energiestrategie 2050 – zusammen mit vielen Initianten und Partnern – insbesondere im Kanton Aargau voranzutreiben. Zusammen können wir dazu beitragen, dass wir unsere künftige Energieversorgung mit regionaler Wertschöpfung (statt Importen) und vor allem CO2-neutral sicherstellen können.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
«Gute
Verhandlungen sind kein Zufall, sondern das Ergebnis strukturierter Vorbereitung und gezielt entwickelter Fähigkeiten»
Elena Mégevand-Valli, CEO und Partnerin bei BGPartner Rechtsanwälte, über Verhandlungskompetenzen, Arbeiten in Zeiten von KI und Frauen in Führungspositionen.
Frau Mégevand, was bedeuten Verhandlungskompetenzen in einer immer komplexeren und zugleich stark polarisierten Welt?
Verhandlungskompetenzen sind essenziell – und werden wichtiger. Wo Perspektiven auseinandergehen, reicht es nicht, nur gute Argumente zu haben. Entscheidend ist die Fähigkeit, zuzuhören, Unterschiedlichkeiten auszuhalten und die eigenen Interessen überzeugend zu vertreten, aber auch die gemeinsamen Interessen zu erkennen. Gerade in verhärteten Situationen geht es nicht um Lautstärke, sondern darum, Bewegung zu ermöglichen und Vertrauen aufzubauen. Zentral ist die Zielklarheit: Geht es um ein einmaliges Obsiegen oder um eine tragfähige Lösung? Diese Frage verändert den Ansatz fundamental. Die meisten Verhandlungen gehören zur zweiten Kategorie. Wer das erkennt, verhandelt strategischer, kreativer und nachhaltiger.
Sie haben 2023 eine Studie zur Schweizer Verhandlungspraxis erstellt. Ein Ergebnis war, dass über 90 Prozent der Führungskräfte gute Verhandlungsfähigkeiten schätzen, aber zu wenig Zeit in die Vorbereitung investieren. Woher kommt das?
Unsere Studie mit der Negotiation Academy Potsdam hat viele interessante – und teilweise auch paradoxe – Erkenntnisse zutage gebracht. Besonders auffällig ist die Diskrepanz zwischen dem Bewusstsein für die Bedeutung guter Vorbereitung und dem gleichzeitigen Eingeständnis, dass sie in der Praxis oft vernachlässigt wird. Woran liegt das? Zeitmangel spielt subjektiv sicher eine Rolle, ist aber nicht ausschlaggebend. Viel häufiger wird intuitiv verhandelt – man verlässt sich auf Erfahrung und Bauchgefühl. Gleichzeitig fehlt oft das klare Verständnis, was eine gute Vorbereitung überhaupt umfasst. Und schliesslich hat die Studie sogar gezeigt, dass eine gewisse Überschätzung der eigenen Verhandlungsfähigkeiten hinzukommt.
Verstärkt wird das dadurch, dass Verhandlungsführung in vielen Ausbildungen kaum vermittelt wird. Dabei gilt: Gute Verhandlungen sind kein Zufall, sondern das Ergebnis strukturierter
Vorbereitung und gezielt entwickelter Fähigkeiten. Wer beides konsequent nutzt, verhandelt erfolgreicher.
Sind JuristInnen manchmal selbst das grösste Hindernis für gute Lösungen?
Das kann schon vorkommen – zumindest dann, wenn sie ihre Rolle zu eng verstehen. JuristInnen sind darauf trainiert, Risiken zu erkennen, Positionen zu sichern und rechtlich sauber zu argumentieren. Das ist essenziell, kann aber in Verhandlungen auch dazu führen, dass der Fokus zu stark auf Abgrenzung statt auf Lösung liegt. Die Anforderungen an gute AnwältInnen sind etwas anders: Sie müssen nicht nur gute Juristen sein, sondern auch gute Verhandler. Diese Rollen sind nicht deckungsgleich. Wer das nicht reflektiert, läuft Gefahr, das Recht als Selbstzweck zu behandeln statt als Werkzeug zur Gestaltung. Gute anwaltliche Arbeit bedeutet deshalb, bewusst über das rein Juristische hinauszudenken und wirtschaftliche, strategische und menschliche Aspekte einzubeziehen. Wir verstehen unsere Rolle weniger als «HüterInnen des Rechts», sondern als Interessenvertretende, die Lösungen gestalten.
Welche Themen werden in den kommenden Jahren im Wirtschaftsrecht an Bedeutung gewinnen?
Wir sehen, dass wirtschaftsrechtliche Beratung zunehmend dort gefordert ist, wo unternehmerische Entscheidungen unter Zeitdruck, Unsicherheit und rechtlicher Komplexität getroffen werden müssen – also sowohl in Transaktionen als auch in Konfliktsituationen. Entsprechend gewinnen Themen wie effiziente Streitlösung, strategische Transaktionsbegleitung und ein professioneller Umgang mit Risiken weiter an Bedeutung.
«Gerade
BGPartner
Die BGPartner AG ist eine führende Schweizer Wirtschaftskanzlei mit Standorten in Bern und Zürich, gegründet 1988. Unter dem Leitgedanken «Mastering Law and Negotiation» verbindet sie juristische Expertise mit professioneller Verhandlungsführung und berät Unternehmen und Institutionen national wie international.
Elena Mégevand-Valli ist Rechtsanwältin, Partnerin und CEO von BGPartner. Sie berät Unternehmen und Privatpersonen in wirtschaftsrechtlichen Fragen mit Schwerpunkt auf Commercial Disputes, Vertragsrecht sowie Streitbeilegung vor staatlichen Gerichten und Schiedsgerichten. Sie ist verheiratet und Mutter von vier Kindern.
Mehr Informationen unter bgpartner.ch
Gleichzeitig nimmt die Komplexität weiter zu, und rechtliche Fragen sind immer stärker mit strategischen und unternehmerischen Überlegungen verknüpft. Für die Beratung bedeutet das: Es reicht nicht (mehr), rechtlich korrekt zu argumentieren – entscheidend ist, Lösungen zu entwickeln, die auch wirtschaftlich tragfähig und praktisch umsetzbar sind.
Wie sehr tangieren Sie Fachkräftemangel und die Möglichkeiten der KI? Wie beeinflussen diese beiden Faktoren die Führung der Kanzlei?
Es findet eine Disruption des Rechtsmarkts statt. Den Fachkräftemangel
in verhärteten Situationen geht es nicht um Lautstärke, sondern darum, Bewegung zu ermöglichen und Vertrauen aufzubauen.»
spüren wir dabei nicht erst seit Kurzem, sondern bereits seit einigen Jahren deutlich. Gleichzeitig eröffnen insbesondere KI-Anwendungen völlig neue Möglichkeiten – für uns ist das weniger Bedrohung als vielmehr eine Chance. Wir haben dadurch nicht weniger Arbeit, aber die Art der Arbeit verändert sich deutlich. Viele klassische Fleissarbeiten lassen sich heute in einem Bruchteil der Zeit erledigen. So können wir uns auf das Wesentliche konzentrieren: fundierte Risikoeinschätzungen, strategische Beratung, Verhandlungsführung – und vor allem darauf, Zusammenhänge zu erkennen und richtig einzuordnen. Im Grunde verschiebt sich der Fokus von den richtigen Antworten zu den richtigen Fragen. Für die Führung der Kanzlei bedeutet das, gezielt in Fähigkeiten zu investieren, die über das Juristische hinausgehen: unternehmerisches Denken, Kommunikationsstärke und Urteilsvermögen.
Frauen in Führungspositionen sind immer noch dünn gesät. Woran liegt das? Die Gründe sind sicher vielschichtig und nicht in allen Branchen gleich. Grundsätzlich spielen gesellschaftliche Erwartungen nach wie vor eine zentrale Rolle. Rollenbilder sind oft tief verankert und beeinflussen sowohl individuelle Entscheidungen als auch Karrierewege –teilweise sehr subtil, aber mit grosser Wirkung. Hinzu kommt, dass die Rahmenbedingungen in der Schweiz noch nicht so ausgestaltet sind, dass sich Familie und anspruchsvolle Führungsaufgaben für alle gleich gut vereinbaren lassen. Das betrifft Betreuungsangebote
genauso wie gewisse Hürden im Arbeitsalltag.
Was braucht es konkret, damit mehr Frauen den Sprung in Führungspositionen schaffen?
Es wird dann mehr Frauen in Führungspositionen geben, wenn auch Frauen und Männer mit Betreuungsaufgaben eine echte Chance auf Karriere haben. In den meisten Fällen scheitert es nicht am Geschlecht, sondern an der Frage der Vereinbarkeit – jedenfalls in unserer Branche.
Also braucht es den Mut der strategischen Unternehmensleitung, die Rahmenbedingungen bewusst so zu gestalten, dass Führungsfunktionen auch mit unterschiedlichen Lebensmodellen vereinbar sind. Dann braucht es auch ein hohes Verantwortungsbewusstsein innerhalb der Führungsgremien und den klaren Willen, diese Verantwortung aktiv wahrzunehmen und im Alltag zu leben. Ich hatte persönlich das Glück, genau ein solches Umfeld zu erleben. Ich habe vier Kinder - da ist Vereinbarkeit keine theoretische Frage. Innerhalb unserer Kanzlei haben die PartnerInnen bewusst Voraussetzungen geschaffen und mir diese Chance eröffnet. Ich wollte sie ergreifen und aktiv gestalten. Dieser Spirit – geprägt von gegenseitiger Unterstützung und echtem Miteinander – ist auf allen Stufen spürbar und macht uns aus. Es ist kein Zufall, dass wir als einzige Anwaltskanzlei der Schweiz als «Best Place to Work» ausgezeichnet worden sind.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
Steckbrief
«Finanzthemen müssen
einfacher,
transparenter und zugänglicher werden»
Digitalisierung und KI bestimmen die Zukunft der Finanz- und Versicherungsbranche. Was das für ein besseres und breiteres Verständnis von Finanzthemen und eine passgenaue Beratung bedeutet, erklärt Valmir Mehukaj, Founder und CEO der fianza AG.
Herr Mehukaj, wie verändern KI und Digitalisierung den Finanzmarkt?
Die seit Jahren laufende Digitalisierung wurde durch KI massiv beschleunigt. Das macht es Unternehmen leichter, die Digitalisierung selbständig voranzutreiben. Für den Finanzmarkt bedeuten die technologischen Fortschritte, dass automatisierte oder sich wiederholende Prozesse kundenfreundlich und mitarbeiterfreundlich abgebildet werden können - in Customer Journeys oder auch Internal Operations. Berater haben schneller zusammengefasstes Wissen in Bezug auf den jeweiligen Kunden parat und finden schneller massgeschneiderte Lösungen. Andererseits hinterfragen die Kunden mit KI die Angebote auch. Es braucht also eine transparente Beratung, die offen alle Probleme oder Unklarheiten anspricht. Das Wichtigste bei KI und einer KI-gestützten Beratung ist, dass die Kunden die Möglichkeit erhalten, Aussagen, die sie früher einfach hinnehmen mussten, hinterfragen zu können. Die Finanzwelt ist für den Endkunden durch KI transparenter geworden – und auch für die Dienstleister und den gesamten Wissenstransfer.
Auf der einen Seite können Kundinnen und Kunden schneller geeignete Produkte oder Policen finden, auf der anderen Seite beklagen Wirtschaftswissenschaftler das ungenügende Finanzwissen. Wie passt das zusammen? Das passt auf den ersten Blick nicht zusammen. Digitale Tools und KI können Kundinnen und Kunden zwar dabei unterstützen, Informationen schneller zu finden und Produkte einfacher zu vergleichen. Die Herausforderung besteht jedoch darin, die gefundenen Informationen richtig einzuordnen und deren Auswirkungen auf die persönliche Situation zu verstehen. Gerade in den Bereichen Vorsorge, Versicherungen und Finanzen hängen viele Entscheidungen miteinander zusammen. Deshalb können technologische Lösungen den Zugang zu Informationen erleichtern, ersetzen aber nicht die finanzielle Bildung und eine fundierte Beratung bei komplexen Fragestellungen. Allerdings brauchen wir in der Tat schon in der Schule eine bessere Bildung bezüglich
Wirtschafts- und Finanzthemen. Spätestens wenn Schülerinnen und Schüler in den Beruf starten, sollten sie ein Basiswissen über Steuern, Versicherungsoder Vorsorgemöglichkeiten haben. Wofür werden Gelder bezahlt, wohin gehen sie, was sichern sie ab? Ein breiteres Finanzwissen, das bereits in jungen Jahren vermittelt wird, wäre wünschenswert. Denn ein besseres Wissen bedeutet auch bessere Fragen und bessere Antworten. Mit unserer fianza-App und Beraterinnen und Beratern, die sich auch bei komplexen Produkten auskennen, wollen wir das Finanzwissen und die Optimierung der in der App hinterlegten Versicherungen und Finanzprodukte gezielt voranbringen. Wir wollen die App auch für junge Leute attraktiv gestalten, denn wer sich früh mit finanziellen Fragen auseinandersetzt, kann langfristig fundiertere Entscheidungen treffen und die eigene finanzielle Sicherheit stärken.
Wie können Finanzthemen denn einfacher, verständlicher und zugänglicher gemacht werden?
Eine Applikation wie die fianza-App kann dabei sicher helfen, Wissen griffbereit zu machen. Sie können in der App nicht nur Verträge digital ablegen, sondern sie eben auch studieren, vergleichen und optimieren. Sie verfügen über ein anderes Wissen, das eben nicht in irgendwelchen Ordnern verstaubt. Durch Tools, die die Finanzordner von gestern ersetzen, werden Policen, die man einmal abgeschlossen hat, leichter
überprüfbar. Wenn Sie mit jemandem ins Gespräch kommen, lassen sich Policen und die entsprechenden Prämien oder Leistungen leicht vergleichen und überprüfen. Die App hilft auch, wenn sich die Lebensumstände plötzlich ändern. Nehmen wir als Beispiel die Unfallversicherung. Wenn ich angestellt bin, brauche ich in der Schweiz keine zusätzliche Unfallversicherung, weil ich über den Arbeitgeber versichert bin. Wenn Sie jetzt plötzlich arbeitslos werden, ändert sich das. Sie können schnell nachschauen, was es für Lösungen gibt und Versicherungslücken schliessen. Die App begleitet Menschen also bei dynamischen Veränderungen im Privatleben.
Wie hilft die fianza-App bei Vorsorgeund Versicherungslösungen?
Die fianza-App hilft, indem sie Verträge analysiert, Optimierungen vorschlägt oder proaktive Fragen stellt, die man beantworten kann. Diese Finanzchecks können mit Expertenberatungen unterstützt oder erweitert werden. Das Ziel ist eine umfassende Beratung und auch Sicherheit. Durch unseren digitalen Ordner sind wir nicht nur persönlich, sondern auch digital immer für jeden einzelnen User da.
Welche Rolle spielen Technologie und Automatisierung für die Skalierbarkeit und Servicequalität?
Sie spielen eine grosse Rolle. Automatisierte Prozesse erlauben eine bessere
«Es geht darum, Kundinnen und Kunden einerseits schneller antworten zu können und andererseits ihre individuellen Probleme möglichst schnell und qualitativ hochwertig zu lösen.»
qualitative Beratung und damit auch ein schnelleres Wachstum. Es geht nicht darum, möglichst viel zu verkaufen, sondern darum, dass automatisierte Prozesse, also sich wiederholende und kontrollierbare Prozesse, eine Skalierbarkeit und auch Nachhaltigkeit ermöglichen. Wenn automatisierte Prozesse nicht dazu führen, dass konkrete Probleme angegangen, Beratungsdefizite gelöst oder die Servicequalität verbessert werden, wären sie nichts wert. Es geht darum, Kundinnen und Kunden einerseits schneller antworten zu können und andererseits ihre individuellen Probleme möglichst schnell und qualitativ hochwertig zu lösen.
Was bedeuten für Sie Unternehmertum und Leadership in Zeiten des rasanten technologischen Wandels?
Gelingendes Unternehmertum und ein gutes Leadership haben heute viel mit Flexibilität zu tun. Du musst als Leader dazu bereit sein, Dinge auszuprobieren, zu implementieren, Inputs der Mitarbeitenden aufzunehmen. Die patriarchische Führungsstrategie, die früher angeblich einmal funktioniert hat, ist nicht mehr gefragt. Wenn du dir nichts sagen lässt, hast du bald nichts mehr zu sagen. Wir haben beispielsweise ein Innovation Department im Haus, das Tools ausprobiert und implementiert. Wir haben dazu eine hauseigene KI. Alle paar Monate kommen Anfragen von KI-Firmen, die unsere Prozesse automatisieren oder optimieren wollen. Die schicke ich dann in unser Innovation Department und höre mir ihre Meinung an. Wenn dann als Feedback kommt, dass wir «wirklich gut aufgestellt sind», weiss ich, dass es wirklich auch stimmt. Du darfst nicht denken, dass das Geschäft gut läuft – du musst es wissen. Möglichst viel Flexibilität und Input sind für den Erfolg unerlässlich.
Wie können Unternehmen Innovation vorantreiben, ohne die Bedürfnisse der Menschen zu vergessen? Am Ende jeder Innovation muss der Mensch stehen. Bei uns haben wir drei Interessensgemeinschaften: die Mitarbeitenden, die Kunden und die Vertragspartner. Alles, was wir im Innovation Department machen, muss diesen
fianza AG
Die fianza AG ist ein 100 Prozent digital ausgerichtetes Schweizer Finanz- und Versicherungsunternehmen, das moderne Technologie mit persönlicher Beratung verbindet. Das Unternehmen unterstützt Privatkunden und KMUs bei Vorsorge-, Versicherungs- und Anlagethemen und setzt dabei auf transparente Prozesse, digitale Plattformen und langfristige Kundenbegleitung.
Valmir Mehukaj hat über zehn Jahre Erfahrung in Führungsrollen, davon mehrere als Gründer und CEO der fianza AG. Er baut digitale Organisationen mit klarem Fokus auf Skalierbarkeit, Effizienz und nachhaltigem Wachstum. Sein Schwerpunkt liegt auf dem Aufbau von Systemen, der Entwicklung wirkungsvoller Strategien und der Führung leistungsstarker Teams.
Mehr Informationen unter fianza.ch
drei Positionen nützen. Wir fragen uns bei jedem neuen Projekt: Was passiert für den Kunden? Wo ist der Mehrwert? Was ist der Value? Was bedeutet es für unsere Mitarbeiter? Ist das einfacher oder schwieriger? Welchen Impact hat es für unsere Vertragspartner? Können wir da wieder einen Mehrwert schaffen? Und wenn ein Projekt für alle Parteien einen Benefit bringt, dann ist es exzellent. Wenn es für zwei Parteien einen Mehrwert schafft, ist es immer noch super. Sollte es jedoch nur für eine Partei sein, stelle ich es zurück. Du brauchst eine neue technologische Entwicklung oder ein Gadget nicht deshalb, weil sie cool ist. Sie muss dir im Kern helfen, einen Wert haben und dich und deine Partner und Kunden voranbringen. Für uns bedeutet das: Wenn man davon ausgeht, dass jeder Mensch in der Schweiz in seinem Leben eine zweistellige Zahl von Finanz- und Versicherungsverträgen unterschreibt, geht es darum, mit einer App und Betreuung den Unterschied zu machen und die Menschen in jeder Lebenssituation so gut es geht zu beraten und zu unterstützen. Eine gute Übersicht, ein guter Vertrag und eine Offenheit zur Beratung und Optimierung geben ein Stück Sicherheit und machen das Leben leichter.
Interview: Rüdiger Schmidt-Sodingen
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Besuchen Sie unsere autorisierten Handelspartner oder unsere USM Showrooms: Bern, Hamburg, London, München, New York, Paris,Schanghai, Tokio
Das neue USM Haller Soft Panel. Eine weiche Note für den Klassiker – magnetisch, bunt, verspielt.
