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Klare Botschaften dank klaren Worten

Man sollte meinen, sich klipp und klar auszudrücken, sei das Einfachste der Welt Ist es aber nicht. Klare Worte zu finden, ist insbesondere für Unternehmen eine Herausforderung. Sie müssen eingeübt und in eine Strategie oder ein Leitbild eingebettet werden Ein paar Ideen.

FREDY GILGEN

«You’ll Never Walk Alone.» Die leidenschaftliche Hymne des FC Liverpool zeigt eindrücklich, wie wirksam und nachhaltig mit ganzer Überzeugung geäusserte Worte sein können. An der Anfield Road werden sie nicht nur zur Unterstützung des Fussballclubs, sondern auch als Zeichen von Solidarität und Hoffnung gesungen Von Unternehmensseite sind keine ähnlich durchschlagenden Botschaften bekannt. Es gibt immerhin ein paar Beispiele die in Sachen Identifikation und Tradition etwas an das Beispiel des FC Liverpool herankommen So ist in den USA der «Walmart Cheer» zu einiger Popularität gekommen. Er wurde vom Gründer des Unternehmens, Sam Walton, eingeführt, um den Teamgeist zu stärken. Und in den 1930er Jahren hatte IBM sogar ein eigenes Liederbuch, «Songs of IBM»

Klare Worte, anders formuliert

Gerade in der Schweiz wird das Prinzip klarer Worte selten als markiger Slogan inszeniert. Häufiger zeigt es sich in einer nüchternen, verlässlichen Informationspolitik, in verständlicher Kundenkommunikation und in einer Führungskultur, die ohne Pathos auskommt. In KMU zeigt sich das oft weniger in grossen Claims als in klaren Offerten, nachvollziehbaren Preisbegründungen, offenen Gesprächen mit Mitarbeitenden und einer direkten Kommunikation gegenüber Kunden

Sprich: Die Haltung ist da, nur heisst sie oft nicht so So betonen auch Schweizer Unternehmen eher Transparenz, Verlässlichkeit und offene Information als grosse Schlagworte Im Ausland wird diese Haltung oft lauter und programmatischer formuliert. Dort finden sich denn auch leichter Beispiele von Unternehmen die Offenheit Direktheit und Transparenz ausdrücklich zum Teil ihrer Identität gemacht haben.

Internationale Beispiele

„ Netflix: Der Streaming-Gigant ist bekannt für eine Kultur des «Sunshining» Entscheidungen werden offen erklärt, und Führungskräfte ab einer bestimmten Ebene haben Einblick in alle Gehälter Wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen müssen, wird dies öffentlich innerhalb der Firma begründet, um Gerüchte zu vermeiden.

„ Bridgewater Associates: Unter Gründer Ray Dalio praktiziert der HedgeFonds eine «radikale Wahrheit» und «radikale Transparenz» Fast alle Meetings werden aufgezeichnet und sind für alle Mitarbeitenden zugänglich, um eine direkte Feedback-Kultur ohne Hinterzimmerpolitik zu erzwingen.

„ Buffer: Das Software-Unternehmen für Social Media setzt auf extreme Transparenz als Grundwert Es kommunizierte sogar die Gehälter aller Angestellten, inklusive des CEOs, sowie seine Umsatzzahlen und Preisstrukturen öffentlich auf der Website.

„ Glassdoor: Das Unternehmen hat es sich zur Mission gemacht, durch radikale Transparenz Barrieren abzubauen und toxische Arbeitsumgebungen sowie Gehaltsunterschiede sichtbar zu machen

„ Apple: In den ersten Jahren nach der Gründung im Jahr 1976 fehlte dem kalifornischen IT-Unternehmen lange die

Sichtbar wird man nicht durch Lautstärke allein, sondern durch Haltung und Klarheit.

Klare Worte zahlen sich aus

Für KMU sind solche Leitsätze mehr als blosses Marketing Sie helfen im Alltag ganz konkret:

1. Nach innen: Mitarbeitende wissen besser, wofür die Firma steht.

2. Nach aussen: Kunden verstehen schneller, was sie vom Unternehmen erwarten dürfen.

einheitliche Designsprache. Es war das Verdienst des deutschen Designers Hartmut Esslinger, dass Apple hier eine konzernweite Vereinheitlichung erreichte. Apple-Gründer Steve Jobs und Esslinger pflegten beide einen direkten, unverblümten Stil.

Besonders in kleinen Dienstleistungsunternehmen und im Handwerk ist der Leitsatz «Klare Worte» verbreitet: Anwaltskanzleien und Steuerberater werben oft damit, komplexe Sachverhalte in «klaren Worten» erklären zu können. Im Handwerk stehen «klare Worte» häufig für Verlässlichkeit und nachvollziehbare Kostenvoranschläge Ein Leitsatz wie «Klare Worte» soll in diesen Firmen intern Leitplanken

3. In der Führung: Entscheidungen lassen sich konsistenter und glaubwürdiger begründen.

4. Im Markt: Eine klare Haltung kann zum Unterscheidungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz werden.

5. Bei Partnern und Geldgebern: Ein stimmiger Auftritt schafft Vertrauen Gerade in der Schweiz wird das Prinzip klarer Worte selten als markiger Slogan inszeniert.

geben und extern Vertrauen schaffen. Er signalisiert, dass das Unternehmen keine versteckten Klauseln hat und offen kommuniziert, ein Faktor, der heute auch für Investoren immer wichtiger wird, um die Verlässlichkeit des Managements einzuschätzen.

Vom Leitmotiv zur Strategie Wer den Leitsatz der klaren Worte im Unternehmen nicht nur als Schlagwort versteht, sondern daraus eine tragfähige Strategie entwickeln will, kann sich an den Lehren verschiedener Managementschulen und Hochschulen orientieren, etwa der Universität St Gallen oder der Universität Zürich. Entscheidend ist dabei ein systematisches Vorgehen, das

Werte, Ziele und Umsetzung miteinander verbindet.

Am Anfang steht die Analyse Unternehmen müssen definieren, was «klare Worte» für sie überhaupt bedeuten und in welchen Situationen sie besonders wichtig sind Ebenso gilt es festzustellen, wo das Unternehmen heute steht und wo es künftig stehen will. Denn klare Worte stehen nicht für sich allein, sondern im Zusammenhang mit den Kernwerten eines Unternehmens, etwa Ehrlichkeit und Verlässlichkeit. Diese Werte müssen in ein stimmiges Ganzes eingebettet werden

Erst auf dieser Grundlage lässt sich aus dem Schlagwort ein langfristiges Ziel ableiten Die Vision beschreibt den gewünschten Zustand in der Zukunft, die Mission den Weg dorthin. Gleichzeitig ist zu prüfen, wie sich klare Worte im aktuellen Markt als Wettbewerbsvorteil nutzen lassen und wo sie Risiken bergen. Daraus können konkrete langfristige Ziele entstehen. Ebenso zentral ist der Blick auf Markt, Zielgruppen und Konkurrenz. Wer profitiert besonders von einer klaren, verständlichen Kommunikation? Welche Probleme lassen sich damit für diese Unternehmen lösen? Und worin unterscheidet sich das eigene Unternehmen diesbezüglich von anderen Anbietern?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich die strategische Leitidee mit einem Massnahmenplan umsetzen: Wer übernimmt welche Aufgaben, welche Budgets stehen zur Verfügung, und wie wird das Leitmotiv intern verankert? Denn «klare Worte» entfalten nur dann Wirkung, wenn sie nicht bloss nach aussen propagiert, sondern auch im Unternehmen selbst gelebt werden. Werte im Alltag verankern «Immer mehr Unternehmen verwenden KI um ihre Leitidee und ihre Unternehmenswerte zu erarbeiten. Das kann man machen, um erste Inputs zu erhalten. Aber insbesondere die Unternehmenswerte sind dann häufig sehr austauschbar von einem Unternehmen zum anderen», sagt Kilian Borter, Partner bei der Kommunikationsagentur open up in Zürich.

Entscheidend bei den Unternehmenswerten sind nach Borter zwei Dinge: «Sie müssen im Alltag vorgelebt werden und sie müssen immer und immer wieder mit allen Mitarbeitenden thematisiert werden.» Dazu brauche es eine gute interne Kommunikation, und auch die Personalabteilung müsse die Werte in ihre Prozesse integrieren

«Bei KMU ist es oft noch einfacher, die Werte im Unternehmen zu verankern, als bei Grossfirmen», sagt Borter Die persönliche Nähe sei hier ein grosser Vorteil.Wenn eine Geschäftsführung wirklich hinter den Werten stehe und diese authentisch vorlebe prägten sie die Unternehmenskultur: «Eine Unternehmenskultur, die auf starken, einigenden Werten basiert, ist ein Riesen-Asset für eine Firma.» Es klingt so einfach:Wichtig sind eine klare Strategie und realistische Zielvorgaben. Aber noch entscheidender für den Erfolg eines Unternehmens ist, dass alle Mitarbeitenden die gleichen Werte teilen und nach diesen handeln. Ein gutes Beispiel dafür sind Werte wie Ehrlichkeit und Transparenz. Diese kann man intern immer kommunizieren und einfordern. Die Frage ist, ob man sie als Führungskraft auch vorleben kann. Ansonsten bleiben Werte nicht mehr als abstrakte Begriffe und Glaubwürdigkeit und Vertrauen leiden darunter.

Preissetzung mit Rückgrat

Die Preissetzung zählt zu den Königsdisziplinen der Unternehmensführung. Unternehmen, die hier punkten können, haben es deutlich leichter, ertragsmässig auf einen grünen Zweig zu kommen. Doch Pricing hat viele Fallen. Was es zu beachten gilt.

FREDY GILGEN

Der Preis entscheidet – oft stärker als alles andere. Schon kleine Anpassungen können grosse Effekte haben: Eine Verbesserung um rund ein Prozent steigert den Gewinn oft stärker als vergleichbare Veränderungen bei Absatz oder Kosten Umso erstaunlicher ist, wie unsystematisch viele Unternehmen vorgehen: Der renommierte deutsche Preisexperte und Publizist Hermann Simon bringt es pointiert auf den Punkt: «In der Praxis legen viele Unternehmen die Preise noch immer erstaunlich hemdsärmelig fest – oft aus dem Bauch heraus – oder sie schlagen auf mehr oder weniger kompliziert berechnete Kosten einfach die Gewinnspanne drauf.»

Wenn der Preis eine so zentrale Rolle spielt, sollte er nicht dem Zufall überlassen werden. Für ein professionelles Pricing sind nach Hermann Simon vielmehr einige grundlegende betriebswirtschaftliche Prinzipien entscheidend:

„ Den Preis kann nur festlegen, wer auch den genauen Nutzen eines Produkts kennt.Wert und Preis müssen sich im Gleichschritt entwickeln

„ Der kostenbasierten steht die wertbasierte Preissetzung gegenüber. Letztere orientiert sich nicht an den Herstellungskosten, sondern am wahrgenommenen Kundennutzen. Wer mit «Rückgrat» bepreist, macht diesen Wert transparent –und verzichtet darauf, Preise unter den fairen Gegenwert zu drücken.

„ Unternehmen mit «Rückgrat» erkennen, wann ein Kunde nur auf den Preis schaut, und sind auch sofort bereit, auf ein Geschäft zu verzichten, wenn der gebotene Wert nicht honoriert wird

„ Vermeidung von «Rabattfallen»: Ein zentrales Ergebnis ist, dass unkontrollierte Rabatte oft das Ergebnis von Angst in der Vertriebsabteilung sind. «Rückgrat» in der Preissetzung erfordert daher klare Verhandlungslinien und Schulungen, um die Preiswürdigkeit nachvollziehbar zu begründen, statt sofort nachzugeben.

„ Preise, die nachvollziehbar begründet sind, erhöhen die langfristige Akzeptanz, selbst wenn sie über dem Wettbewerb liegen

Ehrlichkeit und Fairness: In der modernen Preisforschung, die unter anderem an der Universität St Gallen erfolgt, wird untersucht, wie die «Fairness-Wahrnehmung» die Kundenbindung beeinflusst Themen sind auch die Psychologie der Preisverhandlung und wie man den Wert eines Produkts gegen Rabattforderungen verteidigen kann.

Rückgrat als Alleinstellungsmerkmal

Der österreichische Autor und Preispsychologe Roman Kmenta plädiert ebenso für preispolitisches Selbstbewusstsein oder eben für Rückgrat. «Rückgrat» bedeutet hier, diesen Hebel aktiv zu nutzen, statt sich auf reines Mengenwachstum zu verlassen Seine Ratschläge im Einzelnen:

„ Für seine Preise soll man sich nicht entschuldigen. Wer sich selbst nicht traut, kann nicht teuer verkaufen.

„ Preise kommunizieren, nicht verhandeln. Ein Preis ist ein Fakt, der klar kommuniziert werden sollte, statt ihn sofort als Verhandlungsmasse preiszugeben

„ Hohe Rabatte höhlen langfristig die Marke aus Sie zerstören den Markenwert und locken die falschen Kunden an.

„ Rückgrat ist ein Alleinstellungsmerkmal. Die Fähigkeit, bei einem hohen Preis Nein zu einem schlechten Geschäft zu sagen, ist in einem Markt, der oft durch grossen Preisdruck ge-

prägt ist, ein echtes Alleinstellungsmerkmal.

„ «Als Unternehmen muss man zu seinen Produkten und deren Qualität stehen. Wenn man davon überzeugt ist, kann man auch mit gutem Gewissen einen höheren Preis verlangen.»

Was nichts kostet, ist nichts wert

Ähnliche Beobachtungen kommen auch aus der Praxis: Jonas Hauser, Creative Director und Inhaber der Briger Kreativagentur metaloop, sagt: «Qualität darf kosten. Darin sind sich alle einig Den richtigen Preis dafür festzusetzen, fällt vielen Unternehmen aber schwer Viele Firmen setzen die Preise daher zu tief an. Das ist nicht nur finanziell schlecht, sondern auch bezüglich Positionierung der Marke oder des Produkts, die damit verwässert wird.»

Es braucht ein gewisses Mass an Rückgrat, einen höheren Preis zu verlangen. Aber der Preis ist eben auch Ausdruck von Qualität. Es gilt: Was nichts kostet, ist nichts wert Insbesondere in der Schweiz denken viele Kunden so Für KMU besonders relevant sind die Empfehlungen des Schweizerischen Instituts für Vertrieb und Handel: In Märkten mit hohem Wettbewerbsdruck und steigenden Kosten wird Pricing zur entscheidenden Stellschraube für den Gewinn Entsprechend sollten Unternehmen weniger von ihren Kosten ausgehen – und stärker vom wahrgenommenen Kundennutzen.

Die Ratschläge des Instituts an die KMU für die strategische Preisbildung umfassen die drei K:

„ Kosten Hier gilt es realistisch vorzugehen: Es sollten nicht nur die Materialkosten erfasst werden sondern auch die eigene Zeit und die indirekten Kosten, und dies lückenlos

„ Kunden. Verkaufen Sie «Wert statt Zeit». Der Preis sollte die Wertwahrnehmung des Kunden widerspiegeln, damit dieser das Gefühl hat,ein preiswertes,also seinen Preis wertes Produkt zu erhalten.

„ Konkurrenz: Abklären, wie man die Positionierung im Markt versteht.Agiert man als Preisführer durch Qualität oder eher als Preisfolger?

Preisanpassungen fair kommunizieren

Schliesslich: Man soll niemals einen Rabatt geben, ohne eine Gegenleistung zu verlangen.Wer sofort nachgibt, signalisiert, dass der ursprüngliche Preis nicht konsistent kalkuliert war

Manchmal hilft die Psychologie

Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie zeigen, dass Preisentscheidungen stark von psychologischen Effekten geprägt sind. Entsprechend nutzen Unternehmen gezielt Instrumente wie:

„ Sandwich-Methode. Betten Sie den Preis zwischen zwei starke Nutzenargumente ein. Nennen Sie erst den Nutzen, dann den Preis und schliessen Sie sofort mit einem weiteren Vorteil ab

„ Ankern. Setzen Sie zu Beginn einen hohen Wertanker, indem Sie den Nutzen, zum Beispiel eine potenzielle Ersparnis von 100000 Franken, betonen, bevor Sie den eigentlichen Preis nennen

„ Verlust-Aversion Verdeutlichen Sie dem Kunden die «Kosten des Nichtstuns» Zeigen Sie auf, welche finanziellen Verluste oder Risiken entstehen, wenn er sich für eine billigere, aber minderwertige Lösung entscheidet.

Mit der strategischen Festlegung der Preise ist es nicht getan. Regelmässige Überprüfungen müssen folgen: Idealerweise geschieht dies jährlich in kleinen Schritten, um grosse, schmerzhafte Sprünge zu vermeiden Dabei ist es ratsam, die Kunden rechtzeitig über Erhöhungen zu informieren, in der Regel rund drei Monate im Voraus Für die Preisaufschläge sollte es auch klare, nachvollziehbare Gründe geben, etwa gestiegene Rohstoff- oder Energiekosten. Fokus auf das Positive: Bei Preisanpassungen sollte auf den Mehrwert oder die gleichbleibend hohe Qualität hingewiesen werden, die durch die Anpassung gesichert wird Und so begegnet man den unvermeidlichen Rabattforderungen: Statt technische Merkmale aufzuzählen, sollte der finanzielle Einfluss des Produkts auf das Geschäft des Kunden hervorgehoben werden. Dazu kann man vorrechnen, wie stark das eigene Produkt die Kosten des Kunden senkt, die Risiken minimiert oder den Umsatz steigert. Der Preis sollte als Investition und nicht als Kostenfaktor wahrgenommen werden. Erfolgsbeispiele bei ähnlichen Kunden können herbeigezogen werden, um die Preiswürdigkeit des Angebots zu belegen.

«Wer sich selbst nicht traut, kann nicht teuer verkaufen.»

Roman Kmenta, Autor und Preispsychologe

„ Alternativen. Wenn Kunden preissensibel reagieren, bieten Sie alternative Pakete oder zeitlich begrenzte Angebote an, um den Umsatz zu sichern.

„ Differenzierung. Nutzen Sie Instrumente wie Preisbündelung (Packages) oder Rabattsysteme um verschiedene Kundensegmente gezielt anzusprechen.

JÜRG ZULLIGER

Die unsichtbare Krise: KMU scheitern selten am Markt

oder am

Businessplan

Rolf Truninger baute über zwei Jahrzehnte ein Beratungsunternehmen auf und erlebte dabei, was viele KMU-Unternehmer verdrängen: dass die grösste Gefahr nicht von aussen kommt, sondern von innen.

Es war ein ganz normaler Werktag Ende Juli, als die ersten E-Mails kamen. Der Lohn war noch nicht überwiesen worden, einen Tag später als üblich, wohlgemerkt, und laut Arbeitsvertrag noch innerhalb der vereinbarten Frist. Rolf Truninger sass an seinem Schreibtisch, kämpfte im Hintergrund mit Liquiditätsengpässen, versuchte die Debitoren zu mobilisieren, gute Miene zu machen und seine 30 Angestellten zu beruhigen. Gleichzeitig wurde er von zwei Mitarbeitern schriftlich aufgefordert, zu erklären, wo ihr Geld bleibe Truninger antwortete sachlich. Er biss die Zähne zusammen. Irgendwie kamen in diesen Wochen Zweifel und Fragen in ihm hoch, die er noch nicht benennen konnte Dabei ist Rolf Truninger kein Mann, der leicht zu erschüttern ist Er hat die Immobilienkrise der 1990er Jahre hautnah erlebt, nicht als Investor, sondern als junger Bankangestellter, der für notleidende Kreditpositionen, mehrheitlich bei KMU im Baubereich, zuständig war Er hat gesehen, was es bedeutet, wenn ein Unternehmen insTrudeln gerät wenn Eigentümer nachts nicht mehr schlafen können, wenn Sanierungslösungen her müssen, schnell und schmerzhaft. Und paradoxerweise legten diese Erfahrungen auch den Keim für sein eigenes Unternehmen.

«Mitten in einer Krise wird vieles transparent» sagt er heute Eine Krise zeige aber immer auch neue Möglichkeiten auf. Nach erfolgreichen Jahren geriet er selbst in eine tiefe Krise Der Weg zurück verlangte ihm viel ab, doch die Erfahrung veränderte seinen Blick auf Führung grundlegend: Aus dem primär strategisch denkenden Unternehmer wurde einer der Unternehmen ganzheitlicher verstand. Daraus entstand später die Idee, mentale Gesundheit in Firmen gezielt zu fördern. Doch von Anfang an

Vom Krisenerlebnis zum Unternehmer

2001 gründete RolfTruninger QualiCasa eine Beratungsfirma für die Immobilienwirtschaft.ErhattedieSchwachstellendes Immobilienmarktes ausgemacht und erkannt,was fehlte:Instrumente,die sowohl dem Eigentümer als auch der finanzierenden Bank Orientierung geben und Qualität sicherstellen Die Firma wuchs organisch, ohne Fremdkapital, ohne Kredite das war eine bewusste Entscheidung, eine Lehre aus den notleidenden Bilanzen, die er in der Bank studiert hatte. Zwölf Stunden täglich waren normal. Die Familie machte mit und war ihm eine Stütze, und er hielt die Wochenenden für sie frei Bis zu dreissig Mitarbeitende beschäftigte er auf dem Höhepunkt der Firma. Doch schon die frühen Jahre lehrten ihn etwas, das er heute jedem Gründer mitgeben kann: «Ein Businessplan, das geht selten so auf, wie man es sich ausmalt.» Das Problem, so Truninger, war die Ungeduld und die Illusion, dass alles schneller gehen müsste Dass der Markt ein neues Angebot sofort adaptiert, dass die Zahlungsbereitschaft von Beginn weg da ist. Das ist selten der Fall In dieser Phase des Ausharrens, wenn der Businessplan nicht aufgeht, wenn die Liquidität knapp wird, beginnt etwas zu zehren, still und unbemerkt.Was Truninger schliesslich in die Krise trieb, war nicht die Erschöpfung durch Überarbeitung Es war etwas Subtileres schwerer zu Benennendes: eine wachsende innere Unstimmigkeit im Team Die Firma war gewachsen, schnell und organisch, aber ohne ausreichend darauf zu achten, wer da eigentlich dazukam und welche Grundwerte teilte.

Einzelne Mitarbeitende hatten sich ihre eigenen Nischen geschaffen eigene Logiken entwickelt, sich vom gemeinsamen Kern der Firma entfernt. «Wir hat-

Unternehmerische Verantwortung trägt man oft allein, und manchmal zu lange

«Ich bin mittlerweile überzeugt, dass die zukünftige Herausforderung für KMU nicht digital ist, sondern mental.»

ten vielleicht sogar drei Firmen in einer», sagt er rückblickend.

Wenn ein Turnaround unumgänglich wird

Truninger versuchte, jeden zu halten, er schuf Freiräume, verteilte Verantwortung und merkte nicht, wie ihm die Steuerung entglitt und die Umsatzzahlen stark schwankten Dann kamen die

Liquiditätsprobleme, der Monat, in dem er eigenes Geld in die Firma einschiessen musste von einem Tag auf den anderen. Und in dieser Gemengelage während er nach aussen Souveränität ausstrahlte und intern jeden Stein umdrehte, um die Löhne zu sichern, zerbrach etwas in ihm. Im Kern waren es nicht die finanziellen Engpässe oder der Workload, die ihn am stärksten belasteten – es sei die «personelle Dissonanz» gewesen.

Als KMU-Inhaber ist man in der Krise auf sich allein gestellt. Man kann die Belegschaft nicht vollständig informieren, jedenfalls nicht sofort. Man ist Coach, muss gute Miene zeigen, darf keine Unsicherheit säen, denn sobald die Gerüchteküche in der Firma brodelt und sich ins Marktumfeld überträgt, wird es gefährlich Kunden werden zurückhaltend. Mitarbeitende beginnen sich auf dem Arbeitsmarkt umzusehen.

Unternehmer, Gründer, Visionär

Rolf Truninger prägte QualiCasa bis 2024 als Verwaltungsrat und Mitglied der Geschäftsleitung Mit QC-Expert gründete er zudem eine auf Bauschäden spezialisierte Firma. Seine beruflichen Wurzeln liegen in der Elektronik- und Informatikbranche, ergänzt durch ein Studium der Betriebsökonomie Früh entdeckte er seine Faszination für Immobilien und für die Verbindung von baulichen und betriebswirtschaftlichen Themen.

Entscheidende Impulse auf seinem persönlichen und unternehmerischen Weg erhielt er durch Holistic Business Solutions, einem auf ganzheitliche Organisationsentwicklung spezialisierten Unternehmen. Seit 2026 engagiert sich Rolf Truninger mit Mental Guardian für die Förderung der mentalen Gesundheit in Unternehmen. Energie schöpft er aus seiner Familie sowie aus seiner Verbundenheit mit Garten und Natur. mental-guardian.ch

Truninger scheute den Turnaround lange, er kannte ihn zu gut aus seiner Zeit bei der Bank Er wusste was er für Eigentümer bedeutete: keine Liquidität, Kostenschnitte, Boni streichen, Löhne verschieben und neuen Umsatz generieren Doch er machte ihn. Mit einem Kreis von Mitarbeitenden, die geblieben waren, denjenigen, die wirklich zu ihm und zur Firma gepasst hatten, stellte er vollständige Transparenz her Monat für Monat informierte er sie Und diese Gruppe hielt zusammen.

Das Fundament einer resilienten Unternehmenskultur

Was ihn dieser ganze Prozess lehrte, bleibt in seinem Gedächtnis haften: «Ich bin mittlerweile überzeugt, dass die zukünftige Herausforderung für KMU nicht digital ist, sondern mental.» Die Digitalisierung, KI, neue Arbeitsinstrumente, das alles sei adaptierbar, nachvollziehbar, in der Ausbildung verankert. Aber das mentale Fundament, die Fähigkeit einer Belegschaft, Stürme gemeinsam zu überstehen, dafür gebe es kaum Angebote schon gar nicht präventive Der Schlüssel liege in denWerten,sagt Truninger heute Nicht als Dekoration auf Hochglanzbroschüren, nicht in schönen Worten in einem Leitbild, sondern als gelebte und ehrliche Grundlage. Jeder Gründer transportiere seine eigenen Werte automatisch in die Firma, ob er es wolle oder nicht Für Truninger waren das Ehrlichkeit, Qualität und eine gewisse Leichtigkeit im Umgang mit Markt und Kunden. Das Problem: Er hatte nie systematisch überprüft, ob die Menschen, die er einstellte, diese Werte ebenso teilten. Erst in der Krise setzte er sich noch einmal ernsthaft mit seinen eigenen Werten auseinander Die Erkenntnis war simpel und zugleich fundamental: Wenn die Belegschaft und der Chef dieselben Grundüberzeugungen teilen, kann man auch über Krisen transparent reden. Wenn nicht, bricht die Firma genau dann auseinander, wenn man das gemeinsame Fundament am meisten braucht.

Truningers Geschichte ist kein Einzelfall. Gerade in dynamischen, wachstumsgetriebenen Organisationen ist das Risiko für Überlastung und Burn-out besonders hoch Die Unsicherheit bezüglich des Jobs und finanzielle Probleme sind ohne Zweifel Stressfaktoren. Darauf weist eine aktuelle Studie von World Economic Forum und McKinsey Health Institute hin.

Die unterschätzte Belastung im Unternehmensalltag

Mentale Gesundheit ist ein Thema, das in der Schweizer KMU-Landschaft noch weitgehend unsichtbar bleibt Rund 600000 Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden bilden das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Die meisten werden als Familienunternehmen geführt oder von Einzelpersonen, die alles geben und immer alles wissen müssen und mit ihren mentalen Belastungen meist allein sind. HR-Abteilungen in kleinen Betrieben sind ohnehin primär administrativ aufgestellt: Es dreht sich um Verträge, Löhne und Compliance Für die frühe Erkennung mentaler Belastungen fehlt schlicht der Raum und häufig auch das Wissen. Truninger verkaufte QualiCasa 2024 an Wüest Partner und zog sich aus der operativen Verantwortung zurück. Und wie schon in den 1990er Jahren als aus einer Krise eine neue Geschäftsidee entstand, nutzte er auch diesmal die Erfahrung der Krise für einen Neuanfang und entwickelte KI-gestützte Tools zur mentalen Gesundheit. Er ist überzeugt: Eine resiliente Belegschaft, die gemeinsame Werte trägt und auch im Sturm zusammenbleibt, ist «das Rückgrat des Unternehmertums»

Überschuldung bei KMU, welche Pflichten hat der Verwaltungsrat?

Gerät ein Unternehmen in finanzielle Schieflage, gerät auch der Verwaltungsrat unter Druck. Wer bei begründeter Besorgnis einer Überschuldung zu spät handelt, riskiert nicht nur den Konkurs der Gesellschaft, sondern auch persönliche Haftungsfolgen Die Rechtskolumne.

CHRISTIAN EXNER

Unternehmenskonkurse in der Schweiz bewegen sich weiterhin auf hohem Niveau. Ein Konkurs bedeutet in der Regel nicht nur Verluste für Gläubiger und Aktionäre, sondern bringt auch zivil- und strafrechtliche Haftungsrisiken für den Verwaltungsrat mit sich. Um diese Risiken zu minimieren, müssen Verwaltungsräte ihre gesetzlichen Pflichten bei finanziellen Schwierigkeiten der Gesellschaft kennen und entsprechend handeln.

Gesetzliche Handlungspflichten bestehen insbesondere dann wenn der Verwaltungsrat die begründete Besorgnis hat oder haben muss, dass die Aktiven die Verbindlichkeiten der Gesellschaft nicht mehr decken, also die Gesellschaft überschuldet ist (Art 725b OR) Wann eine begründete Besorgnis besteht, hängt

unter anderem von der wirtschaftlichen und finanziellen Lage, der Eigenkapitalbasis und der Art der Geschäftstätigkeit der Gesellschaft ab

Begründete Besorgnis

Anlass für eine begründete Besorgnis bilden typischerweise die eingetretene oder bevorstehende Zahlungsunfähigkeit sowie ausserordentliche Ereignisse, aus denen ein substanzieller Abschreibungsoder Rückstellungsbedarf resultiert, zum Beispiel grosse, nicht durch eine Versicherung gedeckte Schadensfälle In diesem Fall muss der Verwaltungsrat unverzüglich je einen Zwischenabschluss zu Fortführungswerten und Veräusserungswerten, also zu Liquidationswerten, erstellen, also eine Zwischenbilanz, eine Zwischenerfolgsrechnung und einen vereinfachten Anhang Auf den Zwischenabschluss zu Veräusserungswerten kann verzichtet werden, wenn die Annahme der Fortführung gegeben ist und der Zwischenabschluss zu Fortführungswerten keine Überschuldung aufweist. Ist die Annahme der Fortführung hingegen nicht mehr gegeben, genügt ein Zwischenabschluss zu Veräusserungswerten. Die Zwischenabschlüsse muss der Verwaltungsrat durch die Revisionsstelle prüfen lassen, auch dann, wenn sie keine Überschuldung ausweisen. Verfügt die Gesellschaft nicht über eine Revisionsstelle, namentlich weil die Aktionäre auf eine eingeschränkte Revision verzichtet haben, muss der Zwischenabschluss durch einen vom Ver-

waltungsrat zu ernennenden, zugelassenen Revisor geprüft werden.

Gericht benachrichtigen

Zeigen die revidierten Abschlüsse eine Überschuldung, muss der Verwaltungsrat grundsätzlich unverzüglich das Gericht benachrichtigen, dies mittels sogenannter Überschuldungsanzeige die auch als Bilanzdeponierung bezeichnet wird. Dieses eröffnet daraufhin im Regelfall den Konkurs. Die Benachrichtigung des Gerichts kann unterbleiben, wenn Gesellschaftsgläubiger im Aus-

mass der Überschuldung einen sogenannten Rangrücktritt erklären und ihre Forderungen stunden. Der Rangrücktritt muss den geschuldeten Betrag und die Zinsforderungen während der Dauer der Überschuldung umfassen

Die Benachrichtigung des Gerichts kann auch unterbleiben, solange begründete also realistische Aussicht besteht, dass die Überschuldung innert angemessener Frist, spätestens aber innert 90 Tagen nach Vorliegen der geprüften Zwischenabschlüsse, behoben werden kann und die Forderungen der Gläubiger dadurch nicht zusätzlich gefährdet werden

Dass diese Voraussetzungen für ein Absehen von der Benachrichtigung des Gerichts erfüllt sind, sollte, soweit möglich, dokumentiert werden. Obwohl im Gesetz nicht explizit erwähnt, kommt der Verwaltungsrat seinen Pflichten auch nach, wenn er beim Gericht ein Gesuch um Nachlassstundung stellt Verletzt der Verwaltungsrat seine vorgenannten Handlungspflichten und entsteht dadurch ein Schaden, drohen zivil- und strafrechtliche Folgen. Zivilrechtlich kommt insbesondere eine Haftung für den sogenannten Fortführungsschaden in Betracht, also für die Vergrösserung des Verlusts der Gläubiger der durch eine verzögerte Konkurseröffnung entsteht Strafrechtlich droht namentlich eine Verurteilung wegen Misswirtschaft. Um die Verschleppung von Konkursen zu verhindern, verpflichtet das Gesetz den Verwaltungsrat, bei begründeter Überschuldungsgefahr unverzüglich zu prüfen, ob eine solche vorliegt und gegebenenfalls umgehend das Gericht zu benachrichtigen. Zur Minimierung von Haftungsrisiken sollte er sich frühzeitig mit seinen Pflichten und Handlungsoptionen vertraut machen

Christian Exner, LL.M ist Partner bei der Wirtschaftskanzlei Lalive in Zürich Die Kanzlei berät von ihren Standorten in Zürich Genf und London aus Unternehmen, Behörden sowie Private in komplexen, vorwiegend internationalen Sachverhalten und Streitigkeiten Lalive publiziert regelmässig Rechtskolumnen auf moneyhouse.ch/kmuplus.

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Nachfolge ist ein

Stresstest fürs Unternehmen

Markt, Führung, Familie, Finanzierung: In keiner Phase verdichten sich so viele Risiken wie bei der Nachfolge. Roland Zaugg, Verwaltungsratspräsident von F.G.Pfister, sagt, woran Übergaben scheitern und was Unternehmen frühzeitig tun müssen

Herr Zaugg, Nachfolgeregelungen gelten oft als Pflichtübung. Warum sind sie in Wirklichkeit ein strategischer Wendepunkt für Unternehmen?

Weil sie über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheiden. In der Nachfolge zeigt sich, wie robust ein Geschäftsmodell wirklich ist und ob es gelingt,Verantwortung,Wissen und Führung weiterzugeben.Wer Nachfolge nur als formalen Prozess versteht, verpasst die Chance, das Unternehmen strategisch neu auszurichten und langfristig zu sichern.

F.G. Pfister übernimmt KMU, die eine externe Nachfolgelösung anstreben.Was wird in der Praxis bei der Nachfolge am häufigsten unterschätzt? Der zeitliche Faktor und die emotionale Dimension. Viele Unternehmer beginnen zu spät und unterschätzen, wie komplex es ist, Verantwortung schrittweise zu übergeben. Gleichzeitig ist die eigene Rolle oft sehr stark mit dem Unternehmen verbunden. Dieses Spannungsfeld führt in der Praxis immer wieder zu Verzögerungen.

Ist dasThema heute komplexer geworden, etwa durch Marktveränderungen Fachkräftemangel, neue Geschäftsmodelle? Ja, deutlich. Märkte verändern sich schneller, Geschäftsmodelle werden dynamischer, und der Fachkräftemangel zwingt Unternehmen, ihre Organisation breiter abzustützen. Nachfolge ist heute weniger ein punktueller Übergang als ein umfassender Transformationsprozess. Inwiefern entscheidet eine gelungene Nachfolge über die langfristige Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens? Widerstandsfähigkeit bedeutet, auch in Veränderungsphasen stabil zu bleiben. Eine gute Nachfolge sorgt dafür, dass ein Unternehmen nicht von einer einzelnen Person abhängig ist, sondern strukturell tragfähig wird Sie schafft Stabilität und gleichzeitig die Grundlage für Weiterentwicklung

Kann man sagen: Nachfolge ist der Stresstest für die Resilienz eines KMU? Ja, das kann man so sagen. In dieser Phase kommen strategische, finanzielle und menschliche Themen zusammen. Wenn ein Unternehmen diesen Übergang gut meistert, ist das ein starkes Zeichen für seine Widerstandsfähigkeit

«Wer seine Nachfolge aufschiebt, trifft am Ende keine eigene Entscheidung mehr, sondern wird von ihr überrollt.»

Nachfolge-Check in vier Punkten

1. Früh beginnen

Nachfolge ist ein Prozess kein Ereignis. Wer früh startet, schafft Handlungsspielraum

2. Führung aufbauen

Eine starke zweite Führungsebene ist entscheidend für Stabilität und Vertrauen

3. Klarheit schaffen

Ziele, Erwartungen und Rollen müssen frühzeitig definiert werden.

4. Optionen prüfen

Familienlösung, Management-Buy-out, Verkauf im klassischen M&A-Prozess, alternative Nachfolgemodelle – jede Option hat ihre eigene Logik. Entscheidend ist die Perspektive danach: Steht eine kurzfristige Lösung im Vordergrund oder die langfristig ausgerichtete Weiterführung?

Welche Unternehmen kommen stabiler durch eine Übergabe?

Diejenigen, die früh beginnen und Führung breit abstützen. Unternehmen mit einer funktionierenden zweiten Führungsebene und klaren Prozessen sind deutlich resilienter Entscheidend ist, dass Verantwortung nicht abrupt, sondern schrittweise übergeben wird.

Viele Nachfolgen scheitern nicht an Zahlen, sondern an Menschen. Wo liegen die grössten Hürden? Oft in fehlender Offenheit. Zwischen Eigentümer, Familie und Management bestehen unterschiedliche Erwartungen, die zu selten klar ausgesprochen werden. Es fehlt an Transparenz und oft auch an der nötigen Authentizität im Umgang miteinander Vertrauen entsteht nicht von selbst, es muss aktiv aufgebaut werden Wenn diese Themen zu lange verdrängt werden, rächen sie sich genau in der entscheidenden Phase.

Wie findet man die Balance zwischen Bewahren und Erneuern, also zwischen Tradition und notwendigem Wandel? Indem man nicht nur offen für Veränderungen ist, sondern wachsam bleibt und konsequent reagiert. Märkte verändern sich schnell, wer zu lange zögert, verliert an Relevanz. Es geht darum, die Identität eines Unternehmens zu bewahren und gleichzeitig bereit zu sein, sich weiterzuentwickeln, wenn es nötig ist. Erfolgreiche Unternehmen halten an ihrem Kern fest, passen aber ihr Geschäftsmodell laufend an neue Gegebenheiten an

Externe Nachfolge oder Familienlösung? Beides kann funktionieren, aber nicht jede Lösung ist gleich stabil. Entscheidend ist, ob die Nachfolge langfristig trägt. Wenn innerhalb der Familie keine geeignete Lösung vorhanden ist, kann eine externe Nachfolge die bessere Option sein. Wichtig ist dabei ein Partner der nicht auf kurzfristige Rendite ausgerichtet ist, sondern auf Kontinuität. Genau hier verstehen wir uns als stabiler Anker für Unternehmen, die ihre Zukunft langfristig sichern wollen

Wann sollte ein Unternehmer oder eine Unternehmerin spätestens beginnen, sich mit der Nachfolge zu beschäftigen?

Idealerweise fünf bis zehn Jahre im Voraus Das gibt genügend Zeit, Strukturen

aufzubauen, Führung zu entwickeln und Optionen zu prüfen.Wer zu spät beginnt, reduziert seine Handlungsspielräume erheblich. Ich sage es bewusst zugespitzt: Wer seine Nachfolge aufschiebt, trifft am Ende keine eigene Entscheidung mehr, sondern wird von ihr überrollt.

Welche Rolle spielen externe Partner wie Verwaltungsrat,Investoren oder Berater? Entscheidend ist nicht die Anzahl externer Partner, sondern deren Haltung In einer Nachfolgephase braucht es klare Governance und Entscheidungen mit langfristigem Fokus In einer eigentümerähnlichen Rolle tragen wir dazu bei, Stabilität zu sichern und sicherzustellen, dass strategische Entscheide nicht unter kurzfristigem Druck getroffen werden. Das schafft Orientierung in einer Phase, in der vieles in Bewegung ist.

Gibt es Besonderheiten im Schweizer KMU-System, die Nachfolgen erleichtern oder erschweren?

Die Schweiz lebt von ihren KMU, und genau deshalb ist das Thema Nachfolge für unseren zukünftigen Wohlstand zentral In den kommenden Jahren stehen Tausende Unternehmen vor einer Übergabe Wenn wir diese Firmen nicht in der Schweiz halten, verlieren wir Arbeitsplätze, Know-how und unternehmerische Substanz Für mich ist klar: Schweizer Unternehmen sollten, wo immer möglich, in Schweizer Händen bleiben, mit Schweizer Kapital und einer langfristigen Perspektive.

Was bedeuten Nachfolgeregelungen für den Wirtschaftsstandort Schweiz?

Sehr viel Gelungene Nachfolgen sichern Arbeitsplätze, Know-how und regionale Wertschöpfung Misslingt eine Nachfolge, geht oft mehr verloren als nur ein Unternehmen, nämlich Substanz, die über Jahrzehnte aufgebaut wurde Gerade hier zeigt sich der Unterschied: Klassische Private-Equity-Modelle denken häufig in Zyklen und in einem späteren Verkauf. Viele verkaufen ihr Unternehmen zum besten Preis und merken zu spät, dass sie die falsche Zukunft verkauft haben Unser Ansatz ist ein anderer, wir kaufen, um zu halten.Wir denken in Generationen. Das ist ein fundamentaler Unterschied. Es geht darum, Unternehmen langfristig weiterzuentwickeln und in der Schweiz zu verankern. Für den

Roland Zaugg,Verwaltungsratspräsident von F.G.Pfister. F.G. PFISTER

Zur Person

Roland Zaugg, 52, ist seit dem 1. Januar 2026 Verwaltungsratspräsident und Delegierter von F.G. Pfister. Die Gesellschaft im Besitz der F.G. Pfister Stiftung in Suhr engagiert sich langfristig in Schweizer KMU, insbesondere bei Nachfolgelösungen. Im Fokus stehen gesunde Unternehmen mit 50 bis 200 Mitarbeitenden Statt auf Exitstrategien setzt F.G. Pfister auf Kontinuität, Arbeitsplätze und unternehmerische Entwicklung.

Wirtschaftsstandort ist das entscheidend: Es geht nicht um einzelne Deals sondern um die nachhaltige Sicherung von Unternehmen und Arbeitsplätzen

Was ist aus Ihrer Sicht die unbequemste Wahrheit über Nachfolgeregelungen?

Dass sie Zeit brauchen und dass es keine perfekte Lösung gibt. Wer zu lange wartet, verliert Optionen. Und wer versucht, es allen recht zu machen, trifft am Ende oft keine klare Entscheidung

Wenn eine Nachfolge nicht gelingt, woran liegt es am Ende meistens? An mangelnderVorbereitung und fehlender Klarheit. Zu oft werden zentrale

Themen wie Führung Rollen oder Erwartungen nicht rechtzeitig geklärt Am Ende scheitert es selten am Preis, sondern an Vertrauen und Kommunikation.

Interview: Alexander Vitolic