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Samstag, 25. Juli 2026

Johan Steenstra ist Partner bei KPMG Schweiz und verantwortet das Beratungsangebot für Enterprise Resource Planning (ERP). Seit 20 Jahren begleitet er internationale Unternehmen bei ERP-Strategien und grossen Transformationsprogrammen. GEERTJAN VAN BEUSEKOM

Der KI-Hype hat ein fundamentales Problem Künstliche Intelligenz kann Geschäftsprozesse beschleunigen und automatisieren. Doch dafür braucht sie verlässliche Daten und leistungsfähige ERP-Systeme. Viele Unternehmen müssen deshalb ihr technologisches und organisatorisches Fundament erneuern. Kaum eine Chefetage kommt derzeit an der Frage vorbei, wie künstliche Intelligenz (KI) das eigene Unternehmen verändert. Doch in der Praxis zeigt sich oft: Die grösste Hürde liegt nicht in der KI selbst, sondern in den Daten, Prozessen und S ­ ystemen, bei denen sie ansetzen soll. Johan ­Steenstra, Partner für SAP-Transformation bei KPMG Schweiz, erklärt, warum viele Unternehmen über die Technologie von morgen sprechen, während sie noch das Unternehmen von gestern betreiben. Künstliche Intelligenz übernimmt immer mehr operative Aufgaben. Werden Sie in naher Zukunft überhaupt noch einen Job haben? Johan Steenstra: Ich hoffe es doch sehr. Ich m ­ ache meine Arbeit wirklich gerne und plane nicht, mich zur Ruhe zu setzen … (lacht) Aber Spass beiseite: Unsere Welt verändert sich und damit auch die Art und Weise, wie wir arbeiten. KI wird viele Tätigkeiten automatisieren, die Projektteams heute noch mühsam erledigen: Dokumentation, Prozessanalyse, Tests, Design und Teile der Implementierung. Den schwierigsten Teil einer Transformation löst KI allerdings nicht: die Fähigkeit einer Organisation, Entscheidungen zu treffen, Stakeholder aufeinander abzustimmen und den Wandel aktiv zu gestalten. Viele Verwaltungsräte wollen wissen, wie schnell sich ihr Unternehmen durch KI verändert. Was ­sagen Sie ihnen? Ich habe kürzlich mit einem CFO darüber gesprochen, ob wir KI in sein ERP-System integrieren können. ERP steht für Enterprise Resource Planning und bezeichnet die zentrale Softwareplattform, auf der die Geschäftsprozesse, Daten und Transaktionen des Unternehmens zusammenlaufen. Er stellte zwar die richtige Frage, aber als wir uns seine tatsächliche Situation anschauten, sahen wir eine ganz andere Herausforderung: Das Unternehmen betrieb mehrere solcher Systeme, Prozesse waren nach Akquisitionen dezentral gewachsen, Stammdaten unterschieden sich zwischen Geschäftseinheiten und Reporting-Definitionen waren nicht einheitlich. Das ist nicht ungewöhnlich. KI löst solche Brüche nicht automatisch. Sie macht sie sichtbar und kann sie im schlimmsten Fall sogar negativ skalieren. Bevor ein Unternehmen KI in sein ERP-System ­integrieren kann, muss es seine Systemlandschaft harmonisieren und integrieren. Das klingt weniger aufregend als die üblichen KIVersprechen. An irgendeinem Punkt muss künstliche Intelligenz etwas Reales liefern: eine Bestellung, einen Produktionsplan, eine Preisänderung, eine Finanzbuchung, eine Lieferzusage oder eine Rechnung. D ­ amit sie das kann, braucht sie vertrauenswürdige Daten, klare Geschäftsregeln, interne Kontrollen, Prozesskontext und eine verlässliche Ausführungsplattform. Das bietet ein ERP-System.

«KI kann ein Unternehmen schneller, intelligenter und ­automatisierter machen. Aber sie hilft wenig, wenn der Motor darunter nicht sauber läuft.»

Wie wichtig ist ein ERP für Unternehmen? Das ERP ist wie der Motor eines ­Unternehmens: Solange er läuft, spricht kaum jemand darüber. Aber wenn er nicht gut funktioniert, kommt das ganze Unternehmen nicht voran. KI kann ein Unternehmen schneller, intelligenter und automatisierter machen. Aber sie hilft wenig, wenn der Motor darunter nicht sauber läuft. Genau deshalb bleibt das ERP auch im Zeitalter der KI zentral. Es verbindet Daten, Prozesse und Kontrollen zu einer Grundlage, auf der neue Technologien zuverlässig wirken können. Aber wenn dieser «Motor» nicht die notwendige Leistung bringt, hilft es wenig, stärker aufs Gaspedal zu drücken. Erst muss die Basis modernisiert und leistungsfähig gemacht werden, bevor das volle Potenzial neuer Technologien ausgeschöpft werden kann. Das klingt nach viel Aufwand. Nicht jedes Unternehmen benötigt eine vollständige Neugestaltung seiner ERP-Landschaft. Entscheidend ist, welche Veränderungen den grössten geschäftlichen Nutzen stiften. Wichtig ist, dass ein kontinuierlicher Zyklus von Verbesserungen angestossen wird: bessere Prozesse, höhere Datenqualität, mehr Automatisierung und fundiertere Entscheidungen im laufenden Betrieb. Immer wieder. Welche Rolle spielen ERP-Systeme noch, wenn KI zunehmend in Geschäftsprozesse eingebettet wird? Einerseits wird KI direkt in die Standardprozesse der ERP-Systeme eingebettet sein, beispielsweise in den Bereichen Finanzen, Beschaffung, Lieferkette oder Fertigung. Gleichzeitig werden Unternehmen KI auch ausserhalb des Systems nutzen – etwa in Form von Copilots und spezialisierten Agenten, die über mehrere Systeme hinweg agieren. Die Frage ist deshalb nicht «KI im ERP» oder «KI ausserhalb des ERP», es wird beides existieren. Ist das am Ende nicht auch eine Frage der Kosten? Bei klassischen ERP-Systemen sind die Kosten für Lizenzen und Infrastruktur weitgehend planbar. Bei KI-Agenten hingegen verursacht im Grunde jede einzelne automatisierte Entscheidung laufende Kosten. Vereinfacht gesagt: Wenn eine auto-

matisierte Entscheidung durch die KI 10 Franken kostet, aber eine gewisse Fehlerquote aufweist – bin ich dann bereit, 50 Franken für ein präziseres ­Modell zu zahlen? Die Preismodelle der Software­ hersteller verändern sich in diesem Bereich derzeit rasant. Unternehmen müssen die laufenden Betriebs­kosten dieser Agenten sehr transparent steuern, um nicht von explodierenden Transaktions­ gebühren überrascht zu werden. Was, wenn ein solcher Agent eine folgenschwere Fehlentscheidung direkt im ERP-System ausführt, indem er beispielsweise eine falsche Bestellung in Millionenhöhe auslöst? Wenn ein KI-Agent im Namen des Unternehmens Entscheidungen trifft, entsteht am Ende eine reale finanzielle Verpflichtung und rechtliche Haftung für das Unternehmen. Die Verantwortung verbleibt letztlich immer beim Unternehmen selbst. Man kann diese Haftung nicht delegieren. Deshalb müssen Firmen dringend neue Governance-Strukturen aufbauen: Welche Entscheidungen dürfen Agenten autonom treffen? Welche finanziellen Limiten gelten für sie? Wer überwacht ihre Performance, wer kontrolliert sie? Die rein technologische Einführung ist das eine, aber der verantwortungsvolle und sichere Betrieb ist eine ganz andere Herausforderung. Angesichts solcher Risiken: Raten Sie Kunden auch mal explizit von einer KI-Implementierung ab? Letztlich muss sich ein KI-Projekt immer an einem klaren Business Case messen, nicht am Hype. Vor ein paar Wochen hatten wir eine Diskussion mit einem Kunden, der sagte: «Meine Kosten an den betroffenen Standorten sind so niedrig, dass ich mich gar nicht an eine komplexe KI-Implementierung herantraue.» Eine vernünftige Überlegung. Jedes Unternehmen muss die Kosten und Risiken einer Implementierung genau gegen den tatsächlichen Nutzen abwägen. Das ist keine Zurückhaltung gegenüber Technologie, sondern gute Unternehmensführung: Kosten, Risiken, Komplexität und Nutzen müssen in einem vernünftigen Verhältnis stehen. Wenn Unternehmen die Transformation wagen, scheitern dennoch viele Projekte oder geraten ins Stocken. Was sind die Hauptgründe? Die Technologie ist selten das eigentliche P ­ roblem. Meistens werden zwei Dinge unterschätzt: der personelle Aufwand und die notwendige Entscheidungsbereitschaft. Die besten Fachkräfte eines Unternehmens müssen neben ihrem ­Tagesgeschäft Prozesse erklären, Daten bereinigen, Tests durchführen und Entscheidungen vorbereiten. Wenn das Management sie dafür nicht konsequent p ­ riorisiert oder entlastet, gerät das Projekt schnell unter Druck. Der zweite Punkt ist mindestens genauso wichtig: Viele Programme scheitern nicht d ­ aran, dass die Software nicht funktioniert, sondern

daran, dass schwierige Entscheidungen zu lange vertagt werden. Wie meinen Sie das? Viele Organisationen wollen es allen Beteiligten recht machen. Das ist menschlich verständlich, aber in einer Transformation gefährlich. Man kann nicht jede lokale Präferenz erhalten und gleichzeitig ein integriertes Unternehmen bauen. In solchen Programmen muss jemand entscheiden: Gehen wir links oder rechts? Standardisieren wir oder bauen wir eine Ausnahme? Halten wir an alten Prozessen fest oder verändern wir die Arbeitsweise? Deshalb sind Geschäftsleitung und Verwaltungsrat entscheidend. Sie müssen das Projekt nicht nur finanzieren, sondern priorisieren, schwierige Entscheidungen treffen und die Organisation strategisch ausrichten. Ein solches Projekt darf niemals einfach an die ITAbteilung delegiert werden. Was ist der eine Fehler, den Sie Unternehmen am häufigsten machen sehen? Der häufigste Fehler ist, das Fundament zu ignorieren, bevor man zu bauen beginnt. Unternehmen können nichts automatisieren, anpassen oder steuern, was sie nicht zuvor sauber strukturiert haben. In der kommenden Dekade wird nicht die Technologie allein entscheiden, sondern die Anpassungs­ fähigkeit des Unternehmens. KI wird Unternehmen nicht automatisch intelligenter machen. Sie wird sichtbar machen, welche Organisationen ihre Prozesse, Daten, Kontrollen und Verantwortlichkeiten verlässlich steuern können und welche nicht. Wenn eine Geschäftsleitung oder ein Verwaltungsrat diese Woche ein solches Projekt lancieren will: Was sind die ersten konkreten Schritte? Der erste Schritt ist ein ehrlicher Realitätscheck: Wie reif sind unsere Prozesse? Wie gut ist unsere Datenqualität? Wie fragmentiert ist unsere System­ landschaft? Wo fehlen klare Verantwortlichkeiten und Kontrollen? Und wo ist die Lücke zwischen den Erwartungen des Verwaltungsrats und der ­operativen Realität am grössten? Erst danach lässt sich eine realistische ERP- und KI-Roadmap entwickeln. Wichtig ist auch, das Thema aus der r­ einen IT-Ecke herauszuholen. ERP und KI sind keine reinen Technologieprojekte. Sie sind strategische ­Führungsthemen und gehören auf die Agenda der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrats. kpmg.ch/sap

Dieser Inhalt wurde von NZZ Story Lab im Auftrag von KPMG Schweiz erstellt.