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Montag, 3. November 2025
Transformation ist mehr als nur ein Modewort – eine Überlebensstrategie Heute ist die Fähigkeit zur Veränderung für Firmen keine Option, sondern eine existenzielle Notwendigkeit. Für eine erfolgreiche Transformation braucht es die Bereitschaft zur Veränderung, die Kunst der Neuerfindung und vor allem eine starke Führung. Transformation ist ein Begriff, der in Unternehmen und auf Titelseiten von Wirtschaftsmagazinen allgegenwärtig ist. Doch während viele Geschäftsleitungen und Verwaltungsräte Transformation als Schlagwort für notwendige, aber oft gefürchtete Restrukturierungen verwenden, sehen die beiden Spezialisten Lucrèce Foufopoulos-De Ridder und Tobias Valk weit mehr darin: eine grundlegende Überlebensstrategie und eine Quelle für immense Chancen. «Für mich ist Transformation existenziell», sagt Foufopoulos, die seit 23 Jahren in der Schweiz lebt und in diversen Verwaltungsräten sitzt sowie als Beraterin für Venture Capital und Private Equity tätig ist. «In einem sich ständig wandelnden und unsicheren Umfeld werden Unternehmen, die sich nicht immer wieder neu erfinden, irgendwann verschwinden.» Nur Phönixe – diejenigen, die sich in Zyklen neu erfinden – können inmitten seismischer Schocks und systemischer Veränderungen gedeihen. Sie überleben, indem sie den Wandel meistern. Die 58-Jährige verweist auf Unternehmen, die aufgrund mangelnder Anpassungsfähigkeit ins Straucheln gerieten. Als historische Beispiele nennt sie Kodak, das die digitale Revolution verschlief, oder Intel, das den Anschluss an den Mobilfunkmarkt verpasste. Auch für den Leiter Advisory bei KPMG Schweiz, Tobias Valk, ist die Fähigkeit, sich an veränderte Bedingungen anzupassen, essenziell. Ihn selber treiben die Herausforderungen an, die mit einer Veränderung einhergehen. Aber auch die Möglichkeit, die Kunden in einem volatilen und sich schnell verändernden Umfeld zu begleiten und durch die Unterstützung nachhaltig Wert für das Unternehmen zu schaffen. «Transformationen bieten die beste G elegenheit für kontinuierliches Lernen als Organisation.» Man dürfe niemals selbstgefällig werden und denken, man wisse schon alles, bringt es der in Basel aufgewachsene Fachmann auf den Punkt.
Zwei Transformationsexperten im Gespräch: Lucrèce Foufopoulos-De Ridder (links), Board Member und Senior Advisor, und Tobias Valk, Partner und Leiter Advisory bei KPMG Schweiz. GEERTJAN VAN BEUSEKOM Tobias Valk unterstreicht, wie wichtig es bei einer Transformation ist, über die ursprüngliche Herausforderung und das Problem hinauszudenken und offen für externe Perspektiven und Ideen zu sein. Berater könnten das Management mit ihrer branchenübergreifenden Erfahrung in verschiedenen Disziplinen unterstützen und weitergehende Chancen sowie Herausforderungen frühzeitig aufzeigen und Lösungsvorschläge einzubringen.
Angst vor Unbekanntem: Eine Frage der Führung Doch warum tun sich so viele Menschen und ganze Organisationen so schwer mit Veränderungen? Valk sieht den Hauptgrund in der im Menschen verankerten «Angst vor dem Unbekannten» und dem Umstand, die eigene Komfortzone verlassen zu müssen. Veränderung würden daher oft als Bedrohung für die eigene Position anstatt als Entwicklungschance wahrgenommen. F oufopoulos fügt eine weitere, entscheidende Perspektive hinzu: Hinderlich für eine erfolgreiche Transformation sei oft auch die «Angst, Fehler zu machen». Und genau hier seien Führungspersonen gefordert. «Führung und Kultur spielen eine entscheidende Rolle, um psychologische Sicherheit innerhalb einer laufenden Transformation zu schaffen.» In einem solchen Prozess wisse man oft nicht, was man nicht weiss. Daher sei eine Kultur des Lernens aus Fehlern, in der Experimente gefördert werden, unerlässlich, um Innovation zu ermöglichen. Wenn es um die Auswahl von obersten Führungskräften geht, sind sich Foufopoulos und Valk einig: Gesucht sind Persönlichkeiten, die den Wandel nicht nur akzeptieren, sondern aktiv gestalten. Bescheidenheit, die Fähigkeit, bei Mitarbeitenden Vertrauen für den Wandel zu schaffen, und der Wille, Wachstum voranzutreiben, aber auch die Erfahrung mit Transformationen und ein profundes Wissen des Unternehmensportfolios sind für die Multiverwaltungsrätin die entscheidenden Kriterien für eine CEO-Persönlichkeit.
Ein Mehrwert aus einer Unternehmenstransaktion lässt sich nur erzielen, wenn man bereit ist, die eigene Organisation auf den Prüfstand zu stellen und das Beste aus beiden Welten zu implementieren.
Der Verwaltungsrat als Architekt der Zukunft Eine besondere Verantwortung kommt dem Verwaltungsrat zu, einem Gremium, das traditionell eher als Kontrollorgan denn als Impulsgeber gelebt wird. Dessen Rolle müsse sich, so Lucrèce Foufopoulos-De Ridder, «von der reinen Aufsicht zu einer Vorausschau entwickeln». Es gehe darum, die kontinuierliche Neuerfindung des Unternehmens strategisch zu fördern und das Management konstruktiv herauszufordern. Das erfordere nicht nur die konkreten Erfahrungen und eine diverse Zusammensetzung des Gremiums – in Bezug auf Geschlecht, Herkunft und fachlichen Hintergrund –, sondern auch die Bereitschaft zur ständigen Weiterbildung. «Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte müssen sich von Bewahrern der Vergangenheit zu Architekten der Zukunft ent wickeln», so die Expertin.
KPMG Schweiz KPMG zählt hierzulande zu den führenden Anbietern von Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung sowie Unternehmensberatung. Der Dienstleister beschäftigt mehr als 3100 Mitarbeitende an elf Standorten in der Schweiz und Liechtenstein. Die Kunden von KPMG profitieren von massgeschneiderten L ösungen und strategischen Allianzen mit führenden Technologiepartnern. kpmg.ch
Portfoliomanagement und die Tücken von M&A Ein zentrales Werkzeug der strategischen Transformation ist das stetige Hinterfragen des e igenen Produkt- oder Dienstleistungsportfolios mit Blick auf die Zukunft. Welche Teile des heutigen Geschäfts werden in Zukunft Wachstum für das Unternehmen erzeugen? Das bedeutet einerseits, konsequent auf bestehende w achstumsversprechende Geschäfts bereiche zu setzen und sich von a nderen B ereichen, die diese Vorgabe nicht erfüllen, zu trennen, und andererseits gezielt in neue Fähigkeiten, Techno logien oder geografische Märkte zu investieren – sei es organisch oder durch strategische Akqui sitionen (M&A). Gerade bei Firmenübernahmen gilt es, o ffen g egenüber den damit e inhergehenden, teilweise fundamentalen Veränderungen zu sein. Der Leiter Advisory bei KPMG Schweiz warnt davor, die Herausforderung, zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammenzubringen, zu vernachlässigen. Um aus einer Unternehmenstransaktion tatsächlich einen nachhaltigen Mehrwert für die Stake holder zu generieren, muss das Ziel immer sein, aus «1 + 1 gleich mindestens 3» zu machen. Und dies erfordere eine ganz andere Denkweise. «Das übernommene Unternehmen soll nicht einfach die Prozesse und Unternehmenskultur des Käufers übernehmen», so der Spezialist. «Ein Mehrwert aus einer Unternehmenstransaktion lässt sich nur erzielen, wenn man bereit ist, die eigene Organisation ebenfalls auf den Prüfstand zu stellen und das Beste aus beiden Welten zu implementieren», ergänzt der KPMG-Experte. Als Verwaltungsrat und als Berater ist es d abei entscheidend, die Organisation auch in der d amit einhergehenden kulturellen Transformation zu begleiten und mitzunehmen, weil nur dann die erhofften Synergien realisiert werden können. Valk erinnert sich an eine besonders erfolgreiche Integration, bei der für die Besetzung von verschiedenen Schlüsselfunktionen ein vorbehaltloser Auswahlprozess mit Kandidaten beider Unter nehmen durchgeführt wurde.
Technologie, Talente und die Kraft der Vision In der heutigen Zeit ist technologische Innovation ein zentraler Treiber von Unternehmens trans formationen. Doch beide Experten warnen davor, Technologie als Allheilmittel zu betrachten. Es gehe darum, die neuen digitalen Werkzeuge wie künstliche Intelligenz (KI) und Cloud intelligent zu nutzen, um Geschäftsmodelle nachhaltig positiv weiterzuent wickeln. «Man braucht eine U nternehmenskultur, die Innovation fördert», so die VR-Spezialistin. Dazu gehört die Freiheit und Bereitschaft, zu experimentieren innerhalb eines vom Verwaltungsrat klar definierten Risikomanagements. Valk ergänzt, dass die besten Ideen oft von den Mitarbeitenden an der Basis kommen: «Man muss ein Umfeld schaffen, in dem diese Ideen gehört und umgesetzt werden können.» Dies erfordere wiederum eine massive Investition in die konstante Weiterbildung der Mitarbeitenden – sowohl in technische Fähigkeiten als auch in Soft Skills wie Kollaboration, Kommunikation und kreative Problemlösung. «Das ist absolut entscheidend», so der Unternehmensberater. Letztendlich, so wird im Gespräch mit den beiden Experten immer wieder deutlich, steht und fällt der Erfolg jeder Transformation mit den Menschen und einer klaren Vision. Paradoxerweise sei der beste Zeitpunkt für eine Transformation dann, wenn ein Unternehmen am erfolgreichsten ist, sagt der KPMG-Partner. Genau dann sei es jedoch auch am schwierigsten, die Dringlichkeit für einen kontinuierlichen Wandel vermitteln zu können. «Es braucht Mut, aus einer Position der Stärke heraus Veränderungen anzustossen und umzusetzen.» Am Ende des Treffens steht die Erkenntnis, dass Transformation weit mehr ist als die blosse Anpassung an neue Gegebenheiten. Sie ist eine pro aktive Gestaltung der Zukunft, ein kontinuierlicher Prozess des Lernens und der Neuausrichtung. Und, so Valk abschliessend: «Transformation macht Spass – sie ist aufregend, wenn man die Offenheit hat, sie als Chance zu begreifen.» Ein Aufruf an alle Führungskräfte, dem konstanten Transformationsdruck positiv zu begegnen und somit als Chance für die Weiter entwicklung des Unternehmens zu nutzen. kpmg.ch/transformation
Dieser Inhalt wurde von NZZ Content Creation im Auftrag von KPMG Schweiz erstellt.