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Samstag, 18. Oktober 2025

Finanzplatz Schweiz zwischen Tradition und Transformation Vielen Banken steht ein grosser Umbau bevor: Sich wandelnde Kundenbedürfnisse, steigender Kostendruck, neue Wettbewerber und Technologien – wer zu spät handelt, r­ iskiert Marktanteile und verpasst eine zukunftsgerichtete Positionierung. Die jüngere Kundschaft erwartet heute ein umfang­ reiches «Digital Banking» auf dem ­Smartphone oder Tablet. Es soll einfach und intuitiv sein, wie wir es aus anderen Industrien wie der Unter­ haltungsindustrie kennen. Gleichzeitig bevorzugen ältere Kunden den Filialbesuch für eine umfang­ reiche Beratung, und auch im «Private Banking» spielt ein hybrider Beratungsansatz – die Kombi­ nation von digitaler und persönlicher Interaktion – eine wichtige Rolle. Dies erfordert ein Umdenken, nicht nur in B ­ ezug auf die strategische Ausrichtung und das künftige Geschäftsmodell der Bank, sondern auch hinsicht­ lich Organisation und Prozessen. Die Fähigkeit, auf diese Veränderungen adäquat zu reagieren, hängt wesentlich von der Flexibilität der IT und dem Kern­ bankensystem eines Finanzinstituts ab. «Das Kern­ bankensystem ist das Herz einer Bank», sagen ­Daniel ­Gassmann und Adrian Glatz, Partner bei KPMG Schweiz. «Wenn das nicht schnell genug schlägt, spielt es keine Rolle, was rundherum gebaut wird.»

Operation am offenen Herzen Auch bei der Übernahme der Credit Suisse durch die UBS spielt das Kernbankensystem eine zen­ trale Rolle und bringt ein riesiges IT-Vorhaben mit sich. Ein Integrationsprojekt zweier global tätiger ­Institute mit sehr unterschiedlichen Applikationen und Prozessen ist höchst anspruchsvoll und ­komplex, urteilen die beiden Transformationsexperten, «eine Herkulesaufgabe». Was dort derzeit passiert – die Verschmelzung von über Jahrzehnte ­gewachsenen, komplexen Systemlandschaften –, beschäftigt in ­kleinerem Umfang viele Institute. Umbauarbeiten am Kernbankensystem sind an­ spruchsvoll. Das seien «Operationen am offenen Herzen, um eine Metapher aus dem Gesundheits­ wesen zu nehmen», so die Beschreibung von Adrian Glatz. «Eine moderne, modulare IT-Architektur er­ laubt der Bank, künftig flexibel und unabhängig zu agieren – die hat aber ihren Preis», meint Daniel Gassmann. Denn: Ist die strategische Positionierung der Bank definiert und die dazu passende IT-Lösung gefunden, geht es ans Eingemachte. Es folgt eine oft mehrere Jahre dauernde Integration und Weiterent­ wicklung von einzelnen Komponenten. Mit inten­ siven Testphasen, in denen kritische Bankprozesse möglichst realitätsnah, system- und bereichsüber­ greifend getestet werden. «Genau dann zeigt sich, ob das Zusammenspiel der einzelnen Module reibungs­ los funktioniert», erklärt Gassmann. «Probleme, die erst zu diesem Zeitpunkt entdeckt werden, führen in der Regel zu massiven Verzögerungen und K ­ osten – das beobachten wir in der Praxis nicht selten.» Falls Banken sich dazu entscheiden, Teile oder gleich das komplette Kernbankensystem zu ­erneuern, müssen auch Kunden vom alten auf das neue System übertragen werden. Dies ist eine hoch­ komplexe Aufgabe: «Um Finanzdaten zu migrieren, bleiben oft nur wenige Stunden, bevor das Tagesge­ schäft wieder aufgenommen werden muss. Kommt es zu Fehlern oder Verzögerungen, kann dies im Extrem­fall dazu führen, dass die Bank stillsteht – das ist fatal», sagt Gassmann. «Kommt es zum ­Beispiel während der Übertragung von Kredit­limiten zu Problemen, können Kunden über zu hohe oder zu niedrige Beträge verfügen – das kann g­ ravierende Konsequenzen haben.» Um einen r­eibungslosen Übergang sicherzustellen, werden Migrationen des­ halb oft mehrere Monate lang geübt, bis es dann zur eigentlichen Umstellung kommt.

Zwei der Transformationsexperten von KPMG Schweiz: Daniel Gassmann (links), Partner, Financial Services, und Adrian Glatz, Partner, Financial Services.

GEERTJAN VAN BEUSEKOM

Die Schweizer Banken müssen ihre Traditionen wahren, aber das Tempo der Veränderungen global mitgehen.

Künstliche Intelligenz mit Potenzial

Abhängigkeit und Wettbewerb Für viele Institute gibt es aber noch eine andere Herausforderung: Gerade kleine und mittlere ­ haben häufig wenig finanzielle und p ­ ­ersonelle ­Ressourcen, Kapazitäten und technische E ­ rfahrung, um ein Kernbankensystem selbst zu betreiben und weiterzuentwickeln. Sie überlassen dies ex­ ternen Firmen, begeben sich damit aber auch in eine gewisse Abhängigkeit. Die Möglichkeiten zur ­Implementierung individueller Anforderungen und die schnelle Nutzung neuster Technologien ­hängen stark von der Strategie und der Entwicklungs­ geschwindigkeit des Anbieters ab. Zudem stellt sich die Frage, wer die Banken bei den anstehenden Transformationen unter­ stützen kann. Auf dem Arbeitsmarkt stehen sie in Kon­ kurrenz zu den grössten ­ Technologiekonzernen. Erschwerend kommt hinzu, dass Banken in ­ ­spezialisierten Bereichen organisiert sind. «Was den Banken häufig fehlt, sind Mitarbeitende, die be­ reichsübergreifend das nötige Verständnis haben –

vom Front­office zum Backoffice – mit fundiertem ­Businesswissen und einem strategischen Blick für die Möglichkeiten der Technologie», sagt Glatz. Wer denkt, dass sämtliche Marktteilnehmer das gleiche Problem haben, liegt falsch. Am Wett­ bewerb um die Schnittstelle zum Kunden nehmen schon ­länger nicht mehr nur Banken teil – Tech-­ Konzerne wie Apple, Google, Samsung oder die Schweizer I­nnovation «Twint» bedienen Kunden mit ihren ­eigenen Apps und zwängen sich an die Schnittstelle zwischen Kunde und Bank. Gerade diese Schnittstelle ist im Banking seit jeher ­wichtig: Wer d ­ irekten Zugang zum Kunden hat, kontrolliert die Infor­mationsflüsse und kann das Vertrauen in die Marke stärken. Ausserdem lassen sich weitere Produkte verkaufen oder vermitteln. Hinzu kommt, dass neue Wettbewerber keine langjährige, kom­ plizierte I­T-Applikationslandschaft haben, die sie ­kostspielig betreiben müssen. Fintech-­Startups und Neobanken können rasch mit schlanken, digi­talen Lösungen spezifische Kundensegmente a­ ufgreifen. Des Weiteren gibt es Plattformen, die Finanz­ dienstleistungen und weitere Angebote bündeln. Auch hier laufen Banken Gefahr, zum «Lieferan­ ten» zu werden.

KPMG Schweiz KPMG zählt hierzulande zu den führenden Anbietern von Dienstleistungen in den Berei­ chen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechts­ beratung sowie Unternehmensberatung. Der Dienstleister beschäftigt mehr als 3100 Mit­ arbeitende an elf Standorten in der Schweiz und Liechtenstein. Die Kunden von KPMG profitieren von massgeschneiderten L ­ ösungen und strategischen Allianzen mit Technologie­ partnern. kpmg.ch

Während Banken noch mit der Modernisierung beschäftigt sind, wächst bereits der Druck für die nächste technologische Revolution: KI. Mitarbei­ tende und Führungskräfte experimentieren mit künstlicher Intelligenz und sehen viel Potenzial. «KI kann nicht nur zur Effizienzsteigerung, sondern auch zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eingesetzt werden», sagt Adrian Glatz. Die Umsetzung von KI-Anwendungen, die ­manuelle Prozesse automatisieren, wird bei v­ ielen Banken zügig vorangetrieben. Die Schwierigkeit ist, parallel zu anderen strategischen Initiativen moderne Plattformen und Schnittstellen bereitzu­ stellen sowie eine gute Datenverfügbarkeit sicher­ zustellen. Zusätzlich zeichnen sich am Horizont weitere Herausforderungen wie Quantum-SafeComputing mit entsprechenden regulatorischen Vorgaben ab. Quantum Computing wird die Ver­ arbeitung grosser Datenmengen beschleunigen und könnte für die aktuellen Verschlüsselungssysteme der Banken zu einer Bedrohung werden. Auch hier gilt es, mit den Entwicklungen mitzuhalten.

Worauf müssen sich die Banken einstellen? Banken haben oft sehr individuelle Herausfor­ derungen, aber auch Chancen – entsprechend ist die Standortbestimmung genauso wichtig wie der Blick in die Zukunft. «Dabei geht es um mehr als nur das Kernbankensystem. Wir reden von einem ­kontinuierlichen Transformationsprozess, denn neben technologischen Innovationen entwickeln sich auch die Kundenbedürfnisse und der Markt ständig weiter. Diese müssen laufend ­berücksichtigt werden», erklärt Daniel Gassmann. «Klassisches Projektmanagement mit klaren Entscheidungswegen ist auch bei solchen Projekten ­zentral», so Glatz. «Es wäre falsch, zu denken, dass es sich hier um reine IT-Projekte handelt. Ohne s­ olides bankfachliches Verständnis und die Unterstützung der Mitarbeitenden durch die Führungskräfte geht es nicht», ergänzt Gassmann. Viele Projektinitiativen seien auch deshalb gescheitert, weil das Vorhaben zu gross gedacht worden ist – typischerweise, weil ­solche Projekte mit vermeintlich kleineren Nebenund Sonderwünschen überladen werden.

Gemeinsam statt einsam agieren Angesichts zunehmender Komplexität und hoher Kosten suchen viele Banken nach alternativen An­ sätzen. «Es wird weitere Zusammenschlüsse geben, weil die Banken vor ähnlichen Herausforderungen stehen», sagt Glatz. «Zudem ist damit zu rechnen, dass sich einzelne Häuser auf bestimmte Produkte oder Dienstleistungen spezialisieren», lautet die Prognose von Gassmann. Auch neue Technologie­ anbieter könnten den Markt verändern. Denkbar sind insbesondere modulare Lösungen, die flexibel gestaltet sind und sich an individuelle Bedürfnisse anpassen lassen. Am Ende geht es um die Balance: Schweizer Banken müssen ihre Traditionen wahren, aber das Tempo der Veränderungen mitgehen. Wer zu spät reagiert, riskiert, beides zu verlieren. kpmg.ch/transformation

Dieser Inhalt wurde von NZZ Content Creation im Auftrag von KPMG Schweiz erstellt.