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Samstag, 11. Oktober 2025

Die Risiken im Bereich KI zu ­beziffern, sei jedoch komplex. Während sich klassische R ­ isiken – etwa der Ausfall einer IT-Infrastruktur oder der Verlust von Marktanteilen – oft relativ genau in Franken beziffern lassen, ist das bei KI-Risiken deutlich schwieriger. «Ein falsch trainiertes Modell oder ein Halluzinationsfehler lässt sich nicht einfach in Geld messen», so Bossardt. Genau deshalb brauchen Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen neben technischem Grund­ verständnis vor allem die Fähigkeit, die ­richtigen Fragen zu stellen und die potenziellen Folgen ganzheitlich abzuschätzen. Doch bevor sie diese komplexen Risikoabwägungen treffen können, «müssen sie ein solideres Fundament legen: klare ethische Grundregeln für den KI-Einsatz». Sie seien die Voraussetzung dafür, Vertrauen aufzu­ bauen – sowohl intern bei den Mitarbeitenden als auch extern bei Kundinnen und Stakeholdern.

KI-Governance als Fundament

Zwei der Transformationsexperten von KPMG Schweiz: Karolis Jankus (links), Partner Risk, Controls & Internal Audit, und Matthias Bossardt, Partner und Leiter Risk Consulting. GEERTJAN VAN BEUSEKOM

Transformation mit Risiko – wie KI Unternehmen herausfordert Daten und Vertrauen verlieren: Beim falschen Einsatz von künstlicher Intelligenz steht viel auf dem Spiel. Das muss nicht sein. Wer die Risiken kennt und im Griff hat, kann davon auch stark profitieren. So bleibt der Balanceakt unter Kontrolle. Künstliche Intelligenz (KI) ist längst kein Zukunfts­ thema mehr, sondern Realität im Geschäftsalltag. Unternehmen experimentieren mit Chatbots, auto­ matisierten Analysen und generativen Modellen, um Prozesse zu beschleunigen und neue Services zu ent­ wickeln. Einige, weil sie die Chancen sehen und dies intrinsisch wollen. Viele aber auch, weil der Druck von innen und aussen wächst. Und aus Angst, den Anschluss gegenüber der Konkurrenz zu verlieren. Solche Experimente mit der neuen Techno­ logie bringen zwar viel Potenzial mit sich, aber auch ein nicht zu unterschätzendes Risiko. Bei KPMG Schweiz begleiten Matthias Bossardt, ­Leiter Risk Consulting, und Karolis J­ ankus, P ­ artner Risk, C ­ ontrols & Internal Audit, Unternehmen bei ­genau diesem Balanceakt. Sie wissen, wo die ­Risiken in Firmen sitzen und wie sie sich auf ein Minimum reduzieren lassen. Doch wo genau lauern diese Risiken? Wer sie früh erkennt und gezielt eindämmt, kann sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil ver­ schaffen, so die beiden Experten.

Der KI-Boom und seine Tücken Solange Unternehmen mit KI nur e­ xperimentieren, bleiben die Risiken oft begrenzt. Kritisch wird es, wenn KI Teil der operativen Wertschöpfung wird – also in Prozesse, Produkte oder Entschei­ dungen eingebettet ist. «Sobald Firmen beginnen, sich ­operativ auf KI-gestützte Ergebnisse zu ver­ lassen, steigt das Risiko massiv», sagt Matthias Bossardt. Fehlerhafte Modelle, Halluzinationen oder verzerrte Daten können nicht nur zu falschen Entscheidungen führen, sondern auch finanzielle Schäden und Reputationsrisiken nach sich ziehen. ­Genau deshalb brauche es frühzeitig klare Regeln, wie Ergebnisse überprüft und nachvollziehbar ge­ macht werden. «Je tiefer KI in die Wertschöpfung eingebaut wird, desto wichtiger ist eine saubere Governance und Transparenz über die Funktions­ weise», ergänzt Karolis Jankus. Ein weiteres zentrales Risiko liegt im Umgang mit sensiblen Daten. Generative KI-Systeme sind oft auf externe Plattformen angewiesen – wer vertrau­ liche Daten unbedacht eingibt, riskiert deren Miss­ brauch, mit teilweise schwerwiegenden ­Folgen wie Offenlegung von ­Geschäftsgeheimnissen, ­Verletzung

KI-Risiken gut zu managen, ist ein massiver Business Enabler und Wettbewerbsvorteil.

der Privatsphäre oder Vertrauens­verlust. Gerade in regulierten Branchen wie Banken, Versicherungen oder dem Gesundheits­wesen kann dies rechtliche und finanzielle Folgen h ­ aben. «Unternehmen müs­ sen genau steuern können, welche Daten wohin flies­ sen und wer Zugriff ­darauf hat», betont Bossardt. Dieses Problem akzentuiert sich, wenn Mit­ arbeitende unkontrolliert beginnen, KI-Tools wie ChatGPT zu nutzen. «So entstehen in Unter­ nehmen KI-Projekte ausserhalb der v­ orgesehenen Governance», sagt Bossardt. Die Folgen sind vorher­sehbar: Die Kosten laufen aus dem Ruder, sensible Daten gelangen unkontrolliert in externe Systeme und Investitionen verpuffen. Daher sei es wichtig, die Mitarbeitenden zu sensibilisieren und ihnen sichere KI-Tools zur Verfügung zu stellen. Parallel verschärft sich der regulatorische Druck: In der Schweiz betrifft das vorerst nur Finma-­ regulierte Branchen wie Banken und Versicherun­ gen. Für alle anderen Firmen, die im europäischen Ausland tätig sind oder mit Partnern dort arbeiten, greift der AI Act der Europäischen Union. «Unter­ nehmen müssen handeln, um künftige ComplianceProbleme zu vermeiden», betont Jankus. Dafür sei jetzt der perfekte Zeitpunkt. Wichtig zu verste­ hen sei, dass Governance nicht ein Verbot bedeute, ­sondern Verantwortung, ergänzt Bossardt. «Wenn Mitarbeitende nicht verstehen, was weshalb erlaubt ist, werden sie die Tools trotzdem nutzen. Nur eben auf eigene Faust.»

Die KI-Illusion des Null-Risikos Viele Unternehmen träumen davon, KI ­ völlig risiko­ frei einzusetzen. Eine Illusion, wie die KPMG-Experten betonen. «Null-Risiko ist nicht nur teuer und nicht durchführbar – es ist auch gar nicht ­erstrebenswert», sagt Matthias Bossardt. «Ein G ­ eschäft zu betreiben, bedeutet, Chancen und ­Risiken zu managen und auszubalancieren.» Entscheidend ist der Risikohunger. Firmen müssen definieren, wie viel Risiko sie bereit sind zu akzeptieren. «Die Geschäftsleitung oder der Ver­ waltungsrat muss die Frage beantworten: Wie viel Risikoappetit haben wir?» Da gebe es kein R ­ ichtig oder Falsch. Für Startups mit ­starkem Wachstums­ druck kann der Spielraum grösser sein als für eta­ blierte Unternehmen mit sensibler ­Reputation.

«Solche Leitplanken zu setzen, muss höchste Priori­ tät geniessen», sagt Bossardt. Diese bestimmen, wo, wie und in welchem Kontext KI verwendet werden darf und wo klare Grenzen gezogen werden. Wich­ tig ist, dass diese Prinzipien früh definiert und trans­ parent kommuniziert werden, idealerweise bevor erste KI-Anwendungen produktiv gehen. Die Herausforderung liegt in der ­Umsetzung: KI-Governance ist keine rein technische ­Aufgabe, sondern erfordert die Zusammenarbeit von Rechts­ abteilung, IT, HR, Compliance und Geschäfts­ leitung. Unternehmen, die ethische ­ Standards glaubwürdig verankern, sichern sich nicht nur ­Rechtskonformität, sondern auch das Vertrauen ihrer Stakeholder. Doch KI bringt nicht nur neue Risiken und Governance-Herausforderungen mit sich. Wer die Technologie beherrscht, kann sie als mächtiges Werkzeug einsetzen – auch für das Risiko­management selbst. Ein Beispiel ist der Umgang mit immer neuen regulatorischen Anforderungen. Früher ­mussten Compliance-Teams die Neuerungen m ­ anuell durchgehen und prüfen: Was hat sich ­geändert? Was bedeutet das für unsere Kontrollen? Heute kann KI automatisch analysieren, ob ­regulatorische Änderungen Auswirkungen auf bestehende ­Kontrollsysteme haben – und diese bei Bedarf ­anpassen. Das Ergebnis sind deutlich schnellere Prozesse und ein ­anpassungsfähiges Compliance-­ System, das die Arbeitsbelastung ­reduziert und Unternehmen gleichzeitig rechtlich absichert.

So geht KI-Risikomanagement Die Botschaft der KPMG-Experten ist klar: «KIRisiko gut zu managen, ist ein massiver Business Enabler und Wettbewerbsvorteil», erklärt Karolis Jankus. Wer zu zögerlich agiert, überlässt der Kon­ kurrenz möglicherweise entscheidende Vorteile. Entscheidend sind drei Handlungsfelder. • Governance klären: Unternehmen brauchen klare Strukturen, Verantwortlichkeiten und eine Definition ihres Risikoappetits, vor der ersten Implementierung eines KI-Tools. • Ethische Leitplanken setzen: Welche An­ wendungen sind zulässig und wofür werden sie ­eingesetzt? Diese Fragen müssen vor der ­Implementierung beantwortet sein. • Multidisziplinäre Teams bilden: KI-Risiko­ management ist keine reine IT-Aufgabe. Erfolg­ reiche Implementierungen gelingen nur, wenn Rechts-, Compliance-, HR- und Fachexperten zusammenarbeiten. «Beschäftigen Sie sich jetzt damit, so können Sie sich schneller und sicherer als Ihre Mitbewerber bewegen», lautet die Kernbotschaft von KPMG Schweiz an Verwaltungsräte und Geschäftsleitun­ gen. Denn richtig gemanagt, wird KI-Risiko nicht zur Bremse, sondern zum strategischen Vorteil. kpmg.ch/transformation

KPMG Schweiz KPMG zählt hierzulande zu den führenden Anbietern von Dienstleistungen in den Berei­ chen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechts­ beratung sowie Unternehmensberatung. Der Dienstleister beschäftigt mehr als 3100 Mit­ arbeitenden an elf Standorten in der Schweiz und Liechtenstein. Die Kunden von KPMG profitieren von massgeschneiderten L ­ ösungen und strategischen Allianzen mit Technologie­ partnern. kpmg.ch

Dieser Inhalt wurde von NZZ Content Creation im Auftrag von KPMG Schweiz erstellt.