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NOVASCOPIE

S E C

2019

AN D

E R E T U D S T U E T L L É L' U C DE EN

T PI I A O R C T S EX VA O N

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

ÉDITO

Les musées français n’ont jamais été aussi visités qu’en 2018, comme en témoigne le record du Louvre à 10,2 millions de visiteurs en 2018 et la croissance de la fréquentation de la plupart des grands musées français (ex : 5% de croissance du nombre de visiteurs au centre Pompidou). Ce succès ne doit pas faire oublier que l’économie de la Culture française est encore très largement financée par l’Etat et les Collectivités, qui représentent encore 39 % du financement de la Culture (vs. 48% en 1998). Mais au-delà de la polémique récurrente sur la faiblesse des moyens publics actuels, qui est à relativiser compte-tenu de la hausse du budget du Ministère de la Culture et de la Communication de 0,5% en 2019, il parait nettement plus intéressant de creuser les synergies potentielles entre les acteurs publics et privés au service du développement de la Culture française. Cette question est au cœur des problématiques des principales tendances sélectionnées par notre Observatoire pour 2019, qu’il s’agisse évidemment du financement de la Culture, qu’il soit public ou privé, du SOS lancé par les festivals en danger compte-tenu de la baisse relative d’un certain nombre de subventions, de la nécessité pour les musées d’innover pour exister face aux expositions blockbusters, des enjeux des partenariats 100% privés entre les artistes et les Marques, et enfin de décrypter le succès des lieux hybrides, projets de développement au service des territoires. Pour bien comprendre ces tendances, Novascopie 2019 décrypte tous les chiffres clés du secteur en 2018 à travers ses monographies thématiques, puis identifie, hiérarchise et détaille ces principales tendances pour 2019, autour d’experts et de Business Cases. Bonne lecture !

SOMMAIRE I. LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DE LA CULTURE EN 2018 Monographie de l’Économie mondiale de la Culture Monographie du Financement de la Culture Monographie de la Consommation de la Culture Monographie de l’Audience de la Culture Monographie de l’Économie culturelle des Métropoles Dix chiffres clés du secteur culturel en France II. LES TENDANCES CLÉS DE LA CULTURE POUR 2019 Retour sur les Tendances des 3 dernières années Panorama des 25 Tendances de l’année Hiérarchisation des 25 Tendances de l’année Comparaison du Cycle de Vie des 25 Tendances de l’année Description des 20 Tendances secondaires de l’année Décryptage des 5 Tendances principales de l’année III. PRÉSENTATION DE L’OBSERVATOIRE ET DE NOVA 2

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

4 6 8 10 12 13 14 16 18 20 22 24 26 28 60

LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DE LA CULTURE EN 2018

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

EUROPE EUROPE EUROPE 690EUROPE Mds € 690 Mds € Mds 690 Mds€€ 690 (+2,1%) (+2,1%)(+2,1%) (+2,1%)

AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE DU SUD DU SUDDU DUSUD 99 Mds €SUD 99 Mds99 € Mds 99 Mds€€ (+1,7%) (+1,7%)(+1,7%) (+1,7%)

PIB mondial 2018 = 72 888 Mds € (+3% vs. 2017) PIB mondial 2018 =2018 72 888 €Mds (+3% vs. 2017) PIBmondial mondial 72Mds 888Mds (+3% vs.2017) 2017) PIB 2018 ==72 888 €€(+3% vs. CA Eco de la Culture 2018 = 2 270 Mds € (+3,4%) CA EcoCAdeEco la Culture 2018 2018 = 2 270 Mds €Mds (+3,4%) dedu Culture 270 (+3,4%) CA Eco de lalaCulture 22270 Mds €€(+3,4%) (Périmètre marché2018 élargi==de la Culture : (Périmètre du marché élargiélargi de lade Culture : (Périmètre dumarché marché élargi de Culture (Périmètre du lalaCulture :: industries créatives comprises) industries créatives comprises) industriescréatives créativescomprises) comprises) industries

ASIE ASIE ASIE ASIE€ 788 Mds 788 Mds 788€Mds Mds€€ 788 (+5,5%) (+5,5%) (+5,5%) (+5,5%)

% du PIB mondial 2018 = 3,2% (+0,1 point) % du % PIB mondial 20182018 =2018 3,2% (+0,1(+0,1 point) %du du PIBmondial mondial 3,2% (+0,1 point) PIB == 3,2% point) Taux de Croissance Annuel Moyen Taux Taux de Croissance Annuel Moyen Taux de Croissance Annuel Moyen de Croissance Annuel Moyen (TCAM) du Marché 2008 – 2018 = +2,9% (TCAM) du Marché 20082008 – 2018 = +2,9% (TCAM) duMarché Marché 2008 2018 +2,9% (TCAM) du ––2018 ==+2,9%

AFRIQUE AFRIQUE AFRIQUE AFRIQUE MOYEN-ORIENT MOYEN-ORIENT MOYEN-ORIENT MOYEN-ORIENT 49 Mds € 49 Mds49 € Mds 49 Mds€€ (+3,1%) (+3,1%)(+3,1%) (+3,1%)

200 Mds € CA du Marché par zone en 200 Mds CA duCA Marché par zone 200€Mds Mds€€€ CA duMarché Marché par en zone en 100 200 Mds du 2018par zone en 100 Mds 100€Mds Mds€€ 20182018 100 2018 50 Mds (Evolution 2017-2018 en %) 50 Mds50€ Mds€€ 50 Mds € (Evolution 2017-2018 en %)en (Evolution 2017-2018 en%) %) (Evolution 2017-2018

L’Asie confirme sa première place dans l’Économie de la Culture grâce àforte uneencore croissance plustandis forteque encore qu’en L’Asie confirme sa première place dans l’Economie de de la Culture mondiale, grâce àmondiale, une croissance plus qu’en 2017, lalacroissance L’Asieconfirme confirme sapremière première placel’Economie dansl’Economie l’Economie laCulture Culture mondiale, grâce unecroissance croissance plusforte forteencore encore qu’en 2017, tandis que croissance L’Asie confirme sa première place dans de la Culture mondiale, grâcegrâce à uneààcroissance plus forte encore qu’enqu’en 2017,2017, tandis que la croissance L’Asie sa place dans de la mondiale, une plus tandis que la croissance 2017, tandis que la croissance positive de l’Europe et l’Amérique du Nord se confirme suite à la reprise économique. positive de l’Europe et l’Amérique du Nord se confirme suite à la reprise économique. positive del’Europe l’Europe etl’Amérique l’Amérique duse Nord seconfirme confirme suite lareprise reprise économique. positivepositive de l’Europe et l’Amérique du Nord confirme suite àsuite la reprise économique. de et du Nord se ààla économique. CROISSANCE CONTINUE AA SU RÉSISTER AUX ÉCONOMIQUES UNE CROISSANCE CONTINUE QUI ATURBULENCES SU RÉSISTER AUX TURBULENCES UNE CROISSANCE CONTINUE QUI ASU SU RÉSISTER AUX TURBULENCES ÉCONOMIQUES UNEUNE CROISSANCE CONTINUE QUIQUI AQUI SU RÉSISTER AUX TURBULENCES ÉCONOMIQUES UNE CROISSANCE CONTINUE RÉSISTER AUX TURBULENCES ÉCONOMIQUES

ÉCONOMIQUES

7% Marché de 7% 7% de Musées etMarché Marché de Marché l'artde Musées et Muséeset et l'artl'art Musées Patrimoine 6% l'art Patrimoine 6% 6% Patrimoine 6% Patrimoine 5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3%

60 60 60

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20 20 20

80 80 79 79 78 77 77 77 77 78 80 79 80 79 78 75 77 77

74 75 77 75 77 7777 7778 77 74 80 80 75 74 8068 71 74 71 71 68 68 71 68

600

Taux dede Croissance Taux de Croissance Taux Croissance Taux de Croissance Annuel Moyen dudu Annuel Moyen Annuel Annuel MoyenMoyen du du PIBPIB (2009-2018) PIB (2009-2018) (2009-2018) PIB (2009-2018) +1,4% +1,4% +1,4%+1,4% Part dede la la Culture Part de laCulture Culture Part dePart la Culture dans le le PIB dans lePIB PIB dans dans le PIB 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 20092009 20102010 20112011 20122012 20132013 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

600600 600

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

300

300 300 300

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- --

Taux de Taux deCroissance Croissance de Croissance TauxTaux de Croissance Annuel Moyen du Annuel Moyen du Annuel Moyen Annuel Moyen du du PIB PIB(2009-2018) (2009-2018) PIB (2009-2018) PIB (2009-2018) +3,6% +3,6% +3,6% +3,6% Part Partde dela Culture lalaCulture Culture Part Part de lade Culture dans dansle PIB lelePIB PIB dansdans le PIB 2,7% 2,7% 2,7%2,7%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20172018 2018 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

français deCulture la Culture ne croît pas aussisur rapidement 10 ans que leporté marché américain porté par unedes bonne Lemarché marché français deCulture la Culture necroît croît pas aussi rapidement sur ans que marché américain portépar parune unebonne bonnesanté santé économique des Etats-santé LeLe marché français de de la nene croît pas aussi rapidement 1010 ans que lesur marché américain économique EtatsLe marché français la pas aussi rapidement ans lele marché américain par une bonne économique des EtatsLe marché français de la Culture ne croît pas aussi rapidement sur 10sur ans10que leque marché américain portéporté par une bonne santésanté économique des EtatsUnis. Enrevanche, revanche, malgré des perturbations liées une croissance faible du PIB sur les dernières années, marché delala la Culture enFrance France su Unis. En En revanche, malgré desdes perturbations liées à une croissance faible dudu PIB sur les dernières années, lelelemarché de Culture en aaasu économique des États-Unis. En revanche, des perturbations liées à une croissance faible du PIB sur les dernières Unis. malgré perturbations liées ààmalgré une croissance faible PIB sur les dernières années, marché de Culture en France su Unis. En revanche, malgré des perturbations liées à une croissance faible du PIB sur les dernières années, le marché de la Culture en France a su maintenir une croissance positive. maintenir une croissance positive. maintenir croissance positive. années, leune marché de la Culture en France a su maintenir une croissance positive. maintenir une croissance positive. 6

NOVASCOPIE 2019 LESTENDANCES TENDANCES DECULTURE LACULTURE CULTURE NOVASCOPIE 2019 ––LES LA NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE DE LA NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA–CULTURE NOVASCOPIE 2019 LES TENDANCES

DE LA CULTURE

5% 5% 5% 5%

6% 6%6% 6%

Secteurs Secteurs Secteurs Secteurs dominants dominants dominants dominants Livre et Livre et et Livre et Livre presse presse presse presse TV et Radio TVTV et TVRadio etRadio Radio et

Secteurs Secteurs Secteurs Secteurs stables stables stables stables

Agences de Agences dede Agences de Agences publicité publicité publicité publicité

10% 15% 20% 10%10% 10% 15% 15% 20% 20% 15% 20% Poids dans la Culture Poids dans la Culture Poids dans Culture Poids dans lalaCulture

25% 25% 25% 25%

30% 30% 30% 30%

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Jeux vidéo Jeux vidéo Jeuxvidéo vidéo Jeux Musique Musique Musique Musique enregistrée enregistrée enregistrée enregistrée

Forts Forts Forts Forts potentiels potentiels potentiels potentiels

Secteurs Agences de Secteurs Agences de Secteurs Secteurs Agences de Marché de dominants Agences de publicité Marché de dominants Marché de publicité dominants Marché de dominants publicité l'art publicité TV et Radio l'art 3% l'art l'art TV etet Radio TV et Radio 3%3% TV Radio Spectacle 3% Cinéma Spectacle Cinéma Spectacle Spectacle Cinéma Cinéma vivant Musées et vivant vivant 2% Musées etet Musées et vivant 2%2% Musées 2% Patrimoine Livre et Patrimoine etet Patrimoine Livre Livre et Patrimoine Livre presse presse 1% presse presse 1%1% 1% Secteurs Secteurs Secteurs Secteurs stables stables stables 0% stables 0%0% 0% 0% 10% 20% 30% 0% 10% 20% 30% 0% 10% 20% 30% 0% 10% 20% 30% Poids dans la Culture Poids dans Poids danslala laCulture Culture Poids dans Culture

4% 4%4% 4%

LeLemarché delalaCulture Culture en France est dominé parsecteurs certains secteurs historiques comme ceux duLa livre et de la presse. La croismarché de en France France estdominé dominé parcertains certains historiques comme ceuxdudulivre livre et de la presse. croissance est en revanche tirée Lemarché marché deCulture laCulture Culture enFrance est par secteurs historiques comme ceux et de la presse.LaLa Lacroissance croissanceest esten enrevanche revanchetirée tirée Le marché de la en en France estest dominé parpar certains secteurs historiques comme ceux dudulivre etet dede lala presse. Le de la dominé certains secteurs historiques comme ceux livre presse. croissance est en revanche tirée sance est en revanche tirée par les musées, les jeux vidéo et le marché de l’art. Aux États-Unis, le marché est porté principapar les musées, le jeu vidéo et le marché de l’art. Aux Etats-Unis, le marché est porté principalement par les secteurs de l’audiovisuel. par les musées, le jeu vidéo et le marché de l’art. Aux Etats-Unis, le marché est porté principalement par les secteurs de l’audiovisuel. parpar les musées, le jeu vidéo et le marché de l’art. Aux Etats-Unis, le marché est porté principalement par les secteurs de l’audiovisuel. les musées, le jeu vidéo et le marché de l’art. Aux Etats-Unis, le marché est porté principalement par les secteurs de l’audiovisuel. lement par les secteurs de l’audiovisuel.

DES CONTRIBUTIONS PRIVÉES ETPRIVÉES PUBLIQUES LA CULTURE HÉTÉROGÈNES EN EUROPE DES CONTRIBUTIONS PUBLIQUES À LA CULTURE HÉTÉROGÈNES DES CONTRIBUTIONS PRIVÉES ET PUBLIQUES LA CULTURE HÉTÉROGÈNES EN EUROPE DESDES CONTRIBUTIONS PRIVÉES ETET PUBLIQUES À ET LA CULTURE HÉTÉROGÈNES EN EUROPE CONTRIBUTIONS PRIVÉES PUBLIQUES ÀÀÀLA CULTURE HÉTÉROGÈNES EN EUROPE

EN EUROPE

Dépenses des ménages etdépenses dépenses publiques directes pour la Culture et les Loisirs en 2018 Dépenses des ménages et dépenses publiques directes pour la Culture etles lesLoisirs Loisirs en2018 2018 Dépenses ménages publiques directes pour Culture les Loisirs en 2018 Dépenses desdes ménages etet dépenses publiques directes pour lala Culture etet en

526 526 514 514 526 514 494 494526 480 494 480514

480 467494 480 467 500500 446 456467 467 456 446456 432 446 432456 500 500 420 446 432 420 432 403 420 403 403 403 420 400400 400 400

Musique Musique Musique Musique enregistrée enregistrée enregistrée enregistrée

Forts Forts Forts Forts potentiels potentiels potentiels potentiels

Modèle Aides publiques Modèle Aides publiques Modèle 600 € Modèle Aides publiques Aides publiques 600 111600 1 600 € €€ anglo-saxon élevées et forte anglo-saxon Suède élevées et forte anglo-saxon anglo-saxon élevées et forte Suède élevées et forte Suède 400 € Suède 400 Finlande consommation consommation 111400 1 400 € €€ Finlande consommation Allemagne Finlande Allemagne Finlande consommation Allemagne Allemagne Royaume-Uni Belgique Royaume-Uni Belgique culturelle 200 € Royaume-Uni Belgique Royaume-Uni culturelle 200 Belgique culturelle France 111200 culturelle 1 200 € €€ France France France 1 000 € 000 11000 1 000 € €€ Espagne Espagne Espagne Espagne 800€€ 800 Italie Italie 800 € Italie Faible budget Italie Faible budget Faible budget Faible budget Portugal 600€€ Portugal Portugal culturelen enlien lien Faible culturel en lien Grèce Portugal Faible 600600 € Grèce culturel Faible Pologne Grèce Pologne culturel en lien Faible République Tchèque Pologne Grèce République Tchèque République Tchèque Slovaquie Pologne Slovaquie République Tchèque aveclele lecontexte contexte Slovaquie consommation 400€€ avec avec contexte consommation avec consommation Slovaquie 400 le contexte consommation 400 € économique culturelle économique Lituanie culturelle Lituanie économique culturelle Lituanie 200€€ économique Roumanie culturelle Roumanie Lituanie Roumanie 200200 € Roumanie 0€ 0 €0 € 0,6% 0,8% 1,0% 1,2% 1,4% 1,6% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% 1,2% 1,4% 1,6% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% 1,2% 1,4% 1,6% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% 1,2% 1,4% 1,6% Dépenses publiques "Loisirs etet Culture" PIB Dépenses publiques "Loisirs Culture" / PIB Dépenses publiques "Loisirs Culture" //PIB Dépenses publiques "Loisirs etet Culture" / PIB

Dépenses culturelles des ménages Dépenses culturelles Dépenses culturellesdes des Dépenses culturelles des ménages ménages ménages

100 100 100

Chiffre d’affaires du marché de la d’affaires Culture (Mds €) Chiffre Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires du marché de la Culture (Mds €) du du marché marché de de la la Culture Culture (Mds (Mds €) €)

du marché de la Culture (Mds €) Chiffre d’affaires Chiffre d’affaires du du marché marché de de la la Culture Culture (Mds (Mds €) €)

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100

TCAM TCAM TCAMTCAM +2,8% +2,8% +2,8%+2,8%

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Évolution dudu marché dede lalala Culture enen France etet aux depuis 2009 Évolution du marché de Culture en France et auxEtats-Unis Etats-Unis depuis 2009 Évolution marché Culture France aux Etats-Unis depuis 2009 Évolution du marché de la Culture en France et aux Etats-Unis depuis 2009 TCAM TCAM TCAM TCAM +1,5% +1,5% +1,5% +1,5%

7% 7% 7% 7%

TCAM du chiffre d’affaires 2010-2018 TCAM TCAM du du chiffre chiffre d’affaires d’affaires 2010-2018 2010-2018 TCAM du chiffre d’affaires 2010-2018

PAR L’ASIE

Monographie de l’Économie culturelle mondiale en 2018 Monographie de l’Économie culturelle mondiale en 2018 Monographie del’Économie l’Économie culturelle mondiale en2018 2018 Monographie de culturelle mondiale en

AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE DU NORD DU NORD DUNORD NORD 644 DU Mds € 644 Mds € Mds 644 Mds€€ 644 (+2,7%) (+2,7%)(+2,7%) (+2,7%)

Matrice de croissance par sous-secteur en France et aux Etats-Unis de 2010 à 2018 Matrice de de croissance parpar sous-secteur enen France etet aux Etats-Unis dede2010 à 2018 Matricede croissance par sous-secteuren Franceet auxEtats-Unis Etats-Unis de 2010àà 2018 2018 Matrice croissance sous-secteur France aux 2010

TCAM du chiffre d’affaires 2010-2018

FORTE CROISSANCE MONDIALE L’ÉCONOMIE LA CULTURE TIRÉE L’ASIE UNEUNE FORTE CROISSANCE MONDIALE DE DE L’ÉCONOMIE DE DE LADE CULTURE TIRÉE PARPAR L’ASIE UNE FORTE CROISSANCE MONDIALE DE L’ÉCONOMIE LAL’ÉCONOMIE CULTURE TIRÉE PAR L’ASIE UNE FORTE CROISSANCE MONDIALE DE L’ÉCONOMIE DE LA CULTURE TIRÉE PAR UNE FORTE CROISSANCE MONDIALE DE DEL’ASIE LA CULTURE TIRÉE

DYNAMIQUE SECTORIELLE DIFFÉRENTE FRANCE ET AUX ÉTATS-UNIS UNEUNE DYNAMIQUE SECTORIELLE DIFFÉRENTE EN EN FRANCE ET AUX ÉTATS-UNIS UNE DYNAMIQUE SECTORIELLE DIFFÉRENTE EN FRANCE ET AUX ÉTATS-UNIS UNE DYNAMIQUE SECTORIELLE DIFFÉRENTE EN FRANCE ET AUX ÉTATS-UNIS UNE DYNAMIQUE SECTORIELLE DIFFÉRENTE EN FRANCE ET AUX ÉTATS-UNIS

TCAM du chiffre d’affaires 2010-2018 TCAM chiffre d’affaires 2010-2018 TCAM dudu chiffre d’affaires 2010-2018

Monographiededel’Économie l’Économiemondiale mondialededelalaCulture Cultureenen2018 2018 Monographie Monographie de de l’Économie mondiale de la la Culture Culture en 2018 2018 en 2018 Monographie de l’Économie mondiale de la Culture Monographie l’Économie mondiale de en

Que ce soitpar par aides publiques ou par la consommation ménages, la France se situe dans la fourchette haute deslelepays lesles aides publiques ou la consommation des ménages, lala France sese situe dans lala fourchette haute des pays européens concernant Quece ce soit aides publiques oupar parla laconsommation consommation desménages, ménages,des France situe dans fourchette haute des pays européens concernant le aides publiques France situe dans fourchette haute des pays européens concernant QueQue ce soitsoit parpar les les aides publiques ou ou parpar la consommation desdes ménages, la la France sesesitue dans lalafourchette haute des pays européens concernant le deson sonsecteur secteur culturel. financementconcernant secteurle culturel. financement de culturel. européens financement de son secteur culturel. financement de son secteur culturel. NOVASCOPIE 2019 LES TENDANCES DELA LACULTURE CULTURE NOVASCOPIE 2019 ––LES TENDANCES DE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2019–– LES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 LESTENDANCES TENDANCES DE LA CULTURE

LA CROISSANCE DU FINANCEMENT DE LA CULTURE TRADITIONNELLE TIRÉE PAR LES ENTREPRISES LA CROISSANCE DU FINANCEMENT DE LA CULTURE TRADITIONNELLE TIRÉE PAR LES ENTREPRISES LACROISSANCE CROISSANCE DUFINANCEMENT FINANCEMENT DELA LACULTURE CULTUREDE TRADITIONNELLE TIRÉE PARLES LESENTREPRISES ENTREPRISES LA DU DE TRADITIONNELLE TIRÉE PAR LA CROISSANCE DU FINANCEMENT LA CULTURE TRADITIONNELLE TIRÉE PAR LES ENTREPRISES Évolution des dépenses des financeurs de l’économie de la Culture Traditionnelle 1998-2018

Mds Mds€€ Mds Mds €€

50 50 50 50 45 45 45 45 40 40 40 40 35 35 35 35 30 30 30 30 25 25 25 25 20 20 20 20 15 15 15 15 10 10 10 10 55 55 00 00

Évolution des dépenses des financeurs de l’économie de la Culture Traditionnelle 1998-2018 Évolutiondes desdépenses dépensesdes desfinanceurs financeursde del’économie l’économiede dela laCulture CultureTraditionnelle Traditionnelle1998-2018 1998-2018 Évolution

TCAM TCAM 46 TCAM +3% TCAM 44 45 45 46 +3% 44 46 45 46 +3% +3% 44 45 40 4040 40 40 41 41 41 41 44 39 18% Entreprises 38 39 40 41 38 41 41 40 41 40 40 18% Entreprises 40 40 +8%+8% 36 3737 38 3838 39 39 40 18% Entreprises Entreprises 18% 36 +8% 38 38 +8% 38 37 33 37 36 36 32 33 32 30 33 33 32 28 3030 3030 30 32 30 26 2828 30 25 26 28 25 Individus +3%+3% 25 25 26 43%43% Individus 25 26 25 25 25 Individus 43% Individus +3% 43% +3% 7% 7% 7% 7% 45% 45% 45% 45% Public +2%+2% 39%39% Public Public Public +2% 39% +2% 39% 48% 48% 48% 48% 1998 1999 1999 2000 2000 2001 20012002 20022003 20032004 20042005 20052006 20062007 20072008 20082009 20092010 20102011 20112012 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1998 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 1998

Les Individus les Acteurs Publics demeurent les premiers contributeurs du secteur culturel traditionnel, même si ces derLes Individus etles leset Acteurs Publicsdemeurent demeurent lespremiers premierscontributeurs contributeurs secteur culturel traditionnel, même si ces dernières années la croissance Les Individus et Acteurs Publics les dudu secteur culturel traditionnel, même si ces dernières années la croissance Lesfinancements Individuset etles les Acteurs Publicsdemeurent demeurent lespremiers premiersdes contributeurs dusecteur secteurculturel cultureltraditionnel, traditionnel,même mêmesisices dernièresannées annéesla lacroissance croissance Les Individus Acteurs Publics les contributeurs du dernières des vient principalement participation Entreprises. nières années, la croissance des vient principalement de la participation des ces Entreprises. des financements vient principalement dedefinancements lalaparticipation des Entreprises. desfinancements financementsvient vientprincipalement principalementde dela laparticipation participationdes desEntreprises. Entreprises. des LE MARCHÉ MARCHÉ DELA LACULTURE CULTURE EN FRANCEDE DEPLUS PLUSEN ENPLUS PLUSÉQUILIBRÉ ÉQUILIBRÉ LE DE FRANCE LE MARCHÉ DE LAEN CULTURE DE PLUS LEMARCHÉ MARCHÉ DELA LACULTURE CULTURE EN FRANCEDE DEEN PLUSFRANCE ENPLUS PLUSÉQUILIBRÉ ÉQUILIBRÉ LE DE EN FRANCE PLUS EN

DES FINANCEMENTS PUBLICS ET PRIVÉS CAPTÉS DIFFÉREMMENT SELON LES SECTEURS DES FINANCEMENTS PUBLICS ET PRIVÉS CAPTÉS DIFFÉREMMENT SELON LES SECTEURS DES FINANCEMENTS PUBLICSET ETPRIVÉS PRIVÉSCAPTÉS CAPTÉS DIFFÉREMMENT SELONDIFFÉREMMENT LESSECTEURS SECTEURS DES FINANCEMENTS PUBLICS SELON LES DES FINANCEMENTS PUBLICS ETDIFFÉREMMENT PRIVÉS CAPTÉS 180 € 180 € 180€€ 180

Opéra Opéra Opéra Opéra

160 € 160 € 160€€ 160 80 € 80 € 80€€ 80 60 € 60 € 60€€ 60

Culture élitiste Culture élitiste Cultureélitiste élitiste Culture

de Loisirs € Parcs de Loisirs 40 € 40Parcs Festival de musique Parcsde deLoisirs Loisirs Festival de musique 40€€ Parcs 40 Festivalde demusique musique et Radio Festival TV etTV Radio TVet etRadio Radio TV 20 € 20 € 20€€ Musique Musique enregistrée 20 Cinéma enregistrée Cinéma Musiqueenregistrée enregistrée Cinéma Musique Cinéma Presse Presse Presse Presse 0€ 0€ 00€€ 0% 0% 10% 10% 20% 20% 30% 30% 0% 10% 20% 30% 0% 10% 20% 30%

88 88

MCC MCC MCC MCC

44 44 Autres Autres Autres Autres ministères ministères ministères ministères

44 44 Communes Communes Communes Communes

11 11

Autres Départements Autres Départements Autres Départements Autres Départements collectivités collectivités collectivités collectivités

1 1 11

3232 32 32

1 1 11

Entreprises Entreprises Entreprises Entreprises 29 Mds € (36%) 29 Mds € (36%) 29Mds Mds€€(36%) (36%) 29 27 27 27 27

100 €100 € 100€€ 100

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

MOMAMOMA MOMA MOMA

80 € 80 € 80€€ 80

2 2 22

Régions Individus Individus Régions Individus Individus Entreprises Entreprises Entreprises Entreprises Régions consommateurs Individus Individus Entreprises Entreprises Régions Individus Individus Entreprises Entreprises mécènes consommatrices mécènes consommateurs mécènes consommatrices mécènes consommateurs mécènes consommatrices mécènes consommateurs mécènes consommatrices mécènes

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE2019 2019–––LES LESTENDANCES TENDANCESDE DELA LACULTURE CULTURE NOVASCOPIE

70% 70% 70% 70%

80% 80% 80% 80%

90% 90% 90% 90%

100% 100% 100% 100%

Comparatif financier des grandes institutions culturelles mondiales en 2018 Comparatif financier des grandes institutions culturelles mondiales en 2018 Comparatiffinancier financierdes desgrandes grandesinstitutions institutionsculturelles culturellesmondiales mondialesen en2018 2018 Comparatif

80 80 80 80

40 € 40 € 40€€ 40 20 € 20 € 20€€ 20

TotalTotal Total Total

0€ 0€ 00€€ 0% 0% 0% 0%

Musées d'Orsay et de et de Musées d'Orsay Musées d'Orsay etde de Musées d'Orsay et l'Orangerie l'Orangerie l'Orangerie l'Orangerie MuséeMusée du du Museum of Natural Muséedu du Museum of Natural Musée Museum ofNatural Natural Museum of Louvre Louvre Centre History Centre Louvre History Louvre Centre Centre History History Pompidou BritishBritish Pompidou Pompidou Pompidou British British Museum Museum Museum Museum

Universcience Universcience Universcience Universcience

60 € 60 € 60€€ 60

Le financement du marché global deglobal la Culture Traditionnelle etet Industries Culturelles) se se diversifie de plus en en plus, laissant uneune place Le financement du marché de(Culture la Culture (Culture Traditionnelle et Industries Culturelles) selaissant diversifie de plus en Le du global (Culture Traditionnelle Industries Culturelles) diversifie de plus plus, laissant place Lefinancement financement dumarché marché globalde dela laCulture Culture (Culture Traditionnelle et sediversifie diversifie de plus enplus, plus, laissant uneplace place Le financement du marché global la Culture Traditionnelle Industries Culturelles) se de plus en une croissante à des financeurs issus du de secteur privé(Culture (entreprises, individus,et mécènes, etc.). croissante àààdes issus du individus, mécènes, etc.). plus, laissant une place croissante àprivé des(entreprises, financeurs issus du secteur privé (Entreprises, Individus, Mécènes, etc.). croissante desfinanceurs financeurs issus dusecteur secteurprivé (entreprises, individus, croissante des financeurs issus du secteur privé (entreprises, individus, mécènes, etc.).

40% 40% 50% 50% 60% 60% 40% 50% public en 60% 40% 50% 60% Part de financement % Part de financement public en % Partde definancement financementpublic publicen en%% Part

de Culture est découpé en trois secteurs distincts : lesculturelles « Industries Culturelles », se un volume Lemarché marché lalaCulture est découpé en trois secteurs distincts les « Industries », se développant avec un développant volume élevé deavec consommateurs et LeLe marché de lade Culture est découpé en trois secteurs distincts : les «: Industries culturelles », se développant avec un volume élevé de consommateurs et Lepeu marché dela laCulture Culturela est découpé entrois trois secteurs distincts les Industries culturelles », sedéveloppant développant avecélitiste unvolume volume élevé depublic consommateurs et et Le marché de est en secteurs ::les ««l’Etat Industries culturelles », se avec un élevé de consommateurs et de « découpé Culture publique » financée en majorité par l’Etat et les collectivités, la en « Culture » visant un élevé desubventions, consommateurs et peu subventions, la « Culture publique » financée majorité par l’État et les collectivités, peu de subventions, la « Culture publique »de financée endistincts majorité par et les collectivités, et la «etCulture élitiste » visant un public réduit àréduit fort à fort peude desubventions, subventions,la la««Culture Culturepublique publique»»financée financéeen enmajorité majoritépar parl’Etat l’Etatet etles lescollectivités, collectivités,et etla la««Culture Cultureélitiste élitiste»»visant visantun unpublic publicréduit réduitààfort fort peu pouvoir d’achat. pouvoir d’achat. la « Culture élitiste » visant un public réduit à fort pouvoir d’achat. pouvoir d’achat. pouvoir d’achat.

Dépense de l’institution par Dépense l’institution Dépense de devisiteur l’institution par par Dépense visiteur de l’institution par visiteur visiteur

Mds€€ Mds Mds Mds €€

Etat / Collectivités Etat Etat///Collectivités Collectivités Etat Collectivités 19 Mds € (23%) 19 (23%) 19Mds Mds€ (23%) 19 Mds €€(23%)

Musées Musées Musées Musées

CultureCulture Culture publique Culture publique Théâtre Théâtre public publicpublique publique Théâtrepublic public Théâtre Danse Danse Danse Danse Patrimoine Patrimoine Patrimoine Patrimoine

MODÈLE FRANCAIS ENCORE TRÈS ÉLOIGNÉ INSTITUTIONS AMÉRICAINES UN UN MODÈLE FRANCAIS ENCORE TRÈSENCORE ÉLOIGNÉ DES DES INSTITUTIONS AMÉRICAINES MODÈLE FRANÇAIS ÉLOIGNÉ DES INSTITUTIONS AMÉRICAINES UNUN MODÈLE FRANCAIS ENCORETRÈS TRÈSÉLOIGNÉ ÉLOIGNÉTRÈS DESINSTITUTIONS INSTITUTIONS AMÉRICAINES UN MODÈLE FRANCAIS ENCORE DES AMÉRICAINES

EN PLUS ÉQUILIBRÉ

Individus Individus Individus Individus 3232 Mds € (40%) Mds € (40%) (40%) 32 Mds 32 Mds €€(40%)

Industries Industries Industries culturelles Industries culturelles culturelles culturelles

Jeux Vidéo Jeux Vidéo Théâtre privé Théâtre privé Jeux JeuxVidéo Vidéo Théâtreprivé privé Théâtre

Détail des financeurs auaumarché global dede la la Culture enen 2018 Détail des financeurs marché global Culture 2018 Détaildes desfinanceurs financeursau aumarché marchéglobal globalde dela laCulture Cultureen en2018 2018 Détail 100 100 100 100 90 90 90 90 80 8080 80 70 7070 70 60 6060 60 50 5050 50 40 40 40 40 30 30 30 30 20 20 20 20 10 10 10 10 00 00

SELON LES SECTEURS

Mapping des différents secteurs culturels selon le revenu par spectateur et la part de financement public en 2018 Mapping des différents secteurs culturels selon le revenu par spectateur et la part de financement public en 2018 Mappingdes desdifférents différentssecteurs secteursculturels culturelsselon selonle lerevenu revenupar parspectateur spectateuret etla lapart partde definancement financementpublic publicen en2018 2018 Mapping

Revenu moyen par spectateur Revenu Revenu moyen moyen par par spectateur spectateur Revenu moyen par spectateur

Monographie du duFinancement Financementde delalaCulture Cultureen en2018 2018 Monographie Monographie Financement de laen Culture Monographie du dudu Financement de la la Culture Culture en 2018 en 2018 Monographie Financement de 2018

Musée du du Musée Musée du Musée du Quai Branly Quai Branly Quai Branly Quai Branly

Victoria and Albert Victoria Albert Victoria andand Albert Victoria and Albert Museum Museum Museum Museum 10% 10% 10% 10%

Recettes Recettes Recettes Recettes Institutions françaises Institutions françaises Institutionsfrançaises françaises Institutions Institutions internationales Institutions internationales Institutionsinternationales internationales Institutions The Met The Met TheMet Met The

Château de Versailles Tate Modern Château de Versailles ModernChâteau Château deVersailles Versailles de TateTate Modern Tate Modern

20% 20% 30% 30% 40% 40% 50% 50% 60% 60% 70% 70% 80% 80% 90% 90% 100% 100% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 20% 30% 40% 50% 60% 80% 90% 100% Taux de ressources propres (%) (%) 70% Taux de ressources propres Taux deressources ressources propres (%) Taux de propres (%)

LesLes établissements français les plus reconnus l’international (Musée du Louvre, MuséeMusée d’Orsay, Château de Versailles) sontChâteau parvenus àde développer en sont établissements français les plusà àreconnus à l’international (Musée du Louvre, Musée d’Orsay, Versailles) Les établissements français plus reconnus à l’international (Musée du Louvre, d’Orsay, Château de Versailles) sont parvenus à développer Les établissements français lesles plus reconnus àl’international l’international (Musée duLouvre, Louvre, Muséed’Orsay, d’Orsay, Château deVersailles) Versailles) sontparvenus parvenus développer en en Les établissements français les plus reconnus (Musée du Musée Château de sont ààdépenses développer en partie leurs ressources propres, mais restent loin de l’efficience économique des grandes institutions anglo-saxonnes, ce qui impacte leurs par partie leurs ressources propres, mais restent de l’efficience économique des grandes institutions anglo-saxonnes, ceimpacte qui impacte leurs dépenses partie leurs ressources propres, mais restent loinloin del’efficience l’efficience économique desgrandes grandes institutions anglo-saxonnes, cequi qui impacte leurs dépenses par par parvenus à développer en partie leurs ressources propres, mais restent loin de l’efficience économique des grandes institupartie leurs ressources propres, mais restent loin de économique des institutions anglo-saxonnes, ce leurs dépenses par visiteur. visiteur. visiteur. visiteur. tions anglo-saxonnes, ce qui impacte leurs dépenses par visiteur. NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019––2019 LESTENDANCES TENDANCES DELA LACULTURE CULTURE NOVASCOPIE 2019 LES DE

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Monographie la Consommation de la la Culture Culture enCulture 2018 Monographie de de de la Consommation de en 2018 Monographie la Consommation de la en 2018 RECONFIGURATION

Bibliothèque Bibliothèque Bibliothèque Bibliothèque

Théâtre Théâtre Théâtre Théâtre

Concert Concert Concert Concert Muséeou ouGalerie Galerie Musée Musée Musée ou ou Galerie Galerie

Consommation Consommation Consommation stable stable stable 10% 10% 10% 10%

Lecture (Livres Lecture (Livres et et Lecture (Livres Lecture (Livres et et Presse) Presse) Presse) Presse)

Monumentou site Monument ouousite site Monument Monument ou site historique historique historique historique

Ballet 20% Ballet 20% 20% Ballet

30% 30% 30% 30%

40% 40% 40% 40%

50% 50% 50% 50%

60% 60% 60% 60%

Cinéma Cinéma Cinéma Cinéma

70% 70% 70% 70%

de pénétration Taux pénétration dans dansla lapopulation populationfrançaise françaisepar parsecteur secteurculturel culturelenen2018 2018 Taux Taux de de pénétration pénétration dans dans la la population population française française par par secteur secteur culturel culturel en en 2018 2018

80% 80% 80%

80% Forte Forte Forte Forte consommation consommation consommation consommation

90% 90% 90% 90%

Lahausse hausse deconsommation la consommation culturelle enprincipalement France est principalement portée par descomme secteurs spécifiques comme La hausse de la consommation en France est portée les ouou lesles les muLa de la culturelle est principalement portéepar pardes dessecteurs secteursspécifiques spécifiquescomme lesMusées, Musées,leleThéâtre Théâtre La hausse de culturelle La hausse de la la consommation consommation culturelle en en France France est est principalement principalement portée portée par par des des secteurs secteurs spécifiques spécifiques comme comme les les Musées, Musées, le le Théâtre Théâtre ou ou les les sées, le théâtre ou les concerts. Concerts. Concerts. Concerts. Concerts. UN MAINTIEN DE LA LA DÉPENSE DÉPENSE CULTURELLE DESCULTURELLE FRANÇAIS MALGRÉ LES CRISES UN DE CULTURELLE FRANÇAIS MALGRÉ MALGRÉ LESFRANÇAIS CRISES UN MAINTIEN DE DES LES CRISES UN MAINTIEN DE LA DÉPENSE DES UNMAINTIEN MAINTIEN DE LA LA DÉPENSE DÉPENSE CULTURELLE DES FRANÇAIS FRANÇAIS MALGRÉ LES CRISES

Moins Moins Moins Moins d’une d’une d’une d’une fois par foisfois parpar fois par an an an an

6060€ € 60 60 €€

4,0% 4,0% 4,0% 4,0%

14 € 14 14 14 €€€ 1978 1978 1978 1978

1988 1988 1988 1988

1998 1998 1998

2008 2008 2008 2008

2018 2018 2018 2018

Culture classique Culture classique Culture classique

Poids dans la Poids dans la Poids dans Poids dans la la consommation consommation consommation consommation effective des des effective effective des effective des ménages ménages ménages ménages Dépenses mensuelles Dépenses mensuelles Dépenses mensuelles Dépenses mensuelles en biens et services en biens et services en biens et services en biens et services culturels // habitant habitant culturels culturels / habitant culturels / habitant

Le mensuel consacré par les Français biens et services culturels n’a cessé d’augmenter années 1980 pour atteindre dépense Lebudget budget mensuel consacré par lesaux Français aux biens et services culturels n’adepuis cesséles d’augmenter depuis les une années 1980 Le budget mensuel consacré par les Français aux biens et n’a cessé depuis les pour une dépense Le mensuel consacré par Français auxla biens servicesculturels culturels n’ahabitants cesséd’augmenter d’augmenter depuis lesannées années1980 1980 pouratteindre atteindre une dépense Lebudget budgetde mensuel consacré par les les Français et services services culturels n’a cessé d’augmenter depuis les années 1980 pour atteindre une dépense moyenne 60€ par mois, même si sa part dans consommation globale des a légèrement baissé depuis 20 ans moyenne de 60€ par mois, même si sa part globale des aaalégèrement baissé pour atteindre dépense moyenne de 60€ par mois, même si sa part dans la consommation globale des habitants a moyenne de mois, même part dans la la consommation consommation globale deshabitants habitants légèrement baissédepuis depuis20 ans moyenne de60€ 60€par parune mois, même si si sa sa part dans consommation globale des habitants légèrement baissé depuis 2020ans ans

légèrement baissé depuis 20 ans.

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 2019 –– LES LES TENDANCES TENDANCESDE DELA LACULTURE CULTURE

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

2% 2% 17% 20% 17% 17%

5% Plus d’une 5% Plus 5% d’une 17% d’unefois par d’une 15% 15%fois 15% fois par par 15% semaine fois par semaine

semaine Entre une semaine Entre Entre une une Entre une fois par fois fois par par foisune par an et une an an et et une anfois et une fois par fois par par fois par semaine semaine semaine 83% 81% 81% semaine Moins Moins 77% 77% 81% 79% 79% 79% Moins 77% Moins d’une d’une 77% 81% 79% d’une d’une fois par fois fois par par fois par an an an an

ET PAR PAYS

Mapping des différents secteurs culturels selon les profils socio-économiques de leur audience en 2018 Mapping différents secteurs culturels selon les profils socio-économiques de leur audience en 2018 Mapping des différents secteurs culturels selon les socio-économiques de audience en Mapping desdes différents secteurs culturels selon les profils profils socio-économiques de leur leur audience en 2018 2018 Culture classique 65 65 65 Musique Classique Sites patrimoniaux 65 Musique Classique Musique Classique Théâtre Sites patrimoniaux Sites patrimoniaux Théâtre Musique Classique Théâtre Sites patrimoniaux 60 60 Théâtre Culture 60 Culture Culture Cinéma Art et et Essai 60 Culture Cinéma Art Essai Cinéma Art et Essai élitiste Cinéma Art et Essai élitiste Cinéma Grand Grand public public élitiste 55 Cinéma élitiste 55 Cinéma Grand public 55 Cinéma Grand public 55 50 50 50 Arts du du cirque cirque 50 Arts du cirque ArtsArts du cirque 45 Opéra Musées 45 Opéra 45 Opéra Musées 45 Musées Opéra Musique actuelle actuelle Musées 40 Musique 40 Musique actuelle Musique actuelle 40 40 Culture Danse Culture Culture Danse 35 Culture Danse 35 populaire Danse Parc d'attraction d'attraction populaire 35 35 Parc populaire Parc d'attraction populaire Parc d'attraction 30 30 302030K€ 30 K€ K€ 40 K€ K€ 50 K€ K€ 60 K€ K€ 70 K€ K€ 20 20 K€ 30 40 50 60 70 40 K€ 50 K€ 60 K€ 70 K€ 20 K€ K€ 30 30 K€ K€ 40 Revenus K€ 50 K€ 60 K€ 70 K€

Âge Âge Âge Âge

4,4% 4,4% 4,4% 4,4%

70 € 70 7070€€ € 6060€ € 60 60 € € 50 € 50 5050€€ € 40 € 40 4040€€ € 30 € 30 3030€€ € 20 € € 20 2020€ € 10 € € 10 1010€ € -- € - - €€ €

81%

73% 73% 46% 46% 46% 46%

DES PROFILS DE PUBLICS HÉTÉROGÈNES PAR DISCIPLINE ET PAR PAYS DES PROFILS PUBLICS TRÈS HÉTÉROGÈNES DISCIPLINE ETPAR PAR PAYS DES PROFILS DE TRÈS PUBLICS TRÈS HÉTÉROGÈNES DISCIPLINE DES PROFILS DE PUBLICS TRÈS HÉTÉROGÈNES PAR DISCIPLINE ET PAYS DES PROFILS DEDE PUBLICS TRÈS HÉTÉROGÈNES PARPAR DISCIPLINE ET PAR PAR PAYS

MALGRÉ LES CRISES

Poids Poids des des activités activités culturelles culturelles dans dans Poids des activités culturelles dans lalala Poids des activités culturelles dans la consommation consommation effective effective des des ménages ménages consommation effective des ménages consommation effective des ménages

Dépenses moyennes mensuelles des Dépenses Dépenses moyennes moyennes mensuelles mensuelles des des Dépenses moyennes mensuelles des ménages en biens et services culturels ménages ménages en en biens biens et et services services culturels culturels ménages en biens et services culturels

4,2% 4,2% 4,2%

3,9% 3,9% 3,9% 3,9%

4,9% 4,9% 4,9% 4,9%

80%

3% 3% 13% 20% 20% 20%

Malgré de fortes disparités entre les les secteurs, les témoignent, Français témoignent, comme les intérêt Américains, d’un réel intérêt pour ledecinéMalgré de fortes disparités entre les secteurs, Français témoignent, comme les Américains, d'un réel pour le cinéma grand public, la visite Malgré de fortes disparités entre les secteurs, les Français comme les Américains, d'un réel intérêt pour le cinéma grand public, la visite de Malgré de disparités entre les secteurs, les témoignent, comme les d'un intérêt pour le grand public, la Malgré de fortes fortes disparités entre lessites secteurs, les Français Français témoignent, comme lesàAméricains, Américains, d'un réel réel intérêt pour le cinéma cinéma grand public, la visite visite de de ma grand public, la visite de patrimoniaux, les musées et les parcs à thème qu’ils sont plus de deux tiers à plébisciter. sites patrimoniaux, les musées et les Parcs à Thèmes qu’ils sont plus de deux tiers plébisciter. sites patrimoniaux, les musées et Parcs les Parcs à Thèmes qu’ils sont plus de deux tiers à plébisciter. sites patrimoniaux, les musées et les à Thèmes qu’ils sont plus de deux tiers à plébisciter. sites patrimoniaux, les musées et les Parcs à Thèmes qu’ils sont plus de deux tiers à plébisciter.

Évolution du budget budget consacré par 2018 Évolution consacré par les les ménages ménagesaux auxbiens bienset etservices servicesculturels culturelsentre entre1978 1978et 2018 Évolution les ménages aux biens et services culturels entre 1978 et Évolution du du budget consacré consacré par par les ménages aux biens et services culturels entre 1978 etet2018 2018 6% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0%

70%70% 74% 77% 78% 71% 71% 71% 70% 70% 74% 54% 54% 50% 50% 54% 50% 50% 54% 29% 29% 29% 29%

Fréquence

43 34 44 4Fréquence Fréquence moyenne Fréquence 33 44 2% 44 moyenne moyenne Plus 4% moyenne 5% 2% Plus 3% 3%

Revenus Revenus Revenus

55 55 55 55 50 50 50 50

Culture classique Culture classique Culture classique Culture classique Sites Musées Sites patrimoniaux patrimoniaux patrimoniaux Musées Musées Sites Sites patrimoniaux Musées

Culture élitisteélitiste Culture élitiste Culture Culture élitiste

Musique Classique Musique Classique Musique Classique Musique Classique 45 45 45 Musique actuelle 45 Théâtre Culture populaire Musique actuelle Musique actuelleCulture Théâtre populaire Musique actuelle Culture populaire Théâtre Théâtre Culture populaire 40 Cinéma Art et 40 40 Cinéma Art et Essai Essaiet Essai Cinéma 40 Danse Cinéma Art et Art Essai Cinéma Grand public DanseDanse Cinéma Grand public Danse Cinéma Grand public Cinéma Grand public 35 Arts du cirque 35 Opéra Arts du cirque Arts du cirque Opéra 35 35 Arts du cirque OpéraOpéra

Âge

Fort Fort Fort Fort potentiel potentiel potentiel potentiel

Fréquence Fréquence 11 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 9 94 45 52 23 33 33 34 Fréquence moyenne 11 Fréquence 22 2% 33 2% 33 33 44 11 moyenne moyenne 11 55 4% 55 4%33 3%44 4%44 4%44 5%44 4%33 2%33 2%33 3%99 44 3%55 6% 3% 3% moyenne 2% 2% Plus 3% 3% 3% 4% 3% 2% 2% 3% 8% 4% 4% 4% 4% 4% 5% 6% Plus 2% 2% 3% 3% 3% 4% 8% 3% 2% 2% 3% 4% 4% 4% 4% 4% 5% 12% 6% Plusd’une 10% 2% 2% 8% 3% 3% 11% 3% 4% 12% 3% 2% 2% 3% 12% 4% 4% 4% 13% 4% 4% 10% 5% 6% 11% Plus 12% 16% 8% 12% 13% 17% 10% d’une 17% 13% 11% 13% 16% 17% 12% 13% 19% 17% 12% d’une 19% 13% 10% 13% 16% 11% 19% 17% 24% 12% 17% 19% 13% 22% fois par 13% d’une 13% 26% 19% 24% 16% 27% 22% 19% 17% fois par par 17% 26% 27% 13% 24% 22% 19% fois 19% 26% 24% foissemaine par 26% 27% 27% 22% semaine semaine 42%42% 46% 46% semaine 42% 46% 46% Entre une 42% 46% Entre une une 46% 46% Entre 46% Entre une fois par fois par fois par 59% 59% fois par an et une 59% an et et une une an 59% an fois et une par fois fois par par foissemaine par 87% 87% 81% 87% semaine 85% 80% 86%86% 85% 83% 87% 87% 87% semaine 81% 81% 81% 81% 81% 85% 83% 81% 78% 77%77% semaine 86% 80% 86% 85% 80% 74%74% 73% 73% 78%78% 71% 77% 81% 87% 83% 81% 87% 81% 81%

Âge Âge Âge

TCAM du taux de pénétration 2012-2018 TCAM TCAM du du taux taux de de pénétration pénétration 2012-2018 2012-2018 TCAM du taux de pénétration 2012-2018

Comparaison de la la pénétration pénétration des desdifférents différentssecteurs secteursculturels culturelsen enFrance Franceenen2018 2018 Comparaison de Comparaison Comparaison de de la la pénétration pénétration des des différents différents secteurs secteurs culturels culturels en en France France en en 2018 2018 12% 12% 12% 12% 10% 10% 10% 10% 8% 8% 8% 8% 6% 6% 6% 6% 4% 4% 4% 4% 2% 2% 2% 2% 0% 0% 0% 0%0% 0% -2% 0% -2% 0% -2% -2% -4% -4% -4% -4%

ET LE PATRIMOINE

Fréquence de consommation culturelle en France et aux Etats-Unis en 2018 par catégorie Fréquence de consommation consommation culturelle en France France et aux aux Etats-Unis en 2018 2018 par catégorie catégorie Fréquence Fréquence de de consommation culturelle culturelle en en France et et aux Etats-Unis Etats-Unis en en 2018 par par catégorie

Fréquence Fréquence annuelle annuelle de de consommation consommation Fréquence annuelle de consommation Fréquence annuelle de consommation

UNE CONSOMMATION CULTURELLE EN PLEINE RECONFIGURATION RECONFIGURATION UNE CONSOMMATION CULTURELLE EN PLEINE UNE CONSOMMATION CULTURELLE PLEINE CONSOMMATION CULTURELLE EN PLEINE UNEUNE CONSOMMATION CULTURELLE EN EN PLEINE RECONFIGURATION RECONFIGURATION

ATTRAIT FORT UNIVERSEL POUR LE CINEMA ETPATRIMOINE LE PATRIMOINE UNUN ATTRAIT FORT ET ET UNIVERSEL POUR LE CINEMA CINEMA ET LE LE UN ATTRAIT FORT UNIVERSEL LE ET UNUN ATTRAIT FORT ET ETFORT UNIVERSEL POUR LE CINEMAPOUR ET LE PATRIMOINE PATRIMOINE ATTRAIT ET POUR UNIVERSEL LE CINÉMA

30 30 3080 30 K$ 85 K$ 90 K$ 95 95 K$ K$ 100 100 K$ K$ 105 105 K$ K$ 110 110 K$ K$ 115 115 K$ K$ 120 120 K$ K$ 80 K$ K$ 90 80 85 K$ K$ K$ K$ K$Revenus 95 100 K$ K$ 100105 K$ K$ 105110 K$ K$ 110115 K$K$ 115120 K$K$120 K$ 80 K$ 85 K$85 90 K$90 95

Revenus Revenus Revenus

Parmi les publics des secteurs culturels, on des profils socio-économiques très différents en fonction des disciplines, en regroupés autour de trois Parmi les publics des secteurs culturels, on retrouve des profils socio-économiques très différents fonction des disciParmi les publics des secteurs culturels, on retrouve retrouve des profils socio-économiques très en des regroupés autour de Parmi les publics secteurs culturels, on retrouve profils socio-économiques très différents en fonction des disciplines, regroupés autour de trois Parmi les publics desdes secteurs culturels, retrouve des des profils socio-économiques très différents différents en fonction fonction des disciplines, disciplines, regroupés autour de trois trois clusters : culture culture populaire, classique et on élitiste. clusters : populaire, classique et élitiste. plines, regroupées autour de trois clusters : culture populaire, culture classique et culture élitiste. clusters : culture populaire, classique et élitiste. clusters : culture populaire, classique et élitiste. NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 – 2019 LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Monographie de l’Audience de la Culture en 2018

Monographie de l’Economie Culturelle des Métropoles en 2018

Monographie de 2018 Monographiede del’Audience l’Audience dela laCulture Culture en 2018 en 2018 Monographie de l’Audience de laen Culture Monographie de l’Audience de la Culture

Monographie l’Economie Culturelle des en Culturelle des Métropoles Métropoles en 2018 2018 Monographie l’Économie culturelle des Métropoles Monographie de de de l’Economie en 2018

UNE IMPLICATION POUR LA CULTURE PLUS POLARISEE AUX ETATS-UNIS UNE IMPLICATION POUR PLUS POLARISEE UNE IMPLICATION POURLA LACULTURE CULTURE PLUS POLARISEEAUX AUXETATS-UNIS ETATS-UNIS UNE IMPLICATION POUR LA CULTURE PLUS POLARISEE AUX ETATS-UNIS UNE IMPLICATION POUR LA CULTURE PLUS POLARISÉE AUX ÉTATS-UNIS

UNE RÉPARTITION HÉTÉROGÈNE DES BUDGETS PUBLICS DE LA CULTURE EN FRANCE UNE RÉPARTITION HÉTÉROGÈNE DES DE LA CULTURE EN FRANCE UNE RÉPARTITION HÉTÉROGÈNE DESBUDGETS BUDGETSPUBLICS PUBLICS DE EN UNE RÉPARTITION HÉTÉROGÈNE DES BUDGETS PUBLICS DE LA LA CULTURE CULTURE EN FRANCE FRANCE UNE RÉPARTITION HÉTÉROGÈNE DES BUDGETS PUBLICS DE LA CULTURE EN FRANCE Budget et densité d'infrastructures culturelles par habitant selon les grandes villes françaises en 2018

Non-Fans Non-Fans ƩNon-Fans = 11% Non-Fans Ʃ Ʃ= =11% 11% Ʃ = 11% 1% 1% 3% 11% 4% 1% 1% 3%3% 4% 3% 11% 11% 4%3% 3% 11% 4% 3% 3%

11% 11% 11% 11%

Ʃ = 20% Ʃ Ʃ= =20% 20% Ʃ = 20%

10% 3% 4% 3% 10% 10% 4% 3% 10% 3% 3% 4% 3% 10% 10% 10% 3% 4% 3% 10% 1 11 1

2 3 4 22 33 44 2 3 4

0% 0% 0% 0%

Fans Fans Ʃ Fans =Fans 62% Ʃ Ʃ= =62% 62% Ʃ = 62% 17% 17% 17% 17%

5 55 5

Ʃ = 42% Ʃ Ʃ= =42% 42% Ʃ = 42%

Maxi-Fans Maxi-Fans Maxi-Fans Ʃ = 27% Maxi-Fans ƩƩ==27% 27% Ʃ = 27% 15% 13% 15% 13% 15% 13% 15% 13%

23% 23% 23% 23%

7% 7% 7% 7%

10% 10% 10% 10%

15% 15% 15% 15%

18% 18% 18% 18%

6 66 6

7 77 7

8 88 8

9 99 9

% de la population %%dedelalapopulation population % de la population

Ʃ = 39% ƩƩ==39% 39% Ʃ = 39%

Note moyenne de Note moyenne de Note moyenne de l’intérêt pour la Note moyenne de l’intérêt pour l’intérêt pourlala la Culture l’intérêt pour 0 10 Culture Culture 00 10 Culture 10 0 10

7,1 7,1 7,1 7,1

21% 21% 21% 21%

Note moyenne de Note moyenne de Note moyenne de l’intérêt pourde la Note moyenne l’intérêt pour lala l’intérêt pour Culture l’intérêt pour la 0 10 Culture Culture 00 10 Culture 10 0 10

10 1010 10

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100% 100% 100% 100%

EnEn 2018, seulsseuls 11% de de Français sedéclarent déclarent « Non-Fans»»« Non-Fans » deCulture, Culture,contre contre des Américains. Cependant, ces derniers sont 39% à se désigner 2018, 11% de Français se déclarent de20% Culture, contre Cependant, 20% desces Américains. Cependant, ces derniers En En2018, 2018,seuls seuls11% 11%de deFrançais Françaisse sedéclarent déclarent«««Non-Fans Non-Fans»»de deCulture, Culture,contre contre20% 20%des desAméricains. Américains.Cependant, cesderniers dernierssont sont39% 39%àààse sedésigner désigner 2018, seuls 11% Français se Non-Fans de 20% des Américains. Cependant, ces derniers sont 39% se désigner «En Maxi-Fans »,àcontre contre 27% des« Maxi-Fans », Français. « Maxi-Fans », 27% des Français. sont 39% se désigner contre 27% des Français. Maxi-Fans»,»,contre contre27% 27%des desFrançais. Français. ««Maxi-Fans

LE CINEMA, LA MUSIQUE ET LE PATRIMOINE SONT PLEBISCITES PAR LES FRANCAISCOMME COMMELES LESAMERICAINS AMERICAINS LELECINEMA, LA ET SONT PLEBISCITES LES CINEMA, LAMUSIQUE MUSIQUE ETLE LEPATRIMOINE PATRIMOINE SONT PLEBISCITESPAR PAR LESFRANCAIS FRANCAIS COMME LES AMERICAINS LE CINÉMA, LA MUSIQUE ET LE PATRIMOINE PLÉBISCITÉS EN FRANCE ET AUX LE CINEMA, LA MUSIQUE ET LE PATRIMOINE SONT PLEBISCITES PAR LES FRANCAIS COMME LES AMERICAINS

ÉTATS-UNIS

3,0 3,0 3,0 3,0 2,5 2,5 2,5 2,5

Nombre d'infrastructure pour 100 Nombre d'infrastructure pour 100 Nombre d'infrastructure pour 100 habitants Nombre d'infrastructure pour 100 habitants habitants habitants

Répartition des Fans et Maxi-Fans de Culture en France et aux États-Unis en 2018 (intérêt de 1 à 10) Répartition Répartitiondes desFans Fanset etMaxi-Fans Maxi-Fansde deCulture Cultureen enFrance Franceet etaux auxÉtats-Unis États-Unisen en2018 2018(intérêt (intérêtde de111ààà10) 10) Répartition des Fans et Maxi-Fans de Culture en France et aux États-Unis en 2018 (intérêt de 10)

2,0 2,0 2,0 2,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 100 € 0,0 100 100€€€ 100

Budget par habitant selon les grandes villes françaises en 2018 Budgetet etdensité densitéd'infrastructures d'infrastructuresculturelles culturelles Budget et densité d'infrastructures culturelles par par habitant habitant selon selon les les grandes grandes villes villes françaises françaises en en 2018 2018

Lyon Lyon Lyon Lyon Toulouse Toulouse Toulouse Toulouse Marseille Marseille Marseille Marseille

150 € 150 150€€€ 150

27% 30% 27% 30% 27% 30% 30% 27% 33% 30% 33% 30% 33% 30% 30% 33%

40% 39% 40% 39% 40% 39% 40% 39%

22% 29% 22% 22% 29% 33% 35%36% 35% 33% 29% 36% 33% 35% 42% 44% 35% 36% 29% 22% 35% 44%35% 42% 35% 36% 35% 33% 42% 44% 42% 44% 32% 32% 32% 32% 32% 32% 32% 32% 39% 36% 39% 36% 41%41% 39% 36% 41% 41% 41% 41% 36% 39% 38% 38% 37% 41% 41% 38% 37% 38% 37% 37% 46% 46% 39% 46% 39% 39% 29% 28% 28% 21% 39% 46% 29% 29% 25%23% 28% 23% 25% 21% 23% 18%25% 29% 28% 21% 18% 18% 25% 23% 21% 18%

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DEDE LALA CULTURE NOVASCOPIE 2019 LES TENDANCES DE NOVASCOPIE 2019 ––LES TENDANCES CULTURE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Villes peu fournies Villes peu fournies Villes fournies enpeu infrastructures Villes peu fournies en infrastructures en en infrastructures infrastructures

Bordeaux Bordeaux Bordeaux Bordeaux Villes bénéficiant Villes bénéficiant Villes bénéficiant d’un budget culturel Villes bénéficiant d’un budget culturel d’un budget culturel important d’unimportant budget culturel important important

Lille Lille Lille Lille Strasbourg Strasbourg Strasbourg Strasbourg

200 € 250 € 300 € 200 € 250 €€ 300 €€ 200 250 Budget culturel par habitant 300 200 €€ 250 € habitant 300 € Budget culturel par Budget Budget culturel culturel par par habitant habitant

350 € 350 € 350 350 €€

400 € 400 € 400 400 €€

Budget culturel habitant les grandes mondiales en 2018 Budget culturel par par habitant dansdans les grandes villesvilles mondiales en 2018 Budget culturel Budget culturel par par habitant habitant dans dans les les grandes grandes villes villes mondiales mondiales en en 2018 2018 Maxi-Fans Maxi-Fans Maxi-Fans Maxi-Fans

Fans Fans Fans Fans Non-Fans Non-Fans Non-Fans Non-Fans

Les secteurs culturels préférés des sont identiques àààceux des : Cinéma, Musique etet Patrimoine, même sisiles Français sont secteurs culturels préférés des Français sont identiques ceux desAméricains Américains Cinéma, Musique et Patrimoine, même siles les Français sont Lestrois trois secteurs culturels préférés desFrançais Français sont identiques ceux : Cinéma, Musique Patrimoine, même Français sont Les trois secteurs culturels préférés des Français sont identiques à ceux des Américains : Cinéma, Musique et Patrimoine, Les trois secteurs culturels préférés desinstitutions Français sont identiques à ceux des Américains : Cinéma, Musique et Patrimoine, même si les Français sont globalement les faveurs ninini en France, ninini aux Etatsplus fans de toutes les culturelles. danse l’opéran’attirent n’attirentpas pasmassivement massivement les faveurs en France, aux Etatsglobalementplus plus«««fans fans»»»de detoutes toutesles lesinstitutions institutionsculturelles. culturelles.LaLa Ladanse danseetetl’opéra n’attirent pas massivement les faveurs en France, aux Etatsmême si les Français sont globalement plus « fans » de toutes les institutions culturelles. La danse et l’opéra n’attirent pas globalement plus « fans » de toutes les institutions culturelles. La danse et l’opéra n’attirent pas massivement les faveurs ni en France, ni aux EtatsUnis. Unis. Unis. massivement les faveurs ni en France, ni aux Etats-Unis.

Montpellier Montpellier Montpellier Montpellier Nice Nantes Nice Nantes Nice Nantes Nice Nantes

UN NIVEAU FINANCEMENT ET D’EQUIPEMENTS TRES VARIABLE DANS LES GRANDES METROPOLES UN NIVEAU DE FINANCEMENT ET VARIABLE DANS LES GRANDES METROPOLES UN NIVEAU DEDE FINANCEMENT ETD’EQUIPEMENTS D’EQUIPEMENTS TRES GRANDES METROPOLES UN NIVEAU DE FINANCEMENT ET TRES D’ÉQUIPEMENTS TRÈS VARIABLE DANS LES MÉTROPOLES UN NIVEAU DE FINANCEMENT ET D’EQUIPEMENTS TRES VARIABLE VARIABLE DANS DANS LES LES GRANDES METROPOLES

3,5 3,53,5 3,5 3,0 3,03,0 3,0 2,5 2,52,5 2,5 2,0 2,02,0 2,0 1,5 1,51,5 1,5 1,0 1,01,0 1,0 0,5 0,50,5 0,5 0,0 0,00,0 0,0 00€€0 € 0€

Nombre d'infrastructure pour 100 Nombre d'infrastructure pour 100 Nombre d'infrastructure pour 100 habitants Nombre d'infrastructure pour 100 habitants habitants habitants

8% 10% 8% 11% 10% 8% 21% 16% 16% 23% 10% 11% 11% 8% 20% 20% 21% 25% 24% 10% 11% 24% 21% 16% 23% 23% 25% 25% 20% 30% 21% 16% 23% 30% 24% 25% 20% 30% 30% 24% 46% 51% 46% 46% 46% 46% 51% 25% 46% 51% 25% 25% 46% 46% 51% 25% 57% 57% 52% 57% 56% 52% 52% 57% 56% 64% 57% 64% 56% 57% 52% 64% 57% 64% 56% 57% 58% 58% 58% 58% 61% Non-Fans 61% Non-Fans 61% 51% 51% Non-Fans 61% 46% 46% 51% 44% 42% 46% 44% 41% 44% 42% 42% 41% 51% 41% 46% 44% 42% 41% 27% 27% 27% 27% 27% 27% 21% 21% 19% 19% 21% 19% 16% 16% 27% 27% 21% 16% 12% 12% 12% 19% 16% 12%

Paris Paris Paris Paris

Nombre Nombre Nombre d’habitants Nombre d’habitants d’habitants d’habitants

dehors Paris, de quiqui demeure de loin ville la française la mieux équipée laéquipée plus subventionnée ceconcerne qui concerne leen secteur culturel, Lyon etle EnEndehors deParis, Paris, demeure delaloin ville française la et mieux et la plus subventionnée ce qui concerne En lalamieux équipée lalaet plus subventionnée ceen qui lelesecteur culturel, et Endehors dehorsde de Paris, Paris,qui quidemeure demeurede deloin loinlala laville villefrançaise française équipée et subventionnéeen en qui concerne secteur culturel,Lyon Lyon et En dehors de qui demeure de loin ville française la mieux mieux équipée et laetplus plus en ce ce qui concerne lepar secteur Lyon et par un Montpellier se distinguent par une densité d’infrastructures culturelles élevée, etsubventionnée Marseille parbudget un budget public culturel parculturel, habitant significativement Montpellier se distinguent par une densité d’infrastructures culturelles élevée, Marseille par un public culturel habitant significativement secteur culturel, Lyon et Montpellier se distinguent par une densité d’infrastructures culturelles élevée, et Marseille Montpellier se distinguent par une densité d’infrastructures culturelles élevée, et Marseille par un budget public culturel par habitant significativement Montpellier se distinguent par une densité d’infrastructures culturelles élevée, et Marseille par un budget public culturel par habitant significativement inférieur aux autres villes françaises. inférieur autres villes inférieur aux autres villesfrançaises. françaises. budgetaux public culturel par habitant significativement inférieur aux autres villes françaises. inférieur aux autres villes françaises.

Répartition des Fans et Maxi-Fans de chaque secteur culturelen enFrance Franceetet etaux auxÉtats-Unis États-Unis en 2018 Répartition en 2018 Répartitiondes desFans Fanset etMaxi-Fans Maxi-Fansde dechaque chaquesecteur secteurculturel culturel en France aux États-Unis en 2018 Répartition des Fans et Maxi-Fans de chaque secteur culturel en France et aux États-Unis en 2018 Maxi-Fans 6% 9% Maxi-Fans Maxi-Fans 6% 6% 9% 9% Maxi-Fans 6% 9% 34% Fans 34% Fans 34% Fans 34% 45% 45% 45% 45%

Villes avec une forte Villes avec une forte Villes avec une densité Villes avecd’infrastructures une forte forte densité d’infrastructures densité d’infrastructures densité d’infrastructures

Paris Paris Paris Paris Seoul Seoul Seoul Seoul Angeles Los Angeles LosLos Angeles Los Angeles Sydney Sydney Sydney Sydney 50 50€50 € € 50 €

Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam

Moscou Moscou Moscou Moscou

New York NewNew YorkYork New York

Nombre Nombre Nombre Nombre d’habitants d’habitants d’habitants d’habitants

Londres Londres Londres Londres

Tokyo Tokyo Tokyo Tokyo 100 €€ € 100100 100 €

150 200 150€150 € € 200€200 € € 150 € 200 € Budget culturel par Budget culturel par habitant Budget culturel parhabitant habitant Budget culturel par habitant

250 250€€250 € 250 €

300 300€€300 € 300 €

350 350€€350 € 350 €

Au regard des grandes métropoles internationales, les disposent d’un budget culturel annuel par (public et confondus) regard grandes métropoles internationales, les Parisiens budget culturel annuel parculturel habitant (public etpar privé confondus) Au regard desdes grandes métropoles internationales, lesParisiens Parisiens disposent d’und’un budget culturel annuel parhabitant habitant (public etprivé privé confondus) AuAu regard des grandes métropoles internationales, lesdisposent Parisiens disposent d’un budget annuel habitant (public Au regard deset grandes métropoles internationales, les Parisiens disposent d’un budget culturel annuel par habitant (public et privé confondus) considérable, densité d’infrastructures culturelles sans égale. et d’une densité d’infrastructures culturelles égale. considérable, etd’une d’une densité d’infrastructures culturelles sanssans égale. etconsidérable, privé confondus) considérable, et d’une densité d’infrastructures culturelles sans égale. considérable, et d’une densité d’infrastructures culturelles sans égale. NOVASCOPIE 2019 DE NOVASCOPIE 2019– –LES LESTENDANCES TENDANCES DELALACULTURE CULTURE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Dix chiffres clés du secteur culturel en France en 2018

10,2M

Fréquentation totale du Musée du Louvre en 2018

9,8%

La fréquentation des sites culturels en France atteint des sommets en 2018, dépassant les niveaux de 2014

x10

Augmentation du chiffre d’affaires de l’édition numérique en France en 2017

+17%

Hausse des coûts de construction de lieux culturels dans le monde atteignant 9,5 Mds€ en moyenne

Le numérique demeure porteur dans l’édition, malgré un recul du chiffre d’affaires des éditeurs

La Culture représente un bien de consommation commercial

+15%

Augmentation des recettes de billetterie dans le spectacle vivant en 2017, atteignant 930 M€

Évolution du poids du montant des ventes d’art américaines vs. celles en France

La construction des lieux culturels nourrit davantage d’ambition, notamment au cœur des infrastructures commerciales

45%

Part des Français dépensant plus de 30 euros par mois en biens et services culturels

Le Marché de l‘Art français présente un potentiel de croissance, à travers sa montée en gamme

1/3

Part des visiteurs consommant dans le restaurant du site culturel qu’ils visitent

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Évolution du nombre de Français achetant leurs billets sur internet entre 2015 et 2018

Les billetteries en ligne poursuivent leur croissance, dépassant désormais les achats in situ ou à distance

+91%

Les offres de restauration des sites culturels séduisent de très nombreux publics

3,3

Nombre de fois où chaque Français se rend au cinéma par an en moyenne, chiffre le plus élevé d’Europe

Le spectacle vivant est porté par la croissance des salles de grande jauge et le succès des festivals

Évolution entre 2016 et 2018 du nombre de visiteurs de musées ayant téléchargé une application de visite

Le France est doté d’un maillage d’équipements cinématographiques unique en Europe

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

L’usage du numérique s’est largement démocratisé dans la sphère culturelle, devenant désormais une habitude

II.

LES PRINCIPALES TENDANCES CLÉS DE LA CULTURE POUR 2019

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Retour sur quelques Tendances des 3 dernières années

2016

TOP 5 des tendances par année Que s’est-il passé en 2018 sur cette tendance ?

2017

2018

L’IMPACT DE LA CRISE DES FINANCEMENTS PUBLICS SUR L’AUTOFINANCEMENT DE LA CULTURE

CITÉS D’EXPÉRIENCES SENSORIELLES

LA RENTABILITÉ, UN CHALLENGE POUR LE PATRIMOINE ?

LA CULTURE DÉMATÉRIALISÉE : ÉVOLUTION OU RÉVOLUTION ?

CULTURE ET TOURISME : SITES EMBLÉMATIQUES ET IMAGE DE LA DESTINATION

VERS UN RÉENCHANTEMENT DES CENTRES COMMERCIAUX ?

LE MÉCÉNAT INDIVIDUEL : 2ÈME SOUFFLE DU MÉCÉNAT EN FRANCE

LE CRM DANS LA CULTURE : B.A.-BA OU NOUVELLE MARTINGALE ?

BOUTIQUES DANS LES LIEUX CULTURELS : UN COMPLEXE FRANÇAIS ?

CULTURE ET COMMERCES, UN DÉVELOPPEMENT GAGNANT-GAGNANT

LE YIELD MANAGEMENT APPLIQUÉ À LA CULTURE

LES MUSÉES, CATALYSEURS DU DÉVELOPPEMENT TERRITORIAL

LE MARCHÉ DE L’ART, DE RECORDS EN RECORDS

LA GASTRONOMIE AU SERVICE DE LA CULTURE

LA CULTURE, NOUVEAU LEVIER DU BRAND CONTENT

DÉCEMBRE 2018

AVRIL 2018

MARS 2018

La franchise mécénat du PLF 2019

Lyon, Cité Internationale de la Gastronomie

Bordeaux Saint-Jean, un quartier mixte en bord de Garonne

} Mesure phare du projet PLF 2019, les entreprises pour-

} Lyon met à l’honneur l’art de vivre à travers la Cité Internatio-

} En mars 2018 lors du MIPIM, Apsys présente un nouveau quar-

ront désormais bénéficier d’une franchise de 10 000 euros sur leurs dons ; au-delà, le plafond de 0,5% du CA HT sera toujours appliqué. Un des objectifs est ainsi de permettre aux petites entreprises, pour qui le plafond était trop rapidement atteint, de participer quand même à ce type de financement, et d’encourager un peu plus la démocratisation du mécénat. Cette mesure est demandée par une grande partie du secteur (y compris par Nova Consulting) depuis de nombreuses années car il s’agit d’un des principaux leviers de croissance du mécénat. En effet, celui des grandes entreprises stagne et les deux principales poches de développement se trouvent dans les PME locales et dans le Mécénat des Grands Donateurs Individuels.

nale de la Gastronomie, installée au sein du Grand Hôtel-Dieu. Depuis avril 2018, une partie des boutiques, restaurants et lieux de découverte se dévoilent, alors que l’hôtel Intercontinental sera inauguré en juin 2019, en même temps que la Cité de la Gastronomie proprement dite. Du côté de l’exploitation culturelle, l’année 2018 a vu le choix du futur exploitant se concrétiser : Magma Cultura sera aux commandes, avec un chiffre d’affaires envisagé de 5,3 M€ par an pour 300 000 visiteurs. Nova Consulting a eu l’honneur de travailler pendant 5 ans sur la faisabilité, la programmation et le montage juridique et financier de ce projet.

tier multi-activités autour de la gare Bordeaux Saint-Jean qui regroupera 88 000 m² de commerces, tertiaire et logements ainsi que des bâtiments de destination emblématiques : la Cité du Sport et du Bien-Être et la Cité de la Gastronomie conçues avec l’aide de Nova Consulting. Ce projet illustre à merveille le réenchantement d’usages à tort dépréciés, puisque le principe du « centre commercial » se mue ici en un lieu mixte et expérientiel, capable de proposer une programmation inédite mêlant gastronomie, tendances et bien-être, le tout porté par des gestes urbains forts (création d’un méridien et d’un « bâtiment paysage »), avec une localisation exceptionnelle face à la gare Bordeaux Saint-Jean.

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Panorama des 25 principales Tendances pour 2019 CATÉGORIES :

LA MÉTHODOLOGIE DU MAPPING

Innovation et création artistique

Diffusion médiation et accessibilité

Financement, acteurs et modèles économiques

Marché de l’art

Réseaux et communautés

Le réseau de l’Observatoire (experts, universitaires, consultants) identifie chaque année une centaine de micro-tendances par secteur. Elles sont classées par thématique et nature puis hiérarchisées selon leur impact (business, pratique, technologique...)

RÉSEAU DE VEILLE

OBSERVATOIRE

EXPERTS

1 CULTURE, AFFAIRE

Interne et externe à Nova

Classement et hiérarchisation

Scoring (impact vs. pérénnité)

PUBLIQUE OU PRIVÉE ?

V E I L L E

100

micro tendances

tendances clés

macro tendances

Zoom sur le top

Les tendances identifiées sont passées au crible de critères quantitatifs et qualitatifs complémentaires : date d’apparition, cible touchée (pénétration et profil), vitesse de croissance... Chaque tendance traverse les mêmes étapes du cycle de vie à une vitesse qui lui est propre mais corrélée à son impact

EARLY ADOPTION

DÉVELOPPEMENT

MATURITÉ

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

COUPLE ARTISTESMARQUES

7 LES OFFRES

NETFLIX A BIEN EU LIEU

IMMERSIVES DES PARCS DE LOISIRS

L’ABONNEMENT, MODÈLE ÉCONOMIQUE GAGNANT ?

LE MARCHÉ DE L’ART EN LIGNE

RÉFORME DE L’AUDIOVISUEL PUBLIC

NOUVELLE ZAD POUR LES GAFA

A LA CONQUÊTE DES PUBLICS CHINOIS

BEYONCÉ & JAY-Z FEATURING DA VINCI

16 INSTITUTIONS : IMAGE

17 LA LUDIFICATION DE LA

18 L’AVENIR DES ZOOS

19 LA BLOCKCHAIN LIBÈRE

ET RENTABILITÉ

VISITE CULTURELLE

ET CIRQUES

LA MUSIQUE

DES LIEUX HYBRIDES AU SERVICE DU TERRITOIRE

L’AVÈNEMENT DES « GROUPES INTÉGRÉS «

INCUBEZ LA CULTURE

La tendance est adoptée par les Elle se développe par cercles Elle atteint son pic de diffusion pionniers à l’affût d’innovations, concentriques sous l’influence grand public. Elle domine les jeunes aux habitudes plus des Média, en bénéficiant de désormais les tendances versatiles, et les groupes pour nombreuses innovations et antérieures du même lesquels elle répond aux besoins investissements domaine mais des tendances les plus aigus des Marques concurrentes émergent

INNOVER POUR EXISTER FACE AUX BLOCKBUSTERS

6 LA DÉFERLANTE

LA MÉTHODOLOGIE DU CYCLE DE VIE

SOS FESTIVALS EN DANGER

Elle perd de l’influence, car elle est moins en phase avec la société ou dépassée par de nouvelles tendances plus pointues, jusqu’à sa disparition, ou sa mutation DÉCLIN

ARTMARKET UNCHAINED

L’OPÉRA FAIT SON CINÉMA

ART RETAIL : SO WHAT ?

LES MAGAZINES PAPIER EN FRANCE

LE STREAMING, GAGNANT DU PASS CULTURE ?

L’AVENIR DES CHATBOTS CULTURELS

Temps NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Hiérarchisation des 25 principales Tendances pour 2019

La pérennité se définit en fonction de durée, vitesse et périmètre de propagation de la tendance

Innovation et création artistique Marché de l’art

Diffusion médiation et accessibilité Réseaux et communautés

Financement, acteurs et modèles économiques

TOP 25

TOP 5

La déferlante Netflix a bien eu lieu

Innover pour exister face aux blockbusters

Les offres immersives des parcs de loisirs

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

L’abonnement, modèle économique gagnant ? La ludification de la visite culturelle 17

Artmarket 21 unchained

4 9

SOS Festivals en danger

Culture, affaire publique ou privée ? Des lieux hybrides au service du territoire

L’avènement des « 10 groupes intégrés «

Couple artistes-marques

Le marché de l’art en ligne

Nouvelle ZAD pour les GAFA 12 des zoos 18 L’avenir et cirques Art retail : 23 so what ?

Beyoncé & Jay-Z featuring Da Vinci 14

Le streaming, gagnant du pass culture ? La blockchain libère 19 la musique

la conquête 13 A des publics chinois de 11 Réforme l’audiovisuel public

15 Incubez la culture

Institutions : image 16 et rentabilité

Les magazines papier 24 en France

22 L’Opéra fait son cinéma L’avenir des chatbots 25 culturels

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE

L’intérêt stratégique est défini en fonction de l’impact de la tendance sur la société (économique, social, politique)

TOP15

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

et de la taille des bouleversements qu’elle génère sur la structure du marché et les relations entre ses principaux acteurs

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Comparaison du Cycle de vie des 25 principales Tendances

Innovation et création artistique Marché de l’art

Diffusion médiation et accessibilité Réseaux et communautés

pour 2019

Financement, acteurs et modèles économiques

25 L’AVENIR DES CHATBOTS CULTURELS

LES MAGAZINES PAPIER EN FRANCE

BEYONCÉ & JAY-Z FEATURING DA VINCI

ART RETAIL : SO WHAT ?

11 RÉFORME DE L’AUDIOVISUEL PUBLIC

21 ARTMARKET

L’ABONNEMENT, MODÈLE ÉCONOMIQUE GAGNANT ?

UNCHAINED

OFFRES IMMERSIVES DES PARCS DE LOISIRS

SOS FESTIVALS EN DANGER

MARCHÉ DE L’ART EN LIGNE

INSTITUTIONS : IMAGE ET RENTABILITÉ

NOUVELLE ZAD POUR LES GAFA

CULTURE, AFFAIRE PUBLIQUE OU PRIVÉE ?

COUPLE ARTISTESMARQUES

L’AVENIR DES ZOOS ET CIRQUES

INCUBEZ LA CULTURE

19 LA BLOCKCHAIN LIBÈRE LA MUSIQUE

INNOVER POUR EXISTER FACE AUX BLOCKBUSTERS

EARLY ADOPTION

A LA CONQUÊTE DES PUBLICS CHINOIS

LA LUDIFICATION DE LA VISITE CULTURELLE

L’OPÉRA FAIT SON CINÉMA

LIEUX HYBRIDES

L’AVÈNEMENT DES «GROUPES INTÉGRÉS»

LE STREAMING, GAGNANT DU PASS CULTURE ?

LA DÉFERLANTE NETFLIX A BIEN EU LIEU

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

DÉVELOPPEMENT

MATURITÉ

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

? DÉCLIN

Temps

Description des 20 Tendances secondaires pour 2019 Innovation et création artistique

Diffusion médiation et accessibilité

Financement, acteurs et modèles économiques

Marché de l’art

Réseaux et communautés

INCUBEZ LA CULTURE

15.

L’attractivité de la «French Tech Culture» démontre que la Culture, en sachant séduire les investisseurs, recèle de très nombreuses start-up à fort potentiel en particulier dans les secteurs créatifs. (Ex : Start-ups recensées «culture» sur le site Pépites Tech en 2018)

INSTITUTIONS : TRANSFORMER L’IMAGE EN RENTABILITÉ

16.

TOP 5 ZOOM SUR LES TENDANCES PRINCIPALES PAGE 28 ET SUIVANTES LA DÉFERLANTE NETFLIX A BIEN EU LIEU

La plateforme de SVOD Netflix a transformé l’écosystème de la VOD, en accroissant significativement son poids économique. Sa montée en puissance a mis en péril des acteurs comme CanalPlay. (Ex : Évolution du poids économique du secteur de la SVOD depuis 2012, tiré par Netflix)

DORS AVEC LES LOUPS : LES OFFRES IMMERSIVES DES PARCS DE LOISIRS

Les parcs de loisirs (ludiques, sportifs, zoologiques, aqualudiques ou historiques) misent sur une hôtellerie immersive pour conquérir les visiteurs et allonger le temps de séjour de ces derniers. (Ex : Augmentation du nombre de visiteurs au zoo de Beauval l’année de la naissance du bébé Panda)

L’ABONNEMENT, MODÈLE ÉCONOMIQUE GAGNANT ?

De Netflix à Spotify en passant par les forfaits de cinéma illimité, l’abonnement est devenu un produit incontournable de la Culture pour conquérir de nouveaux spectateurs et les fidéliser. (Ex : Nombre d’abonnés payants sur Spotify en 2017)

MARCHÉ DE L’ART EN LIGNE : L’ÂGE DE RAISON ?

Le ralentissement de la croissance des ventes d’Art en ligne sur des plateformes telle que Artsper semble pointer la maturité de ce marché et vient poser la question de la fidélisation des nouveaux clients «online». (Ex : Croissance du marché de l’art en ligne en 2017, après 16 % en 2016 et 24 % en 2015)

L’AVÈNEMENT DES «GROUPES INTÉGRÉS» DANS LE SPECTACLE VIVANT

10.

L’exemple des rachats de sociétés de production de solutions de billetterie en plus des salles de spectacles par le groupe Fimalac témoigne de la concentration verticale des activités dans les superproductions de spectacle vivant. (Ex : Chiffre d’affaires de Fimalac Entertainment)

RÉFORME DE L’AUDIOVISUEL PUBLIC : ATTENTION À LA MARCHE

11.

Les acteurs institutionnels et privés doivent faire face à l’évolution du paysage audiovisuel avec l’avènement du numérique. La réforme de l’audiovisuel, périlleuse mais essentielle, est-elle aujourd’hui prête à passer ? (Ex : Montant de l’économie audiovisuelle à horizon 2022 grâce à la réforme de l’audiovisuel issu du PLF 2019)

LIBERTÉ DU WEB, NOUVELLE ZAD POUR LES GAFA

12.

La réforme du droit d’auteur cristallise les tensions entre la presse et les créateurs de contenu vs. les GAFA, qui s’affrontent sur la question de la rémunération des créateurs par les plateformes numériques exploitant leurs œuvres. (Ex : Montant du gain potentiel pour l’UE via une taxe sur les services numérique à hauteur de 3%)

MADE FOR CHINA : À LA CONQUÊTE DES NOUVEAUX PUBLICS CHINOIS

13.

La mutation des publics chinois, plus jeunes, individuels et connectés, appelle une transformation des acteurs culturels pour acquérir et fidéliser cette cible. (Ex : Part des touristes individuels au sein du public touristique chinois global en 2018, vs 20% en 2015)

BEYONCÉ & JAY-Z FEATURING DA VINCI

14. 26

De plus en plus de lieux patrimoniaux accueillent des artistes de musiques actuelles. Toutefois, le bien-fondé de cette hybridation fait débat. Quelles sont les conditions pour un partenariat bénéfique pour les deux parties ? (Ex : Nombre de vues en un mois du clip « Apesh*t » de Jay-Z et Beyoncé, tourné au Musée du Louvre) NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

x9 +100K 71M 12% 220M€

190M€ 5Mds€

Les acteurs publics cherchent à générer des revenus en capitalisant sur leur image, grâce au développement de marques. Les objectifs sont multiples : promouvoir leur territoire et ses savoir-faire et contribuer à l’activité économique. (Ex : Part du revenu par visiteur issue de la vente des produits dérivés lors d’une exposition «blockbuster»)

LA LUDIFICATION DE LA VISITE : CATALYSEUR D’ACTIVITÉ DES LIEUX CULTURELS ?

17.

Les Escape Games investissent des lieux culturels, à l’instar de l’Opéra de Paris, pour attirer de nouveaux publics en proposant une expérience inédite tout en boostant leurs recettes et en modernisant l’image des lieux patrimoniaux. (Ex : Nombre d’Escapes Games ouverts dans des musées en 2018)

L’AVENIR DES ZOOS ET CIRQUES

18.

En réponse à la pression de l’opinion publique et aux objectifs de protection animalière, les zoos redéfinissent leur stratégie autour d’une ambition éco-responsable et d’une offre centrée autour de la Nature et l’Environnement. (Ex : Montant investi par l‘Association Américaine des Zoos et des Aquariums dans la protection d’espèces en 2017)

LA BLOCKCHAIN LIBÈRE LA MUSIQUE

19.

La blockchain présente beaucoup d’opportunités pour le secteur de la musique : distribution désintermédiée, BDD mondiale de droits d’auteurs, redistribution immédiate de la valeur entre les acteurs, et meilleure connaissance du public. (Ex : Montant 2016-2018 des transactions effectuées sur la plateforme blockchain Royalty Exchange)

LE STREAMING, GRAND GAGNANT DU PASS CULTURE ?

20.

Les dépenses éligibles au Pass Culture sont multiples, et incluent les offres de contenu culturel en ligne comme Deezer ou Spotify, sans toutefois compter l’achat de biens culturels sur Amazon. (Ex : Plafond des dépenses allouées à Netflix, Spotify, Canal Play ou Deezer dans le cadre du Pass Culture)

ARTMARKET UNCHAINED : BLOCKCHAIN ET MARCHÉ DE L’ART

21.

Un nouvel écosystème émerge dans le Marché de l’Art autour de la blockchain et des crypto-monnaies afin de fiabiliser la traçabilité des œuvres d’art, rassurant ainsi les acheteurs en ligne qui craignent d’acheter des contrefaçons. (Ex : Plateformes de vente d’Art en ligne ayant déjà intégré la technologie de la blockchain dans leurs activités)

L’OPÉRA FAIT SON CINÉMA VERS PLUS DE DÉMOCRATISATION CULTURELLE

22.

Où qu’ils vivent sur le territoire français, les spectateurs peuvent désormais profiter à moindre coût des plus grandes œuvres de théâtre et d’opéra grâce à des diffusions hebdomadaires sur les écrans de cinéma. (Ex : Nombre de spectateurs par projection dans des cinémas en France pour les représentations du Bolchoï en 2018)

ART RETAIL : SO WHAT ?

23.

Les centres commerciaux et grands magasins, à l’image de Beaugrenelle, se positionnent comme des espaces de diffusion d’Art et de Culture. Beaucoup d’initiatives sont en cours de développement (Salles de spectacles modulables, galeries…). (Ex : Nombre d’œuvres de la FIAC exposées à Beaugrenelle)

PEUT-ON ENCORE LANCER UN MAGAZINE PAPIER EN FRANCE ?

70%

24.

81M

25.

2018 a vu éclore des projets éditoriaux audacieux, tant sur le web que dans la presse écrite. Mais les modèles des hebdomadaires imprimés, avec un parti-pris de différenciation forte et une ambition de « faire communauté », ont échoué. (Ex : Nombre d’abonnés du blog payant de Mediapart)

OK MONA : QUEL AVENIR POUR LES CHATBOTS CULTURELS ?

Le développement des chatbots dans les institutions culturelles réinvente l’expérience visiteur dans un lieu culturel ou patrimonial avant, pendant et après la visite. (Ex : Économies réalisables d’ici 2023 pour les entreprises du secteur privé grâce aux chatbots) NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

60 30% 46 220M$ 14M$ 200€ 7% 20 000 18 160 000

11Md$ 27

Décryptage des 5 Tendances principales pour 2019

1. LA CULTURE, AFFAIRE PUBLIQUE OU AFFAIRE PRIVÉE ?

P. 30-35

2. SOS FESTIVALS EN DANGER

COUPLES ARTISTES-MARQUES : LIAISONS DANGEREUSES ?

P. 48-53

P. 36-41

INNOVER POUR EXISTER FACE AUX EXPOSITIONS BLOCKBUSTERS

5. LIEUX HYBRIDES, DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT AU SERVICE DU TERRITOIRE P. 54-59

P. 42-47 28

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

LA CULTURE, AFFAIRE PUBLIQUE OU AFFAIRE PRIVÉE ?

État contre société civile, subventions contre donations, public contre privé, on ne peut que constater que tout semble opposer les modèles de financement anglo-saxons et français de la Culture.

leur rentabilité intrinsèque. Pour n’en citer qu’un, mentionnons le don de 100 M$ de David Geffen au MoMA en 2016.

LE MODÈLE ANGLO-SAXON, LE PRIVÉ MÈNE LA DANSE

Si les Anglo-saxons portent un regard décomplexé sur le financement privé de la Culture, en France, le sujet continue de diviser en vertu d’un héritage plus interventionniste. Cependant, la raréfaction des subventions a dopé les stratégies d’autofinancement et de diversification des ressources des institutions, autant en fonctionnement qu’en investissement. Mais, si dans certains domaines la France est en avance sur les États-Unis (notamment les concessions de restauration avec 40 à 50% de taux de prise dans les meilleures pratiques), en termes de mécénat, les ÉtatsUnis ont une avance considérable sur la France.

Le secteur culturel anglo-saxon, qui ne bénéficie quasiment d’aucune subvention, a su très tôt miser sur le privé pour se financer et se développer. Si les budgets de fonctionnement des institutions sont notamment équilibrés grâce à l’application de logiques héritées des secteurs

En termes de mécénat, les États-Unis ont une avance considérable sur la France

Projet architectural de la fondation Pinault à la Bourse de Commerce de Paris, par Tadao Ando

ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

+73%

Évolution du nombre de fondations privées dédiées à l’Art et la Culture entre 2004 et 2014

52% 30

Taux de financement public des cinq premiers musées français (en termes de fréquentation)

+16%

Évolution du soutien des entreprises mécènes de la Culture aux structures publiques entre 2015 et 2017

75%

Taux de financement public des cinq premiers musées anglo-saxons (en termes de fréquentation)

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

marchands – dont l’optimisation des surfaces dédiées aux activités commerciales – les budgets d’investissement sont largement portés par de grandes donations de mécènes privés ou par les institutions elles-mêmes, qui s’endettent grâce à

L’EXCEPTION FRANÇAISE, « NE PARLONS PAS D’ARGENT »

GRANDS MÉCÈNES OU FONDATIONS D’ENTREPRISE : LE MATCH Cette différence de résultats sur le mécénat

entre la France et les pays anglo-saxons interpelle. La fiscalité constitue une première grille d’analyse expliquant que les fondations d’entreprises aient la faveur des investisseurs privés. Il convient néanmoins d’analyser l’impact de la réticence française vis-à-vis des financements privés, poussant les institutions à accepter les ressources tout en n’assumant pas complètement leur origine. En effet, les Anglo-saxons offrent aux mécènes, au-delà d’un gain fiscal, une reconnaissance sociale et une visibilité. Il est par exemple courant de mettre en valeur un mécène en apposant son nom à un espace muséal, pratique quasiment impensable en France. D’où des initiatives muséales purement privées « brandées », telles que les Fondations Louis Vuitton ou François Pinault. Cette tendance invite à penser les fondations privées non pas tant comme une menace que comme une opportunité pour les établissements publics : celle d’innover dans leur programmation et la diversification de leurs activités, mais aussi celle de repenser leur attractivité pour les investisseurs privés et les modalités d’implication de ces partenaires potentiels.

3 PARTIS PRIS STRATÉGIQUES POUR PROFITER DE CETTE TENDANCE } MIEUX ÉQUILIBRER SON MONTAGE

} BIEN ESTIMER LES RESSOURCES

} DÉVELOPPER LES CONCESSIONS

FINANCIER Construire un montage financier plus pérenne privilégiant l’autofinancement et le financement privé

Équilibrer les structures budgétaires avec des ressources estimées au plus près

Développer une ambition forte pour l’expérience de visite avec des concessionnaires experts (Restauration, Boutiques, Produits dérivés)

Ex : Le château de Chambord dépasse les 92% d’autofinancement en 2017

Ex : Le renouvellement de la concession de restauration de la tour Eiffel permettra une hausse de 45% de la redevance et du nombre moyen de clients annuels

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Ex : D’après une étude Nova l’Observatoire, il existe un potentiel de développement des dépenses par visiteur x3 entre les bonnes pratiques et la moyenne en France

Description : 2500 caractères Citation : 110 caractères +/- 5%

BUSINESS CASE BUSINESS CASE

BUSINESS CASE

GRAND PALAIS, GRAND PROJET

GRAND PALAIS, GRAND DÉFICIT

81% plus coûteuses que pour le projet de la l’Etat, faisant peser sur l’établissement un Tate Modern, qui pour une enveloppe de risque financier important et alourdissant le 290 M€, a agrandi le musée de 20 000 m², coût du projet à un budget global officiel de soit plus de 60 % de sa surface. 541 M€ - coût de l’emprunt inclus. Dès lors, Le compte à rebours est lancé : fin 2020, le Grand Palais fermera ses portes pour faire peau neuve.bien Tout le monde s’accorde sur la et quand même le budget du chantier nécessité de rénover le Grand Palais et pourtant, ni le budget global ni la structure de financement des travaux n’arrivent à serait respecté, le financement tel qu’il est convaincre. SEULEMENT 6% DE FINANCEMENT PRIVÉ envisagé mettrait en péril, non seulement Au-delà du coût des travaux, la structure la capacité d’investissement future de la Grands chantiers, dérapages plus ou moins contrôlés… pose question. Philharmonie, Maison de la radio, Musée de desfinancement Confluences,elle-même les grands chantiers culturelspuissance semblentpublique, voués aux Et le audépassements. vu de l’effort consenSurdeles 466officiel M€, de 62% proviennent de ti, mais également Grand Palais ne fait pas exception : 466 M€ budget travaux, soit une réévaluation de 230% par rapport au chiffrage la stabilité financière de la initial et ce avantest même le lancement projet. Certes, le projetÀa évolué et ambitionne aujourd’hui, au-delà de la remise aux publiques. elle seule, la sub- RMN-GP. Le compte à rebours lancé : fin 2020, ledu subventions normes, la création d’une entrée unique, vention d’une artère centralede ou laencore d’une terrasse sur le toit. Cependant, avec un coût du Ministère Culture et de la Grandd’environ Palais fermera ses portes pour faire 26 K€ / m², les extensions d’espaces sont 81% plus coûteuses que pour le projet de la Tate Modern, qui pour une La capacité d’institutions étrangères à proposer surprend, mobilisant 4% du peau enveloppe neuve. Tout s’accordele musée sur Communication de le 290monde M€, a agrandi de 20 000 m², soit plus de 60 % de sa surface. des projets d’investissement d’ampleur tout la nécessité de rénover le Grand Palais et budget total alloué aux Monuments Histoen garantissant un modèle financier équilibré Seulement 6% deglobal financement privé pourtant, ni le budget ni la structure une62% source d’inspiration Au-delà du coût travaux, la structure pose question. Sur constitue les 466 M€, proviennent de pour des de financement des des travaux n’arrivent à de financement 56%elle-même du budget de subventions publiques. A elle seule, la subvention du Ministère de la Culture et de la Communication surprend, 4%au-dedu projets tels que le Grandmobilisant Palais. Mais, convaincre. budget total alloué aux Monuments Historiques rénovation-extension pour un seul chantier. A titre de comparaison, au Royaume-Uni, 78% internationales, du projet de là de ces bonnes pratiques la Tate Modern est financé par des investissements privés,du queMoMA ce soit grâce de grands donateurs ou à une campagne de historique ontàété il existe de nombreuses solutions montages fundraising. Idem, outre-Atlantique, 56% des 572 M€ du budgetNEW de rénovation-extension historique du MoMA ont étédefinancés financés par le privé. GRANDS CHANTIERS, DÉRAPAGES PLUS financiers en France, nettement plus rentables par le privé. OU MOINS CONTRÔLÉS… et sécurisants autour de partenariats entre riques pour un seul chantier. À titre de comUn projet financier à hauts risques Philharmonie de Paris, Maison de la radio, paraison, au Royaume-Uni, 78% du projet de le public et le privé. Le meilleur exemple de Par ailleurs, un tiers de la rénovation du Grand Palais est financé par un emprunt garanti par l’Etat, faisant peser sur ce type de solutions correspond aux concesMuséel’établissement des Confluences, les grands chantiers un risque financier important et alourdissant le coût du à un budget global officiel de 541 M€ - coût de la Tate Modern est financé parprojet des investissions, format qui permet à l’État, dans de plus culturels semblent voués dépassements. l’emprunt inclus. Dèsaux lors, et quand bien même le privés, budgetque du ce chantier serait respecté, sements soit grâce à de grands le financement tel qu’il est envisagé en plusau devusecteurs (comme la Culture, mettrait en péril, capacité d’investissement future de la puissance publique, de l’effort consenti, mais mais Et le Grand Palais ne faitnon passeulement exception :la466 donateurs ou à une campagne de fundraising. également la stabilité financière de la RMN-GP. aussi les gares, ou les aéroports) de confier à M€ de budget officiel de travaux, soit une ré- De la même façon, outre-Atlantique, 56% des un tiers les travaux et tout ou partie de l’exévaluation de 230% par rapportétrangères au chiffrage 572 M€ budgetd’investissement de rénovation-extension La capacité d’institutions à proposer desduprojets d’ampleur tout en garantissant un modèle financier ploitation d’un bien public, tout en respecinitialéquilibré et ce avant même leune lancement du pro- historique constitue source d’inspiration pour des Grand Palais. duprojets MoMAtels ontque étélefinancés par le Mais, au-delà de ces bonnes pratiques tantplus un cahier des charges d’intérêtautour public de très étrangères, il existe de nombreuses solutions de montage financiers en France, nettement rentables et sécurisants jet. Certes, le projet a évolué et ambitionne privé. partenariats entre le public et le privé. Le meilleur exemple de ce type de solution correspond aux concessions, format qui strict. Et s’il était encore temps de repenser aujourd’hui, au-delà de la remise aux normes, permet à l’Etat, dans de plus en plus de secteurs (comme la culture, mais aussi les gares,cette ou lesstructure aéroports) de confier un tiers les financière, de àmieux l’équilila création d’une entrée unique, d’une travaux et tout ou partie de l’exploitationUN d’unPROJET bien public tout en respectant un cahier des charges d’intérêt public très strict. Et FINANCIER À HAUTS RISQUES brer et de réaliser des économies de plusieurs artères’ilcentrale ou encore d’une terrasse cette sur structure financière, était encore temps de repenser de mieux l’équilibrer et de réaliser des économies de plusieurs Par ailleurs, tiers de le toit. Cependant, avec un coût pour d’environ centaines de milliers d’euros le Ministère de la un Culture ? la rénovation du Grand centaines de milliers d’euros pour le Ministère est financé par un emprunt garanti par de la Culture ? 26 K€ / m², les extensions d’espaces sont Palais NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

LE GRAND PALAIS, UN FINANCEMENT MAJORITAIREMENT PUBLIC

Structure de financement des chantiers du MoMA, du Grand Palais et de la Tate Modern par type de chantier MoMA : 572M€

Rénovation – Réaménagement - Extension

RMN-GP : 466M€

Rénovation – Réaménagement

5% 1% 35%

43%

Tate Modern : 294M€ Extension

23%

22%

32% 62%

21%

Subventions publiques Emprunt Mécénat (entreprise, fondation)

55%

Grands Mécènes individuels

Contrairement aux deux plus grands musées anglo-saxons, le Grand Palais finance son schéma directeur de Contrairement aux deux plus grands musées anglo-saxons, le Grand Palais finance son schéma directeur de rénovation rénovation principalement grâce aux publics, financements principalement grâce aux financements comptantpublics. sur une plus faible proportion des ressources privées. NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

L’EXPERT DU SECTEUR

L’EXPERT DE NOVA CONSULTING

GEORGES - FRANÇOIS HIRSCH Depuis 2010 : GFH Consultant Associé - Gérant 2008 - 2012 : Directeur de la musique, du théâtre, de la GFH Consulting danse et des spectacles puis Directeur général de la création artistique au Ministère de la Culture et de la Communication 1996 - 2008 : Directeur Général de l’Orchestre de Paris DANS QUELLE MESURE L’ÉVOLUTION DU FINANCEMENT DE LA CULTURE EST-ELLE INTRINSÈQUEMENT LIÉE À UNE RÉFLEXION SUR LA POLITIQUE CULTURELLE ? Cette question renvoie à la nécessité d’un changement de fond de la politique culturelle de la France, et notamment des modèles économiques des grands établissements publics. Loin de sonner le glas du Ministère de la Culture, elle invite au contraire à préserver, aux côtés des collectivités, une politique forte d’un Etat qui reste le « maître des horloges », et qui met en œuvre les missions régaliennes

Si le soutien à la création doit rester l’apanage de l’État, le privé peut financer les structures de type labels nationaux de protection du patrimoine, d’évaluation, de soutien à la création et de démocratisation culturelle. EN QUOI LE PUBLIC ET LE PRIVÉ PEUVENT-ILS ÊTRE COMPLÉMENTAIRES ? Pour mener une politique culturelle ambitieuse, nous avons besoin, à terme, de fonds privés. Si le soutien à la création doit rester 34

l’apanage de l’Etat, le privé peut financer les structures de type labels nationaux, dont les fonctions et l’organisation doivent sensiblement évoluer. La démocratisation culturelle doit passer par des structures mobiles souples, montables rapidement et à faible coût, pour permettre à l’offre culturelle d’aller à la rencontre des publics qui en sont éloignés. La Culture doit également s’inscrire pleinement dans les politiques urbaines et les réflexions des entrepreneurs privés du bâtiment. À ce titre, deux mesures permettraient d’accroître le financement direct de la Culture par le privé. D’abord, les bâtisseurs devraient se voir imposer l’obligation de prévoir, aux côtés des bureaux, des logements ou des commerces, des espaces dédiés à la Culture au sein de ces constructions. Ensuite, le « 1% artistique », aujourd’hui cantonné aux bâtiments publics, devrait être généralisé à toutes les constructions pour financer des projets artistiques. Pourront ainsi émerger des « quartiers de culture », vecteurs de lien et de cohésion sociale. AVEZ-VOUS DES EXEMPLES DE « QUARTIERS DE CULTURE » ISSUS D’UNE COLLABORATION ENTRE PUBLIC ET PRIVÉ ? J’en citerai deux. À Besançon, le projet de création d’un nouveau FRAC et d’un NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Conservatoire, lancé par la Ville, a débouché sur la rénovation d’une friche industrielle, dont le cœur est conçu autour d’une rue centrale permettant de traverser les deux sites, ce qui permet notamment aux élèves du Conservatoire de s’initier à des œuvres qu’ils n’auraient pas nécessairement rencontrées spontanément.

Secteurs public et privé peuvent donc mener des collaborations parallèles fructueuses La présence, à proximité, d’une scène de musiques actuelles, a permis par la suite l’émergence d’un véritable « cluster » culturel qui contribua au dynamisme de ce quartier jusque-là excentré. À Orléans, l’ancien hôpital et son environnement, au cœur de la ville, ont fait l’objet d’un appel à rénovation qui pourrait être l’occasion de créer une place de type « agora », desservant à la fois l’université, les résidences étudiantes, le conservatoire, la médiathèque et les logements – notamment sociaux – afin de faire se rencontrer les populations. Loin d’être concurrents, secteurs public et privé peuvent donc mener des collaborations parallèles fructueuses et positives, chacun assumant les responsabilités qui lui incombent.

JULIEN BERNARD Président Nova Consulting

QUEL EST L’ORIGINE DU DÉBAT GRANDISSANT AUTOUR DU FINANCEMENT PUBLIC OU PRIVÉ DES GRANDS SITES PATRIMONIAUX ET CULTURELS FRANÇAIS ? Le désengagement progressif de l’État du financement de la politique culturelle et l’augmentation des contraintes économiques des collectivités ont causé une baisse des subventions dans l’économie de la Culture. Le secteur public s’est ainsi tourné vers les acteurs privés qui ont développé des stratégies de financement et d’optimisation de la rentabilité de leurs investissements à travers deux types de projets : les concessions d’une part, c’est à dire l’exploitation d’un site durant une durée définie en contrepartie du paiement des travaux par l’acteur public (concessions de travaux) ou en contrepartie du versement à l’acheteur d’une redevance (concessions de services), et le rachat de sites appartenant à l’État d’autre part. Créant ainsi de facto une nouvelle gouvernance public / privé de la politique culturelle. CE MODÈLE EST-IL SUBI OU PEUT-IL DEVENIR UN MODÈLE DE DÉVELOPPEMENT SAIN ET CHOISI ? Même s’il est advenu de manière contrainte, ce modèle peut et doit s’avérer vertueux, à

Depuis 2006 : Fondateur et Président de Nova Consulting. 2004 - 2006 : Directeur du conseil stratégique et du développement chez Havas Sport et Entertainment. 2000 - 2007 : Co Fondateur et Enseignant à l’ESSEC. 1999 - 2004 : Consultant au Boston Consulting Group 1997 - 1999 : Fonctions Marketing chez L’Oréal

l’instar des concessions de restauration de la Tour Eiffel générant 40 M€ de chiffre d’affaires annuel. La France est toutefois dans une phase de rattrapage de ce point de vue. Il ne s’agit pas de porter un jugement de valeur sur le modèle mais d’en analyser l’efficacité, ce qui revient en l’espèce à la recherche d’un schéma dans lequel le financement privé soit rentable et surtout dans lequel la Culture et le Patrimoine soient portés à leur plus haute expression. Dans le cadre des modèles de concessions, je ne partage pas le postulat selon lequel l’intérêt privé s’oppose à l’intérêt général. Ma conviction est qu’à long-terme, ces objectifs sont alignés s’ils sont poursuivis avec raison. Cela suppose d’imposer le réinvestissement d’une partie de la création de valeur dans le développement de l’offre culturelle ou patrimoniale du site. QUELS SONT LES MOYENS POUR LES ACTEURS PUBLICS DE PILOTER CES PARTENARIATS DANS LESQUELS LE PRIVÉ SE MET AU SERVICE DU PUBLIC ? La première dimension réside dans le travail en amont du partenariat, et notamment : • Un contrat établi sur la base d’un cahier des charges précis, mis au point après négociations entre les deux parties, permettant ainsi NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

d’anticiper tous les aspects de l’exploitation ; • Des outils contractuels et de contrôle adaptés pour le concédant, tels que l’examen systématique de la qualité en phase d’exploitation par des prestataires indépendants, la mise en œuvre de pénalités financières en cas de non-respect du contrat, etc. ; • Des clauses juridiques particulières, notamment de revoyure et de sortie pour protéger l’institution, si le prestataire ne parvient pas à assumer ses objectifs.

La recherche d’un schéma dans lequel le financement privé soit rentable et surtout dans lequel la Culture et le Patrimoine soient portés à leur plus haute expression La seconde dimension repose sur une vision d’efficience économique : la capacité à maximiser les revenus des activités annexes à l’offre culturelle et patrimoniale et ainsi l’optimisation du taux d’autofinancement. Enfin, il est important d’identifier des modèles de gouvernance publique-privée qui permettent de piloter ce type de projets dans le temps à travers la création de comités stratégiques réguliers. 35

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE DES RENDEZ-VOUS INCONTOURNABLES Avec des fréquentations battant chaque année de nouveaux records et la naissance régulière de nouveaux festivals, le secteur donne l’impression d’afficher une santé presqu’insolente. Les festivals deviennent également incontournables, pour le public comme les artistes, qui cherchent à compenser la baisse des ventes de disques et à conquérir un nouveau public.

SOS FESTIVALS EN DANGER

UN MODÈLE ÉCONOMIQUE FRAGILISÉ PAR UN « EFFET CISEAU » Mais derrière cette apparente prospérité, le modèle économique se fragilise fortement, pris en étau entre l’augmentation régulière des charges et le désengagement croissant des pouvoirs publics. Le risque financier s’accentue ainsi pour des évènements dont la réussite est déjà souvent tributaire de facteurs exogènes tels que la météo et qui ne bénéficient pas assez de fonds propres. D’une part, les cachets des artistes connaissent une forte inflation (+5% par an en moyenne de 2012 à 2016), avec en parallèle une augmentation conséquente des charges techniques et sécuritaires (+7% par

ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE +164%

Inflation des cachets artistiques du Festival des Vieilles Charrues en 10 ans

Évolution de la fréquentation de Rock en -18% vs Seine vs We Love Green entre 2017 et 2018, +27% illustrant sa volatilité 36

42 970€

+5%

Surcoût moyen par festival en 2016, lié au renforcement de la sécurité (2,7% du budget moyen d’un festival) Évolution totale de la fréquentation entre 2017 et 2018 pour les 100 premiers festivals français

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

an sur la même période). D’autre part, les financements publics diminuent comme peau de chagrin. Face à cet effet de ciseau, jouer sur une programmation de « têtes d’affiches » pour assurer la fréquentation est une solution en trompe-l’œil. Non seulement cela amène à se positionner sur un terrain extrêmement concurrentiel en créant des programmations semblables entre grands festivals, mais cela tire

Le modèle économique se fragilise, pris en étau entre l’augmentation régulière des charges et le désengagement croissant des pouvoirs publics également vers le haut les cachets pour un certain nombre de stars, toujours plus sollicitées. Le tout augmentant ainsi le risque financier et donc la dépendance à ces artistes majeurs. La baisse continue de la fréquentation du festival Rock en Seine et l’annulation de l’édition 2019 du festival Download pour retravailler son positionnement en 2020, sont deux excellentes illustrations de ces difficultés structurelles.

DES MÉTHODES EFFICACES POUR SE PÉRENNISER L’enjeu est donc de taille : comment ne pas tuer la poule aux œufs d’or et pérenniser l’existence de ces manifestations culturelles ? Conquérir un public et le fidéliser requiert plus qu’une belle tête d’affiche. Un festival se doit de construire une identité marquée pour se différencier non seulement de ses concurrents, mais surtout de l’offre classique hors festival. Parmi les principaux facteurs clés de succès : • Développer sa présence au-delà des dates permet de renforcer sa notoriété • Un ancrage local fort permet ensuite de s’inscrire dans un territoire et de construire une base solide pour se développer • Assurer la solidité financière de l’évènement passe par une diversification des ressources propres afin de réduire la dépendance à la seule billetterie, autour notamment du développement exponentiel de la restauration et, dans une moindre mesure, des produits dérivés et des partenariats.

3 PARTIS PRIS STRATÉGIQUES POUR PROFITER DE CETTE TENDANCE } DIVERSIFIER LES RESSOURCES

} DÉVELOPPER UNE IDENTITÉ FORTE

} S’ANCRER LOCALEMENT

PROPRES Développer une offre large et qualitative en termes de programmation (évènements «hors les dates», conférences, animations, performances) et de services

Créer un positionnement clair et différenciant tout en développant une programmation adaptée à des cibles variées

Faire du festival un évènement intégré à son environnement en fédérant des acteurs locaux (collectivités, filières touristiques, entreprises, etc.)

Ex : 70 points de restauration différents au Festival International d’Art Lyrique d’Aix en Provence

Ex : 20% des festivals ont gardé une fréquentation stable en 2018

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Ex : Le Festival de Cannes génère 197M€ de retombées économiques en 2017 qui bénéficient très largement à la région PACA

Description : 2500 caractères +/- 5% Citation : 110 caractères +/- 5%

BUSINESS CASE

BUSINESS CASE BUSINESS CASE

SÓNAR, UN MODÈLE DE SÓNAR, DÉVELOPPEMENT UN MODÈLE DE DÉVELOPPEMENT Barcelone : les retombées économiques sont versifié vers d’autres disciplines artistiques Ayant célébré ses 25 ans en 2018, le festival « Sónar » est un modèle de développement sur la durée d’un évènement ancrage qui succès se retrouve en créant des manifestations annexes, nointernational. Dès le départ, les ingrédientsconsidérables. composant laUn recette de son ont été mis en place. dans le public du festival qui reste encore, tamment de photographie et de cinéma, Un ancrage local en grande majorité, espagnol. ainsi qu’un évènement destiné aux profesCréé par et pour des Barcelonais, l’évènement a pour volonté de promouvoir la scènesionnels, musicaleleetSónar+D. artistiqueL’internationalisation de la ville et de la UNE IDENTITÉ FORTE, MAIS UNE a débuté dès 2002 avec une édition(dont londoconnecter au reste du monde. Volonté toujours prégnante aujourd’hui : les multiples éditions du festival à l’international 5 Ayant célébré ses 25 ans en 2018, le festival annuelles) participent à l’exportation de la création locale. Ainsi, le festival est devenu emblématique de la ville : implanté dans PROGRAMMATION VARIÉE nienne, avant de s’étendre à d’autres capiSónar est un modèle de développement sur des lieux symboliques, il prend possession de celle-ci durant une semaine entière de festivités estivales et a contribué à son la durée d’un évènement international. Dès C’est également grâce à un numéro d’équi- tales (12 au total), de manière éphémère ou développement touristique. 100% d’occupation hôtelière durant le festival, 125 M€ de participation au PIB de la Catalogne et 560 le départ, les ingrédients composant la re- libriste que « Sónar » a su s’imposer comme pérenne selon la ville. Bien que le succès de € de bénéfice net par festivalier pour Barcelone : les retombées économiques sont considérables. Un ancrage qui se retrouve un évènement majeur. D’une part, le festival cette dele son succès été mis place. dans public duont festival quien reste encore, en grande majorité, espagnol. a un positionnement précis et une identité Bien que le succès de identitéLOCAL forte, mais une programmation variée claire autour de la musique électronique, UNUne ANCRAGE l’évènement musical couvrantque toutleson spectre mêlant artistes barcelonais C’est à un numérol’évèd’équilibriste Sónar a su et s’imposer comme un évènement majeur. ne soit pas Créé parégalement et pour grâce des Barcelonais, de niche et « têtes d’affiche » (Laurent Gardémenti, la santé couvrant économique nement a pour de apromouvoir la - D’une part,volonté le festival un positionnement précis et une identité claire autour de la musique électronique, tout son nier, Richie Hawtin, Gorillaz, etc.). D’autre scène spectre musicaleetet artistique de de la niche ville etet « têtes d’affiche » (Laurent Carrier, Richie Howtin,de l’organisation ne repose mêlant artistes Gorillaz, etc.). de la connecter au reste du monde. Volon- part, il s’appuie sur une programmation didonc plus uniquement D’autre part, il s’appuie sur les unemulprogrammation singulièreà s’adressant à toutes les cibles du projet. Depuis la versifiée etdiversifiée singulière et s’adressant toutes té -toujours prégnante aujourd’hui : surensuite celui-ci naissance du festival, celui-ci intègre une programmation d’arts numériques à laquelle sont venues s’ajouter d’autres tiples éditions du festival à l’international les cibles du projet. Depuis la naissance du manifestations. (dont 5 annuelles) participent à l’exporta- festival, celui-ci intègre une programmation d’arts numériques à laquelle sont venues l’évènement musical barcelonais ne se soit Undedéveloppement un succès tion la création locale.maitrisé Ainsi, le et festival est commercial pas démenti, la santé économique de l’orensuite s’ajouter d’autres manifestations. devenu emblématique de la ville : implanté Le changement d’échelle du festival, ayant gagné 120 000 participants depuis sa première édition, progressivement été mené. ganisation nearepose donc plus uniquement dans des programmation, lieux symboliques,leil prend Côté Sónar possess’est diversifié vers d’autres disciplines artistiques sur en celui-ci. créant des manifestations annexes, Une stratégie gagnante, perUN DÉVELOPPEMENT MAITRISÉ ET sion de celle-ci de durant une semaine entière notamment photographie et de cinéma, ainsi qu’un évènement destiné aux professionnels, le Sonar+D. L’internationalisation a mettant de se pérenniser et de dégager des de débuté festivités et aune contribué son UN SUCCÈS dèsestivales 2002 avec éditionà londonienne, avant COMMERCIAL de s’étendre à d’autres capitales (12 au total), de manière éphémère ou bénéfices croissants (autour d’1 M€ chaque du festival, ayant annuelle selontouristique. la ville. Bien que d’occule succès Le de changement l’évènementd’échelle musical barcelonais ne se soit pas démenti, la santé économique de développement 100% année en 2016 et 2017). l’organisation ne repose donc plus Une stratégie gagnante, 120celui-ci. 000 participants depuis sa pre- permettant de se pérenniser et de dégager pation hôtelière durant le festival, 125 uniquement M€ gagné sur bénéfices au croissants (autour d’1 M€ et 2017). été mené. mière année édition,ena 2016 progressivement de des participation PIB de la Catalogne et chaque 560€ de bénéfice net par festivalier pour Côté programmation, le « Sónar » s’est di38

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

DÉVELOPPEMENT PROGRESSIF PERMIS PAR UNE RENTABILITÉ CROISSANTE UNUN DÉVELOPPEMENT PROGRESSIF PERMIS PAR UNE BONNE RENTABILITÉ Évolution de la fréquentation du festival « Sónar » et des bénéfices générés 150 000

1 500 000 €

100 000

1 000 000 € Fréquentation 500 000 €

50 000

Bénéfice net

0€

Avec une fréquentation en hausse depuis sa création, le festival « Sónar » génère des bénéfices nets imporAvec une fréquentation en hausse depuis sa création, le festival Sónar génère des bénéfices nets importants et en forte croissance, tants et en forte croissance, bien qu’inconstants. La croissance de sa rentabilité lui permet de développer sa bien qu’inconstants. La croissance de sa rentabilité lui permet de développer sa fréquentation. fréquentation. NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

L’EXPERT DU SECTEUR

DANIEL COLLING Co-fondateur Printemps de Bourges

QUELLE EST LA SITUATION EN FRANCE DE L’OFFRE DE SPECTACLES AU REGARD DE L’ÉVOLUTION DE LA DEMANDE (FESTIVALS VS. SALLES TRADITIONNELLES) ? Un festival a l’avantage d’offrir à un artiste l’opportunité de s’exposer à des publics qui ne le connaissent pas, avec une promotion plus large que pour une salle traditionnelle, à peu de frais puisqu’ils n’ont rien à organiser. Mais se produire à un festival a aussi des contraintes puisque l’artiste ne peut pas se produire dans les salles dans un périmètre de 100 km. Du côté du public, se rendre à un festival, c’est participer à une aventure large, un acte social bien plus collectif qu’un concert dans une salle, où la relation est très émotionnelle : on vient voir quelqu’un qu’on aime, pour une sortie d’un soir. QUELLE EST LA SITUATION ÉCONOMIQUE ACTUELLE DES FESTIVALS EN FRANCE ET QUELS SONT CEUX QUI RÉSISTENT LE MIEUX ? Ce sont bien sûr les plus gros festivals qui résistent le mieux, car ce sont eux qui ont la capacité de gérer au mieux les cachets des artistes. Les petits et les moyens festivals peinent à répondre aux attentes des producteurs. C’est la raison pour laquelle les gros festi40

1977 - 2015 : Co-fondateur et directeur du Printemps de Bourges 2002 - 2009 : Président du Centre National de la Chanson, des Variétés et du Jazz

vals sont ceux qui ont le plus de succès : le public est nombreux, donc les artistes s’y rendent, donc ces festivals attirent encore plus de monde. Un véritable foisonnement se crée, comme on peut le voir aux Vieilles Charrues ou aux Eurockéennes. Leur notoriété leur permet de créer un rapport de force avec leur public, preuve en est, la guerre fait rage pour savoir quel festival aura vendu le plus de billets à l’ouverture des locations ! A titre d’exemple, 250 000 billets se sont vendus en 2 heures après l’ouverture de la billetterie du Paléo Festival de Nyon ! Les petits festivals ont des difficultés économiques et ne peuvent se permettre d’assumer les cachets d’artistes, d’autant plus que les producteurs et managers sont de plus en plus exigeants depuis une quinzaine d’années.

des partenariats. Il y a donc tout d’abord une notion de taille critique. En second lieu, il faut un site attractif, qui donne envie de venir vivre une petite aventure dans un espace de liberté. Une offre de restauration est un plus : le Paléo Festival propose par exemple une cinquantaine de restaurants et des cuisines du monde entier, qui enrichissent naturellement l’expérience. Ensuite, les partenariats : plus le festival est connu, plus il sera facile de capter des partenariats.

QUELS SONT SELON VOUS LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS POUR PERMETTRE AUX FESTIVALS DE SURMONTER CETTE CRISE ET SE DÉVELOPPER DE MANIÈRE PÉRENNE ?

Lorsque j’ai créé le Printemps de Bourges, j’avais bâti mon modèle économique en 3 points : 1/3 de billetterie, 1/3 de partenariats, et 1/3 de partenariats publics. Un double ancrage, territorial et thématique, est enfin indispensable. Le Printemps de Bourges a fonctionné car c’est un festival régional. Un festival comme Hellfest, autour du métal, fonctionne grâce à une identité forte. Depuis 40 ans, les publics se socialisent. Le ciblage est donc essentiel.

Les petits et moyens festivals ont intérêt à grossir, pour développer leurs ressources et donc programmer des artistes à la renommée plus importante. Le développement de leur notoriété est aussi le moyen d’obtenir NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Se rendre à un festival, c’est participer à une aventure large, un acte social bien plus collectif qu’un concert dans une salle, où la relation est très émotionnelle

FRANÇOIS VIENNE Directeur Général Adjoint Festival International d’Art Lyrique d’Aix en Provence

DANS UN CONTEXTE OÙ LES FESTIVALS GRAND PUBLIC SOUFFRENT, COMMENT SE PORTENT LES FESTIVALS D’ARTS LYRIQUES ET DE MUSIQUE CLASSIQUE ? Les contraintes financières de l’Etat et des collectivités territoriales constituent une problématique commune à de nombreux festivals et la baisse des subventions peut être lourde de conséquences. Même si nous avons la chance d’avoir un taux d’autofinancement de 67%, très élevé pour un festival lyrique, les subventions représentent encore environ 1/3 des recettes du festival et sont donc déterminantes pour son fonctionnement. Bien que nous ayons réussi à les stabiliser, couplées à une absence de fonds propres, cela rend notre structure fragile à moyen terme, au détriment de prises de risques dans la programmation. Pour perdurer et afin de démontrer qu’ils ne représentent pas seulement un enjeu culturel dédié à une élite, mais également un enjeu économique et social, les festivals doivent en permanence se réinventer. COMMENT LE FESTIVAL INTERNATIONAL D’ART LYRIQUE D’AIX-EN-PROVENCE FAIT-IL FACE À CETTE CRISE ? Le Festival d’Aix-en-Provence a vu une année de transition, avec l’arrivée d’un nouveau Directeur et le renouvellement à 50% de son Bureau, qui constituent une opportunité

Depuis 2009 : Directeur Général Adjoint du Festival 2002 - 2009 : International d’Art Lyrique d’Aix en Provence 1996 - 2002 : Directeur Général de la Coordination Rurale Directeur Administratif et Financier de l’Opéra National de Bordeaux

unique pour se renouveler. Pour répondre aux enjeux financiers, et au manque de visibilité à long terme, nous avons choisi de professionnaliser la collecte des ressources propres, et notamment la stratégie de mécénat qui s’articule autour de 4 segments distincts :

Les contraintes financières de l’Etat et des collectivités territoriales constituent une problématique commune à de nombreux festivals Celui des grands donateurs, qui représente un fort potentiel en France à condition de structurer la collecte sur le modèle anglo-saxon, notamment en ce qui concerne les donateurs internationaux ; Les Fondations, ensuite, qui représentent un gisement potentiel important de recettes liées à un grand nombre d’actions du festival (politique éducative et sociale, commandes, développement durable, promotion de la diversité, etc.) ; Les entreprises nationales, segment que nous allons essayer de faire progresser malgré la conjoncture actuelle qui est peu porteuse ; Enfin, le segment régional que nous avons à cœur de dynamiser depuis Marseille 2013. Le développement de ressources propres résulte également de la billetterie, sur laquelle, NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

malgré un très fort succès national, nous disposons encore d’un potentiel de développement à l’international. Alors que le Festival de Salzbourg a un public composé de plus de 80 nationalités, celui d’Aix n’est composé que d’une quarantaine d’entre-elles. Dans un contexte de crise économique, alors que nous nous attendions à un développement des coproductions, nous assistons souvent à un repli d’un grand nombre d’institutions culturelles. Dans ce contexte, nous avons pris le parti de nous ouvrir à de nouveaux territoires et de chercher des partenaires inédits en Asie, au Moyen Orient et dans le bassin méditerranéen. QUELS SONT LES EXEMPLES DE BONNES PRATIQUES À L’INTERNATIONAL QUI POURRAIENT ÊTRE DES SOURCES D’INSPIRATION POUR DÉVELOPPER DES MODÈLES ÉCONOMIQUES PÉRENNES ? Nous sommes en perpétuelle recherche de bonnes pratiques dans les grandes institutions internationales. Nous nous sommes inspirés de la politique du Metropolitan Opera de New York consistant à retransmettre des opéras dans les cinémas du monde entier. Par contre, notre approche des retransmissions est plus orientée vers la démocratisation de l’opéra, avec le choix de la gratuité et de la mise en œuvre d’actions de médiation. 41

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE LES EXPOSITIONS « BLOCKBUSTERS » SE MULTIPLIENT AVEC TOUJOURS PLUS DE SUCCÈS Au programme de ces expositions évènements, des artistes ou des collections particulièrement célèbres. En 2017, l’exposition « Chtchoukine » battait tous les records. En termes de fréquentation tout d’abord, avec 1,2 M de visiteurs, venus admirer les 130 chefs-d’œuvres de l’illustre collectionneur, mais également en termes de coûts, avec 13 M€ investis dans l’opération par des fonds privés. Et l’addition ne cesse de grimper : le marché de l’art fait face à une flambée des prix inédite et les coûts de logistique – transport et assurance notamment – explosent, représentant entre 60 et 75% du coût global d’une exposition.

INNOVER POUR EXISTER FACE AUX EXPOSITIONS BLOCKBUSTERS

UNE OFFRE TOUTEFOIS RÉSERVÉE AUX « HAPPY FEWS » La dimension exceptionnelle de ces expositions rend difficile leur reproduction au sein d’une saison, même pour les opérateurs les mieux dotés, et reste inaccessible pour des acteurs de plus petite taille. Dès lors, pour exister en dehors des évènements

ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE 700M€ Coût d’expédition de 10 chefs d’œuvres à 1Md€ français à la Chine en 2014 1,2M

Fréquentation de l’exposition Chtchoukine à la Fondation Louis Vuitton, record pour une exposition à Paris depuis 30 ans

35M€

Estimation du coût potentiel du prêt de la Joconde en région

60% à 75%

Coût de l’assurance et du transport dans le budget des expositions

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« blockbusters », chaque type de structure développe sa propre stratégie. Si les plus grands musées nationaux peuvent s’appuyer sur la richesse de leurs collections et organiser la circulation de leurs œuvres en lançant des partenariats de prêts, tous ne peuvent en

tation, des offres innovantes. Le choix d’un support numérique apparait comme un levier tactique fort, contournant la problématique du coût de mise à disposition des œuvres physiques tout en garantissant une attractivité importante auprès des visiteurs, à travers une expérience inédite et immersive.

Une attente forte pour un nouveau mode d’appropriation et de narration, rendant le visiteur acteur et non plus simple spectateur

Cependant, la technologie ne suffit pas et la pérennité du modèle réside avant tout dans l’approche novatrice vis-à-vis du public. En effet, la réussite de ce type de format se fait l’écho d’une attente forte pour un nouveau mode d’appropriation et de narration, rendant le visiteur acteur et non plus simple spectateur, notamment à l’aide de nouvelles technologies immersives (réalité virtuelle, reconstitutions en 3D, etc.).

bénéficier, et ce malgré les efforts consentis par l’Etat. Ainsi, bien que 6M€ aient été débloqués en 2018 pour le prêt de quelques 500 œuvres, le Musée du Louvre estime à près de 35M€ le coût du prêt de la seule Joconde. UNE TROISIÈME VOIE S’OUVRE : SE DISTINGUER PAR L’INNOVATION Les succès récents du projet « Team Lab » à la Grande Halle de la Villette ou de « l’Atelier des Lumières » tendent à démontrer la réussite, notamment en termes de fréquen-

Mais le numérique n’est pas le seul levier d’innovation dans la Culture, comme le montre le succès d’expositions décalées à forte valeur ajoutée qui renouvellent la capacité à communiquer pour les Musées avec par exemple les expositions « T-Rex » au Muséum National d’Histoire Naturelle ou « Effets Spéciaux, Crevez l’écran » à la Cité des sciences et de l’industrie.

3 PARTIS PRIS STRATÉGIQUES POUR PROFITER DE CETTE TENDANCE } INNOVER POUR SE DÉMARQUER

} INNOVER POUR LES PUBLICS

} INNOVER POUR MAÎTRISER

Proposer une programmation unique pour se distinguer face à une concurrence toujours plus vive

Placer le public au cœur de la réflexion pour développer une offre innovante au plus près voire au-devant de ses attentes

LES COÛTS

Ex : L’exposition TeamLab à la Villette a présenté une chute d’eau numérique exceptionnelle de 11m de haut

Ex : L’exposition T-Rex au Museum National d’Histoire Naturelle a présenté pour la première fois en France un T-Rex de 67M d’années

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Construire une proposition de valeur unique tout en limitant certains coûts d’exposition : transport, assurance, etc. Ex : Les coûts de production de l’exposition Klimt à l’Atelier des Lumières s’élèvent à 10 M€

Description : 2500 caractères Citation : 110 caractères +/- 5%

BUSINESS CASE

BUSINESS BUSINESS CASE CASE

WATSON L’IA AU IBMIBMSERVICE WATSON : DE L’ART L’IA AU SERVICE DE L’ART

Vous avez toujours rêvé d’engager une conversation avec une œuvre ? Ce rêved’engager est aujourd’hui devenupublics réalité dans avec une de l’art, et un sentiment de d’art déconnexion de nouveaux l’application « La voix de l’Art » créée paravec IBM les surinstitutions. la base de son programme d’intelligence artificielle, Watson, et en Afin de conquérir ces expérience muséale riche, ludique et surtout collaboration avec la Pinacothèque de Sao Paulo. Une petite révolution avec un objectif assumé : rendre la visite plus publics éloignés de la Culture, il apparait accessible. attractive afin de favoriser une meilleure accessibilité des œuvres pour le grand public. Vous avez toujours rêvé d’engager une essentiel de lever les freins et de permettre conversation une œuvre d’art ?du Ce musée rêve aux visiteurs de s’approprier les œuvres UNE EXPÉRIENCE DES PLUS Casser les avec codes traditionnels estComme aujourd’hui devenu réalité avec l’applien de lesl’Institut rendant de acteurs et nonEconomique simplement Appliquée PROMETTEUSES point de départ, un constat simple Recherche du Brésil : 70% des Brésiliens cation voix visité de l’Art » musée créée par n’ont« La jamais un ouIBM unesur institution culturelle. avec quelques 3Les 194premiers musées,résultats soit un musée pour sont spectateurs de leurPourtant, visite. de l’exposition le pays dispose d’un évoquent une impression la 60 base000 de habitants, son programme d’intelligence ar- tissu culturel riche. Cependant, les Brésiliens interrogés plus qu’encourageants. Dès son premier d’inaccessibilité et un sentiment de déconnexionMON avec les institutions. Afin de conquérir ces publics éloignés de la tificielle, Watson, etdeenl’art, collaboration avec « ELÉMENTAIRE, CHER WATSON » ! mois d’exploitation, a enregistré il apparait essentiel de lever et de permettre aux visiteurs de s’approprier les œuvresl’exposition en les rendant la Culture, Pinacothèque de Sao Paulo. Une petiteles freins IBM Watson acteurs et non simplement spectateurs de leur visite.entre ainsi en jeu en proposant révolution avec un objectif assumé : rendre une expérience unique au visiteur invité à L’intelligence artificielle ne NEW texte la « visite plus attractive deWatson favoriser»une Elémentaire, monafin cher ! s’équiper d’écouteurs et d’un smartphone relève alors plus de la sciencemeilleure accessibilité des œuvres pour le dotéune IBM Watson entre ainsi en jeu en proposant au visiteurdes invité àfiction, s’équiperelle d’écouteurs et d’un de expérience l’application.unique En s’approchant fait littéralement grand public. smartphone doté de l’application. En s’approchant des œuvres, il peut poser toutes les questions qu’il désire : un assistant œuvres, il peut poser toutes les questions « parler les œuvres » conversationnel lui répond. En coulisse, des mois de contributions diverses ont été nécessaires, sur la base de qu’il désire : un assistant conversationnel documentations musée, d’ouvrages, etc. L’application a même été configurée pour répondre aux questions les plus CASSER LES CODESdu TRADITIONNELS luiéléments répond. Endecoulisse, dessur mois de contriune augmentation de 200% sa fréquencontexte l’œuvre mais étant également capable de de l’ancrer DUpoussées, MUSÉE ne donnant pas simplement des butions diverses ont été nécessaires, sur la tation par rapport à la moyenne habituelle dans l’actualité. L’intelligence artificielle ne relève alors plus de la science-fiction, elle fait littéralement « parler les Comme point de départ, un constat simple basepublics de documentations du musée, d’ou- riche, de la ludique Pinacothèque de Saoaccessible. Paulo. Si d’autres œuvres » et permet d’engager de nouveaux dans une expérience muséale et surtout de l’Institut de Recherche Economique Ap- vrages, etc. L’application a même été confi- musées ont déjà manifesté leur intérêt, Une expérience des des plusBrésiliens prometteuses pliquée du Brésil : 70% n’ont gurée pour répondre aux questions les plus l’expérience prouve que l’innovation peut Les premiers résultats de l’exposition plus qu’encourageants. Dès son premier l’exposition a jamais visité un musée ou une institutionsont poussées, ne donnant pas simplement des mois venir d’exploitation, au service de l’art pour proposer une enregistré une augmentation de 200% de sa fréquentation par rapport à la moyenne habituelle de la Pinacothèque de Sao culturelle. Pourtant, avec quelques 3 194 éléments de contexte sur l’œuvre mais expérience différenciante et plus conviviale. Paulo. Si d’autres musées ont déjà manifesté leur intérêt, l’expérience prouve que l’innovation peut venir au service de l’art musées, soit un musée pour 60 000 ha- étant également capable de l’ancrer dans Celle-ci doit être en adéquation avec les atpour proposer une expérience différenciante et plus conviviale. Celle-ci doit être en adéquation avec les attentes des bitants, le ou pays dispose d’un tissu afin culturel L’intelligence artificielle ne relève tentes des publics ou non-publics actuels, publics non-publics actuels, de lesl’actualité. faire venir dans des musées réinventés. riche. Cependant, les Brésiliens interrogés alors plus de la science-fiction, elle fait lit- afin de les faire venir dans des musées réévoquent une impression d’inaccessibilité téralement « parler les œuvres » et permet inventés. 44

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Photo à changer

VERS PLUSOUVERT, OUVERT,CONVIVIAL CONVIVIAL DAVANTAGE TOURNÉ LES JEUNES VERSUN UN MUSÉE MUSÉE PLUS ET ET DAVANTAGE TOURNÉ VERSVERS LES JEUNES Les 3 mesures prioritaires du Musée de Demain selon les Français 91%

91%

89%

Adapter l'offre aux jeunes générations

S'adresser à tous, quel que soit leur culture ou leur milieu

Rendre le musée plus vivant et convivial

La quasi-totalité des Français souhaitent voir les musées se transformer en lieux de vie, dynamiques et conviquasi-totalité des Français souhaitent voir les Musées se transformer en lieux de vie, dynamiques et conviviaux, plus adaptés aux viaux,La plus adaptés aux attentes et pratiques culturelles des jeunes générations. attentes et pratiques culturelles des jeunes générations.

NOVASCOPIE 2019 – –LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 LES TENDANCES DE LA CULTURE

L’EXPERT DU SECTEUR

MÉLANIE JODER Directrice Générale Déléguée Universcience

SELON VOUS, QU’EST-CE QUI CARACTÉRISE UNE EXPOSITION INNOVANTE ?

rience grâce à des vidéos et documents complémentaires.

L’innovation peut prendre de multiples formes. Elle peut d’abord résider dans les dispositifs numériques et immersifs utilisés. L’exposition sur le microbiote intestinal qui a lieu en ce moment à la Cité des sciences et de l’industrie, permet par exemple au visiteur de réaliser une sorte d’autopsie virtuelle sur une grande table numérique tactile, en effeuillant l’intestin et tout le système digestif d’un corps humain, couche par couche. Mais l’innovation se décline également dans les

EN QUOI L’INNOVATION EST-ELLE CONSUBSTANTIELLE DE LA PROPOSITION DES MUSÉES DE SCIENCES ?

L’innovation et les outils d’accompagnement à la visite aident à la conquête de nouveaux publics méthodes employées, dans la façon dont on conçoit les expositions et dont on dialogue avec le public, à chaque étape de la visite. Les expositions peuvent, par exemple, être coconçues avec le public en amont, comme ce fut le cas avec l’exposition « Cabanes » présentée actuellement à la Cité des sciences et de l’industrie. Les applications numériques offrent également l’opportunité au visiteur non seulement de préparer sa visite, mais aussi, de retour chez soi, de prolonger l’expé46

Depuis 2015 : Directrice Générale Déléguée à Universcience 2012 - 2015 : Sous-Directrice du budget au Ministère du Budget 2009 - 2012 : Ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’Etat, cheffe Bureau de la justice et des médias puis Conseillère synthèse budgétaire

Les musées de sciences et techniques ont une vraie tradition d’innovation. Les années 1980 ont vu le passage d’un mode de visite relativement passif, dans lequel le visiteur recevait le savoir via les cartels qu’il lisait, à des dispositifs numériques et interactifs dans lesquels le visiteur non seulement regarde mais touche, manipule, expérimente par lui-même, découvre des connaissances scientifiques par le jeu et l’interaction. Notre mission est de parler de sciences, d’industrie et de technologie en général. Comment, dès lors, ne pas concilier la forme et le fond et être nous-même résolument innovants dans la façon dont nous diffusons ces savoirs ? COMMENT L’INNOVATION S’INTÈGRE À VOTRE STRATÉGIE DE CONQUÊTE DE NOUVEAUX PUBLICS ? L’innovation et les outils d’accompagnement à la visite aident clairement à la conquête de nouveaux publics. Universcience cherche à développer la fréquentation de deux catégories de publics cibles, NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

aujourd’hui sous-représentées : les jeunes de 15-25 ans et les seniors. L’innovation dans les approches et le contenu est essentielle pour séduire ces publics. Nous organisons par exemple des soirées aux ambiances musicales particulières à destination des jeunes adultes, ou encore des visites patrimoniales permettant de redécouvrir un bâtiment avant d’aborder son contenu. Ces propositions relèvent également d’une logique d’innovation. EXISTE-T-IL UNE ÉQUATION ÉCONOMIQUE PARTICULIÈRE POUR LES EXPOSITIONS À FORTE DIMENSION D’INNOVATION ? L’innovation est un pari et sur le plan économique, elle mobilise parfois des investissements importants. Mais le pari est

L’innovation est un pari et sur le plan économique, elle mobilise parfois des investissements importants. Mais le pari est souvent gagnant souvent gagnant. Par ailleurs, nous nous inscrivons dans une logique d’offre relativement concurrentielle : l’innovation permet de se différencier, d’attirer et de fidéliser de nouveaux publics.

BRUNO DAVID Président Muséum National d’Histoire Naturelle

Depuis 2015 : Président du Muséum National d’Histoire Naturelle 1981 - 2015 : Chercheur, Directeur de recherches au CNRS puis directeur du laboratoire de Paléontologie du CNRS à Dijon

L’INNOVATION EST-ELLE UN OBJECTIF QUE VOUS RECHERCHEZ PARTICULIÈREMENT ?

de phénomènes scientifiques et d’épisodes historiques dont les objets témoignent.

L’innovation est un moyen et non une fin en soi. Le Muséum est un établissement public et il se doit de porter un message scientifique. J’ai coutume de dire que notre mission consiste à émerveiller pour instruire. Le recours à l’innovation est tactique en ce qu’il permet d’attirer l’attention du public sur un discours scientifique, que ce soit par des objets, comme le rhino-

QU’EST-CE QUE L’INNOVATION POUR VOUS ? COMMENT SE TRADUIT-ELLE DANS LES EXPOSITIONS ?

L’émotion suscitée par des objets est pour moi fixatrice de mémoire céros ayant appartenu à Louis XV présenté dans la Grande galerie de l’Évolution, ou avec des moyens plus modernes comme la réalité virtuelle. Les œuvres n’ont même pas besoin d’être spectaculaires ni esthétiques pour marquer les esprits. Prenez un caillou, en apparence insignifiant : il est en réalité un fragment de la météorite Allende tombée au Mexique en 1969, plus ancien que la Terre elle-même, et dont certaines inclusions sont plus anciennes que le Soleil. L’émotion suscitée par des objets comme celui-ci est pour moi fixatrice de mémoire : c’est à travers elle que l’on va se souvenir

L’innovation est tout ce qui est nouveau, ce qui n’a encore jamais – ou rarement – été fait ailleurs. C’est sortir des sentiers battus. L’exposition « Espèces en voie d’illumination » du Jardin des Plantes est innovante car nous sommes le premier établissement à proposer ce type d’expérience de visite en France, sur des représentations d’animaux réels, ayant existé ou existant. L’exposition « T-Rex », qui a rencontré un succès remarquable, est aussi innovante dans la mesure où elle présente l’histoire singulière d’un T-Rex original, dont nous

L’innovation par le numérique, est complémentaire des pièces et des spécimens que nous exposons connaissons le sexe et la « trajectoire personnelle », attestée par ses fractures des côtes, ses problèmes d’arthrose, ses traces de morsures. Incontestablement, la beauté et le caractère spectaculaire de ce T-Rex original ont marqué les visiteurs, mais c’est NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

bien l’ensemble de l’exposition avec sa dimension numérique et ludique qui a permis de prolonger l’expérience des visiteurs. QUELLE DOIT-ÊTRE SELON VOUS LA PLACE DU NUMÉRIQUE DANS LES DISPOSITIFS MUSÉOGRAPHIQUES ? L’œuvre originale et sa matérialité sont essentiels. Elles sont la raison d’être des musées. En dépit du développement du numérique, qui permet d’observer tous les détails d’une œuvre en haute résolution par exemple, les visiteurs continuent de se déplacer dans les musées parce qu’ils recherchent l’émotion que suscite une œuvre physique. L’innovation par le numérique, comme la salle de réalité virtuelle que nous avons installée de façon permanente dans la Grande Galerie, est complémentaire des pièces et des spécimens que nous exposons. Elle est un outil au service de la narration et d’une amplification de l’expérience du visiteur. L’intérêt des propositions numériques telles que de la réalité virtuelle est de s’inscrire dans l’air du temps, d’attirer des publics différents et de les amener de façon séduisante au discours d’instruction qui est au cœur de notre mission.

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE L’INCONTOURNABLE COUPLE ARTISTEMARQUE Du clip de Beyoncé et Jay-Z au Musée du Louvre au coffret Dom Perignon signé Jeff Koons, de l’endorsement à la direction artistique, en passant par la collection capsule, les collaborations entre artistes et marques revêtent des formes de plus en plus surprenantes et sont devenues un « must » tant elles sont porteuses de bénéfices mutuels. Occasions uniques pour associer les produits d’une marque à une personnalité renommée et appréciée, ces partenariats permettent aussi d’élargir le public cible de chacun, la marque gagnant en notoriété auprès des fans de l’artiste, et ce dernier accédant à la clientèle traditionnelle de la marque partenaire. Le choix d’une collaboration audacieuse peut également être vecteur d’un renouvellement d’image efficace, tant pour la marque que pour l’artiste. Gucci a ainsi gagné le cœur des Millenials composant les centaines de milliers de followers Instagram de Trevor Andrew à qui elle a fait appel pour imaginer une collection streetwear.

COUPLES ATISTES-MARQUES : LIAISONS DANGEREUSES ?

ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE Augmentation moyenne des vues YouTube d’une marque la semaine suivant l’annonce d’un nouveau partenariat qu’elle a mis en place

40% 3 48

Nombre de contrats publicitaires perdus par Kate Moss, après la diffusion de photos compromettantes du mannequin

71%

Part des 13-15 ans plébiscitant l’association de leur artiste préféré à une campagne publicitaire en France

555 K

Nombre de posts Twitter faisant référence à la collaboration Balmain x H&M

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

LIAISONS DANGEREUSES ? Mais attention à ne pas caricaturer cette tendance : ces partenariats sont aussi complexes que risqués et un partenariat mal ciblé peut produire l’inverse des effets escomptés. Dior a ainsi pâti d’une faible adéquation d’image avec Anselm Reyle lors de leur collaboration pour Art Basel Miami Beach. Réciproquement, un artiste peut faire les frais des erreurs de stratégie

Mais attention à ne pas caricaturer cette tendance: ces partenariats sont aussi complexes que risqués et un partenariat mal ciblé peut produire l’inverse des effets escomptés marketing ou de communication d’une marque partenaire, à l’instar de The Weeknd, après la diffusion par H&M d’une publicité jugée raciste. Un décalage entre la proposition de valeur de la marque et l’idéal incarné par l’artiste peut également se révéler contre-productif, comme ce fut le cas pour Akhenaton x Coca-Cola ou JW Tsonga x Kinder Bueno.

LA RÈGLE DES « 3R », CLÉ DU SUCCÈS DE LA COLLABORATION Comment prolonger la lune de miel et éviter le divorce ? La règle des « 3R », développée par Nova Consulting, semble être la solution pour garantir le succès d’une collaboration : • R comme « Reach » traduit d’abord la recherche d’adéquation entre clientèle cible de la marque et fanbase de l’artiste ; • R comme « Relevance » renvoie ensuite au partage de valeurs communes entre la marque et l’artiste, permettant ainsi de respecter les promesses de chacun des partenaires vis-à-vis de son public ; • R comme « Richness » évoque enfin le degré d’implication et de fidélité que doit présenter la communauté de l’artiste pour que son message soit suivi ; Cette méthodologie permet à Nova Consulting d’accompagner les marques dans la recherche des bons partenaires, mais aussi dans l’évaluation des retombées et du ROI de ces partenariats.

3 PARTIS PRIS STRATÉGIQUES POUR PROFITER DE CETTE TENDANCE } S’ASSOCIER AU BON PARTENAIRE

} ADOPTER UNE LOGIQUE PÉRENNE

} ANALYSER L’IMPACT ET LE ROI

Clients, valeurs et univers communs sont clés pour assurer la réussite d’une collaboration et l’adhésion de l’audience visée

PLUTÔT QU’OPPORTUNISTE

Mesurer et analyser les retombées permet de comprendre les facteurs clés de succès et dégager des leviers d’optimisation

Ex : Koons et Louis Vuitton initient une deuxième collaboration en 2017

Concevoir la collaboration dans la durée assure une implication forte des deux parties, optimisant ainsi les chances de réussite du partenariat Ex : Un partenariat de 10 ans entre Devialet et l’Opéra de Paris au Palais Garnier NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Ex : Depuis 2013, une fréquentation d’1,6 M de visiteurs pour les soirées gratuites du vendredi du MoMA financé par Uniqlo

Description : 2500 caractères Citation : 110 caractères +/- 5%

BUSINESS CASE

BUSINESS BUSINESS CASE CASE

LE MATCH LE VUITTON-KOONS MATCH vs. COCA-AKHENATON VUITTON-KOONS VS. COCAAKHENATON

renouveler et d’attirer de nouvelles cibles. Ces deux exemples montrent bien qu’il faut, avant d’engager ce type de partenariat, étudier profondément les profils et les attentes de la cible, afin de choisir le meilleur partenaire. NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

DES COLLABORATIONS QUI FONT GRIMPER LE PRIX DES SACS LOUIS VUITTON

DES COLLABORATIONS QUI FONT GRIMPER LE PRIX DES SACS LOUIS VUITTON Panorama des prix moyens observés sur les modèles iconiques de la marque Louis Vuitton : Version classique vs. Version by Jeff Koons + 176%

Prix moyens

la même manière, Coca-Cola a associé son lée par la multinationale ; Le sac monogrammé, une nouvelle formenom d’œuvre 2015, Jeef Koons adu proposé à Louis de» réinterpréter les à l’une? Depuis des figures emblématiques • Enfin, la Vuitton « Richness du couple Vuitœuvres des plus grands maîtres de la peinture – Vinci, ou encore Manet –qui surmutualise les sacs iconiques de des la rap français. Du Rubens, point deFragonard vue des artistes, ton-Koons, la notoriété Koons a ainsid’un renforcé son image pres- «deux estAkhenaton immense, tandis que àl’« efmaison, faisant de chacun de ses clientsJeff le propriétaire Déjeuner sur l’herbe newnoms, age ». a, quant lui, tigieuse etenson positionnement fet d’image d’Akhenaton».estSifragilisé par le prêté sa voix et sa plume à la marque Coca-Cola rappant dans le clipdisruptif publicitaire « Vivre»maintenant le premier champ de l’accessoire de lesmanque de pertinence de cette collaboration. couple a été plébiscité, le second n’est en pasinvestissant parvenu àleconvaincre, preuve que collaborations artistes-marques sont Leaussi sac monogrammé, une nouvelle forme luxe, alors qu’Akhenaton a élargi son aucomplexes que riches de potentiels. d’œuvre ? Depuis 2015, Jeef Koons a pro- dience aux nouvelles générations ciblées par Si le premier couple a été posé Louis Vuitton de de réinterpréter les la campagne de Coca-Cola. Les àbénéfices mutuels la collaboration plébiscité, le second n’est pas œuvres des pluscarte grandsblanche maîtres àdeJeff la peinen 2017, Louis Vuitton a cherché En donnant Koons, le 15e artiste contemporain le plus côté parvenu à convaincre, preuveà ture – Vinci, Rubens, Fragonardetouà encore LA PERTINENCE « 3R »àDU renouveler ses collections augmenter ses ventes grâce desPARTENARIAT créations inédites. De la même manière, Coca-Cola que les collaborations artistes-a Manet – sur lesnom sacs àiconiques defigures la maison, associé son l’une des emblématiques du rap français. Du point de vue des artistes, Jeff Koons a ainsi renforcé La collaboration Louis Vuitton-Jeffs Koons marques sont aussi complexes faisant de chacun de ses clients le propriéson image prestigieuse et son positionnement disruptif de en lainvestissant le illustre la pertinence matrice « 3R » champ de l’accessoire de luxe, alors que riches de potentiels. taire d’un Déjeuner sur l’herbe « new age ». qu’Akhenaton a élargi son audience aux nouvelles générations ciblées par la campagne de Coca-Cola. (Reach, Relevance, et Richness) tandis que Akhenaton a, quant à lui, prêté sa voix et sa celle de Coca-Cola-Akhenaton ne concentre La pertinence « 3RCoca-Cola » du partenariat plume à la marque en rappant SUCCÈS OU ÉCHEC ? NEW que peu de ces clés deTEXTE réussite : La le collaboration Louis Vuitton-Jeffs Koons illustre la pertinence de la matrice « 3R »TOUT (Reach Relevance, et Richness) tandis dans clip publicitaire « Vivre maintenant ». DÉPEND DU PUBLIC • Le « Reach » et la « Relevance » de la preSi que le premier couple a été plébiscité, le ne se-concentre que peu de ces clés de réussite : celle de Coca-Cola-Akhenaton mière sont clairs, puisque l’artiste américain En dépit d’une forte couverture médiatique, cond pas parvenu à convaincre, preuve • n’est Le « Reach » et la « Relevance » de la première sont clairs, puisque l’artiste américain s’est déjà associé à l’univers du s’est déjà associé à l’univers du luxe, par Akhenaton a déçu les publics visés, ultimes que les collaborations artistes-marques sont luxe, par exemple pour BMW, et que la marque est connue pour son engagement en faveur de l’art contemporain. exemple pour BMW, et que la marque est juges du succès ou de l’échec de la collaboaussi complexes que riches de potentiels. • A l’inverse, si le public d’Akhenaton correspondait aux engagement cibles viséesen par Coca-Cola, cetteÀassociation n’a pasLouis étéVuitton-Jeff comprise connue pour son faveur de ration. l’inverse, le couple par les fans de l’artiste, en raison d’une « Relevance » discutable de l’association de leurs deux univers, les engagements l’art contemporain ; Koons a battu des records d’audience et perLES BÉNÉFICES MUTUELS DEen LAdécalage avec l’image véhiculée par la multinationale. du rappeur paraissant • À l’inverse, si le public d’Akhenaton cor- mis à la marque de se renouveler et d’attiCOLLABORATION • Enfin, la « Richness » du couple Vuitton-Koons, mutualise la notoriété deux noms, estcibles. immense, tandis que respondait auxqui cibles visées par Coca-Cola, derer de nouvelles Ces deux exemples En donnant blanche à Jeff Koons,est le fragilisé l’« effetcarte d’image » d’Akhenaton par le manque de pertinence de cette collaboration. cette association n’a pas été comprise par montrent bien qu’il faut, avant d’engager ce 15e artiste contemporain le plus côté en les fans de l’artiste, en raison d’une « Rele- type de partenariat, étudier profondément Succès ou échec ? Tout dépend du public 2017, Louis Vuitton a cherché à renou- vance » discutable de l’association de leurs les profils et les attentes de la cible, afin de En dépit d’une forte couverture médiatique, Akhenaton a déçu les publics visés, ultimes juges du succès ou de l’échec de la veler ses collections et à augmenter ses deux univers, les engagements du rappeur choisir le meilleur partenaire. collaboration. A l’inverse, le couple Louis Vuitton-Jeff Koons a battu des records d’audience et permis à la marque de se ventes grâce à des créations inédites. De paraissant en décalage avec l’image véhicu-

+ 323% 2 100 €

760 € Speedy Speedy by Jeff Koons

3 200 €

+ 254%

3 510 €

1 380 €

990 € Neverfull Neverfull by Jeff Koons

Keepall Keepall by Jeff Koons

+ 76%

2 800 €

1 590 €

Néo-Noé Néo-Noé by Jeff Koons

Modèles de sacs Louis Vuitton

Les sacs par Jeff Koons ontont atteint allantjusqu’à jusqu’à trois le montant de certains Lessignés sacs signés par Jeff Koons atteintdes desprix prixtrès très élevés, élevés, allant trois foisfois le montant de certains modèles modèles classiques correspondant sans l’intervention de l’artiste. classiques correspondant sans l’intervention de l’artiste.

NOVASCOPIE 2019 – –LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 LES TENDANCES DE LA CULTURE

L’EXPERT DU SECTEUR

AURÉLIEN BINDER Directeur Fimalac Entertainment

COMMENT ANALYSEZ-VOUS LE PHÉNOMÈNE DES PARTENARIATS ARTISTES-MARQUES DANS L’INDUSTRIE MUSICALE FRANÇAISE ? Le marché français observe actuellement une transition économique. Les deals avec les artistes sont de plus en plus complexes à mener. À titre d’exemple, la filière musicale live française travaille à marge négative sur l’ensemble de ses revenus. Les entreprises du secteur sont donc en relative mauvaise santé. En plus des tournées, il est donc nécessaire de développer des modèles de rémunération alternatifs pour apporter des revenus additionnels aux artistes, en complément de leurs tournées.

Le but est d’aligner le territoire de valeur d’un artiste et d’une marque afin d’éviter les mauvaises expériences de partenariat Fimalac a entrevu le potentiel que pouvait générer cette activité et a créé un département spécialement dédié au « sponsoring » des artistes en tournée. Le but est d’aligner le territoire de valeur d’un artiste et d’une marque afin d’éviter les mauvaises expériences de partenariats comme celui entre Gad Elmaleh et le Crédit Lyonnais en 2014. 52

Depuis 2018 : Directeur de Fimalac Entertainment 2007 - 2018 : Président du Conseil d’Administration de S-PASS 2007 - 2016 : Directeur du Zénith de Lille

Les artistes abordent dorénavant ce type de partenariat avec prudence. QUELLES SONT LES BONNES PRATIQUES NOTOIRES À L’INTERNATIONAL ET EN FRANCE ? Il faut se méfier de la comparaison France – international : l’artiste à l’international est un produit de consommation qu’on peut marchander. Le département spécifiquement dédié au sponsoring de la société Live Nation Entertainment est celui qui est le plus rentable. De tradition libérale, les anglo-saxons sont bien plus avancés dans le développement de ces revenus additionnels et leurs publics beaucoup plus ouverts. En France, on considère l’artiste comme sacré, ce qui complexifie les possibilités de création de partenariat avec des marques. Les agences françaises ont des difficultés à pénétrer le secteur car elles doivent remplir des objectifs de profitabilité. Or, mettre en place un partenariat, déterminer le territoire de valeur et son expression sont extrêmement chronophages, ce qui tend à décourager les professionnels. Il faut réussir à se positionner suffisamment en amont avec l’artiste pour parvenir à créer un déploiement médiatique au-delà de sa tournée. Il faut également garder en tête que le territoire de valeur de l’artiste peut être NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

changeant et évolutif, tout comme son public, ce qui ajoute à la complexité de l’exercice. Un artiste « grand public » demeure donc une cible de choix. COMMENT VOYEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DE TELLES INITIATIVES DANS LE FUTUR ? Cette tendance est tout à fait viable et le marché est de plus en plus mature, mais il y a au préalable un travail à mener pour séduire à la fois l’artiste, son manager et son avocat, sans oublier les impératifs liés aux tournées. Pour que le partenariat fonctionne, il est nécessaire que l’audience et la notoriété soient fortes. Dans ce contexte, le partenariat doit être pensée de façon globale et intégrer l’ensemble de la chaine de valeur, du live au digital. Le partenariat noué entre Jamel Debbouze et Dacia lors

De tradition libérale, les anglo-saxons sont bien plus avancés dans le développement de ces revenus additionnels du Grand Pique-Nique Dacia 2018 au domaine de l’abbaye de Chaalis (Oise) a ainsi été relayé sur les canaux on et off-line afin de décupler la viralité de l’événement.

DAVID CAMÉO Directeur Général Musée des Arts Décoratifs

2014 - 2018 : Directeur Général du Musée des Arts Décoratifs 2003 - 2014 : Directeur de la Manufacture nationale de Sèvres 1997 - 2003 : Conseiller auprès du Ministre de la Culture et de la Communication

LE RAPPROCHEMENT OBSERVÉ ENTRE LES ARTISTES ET LES MARQUES EST-IL RÉCENT SELON VOUS ?

lation qu’elles ont avec les artistes et créateurs contemporains est primordiale pour

Cette initiative n’est pas réellement nouvelle. À l’origine de toutes les marques de luxe, des plus anciennes aux plus récentes, il y a des créateurs, des hommes et des femmes dotés d’une sensibilité artistique forte, qui l’ont insufflée à ces marques. Cette histoire est fondatrice de l’identité d’une marque, et lui confère sens et profondeur. La création récente par ces marques de départements dédiés à la valorisation de leur patrimoine, pour capitaliser sur leur héritage, est éloquente à cet égard.

L’aspect scientifique et culturel doit être privilégié : l’institution doit conserver indépendance et exigence curatoriale

POURQUOI LES MARQUES CHERCHENTELLES AUJOURD’HUI DE PLUS EN PLUS À SE LIER À UNE INSTITUTION CULTURELLE OU À UN ARTISTE ? Les marques ont le souci d’expliquer d’où elles viennent, de s’inscrire dans une histoire, de raconter leur histoire. Qui plus est, hier encore, les marques mettaient en avant le produit fini uniquement quand elles réalisent aujourd’hui que le processus de conception en lui-même, intimement lié à l’acte de création, suscite un vif intérêt de la part du public. Les institutions culturelles peuvent se faire l’écho de cette histoire et de ces savoir-faire. Simultanément, la re-

conserver cet élan créatif, condition de leur survie. QUEL INTÉRÊT LES INSTITUTIONS CULTURELLES ONT-ELLES À NOUER AUJOURD’HUI UN PARTENARIAT AVEC UNE MARQUE COMMERCIALE ? En France, les marques du luxe ont longtemps été d’importants financeurs de la culture, mais elles créent aujourd’hui leurs propres fondations. Initialement dédiées à l’art contemporain, ces dernières se tournent de plus en plus vers les courants plus patrimoniaux – l’art moderne, bientôt les impressionnistes – auparavant l’apanage de la culture publique. C’est un bouleversement ! Dans ce nouveau paysage culturel, les institutions publiques doivent repenser leur attractivité. Le partenariat avec une marque peut y contribuer en ancrant l’institution dans une certaine modernité.

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QUELS SONT SELON-VOUS LES ÉCUEILS POTENTIELS DE TELS PARTENARIATS ? Les associations entre marques et artistes ne fonctionnent que quand la création est au cœur du dispositif. Une exposition ne peut servir uniquement les intérêts de la marque. L’aspect scientifique et culturel doit être privilégié : l’institution doit conserver indépendance et exigence curatoriale. Il s’agit de contextualiser la création, de porter sur elle un autre regard. Je pense notamment à l’exposition du MAD sur Christian Dior qui a rencontré un très grand succès : elle n’avait pas pour but de faire vendre plus de flacons de parfum, mais de faire découvrir la vie et les créations de Christian Dior, au regard d’une époque qu’il a épousée et marquée. L’institution culturelle ne doit pas avoir peur de se confronter aux marques, et

Les associations entre marques et artistes ne fonctionnent que quand la création est au cœur du dispositif de s’affirmer face à elles, sur tous les terrains, jusque sur les réseaux sociaux. Elle ne doit pas enfin oublier la passion, qui est l’essence même de l’art, et doit constituer le terreau de tout partenariat. 53

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE FOISONNANTS ET INNOVANTS, LES LIEUX HYBRIDES ONT LE VENT EN POUPE Les Grands Voisins à Paris, la Friche la Belle de Mai à Marseille, le Centquatre, ou encore LX Factory à Lisbonne : depuis les années 2010, les lieux hybrides se multiplient en France et à l’international et suscitent

LIEUX HYBRIDES, DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT AU SERVICE DU TERRITOIRE

UN PHÉNOMÈNE MULTIPLE

Ces lieux présentent des contours communs : reconversion de sites patrimoniaux, militaires, hospitaliers ou localisation au sein d’anciens sites industriels, programmation pluridisciplinaire mêlant culture et commerces, innovation placée au cœur du projet, valeurs sociétales fortes un engouement indéniable des publics. Si leur périmètre reste encore imprécis, ces lieux présentent des contours communs : reconversion de sites patrimoniaux, militaires, hospitaliers ou localisation au sein d’anciens sites industriels, programmation

ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

40%

Part des occupations temporaires en Ilede-France concernant le domaine culturel, artistique ou créatif

100K 54

Fréquentation hebdomadaire de la Cité internationale de la Gastronomie de Lyon

pluridisciplinaire mêlant culture et commerces, innovation placée au cœur du projet, valeurs sociétales fortes, etc. Ces projets permettent de réinventer la ville et de fédérer de nombreux acteurs, autour d’écosystèmes dynamiques, créatifs, associatifs, gastronomiques ou commerciaux.

1,3M

Fréquentation annuelle de « Darwin écosystème », lieu hybride de Bordeaux

610K€

Recettes marchandes annuelles des Grands Voisins (restauration, privatisations, conciergerie)

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Il existe plusieurs types de lieux hybrides : les « dents creuses » ou « friches créatives » sont les espaces de création, partage et diffusion réalisés durant les périodes de travaux dans des friches en plein cœur des villes. Mais, cette hybridation dépasse largement ce concept de lieu temporaire puisqu’il s’est imposé comme un facteur clé de succès essentiel des grands projets urbains, où les quartiers sont à présent conçus comme de véritables puzzles mixant des activités autrefois juxtaposées, dans des espaces catalyseurs partagés entre culture, commerces, innovation, restauration, hôtellerie, loisirs, etc. L’engouement des publics pour ces lieux mixtes (1,3M de visiteurs chaque année au Darwin Ecosystème, 100 000 personnes

par semaine pour la Cité Internationale de la Gastronomie de Lyon) démontre leur potentiel et leur réalité dans les métropoles aujourd’hui. VERS UN NOUVEAU MODÈLE DE « MIEUX VIVRE ENSEMBLE » Ces succès prouvent la pertinence de ce type de stratégie, tant pour les collectivités à travers leur impact sociétal, que pour les investisseurs, d’un point de vue économique. C’est la raison pour laquelle ce type

L’engouement des publics pour ces lieux mixtes démontre leur potentiel et leur réalité dans les métropoles aujourd’hui de projets explose actuellement, comme le montre le succès d’opérations urbaines à l’instar de « Réinventer Paris », ou la vingtaine de projets en cours accompagnés par Nova Consulting, qui représentent un total d’environ 1,3M de m² de programmes mixtes sur une dizaine de villes en France.

3 PARTIS PRIS STRATÉGIQUES POUR PROFITER DE CETTE TENDANCE } CONCEVOIR UN LIEU DE VIE

} FÉDÉRER DES ACTEURS VARIÉS

} CONCEVOIR DE NOUVEAUX

Mettre en œuvre une programmation rythmée et pluridisciplinaire pour, au-delà de son attractivité, cultiver le caractère foisonnant du lieu

Développer une programmation la plus diversifiée possible en favorisant des espaces mixtes catalyseurs

MODÈLES INNOVANTS URBAINS

Ex : Les Grands Voisins accueillent sur 3,5 ha plus de 85 structures diverses

Ex : Le Grand Hôtel Dieu de Lyon fédère 6 types d’activités : un lieu d’exposition, un hôtel, 12 restaurants, un centre de conférence, un marché, des bureaux et des logements NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Mixer des activités culturelles et commerciales avec les autres activités de centre-ville, dans des quartiers rénovés Ex : Le nouveau quartier du Méridien Bordeaux Saint-Jean, développé par Apsys autour de la gare, installe près de 30 000 m² de commerces au rez-de-chaussée d’un projet révolutionnaire

Description : 2500 caractères Citation : 110 caractères +/- 5%

BUSINESS CASE

BUSINESS BUSINESS CASE CASE

LA LX FACTORY,

LAUNLX FACTORY, MODÈLE GAGNANT DE CATALYSEUR URBAIN UN MODÈLE GAGNANT DE ternationaux qui citent souvent ce quartier de petites parcelles arrachées à des loyers CATALYSEUR comme emblématique de cette tendance. attractifs, qui se sont arrachés auprès des C’est aussi le cas pour Time Out, installé à artistes, start-ups et commerçants avec des URBAIN Le quartier de la LX Factory, ancienne friche industrielle de Lisbonne depuis 2008, un exemple inspirant de ré-et quelques centaines de mètres réinvestie de là, qui est baux de est 5 ans. L’installation d’artistes

enchantement d’une ville par le développement d’un écosystème créatif. Ce lieud’artisans hybride,audevenu une véritable devenu l’emblème des Halles Gourmandes sein de l’ancienne usine usine a rapiculturelle, abrite aujourd’hui plus de 280pour sociétés et 1entier. 000 employés de secteurs variés (culture, gastronomie, coworking, le monde dement augmenté la fréquentation du lieu, mode). Aujourd’hui considéré comme l’un des quartiers les plus « branchés » de la Ville, la LX Factory vraie attirant ainsi d’autres incarne acteurs une du secteur success story tant artistique, qu’immobilière et financière, visité par de très nombreux visiteurs et décideurs UNE VOLONTÉ DE S’INSCRIRE DANS LE créatif. Aujourd’hui, la LX Factory est decitentancienne souventfriche ce quartier comme emblématique de cette tendance. aussi cas pour Time Out, Leinternationaux quartier de la LXqui Factory, TERRITOIRE venue C’est un réel pôleled’attraction touristique installé à quelques centaines de mètres de là, qui est devenu l'emblème des Halles Gourmandes pour le monde entier. industrielle de Lisbonne réinvestie depuis Le développement d’un écosystème créatif avec plus de 600 000 visiteurs par an. 2008, un exemple inspirant deleré-enUne est volonté de s’inscrire dans territoire rentable est complexe, et particulièrement chantement d’une ville par le développe- sensible aux décisions managériales des UN PROJET QUI A DÉMONTRÉ SA Le développement d’un écosystème créatif rentable est complexe, et particulièrement sensible aux décisions managériales ment d’un écosystème créatif. Ce lieu hy- porteurs de projet. La première particulari- RENTABILITÉ SUR LE LONG TERME des porteurs de projet. La première particularité du quartier de la LX Factory réside dans le triple rôle d’investisseur, de bride, devenu une véritable usine culturelle, té du quartier de la LX Factory réside dans Enletirant profit deEnlainvestissant singularité du lieuceet promoteur et d’exploitant de « Mainside », qui a permis de stabiliser le modèle et de pérenniser. dans abrite aujourd’hui plus de 280 sociétés et le triple rôle d’investisseur, de promoteur et terrain de 24 950 m² comportant 10 bâtiments, le groupe n’avait pas d’ambitiondede à court terme, mais la sonrentabilité passé industriel, le promoteur exploid’exploitant de « Mainside », quitransformation a permis de tant volonté d’ancrer le concept dans le territoire pour générer une réelle du quartier. a su développer une identité de marque TEXTE et citation modèle et de le pérenniser. En forte avec un concept de foisonnement Aujourd’hui considéré comme stabiliser leNEW L’enclenchement d’un écosystème créatif et économique vertueux investissant dans ce terrain de 24 950 m² artistique et commercial, tout en évitant l’un des quartiers les plus comportant 10 bâtiments, le groupe n’avait Afin d’attirer artistes, créateurs, studios et entreprises, Mainside a choisi une approche immobilière singulière. Au lieu de de réaliser des travaux trop lourds. L’aug« branchés » de la Ville, la pas d’ambition rentabilitéaàchoisi court de terme, constituer de gros lots àune destination le de promoteur proposer à la vente de petites à des mentation progressive des parcelles loyers grâce au LX Factory incarne vraie des entreprises, loyers attractifs, qui se sont arrachés auprès des artistes, start-ups et commerçants à un prix très élevé avec des baux de 5 mais la volonté d’ancrer le concept dans le développement de l’attractivité, jusqu’à une success story tant artistique, ans. L’installation d’artistes et d’artisansterritoire au seinpour de l’ancienne rapidement augmenté la fréquentation du lieu, générer uneusine réellea transforindexation aux prix du marché, a permis au qu’immobilière et financière attirant ainsi d’autres acteurs du secteur créatif. Aujourd’hui, la LX Factory est devenue un réel pôle d’attraction mation du quartier. modèle de trouver sa rentabilité. En janvier touristique avec plus de 600 000 visiteurs par an. 2018, le groupe d’investissement français 1 000 employés de secteurs variés (culture, L’ENCLENCHEMENT Un projet qui a démontré sa rentabilité sur le long terme D’UN ÉCOSYSTÈME Keys Asset Management a racheté le lieu, gastronomie, coworking, mode). Aujourd’hui CRÉATIF ET ÉCONOMIQUE VERTUEUX preuve de la pérennité du concept, tandis considéré l’un des quartiers les et de son passé industriel, le promoteur exploitant a su développer une identité de En tirantcomme profit de la singularité du lieu qu’en mai 2018, BNP Paribas Real Estate acAfin d’attirer artistes, et créateurs, studiostout et en marque forte» avec de foisonnement artistique commercial, évitant de réaliser des travaux trop plus « branchés de la un Ville,concept la LX Factory quérait un terrain de 70 000 m² aux abords entreprises, a choisi une de approche lourds.une L’augmentation progressive des loyers grâceMainside au développement l’attractivité, jusqu’à une indexation aux prix du incarne vraie success story tant artisde la LX Factory afin de poursuivre le dévesingulière. Au lieu 2018, de constituer marché, a permisetaufinancière, modèle visité de trouver sa rentabilité. En janvier le groupe d’investissement français Keys Asset tique, qu’immobilière par immobilière loppement du quartier. de gros lots à destination des entreprises, le rachetéetledécideurs lieu, preuve de la pérennité du concept, tandis qu’en mai 2018, BNP Paribas Real Estate deManagement très nombreuxavisiteurs inpromoteur a choisi deafin proposer à la ventele développement du quartier. acquérait un terrain de 70 000 m² aux abords de la LX Factory de poursuivre

NOVASCOPIE 2019 – LES NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA TENDANCES CULTURE

DE LA CULTURE

LA LX FACTORY, UN ECOSYSTEME CREATIF ET ÉCONOMIQUE EXCEPTIONNEL

LA LX FACTORY, UN ÉCOSYSTÈME CRÉATIF ET ÉCONOMIQUE EXCEPTIONNEL Répartition des activités accueillies et proposées au sein de la LX Factory par catégorie 51% d'activités de loisirs et gastronomiques 49% d'activités créatives et culturelles

La LX LX Factory créatif, artistique et culturel et exceptionnel qui participe à l’atFactoryconstitue constitue un un écosystème écosystème créatif, artistique et culturel inéditinédit et exceptionnel qui participe à l’attractivité tractivité des rives du Tage. des rives du Tage.

NOVASCOPIE 2019 – –LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2019 LES TENDANCES DE LA CULTURE

L’EXPERT DU SECTEUR

L’EXPERT DE NOVA CONSULTING

MICHEL CHENEVAT Depuis 2010 : Directeur Général Eiffage Construction Centre-Est Directeur Général Eiffage Construction Centre-Est 2006 - 2010 : Directeur Général de SAEC et Sectrac (Groupe Eiffage) 2001 - 2006 : Directeur de Solgec (Groupe Eiffage) Avant 2001 : Directeur de Pégaz & Pugeat (Groupe Eiffage) EN QUOI LE PROJET DE LA CITÉ INTERNATIONALE DE LA GASTRONOMIE DE LYON EST-IL UN PROJET CULTUREL ET IMMOBILIER HYBRIDE ? Le caractère hybride du projet se retrouve dans de très nombreuses dimensions : • Il s’agit tout d’abord d’une hybridation entre passé et présent, puisque la Cité Internationale de la Gastronomie est implantée dans un site historique, embléma-

Nous sommes convaincus que la polyvalence ne doit pas faire perdre de vue la dimension locale du projet tique de la Ville de Lyon, l’ancien Grand Hôtel-Dieu, dont elle pérennise l’héritage en explorant les enjeux de la Gastronomie, une dimension qui prend ici tout son sens : la Santé ; • La Cité en tant que telle n’a ainsi pas simplement une vocation culturelle ni de valorisation de la Gastronomie ; elle est également un lieu de formation, d’innovation et de recherche qui s’apparente à une véritable « Maison des Chefs », destinée à favoriser leur rencontre ; • En écho à ce thème pluridisciplinaire, la Cité a permis au Grand Hôtel-Dieu de 58

faire coexister en son sein de multiples activités : un hôtel de prestige, 8 restaurants, des boutiques (dont des métiers de bouche) mais également un centre de conférences en lien avec l’hôtel et la Cité… EN QUOI CE PROJET EST-IL UN BON EXEMPLE DE FINANCEMENT PUBLICPRIVÉ ? Le projet s’est construit dès l’origine autour d’un montage public-privé ambitieux entre le Grand Lyon, les Hospices Civils de Lyon (ancien propriétaire) et un club d’entreprises partenaires de la Cité, composé d’une dizaine d’entreprises sponsors qui ont permis de financer collectivement environ 2/3 de l’investissement (Eiffage bien sûr, Crédit Agricole, Apicil, Dentres-

Ce projet représente un facteur de dynamisation majeur pour la Ville en rénovant un édifice classé sangle, Elior, Institut Paul Baucuse, Mérieux Nutrisciences, Metro, groupe SEB, Plastic Omium et Valrhona). Leur contribution n’est pour autant pas seulement financière, puisqu’elles mobilisent des moyens humains importants en inscrivant ce projet dans leur cadre de leurs actions RSE NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

(Responsabilité Sociale des Entreprises) ou par l’intermédiaire de programmes de recherche avec la Cité. QU’APPORTE CE PROJET DE LA CITÉ DE LA GASTRONOMIE ET PLUS LARGEMENT DU GRAND HÔTEL-DIEU À SON TERRITOIRE (LA VILLE DE LYON) D’UN POINT DE VUE URBANISTIQUE ? Ce projet est un véritable nouveau quartier multi-activités qui représente un facteur de dynamisation majeur pour la Ville en rénovant un édifice classé qui occupe plus de 50 000 m², soit la quasi-totalité d’un quartier jusqu’ici « dormant » en plein cœur du centre-ville de la Ville de Lyon : la Presqu’île. Il permet également d’opérer un rééquilibrage de l’offre commerciale historiquement concentrée sur l’Ouest de la Presqu’île. Le succès des restaurants qui viennent d’ouvrir sur les quais à proximité de la Cité et les 100 000 entrées enregistrées chaque semaine par le Grand Hôtel-Dieu (alors que le projet n’est pas encore totalement ouvert) sont, selon moi, le symbole le plus fort de l’appropriation du site par les Lyonnais et par ses visiteurs.

MARIE-SANDRINE CADUDAL 2016 - 2018 : Directrice du Pôle Entertainment chez Nova Consulting Directrice du Pôle Entertainment Nova Consulting 2011 - 2016 : Chef du service commercial au Centre Pompidou 2009 - 2011 : Brand Manager chez Reed Midem 2002 - 2008 : Chef de Produit-Bayard / Éditions Atlas QUELLE EST LA DÉFINITION D’UN LIEU HYBRIDE ? Les différents développements de ces dernières années permettent de distinguer trois grandes catégories de lieux hybrides : • Les quartiers polyvalents, à l’image de la Cité Internationale de la Gastronomie et du Vin de Dijon, souvent irrigués par une dimension culturelle et artistique ; • Des lieux initialement mono-usage qui se diversifient à l’instar de certains stades ou zéniths qui développent leur activité vers de nouvelles programmations ou services. • Les « Tiers-lieux », tels le Centquatre à Paris, sont quant à eux plus centrés sur l’engagement civique et la responsabilité sociale et se développent comme des lieux d’échange pouvant favoriser le développement de projets associatifs, entrepreneuriaux ou culturels. QUELLES SONT LES BONNES PRATIQUES EN LA MATIÈRE ? Un des points essentiels est de s’appuyer sur un lieu emblématique et de le faire vivre grâce à une programmatique diverse et adaptée à sa cible. En France, la Cité Internationale de la Gastronomie de Lyon qui s’appuie sur le site historique de l’hôtel Dieu. Sur près de 4 000 m², le site regroupe-

ra commerces, halle gastronomique, hôtel, bureaux et logements pour une ouverture progressive jusqu’en 2019. L’Opéra de Lille entreprend quant à lui l’étude d’un projet ambitieux de diversification de son offre à travers une « offre week-end », conçue pour capter les cibles peu attirées par la fonction « Opéra ». Outre-Atlantique, les beaux exemples ne manquent pas, tels Wynwood Yard à Miami qui accueille jusqu’à 2000 personnes par jour, dans un jardin aménagé autour de food trucks et d’un bar à cocktail, où s’enchainent

QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN LIEU HYBRIDE, EN COMPARAISON À UN MODÈLE EN SILO ? Beaucoup de conditions au succès résident dans la qualité de l’exécution, l’intégration aux parcours touristiques régionaux, ou encore la communication. Je vais ici m’attacher à détailler les éléments d’offre qui me semblent primordiaux : • Identifier un site avec une identité, un ancrage territorial, une dimension patrimoniale et architecturale, à l’instar des projets de reconversion des Hôtels Dieu, des friches industrielles, voire des casernes ;

Un des points essentiels est de s’appuyer sur un lieu emblématique et de le faire vivre grâce à une programmatique diverse et adaptée à sa cible.

• Bâtir au sein de ce site une nouvelle histoire, en rassemblant sous ce fil rouge différentes activités culturelles, artistiques et commerciales, et atteindre une taille critique ;

les concerts live et les cours de yoga, dans une ambiance Street Art propre au quartier.

• Construire un écosystème singulier, solidement ancré dans son territoire, propre à fédérer des publics aux attentes variées tout en créant une économie portée par un équilibre financier pérenne.

Les tiers-lieux n’ont pas la même portée économique, en partie à cause de leur caractère souvent transitoire dans l’exploitation d’un lieu, mais aussi à cause d’une tension interne récurrente entre nécessité de dégager des ressources propres pour se développer et accessibilité à tous, se traduisant notamment par de la gratuité d’accès. NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Ces éléments doivent permettre de créer une destination pour que les visiteurs passent du temps dans le lieu en expérimentant différentes activités proposées.

III.

PRÉSENTATION DE L’OBSERVATOIRE ET DE NOVA

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

UNE TRÈS FORTE DYNAMIQUE DE CROISSANCE MARGE BRUTE (Base 100 en 2006) Créée il y a 12 ans, Nova Consulting est une « Boutique » de Conseil en Stratégie, spécialisée dans l’analyse de la performance et l’optimisation de la rentabilité des investissements dans des secteurs dotés d’une forte part d’irrationnel et d’émotion : la Culture, le Sport, le Tourisme et les Marques. Le cabinet s’est positionné sur la déﬁnition de solutions répondant à un challenge paradoxal : › développer des approches quantitatives et statistiques sophistiquées pour optimiser l’efficacité économique de ces secteurs complexes et participer à leur professionnalisation. › respecter leurs spécificités et adapter les outils méthodologiques à leurs enjeux particuliers et aux grandes mutations auxquelles ils sont confrontés. À la manière d’artisans, Nova Consulting conçoit des solutions innovantes et rentables auprès de ces secteurs où les approches quantitatives et financières sont encore peu nombreuses. Sur ces problématiques, le cabinet accompagne trois catégories de clients pour lesquels il s’attache à construire des stratégies spécifiques à chacun : grands groupes internationaux, institutions et collectivités locales.

Notre groupe se structure aujourd’hui autour de ces 4 secteurs, de 3 bureaux (Paris, New-York et l’ouverture proche de Shanghai) et de 3 métiers complémentaires : › Un Cabinet de conseil en stratégie sur des missions de Directions Générales › Un Observatoire unique en France dans les économies des marques et des Loisirs qui compile l’ensemble de nos BDD, nos outils et notre réseau d’experts › Un LAB, est un laboratoire dédié à l’innovation sous toutes ses formes : Screening, test et mise en relation

14 000

Une moyenne de croissance annuelle de 50% par an depuis 5 ans

12 000 10 000 8 000 6 000

Le développement régulier de Nova leur a permis de passer en 2018 dans une nouvelle phase de structuration autour d’un LBO symbolisée par l’association de 100% de ses managers au Capital du Cabinet et de l’arrivée d’un fonds d’investissement aux côtés des 2 fondateurs historiques.

Ce business model de niche a permis à Nova Consulting de devenir en 12 ans le leader français du Conseil en Stratégie dans ces secteurs, avec une croissance moyenne de plus de 50% par an et une équipe de soixante-dix collaborateurs autour de 6 directeurs associés présentant une expertise en conseil dans les plus grands cabinets internationaux complétée d’une expertise technique de ces secteurs atypiques.

16 000

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

PARIS

4 000 2 000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

NEW YORK SHANGHAI

QUELQUES CHIFFRES CLÉS DU GROUPE NOVA

70 +48% 15

collaborateurs

de marge brute en 2018 vs. 2017

Managers associés au Cabinet suite à un LBO en 2018

recrutements en 2018

+40%

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

de questionnaires réalisés chaque année

Études réalisées dans

pays

de croissance annuelle moyenne par an depuis 10 ans

« Boutique » leader en France sur les quatre marchés qui font son cœur de métier, la Culture, le Sport, le Tourisme et les Marques, le cabinet accompagne chaque année sur des problématiques diverses une quarantaine de directions générales de groupes du CAC 40 ou de marques de niches emblématiques de grandes institutions culturelles, sportives ou touristiques et de collectivités locales. Depuis plus de 12 ans, le Cabinet a développé une expertise ainsi que des méthodes quantitatives et statistiques reconnues dans ces quatre secteurs, dont la combinaison permet la conception de stratégies « sur-mesure », à la fois innovantes et rentables. Nova Consulting accompagne tous ses clients avec le même niveau d’exigence et d’engagement, depuis la phase de définition de leur stratégie jusqu’au pilotage de sa mise en œuvre.

PARIS NEW YORK

SHANGHAI

Ouverture prévue en 2019

Pour les projets les plus complexes, le Cabinet dispose d’un réseau de partenaires en France et à l’étranger venant enrichir sa proposition de valeur (ex : panélistes, agences, cabinets spécialisés, experts, etc.). Le succès du développement de Nova repose sur une fidélité remarquable de ses clients (78% de son CA est réalisé par des clients de plus de 3 ans) et une expertise sectorielle unique qui permet une conquête très forte (71% de succès sur proposition commerciale depuis 2 ans).

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

0 1 0 1 1 0 Créé en même temps que le cabinet, l’Observatoire 1 1 1 0 1 0 Nova s’inscrit dans une démarche de R&D spécia1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 lisée dans l’Économie des Loisirs, en parti1 0 0 0 1 0 culier de la Culture, du Sport, du Tourisme et 0 1 1 1 0 1 des Marques. L’Observatoire regroupe un corÉTUDES CONSOMMATEURS ET BASES DE DONNÉES pus de connaissances unique et référent en France et en Europe, composé de bases de données, d’outils de modélisation et d’études sectorielles.

Il s’appuie en outre sur un réseau d’experts (professionnels, spécialistes, enseignants…) et de partenaires afin d’enrichir ses bases et ses analyses avec les principaux spécialistes internationaux du secteur.

Lancé en 2018, Le Lab constitue une structure totalement dédiée à l’innovation. Il est focalisé sur les secteurs où Nova Consulting intervient et s’appuie sur un écosystème unique et dédié. Impliquant tous les collaborateurs de Nova et un réseau d’une centaine de partenaires, le Lab s’articule autour de trois grands axes :

OUTILS DE MESURE ÉCONOMÉTRIQUES

S P O RT CULT URE TO URI S ME MARQ UES

MONOGRAPHIE ET DONNÉES CLEFS

VEILLE DES TENDANCES

L’Observatoire organise des évènements de débat autour d’invités prestigieux des sphères professionnelles et académiques pour détourer les tendances structurantes qui traversent nos secteurs et les moyens pour nos clients d’en tirer parti.

ÉTUDES RÉSEAU D’EXPERTS

L’Observatoire mène chaque année des études auprès de plus de 10 000 consommateurs en France et aux États-Unis, intitulées « Novamétrie », qui étudient les pratiques de consommation de nos secteurs. « Novascopie », notre publication annuelle, présente ainsi les chiffres clés et les tendances de nos secteurs à tous les dirigeants et personnalités clés de cet écosystème. Cette approche quantitative s’accompagne d’études sectorielles approfondies, décryptées par les experts de l’Observatoire, qui fournissent un point de vue engagé et ambitieux sur l’évolution de nos secteurs. 66

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVA TEST

•TEST & LEARN • LIVING LAB • R&D

• Nova Watch : l’équipe du Lab détecte et observe environ deux cents start-ups et acteurs clés de l’innovation sur les domaines d’expertise Nova : Data, CRM, Attribution, Data Analytics, ROI Marketing, Influence marketing, RSE, Revenue Management, General Compliance, Blockchain, Intelligence artificielle (IA). Nova Test : une véritable plate-forme d’Open Innovation au service des clients Nova pour les accompagner dans l’application du digital et des technologies à leur métier et accélérer leur transformation à travers des collaborations opérationnelles avec des start-ups. Nova Connect : des événements réguliers organisés par le Lab et ses partenaires pour favoriser les échanges, les projets collaboratifs entre clients Nova et acteurs clés de l’innovation, autour de formats innovants comme les NovLabteliers, Meet-ups, Tech Tours, et Demo Days.

NOVA CONNECT

NOVA WATCH

• MASTERCLASS • ATELIERS ET RENCONTRES START-UPS • EVENTS & AWARDS • HACKATHONS • WORKSHOPS

• CARTOGRAPHIE START-UPS • TECHTOURS • VEILLE & TENDANCES

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

POUR FAIRE ÉMERGER UN NOUVEAU MODÈLE ÉCONOMIQUE DANS LA CULTURE

LES DIFFÉRENTES EXPERTISES DE COLLECTIVITÉS INSTITUTIONS

ENTREPRISES Constructeurs/ Promoteurs

Financeurs

Exploitants

Mécènes

Étude de faisabilité ÉTUDE POUR LES INFRASTRUCTURES

Étude programmation AMO dans les travaux

STRATÉGIE

Plan stratégique. et schéma directeur Billetterie Concession (Boutique, Restauration)

OPTIMISATIONS DES RESSOURCES PROPRES

Produits dérivés

Partenariats

Cabinet de conseil expert dédié aux acteurs du monde culturel, Nova Consulting Culture accompagne ses clients dans la définition de leurs stratégies et la recherche de solutions innovantes pour maximiser tant leur autofinancement que leur impact économique et social sur leur territoire. Ce pôle est devenu, en 12 ans, très largement leader sur le marché du conseil en stratégie dans la Culture auprès de 3 grands types de clients : collectivités, institutions, et acteurs privés notamment investisseurs / constructeurs.

Grands évènements

NOTRE EXPERTISE › Études de faisabilité et de programmation sur des infrastructures culturelles, AMO dans l’optimisation de la rentabilité de l’investissement, études de public ou d’impact économique › Stratégie (Audit et recommandations, Projet d’établissement, Plan Stratégique, Schéma Directeur,...)

› Optimisation des ressources propres : billetterie, mécénat, AMO sur le développement des concessions (restauration, boutique...), partenariats, produits dérivés,... › Stratégie marketing / communication des institutions culturelles (Média, CRM, PRM, événements)

Étude de marché ou de public ÉTUDE D’IMPACT

Impact d’un év. sur son territoire Impact d’une infra. sur son territoire

Légende sur les réalisations du cabinet : Ponctuelles

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Très régulières

CONTACTS

NOS EXPERTS DU PÔLE CULTURE Julien BERNARD

Nicolas HARLÉ

Président

Directeur Général

22 ANS D’EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE (L’ORÉAL, THE BOSTON CONSULTING GROUP, HAVAS) ESSEC, DAUPHINE

25 ANS D’EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE (THE BOSTON CONSULTING GROUP) CENTRALE PARIS, INSEAD

Julien Bernard a développé une expertise originale très quantitative et financière dans des secteurs où les données et ces approches étaient peu répandues : la Culture, le Sport, le Tourisme et les Marques.

Fort d’une expérience de plus de 25 ans en Conseil en Stratégie au Boston Consulting Group, Nicolas Harlé est un expert de renommée mondiale des Institutions financières et de la digitalisation.

Diplômé de l’ESSEC et d’un DEA de Dauphine, Julien Bernard a été successivement Chef de Projet sur le Category Management puis Chef de Groupe chez L’Oréal, Consultant au Boston Consulting Group durant 5 ans, Secrétaire Général et co-fondateur de la Chaire Européenne de Marketing Sportif à l’ESSEC et Directeur de la Stratégie, des Etudes et du Développement chez Havas Sports & Entertainment, avant de fonder son propre Cabinet de Conseil spécialisé, Nova Consulting, en 2006.

Diplômé de l’Ecole Centrale Paris, Nicolas Harlé entame son parcours dans le secteur bancaire chez Indosuez puis rejoint le Conseil en Stratégie au sein du Boston Consulting Group en 1996. Il complète en 1999 sa formation avec le prestigieux MBA de l’INSEAD. Il devient ensuite l’un des Core Members des practices Institutions Financières et Avantages Technologiques du Boston Consulting Group, et occupe les fonctions de Senior Partner et Managing Director au bureau de Paris. Il dirige également la Digital Banking Initiative en Europe de l’Ouest et Amérique du Sud, et son expertise fait référence sur les sujets Blockchain et FinTech.

Enseignant chercheur à l’ESSEC puis à l’Université Paris Dauphine, il a également rédigé une thèse de doctorat sur le thème de « l’impact du parrainage sportif et culturel sur l’image des Entreprises » et a publié de nombreux ouvrages et articles sur l’économie des loisirs. Il a par ailleurs été Secrétaire Général des Diplômés de l’ESSEC, Administrateur de l’ESSEC et membre de nombreux think-tanks, notamment sur les thématiques de l’économie de la Culture et des Loisirs.

PARIS NEW YORK

1 little w 12th st, NEW YORK, NY 10014, UNITED STATES

20, rue Sainte-Croix de la Bretonnerie 75004 PARIS

SHANGHAÏ Ouverture prévue en 2019

Arrivé en janvier 2018 chez Nova Consulting au poste de Directeur Général, il a notamment pour mission de renforcer l’expertise du groupe en matière de nouvelles technologies et travaillera activement au développement du Lab, le nouveau laboratoire d’innovation de Nova Consulting.

Garance SCHELCHER

Marie Sandrine CADUDAL

Vice-Présidente

Directrice du Pôle Entertainment

22 ANS D’EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE (DELOITTE, PUBLICIS, Festival) EFAP, ÉCOLE DU LOUVRE

20 ANS D’EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE (BAYARD, REED MIDEM, CENTRE POMPIDOU) SCIENCES-PO PARIS, ESSEC

Garance possède une double expérience d’une vingtaine d’années dans le monde de la communication et le milieu artistique. Après des études de communication et d’histoire de l’art, Garance a passé une dizaine d’années dans le conseil dans les secteurs de la Culture et de la Communication. Elle a été successivement Chef de Projet Relations Publiques chez Rhône-Poulenc, Directrice du département événementiel de l’agence de communication institutionnelle Ecocom (groupe Deloitte) et Directrice de clientèle chez Publicis Consultants. Elle a ensuite dirigé le festival de création contemporaine «Le Printemps de Septembre» à Toulouse pendant plus de 5 ans, et est ensuite devenue Directrice Générale Adjointe de Nova Consulting.

PARIS

Marie Sandrine Cadudal, spécialiste du marketing de la culture et des loisirs, a rejoint Nova Consulting en 2016 en tant que Directrice du Pôle Entertainment, en provenance du Centre Pompidou où elle était Chef du Service Commercial. Diplômée de l’ESSEC et de Sciences Po Paris, elle a débuté sa carrière dans l’édition chez Bayard Presse et aux Editions Atlas, avant de devenir chez Reed Midem Responsable Marketing Stratégique du MIPIM et MIPIM Asie, puis de développer le pôle Commercial, produits dérivés et Concessions du Centre Pompidou. Chez Nova Consulting, Marie Sandrine dirige le Pôle Entertainment et intervient en tant qu’expert sur la définition de l’offre commerciale des projets immobiliers et commerciaux dans le domaine des Loisirs.

Elle a développé une très grande expertise dans les domaines du mécénat et du marketing de la culture et a également activement participé depuis 2008 à la construction d’un réseau des principaux experts publics et privés de l’économie de la culture.

NEW YORK

SHANGHAÏ

Pour plus d’informations : info@nova-consulting.eu www.nova-consulting.eu Tél. : + 33 (0)1 42 71 86 51 Cet ouvrage a été réalisé sous la direction de : Julien Bernard sous la coordination de : Garance Schelcher, Paul Grangé, Grégoire Collet et Cécile De Chambine Sources : Nova L’Observatoire, Novamétrie 2019, IPSOS, Ministère de la Culture et de la Communication, Eurostat, Banque mondiale, Inspection Générale des Finances, CNV, Observatoire des politiques culturelles, Atlas régional de la Culture, Patrimostat, HADOPI, SNEP,, ACPSA, INSEE, Rapports d’activité des institutions culturelles, Atout France, Harris Interactive, Statista, Xerfi, Kantar Media, PwC, Ernst & Young, Newstank Culture, CNC, Cours des Comptes, Presse spécialisée (1) Étude Novascopie réalisée en décembre 2018 pour Nova Consulting et Nova L’Observatoire par Websurvey sur un échantillon de 10 479 personnes (représentatif des populations françaises et américaines selon la méthode des quotas) Crédits photos : Agence France Presse, Getty Image, iStock, Shutterstock, Fotosearch, Unsplash, Visual Hunt, Google, You Tube Imprimeur : ITF La reproduction, traduction, utilisation ou adaptation, même partielle, des informations contenues dans les études Novascopie, publiées par Nova l’Observatoire, est interdite sans une autorisation préalable consentie par Nova Consulting, sur demande, conformément au Code de la Propriété Intellectuelle. La diffusion à des fins commerciales est strictement interdite.

NOVASCOPIE 2019 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Transformer l’irrationnel en rentabilité Novascopie est une publication de Nova l’Observatoire, le Pôle de Recherche et Développement de Nova Consulting Pour plus d’informations, contactez info@nova-consulting.eu

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SHANGHAÏ Ouverture en 2019