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NOVASCOPIE SCOPIE 2020

L’ E D IE IT P A O R C T S X E VA O N

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

ÉT

ÉDITO

L’année 2019 marque un « grand cru » pour la Culture et une année record à de multiples titres. D’abord en termes économiques, avec une taille globale de l’Économie de la Culture en France de 84 Mds€ (dont 46 Mds€ pour la Culture traditionnelle). Record de fréquentation, ensuite, dans les grands établissements et sites culturels (par exemple 1,4 M de visiteurs pour l’exposition Toutankhâmon), ou bien dans les salles de cinéma (avec une fréquentation historique de 213 M de spectateurs). Mais également record en termes de générosité, comme l’attestent les plus de 900 M€ de promesses de dons qu’a suscité le tragique événement de Notre-Dame. Ces chiffres favorables masquent toutefois une véritable hétérogénéité entre les secteurs de la Culture : pour illustration, l’Économie du livre baisse de 1% et la consommation de concerts de 10%. Derrière ces situations contrastées, cinq tendances sectorielles fortes, sélectionnées par notre Observatoire, se dégagent cette année avec pour point commun un profond bouleversement des « Business Models » de la Culture : les expositions blockbusters qui challengent les modèles muséaux historiques, les nouvelles salles de cinéma expérientielles, un mécénat traditionnel progressivement remplacé par de nouvelles formes de parrainage et sponsoring, et le marketing musical qui se renouvelle autour des modèles de streaming. Au-delà de ces tendances sectorielles, une tendance transversale s’est encore amplifiée cette année, celle de l’impact de la Culture et des Loisirs dans la rénovation urbaine, avec de nouveaux quartiers innovants, intégrant des logements, des bureaux et du commerce, autour d’infrastructures culturelles majeures, devenant ainsi à la fois des lieux de vie catalyseur de ce nouvel espace public, mais aussi un emblème de Destination pour le quartier. Pour bien comprendre ces mutations profondes, Novascopie Culture 2020 vous propose de décrypter les chiffres clés du secteur en 2019 avant de détailler les principales tendances de 2020. Bonne lecture ! SOMMAIRE

I. LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DE LA CULTURE EN 2019 Monographie de l’Économie mondiale de la Culture Monographie du Financement de la Culture Monographie de la Consommation de la Culture Focus sur des tendances par secteur culturel Dix chiffres clés du secteur culturel en France II. LES TENDANCES PRINCIPALES DE LA CULTURE POUR 2020 Retour sur les événements clés de 2019 Hiérarchisation des 25 principales tendances de l’année Description des 25 principales tendances de l’année Décryptage des 5 tendances clés de l’année 4

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

4 8 6 10 12 13 16 18 20 22 24

LES DONNÉES CLÉS DU MARCHÉ DE LA CULTURE EN 2019

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Monographie Monographie de de l’Économie l’Économie Mondiale mondiale de de la la Culture Culture en en 2019 2019

AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE DU DU NORD DU NORD NORD DU NORD 660 660 Mds 660 Mds Mds €€ 660 Mds €€ (+2,6%) (+2,6%) (+2,6%) (+2,6%)

EUROPE EUROPE EUROPE EUROPE 701 701 Mds 701 Mds Mds €€ 701 Mds €€ (+1,7%) (+1,7%) (+1,7%) (+1,7%)

AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE AMERIQUE DU DU SUD DU SUD SUD DU SUD 114 114 Mds 114 Mds Mds €€ 114 Mds €€ (+2,3%) (+2,3%) (+2,3%) (+2,3%)

CA CA Eco de la Culture 2019 == 22 22 345 345 Mds €€ (+3,8%) (+3,8%) CA Eco Eco de de la la Culture Culture 2019 2019 == 345 Mds Mds €€ (+3,8%) CA Eco de la Culture 2019 345 Mds (+3,8%) (Périmètre (Périmètre du marché élargi de la Culture (Périmètre du du marché marché élargi élargi de de la la Culture Culture :::: (Périmètre du marché élargi de la Culture industries industries créatives comprises) industries créatives créatives comprises) comprises) industries créatives comprises)

ASIE ASIE ASIE ASIE 823 823 Mds 823 Mds Mds €€ 823 Mds €€ (+7%) (+7%) (+7%) (+7%)

% % du PIB mondial 2019 == 3,13% 3,13% (+0,02 point) % du du PIB PIB mondial mondial 2019 2019 == 3,13% (+0,02 (+0,02 point) point) % du PIB mondial 2019 3,13% (+0,02 point)

AFRIQUE AFRIQUE AFRIQUE AFRIQUE MOYEN-ORIENT MOYEN-ORIENT MOYEN-ORIENT MOYEN-ORIENT 46 46 Mds 46 Mds Mds €€ 46 Mds €€ (+3,5%) (+3,5%) (+3,5%) (+3,5%)

TCAM TCAM du Marché global de l’Economie de la TCAM du du Marché Marché global global de de l’Economie l’Economie de de la la TCAM du Marché global de l’Economie de la Culture Culture 2008 – 2019 == +3,0% +3,0% Culture 2008 2008 – – 2019 2019 == +3,0% Culture 2008 – 2019 +3,0% CA CA du Marché par zone en CA du du Marché Marché par par zone zone en en CA du Marché par zone en 2019 2019 2019 2019 (Evolution 2018-2019 en (Evolution 2018-2019 en %) (Evolution 2018-2019 2018-2019 en en %) %) (Evolution %)

200 Mds €€ 200 200 Mds Mds €€ 200 Mds 100 Mds €€ 100 100 Mds Mds €€ 100 Mds 50 Mds € 50 Mds 50 Mds Mds € 50 €€

L’Asie confirme sa première place dans l’Économie mondiale de la Culture, grâce à uneà croissance plus forte encore L’Asie L’Asie confirme confirme sa sa première première place place dans dans l’Economie l’Economie mondiale mondiale de de la la Culture, Culture, grâce grâce à une une croissance croissance plus plus forte forte encore encore qu’en 2018, tandis que lalacroissance dede l’Europe et des États-Unis se confirme suitesuite à la reprise économique. qu’en 2018, tandis que croissance l’Europe et des États-Unis se confirme à la reprise économique. qu’en 2018, tandis que la croissance de l’Europe et des États-Unis se confirme suite à la reprise économique.

6% 6% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3%

1% 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% -1% -1% -1% -1%

38 37 34 38 36 32 37 38 35 35 34 37 32 31 36 37 35 36 34 34 35 35 34 35 36 32 34 34 35 34 31 32 32 32 32 31 32 31

40 40 40 40 20 20 20 20 ---

43 46 45 45 44 44 44 44 44 44 43 46 45 46 45 44 44 44 46 44 45 44 44 44 44 44 44 44 45 45 43 44 45 44 44 44 44 44 44 43 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2010 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 2010 2011 2016 2017 2018 2019

TCAM TCAM des autres TCAM des des autres autres TCAM des autres secteurs secteurs culturels secteurs culturels culturels secteurs culturels +2,2% +2,2% +2,2% +2,2% TCAM TCAM du Marché de TCAM du du Marché Marché de de TCAM du Marché de la la Culture la Culture Culture la Culture Traditionnelle Traditionnelle Traditionnelle Traditionnelle (périmètre (périmètre restreint) (périmètre restreint) restreint) (périmètre restreint) +1,0% +1,0% +1,0% +1,0%

600 600 600 600 500 500 500 500 400 400 400 400 300 300 300 300 200 200 200 200 100 100 100 100 ---

550 538 550 538 550 538 550 509 509 489 509 538 480 480 467 489 509 489 480 489 456 467 480 446 456 467 467 446 456 432 446 456 420 432 446 420 432 420 432 420 355 347 355 347 355 328 347 355 328 314 310 328 347 314 301 310 314 328 296 301 287 310 314 310 296 276 301 287 301 267 296 276 287 296 267 276 287 267 276 267

195 191 181 175 170 191 165 160 181 156 153 195 170 191 195 195 160 160 181 191 156 153 175 181 170 175 165 170 175 160 165 160 160 156 160 165 153 156 160 153 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2010 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 2010 2011 2012

TCAM TCAM TCAM TCAM 2010-2019 2010-2019 2010-2019 2010-2019 TCAM TCAM des autres TCAM des des autres autres TCAM des autres secteurs secteurs culturels secteurs culturels culturels secteurs culturels +3,5% +3,5% +3,5% +3,5% TCAM TCAM du Marché de TCAM du du Marché Marché de de TCAM du Marché de la la Culture la Culture Culture la Culture Traditionnelle Traditionnelle Traditionnelle Traditionnelle (périmètre (périmètre restreint) (périmètre restreint) restreint) (périmètre restreint) +2,6% +2,6% +2,6% +2,6%

** Marché de la Culture (le périmètre traditionnel correspond au périmètre restreint dans les Industries Créatives, dont les secteurs principaux sont : les Musées et Patrimoine, le Livre, le Cinéma, les Arts visuels, l’Architecture, le principaux sont les Musées et Patrimoine, le Livre, le Cinéma, les Arts visuels, l’Architecture, le Marché de de la la Culture Culture (le (le périmètre périmètre traditionnel traditionnel correspond correspond au au périmètre périmètre restreint restreint dans dans les les Industries Industries Créatives, Créatives,dont dont les les secteurs secteurs principaux principaux sont sont ::: les les Musées Musées et et Patrimoine, Patrimoine, le le Livre, Livre, le le Cinéma, Cinéma, les les Arts Arts visuels, visuels, l’Architecture, l’Architecture, le le ** Marché Marché de la Culture (le périmètre traditionnel correspond au périmètre restreint dans les Industries Créatives, dont les secteurs Spectacle vivant, l’Enseignement culturel et la Musique) Spectacle vivant, l’Enseignement culturel et la Spectacle vivant, vivant, l’Enseignement l’Enseignement culturel culturel et et la la Musique) Musique) Spectacle Musique)

Si français de Culture croît pas aussi rapidement le américain, par une Si le le marché pas aussi rapidement queque le marché américain, portéporté par une Si le marché français françaisde delala laCulture Culturenene necroît croît pas aussi rapidement que le marché marché américain, porté parbonne une bonne bonne santé des États-Unis, aa su maintenir croissance positive malgré une évolution du santé économique économique des il ailil su maintenir uneune croissance positive malgré une faible évolution du PIB. santé économique desÉtats-Unis, États-Unis, su maintenir une croissance positive malgré une faible faible évolution du PIB. PIB. 66 8

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2020 LES TENDANCES NOVASCOPIE2020 2020–– –LES LESTENDANCES TENDANCES DE DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE DELA LACULTURE CULTURE

TCAM2015-2019 2015-2019de dela ladépenses dépenses TCAM TCAM 2015-2019 de la dépenses TCAM 2015-2019 de la dépenses culturellesdes desménages ménages culturelles culturelles des ménages culturelles des ménages

60 60 60 60

TCAM TCAM TCAM TCAM 2010-2019 2010-2019 2010-2019 2010-2019

Spectacle Spectacle Spectacle Spectacle vivant vivant vivant vivant

TV TV et Radio TV et et Radio Radio TV et Radio

Cinéma Cinéma Cinéma Cinéma 0% 0% 0% 0%

5% 5% 5% 5%

Livre Livre Livre Livre

10% 10% 10% 10%

15% 15% 15% 15%

Poids Poids dans la Culture Poids dans dans la la Culture Culture Poids dans la Culture

20% 20% 20% 20%

6% 6% 6% 6%

Musique Musique Musique Musique enregistrée enregistrée enregistrée enregistrée

5% 5% 5% 5% 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3%

Arts Arts visuels Arts visuels visuels Arts visuels Musées Musées et Musées et et Musées et Spectacle Patrimoine Spectacle Patrimoine Spectacle Patrimoine Spectacle Patrimoine vivant vivant vivant vivant

2% 2% 2% 2%

Presse Presse Presse Presse

1% 1% 1% 1%

Livre Livre Livre Livre

0% 0% 0% 0% -1% -1% -1% -1%

0% 0% 0% 0%

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TV TV et Radio TV et et Radio Radio TV et Radio Cinéma Cinéma Cinéma Cinéma

10% 10% 10% 10%

15% 15% 15% 15%

20% 20% 20% 20%

25% 25% 25% 25%

Poids Poids dans la Culture Poids dans dans la la Culture Culture Poids dans la Culture

Dépenses Dépenses des des ménages ménages et et dépenses dépenses publiques publiques directes directes pour pour la la Culture Culture et et les les Loisirs Loisirs en en 2019 2019

Sources:::Eurostat Eurostat Sources Sources Eurostat

80 80 80 80

84 82 84 84 82 84 80 79 82 79 78 78 76 78 78 80 82 76 79 80 79 79 80 78 79 79 79 73 76 78 78 76 76 73 76 73 76

Revenus Revenus Revenus dumarché marchéde dela laCulture Culture(Mds (Mds$) $) du marché de la Culture (Mds $) du

Revenus Revenus Revenus dumarché marchéde dela laCulture Culture(Mds (Mds€) €) du marché de la Culture (Mds €) du

Sources:::MCC MCC+++Chambre Chambrede de Sources Sources MCC Chambre de commerceUS US commerce commerce US

100 100 100 100

Presse Presse Presse Presse

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DES ÉLASTIQUES AUX ÉVOLUTIONS MACRO-ÉCONOMIQUES DES DÉPENSES ÉLASTIQUES AUXÉLASTIQUES ÉVOLUTIONSAUX MACRO-ÉCONOMIQUES DESDÉPENSES DÉPENSES CULTURELLES ÉVOLUTIONS MACRO-ÉCONOMIQUES

Part Part de de la la Culture Culture dans dans le le PIB PIB :: 2,6% 2,6% TCAM TCAM TCAM TCAM +3,0% +3,0% +3,0% +3,0%

Arts Arts visuels Arts visuels visuels Arts visuels

Musées Musées et Musées et et Musées et Patrimoine Patrimoine Patrimoine Patrimoine

2% 2% 2% 2%

Évolution Évolution du du marché marché de de la la Culture Culture en en France France et et aux aux États-Unis États-Unis de de 2010 2010 àà 2019 2019 TCAM TCAM TCAM TCAM +1,5% +1,5% +1,5% +1,5%

Musique Musique Musique Musique enregistrée enregistrée enregistrée enregistrée

7% 7% 7% 7%

Tandis dede la la Culture reste dominé parpar desdes secteurs historiques (TV, cinéma) et se voit tiré Tandis que marché français Culture reste dominé secteurs historiques (TV, et voit Tandisque quelele lemarché marchéfrançais français de la Culture reste dominé par des secteurs historiques (TV, cinéma) cinéma) et se se voit tiré tiré par les jeux vidéo et les Arts visuels, le marché américain est avant tout porté par l’audiovisuel. par les jeux vidéo et les Arts visuels, le marché américain est avant tout porté par l’audiovisuel. par les jeux vidéo et les Arts visuels, le marché américain est avant tout porté par l’audiovisuel.

UNE CULTURELLE FRANÇAISE QUI A AUX VARIATIONS DE UNE ÉCONOMIE CULTURELLE FRANÇAISE QUIQUI A SU SU RÉSISTER AUX AUX VARIATIONS DE PIB PIB UNEÉCONOMIE ÉCONOMIE CULTURELLE FRANÇAISE A RÉSISTER SU RÉSISTER VARIATIONS DE PIB

Part Part de de la la Culture Culture dans dans le le PIB PIB :: 3,5% 3,5%

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TCAMdu duchiffre chiffred’affaires d’affaires2010-2019 2010-2019 TCAM TCAM du chiffre d’affaires 2010-2019 TCAM du chiffre d’affaires 2010-2019

PIB 74 PIB mondial 2019 74 969 Mds €€ (+3,3% (+3,3% vs. 2018) PIB mondial mondial 2019 2019 == 74 969 969 Mds Mds €€ (+3,3% vs. vs. 2018) 2018) PIB mondial 2019 == 74 969 Mds (+3,3% vs. 2018)

Matrice Matrice de de croissance croissance par par sous-secteur sous-secteur en en France France et et aux aux États-Unis États-Unis de de 2010 2010 àà 2019 2019

7% 7% 7% 7% TCAMdu duchiffre chiffred’affaires d’affaires2010-2019 2010-2019 TCAM TCAM du chiffre d’affaires 2010-2019 TCAM du chiffre d’affaires 2010-2019

Sources:::Banque BanqueMondiale, Mondiale,Etude Etude Sources Sources Banque Mondiale, Etude EY EY EY

Monographie Monographie de de l’Économie l’Économie culturelle culturelle mondiale mondiale en en 2019 2019

Sources:::MCC MCC+++Chambre Chambrede decommerce commerceUS US Sources Sources MCC Chambre de commerce US

LE CONTRIBUTEUR ÀÀ LA MONDIALE LE VIEUX VIEUX CONTINENT, MOINS CONTRIBUTEUR LA CROISSANCE MONDIALE VIEUXCONTINENT, CONTINENT,MOINS MOINS CONTRIBUTEUR À CROISSANCE LA CROISSANCE MONDIALE DE LA CULTURE

UN DIFFÉRENT EN FRANCE ET ÉTATS-UNIS UN PAYSAGE CULTUREL DIFFÉRENT ENEN FRANCE ET AUX AUX ÉTATS-UNIS UNPAYSAGE PAYSAGECULTUREL CULTUREL DIFFÉRENT FRANCE ET AUX ÉTATS-UNIS

8% 8% 8% 8% Estonie Estonie Estonie Estonie 6% 6% 6% 6% Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Slovaquie Slovaquie Slovaquie Slovaquie 4% 4% 4% 4% Roumanie Roumanie Roumanie Roumanie 2% 2% 2% France 2% France France République France République tchèque Suède République tchèque tchèque Suède République tchèque Suède Suède 0% 0% 0% 0% -10% -5% 0% 5% -10% -5% 0% 5% -10% -5% 0% 5% -10% -5% 0% Royaume-Uni 5% -2% Grèce Royaume-Uni -2% Grèce Royaume-Uni -2% Royaume-Uni Grèce -2% Grèce Slovénie Finlande Slovénie Finlande Slovénie Slovénie Finlande Finlande -4% Italie -4% Italie -4% Italie -4% Italie Autriche Belgique Espagne Autriche Belgique Espagne Autriche Belgique Autriche Belgique Espagne Espagne -6% -6% -6% -6% Portugal Hongrie Portugal Hongrie Portugal Hongrie Portugal Hongrie -8% -8% Pologne -8% Pologne -8% Pologne Pologne Pays Européens en Pays Pays Européens Européens en en Pays Européens en -10% -10% -10% difficulté -10% difficulté économique difficulté économique économique difficulté économique TCAM 2015-2019 des dépenses TCAM 2015-2019 des dépenses publiques "Loisirs et Culture" PIB TCAM 2015-2019 2015-2019 des des dépenses dépenses publiques publiques "Loisirs "Loisirs et et Culture" Culture" //// PIB PIB TCAM publiques "Loisirs et Culture" PIB Pays Pays Européens peu Pays Européens Européens peu peu Pays Européens peu actifs actifs concernant le actifs concernant concernant le le actifs concernant le financement financement de la financement de de la la financement de la culture culture culture culture

Croatie Croatie Croatie Croatie

Pays Pays d’Europe Pays d’Europe d’Europe Pays d’Europe centrale centrale portés centrale portés portés centrale portés par par une par une une par une Lettonie économie Lettonie économie en Lettonie économie économie en en Lettonie en croissance croissance croissance croissance

Allemagne Allemagne Allemagne Allemagne 10% 10% 10% 10%

15% 15% 15% 15%

Irlande Irlande Irlande Irlande

Pays Pays Européens en Pays Européens Européens en en Pays Européens en relance relance d’aides relance d’aides d’aides relance d’aides publiques publiques malgré une publiques malgré malgré une une publiques malgré une dépense dépense privée en dépense privée privée en en dépense privée en déclin déclin déclin déclin

La France présente un financement moins dynamique des de centrale La dede la la Culture moins dynamique queque celuicelui des pays de l’Europe centrale portésportés par LaFrance Franceprésente présenteun unfinancement financement de la Culture Culture moins dynamique que celui des pays pays de l’Europe l’Europe centrale portés par la économique des pays aides la la croissance économique ou desou pays l’Irlandel’Irlande dont les dont aidesles publiques dédiées à dédiées la Cultureààcroissent. par la croissance croissance économique ou descomme pays comme comme l’Irlande dont les aides publiques publiques dédiées la Culture Culture croissent. croissent. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2020 LES TENDANCES NOVASCOPIE2020 2020–– –LES LESTENDANCES TENDANCES DE DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE DELA LACULTURE CULTURE

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Monographie du du Financement Financement de de la la Culture Culture en en 2019 2019 Monographie

50 50 50 45 45 45 40 40 40 35 35 35 30 30 30 25 25 25 20 20 20 15 15 15 10 10 10 5 55 0 00

Évolution des des dépenses dépenses des des financeurs financeurs du du Marché Marché de de la la Culture Culture (périmètre (périmètre traditionnel*) traditionnel*) Évolution Évolution des dépenses des financeurs du Marché de la Culture (périmètre traditionnel*) 46 entre 1998 et 2019 45 46 46 entre 1998 1998 et et 2019 2019 45 entre 44 45 43 44

25 25 25 7% 7% 7%

25 25 25 8% 8% 8%

26 26 26 8% 8% 8%

28 28 28 9% 9% 9%

30 30 30 30 30 30 10% 9% 10% 10% 9% 9%

45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 44% 45% 45% 43% 44% 44% 45% 43% 45% 45% 43%

38 38 38

37 37 37 33 11% 16% 33 32 11% 12% 33 32 11% 12% 11% 16% 16% 32 11% 11% 11% 12% 11% 10% 11% 10% 10% 47% 38% 38% 46% 47% 47% 46% 47% 45% 47% 46% 47% 38% 46% 45% 45% 46% 46% 36 36 36

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TCAM 1998-2019 1998-2019 TCAM TCAM 1998-2019

+3,0% +3,0% +3,0%

20% 20% 20% 20% 20% 19% 20% 18% 19% 19% 18% 18% 18% 18% 18% 18% 19% 18% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 18% 19%

Entreprises Entreprises Entreprises

+8,2% +8,2% +8,2%

44% 43% 44% 43% 43% 42% 43% 42% 42% 41% 42% 41% 42% 42% 41% 40% 41% 43% 43% 44% 42% 40% 42% 41% 42% 42% 42% 40% 41% 42%

Individus Individus Individus

+2,9% +2,9% +2,9%

46% 39% 40% 40% 39% 41% 40% 39% 38% 37% 36% 43% 46% 42% 43% 46% 42% 42% 44% 42% 41% 40% 40% 39% 39% 38% 38% 37% 37% 36% 36% 40% 39% 44% 44% 40% 40% 39% 41% 45% 44% 45% 45% 39% 40% 46% 45% 48% 46% 49% 48% 48% 49% 39% 42% 43% 44% 42% 45% 44% 48% 46% 45% 49% 48% 48%

Public Public Public

+1,7% +1,7% +1,7%

1998 1999 1999 2000 2000 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2018 2018 2019 2019 1998 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Mapping des des différents différents secteurs secteurs culturels culturels selon selon le le revenu revenu par par consommateur consommateur et et la la part part de de financement financement public public en en 2019 2019 Mapping Mapping des différents secteurs culturels selon le revenu par consommateur et la part de financement public en 2019 190 190 190 180 180 180 Revenu Revenu moyen moyen par par spectateur spectateur Revenu moyen par spectateur Revenu moyen par spectateur

Mds Mds €€€€ Mds Mds

Sources Sources Icare Sources: :MCC, :MCC, MCC,Icare Icare

LE FINANCEMENT FINANCEMENT DE DE LA LA CULTURE CULTURE TRADITIONNELLE TRADITIONNELLE PORTÉ PORTÉ PAR PAR LES LES INDIVIDUS INDIVIDUS LE LE DEDE LALA CULTURE TRADITIONNELLE PORTÉ PAR PAR LES INDIVIDUS LEFINANCEMENT FINANCEMENT CULTURE TRADITIONNELLE PORTÉ LES MÉNAGES

Sources Sources CNV, CNC, Atouts France, SNJV, Sources: :MCC, :MCC, MCC,CNV, CNV,CNC, CNC,Atouts AtoutsFrance, France,SNJV, SNJV, Cour des Comptes Cour des Comptes Cour des Comptes

UN FINANCEMENT FINANCEMENT PUBLIC PUBLIC QUI QUI CIBLE CIBLE MAJORITAIREMENT MAJORITAIREMENT LES LES SECTEURS SECTEURS CULTURELS CULTURELS DE DE NICHE NICHE UN UN PUBLIC QUIQUI CIBLE MAJORITAIREMENT LES SECTEURS CULTURELS DE NICHE UNFINANCEMENT FINANCEMENT PUBLIC CIBLE MAJORITAIREMENT LES SECTEURS CULTURELS DE NICHE

170 170 170 60 60 60

Jeux Vidéo Vidéo Jeux Vidéo Théâtre privé privé Jeux Théâtre Théâtre privé

50 50 50 40 40 40

TV et et Radio Radio TV TV et Radio

0 00 0% 0% 0%

Musique enregistrée enregistrée Musique Musique enregistrée Presse Presse Presse 10% 10% 10%

20% 20% 20%

4,3 4,3 4,3

MCC MCC MCC

3,7 3,7 3,7

Autres Autres Autres ministères ministères ministères

4,8 4,8 4,8

Communes Communes Communes

2,0 2,0 2,0

Autres Départements Autres Départements Autres Départements collectivités collectivités collectivités

46,0 46,0 46,0

0,6 0,6 0,6

Régions Individus Individus Régions Individus Individus Individus Régions Individus consommateurs mécènes consommateurs mécènes mécènes consommateurs

Entreprises Entreprises Entreprises annonceurs annonceurs annonceurs

Entreprises Entreprises Entreprises mécènes mécènes mécènes

Le financement financementde delala la Culture Culture Traditionnelle Traditionnelle est aujourd’hui diversifié, laissant une place place importante des Le de est aujourd’hui diversifié, laissant une importante des financement estest aujourd’hui diversifié, laissant une place importante à des ààà des Le financement de laCulture CultureTraditionnelle Traditionnelle aujourd’hui diversifié, laissant une place importante financeurs issus du secteur privé (entreprises, individus, mécènes, etc.). financeurs issus du secteur privé (entreprises, individus, mécènes, etc.). financeurs issus individus, mécènes, etc.). financeurs issusdu dusecteur secteurprivé privé(entreprises, (entreprises, individus, mécènes, etc.). 8 88 10

NOVASCOPIE 2020 2020 – – LES LES TENDANCES TENDANCES DE DE LA LA CULTURE CULTURE NOVASCOPIE

NOVASCOPIE2020 2020––LES LES TENDANCES TENDANCES DE NOVASCOPIE DELA LACULTURE CULTURE

TOTAL TOTAL TOTAL

Mds Mds €€€€ Mds Mds

0,9 0,9 0,9

19,3 19,3 19,3 1,1 1,1 1,1

Patrimoine Patrimoine Patrimoine

30% 40% 50% 30% 40% 50% Part de de financement financement public en en % 30% 40% 50% Part public % Part de financement public en %

60% 60% 60%

70% 70% 70%

80% 80% 80%

Poids dans dans le le Poids Poids dans le chiffre chiffre chiffre d’affaires de d’affaires de de d’affaires la culture culture en en la la culture en % % %

Détail de de l’Économie l’Économie de de la la Culture Culture par par secteur secteur culturel culturel en en 2019 2019 Détail Détail de l’Économie de la Culture par secteur culturel en 2019

Entreprises Entreprises 9Entreprises Mds €€ (20%) (20%) 9 Mds 9 Mds € (20%)

Sources Sources Sources: :Icare :Icare Icare

Mds Mds €€€€ Mds Mds

Sources Sources Icare Sources: :MCC, :MCC, MCC,Icare Icare

1,0 1,0 1,0

Etat // Collectivités Collectivités Etat Etat Collectivités 17 /Mds Mds € (36%) (36%) 17 17 Mds €€ (36%)

Musées Musées Musées

UNE ÉCONOMIE ÉCONOMIE CULTURELLE CULTURELLE PRINCIPALEMENT PRINCIPALEMENT PORTÉE PORTÉE PAR PAR L’ARCHITETURE L’ARCHITETURE ET ET LES LES FESTIVALS FESTIVALS UNE UNE CULTURELLE PRINCIPALEMENT PORTÉE PARPAR L’ARCHITETURE ET LES FESTIVALS UNEÉCONOMIE ÉCONOMIE CULTURELLE PRINCIPALEMENT PORTÉE L'ARCHITECTURE ET LES FESTIVALS

Détail des des financeurs financeurs du du marché marché de de la la Culture Culture (périmètre (périmètre traditionnel*) traditionnel*) en en 2019 2019 Détail Détail des financeurs du marché de la Culture (périmètre traditionnel*) en 2019

8,3 8,3 8,3

Industries culturelles culturelles Industries Industries culturelles et créatives créatives peu et peu et créatives peu subventionnées subventionnées subventionnées

Cinéma Cinéma Cinéma

Lessecteurs secteursles lesplus plus subventionnés représentent un poids poids économique moindre par rapport rapport aux secteurs secteurs plus Les secteurs les plus subventionnés représentent un poids économique moindre par rapport aux secteurs plus Les subventionnés représentent un poids économique moindre par rapport aux secteurs plus plus Les secteurs les plus subventionnés représentent un économique moindre par aux industrialisés : le financement public cible des domaines de niche, peinant à pérenniser leurs financements. industrialisés: le le financement public cible des domaines de niche, niche, peinant pérenniser leurs financements. financements. industrialisés financement public cible desdes domaines de niche, peinant à pérenniser leurs financements. industrialisés :: le financement public cible domaines de peinant àà pérenniser leurs

LE MARCHÉ MARCHÉ DE DE LA LA CULTURE CULTURE TRADITIONNELLE TRADITIONNELLE EN EN FRANCE FRANCE DE DE PLUS PLUS EN EN PLUS PLUS ÉQUILIBRÉ ÉQUILIBRÉ LE LE CULTURE TRADITIONNELLE EN FRANCE DE PLUS EN PLUS ÉQUILIBRÉ LEMARCHÉ MARCHÉDE DELALA CULTURE TRADITIONNELLE EN FRANCE DE PLUS EN PLUS ÉQUILIBRÉ

Individus Individus 20 Individus Mds €€ (44%) (44%) 20 Mds 20 Mds € (44%)

Danse Danse Danse

30 30 30

10 10 10

Les Individus Individusdemeurent demeurentles lespremiers premiers contributeurs de la Culture Culture Traditionnelle, même sidernières ces dernières dernières années, la la contributeurs de de la Culture Traditionnelle, même si cessi années, Les Individus demeurent les premiers contributeurs de la Traditionnelle, même si ces années, Les Individus demeurent les premiers contributeurs la Culture Traditionnelle, même ces dernières années, la croissance des financements est principalement issue de dela laparticipation participationdes desEntreprises. Entreprises. la croissance des financements est principalement issue croissance des financements est principalement issue de la participation des Entreprises. croissance des financements est principalement issue de la participation des Entreprises.

50 50 50 45 45 45 40 40 40 35 35 35 30 30 30 25 25 25 20 20 20 15 15 15 10 10 10 5 55 0 0 0

Théâtre public public Théâtre Théâtre public

Festival de de musique musique Festival Festival de musique

20 20 20

Opéra Opéra Opéra

Secteurs culturels culturels Secteurs Secteurs culturels subventionnés subventionnés subventionnés

Secteurs culturels culturels Secteurs Secteurs culturels peu subventionnés subventionnés peu peu subventionnés

50 50 50 45 45 45 40 40 40 35 35 35 30 30 30 25 25 25 20 20 20 15 15 15 10 10 10 5 55 0 00

14% 14% 14%

16% 16% 16% 17% 17% 17% 20% 20% 20%

6,5 6,5 6,5

7,6 7,6 7,6

12% 12% 12% 5,7 5,7 5,7

9% 9% 9% 4,0 4,0 4,0

6% 6% 6% 2,9 2,9 2,9

5% 5% 5% 2,3 2,3 2,3

46,0 46,0 46,0

7,8 7,8 7,8

9,1 9,1 9,1

Architecture Architecture Architecture

Musique et et Musique Musique et festivals festivals festivals

Arts visuels visuels / Arts Arts visuels // Création Création Création

Cinéma Cinéma Cinéma

Livre Livre Livre

Spectacle vivant vivant Spectacle Spectacle vivant (théâtre, danse, danse, (théâtre, (théâtre, danse, opéra) opéra) opéra)

Musées et et Musées Musées et Patrimoine Patrimoine Patrimoine

Enseignement Enseignement Enseignement

Total Total Total

L’Économie culturelle repose majoritairement sur les secteurs secteurs de l’architecture l’architecture etfestivals, des festivals, festivals, à l’inverse l’inverse de de L’Économie culturelle repose majoritairement sur les de et des L’Économie culturelle repose majoritairement sur sur les secteurs de l’architecture et deset à l’inverse L’Économie culturelle repose majoritairement les secteurs de l’architecture des festivals, àà l’inverse de l’enseignement culturel qui ne constituent que 5% du chiffre d’affaires global. l’enseignement culturel qui ne constituent que 5% 5%du duchiffre chiffred’affaires d’affaires global. de l’enseignementculturel culturelqui quine neconstituent constituent que global. l’enseignement 5% du chiffre d’affaires global. NOVASCOPIE 2020 2020 – – LES LES TENDANCES TENDANCES DE DE LA LA CULTURE CULTURE NOVASCOPIE

NOVASCOPIE2020 2020––LES LES TENDANCES TENDANCES DE NOVASCOPIE DELA LACULTURE CULTURE

9 99 11

Monographie Monographie de de la la Consommation Consommation de de la la Culture Culture en en 2019 2019

UN UN ATTRAIT FORT FORT ET ETET UNIVERSEL UNIVERSEL POUR POUR LE LE CINEMA CINEMA ET ET LE LE PATRIMOINE UN ATTRAIT FORT ET UNIVERSEL POUR LE CINEMA ET LE PATRIMOINE UNATTRAIT ATTRAIT FORT UNIVERSEL POUR LE CINÉMA ETPATRIMOINE LE PATRIMOINE Fréquence Fréquence de consommation consommation culturelle culturelle en en France France et et aux aux États-Unis États-Unis en en 2019 2019 par par catégorie catégorie Fréquence de de consommation culturelle en France et aux États-Unis en 2019 par catégorie

Sources Sources Sources:::Novamétrie Novamétrie Novamétrie

Non-Fans Non-Fans Non-Fans Non-Fans ƩƩ == 15% 15% 15% ƩƩ == 15%

6% 6% 2% 2% 4% 4% 6% 2% 4% 3% 3% 3%

12% 12% 12%

10% 10% 10%

ƩƩ == 16% 16% 16% ƩƩ == 16%

7% 7% 2% 2% 4% 4% 7% 2% 3% 4% 3% 3% 11 11

Maxi-Fans Maxi-Fans Maxi-Fans Maxi-Fans ƩƩ Ʃ == 25% 25% 25% Ʃ == 25%

Fans Fans Fans Fans ƩƩ = = 59% 59% 59% ƩƩ == 59%

22 33 44 22 33 44

16% 16% 16%

21% 21% 21%

14% 14% 14%

ƩƩ == 50% 50% 50% ƩƩ == 50%

12% 12% 12% 55 55

9% 9% 9%

11% 11% 11%

7,1 7,1 en 2018 10 7,1 en en 2018 2018 10 7,1 en 2018 10 10 6,8 6,8 6,8 6,8

16% 16% 16%

77 77

15% 15% 15%

88 88

19% 19% 19%

99 99

Note moyenne moyenne de de l’intérêt l’intérêt Note Note moyenne de l’intérêt Note moyenne de l’intérêt pour la la Culture Culture pour pour la Culture pour la Culture 6,9 6,9 en en 2018 2018 6,9 en 2018 6,9 en 2018 00 0 10 10 10 0 10

10 10 10 10

% % de de la la population population % de la population % de la population

0% 0% 0% 0%

00 00

ƩƩ == 34% 34% 34% ƩƩ == 34%

13% 13% 13%

66 66

Note Note moyenne de de l’intérêt l’intérêt Note moyenne moyenne de l’intérêt Note moyenne de l’intérêt pour pour la la Culture Culture pour la Culture pour la Culture

Sources:::Novamétrie Novamétrie Sources Sources Novamétrie

Répartition Répartition des Fans Fans et et Maxi-Fans Maxi-Fans de de Culture Culture en en France France et et aux aux États-Unis États-Unis en en 2019 2019 (intérêt (intérêt de de 11 1 àà à 10) 10) Répartition des des Fans et Maxi-Fans de Culture en France et aux États-Unis en 2019 (intérêt de 10)

Croissance de pénétration (17-19) Croissance Croissance Croissancede de dela lala lapénétration pénétration pénétration(17-19) (17-19) (17-19)

15% 15% 15% 15%

10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 0% 0% 0% 0%

2% 2% 3% 3% 2% 2% 3% 3% 21% 21% 21% 21% 23% 23% 23% 23%

3% 3% 3% 3% 4% 4% 4% 4% 26% 26% 26% 26% 19% 19% 19% 19%

22% 22% 22% 22% 22% 22% 22% 22%

21% 21% 21% 21% 23% 23% 23% 23%

41 41 41 41 55 55 55% 55% 55% 55% 1959 1959 1959 1959

14 14 14 14 24% 24% 24% 24% 52% 52% 52% 52% 1969 1969 1969 1969

19% 19% 19% 19% 24% 24% 24% 24%

51% 51% 51% 51%

1979 1979 1979 1979

1989 1989 1989 1989

46% 46% 46% 46%

42% 42% 42% 42%

36% 36% 36% 36%

50% 50% 50% 50%

1999 1999 1999 1999

2009 2009 2009 2009

NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2020 2020 –– LES LES TENDANCES TENDANCES DE DE LA LA CULTURE CULTURE

NOVASCOPIE2020 2020–– –LES LESTENDANCES TENDANCES DE DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2020 LES TENDANCES NOVASCOPIE DELA LACULTURE CULTURE

100% 100% 100% 100%

Danse Danse Danse Danse

Concert de Concert Concertde de Concert de musique musique musique musique actuelle actuelle actuelle actuelle

Danse Danse Danse Danse

5% 5% 5% 5% 0% 0% 0% 0% -5% -5% -5% -5%

Arts Artsdu ducirque cirque Arts du cirque Arts du cirque

0% 0% 0% 0%

-10% -10% -10% -10% -15% -15% -15% -15% -20% -20% -20% -20%

Théâtre Théâtre Théâtre Théâtre

20% 40% 20% 40% 20% 40% Parc Parc thème, 20% Parcààà àthème, thème, 40% Parc thème,

60% 60% 60% 60%

parc parc parc parc d'attraction d'attraction d'attraction d'attraction

Opéra Opéra Opéra Opéra Concert Concert de Concertde de Concert de musique musique musique musique classique classique classique classique

Pénétration Pénétration par par secteur secteur Pénétration par secteur Pénétration par secteur

80% 80% 80% 80%

Visite Visite de site Visitede desite site Visite de site du du patrimoine dupatrimoine patrimoine du patrimoine Musées Musées Musées Musées Concert Concertde de Concert de Concert de musique musique musique musique actuelle actuelle actuelle actuelle

Pénétration Pénétration par par secteur secteur Pénétration par secteur Pénétration par secteur

Mapping Mapping des des grandes grandes institutions institutions culturelles culturelles françaises françaises selon selon leur leur visitorat visitorat en en 2019 2019 Mapping des grandes institutions culturelles françaises selon leur visitorat en 2019

Musées Musées et Patrimoine Musées et et Patrimoine Patrimoine Musées et Patrimoine

+3,2% +3,2% +3,2% +3,2%

Arts Arts visuels Arts visuels visuels Arts visuels

+2,5% +2,5% +2,5% +2,5%

Spectacle vivant Spectacle Spectacle vivant vivant Spectacle vivant

+2,5% +2,5% +2,5% +2,5% Média Média et audiovisuel (TV, Jeu Média et et audiovisuel audiovisuel (TV, (TV, Jeu Jeu Média et audiovisuel (TV, Jeu -0,8% -0,8% vidéo, vidéo, Musique et Cinéma) -0,8% vidéo, Musique Musique et et Cinéma) Cinéma) -0,8% vidéo, Musique et Cinéma) Livres Livres Livres Livres

-0,2% -0,2% -0,2% -0,2%

Presse Presse Presse Presse

-2,1% -2,1% -2,1% -2,1%

2019 2019 2019 2019

La moyenne des Français en biens services dans la Traditionnelle n’a d’augmenter La dépense dépense moyenne moyennedes desFrançais Françaisen enbiens biens et services dans la Culture Culture Traditionnelle n’a cessé cessé d’augmenter sur les les etet services dans la Culture Traditionnelle n’a cessé d’augmenter sur sur La dépense moyenne des Français en biens et services dans la Culture Traditionnelle n’a cessé d’augmenter sur les 60 dernières années, la baisse des dix dernières années concernant principalement les médias et la presse. 60 dernières années, la baisse des dix dernières années concernant principalement les médias et la presse. lesdernières 60 dernières années, la baisse dernièresannées annéesconcernant concernantprincipalement principalement les Media la la presse. 60 années, la baisse desdes dixdix dernières médiasetet presse. 10 10 10 12

80% 80% 80% 80%

10% 10% 10% 10%

UN DE VISITORAT HÉTÉROGÈNE PARMI LES GRANDS MUSÉES FRANÇAIS UN PROFIL DE VISITORAT HÉTÉROGÈNE PARMI LESLES GRANDS MUSÉES FRANÇAIS UN PROFIL DE VISITORAT HÉTÉROGÈNE PARMI LES GRANDS MUSÉES FRANÇAIS UNPROFIL PROFIL DE VISITORAT HÉTÉROGÈNE PARMI GRANDS MUSÉES FRANÇAIS TCAM TCAM (2009-2019) (2009-2019) TCAM (2009-2019) TCAM (2009-2019) Total Total -0,6% Total :::: -0,6% -0,6% Total -0,6%

174 174 174 174 7% 7% 7% 7% 10% 10% 10% 10%

60% 60% 60% 60%

Cinéma Cinéma d'artet et Cinémad'art d'art et Cinéma d'art et d'essai d'essai d'essai d'essai

15% 15% 15% 15%

Français comme Américains plébiscitent largement le Grand Public, la patrimoniale Français commeAméricains Américains plébiscitent largement le Cinéma Cinéma Grand Public, puis la culture culture patrimoniale Français plébiscitent largement le Cinéma Grand Public puis puis la culture patrimoniale institutionnelle, Françaiscomme comme Américains plébiscitent largement le Cinéma Grand Public, puis la culture patrimoniale institutionnelle, aux musique institutionnelle, contrairement aux concerts concerts de musique dont dont la consommation consommation a baissé baissé cette cette année. année. contrairement auxcontrairement concerts de musique dont lade consommation a la baissé cette année.aa institutionnelle, contrairement aux concerts de musique dont la consommation baissé cette année.

Partde de visiteurs étrangers(en (en%) %) Part Part Part de devisiteurs visiteurs visiteursétrangers étrangers étrangers (en (en %) %)

121 121 121 121

5% 5% 5% 5% 7% 7% 7% 7%

40% 40% 40% 40% Concert de Concert Concertde de Concert de musique musique musique musique classique classique classique classique

Évolution Évolution de de la la dépense dépense culturelle culturelle des des Français Français par par catégorie catégorie (1959-2019) (1959-2019) Évolution de la dépense culturelle des Français par catégorie (1959-2019) 157 157 157 157

20% 20% 20% 20%

Cinéma Cinéma Cinéma Cinéma grand grand grand grand public public public public

20% 20% 20% 20%

Fréquence Fréquence de consommation Fréquence de de consommation consommation Fréquence de consommation

Sources Sources Sources:::Icare Icare Icare

Dépenses totale des ménages (Mds €) Dépenses Dépenses Dépensestotale totale totaledes des desménages ménages ménages(Mds (Mds (Mds€) €) €)

Sources:::Eurostat Eurostat Sources Sources Eurostat

180 180 180 180 160 160 160 160 140 140 140 140 120 120 120 120 100 100 100 100 80 80 80 80 60 60 60 60 40 40 40 40 20 20 20 20 00 00

0% 0% 0% 0%

-15% -15% -15% -15%

UNE UNE DÉPENSE DÉPENSE DANS DANS LA LA CULTURE TRADITIONNELLE EN ENBAISSE HAUSSE HAUSSE DEPUIS DEPUIS LES LESLONGUE ANNÉES ANNÉESHAUSSE 60 60 UNE DÉPENSE DANS LA CULTURE TRADITIONNELLE EN HAUSSE DEPUIS LES ANNÉES 60 LA DÉPENSE DANS LACULTURE CULTURETRADITIONNELLE TRADITIONNELLE APRÈS UNE 184 184 184 184

Cinéma grand Cinéma Cinémagrand grand Cinéma grand public public public public

Opéra Opéra Opéra Opéra

-10% -10% -10% -10%

Français comme intérêt moyen proche pour la Culture; en revanche, l’intérêt des Français Français Français commeAméricains Américains Américainsmanifestent manifestent manifestentunun un intérêt intérêt moyen moyen proche proche pour pour la la Culture; Culture; en en revanche, revanche, l’intérêt l’intérêt des des Français Français Français comme Américains manifestent un intérêt moyen proche pour la Culture; en revanche, l’intérêt des Français légèrement en baisse depuis 2018, certainement influencé par une conjoncture sociale difficile en 2019. est légèrement en baisse depuis 2018, certainement influencé par une conjoncture sociale difficile en 2019. est légèrement en baisse depuis 2018, certainement influencé par une conjoncture sociale difficile en 2019. est légèrement en baisse depuis 2018, certainement influencé par une conjoncture sociale difficile en 2019.

200 200 200 200

Musées Musées Musées Musées

Arts Artsdu ducirque cirque Arts du cirque Arts du cirque

-5% -5% -5% -5%

6,9 6,9 6,9 6,9

100% 100% 100% 100%

Théâtre Théâtre Théâtre Théâtre Cinéma Cinéma d'art et Cinémad'art d'artet et Cinéma d'art et d'essai d'essai d'essai d'essai

25% 25% 25% 25%

Visite Visitede desite sitedu du Visite de site du Visite de site du patrimoine patrimoine patrimoine patrimoine

Parc Parc thème, Parcààà àthème, thème, Parc thème, parc parc parc parc d'attraction d'attraction d'attraction d'attraction

Croissancede de pénétration (17-19) Croissance Croissance Croissance de dela lala lapénétration pénétration pénétration(17-19) (17-19) (17-19)

UNE UNE IMPLICATION POUR POUR LA LALA CULTURE CULTURE EN ENEN BAISSE BAISSE EN EN FRANCE FRANCE MAIS MAISMAIS STABLE STABLE AUX AUX ETATS-UNIS ETATS-UNIS UNE IMPLICATION POUR LA CULTURE EN BAISSE EN FRANCE MAIS STABLE AUX ETATS-UNIS UNEIMPLICATION IMPLICATION POUR CULTURE BAISSE EN FRANCE STABLE AUX ETATS-UNIS

100% 100% 100% 100% 90% 90% 90% 90% 80% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 70% 60% 60% 60% 60% 50% 50% 50% 50% 40% 40% 40% 40% 30% 30% 30% 30% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 0% 0%

Visitorat Visitorat jeune jeune et et Visitorat jeune et Visitorat jeune et international international international international Musée Musée du Louvre Musée du du Louvre Louvre Musée du Louvre Musée de l'Armée Musée Musée de de l'Armée l'Armée Musée de l'Armée

Musée d'Orsay Musée Musée d'Orsay d'Orsay Musée d'Orsay

Centre Centre Pompidou Pompidou Centre Pompidou Centre Pompidou Visitorat jeune jeune Visitorat Visitorat jeune Visitorat jeune et et français français et français et français 34 34 34 34

36 36 36 36

Palais Palais de de Tokyo Tokyo Palais de Tokyo Palais de Tokyo

Musée du Quai Quai Branly Branly Musée Musée du du Quai Branly Musée du Quai Branly Musée Musée des des Confluences Confluences Musée des Confluences Musée des Confluences 38 38 38 38

Musée de Musée Musée de de Musée de l'Orangerie l'Orangerie l'Orangerie l'Orangerie

40 40 40 40

42 42 42 42

MUCEM MUCEM MUCEM MUCEM

44 44 44 44 Âge Âge moyen moyen Âge moyen Âge moyen

Visitorat âgé et et Visitorat Visitorat âgé âgé et Visitorat âgé et international international international international Musée Musée Rodin Musée Rodin Rodin Musée Rodin

Musée Musée des Arts Musée des des Arts Arts Musée des Arts Décoratifs Décoratifs (MAD) Décoratifs (MAD) (MAD) Décoratifs (MAD)

46 46 46 46

Château Château de Chambord Château de de Chambord Chambord Château de Chambord

Fréquentation Fréquentation Fréquentation Fréquentation Opéra national de Paris Opéra Opéra national national de de Paris ParisVisitorat Opéra national de Paris Visitorat âgé âgé Visitorat âgé âgé Visitorat et et français français et français et français 48 48 48 48

50 50 50 50

Les LesMusées Musées Muséesfrançais français françaisaccueillent accueillent accueillent des des profils profils de visiteurs visiteurs différents, différents, et et adaptent adaptent leur leur offre offre en en conséquence conséquence un Les des profils dede visiteurs différents, et adaptent leur offre en conséquence : un ::: un Les Musées français accueillent des profils de visiteurs différents, et adaptent leur offre en conséquence un visitorat jeune national pas mêmes attentes qu’un visitorat âgé et visitoratjeune jeuneetet etnational national n’a pas les mêmes attentes qu’un visitorat âgé et international. international. visitorat n’an’a pas lesles mêmes attentes qu’un visitorat âgé et international. visitorat jeune et national n’a pas les mêmes attentes qu’un visitorat âgé et international. NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2020 2020 –– LES LES TENDANCES TENDANCES DE DE LA LACULTURE CULTURE

NOVASCOPIE2020 2020–– –LES LESTENDANCES TENDANCES DE DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2020 LES TENDANCES NOVASCOPIE DELA LACULTURE CULTURE

11 11 11 13

Focus sur des destendances Tendances2019 2019par sur des secteurs secteurs culturels Focus des Tendances 2019 sur des culturels Focus sur sur secteur culturelculturels Focus Tendances 2019 sur des secteurs UNECONCENTRATION CONCENTRATION DU DU SECTEUR SECTEUR MUSÉAL MUSÉAL FRANÇAIS FRANÇAIS UNE UNE CONCENTRATION DU SECTEUR MUSÉAL FRANÇAIS UNECONCENTRATION CONCENTRATION SECTEUR MUSÉAL FRANÇAIS UNE DUDU SECTEUR MUSÉAL FRANÇAIS

Mus

Évolutionde dela la fréquentation fréquentationmuséale muséale selon selonla lataille tailledu du visitorat visitoratdes des musées musées Évolution Évolution de la fréquentation muséale selon la taille du visitorat des musées Évolution de la fréquentation muséale selon la taille du visitorat des musées

1,2 1,2 1,2 1,2

3,7 3,7 3,7 3,7

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13 13 13 13

21 21 21 21

2,7% 2,7% 2,7% 2,7%

1,0% 1,0% 1,0% 1,0%

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77 77 77 77 4,7% 4,7% 4,7% 4,7%

Total Total Total Total 123 123 123 123

0,38% 0,38% 0,38% 0,38%

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Moinsde de30 30000 000 Entre30 30000 000et et75 75 Moins Entre Moins de 30 000 Entre 30 000 et 75 visiteurs 000 visiteurs visiteurs 000 Moins de 30 000 Entre 30visiteurs 000 et 75 visiteurs 000 visiteurs visiteurs 000 visiteurs Tauxd’autofinancement d’autofinancement Taux Taux d’autofinancement 19% 19% 19% moyen moyen Taux d’autofinancement moyen 19% moyen

Entre75 75000 000et et150 150 Entre Entre150 150000 000et et300 300 Entre Entre 75 000 et 150 Entre 150 000 et 300 000 visiteurs 000 visiteurs 000 Entre 75visiteurs 000 et 150 Entre000 150visiteurs 000 et 300 000 visiteurs 000 visiteurs 000 visiteurs 000 visiteurs

Entre300 300000 000et etun un Plus Plusd'un d'unmillion millionde de Entre Entre 300 000 et un Plus d'un million de million de000 visiteurs visiteurs million de visiteurs visiteurs Entre 300 et un Plus d'un million de million de visiteurs visiteurs million de visiteurs visiteurs

31% 31% 31% 31%

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Sources : CNC Sources CNC Sources :::CNC Sources CNC

total (en millions) 6,0% 6,0% 6,0% 5,0% 5,0% 5,0% 6,0% 4,0% 4,0% 4,0% 5,0% 3,0% 3,0% 3,0% 4,0% 2,0% 2,0% 2,0% 3,0% 1,0% 1,0% 1,0% 2,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0% -1,0% -1,0% -1,0% 0,0% -2,0% -2,0% -2,0% -1,0% -2,0%

TCAM Fréquentation 2006-2018 TCAM Fréquentation 2006-2018 TCAM Fréquentation 2006-2018 TCAM Fréquentation 2006-2018

Sources : Icare Sources Icare Sources :::Icare Sources Icare

Nombrede devisiteurs visiteurs Nombre Nombre de visiteurs total(en (en millions) total Nombre demillions) visiteurs total (en millions)

UNECONSOMMATION CONSOMMATION CINÉMA CINÉMA AUJOURD’HUI AUJOURD’HUI PORTÉE PORTÉE PAR PAR LES LES MINIPLEXES MINIPLEXES UNE UNE CONSOMMATION CINÉMA AUJOURD’HUI PORTÉE PAR LES MINIPLEXES UNECONSOMMATION CONSOMMATION CINÉMA AUJOURD'HUI PORTÉE LES MINIPLEXES UNE CINÉMA AUJOURD’HUI PORTÉE PAR PAR LES MINIPLEXES Évolutionde del’ouverture l’ouverture de de cinémas cinémas en en France, France, en en fonction fonctiondu dunombre nombre d'écrans d'écrans par par structure structure Évolution Évolution de l’ouverture de cinémas en France, en fonction du nombre d'écrans par structure Évolution de l’ouverture de cinémas en France, en fonction du nombre d'écrans par structure

-2,0% -3,0% -3,0% -3,0% -3,0% -4,0% -4,0% -4,0% -4,0% -5,0% -5,0% -5,0% -5,0%

Opéranational nationaldu duRhin Rhin Opéra Opéra national du Rhin Opéra national du Rhin

Opéranational nationalde de Opéra Opéra national de Bordeaux Bordeaux Opéra national de Bordeaux Bordeaux Théâtrede deCaen Caen Théâtre Théâtre de Caen

OpérasRégionaux Régionauxen en Opéras Opéras Régionaux en développement développement Opéras Régionaux en développement développement

OpéraNational National Opéra Opéra National Opéra National

3,0% 2,0% 2,0% 2,0% Opéranational national Opéra Opérade deLimoges Limoges Opéra national 2,0% Opéra Opéra de Limoges Théâtre de Caen 1,0% deParis Paris 1,0% de Opéra national 1,0% de Paris Opéra de Limoges Opérade deLille Lille Opéra 1,0% de Paris Opéra de Lille 0,0% 0,0% 0,0% Opéra de Lille 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000 850 000 900000 000 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000 850 000 900 0,0% 50 000 100 150 200 250 300 600 000 650000 000 700000 000 750000 000 800000 000 850000 000 900 000 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 -1,0% -1,0% -1,0% Opérade deLyon Lyon Opéra Royal deVersailles Versailles 600 000 de 650000 000 700000 000 750000 000 Opéra 800000 000 850000 000 900 000 50 000 100 150 200 250 300 Opéra de Lyon Opéra Royal Opéra Royal de Versailles -1,0% Opéra de Lyon -2,0%Royal de Versailles Opéra -2,0% -2,0% Opérade deRouen Rouen Opéra Opéra de Rouen -2,0% -3,0% -3,0% OpérasRégionaux Régionaux Opéra de Rouen -3,0% Opéras Opéras Régionaux enRégionaux déclin -3,0% en déclin Opéras Opéra de Dijon en déclin Opéra de Dijon -4,0% Opéra de Dijon -4,0% -4,0% en déclin Opéra de Dijon -4,0% -5,0% -5,0% -5,0% Fréquentation Fréquentation Fréquentation -5,0% Fréquentation

Les opéras opérasfrançais françaisconnaissent connaissentdes des dynamiques de croissance hétérogènes certains voient leurs fréquentations Les français connaissent des dynamiques croissance hétérogènes ::: certains voient fréquentations Les opéras français connaissent des dynamiques de croissance hétérogènes certains voient leurs fréquentations opéras dynamiques dede croissance hétérogènes : certains voient leursleurs fréquentations Les opéras français connaissent des dynamiques de croissance hétérogènes : certains voient leurs fréquentations augmenter significativement (Bordeaux, Strasbourg) quand certains connaissent plus de difficultés (Dijon, Rouen). augmenter significativement (Bordeaux, Strasbourg) quand certains connaissent plus de difficultés Rouen). augmenter significativement (Bordeaux, Strasbourg) quand certains connaissent plus de difficultés (Dijon, Rouen). augmenter significativement (Bordeaux, Strasbourg) quand certains connaissent plus de difficultés (Dijon,(Dijon, Rouen). augmenter significativement (Bordeaux, Strasbourg) quand certains connaissent plus de difficultés (Dijon, Rouen). 12 12 12 14 12

NOVASCOPIE2020 2020–– –LES LESTENDANCES TENDANCESDE DELA LACULTURE CULTURE NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2020 LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE DE CULTURE NOVASCOPIE 2020 2020 –– LES LES TENDANCES TENDANCES DE LALA CULTURE

-0,4% -0,4% -0,4% -0,4%

0,3% 0,3% 0,3% 0,3%

1,2% 1,2% 1,2% 1,2%

-0,5% -0,5% -0,5% -0,5% -1,3% -1,3% -1,3% -1,3%

-1,0% -1,0% -1,0% -1,0% -2,2% -2,2% -2,2% -2,2%

écran 111écran écran 1 écran

TCAM2012-2015 2012-2015 TCAM TCAM 2012-2015 TCAM 2012-2015 TCAM2015-2018 2015-2018 TCAM TCAM 2015-2018 TCAM 2015-2018

écrans 222ààà333écrans écrans 2 à 3 écrans

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écrans 444ààà555écrans écrans 4 à 5 écrans

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11écrans écrans 888ààà11 11 écrans 8 à 11 écrans

12écrans écranset etplus plus 12 12 écrans et plus 12 écrans et plus

DES FESTIVALS FESTIVALSDE DE MUSIQUES MUSIQUES ACTUELLES ACTUELLES QUI QUI MAINTIENNENT MAINTIENNENTUNE UNEFORTE FORTE DYNAMIQUE DYNAMIQUE DES DES FESTIVALS DE MUSIQUES ACTUELLES QUI MAINTIENNENT UNE FORTE DYNAMIQUE Fest DESFESTIVALS FESTIVALS MUSIQUES ACTUELLES MAINTIENNENT UNE FORTE DYNAMIQUE ivals DES DEDE MUSIQUES ACTUELLES QUI QUI MAINTIENNENT UNE FORTE DYNAMIQUE Évolution de la fréquentation du TOP 60 des festivals de musiques en France entre 2016 et 2019 Évolution Évolution de de la la fréquentation fréquentation du du TOP TOP 60 60 des des festivals festivals de de musiques musiques en en France France entre entre 2016 2016 et et 2019 2019 4,0 4,0 4,0 TCAM 2016-2019:::6,5% 6,5% Évolution de la fréquentation du TOP 60 des festivals de musiques3,8M en France entre 2016 et 2016-2019 2019 3,8M TCAM TCAM 2016-2019 6,5% 3,8M 4,0

Fréquentation (en(en millions dede spectateurs) Fréquentation (en millions de spectateurs) Fréquentation millions Fréquentation (en millions despectateurs) spectateurs)

3,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 000 -1,0% -1,0% -1,0% 0 -1,0% -2,0% -2,0% -2,0%

4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 3,0% 3,0% 3,0%

Sources : Newstank Culture Sources Newstank Culture Sources :::Newstank Culture Sources Newstank Culture

TCAM Fréquentation 2014-2018 TCAM Fréquentation 2014-2018 TCAM Fréquentation 2014-2018 TCAM Fréquentation 2014-2018

Sources : Rapports d’activité Sources Rapports d’activité Sources :::Rapports d’activité Sources Rapports d’activité

4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 3,0% 3,0% 3,0%

-3,0% -4,0% -4,0% -4,0%

0,9% 0,9% 0,9% 0,6% 0,6% 0,9% 0,6% 0,6%

mas

Alorsque quelala laconsommation consommation de films en salles était historiquement portée parmultiplexes, les multiplexes, multiplexes, latendance tendance s’inverse Alors que consommation films salles était historiquement portée par les la s’inverse Alors que la consommation de films en salles était historiquement portée par les multiplexes, la tendance s’inverse Alors dede films enen salles était historiquement portée par les la tendance s’inverse Alors que la consommation de films en salles était historiquement portée par les multiplexes, la tendance s’inverse depuis 2015 avec un retour de la consommation dans les plus petites salles, comme les miniplexes. depuis 2015 avec un retour consommation dans plus petites salles, comme les depuis 2015 2015avec avecun unretour retourdede de la consommation dans les plus petites salles, comme les miniplexes. miniplexes. depuis lala consommation dans lesles plus petites salles, comme les miniplexes. depuis 2015 avec un retour de la consommation dans les plus petites salles, comme les miniplexes.

Opér as

Évolutionde dela la fréquentation fréquentationdepuis depuis2014 2014 des des dix dixpremiers premiers opéras opéras en en France France (en (en termes termes de defréquentation) fréquentation) Évolution Évolution de la fréquentation depuis 2014 des dix premiers opéras en France (en termes de fréquentation) Évolution de la fréquentation depuis 2014 des dix premiers opéras en France (en termes de fréquentation)

2,0% 1,0% 1,0% 1,0%

1,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% -1,0% -1,0% -1,0% -1,0% -2,0% -2,0% -2,0% -2,0% -3,0% -3,0% -3,0%

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44% 44% 44% 44%

Depuis une unedizaine dizained’années, d’années, on note une concentration defréquentation lafréquentation fréquentation culturelle les musées musées ded’un plusmillion d’un Depuis dizaine d’années, note une concentration la culturelle ::: les de plus d’un onon note une concentration de de la culturelle : les musées de plus Depuis une dizaine d’années, on note une concentration de la fréquentation culturelle les musées de plus d’un Depuis une dizaine d’années, note (+4,7%) une concentration de laplus fréquentation culturelle : les musées de plus(-1,4%). d’un million de visiteurs visiteurs ontvisitorat vu leur leuron visitorat croître (+4,7%) quand celui des plus plus petites structures se dégrade dégrade (-1,4%). million de ont vu visitorat croître (+4,7%) celui des petites se de visiteurs ont vu leur croître quand celuiquand des petites structures sestructures dégrade (-1,4%). million de visiteurs ont vu leur visitorat croître (+4,7%) quand celui des plus petites structures se dégrade (-1,4%). million de visiteurs ont vu leur visitorat croître (+4,7%) quand celui des plus petites structures se dégrade (-1,4%). LES OPÉRAS OPÉRAS FRANÇAIS FRANÇAISAUX AUX DYNAMIQUES DYNAMIQUES DE DE CROISSANCE CROISSANCE HÉTÉROGÈNES HÉTÉROGÈNES LES LES OPÉRAS FRANÇAIS AUX DYNAMIQUES DE CROISSANCE HÉTÉROGÈNES DESOPÉRAS DYNAMIQUES DE AUX CROISSANCE HÉTÉROGÈNES PARMI LES OPÉRAS FRANÇAIS LES FRANÇAIS DYNAMIQUES DE CROISSANCE HÉTÉROGÈNES

4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 3,0% 3,0% 3,0%

Ciné

3,5 3,5 3,5 3,5 3,0 3,0 3,0 3,0

3,2M 3,2M 3,2M 3,2M

3,4M 3,4M 3,4M 3,4M

3,5M 3,5M 3,5M 3,5M

3,8M

2018 2018 2018 2018

2019 2019 2019 2019

2,5 2,5 2,5 2,5 2,0 2,0 2,0 2,0 1,5 1,5 1,5 0,5 0,5 0,5 1,5 --0,5 -

2016 2016 2016 2016

2017 2017 2017 2017

TCAM 2016-2019 : 6,5% +14,5% Hip-Hop +14,5% Hip-Hop +14,5% Hip-Hop +14,5% Hip-Hop +11,3% Electronique +11,3% Electronique +11,3% Electronique +11,3% Electronique +0,0% Pluridisciplinaire +0,0% Pluridisciplinaire +0,0% Pluridisciplinaire +0,0% Pluridisciplinaire +0,9% Reggae +0,9% Reggae +0,9% Reggae +0,9% Reggae +11,7% Jazz +11,7% Jazz +11,7% Jazz +11,7% Jazz +0,9% Musiques du Monde +0,9% Musiques du Monde +0,9% Musiques du Monde +0,9% Musiques du Monde +6,1% Métal +6,1% Métal +6,1% Métal +6,1% Métal +7,0% Rock +7,0% Rock +7,0% Rock +7,0% Rock -0,6% Classique -0,6% Classique -0,6% Classique -0,6% Classique +6,9% PopRock Rock +6,9% Pop +6,9% Pop Rock +6,9% Pop Rock

Lafréquentation fréquentationdes des festivals de musiques considérablement augmenté entreentre 20162016 et 2019 2019 sur l’ensemble l’ensemble des La fréquentation des festivals musiques aaa considérablement augmenté entre 2016 et sur des La fréquentation des festivals de musiques considérablement augmenté entre 2016 et 2019 sur l’ensemble des La festivals dede musiques actuelles a considérablement augmenté et 2019 sur l’ensemble La fréquentation des festivals de musiques a considérablement augmenté entre 2016 et 2019 sur l’ensemble des catégories musicales. Les festivals de musiques classique connaissent quant à eux un léger déclin. catégories musicales. Les festivals de musiques classique connaissent quant à eux un léger déclin. catégories musicales. LesLes festivals dedemusiques connaissentquant quantà àeux euxunun léger déclin. des catégories musicales. festivals musique classique classique connaissent léger déclin. catégories musicales. Les festivals de musiques classique connaissent quant à eux un léger déclin. NOVASCOPIE2020 2020–– –LES LESTENDANCES TENDANCESDE DELA LACULTURE CULTURE NOVASCOPIE NOVASCOPIE 2020 LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE DELALA CULTURE NOVASCOPIE 2020 2020 –– LES LES TENDANCES TENDANCES DE CULTURE

13 13 13 15 13

Dix chiffres clés du secteur culturel en France en 2019

57%

+8%

Taux de croissance annuel du nombre de festivals en France depuis 1989, passé de 600 à 6 000

Part du chiffre d’affaires généré par le digital dans la musique enregistrée en France en 2018

Depuis 30 ans, l’offre culturelle se démultiplie et se spécialise pour faire face à une demande croissance

+3,2%

Taux de croissance annuel de la consommation des français en matière de Musées et Patrimoine

Part moyenne d’immatériel (abonnement streaming, achat des vidéos à la demande) dans les dépenses culturelles des français

Pour la première année, le digital a généré un chiffre d’affaires plus élevé que celui de la vente physique dans la musique

Bien que le numérique s’impose dans certains secteurs, les dépenses culturelles restent majoritairement matérielles

52%

Taux d’autofinancement du Top 5 des Musées Français les plus visités (vs 66% pour le Top 10 à l’international)

La croissance des dépenses pour les Musées et Patrimoine témoigne de l’intérêt renouvelé des Français pour ce secteur

20%

Le taux d’autofinancement moyen des grands musées français augmente, mais reste inférieur aux bonnes pratiques internationales

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

+34%

Augmentation annuelle moyenne de la vente de billets par internet depuis 2015

77%

Part des mécènes donnant chaque année ayant un revenu annuel inférieur à 50 000 €

Internet s’affirme comme étant le canal majeur de vente de billet pour des évènements culturels

+3%

Croissance annuelle moyenne de la fréquentation des parcs de loisirs en France depuis 2013

Les mécènes donnant avec le plus de régularité ne sont pas ceux ayant les revenus les plus élevés

68%

Part des Français qui pense que l’art a sa place dans les centres commerciaux

La croissance de la fréquentation des parcs d’attraction reste inférieure à celle d’autres secteurs de Loisirs (Sport, Patrimoine)

213,3M Fréquentation des salles de cinéma en France en 2019

Les Français développent des comportements de consommation multiusages

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Malgré la concurrence du streaming, la fréquentation des salles atteint des niveaux records, inégalés depuis 1966

II.

LES PRINCIPALES TENDANCES DE LA CULTURE POUR 2020

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Des événements marquants en 2019 qui viennent illustrer les Janvier

Février

Mars

Avril

4 15/0 850M€ de promesses de dons issues du secteur privé après l’incendie Notre Dame de Paris } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « La culture, affaire publique ou affaire privée ? »

2 13/0

Netflix devant Canal+ avec 5M d’abonnés } Tendance secondaire décryptée dans Novascopie 2019 : « La déferlante Netflix a bien eu lieu »

Mai

Juin

tendances clés des années précédentes* Juillet

Août

6 07/0

10/0

Le festival We Love Green déficitaire malgré une fréquentation record (80K) } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « SOS Festivals en Danger »

Octobre

01/1

4 11/0

07/0

Concours d’Airbnb et du Louvre pourgagner une nuit au musée } Tendance décryptée dans Novascopie 2017 : « La culture, nouveau levier du brand content »

Ouverture de Fluctuart, centre d’art urbain flottant à Paris } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Innover pour exister face aux expositions blockbusters »

01/0

Plan gouvernemental de 50M€ pour le développement des lieux hybrides } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Des lieux hybrides au service du développement du territoire »

Décembre

1,4M de visiteurs : fréquentation record de l’exposition Toutankhamon } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Innover pour exister face aux expositions blockbusters»

11/0

Louvre : Ouverture d’une boutique éphémère valorisant ses partenaires } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 :« Couples artistes marques : liaisons dangereuses ? »

Novembre

Annonce d’un partenariat Opéra National de Paris x Coq Sportif } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Couples artistes marques : liaisons dangereuses ? »

05/0

Septembre

Ouverture du Pop Up Store Boutique des Musées } Tendance décryptée dans Novascopie 2018 : « Le complexe français des boutiques de musées»

19/1

Ouverture de la Cité Internationale de la Gastronomie de Lyon } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Des lieux hybrides au service du développement du territoire »

12/1

Lancement de la plateforme de streaming Disney Plus } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « L’abonnement, modèle économique gagnant ? »

25/1

Ouverture du American Dream Destination Center à New York } Tendance décryptée dans Novascopie 2019 : « Vers un ré-enchantement des centres commerciaux »

*Tendances issues de la publication Novascopie les années précédentes (2017, 2018 et 2019)

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Hiérarchisation des 25 principales tendances pour 2020 TOP 25

LA MÉTHODOLOGIE DU MAPPING

TOP15 Cinéma, les salles contre-attaquent

Le réseau de l’Observatoire (universitaires, consultants, chercheurs, ...) identifie chaque année une centaine de micro-tendances par secteur. Elles sont ensuite classées par thématique et par nature avant d’être hiérarchisées selon leur impact (pratique, technologique...)

MICRO TENDANCES

TENDANCES CLES

Nouvelle répartition des royalties musicales

La culture à l’heure de la data et du CRM

Concours Réinventer : marketing ou stratégie ?

Marché de l’art Diffusion médiation et accessibilité

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Culture et loisirs dans les appels à projet

10 9

SVOD : Gare à l’hyperchoix

14 Les futurs Netflix du jeu vidéo

Du théâtre au shopping immersif

11 13 24

Lieux culturels : instagram ou rien

L’explosion de la fiction à la française

Le boom du livre audio

Netflix vs Cinéma : paix impossible ?

Réseaux et communautés Financement, acteurs et modèles économiques

Condamnés aux expositions blockbusters ?

Le renouveau du marketing musical

Le printemps du marché de l’art

Innovation et création artistique

ZOOM SUR LE TOP

Vers un théâtre privé d'intérêt public ?

EXPERTS Scoring (Impact vs. érénnité)

Développement des ressources propres

MACRO TENDANCES

Le mécénat traditionnel : un modèle dépassé ?

La VR, moteur du divertissement

Valoriser l’Ingénierie culturelle française

VEILLE SUR PLUS DE 500 TENDANCES IDENTIFIÉES

100

OBSERVATOIRE Classement et hiérarchisation

Le boom du patrimoine : loto public ou fonds d’investissement privés ?

PÉRENNITÉ DE LA TENDANCE

RÉSEAU DE VEILLE Veille Interne et externe à Nova

TOP 5

Le podcast, avenir de l’industrie musicale

Les foires artistiques : Acteurs hégémoniques ?

Nouveau mode interactif du patrimoine

IMPACT STRATÉGIQUE DE LA TENDANCE NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Musique live : vers un monopole ?

+ 23

Description des 25 principales tendances pour 2020 Innovation et création artistique

Diffusion médiation et accessibilité

Financement, acteurs et modèles économiques

Marché de l’art

Réseaux et communautés

LE BOOM DU PATRIMOINE : LOTO PUBLIC OU FONDS D’INVESTISSEMENT PRIVÉS ?

(Ex : budget alloué au Fonds d’ingénierie « Tourisme et Patrimoine » de la Banque des Territoires créé en 2019)

LA COURSE À LA VALORISATION DE L’INGÉNIERIE CULTURELLE FRANÇAISE

L’ingénierie culturelle française s’exporte de plus en plus (licences, coopérations, itinérances, produits dérivés), nécessitant la mise en place de véritables stratégies de protection et de valorisation des marques culturelles.

(Ex : montant annuel moyen des revenus des activités de valorisation de l’ingénierie et de la marque du Centre Pompidou)

LA CULTURE À L’HEURE DE LA DATA ET DU CRM

Les institutions culturelles entrent elles aussi dans la course aux data. Le projet Data & Musée lance une initiative collaborative pour agréger et analyser l'ensemble des données des musées et monuments du territoire.

(Ex : hausse de la fréquentation du Dallas Museum of Art après le déploiement d’un programme de collecte de données)

SVOD : GARE À L’HYPERCHOIX

Face à l’engouement pour le streaming et au succès de Netflix, les différents acteurs du marché contre-attaquent (multiplication des offres de SVOD, augmentation des productions originales), créant un marché très fractionné.

(Ex : augmentation du chiffre d’affaires de la SVOD en France entre 2015 et 2018)

10.

LA VR, MOTEUR DU DIVERTISSEMENT « OUT OF HOME »

La réalité virtuelle tend vers une consommation en salle plutôt que chez soi. Les salles de divertissement Location Based Virtual Reality se sont multipliées, attirant des leaders du marché (Disney, Ubisoft, mk2 et AMC).

(Ex : somme investie par mk2 pour son nouveau concept VR, sur 300m_ au sein du mk2 Bibliothèque à Paris)

11.

L’EXPLOSION DE LA FICTION À LA FRANÇAISE

Les téléspectateurs français plébiscitent de plus en plus les fictions maisons, en témoignent les succès critique du Bureau des Légendes comme les records d’audience de Capitaine Marleau.

(Ex : contribution des diffuseurs à la production des programmes de fiction en 2018)

12.

LES FUTURS NETFLIX DU JEU VIDÉO

Afin de pérenniser un chiffre d’affaires et une croissance records, le secteur des jeux vidéo capitalise sur le digital en créant des plateformes de streaming par abonnement donnant accès à un catalogue de plusieurs distributeurs.

(Ex : croissance annuelle en 2018 pour le marché du jeu vidéo en France)

13.

LE BOOM DU LIVRE AUDIO

Face à une surproduction croissante depuis 10 ans, la décélération du marché de l'édition laisse place à l'arrivée du livre audio qui, passé de secteur de niche à celui de marché-levier, a crû de 38% en France l’an dernier.

(Ex : usagers de livres audio qui n’en n’avaient jamais écouté il y a un an)

14.

DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES PROPRES : FESTIVALS AU CHÂTEAU ?

Les sites patrimoniaux trouvent de nouveaux leviers, toujours plus innovants, pour le développement de leurs ressources propres, à l’instar du phénomène des festivals de musique dans les Châteaux.

(Ex : billets vendus en 25 minutes pour le festival de musique Cercle au Château de Chambord)

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

(Ex : nombre de comédiens costumés qui conseilleront les clients à L'Antoinette, point de vente immersif)

CONCOURS RÉINVENTER : MARKETING OU APPROCHE STRATÉGIQUE ?

16.

Les cahiers des charges très ouverts des concours pour dessiner la ville de demain, innovante et connectée, laissent les acteurs privés être des forces de proposition importantes, ce qui requiert l’expertise d’AMO spécialisées. (Ex : nombre de sites inclus dans le concours Réinventer Paris)

1 M€

17.

Instagram est devenu un vecteur incontournable de notoriété pour les lieux culturels. Influenceurs et applications contribuant significativement à leur attractivité, ceux-ci adaptent leur offre et communication en conséquence.

3,7 M€

18.

TOP 5 ZOOM SUR LES TENDANCES PRINCIPALES PAGE 24 ET SUIVANTES Le succès du Loto du Patrimoine et l’afflux de dons pour Notre-Dame ont confirmé l’efficacité du financement participatif pour le Patrimoine. Les appels au financement se démultiplient, à l’instar de la plateforme Dartagnans.

15.

DU THÉÂTRE AU SHOPPING IMMERSIF

Les théâtres développent un nouveau modèle de pièces immersives, qui inspirent les marques, à l’instar de l'Antoinette, magasin multimarques qui compte remplacer les vendeurs par des acteurs en costume d'époque.

(Ex : nombre de likes de la photo postée par le Musée du Louvre de l'œuvre éphémère de JR dans la cour du Musée)

LES FOIRES ARTISTIQUES : ACTEURS HÉGÉMONIQUES ?

Les foires artistiques sont un passage obligé pour les galeries, qui y réalisent une part croissante de leur chiffre d’affaires. Les petites galeries, perdant peu à peu leurs visiteurs, dépendent donc de ces évènements coûteux.

(Ex : part du chiffre d’affaires réalisé dans les foires par les galeries en 2018)

48%

19.

20.

MUSIQUE LIVE : VERS UN SECTEUR MONOPOLISTIQUE ?

Le secteur de la musique live se métamorphose, passant d'un écosystème composite à un système où quelques leaders opèrent seuls, contrôlant presque tous les aspects de l’industrie.

(Ex : nombre de concerts annuels organisés pas Live Nation Entertainment)

LE PRINTEMPS DU MARCHÉ DE L’ART

Ventes d’œuvres à prix records, transformation des enchères en véritables évènements et développement de ventes plus abordables touchant un nouveau public, le marché de l’art prospère et sa rentabilité atteint des sommets.

(Ex : prix de vente de l’œuvre "Portrait of an artist" de David Hockney, record pour un artiste vivant)

1,5 M€

21.

534 M€

22.

15%

LIEUX CULTURELS : INSTAGRAMMABLES OU RIEN

VERS UNE RÉPARTITION PLUS ÉQUITABLE DES ROYALTIES MUSICALES ?

Le passage du système prorata au user-centric pour les plateformes de streaming devrait mieux lier rémunération des artistes et consommation, pour une redistribution plus équitable des gains et la diversité de l'offre musicale.

(Ex : rémunération versée par Spotify aux labels indépendants par écoute sur sa plateforme de streaming)

LA RÉALITÉ AUGMENTÉE, NOUVEAU MODE INTERACTIF DANS LES LIEUX PATRIMONIAUX

Les sites patrimoniaux adoptent la réalité augmentée pour dynamiser l’expérience visiteur. Histovery, start-up française, a notamment développé l’HistoPad, immersion dans le passé via une reconstitution de l’intérieur des sites.

(Ex : hausse de la fréquentation du Palais des Papes d’Avignon suite à l’installation d’un dispositif de VR)

23.

NETFLIX VS SALLES DE CINÉMA : ENTERRER LA HACHE DE GUERRE ?

Netflix évolue et sort dix films en salle aux Etats-Unis. En France, la nouvelle chronologie des médias réduit le délai de diffusion des films de cinéma sur les plateformes. Vers une collaboration salles – plateformes ?

(Ex : films Netflix sortant en salles de cinéma aux Etats-Unis en 2019, un mois avant leur sortie sur la plateforme)

51%

24.

20K

25.

VERS UN THÉÂTRE PRIVÉ D'INTÉRÊT PUBLIC ?

La crise du théâtre privé fait émerger un nouveau modèle de salles, aux sources de revenus, programmations et publics diversifiés, notamment en prolongeant l’exploitation des pièces à succès produites dans le théâtre subventionné.

(Ex : nombre de représentations pour amortir les coûts de production d’Edmond)

LES PODCASTS, RELAIS DE CROISSANCE DE L’INDUSTRIE MUSICALE

Les podcasts constituent un levier de croissance majeur pour les acteurs digitaux de la musique. Coûtant moins cher à l’acquisition que la musique, ils promettent par ailleurs de diversifier et d’enrichir leur offre.

(Ex : coût d’acquisition des sociétés Gimlet et Anchor, spécialisées dans le podcast, par Spotify en 2019) NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

30 51 138K 46% 35K 80 M€ 0,0031$ +11% 10 42 300 M€ 25

Décryptage des 5 tendances clés pour 2020

1. LES MUSÉES SONT‑ILS CONDAMNÉS AUX EXPOSITIONS BLOCKBUSTERS ? P. 26–33

2. CINÉMA, LES SALLES CONTRE-ATTAQUENT

CULTURE ET LOISIRS AU SERVICE DES GRANDS PROJETS URBAINS

P. 50–57

P. 34–41

LE MÉCÉNAT TRADITIONNEL : UN MODÈLE DÉPASSÉ REMPLACÉ PAR LE SPONSORING ?

5. LE NÉCESSAIRE RENOUVEAU DU MARKETING MUSICAL P. 58–65

P. 42–49 26

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Fin 2019, tandis que l’exposition Toutankhâmon s’est clôturée sur un succès mondial de fréquentation avec 1,4M de visiteurs, le Musée du Louvre accueille une méga rétrospective sur Léonard de Vinci. Cette double actualité nous donne l’occasion de revenir sur la stratégie des Méga-Expositions « Blockbuster » .

LES MUSÉES SONT‑ILS CONDAMNÉS AUX EXPOSITIONS BLOCKBUSTERS ?

L’EXPLOSION DES EXPOS BLOCKBUSTERS AUTOUR DE MARQUES STARS CULTURELLES

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE

1,4 M

34K

+40%

nombre de visiteurs de l’exposition Toutankhâmon, nouveau record de fréquentation à Paris

nombre de métropoles hébergeant l’exposition Harry Potter

nombre de billets vendus en ligne en seulement 30h par le musée du Louvre pour l’exposition Léonard De Vinci

hausse de la fréquentation moyenne du Musée de la Musique de la Philharmonie, suite au succès de l’exposition David Bowie is

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Les Grandes Expositions comptent traditionnellement sur un artiste reconnu ou un mouvement Artistique majeur pour asseoir leur communication autour de « marques » emblématiques : certains noms célèbres constituent des « Blockbusters », qui peuvent booster l’attractivité et la fréquentation de l’exposition, comme Chtchoukine, Toutankhâmon ou Vinci, les trois seules « Méga-Expositions » à avoir rassemblé plus de 7 000 visiteurs/j. Au-delà de ces exemples, l’offre en France depuis 3 ans de grandes expositions Blockbuster devient de plus en plus concurrentielle, autour de véritables marques Culturelles, portées à la fois par de grandes Institutions muséales, mais aussi par des producteurs privés toujours plus nombreux (comme par exemple IMG pour Toutankhâmon ou Encore Production pour Imagine Van Gogh ou Imagine Picasso). Mais une exposition « Blockbuster » n’est pas réservée à un artiste célèbre et ne rime pas toujours avec succès, puisque le public ne répond pas toujours présent, comme le montre l’affluence modérée de Picasso Mania en 2016 au Grand Palais avec 390.000 visiteurs vs. 600.000 attendus. Au sein d’une même Institution (comme le Musée d’Orsay ou le Musée des Confluences) apparaît une

grande diversité de succès des expositions, avec parfois des rapports de 1 à 4 pour des expositions comparables dans une même institution (cf. notre cartographie des expositions les plus fréquentées en France entre 2016 et 2019, p.29), démontrant l’importance du sujet de l’exposition et du plan marketing mis en œuvre, au-delà de l’Institution en elle-même.

Des expositions blockbuster qui génèrent plus de 7 000 visiteurs par jour comme de véritables marques culturelles soutenues par des plans marketing à 360 degrés QUELLE DÉFINITION POUR UNE EXPOSITION « BLOCKBUSTER » ? Derrière cette tendance qui n’est plus un « effet de mode », comment définir précisément ce qu’est une Exposition « Blockbuster » ? Une étude menée par Nova sur les principales expositions des trois dernières années en France (cf. p.29) a permis d’en définir trois piliers : Une programmation exceptionnelle autour d’un artiste bénéficiant d’une notoriété exceptionnelle et d’un statut de « Star » emblématique touchant le grand public (Ex : une trentaine d’artistes en France bénéficient de cette notoriété) Une scénographie événementielle qui valorise au maximum les œuvres majeures de l’artiste et adapte une

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

muséographie qui vise à toucher une cible la plus large possible

Tendance 1

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

Une campagne de communication massive et holistique grand public qui participe à la « starification » de l’Artiste (et non pas de l’Institution qui l’accueilli) à travers un visuel aussi simple qu’emblématique de l’œuvre de l’artiste pour que tout le monde le reconnaisse (ex : le Masque de Toutankhâmon) UN PLAN MARKETING PROCHE DE CELUI D’UN FILM « BLOCKBUSTER » Derrière des points communs se cachent de fortes disparités en termes de résultats en fonction de l’ambition et des moyens des plans marketing mis en œuvre. En effet, les Musées qui historiquement ne disposaient que de très peu de budgets marketing et de communication ont compris depuis plusieurs années que ces expositions étaient de véritables nouvelles marques qu’il fallait lancer avec les mêmes méthodes et les mêmes budgets qu’un annonceur (~10% du budget d’une exposition pour les bonnes pratiques). C’est la raison pour laquelle Nova a adapté la méthode qu’elle utilise pour ses clients Marques (ex : une douzaine d’entreprises du CAC 40 ou de grands annonceurs internationaux) aux spécificités du secteur culturel (notamment en termes de ton, d’identité graphique et de contraintes institutionnelles). Ainsi, par exemple, on peut optimiser le coût d’acquisition d’un visiteur d’une exposition, comme celui d’un nouveau client à travers des leviers comme le CRM/PRM, l’ADEX ou le Retargeting avec même parfois des coûts inférieurs grâce au « Earn Media », généré par le buzz médiatique du secteur.

BUSINESS CASE BUSINESS CASE

Performances de fréquentation du Top 25 des expositions les plus fréquentées en France entre 2016 et 2019 12000

amont de particulière médiatisation donnée au intense systèmeen de tournée mondiale dans 10 métropoles. UNE CIBLE PARFOIS PERDUE Les clés du succès de l’Exposition Léonard de l’ouverture, avec une attention VINCI, UN POPULAIRE MAIS en réservation ligne afin de maximiser Les clés du succès de SUCCÈS l’Exposition La figure mythique suffit à système Vinci résident dans lesUNE 10 ans dePARFOIS recherches particulière donnée au des de CIBLE à l’horodatage dans les 10PERDUE ans l’Affluence grâce Qui, du pharaon mythique ou du génie Léonard de Vinci résident scientifiques des conservateurs dusuccès Musée de l’Exposition attirer les foules, quel que Qui,italien, du pharaon mythique ou du génie réservation en ligne afin de maximiser Les clés du recherches scientifiques des billets et une Stratégie digitale digne du attirera le plus les foules ? Les de Qui, du? Les pharaon mythique ou du génie un rassemblement du Louvre. À travers des dans l’Affluence grâcesur à elle l’horodatage des italien, attirera lede plus les foules dondeduVinci résident soitlesle10discours d’un Film «porté Blockbuster ». conservateurs duLéonard Musée Louvre. A lancement données fréquentation sont italien, attirera le plus les foules ? Lesdu peintre, œuvres majeures exposition ans decette recherches scientifiques des billets et une Stratégie digitale digne du nées de fréquentation sont équilibrées travers un rassemblement des œuvres Mais au-delà de ces points connus, ces équilibrées avec 7 700 visiteursde/ jour données fréquentation Musée du Louvre. A lancement d’un Film « Blockbuster ». du beaudispose d’une sont doubleconservateurs lecture puisque avec 7 700 visiteurs /sur jourToutankhâmon pour l’Expositionà la majeures du peintre, cette exposition deux Expositions connaissent des pour l’Exposition équilibrées avec 7 700 visiteurs / jour travers un rassemblement des œuvres Mais au-delà de ces points connus, ces coup de visiteurs sont venus pour découvrir surVillette Toutankhâmon la Villette vs. 7(à200 dispose d’une lecture puisque vs. 7 200àvisiteurs jour date) pour /l’Exposition sur Toutankhâmon à la double différences structurelles tant ences termes majeures du peintre, cette exposition Mais au-delà de ces points connus, deux deux Expositions connaissent des les chefs d’œuvres principaux, attirés à la fois visiteurs / jour (à date) pour Léonard devisiteurs de visiteurs sont venus pour de Vinci au Musée du beaucoup pour Léonard vs. 7 200 / jour (à date) Villette de moyens que de cibles. Une étude dispose d’une double lecture puisque différences structurelles tant en termes Expositions connaissent des différences par leau personnage mythique et par laprincipaux, rareté de Vinci au Musée Or, l’une est lesduchefs d’œuvre . Or, du si Louvre. l’unepour estsi lancée Louvre Léonard deparVincidécouvrir Musée réalisée par tant Nova démontré que lesUne étude beaucoup de visiteurs sontstructurelles venus pour de moyens que de de moyens cibles. enatermes sa présence en France mais parfois surpris lancée par l’Etablissement Public le plus . Or, si l’une est lancée par Louvre par lelespersonnage l’Etablissement Public le plus visité au attirés à la foisdécouvrir chefs d’œuvrevisiteurs principaux,de réalisée Toutankhâmon avaient par Nova a démontré que de cibles. Une étude réalisée par Novaun a que les parmythique restevisité d’une muséographie très pointue visité au monde, est portée parActeur un l’Etablissement Public leleplus au et par laattirés rareté àdela safois présence monde, l’autrel’autre est portée par un par le profil personnage Toutankhâmon visiteurs de grand public (revenu moyen de démontré que les visiteurs de Toutankhâmonavaient un présentant détail travaux monde, l’autre est portée un leActeur Acteur privé, spécialiste l'Entertainment, mythique et préparatifs par la rareté présence en par France maisdes parfois surpris par lede sa privé, spécialiste de de l'Entertainment, IMG. profil moyen 30K€ et intérêt pour la(revenu Culturemoyen de avaient unun profil grandgrand publicpublic (revenu moyen spécialiste de l'Entertainment, IMG. dereste chaque œuvre… Cette scénographie pour surpris IMG. L’occasionde de revenir sur succès en France mais parfois par le vs. d’une muséographie très pointue L’occasion revenirprivé, surdeux deux succès 30K€ etprofil un intérêt moyen pour la Culture de 6,1/10) Un de connaisseur de 30K€ et un intérêt moyen pourprofil la Culture L’occasion de revenir sur deux public avertisuccès a parfois déstabilisé le grand d’une muséographie pointue majeurs, pourtantpourtant radicalement différents. de 6,1/10) vs. Un de connaisseur présentant le reste détail des travaux très majeurs, radicalement . Au(39K€ etvs. 8,3/10) pour ceux de Vinci majeurs, pourtant radicalement de 6,1/10) Un profil de connaisseur (39K€ présentant le détail des travaux public mais ravide les visiteurs experts. (39K€ et 8,3/10) pour ceux de préparatifs chaque plus œuvre… Cette delà du succès différents. prévisible de l’expositionVinci. Audifférents. et 8,3/10) pourdelà ceux de Vinci. Au-delàdedul’exposition de achaque Cette succès TOUTANKHÂMON, scénographie pourpréparatifs public averti parfoisœuvre… TOUTANKHÂMON,LE TOUTANKHÂMON, LE de a Vinci , ArtisteduStar duprévisible plus grand LEMAIS scénographie pour public averti parfois succès prévisible de l’exposition de Vinci, de Vinci , Artiste du plus grand DEUX SUCCÈS DES CIBLES « BLOCKBUSTER » ANS APRÈS déstabilisé public venant en Musée du monde, c’est le Star « BLOCKBUSTER 50 » 50 APRÈS fait qu’un «ANS BLOCKBUSTER » 50 ANS APRÈS le grand déstabilisé le grand public Artiste mais ravi lesdu plus Star grand Musée du monde, Musée du monde, un producteur privé OPPOSÉES mais ravi les visiteurs plus producteur privé (IMG), totalement clés du desuccès l’exposition Lesdeclés du succès nombre de l’exposition LesLes clés du succès l’exposition Toutankhâvisiteurs plus experts. 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Une question demeure : puisque sa dernière exposition de 1967 et foules, quel que soit le discours porté sur elle, Villette.. Une question demeure : préfiguration dernière exposition de 1967 et avait déjà des facteurs communs de exposition de 1967 et avait déjà attiré unExpositions succès : dont une Star emblématique, Villette, ayant généré un véritable succès préfiguration d’une tendance de fond ou dispositif de médiation innovant (vidéo avait déjà attiré quasiment 1,24 M de spectaquasiment de spectateurs tendance deseule fond ou un?feudemeure de paille ?: suffisant attirer les foules,d’une quel que soitUne :pour dontl’une, une Star àvirtuelle emblématique, quasiment 1,24 M de attiré spectateurs sur1,24 6 Msuccès un feu de question paille populaire. réalité pour teurs sur 6 mois (ie. environsur 6 900 visiteurs / immersive 6 mois (ie. environ 6 900 visiteurs / le discours porté sur elle, un dispositif de suffisant à attirer les foules, quel que soit mois (ie. environ 6 900 visiteurs / jour) ; l’autre), un Dispositif Marketing renforcé, une préfiguration d’une tendance de fond jour) ; ainsi que dans la grande jour)accessibilité ; ainsi que dans la grande médiation innovant le àdiscours porté sur elle, un dispositif de ainsi que dans la grande accessibilité des allié ou un feu de paille ? une médiatisation intense en amont des œuvres avec une médiation très grand accessibilité des œuvres avec une médiation innovantNOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE œuvres avec une 28

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MAJ texte raccourci 16.01 21h

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public. Ce succès est cohérent avec le format 28

de l’ouverture, avec une attention particulière

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Chtchoukine, Fondation Louis … Léonard de Vinci,

Le MoMA à Paris, Fondation Louis Vuitton

Fondation Louis…

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Pompidou

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Musée du… Pompidou

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Musée du Louvre IMG Fondation Louis Vuitton « MégaMusée d’Orsay Expositions » Musée du Louvre Centre Pompidou IMG Château de Versailles Fondation Louis Vuitton Grand Palais Musée d’Orsay Musée de L’Orangerie Centre Pompidou des Sciences ChâteauCité de Versailles Musée des Confluences Grand Palais Musée de L’Orangerie Musée Guimet Cité des Musée Sciences des Beaux-Arts de Lyon

Louis-Philippe et Versailles, Versailles

David…

Louis-Philippe et Versailles, Versailles Gauguin l'alchimiste, Grand Palais

Gauguin…

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Musée des Confluences Musée Guimet Musée des Beaux-Arts de Lyon crevez

Effets spéciaux, l'écran, Cité des sciences

Confluences

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David Hockney, Centre Pompidou

Vasarely, … Nymphéas, Musée de l’Orangerie

19 Apollinair e, 2000 Carnets de collections, 18 Hugo19 Pratt, Musée Musée de Musée des Confluences des Confluences l’Orangeri Carnets de collections, 18 e Hugo Pratt,

Toutankhâm « Méga-Expositions » on,…

Léonard de Vinci, Musée du Louvre

Degas à l'Opéra, Magritte, Centre Dora Maar, Centre 8000 Musée 19 d'Orsay Pompidou Le modèle noir, Franz Marc Pompidou 18 6000 August Macke, Musée d'Orsay 19 Delacroix, Musée Dora Maar, Centre… 19 18 6000

Toutankhâmon, IMG

Musée du Louvre

Degas à l'Opéra, Musée 10000 d'Orsay 8000 Le modèle noir, Le MoMA à Paris, Musée d'Orsay

Musée d'Orsay

BUSINESS CASE

10000 12000

Fréquentation journalière de l’exposition

A INT (vidéo auimmersive l’une, enréalité système depour réservation ligne EG demédiation cette Exposition très « Blockbuster » grand public. organisée Ce succès donnée VS. VINCI virtuelle pour l’autre), un à l’horoenest tournée mondiale métropoles. cohérent avecdans le 10 format de cette afin de maximiser l’Affluence grâceDispositif RE Marketing renforcé, allié pour àdigitale une Exposition « Blockbuster organisée en datage des billets et une Stratégie (vidéo immersive l’une, réalité médiation» très grand public. Ce succès médiatisation intense en amont de VINCI, UNmondiale SUCCÈSest POPULAIRE tournée dans 10 métropoles. dignededucette lancement d’un Film virtuelle pour« Blockbuster ». l’autre), un Dispositif cohérent avec le format R l’ouverture, avec une VINCI, UN SUCCÈS POPULAIRE MAIS» organisée MAIS UNE CIBLE PARFOIS PERDUE renforcé,attention allié à une Exposition « Blockbuster en Marketing

Fréquentation journalière de l’exposition

TOUTANKHÂMON TOUTANKHÂMON VS. VINCI VS. VINCI TOUTANKHÂMON

Chtchoukine, Fondation Louis Vuitton

Performances de fréquentation du Top 25 des expositions les plus fréquentées en France entre 2016 et 2019

80%

Tendance 1

BUSINESS CASE

Tendance 1 Tendance 1

BUSINESS BUSINESSCASE CASE

Effets spéciaux, crevez l'écran, Cité des sciences

100%

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-20% 0% 60% 80% 120% 140% Performance de l’exposition en20% termes de40% fréquentation journalière vs la100% fréquentation journalière moyenne des expositions temporaires de l’institution Performance de l’exposition en termes de fréquentation journalière vs la fréquentation journalière

moyenne des expositions temporaires de l’institution

ZOOM SUR LE VINCI-TOUTHANKAMON ZOOM LE MATCH - TOUTANKHAMON ZOOM SUR SUR LE MATCH MATCH VINCI VINCI - TOUTANKHAMON 7,7K

7,7K 150 150

EXPOSITION

EXPOSITION TOUTANKHÂMON TOUTANKHÂMON (Organisateur : IMG) (Organisateur : IMG)

EXPOSITION EXPOSITION LEONARD DE LEONARD DE VINCI VINCI

(Organisateur : Musée du Louvre)

Fréquentation par jour Fréquentation par jour

7,4K (p)

# œuvres # exposées œuvres exposées

162 162

28 28 # créneaux par jour # créneaux par jour

48ans ans 48

30K€ 30K€

24€

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24€

6,1

Profil Age moyen Age moy. visiteur visiteurs

Profil Profil Revenu Implication vs. Prix du billet moyen visiteur la Culture Revenus moy. Implication vs. Prix du billet visiteur visiteurs la Culture

47 ans

17€ 8,3

47 ans

SIMILARITÉS

40K€ 40K€

17€ 8,3

DIFFÉRENCES

DIFFÉRENCES SIMILARITÉS Avec un billet pourtant 40% plus cher et moins d’œuvres exposées, l’exposition Toutankhâmon semble Avec un billet pourtant 40% plus cher et moins d’œuvres exposées, l’exposition Toutankhâmon réussit à réussir à attirer plus de foules que l’exposition De Vinci, grâce à plus de créneaux de billetterie (Organisateur : Musée du Louvre)

attirer plus de monde que l’exposition De Vinci, grâce à plus de créneaux de billetterie. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Avec un billet pourtant 40% plus cher moins d’œuvres exposées, l’exposition NOVASCOPIE 2020 et – LES TENDANCES DE LA CULTURE Toutankhâmon semble réussir à attirer plus de foules que l’exposition De Vinci, grâce à

L’EXPERT DU SECTEUR PUBLIC

MARIE-SANDRINE CADUDAL Directrice Pôle Entertainment

COMMENT FINANCER AUJOURD’HUI LES EXPOSITIONS « BLOCKBUSTER » ? La question s’envisage à la fois sous l’angle des coûts et celui des recettes bien sur. En termes de coût, la coproduction permet aux institutions de mutualiser leurs dépenses de conception et de production

Il s’agit de maximiser les recettes directes et indirectes liées à ces expositions

2017 – Présent : Directrice du Pôle Entertainment, Nova Consulting 2011 – 2016 : Chef du service commercial, Centre Pompidou 2009 – 2011 : Brand manager MIPIM Reed Midem 2002 – 2009 : Chef de produit, Bayard & Editions Atlas

proposer des offres événementielles… les opportunités sont nombreuses et leur attractivité renforcée par la couverture médiatique de ces expositions. QUELLES SONT LES CLÉS D’UN PLAN MARKETING RÉUSSI POUR ASSURER LE SUCCÈS DE CES EXPOSITIONS ? Le succès tient en premier lieu à la force, à la singularité de la proposition bien sûr. Mais pour optimiser le retentissement d’une exposition et attirer le maximum de visiteurs, les ressorts sont à vrai dire assez similaires à ceux que l’on mobilise pour le lancement d’un produit ou d’un service.

de mettre en commun leurs collections. Il y a également une question de priorisation dans la programmation : il peut s’avérer pertinent de concentrer ses ressources, humaines et financières, sur un nombre d’expositions plus restreint mais de plus grande envergure et qui généreront plus de retombées pour l’établissement.

Avoir une vision claire de ses publics, les segmenter et choisir les meilleurs canaux pour les toucher.

En matière de revenus, il s’agit de maximiser les recettes directes et indirectes liées à ces expositions : optimiser les revenus de billetterie en testant par exemple des logiques de yield management, mettre en œuvre des logiques de partenariats 360° avec les entreprises mécènes, développer des gammes de produits dérivés dédiés,

Avoir une vision claire de ses publics, les segmenter et choisir les meilleurs canaux pour les toucher. L’enjeu de l’optimisation du budget marketing est en revanche sans doute encore plus fort dans la sphère culturelle que dans d’autres secteurs marchands car les moyens y sont usuellement plus limités. L’affichage est souvent considéré NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

comme un incontournable mais les canaux digitaux, plus ciblés, permettent d’optimiser le retour sur investissement. RISQUE-T-ON SELON VOUS UN APPAUVRISSEMENT DE L’OFFRE CULTURELLE LIÉE À UNE CONCENTRATION DE LA PROGRAMMATION SUR CES EXPOSITIONS BLOCKBUSTER ? La multiplication de ces expositions, l’engouement des opérateurs et la course au « toujours plus gros » pourraient le laisser craindre. Mais je crois d’une part que la richesse et le dynamisme du paysage culturel français ainsi que les institutions qui le soutiennent contribuent à écarter ce risque. Je crois également à une « sélection naturelle » par la qualité, l’originalité. Je pense enfin que l’appétit des Français pour la Culture est grand, qu’il alimente la diversité de la production et qu’il pousse à l’exigence pour se distinguer dans un marché qui est assurément de plus en plus concurrentiel.

CECILE DEBRAY Conservatrice générale du patrimoine, Directrice Musée de l’Orangerie

QUE REVÊT POUR VOUS LA NOTION D’EXPOSITION « BLOCKBUSTER » ? Il s’agit d’une appréhension des expositions à partir des chiffres de fréquentation, en l’occurrence exceptionnellement élevés - de 600 000 à 900000 - essentiellement des expositions portées par des figures emblématiques, des icônes de l’histoire de l’art, Matisse, Picasso, Monet, récemment bien sur Léonard de Vinci ou Toutankhamon. Catégorie floue, elle pourrait également désigner des expositions qui, dans le contexte parisien, parviennent à rassembler plus de 300 000 visiteurs, voire 500 000 visiteurs comme Le modèle noir l’an passé au Musée d’Orsay. COMMENT RENCONTRE-T-ON CE SUCCÈS PUBLIC TOUT EN DÉVELOPPANT UN PROPOS EXIGEANT ? Il faut avant tout poser le fait qu’il ne s’agit pas d’une science exacte, qu’il n’y a pas de « recette » et certaines manifestations peuvent créer surprise ou déception. Le recours aux grands noms est évidemment très porteur - adossée à une nouvelle lecture, un angle singulier, l’exposition peut offrir une véritable qualité de contenu. Le caractère inédit du sujet et de son traitement, le fait qu’il rencontre aussi une forme d’actualité contribue à sa pertinence, permettant parfois de pro-

2017 – Présent : Directrice du musée de l’Orangerie 2008 – 2017 : Conservatrice générale au Musée national d’Art Moderne / Centre Pompidou Commissaire d’exposition : 2019 : Le modèle noir de Géricault à Matisse, Musée d’Orsay 2014 – 2015 : Marcel Duchamp, la peinture même, Centre Pompi2012 : dou Matisse, paires et séries, Centre Pompidou

poser des contrepoints contemporains. C’est le pari que nous avions fait pour Le modèle noir plaçant Abd Al Malik comme ambassadeur de l’exposition . Grâce à un commissariat exigeant, plusieurs chefs d’œuvre ont illustré le propos et ont aussi créé les conditions de la rencontre avec le public par un parcours dynamique, rythmé, un fil narratif. Enfin il me semble essentiel que l’ensemble des équipes d’un musée se mobilisent autour du projet, notamment afin de proposer une programmation globale autour de l’exposition permettant de toucher un large spectre de publics.

L’exposition « blockbuster » doit s’inscrire dans une programmation, un projet d’établissement global CES EXPOSITIONS À GRAND SUCCÈS NE SONT-ELLES PLUS AUJOURD’HUI RÉSERVÉES À UNE POIGNÉE D’INSTITUTIONS, VOIRE DE STRUCTURES PRIVÉES AUX MOYENS CONSÉQUENTS ? Les musées comme l’Orangerie et Orsay, le Mnam* ou le Petit Palais, disposent d’une incomparable richesse : leurs collections d’une part, leur expertise, leurs équipes NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Tendance 1

L’EXPERT DU SECTEUR PRIVE

d’autre part. Il est certain que monter ce type de projet est difficile pour de petites structures, mais ce n’est pas uniquement une question d’argent. L’engagement, la créativité, le savoir-faire et le pragmatisme nous permettent de proposer au public des expositions ambitieuses, exigeantes et séduisantes. LA COMMUNICATION JOUE UN RÔLE DE PLUS EN PLUS IMPORTANT POUR « ÉMERGER » DANS UNE OFFRE CULTURELLE TOUJOURS PLUS ABONDANTE. COMMENT L’ENVISAGEZ-VOUS ? La communication joue un rôle essentiel dans le succès d’une exposition mais elle tient beaucoup à l’identité de l’institution. L’exposition doit s’inscrire dans une programmation, un projet d’établissement global ; cela construit une fidélisation du public et de la fréquentation médiatique qui est un des facteurs clés de son succès. C’est un peu comme une symphonie, les projets doivent se faire écho : plus la résonnance est importante, plus la communication est efficace. Il importe de définir une ligne éditoriale/curatoriale, de construire une image de marque, un peu comme une maison de mode ou une maison d’édition. * Musée national d’art moderne – Centre Pompidou

FOCUS SUR UNE MÉTHODOLOGIE NOVA AD HOC : MÉTHODE DE SEGMENTATION DES PUBLICS Réaliser des études quantitatives sur des échantillons larges (>5 000 rep) permettant une segmentation poussée

NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

DÉVELOPPER UN ÉCOSYSTEME DIGITAL AVEC UN PLAN MARKETING CIBLÉ

CONCEVOIR DES STRATÉGIES CRM / PRM PERSONNALISÉES & AUTOMATISÉES

RÉALISER DES ÉTUDES DE SEGMENTATIONS DES PUBLICS

Réaliser un plan de marketing multicanal afin d’optimiser le rayonnement et de ventiler la fréquentation

Créer une stratégie CRM personnalisée pour chaque type de public et automatisée en fonction des profils

Ex : La BnF lance un appel aux fans du Seigneur des Anneaux, un an avant le lancement de l’exposition Tolkien

Ex : La Philharmonie lance des campagnes dédiées à chaque cible pour promouvoir chaque saison

COLLECTE DE L’ÉTUDE ET SEGMENTATION

Interroger un questionnaire sur toutes les dimensions des publics (profil CSP, Comportement Culturel, Historique et fréquence de visite, Relation avec le lieu, satisfaction, consommation sur site et autour de la visite) Procéder à une Analyse en Composante Principale (ACP) pour identifier les axes de la segmentations et les segments principaux

Déterminer le marché potentiel lié au projet et définir les appétences des publics ciblés grâce à une étude de publics segmentée

Ex : Le Réseau des Orchestres de France réalise des enquêtes de public en réseau pour comparer les publics entre eux

Tendance 1

Notre approche business de cette tendance

Analyser et traiter les données en tris à plat puis tris croisés pour obtenir des profils détaillés par segment ANALYSES ET RECOMMANDATIONS

Comparer la performance du site (au global et par segment) vs. les bonnes pratiques du secteur (issus de notre Observatoire) Quantifier les enjeux potentiels d’optimisation liés aux profils et aux attentes des communautés identifiées

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE Identification des leviers marketing stratégiques selon chaque cible Étude des publics et Schéma Directeur pour les Domaines de Chambord et Chantilly

• Études des publics (profil, comportement, attentes, préférences) • Recommandations d’optimisation de la billetterie et des ressources propres •D éveloppement du plan marketing du site NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Étude des publics et stratégie CRM pour le Louvre Lens • Analyse et cadrage des besoins marketing • AMO pour la mise en place d’une solution de CRM • Recommandations stratégiques et définition d’un schéma directeur

PLAN MARKETING

Comparer les rentabilités de chaque levier potentiel en fonction de son coût et de son ROI sur la cible Définir un plan marketing global par cible et identifier des KPI’s pour assurer le suivi (brand funnel)

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

À l’heure de l’explosion des plateformes de streaming, on aurait aisément pu prédire une lente agonie des salles de cinéma. Pourtant les derniers résultats sont très rassurants : l’année 2019 est celle d’un record de fréquentation des salles obscures, avec le deuxième meilleur score d’entrées depuis 1966 (derrière l’année 2011) et plus de 200 millions d’entrées. Cette santé remarquable s’explique par 4 principales forces structurelles : le positionnement prix très accessible, les investissements dans la technologie pour améliorer l’expérience, la mutation et la diversification des formats de salles et l’élargissement de l’offre de contenus.

CINÉMA, LES SALLES CONTRE-ATTAQUENT

L’ACCESSIBILITE PRIX DE LA SALLE En dehors du rôle majeur dans ce succès du nombre et de la poussée des blockbusters, la bonne santé du cinéma repose principalement sur son caractère accessible : le prix moyen d’une entrée de cinéma n’a augmenté que de 38% depuis 1990, contre… 81% pour la baguette de pain. Tout en conservant cette dimension essentielle, le cinéma a réussi à accélérer le renouvellement de son offre autour d’une plus grande expérience client, avec le développement de nouvelles salles toujours plus confortables et interactives.

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

213 M

+30%

2 046

23%

nombre d’entrées des salles de cinéma françaises en 2019

hausse des entrées des cinémas Art et Essai entre 2007 et 2017

nombre de cinémas en France, en tête des pays européens

part des spectateurs de cinéma abonnés à une plateforme de streaming

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LES INVESTISSEMENTS DANS LA TECHNOLOGIE DES SALLES Les investissements dans les salles explosent autour de deux pivots : confort et expérience, principalement au travers des technologies de pointe immergeant le spectateur, à l’instar de la 4DX qui associe effets sensoriels et mouvement des sièges. Si la Corée du Sud a été pionnière

dans le développement de l’expérience spectateur, la France se distingue de ses voisins européens avec pas moins de 15 salles équipées de la technologie IMAX et une accélération des investissements dans ces équipements innovants, comme en témoigne l’ouverture en 2018 de deux salles Screen X à Paris par le groupe Pathé. LE DEVELOPPEMENT DE NOUVEAUX FORMATS AVEC L’EMERGENCE DES MINIPLEXES À cette recomposition déjà amorcée du public fait écho un repositionnement de l’offre elle-même. Le multiplexe, infrastructure cinématographique emblématique des années 2000, connaît un net recul, avec une diminution annuelle moyenne de plus de 1% des ouvertures depuis 2015. La nouvelle décennie s’ouvre sur le retour en force des cinémas d’art et d’essai en centres-villes, à la faveur de politiques de redynamisation de ces derniers, et sur l’émergence des Miniplexes, centres comprenant entre 8 et 11 salles de projection, dont les ouvertures ont connu une croissance annuelle de plus de 2% depuis 2012.

À cette recomposition du public fait écho une reconfiguration de l’offre elle-même

sifient autour du théâtre, du sport ou des concerts) que sur les activités mêmes au sein des cinémas. En effet les cinémas de demain ont vocation à devenir de véritables lieux de vie et à renforcer l’effet de destination d’équipements multi-activités dont ils constituent le cœur, sur le modèle de ce que proposent aujourd’hui les acteurs anglosaxons : les « Recreative Centers », complexes portés sur une offre de loisirs large, dépassant ainsi le cadre cinématographique et permettant d’augmenter la dépense par visiteur (cf. le succès de Cineplex au Canada) avec des espaces ludoéducatifs, multimédia ou des nouvelles offres de restauration plus qualitatives et différenciantes.

Tendance 2

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

Des centres multi-activités pour renforcer l’effet de destination Nova a eu la chance de pouvoir accompagner plus d’une vingtaine de projets et de nouvelles offres de cinéma, depuis des nouveaux monosalles expérientiels comme la Géode avec Pathé jusqu’à l’explosion de nouveaux formats de Miniplexes plus ouverts sur leur territoire et avec une expérience totale revisitée avant, pendant et après le film, comme infrastructure de destination pour tout un quartier ou un centre commercial et de Loisirs.

UN ELARGISSEMENT DE L’OFFRE Le contenu dans les salles s’élargit massivement, tant dans la programmation (cf. le succès de retransmissions live qui avaient débuté avec de l’Opéra et se diverNOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

BUSINESS CASE

Tendance 2 Tendance 2

ÉMERGENCE ÉMERGENCE DE FORMATS DE FORMATS HYBRIDES : HYBRIDES : L’EXEMPLE L’EXEMPLE DE DE LA JOLIETTE LA JOLIETTE

BUSINESS CASE

Compte tenu de la richesse et de l’ambition mium » visant un public retreint présentant INVESTISSEMENT PAYANT DANS LA Premium, collation avec boisson, vs 13,50 € plus forte propension à consommer desUN innovations qu’il comporte, La Joliette une pour les salles « classiques). TECHOLOGIE représente selon nous à la fois un laboratoire (ticket jusqu'à 35€ incluant des services Ce cinéma fait du recours aux technologies : séance dans une Premium, expérimental duatout groupe Pathé-Gaumont UN ALLONGEMENT DU salle TEMPS MOYEN de pointe son majeur. Aussi par là, laexclusifs VIA LA avec DIVERSIFICATION DE L’OFFRE boisson, vs 13,50 € pour les mais aussiest surtout unetrois illustration Joliette l’un des cinémas précurde Francecollation La Joliette a également saisi l’importance de à des êtrecinémas équipé dededemain. salles combinant lasalles « classiques). seur

technologie de projection panoramique faire du cinéma un véritable lieu de vie centré sur l’Entertainment, en associant au X et la 4DX, qui offre des effetsUN ALLONGEMENT DU TEMPS UNScreen INVESTISSEMENT PAYANT spéciaux immersifs (vibrations, fumée, pluie, cinéma un espace dédié à la réalité virtuelle les multiplexes onthistoriquehistoriquement MOYEN LA DIVERSIFICATION DANS LA TECHOLOGIE AlorsAlors que que les multiplexes ont et des VIA services complémentaires, comme odeurs, etc.). Il innove aussi par son très d’une ville villeà l’autre, à l’autre, DE L’OFFRE une offre de restauration enrichie autour d’un mentété été dupliqués dupliqués d’une les les niveau de recours confort –aux fauteuils inclinables, Ce haut cinéma fait du technologies dernières grandes ouvertures de cinémas chef marseillais invité. L’augmentation du dernières grandes ouvertures de cinémas de assise plus large, rangées plus espacées – Joliettepassé a également saisi l’importance témoignent d’une toute nouvelle stratégie pointe son atout majeur. Ainsi par là, la Latemps sur place ainsi permise comme le montre par exemple un partenariat témoignent toute nouvelle stratéaxée surd’une l’originalité de l’offre. Véritable faire du cinéma un véritable lieu de vie Joliette est l’un des trois cinémas de France deconstitue un levier stratégique avec la marque Tediber, qui fournit des gie axée sur l’originalité Vériconcentré d’innovation,delel’offre. cinéma Pathécentré sur l’Entertainment, en associant au à être équipé de salles combinant la techd’augmentation de la dépense moyenne par méridiennes permettant aux spectateurs de tableGaumont concentré le cinéma La d’innovation, Joliette semble parfaitement spectateur tout dédié en à gardant offre un espace la réalitéune virtuelle nologie dedu projection panoramique Screen cinéma profiter film allongés, avec un plaid. illustrer cette stratégiesemble de rénovation Pathé-Gaumont La Joliette parfaite- de très grand public. comme des services complémentaires, X et la 4DX, qui offre des effets spéciaux etmajoritairement de cette cinéma face au développement La Joliette constitue donc bien un exemple mentl’offre illustrer stratégie de rénovation UNE OFFRE FINEMENT SEGMENTÉE enrichie autour immersifs (vibrations, fumée, pluie, odeurs, une offre de restauration d’alternatives concurrentes (notamment le révélateur du repositionnement actuel des de l’ostreaming ffre de cinéma face au développement POUR CAPTER UN LARGE PUBLIC chef marseillais invité. L’augmentation etc.). Il innove aussi par son très haut niveau d’un audio & vidéo) avec, en ligne de La stratégie de la Joliette repose également salles de cinéma françaises, conscientes de d’alternatives concurrentes (notamment mire, la conquête et la fidélisation du cœur du temps passé sur place ainsitechnologies permise de confort – fauteuils inclinables, assise plus la nécessité de développer des sur une segmentation fine de son offre le streaming & vidéo) avec, en ligneet le de cible audio que constituent les jeunes de pointe, et de proposer aux spectateurs constitue un levier stratégique d’augmentalarge, rangées plus espacées – comme le tarifaire, correspondant à des propositions public de mire, lafamilial. conquête et la fidélisation du montre une globale par particulièrement de laexpérience dépense moyenne spectateur par exemple un partenariat avec la tion Ouvert en mars 2019 à Marseille, ce cinéma cœur de cible que constituent les jeunes marqueL’importance adaptée aux familles et d’élargir au de fournir aux tout en gardant une offre majoritairement Tediber, qui fournit des méridiennes dispose de 14 salles équipées des dernières maximum l’offre en dehors des salles et le public familial. grand public. aux spectateurs profiter du très spectateurs un de confort technologiques numériques et propose, permettant à proprement dites. film allongés, avec un plaid. l’instar des nouveaux cinémas coréens, un Ouvert en mars 2019 à Marseille, ce cinéma technologique et des La Joliette constitue donc bien un exemple trèsde haut niveauéquipées de confort de services dispose 14 salles desetdernières activités complémentaires révélateur du repositionnement actuel des (un choix stratégique quand on sait que 63% technologiques numériques et propose, à UNE OFFRE FINEMENT SEGMENTÉE salles de cinéma françaises, conscientes de des spectateurs placent le confort au 1er CAPTER UN LARGEà PUBLIC d’expériences adaptées chaque cible, l’instar desde nouveaux cinémas coréens, un POUR rang leurs critères dans le visionnage la nécessité de développer des technologies comme en témoignent la salle entièrement très haut niveau de confort et de services La stratégie d’un film). de la Joliette repose également dédiée aux enfants, avec un toboggan et unde pointe, et de proposer aux spectateurs Compte tenu de quand la richesse et que de l’ambition (un choix stratégique on sait 63% surespace une segmentation fine offre de jeu Lego©, et de lesson trois sallesune expérience globale particulièrement des innovations qu’il comporte, La 1er Joliette des spectateurs placent le confort au tarifaire, correspondant à des « Premium » visant un propositions public retreintadaptée aux familles et d’élargir au maxireprésente selon nous à la fois un laboratoire rang de leurs critères dans le visionnage d’expériences présentant une plus forte propension adaptées à chaque cible, àmum l’offre en dehors des salles propreexpérimental du groupe Pathé-Gaumont consommer (ticket jusqu'à incluant des d’un mais film).aussi surtout une illustration précurseur comme en témoignent la salle35€ entièrement ment dites. services exclusifs : séance dans une salle des cinémas de demain. dédiée aux enfants, avec un toboggan et un

LE PUBLIC SENIOR RATTRAPE ET DÉPASSE LE JEUNE PUBLIC

LE PUBLIC SENIOR RATTRAPE ET DÉPASSE LE JEUNE PUBLIC Évolution des publics dans les entrées en salle entre 2009 et 2018 36% 34%

34% 32% 30% 2009

32% 2010

31% 2011

33% 32% 2012

33% 31% 2013

33% 31% 2014

33% 32% 32% 2015

33% 2016

38%

Part des plus de 50 ans

37%

Part des moins de 25 ans

34% 2017

2018

Contrairement idées reçues, la part desdes – de 25 25 ansans ne ne baisse pas en France depuisdepuis 10 ans.10En Contrairementaux aux idées reçues, la part – de baissent pas en France parallèle, des plus dedes 50 ans compte tenucompte du développement des ans. En celle parallèle, celle plusaugmente de 50 ansstructurellement augmente structurellement tenu du développement des offres petites salles (hors Multiplexes) offres de petites salles (horsde Multiplexes).

espace de jeu Lego©, et les trois salles « Pre-

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

29 39

L’EXPERT DE NOVA CONSULTING

FRANCK LOMBARD-PLATET Directeur du Développement Étoile Cinémas

QUELS LEVIERS STRATÉGIQUES UTILISENT LES CINÉMAS ETOILE POUR SE DIFFÉRENCIER DE LA CONCURRENCE DE PATHÉGAUMONT, MK2 OU UGC ? Le secteur de l’exploitation cinématographique se caractérise par une très forte concentration autour de trois acteurs majeurs –CGR, Pathé-Gaumont et UGC – qui dominent le marché et face auxquels les autres exploitants peuvent difficilement rivaliser notamment en termes de croissance externe. Pour se développer, il faut donc chercher des solutions alternatives.

Un axe consiste à faire du cinéma la « locomotive » des stratégies actuelles de redensification des centres-villes Un axe consiste à faire du cinéma la « locomotive » des stratégies actuelles de redensification des centres-villes : ouverte tous les jours de l’année, une salle de cinéma attire un public très large et dynamise tout un quartier, drainant dans son sillage, de nouveaux commerces, des cafés, des activités complémentaires de type escape game,. La particularité d’Etoile Cinémas est de proposer des cinémas de quartier qui 40

2011 – Présent : Directeur du Développement – Étoile Cinémas Présent : Vice-Président des Cinémas Indépendants Parisiens

proposent une offre complète, permettant d’occuper pleinement la surface disponible et d’offrir aux spectateurs une ouverture inédite sur le monde, par exemple grâce à l’accès à des contenus interactifs comme les MOOC. Nous proposons également aux entreprises d’utiliser les locaux de nos cinémas de Vichy, Arles ou Béthune comme espaces de réunion aux heures creuses de la semaine. QUELS AXES STRATÉGIQUES ONT PERMIS AU FUTUR CINÉMA ETOILE VOLTAIRE D’ÊTRE SÉLECTIONNÉ PAR LA VILLE DE PARIS ? Nous avons mobilisé, en les adaptant, les mêmes leviers que dans nos autres sites en développement. Nous avons ainsi choisi de créer une « Maison du Cinéma » accueillant des réalisateurs, des ingénieurs du son, des masterclasses de la Société des Réalisateurs de Films : un lieu où, véritablement, le cinéma se fait. Un lieu emblématique de la richesse de l’offre cinématographique, aussi, en diffusant des films d’art et d’essai aussi bien que des films populaires, qui répondent à une vraie demande. Le choix de s’associer au chef étoilé Thierry Marx, qui emploie dans son restaurant des jeunes en réinsertion, traduit également une volonté de concilier économie et sens.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Nous sommes plus réservés sur un certain nombre de technologies, plus anecdotiques et qui ne nous semblent pas réellement susceptibles d’améliorer le confort des spectateurs ou d’accompagner le propos du film diffusé QUE PENSEZ-VOUS DE LA « COURSE À L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE » DE CERTAINS CINÉMAS ? Nous pensons que le confort des spectateurs est primordial et que la technologie contribue à le servir, au même titre que la taille des écrans, les assises ou l’espace dans les salles. C’est ce que nous sommes efforcés de déployer dans notre multiplexe de Béthune. En revanche, nous sommes plus réservés sur un certain nombre de technologies, plus anecdotiques et qui ne nous semblent pas réellement susceptibles d’améliorer le confort des spectateurs ou d’accompagner le propos du film diffusé.

JULIEN BERNARD Président Nova Consulting

SELON VOUS, QUELS SONT LES FORMATS DE SALLES DE CINÉMA QUI AUJOURD’HUI PERFORMENT LE MIEUX EN FRANCE, ET LES GRANDES TENDANCES D’ÉVOLUTION DANS CE SECTEUR ? On assiste à une véritable révolution, puisque depuis quelques mois le niveau de saturation dans les principales métropoles françaises en termes de multiplexes, ainsi que la judiciarisation des autorisations des CNAC et des CNAC, avec des recours permanents des opérateurs sur chaque dossier, rendent quasiment impossible le développement des projets de multiplexes dans les quarante principales agglomérations en France. Deux catégories de projets sont aujourd’hui en croissance (cf. nos monographies en page 13) : les miniplexes ou les monosalles. Les miniplexes, sur des formats de 8 à 11 salles sont, sont à la fois moins exposés en termes d’intensité concurrentielle, correspondent souvent à une programmation différente, tenant compte de la complémentarité vis-à-vis de l’offre existante (les salles d’art et d’essai ou les écrans dédiés aux « blockbusters »), mais aussi permettent au cinéma d’avoir un rôle sociétal beaucoup plus fort, comme nous avons eu la chance le de développer dans des dizaines de projets chez Nova Consulting en lien avec d’autres institutions culturelles locales (cinémathèques, orchestres, théâtres…).

2006 – Présent : Fondateur et Président, Nova Consulting 2004 – 2006 : Directeur du Conseil Stratégique et du Développement, Havas Sport et Entertainment 2000 – 2007 : Enseignant et Cofondateur d’une Chaire d’Enseignement et de Recherche, ESSEC 1999 – 2004 : Consultant, The Boston Consulting Group 1997 – 1999 : Chef de produit et Category Manager, L’Oréal

Au-delà des miniplexes, on assiste aujourd’hui à un regain d’intérêt des monosalles, dans une logique de proximité locale, dans des villes qui tiennent à concevoir un lieu, à la fois culturel et sociétal, et également dans une logique de dynamique touristique des lieux culturelles, sur le modèle de l’Etoile Saint-Germain.

La principale lacune dans cette expérience vient de l’offre de restauration QUEL EST AUJOURD’HUI LE POTENTIEL D’AMÉLIORATION DE L’EXPÉRIENCE DE CINÉMA EN FRANCE ? Les offres des exploitants de salles sont aujourd’hui matures concernant l’accueil et l’expérience spectateur, mais la principale lacune dans cette expérience vient de l’offre de restauration, qui malgré des initiatives tactiques dans quelques cinémas auprès de clientèle CSP+ urbaine, ne trouve à ce jour que trop peu d’initiatives majeures, comme ce qui peut se faire au sein d’autres institutions culturelles (comme les musées ou les salles de spectacles). C’est la raison pour laquelle nous travaillons chez Nova Consulting sur plusieurs projets ambitieux qui visent à intégrer des offres de NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Tendance 2

L’EXPERT DU SECTEUR

restauration différenciantes et nettement plus qualitatives, autour de trois grands facteurs clés de succès. D’une part, en intégrant, quand la cible le permet, une offre de restauration qualitative avec une logique de destination, à la fois bistronomique et culturelle (comme par exemple The Rio à Sète). D’autre part, en revoyant l’offre de Vente à Emporter dans une logique finger food locavore, en lien avec les produits du territoire mais aussi en partenariat avec un chef étoilé. Enfin, en travaillant, sur une dimension plus évènementielle autour par exemple d’un bar-comptoir. QUELS SONT SELON VOUS LES TENDANCES MONDIALES EN TERMES DE DÉVELOPPEMENT DU PRODUIT SALLE DE CINÉMA ? Deux tendances se dégagent. La France est en avance par rapport à ses voisins européens concernant la première tendance : les retransmissions live, même s’il y a encore une vraie marge de développement, notamment vis-à-vis des jeux vidéo, sur le modèle de ce que propose Cinéplex avec « The Rec Room » au Québec. Les offres cinéma monosalle autour des Fly Over pourraient également se développer en rénovant d’anciennes salles IMAX par exemple, pour devenir de vrais lieux d’attractions forts, autour d’un cinéma 4D ou 5D et du contenu ultra-immersif.

Notre approche business de cette tendance NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

SEGMENTER L’OFFRE GRÂCE À L’UTILISATION DU CRM

MISER SUR LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

CRÉER DES LIEUX DE VIE INÉDITS

Concevoir une offre suffisamment riche et segmentée pour attirer une grande variété de visiteurs

Mettre l’accent sur les innovations technologiques à forte valeur ajoutée sans tomber dans la « gadgétisation »

Proposer une expérience globale : restauration, conférences, concerts, boutiques éphémères, programmation participative, etc.

Ex : Les « REC Room » canadiennes, qui proposent une offre de restauration multidimensionnelle et un large choix de divertissements (concerts, spectacles live…)

Ex : L’ouverture d’une salle équipée de la technologie Screen X dans les multiplexes parisiens Pathé Beaugrenelle et Pathé La Villette

Ex : Les « Family Entertainment Centers » aux USA qui proposent trois types d’activités : projections de film, divertissement (bowling, jeux d’arcade, etc.) et restauration

DIAGNOSTIC 4C

Établir un diagnostic du marché local via une analyse des « 4C » : étude de contexte, des clients actuels et futurs, de la concurrence et des contraintes

PRÉPROGRAMMATAION

Développer les options programmatiques locales, analyser l’offre et la demande sur ces variables et proposer une pré-programmation sur chaque activité potentielle

ÉTUDE DE FAISABILITE ARCHITECTURALE

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

AMO dans le renouvellement de la DSP de La Géode •A MO dans la construction du cahier des charges •A ccompagnement dans la procédure visant à désigner le repreneur de la Géode •A ccompagnement dans le dialogue compétitif

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

ÉTUDE DE FAISABILITE ECONOMIQUE

Étude de faisabilité et de programmation autour de Miniplexes dans de nouveaux quartiers mixtes • Définition stratégique du projet et des offres • Études de faisabilité et de programmation • Accompagnement dans les procédures CNAC et CDAC

RECHERCHE ET HIÉRARCHISATION DE PARTENAIRES

Tendance 2

FOCUS SUR UNE MÉTHODOLOGIE NOVA AD HOC : ÉTUDE DE PROGRAMMATION POUR DES PROJETS URBAINS

Étudier la faisabilité architecturale, technique et programmatique en lien avec la maîtrise d’œuvre et le client : première vision de l’organisation fonctionnelle du site et accompagnement dans les études architecturales (ESQ, APS, APD) légitimes en fonction du projet

Analyser la faisabilité économique et financière du projet : étude du marché local, des CA potentiels par activité, des loyers, comptes de résultat prévisionnels, exploitants et partenaires

Identifier et Sélectionner les partenaires les plus différenciants par activité programmatique et accompagner dans la négociation jusqu’à la signature d’un Term Sheet qui viennent confirmer le budget et le loyer prévisionnel NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

Le secteur du mécénat a connu en 2019 2 événements qui vont le bouleverser dans les années qui viennent. Tout d’abord l’impact autant émotionnel que financier de l’incendie de Notre Dame : plus de 700 M€ de promesses de dons ont été réunies en quelques jours. Cet élan a également suscité beaucoup de questions, notamment sur les partenariats d’entreprises (200 M€ venant du groupe LVMH, 100 M€ de Kering et de Total), qui ont surpris par leur taille, et par leur conséquence fiscale, car la loi a permis de défiscaliser 60% de cette somme. Les polémiques ont permis de participer à la clarification du potentiel de déductibilité en fonction de la taille du mécène : à partir de l’année prochaine, les évolutions réglementaires prévoient de ramener le taux de défiscalisation de 60% à 40% au-dessus de 2 M€ de dons, sans que la loi ne change pour les donateurs classiques.

LE MÉCÉNAT TRADITIONNEL : UN MODÈLE DÉPASSÉ REMPLACÉ PAR LE SPONSORING ?

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

+17,6%

2,2%

25 M€

922 M€

croissance du mécénat en France entre 2018 et 2019

évolution du mécénat des entreprises en France entre 2018 et 2019

don exceptionnel de la Maison Chanel pour la rénovation du Grand Palais en 2018

montant total des dons promis pour Notre-Dame, dont 75% de dons d’entreprises & grands donateurs

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Le succès du Loto du Patrimoine, lancé depuis 2 ans et symbolisé par son porte-parole Stéphane Bern, constitue un second événement majeur générant une prise de conscience sur les dangers pour certains sites patrimoniaux, et sur la nécessité de fédérer des financements privés pour venir au secours de ces sites. La mise en œuvre d’un fonds d’ingénierie « Tourisme et Patrimoine » par la Caisse des Comptes en lien avec Atout France symbolise cet engagement. Cette action montre aussi la capacité du mécénat à fédérer des acteurs publics et privés, tant nationalement que localement, et

illustre le nécessaire renouvellement du secteur afin d’envisager une croissance pérenne. Là où la Cuture a cru de 3% par an, le mécénat culturel a connu une croissance moyenne très faible depuis 5 ans, liée aux contraintes sociales, mais aussi à une forte dynamique de RSE. LA NÉCESSAIRE RÉINVENTION DU MÉCÉNAT TRADITIONNEL Les institutions culturelles les plus innovantes ont lancé de nombreuses initiatives pour moderniser leur stratégie de mécénat à travers 2 grandes types d’évolution : l’explosion des fonds de dotation pour les particuliers, et une communication plus active sur les activités de mécénat, via des ambassadeurs et des stratégies de réseaux. Mais la plus grande mutation concerne le mécénat d’entreprise. Là où historiquement, les entreprises étaient dans une logique plus institutionnelle (avec une communication a minima), de plus en plus d’entreprises se tournent vers les partenariats. Ces entreprises souhaitent devenir des partenaires pour les institutions, partageant les mêmes valeurs, via une communication forte et des moyens marketing substantiels. Cette dynamique vient des acteurs anglosaxons et de l’approche marketing des grands musées ou des grands lieux d’opéras, à l’image du partenariat entre le Rijksmuseum et Philips (cf détails page suivante). Cette démarche intègre aujourd’hui le mécénat dans la dynamique plus large du partenariat culturel en France : le mécénat traditionnel représente aujourd’hui 900 M€, soit encore trois quarts des 1,4 Mds€ que représente le marché du sponsoring des secteurs de NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

la Culture et de l’Entertainment, en retard par rapport à ses voisins européens. DES OUTILS POUR ACCOMPAGNER LA MESURE DE L’EFFICACITÉ DES PARTENARIATS Pour faire évaluer ce type de partenariat, les institutions comme les marques ont profondément changé leur manière de faire du mécénat en s’appuyant sur une vraie méthodologie. Nova a eu la chance d’accompagner ce mouvement depuis une quinzaine d’années à travers l’accompagnement d’une vingtaine de mécènes, et autour d’institutions culturelles majeures en France. Des outils sont nécessaires tant dans le choix du partenariat (notamment avec la méthode 3R qui compare tout type de partenariat potentiel tant en termes de puissance (« Reach »), que de pertinence dans les valeurs (« Relevance ») que de fidélité des clients (« Richness »)), que dans la manière de communiquer et de le construire via une stratégie de communication élaborée, qui vise à capitaliser sur la dimension émotionnelle de la Culture. Au bout du compte, une logique CRM et PRM évidente.

Tendance 3

DEUX ÉVÉNEMENTS MARQUANTS QUI BOULEVERSENT PROFONDÉMENT LE SECTEUR

Ce sponsoring permet d’intégrer le partenaire culturel au cœur de la stratégie de la Marque et, non seulement de maximiser les investissements auprès de ce partenaire, mais aussi de s’engager dans une relation de pérennité et d’exposition du partenaire dans la communication de sa Marque. Certains acteurs de la Culture avaient initié ce type de stratégie depuis quelques années, comme le Festival de Cannes, que nous avons eu la chance d’accompagner, et qui avec L ‘Oréal a noué un partenariat aussi visible que pérenne. 45

BUSINESS CASE

Remonter la photo de 2 cm Tendance 3 Tendance 3

devant les visiteurs du Musée. (MIEUX UN RAYONNEMENT NON POUR PHILIPS CE par QUIla dénomination SE FAIT AVECdesNÉGLIGEABLE collections du musée, qui unit les deux dontEXPLIQUER Philips, valorisé AZKO) particulière de « Mécène Fondateur ». Les parties prenantes contribue à légitimer leur s’associant non auprès des visiteurs et duseulement grand public.au partenaires du musée sont directement lienEn Rijksmuseum, mais aussi aux grand PHILIPS, UN PARTENARIAT EN impliqués dans son développement sur des Reste passage illisible UNmaîtres hollandais, Philips allie son PLEINE LUMIÈRE RAYONNEMENT NON projets spécifiques en lien avec leur activité. image à celle du musée et met en NÉGLIGEABLE POUR PHILIPS À titre d’exemple, l’entreprise Akzo Nobel est avant le partage des mêmes valeurs Mais le partenariat le plus ambitieux et partenaire de la restauration de la Ronde de En s’associant non seulement au Rijksmu-et est sans aucun celui d’une même identité : savoir-faire Nuitlong qui a terme lieu chaque jour devant lesdoute visiteurs mais aussi aux grand maîtres hollanancestral hollandais, excellence, et bien avec Philips, entreprise d’éclairage etseum, du Musée. dais, Philips allie son image à celle musée Il la du lumière. d’électroménager néerlandaise, la entendu sur le lien avec Deuxième muséemusée le plus visité Deuxième le des plusPays-Bas, visité des en avant le partage mêmeslégitimité valeurs bénéficie ainsi d’unedes véritable marque estPARTENARIAT partenaire du Rijksmuseumet met PHILIPS, UN le Rijksmuseum compte chaque année Pays-Bas, le Rijksmuseum compte et d’une même identité : savoir-faire ancestral aux yeux du grand public car il s’inscrit depuis 2001. Au-delà de sa EN PLEINE LUMIÈRE chaque année de qui 2,4 viennent millions de plus de 2,4 millions deplus visiteurs entendu sur le le dans excellence, la mêmeet bien lignée que contribution financière importante, quihollandais, visiteurs découvrir une des découvrir unequi desviennent plus belles collections avec la lumière. Il bénéficie ainsi d’une Mais le partenariat le plus ambitieux et long delienRijksmuseum. représente près de 20% des recettes plus belles collections de peintures de peintures du monde (en particulier sur du terme est sans aucun celui avec Philips,estvéritable légitimité aux yeux du grand public partenariats dudoute musée, Philips mondeflamands). (en particulier sur2001, les son maîtres les maîtres Depuis il s’inscrit profonde dans la même lignée que le entreprise d’éclairage d’électroménapermet également également impliquéetdans de nombreuxcarL’alliance flamands). Depuis 2001, son partenariat stratégique avec l’entreprise ger projets néerlandaise, la marque partenaire Rijksmuseum. la mise en place de produits costratégiques deest développement partenariat stratégique néerlandaise Philips contribue à la croissanceavec du Rijksmuseum depuis 2001. Au-delà de brandés, créant un lien étroit entre qui intègre profondément l’entreprise L’alliance profonde permet également la miseles l’entreprise néerlandaise Philips de ses ressources propres. sa contribution importante, qui et deux univers. C’est notamment le cas au cœur dufinancière musée. Une aile rénovée en place de produits co-brandés, créant un lien contribue à la croissance de ses représente 20% des recettes de desentre machines à smoothies de Philips, éclairée près par de Philips porte désormais étroit les deux univers. C’est notamment ressources propres. partenariats du musée, égalevendues sous la campagne « Dutch son nom et Philips des est expositions le cas des machines à smoothies de Philips, Philips allie son image ment impliqué dans nombreux projets Master Juices », qui met en scène la temporaires y desont régulièrement vendues sous la campagne « Dutch Master LES PARTENAIRES AU CŒUR DE LA à celle du musée sur des stratégiques de développement qui intègre de création de jus de fruits issus des organisées autour de la thématique Juices », qui met en scène la création de jus STRATÉGIE MUSÉE projets deDUco-branding profondément cœur du musée. la lumière.l’entreprise Philips au a également rénové natures mortes de peintres Hollandais. de fruits issus des natures mortes de peintres totalité des éclairages du musée Unelaaile rénovée et éclairée par Philips porte en Le Rijksmuseum accorde un rôle Hollandais. On voit que ce partenariat n’a installant 75 expositions 000 LED dans désormais sonplus nomde et des tem-les On voit que ce partenariat n’a grandissant à ses partenaires puisque strictement rien à voir avec le mécénat qui LES PARTENAIRES AU CŒUR strictement rien à voir avec le mécénat 80 galeries. poraires y sont régulièrement organisées ses ressources liées au mécénat et aux prévaut encore en France,en c’est la raisonc’est pour la DE LA STRATÉGIE DU MUSÉE qui prévaut encore France, Le storytelling fort autour de la lumière autour de la thématique de la lumière. Philips partenariats ont augmenté de 32% laquelle Nova a depuis 10 ans décidé d’accompte rénové tenu notamment rôle de la raison pour laquelle Nova a depuis 10 a également la totalité desdu éclairages Le Rijksmuseum accorde rôle grandissant depuis 2010. Ainsi,unpour atteindre XM€ compagner ses clients sur des démarches de ans décidé d’accompagner ses clients lumière dans l’œuvre de du musée en installant plus de 75 000certains LED à sesen partenaires ses ressources 2018, puisque le musée compte 18 partenariats structurée autour par exemple grands maîtres flamands et Rembrandt sur des démarches de partenariats les 80 galeries. liéesentreprises au mécénatmécènes et aux partenariats ont dans parmi lesquelles 3 produits dérivés comme par exemple exemple lesde autour par qui constituent le cœur des collectionsdestructurée augmenté de 32%stratégiques depuis 2010. de Ainsi, pour partenaires long terme projets qu’elle a lancé avec le Domaine de Le storytelling fort autour de la lumière du musée, qui unit les deux parties produits dérivés comme par exemple atteindre en 2018, levalorisé musée compte dont XM€Philips, par la Chambord ou la ligne de produits dérivés compte tenu notamment du rôle de la lumière prenantes contribue à légitimer leur lien les projets qu’elle a lancé avec le 18 entreprises mécènes parmi lesquelles dénomination particulière de « Mécène la Tour Eiffel. dans l’œuvredes de certains fla- deDomaine de Chambord ou la ligne de auprès visiteursgrands et du maîtres grand public. 3 partenaires stratégiques de long du terme Fondateur ». Les partenaires musée mands et Rembrandt qui constituent le cœur produits dérivés de la Tour Eiffel. 44 sont directement impliqués dans son NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE 46 développement sur des projets

BUSINESS CASE

Crédit Photo : Ronald Tilleman

BUSINESS CASE

MAPPING A INTEGRER UNE FORTE CROISSANCE DU MÉCENAT DANS LES MUSÉES EUROPÉENS UNE FORTE CROISSANCE DU MÉCENAT DANS LES MUSÉES EUROPÉENS Part des ressources liées au mécénat dans le budget

RIJKSMUSEUMRIJKSMUSEUMPHILIPS, UN PHILIPS, MODÈLE À A UN MODÈLE RETENIR ? À RETENIR ?

Philips allie son image à celle du musée sur des projets de co-branding avec notamment des savoir-faire commun autour de la lumière

Château de Versailles

20% 15% 10%

Musée du Louvre 43% -10%

-5%

Rijksmuseum Tate Moderm

5% 0%

V&A Museum

Centre Pompidou 0%

62% 10%

15%

55% 20%

25%

30%

35%

TCAM 2010-2018 des ressources liées au mécénat

Les augmenterdepuis depuisles lesannées années2010 2010bien bienplus plusfortement fortement pour Lesressources ressourcesliées liéesau au mécénat mécénat tendent àà augmenter les grands musées européens comme par exemple le V&A Museum, le Rijksmuseum ou le pour les grands musées européens comme par exemple le V&A Museum, le Rijksmuseum ouTate, le que Xxx Tate,leurs que homologues pour leurs homologues pour français. français. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

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L’EXPERT DU SECTEUR

SAMUEL FAURE Directeur des Partenariats Festival de Cannes

QUELS SONT LES ENJEUX ASSOCIÉS AUX PARTENARIATS ENTRE LES MARQUES ET UNE INSTITUTION COMME LE FESTIVAL DE CANNES ? En première approche, ce sont deux sphères éloignées, aux missions radicalement différentes : d’un côté, les marques, dont l’objectif principal est de créer de la valeur, de l’autre une association culturelle, le Festival, dont le but est de mettre en valeur et promouvoir un contenu culturel, le cinéma. Pour autant, les institutions culturelles ont aujourd’hui besoin des marques pour faire face à la baisse des financements publics, tandis que les marques bénéficient des retombées médiatiques majeures d’un évènement mondial tel que le Festival, et associent leur image à un secteur porteur et populaire, le cinéma. L’enjeu principal pour le Festival est donc de trouver un terrain d’entente et de construire une dynamique commune avec ces acteurs tout en conservant son identité et ses valeurs. SELON VOUS, QUELS SONT LES CRITÈRES QUI FONDENT UN PARTENARIAT RÉUSSI ? Nous sommes passés d’une époque où les partenariats entre les marques et les institutions culturelles se résumaient 48

Présent : Directeur des Partenariats, Festival de Cannes

essentiellement à des opérations de relations publiques classiques, à des modalités de partenariats plus sophistiqués et plus cohérents avec l’ADN du Festival. L’enjeu est dorénavant de raconter une histoire commune, dans notre cas autour du cinéma, fil

L’enjeu est dorénavant de raconter une histoire commune conducteur incontournable, à travers des dispositifs culturels d’activation sur-mesure, différenciants et co-construits entre le Festival et ses partenaires. Cette démarche est au fondement de toute nouvelle relation partenariale tissée entre le Festival et les marques, qu’elles soient proches ou non du monde du cinéma, et permet à ces dernières d’ancrer leur légitimé dans un secteur aux codes très spécifiques. Notre mission, à la signature d’un partenariat, est donc de comprendre les attentes des marques et de leur proposer des dispositifs cohérents. À titre d’illustration, le partenariat entre le Festival et Kering s’incarne dans le programme « Women in Motion » qui a pour but de mettre en lumière la contribution des femmes dans le domaine du cinéma, tandis que celui avec Nespresso NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

s’est notamment construit autour d’un concours de court-métrages. QUELLES LIMITES IDENTIFIEZVOUS À CES PARTENARIATS ENTRE MARQUES ET INSTITUTIONS CULTURELLES ? La construction d’une relation partenariale viable doit se faire dans le cadre d’un dialogue et d’un accompagnement mutuel, dans le respect de l’identité de chacune des parties-prenantes. À ce titre, certaines frontières sont infranchissables, au risque d’affaiblir l’image de l’institution, en l’occurrence le Festival et son ADN associatif.

Des dispositifs culturels d’activation sur-mesure et co-construits entre le Festival et les marques Quelle que soit la nature du partenariat et le niveau de financement apporté, une marque ne pourra par exemple jamais influencer ce qui constitue le cœur de notre évènement : la sélection, le choix du jury ou les prix. C’est une concession à faire, acceptée par nos partenaires.

2013 – 2018 : Executive Director, Strategy, Disney ABC LAURE ALBOUY Television Group / Disney Media VP Business Strategy & Integration 2008 – 2013 : Director, Strategy and Global Development, Disneyland Paris Disney Parks & Resorts 2001 – 2007 : Senior Manager, Strategy and development, Disneyland Paris 2000 – 2001 : Analyst, Investment Banking, M&A, JP Morgan QU’ATTENDENT LES MARQUES D’UN PARTENARIAT AVEC UNE GRANDE INSTITUTION TELLE QUE DISNEYLAND PARIS ? Une marque qui choisit d’investir dans un partenariat le fait pour déployer sa stratégie. C’est un outil marketing puissant pour une marque, mais un exercice complexe et sophistiqué. Le partenariat se travaille

Dans un environnement très compétitif, les marques recherchent l’efficacité et la performance en binôme, et exige une compréhension profonde de la stratégie et des enjeux marketing des deux parties prenantes. COMMENT CES ATTENTES ONT-ELLES ÉVOLUÉ CES DERNIÈRES ANNÉES ? Les marques deviennent plus exigeantes ! Si elles investissent du temps et de l’argent, elles ont besoin de comprendre la valeur apportée par le partenariat. Dans un environnement très compétitif, les marques recherchent l’efficacité et la performance. La data devient ainsi un enjeu majeur. Les institutions doivent par ailleurs faire preuve de créativité et de flexibilité intellectuelle

pour s’adapter et innover au plus près des attentes des marques. QUELS SONT SELON VOUS LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN PARTENARIAT RÉUSSI ? D’abord, la « relevance », c’est-à-dire la cohérence entre une marque et un « asset », à plusieurs niveaux : vision, stratégie, et valeurs. Ensuite, les deux partenaires doivent comprendre le potentiel de l’outil, et l’utiliser. Il faut non seulement un cadre prédéfini solide et pérenne, mais il faut aussi activer le partenariat de manière créative et stratégique en capitalisant sur toute la palette (media, digital, etc.). Certaines marques n’utilisent qu’une faible part du potentiel de l’outil. C’est une erreur ! Un partenariat réussi est un partenariat qui vit, recense, utilise et optimise tout son potentiel. QUELLE EST LA DÉMARCHE DE DISNEYLAND PARIS POUR DÉVELOPPER LES PARTENARIATS ET QU’EST-CE QUI DIFFÉRENCIE VOTRE PROPOSITION DE VALEUR ? Nous adoptons une démarche de conseil pour comprendre la stratégie et les enjeux du partenaire. Conscients de ce que l’on pourra lui apporter, mais aussi très humbles et à l’écoute, nous sommes là pour délivrer une valeur qui répondra aux attentes. Ce NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

qui fait notre force, c’est notre capacité à déployer des ressources pluridisciplinaires pour accompagner chaque partenaire dans sa réflexion stratégique, créative, mais aussi dans la mesure de la performance.

Tendance 3

L’EXPERT DU SECTEUR

Nous travaillons de manière cohérente les deux piliers de notre offre, IP et ancrage physique fortement expérientiel, pour favoriser des activations 360° (média, retail, parc) et délivrer sur tout le brand funnel. Nous déployons un modèle d’agence intégrée, et faisons des propositions de manière pro-active pour accompagner les marques dans leurs plans marketing.

Les deux piliers de notre offre, IP et ancrage physique fortement expérientiel, pour favoriser des activations 360° Nous n’abandonnons pas nos partenaires à la signature, bien au contraire, c’est là que le travail commence pour nos équipes !

Notre approche business de cette tendance

FOCUS SUR UNE MÉTHODOLOGIE NOVA AD HOC : AUDIT FLASH DE LA VALEUR DU SPONSORING D'UN ACTIF

Diagnostic des enjeux

STRUCTURER LA PROPOSITION DE VALEUR Définir une offre innovante et structurer les contreparties dans une pyramide des partenariats pour clarifier les niveaux et les contreparties du mécène Ex : La pyramide de partenariat des bonnes pratiques en Europe en terme de mécénat sont autour de 4 à 5 niveaux de partenariats avec 6 à 8 partenariats par niveau

DÉVELOPPER DES PROJETS/ PRODUITS CO-BRANDÉS ENTRE PARTENAIRES AVEC DES VALEURS PROCHES Construire des partenariats entre des marques et institutions qui partagent des valeurs communes

Ex : Le Coq Sportif devient l’équipementier principal du ballet de l’Opéra de Paris et crée une collection capsule conjointe

3 DÉVELOPPER DES PROJETS COMMUNS EXPÉRIENTIELS FORTS Se distinguer par la capacité à faire du story-telling et à construire des projets expérientiels répondant aux enjeux marketing de la marque

AUDIT FLASH DE LA VALEUR

Ex : Disneyland Paris accompagne ses partenaires dans l’activation du partenariat grâce à un modèle d’agence marketing intégrée pour proposer aux clients de ses partenaires des expériences What Money Can’t buy

Étude des options stratégiques de partenaires potentiels

Étudier et déterminer les différentes options de partenariats à l’aide de la Base de Données de Nova Consulting, qui regroupe près de 300 Institutions et plus de 4 000 Partenariats actifs à travers toute l’Europe

Étude comparative des partenariats potentiels

Identifier et comparer les partenariats potentiels (5 à 8) et accompagner l’institution dans le choix du bon partenaire via la méthodologie des 3R©

Structure de partenariat

Construire la pyramide de partenariats et comparer en termes de bonnes pratiques chaque catégorie (montant moyen, contreparties, capacité à progresser de chaque partenaire)

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

Analyse des partenariats de Disneyland Paris •M onographie du marché du sponsoring sportif et culturel en Europe et Moyen-Orient •R evue stratégique et valorisation des partenariats •O ptimisation de la proposition de valeurs •M odélisation du ROI des partenariats potentiels 50

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Analyse des retombées économiques et médiatiques du Festival de Cannes • Analyse stratégique des partenariats avec le Festival • Analyse stratégique des partenariats actuels • Recommandations sur les optimisations potentielles

STRATÉGIE DE DEVELOPPEMENT DE LA VALEUR

Calcul du ROI du partenariat

Optimiser la valeur financière d’un partenariat en calculant un ROI pérenne et solide sur plusieurs années

Stratégie de contreparties

Définir des contreparties innovantes (expériences « What Money can’t buy », merchandising, licences, etc.)

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Tendance 3

Déterminer avec l’institution un cahier des charges de partenariat en termes de cibles, valeurs de la marque, budget disponible, objectifs marketing, KPIs attendus et contraintes potentielles

NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

L’année 2019 a été marquée par l’accélération du nombre de grands concours lancés par des métropoles françaises pour faire imaginer des nouveaux projets urbains mixtes par des groupements privés (architecte, investisseur, constructeur, promoteur, et parfois exploitant) intégrant d’une part, bureaux, logements et commerces et d’autre part, des infrastructures de Loisirs de destination (Culture, Sport, Tourisme, etc.), sur le modèle des consultations Réinventer Paris lancées par la Ville de Paris qui ont connu un large succès et lancé cette dynamique.

CULTURE ET LOISIRS AU SERVICE DES GRANDS PROJETS URBAINS

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

50%

68%

+8%

50%

part des projets lauréats pour "Réinventer Paris 2" qui intègrent la culture et les loisirs dans leurs programmes pour Réinventer Paris 2

part des Français qui pensent que l’art a sa place dans les destinations shopping

augmentation des AMO-conseil dans les groupements entre Réinventer Paris (2014) et Réinventons la Métropole (2016)

part des projets lauréats des APUI qui proposent plus de 5 fonctions différentes

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Pour Marion Waller, directrice adjointe de cabinet de Jean-Louis Missika (adjoint à l’Urbanisme, Architecture, Projets du Grand Paris, Développement économique et Attractivité à la Mairie de Paris), « le principe des Réinventer est d’être le plus ouvert possible. Nous avons eu des projets culturels qui ont émergé sans que la dimension culturelle ne soit imposée, par exemple Réalimenter Masséna dans le XIIIème avec une dimension nature et culture, Coulanges dans le IVème autour de la mode, ou un projet autour de l’art contemporain et de la fabrication dans les Beaux-Arts dans le 3ème pour Réinventer Paris 2 ». Parce que l’adhésion de l’usager final est devenue primordiale, la Culture et les Loisirs prennent des formes nouvelles et s’hybrident pour s’intégrer à des projets urbains mixtes. Un projet illustre parfaitement cette tendance : Morland Mixité Capitale, projet livré en 2021, qui en complément d’une offre de bureaux, logements, commerces,

auberge de jeunesse, hôtel, crèche, piscine, marché alimentaire, disposera également d’espaces d’agriculture urbaine ainsi que d’un laboratoire artistique, dans une logique d’ouverture de l’immeuble en un lieu animé générant un effet positif pour l’ensemble du quartier.

La culture et les loisirs prennent des formes nouvelles et s’hybrident pour s’intégrer à des projets urbains mixtes PROJETS MARKETING OU PROJET DE TERRITOIRE ? Si Culture et Loisirs sont devenus des « must have » programmatiques, incitant les candidats à faire preuve d’innovation, ils doivent, pour être porteurs, entrer en cohérence avec les besoins du territoire, sous peine de voir leur effet séduisant s’effriter à l’épreuve du temps. Pionnier de la tendance il y a une dizaine d’années, le projet Manufaktura à Lodz porté par Apsys, symbolise cette réussite d’intégration : accueillant sur une place de 3 hectares animations, casino et pas moins de trois musées, dont celui de la Ville, le centre commercial a su créer des espaces de rencontre propices à la construction de références communes. DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS IDENTIFIÉS Mais, au-delà de leur attractivité, ces projets sont aussi particulièrement complexes et risqués, et doivent être capables de réunir NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

en amont dans leur réalisation plusieurs facteurs clés de succès. Pour Marion Waller, deux principes sont fondamentaux : « l’attractivité de la proposition, dans une logique vertueuse, ainsi que la soutenabilité économique, au-delà de l’effort consenti par la Ville au niveau foncier, sont les principaux critères de sélection. Réinventer Paris n’est pas un moyen d’obtenir des subventions, nous écartons donc les projets qui ne fonctionneraient que grâce à elles ».

Attractivité de la proposition (…) [et] soutenabilité économique

Tendance 4

CULTURE ET LOISIRS DANS LES PROJETS URBAINS : UNE NÉCESSITÉ

L’explosion de cette tendance aux caractéristiques complexes a permis à Nova Consulting de développer une forte expérience depuis une quinzaine d’années, grâce à sa spécialisation dans le secteur des Loisirs, dans la programmation et le montage financier de ce type de projets ambitieux. Nous avons eu la chance de travailler sur de nombreux nouveaux quartiers, soit pour de grandes collectivités (Ville de Paris pour le projet Maine-Montparnasse ou Grand Lyon pour la rénovation du quartier de La Part-Dieu), soit pour les 10 premières foncières Retail françaises, participant ainsi au développement de projets urbains mixtes emblématiques (comme la Cité Internationale de la Gastronomie de Lyon ou de la Cité Internationale de la Gastronomie et du Vin de Dijon).

BUSINESS CASE

Fin 2021 ouvrira la Internationale Cité Internationale Fin 2021 ouvrira la Cité de lade la Gastronomie duàVin à Dijon, faisant partie Gastronomie et duetVin Dijon, faisant partie du Réseau des Cités de la Gastronomie du Réseau des Cités de la Gastronomie labellisé par le classement par l’UNESCO du labellisé le classement par repaspargastronomique des l’UNESCO Français. Le du repas gastronomique nouveau quartier de 7des Ha Français. proposera un Le nouveau quartier de 6,5 Ha proposera programme ambitieuse hydride, aux dimensions àambitieux la fois culturelle, touristique un programme hydride, aux et économique en culturelle, lieu et place de l’ancien dimensions à la fois touristique Hospice de Dijon, en plein cœur de ville. et économique en lieu et place de l’ancien UN PROJET MIXTE UNIQUE EN FRANCE Hospice de Dijon, en AUTOUR DEplein cœur 9 de ville. ACTIVITÉS

COMPLÉMENTAIRES La Cité, d’un totalUNIQUE de 21 500m², UN PROJET MIXTE EN s’organise autourAUTOUR d’une série d’activités FRANCE DE 9 ACTIVITÉS complémentaires, impliquant des COMPLÉMENTAIRES partenaires référents dans leur domaines : - d’un La Cité Gastronomie et du Vin en La Cité, totaldedela21 500m², s’organise tant série que telle (3 500 complémenm²), gérée par le autour d’une d’activités groupe des Fimalac Entertainment taires, impliquant partenaires référents qui permettra, avec 300.000 visiteurs dans leurannuels domaines : de découvrir les grandes expositions de prestigeet et du uneVin collection La Cité de la Gastronomie en permanente sur la Gastronomie tant que telle (3 500 m²), gérée par le Française et les vins de Bourgogne groupe quilaper- UnFimalac Hôtel 5* Entertainment (6 000 m²), sous marque mettra, avec 300.000Curio visiteurs emblématique by annuels Hilton, qui proposera 125 chambres et unde grand de découvrir les grandes expositions Spa dans les espaces historiques prestige et une collection permanente les plus nobles du bâtiment patrimonial

Enfin c’est aussi un nouveau éco-quarsur la Gastronomie Française et les tier de 540 nouveaux logements vins de Bourgogne Un quartier rénové de 65Ha en plein LES ENJEUX ET L’IMPACT DU QUARTIER SUR LE TERRITOIRE Un Hôtel 000 m²), la marque cœur 5* de(6 Dijon avecsous 21 500 m² de LES ENJEUX ET aL’IMPACT Dijon Métropole su mettreDU en valeur les emblématique Curio byrestaurants, Hilton, qui culture, commerces, QUARTIER SUR LE TERRITOIRE attraits de son patrimoine, le savoir-faire proposerahôtels 125 chambres et un grand et boutiques viticole unanimement reconnu de la Région, Dijon Métropole a su mettre en valeur les dans les espaces -SpaLa prestigieuse écolehistoriques Ferrandi qui les ouvre son architecture et son histoire, à travers sa attraits de son patrimoine, nd plusunnobles du bâtiment patrimonial dédié aux métiers de la programmation mais aussi le ensavoir-faire fédérant les 2 campus viticole unanimement reconnu dedulaterritoire. Région, gastronomie et du Vin acteurs locaux emblématiques qui ouvre et son histoire, à travers -La prestigieuse Un espace école de Ferrandi dégustation et de son Ce architecture nouveau quartier constitue le plus grand un 2nd campus métiersarrive de saprojet formation des dédié Vins deaux Bourgogne urbain privémais en France, hors région programmation, aussi en fédérant la gastronomie du Vin par le BIVB, et association de tous les les parisienne, 10 prochaines années, avec acteursdes locaux emblématiques du viticulteurs et négociants de 200M€ d’investissements, et 2000 emplois territoire. Ce nouveau quartier constitue Un espace de dégustation et de formation l’appellation créés. Il est le fruit d’un partenariat publicplus grand projetd’un urbain privé en France, Vinsoffre de Bourgogne arriveexceptionnelle, par le BIVB leprivé, -desUne de restauration puisqu’issu appel à Manifestation régiongagné parisienne 10 prochaines conçue par Éric Pras (Chef 3* Michelin hors d’Intérêt par undes groupement piloté Unedeoffre restauration exceptionla de Maison Lameloise à Chagny) années, par Eiffage et ses d’investissements, filiales Aménagement, avec 200M€ et nelle, conçue Éric Pras autour d’unepar Brasserie du(Chef Chef, 3* d’un 2000 Immobilier et créés. Construction qui a fédéré 20 emplois Comptoir-Bistrot et d’une Cave deà la partenaires pour un projet urbain Michelin de la Maison Lameloise Cité, regroupant 3000 références et 300 rassemblant tous les acteurs classiques Chagny) autour d’une Brasserie du Chef, LE FRUIT DE PLUS DE 6 ANS DE pour faire découvrir tous d’une ville atour d’une thématique forte et d’unOenomatics Comptoir-Bistrot et d’une Cave de D’UN GROUPEMENT les vins de la Région et du Monde sur TRAVAIL différenciante. la Cité, regroupant 3000 et MULTIDISCIPLINAIRE 600m² en plein cœur deréférences la Cité. LE FRUIT DE PLUS DE 6 ANS DE TRAVAIL Oenomatics -300Un Pôle Cinéma de 13 salles exploité D’UN GROUPEMENT MULTIDISCIPLINAIRE Nova a eu la chance de travailler sur ce par Pathé Gaumont Nova a eu la chance de travailler sur ce Un Pôle Cinéma de 13 salles exploité projet pendant d’aborddans dansle - Un Pôle Commerces autour de la projet pendantplus plus de de 5 5 ans, ans d’abord pargastronomie Pathé Gaumont groupementd’Eiffage d’Eiffage pour pour concevoir et des métiers de bouche legroupement concevoir lala de 5000m² pour découvrir le meilleur de programmation du site, avec un focus sur Un Pôle Commerces autour de la gas- programmation du site, avec un focus sur la gastronomie lespôles pôlesCulture/ Culture/ Restauration Restauration, avec Ville puisla avec et des métiers de boucheArt de et les -tronomie Un CIAP (Centre d’Interprétation de Dijon dans la conception et la la Ville de Dijon dans la conception et la 5000m² pour découvrir meilleur Patrimoine), développélepar la Villede pour programmation du CIAP et enfin des futurs CIAP et enfin desetfuturs exploitants du du pôle Restauration de la faire découvrir tout le patrimoine et la programmation la gastronomie exploitants duenpôle Restauration deÉric la Culture de la Région Cave Epicure partenariat avec le et Chef (Centre d’Interprétation Art et de Cave -Un CIAP Une offre de bureaux originale autour Pras.Epicure Commeenpour le projet de lelaChef Cité partenariat avec Patrimoine), développé la Villeby pourCA Éric Internationale de la Gastronomie Lyon, la création d’un par village Pras. Comme pour le projet dedela Cité nous avons donc accompagnerde leLyon, projet regroupant pépinière d’entreprise, faire découvrir tout le patrimoine et la Internationale de lapuGastronomie depuis son origine jusqu’à son ouverture coworking et espaces événementiels. Culture de la Région nous avons donc pu accompagner le projet - Enfin c’est aussi un nouveau éco- presque 7 ans plus tard, c’est à l’échelle de son origine jusqu’à la construction d’une ville. son ouverture 540 nouveaux Unequartier offre dedebureaux originalelogements autour depuis presque 7 ans plus tard. avec tous les services nécessaires pour de la création d’un village by CA les nouvelles familles

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Tendance 4 Tendance 4

LACIGV CIGVDE DEDIJON, DIJON, LA MOTEUR UNUN MOTEUR DEDE DÉVELOPPEMENT DÉVELOPPEMENT TOURISTIQUE TOURISTIQUE LOCAL LOCAL

BUSINESS CASE

A intégrer UN PROJET URBAIN AMBITIEUX MULTIACTIVITÉS AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DE LA RÉGION UN PROJET URBAIN AMBITIEUX MULTIACTIVITÉ AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DE LA RÉGION 200M€

Montant global des investissements sur le projet

6,5ha

Superficie du terrain

70 000 21,5 K

m² de surface totale

300

Nombre d’étoiles Michelin du chef Éric Pras, Président 1M du Comité d’orientation stratégique de la CIGV Nombre d’oenomatics pour 2 000 pouvoir déguster au verre tous les grands crus de la région dans la cave de la Cité Salles de cinéma (Multiplexe et Art et essais au cœur du quartier)

540

De visiteurs : fréquentation annuelle estimée sur le futur site Emplois durables créés dans le nouveau quartier Logements au sein de l’écoquartier

Les chiffres clés démontrent à la fois l’ambition et la modernité du projet de la CIGV. Les chiffres clés démontrent à la fois l’ambition et la modernité du projet de la CIGV.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

29 55

L’EXPERT DU SECTEUR

PASCAL BARBONI Directeur du développement Frey

À QUEL BESOIN A RÉPONDU L’ÉMERGENCE DES APUI ? La forte croissance et évolution des Métropoles ont fait émerger la nécessité d’intensifier, densifier voire reconvertir de nombreux morceaux de Ville. Dans ce cadre, les APUI permettent de réunir des compétences de manières inédites (promoteurs, concepteurs mais également utilisateurs et exploitants) et participent ainsi à une reconfiguration du système d’acteurs de la production architecturale et urbaine.

Les APUI participent à une reconfiguration du système d’acteurs de la production architecturale et urbaine

QUEL PREMIER BILAN POUVEZ-VOUS DRESSER DES APUI ET DU RÔLE QUE FREY A PU Y JOUER ? Nouvel instrument de politique publique, les APUI ont permis à travers l’intégration, en amont, de la question des usages et des services, d’engendrer de véritables mutations dans les champs de l’immobilier et de l’aménagement et favoriser l’émergence de nouvelles typologies d’actifs : les 56

2017 – Présent: Directeur Général Délégué au Développement, Frey 2012 – 2017 : Directeur du Développement, Unibail Rodamco Westfield 2006 – 2012 : Directeur des programmes, Unibail Rodamco Westfield

« mixed use ». À travers des programmations mixtes, originales et audacieuses, ces nouveaux lieux de vie deviennent de véritables centralités urbaines vibrantes et des fabriques du mieux vivre ensemble rendues possible par la mise en relation des lieux, des gens et des usages. La mise en œuvre concrète de ces nouvelles destinations innovantes et disruptives constitue maintenant le principal défi à relever. Le groupe Frey, à travers une vision large et innovante du commerce mais également un savoir-faire de « fabriquant » d’espaces publics à travers ses compétences d’aménageur, accompagne la mutation des Villes en plaçant l’humain au cœur de ses réflexions et en imaginant des lieux originaux et conviviaux.

La mise en œuvre concrète de ces nouvelles destinations innovantes et disruptives constitue maintenant le principal défi à relever Le Projet Ode à la Mer par exemple a été précurseur en se situant au cœur de la question de la régénération urbaine et en faisant la part belle à la mixité (hôtellerie, coworking, culture, sport, gastronomie, etc.) pour agréger diverses communauté d’utilisateurs. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

QUELS SONT LES CHALLENGES INHÉRENTS À L’INTÉGRATION DE CES DIMENSIONS CULTURELLES ET DE LOISIRS AU SEIN DE CES PROGRAMMES URBAINS ? Face à une société toujours plus en quête d’expériences, ces nouvelles centralités urbaines doivent être des lieux de destination, vecteurs d’émotions et de surprises et donc susceptibles de proposer aux usagers et utilisateurs une large offre plurielle et généreuse en termes de commerces, de services, de sport, de culture, etc. Pour faire vivre ces lieux, la superposition d’usages n’est plus suffisante ; il est primordial de créer des dynamiques d’animation à travers des évènements attractifs et décalés permettant ainsi de générer en permanence de nouvelles expériences. La difficulté va donc consister à trouver les bons acteurs pour assurer l’exploitation et la pérennité de ces nouveaux quartiers. Les activités culturelles ou sportives génèrent aussi des contraintes spatiales importantes, mais les opérateurs ont compris que des surfaces conséquentes devaient être allouées à ces programmes. L’ enjeu consiste donc à créer des lieux évolutifs, modulables et réversibles qui anticipent les besoins et expériences futurs.

STEPHEN BARRETT Architecte partenaire, responsable des projets francophones. Chez Rogers Stirk Harbour + Partners

COMMENT LES APPELS À PROJETS URBAINS INNOVANTS ONT-ILS FAIT ÉVOLUER LA FABRIQUE DE LA VILLE ? Les APUI constituent pour la ville un moyen de générer des projets ambitieux, riches et innovants, au-delà du conventionnel et des réponses actuelles. L’exercice est fructueux et génère un degré d’innovation ainsi qu’une volonté d’aller au-delà d’une réponse consensuelle. Preuve du bienfondé de ces concours, on note un engouement international pour ce processus pourtant très français. Il faut prendre garde toutefois à l’effet de mode de certaines tendances qui se reproduisent régulièrement (coworking, culture urbaine, etc.) ou à l’attrait que constituent certaines propositions portées par des images de synthèse séduisantes, qui, par exemple, donnent à voir uniquement des extérieurs, mais peu réalistes ou peu viables, et constituent parfois des ornements pour gagner des concours. QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS POUR LA VIABILITÉ DE TELS PROGRAMMES ? À mon sens, il y a trois facteurs clés de succès. Pour qu’un projet fonctionne, il faut avant tout qu’il soit durable. Très tôt, Richard Rogers a pensé cette notion de

2016 – Présent : Partner, Rogers Stirk Harbour + Partners 2004 – 2015 : Associé, Rogers Stirk Harbour + Partners 1993 – 2004 : Chef de projet, Rogers Stirk Harbour + Partners

durabilité (dans son ouvrage Des villes pour une petite planète notamment), qui doit être comprise comme un équilibre strict entre durabilité sociale, économique et environnementale. La viabilité d’un projet se mesure ensuite à sa capacité d’adap-

On note un engouement international pour ce processus pourtant très français tation, de flexibilité, et, dans un monde en changement, à son aptitude à intégrer de nouveaux usages, sans que cette transformation n’engage de lourds réinvestissements. Enfin, les projets doivent prendre en compte l’intérêt commun. Cela suppose de garantir un interfaçage optimal entre le projet, l’espace public, et le contexte dans lequel il se déploie, et se mesure par le niveau de contribution du projet à la qualité et la durabilité de la Ville. La Tour 122 Leadenhall que nous avons conçue à Londres par exemple offre un pied d’immeuble ouvert au public et entièrement accessible, invitant promeneurs et usagers à s’approprier ces espaces de vie.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

COMMENT FAIRE COHABITER CULTURE ET LOISIRS DANS CES PROJETS ? La mixité d’usage constitue un objectif très désirable. C’est un exercice assez complexe car les programmes ont des durées de vie qui ne sont pas les mêmes en termes d’usage (bureaux et commerces par exemple). Mais la mixité des usages contribue d’une part à la résilience de ces

Tendance 4

L’EXPERT DU SECTEUR

Garantir un interfaçage optimal entre le projet, l’espace public, et le contexte dans lequel il se déploie lieux et d’autre part à leur animation ; c’est donc un objectif à poursuivre à tout prix. À minima, la création d’une expérience généreuse, floutant les interfaces entre espace public et espace privé, doit être pensée.

Notre approche business de cette tendance

MONOGRAPHIE DE QUELQUES PROJETS URBAINS MONOGRAPHIE DE QUELQUES PROJETS URBAINS

Nova Consulting a accompagné depuis 2016 une centaine de programmations d'établissements ainsi que de nombreux projets urbains innovants. Cinq aprojets, réalisés par 2016 Novaune Consulting, sont proposés endeguise d’exemple. explicitée ci après la Nova Consulting accompagné depuis centaine de projets de ainsiici que nombreux projets Est urbains innovants. Cinq projets, réalisés par Nova Consulting, sont iciréalisation en guise d’exemple. Est explicitée ci après la méthodologie ad hoc développée par Nova Consulting pour enproposés garantir la optimale.

NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

méthodologie ad hoc développée par Nova Consulting pour en garantir la réalisation optimale.

PRENDRE EN COMPTE L’UTILISATEUR FINAL

FÉDÉRER LES PARTENAIRES LOCAUX

DÉVELOPPER DES MODÈLES DE FINANCEMENTS

Comprendre les besoins des usagers par le biais d’études clients et de concertations

Rassembler les partenaires locaux référents des filières afin de faire vivre les territoires

Créer des business plans hybrides permettant d’équilibrer programmes contributeurs et programmes porteurs de sens

Surface

60 000m² 2024-2030 Non Communiqué

Maîtrise d’ouvrage Ville dans lesquelles Nova a accompagné un projet urbain mixte (>300m²) Lille Etude de faisabilité / Etude de programmation / AMO dans la phase travaux Ouverture

Répartition m²

Ex : Le Havre Smart Port City, en partenariat avec HAROPA – port du Havre, l’Université Le Havre – Normandie, Synerzip LH, la CCI Seine Estuaire, la Région Normandie, et 80 partenaires privés et publics

Ex : Appel à projet dans la région lilloise de la MEL en partenariat avec KissKissBankBank pour soutenir la créativité de talents locaux

Nantes

Toulouse Métropole

Dijon

24%

2019 33%

Lyon

Limoges

Grenoble

Bordeaux

ODE A LA MER MONTPELLIER

7% 26%

34%

Ville de Lyon

Valence Toulouse

PART-DIEU – LYON Nice

Montpellier

2021-2030 6% 25%

18% 22%

52 000m²

2013-2023

31%

36%

CIG – LYON

10 sites (1M€)

Montpellier Métropole

2021

Nancy

Paris

TOULOUSE 2013-2023

200 000m²

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

21 500m²

Ville de Dijon

Ville de Paris

100%

Ex : Pariseine a fait de la concertation et du dialogue le pilier de sa méthodologie (entreprises, architectes mais aussi habitants et associations d’usagers…)

CIGV - DIJON

Tendance 4

Légende

Tendance 4

MAINE MONTPARNASSE – PARIS

300 000m²

2012-2025 38%

Légende Commerce

Loisirs/ Culture

Hôtels / Restaurant

11% 11%

Autre

79%

Grand Lyon

UNE MÊME APPROCHE EN 3 PHASES POUR CE TYPE DE PROGRAMMATION (18 à 46 MOIS)

AMO programmation et faisabilité du projet de la CIG Lyon

AMO programmation et faisabilité du projet de la CIGV Dijon

• Conception de l’offre de restauration • AMO sur la mise en œuvre de la Cité en lien avec les partenaires institutionnels et le maître d’ouvrage

• Développement touristique local • Conception de l’offre de restauration • Fédération des partenaires institutionnels

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

2. ETUDE DE PROGRAMMATION DÉTAILLÉE 3. AMO DANS LE PHASE TRAVAUX 1. ETUDE DE FAISABILITÉ UNE MÊME APPROCHE EN 3 PHASES POUR CE TYPE DE PROGRAMMATION (12 À12 36– MOIS) : 36 mois 3 – 4 mois • Diagnostic 4C ÉTUDE DE FAISABILITÉ • Identification des options pressenties D iagnostic 4C • Pré programmation dentification des options pressenties • IÉtude de faisabilité éco par activité • Business Plan Macro P ré programmation • Etude dede faisabilité et É tude faisabilitéarchitecturale éco par activité organisation spatiale Business Plan Macro Étude de faisabilité architecturale et organisation spatiale 3 à 4 mois

3 – 6 mois • BP détaillé ÉTUDE DE PROGRAMMATION • AMO dans les phases DÉTAILLÉE architecturales BP détaillé • Recherche des A MO dans les phases exploitants surarchitecturales les acteurs Loisirs/ sur les R echerche desde exploitants Culture acteursSport/ de Loisirs/ Sport/ Culture

• Suivi du BP AMO DANS LE PHASE TRAVAUX • Suivi dans la mise en Suivi du BP place de la S programmation uivi dans la mise en place • Accompagnement de la programmation dans la A ccompagnement dans contractualisation la contractualisation avec avec les exploitants les exploitants

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

3 à 6 mois

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

12 à 36 mois

DESCRIPTIF DE LA TENDANCE

LE NÉCESSAIRE RENOUVEAU DU MARKETING MUSICAL

L’EXPLOSION DU STREAMING L’ accroissement des catalogues proposés par les plateformes de streaming (1er moyen d’écoute musicale en 2019) pose une réelle problématique de diffusion de contenus auprès d’audiences ciblées. Les plateformes de streaming ont acquis un pouvoir significatif, leur explosion (113 millions d’abonnés à Spotify) leur donne un pouvoir économique, mais aussi la maitrise de la relation finale avec le consommateur et dans l’ensemble des relations générées par cet usage. C’est pourquoi la marge de manœuvre des labels est réduite par la part grandissante des algorithmes dans la mise en avant des contenus pour les consommateurs.

QUATRE CHIFFRES CLÉS ILLUSTRANT CETTE TENDANCE ILLUSTRATION DE QUELQUES CHIFFRES CLÉS DE LA TENDANCE

40 K

+4,5%

+35% vs +8%

46%

nombre de nouveaux titres par jour sur Spotify

augmentation du nombre de spectateurs de musique live en un an en France entre 2018 et 2019

croissance des artistes sans label vs. croissance du marché en 2018 au niveau mondial

hausse des dépenses Artistes & Repertoire (scouting, développement) et marketing entre 2015 et 2017

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

L’ÉMERGENCE D’UN « MIDDLE-TIER » D’ARTISTES Or le ciblage et donc la segmentation de l’audience est devenu d’autant plus essentiel que l’arrivée d’un « middle-tier » d’artistes émergeants porte désormais la croissance du secteur. Les performances des principales stars internationales ont stagné voire baissé en 2019 (ex : -1% aux

USA pour le Top 5 des artistes les plus streamés) alors que le nombre global de streams a connu une très forte hausse (+28%). En effet le consommateur a accès à des artistes bénéficiant de moins de notoriété globale mais correspondant à ses attentes. La force du streaming et des outils marketing développés permet de multiplier le temps d’écoute d’artistes puissants auprès de leur communauté de fans même s’ils n’ont pas de couverture aussi large que les stars traditionnelles.

Les artistes « de niche » portent la croissance du secteur Par ailleurs le streaming arrivant à maturité sur certains marchés, un meilleur ciblage permet ensuite de monétiser les fans au-delà des revenus générés par la consommation musicale en tant que telle. LA SÉPARATION ENTRE FINANCEMENT, DISTRIBUTION ET DIFFUSION DES CONTENUS On assiste à une séparation structurelle de l’activité de financement de celles de distribution et de diffusion. De nouveaux acteurs proposant une gamme de services diversifiés se développent, financés par des entreprises tech (Google a investi dans UnitedMaster et dans Kobalt) leur permettant de développer des services de marketing digital très poussés. Ces acteurs venant concurrencer les Majors ne financent pas les frais d’enregistrement et n’ont aucun droit sur celui-ci mais se rémunèrent avec un faible pourcentage NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

des ventes. Ceci implique des marges réduites ainsi que des contrats de plus court terme et donc un besoin de maîtrise plus important de la rentabilité des investissements marketing.

Monétiser les fans au-delà des revenus du streaming Cette évolution profonde de la chaîne de valeur a poussé l’activité de nouveaux fonds d’investissement spécialisés dans l’acquisition de droits (ex : Hipgnosis, Warner/Providence) qui viennent appuyer le développement de ce modèle. Cette tendance est d’autant plus marquante qu’elle risque de s’accélérer avec l’arrivée à leur terme des contrats d’artistes historiques qui s’émancipent alors de leurs labels historiques.

Tendance 5

Dans un contexte où l’industrie musicale a subi une grave crise avec la baisse massive des revenus liés au disque, l’ensemble du secteur a dû se réinventer afin de générer plusieurs types de nouveaux revenus. On peut regrouper ces changements en trois principales évolutions : l’explosion de la consommation musicale en ligne, l’émergence d’un « middle tier » d’artistes avec la séparation entre le financement et la diffusion de contenus, et enfin l’explosion de l’industrie du Spectacle et des tournées.

Ceci génère des enjeux marketing considérables que ce soit pour les artistes, les producteurs, les distributeurs et les diffuseurs c’est la raison pour laquelle Nova qui a la chance de travailler dans cette industrie depuis 10 ans a développé une méthodologie d’analyse de la chaine de valeur et la mise en œuvre de techniques marketing poussées issues du big data pour ces nouveaux usages.

BUSINESS CASE BUSINESS CASE

Fimalac a crée en quelques années un groupe sans pareil en France

Gastronomie et du Vin de Dijon la Salle Pleyel et 13 Zéniths) sur démontrant bien aujourd’hui que son tout le territoire français, lui périmètre d’activité s’étend à toutes conférant une position poches croissance de les concurrentielle unique.Fimalac En parallèle périmètrede d’activité s’étend à toutes unique. En parallèle a racheté desles son l’Entertainment. Fimalac a racheté des participations participations dans 9 sociétés de produc- poches de croissance de l’Entertainment. danstion 9 sociétés deCoullier, production (ex (ex : Gilbert Auguri) et :devientWEBEDIA, LE BRAS ARME DE Gilbert Coullier, Auguri) et devient WEBEDIA, LE BRAS ARMÉ DE aujourd’hui leader de la production d’artistesFIMALAC POUR LA PROMOTION aujourd’hui degrande la production françaisleader avec une partie des stars FIMALAC POUR LA PROMOTION d’artistes français avec une grande de mieux utiliser les médias nationales (ex : Julien Clerc, Angèle). MaisAfinAfin de mieux utiliser les médias digitaux, partie des stars nationales (ex : Fimalac a la volonté de cette stratégie d’intégration verticale ne s’ar-digitaux, Fimalac a la volonté de développer des Julien Clerc, Angèle). Mais cette développer synergies avec ses rête pas à la production puisque ne le groupe synergiesdes avec ses filiales de production stratégie d’intégration verticale filiales de production de et aussi dans la billetterie de distribution musicale, maiset Compte tenu de la baisse des revenus liéss’arrête à s’estpas aussi de créer à ladéveloppé production puisque musicale, mais aussi de (MyTicket et Tick&Live), lui permettantdistribution vente de disques (cf. graphique), l’ensemble le groupe s’est aussi développé de véritables médias communautaires à de véritables médias Compte dede la baissea cherché des contrôler l’ensemble de la chaîne decréer des tenu acteurs l’industrie des dansdela billetterie (MyTicket et destination des fans sur le modèle des titres communautaires à destination des revenus liés àde vente de disques (cf. d’artistes sources revenus complémentaires et valeur, de la Tick&Live), luiproduction permettant dejusqu’àfansque a rachetés historiquement surWebedia le modèle des titres que graphique), l’ensemble des acteurs la diffusion en passant l’ensemble s’est notamment concentré sur le dévelopcontrôler l’ensemble de lapar chaîne de desWebedia (Allociné, jeuxvideo.com, etc.). L’intégration a rachetés historiquement de l’industrie desautour sources services autour de ses artistes. pement adecherché l’économie de l’artiste, valeur, de la production d’artistes lui permet jeuxvideo.com, de cibler l’ensemble des fans de (Allociné, etc.). de revenus complémentaires et au-delà du disque. Cette dynamique a jusqu’à la diffusion en passant par l’industrie musicale et de les accompagner, L’intégration lui permet de cibler s’est permis notamment concentré sur le du live UNE INTÉGRATION l’ensemble des servicesHORIZONTALE autour de l’explosion de l’économie l’ensemble des fans dedes l’industrie depuis la consommation titres en streadéveloppement de l’économie ses artistes. PROGRESSIVE SUR D’AUTRES depuis une dizaine d’années. Ces nouvelles musicale et de les accompagner, ming ou en physique de leur artiste, jusqu’au autour de l’artiste, au-delà du activités ont permis une recomposition du SECTEURS DE LA PRODUCTION depuis la consommation des titres concert, le tout à travers des médias ciblés. UNE INTÉGRATION disque. Cette dynamique a permis secteur au bénéfice d’acteurs de plus en CULTURELLE en streaming ou en physique de leur HORIZONTALE PROGRESSIVE l’explosion de l’économie du live Fimalac Entertainment besoin intégrés. Le meilleur exemple provient artiste, jusqu’au concert, aleeutout à de développementSECTEURS de Fimalac Entertainment SURLeD’AUTRES DE depuisplus une dizaine d’années. Ces quelques années ciblés. pour digérer cette croisdu groupe Fimalac Entertainment qui a travers des médias s’est également élargi au théâtre, via le rachat LA PRODUCTION CULTURELLE nouvelles activités ont permis une sance externe et intégrer progressivement construit unedu des offres les plus diversifiées. recomposition secteur au de salles possédées historiquement parFimalac Entertainment a eu besoin l’ensemble de ses filiales dans une stratégie Le développement de Fimalac bénéfice d’acteurs de plus en plus Vente Privée (Veepee). Au-delà du secteur desde quelques années pour digérer globale marketing et financière, mais il Entertainment s’est également élargi UNE INTEGRATION VERTICALE QUI intégrés. Le meilleur exemple spectacles, Fimalac a décidé de se dévelop-cette croissance externe et intégrer via le rachat de salles semble aujourd’hui que ce groupe a réussi FAIT DE provient du FIMALAC groupeLE LEADER FimalacSUR au théâtre, per dans le secteur en forte croissance desprogressivement l’ensemble de ses possédées historiquement par à créer dans la musique ce que d’autres L’ENSEMBLE CHAINE DE Entertainment qui DE a SA construit une au traversAu-delà de sa filiale dans une stratégie globale Venteexpositions, Privée (Veepee). duEncorefiliales avaient historiquement rêvé dans les médias VALEUR des offres les plus diversifiées. Production qui produit de grandes exposimarketing et financière, mais il secteur des spectacles, Fimalac a et les télécoms : un groupe totalement semble aujourd’hui que ce groupe a tions multimédia autour d’artistes majeurs S’appuyant tout d’abord sur ses filiales décidé de se développer dans le UNE INTEGRATION VERTICALE intégré tant en termes de contenu que de à créer dans la musique ce des arts ou, plus récemment, VEGA et sur une croissance secteur enplastiques, forte croissance des pourréussi QUI S-Pass FAIT etDE FIMALAC LE médias pour les diffuser… et les contrôler. que d’autres avaient historiquement des concessions comme avec la future Cité externe, Fimalac a construit un réseau de 24 expositions, au travers de sa filiale LEADER SUR L’ENSEMBLE DE rêvé dans les médias et les Internationale de laqui Gastronomie et du Vin sites et 49 Encore Production produit de SA CHAINE DEéquipements VALEUR (dont la Salle Pleyel télécoms : un groupe totalement de Dijon, démontrant bien aujourd’hui que et 13 Zéniths) sur tout le territoire français, grandes expositions multimédia S’appuyant tout une d’abord surconcurrentielle ses intégré tant en termes de contenu lui conférant position autour d’artistes majeurs des arts filiales S-Pass et VEGA et sur une que de médias pour les diffuser… et plastiques, ou, plus récemment, croissance externe, Fimalac a les contrôler. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE 62 pour des concessions comme avec NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE abouti à la construction d’un réseau

Tendance Tendance 5 5

ENTRÉE ENTRÉE EN EN SCÈNE SCÈNE FRACASSANTE FRACASSANTE DE NOUVEAUX DE NOUVEAUX ACTEURS ACTEURS DU LIVE DU LIVE

BUSINESS CASE BUSINESS CASE

UNE BAISSE CONTINUE DES REVENUS LIÉS À LA VENTE DE DISQUES

UNE BAISSE CONTINUE DES REVENUS LIÉS À LA VENTE DE DISQUES 100%

87%

Évolution de la part des revenus liés à la consommation de musique par support 87%

84%

80%

79%

71%

73%

71%

64%

60% 40% 20% 0%

2008

2009

2010

12%

11%

16%

2011

2012

2013

2014

24%

2015

59% 34%

51% 42%

51% 43%

2016

2017

2018

63% Streaming

32%

Physique

2019

Les revenus issus de la vente de disque sont en baisse constante depuis plus de 10 ans, remplacés Les revenus issus de la vente de disque sont en baisse constante depuis plus de 10 ans, progressivement par le streaming, et compensés par le live. par le live remplacés progressivement par le streaming, et compensés Xxx NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

63 61

L’EXPERT DU SECTEUR

GILLES JUMAIRE Fondateur Bleucitron

COMMENT VOYEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DU SECTEUR DU LIVE FACE AU DÉVELOPPEMENT EN FRANCE DE GÉANTS COMME FIMALAC OU LIVE NATION ? Il y a trois couches d’organisateurs de spectacles en France : les salles de spectacle (SMAC), bénéficiant du fait que la France est un des rares pays très bien équipé en salles grâce aux financements publics, des producteurs locaux qui organisent des évènements en province pour le compte de producteurs nationaux, et enfin des producteurs nationaux et internationaux qui ont les artistes principaux. Les artistes internationaux vont finir par être tous gérés par des structures multinationales. Ces structures doivent s’appuyer sur des relais locaux, mais les plus gros artistes n’ont pas besoin de beaucoup de communication. Bleu Citron prouve cependant le contraire, grâce à sa diversification comme programmateur et coproducteur de festivals, gestionnaire d’artistes et organisateur d’évènements locaux. QUELLES SONT LES RAISONS QUI EXPLIQUENT CE PHÉNOMÈNE ? Les artistes voient leurs intérêts, tant qu’ils gardent leur indépendance rien ne les empêche de travailler pour des multinationales qui leur donne des garanties 64

2017 – Présent : Fondateur Cosmopolis (La Cartoucherie) 1989 – 1998 : Production – Printemps de Bourges 1986 – 2017 : Fondateur et dirigeant – Bleu Citron 1980 – 1986 : : Gérant – Label L’Escargot

financières à deux niveaux : des avances mais également la capacité d’amener des structures de production plus importantes. Le volume géré par ces structures leur permet de réduire le risque. COMMENT VOYEZ-VOUS L’ÉVOLUTION DU CÔTÉ DE LA MUSIQUE ENREGISTRÉE ? Le côté musique enregistrée évolue beaucoup. Bien que les artistes installés restent dans le schéma classique de sorties avec d’abord un single, puis un album et enfin une tournée, les musiques actuelles ne fonctionnent plus du tout comme ça. Les investissements ne sont plus les mêmes et la communication a changé. Les frontières entre les différentes structures et entreprises du secteur, autrefois séparées,

Les frontières entre les différentes structures deviennent floues deviennent plus floues. Les producteurs de spectacles se mettent à produire des titres pour un lancer un artiste et partir en tournée. Les maisons de disque ellesmêmes ont monté leurs structures de production de spectacles. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

COMMENT A ÉVOLUÉ LA COMMUNICATION ? Aujourd’hui la communication passe essentiellement par les réseaux sociaux. Par exemple pour Bigflo et Oli, même si l’on passe toujours par des réseaux classiques, radio, affiches, etc. c’est principalement par les réseaux sociaux que l’artiste alimente lui-même que passe la communication. Les producteurs vont aussi avoir un peu la main, c’est un travail conjoint, mais ce qui marche c’est cette proximité. QUELS SONT LES FACTEURS AYANT PERMIS À BLEU CITRON DE SE DÉVELOPPER DANS CE CONTEXTE ? Nous avons toujours été sur un travail de terrain. Dès l’arrivée à Toulouse nous avons été coproducteur de tous les spectacles du Bikini, une des plus importantes salles localement. Nous avons une image d’artisans, même si Bleu Citron a grossi on garde cette relation avec tout le monde et notamment les artistes. Ce positionnement amène une forme de crédibilité pour eux. Avec notre taille nous avons moins de frais de structure que des multinationales. C’est ensuite à l’artiste de choisir et négocier, mais le choix passe souvent initialement par des rapport humains, quelle que soit la structure, major ou indépendant.

FRÉDÉRIC ANTELME VP Content & Productions Deezer

QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DU SUCCÈS DE DEEZER FACE À SES CONCURRENTS ? Tout d’abord la localisation : Deezer se positionne comme un acteur mondial mais toujours en lien avec les acteurs locaux. Nous travaillons avec eux sur tous les sousgenres musicaux locaux, comme au Brésil ou en France (avec l’urbain, par exemple). Ensuite, ce qui différencie Deezer de ses concurrents, c’est la diffusion et la production de contenus originaux. Certains artistes produisent pour nous des contenus exclusifs, sous la forme de playlists exclusives. Ces compilations nouvelle génération sont toujours pensées selon une thématique: Souvenirs d’Eté pour la période estivale, La Relève pour la jeune scène rap, etc. COMMENT S’EFFECTUE LA SÉLECTION POUR CES COMPILATIONS ? C’est un mélange d’analyse du contexte et d’intuition. Ces compilations sont un moyen original de raconter une autre histoire. C’est une question d’image, mais aussi une question de ciblage : nous sollicitons les artistes que nous jugeons les plus pertinents en fonction d’une cible donnée. Pour le moment, ce dispositif de production original est effectif principalement en France, mais a déjà commencé à être déployé globalement

2016 – Présent : VP Content & Productions, Deezer 2013 – 2016 : Consultant Marketing Digital, Freelance 2010 – 2013 : Directeur Brands & Digital, Top Radio Vermarktung 2008 – 2010 : Directeur, Goom Radio

à Noël dernier avec notre playlist originale "Le Grand Noël”. QUELLE EST VOTRE VISION À 5 ANS DE L’ÉVOLUTION DU SECTEUR ET DE DEEZER ? Les choses bougent très vite. Les genres musicaux se décloisonnent et il devient actuellement plus difficile de classifier une musique. C’est désormais en marge des médias traditionnels que les artistes se construisent un public. Un véritable écosystème s’est créé avec les réseaux sociaux. Le rôle des labels est donc d’accompagner les carrières pour en faire des projets pérennes malgré une multiplication des références.

C’est désormais en marge des médias traditionnels que les artistes se construisent un public Au sujet de la recommandation, on parle beaucoup d’algorithmes, qui bien sûr jouent un rôle fondamental dans la découverte. Mais Deezer se positionne plus comme un curateur humain. Nos éditos travaillent main dans la main avec les équipes techniques en charge des algorithmes pour s'enrichir mutuellement. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Par ailleurs nous comptons développer des contenus enrichissant l'expérience musicale. A ce sujet, le podcast est en pleine explosion. Nous misons beaucoup dessus, et nous commissionnons des projets de production exclusive. Aujourd’hui, les podcasts représentent en effet 8% de l’usage.

Nous misons beaucoup sur le podcast et commissionnons des projets de production exclusive

Tendance 5

L’EXPERT DU SECTEUR

LES PODCASTS PEUVENT-ILS SELON VOUS CANNIBALISER LE TEMPS D’ECOUTE MUSICALE ? Nous ne constatons pas ce phénomène mais plutôt l’inverse. Les utilisateurs restent désormais plus longtemps et se connectent plus souvent sur la plateforme. Les écoutes de nos playlists et des podcasts sont tous les deux en hausse sur la dernière année. QUELS SONT VOS PRINCIPAUX CONCURRENTS EN TERMES D’USAGE ? Les trois principaux sont Youtube, Spotify et Apple Music, bien que ce dernier soit différent car il ne propose pas d’offre gratuite. 65

Notre approche business de cette tendance

FOCUS SUR UNE MÉTHODOLOGIE NOVA AD HOC : LA MÉTHODOLOGIE SOUNDCHARTS

NOS PARTIS PRIS STRATÉGIQUES

Recueillir les informations existantes sur la diffusion, l’écoute et toutes les mentions d’un ou plusieurs artistes

DIVERSIFIER LES SERVICES AUTOUR DU PRODUIT MUSICAL

HYPERSEGMENTER LES AUDIENCES CIBLES

DÉVELOPPER DES OUTILS DE CONTRÔLE DU ROI MARKETING

Développer des gammes de services marketing diversifiés autour du produit central optimiser les revenus autour de l’artiste

Développer des segmentations ultrafines, compte tenu de la masse de données disponibles, pour personnaliser le contenu et maximiser son impact

Mettre en place des outils quantitatifs qui permettent de comparer l’ensemble des points de contact entre l’artiste son audience

Ex : BMG a une marge d’EBITDA de 18% en ne gardant que 30% des royalties grâce à des services diversifiés mêlant édition et production et monétisés individuellement

Ex : Lauv, artiste Kobalt, a plus de 30M d’auditeurs par mois sur Spotify, grâce à une stratégie d’activation progressive de différents leviers marketing ciblés au fil des sorties de titres

Ex : La mise en place de modèles d’attribution chez nos clients permet de monitorer le ROI des différents leviers marketing pour réallouer les investissements sur les plus rentables

RÉCOLTE DES DONNÉES

Comparer les données issues de différentes sources : observatoire des publics, enquêtes visiteurs, données client, etc.

Croiser et compiler les données pour visualiser les performances au global AGRÉGATION ET VISUALISATION

Segmenter les données selon deux axes fort permettant de comparer les performances

Tendance 5

EXEMPLES DE MISSIONS MENÉES SUR CETTE TENDANCE

Optimisation du ROI du sponsoring musique de SFR •D iagnostic du positionnement de la marque dans l’écosystème de la musique •M aximisation du ROI des actions de sponsoring •P ilotage des investissements

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Étude de programmation et de faisabilité de la boite à spectacle du Stade de Lille • Étude de faisabilité technique et programmation de la nouvelle infrastructure • Accompagnement dans l’optimisation des revenus générés dans le stade (pelouse et toit rétractable, salle de spectacle de 25 000 places)

Optimiser les leviers marketing en développant des stratégies basées sur l’analyse du ROI grâce à ces données ENRICHISSEMENT ET UTILISATION MARKETING

Segmenter les leviers marketing en développant des stratégies basées sur l’analyse du ROI grâce à ces données

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Nos experts du pôle Culture

Contacts

Julien BERNARD

Nicolas HARLÉ

Président

Directeur Général

22 ans d’expérience professionnelle (L’Oréal, The Boston Consulting Group, Havas) ESSEC, Dauphine

25 ans d’expérience professionnelle (The Boston Consulting Group) Centrale Paris, INSEAD

Julien Bernard a développé une expertise originale très quantitative et financière dans des secteurs où les données et ces approches étaient peu répandues : la Culture, le Sport, le Tourisme et les Marques.

Fort d’une expérience de plus de 25 ans en Conseil en Stratégie au Boston Consulting Group, Nicolas Harlé est un expert de renommée mondiale des Institutions financières et de la digitalisation.

Diplômé de l’ESSEC et d’un DEA de Dauphine, Julien Bernard a été successivement Chef de Projet sur le Category Management puis Chef de Groupe chez L’Oréal, Consultant au Boston Consulting Group durant 5 ans, Secrétaire Général et co-fondateur de la Chaire Européenne de Marketing Sportif à l’ESSEC et Directeur de la Stratégie, des Etudes et du Développement chez Havas Sports & Entertainment, avant de fonder son propre Cabinet de Conseil spécialisé, Nova Consulting, en 2006.

Diplômé de l’Ecole Centrale Paris, Nicolas Harlé entame son parcours dans le secteur bancaire chez Indosuez puis rejoint le Conseil en Stratégie au sein du Boston Consulting Group en 1996. Il complète en 1999 sa formation avec le prestigieux MBA de l’INSEAD. Il devient ensuite l’un des Core Members des practices Institutions Financières et Avantages Technologiques du Boston Consulting Group, et occupe les fonctions de Senior Partner et Managing Director au bureau de Paris. Il dirige également la Digital Banking Initiative en Europe de l’Ouest et Amérique du Sud, et son expertise fait référence sur les sujets Blockchain et FinTech.

Enseignant chercheur à l’ESSEC puis à l’Université Paris Dauphine, il a également rédigé une thèse de doctorat sur le thème de « l’impact du parrainage sportif et culturel sur l’image des Entreprises » et a publié de nombreux ouvrages et articles sur l’économie des loisirs. Il a par ailleurs été Secrétaire Général des Diplômés de l’ESSEC, Administrateur de l’ESSEC et membre de nombreux think-tanks, notamment sur les thématiques de l’économie de la Culture et des Loisirs.

PARIS

20, rue Sainte-Croix de la Bretonnerie 75004 PARIS

NEW YORK

1 little w 12th st, NEW YORK, NY 10014, UNITED STATES

Arrivé en janvier 2018 chez Nova Consulting au poste de Directeur Général, il a notamment pour mission de renforcer l’expertise du groupe en matière de nouvelles technologies et travaillera activement au développement du Lab, le nouveau laboratoire d’innovation de Nova Consulting.

NEW YORK Garance SCHELCHER

SHANGHAI

Marie Sandrine CADUDAL

Directrice Associée Pôle Entertainement

Cofondatrice 22 ans d’expérience professionnelle (Deloitte, Publicis, Festival) EFAP, École du Louvre Garance possède une double expérience d’une vingtaine d’années dans le monde de la communication et le milieu artistique. Après des études de communication et d’histoire de l’art, Garance a passé une dizaine d’années dans le conseil dans les secteurs de la Culture et de la Communication. Elle a été successivement Chef de Projet Relations Publiques chez Rhône-Poulenc, Directrice du département événementiel de l’agence de communication institutionnelle Ecocom (groupe Deloitte) et Directrice de clientèle chez Publicis Consultants. Elle a ensuite dirigé le festival de création contemporaine «Le Printemps de Septembre» à Toulouse pendant plus de 5 ans, et est ensuite devenue Directrice Générale Adjointe de Nova Consulting. Elle a développé une très grande expertise dans les domaines du mécénat et du marketing de la culture et a également activement participé depuis 2008 à la construction d’un réseau des principaux experts publics et privés de l’économie de la culture.

SHANGHAI

Ouverture prochaine

20 ans d’expérience professionnelle (Bayard, reed midem, Centre Pompidou) Sciences Po Paris, ESSEC Titulaire d’un double diplôme ESSEC-Sciences Po Paris, Marie-Sandrine a débuté sa carrière en 2002 dans l’édition au sein du groupe Bayard puis aux Editions Atlas. Elle intègre Reed Midem en 2009 en tant que Brand Manager pour la marque MIPIM, 1er salon d’investissement immobilier international BtoB. En 2011, elle devient Chef du service commercial au Centre Pompidou, en charge du développement des éditions, des produits dérivés en France et à l’international ainsi que de la gestion des activités concédées. Marie-Sandrine rejoint Nova Consulting en tant que Directrice Associée en 2016 où elle prend en charge le développement et le pilotage des missions dans le secteur de la Culture, du Patrimoine et des Loisirs. Son expertise couvre le marketing et la distribution culturelle, la construction de business plan, l'accompagnement de montage de projets publics-privés.

NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Pour plus d’informations : info@nova-consulting.eu www.nova-consulting.eu Tél. : + 33 (0)1 42 71 86 51 Cet ouvrage a été réalisé sous la direction de : Julien Bernard sous la coordination de : Paul Grangé, Grégoire Collet, Cécile de Chambine Conception graphique : Emmanuel Vaillant, Léa Fourcade Sources : Nova L’Observatoire, Etude Novascopie(1), Statista, eMarketer, Mediamétrie WebObservatoire, Union des Annonceurs, Kantar Media, France Pub-IREP, Stratégies, La Redoute, Zenith Optimedia, Deloitte, France Pub, Ifop, Conseil Supérieur de l’Audiovisuel, Insee (1) Étude Novascopie réalisée en décembre 2019 pour Nova Consulting et Nova L’Observatoire par Websurvey sur un échantillon de 10 471 personnes (représentatif des populations françaises et américaines selon la méthode des quotas) Crédits photos : Shutterstock, Fotolia, Adobe Stock, Google, Unsplash, AFP ; Imprimeur : ITF La reproduction, traduction, utilisation ou adaptation, même partielle, des informations contenues dans les études Novascopie, publiées par Nova l’Observatoire, est interdite sans une autorisation préalable consentie par Nova Consulting, sur demande, conformément au Code de la Propriété Intellectuelle. La diffusion à des fins commerciales est strictement interdite. NOVASCOPIE 2020 – LES TENDANCES DE LA CULTURE

Transformer l’irrationnel en rentabilité Novascopie est une publication de Nova l’Observatoire, le Pôle de Recherche et Développement de Nova Consulting Pour plus d’informations, contactez info@nova-consulting.eu

PARIS 20, rue Sainte-Croix de la Bretonnerie 75004 PARIS Tél : + 33 (0)1 42 71 86 51

NEW YORK 1 little w 12th st, NEW YORK, NY 10014, UNITED STATES Tél : +33 (0)6 17 81 30 92

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