MissionTravel 1/2026

La giusta traiettoria

Mice

Gli hotel più attesi del 2026

Destinazioni

Hong Kong e Madrid

Trend

Perchè il modello Tmc sta cambiando davvero

09/04/2026

02EDITORIALE

Una curva non facile da impostare di O.M. Fumagalli

03 SPECIALE AVIAZIONE Compagnie aeree: dove va il mercato di Andrea Barbieri Carones

08SOSTENIBILITÀ Saf nei viaggi d’affari a cura della redazione

09 TRAVEL TRENDS Geografia del futuro prossimo di Arianna Festa

12 ON THE BIG CHAIR Ricerca delmiglioramento neiviaggi d’affari di O.M. Fumagalli

16 TENDENZE DI SETTORE Costi, pricing etrasparenza: perché il modello Tmc sta cambiando davvero di Alfredo Pezzani

20INTERVISTE Il cammino internazionale diunaTmc italiana di O.M. Fumagalli

22PROFESSIONE TRAVELMANAGER I treni inglesi elasostenibilità di Andrea Barbieri Carones

25PROFESSIONE TRAVELMANAGER Guidare il BT concoraggio di Arianna Festa

28 SPECIALE SPAGNA La Madrid degli Hotel ibis di Andrea Barbieri Carones

33DESTINAZIONI

Hong Kong rilancia sulsud Europa di Arianna Festa

36MISSIONMICE Gli hotel più attesi del2026 di Simona Parini

40MISSIONMICE Strategie per eventi aziendali: 5 approcci che generano valore di Annamaria Gigante

42INTERVISTE Il lusso negli eventi enella mobilità di O.M. Fumagalli

44HOTEL Il nuovo Grand Hotel diSondrio di Luigi Barni

Editoriale di O.M. Fumagalli

Una curva non facile da impostare

Non è immediato riconoscerlo, se si è nati e vissuti in un periodo di pace pur parlando spesso di guerre.

Relativamente lontane, o comunque

poco impattanti sulla propria vita, anche lavorativa.

Eppure, il 2026 si è aperto con tutte le conferme del

caso per dire che anche in Italia, oggi, si vive sempre più misurandosi, almeno negli effetti indiretti, con varie e pesanti guerre in corso. Una curva, per similitudine con la guida di un’auto sulla bella strada della nostra copertina, di quelle impegnative. Anche rischiosa, vista l’assenza di guard-rail, ma da affrontare. Senza sapere pienamente cosa vi sia dietro una volta impostata la traiettoria, che potrebbe non ammettere brusche correzioni poi. Certo, il Bel Paese magari non è forza diretta in campo, forse nemmeno apertamente schierato, nelle idee o intenzioni, in alcuni di questi conflitti militari e commerciali, ma ne sente gli effetti. Eccome. In primis quelli di mobilità, con vari connazionali che, dovendo viaggiare per lavoro, si trovano vincolati da situazioni pericolose, nemmeno troppo lontano da casa. Aziende che trovano nuovi paletti e tanti oneri da gestire, rischi non graditi. In questo mondo dove l’orizzonte è perturbato anche per chi ha sempre visto sereno, sembra cinico dire che i viaggi d’affari proseguono comunque. Ma così è, visto che se ci sono è per creare valore che, ben speso, investito, può a sua volta portare benessere e non tensioni, conflitti.

Restando lontani dalla politica, vediamo un settore che globalmente punta sì a un massimo storico, viaggiando “meno ma meglio”. Però è un valore lordo d’inflazione e con un’Europa stressata, anche dal punto di vista della sicurezza, quanto meno informatica. Al contrario di un’Asia più forte sotto il punto di vista digitale, con l’AI che prende il sopravvento in programmi di viaggio che devono (appunto) creare valore in azienda. Non è un caso se si concentrano le Tmc e i prezzi, in generale, non scendono, preoccupando i buyer quasi quanto certe regole stringenti e la detta sicurezza. Un Business Travel forzatamente più selettivo quindi, più tech-driven e attento al ROI di ogni attività, oltre che all’ambiente.

In questo numero di Mission, facciamo così il punto sul settore che percorre questa sua strada non certo dritta e in discesa, sui viaggi aerei e sulle Tmc in particolare. Con importanti contributi dalle interviste di top manager e specialisti, in merito a quanto sta trasformando alcuni ambiti o impone cambi di visione. Gli speciali sulle destinazioni ci parlano della lontana Hong Kong ma anche di Madrid e, lato Mice, scopriamo sia novità sia buone regole per gli eventi 2026.

Compagnie aeree: dove va il mercato Compagnie aeree: dove va il mercato

Più spazio alla business class, internet a bordo e passeggeri d’affari in crescita. I vettori guardano al settore con un occhio diverso

Dove sta andando il trasporto aereo? Come sono cambiate le abitudini dei viaggiatori e dei business traveller, in particolare? Dall’avvento delle compagnie low cost e di internet tutto è cambiato, soprattutto nelle tariffe e nella facilità di prenotare un biglietto, prima al computer, ora col proprio cellulare ed un paio di click. Nel 2026 la partita si gioca sui servizi, soprattutto quanto si parla di vettori che un tempo si chiamavano “di bandiera” e che oggi si definiscono globali.

Queste compagnie stanno infatti puntando sui servizi di bordo, soprattutto dedicando la business e la prima classe a chi vola per lavoro e cerca qualcosa di più.

Ricerca del premium

Il rapporto State of Travel & Flight

Deals del portale di viaggio

“Going” relativo al 2026 parla proprio di questo. E in una nota spiega che «il settore sta vivendo una vera e propria rivoluzione con i passeggeri che volano in posti premium, che sono fedeli ai marchi e che preferiscono il lusso, in forte crescita. Il numero di quelli che amano i voli low-cost, è invece in calo».

Rispetto a un anno fa, il 5% in più a livello globale e l’8% nella regione Asia-Pacifico sta tornando a viaggiare con compagnie aeree globali a servizio completo e, di conseguenza, a spendere un po’ di più per avere vantaggi migliori sui propri voli.

Un rapporto Reuters dell’8 maggio

dello scorso anno affermava che le compagnie low cost erano state le più colpite dalla crisi dei viaggi e che la loro perdita media di passeggeri, si era rivelata un guadagno per le loro controparti full-service. Ciò ha portato a un’impennata della domanda di viaggi premium e ha anche messo in luce il crescente valore dei programmi fedeltà che permettevano ai passeggeri di convertire i propri punti in upgrade in volo.

E gli upgrade da economy a premium economy, o business e persino a prima classe, aprono le porte a un nuovo mondo di viaggi all’insegna del comfort per i clienti (soprattutto d’affari), grazie all’accesso alle lounge che offrono loro l’op-

portunità di trascorrere il tempo prima di un volo in tutta comodità e stile.

Ne deriva che le compagnie aeree

stanno rispondendo con queste sale riservate e servizi sempre migliori per rispondere alla domanda dei passeggeri, che si orientano sempre

più verso voli full-service, spostando l’attenzione dal risparmio per abbracciare la richiesta di servizi di qualità. E nel business travel la cosa è ancora più marcata.

Secondo gli addetti ai lavori, ci sono indicatori ben precisi. Primo: c’è una maggiore domanda di biglietti per classi premium. Nel 2025, le compagnie aeree hanno notato come questa richiesta sia tornata ai livelli pre-pandemia, dopo un avvio lento nel 2023. Allo stesso modo, in diversi parametri chiave, le prenotazioni e i servizi premium hanno superato la classe economica per gran parte del 2024.

Secondo: la ricomparsa dei viaggiatori leisure. Per soddisfare il loro aumento, molti vettori full-service hanno scelto di offrire tariffe inferiori per le classi premium, un

modo per far provare questa esperienza a una fascia più ampia di passeggeri. Nel triennio 2023-2025, ad alimentare la ripresa è stato anche l’aumento di spesa dei clienti business.

Terzo: l’ Asia corre veloce . La maggior parte delle prenotazioni premium tra i vettori full-service proviene dall’area Asia-Pacifico, in particolare da Cina, Giappone e Corea del Sud.

Quarto: numerose compagnie aeree hanno investito in servizi di check-in premium, migliori posti a sedere, nonché migliori strutture e servizi per le lounge aeroportuali. Gli investimenti hanno anche spinto la reintroduzione di aeromobili più grandi come l’Airbus A380 per le rotte premium i cui passeggeri richiedono posti più spaziosi. Sebbene dallo studio non è dato sapere quanto durerà questa tendenza, una cosa è chiara: i passeggeri desiderano un modo di viaggiare in aereo che sia migliore, più comodo e di qualità.

La nuova frontiera

è il wifi di bordo

Negli ultimi anni il trasporto aereo si è evoluto e ha allargato a tutti i passeggeri alcuni servizi di bordo, un tempo più esclusivi.

È il caso della connettività in volo, che secondo uno studio della socie-

Il martedì si vola meglio

Statistiche alla mano, il martedì è uno dei giorni più tranquilli per i viaggi aerei. Lo spiega Jessie Chambers del tour operator Global Work & Travel che sottolinea come il secondo giorno della settimana volare costi un po’ meno perché la domanda è più bassa. «La domanda cala drasticamente. Ne deriva che l’intero ecosistema aeroportuale risulta più calmo». C’è un calo sia della domanda leisure, visto che chi va in vacanza preferisce partenze vicine al fine settimana, sia dei viaggi d’affari visto che i business traveller partono solitamente di lunedì e tornano 2 o 3 giorni dopo. E il fatto che i vettori aerei abbassino i prezzi per questa minor domanda, rafforza questa tendenza generando un “circolo vizioso”. Meno passeggeri si traduce in operazioni aeroportuali più fluide con minori code ai controlli, minore sovraffollamento dei gate e lounge più silenziose. «Ilpersonale non è sotto pressione, i sistemi non sono sovraccarichi e i passeggeri non hanno fretta». Da un punto di vista operativo, un minor numero di passeggeri può anche ridurre la probabilità di ritardi.

tà di informatica francese Moment si è evoluta in modo significativo da “optional” a essenziale infrastruttura di bordo al punto che oggi 7 compagnie aeree su 10, la mettono a disposizione. Un cambiamento che risponde alle aspettative dei passeggeri: in base a un sondaggio

STRATEGIA DELLE COMPAGNIE AEREE SULLE TARIFFE DA APPLICARE AL WIFI DI BORDO

• Prezzi basati sulla durata della connessione: utilizzati dal55% delle compagnie aeree

• Prezzi basati sulla durata della connessione: utilizzati dal55% delle compagnie aeree

• Prezzi basati sull’utilizzo a prescindere dalla durata della connessione: 54%

• Prezzi basati sull’utilizzo a prescindere dalla durata della connessione: 54%

• Prezzi basati sui dati utilizzati e sulle rotte: in costante crescita

• Prezzi basati sui dati utilizzati e sulle rotte: in costante crescita

• Modelli di abbonamento: in espansione, soprattutto nelle Americhe

• Modelli di abbonamento: in espansione, soprattutto nelle Americhe

Fonte: ricerca Moment, con possibilità di risposte multiple

Viasat del 2024, l’80% considera il wifi in volo essenziale quanto il comfort del sedile e la puntualità.

L’Inflight Connectivity Benchmark 2025 di Moment analizza 106 compagnie aeree in Europa, Americhe, Asia-Pacifico, Medio Oriente e Africa, confrontando l’implementazione della connettività. Ne emerge che i vettori tradizionali sono in testa nell’offerta, mentre le compagnie low-cost sono in ritardo: nel primo caso, l’89% lo mette a disposizione dei passeggeri contro il 43% delle seconde.

Il rapporto suggerisce che il divario potrebbe calare con la riduzione dei costi tecnologici e il miglioramento delle prestazioni e dei costi delle nuove costellazioni satellitari LEO, composte da reti di centinaia o migliaia di piccoli satelliti che permettono il collegamento a Internet ad alta velocità.

«Le compagnie aeree non si chiedo-

no più se offrire o meno il wifi e stanno includendo la connettività nella loro strategia» ha detto Tanguy Morel, CEO e co-fondatore di Moment, che ha aggiunto che il wifi gratuito è in aumento. In genere, questo offre messaggistica a costo zero a fronte di un costo per la navigazione o lo streaming. Un approccio che consente alle compagnie di aumentare la soddisfazione dei passeggeri senza rinunciare ai ricavi accessori.

Tuttavia, il wifi completamente gratuito rimane relativamente raro a livello globale: circa al 13% delle compagnie lo permette anche se Moment osserva che questa percentuale sta aumentando rapidamente, grazie al miglioramento della larghezza di banda e alla riduzione dei costi delle reti satellitari. In aggiunta, il wifi di bordo sta entrando nei servizi aggiuntivi forniti gratuitamente agli iscritti dei programmi frequent flyer.

Ma quali sono i prezzi medi? I servizi di base come la messaggistica costano in media 3,73 dollari, mentre l’accesso a Internet completo in volo costa in media 19,70 dollari. La crescita degli abbonamenti mensili (in media 44,05 dollari) e annuali (in media 422,33 dollari) risponde all’esigenza dei viaggiatori business, in particolare dei frequent flyer.

Focus sul business travel

Se il wifi decolla con gli aerei, lo stesso si può dire del business travel. Cosa che dà alle compagnie un’importante spinta economica. «Nel 2026 i volumi del traffico business sono aumentati e sono davvero interessanti» ha detto Andrew Nocella, chief commercial officer di United Airlines, che ha poi aggiunto che «le vendite di biglietti alle imprese sono in crescita rispetto all’anno scorso. Una crescita che dovrebbe continuare».

«L’aumento dei viaggi d’affari avviene poiché le aziende danno priorità agli incontri di persona» ha aggiunto Frank Holmes, CEO di U.S. Global Investors, Inc., società di gestione e consulenza sugli investimenti.

«Nell’ultimo trimestre 2025, i ricavi dei vettori made in Usa in classe economica sono aumentati dell’1% rispetto a un anno prima, mentre la capacità è aumentata del 6%» continua Andrew Nocella. «I ricavi in business e first class sono invece aumentati del 12%, con una capacità in crescita del 7%».

Anche Delta ha diverse frecce al suo arco, non solo per aver trasportato più di 200 milioni di passeggeri in un anno ma per aver ottenuto da J.D. Power il primo posto nella classifica di soddisfazione dei passeggeri di Premium Economy. Nel 2025, il vettore è stato inoltre riconosciuto dal Wall Street Journal come il migliore di tutti gli Stati Uniti e da Cirium come la compagnia aerea più puntuale del Nord America. All’inizio del 2026, Delta si è posizionata all’undicesimo posto nella classifica delle aziende più ammirate al mondo, stilata annualmente da Fortune.

Da non dimenticare che la compagnia è molto forte sul mercato tra Italia e Stati Uniti, con collegamenti dagli aeroporti di Malpensa, Venezia, Roma, Napoli e Catania, con voli non-stop annuali o stagionali verso cinque hub USA: Atlanta, Boston, Detroit, Minneapolis e New York JFK. Per la stagione estiva 2026 il vettore ha annunciato inoltre un nuovo collegamento da Roma per Seattle e da Olbia per New York JFK. In questo modo, nell’estate Delta opererà fino a 19 voli giornalieri diretti, tra i due Paesi. I passeggeri volano sulle classi Delta One (Delta One Suites a bordo degli A330-900neo), Delta Premium Select, Delta Comfort e Delta Main.

La prima di queste ha poltrone completamente reclinabili equi -

La decarbonizzazione: il punto sulla situazione

Il settore del trasporto aereo è spesso descritto come uno di quelli più difficili da decarbonizzare. Tuttavia, una nuova ricerca suggerisce che si possono ottenere ottimi risultati in breve, riducendo dal 50 al 75% le emissioni semplicemente migliorando l’efficienza nell’utilizzo degli aeromobili, nella configurazione dei posti a sedere e nel loro riempimento. E senza ridurre il numero di voli. Nel 2023, un volo commerciale medio ha rilasciato circa 84,4 grammi di anidride carbonica per passeggero per chilometro, con notevoli differenze tra rotta e rotta. Su alcuni voli, le emissioni sono salite a quasi 900 grammi per passeggero per chilometro, rivelando come scelte di aeromobili inefficienti e un basso carico di passeggeri possano aumentare drasticamente l’impronta di carbonio. I ricercatori hanno analizzato i dati di oltre 27 milioni di voli commerciali nel 2023, coprendo decine di migliaia di città e quasi 3,5 miliardi di passeggeri. Confrontando le tipologie di aeromobili, la disposizione dei posti a sedere e il numero di passeggeri, i ricercatori sono stati in grado di individuare dove apportare i cambiamenti più significativi ed efficienti, utilizzando la tecnologia esistente. L’analisi mostra che l’impatto climatico del trasporto aereo non dipende solo dal numero di persone che volano, ma anche dall’efficienza con cui i vettori gestiscono ogni collegamento. Molte compagnie aeree continuano a utilizzare aerei più vecchi e meno efficienti in termini di consumo carburante su rotte trafficate, anche quando sono disponibili modelli più nuovi e più puliti.

Assegnare gli aerei più efficienti alle rotte ad alta domanda, potrebbe ridurre le emissioni di circa l’11%, senza modificare gli orari dei voli o ridurre la domanda di viaggio. Anche la configurazione dei posti a sedere è importante: i velivoli con ampie cabine premium occupano più spazio per passeggero, aumentando le emissioni medie per posto a sedere. I collegamenti con posti prevalentemente in classe economica tendono a essere significativamente più efficienti. Inoltre, molti aerei decollano con posti vuoti. Aumentare il fattore di carico medio a un valore prossimo al 95% ridurrebbe drasticamente le emissioni per viaggiatore.

Il trasporto aereo è una delle fonti di emissioni di gas serra in maggior crescita e soluzioni a lungo termine come carburanti sostenibili per l’aviazione e aerei elettrici, sono ancora lontane anni dall’utilizzo su larga scala.

paggiate con biancheria da letto in materiale riciclabile e menù stagionali di quattro portate curati da chef di grido. Nella seconda, i passeggeri hanno spazio per rilassarsi e distendersi grazie a poltrone più ampie, una reclinazione più profonda e un servizio ulteriormente migliorato. Nell’ambito del suo impegno in innovazione e tecnologia, Delta ha dotato i suoi voli del servizio di wifi veloce gratuito, disponibile in tutte le classi sulla maggior parte degli aeromobili. Delta sta inoltre investendo nell’esperienza offerta ai passeggeri in aeroporto prima della partenza con l’apertura di nuove lounge, tra le quali le Delta One Lounge, inaugurate a New York, Los Angeles, Boston e Seattle. l

SAF nei viaggi d’affari

Anni di attività sul fronte del carburante aereo sostenibile ma resta il divario, tra chi lo accresce e chi trova ostacoli nel fruirne

a cura

della redazione

Gli acquisti del Sustainable Aviation Fuel (SAF, utile a ridurre le emissioni aeree fino all’80%) da parte delle aziende sono in forte crescita, è dato di fatto.

Lo scorso anno il 20% dei programmi di viaggio ha contato dei certificati SAF, con un aumento del 30% rispetto all’anno precedente. È quanto emerge dal rapporto “Corporate Behavior on Sustainable Aviation Fuel Purchases” della GBTA Foundation, basato su dati di 58 organizzazioni acquirenti. A guidare l’adozione però sono solo le grandi

Secondo il programma RefuelEU Aviation, il SAF che i fornitori di carburanti devono rendere disponibile presso gli aeroporti dell’UE cresce nel tempo

aziende – con oltre 10.000 dipendenti o più di 50 milioni di dollari di spesa annua in viaggi – attive in specifici settori: tecnologico, farmaceutico e dei trasporti. Si tratta di realtà con forti impegni Net Zero, infrastrutture di sostenibilità consolidate e programmi di viaggio globali centralizzati. Un ulteriore 11% di aziende poi, dichiara l’intenzione di acquistare SAF entro un anno.

Cosa favorisce l’acquisto Tre fattori che distinguono chi acquista SAF da chi non lo fa, si tro-

vano in primis il Monitoraggio delle emissioni (aziende che tracciano e rendicontano le emissioni Scope 3.6 legate ai viaggi, creando la base per giustificare gli investimenti), quindi il Prezzo interno del carbonio (il 20% degli acquirenti applica un costo interno medio di 95 dollari per tonnellata di CO2 e, trasformando le emissioni in una voce finanziaria) e infine i Canali di acquisto accessibili (es. programmi diretti delle compagnie aeree; piuttosto che produttori, rivenditori, alleanze di acquirenti o Tmc).

Cosa frena l’adozione

I principali ostacoli invece, noti a molte altre aziende che non gestiscono il SAF, restano costo (la maggior parte delle aziende non è disposta a pagare di più, per viaggiare in modo sostenibile) l’incertezza normativa (metà delle aziende oggetto di studio, non sa se i certificati saranno riconosciuti nei calcoli delle emissioni secondo standard climatici internazionali) e la mancanza di strutture interne (aziende più piccole, prive di sistemi di monitoraggio e budget dedicati, faticano anche solo ad avviare il processo).

Prospettive

Per accelerare la diffusione del SAF, la GBTA Foundation ha lanciato il programma SAF Corporate Connect, uno spazio di condivisione di esperienze e conoscenze per la comunità dei viaggi d’affari. Come sottolinea Delphine Millot «Con regole più chiare, barriere d’ingresso più basse e maggiore formazione, molte più aziende potrebbero integrare il SAF nelle proprie strategie di decarbonizzazione, trasformando le ambizioni climatiche in azioni concrete». l

Geografia del futuro prossimo Geografia del futuro prossimo

Viaggi, tecnologie e nuove rotte nel 2026 per i Viaggi d’Affari

Il 2026 si profila come l’anno in cui l’industria dei Viaggi d’Affari accelera su tre assi contemporaneamente: tecnologia (soprattutto IA e biometria), cultura (il turismo “guidato” dalle Intellectual Property dell’intrattenimento) e una domanda che resta solida, ma sempre più sensibile a prezzi e frizioni geopolitiche. Il risultato è un mercato che assomiglia a un laboratorio: nuove abitudini dei consumatori, aeroporti e hotel ripensati come piattaforme, e aziende pronte a far ripartire i viaggi di lavoro, pur con una prudenza più marcata rispetto al 2025.

L’IA entra nel viaggio, mai viaggiatori non si fidano “a occhi chiusi”

Secondo un recente report Amadeus, nel 2025 la quota di viaggiatori che dichiara di usare strumenti di pianificazione basati su IA generativa è salita dall’11% al 18%: un balzo del +64% anno su anno. I motivi? Tempo risparmiato (42%),

raccomandazioni più personalizzate (37%) e scoperta di nuove destinazioni (36%). Eppure la fiducia resta il collo di bottiglia: il 25% dei viaggiatori dice di aver ricevuto informazioni obsolete o inaccurate durante la pianificazione, e solo il 46% delle persone si dichiara disposto a fidarsi dei sistemi di IA (dato da survey KPMG). In parallelo, cresce il “fai da te multimodale”: le persone alternano IA, forum e video per verificare.

Animali in viaggio: da “pet-friendly” di facciata a economia vera Un’altra spinta arriva dalla cosiddetta “Pawprint Economy”: la proprietà di animali è ormai mainstream (il 56% delle persone possiede un pet, quasi la metà sono first-time owner secondo uno studio globale citato nel report) e l’industria globale degli animali domestici è stimata crescere del 45% entro il 2030 fino a circa 500 miliardi di dollari (previsione Bloomberg).

Tra Regno Unito e Stati Uniti il 27% dei “pet parents” che hanno portato con sé l’animale nel viaggio principale del 2025 lo ha fatto per la prima volta. Le barriere principali: paura che sia troppo stressante per l’animale (42%), sfiducia nel “vero” pet-friendly delle strutture (21%), restrizioni a destinazione (20%).

Il 2026, in questa lettura, è un anno di cambiamenti: in Italia nuove regole dell’ENAC per far viaggiare cani medi e grandi in cabina; nel Regno Unito ritorno del pet passport; sperimentazioni ferroviarie in Cina.

Aerei più “lunghi” e diretti: si aprono rotte nuove (e città secondarie)

La geografia del turismo cambia anche per effetto dell’offerta aerea: il report prevede nel 2026 un salto dei jet narrow-body di lungo raggio, con al centro l’Airbus

A321XLR (autonomia aumentata di 700 miglia nautiche rispetto alla versione LR; oltre 500 ordini). La

Il controllo dei costi domina la lista delle priorità, aspettando che aumentino la soddisfazione dei viaggiatori e l'innovazione

promessa è doppia: più rotte pointto-point e più efficienza. I nuovi aeromobili porterebbero miglioramenti di fuel efficiency del 25-30% per posto, rispetto ai predecessori.

A terra, l’attrito si riduce con biometria e corridoi “seamless”: il 69% dei viaggiatori globali si dice disposto a usare gate biometrici se significa non fermarsi e non mostrare il passaporto.

•Innovation and tech adoption a bigger priority outside the U.S. (61% vs 47%)

•Sustainability a bigger priority outside the U.S. – 25% vs 8%

Pop culture tourism: quando una serie TV sposta (davvero) domanda e prezzi Il turismo ispirato a franchise e IP entra in una fase industriale. Due i segnali: 1 miliardo di dollari di vendite stimate per i Labubu nel 2025 e un impatto atteso di circa 5 milioni di sterline l’anno sull’economia locale di Bath attribuito all’effetto Netflix e a “Bridgerton”. Il caso più

“misurabile” è Seoul: le future prenotazioni aeree (gennaio–giugno 2026) risulterebbero +19% sul 2025, con crescite forti da Giappone (+33%) e USA (+30%). Nei dati hotel (Demand360) l’occupazione “on-the-books” delle catene a Seoul è in vantaggio di 1,8 punti percentuali sul 2025.

Altro esempio: l’Alberta, set di “The Last of Us”, con prenotazioni turistiche internazionali H1 2026 indicate a +20% e domanda da paesi UE27 a +47%.

Hotel “a menu”: pagare di più, ma per ciò che serve davvero

Se l’IA personalizza i contenuti, l’hotellerie prova a personalizzare il prodotto. L’idea “Pick ’n’ Stays” (scegliere attributi specifici della stanza e servizi come add-on) poggia su un dato netto: il 63% dei viaggiatori, in una survey 2025 citata da Amadeus, sarebbe disposto a pagare extra per attributi oltre la tariffa standard.

E i segmenti si differenziano: tra i business traveler USA, il 17% pagherebbe fino al 20% in più per servizi come la stampa; tra la Gen Z (18-27), il 12% pagherebbe fino al 25% in più per Xbox o canali premium.

Il BT cresce con prudenza e nuove ansie

(visti, sicurezza, frodi IA)

Qui la parola chiave è “ottimismo cauto”. Un sondaggio GBTA (571 buyer, fornitori e professionisti TMC in 40 Paesi) fotografa un settore in cui il 59% si dice ottimista per il 2026, ma con una discesa di 12 punti percentuali nelle prospettive dei travel buyer rispetto a inizio 2025.

Budget in tenuta, volumiin lieve crescita

L’84% dei buyer si aspetta spesa in aumento (44%) o stabile (40%); tra chi prevede crescita, l’aumento medio atteso è del 12%. Sul numero di viaggi, il 35% stima un incremento

(in media +14%), mentre il 47% prevede stabilità; in area EMEA il 25% è più propenso ad aspettarsi un calo. Il 42% dei travel manager si aspetta più dipendenti in viaggio (spesso con incrementi sotto il 10%). Dal lato offerta, quasi metà di TMC e fornitori (47%) prevede ricavi in crescita nel 2026 (in media +15%).

Le tre paure: costi, frontiere, sicurezza

Le preoccupazioni principali per i buyer sono: accessibilità economica (70%), facilità di ottenere permessi/visti (65%) e sicurezza dei dipendenti (56%). E le sfide operative si spostano su qualità dei contenuti e capacità di gestione: contenuti mancanti negli strumenti di prenotazione (46%), capacità di capire l’IA (46%), “news leakage” (39%). C’è poi un capitolo specifico sulla sicurezza digitale: proteggere i viaggiatori dalle truffe abilitate dall’IA è indicato come sfida più grande fuori dagli USA (36%) che negli USA (14%).

“Effetto frontiera”: l’incognita USA e l’ESTA piùsevero

Tra i rischi esterni, spicca la possibile stretta su ESTA, con proposta di requisiti più severi per viaggiatori di 42 Paesi (tra cui disclosure so-

cial media di lungo periodo, dati di contatto e familiari, possibili selfie biometrici, processo solo via app).

Tra le organizzazioni che inviano spesso dipendenti negli USA, tre su quattro risultano preoccupate (42% molto, 36% in parte).

Le conseguenze attese non sono marginali: il 43% dice che la propria azienda sarebbe più propensa a tenere più riunioni fuori dagli USA; il 29% a ridurre i viaggi di breve termine negli USA; il 25% a diminuire i viaggi nel lungo periodo; il

19% a modificare le policy per limitarli.

Il “termometro” dei mercati: Europa in spinta

Le previsioni GBTA BTI per l’Europa sono positive: una spesa in viaggi d’affari attesa a 389,9 miliardi di euro nel 2026 (+8,2% sul 2025), con crescita attesa anche nel 2027 (414,5 miliardi) e 2028 (441,6 miliardi). E una fotografia utile di abitudini e costi: in Europa il costo medio auto-riportato di un viaggio di lavoro è 850,7 euro; l’83% dei viaggiatori dice che vale la pena per gli obiettivi aziendali; la durata media di un viaggio “overnight” è 3,1 notti; e solo il 40% si dice a proprio agio nell’usare l’IA per prenotare.

In sintesi

Il 2026 sembra destinato a un doppio movimento: innovazione rapidissima sul lato consumer (IA, personalizzazione, pop culture, nuovi modi di volare e “mete del futuro”) e, sul lato corporate, una ripresa che c’è ma pretende prove: ROI dei viaggi, controllo dei costi, sicurezza (fisica e digitale) e meno attrito alle frontiere. l

Ricerca del miglioramento nei viaggi d’affari Ricerca del miglioramento nei viaggi d’affari

Intervista al presidente del Gruppo Uvet e fondatore del BizTravel Forum, Luca Patanè

di O.M. Fumagalli

AQR Code: leggi qui le novità dell’ultimo BizTravel Forum

fronte dei moltissimi cambiamenti visti ed in corso per il business travel negli ultimi tempi, anche a livello globale, un punto di riferimento in quanto a riflessioni utili e spunti di interpretazione, per migliorare le attività della filiera soprattutto da noi, nel Bel Paese, è certamente il BizTravel Forum, la cui ultima edizione era intitolata “Oltre lo stallo, Squarci di luce“. Chi meglio dello stesso presidente del Gruppo Uvet (patrocinatore dell’evento) Luca Patanè, per fare un punto della situazione? Partiamo con il commentare a livello generale il mercato dei Viaggi d’Affari e valutare poi nello specifico i maggiori trend, grazie anche al vostro noto indice (BTT) «Il 2025 si è delineato come un anno di crescita strutturale piuttosto che di mero recupero post-pandemia – spiega Patanè –. La domanda continua ad aumentare con un ritmo

sostenuto, rispetto al biennio 20232024. Questo fattore ci indica che il mercato continua a essere in una fase di crescita e di fiducia . Le aziende viaggiano di più per le attività di vendita, di relazioni con il cliente, per eventi o per progetti strategici, mentre i viaggi di routine sono stati sostituiti con l’utilizzo degli strumenti di video Call. Quindi sintetizzando meno trasferte ma più importanti.

«Analizzando i risultati del nostro Business Travel Trend (BTT), dove consideriamo un campione di aziende omogenee nel periodo 2023-2025 possiamo riscontrare che il Travel Value dal 2024 al 2025 cresce del 12%, mentre la crescita avuta sulle tariffe medie è stata del 5%. Questo vuol dire che, a differenza del 2024 rispetto al 2023, l’indice di aumento delle tariffe medie si è sostanzialmente arrestato. La ricerca del miglioramento dei processi aziendali legati ai viaggi d’affari è il vero fattore di evoluzione continua del mercato, dove la nostra piattaforma di Self Booking Tool “Biz Travel Evolution” continua ad essere molto apprezzata dai clienti corporate, grazie alle sue alte performance di adozione nell’online, maggiori del 70%».

Quali sono i settori più attivi o in maggiore evidenza, in Italia, oggi, a livello di viaggi d’affari?

«Nello scenario delle varie industry a cui il nostro gruppo fornisce servizi di Business Travel, possiamo

evidenziare una ottima crescita del settore delle Utilities , bene il Fashion , in netta ripresa rispetto al 2024, seguito dall’industria Media, mentre Consulting, Finance & Insurance e Engineering si attestano con le medie di mercato».

Quali sono lato vostro gli effetti più misurabili dalla AI, per chi la utilizza in ambito di gestione dei viaggi?

«L’intelligenza artificiale sta producendo effetti tangibili nella gestione dei viaggi d’affari, non tanto in termini di indicatori tecnici quanto nella qualità percepita del servizio e nella capacità di risposta al cliente. In Uvet GBT l’adozione dell’AI si traduce prima di tutto in un miglioramento concreto del tasso di soddisfazione : processi più fluidi, risposte più precise e tempi di gestione più rapidi permettono a viaggiatori e aziende di percepire un servizio più efficiente, affidabile e coerente con le proprie aspettative. Le tecnologie di machine learning consentono oggi una profilazione estremamente evoluta, che rende possibile costruire esperienze iper-

customizzate sulla base delle abitudini di viaggio, delle preferenze e dei comportamenti storici. Questo approccio permette di anticipare le esigenze e offrire soluzioni sempre più pertinenti, migliorando la qualità complessiva della trasferta.

Quando parliamo di profilazione agiamo su tre livelli – utente, azienda e mercato – offrendo un ventaglio di soluzioni a supporto dei processi decisionali e della pianificazione strategica.

«È importante sottolineare come per Uvet GBT l’intelligenza artificiale rappresenti uno strumento a supporto delle competenze umane e non un sostituto: resta nelle mani dei nostri professionisti, che la utilizzano per rafforzare la capacità consulenziale e dedicare maggiore attenzione alle attività a più alto valore aggiunto. In questa prospettiva, la tecnologia diventa un vero abilitatore di una consulenza sempre più personalizzata, in linea con l’evoluzione del business travel verso modelli più sofisticati, integrati e orientati all’esperienza». Quali sono le strategie migliori da

perseguire, oggi, pensando ai viaggi esteri, anche fuori Europa?

«In un contesto caratterizzato da volatilità dei costi e maggiore com-

plessità operativa, pianificazione e strumenti avanzati diventano elementi determinanti per ottimizzare le trasferte internazionali. Una delle

strategie più efficaci resta l’advanced purchase, che consente di accedere a condizioni economiche più vantaggiose e di migliorare la pianificazione complessiva del viaggio. A questa si affianca l’utilizzo di sistemi di reshopping, che permettono di monitorare l’andamento delle tariffe e individuare eventuali opportunità di saving anche dopo l’emissione del biglietto o la finalizzazione della prenotazione. Nei viaggi extra UE assume un ruolo ancora più centrale la scelta di partner con un network internazionale consolidato, in grado di gestire eventuali criticità operative garantendo continuità di servizio e standard qualitativi elevati.

«La presenza globale di Uvet GBT – con operatività in circa 120 Paesi e una copertura di servizio che supera i 140 – rappresenta un elemento distintivo che consente alle aziende di affrontare contesti complessi con la sicurezza di un supporto locale e di una governance centrale, mantenendo coerenza nelle policy e nei livelli di servizio». Cosa vi sentite di dire sulla figura del travel manager, in questo periodo non facile?

«La figura del travel manager sta vivendo una trasformazione significativa, assumendo un ruolo sempre più centrale nelle organizzazioni. Oggi questa funzione si trova a gestire scenari dinamici, caratterizzati da variabili economiche, geopolitiche e organizzative che richiedono capacità di analisi e visione strategica . In questo contesto, la scelta della TMC diventa un fattore critico di successo: le aziende tendono a orientarsi verso partner in grado di offrire una visione evolutiva, competenze consulenziali e soluzioni tecnologiche all’avanguardia. Stiamo inoltre assistendo a un progressivo ricambio generazionale della funzione, con l’ingresso di professionisti che richiedono strumenti più intuitivi, flessibili e digital-first. Le piattaforme devono quindi essere progettate per rispondere a un

pubblico eterogeneo, con funzionalità evolute che favoriscano l’adozione da parte di utenti abituati a esperienze digitali avanzate, come Millennials e Gen Z. In questo scenario, il valore di un partner come Uvet GBT risiede nella capacità di accompagnare le aziende con un approccio integrato, che combina tecnologia, competenze e conoscenza del mercato, supportando il travel manager nella governance della mobilità e nella costruzione di modelli di viaggio sempre più efficienti e sostenibili».

Ci spiegate i motivi alla base della scelta, per una grande Tmc, di partecipare sempre a un evento di settore come gli IMA (Italian Mission Awards)?

«Partecipare agli IMA rappresenta prima di tutto un’opportunità di

confronto con il mercato e con i principali attori della filiera, in un contesto che valorizza innovazione, qualità del servizio e capacità di visione. Per un player come Uvet GBT, la partecipazione ha un significato che va oltre il riconoscimento: è la conferma di un percorso costruito nel tempo, fondato su competenze, investimenti tecnologici e capacità di interpretare l’evoluzione del business travel. In un settore sempre più complesso, in cui la gestione della mobilità aziendale richiede approcci consulenziali, integrazione tecnologica e visione strategica, momenti come gli IMA diventano occasioni per misurarsi con benchmark internazionali e per condividere best practice che contribuiscono alla crescita dell’intero comparto. Il valore di un eventuale

riconoscimento risiede soprattutto nella sua dimensione di validazione da parte del mercato: è un segnale che rafforza la fiducia dei clienti e testimonia la capacità di offrire soluzioni evolute, in linea con le nuove esigenze delle aziende e dei viaggiatori. Allo stesso tempo, vincere un premio non rappresenta un punto di arrivo ma uno stimolo a continuare nel percorso di innovazione, mantenendo alta l’attenzione su qualità del servizio, sviluppo di nuovi strumenti e rafforzamento della componente consulenziale. In sintesi, la partecipazione agli IMA si inserisce in un percorso più ampio di posizionamento e di contributo al dibattito di settore, coerente con il ruolo di Uvet GBT come partner strategico per le aziende nella gestione della mobilità». l

Costi, pricing e trasparenza: perché il modello TMC stacambiando davvero

Costi, pricing e trasparenza: perché il modello TMC stacambiando davvero

Come l’evoluzione dei costi nel BT, impone oggi cambiamenti e vera trasformazione del modello di servizio, per le Travel Management Company

di Alfredo Pezzani CEO di HuTechTravel

Negli ultimi anni il tema dei costi nel business travel ha cambiato natura. Il quanto si spende resta un elemento centrale, soprattutto per il necessario contenimento dei costi stessi, oltretutto in un contesto dove la complessità tariffaria è destinata ad aumentare, ulteriormente. Ma oggi non è più sufficiente: alla spesa si affiancano in modo sempre più rilevante il “come” e il “perché” si spende. Per una Travel Management Company, questo passaggio rappresenta una trasformazione strutturale del modello di servizio e, di conseguenza,

del modello di pricing, che deve riflettere valore, competenze e capacità di governo della complessità, non solo il volume transato. Per molto tempo il mercato ha vissuto dentro un equilibrio apparente: fee basse, volumi elevati, marginalità distribuita lungo la filiera. Quel modello ha funzionato finché la complessità rimaneva gestibile e la tecnologia veniva percepita come strumento di riduzione dei costi. Oggi quello schema mostra però delle crepe, evidenti. Inflazione dei servizi, instabilità geopolitica, nuove normative sulla sostenibilità, au-

mento delle aspettative delle aziende, e degli stessi viaggiatori, hanno reso il travel management un’attività a elevata intensità operativa Continuare a ragionare in termini puramente transazionali significa ignorare la reale struttura dei costi.

Cambiamenti rilevanti

Dal punto di vista di una TMC il cambiamento più rilevante riguarda proprio la natura del lavoro svolto. Una prenotazione oggi porta con sé attività non solo di controllo policy e di supporto nella gestione dei rischi, ma sempre più un supporto al

viaggiatore in tempo reale, monitoraggio dei dati, consulenza sugli acquisti e sul travel program complessivo, così come l’integrazione tecnologica sempre più spinta e personalizzata. Il valore generato si sposta quindi progressivamente dal “biglietto” al “sistema” e che rende inevitabile un ripensamento del pricing: meno legato al singolo atto operativo, più orientato alla continuità del servizio e alla performance complessiva.

Quando si entra davvero nei numeri del budget travel aziendale emergono costi che raramente compaiono nei contratti e che spesso superano l’impatto delle fee dichiarate. Il punto centrale è che la spesa travel non è determinata solo dal prezzo del biglietto o della camera, ma

dal modo in cui l’organizzazione acquista, approva, utilizza e controlla il viaggio. Ogni deviazione dal processo standardizzato genera attrito economico: prenotazioni effettuate fuori canale ufficiale, scarsa aderenza alle policy, uso o meno delle carte aziendali, duplicazioni di fornitori, rimborsi gestiti manualmente. Tutto questo produce costi sommersi che non appaiono immediatamente nei report finanziari, ma che si traducono in perdita di potere negoziale, aumento del costo medio per transazione e maggiore esposizione al rischio.

Dal punto di vista del travel manager o del travel buyer è comprensibile che la pressione resti fortemente concentrata sull’obiettivo di riduzione delle tariffe, soprattutto in una fase economica segnata da inflazione e forte volatilità dei prezzi. Questo approccio è ancora più evidente in un contesto in cui i fornitori finali stanno investendo cifre sempre più rilevanti nei propri sistemi di yield management, con una crescente attenzione alla massimizzazione dei profitti, allo sviluppo degli ancillary e alla monetizzazio-

ne di ogni singolo touchpoint del viaggio.

Senza dimenticare che, in realtà, il “bello” deve ancora arrivare: ciò che vediamo oggi può essere letto come una fase di prove tecniche, in attesa di un’evoluzione ben più profonda dei modelli distributivi e di servicing.

L’arrivo di ONE Order segnerà un ulteriore cambio di paradigma – ma di questo, forse, vale la pena parlare con la dovuta calma... In un’altra occasione.

Tuttavia, questa impostazione rischia di essere miope. Ottenere uno sconto marginale su una tratta aerea serve a poco se poi il tasso di compliance rimane basso, se il personale utilizza canali alternativi non tracciati, se il ciclo di approvazione rallenta le decisioni operative e se gli attori dei servizi applicano condizioni limitate solo a certi canali.

In questi casi il risparmio teorico viene rapidamente eroso dall’inefficienza organizzativa.

Per una TMC questi elementi rappresentano uno dei principali spazi di creazione di valore e dove il ruolo non consiste solo nell’accesso al-

Elevata complessità operativa

Inflazione dei servizi, instabilità geopolitica, nuove normative sulla sostenibilità, aumento delle aspettative delle aziende e degli stessi viaggiatori, hanno trasformato il travel management

le tariffe negoziate, ma nella costruzione di un ecosistema operativo che renda il comportamento corretto la scelta più semplice per il viaggiatore e per l’azienda. Significa progettare flussi digitali integrati, semplificare le regole senza indebolirle, rendere i dati immediatamente leggibili per chi deve prende-

re decisioni. Significa anche affiancare il travel manager nella lettura dei numeri, distinguendo tra riduzione apparente dei costi e reale ottimizzazione della spesa. Ecco perché il governo del travel budget assomiglia sempre più a una disciplina di controllo di gestione piuttosto che a una funzione di puro

acquisto. La qualità del dato, la capacità di analisi predittiva, la misurazione dei comportamenti diventano leve decisive. Una TMC che opera su questi fronti contribuisce direttamente alla stabilità del budget, riduce la volatilità della spesa e migliora la pianificazione del budget travel dell’azienda cliente. Il tema dei costi “invisibili” riguarda quindi una responsabilità condivisa. Il travel manager ha il compito di definire policy realistiche e applicabili, mentre la TMC ha il ruolo di trasformare quelle regole in processi efficienti. Quando questa collaborazione funziona, il beneficio economico supera ampiamente il valore delle singole fee di servizio. Quando invece viene meno, il travel program resta formalmente sotto controllo, ma economicamente fragile. Anche la tecnologia viene spesso raccontata in modo semplificato. L’automazione riduce alcune attività ripetitive, ma introduce nuove complessità: integrazione dei sistemi, gestione della qualità dei dati, formazione degli utenti, cybersecurity. Il vero vantaggio competitivo non nasce dal semplice utilizzo di una piattaforma, ma dalla capacità di trasformare l’infrastruttura digitale in uno strumento decisionale. Una TMC che utilizza analytics avanzati, intelligenza artificiale e reporting evoluto crea valore quando permette alle aziende di anticipare i trend di spesa, correggere i comportamenti e pianificare in modo più efficiente. Ed è qui che vive la vera differenza: il risparmio non è solo operativo (cioè la semplice fee), ma diventa strategico e strategia allo stesso tempo. Non possiamo però dimenticare che un cambiamento ha un impatto diretto se c’è trasparenza. Le aziende chiedono sempre più chiarezza sulle componenti di costo, sulla struttura delle fee, sui flussi economici lungo la filiera. Dal punto di vista TMC questa richiesta va letta certamente come un segnale di maturità del mercato, ma allo stesso tempo que-

sta trasparenza richiede anche reciprocità: obiettivi condivisi, KPI misurabili, responsabilità distribuite. Un rapporto sano si costruisce quando entrambe le parti riconoscono che il valore nasce dalla collaborazione, non dalla compressione artificiale dei costi. Sono disposte le aziende a pagare per un vero servizio consulenziale o cercano ancora di avere la botte piena (pagare come se fosse una commodity) e la moglie ubriaca (seguire le lucciole delle fee irrisorie che non coprono neanche il costo di un caffe)?

Guardando avanti, sono certo che il travel management si muoverà verso un modello sempre più consulenziale. Questo significa che la TMC non sarà più percepita soltanto come fornitore di prenotazioni, ma come centro di coordinamento dell’intero ecosistema della mobilità aziendale Il pricing rifletterà inevitabilmente

questa evoluzione. Il mercato si sta già spostando da modelli legati al numero di transazioni verso schemi più strutturati, basati su canoni di servizio continuativi, contratti orientati ai risultati e sistemi di remunerazione collegati alla qualità delle performance operative. In altre parole, il compenso della TMC tenderà sempre più a essere legato non a “quante prenotazioni vengono fatte”, ma a quanto valore viene generato in termini di controllo della spesa, stabilità dei processi, qualità del dato e affidabilità del servizio.

Stiamo parlando di un passaggio che segna ragionevolmente una maturazione dell’intero settore e per le aziende significa poter misurare il ritorno dell’investimento sul travel program in modo più concreto. Per le TMC significa assumersi una responsabilità maggiore nella gestione complessiva del viaggio d’im-

presa. È su questo terreno che si giocherà la vera competitività nei prossimi anni. Il futuro del travel management non sarà una scelta tra costo e valore, ma la capacità di tenere insieme entrambi in un equilibrio nuovo. Il costo unitario resterà una metrica fondamentale, perché senza disciplina economica non esiste sostenibilità. Ma non sarà più sufficiente a spiegare la qualità di un programma travel. La vera differenza la farà il valore sistemico: la capacità di orchestrare politiche, tecnologia, fornitori, dati e persone in un ecosistema efficiente, leggibile e governabile. In questo scenario oggi la vera domanda che le imprese dovrebbero porsi non è solo quanto costa un singolo viaggio, ma quanto è efficiente, governabile e coerente il sistema che lo rende possibile lungo tutta la catena del valore. oggi e, soprattutto, domani. l

Il cammino internazionale di una Tmc italiana

Giorgio Garcea spiega i dettagli della recente espeansione estera per Cisalpina Tours International, presente anche fuori Europa

di Omar Fumagalli

La sigla CTI gradualmente è divenuta elemento noto, nel mondo del Business Travel internazionale. A parlare chiaro basterebbe la sede newyorkese sulla 5th avenue, ma oltre l’orgoglio di vedere quella lettera C che sta per Cisalpina, dietro a un’azienda che lavora con un metodo base tricolore su mercati anche lontani, ci sono tanti tasselli da far quadrare, da evolvere per avere successo. A svelare qualche curiosità su elementi come la AI, il ruolo dei mercati esteri e del travel manager, per chi i Viaggi d’Affari li vive pensando al 2026 e ai molti quesiti che ci si può porre, anche fuori Europa, è il chief commercial & operations officer di CTI - Cisalpina Tours International, Giorgio Garcea.

AI, quanta, per cosa e con che riscontri?

«Partiamo dai dati verificabili: il primo riscontro misurabile è la soddisfazione dei clienti, che segnalano tempi di risposta più rapidi e una maggiore coerenza nelle informazioni ricevute. È un indice concreto, non ancora esaustivo, ma sufficiente per confermare che l’automazione intelligente sta già incidendo sulla qualità del servizio. Per quanto riguarda il “per cosa”, la novità principale è GRACE - Global Reservation & Corporate Efficiency, la piattaforma proprietaria di nuova generazione che diventerà l’ecosistema unico per prenotazioni, gestione, data optimization e operations internazionali. Il rilascio è previsto entro la fine del

2026 e GRACE rappresenterà il cuore tecnologico dell’espansione globale di CTI. L’architettura si basa su due pilastri: Grace è multisource, integra fonti di contenuto differenti per ampliare le opzioni disponibili e garantire piena visibilità sulle offerte di mercato. È multi-countries: la sua struttura permette di operare nei singoli mercati in cui CTI è presente e consolidando un modello standardizzato, ma adattabile alle specificità locali. Non tutto può essere svelato ora, perché il progetto è in fase avanzata ma ancora in evoluzione. È però già chiaro che si tratti di un ecosistema unico, concepito per sostenere la crescita futura».

L’estero che cresce, cosa vi “insegna” o cosa “apprende” maggiormente?

«L’internazionalizzazione ci inse-

gna che un network funziona davvero quando ogni Paese non è solo un presidio commerciale, ma un luogo di competenze da mettere a fattor comune. Dai dati condivisi durante la Convention 2025 emerge chiaramente che le nostre sedi non si limitano a replicare un modello: lo arricchiscono, lo correggono, lo mettono alla prova con esperienze settoriali diverse.

«È un processo virtuoso, ma non automatico: richiede coordinamento, fiducia e la volontà di trasformare specializzazioni locali in valore globale. Ad esempio, Cipro rafforza il know-how nei settori maritime e oil&gas, gestendo crew changes (equipaggi) complessi e puntando a diventare un hub per le navi cargo (oltre 700 unità).

«Il Brasile ha maturato esperienza di global account management su clienti oil&gas, ampliando al contempo i servizi verso aziende del gruppo MSC, nel comparto del caffè e negli eventi corporate. La sede in Turchia , che fino a oggi aveva un business prettamente leisure, oggi è protagonista nel business travel, con 30 persone in team, ed è riuscita ad acquisire rapidamente

competenze anche nel settore farmaceutico.

«L’internazionalizzazione ci permette di condividere know how tra i Paesi: avendo un team globale che collabora quotidianamente, le peculiarità locali vengono messe fattor comune con finalità di una crescita aziendale sinergica».

I travel manager su cosa vi mettono maggiormente in difficoltà, o pressione, attualmente?

«Sicurezza, risk management, duty of care: sono questi i temi ricorrenti con i quali le aziende si confrontano con gli account manager di CTI. I clienti si aspettano aggiornamenti continui, motivo per cui strategicamente selezioniamo partner (Ambimed è solo l’esempio più recente) in grado di fornirci adeguati strumenti».

Quanto contano certi “premi” o eventi, per la visibilità internazionale?

«Gli Awards hanno certamente un ruolo nella visibilità, soprattutto

perché offrono spazi di incontro informale nei quali si rafforzano le relazioni e si aprono attività di networking. Inoltre, sono conferme delle nostre eccellenze. Il numero degli eventi sta crescendo e sarà importante per noi partecipare soprattutto in contesti internazionali, selezionandoli strategicamente». l

Garcea,

A sinistra, in alto gli uffici CTI France, al centro quelli UK e qui sotto quelli negli USA

I treni inglesi e la sostenibilità I treni inglesi e la sostenibilità

Eloise Ferrare-Neched è la nuova travel manager di Rail Delivery Group, azienda che si occupa di fornire i servizi essenziali agli operatori ferroviari d’oltremanica. Sicurezza ed ecosostenibilità sono le sue priorità

di Andrea Barbieri Carones

Quando nel Regno Unito si parla di viaggi si parla spesso di treni che, come in ogni Paese, sono la linfa vitale dell’economia. In questo scenario, uno dei protagonisti che lavora nell’ombra e lontano dai riflettori di stampa e cittadini è Rail Delivery Group, che collabora con gli operatori ferroviari britannici per mettere i clienti al centro, fornendo servizi essenziali e personale dedicato che aiuta a mantenere le ferrovie nazionali in perfetta efficienza. È in questo contesto che lavora il manager che si occupa degli spostamenti lavorativi del personale e di dare servizi alle aziende che viaggiano. Tale travel manager, Eloise FerraraNeched, porta una evidente ascendenza italiana. Intervistata da Mission , ha raccontato la sua carriera professionale e come interpreta il ruolo in azienda facendo luce su un mondo, quello dei viaggi d’affari,

che nel Regno Unito non è poi molto diverso da quello italiano. Quando è entrata a fare parte di Rail Delivery Group e con quale ruolo?

«Sono entrata a far parte di RDG nell’ottobre 2025 come business travel lead, lavorando per aumentare la rilevanza del trasporto ferroviario all’interno della comunità dei viaggi d’affari e supportare il trasferimento intermodale. Il mio obiettivo è promuovere e stimolare la crescita del fatturato promuovendo strumenti e iniziative che migliorano l’esperienza del cliente».

Ci può fare degli esempi?

«Tra questi c’è il Green Travel Data (GTD), che aiuta le TMC e le aziende a calcolare le emissioni di carbonio e a fare scelte di viaggio sostenibili. Oppure Smarter Information Smarter Journeys (SISJ), che migliora l’accesso a informazioni di viaggio in tempo reale».

Da quale settore proviene?

«Prima di RDG, ho trascorso 11 anni presso Royal Mail, gli ultimi cinque come Travel & Events Manager, dove ho ricevuto numerosi premi di settore nel mio primo anno, tra cui BTA Europe Travel Manager of the Year, ITM Travel Manager of the Year e Highly Commended Travel Manager of the Year ai BTN People Awards. In precedenza, ho lavorato per 10 anni per il London Borough of Enfield Council, gestendo contratti e fornitori IT, dove ho guidato un’iniziativa di successo per l’approvvigionamento hardware collaborativo intersettoriale». Come sono cambiati i viaggi d’affari dopo il Covid e quali sono le priorità attuali?

«Dopo il Covid, i viaggi aziendali si sono inizialmente concentrati principalmente sulla sicurezza, con circa il 50% delle aziende che citava questo tema come la principale

preoccupazione. Nel rimodellamento della politica di viaggio di Royal Mail, il benessere dei viaggiatori e l’impatto ambientale sono emersi come le due priorità principali e i viaggi in treno si sono allineati perfettamente a questi obiettivi. Tuttavia, un cambiamento sostenibile richiede un approccio equilibrato: il costo rimane un fattore critico, quindi la narrazione deve collegare sostenibilità e benessere sia agli obiettivi organizzativi che alla rilevanza del singolo viaggiatore. Oggi, quasi il 90% degli acquirenti di viaggi aziendali integra la sostenibilità nelle proprie politiche e, poiché le emissioni di Scope 3 (inclusi gli spostamenti casa-lavoro) iniziano ad avere implicazioni finanziarie e le emissioni evitate di Scope 4 potrebbero diventare requisiti normativi, il calcolo e la rendicontazione delle emissioni di carbonio sono destinati a diventare la priorità numero uno per tutte le aziende». Quali sono le sfide e le opportunità della tecnologia?

«La sfida più grande? I dati. Ce ne sono molti. Ma farne un utilizzo accurato è complesso. Sebbene l’in-

Il valore dei viaggi in treno

Professione Travel manager

Anisa Kabura, Alteryx

Una ricerca di WPI Economics, commissionata da Rail Delivery Group, ha rivelato che in un anno l’industria ferroviaria ha generato 1,11 miliardi di sterline (quasi 1,3 miliardi di euro) in benefici economici, ambientali e sociali per il Sud Ovest dell’Inghilterra grazie soprattutto alle spese che i “clienti ferroviari” hanno effettuato nelle comunità locali.

In tutto il paese di Albione, il settore impiega direttamente oltre 103.000 persone in diversi ruoli: dal personale di stazione e macchinisti ai subacquei e ai responsabili delle consegne stagionali. Secondo le proiezioni della Railway Industry Association, si prevede che i viaggi in treno cresceranno in media dell’1,6% all’anno nei prossimi tre decenni. Ciò equivarrebbe a un aumento del 20% dell’utilizzo del trasporto ferroviario entro il 2035, portando potenzialmente il contributo del settore da 1,11 miliardi di sterline a 1,55 miliardi di sterline nel Sud-Ovest e a 35 miliardi di sterline (40 miliardi di euro) in Gran Bretagna. Per ogni chilometro percorso da una persona, i treni passeggeri producono solo circa un quinto delle emissioni di gas serra di un’auto a benzina media. Quest’ultima ricerca rileva che è necessario un aumento del 40% dell’uso del treno entro il 2035 per trasferire almeno sette miliardi di chilometri dall’auto al treno, al fine di raggiungere gli obiettivi di zero emissioni nette dell’Inghilterra, in linea con il percorso auspicato dal Comitato sui Cambiamenti Climatici.

Cambiamenti

Il benessere dei viaggiatori e l’impatto ambientale sono emersi come priorità principali e i viaggi in treno si sono allineati perfettamente a questi obiettivi.

telligenza artificiale sia spesso pubblicizzata come la soluzione, presenta dei limiti. Un’altra sfida è il ruolo del settore ferroviario nelle roadmap tecnologiche delle TMC, con le aziende che richiedono calcoli più accurati delle emissioni di CO2 e report integrati. D’altro canto, il settore ha un’opportunità unica di innovare. La crisi post-Covid e la continua trasformazione del settore ferroviario hanno creato lo spazio necessario ai fornitori di tecnologia e alle TMC per dare alle aziende ciò di cui hanno bisogno, non solo per comodità ma anche per soddisfare i futuri obblighi normativi. Il settore ferroviario offre anche un’opportunità unica di produttività e benessere per i clienti aziendali, che manca ad altri mezzi di trasporto».

Come si sono evolute le politiche di viaggio?

«Negli ultimi cinque anni, le politiche si sono orientate verso la soste-

nibilità, il benessere di chi viaggia e il controllo dei costi, con il lavoro ibrido che prende sempre più piede. Più recentemente, nelle loro politiche di viaggio e nello strumento di prenotazione online delle loro TMC molte aziende stanno dando priorità al trasporto ferroviario rispetto a quello aereo. I requisiti di confor-

mità e rendicontazione sono diventati più rigorosi e gli obiettivi di riduzione delle emissioni di carbonio sono ora integrati nella maggior

parte delle strategie di viaggio aziendali».

Come calcolate le emissioni?

«Abbiamo sviluppato il già citato

Green Travel Data , un set di dati sulle emissioni di carbonio per i viaggi ferroviari nel Regno Unito. È integrato nella roadmap del National Rail Enquiries ed è disponibile per la pianificazione del viaggio. RDG sta inoltre collaborando con Squake (azienda tedesca che misura le emissioni e aiuta nella loro riduzione, ndr) e i principali fornitori del sistema di emissione biglietti del Regno Unito per migliorare il calcolo e la rendicontazione delle emissioni di carbonio. Le TMC e le aziende possono utilizzare Green Travel Data per viaggi intermodali e per dimostrare la riduzione delle emissioni. I modelli per questa strategia sono in fase di sviluppo. Il Carbon Calculator è comunque scaricabile gratuitamente tramite Rail Data Marketplace». l

Guidare il BT con coraggio Guidare il BT con coraggio

Cost control, AI, sostenibilità e gestione del rischio. Adriana Menéndez Hierta racconta come guidare programmi globali mettendo al centro le persone

Nel business travel di oggi convivono numeri, rischio, tecnologia e strategia. Ma dietro policy, KPI e piattaforme ci sono persone, scelte e visioni che danno forma ai programmi di viaggio globali. In quest’occasione incontriamo Adriana Menéndez Hierta, che guida Global Travel & Events all’interno del Global Procurement di IFF: un ruolo che unisce governance, innovazione e gestione del cambiamento su scala internazionale.

La conversazione va oltre il perimetro tecnico del travel management. Si parla di cost control e AI, di sostenibilità ancora in costruzione e di community professionali straordinariamente collaborative, ma anche di leadership, scelte coraggiose, equilibrio tra vita privata e responsabilità globali. Un dialogo che racconta non solo l’evoluzione della professione, ma anche la dimensione personale che la sostiene ogni giorno.

Iniziamo dalle basi: chi sei oggi all’interno della tua organizzazione e qual è il reale ambito delle tue responsabilità?

«All’interno del Global Procure-

ment di IFF, guido Global Travel & Events e Financial Services, oltre al team europeo Procurement SG&A (indirect), composto principalmente da team basati in Europa e in India». Se dovessi riassumere il tuo ruolo in tre parole chiave, quali sceglieresti?

«Il nostro slogan è “Making Joy through science, creativity, and heart”, quindi la prima parola sarebbe gioia, seguita da innovazione e infine orientamento al cliente».

Da quanto lavori nel travel management e come è cambiata la professione?

«Non da moltissimo rispetto alla

mia carriera complessiva di 20 anni nel procurement, con esperienza sia nelle categorie indirette sia in quelle dirette. Ho iniziato nel T&E sei anni fa ed è di gran lunga la mia sottocategoria preferita».

Qual è oggi la sfida più grande per un travel manager internazionale? Cosa pesa di più ogni giorno sulla tua scrivania?

«Una grande sfida è la formazione e la comunicazione all’interno dell’organizzazione. Soprattutto a causa di problemi di sistema, lacune nei contenuti e errori di prenotazione. Molto è legato proprio ai contenuti di prenotazione. Il nostro obiettivo principale resta il controllo dei costi e la soddisfazione complessiva dei viaggiatori, e ultimamente i team di risk sono più impegnati che mai».

E qual è la soddisfazione più grande?

«Quando l’organizzazione riconosce il lavoro che il nostro team svolge. Ogni piccolo passo positivo aiuta a mantenere alta la motivazione».

Il contesto geopolitico in evoluzione significa più obblighi, più analisi dei rischi, più coperture assi-

curative e più comunicazione interna. Come gestite questa instabilità?

«Abbiamo un eccellente team di sicurezza che monitora costantemente ogni situazione. Dal nostro lato restiamo vicini, supportando comunicazione e change management, che sono fondamentali. Le TMC svolgono un ruolo chiave: se sono proattive e non riceviamo segnalazioni di problemi, significa che stanno lavorando bene. Abbiamo anche rivisto la travel policy e introdotto miglioramenti nella copertura assicurativa per evitare zone grigie».

Ti è mai capitato di dover dire un “no” scomodo al business per proteggere le persone o garantire la compliance?

«Sì, molte volte. Gran parte della nostra attività quotidiana riguarda il monitoraggio della compliance e la formazione. Dire “no” non deve essere visto come negativo: conta come lo spieghi e come guidi le persone verso la soluzione corretta.

L’OBT svolge un ruolo chiave nel chiudere le lacune dal booking al pagamento, ma senza un monitoraggio dettagliato della compliance

si perdono informazioni preziose sulle eccezioni e su come adattare il programma».

Quanto è diventata centrale la sostenibilità? È ancora un “nice to have” o è nei veri KPI del board?

«Fa parte dei nostri obiettivi ed è supportata dal top management, ma siamo ancora in fase di sviluppo. Finora l’attenzione è stata soprattutto su reporting e sensibilizzazione».

L’AI promette efficienza e veloci-

tà, ma rischia di rendere il travel management impersonale. Qual è la tua posizione?

«Non vediamo l’ora di introdurre più AI: è parte della nostra roadmap. Aiuterà a trasformare il supporto operativo di base così da poterci concentrare su obiettivi più strategici, soprattutto in aree come profili viaggiatori e forecasting». Hai mai pensato che alcune parti del tuo ruolo potrebbero essere automatizzate?

«Assolutamente sì, ma non lo vedo come qualcosa di negativo: si tratta piuttosto di ridefinire il nostro ruolo come travel leader».

Se dovessi scommettere: tra cinque anni il travel manager sarà più strategico o più tecnologico?

«Entrambi. Direi più strategico, supportato dall’AI: le due cose vanno di pari passo».

Eventi come IMA ed EMA premiano i travel manager: come li giudichi?

«Ho partecipato a EMA come membro di giuria, vedendo molte candidature forti e incontrando colleghi da tutto il mondo. Questi eventi offrono grande visibilità ai travel manager, sia verso i fornitori chiave sia verso i colleghi che poi si mettono in contatto per confrontarsi. Far parte di questa rete aiuta a restare aggiornati sui trend e a rice-

vere feedback concreti sui propri progetti».

Ti senti parte di una comunità professionale forte o in un ruolo piuttosto solitario in azienda?

«Le community travel sono eccezionali. L’atmosfera e l’energia sono molto diverse rispetto ad altre categorie che ho gestito. Le persone sono aperte, collaborative e disponibili a condividere. Le donne, in particolare, si sentono valorizzate, e questo mi rende molto orgogliosa».

La formazione attuale è allineata al livello di responsabilità? Cosa manca: competenze finanziarie, leadership, capacità di risk management...

«Spesso si sente dire che mancano travel agent con solide basi. Per me, la gestione del cambiamento e l’assunzione di responsabilità sono fondamentali. È molto una questione di attitudine: servono più professionisti coinvolti, proattivi e orientati al “can-do”. Con questa mentalità, il successo arriva».

Essere donna in un ruolo strategico e internazionale comporta ancora ostacoli specifici? Hai mai sentito bisogno di dimostrare di valere “il doppio”?

«Non nel travel, ma sì in altri settori del procurement. È uno dei motivi per cui amo questo ambito». Qual è stata la decisione più ri-

schiosa della tua carriera e cosa ti ha insegnato?

«Lasciare una posizione confortevole in cui ero felice per cogliere un’opportunità inattesa. Mi ha insegnato a fidarmi del mio istinto e quanto sia importante il supporto della famiglia per sentirsi liberi di rischiare».

C’è stato un mentore che ha davvero segnato la tua crescita?

«Non indicherei una sola persona. Il mix di leader con cui ho lavorato – alcuni eccellenti, altri meno – mi ha aiutato ad adattarmi e crescere. È importante essere visibili e coinvolti, così che gli altri ti scelgano. La propria rete è essenziale: ho imparato molto dai consulenti e dalla collaborazione tra team. Il mio consiglio è restare connessi». Come bilanci leadership, pressione decisionale e vita personale? «Bisogna stabilire dei confini. Le ferie e il tempo fuori dall’orario di lavoro vanno gestiti attivamente. È fondamentale dare priorità ai pro-

getti e bloccare tempo di concentrazione in agenda».

Che consiglio daresti a un giovane che vuole entrare nel business travel?

«Fallo. C’è tantissimo da fare e da imparare: è un momento eccellente per entrare nel settore».

Quali passioni hai fuori dall’ufficio che arricchiscono il tuo approccio professionale?

«Mi piace incontrare altri travel manager e partecipare a fiere di settore. È molto stimolante e un modo semplice per imparare da implementazioni reali e esperienze pratiche».

Se non avessi scelto il travel management, in quale altro settore ti saresti vista?

«In origine volevo studiare turismo, ma ho scelto economia perché sognavo di gestire una mia azienda. In un certo senso sono tornata ai viaggi; ma se dovessi scegliere un altro percorso, probabilmente mi orienterei verso le vendite». l

Speciale Spagna

La Madrid degli hotel ibis

La Madrid degli Hotel ibis

La Madrid degli Hotel ibis

Il gruppo Accor punta molto su questo marchio alberghiero, presente nella capitale spagnola, in Spagna e nel resto d’Europa con decine di strutture di tre categorie diverse e servizi studiati anche per la clientela business. Ecco cosa ne pensano tre general manager di altrettante strutture

di Andrea Barbieri Carones

iA destra, l’ibis

Styles Madrid Airport Valdebebas

bis è un marchio alberghiero che in Spagna sta crescendo molto, con nuove aperture e nuove soluzioni. Un marchio con hotel che non hanno una categoria standard, perché pensati per diversi tipi di clientela. Insomma: molteplici modi di concepire l’accoglienza, sia per chi viaggia per lavoro sia per le famiglie, sia per il cosiddetto bleisure , che negli ultimi anni sta andando per la maggiore.

In albergo a ridosso dell’aeroporto

Una delle più importanti aperture è avvenuta a Madrid durante lo scorso anno: una struttura a marchio ibis Styles, il brand del Gruppo Accor dedicato agli amanti del design creativo. È l’ibis Styles Madrid Airport Valdebebas, un 4 stelle da 260 camere a brevissima distanza

dal Terminal 4 dell’aeroporto di Madrid Barajas e a circa 25 minuti dal centro storico di Madrid e dalle stazioni ferroviarie ad alta velocità. Il general manager, Filipe Vega, ha

raccontato cosa significhi soggiornare qui.

Che servizi offrite per il business travel?

«Nel nostro hotel combiniamo

comfort, funzionalità e servizi innovativi. Disponiamo di camere di diverse categorie (tra cui la “premium” con terrazza) progettate per offrire il massimo comfort. Per facilitare il lavoro e la connettività, ci sono Wi-Fi ad alta velocità, servizio navetta aeroportuale e un parcheggio sotterraneo privato con 100 posti auto. Abbiamo poi una offerta culinaria dove ospiti e residenti possono prendere hamburger e un menù snack, e abbiamo un bar aperto 24 ore su 24. Da maggio a settembre è utilizzabile una piscina situata su una terrazza panoramica». Quali sono i punti di forza del vostro hotel?

«Primo: la posizione strategica di fronte al Terminal 4 dell’aeroporto di Madrid-Barajas. Secondo: il più grande hotel ibis Family in Spagna con 260 camere di cui 10 adatte a ospiti con mobilità ridotta. Terzo: design creativo e tematico. Quarto: la citata terrazza panoramica e piscina con vista sulla città e sul terminal. E poi: il citato ristorante, l’impegno sostenibile, il parcheggio

anche con colonnine di ricarica per veicoli elettrici».

Avete uno specifico programma di sostenibilità?

«Sì, Accor ha diversi programmi di sostenibilità, integrati nella sua strategia e nelle sue attività. E il nostro hotel non fa eccezione. In tema di efficienza e riduzione delle emissioni, gli hotel in Spagna stanno implementando tecnologie di rispar-

mio energetico ottimizzando l’uso dell’acqua». Può essere più preciso?

«Abbiamo sviluppato una piattaforma di monitoraggio interna, GAIA

2.0, che centralizza tutti gli indicatori di sostenibilità. Questo strumento consente a ciascun hotel di misurare e gestire dati chiave come il consumo energetico, le emissioni legate agli acquisti, il volume degli

L’ibis Styles Madrid Airport Valdebebas. In basso, il general manager, FilipeVega

In questa pagina l’ibis Styles Madrid Centro Maravillas e il direttore Diana Pizarro

sprechi alimentari, il consumo di acqua, la gestione dei rifiuti, l’uso di biomassa e la plastica monouso.

E il Madrid Airport Valdebebas non fa eccezione, essendo costruito con il riscaldamento aerotermico e il re-

Ecologia certificata

A livello di gruppo, Accor sta implementando un piano per far sì che gli hotel ottengano certificazioni ecologiche riconosciute, come Green Key e Green Globe. Nel 2026 otterranno la certificazione l’ibis budget Madrid Albasanz, l’ibis Styles Madrid Airport Valdebebas e l’ibis Madrid Norte Las Tablas. Anche l’alimentazione sostenibile e le pratiche circolari sono pilastri fondamentali della strategia di responsabilità ambientale. Nell’ambito della politica globale “Good Food, Feels Great”, Accor sta trasformando il suo modello alimentare verso un approccio più rispettoso del pianeta e delle persone. Presta particolare attenzione ai fornitori regionali, ai menu stagionali e alle iniziative di riduzione e separazione dei rifiuti. C’è poi un programma specifico per la riduzione degli sprechi alimentari supportato da strumenti digitali. Un esempio chiave è GAIA 2.0, la dashboard che monitora in tempo reale indicatori ambientali come la produzione di rifiuti negli hotel. Gli hotel di Madrid puntano a ridurre ed eliminare la plastica monouso.

cupero di entalpia per massimizzare l’efficienza energetica. Altre iniziative, prese a livello di gruppo, ci vedono in prima fila nella loro attuazione».

Centro Maravillas

DianaPizarro

Un hotel dedicato agli amanti del design creativo, aperto quasi due anni fa nel cuore di Madrid. Con 64 camere, si trova all’interno di un teatro inaugurato 150 anni fa la cui

architettura ha ispirato gli architetti che hanno progettato l’albergo. Questa ispirazione è evidente in dettagli come la segnaletica, le camere, la reception e i bagni, che evocano angoli del palcoscenico, della biglietteria o dei camerini. Lo ha raccontato il direttore Diana Pizarro.

Che servizi offrite per il business travel?

«All’ ibis Styles Madrid Centro Maravillas, ci impegniamo a creare un’esperienza pensata per i viaggiatori d’affari, offrendo comfort, praticità e un design unico ispirato allo storico Teatro Maravillas. Le camere sono tutte esterne e di tre categorie: standard, superior e premium. Per facilitare la connettività e il lavoro, c’è la connessione Wi-Fi gra-

tuita. Abbiamo poi uno Snack Bar aperto 24 ore su 24».

Quali sono i punti di forza del vostro hotel?

«Prima di tutto la posizione iconica nel quartiere di Malasaña, sopra lo storico Teatro Maravillas e sede dei ristoranti e dei negozi più all’avanguardia della città. Poi anche per lo stile, per il design e per l’arredamento che si ispirano alla “storia teatrale” del quartiere. Senza contare le camere a tema (la “zarzuela”, il cinema, i musical e la rivista, con richiami a figure iconiche della cultura spagnola). Altro punto di forza è la cucina fresca e locale. Voglio rimarcare poi che il “Centro Maravillas” è a circa 20 minuti a piedi dalla Puerta del Sol (cuore di Madrid) e a poche decine di metri dalla fermata “Bilbao” della metropolitana».

Avete uno specifico programma di sostenibilità?

«Sì, Accor ha diversi programmi specifici di sostenibilità, integrati nella sua strategia e nelle sue attività. Il Gruppo integra la sostenibilità nel suo modello alberghiero da oltre 30 anni, accelerando di recente la sua trasformazione con l’obiettivo di restituire più di quanto riceve, ponendo le persone e la natura al centro delle sue decisioni. Tra l’altro il nostro hotel ha ricevuto la certificazione ecologica Green Key e Green Globe».

Norte las Tablas AdilBenhaddouch

Nella zona settentrionale della capitale spagnola sorge il l’ibis Madrid

Norte las Tablas. Si trova a pochi minuti a piedi da alcune stazioni della metropolitana e a pochi minuti di macchina dalle tangenziali che portano anche all’aeroporto e alla fiera. Hotel moderno e multifunzionale, è stato progettato per combinare spazi per il riposo e il lavoro. Il Las Tablas ha 148 camere ed è completamente integrato nel quartiere con l’obiettivo di rappresentare un punto di incontro per ospiti e comunità locale.

A dirigerlo c’è Adil Benhaddouch. Che cosa offrite alla clientela d’affari?

«Abbiamo puntato molto sui servizi ai viaggiatori d’affari che cercano comodità e funzionalità in una posizione strategica di Madrid. Tra i punti di forza ci sono gli ottimi collegamenti stradali e del trasporto pubblico che danno accesso rapido all’aeroporto e al centro. Abbiamo una palestra, un ampio parcheggio da 79 posti auto con stazioni di ricarica per veicoli elettrici e spazi dedicati per moto e biciclette».

E in quanto a ristorazione?

«Abbiamo il ristorante Popeat, con vari menù salutari. Tutto questo, sottolineo, si unisce all’ospitalità del marchio ibis che consente ai viaggiatori di concentrarsi sui propri obiettivi professionali e di gode-

La AI in Accor

Accor, inclusa la famiglia ibis, è all’avanguardia nell’adozione dell’intelligenza artificiale come strumento strategico per arricchire l’esperienza degli ospiti. La visione è quella di combinare l’eccellenza del servizio umano con le più recenti innovazioni tecnologiche. La AI consente di offrire supporto 24 ore su 24, 7 giorni su 7, consigli personalizzati e ottimizzare operazioni come quelle di attività amministrative di basso valore (lettura automatica delle bollette e il loro caricamento sulla piattaforma ESG). In Accor, la tecnologia non sostituirà mai il tocco umano.

re di un soggiorno confortevole e produttivo. Oltre ai servizi menzionati, abbiamo connessione Wi-Fi ad alta velocità (in tutto l’hotel) essenziale per riunioni virtuali, invio di documenti e lavoro da remoto da qualsiasi punto della struttura».

Quali sono i punti di forza della vostra struttura?

«Sicuramente la posizione strategica in una zona nuova che sta crescendo molto. Oltretutto non siamo lontani dal Paseo de la Castellana, dallo stadio Santiago Bernabéu e dal quartiere degli affari a nord della città. L’hotel segue il motto “Go Get It”, offrendo comfort e funzionalità essenziali affinché gli ospiti possano concentrarsi sullo scopo del loro viaggio. Il design, le proposte gastronomiche e gli spazi incoraggiano l’interazione e il dinamismo».

Qui sotto, l’ibis Madrid Norte las Tablas e il suo direttore AdilBenhaddouch

Immagini dell’ibis

budget Madrid Albasanz

Madrid Albasanz

PatriciaPérez ibis budget, il marchio economico leader in Europa all’interno del gruppo Accor, a giugno scorso ha inaugurato il suo nuovo ibis budget Madrid Albasanz, in una posizione strategica della capitale a pochi minuti da una strada a scorrimento veloce che conduce in “tempi ragionevoli” in aeroporto o in fiera. Pensato per viaggiatori pratici che danno priorità alla funzionalità, l’hotel si distingue per due vantaggi chiave: il parcheggio privato e una terrazza esterna.

Ha 99 camere, ciascuna progettata

Risparmio energetico

In Spagna, tutti gli hotel del gruppo Accor stanno applicando tecnologie di risparmio energetico, di ottimizzazione dell’utilizzo dell’acqua e di riduzione del carbonio. Hanno poi sviluppato una piattaforma di monitoraggio interna che centralizza tutti gli indicatori di sostenibilità. Questo strumento consente a ogni hotel di misurare e gestire dati chiave. Inoltre, stanno implementando un piano per consentire alle strutture di ottenere certificazioni ecologiche riconosciute, come Green Key e Green Globe, per ora ottenute solo dall’ibis Styles Madrid Centro Maravillas.

per un massimo di tre persone. L’ibis budget Madrid Albasanz è nel cuore del parco commerciale Julián Camarillo, parte del progetto di trasformazione urbana MADBIT. La stazione della metropolitana Suanzes (linea 5) e le fermate degli autobus con collegamenti diretti per il centro città sono a pochi passi, ed è anche vicino alla fiera.

Questo progetto rafforza la posizione di Accor sul mercato delle capitali, insieme alle altre due aperture della famiglia ibis: l’ibis Styles Madrid Airport Valdebebas, inaugurato il 20 maggio, e l’ibis Madrid Norte Las Tablas

Con oltre 640 hotel in 20 paesi (tra cui 28 in Spagna), ibis budget è il marchio di hotel economici di Accor, situato nei centri città. Accor ha 27 strutture a Madrid mentre il

gruppo ne ha 101 in Spagna con i marchi SLS, Sofitel, So, Hyde, Mondrian, Hoxton, Pullman, Novotel, Mercure, ibis, ibis Styles e ibis budget, oltre a 11 hotel in fase di sviluppo nei prossimi anni.

Di questo ha parlato il direttore, Patricia Perez.

Quali servizi per il business travel?

«Nel nostro hotel i business traveler trovano una struttura progettata per garantire funzionalità e comfort. Ricordo poi che siamo in posizione strategica. Abbiamo connessione Wi-Fi, parcheggio privato e terrazza esterna. La sua vicinanza alle stazioni della metropolitana e degli autobus, nonché a centri business ed eventi come IFEMA, rappresenta un valore aggiunto per chi visita Madrid per lavoro. Questo senza contare che tutti i nostri hotel ibis Family in Spagna offrono reception aperta 24 ore su 24, check-in anticipato e check-out posticipato».

Quali sono i punti di forza del vostro hotel?

«Il design confortevole e intuitivo del marchio, il letto Sweet Bed by ibis budget e le sue caratteristiche funzionali, che garantiscono sempre un ottimo rapporto qualità-prezzo. Poi il fatto che abbiamo in offerta tariffaria economica ideale per gli “Smart Explorer” che cercano comfort, efficienza e risparmio. Poi la posizione strategica e la (già citata, ndr ) vicinanza con la fermata “Suanzes” della linea 5 della metropolitana». l

Hong Kong rilancia sul Sud Europa

Hong Kong rilancia sul Sud Europa

Più voli, più “bleisure” e un messaggio al business travel italiano

Hong Kong torna a parlare con un tono che il mercato italiano capisce benissimo: numeri solidi, accessibilità immediata e una promessa operativa semplice, in poco spazio, moltissime esperienze. È il cuore del messaggio di Christophe Mégueulle, Director Southern Europe di Hong Kong Tourism Board, che nell’intervista scatta una fotografia precisa del 2025 e, soprattutto, delle opportunità 2026 per il travel management: più investimenti sul trade, più connettività e una narrazione nuova che punta a far crescere la permanenza media. In altre parole: non solo “hub”, ma destinazione dove il viaggio di lavoro può trasformarsi –senza attriti – in un’estensione leisure.

Italia in accelerazione: i numeri che contano per chi gestisce viaggi

Il punto di partenza è una crescita netta, in un’area – il long haul – in cui il business travel resta un indi-

catore sensibile di fiducia e ripartenza. Nel 2025, spiega Mégueulle, Hong Kong ha registrato 91.937 arrivi dall’Italia, +35,4% rispetto al 2024. «È enorme», sottolinea. E aggiunge un dettaglio di posizionamento che pesa nelle strategie di compagnie, TMC e operatori: «È il 18° mercato al mondo… E ora, grazie al 2025, il 4° in Europa dopo UK, Germania e Francia».

La sfida: far salire la permanenza media (con logica corporate)

Il dato più interessante per chi lavora su policy e budget non è solo “quanti arrivano”, ma quanto restano. Nel 2025 la permanenza media è stata 3,3 notti. Un segnale positivo, ma non ancora sufficiente per capitalizzare il viaggio intercontinentale.

Mégueulle è diretto: «È più di quanto ci aspettassimo, ma per noi non è ancora abbastanza per scoprire Hong Kong davvero». Poi entra nel merito con un argomento perfet-

to per il bleisure: Hong Kong è “comoda” in modo quasi anomalo rispetto alle metropoli competitor.

«L’unicum è che tutto è in un territorio piccolo», dice, e traduce in un’immagine concreta: «Stanno in un hotel downtown... E in un’ora massimo sono ovunque».

Per un viaggiatore d’affari, questo si traduce in un vantaggio operativo: meeting in centro, cena di lavo-

La tradizione del tè

a Hong Kong

In una città proiettata nel futuro, il rito dello yum cha continua a scandire le giornate tra teiere fumanti e dim sum condivisi. Qui il tè non è una semplice bevanda, ma un linguaggio sociale, un gesto di ospitalità, una pausa consapevole nel ritmo frenetico urbano. Tra le varietà più amate spicca il Pu’Er, nato nello Yunnan e considerato “il tè delle origini”. È un tè che evolve nel tempo, grazie a un processo di fermentazione che lo rende vivo e mutevole: può essere fresco e vibrante nella versione Sheng, oppure scuro e avvolgente nella versione Shu. A Hong Kong è particolarmente apprezzato per accompagnare piatti ricchi, bilanciandone i sapori e favorendo la digestione.

ro, e – nello stesso giorno – una fuga reale fuori dal “perimetro business” senza cambiare hotel, senza perdere ore in trasferimenti, senza ricostruire l’itinerario.

Destinazione elastica:

una leva per il bleisure

Nell’intervista emerge una logica che parla il linguaggio delle aziende: flessibilità. Hong Kong non è solo una destinazione “da visitare”, ma un posto dove l’agenda può cambiare in base al tempo, allo stress del viaggio, alla necessità di recuperare.

Mégueulle descrive una dinamica quasi da manuale bleisure: «Si svegliano, c’è il sole, sono un po’ stanchi: vanno in spiaggia, si rilassano... Poi tornano in città, museo, mostra, ristoranti». E aggiunge il concetto chiave: «Nello stesso giorno possono cambiare attività più volte... è abbastanza unico».

Multi-destinazione

Un’altra cifra che cambia il modo

in cui si vende (e si pianifica) Hong Kong è la quota di viaggi combinati: l’85% dei visitatori fa multi-destinazione; solo il 15% resta “Hong Kong only”. «Quasi metà... Con la Cina continentale», dice, poi cita anche Giappone e Thailandia. Per il business travel questo significa due cose:

1. Hong Kong torna centrale nei travel pattern regionali, non solo come destinazione finale.

2. La città diventa un ponte pratico per itinerari corporate in Asia, soprattutto quando l’azienda ha interessi o fornitori tra Cina continentale e Sud-est asiatico.

Mégueulle insiste su accessibilità e semplificazione: «Da più di 30 anni italiani ed europei non hanno bisogno di visto per Hong Kong. Basta un passaporto valido un mese dopo il ritorno». Poi amplia l’equazione geografica: Vietnam e Filippine a due ore, Thailandia a tre ore e mezzo, Giappone a quattro.

Connettività: tra diretto, indiretto e AV (una triade utile per le travel policy)

Sul fronte voli, il messaggio è pragmatico: il diretto c’è, sta crescendo, ma il sistema si regge su un mix.

• Cathay Pacific, che opera daily da Milano e quattro volte a settimana da Roma.

• Forte supporto delle compagnie

del Golfo (Emirates, Qatar e Etihad) e delle cinesi, spesso competitive sul pricing.

• Un’opzione che interessa sempre di più chi costruisce itinerari complessi: volare su Cina continentale e chiudere su Hong Kong via treno veloce. Mégueulle cita Guangzhou-Hong Kong, tratta fattibile in 48 minuti.

Per un travel manager, questa flessibilità significa poter bilanciare costo, comfort e tempi: diretto quando serve, indiretto quando conviene, treno quando si vuole costruire un “loop” regionale efficiente.

Non solo skyline, TasteHongKong

Per anni Hong Kong è stata venduta come città-icona. Adesso la strategia cambia: si spinge su esperienze ad alto valore, perfette anche per client entertainment, incentive e cene business. Mégueulle cita la campagna appena lanciata: «Taste Hong Kong», costruita su raccomandazioni di chef locali e “mappe di sapori” per orientare il visitatore. Poi arriva il dato che in un contesto corporate pesa: 214 ristoranti Michelin. In parallelo, si rafforza il pilastro arts & culture con il West Kowloon Cultural District e i due musei faro: M+ e Hong Kong Palace Museum, «a dieci minuti a piedi l’uno dall’altro», sottolinea. È un dettaglio apparentemente turistico, ma in realtà molto MICE: significa poter costruire un programma serale o postmeeting senza logistica complessa.

Hotel, novità utili

Sull’hotellerie, Mégueulle cita tre novità, utili anche per chi organizza viaggi corporate o eventi:

• Rosewood Hong Kong (Kowloon, segmento luxury) ha 11 spazi per eventi rifiniti in stile residenziale di alto livello, per un totale di 3.200 metri quadrati di spazi per eventi interni ed esterni raffinati. Best in class per dimensioni la grande sala da ballo (780 persone).

• Regent Hong Kong (ex InterCon-

tinental, affaccio iconico sull’Avenue of Stars) offre una varietà di spazi per eventi per un totale di 1.779 metri quadrati, tra cui una grande sala da ballo che può ospitare fino a 1.000 persone. Inoltre, sono presenti 10 sale riunioni versatili che offrono splendide viste sul Victoria Harbour. La struttura è situata in posizione strategica vicino all’Hong Kong International Airport, rendendo facilmente accessibile la sede agli ospiti.

• Tai Kwun, ex complesso di polizia e prigione riconvertito in centro culturale con ristorazione di livello, è anche punto di riferimento per congressi ed eventi.

Calendario Eventi

Mégueulle richiama eventi identitari che possono diventare un elemento di “programming” per gruppi e incentive:

• Cheung Chau Bun Festival (in primavera)

• Dragon Boat Carnival (a giugno)

• Tai Hang Fire Dragon Dance (in autunno)

• Wine & Dine Festival (fine ottobre)

• Capodanno con fuochi su Victoria Harbour

Per il business travel questo è un fattore di scheduling: scegliere le finestre “giuste” significa alzare l’appeal del viaggio senza aumentare necessariamente il costo, oppure –al contrario – evitare periodi di picchi se l’obiettivo è solo meeting e produttività.

Interessi per il BT italiano

Se si leggono i dati e le parole di Mégueulle con l’occhio di chi gestisce viaggi aziendali, la conclusione è quasi inevitabile: Hong Kong sta lavorando per diventare la destinazione “facile” del long haul asiatico per l’Italia. Facile da raggiungere (con il diretto in crescita), facile per muoversi (un territorio compatto), facile da estendere (bleisure credibile) e da combinare (con Cina, Greater Bay Area e Asia vicine). E in un momento in cui le aziende chiedono viaggi più efficienti, più sostenibili nel tempo (meno trasferimenti inutili) e più “motivanti” per chi viaggia spesso, la frase che riassume meglio, è forse la più semplice: «tutto è in un territorio piccolo». l

Temple Street

Nel quartiere Yau Ma Tei, il Temple Street Night Market si accende al calar del sole come un teatro a cielo aperto. Bancarelle diantiquariato, elettronica, tessuti e curiosità si alternano allo street food, tra profumi intensi e luci al neon.

Un’esperienza culturale nella quotidianità hongkonghese tra cantastorie, lettori di tarocchi, artigiani e tavoli condivisi. Un luogo vibrante, autentico, per scoprire il lato più popolare e notturno di HK.

Gli hotel più attesi del 2026

Gli hotel più attesi del 2026

Il 2026 si apre con una serie di inaugurazioni che confermano il dinamismo dell’hôtellerie italiana e il crescente interesse dei brand internazionali per il mercato Mice

di Simona Parini

L’Italia è sempre più attrattiva.

Nel 2025 gli investimenti nel settore alberghiero hanno raggiunto circa 2,2 miliardi di euro, di cui circa 450 milioni nell’ultimo trimestre, con un incremento del 16% rispetto al 2024. I dati che arrivano dalla società di servizi immobiliari e gestione di investimenti Colliers incoronano Roma quale mercato leader con il 20% degli investimenti nel settore ma il 2025 ha visto anche il recupero di quote di mercato di Milano che, con poco meno di 350 milioni investiti, ha rappresentato circa il 16% del totale. Seguono Como e Venezia, entrambe appena sotto il 12%, con Como ormai riconosciuta tra i mercati chiave per gli investitori.

Roma 2026: l’anno che ridisegna il lusso

nellaCapitale

Il 2026 è un anno decisivo per l’hotellerie romana. La città, già prota-

gonista di un rinnovato interesse da parte dei grandi gruppi di investimento, si prepara ad accogliere una serie di aperture che porteranno oltre 2.000 nuove camere di fascia alta e ridefiniranno il posizionamento di Roma nel panorama glo-

bale del turismo di lusso tra restauri di palazzi storici, progetti di riqualificazione urbana e concept innovativi. Tra le inaugurazioni più attese spicca il Mandarin Oriental, Giardini di Sallustio Roma che segna il debutto del brand asiatico

nella città. Situato all’interno dell’area storica dei Giardini di Sallustio, l’hotel offrirà circa 108 camere e suite immerse nel verde, con un’atmosfera di quiet luxury che unisce l’eleganza orientale al fascino dell’heritage romano. La struttura includerà una spa di nuova generazione, terrazze panoramiche e 6 ristoranti.

Un’altra apertura destinata a far parlare di sé è il Baccarat Hotel Roma che porterà nella Capitale l’inconfondibile estetica del marchio francese. Ospitato in un palazzo storico precedentemente sede dell’Hotel Majestic, l’hotel offrirà 87 tra camere e suite caratterizzate da un design scenografico, impreziosito dall’uso iconico del cristallo Baccarat, un ristorante con terrazza, un grande salone per eventi e un bar/lounge con vista panoramica.

A completare il quadro del 2026 sarà l’Hyatt Regency Rome Central, una struttura lifestyle con 238 camere che si distinguerà per un rooftop panoramico di 2.200 metri quadrati, destinato a diventare uno dei nuovi landmark della città, e di oltre 1.000 metri quadrati di spazi per

riunioni ed eventi business Quindi gli eventi planner potranno contare su ampie sale conferenze modulabili in più ambienti, tutte dotate di luce naturale, e foyer interni ed esterni che assicurano grande flessibilità per meeting ed esposizioni.

Ha invece aperto a inizio anno Co-

rinthia Rome, 5 stelle ricavato nell’ex sede della Banca d’Italia in Piazza del Parlamento. Le caratteristiche originali come marmi pregiati, affreschi e legni intagliati sono state preservate e restaurate e gli interni a cura di G.A. Design conferiscono uno stile dai dettagli contem-

Italia prima in Europa per capacità alberghiera

L’Italia è al primo posto in Europa per capacità ricettiva alberghiera. A rivelarlo è il X Rapporto sul sistema alberghiero italiano di Federalberghi secondo il quale il nostro Paese conta 32.943 alberghi, con 1,1 milioni di camere e 2,3 milioni di posti letto. La categoria più diffusa è quella dei 3 stelle e delle residenze turistico-alberghiere, con 18.182 strutture (55%dell’offerta), seguita dai 4 e 5 stelle (22,5%). Gli 1 e 2 stelle rappresentano invece il 22,3% dell’offerta. Va sottolineato come negli ultimi vent’anni la struttura del sistema alberghiero sia cambiata radicalmente: a inizio millennio, infatti, le strutture più numerose erano quelle a 1 e 2 stelle (49,3%) e i 4-5 stelle solo l’8,5%. Ma qual è l’area più ricca di alberghi? Sempre secondo il report di Federalberghi la maggior parte (58%) di alberghi e dei posti letto (51%) si concentra nel Nord. Il Trentino-Alto Adige guida per numero di strutture (5.380), seguito da EmiliaRomagna, Veneto, Lazio, Lombardia e Toscana. Per camere disponibili, invece, l’Emilia-Romagna è al primo posto, seguita da Trentino-Alto Adige, Veneto e Lazio.

poranei. Un mood che si ripropone nelle 60 camere,suite comprese. Ideale per incentive di alto profilo, Corinthia Rome propone un’esperienza gastronomica curata da Carlo Cracco , in collaborazione con l’executive chef Alessandro Buffolino.

Le aperture più attese inItalia

Il lago di Como continua la sua ascesa di destinazione sempre più

Un castello per gli incentive

In Francia questa estate aprirà Château la Commaraine, in un vigneto della Borgogna. Sorto dal restauro di un castello del XII secolo, il 5 stelle risponde al trend crescente del lusso rurale e potrà offrire 37 camere oltre spa, piscina, 2 ristoranti e una cantina per wine tasting.

gettonata, perfetta per incentive. E, chiaramente, fa sempre più gola ai grandi investitori internazionali. Ecco quindi che in primavera aprirà The Lake Como di Edition , il brand di lusso di Marriott che ha così dato nuova vita a un hotel storico realizzato nel 1830 a Cadenabbia, affacciata sul promontorio di Bellagio. L’hotel disporrà di 148 camere, molte delle quali con balconi francesi restaurati con viste panoramiche sul lago di Como e sulle cime circostanti. La ristorazione sarà affidata a Mauro Colagreco, 3 stelle Michelin, con 4 concept che reinterpreteranno la tradizione italiana in chiave moderna. Sul fronte Mice, il 5 stelle sarà una location ideale per riunioni al vertice: 2 le sale meeting di cui una con luce naturale. Sempre sul lago di Como,

nel centro della città di Como, questa estate sbarcherà Mama Shelter Lake Como, seconda apertura dopo Roma del brand irriverente di Ennismore. Sorprendente per design e informale nell’atmosfera avrà 150 camere, 4 ristoranti e bar (compreso uno al rooftop a bordo piscina) e spazi meeting.

New entry per eventi aziendali anche nel panorama alberghiero milanese: a giugno infatti aprirà le porte Canopy by Hilton Milan Duomo che, a soli dieci minuti a piedi da piazza Duomo, disporrà di spazi per eventi sino a 200 partecipanti. L’estate vedrà anche una nuova apertura a Firenze, e si tratta di una location su misura per incentive di lusso. Si tratta di Borgo Pignano Florence. Inserito in un contesto paesaggistico e architettonico di

Nuovo gioiello Mice a Venezia

Ad aprile Venezia darà il benvenuto a nuovo hotel di lusso ideale per incentive ed eventi aziendali di alto profilo: Orient Express Palazzo Donà Giovannelli. Il 5 stelle del gruppo Accor nel cuore del sestiere di Cannaregio è frutto della riqualificazione di una storica residenza nobiliare quattrocentesca progettata del maestro architetto Filippo Calendario, la mente visionaria dietro il Palazzo Ducale. Palazzo Donà Giovannelli disporrà di 47 camere e, al Piano Nobile, del luminoso Salone Vittoria che, creato in stile barocco per il matrimonio della principessa Vittoria Farnese nel1548, sarà oggi una sala meeting per eventi sino a 120 persone.

pregio, il retreat nasce dal restauro di una villa del XV secolo. Borgo Pignano Florence si articolerà in 11 strutture, tra la villa principale e altri edifici, per un totale di 32 camere e suite. All’ingresso della proprietà, Villa La Sosta sarà una residenza indipendente di 385 metri quadrati con 5 camere en-suite, un’appartata piscina privata e giardino all’italiana. Guidata dallo chef stellato Stefano Cavallini l’offerta gastronomica sarà fortemente radicata nella tradizione toscana. Anche il benessere sarà una parte integrante dell’offerta con una piscina esterna riscaldata di 30 metri, spa, area fitness, solarium e sentieri ombreggiati per jogging tra 5 ettari di giardini. Sempre con focus sull’incentive ma con spazi per meeting è il nuovo resort che Rocco Forte Hotels si prepara a inaugurare a inizio estate in Sardegna . Precedentemente noto come Hotel Le Palme, il resort si trova a Liscia di Vacca, nel comune di Porto Cervo, all’interno di una tenuta di 2 acri fronte mare. Progettato con principi di sostenibilità e un design sardo in primo piano, il resort sarà caratterizzato da rigogliosi giardini paesaggistici. Al termine del restauro, il resort disporrà un spa, 3 ristoranti e un rooftop bar panoramico.

E le aperture più attese all’estero I grandi gruppi sono in continua espansione. Anche quest’anno. Per

esempio, Meliá Hotels International porterà a segno 23 nuove aperture dal Sud-Est asiatico all’America Latina, dall’Oceano Indiano al cuore dell’Europa. Tra le new entry, il brand Gran Meliá a dicembre inaugurerà il Gran Meliá Dubai

Jumeirah con marina privata, proposte di alta gastronomia, area benessere e spazi per eventi e The Meliá Collection debutterà alle Maldive nell’atollo di Baa. Crescita anche per Hilton che punta su destinazioni di rilievo tra Europa, Medio Oriente, Africa, Asia Pacifico e America. Tra le novità più significative spicca la ristrutturazione dell’ Hilton Istanbul Bosphorus e l’ingresso del marchio Waldorf Astoria nel cuore di Londra con il prestigioso Admiralty Arch a pochi passi da Buckingham Palace. Quest’ultimo disporrà di 100 camere e suite di design, ristoranti stellati Michelin e spazi eventi con una plenaria capace di ospitare fino a 300 persone. Nuove aperture a doppia cifra anche per Marriott : 35, delle quali quasi 200 in Europa. l

Starhotels a Forte dei Marmi

L’iconico Hermitage Hotel & Resort di Forte dei Marmi riapre quest’anno. E lo fa sotto l’egida di Starhotels Collezione. Immerso in un ampio parco privato nel cuore della Versilia, a pochi passi dal mare, l’hotel venne fondato negli anni Settanta dalla famiglia Maschietto e, successivamente, rinnovato dall’architetto Vittorio Maschietto. L’albergo che dispone di 59 camere e suite, bar e ristorante, e una grande piscina nel parco di proprietà manterrà la propria identità, ma sarà interessato dal restyling preliminare di alcune camere e del ristorante.

Strategie per eventi aziendali: 5 approcci che generano valore reale

Gli approcci che, dati alla mano, incidono sulle performance degli eventi aziendali oggi

di Annamaria

Gigante

Con febbraio si è avviata la stagione operativa per il settore eventi. Per molti operatori questo il mese ha segnato l’inizio di un’accelerazione delle attività di pianificazione, i calendari iniziano a riempirsi e diventa centrale una domanda: quali scelte hanno funzionato davvero nel 2025 e possono costituire una base solida per il 2026? Negli ultimi anni il comparto ha attraversato una fase di profonda trasformazione, caratterizzata da sperimentazioni accelerate, nuove tecnologie e una crescente pressione sull’efficacia degli investimenti. In questo contesto, il 2025 ha segnato un punto di svolta, come citato da Julius Solaris, Esperto di Strategia Aziendale Social Media e Online Marketing: i risultati migliori non sono arrivati dall’effetto spettacolare, ma da strategie chiare, misurabili e coerenti con gli obiettivi di business. Dall’osservazione delle principali evoluzioni del mercato emergono cin-

que approcci che hanno inciso in modo concreto sulle performance degli eventi aziendali e che meritano particolare attenzione nella pianificazione dei prossimi mesi dell’anno 2026.

1. Costruire un percorso di contenuti, non limitarsi al momento live Per molti anni i contenuti hanno rappresentato il cuore dell’esperienza evento, concentrandosi quasi esclusivamente sul palco: keynote, panel e sessioni formative. Nel 2025 questo modello ha mostrato i suoi limiti. I partecipanti non cercano più singoli momenti informativi, ma un percorso coerente che accompagni l’esperienza prima, durante e dopo l’evento. Gli eventi più efficaci hanno iniziato a progettare i contenuti come un ecosistema integrato, capace di svilupparsi attraverso diversi formati e canali. Questo approccio consente di aumentare il valore percepito, raffor-

zare il posizionamento del brand e prolungare l’impatto dell’evento nel tempo. I contenuti restano una leva fondamentale anche in ottica commerciale, ma risultano realmente efficaci solo quando raccontano una storia strutturata e riconoscibile.

2. Superare l’ossessione peri keynote celebri Nel settore eventi è stato a lungo diffuso un modello basato sulla notorietà dei relatori come principale elemento di attrazione. La presenza di figure particolarmente note veniva spesso considerata garanzia di successo. Nel 2025, tuttavia, è emerso un cambiamento significativo: la rilevanza ha progressivamente superato la popolarità. Gli eventi che hanno ottenuto i migliori risultati hanno scelto di focalizzarsi su contenuti concreti, competenze specifiche e contributi realmente utili per il pubblico di riferimento. Relatori selezionati per esperienza e autorevolezza sul tema, piuttosto che per visibilità mediatica, hanno permesso di rafforzare la credibilità complessiva dell’iniziativa. In ambito corporate e B2B, la qualità editoriale diventa così un asset strategico, capace di generare fiducia e valore nel medio periodo.

3. Mettere il business alcentro dell’esperienzaevento Uno dei segnali più chiari emersi lo scorso anno, è il ritorno del ROI come metrica prioritaria nella valutazione degli eventi aziendali. In un contesto economico sempre più selettivo, le organizzazioni richiedono risultati tangibili: sviluppo di relazioni qualificate, opportunità commerciali, accelerazione dei pro-

cessi decisionali e rafforzamento del network professionale. Di conseguenza, gli eventi più efficaci hanno ripensato la propria struttura partendo da un principio chiave: l’esperienza è realmente memorabile solo quando supporta obiettivi di business concreti. Format che integrano momenti di networking strutturato, programmi di incontri e strumenti di connessione mirata, consentono di trasformare la partecipazione in un investimento misurabile, e non soltanto in un’attività di comunicazione.

4. Registrazione e pricing come leve strategiche Nel 2025 è emersa con chiarezza l’importanza di considerare registrazione e pricing come parti integranti della strategia dell’evento, e non come semplici aspetti operativi. I modelli più efficaci hanno puntato su processi di iscrizione lineari, riduzione delle frizioni e raccolta mirata delle informazioni realmente utili. Allo stesso tempo, una comunicazione chiara delle scadenze e una struttura tariffaria coerente hanno contribuito ad aumentare il tasso di conversione. Una strategia di pricing ben progettata – che includa opzioni premium, upgrade e pacchetti aziendali – permette inoltre di valorizzare l’offerta e di rispondere in modo più preciso alle diverse esigenze del pubblico B2B.

5. Utilizzare la tecnologia per risolvere esigenze reali Nel corso del 2025 l’intelligenza artificiale e le nuove soluzioni digitali hanno assunto un ruolo sempre più centrale nel dibattito sul futuro degli eventi. Tuttavia, l’esperienza ha dimostrato che la tecnologia genera valore solo quando risponde a bisogni concreti dei partecipanti. In molti casi, l’innovazione è rimasta a livello di comunicazione, senza produrre un reale miglioramento dell’esperienza. Gli esempi più efficaci sono quelli in cui la tecnologia è stata utilizzata per semplificare i processi, personalizzare i contenuti e ottimizzare il tempo dei partecipanti. Quando gli strumenti digitali

diventano intuitivi e quasi invisibili, contribuiscono in modo significativo alla qualità complessiva dell’evento.

Guardando al futuro

Il 2025, dunque, ha rappresentato una fase di maturazione per il settore degli eventi aziendali. Dopo un periodo caratterizzato da forte sperimentazione, oggi emerge con chiarezza la necessità di un approccio più consapevole e strutturato.

Gli eventi che generano valore non sono necessariamente quelli più spettacolari, ma quelli progettati a partire da obiettivi chiari, contenuti coerenti e una visione integrata tra esperienza, business e tecnologia.

La capacità di costruire percorsi di contenuto efficaci, di definire metriche misurabili e di utilizzare gli strumenti digitali in modo funzionale, diventa un elemento distintivo per le organizzazioni.

Nel 2026 gli eventi non saranno guidati dalle mode del momento, ma dalle scelte strategiche fondate sulla conoscenza del pubblico, sull’analisi dei dati e su una chiara definizione del valore da generare. È su queste basi che gli eventi aziendali possono continuare a evolvere, rafforzando il proprio ruolo come leva di crescita, relazione e posizionamento. l

Basta mode

Gli eventi non saranno guidati dalle mode del momento, ma dalle scelte strategiche fondate sulla conoscenza del pubblico, sull’analisi dei dati e su una chiara definizione del valore da generare

Il lusso negli eventi e nella mobilità

Il lusso negli eventi e nella mobilità

Philippe

Vignon, Managing

risponde sui temi attuali

Director di Glion,

del lusso nel Business Travel e nel MICE

di Omar Fumagalli

In quasi tutti i settori sentiamo parlare di lusso e livello premium, per prodotti e servizi che spesso rappresentano oggetti del desiderio, ma talvolta anche standard irrinunciabili. Declinare il lusso nel mondo della mobilità aziendale e degli eventi B2B, significa toccare molteplici aspetti del viaggio e dell’evento professionale: dai trasporti a ogni singola attività in trasferta, passando per i servizi di alloggio, ristorazione e prenotazione. Per fare il punto sugli aspetti rilevanti oggi e sulle prospettive, abbiamo posto alcune domande a Philippe Vignon, Managing Director di Glion, istituzione accademica internazionale attiva dal 1962 nella formazione d’eccellenza nei settori del lusso e dell’ospitalità.

Quali sono i punti rilevanti del lusso nel mondo viaggi ed eventi oggi, parlando in particolare di B2B?

«Nel settore B2B del travel e del

MICE, il lusso non è più sinonimo di eccesso visibile o formalità. Oggi è definito da precisione, affidabilità e dalla capacità di orchestrare esperienze complesse con assoluta discrezione. Dai grandi congressi associativi ai lanci di prodotto e agli eventi corporate su misura, il lusso risiede nella fluidità del percorso, nella coerenza di tutti i touchpoint –offline e online – e, soprattutto, nella fiducia che i clienti ripongono nei propri partner. Ciò che distingue realmente un servizio premium oggi è la capacità di anticipare i bisogni, gestire i vincoli in modo silenzioso e creare ambienti senza attriti in cui i decision-makers possano concentrarsi, relazionarsi e performare al meglio».

In quali ambiti si attendono maggiori evoluzioni e come si devono impegnare Alberghi, Trasporti e Servizi viaggio?

«Le evoluzioni più significative avverranno nel punto di incontro tra

progettazione dell’esperienza, benessere e integrazione intelligente. Oggi dagli eventi ci si aspetta un reale valore aggiunto: meno affaticamento, un uso più efficace del tempo ed esperienze che rispettino i ritmi umani e organizzativi. I clienti vogliono apprendere e confrontarsi, ma anche vivere esperienze uniche, autentiche e radicate nel territorio. Questo implica il passaggio da servizi isolati a ecosistemi completamente connessi, in cui hotel, fornitori di trasporto, agenzie, ufficio congressi e organizzazione di gestione della destinazione collaborano in modo fluido. Gli investimenti dovrebbero concentrarsi non solo sulla tecnologia, ma anche su interoperabilità, resilienza e competenze umane – in particolare nella gestione della complessità, delle crisi e della diversità culturale».

In Europa e Italia, manterremo ancora la medesima attrattività e

concentrazione di business per il lusso, da qui a 10 anni?

«L’Europa resterà una delle destinazioni di lusso più attrattive al mondo perché incarna naturalmente i valori del lusso contemporaneo: patrimonio culturale, autenticità, profondità culturale e artigianalità.

L’Italia occupa una posizione particolarmente forte, grazie alla combinazione di lifestyle, design, gastronomia e arte, vissuta in modo organico e profondamente radicato nella storia. Tuttavia, l’attrattività di lungo periodo dipenderà dalla capacità delle destinazioni di gestire qualità, accessibilità e talenti. Il lusso prospera dove la qualità percepita dell’esperienza viene costantemente migliorata e dove l’eccellenza del servizio è oggetto di continuo rinnovamento».

Veicoli di lusso e viaggi di lusso, sono complementari e integrabili in che modo, se diverso rispetto al passato?

«Oggi la mobilità di lusso non è più un simbolo, ma parte integrante del racconto complessivo dell’esperienza. I veicoli di lusso si sono trasformati in spazi privati ed emozionali che favoriscono comfort, riservatezza e continuità lungo il viaggio.

Si integrano in modo naturale nell’esperienza di viaggio, contribuendo a una sensazione di coerenza e controllo. In passato l’auto di lusso era soprattutto una questione di status; oggi è una questione di servizio, emozione e qualità delle transizioni tra i diversi momenti del viaggio».

La tecnologia può essere o no, un lusso e se sì, come?

«La tecnologia diventa lusso quando elimina le frizioni anziché aggiungere complessità. Quando è intuitiva, discreta e protettiva, rafforza il senso di controllo e serenità che i clienti premium si aspettano. La tecnologia più raffinata è spesso invisibile: semplifica le decisioni, fa risparmiare tempo e rafforza la fiducia senza mai mettersi in mostra».

Quali gli impatti della AI, nel lusso della mobilità

«L’intelligenza artificiale offre strumenti potenti, ma va utilizzata con attenzione. Esiste un rischio reale di

standardizzazione se gli algoritmi privilegiano l’efficienza a scapito dell’unicità e della personalizzazione. La mobilità di lusso si basa su sfumature, giudizio ed intelligenza emotiva, soprattutto nelle situazioni sensibili o impreviste. Un’eccessiva automazione può indebolire la dimensione umana che definisce il servizio premium. La sfida è utilizzare l’AI come abilitatore, preservando al contempo discrezione, adattabilità e leadership umana, elementi che i clienti apprezzano davvero».

Infine, quali reputate siano le priorità del momento, per fleet, travel e mobility manager?

«Una priorità emergente è la necessità di ridefinire gli indicatori di performance. Oltre a costi ed efficienza, la mobilità di lusso dovrebbe essere valutata in termini di benessere, qualità dell’esperienza e fiducia. Anche la resilienza sta diventando un attributo premium: la capacità di gestire le criticità con calma e intelligenza fa ormai parte della promessa di lusso. Infine, il talento resta il fattore decisivo. Nessun sistema o piattaforma può sostituire professionisti formati per comprendere persone, culture ed emozioni». l

«Ciò che distingue realmente un servizio premium oggi è la capacità di anticipare i bisogni, gestire i vincoli in modo silenzioso e creare ambienti senza attriti in cui i decision-makers possano concentrarsi, relazionarsi eperformare almeglio»

Il nuovo Grand Hotel di Sondrio

Con BWH Hotels e Saint Jane, rivive una storica struttura di fine Ottocento nel capoluogo

dellaValtellina

di Luigi Barni

La Valtellina vive un momento di grande fermento, trainato anche dalle Olimpiadi

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Milano-Cortina, con Bormio e Livigno sedi delle gare di sci alpino, freestyle e snowboard. In questo contesto si inserisce la riapertura del Grand Hotel Della Posta di Sondrio, ora parte della collection WorldHotels Distinctive di BWH Hotels Italy & South-East Europe. La struttura, nata nel 1862 come tappa sull’antica Strada Regia Postale e affacciata sull’elegante Piazza Garibaldi, è gestita dal gruppo valtellinese Saint Jane Hotels & Suites , realtà fondata nel 1950 ad Aprica che conta oggi venti hotel in tutta Italia. Si tratta del terzo “world

Cultura del vino

A pochi minuti dal centro si trova l’ex-convento di San Lorenzo, oggi la sola casa vinicola a produrre i 4 vini tipici della Valtellina (su tutti lo Sforzato) in unica proprietà, con un raro vigneto terrazzato esposto al sole. Qui il Nebbiolo sviluppa al meglio le proprie caratteristiche e regala sensazioni al palato unite a visioni di storia e tradizione.

hotel” del gruppo, dopo l’Hotel Centrale di Tirano e Le Dune Resort di Porto Palo di Menfi. Dopo un importante restauro tra il 2006 e il 2008, la struttura ha saputo preservare il proprio patrimonio storico e artistico: soffitti affrescati, travi lignee, pavimenti originali e arredi d’epoca convivono con una pregiata collezione d’arte che spazia dalla raccolta Sertoli Da Ponte (opere dal XVI al XIX secolo) ai bronzi di Arturo Martini, fino alle installazioni contemporanee di Takis, Avalle e Spoerri. Le 38 camere e suite,

spaziose e raffinate, completano un’atmosfera che coniuga eleganza storica e comfort moderno.

L’offerta gastronomica è affidata al Ristorante 1862 della Posta, che propone una cucina gourmet creativa e stagionale legata ai sapori del territorio. La nuova area benessere include sauna finlandese, vasca idromassaggio, doccia emozionale, palestra e trattamenti su richiesta, con la possibilità di prenotare la SPA in esclusiva per eventi aziendali, abbinandola a un aperitivo nella suggestiva Sala Stua.

Sul fronte MICE e Business Travel, non mancano sale riunioni eleganti e completamente attrezzate, per ospitare fino a 300 persone, oltre a caratteristiche cantine voltate utilizzate come spazi meeting. La posizione strategica, tra le Alpi e il Lago di Como, non lontanissimo da Milano, lo rende un punto di riferimento per i viaggiatori. Come sottolinea la CEO di BWH Hotels Sara Digiesi, il Grand Hotel della Posta rappresenta un “perfetto equilibrio tra autenticità territoriale e vocazione internazionale: un modello di ospitalità che guarda oltre le stagionalità e punta a valorizzare l’eccellenza valtellinese su scala globale”. l

Rimborsi chilometrici: come funzionano davvero?

Per chi lavora con Partita IVA, il tema dei rimborsi delle spese di viaggio crea spesso confusione. Dal 2025 la normativa è stata aggiornata con le modifiche introdotte dal D.Lgs. 192/2024 e dalla Legge di Bilancio, che hanno chiarito definitivamente come vanno trattate le diverse tipologie di rimborso. In parole semplici, tutto ruota attorno a un principio: se esiste una ricevuta, la spesa può essere rimborsata senza tassazione; se non esiste, diventa un compenso vero e proprio. È il caso dei cosiddetti rimborsi analitici, come hotel, pedaggi o parcheggi, per cui basta fornire scontrini e fatture, e il rimborso non aumenta il reddito del professionista. Diverso è il rimborso chilometrico, che non può essere documentato “al centesimo” e si calcola

usando le Tabelle ACI, pubblicate ogni anno in Gazzetta Ufficiale e disponibili puntualmente (in PDF e XLS) su Missionline.it. Proprio perché basato su valori medi,

questo rimborso è considerato forfettario e finisce nella fattura insieme al compenso, diventando imponibile. Un esempio chiarisce tutto: se un professionista percorre 200

km per un incarico, userà la tariffa ACI per calcolare il rimborso chilometrico tassato, mentre pedaggi e parcheggi, se documentati, restano esclusi dall’imponibile.

La regola generale è semplice: ciò che dimostrabile non si tassa, ciò che non puoi dimostrare va in fattura. Eper avere qualsiasi rimborso, la fattura resta sempre obbligatoria.

Taxi e NCC, eccocosacambia

Il dibattito sulle nuove regole per taxi e NCC è diventato uno dei temi più caldi del settore trasporti. Tutto nasce dalla riforma approvata con la legge 193/2024, pensata per contrastare abusivismo e concorrenza sleale, spesso associata a piattaforme internazionali come Uber.

La riforma introduce il RENT, un registro elettronico che dovrebbe tracciare licenze e autorizzazioni, e prevede

sanzioni severe per chi opera fuori dalle regole. Il sistema però è fermo a causa di ricorsi e sospensioni da parte del TAR del Lazio e della Corte Costituzionale, che hanno bloccato alcuni punti considerati troppo rigidi. Nel frattempo il ministro delle Infrastrutture Matteo Salvini ha presentato nuove proposte più concilianti, che prevedono un aumento di licenze nelle grandi città e norme più chiare sull’uso delle app di prenotazione per gli NCC. L’obiettivo è modernizzare un settore fermo da anni e ridurre le tensioni tra chi lavora con licenza taxi e chi opera con noleggio con conducente. Il RENT, già attivo ma non ancora pienamente operativo, resta al centro della riforma e dovrebbe diventare lo strumento che uniforma le

regole in tutta Italia. Il confronto però continua, tra timori di squilibri e richieste di maggiore trasparenza, mentre le città aspettano un sistema più semplice e adatto ai nuovi modi di spostarsi.

USA, il possibile “vistosocial”

Gli Stati Uniti stanno valutando una nuova regola che potrebbe cambiare il modo in cui si entra nel Paese. Lo U.S. Customs and Border Protection ha proposto di richiedere ai viaggiatori stranieri gli account social degli ultimi cinque anni per ottenere l’ESTA, l’autorizzazione che permette soggiorni brevi senza visto. La misura non è ancora attiva, ma potrebbe arrivare nel 2026, proprio nell’anno dei Mondiali. L’idea è raccogliere più informazioni per motivi di

Tabelle ACI 2026: clicca qui pertutte le versioni di veicolo consultabili in Excel e Pdf

sicurezza, senza però accedere ai contenuti privati, solo ai nomi utente. La richiesta riguarderebbe anche i cittadini di Paesi che normalmente viaggiano senza visto, come l’Italia. Oltre ai social, verrebbero chiesti anche vecchie e-mail e dati dei familiari stretti. Secondo il World Travel & Tourism Council, questa stretta potrebbe avere forti effetti sul turismo e business travel: molti visitatori potrebbero rinunciare per timore di controlli troppo invasivi, con un calo prevedibile di arrivi e di spesa. Non mancano

critiche da parte di associazioni per i diritti digitali come l’Electronic Frontier Foundation, che parlano di rischio di sorveglianza eccessiva. Resta incerto anche come queste informazioni verrebbero davvero utilizzate nella valutazione delle domande. La proposta include inoltre una tassa aggiuntiva, la Visa Integrity Fee, che però non colpirebbe chi entra con l’ESTA. Per ora tutto è in discussione, ma se approvata la misura cambierebbe sensibilmente l’esperienza di ingresso negli Stati Uniti.

Monaco e l'automobile, dal 1893 a oggi

Questa estate, fino al 6 settembre, il Grimaldi Forum Monaco presenta su una superficie di 4.000 m2, più di cinquanta veicoli emblematici che ripercorrono 133 anni di passione automobilistica: dalla prima vettura guidata nel Principato, alle vincenti nel Gran Premio e nel Rally, oltre ad archivi mai visti prima.

ROMA.

Impressionismo e oltre, Capolavori dal Detroit Institute of Arts

Non è il caso di mancare all’appuntamento con dei capolavori non altrimenti accessibili in Italia. I quadri dei maggiori pittori appartenenti al movimento artistico noto come Impressionismo sorto in Francia nella seconda metà dell’Ottocento. È, in sostanza, un’esposizione veramente europea dal momento che tocca autori provenienti dall’esperienza parigina (Matisse o Picasso) e altri di area tedesca (Kandinsky o Beckmann). Sotto alcuni punti di vista fu una genesi obbligatoria, dal momento che l’estetica rappresentativa fu costretta a rielaborare se stessa sotto la spinta della nascente fotografia. Trasformazione riuscita, che può essere anche letta con l’ausilio delle altrettanto nascenti scienze sociali come la psicologia e la psicanalisi, o il simbolismo poetico à la Charles Baudelaire. Non per nulla tra gli autori più rappresentativi e presenti figura van Gogh con la sua ricerca trascendentale di colori. Il tema centrale del pittore diventa perciò la

descrizione della realtà, una lettura introspettiva determinata dai sentimenti del soggetto e, naturalmente una ricerca del colore migliore per l’analisi introspettiva. I 52 dipinti sono suddivisi in 4 sezioni per accompagnare storicamente il visitatore dai primi spunti fino alle tarde opere poste all’inizio delle avanguardie novecentesche.

Fino al 3 maggio.

Orario: 9.30 - 19.30

Museo dell’Ara Pacis. Spazio espositivo, via di Ripetta 180 www.arapacis.it

MILANO.

Paul Troubetzkoy, Loscultore della Belle Époque

Che dire? Nato in una delle famiglie principesche più ricche di Russia, poliglotta e ben educato, Paul Troubetzkoy, sostanzialmente un autodidatta in campo estetico, può essere considerato uno dei migliori rappresentanti della Belle Époque, quell’epoca del tutto parigina, del lusso e delle

feste ben rese dal frenetico can can, simboli autoaffermativi di quella ricca borghesia che si era formata con la modernità. Vissuto senza problemi nelle maggiori Nazioni, soprattutto Francia e Stati Uniti, compresa l’Italia, dove nacque e fu sepolto, in quel particolare momento storico non ebbe problemi a frequentare l’elites e a scolpire i loro rappresentanti. Conosciuti i ritratti di Tolstoj, Toscanini, Caruso, tra i molti, i “divi” dell’epoca. Molte delle opere, di ampia grandezza, si trovano in Italia e rappresentano note celebrità come D’Annunzio, i pittori Segantini e Filippini, a lui vicini per molto aspetti, o monumenti dedicati agli eventi storici di una Nazione appena sorta. Molto probabilmente ha nuociuto alla sua fama e alla sua diffusione l’avversione di quegli artisti che conobbero povertà, duri praticantati e l’assillo di benefattori o di galleristi.

Fino al 28 giugno. Orario: martedì - domenica: 10 - 17.30 Galleria d’Arte Moderna. Villa Reale, via Palestro 18 www.gam-milano.com

GENOVA.

Van Dyck l’europeo Siamo abituati all’immagine della nostra persona, così come emerge da specchio, fotografia e selfie, che non consideriamo quanto il ritratto sia una rappresentazione abbastanza recente nella storia dell’arte. Che nell’antichità gli uomini abbiano dipinto o scolpito è fuori discussione, ma ci si muove sempre all’interno di una produzione artistica dall’alto valore simbolico, dove la posa rappresenta un

valore sociale. Solo con i Rinascimenti europei l’individuo acquisisce rilevanza di centralità. Periodo chiave il Seicento che, se chiude definitivamente il Medioevo, d’altra parte apre quell’enorme interrogativo sulla natura dell’essere. Van Dyk appartiene a quest’epoca: allievo del fiammingo Rubens e del veneto Tiziano, ha applicato il proprio talento

alla lettura psicologica – per così dire – degli uomini importanti delle corti europee. La mostra genovese, che presenta opere provenienti da musei stranieri, ha polarizzato i propri temi all’interno delle tre corti (Genova, Fiandre, Londra) presso le quali il pittore visse. Una di queste, quella degli Stuart, fu la prima a essere travolta da quel processo storico rivoluzionario noto come modernità e che si concluse nel terribile Novecento. Fino al 19 luglio. Orario: Lunedì 14-19; Martedì-Domenica: 10-19; Venerdì 10-20 Palazzo Ducale. Piazza Matteotti 9

https://palazzoducale.genova.it

Viaggi di carta

Fashionland. Gli abiti più belli della storia del cinema

Da tempo la neurobiologia ha attestato che l’occhio, prima di ogni analisi razionale, sia lo strumento per eccellenza col quale, in una frazione di secondo, analizziamo e giudichiamo la realtà. Non c’è da stupirsi se l’avvento dei moderni mezzi di comunicazione abbia condizionato ciò che viene chiamato l’immaginario collettivo. Se già la fotografia aveva costretto l’arte a ridefinire se stessa, in cerca di una nuova estetica per il mondo, col cinema si assiste a una condizionante intrusione valoriale nella società. Ovvio, pertanto, porre i suoi protagonisti al centro di fenomeno noto come divismo; ma altrettanto ovvio notare come gli oggetti a loro pertinenti siano diventati oggetto di un sacralità consumistica. Tra questi gli abiti degli attori. Difficile non ricordare i tailleur di Audrey Hepburn in Colazione da Tiffany o la gonna vaporosa di Marilyn Monroe in Quando la moglie è in vacanza o i completi di Richard Gere in American gigolò. Questi e altri celebri abiti nel testo qui presentato che, se proposto agli amanti del cinema hollywoodyano, potrebbe far ricordare un’epoca in cui l’eleganza e lo stile erano un obbligo. Valeria Arnaldi, Roma: Ultra 2025, 24 euro

Allegro ma non troppo, con le leggi fondamentali della stupidità umana

Lo sappiamo, l’abbiamo sempre saputo, ma non vogliamo ammetterlo: la stupidità rappresenta il vero buco nero della storia dell’umanità. Non serve a nulla elaborare interpretazioni erudite o esegesi metodologiche complesse, per comprendere il passato, il presente e per esorcizzare il futuro. Dobbiamo rassegnarci di fronte all’evidenza e ai dati documentari: l’uomo compie atti in contrasto al buon senso e alla propria utilità. A cosa attribuire tale comportamento? Il piccolo saggio (edito per la prima volta nel 1988) nato da un’ironico – ma non troppo – scritto riservato agli amici da parte di un autorevole storico,

era forse un’apodittica risposta alla mole storiografica prodotta nel Novecento per dare una spiegazione alle grandi catostrofi. Lo precede un altro scritto, sempre sullo stesso tono, su quelle bizzarre motivazioni (l’avvelenamento da piombo e la scarsità di pepe) che avrebbero potuto portare alla caduta dell’impero romano e alle crociate. Il paradosso è evidente, ma forse non troppo: se la stupidità umana è immarcescibile, perchè non credere ai paradossi?

Carlo Maria Cipolla, Bologna: il Mulino 2025, 13 euro

Storia del mare

Registrazione Tribunale di Milano n° 624 del 22/09/2000

Direttore Responsabile Omar Marco Fumagalli

Collaboratori

Andrea Barbieri Carones, Luca Barenghi, Luigi Barni, Alberto De Antoni, AriannaFesta, Annamaria Gigante, Simona Parini, Alfredo Pezzani

Impaginazione Gianluca Ubezzi

Stampa Faenza Printing Industries, Faenza (RA)

Distribuzione in Italia Faenza Printing Industries, Faenza (RA)

e del pensiero, oltretutto se inseriti in un’ottica nazionalistica, in

“Loda il mare stando a terra”, così recita un detto inglese, di quel popolo che per primo si avventurò negli Oceani a fondare imperi ovunque. Eppure i mari costituiscono la maggior parte del pianeta ed è impossibile pensare che l’uomo non si sia mai confrontato con essi, a iniziare dal Paleolitico sino ai giorni nostri, allorché la rotta artica, resa possibile dallo scioglimento dei ghiacciai, è diventata disputa internazionale. In mezzo, rimane la storia: viaggi, esplorazioni talvolta anche involontarie, commercio, guerre, scienza e ecologia. Il bel saggio, opera di uno storico accademico, traccia i diversi percorsi e l’importanza dell’elemento marino in chiave storica, analizzando quei dati che formano gli eventi, sia che si tratti di venti, di correnti, di navi, o di uomini. È un testo erudito, complesso, ma che dovrebbe essere nei programmi scolastici di un’utopica riforma educativa che rifiuti i tradizionali canoni della storia, della geografia e del pensiero, oltretutto se inseriti in un’ottica nazionalistica, in nome dell’unità del genere umano e della irriproducibilità della vita individuale e collettiva.

Alessandro Vanoli, Roma-Bari: Laterza 2022, 24 euro

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