Revista Mundo Ejecutivo CDMX Edición 27

¿Cuándo crear un consejo de administración? CONTROL

CORPORATIVO ABBO

BLINDAJE FISCAL, PREVENIR ANTES QUE CORREGIR

DIRECTORIO

Eduardo Rivera S. Presidente del Consejo Editorial de Grupo Mundo Ejecutivo

Arletis Arango Oña Coordinadora editorial

Zayde Hernández Diseño

Karla Nava Fotografía

Luis Ángel Ramírez Project manager

CONTENIDO

COLUMNAS

06 Conexión Global

Por: Eduardo Rivera S.

La caída de Zapatero y el costo político para Morena

08 Agenda de Negocios

Por: Octavio de la Torre de Sté ano T-MEC 2026

Cuando la revisión también es presión

10 Turismo Mexicano

Por: Josefina Rodríguez Zamora

Crecer sin destruir

Mundo Ejecutivo CDMX

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La única forma de hacer turismo que México puede permitirse

EN PORTADA

12 Corporativo ABBO

Blindaje fiscal, Prevenir antes que corregir

EMPRESARIAL

18 Mujeres y sucesión

La transición que cambia a las empresas familiares en México

22 Control societario y riesgo patrimonial

¿Cuándo crear un consejo de administración?

24 Logística en México

Cómo la gestión de flotas vehiculares impacta en la competitividad empresarial

NEGOCIOS

26 Trabajo remoto y tributación

La ruta fiscal de los nómadas digitales en México

30 Fusiones y adquisiciones

Entre la estrategia empresarial y la prevención de riesgos

REPORTAJE

32 Blindaje patrimonial

La estrategia esencial para asegurar el futuro de tu negocio

ENTREVISTA

34 Grupo Brisas

Una historia de hospitalidad ligada al desarrollo turístico del país

ESPECIAL

38 Grupo Presidente e IHG

Hotels & Resorts

Regresa a Monterrey la legendaria marca de lujo Presidente InterContinental

TURISMO

40 Airbnb en México

La oportunidad de negocio que también tiene obligaciones fiscales

EVENTO

44 Juana Martín

Folclore y la costura que une a México con España

MEDIOAMBIENTE

49 La moda vegana como estrategia corporativa y prueba de transparencia empresarial

Estimados lectores:

Cada empresa guarda una historia que rara vez aparece en los balances financieros. Detrás de cada expansión, de cada inversión y de cada firma estampada en un contrato, existe una cadena de decisiones que define la permanencia o la fragilidad de un patrimonio. Este tema dejó de ocupar un lugar secundario dentro de la conversación empresarial y pasó a convertirse en una prioridad que atraviesa industrias, mercados y generaciones de empresarios.

Esta edición pone la mirada precisamente sobre el blindaje fiscal, la planeación corporativa y la defensa jurídica de los activos, que aparecen como parte de una misma conversación que involucra estrategia, responsabilidad y visión empresarial. Desde firmas familiares hasta corporativos en expansión, el mundo de los negocios atraviesa por una etapa donde el crecimiento requiere estructuras sólidas y decisiones capaces de resistir escenarios complejos.

Por eso reunimos en nuestra portada a Martha Romo y a Mario Castañeda, socios del Corporativo ABBO, una firma especializada en consultoría fiscal, corporativa y mercantil. Ambos comparten sobre la manera en que las empresas deben prepararse frente a obligaciones tributarias, riesgos patrimoniales y nuevas exigencias regulatorias.

Además, analizamos operaciones empresariales relacionadas con la protección patrimonial, revisamos la relevancia de la debida diligencia dentro de adquisiciones corporativas y exploramos cómo las estructuras fiscales adecuadas pueden marcar la diferencia entre la estabilidad y la vulnerabilidad financiera. También observamos industrias donde la conversación económica comienza a mezclarse con nuevas exigencias vinculadas con la sustentabilidad, la transparencia y la permanencia de marca.

En medio de ese recorrido, esta edición también encuentra espacio para la cultura y la creatividad como parte del diálogo empresarial contemporáneo. La presentación de Folclore, la nueva colección de la diseñadora española Juana Martín, celebrada en la Residencia del Embajador de España en México, reunió a representantes del sector empresarial, diplomático y creativo en una noche donde la moda mostró su capacidad para dialogar con identidad y tradición.

Cada edición de esta revista busca registrar aquello que verdaderamente mueve al mundo de los negocios más allá de los discursos superficiales o las fórmulas repetidas, porque detrás de cada empresa que permanece, existe siempre una historia marcada por decisiones inteligentes y la capacidad de proteger aquello que tomó años construir.

Eduardo Rivera S. Presidente del Consejo Editorial de Grupo Mundo Ejecutivo

Mundo Ejecutivo® CDMX, número 27, 2026, es una publicación mensual de Mundo Ejecutivo® CDMX operado por Global Media Servicios® S. de R. L. de C.V. Oficinas generales: Avenida Miguel de Cervantes Saavedra s/n. Corporativo Antara 1, piso 5, colonia Granada, alcaldía Miguel Hidalgo, código postal 11520. Ciudad de México, México. Contacto: 552 541 7830, correo electrónico: globalmediamexico1@gmail.com, sitio web: www.mundoejecutivocdmx.com. Domicilio de la publicación: Río Nazas no. 34, alcaldía Cuauhtémoc, código postal 06500, Ciudad de México. Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor número 04-2025-021112423600-102. Número de certificado de licitud de título y contenido No. 17767.

Se imprime en LD Empaques y Medios Gráficos S.A. de C.V., Obrero Mundial #819, col. Álamos, código postal 03400, alcaldía Benito Juárez, CDMX. Tiraje impreso 50,000 ejemplares. Distribuidora LD Empaques y Medios Gráficos S.A. de C.V., Obrero Mundial #819, col. Álamos, código postal 03400, alcaldía Benito Juárez, CDMX. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista del editor de la publicación de Mundo Ejecutivo® CDMX. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de Mundo Ejecutivo® CDMX. Mundo Ejecutivo investiga acerca de la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza por las ofertas relacionadas con los mismos.

Por: Eduardo Rivera S.

LA CAÍDA DE ZAPATERO Y EL COSTO POLÍTICO PARA MORENA

Durante años, el expresidente español José Luis Rodríguez Zapatero fue presentado por buena parte de la izquierda iberoamericana como una especie de mediador honorable, un político re f inado que supuestamente hablaba de democracia mientras tejía relaciones con algunos de los regímenes más cuestionados del continente. Hoy esa imagen comienza a romperse bajo el peso de acusaciones por organización criminal, trá f ico de in f luencias y falsedad documental.

El asunto expone la manera en que ciertos liderazgos de izquierda construyeron durante años una red de protección mutua entre gobiernos, operadores f inancieros y aliados ideológicos repartidos entre España, Venezuela, Cuba y otros países de América Latina. Mientras millones de ciudadanos soportaban crisis económicas, inflación y deterioro institucional, varios de esos

personajes aparecían en foros internacionales hablando de justicia social, aunque detrás de los discursos se movieran intereses mucho menos románticos.

El caso Plus Ultra ilustra perfectamente el problema. La aerolínea española, ligada a Venezuela y rescatada con recursos públicos por el Gobierno de Pedro Sánchez, aparece conectada con transferencias asociadas a fondos provenientes de PDVSA, la empresa devastada por el saqueo sistemático del chavismo. El asunto tiene todavía mayor gravedad cuando el expediente se enlaza con Alex Saab, señalado durante años por autoridades estadounidenses como uno de los principales operadores financieros de Nicolás Maduro, cuya función consistía en mover capitales, triangular operaciones y construir mecanismos financieros capaces de unir gobiernos, empresarios y estructuras políticas bajo una misma red de intereses.

Y ahí es donde la discusión deja de ser exclusivamente española o venezolana para tocar de lleno a México. Durante años, Zapatero mantuvo una cercanía política evidente con Andrés Manuel López Obrador y con Morena. Compartieron narrativa, discurso regional y simpatías hacia el eje bolivariano. Resulta imposible ignorar que uno de los principales promotores internacionales del obradorismo enfrenta ahora acusaciones que incluyen lavado de dinero y delincuencia organizada. Quienes durante años acusaron a cualquier crítico de “conservador” o “enemigo del pueblo” hoy guardan un silencio bastante revelador.

Desde la óptica empresarial, el problema alcanza otra dimensión. Los mercados desconfían de gobiernos vinculados con redes políticas opacas, especialmente cuando aparecen conexiones con esquemas f inancieros bajo investigación internacional. Ningún inversionista serio apuesta con tranquilidad en países donde las relaciones diplomáticas parecen mezclarse con intereses ideológicos y operadores señalados por corrupción.

México arrastra un costo reputacional importante por su cercanía política con los gobiernos de

izquierda. Durante el sexenio de López Obrador, la política exterior abandonó la prudencia y el equilibrio para acercarse a figuras cuestionadas internacionalmente. Esa afinidad ideológica pudo servir para alimentar propaganda doméstica, aunque terminó enviando señales negativas hacia sectores f inancieros y empresariales que observan con preocupación cualquier relación con redes investigadas por lavado de dinero o triangulación de recursos.

Resulta todavía más delicado el señalamiento difundido por algunos medios internacionales sobre presuntos apoyos económicos provenientes de Hugo Chávez durante la campaña presidencial de 2006. Aunque esa información no cuenta con verificación judicial definitiva, la persistencia de esas versiones alimenta sospechas sobre la profundidad de las relaciones políticas entre el obradorismo y el chavismo.

La izquierda latinoamericana construyó durante décadas una narrativa moral donde se presentaba como defensora de los pobres y enemiga de las élites económicas. Sin embargo, buena parte de sus f iguras más visibles terminaron relacionadas con estructuras de corrupción, redes clientelares y mecanismos f inancieros oscuros.

Venezuela representa el ejemplo más brutal de ese fracaso. Un país petrolero convertido en ruina económica mientras una pequeña élite

Mujer Ejecutiva

política movía recursos por distintos países bajo el disfraz del “proyecto popular”.

A ese clima se suma ahora otro elemento inquietante para cualquier democracia seria. Durante una de sus conferencias matutinas, la presidenta Claudia Sheinbaum pidió abiertamente a la población no consumir contenidos de TV Azteca, una declaración que se interpreta como una presión directa contra un medio de comunicación crítico del poder. Cuando un gobierno comienza a señalar de forma pública qué medios merecen ser escuchados y cuáles deberían ser castigados por la audiencia, el problema deja de ser político y comienza a tocar la libertad de expresión, que sustentan la vida institucional y la con f ianza empresarial de cualquier país. Este contraste es un ejemplo de la hipocresía morenista en su máximo esplendor.

Regresando a Zapatero, este apostó su prestigio político a esa causa y ahora enfrenta las consecuencias. Lo preocupante para México consiste en que muchas de esas alianzas todavía mantienen in f luencia dentro del poder político nacional. Y mientras algunos continúan vendiendo discursos de superioridad moral, las investigaciones internacionales comienzan a mostrar algo mucho más parecido a una red de favores, protección política y negocios cruzados que a cualquier ideal democrático.

AGENDA DE NEGOCIOS

Por: Octavio de la Torre de Stéffano

Presidente de la Concanaco Servytur

T - MEC 2026

CUANDO LA REVISIÓN TAMBIÉN ES PRESIÓN

La revisión del T- MEC no debe leerse solamente como un trámite comercial. Lo que está en juego es mucho más profundo: Norteamérica como región productiva, la certidumbre para invertir y la capacidad para consolidarse como una zona estratégica.

El fundamento está en el Artículo 34.7 del T- MEC, denominado “Revisión y Extensión de la Vigencia”. De acuerdo con el texto o f icial, el tratado terminará 16 años después de su entrada en vigor, salvo que cada parte con f irme que desea continuarlo por un nuevo periodo de 16 años. También establece que, en el sexto aniversario de su entrada en vigor, la Comisión deberá reunirse para realizar una revisión conjunta. Si los tres países con f irman por escrito, a través de sus jefes de gobierno, su voluntad de extenderlo, el tratado se prorroga automáticamente por otros 16 años. Pero si una parte no con f irma esa extensión, la Comisión deberá reunirse cada año durante el resto de la vigencia del tratado.

Ahí está el verdadero riesgo: no la muerte inmediata del T- MEC, sino su permanencia bajo amenaza constante.

El analista estadounidense Christopher Sands, de Brookings, ha advertido que no está claro si esta primera revisión conjunta terminará en renovación, revisión o terminación del acuerdo, precisamente porque el T- MEC fue uno de los logros más importantes del primer gobierno de Donald Trump. Su lectura apunta a un escenario posible: que Estados Unidos no se retire ni renueve plenamente en 2026, sino que permita revisiones anuales, evitando el caos de una salida total, pero conservando puntos recurrentes de presión para Washington.

Para Estados Unidos, especialmente en la coyuntura electoral, esta revisión puede convertirse en una herramienta política. A Trump no necesariamente le conviene romper el tratado que él mismo presentó como

logro histórico. Le conviene más mantenerlo vivo, pero condicionado. Es decir: no destruirlo, sino usarlo como palanca para exigir nuevas reglas, mayor contenido regional, presión contra China, compromisos laborales, seguridad fronteriza y ajustes en sectores estratégicos como el automotriz, el acero, la agricultura, la energía y la logística.

El problema es que esa estrategia, útil para la política interna estadounidense, genera incertidumbre para las empresas. Una planta, una cadena de suministro, una inversión logística o un proyecto de manufactura no se planea a un año. Se planea a 10, 15 o 20 años. Si cada año se abre la posibilidad de revisar condiciones, cambiar reglas o presionar políticamente, la inversión se encarece, se retrasa o se va a otro destino.

Debemos de entender el juego. No basta con defender el tratado; hay que demostrar que somos indispensables para la competitividad de Norteamérica. Sin México, la región pierde capacidad productiva frente a Asia. Con México, Norteamérica puede producir más cerca, con mayor resiliencia, menor dependencia externa y una cadena de valor más fuerte. Pero para lograrlo necesitamos llegar con una estrategia clara. México debe cuidar tres frentes: cumplimiento, competitividad y confianza. Cumplimiento para evitar pretextos, competitividad para atraer inversión, y con f ianza para que las reglas no dependan del humor político de cada año.

Con claridad: el T-MEC no solo importa a las grandes industrias exportadoras. También impacta a los negocios familiares, al comercio, los servicios, al turismo, la logística, a los proveedores locales, a los hoteles, restaurantes, agencias, talleres, comercios y empresas que viven alrededor de las cadenas productivas. Cuando hay inversión, hay consumo, cuando hay consumo, hay empleo; y cuando hay empleo, los negocios familiares se fortalecen. El escenario menos favorable sería un T- MEC vivo, pero debilitado por la incertidumbre.

El mejor escenario para México es una renovación con certidumbre, reglas claras y una visión regional de largo plazo. Y si Estados Unidos decide jugar con presión anual, México debe continuar respondiendo con inteligencia: sin confrontación innecesaria, pero sin pasividad.

La revisión del T- MEC será una prueba de estrategia nacional. No se trata de resistir por resistir. Se trata de negociar con datos, unidad y visión.

Porque el futuro de Norteamérica no se construye con amenazas anuales. Se construye con con f ianza, cumplimiento y una idea clara: México no es el problema del T- MEC, México es parte indispensable de su solución.

Secretaria de Turismo del Gobierno de México

CRECER SIN DESTRUIR

LA ÚNICA FORMA DE HACER TURISMO

QUE MÉXICO PUEDE

PERMITIRSE

México ocupa un lugar privilegiado entre los países con mayor riqueza natural, cultural y patrimonial del mundo, razón por la cual el turismo representa mucho más que una actividad económica asociada a la llegada de visitantes o a la ocupación hotelera.

Por eso, desde mi responsabilidad al frente de la Secretaría de Turismo, mantengo la idea de que el crecimiento turístico debe entenderse como una oportunidad para mejorar la calidad de vida de las comunidades, proteger nuestros recursos naturales y fortalecer la identidad de cada región del país, en especial ante el crecimiento de nuevos proyectos de infraestructura, conectividad y servicios, que buscan ampliar la oferta turística nacional.

Durante décadas, el país encontró en sus playas, selvas, zonas arqueológicas, ciudades históricas y tradiciones comunitarias una fuente de

desarrollo para millones de familias. Sin embargo, también observamos que el crecimiento sin planeación adecuada puede deteriorar aquello que precisamente vuelve atractivo a México ante los ojos del mundo. Cuando una región pierde acceso al agua, cuando se altera el equilibrio ambiental o cuando las comunidades locales quedan excluidas de los beneficios económicos, el turismo deja de cumplir su función social y se convierte en una presión adicional para los territorios.

Por esa razón, dentro de la Secretaría hemos insistido en la necesidad de impulsar una visión turística que incorpore criterios ambientales desde el origen de cada proyecto. Cada nueva inversión relacionada con hoteles, carreteras, puertos, aeropuertos o espacios recreativos requiere considerar el impacto que tendrá sobre los ecosistemas y sobre las personas que habitan esas zonas desde hace generaciones.

La preservación de áreas naturales, la protección de especies, el manejo adecuado de residuos y el uso racional de recursos como el agua y la energía representan temas que hoy forman parte de las discusiones más relevantes sobre el futuro turístico del país. Resulta indispensable comprender que nuestros paisajes naturales constituyen el principal patrimonio turístico de México y que, si permitimos su deterioro, afectamos también la economía de miles de familias cuya subsistencia depende directamente de esta actividad.

Al mismo tiempo, considero fundamental fortalecer el turismo comunitario como una vía que permita distribuir mejor los bene f icios económicos. En distintas regiones del país, existen comunidades

que han sabido proteger su patrimonio cultural y natural a través de proyectos turísticos administrados por sus propios habitantes, quienes ofrecen experiencias ligadas a la gastronomía local, la artesanía, la medicina tradicional y el ecoturismo. Este modelo permite que los ingresos permanezcan dentro de las comunidades, y evita prácticas que durante años solo favorecieron a grandes grupos económicos.

Desde el Gobierno federal mantenemos la misma ideología con respecto al rumbo que debe seguir el turismo mexicano. Necesitamos ampliar la infraestructura y modernizar espacios turísticos porque millones de visitantes nacionales y extranjeros continuarán llegando al país atraídos por nuestra diversidad cultural y natural. Sin embargo, también debemos reconocer que el crecimiento turístico pierde sentido cuando afecta la vida cotidiana de las comunidades an f itrionas o compromete recursos que pertenecen a las futuras generaciones.

Estoy convencida de que México puede construir una política turística capaz de generar prosperidad económica sin sacri f icar sus riquezas. Nuestro país posee la capacidad, la experiencia y el talento para impulsar proyectos turísticos responsables, que respeten la biodiversidad y que reconozcan el valor de las comunidades locales.

Desde la Secretaría de Turismo continuaré defendiendo una visión en la que el desarrollo turístico avance junto con la protección ambiental y el bienestar social, porque el verdadero éxito de esta industria dependerá de la forma en que cuidemos aquello que hace único a México.

CORPORATIVO ABBO BLINDAJE FISCAL, PREVENIR ANTES

QUE CORREGIR

En México, las decisiones f iscales ya no son un asunto exclusivo de cumplimiento administrativo, hoy se convierten en un elemento que in f luye de forma directa en la estabilidad f inanciera, la continuidad operativa y la capacidad de crecimiento de las empresas. Por ello, ante un escenario marcado por revisiones más estrictas, cambios regulatorios frecuentes y una mayor f iscalización por parte de las autoridades, la contabilidad fiscal ha ganado en importancia dentro de cualquier organización.

En la actualidad, empresarios, inversionistas y directivos requieren mucho más que declaraciones presentadas en tiempo y forma. La planeación financiera, la interpretación normativa, el manejo de riesgos y la correcta estructuración contable forman parte de una agenda que exige preparación técnica y criterio especializado. Un error f iscal puede traducirse en sanciones, litigios o pérdidas económicas capaces de afectar la viabilidad de un negocio.

Por eso, Mundo Ejecutivo CDMX conversó en exclusiva con la especialista en impuestos, Martha Romo, y con Mario Castañeda, abogado f iscalista, quienes son socios del Corporativo ABBO, una empresa consultora fiscal, corporativa y mercantil, cuya intención es garantizar el éxito de las compañías y el crecimiento de su capital, a partir de soluciones personalizadas.

Para las empresas familiares y medianas compañías, que muchas veces carecen de estructuras internas robustas, ¿qué tan importante resulta contar con un aliado externo especializado en protección f iscal y corporativa?

Mario: Estamos viviendo en México un momento histórico en cuanto a los procesos de f iscalización, ya sea hacia las compañías o hacia empresarios que nunca habían vivido este tipo de modi f icaciones. En el país están ocurriendo reformas fiscales, laborales, así como cambios en leyes y resoluciones, que provocan un cambio en la economía e impactan en las empresas, lo que las obliga a transformarse para poder cumplir con los nuevos estándares.

De ahí surge la idea del blindaje f iscal, uno de los principales servicios que ofrecemos, y cuyo objetivo es proteger a las empresas de todas estas nuevas disposiciones.

Martha: Nuestras asesorías han cambiado muchísimo durante los once años que llevamos de apertura en el despacho. Hoy más que corregir, como se hacía en épocas pasadas, la intención es prevenir. Anteriormente el cliente llegaba con un problema y nos encargábamos de darle respuesta.

Estamos viviendo en México un momento histórico en cuanto a los procesos de fiscalización, ya sea hacia las compañías o hacia empresarios que nunca habían vivido este tipo de mo ficaciones.

Mundo Ejecutivo EN PORTADA

Los empresarios deben conocer su compañía y no dejarlo todo en manos de sus contadores, para que, cuando llegue la revisión, sepan qué contestar y entregar la información pertinente.

Justamente nuestra idea del blindaje f iscal se enfoca en la prevención de cualquier situación que puedan presentar nuestros clientes. Ya sabemos lo que dice la ley, entonces debemos enfocarnos en cómo protegerlos para evitar inconvenientes.

Otro cambio importante es que las consecuencias, en estos momentos, son más agresivas. La autoridad f iscal puede congelar cuentas o quitar sellos digitales, lo que imposibilita a las empresas de realizar cualquier operación. También pueden quebrar a corto plazo o perder el patrimonio.

¿Cómo influye la desinformación financiera que circula en redes sociales en las decisiones de los empresarios y por qué resulta indispensable contar con el respaldo de especialistas con experiencia técnica y jurídica para enfrentar los nuevos procesos de f iscalización en México?

Mario: Existen varios puntos que el empresariado debe considerar y uno de ellos es que, anteriormente, la autoridad no tenía la capacidad de fiscalización porque no contaba con programas de inteligencia arti f icial (IA) para estos casos. Muchas personas recurrían a estrategias fiscales agresivas o a formas poco legales para llevar su tributación, y era

más difícil que los detectaran. En contraste, ahora las autoridades cuentan con la tecnología suficiente para detectar inconsistencias. La IA las identi f ica de forma inmediata. Esto es positivo, porque se rige por el principio de la legalidad y la transparencia. Lo que distingue esta etapa es contar con una asesoría concreta y correcta.

Como comentaba Martha, hace apenas unos años las consecuencias por actuar de manera indebida, en estos casos en particular, no eran tan severas. Hoy incluso puede ser considerado como un delito penal y quienes incurran pueden terminar en la cárcel.

Martha : El mayor cambio es que se sustenta con una presuntiva. Esta herramienta legal les concede la posibilidad de despojarte de todo, hasta tanto puedas demostrar que el proceso está en orden. Los empresarios con mayor tiempo en sus funciones estaban acostumbrados a que se investigaba y luego, a partir de los resultados, con f irmaban si era viable o no la empresa. Quizás es por eso el temor actual. Aquí entramos nosotros, porque es importante estar bien asesorados ante cualquier situación de este tipo.

En el país están ocurriendo reformas fiscales, laborales, así como cambios en leyes y resoluciones, que provocan un cambio en la economía e impactan en las empresas

Ante un escenario donde las autoridades exigen cada vez mayor soporte documental, control administrativo y trazabilidad jurídica de las operaciones empresariales, ¿por qué el acompañamiento de asesores f iscales especializados dejó de ser un servicio opcional para convertirse en una necesidad indispensable para proteger a las empresas y a sus propietarios?

Mario: Durante un tiempo el principal elemento de una compañía era el contador. Hoy, uno de los puestos que no puede faltar es el de asesor f iscal, pues los empresarios deben tener en regla toda la documentación jurídica y administrativa de sus operaciones, que soporte la probatoria que les pueda llegar a pedir la autoridad en cualquier momento. La cuestión es estar preparados. No hay que tener temor f iscal.

Martha: Los cambios f iscales son aplicables tanto para personas físicas como morales grandes o pequeñas. Hoy todos son auditables y todos se rigen por las nuevas leyes. Hay otro elemento, que, aunque se escuche repetitivo es importante. Los empresarios deben conocer su compañía y no dejarlo todo en manos de sus contadores, para que, cuando llegue la revisión, sepan qué contestar y entregar la información pertinente.

¿Cómo puede una empresa adaptarse a las nuevas reglas f iscales sin caer en la incertidumbre?

Martha: Existe un elemento que nos distingue como mexicanos. Y es que muchos de los arreglos se realizaban de manera verbal. Se cerraban acuerdos y negociaciones en una cena, y con eso era su f iciente. Hoy hay que tener todo bien documentado, y si en otras naciones se maneja de esta manera, nosotros también podremos.

Lo único que puedo decirles a los empresarios mexicanos es que evitemos el temor y la psicosis que se ha generado a partir de las nuevas leyes. Muchos han querido llevar sus negocios a otros países debido al desconocimiento que existe alrededor de las modi f icaciones f iscales. Realmente ha sido un cambio drástico, pero con la asesoría correcta, y cumpliendo con lo establecido, no hay de qué preocuparse. Con el Corporativo ABBO pueden blindarse de la mejor manera para seguir en operaciones.

Para las empresas y empresarios que buscan orientación profesional frente a este nuevo escenario f iscal, ¿en qué estados tiene presencia el Corporativo ABBO y a través de qué canales pueden acercarse para recibir asesoría especializada?

Quienes estén interesados en contratar nuestros servicios pueden hacerlo a través de nuestras o f icinas físicas en Aguascalientes, Mazatlán, Jalisco y Quintana Roo. Además, tenemos presencia en redes sociales con el nombre Corporativo ABBO Aguascalientes (@abbo_ags) y en nuestra página abbocorporativo.com.

MUJERES Y SUCESIÓN

LA TRANSICIÓN QUE

CAMBIA A LAS

EMPRESAS FAMILIARES EN MÉXICO

El rol de las mujeres dentro de las empresas mexicanas ha sido minimizado durante décadas, esto si se considera que ocupaban un lugar que el organigrama no registraba pero que la operación del negocio sí necesitaba. Las féminas eran quienes mantenían la unión familiar, mediaban los con f lictos entre los socios, que también eran parientes, y eran el soporte de la estructura emocional sobre la que se tomaban las decisiones.

La contribución era real y cotidiana, pero carecían de título, de voto y de reconocimiento formal dentro del negocio. Ese modelo, que durante mucho tiempo se consideró natural, muestra hoy sus fracturas, a medida que las nuevas generaciones de mujeres dentro de estas familias reclaman un lugar en la mesa donde se decide el futuro de la empresa.

Según estadísticas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), nueve de cada diez empresas en el país son de carácter familiar.

Sin embargo, el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) Business School, señala que solo el 29% de esas empresas está dirigida, actualmente, por mujeres. Además, entre las compañías familiares que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, según datos del Instituto Mexicano de Competitividad (IMCO), apenas el 14% de los asientos en consejos de administración corresponde a mujeres.

La explicación de esa brecha tiene raíces que no son estrictamente empresariales. En muchas estructuras familiares de nuestro país, a las hijas se les aseguran rentas pasivas o se les asignan responsabilidades filantrópicas, sin participación real en la creación o administración del patrimonio, mientras, los hijos heredan el manejo de los negocios y las decisiones financieras. Esa distribución de roles responde más a una herencia cultural, donde el dinero y el poder se consideran terreno masculino, y donde la mujer, independientemente de su capacidad o preparación, queda en una posición de custodia antes que de creación.

\ MUNDO EJECUTIVO

Mujeres y sucesión empresarial en México

En medio de este con f licto, sobresale lo relacionado con la sucesión empresarial, considerado como uno de los momentos más críticos en la vida de cualquier organización. Sin embargo, en el caso de las empresas familiares esa criticidad se multiplica, pues coinciden intereses económicos, dinámicas afectivas y expectativas generacionales que no siempre apuntan en la misma dirección. Por este motivo, para algunos especialistas en el tema, es necesario llevar el proceso con una plani f icación clara, pues, de no ser así, los con f lictos que surjan pueden comprometer tanto la continuidad del negocio como los vínculos entre quienes lo integran.

En este caso, cada participante tiene un papel distinto: el fundador debe preparar las condiciones para que la empresa funcione más allá de su presencia, y el sucesor o sucesora debe demostrar que tiene las capacidades para liderar, no solo la genealogía para heredar.

Hoy en México el sesgo de género opera de forma diferente. Ser identif icada como la hija, la esposa o la madre de un directivo puede bastar para que la opinión de una mujer pierda peso en las decisiones del negocio, con independencia de su formación o de su trayectoria dentro de la misma organización. A eso se suma el hecho de que en un país donde la informalidad laboral afecta de manera desproporcionada a las mujeres, con brechas de género superiores al 50%, según el Monitor Mujeres en la Economía del IMCO, el acceso a derechos laborales plenos y a posiciones de liderazgo formal es más difícil para ellas.

A pesar de todo lo anterior, los cambios son visibles. En industrias que eran dirigidas por hombres, como la manufactura y el procesamiento de residuos, la presencia femenina en comités ejecutivos, consejos de administración y posiciones directivas va en aumento. Incluso las investigaciones más recientes sobre liderazgo en empresas familiares indican que cuando una mujer asume la dirección, el negocio tiende a ganar en resiliencia, en apertura hacia lo novedoso y en capacidad para identi f icar oportunidades que otros modelos de gestión pasan por alto.

Con una correcta sucesión, se garantiza la permanencia de la empresa, se reducen los con f lictos a largo plazo y, entre otros bene f icios, se minimiza la carga f iscal, lo que garantiza que los recursos que se administren sean optimizados. Por ello, para que ese potencial se traduzca en resultados sistemáticos, las empresas familiares mexicanas necesitan un proceso de sucesión con criterios objetivos que evalúen habilidades y trayectoria.

La plani f icación sucesoria bien estructurada protege el patrimonio, reduce la carga f iscal para las siguientes generaciones y, sobre todo, garantiza que el negocio continúe en manos de quien tenga las mejores condiciones para hacerlo crecer, con independencia de su apellido o de su género. Incorporar a las mujeres de manera plena y estructurada en estos procesos más que una concesión, es la decisión empresarial más inteligente que una familia propietaria puede tomar.

CONTROL SOCIETARIO Y RIESGO PATRIMONIAL

¿ CUÁNDO CREAR UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN?

En el mundo empresarial ha existido la polémica de cuán importante u oportuno sea integrar a un consejo de administración a una compañía por pequeña que sea. Y es que, en las primeras etapas de una empresa, la concentración de decisiones suele interpretarse como una ventaja, esto si se considera que el fundador conoce el negocio mejor que nadie, supervisa cada operación y mantiene bajo control la relación con clientes, proveedores y trabajadores.

El problema aparece cuando el crecimiento de la empresa supera la capacidad operativa de quien la dirige. A partir de cierto tamaño, pocos empresarios pueden revisar personalmente todas las áreas críticas sin afectar la calidad de las decisiones. Las f inanzas se vuelven más complejas, las obligaciones legales aumentan, las áreas operativas se multiplican y las relaciones internas requieren mecanismos de coordinación más so f isticados. En ese punto, el modelo sustentado solo en la voluntad del propietario comienza a mostrar límites.

Muchos tardan en reconocer esa transición y la razón suele ser emocional. Quien construyó una compañía desde cero desarrolla una relación de absoluta con f ianza con su propio criterio y, con frecuencia, interpreta cualquier cuestionamiento

como una amenaza a su autoridad. Sin embargo, el crecimiento constante exige incorporar visiones distintas capaces de detectar riesgos que el fundador, por cercanía o por exceso de con f ianza, ya no percibe.

El momento en que la estructura importa más que la intuición

Dentro de una sociedad mercantil, el verdadero control, más que depender de la propiedad accionaria, depende de quién toma las decisiones relevantes y bajo qué mecanismos lo hace. Es así como la administración se convierte en el núcleo operativo de la empresa, pues autoriza

contratos, asume obligaciones f inancieras y de f ine estrategias que afectan el patrimonio, la continuidad y la reputación. Su función principal consiste en preservar la viabilidad de largo plazo y asegurar que el rumbo general del negocio no quede subordinado a urgencias inmediatas.

En muchas compañías, en especial las familiares, la figura del administrador único resulta suficiente durante años. No obstante, conforme la empresa aumenta su tamaño, esa misma concentración se convierte en una fuente de vulnerabilidad. Cuando una sola persona controla contratos, f inanzas, decisiones fiscales y dirección operativa, cualquier error puede tener consecuencias mayores.

Del control absoluto a las decisiones colegiadas

Especialistas en consultoría mercantil y corporativa, hacen una delimitación clara de conceptos para evitar confusiones. Estos separan las funciones del consejo de administración y del comité directivo. El comité administra la actividad diaria, supervisa resultados y corrige desviaciones presupuestales. El consejo, en cambio, analiza riesgos estructurales, evalúa escenarios futuros y revisa si la empresa cuenta con capacidades su f icientes para sostener sus objetivos de crecimiento.

Por ello son tan importantes ambas posiciones dentro de una empresa. Los problemas operativos absorben tiempo y atención, mientras las discusiones estratégicas quedan relegadas, como consecuencia, muchas compañías avanzan sin evaluar riesgos regulatorios, sin preparar esquemas de sucesión capaces de garantizar continuidad o sin revisar su estructura financiera.

La incorporación de per f iles con experiencia f inanciera, jurídica o patrimonial permite analizar decisiones desde perspectivas menos emocionales y más técnicas. Esa pluralidad reduce errores derivados de la concentración de poder y fortalece la capacidad de anticipación de la empresa. Además, los órganos colegiados obligan a justi f icar inversiones, evaluar presupuestos y establecer controles que muchas compañías postergan mientras el crecimiento parece estable.

Aunque algunos empresarios interpretan estas estructuras como una pérdida de autonomía, en realidad representan una forma de proteger el patrimonio y de reducir riesgos futuros. La profesionalización administrativa deja de ser opcional cuando la empresa alcanza un tamaño donde la intuición individual resulta insuficiente para controlar todas las variables. A partir de ese momento, el crecimiento a largo plazo depende menos del fundador y más de la capacidad institucional de la compañía para tomar decisiones racionales, supervisadas y técnicamente respaldadas.

LOGÍSTICA EN MÉXICO

CÓMO LA GESTIÓN DE FLOTAS VEHICULARES

IMPACTA EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Cada hora, miles de camiones cruzan los corredores industriales que conectan Monterrey con Laredo, Querétaro con el puerto de Manzanillo, y Guadalajara con la frontera de Nogales. El volumen de carga terrestre que mueve México no deja de crecer, y con él, una pregunta: ¿qué tan e f iciente es nuestra f lotilla?

Nearshoring y la presión sobre las cadenas de transporte

La recon f iguración de cadenas de suministro globales convirtió a México en receptor prioritario de inversión manufacturera. El efecto nearshoring, ampli f icado por el T- MEC, no solo multiplica

plantas industriales, dispara la demanda del transporte terrestre entre nodos productivos, centros de distribución y cruces fronterizos.

Para las empresas que dependen de flotas propias o subcontratadas, la ecuación se aprieta: más kilómetros recorridos, más presión sobre los tiempos de entrega, más desgaste de unidades. Según la consultora de gestión global, IMARC Group, el mercado de gestión de f lotas en México alcanzó 377.7 millones de dólares en 2025. La proyección apunta a 847.4 millones para 2034, con una tasa de crecimiento anual del 9.11% entre 2026 y 2034. La cifra con f irma lo que los operadores logísticos ya intuían: administrar una f lotilla dejó de ser un problema

delegado al taller mecánico, ahora es una línea presupuestal estratégica.

Ese crecimiento no responde a una moda tecnológica, responde a necesidades concretas: combustible caro, regulaciones ambientales más estrictas, clientes que exigen rastreo en tiempo real y penalizaciones contractuales por retrasos.

Del mantenimiento reactivo al predictivo

La diferencia es sencilla pero costosa. El mantenimiento preventivo sigue un calendario f ijo: tras algunos kilómetros, se revisan frenos, aceite, suspensión; por otro lado, el predictivo usa sensores y algoritmos para anticipar fallas antes de que ocurran. Detectar esos patrones evita paradas no programadas, que en una f lotilla mediana pueden representar decenas de miles de pesos diarios en carga detenida.

¿Dónde se fuga la rentabilidad de una f lotilla? En combustible, mantenimiento, neumáticos, seguros, refacciones, peajes. Cada rubro tiene peso propio, pero las decisiones granulares, dígase proveedor, marca y canal de compra, terminan de f iniendo si una ruta es rentable o no. Por ello, la elección de neumáticos no es trivial, pues in f luye en el costo por kilómetro la resistencia al rodamiento, la durabilidad por tipo de terreno y la disponibilidad de medidas especí f icas para carga pesada. La forma de comprarlos también ha cambiado. Opciones como llantas Atlas aparecen con frecuencia en las búsquedas de compradores corporativos que necesitan equipar varias unidades con buena relación entre precio y rendimiento.

Regulación y sustentabilidad: modernizar o quedarse fuera

Por otro lado, las Normas O f iciales Mexicanas, aplicables al autotransporte federal, endurecen

progresivamente los requisitos de emisiones contaminantes y seguridad vehicular. La Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes reforzó la verificación de unidades en circulación, y las empresas con f lotas antiguas enfrentan restricciones operativas en ciertos corredores. Modernizar no es opcional, es condición para seguir operando en las rutas más demandadas.

Así, el incentivo ambiental coincide con el económico. Unidades más nuevas consumen menos combustible, requieren menos mantenimiento correctivo y generan menos tiempos muertos.

El gestor de f lotas ya no es solo un operador

El per f il profesional del responsable de f lotas también se transformó. Ya no basta con coordinar rutas y supervisar mecánicos. Las empresas que compiten por contratos de nearshoring necesitan a alguien capaz de leer dashboards de telemetría, negociar contratos de mantenimiento por desempeño, optimizar la mezcla de unidades propias y arrendadas y justi f icar ante dirección general cada peso invertido en la operación vehicular.

Quienes entiendan que la f lotilla no es un centro de costo sino un activo estratégico, tendrán ventaja. El mapa logístico de México se redibuja a velocidad acelerada, y la diferencia entre ganar o perder contratos puede estar, literalmente, en las ruedas que tocan el asfalto.

TRABAJO REMOTO Y TRIBUTACIÓN

LA RUTA FISCAL DE LOS NÓMADAS DIGITALES EN MÉXICO

La expansión de internet y el uso cotidiano de equipos de cómputo y teléfonos inteligentes han modi f icado la relación de las personas con el trabajo, esto si consideramos que muchas o f icinas tradicionales dejaron de ser el único espacio posible para desarrollar actividades profesionales, lo que ha dado paso a esquemas laborales que permiten prestar servicios desde cualquier sitio con conexión digital.

Con este cambio tecnológico surgió una generación de trabajadores capaces de trasladar sus actividades de un país a otro sin interrumpir sus fuentes de ingreso. En este contexto aparecen los nómadas digitales, un grupo de profesionales especializados que utilizan herramientas tecnológicas para desempeñar labores a distancia mientras recorren distintos países. Y si bien este es un término que se registró a inicios de los 80 o casi al f inal de la década de los 90, según diferentes investigaciones, no fue hasta 2020, como consecuencia de la pandemia, que se aceleró su expansión y se convirtió el trabajo remoto en una práctica común para millones de personas.

Mundo Ejecutivo NEGOCIOS

En este sentido, México ocupa un lugar relevante dentro de esa tendencia, gracias a su oferta cultural, su diversidad de destinos turísticos y al costo de vida en varias ciudades, que atraen cada año a miles de extranjeros que eligen pasar en nuestro país temporadas largas, mientras mantienen actividades profesionales vinculadas con empresas o clientes ubicados en otras naciones.

Dicha presencia genera consumo en hospedaje, restaurantes, transporte y servicios, incluso fuera de temporadas vacacionales. Sin embargo, la estancia prolongada también abre preguntas sobre obligaciones f iscales y sobre la forma en que las autoridades mexicanas determinan quién debe contribuir al sistema tributario nacional.

Residencia f iscal y obligaciones tributarias en México

Nuestro sistema tributario utiliza, entre otros criterios, el concepto de residencia f iscal, y a partir de ahí las autoridades determinan si una persona debe pagar el Impuesto Sobre

la Renta (ISR) por la totalidad de sus ingresos o únicamente por aquellos relacionados con actividades desarrolladas dentro del país.

La legislación mexicana establece que una persona física adquiere residencia fiscal cuando f ija en México su casa habitación. Además, existe un criterio temporal que adquiere especial relevancia para los nómadas digitales. Cuando un extranjero permanece más de 183 días dentro del territorio mexicano durante un ejercicio f iscal, aun cuando esos días no sean consecutivos, automáticamente se considera residente f iscal. Bajo esa condición, la persona queda obligada a pagar el ISR sobre todos los ingresos que perciba, sin importar si provienen de México o de cualquier otro país.

En cambio, cuando la estancia resulta inferior a 183 días, el extranjero solo debe pagar impuestos respecto de ingresos relacionados con fuentes de riqueza situadas en territorio nacional. Ese supuesto puede incluir servicios profesionales prestados a clientes mexicanos o actividades comerciales desarrolladas dentro del país.

Por otro lado, uno de los temas más delicados para quienes trabajan a distancia desde distintos países corresponde a la doble tributación. Dicho problema aparece cuando dos países pretenden cobrar impuestos sobre un mismo ingreso. Para disminuir ese riesgo, México mantiene Convenios para evitar la Doble Imposición (CDI) con otras naciones, entre las que se incluyen Francia, España, Colombia, Estados Unidos, Alemania, Canadá, Países Bajos, India y Reino Unido. Sin embargo, el acceso a este bene f icio exige que el extranjero presente documentación su f iciente para acreditar el pago de impuestos en el país de origen, como declaraciones f iscales, comprobantes de contribuciones o certi f icados de residencia f iscal emitidos por autoridades extranjeras. Para muchos nómadas digitales, esa documentación representa un requisito esencial antes de instalarse temporalmente en México.

Mientras, el marco normativo que regula estas obligaciones descansa en el Código Fiscal de la Federación, la Ley del Impuesto Sobre la Renta y la Ley del Impuesto al Valor Agregado.

Cuentas claras…

El crecimiento de los nómadas digitales modi f icó la relación entre movilidad internacional, tecnología y recaudación tributaria. México observa ese fenómeno desde una doble perspectiva, ya que representa una fuente importante de actividad económica y, al mismo tiempo, una prueba para las autoridades f iscales encargadas de adaptar las reglas tradicionales a nuevas formas de trabajo sin fronteras físicas.

FUSIONES Y ADQUISICIONES

ENTRE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA PREVENCIÓN DE RIESGOS

En los últimos años, la compra de una empresa pequeña o mediana ha dejado de ser una operación reservada de forma exclusiva para grandes corporativos. Y es que cada vez es más frecuente que las compañías recurran a este tipo de transacciones como una vía para ampliar operaciones, incorporar tecnología, acceder a nuevos mercados o diversi f icar líneas de negocio.

Detrás de esas decisiones aparece una combinación de intereses financieros, estratégicos y operativos que obliga a revisar con precisión cada aspecto de la empresa objetivo antes de cerrar cualquier acuerdo.

Aunque desde el exterior estas operaciones pueden parecer simples cambios de propiedad, en realidad involucran procedimientos complejos donde participan abogados, contadores, auditores y especialistas f inancieros. Una adquisición mal evaluada puede arrastrar deudas ocultas, litigios pendientes o problemas regulatorios capaces de comprometer la estabilidad de la empresa compradora.

El proceso detrás de una adquisición empresarial exitosa

Antes de concretar la venta o el traspaso de una compañía, las partes involucradas suelen revisar

de manera minuciosa la situación f inanciera y legal de la organización. Este proceso comienza con una etapa de planificación y búsqueda, y es durante esta fase que la compañía interesada de f ine sus objetivos e identi f ica posibles empresas candidatas. Los intereses varían en dependencia del objetivo f inal, ya sea ingresar a nuevos mercados, adquirir tecnología, ampliar la presencia regional o incorporar productos complementarios a sus operaciones existentes.

Una vez localizada la empresa, inicia la etapa de valoración, donde los interesados calculan el valor real del negocio a través de diferentes herramientas financieras. Dicho análisis permite

establecer una oferta inicial basada en ingresos, activos, proyecciones de crecimiento y situación f inanciera de la compañía, que, además, ayuda a detectar posibles diferencias entre el precio solicitado por los propietarios y el valor real de la empresa.

Sin embargo, la fase considerada más delicada dentro de una operación de fusiones y adquisiciones corresponde a la debida diligencia, momento en el que los compradores realizan una auditoría exhaustiva sobre aspectos financieros, legales, f iscales, laborales y operativos. La revisión incluye contratos, estados f inancieros, cumplimiento tributario, litigios pendientes, relaciones laborales y estructura societaria.

La importancia de este procedimiento se encuentra justamente en su capacidad para revelar riesgos ocultos antes de concretar la compra, pues, por ejemplo, una empresa puede presentar buenos resultados f inancieros y, al mismo tiempo, mantener problemas regulatorios, contingencias f iscales o con f lictos laborales capaces de afectar su valor real. La due diligence permite que el comprador tome decisiones con información completa y reduzca la posibilidad de enfrentar pérdidas posteriores. Además, señala si existen vínculos con el lavado de dinero o la f inanciación del terrorismo.

Tras la debida diligencia llega la fase de negociación y contrato. En este punto, tanto el comprador y como el vendedor acuerdan el precio f inal, las condiciones de pago y las obligaciones de ambas partes. Algunas operaciones incluyen pagos escalonados o mecanismos sujetos al desempeño futuro de la empresa adquirida. El proceso concluye con el cierre legal de la transacción y comienza la integración de equipos, sistemas y operaciones.

Hoy, las fusiones y adquisiciones modi f ican la manera en la que muchas empresas crecen y expanden sus operaciones. Sin embargo, el éxito de estas transacciones depende menos de la velocidad de compra y mucho más de la capacidad para identificar riesgos antes de asumir el control de una organización. En operaciones donde circulan millones, de dólares o de la moneda local de cada país, y se compromete el futuro de las compañías involucradas, la información verificada mantiene un valor mucho más alto que cualquier promesa comercial.

BLINDAJE PATRIMONIAL

LA ESTRATEGIA ESENCIAL PARA

ASEGURAR EL FUTURO DE TU NEGOCIO

La previsión es uno de los elementos más importantes en la vida personal, profesional o empresarial. Por ello, el blindaje patrimonial se considera una estrategia fundamental dentro de las empresas, porque más allá de proteger activos, garantiza la permanencia a futuro ante cualquier situación que puedan enfrentar las compañías.

En medio del panorama que atraviesa México, en el que agencias internacionales de riesgo como S&P y Moody's alertan sobre la percepción de un deterioro f iscal en el país, expertos consideran esencial el vínculo entre planes legales, fiscales y corporativos ante todo tipo de escenarios, que pueden ir desde crisis económicas hasta problemas legales. Además, especialistas apuntan

que, en este contexto, más que entrar en pánico, se debe actuar con mesura, precaución y, sobre todo, con visión.

La clave para la definición de una estrategia que proteja los activos se encuentra en hacer una valoración de todos los bienes, así como de la legislación mexicana para que los empresarios cumplan con la normativa y para evitar futuras sanciones.

¿Cuál es el primer paso para crear el blindaje patrimonial?

Lo que hace cualquier persona que desea proteger sus bienes desde el momento en que a f ina su estrategia, es sembrar el futuro de

la empresa. Expertos consideran importante hacer un análisis FODA para de f inir qué es lo prioritario y lo prescindible, lo más urgente para la compañía, así como identi f icar riesgos internos y externos que puedan poner en riesgo la estabilidad f inanciera del negocio.

Con la información que resulte, a partir de la comprensión de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se podrán diseñar medidas como contratar seguros, crear estructuras societarias y establecer protocolos ante crisis.

Una de las recomendaciones imprescindibles es de f inir los límites entre la vida personal y la empresa, ya sea grande, pequeña o incluso un emprendimiento. Separar las finanzas personales

Mundo Ejecutivo REPORTAJE

de las del negocio se convierte en un primer paso para llevar una contabilidad apropiada y sana, porque se protege el patrimonio familiar al tiempo que se mantiene el nivel competitivo de la empresa.

Contratación de seguros, un aliado ante imprevistos

Si algo hemos aprendido de los fenómenos naturales e incluso de la pandemia por Covid-19, es que una situación extraordinaria afecta objetivos y planes. Es por este motivo que se propone a los empresarios diversi f icar las fuentes de ingreso para tener una estabilidad f inanciera. Al mismo tiempo, deben aprovechar las deducciones que están permitidas bajo la Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR) e incluso, las que son posibles por las contribuciones sociales y las prestaciones laborales.

Las inversiones pueden correr riesgos ante cualquier situación, en especial en un país como México, cuyos problemas por fenómenos naturales y demandas sociales afectan las cadenas de producción. Ante ello, es importante que los propietarios cuenten con un seguro para aquellos bienes que son esenciales para la producción, así como los elementos que son irremplazables o que serán difíciles de recuperar. Este tipo de contratos es posible si los empresarios van de la mano de instituciones bancarias que protegen el negocio, la nómina, los seguros para los trabajadores, o la f lotilla, dígase automóviles y camiones.

Un blindaje patrimonial no es entrar en pánico, es plantear las estrategias para asegurar la estabilidad de la empresa y que esta tenga un crecimiento constante y a largo plazo. Lo más importante es solicitar la asesoría de expertos de con f ianza como valuadores, contadores y asesores bancarios para que se cumpla el objetivo empresarial y para brindar a los aliados comerciales e inversionistas la mayor confianza, propiciando que los proyectos continúen y que más asociaciones lleguen al negocio.

Por: Néstor Ramírez Vega

GRUPO BRISAS

UNA HISTORIA DE HOSPITALIDAD

LIGADA AL DESARROLLO

TURÍSTICO DEL PAÍS

Mundo Ejecutivo ENTREVISTA

En un destino como Acapulco, donde el desarrollo del turismo nacional ha dejado huella durante décadas, ciertas marcas han de f inido la forma en que se entiende la hospitalidad en México. El Grupo Brisas se encuentra entre esos referentes, con una presencia que ha acompañado la evolución del sector y que hoy mantiene una propuesta basada en servicio, diseño y atención al huésped. Su operación en distintos puntos del país re f leja una estructura que combina estándares internacionales con una identidad propia, visible en cada una de sus propiedades.

A lo largo de su trayectoria, el grupo ha desarrollado una oferta que fusiona confort, arquitectura y experiencias pensadas para responder a distintos per files de visitante. La selección de ubicaciones, el cuidado en los espacios y la integración de propuestas gastronómicas han logrado que se mantenga una reputación reconocida dentro de la industria.

Dentro de ese portafolio, Las Brisas Acapulco mantiene un lugar destacado. Su ubicación privilegiada, las vistas y la experiencia que ofrece a sus clientes desde el arribo a sus instalaciones lo convierten en un punto de referencia para quienes visitan el destino. Su amplitud, la privacidad de sus espacios y su oferta culinaria forman parte de una propuesta que ha permanecido vigente con el paso del tiempo.

En el marco de la edición 50 del Tianguis Turístico de México, Mundo Ejecutivo CDMX conversó con Jaime Jaramillo, director de Operaciones del Grupo Brisas, sobre la actualidad del sector y las perspectivas de la compañía.

Desde su perspectiva, ¿cómo respondió la industria turística a esta edición del Tianguis?

La edición 50 del Tianguis Turístico reunió a importantes f iguras del sector y en sentido general fue un buen evento. Aunque, en mi percepción, este año la a f luencia de público, tanto nacional como extranjero, fue menor.

Creo que tiene que ver con el tema de la conectividad, esto si consideramos que, a pesar de ser un excelente destino, Acapulco cuenta con pocos vuelos, incluso muchos estados no tienen conexión directa con la ciudad. Aeroméxico está haciendo un excelente trabajo para acercar a los turistas, y Mexicana de Aviación también tendrá próximamente algunas conexiones, eso ayudará a posicionar aún más al destino y a la atracción de más clientes a los hoteles de nuestro Grupo.

¿Qué distingue a cada una de las marcas que integran el portafolio de Grupo Brisas?

Las Brisas representa una de las marcas más reconocidas dentro del portafolio de Grupo Brisas. Cada una de sus propiedades incorpora elementos vinculados con la identidad y tradición mexicana, con propuestas de hospedaje que privilegian la experiencia del visitante a partir de la relación con el destino. Sus hoteles, tanto en ciudades como en zonas de playa, atienden a viajeros de descanso y también a quienes se trasladan por motivos corporativos.

En Los Cabos, Sunrock Hotel & Suites ha desarrollado una oferta enfocada en huéspedes que priorizan amplitud, comodidad y accesibilidad dentro de una experiencia de resort . Sus instalaciones han sido pensadas para viajes familiares, estancias en pareja o grupos que buscan una alternativa funcional con identidad local en uno de los destinos turísticos más importantes del país.

Por su parte, Galería Plaza concentra la propuesta corporativa de Grupo Brisas. La marca ha orientado su operación hacia el per f il del viajero ejecutivo actual, con servicios enfocados en conectividad, tecnología y eficiencia operativa, elementos cada vez más valorados dentro del segmento de negocios.

¿Qué per f il de turista predomina actualmente durante la temporada alta en Acapulco?

El mes de diciembre es nuestra mejor época aquí en Acapulco, porque nuestro hotel llega a su máxima de ocupación. Una de las características de esta ciudad es que son estancias de último minuto. Es decir, las familias o los turistas nacionales y extranjeros se preguntan ¿a dónde vamos? y el primer destino que se les viene a la mente es Acapulco. De un día a otro pueden subir hasta 20 puntos en ocupación.

Somos una empresa mexicana con ganas de seguir invirtiendo en México. Proyectamos un crecimiento en Los Cabos, estamos con un nuevo proyecto de residencias en Cancún con la marca Nizuc Resort & Spa y tenemos otro proyecto en la Ciudad de México.

GRUPO PRESIDENTE E IHG HOTELS & RESORTS

REGRESA A MONTERREY LA

LEGENDARIA MARCA DE LUJO

PRESIDENTE INTERCONTINENTAL

El Hotel Presidente InterContinental Monterrey abrió sus puertas y se convirtió en la sexta propiedad de la marca InterContinental operada por el Grupo Presidente en alianza con InterContinental Hotels & Resorts, un refugio minimalista que se presenta como un verdadero oasis de lujo y tranquilidad.

Su diseño, creado por Francesc Rifé Studio, en Barcelona, destaca por su estilo contemporáneo, toques discretos, elegantes y modernos. El diseño de la fachada, construida con metal y paneles de madera móviles, permite el paso de la luz que llena los espacios. En el interior, la madera y la piedra crean una atmósfera de serenidad y so f isticación.

Con una privilegiada ubicación en el corazón de San Pedro Garza García. Presidente InterContinental Monterrey se encuentra rodeado de importantes centros comerciales, hospitales, instituciones educativas y grandes corporativos, convirtiéndose en una opción excepcional para quien viaje por negocios o placer y busque una estancia placentera y confortable.

Este ambicioso proyecto constituye el retorno de la icónica marca hotelera de lujo InterContinental a este destino, después de nueve años de ausencia, expandiendo la presencia de ambas compañías en el norte del país.

Un oasis urbano

Las 293 habitaciones del Hotel Presidente InterContinental Monterrey, incluyendo 25 espaciosas suites , han sido construidas para ofrecer espacios de armonía y descanso. Cada habitación cuenta con acabados de la más alta calidad, con nogal sólido y mármol Gris Rochelle italiano, así como mobiliario de lujo importado desde España.

Una experiencia culinaria excepcional

Los tres espacios gastronómicos del hotel ofrecen una exquisita combinación de sabores nacionales e internacionales: Lilōu rinde homenaje a la tradición de la cocina de ciudades como Nueva York, Londres y París; Epicentro, inspirado en el icónico Epicentro del InterContinental Presidente Ciudad de México, es un bar de coctelería especializada en tequila y mezcal que invita a disfrutar de creaciones originales en un ambiente íntimo; y Chapulín, que retoma el legado de su homónimo en la capital como exponente de la riqueza de la cocina mexicana. Su menú incorpora productos locales y una diversidad de ingredientes representativos de las regiones del país.

Eventos

Con más de 1,600 metros cuadrados distribuidos en dos plantas, el InterContinental Presidente Monterrey ofrece espacios modernos y versátiles para reuniones y eventos, con capacidad máxima para 1,500 personas.

Para más información o para reservar una estadía en InterContinental Presidente Monterrey, visite el sitio web del hotel: presidenteicmonterrey.com. Los miembros de IHG One Rewards pueden reservar directamente a través de la aplicación móvil IHG One Rewards.

AIRBNB EN MÉXICO

LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO QUE TAMBIÉN

TIENE OBLIGACIONES FISCALES

El sector del turismo es uno de los que más cambios ha registrado en los últimos años. Los usuarios han encontrado nuevas formas de viajar y de hospedarse, y los turoperadores, aerolíneas y otros que dependen de esta industria, han sabido adaptarse para cumplir con las exigencias de los clientes.

Durante décadas, viajar implicaba permanecer casi de forma exclusiva en hoteles tradicionales donde las opciones resultaban limitadas y las experiencias seguían esquemas similares en cualquier ciudad del mundo. Esa dinámica comenzó a modi f icarse con la aparición de plataformas digitales que cambiaron la relación entre los viajeros y los propietarios de viviendas. Fue así como Airbnb se convirtió rápidamente en uno de los casos más representativos de esa nueva forma de hospedaje. La plataforma llegó a México en 2011 y desde entonces no ha hecho más que crecer.

La popularidad de este modelo abrió nuevas oportunidades económicas para propietarios de inmuebles, aunque también colocó sobre la mesa discusiones relacionadas con la regulación, los impuestos y el control gubernamental. Lo que comenzó como una alternativa de hospedaje terminó integrándose a una actividad económica sujeta a obligaciones f iscales y legales que

hoy forman parte de la operación cotidiana de miles de an f itriones en el país.

Tres impuestos, un solo an f itrión

El funcionamiento de Airbnb parte de un esquema de economía colaborativa donde las personas pueden ofrecer espacios de alojamiento. La f lexibilidad del modelo permite, además, que muchos propietarios hayan encontrado una fuente adicional de ingresos e incluso una actividad permanente vinculada con el turismo. La posibilidad de rentar desde una habitación hasta una vivienda completa amplió el mercado y acercó el negocio de hospedaje a sectores que anteriormente permanecían fuera de la industria hotelera tradicional.

Sin embargo, el crecimiento de la plataforma también obligó a las autoridades mexicanas a reforzar mecanismos de supervisión tributaria. En México, tanto personas físicas como personas morales tienen la obligación de pagar impuestos sobre los ingresos obtenidos por actividades económicas. Esto incluye las ganancias derivadas de reservaciones realizadas a través de Airbnb.

Los anfitriones deben cumplir con obligaciones relacionadas con el Impuesto Sobre la Renta (ISR), el Impuesto al Valor Agregado (IVA) y el

Ejecutivo TURISMO

Impuesto Sobre Hospedaje (ISH). El ISR debe declararse de manera mensual o anual. En el caso del IVA, la obligación f iscal también requiere reportes mensuales relacionados con los ingresos generados por servicios de alojamiento, experiencias o actividades ofrecidas a través de la plataforma.

Las disposiciones f iscales mexicanas exigen además la expedición de facturas, el registro contable de operaciones y el cumplimiento de reportes tributarios conforme a las leyes vigentes. Para personas morales, la declaración anual del ISR debe presentarse a más tardar en marzo del año siguiente, mientras las personas físicas deben hacerlo en abril.

Otro elemento importante corresponde al ISH, una contribución estatal cuya tasa depende de cada entidad federativa. Este impuesto es cubierto por el huésped y posteriormente entregado por el an f itrión a las autoridades locales. En estados como Quintana Roo, Estado de México, Baja California, Yucatán, Oaxaca, Sinaloa y la Ciudad de México, la propia plataforma ya incorpora el cobro correspondiente dentro del precio f inal mostrado al usuario.

Asimismo, hoy en la capital a través de un padrón digital administrado por el gobierno local, los propietarios deben entregar información f iscal y documental de los inmuebles, además de reportes periódicos relacionados con la operación de las viviendas ofertadas, como parte de su estrategia hacia un mayor control de las plataformas de hospedaje temporal mediante un sistema de registro obligatorio para empresas y an f itriones.

Mientras Airbnb amplía su presencia dentro del sector turístico mexicano, los propietarios de inmuebles enfrentan una realidad cada vez más clara. Rentar una vivienda a través de plataformas digitales implica asumir responsabilidades f iscales, administrativas y legales que ya forman parte esencial de esta nueva forma de hospedaje.

Por: Gladys Lázaro

LLC EN ESTADOS UNIDOS:

LA BASE EMPRESARIAL QUE PUEDE ABRIRTE PUERTAS MIGRATORIAS

Constituir una LLC (Limited Liability Company) en Estados Unidos no solo es una decisión estratégica de negocios, también puede convertirse en una pieza clave dentro de un plan migratorio bien estructurado. Para inversionistas, empresarios y profesionales de alto nivel, una empresa correctamente creada y operada puede respaldar distintas categorías de visa que conducen a vivir y desarrollarse en EE.UU.

contact@globalmediainvestment.com

Visacor Group visacorgroup

En VisasCor Group, entendemos que cada proyecto migratorio comienza con una base empresarial sólida. Por eso acompañamos a nuestros clientes desde la estructuración de su LLC, asegurando que cumpla con los requisitos legales, f iscales y operativos necesarios para respaldar procesos migratorios.

Es importante entender que una LLC por sí sola no otorga una visa, pero sí puede ser una herramienta fundamental dentro de un plan migratorio bien diseñado. La diferencia está en cómo se estructura, se documenta y se proyecta el negocio ante las autoridades migratorias.

En VisasCor Group ofrecemos una consultoría integral donde unimos estrategia empresarial y visión migratoria, ayudando a nuestros clientes a transformar su proyecto de negocios en una oportunidad real en Estados Unidos.

USA +1 346 630 1746

MX +52 55 25 41 78 30

MFOLCLORE Y LA

COSTURA QUE UNE A MÉXICO CON ESPAÑA

La moda es un arte que suele analizarse desde las tendencias, las ventas o el peso económico de las grandes firmas, aunque pocas veces se reconoce con su f iciente profundidad su capacidad para unir memorias colectivas, identidades y tradiciones que sobreviven al paso del tiempo. En ciudades como la Ciudad de México, donde conviven expresiones culturales provenientes de distintas regiones del mundo, las pasarelas también funcionan como espacios de diálogo entre países que encuentran en la estética una manera de reconocerse mutuamente. Ese ha sido el caso de España y México, países que han construido, durante décadas, una relación cultural que atraviesa la música, el arte, la gastronomía y, desde luego, el diseño de moda.

En este contexto destaca Folclore , la nueva colección de la diseñadora española Juana Martín, y resultó evidente que la propuesta iba mucho más allá de una exhibición de prendas. La colección planteó una conversación entre dos territorios que comparten una fuerte tradición artesanal y una sensibilidad estética marcada por el color, el trabajo manual y el peso simbólico de sus raíces populares. Desde el primer recorrido sobre la pasarela apareció una intención clara de reivindicar la cultura popular como una fuente de so f isticación contemporánea.

La artesanía como lenguaje compartido

La inspiración de Folclore parte de aquellas figuras españolas que encontraron en México un espacio de enorme reconocimiento artístico, entre ellas Lola Flores, Juanita Reina y Carmen Sevilla, quienes construyeron una imagen femenina cargada de personalidad, fuerza escénica

y elegancia. Sin recurrir a interpretaciones folclóricas super f iciales, la colección recupera esa memoria cultural y la traslada hacia una propuesta actual donde predominan las siluetas limpias, las estructuras cuidadas y una confección de enorme precisión.

La colección evitaba caer en la nostalgia fácil. Las piezas apostaban por reinterpretar elementos tradicionales a partir de materiales delicados y acabados minuciosos que reforzaban el valor de lo hecho a mano. Gasas, guipur, organzas y encajes chantilly aparecieron como parte de una narrativa visual que otorgó protagonismo al o f icio artesanal sin sacri f icar so f isticación ni modernidad.

La relación estética entre Andalucía y México también ocupó un lugar central dentro de la propuesta. A través de los textiles, las transparencias y la construcción de volúmenes, la colección mostró cómo ambas culturas han

compartido históricamente una sensibilidad visual donde la intensidad del color, el trabajo manual y el respeto por las tradiciones populares dialogan de forma natural. Esa conexión cultural permitió que el des f ile tuviera una lectura emocional que difícilmente podría separarse del contexto mexicano en el que fue presentado.

El des f ile, al que se accedió por invitación, contó además con el respaldo de distintas f irmas y aliados creativos que ayudaron a construir el universo visual de la colección.

CLAUG Creative Studio aportó la dirección estética de la presentación, mientras que Gabriela Sánchez Joyerías integró piezas que reforzaron el carácter elegante y cultural de cada propuesta. También participaron marcas colaboradoras como ICEX España Exportación e Inversiones, M.A.C, Estrella Galicia, Amor Mío Tequila, Mezcales Casa Armando y Casa Uma.

La sede elegida también tuvo un peso importante. La residencia de Juan Duarte, embajador de España en México, funcionó como alojamiento oficial y showroom de la colección, convirtiéndose durante esos días en un punto de encuentro entre diseño, cultura y creatividad iberoamericana.

Además, estuvieron presentes reconocidos in f luencers y personalidades del espectáculo y la moda, como Geraldine Bazán, Brenda Jaet, Rafa Picard, María Laura Medina de Salinas, Eduardo Rivera Santamaría, Oscar Madrazo, Fer Polin, Tania Ladeiro, Helen Lozoya, Yael Sandler, Delia González, Melba Maza, Jamehel Guerra, Érika Basave, entre otros.

La f igura de Juana Martín, quien ostenta la medalla de Oro al Mérito en las Bellas Artes,

merece una atención especial dentro de esta conversación. La diseñadora ha construido una trayectoria donde el sello andaluz adquiere una lectura contemporánea que combina volumen, fuerza visual y re f inamiento técnico. Su presencia dentro del calendario o f icial de la Alta Costura de París la convirtió en la única diseñadora española en alcanzar ese espacio, hecho que con f irmó el alcance internacional de una propuesta profundamente ligada a sus raíces culturales.

Mundo Ejecutivo

Las

piezas apostaban por reinterpretar elementos tra cionales a partir de materiales delicados y acabados minuciosos que reforzaban el valor de lo hecho a mano.

Fotos: Sergio Tapia

Folclore logró algo que pocas colecciones consiguen con autenticidad. La moda deja de ser únicamente una vitrina comercial para convertirse en un ejercicio de memoria cultural capaz de unir territorios distintos a través de símbolos compartidos. En tiempos donde muchas marcas buscan impacto inmediato, la propuesta de Juana Martín apuesta por algo mucho más complejo y duradero, que consiste en recordar que la identidad cultural todavía posee valor, profundidad y capacidad de emocionar.

Mundo Ejecutivo MEDIOAMBIENTE

LA MODA VEGANA

COMO ESTRATEGIA

CORPORATIVA Y PRUEBA DE TRANSPARENCIA

EMPRESARIAL

La industria de la moda atraviesa por una etapa marcada por cambios en los hábitos de consumo y por una revisión más estricta de los procesos de producción. Dentro de ese escenario, la ropa vegana ganó presencia en campañas publicitarias y en estrategias corporativas de grandes marcas, pues para millones de consumidores, estas prendas representan una alternativa alineada con el bienestar animal y con una menor presión sobre los recursos naturales, percepción que la convirtió en un segmento atractivo para compañías interesadas en fortalecer su imagen corporativa y captar nuevos mercados.

El interés empresarial por este tipo de productos, además de responder a criterios éticos, responde al concepto de sustentabilidad empresarial, que ocupa un lugar principal

dentro de las decisiones de inversión, gestión de riesgos y construcción de valor patrimonial. Hoy, los accionistas y consumidores observan con mayor atención el origen de los materiales, la duración de los productos y la capacidad de las empresas para reducir residuos.

No obstante, el crecimiento de este mercado también abrió cuestionamientos sobre la distancia que existe entre el discurso comercial y la realidad industrial. Y es que la palabra vegano suele asociarse de forma automática con sustentabilidad, aunque muchos materiales utilizados en estas prendas incluyen componentes sintéticos derivados del petróleo o de procesos de fabricación difíciles de reciclar. Esa diferencia obliga a las empresas a revisar con mayor profundidad el verdadero impacto ambiental de sus productos y la manera en que comunican sus compromisos al público.

Durante años, la industria textil recurrió a f ibras sintéticas para fabricar prendas, accesorios y calzado capaces de imitar materiales tradicionales. Los avances tecnológicos permitieron mejorar acabados, texturas y resistencia, hasta el punto de ofrecer productos visualmente so f isticados y accesibles para amplios sectores del mercado. Con el tiempo, muchas marcas incorporaron f ibras vegetales provenientes de la piña, la manzana, los hongos o los cactus, con el f in de ofrecer colecciones asociadas con consumo responsable.

El problema aparece en la composición f inal de esas prendas y accesorios. Aunque parte de sus materiales tenga origen vegetal, numerosos productos requieren resinas plásticas, poliuretano o bases de poliéster para soportar el uso cotidiano. Esa combinación limita su reciclaje y complica su integración dentro de esquemas de economía circular.

La duración de las prendas también ocupa un lugar importante dentro de esta discusión. Muchos materiales alternativos presentan desgaste prematuro frente al uso continuo y ofrecen pocas posibilidades de reparación. Cuando las super f icies comienzan a agrietarse o desprenderse, aparecen residuos plásticos y microplásticos que terminan en el ambiente.

Al mismo tiempo, la discusión sobre moda vegana mantiene una dimensión ética importante. Para muchos consumidores, evitar materiales de origen animal sigue siendo una decisión personal vinculada con el bienestar animal y la reducción de ciertas prácticas industriales. No obstante, dentro del análisis empresarial actual, la sustentabilidad exige una mirada más amplia. La permanencia de las prendas, la capacidad de reparación y el impacto acumulado de los materiales forman parte de los factores que determinarán la credibilidad de las marcas frente a consumidores cada vez más informados.

La moda vegana ocupa un lugar importante dentro de las estrategias corporativas relacionadas con reputación, prevención de riesgos y valor patrimonial. En una industria donde la transparencia tiene un peso mayor, las empresas enfrentan la necesidad de demostrar que sus productos responden a criterios ambientales reales y no solo a etiquetas diseñadas para tranquilizar al consumidor.