Revista Mundo Ejecutivo CDMX | Edición 25

COWORKING ESPACIOS COMPARTIDOS Y NUEVAS FORMAS DE TRABAJO

EL REGRESO A CASA CON MÁS FUERZA QUE NUNCA

SAÚL GONZÁLEZ NÚÑEZ

OPERACIÓN Y PRESENCIA EN EL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA SUR

DIRECTORIO

Eduardo Rivera S. Presidente del Consejo Editorial de Grupo Mundo Ejecutivo

Arletis Arango Oña Coordinadora editorial

Zayde Hernández Diseño

Karla Nava Fotografía

Luis Ángel Ramírez Project manager

CONTENIDO

COLUMNAS

06 Conexión Global

Por: Eduardo Rivera S. Creerse intocable también tiene fecha de caducidad

08 Agenda de Negocios

Por: Octavio de la Torre de Sté ano México quiere más inversión, pero su operación pública en los tres niveles de gobierno sigue frenándola

10 Turismo Mexicano

Por: Josefina Rodríguez Zamora Del Tianguis Turístico a la Copa Mundial de la FIFA

EN PORTADA

Contacto: 552 541 7830

Av. Ejército Nacional 843-B, alcaldía Miguel Hidalgo, código postal 11520, Ciudad de México.

12 Saúl González Núñez "La lealtad y la sensibilidad definen mi trabajo"

ESPECIAL

18 Acapulco cincuenta ediciones después

El regreso a casa con más fuerza que nunca

20 Nuevas rutas, nuevas posibilidades

El avance de Mexicana de Aviación

24 Tlaxcala

Conectividad, seguridad y patrimonio en una estrategia que se proyecta desde el Tianguis

CIUDADES

28 México 2026

Tres ciudades ante el reto de recibir al mundo

FINANZAS

30 Fintechs en América Latina

El nuevo pulso del dinero

EMPRESARIAL

34 Coworking

Espacios compartidos y nuevas formas de trabajo

REPORTAJE

38 Diversidad y dirección

La inclusión como base del liderazgo moderno

42 Entre el negocio y la responsabilidad social

La credibilidad como activo en la comunicación de marca

TURISMO

44 Viajar sin barreras

El nuevo estándar del turismo

46 Turismo deportivo

La emoción que mueve destinos

GASTRONOMÍA

48 Cocina con criterio

Rentabilidad y responsabilidad en la mesa

Estimados lectores:

El ritmo de la vida pública en México exige una revisión menos complaciente y más precisa de quienes ocupan posiciones de decisión. La distancia entre el discurso y la ejecución se ha vuelto demasiado evidente como para ignorarla. Hoy, la gestión pública se mide en resultados concretos, en la capacidad de sostener acuerdos y en la forma en que se atienden problemas que no admiten demora.

En ese escenario, los estados adquieren un peso específico. Es ahí donde se define la gobernabilidad en términos reales y donde la política deja de ser abstracta. Seguridad, desarrollo económico y estabilidad institucional no se resuelven en el plano federal sin una estructura local que funcione. Para el sector empresarial, esa base resulta determinante, ya que de ella dependen condiciones mínimas para operar, invertir y proyectar crecimiento.

Por eso dedicamos la portada de esta edición a Saúl González Núñez, secretario general de Gobierno de Baja California Sur, cuya trayectoria ofrece una lectura que combina el ámbito personal con el ejercicio institucional. Su recorrido permite entender el origen de sus decisiones y la forma en que enfrenta los temas que marcan la agenda estatal.

Además, realizamos una cobertura especial en el Tianguis Turístico México 2026, celebrado en Acapulco, que permitió observar de primera mano el pulso de una de las industrias con mayor capacidad de articulación económica en el país. El encuentro reunió a líderes empresariales, operadores turísticos y compradores internacionales en un espacio donde se definieron rutas comerciales, alianzas y estrategias que tendrán efectos en los próximos meses.

El resto de la edición aborda temas que reflejan cambios en la práctica empresarial. El liderazgo inclusivo, que ha ganado espacio como una forma de gestionar equipos diversos, con implicaciones en la toma de decisiones y en la productividad, y el coworking, que se presenta como una alternativa que responde a la necesidad de optimizar recursos y ajustar estructuras operativas.

Este número plantea la idea de que la gestión pública y la práctica empresarial comparten un punto de encuentro en la ejecución. Las intenciones, por sí solas, carecen de valor si no se traducen en resultados verificables. En un país donde las condiciones cambian con rapidez, la capacidad de adaptación y la claridad en la toma de decisiones marcan la diferencia entre quienes avanzan y quienes quedan rezagados.

Eduardo Rivera S. Presidente del Consejo Editorial de Grupo Mundo Ejecutivo

Mundo Ejecutivo® CDMX, número 25, 2026, es una publicación mensual de Mundo Ejecutivo® CDMX operado por Global Media Servicios® S. de R. L. de C.V. Oficinas generales: Avenida Miguel de Cervantes Saavedra s/n. Corporativo Antara 1, piso 5, colonia Granada, alcaldía Miguel Hidalgo, código postal 11520. Ciudad de México, México. Contacto: 552 541 7830, correo electrónico: globalmediamexico1@gmail.com, sitio web: www.mundoejecutivocdmx.com. Domicilio de la publicación: Río Nazas no. 34, alcaldía Cuauhtémoc, código postal 06500, Ciudad de México. Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor número 04-2025-021112423600-102. Número de certificado de licitud de título y contenido No. 17767. Se imprime en LD Empaques y Medios Gráficos S.A. de C.V., Obrero Mundial #819, col. Álamos, código postal 03400, alcaldía Benito Juárez, CDMX. Tiraje impreso 50,000 ejemplares. Distribuidora LD Empaques y Medios Gráficos S.A. de C.V., Obrero Mundial #819, col. Álamos, código postal 03400, alcaldía Benito Juárez, CDMX. Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista del editor de la publicación de Mundo Ejecutivo® CDMX. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de Mundo Ejecutivo® CDMX. Mundo Ejecutivo investiga acerca de la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza por las ofertas relacionadas con los mismos. Editor responsable: Allan Morgan Hernández.

Por: Eduardo Rivera S.

CREERSE INTOCABLE TAMBIÉN

TIENE FECHA DE CADUCIDAD

En México hay funcionarios que ya olvidaron algo básico en el mundo de la política: el cargo que ocupan no es una concesión personal ni un salvoconducto permanente, es una responsabilidad sujeta a una sola autoridad vigente. Y, aun así, algunos se comportan como si tuvieran una red de protección que les permite ignorar esa realidad.

Desde el inicio de la nueva administración, ciertos per f iles han optado por tensar la cuerda. Se resisten a dejar posiciones, cuestionan decisiones y actúan como si su permanencia dependiera de una relación pasada más que de la instrucción actual. Esa actitud responde a una percepción que ha ido creciendo, y es la idea de que existe un respaldo externo que todavía pesa más que la línea institucional.

Más que un con f licto de egos, es un problema de mando. Cuando un funcionario cree que puede desobedecer o retrasar una decisión porque “alguien más” lo respalda, lo que está diciendo, en términos claros, es que reconoce dos centros de poder. Y eso, en cualquier estructura seria, es inaceptable.

Los ejemplos se acumulan. Nombramientos que en su momento respondieron a una lógica política distinta hoy se convierten en puntos de fricción. Personas que llegaron por cercanía con el poder anterior ahora ponen a prueba los límites del actual. No quieren soltar el cargo. No quieren aceptar que el ciclo cambió. Y, sobre todo, no quieren perder la protección que creen tener.

Ese cálculo es, además de soberbio, profundamente equivocado. Ninguna administración puede operar con funcionarios que responden a lealtades divididas. En el sector privado, una situación así se resolvería en cuestión de días. Un directivo que desafía la autoridad vigente o que se escuda en la cercanía con un exjefe queda fuera sin mayor trámite. Aquí, en cambio, algunos apuestan a que la política funciona con otras reglas, una de ellas es que el respaldo previo basta para sostenerse, otra, que el tiempo no pasa. Pero pasa. Y pasa rápido.

Ejemplos recientes hay muchos, aunque podemos señalar algunos de los más mediáticos: Francisco Garduño, José Antonio Romero Tellaeche o Marx Arriaga. El peso de un expresidente como Andrés Manuel López Obrador no desaparece de un día para otro. Sería ingenuo pensarlo. Su in f luencia, su red de contactos y su capacidad de presión siguen ahí. Sin embargo, una cosa es reconocer ese peso y otra muy distinta permitir que sustituya al mando formal. Cuando eso ocurre, el Gobierno deja de ser claro. Y cuando no hay claridad, lo que sigue es desgaste, contradicción y pérdida de control.

Aquí es donde se de f ine el carácter de quien gobierna. No en el discurso, sino en la capacidad de poner orden, porque gobernar no es administrar inercias ni tolerar ambigüedades, es tomar decisiones y hacerlas valer, incluso cuando incomodan a quienes se sienten intocables. De ahí que muchos analistas señalen que “la presidencia de la República está en Palacio, no en Palenque”.

El problema de fondo no tiene que ver con nombres propios, tiene que ver con la tentación de algunos de seguir operando bajo la lógica del pasado, de creer que la cercanía con quien ya no ocupa el cargo sigue siendo su f iciente para ignorar instrucciones, retrasar cambios o desa f iar abiertamente la autoridad.

Al f inal, la discusión es más simple de lo que parece. El poder no se comparte por nostalgia ni por gratitud, se ejerce, y quien no entienda esa diferencia, tarde o temprano se convierte en un problema que alguien tendrá que resolver.

AGENDA DE NEGOCIOS

Por: Octavio de la Torre de Stéffano

Presidente de la Concanaco Servytur

MÉXICO QUIERE MÁS INVERSIÓN, PERO SU OPERACIÓN PÚBLICA EN LOS TRES NIVELES DE GOBIERNO SIGUE FRENÁNDOLA

México no parte de cero. Tiene ubicación estratégica, capacidad productiva, talento, una amplia red de tratados y un Gobierno que ha expresado su intención de impulsar el crecimiento, atraer inversión y fortalecer la economía nacional. El problema es que esa visión todavía no se re f leja con la misma claridad en la operación diaria del Estado, en sus niveles federal, estatal y municipal.

Hoy, el país envía señales mixtas. Por un lado, se anuncian reformas, planes e iniciativas para promover la inversión. Por otro, en la ejecución cotidiana se intenta construir lo que antes no existía, mientras se descuida lo que ya se tenía: condiciones mínimas de certeza, continuidad institucional, agilidad administrativa y confianza para producir, invertir y crecer. Y cuando se deteriora lo que sí funcionaba, también se frena lo que se quiere construir.

Ese contraste importa más de lo que parece. La inversión no responde solo al discurso político ni a las promesas de futuro; responde, sobre todo, a la experiencia concreta de operar en el presente. Una empresa decide invertir cuando

percibe reglas claras, trámites razonables, tiempos predecibles y autoridades que entienden que facilitar la actividad económica lícita también es una responsabilidad pública.

México sí tiene señales positivas, y sería injusto no reconocerlo. La política de justicia social, el fortalecimiento del ingreso de los trabajadores y varias reformas laborales parten de una intención legítima: corregir rezagos históricos, ampliar derechos y mejorar la vida de millones de personas. Ese objetivo merece respaldo.

Pero también obliga a reconocer una verdad incómoda: la economía es una sola. El pastel productivo no se multiplica por sí mismo. Y si la base de ingresos del país sigue siendo, en proporción, muy parecida a la de hace varios años, entonces aumentar cargas o presiones sobre el mismo sector formal no necesariamente signi f ica que vamos en la dirección correcta.

Por eso conviene decirlo con claridad: un aumento en la recaudación, por sí solo, no prueba que el rumbo sea el adecuado. Incluso puede re f lejar que se está exprimiendo con

Mundo Ejecutivo COLUMNA

La inversión se gana con consistencia. Y México todavía está a tiempo de demostrarla.

mayor intensidad a quienes ya están en la formalidad, mientras la economía informal sigue teniendo una presencia enorme.

La ruta de solución empieza por reconocer dónde está el problema. En México, las mipymes y los negocios familiares no son un actor periférico: son el centro de la economía real. Por eso, la primera prioridad debe ser hacer de la formalidad una ventaja real. Formalizar no puede seguir signi f icando más cargas, más demora y más vulnerabilidad. Tiene que traducirse en acceso más ágil al crédito, trámites rápidos, certeza patrimonial, acompañamiento regulatorio y bene f icios visibles para quien genera empleo formal. Si cumplir cuesta más que evadir, entonces el sistema empuja en la dirección equivocada. Si más micro y pequeños negocios tienen acceso a crédito, digitalización, seguridad, infraestructura, simpli f icación y acompañamiento para formalizarse, habrá más contribuyentes, más consumo, más empleo y más inversión. El país crece cuando su base crece, no solo cuando se redistribuye mejor lo que ya existe.

La segunda prioridad es destrabar de inmediato la operación administrativa. El sondeo en comercio exterior es contundente: las empresas reportan afectaciones por incremento de tiempos de respuesta y el 58% de las empresas encuestadas de comercio exterior ya considera cerrar o reducir operaciones en México por estos retrasos. Detrás de esos porcentajes no solo hay expedientes detenidos, hay inversiones pausadas, empleos comprometidos y con f ianza debilitada. Si el Estado demora, la planta se detiene, la inversión se enfría y la señal hacia afuera se contamina. Resolver esto exige más que mesas de diagnóstico. Exige ventanillas efectivas, plazos obligatorios de respuesta, trazabilidad digital completa, silencio administrativo positivo en ciertos

supuestos y mecanismos de resolución con capacidad ejecutiva real. En materia económica, lo que no se resuelve a tiempo se convierte en inversión perdida.

La tercera prioridad es fortalecer la certeza jurídica. En temas delicados como el bloqueo de cuentas bancarias, México debe actuar con f irmeza contra el lavado de dinero y el f inanciamiento ilícito, pero también con reglas claras, causales precisas, tiempos de f inidos de revisión y mecanismos efectivos de defensa. Combatir el delito no debe traducirse en incertidumbre para la empresa formal.

La cuarta prioridad es alinear a toda la administración con el objetivo de crecimiento. No basta con que desde la presidencia exista voluntad para atraer inversión si en las áreas operativas esa inversión se frena. Cada dependencia relacionada con trámites, permisos, comercio exterior, f iscalización, revisión f inanciera o controversias debe medir su desempeño también por su capacidad para facilitar actividad económica formal, lícita y productiva. El Estado debe ser f irme contra la ilegalidad, pero no puede convertirse en obstáculo para quien sí cumple.

La quinta prioridad es restablecer la con f ianza institucional, incluida la del entorno judicial. La inversión no llega solo porque se le invite, llega cuando hay previsibilidad. Cuando una empresa sabe que su trámite será resuelto, que su patrimonio no quedará atrapado en la incertidumbre, y que las reglas no cambiarán arbitrariamente, entonces invierte, contrata y expande operaciones.

México sí puede combinar justicia social con crecimiento robusto. Pero para lograrlo necesita dejar de ver al sector formal como la caja más accesible y empezar a tratarlo como el aliado estratégico que realmente es. No se puede pedir nueva inversión mientras se descuidan las condiciones que sostienen la que ya existe. No se puede hablar de crecimiento mientras la operación cotidiana desgasta a quien produce. No se puede construir confianza nueva destruyendo con f ianza previa.

de Turismo del Gobierno de México

DEL TIANGUIS TURÍSTICO A LA COPA MUNDIAL DE LA FIFA

EL MOMENTO DE MÉXICO EN EL TURISMO INTERNACIONAL

México se ha convertido en un referente dentro del turismo internacional a partir de una estrategia que combina promoción, inversión y una lectura clara de lo que buscan los viajeros. En los últimos años, nuestro país ha fortalecido su presencia en importantes mercados con una oferta que integra cultura, naturaleza y servicios con estándares cada vez más exigentes. Desde la Secretaría de Turismo, asumimos esa responsabilidad con la convicción de que cada visitante que llega abre una oportunidad para mostrar lo mejor del país con autenticidad y calidad.

He tenido la oportunidad de constatar cómo esa visión se traduce en resultados concretos. Los grandes encuentros del sector han servido para proyectar al país y fortalecer vínculos con actores internacionales. Uno de ellos fue la edición número 50 del Tianguis Turístico, que marcó un momento de especial relevancia.

Este encuentro, que reunió a compradores, operadores y autoridades, permitió reforzar la presencia de cada estado de México como un destino con f iable y diverso. Más allá de las cifras, el Tianguis representó una plataforma donde se construyeron relaciones que después se re f lejan en ocupación hotelera, rutas aéreas y nuevas inversiones.

A este impulso se suma la próxima Copa Mundial de la FIFA, en la que México será nuevamente sede. El turismo deportivo tiene una capacidad particular para movilizar visitantes y generar actividad económica en distintos niveles. Su impacto va más allá de las ciudades anfitrionas, pues se extiende a destinos cercanos, a la oferta gastronómica y a servicios complementarios. La derrama económica que se prevé no solo bene f iciará a grandes corporativos, también alcanzará a pequeñas y medianas empresas que forman parte del sector.

Este panorama no sería posible sin el trabajo de un equipo comprometido. Desde la Secretaría, me siento profundamente orgullosa de quienes participan en esta tarea. Cada proyecto, cada promoción y cada acuerdo responde a un esfuerzo colectivo que busca fortalecer la presencia de México en el turismo internacional. La coordinación con gobiernos locales, empresarios y comunidades ha sido

fundamental para avanzar con claridad en los objetivos planteados.

Asimismo, se destaca el trabajo desde las comunidades. En ellas se preservan tradiciones que dan identidad al país, donde la gastronomía, las lenguas originarias y las expresiones culturales forman parte de una riqueza que no puede replicarse en ningún otro destino. Esa autenticidad es la que valoran los visitantes y la que da sentido a cada experiencia. Mantenerla viva requiere trabajo constante y respeto por quienes la sostienen día con día.

México transita por un momento que exige continuidad y enfoque. La promoción internacional, la mejora en infraestructura y la profesionalización del sector seguirán marcando el rumbo. Los resultados que hoy observamos responden a decisiones que se tomaron con anticipación y a una visión que reconoce el valor del turismo como motor económico.

Desde mi responsabilidad, tengo claro que el camino no se detiene. Cada visitante que llega, cada evento que se organiza y cada comunidad que abre sus puertas, refuerzan la presencia del país en el mapa turístico internacional. México tiene mucho que ofrecer, y el trabajo que realizamos busca que esa oferta se mantenga vigente, accesible y f iel a su esencia.

SAÚL GONZÁLEZ NÚÑEZ

LA LEALTAD Y LA SENSIBILIDAD DEFINEN MI TRABAJO

En un contexto donde la con f ianza ciudadana en las instituciones públicas enfrenta constantes retos, la trayectoria y visión de quienes ocupan posiciones importantes en el Gobierno adquieren especial relevancia.

En una conversación exclusiva con Mundo Ejecutivo CDMX , el secretario general de Gobierno de Baja California Sur, Saúl González Núñez, ofreció una mirada que transita entre lo personal y lo institucional: desde sus orígenes y valores hasta los retos en materia de seguridad, gobernabilidad y desarrollo económico que enfrenta la entidad.

Con tres décadas de experiencia en el servicio público, su testimonio permite entender la lógica interna del Gobierno estatal, así como las tensiones, decisiones y costos personales que implica ejercer el poder con una orientación hacia el servicio ciudadano.

Más allá de tu trayectoria política, ¿quién es Saúl González Núñez y cómo fue tu llegada a Baja California Sur?

Yo llego a los 22 años a Baja California Sur. Antes de eso vivía en el Estado de México y una de mis pasiones era el futbol, jugaba como portero, y cuando llegué al estado pasé de jugar este deporte a temas de administración. Fue un gran cambio. Sin embargo, lo importante es mantener tus principios, tus orígenes, ser buena persona, rasgos que heredé de la crianza de mi mamá. A los 24 años inicio formalmente en la política.

Mundo Ejecutivo EN PORTADA

¿Cuáles dirías que serían los valores que te definen?

Me de f ine la lealtad hacia todas las personas y sobre todo hacia uno mismo. La sensibilidad, para ponerme al lado de la gente, cuando se acercan explicando sus necesidades.

¿En qué momento comprendiste que querías iniciar tu carrera como servidor público?

Yo quería ser futbolista, pero no se logró, de repente comencé en la política, desde la administración. Ahí me di cuenta del cambio. Lo más importante es que tu visión esté orientada hacia cómo poder ayudar a la gente. Y con esto no me re f iero a un tema monetario, sino a cómo se pueden resolver sus problemas.

¿Cuáles han sido los principales retos en materia de seguridad y economía en Baja California Sur, y cómo han impactado tanto en tu gestión como en tu vida personal?

Desde el punto de vista administrativo queremos devolverle al estado la tranquilidad. Por eso el tema de la seguridad es uno de los más importantes para nosotros. Durante tres años nos mantuvimos como uno de los estados más seguros del país. Sin embargo, el año pasado fue complejo para nosotros, debido, principalmente, a la cercanía con Sinaloa. A pesar de eso queremos retomar nuestra posición. Con respecto al tema económico, estamos dominando también el tema de las inversiones. En lo personal, para mí es importante la familia, mis hijos, y garantizar su seguridad.

Como secretario general de Gobierno ha visto muchas cosas. ¿Cómo ha superado estos retos y cómo los ha resuelto?

Yo me re f iero a la Secretaría como un cuartel de bomberos, porque cada día vamos apagando fuegos de todo tipo, y cada día intentamos resolverlos con la mayor rapidez, para evitar que la población se vea afectada. En estos 30 años he visto de todo. Y varios han sido los momentos en que me he roto por dentro. Uno de los últimos episodios ocurrió cuando pudimos rescatar a unos niños y a sus madres, provenientes de Chiapas, que vivían en un arroyo, sin protección. De ahí la importancia de que un funcionario esté más en el territorio que en una o f icina. Un funcionario que está constantemente en la calle cambia su percepción. En ocasiones crees que tomar ciertas decisiones desde un escritorio son las correctas, pero la gente necesita otra cosa, necesita que se escuchen sus necesidades. Por eso realizamos recorridos cada tres meses, incluso hasta a zonas alejadas a pesar de las largas distancias.

¿Qué estrategias han implementado para fortalecer la seguridad en Baja California Sur y cómo han impactado en la inversión y el desarrollo turístico del estado?

Hemos logrado mantener nuestros niveles de seguridad gracias al trabajo en conjunto con los tres niveles de Gobierno. Y estamos buscando ocupar el primer puesto como el estado más seguro de todo el país. Gracias a los niveles positivos en cuanto a la percepción de seguridad, hoy viven en la entidad personalidades extranjeras, artistas y otros. A esto se suma la importante derrama económica que nos dejó semana santa y las inversiones, ambas asociadas a los altos niveles de seguridad, en especial en Loreto, La Paz y Los Cabos, aunque todo el estado tiene importantes atractivos turísticos.

Mundo Ejecutivo EN PORTADA

Pe ría más seguridad, crecimiento, tranqu idad, éxito y fortalecimiento para todas las fam ias de Baja

California Sur.

Las personas en sentido general confían cada día menos en los políticos. ¿Por qué deberían confiar en usted?

La gente le presta atención al trabajo sostenido de algunos políticos. Durante estos 30 años de trayectoria he sido constante, eso nos permite presentarnos ante los ciudadanos con transparencia. Cada día aplico los consejos de mi madre, de ser una persona justa. Cuando lo eres, según ella, las cosas salen bien y te da la fortaleza para luchar.

La reputación que tuvieron gobiernos anteriores no fue tan buena, ¿cómo han hecho para repuntar, para cambiar esta percepción?

Baja California Sur tuvo un período difícil. Entre los años 2017 y 2019 hubo muchos desaparecidos,

Mundo Ejecutivo EN PORTADA

hubo una guerra interna de los grupos de narcomenudeo, hubo más de mil personas desaparecidas. Era otra administración. Luego llegamos nosotros, y nos encontramos con este reto del número de desapariciones, y nos comprometimos a encontrarlos con o sin vida, pero a encontrarlos. Es un tema sensible para las familias y hasta el momento los hemos acompañado con actividades de búsqueda con regularidad, para que se sientan acompañados por nuestro Gobierno.

Si hoy dejaras el cargo, ¿qué crees que dirían los ciudadanos sobre Saúl?

Sobre todo, que fuimos de los funcionarios que veían más allá del encargo político, que mostramos resultados. Y que como secretario general de Gobierno estuve comprometido con su comunidad.

En 2027 tendrá lugar la renovación de gobernaturas. ¿Que se espera del futuro de Saúl en ese sentido?

Tenemos aspiraciones, pero solo el tiempo dirá la ultima palabra. Se dice que los tiempos de Dios son perfectos, y esperamos agarrar una de las convocatorias que se abran en ese momento. A nuestro favor tenemos el trabajo palpable de los últimos años, los recorridos por diferentes regiones. Eso nos permitirá participar en lo que viene.

¿Cómo ves tú el escenario político que viene para Baja California Sur en 2027?

Hoy no nos quita del sueño una postulación ni una candidatura, sino el trabajo en unidad y el movimiento de nuestro partido. Para mí es más importante el movimiento que una candidatura. Obviamente aspiramos, sí aspiramos, pero lo haremos dentro del marco que nos ponga en el momento el partido político, y eso es un tema que hay que tomarlo con mucha tranquilidad.

¿Cuál consideras que ha sido uno de tus principales errores en el plano personal y qué has hecho para reconstruir la relación con tu familia?

Creo que un error que haya cometido en mi vida personal ha sido desatender un poco a mi familia, en mi afán de estar dedicado al cien a resolverle los problemas a las personas. Imagina, durante 30 años queriendo comerte el mundo para resolver las dificultades de las familias, eso le pasa factura a la tuya. A pesar de eso, hoy soy el mejor amigo de mis hijos. Hoy convivo con ellos cada sábado, desayunamos juntos, hablamos sobre lo que hicimos en la semana. Son mis mayores críticos, me recomiendan cómo enfocar mi discurso y cómo mejorar mi trabajo. Solo les puedo reprochar que, como mi mamá y mis abuelos, le van al América cuando yo de f iendo al Chivas.

Supongamos que te encuentras una lámpara mágica y sale un genio que le permite tener cinco deseos para los ciudadanos de Baja California Sur, ¿qué le pediría?

Más seguridad, crecimiento, tranquilidad, éxito y fortalecimiento para todas las familias de Baja California Sur.

lo que la Organización Mundial del Turismo ya ubica como un hecho, que México ocupa el sexto lugar entre los países más visitados del orbe, respaldado por su diversidad de recursos naturales, su riqueza cultural e histórica, su gastronomía y una ubicación geográ f ica que facilita la llegada de visitantes desde múltiples mercados emisores, aspectos que se vieron re f lejados en la mayor cita turística del país.

Nueve pabellones internacionales y una primera vez

Esta edición incorporó pabellones propios de nueve naciones, entre las que figuran Belice, Costa Rica, Cuba, El Salvador, Guatemala, Honduras, Japón, Nicaragua y Colombia, que participó en calidad de país invitado. Además, algunos estados, como Aguascalientes, Puebla, Tlaxcala y Guanajuato se llevaron todas las miradas.

Entre las novedades de esta edición destaca la incorporación, por vez primera, de un pabellón dedicado íntegramente al turismo comunitario, con representación de los 32 estados de la República. El espacio integró iniciativas como las de Mundo Maya, desarrolladas en colaboración con el Fondo Nacional de Fomento al Turismo y la Unesco.

El futuro del turismo en México

Para las empresas del sector turístico, la asistencia al Tianguis representó una oportunidad de acceso directo a mayoristas de varias regiones

del mundo, con reuniones estructuradas según el per f il especí f ico de cada expositor. A ello se sumaron capacitaciones sobre tendencias del mercado digital y una exposición mediática ante medios especializados de distintos países, ventajas que difícilmente se concentran en un solo espacio a lo largo del año.

Más allá de los números y estadísticas resulta necesario reconocer que el turismo mexicano atraviesa un momento en que la demanda internacional, la infraestructura disponible y la diversidad de la oferta apuntan en la misma dirección, y el Tianguis Turístico México 2026 fue el espacio donde esa convergencia se hizo visible para el mundo.

Los acuerdos que se cerraron en Acapulco durante estos días tendrán consecuencias reales en los próximos meses, en vuelos que se abren, en hoteles que se llenan y en comunidades que reciben ingresos que de otra forma no llegarían. Con medio siglo de historia acumulada y una industria que demostró en 2025 su capacidad de crecer a tasas que pocos sectores de la economía nacional pueden igualar, el Tianguis culminó con más argumentos que nunca para mantener su estatus como el foro donde se decide el rumbo del turismo de México.

NUEVAS RUTAS, NUEVAS POSIBILIDADES EL AVANCE DE MEXICANA DE AVIACIÓN

El transporte aéreo ocupa un lugar importante dentro del turismo contemporáneo, esto si consideramos que es quien de f ine, más allá de la movilidad de los viajeros, la forma en que los destinos se integran a circuitos económicos más amplios. En México, donde la diversidad geográ f ica convive con una amplia oferta cultural, la conectividad aérea adquiere un peso particular en la distribución de visitantes y en la expansión de servicios asociados al sector.

Por ello, la reaparición de Mexicana de Aviación introduce una variable relevante en la conversación sobre movilidad, turismo y acceso. A poco más de dos años de su relanzamiento, la aerolínea

ha comenzado a delinear un per f il propio que combina tarifas accesibles, cobertura territorial y una narrativa institucional vinculada con el desarrollo nacional.

La edición número 50 del Tianguis Turístico, celebrada en Acapulco, fue el mejor escenario para observar ese proceso en marcha, pues la participación de Mexicana no se limitó a la promoción de rutas o anuncios operativos, ya que su presencia en el evento permitió entender cómo una aerolínea estatal puede incidir en la manera en que se conectan destinos, se promocionan productos turísticos y se amplían las opciones para distintos per f iles de viajeros.

Mexicana: el origen de un proyecto

Constituida en junio de 2023 como una empresa de participación estatal mayoritaria, Mexicana de Aviación surgió con el objetivo de ampliar la cobertura de los servicios aéreos y atender segmentos de demanda que habían quedado parcialmente desatendidos. Su operación, concentrada en el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA), plantea una lógica distinta a la de otros competidores, ya que busca distribuir el f lujo de pasajeros hacia una terminal con menor saturación y con margen para crecer.

Desde su inicio de operaciones, en diciembre de ese mismo año, la aerolínea adoptó una estrategia tarifaria que la colocó por debajo de otras opciones disponibles en el mercado, decisión que atrajo a un segmento especí f ico de usuarios que prioriza el costo sobre otros factores como el tiempo de traslado hacia el aeropuerto o la frecuencia de vuelos. A partir de esa base, la empresa ha trabajado en ajustes operativos que incluyen mejoras en la atención a bordo y una mayor e f iciencia en procesos terrestres.

El Tianguis Turístico 2026 marcó un punto de inflexión en la proyección de la aerolínea, ya que durante el evento se anunciaron nuevas rutas y acuerdos que amplían su presencia en el territorio nacional. Entre los anuncios más relevantes se encuentra el incremento de destinos operados desde el AIFA, que pasarán de catorce a 19, con la incorporación de ciudades como Tuxtla Gutiérrez, Chihuahua, Hermosillo y la región del Bajío. A ello se suma el regreso de operaciones hacia Acapulco, un destino con alta carga simbólica dentro de la industria turística mexicana.

Este crecimiento se encuentra respaldado por la ampliación de la f lota aérea, que alcanzará doce aeronaves hacia f inales de 2026, lo que permitirá una mayor capacidad operativa y una oferta más diversi f icada. La expansión responde a una lógica comercial y a una estrategia de conectividad que busca facilitar el acceso a distintos puntos del país.

Uno de los momentos más relevantes durante el Tianguis fue la f irma de un convenio entre Mexicana de Aviación y el Gobierno de Guerrero, acuerdo que rati f ica la ruta entre el AIFA y Zihuatanejo. Esta decisión tiene implicaciones directas para el turismo en la región, ya que incrementa las opciones de traslado y abre la puerta a una mayor a f luencia de visitantes en los próximos meses.

Mundo Ejecutivo

Una aerolínea que se parezca más a México y a su esencia

Más allá de las cifras y de los anuncios formales, la experiencia de viaje con Mexicana cuenta con una identidad particular. La atención a bordo, descrita por los usuarios como cercana, contrasta con modelos más estandarizados de otras aerolíneas, mientras que la propuesta de valor se centra en ofrecer un servicio funcional, accesible y con una narrativa que apela a lo nacional.

Este enfoque también incide en la forma en que se presentan los productos turísticos mexicanos, ya que la conectividad implica trasladar pasajeros y facilitar el acceso a destinos que, en muchos casos, dependen de rutas menos saturadas para atraer visitantes. En ese sentido, la operación desde el AIFA introduce una variable logística que puede modi f icar patrones de viaje, sobre todo para quienes buscan alternativas fuera de los aeropuertos tradicionales.

Sin embargo, el modelo también enfrenta limitaciones. La concentración de operaciones en una sola terminal implica retos en términos de accesibilidad para los usuarios que se ubican lejos de esa zona o que requieren conexiones más inmediatas. A ello se suma la necesidad de mantener una ocupación constante en un mercado donde la competencia opera con redes más amplias y con mayor frecuencia.

Aun con estas consideraciones, la participación de Mexicana de Aviación en el Tianguis Turístico 2026 permitió observar una estrategia que apuesta por el mediano plazo, con una lógica que combina expansión gradual, ajuste operativo y construcción de identidad.

El efecto de estas decisiones comenzará a reflejarse en la movilidad de los viajeros, en la ocupación de destinos y en la manera en que se articulan las rutas dentro del país. En ese proceso, Mexicana de Aviación no es un operador más, es un agente que rede f ine, desde su propia lógica, el mapa del turismo mexicano.

Mundo Ejecutivo ENTREVISTA

TLAXCALA

CONECTIVIDAD, SEGURIDAD Y PATRIMONIO EN UNA ESTRATEGIA QUE

SE PROYECTA DESDE EL TIANGUIS

Tlaxcala es uno de los estados que más terreno ha ganado en el mapa turístico nacional en los últimos años, y los números que respaldan esa a f irmación ya no admiten discusión. Su ubicación geográ f ica, con acceso directo a los principales corredores de comunicación del centro del país, lo convierte en un destino atractivo tanto para el viajero como para aquellas empresas que buscan un punto de operación bien conectado con los mercados más atractivos de México.

A esa ventaja logística se suma un patrimonio cultural que pocas entidades del país pueden igualar en densidad histórica y autenticidad, y que las autoridades han sabido articular con una agenda de promoción que combina inversión, desarrollo local y beneficios directos para las comunidades que resguardan ese legado.

Durante la edición de 2026 del Tianguis Turístico, en Acapulco, el secretario de Turismo de Tlaxcala, Fabricio Mena Rodríguez, conversó en exclusiva con Mundo Ejecutivo CDMX sobre el trabajo que el Gobierno estatal y distintos actores económicos han construido de manera conjunta para llevar a Tlaxcala a un lugar destacado entre los principales destinos turísticos del país, una apuesta que hoy tiene resultados concretos y una proyección que apunta más alto.

¿Con qué narrativa y objetivos llega Tlaxcala a este encuentro? y en términos de acceso, ¿qué tan viable resulta para un turista nacional o internacional llegar a Tlaxcala?

Tlaxcala está presente en esta edición 50 como lo ha estado en muchas anteriores, y en esta ocasión regresamos para mostrar las riquezas gastronómicas, culturales y turísticas en sentido general.

Con respecto a la conectividad, la accesibilidad terrestre es posible por los cuatro puntos cardinales y tenemos conexión vía aérea con tres aeropuertos internacionales. Muchos de mis homólogos en el país se sorprenden ante esta a f irmación. Y es que a pesar de que nuestra extensión territorial no es tan grande, sí estamos perfectamente conectados.

La entidad cuenta con acceso a tres terminales aéreas cercanas. El Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México se ubica a aproximadamente dos horas; el Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles, en el Estado de México, se localiza a dos horas con veinte minutos; mientras que la opción más próxima es el Aeropuerto Internacional de Puebla, a un trayecto cercano a 48 minutos.

¿Puede la seguridad convertirse en el principal argumento de promoción turística del estado?

Tlaxcala registra los niveles más bajos de incidencia delictiva a nivel nacional, condición

que la coloca como una de las entidades con mayor seguridad en el país. Este factor se traduce en una experiencia de visita con f iable, donde turistas y visitantes pueden desplazarse sin restricciones, recorrer sus espacios públicos y acceder a su oferta cultural, histórica y natural con plena tranquilidad.

¿Qué tipo de experiencias puede encontrar un visitante en Tlaxcala?

La ciudad de Tlaxcala cumplió en octubre último sus 500 años de fundación, y para los visitantes tenemos varias propuestas culturales. Se destaca una concentración de vestigios históricos y arqueológicos que permiten comprender distintos momentos de la historia prehispánica y colonial del país.

Entre ellos se destaca la zona arqueológica de Cacaxtla, reconocida por el estado de conservación de sus murales, donde sobresalen representaciones como el hombre ave, el hombre jaguar y el Mural de la Batalla, una composición de gran formato con 22 metros de magnitud. La estructura que resguarda el sitio da una referencia clara de su escala y del valor que se le ha otorgado a su preservación. El techo que la protege es del tamaño del estadio Azteca, denominado actualmente como estadio Banorte.

A este conjunto se suman Xochitécatl y Tecoaque. Este último sitio tiene una relevancia particular al estar vinculado con uno de los primeros episodios de resistencia organizada frente a la llegada de los españoles. También se encuentra Tizatlán, punto donde se estableció la alianza

Tlaxcala es tan mágico que no creerán que existe, pero Tlaxcala sí existe y está de moda.

entre tlaxcaltecas y conquistadores, lo que marcó el inicio de un proceso que derivó en la con f iguración del México colonial. Estos espacios, junto con el centro histórico de la capital, conforman una oferta que combina patrimonio con su valor cultural.

También pueden disfrutar de los murales del Palacio de Gobierno, que están considerados una joya del arte, al ser creados por Desiderio Hernández Xochitiotzin, quien fuera conocido como el “el último de los grandes muralistas mexicanos”; así como del Exconvento de San Francisco, que fue declarado Patrimonio de la Humanidad por la Unesco en 2021; y de la Plaza de Toros, que destaca por su diseño arquitectónico y por la vista directa hacia el campanario de la catedral del siglo XVI,

atributos que la ubican entre las más atractivas a nivel internacional.

¿Qué eventos marcarán la agenda turística de Tlaxcala en los próximos meses?

Nuestros eventos turísticos más próximos comienzan en junio, con los avistamientos en el Santuario de las luciérnagas, que se extenderá hasta el agosto, y que será para el disfrute de los amantes de la naturaleza.

Además, con la llegada del Mundial de Futbol, aunque no somos ciudad sede, gracias a la cercanía con la CDMX, a la visión de nuestra gobernadora Lorena Cuéllar Cisneros y al trabajo en conjunto con autoridades turísticas de la capital, lograremos que muchos de los turistas que llegan por el evento deportivo más importante del año se acerquen al estado.

Para cerrar, ¿qué mensaje le daría a quienes aún no consideran a Tlaxcala dentro de sus opciones de viaje?

Que volteen a ver a Tlaxcala. Llegar a nuestro estado es muy fácil gracias a su excelente conectividad, tanto por vía aérea como terrestre. Además de la seguridad que les brindamos a los visitantes. Tlaxcala es tan mágico que no creerán que existe, pero Tlaxcala sí existe y está de moda.

MÉXICO 2026

TRES CIUDADES ANTE EL RETO DE RECIBIR AL MUNDO

El mes de junio de 2026 colocará a México en una posición relevante dentro del mapa deportivo y turístico, ya que el país compartirá la organización de la Copa del Mundo con Estados Unidos y Canadá, en una fórmula inédita para este torneo.

La justa tendrá como sedes nacionales a la CDMX, Guadalajara y Monterrey, donde se espera una a f luencia considerable de visitantes tanto nacionales como internacionales.

La llegada de a f icionados y viajeros tendrá efectos visibles en diversos sectores. La ocupación hotelera registrará un incremento impulsado por quienes asistan a los partidos y por aquellos que utilizarán el país como escala entre otras sedes del torneo.

A ello se suma una mayor demanda en servicios alternativos de hospedaje, movilidad privada y oferta gastronómica, lo que ampliará el impacto económico más allá de los circuitos tradicionales.

El torneo también generará oportunidades laborales temporales en rubros vinculados con seguridad, logística, atención a visitantes, operación dentro de estadios y producción de contenidos. Este movimiento se reflejará en el consumo cotidiano, con beneficios para restaurantes, transporte y actividades culturales que acompañan este tipo de eventos.

Mundo Ejecutivo CIUDADES

Infraestructura, inversión y preparación de las sedes

Para cumplir con los requerimientos internacionales, el Gobierno federal mexicano proyecta una inversión que oscila entre 1,500 y 2,000 millones de pesos, destinada a obras prioritarias en las ciudades sede. En la Ciudad de México, la estrategia incluye proyectos de infraestructura permanente, festivales futbolísticos distribuidos en distintos puntos de la capital, así como la instalación del FIFA Fan Fest en el Zócalo. A esto se suman mejoras en alumbrado público con miles de luminarias LED y un refuerzo en seguridad mediante cámaras y unidades policiales.

Por su parte, el estadio de Guadalajara contará con adecuaciones en superficie de juego, conectividad digital y accesibilidad. Además, se contempla un sistema de transporte con menor impacto ambiental para movilizar a cientos de miles de personas en el corredor principal de la ciudad.

En Monterrey, el plan de preparación incluye un refuerzo sustancial en materia de seguridad, con la incorporación de miles de elementos adicionales y equipamiento actualizado, mientras que la construcción de espacios deportivos y la modernización de infraestructura aeroportuaria

y aduanera fortalecerán la conexión con otras ciudades, en particular hacia Houston.

Un impacto que trasciende la cancha

Más allá de los resultados deportivos, la Copa del Mundo de 2026 dejará efectos que permanecerán en el tiempo. Las mejoras en movilidad, seguridad y espacios públicos in f luirán en la calidad de vida de los habitantes de las ciudades sede y, al mismo tiempo, la conectividad reforzada permitirá una mayor integración con mercados internacionales.

El programa social asociado al torneo busca extender los bene f icios a distintas regiones del país, con iniciativas que acercan la experiencia del Mundial a poblaciones fuera de las sedes principales. Este enfoque amplía el alcance económico, social y cultural del evento, a la vez que proyecta una imagen favorable de México como destino turístico.

Con estos preparativos en marcha, el país se acerca a una cita que pondrá a prueba su capacidad organizativa y su infraestructura, en un contexto donde el deporte se convierte en una plataforma para impulsar desarrollo y visibilidad internacional.

FINTECHS EN AMÉRICA LATINA

EL NUEVO PULSO DEL DINERO

Durante años, la relación de América Latina con el dinero estuvo marcada por una rutina conocida, donde la sucursal bancaria, el trámite largo y la espera eran consideradas como prácticas habituales de empresas y personas. Ese cuadro cambió cuando las startups f inancieras dejaron de ocupar un rincón experimental del mercado para asumir un lugar central en la conversación sobre crédito, ahorro, pagos y acceso a servicios.

Lo que al principio parecía un nicho para usuarios jóvenes o para compañías tecnológicas, hoy concentra más de la mitad de la inversión destinada a startups en la región, una señal clara de que el capital ya identi f icó dónde se encuentra una parte importante del negocio.

Las estadísticas muestran que, desde 2017, el número de fintechs en América Latina ha crecido en 340 ″ %, un salto que revela mucho más que una moda pasajera. Este crecimiento se debe a varias razones, entre las que se incluye que millones de ciudadanos de la región se encuentran fuera de los bene f icios que ofrece la banca tradicional, mientras una parte importante de las pequeñas empresas continúa sin acceso ágil a crédito, medios de pago modernos o herramientas de administración f inanciera. En ese vacío, las f intechs encontraron espacio, audiencia y una oportunidad de escala regional.

El cambio, sin embargo, no se limita al crédito o a los pagos. También alcanza la manera en que las personas entienden sus f inanzas cotidianas, ordenan sus gastos y construyen hábitos de ahorro. Plataformas degestión personal, aplicaciones y billeteras digitales han acercado información que antes parecía lejana o compleja, y ofrecen más control, respuestas más rápidas y una relación menos intimidante con el dinero.

Mundo Ejecutivo FINANZAS

Cuando el banco ya no marca el ritmo

La expansión de las fintechs se apoya en una falla conocida del sistema tradicional. Durante demasiado tiempo, los bancos ofrecieron procesos lentos, canales limitados y criterios de evaluación que no siempre entendían la lógica de los negocios actuales ni la urgencia de quienes buscaban capital. Frente a eso, las nuevas f irmas f inancieras apostaron por procesos más directos, con menos fricción y con un lenguaje más cercano para usuarios que no querían pasar por filtros interminables.

Ese ajuste ha resultado decisivo para empresas y consumidores. Hoy, tanto un negocio como una persona pueden acceder a opciones de f inanciamiento con mayor rapidez y con procedimientos que reducen papeleo, tiempos muertos y esquemas de riesgo envejecidos. Una solución financiera vale más cuando aparece justo en el instante de la compra o cuando responde a una necesidad concreta sin obligar al usuario a recorrer un laberinto burocrático.

México frente al peso del efectivo

En nuestro país, este avance tecnológico convive con una barrera persistente, pues el efectivo mantiene un peso enorme en la vida económica y la informalidad ocupa un espacio importante dentro de la actividad comercial. Esa realidad limita el alcance de cualquier apuesta digital, porque muchos negocios operan fuera del registro formal y, por esa misma razón, quedan excluidos de los servicios bancarios, del crédito, entre otros.

Las actividades fuera del marco formal brindan cierto margen de acción a trabajadores y pequeños negocios, aunque, al mismo tiempo, mantiene una barrera que limita la creación de historial financiero o el acceso a financiamiento. Por eso, el debate actual gira más allá de la innovación tecnológica.

Del ahorro ocasional al hábito sostenido

Las startups f inancieras han dejado además otros bene f icios, dentro de los que se incluye la administración del dinero personal. Las herramientas fintechs han facilitado una lectura más clara de ingresos, gastos y metas de ahorro, con plataformas que permiten revisar la situación f inanciera de forma sencilla y actualizada. Ese acceso a la información modi f ica conductas, porque ayuda a detectar hábitos, corregir excesos y ordenar decisiones con más criterio.

A ello se suman las fórmulas de ahorro automático que han ganado terreno entre los usuarios de per f iles distintos en toda Latinoamérica. El redondeo de compras, las aportaciones periódicas programadas y los objetivos personalizados convierten una tarea que antes exigía disciplina extraordinaria en una práctica más integrada a la rutina.

La promesa regional y sus límites

América Latina ha encontrado en las f intechs una vía para ampliar el acceso, simpli f icar operaciones y acercar servicios a quienes el sistema tradicional dejó fuera durante años. Sin embargo, el avance todavía tropieza con condiciones sociales y económicas que no desaparecen por decreto ni por aplicación móvil.

La tecnología es una palanca poderosa, aunque no reemplaza la necesidad de tomar decisiones informadas ni resuelve por sí sola la fragilidad estructural de amplios sectores. El desempeño de las f intechs en la región estará determinado por su capacidad para ofrecer servicios útiles, comprensibles y ajustados a las condiciones de cada mercado. En ese punto se de f inirá su avance en los próximos años, dentro de un proceso que ya ha modi f icado la relación de América Latina con el dinero, aunque sus efectos aún se encuentran en desarrollo.

Por: Gladys Lázaro

COWORKING

ESPACIOS COMPARTIDOS

Y NUEVAS FORMAS DE TRABAJO

La forma en que las personas desarrollan sus actividades profesionales ha experimentado cambios profundos en los últimos años, impulsados por factores como la pandemia y el crecimiento de pequeñas y medianas empresas dedicadas a la tecnología que han replanteado la relación tradicional con la oficina. Este proceso ha favorecido esquemas más f lexibles, donde la presencia física deja de ser un requisito rígido y las organizaciones optan por modelos que se ajustan a nuevas necesidades operativas. En este contexto, el lugar de trabajo ya no se limita a una ubicación f ija, sino que se convierte en una herramienta que acompaña la evolución de cada proyecto.

Dentro de este panorama, el coworking ha ganado terreno como una opción viable tanto para trabajadores independientes como para empresas que buscan mayor eficiencia en el uso de sus recursos. Se trata de espacios compartidos donde profesionales de distintos sectores realizan sus actividades de manera simultánea, cada uno enfocado en sus propios objetivos, pero con la posibilidad de interactuar con otros usuarios. Esta cercanía facilita el intercambio de ideas y abre la puerta a colaboraciones que, en muchos casos, no surgirían en esquemas de trabajo tradicionales.

Uno de los factores que explica su crecimiento es la reducción de costos asociados a la operación de o f icinas convencionales. Al optar por este tipo de espacios, los usuarios acceden a infraestructura equipada sin necesidad de asumir gastos elevados en renta, mantenimiento o servicios. Este beneficio resulta especialmente relevante para quienes inician un negocio o trabajan por cuenta propia, ya que les permite destinar recursos a otras áreas de su actividad. Al mismo tiempo, empresas de mayor tamaño han comenzado a incorporar este modelo como una alternativa para ciertos equipos, lo que les brinda mayor f lexibilidad en su estructura interna.

El avance del coworking también ha sido evidente en diversas ciudades del país, donde la demanda por soluciones más accesibles y versátiles ha impulsado la apertura de nuevos espacios. Estos lugares ofrecen condiciones que permiten a los usuarios ajustar su presencia según sus necesidades, ya sea mediante contratos de corto plazo o esquemas más amplios que se adaptan al crecimiento de cada proyecto. Esta flexibilidad representa una ventaja en un contexto donde la plani f icación a largo plazo suele estar sujeta a cambios constantes.

Colaboración, crecimiento y adaptabilidad

Más allá del aspecto económico, uno de los principales atributos del coworking se encuentra en la convivencia entre per f iles profesionales diversos. En un mismo espacio pueden coincidir especialistas en marketing , desarrolladores de software , diseñadores o consultores, lo que genera un f lujo constante de conocimiento. Este contacto favorece la creación de alianzas y permite que los usuarios encuentren soluciones a partir de la experiencia de otros. En muchos casos, estas interacciones derivan en proyectos conjuntos que amplían el alcance de los servicios ofrecidos.

Otro elemento relevante es la posibilidad de crecer sin necesidad de cambiar de ubicación. Un trabajador independiente puede comenzar con un espacio individual y, conforme su actividad se expande, integrar a nuevos colaboradores

dentro del mismo lugar. Esta continuidad evita interrupciones en la operación y reduce los costos asociados a mudanzas o adecuaciones. Para pequeñas empresas, esta característica representa una ventaja al permitirles evolucionar de forma gradual sin perder estabilidad.

La diversidad de propuestas dentro del coworking también refleja una adaptación a distintos perfiles de usuarios. Existen espacios orientados a fortalecer redes de mujeres emprendedoras, donde se promueve el intercambio de experiencias y la generación de apoyo mutuo. Otros se enfocan en ofrecer instalaciones diseñadas para favorecer la concentración y la productividad, con servicios que responden a las exigencias actuales del trabajo profesional. En ambos casos, el valor principal radica en la comunidad que se forma alrededor de estos lugares.

Hoy, el coworking se ha establecido como una alternativa que responde a las condiciones del mercado laboral, y su crecimiento no se explica únicamente por la necesidad de reducir costos, sino por la posibilidad de integrarse a redes de colaboración y por la f lexibilidad que ofrece en un momento donde las formas de trabajo continúan ajustándose.

Esta modalidad re f leja una transición en la manera de concebir el espacio laboral, donde la interacción entre profesionales y la capacidad de adaptación adquieren un papel determinante en el desarrollo de proyectos y negocios.

LLC EN ESTADOS UNIDOS:

LA BASE EMPRESARIAL QUE PUEDE ABRIRTE PUERTAS MIGRATORIAS

Constituir una LLC (Limited Liability Company) en Estados Unidos no solo es una decisión estratégica de negocios, también puede convertirse en una pieza clave dentro de un plan migratorio bien estructurado. Para inversionistas, empresarios y profesionales de alto nivel, una empresa correctamente creada y operada puede respaldar distintas categorías de visa que conducen a vivir y desarrollarse en EE.UU.

contact@globalmediainvestment.com

Visacor Group visacorgroup

En VisasCor Group, entendemos que cada proyecto migratorio comienza con una base empresarial sólida. Por eso acompañamos a nuestros clientes desde la estructuración de su LLC, asegurando que cumpla con los requisitos legales, f iscales y operativos necesarios para respaldar procesos migratorios.

Es importante entender que una LLC por sí sola no otorga una visa, pero sí puede ser una herramienta fundamental dentro de un plan migratorio bien diseñado. La diferencia está en cómo se estructura, se documenta y se proyecta el negocio ante las autoridades migratorias.

En VisasCor Group ofrecemos una consultoría integral donde unimos estrategia empresarial y visión migratoria, ayudando a nuestros clientes a transformar su proyecto de negocios en una oportunidad real en Estados Unidos.

USA +1 346 630 1746

MX +52 55 25 41 78 30

DIVERSIDAD Y DIRECCIÓN

LA INCLUSIÓN COMO BASE DEL LIDERAZGO MODERNO

En la actualidad, las empresas atraviesan un periodo de ajuste que alcanza tanto sus esquemas operativos como la manera en que se ejerce la autoridad dentro de las organizaciones. La incorporación del trabajo a distancia, la revisión de jornadas laborales y la aparición de nuevas generaciones con expectativas distintas han obligado a replantear el papel del liderazgo. En este contexto, los modelos jerárquicos que durante años de f inieron la toma de decisiones han comenzado a ceder espacio a enfoques que privilegian la participación y la diversidad como factores de valor.

Dentro de esta transición, el liderazgo inclusivo ha cobrado relevancia como una práctica que responde a la necesidad de gestionar equipos cada vez más diversos. Más allá de coordinar tareas o supervisar resultados, este enfoque propone integrar distintas trayectorias, perspectivas y capacidades dentro de una misma estructura de trabajo. La intención consiste en asegurar que todas las personas cuenten con condiciones equitativas para aportar, crecer y participar en los procesos internos de la organización, sin que sus características personales limiten su desarrollo profesional.

A pesar de los bene f icios que se le atribuyen, la adopción de este modelo aún enfrenta resistencias en diversas compañías. En muchos casos persisten culturas organizacionales que privilegian esquemas tradicionales, donde la representación en puestos directivos no refleja la diversidad de los equipos. Esta situación limita el alcance de las iniciativas inclusivas y retrasa la incorporación de prácticas que podrían fortalecer el desempeño de las empresas.

La diversidad de ideas y experiencias, sin embargo, aporta elementos que inciden de manera directa en la capacidad de innovación de los equipos. Cuando distintas perspectivas se integran en la toma de decisiones, se amplía el abanico de soluciones posibles y se favorece la generación de propuestas más completas. Especialistas en gestión empresarial han señalado que este tipo de liderazgo también puede in f luir en los resultados f inancieros, en la medida en que los colaboradores que se sienten valorados tienden a mostrar un mayor nivel de compromiso con sus actividades.

El papel del líder, en este sentido, adquiere una dimensión distinta. Ya no se limita a dirigir procesos, sino que implica la capacidad de articular un grupo de trabajo alrededor de objetivos comunes, donde cada integrante encuentra un espacio para aportar desde su experiencia. Esta capacidad de integración se traduce en una mayor unión interna, lo que facilita la ejecución de estrategias y fortalece el desempeño colectivo.

Otro aspecto relevante se relaciona con la percepción externa de las empresas. Las organizaciones que promueven prácticas inclusivas proyectan una imagen que suele ser bien valorada por socios comerciales, clientes y la sociedad en general. La diversidad dentro de los equipos directivos y operativos se interpreta como una señal de apertura y responsabilidad, lo que puede in f luir en la atracción de talento y en la generación de nuevas alianzas. Esta reputación se convierte en un activo que incide en la permanencia de la empresa en el mercado.

El liderazgo inclusivo también se vincula con el desarrollo de habilidades relacionadas con la inteligencia emocional. La promoción de espacios basados en la empatía y el respeto contribuye a mejorar la comunicación entre los integrantes de un equipo, lo que reduce con f lictos y favorece relaciones laborales más estables. Esta dimensión resulta especialmente relevante en organizaciones donde la coordinación entre áreas requiere un alto grado de interacción.

El sector de la hospitalidad ha sido uno de los espacios donde este enfoque ha encontrado terreno fértil. La interacción constante con personas de distintos orígenes ha puesto en evidencia la importancia de reconocer y valorar la diversidad como parte de la operación cotidiana. Bajo esta lógica, aceptar a cada individuo con sus particularidades permite aprovechar mejor sus capacidades y fortalecer la calidad del servicio ofrecido.

A partir de esta visión, diversas organizaciones han impulsado iniciativas orientadas a ampliar la inclusión en sus estructuras. Entre ellas destacan acciones dirigidas al apoyo de la comunidad LGBT+, la integración de personas con discapacidad, el impulso a jóvenes en situación de vulnerabilidad y el fortalecimiento del liderazgo femenino. Estas medidas buscan generar condiciones más equitativas dentro del ámbito laboral y re f lejan un cambio en la forma de entender la gestión del talento.

El avance del liderazgo inclusivo re f leja una transformación en la cultura empresarial, donde la diversidad deja de percibirse como un reto y se reconoce como una fuente de valor. Las empresas que logran integrar esta perspectiva en su operación diaria no solo fortalecen su funcionamiento interno, sino que también amplían sus posibilidades de crecimiento en un contexto donde la adaptabilidad y la capacidad de integrar distintas visiones resultan determinantes.

ENTRE EL NEGOCIO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

LA CREDIBILIDAD COMO ACTIVO EN LA COMUNICACIÓN DE MARCA

Durante años, la mercadotecnia se entendió como un recurso orientado a ganar visibilidad y atraer consumidores. Sin embargo, esa visión ha quedado corta frente a un contexto en el que las empresas ya no solo buscan destacar, sino también construir con f ianza. La conversación cambió de tono y hoy, la comunicación corporativa incorpora elementos que van más allá del producto, al integrar valores, posturas y una narrativa que conecta con las preocupaciones sociales.

En este escenario, surge con mayor fuerza el marketing con causa, una práctica que ha dejado de percibirse como un elemento accesorio para convertirse en una vía directa de relación entre empresas y sociedad. La lógica detrás de este enfoque parte de una idea sencilla pero exigente: las compañías no operan aisladas, forman parte de comunidades y sus decisiones tienen efectos que trascienden lo económico. A partir de ahí, vincular productos o campañas con causas sociales responde a una expectativa cada vez más clara por parte del público, que exige coherencia entre el discurso y las acciones.

El cambio también se re f leja en la conducta del consumidor. La compra ya no se limita a una transacción funcional. Elegir una marca implica, en muchos casos, respaldar

Mundo Ejecutivo REPORTAJE

una serie de principios. Este giro ha llevado a las empresas a revisar la forma en que comunican su propósito, ya que la indiferencia frente a temas sociales puede traducirse en pérdida de interés por parte del mercado. La atención ya no se capta únicamente con creatividad o inversión publicitaria, sino con credibilidad.

Más allá del apoyo económico

El marketing con causa suele asociarse con donaciones o patrocinios, aunque su alcance es más amplio. Se trata de una participación en asuntos que afectan a la sociedad y que, de alguna forma, también inciden en la operación de las empresas. Temas como la educación, la inclusión, el cuidado ambiental o la salud aparecen con frecuencia en estas iniciativas como líneas de acción que buscan tener un impacto concreto.

Al involucrarse en estos temas, las marcas construyen una identidad que no se limita a su oferta comercial. Se presentan como actores con una visión sobre el tipo de sociedad que desean promover. Este posicionamiento tiene efectos internos y externos. Dentro de la organización, empleados, socios y proveedores tienden a valorar empresas que integran este tipo de prácticas en su operación diaria. Hacia afuera, la percepción pública se fortalece, lo que puede derivar en relaciones más estables con clientes y aliados.

El vínculo emocional que se genera con el consumidor constituye uno de los factores más relevantes. Las causas relacionadas con la infancia, el medioambiente o el apoyo a grupos en situación de vulnerabilidad despiertan empatía y refuerzan la conexión con la marca. Esta relación, cuando se construye de manera consistente, puede traducirse en lealtad y preferencia a largo plazo. Sin embargo, el público también se ha vuelto más crítico y exige autenticidad. Las iniciativas que se perciben como oportunistas o super f iciales suelen recibir cuestionamientos que afectan la reputación.

Responsabilidad como parte del modelo de negocio

Las generaciones más jóvenes han impulsado este cambio con mayor intensidad. Tanto los millennials como integrantes de la generación Z evalúan a las empresas a partir de criterios que incluyen su impacto ambiental y social. Para ellos, la responsabilidad más que un atributo adicional, representa una condición esperada. Por lo que este enfoque ha obligado a las organizaciones a replantear sus estrategias, ya que ignorar estas expectativas implica perder relevancia frente a opciones que sí las integran.

El marketing con causa, bajo estas condiciones, no ofrece resultados inmediatos ni sustituye otras estrategias comerciales. Su valor radica en su capacidad para articular una propuesta coherente que combine crecimiento económico con compromiso social. Cuando forma parte de una visión clara y sostenida en el tiempo, permite construir relaciones más sólidas con distintos públicos y aporta un sentido que trasciende la lógica tradicional de mercado.

En un escenario donde la información circula con rapidez y la opinión pública reacciona con igual velocidad, las marcas enfrentan un escrutinio constante. Asumir una postura implica riesgos, pero también abre la posibilidad de generar una conexión más profunda con la sociedad. Aquellas empresas que logran alinear sus acciones con sus mensaje fortalecen su presencia y participan en la construcción de una narrativa que de f ine su papel más allá de lo comercial.

VIAJAR SIN BARRERAS

EL NUEVO ESTÁNDAR

DEL TURISMO

Viajar suele empezar mucho antes de la salida. Empieza con la curiosidad por una ciudad desconocida, con el deseo de probar otra cocina o con la expectativa de escuchar otra lengua. Cada persona vive esa experiencia de una forma propia, aunque en todos los casos hay un punto en común: la posibilidad de desplazarse, recorrer y disfrutar sin obstáculos innecesarios.

Durante años, la industria turística se centró sobre todo en la oferta, en la promoción de destinos y en la capacidad para atraer visitantes. Hoy la conversación se amplía, pues ya no alcanza con ofrecer alojamiento, transporte y ocio, hoy también resulta imprescindible revisar si esos servicios pueden ser utilizados por todas las personas con autonomía, claridad y seguridad.

Esa mirada ha dado mayor relevancia al turismo inclusivo y accesible, una dimensión que demanda un reajuste de los servicios del sector público, las empresas y los operadores privados.

Y es que la accesibilidad dejó de ser un asunto aislado para convertirse en una cuestión de calidad, de derechos y de visión empresarial. Un destino preparado para recibir a personas con discapacidad mejora su propuesta para un público mucho más amplio, como familias numerosas, adultos mayores, viajeros con necesidades temporales de movilidad y visitantes que valoran la información clara y los espacios bien resueltos.

Cuando la experiencia turística se piensa para todos

El turismo accesible parte de la premisa de que ninguna persona debería quedar al margen de una experiencia de viaje por fallas de diseño, falta de información o ausencia de apoyo adecuado. Esa idea abarca mucho más que una rampa en la entrada de un hotel, y supone una red de servicios físicos y digitales capaz de acompañar al viajero desde el primer momento, tanto en la búsqueda en una web como el acceso a una playa, un museo, un restaurante o un teatro.

Mundo Ejecutivo TURISMO

Hoy, el turismo deja de me rse solo por la cantidad de visitantes o por la belleza de sus postales. También empieza a evaluarse por su capacidad para rec ir a todas las personas con gnidad, como dad y l ertad. Ahí se juega una parte cada vez más relevante del futuro del sector.

Esa concepción exige páginas de reserva legibles, aplicaciones sencillas, señalética comprensible, cartas adaptadas, habitaciones funcionales, pasillos amplios, baños preparados y medios de transporte que contemplen distintas necesidades. También reclama personal con formación para orientar con conocimiento y respeto.

México ha dado pasos en esa dirección a través de programas públicos, plataformas de información y acciones concretas en destinos turísticos. Las iniciativas orientadas a personas con discapacidad visual o auditiva, la preparación de prestadores de servicios y la adecuación de ciertos espacios recreativos muestran una línea de trabajo que busca ampliar derechos y elevar la calidad de la oferta. Entre los casos más visibles aparecen las playas adaptadas, con apoyos especí f icos para facilitar el disfrute del mar en condiciones adecuadas.

Desde el punto de vista empresarial, que un país como el nuestro, que se ubica entre los principales destinos para hacer turismo en todo el mundo, adopte esta visión del turismo inclusivo, además de ampliar la base de visitantes, fortalece su imagen como destino serio, atento y moderno.

TURISMO DEPORTIVO

LA EMOCIÓN

QUE MUEVE DESTINOS

El turismo en los últimos años dejó de responder solo a calendarios vacacionales, temporadas altas o grandes circuitos tradicionales. Hoy pesa cada vez más la motivación personal, el deseo de vivir experiencias con un sentido propio y la búsqueda de viajes ligados a intereses concretos. En ese cambio, el deporte pasó de ser un motivo secundario a una razón central para elegir destino, fechas, presupuesto y duración de la estancia.

La afición deportiva introdujo una lógica distinta en la manera de viajar. Quien se desplaza por un torneo, una f inal o una carrera, no busca únicamente asistir a una cita, también quiere compartir una emoción y prolongar ese momento antes y después del evento. Esa conducta amplió el radio de acción del turismo y abrió oportunidades para ciudades, hoteles, aerolíneas y operadores turísticos.

Mundo Ejecutivo TURISMO

El resultado es una modalidad con más visibilidad y con un peso cada vez mayor dentro del negocio de los viajes. Grandes citas como el Mundial de Futbol, los Juegos Olímpicos, la Fórmula 1 o los torneos continentales, son responsables de algunas decisiones de compra de paquetes y experiencias turísticas. El interés por viajar ya existía, pero el calendario deportivo lo empuja, le da urgencia y lo convierte en desplazamiento efectivo.

Cuando el calendario deportivo marca la ruta

Con el turismo deportivo la intención del viaje nace en la emoción y se organiza alrededor de un acontecimiento. A diferencia del turista convencional, este per f il modi f ica trayectos, acepta cambios de última hora, o adelanta compras con tal de estar presente. Cada partido o competencia altera planes previos y encadena otros sectores como el transporte. Además, potencia el hospedaje y la oferta recreativa.

Esa forma de viajar también cambió la respuesta de la industria. Las empresas del sector detectaron que los aficionados valoran la flexibilidad, prestan más atención a la cobertura médica y exigen opciones capaces de adaptarse a calendarios sujetos a resultados deportivos o cancelaciones.

En este sentido, México se ha convertido en uno de los principales destinos de este tipo de turismo. La cercanía cultural con el deporte y la diversidad de experiencias complementarias favorecen una oferta atractiva para este tipo de visitante. Quien llega por un encuentro deportivo rara vez limita su paso al estadio, sino que suele extender la estancia, probar la gastronomía local y sumar actividades de ocio.

Un estudio de Expedia Group mostraba que el turismo deportivo representaba alrededor del 10% del gasto turístico a nivel mundial, y estimaban que en 2025 pudo haber alcanzado los 1.3 billones de dólares. Además, tenían en cuenta el recambio generacional, pues los públicos jóvenes muestran una a f inidad especial con este formato de viaje, preferencia que obliga a las marcas turísticas a leer mejor sus hábitos para satisfacer las demandas de públicos cada vez más exigentes.

Con el Mundial de Futbol de 2026 a punto de comenzar, ese patrón volverá a ponerse a prueba. Los aeropuertos, las carreteras y las plataformas de reserva sentirán el efecto de una conversación deportiva que supera el campo de juego. Cada encuentro puede despertar un trayecto, y cada trayecto deja gasto y nuevas costumbres de viaje.

A partir de ahí, el turismo deportivo deja de parecer una rama pasajera y pasa a leerse como una expresión clara del nuevo consumo turístico. La gente ya no viaja solo para descansar o conocer postales famosas, también se mueve para pertenecer, celebrar y contar luego una historia propia.

La industria del viaje ya entendió que una grada llena también puede traducirse en habitaciones ocupadas, mesas reservadas y ciudades con más actividad económica.

COCINA CON CRITERIO

RENTABILIDAD Y RESPONSABILIDAD EN LA MESA

La relación entre consumo y cuidado ambiental ha dejado de ser un tema aislado para convertirse en un criterio que in f luye en decisiones cotidianas.

Este cambio se observa en distintos sectores, desde la moda hasta la construcción, y ha alcanzado con claridad a la industria gastronómica. Si bien hoy los comensales evalúan el sabor o la presentación, también prestan atención al origen de los insumos, al manejo de residuos y al impacto que genera cada establecimiento.

Y es que los restaurantes han ajustado sus prácticas con un enfoque más consciente, y cada día gana más popularidad el concepto de gastronomía sustentable, que surge como una respuesta a esta demanda, al integrar criterios ambientales en la estructura del negocio y en la experiencia que se ofrece al cliente.

Uno de los puntos centrales se encuentra en la forma de abastecimiento. La elección de productos locales y de temporada permite reducir tiempos de traslado y mantener mejores condiciones de frescura. Además, favorece la relación con productores cercanos, lo que genera una red de suministro más estable. Para los restauranteros, este esquema tiene implicaciones éticas, además de que incide en la calidad del menú y en la capacidad de diferenciar su oferta.

El manejo de desperdicios constituye otro eje relevante. De acuerdo con datos del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y ONU - Hábitat, cada año se pierden alrededor de mil millones de toneladas de alimentos a nivel mundial. Esta cifra ha llevado a muchos establecimientos a replantear sus prácticas internas a través del control de porciones, la plani f icación detallada del menú y una gestión precisa del inventario. A esto se suman acuerdos con bancos de alimentos y empresas dedicadas al compostaje, que permiten dar un uso productivo a los residuos orgánicos.

Mundo Ejecutivo GATRONOMÍA

Las prácticas responsables también se extienden a la infraestructura. El uso de electrodomésticos de bajo consumo, la adopción de iluminación e f iciente y la incorporación de materiales reciclados en el diseño de los espacios, forman parte de una tendencia que busca reducir el impacto ambiental sin sacri f icar funcionalidad. Estos elementos, además de cumplir una función operativa, contribuyen a construir una identidad que resulta atractiva para un público que valora este tipo de decisiones.

En México, varios restaurantes han adoptado este enfoque con distintos grados de profundidad. Algunos han desarrollado esquemas que incluyen la reutilización de una alta proporción de residuos orgánicos como fertilizante, la eliminación de plásticos de un solo uso y la captación de lluvia para su reutilización en áreas de servicio. También han optado por el uso de un mobiliario elaborado con materiales recuperados, lo que refuerza una narrativa coherente con sus prácticas.

La gastronomía sustentable responde así a una transformación en las expectativas del consumidor, donde la procedencia de los ingredientes, las condiciones de producción y el destino de los residuos forman parte de la conversación.

Desde una perspectiva operativa, la gastronomía sustentable reduce desperdicios al tiempo que asegura el uso e f iciente de recursos y la cercanía con los proveedores, lo que permite ajustar costos y mejorar la consistencia del servicio, factores que garantizan la atracción de un segmento de mercado especí f ico con esta propuesta diferenciada. Además, se refuerza la relación entre chefs, productores y consumidores.

En los próximos años, el avance de estas prácticas dependerá de su capacidad para integrarse de manera efectiva en la operación diaria. Más allá del discurso, lo que de f inirá su permanencia será su impacto en costos, calidad y percepción del cliente.

Para la industria restaurantera, el ajuste ya está en marcha y la pregunta no gira en torno a si estas prácticas continuarán, sino a la forma en que cada negocio decida incorporarlas en su modelo.