E
l tiempo pasa demasiado rápido nos encontramos en el sexto mes del año, la invitación a toda la comunidad de Mundo Ejecutivo a la reflexión personal y profesional de nuestros objetivos y metas trazadas en este inicio de año. Quiero dirigirme a ustedes con la palabra “agradecimiento” ya que el medio más importante de negocios se consolida nuevamente como el referente en nuestro hermoso estado de Puebla. Donde gracias a nuestras relaciones profesionales y personales logramos sacar adelante de forma rápida, clara y eficaz.
En esta cuarta edición le damos continuidad a nuestro contenido de alto valor para los lideres y tomadores de decisiones del estado de Puebla, así como una de las principales industrias en Puebla que aportan a la economía estatal como lo es el turismo y la gastronomía.
En los negocios, pocas industrias exigen tanto carácter como la restaurantera. Un restaurante no se sostiene solo con una buena receta: necesita visión, disciplina, sensibilidad para leer al cliente y la capacidad de convertir cada servicio en una experiencia memorable. Detrás de una mesa bien llevada hay liderazgo, decisiones precisas, equipos alineados y una pasión que no se improvisa. Es el caso de una nueva oferta: Aura y Bruma. Donde con mucho trabajo y tenacidad abrieron sus puertas en este Junio.
EDITORIAL
TIEMPO, PERSISTENCIA Y EJECUCION
Este mes también comenzó la Copa Mundial de la FIFA 2026, disputada en México, Canadá y Estados Unidos, con 48 selecciones y un calendario que se extenderá hasta el 19 de julio. Este evento nos recuerda algo esencial para cualquier organización: ningún triunfo es individual. Se gana con estrategia, con preparación, con lectura del rival y con una convicción compartida que mantiene unidos a los equipos incluso bajo la presión más alta. La invitación a que disfrutemos este mes mundialista, apoyemos a nuestra selección y no perdamos el enfoque de nuestros objetivos comerciales. Que el desempeño de estos grandes equipos y talentos individuales nos inspiren para continuar trabajando con disciplina y excelencia siempre enfocados en el resultado.
Desde Mundo Ejecutivo Puebla celebramos a quienes son ejecutores de sus sueños, de su desarrollo, liderazgo y hacen de su vida una plataforma para transformar entornos de manera positiva. Los invito a disfrutar de esta edición, reflexionemos de los actores empresariales más importantes del estado e informémonos sobre lo que esta pasando en nuestro hermoso estado. Y recuerda… TU MUNDO YA ES EJECUTIVO.
Fernando Gaco Presidente Mundo Ejecutivo Puebla mundoejecutivopuebla.com EDICIÓN 29 1
EDICIÓN 30 - 2026
PUEBLA
PRESIDENTE EJECUTIVO Fernando Gaco VICEPRESIDENTE Vicente Aguirre DIRECTORA GENERAL Fernanda Villegas DIRECTORA EDITORIAL Y PUBLISHER Ashari Quintero Echegaray DIRECTOR COMERCIAL Norberto Oropeza
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Walter Coratella C. PRESIDENTA EJECUTIVA Jessyca Cervantes DIRECTOR GENERAL Miguel Mares
DISEÑO EDITORIAL Y RETOQUE FOTOGRÁFICO Raymundo Alcaide Pérez Josias Bustamante Ruiz
VICEPRESIDENTA EDITORIAL Y DE CONTENIDOS Ana Luisa Ochoa
REDACCIÓN Carlos Lozano Jazmin Guerrero Castilleja
VICEPRESIDENTE COMERCIAL Y DE NUEVOS NEGOCIOS Alberto Casamitjana
FOTOGRAFÍA Y VIDEO Mario Arenas Carlos Alberto Martínez Uriel Barrientos
PUBLISHER Arlenne Muñoz
VENTAS Y RELACIONES PÚBLICAS 222 794 1327
MUNDO EJECUTIVO ® PUEBLA - 2026. Es una publicación mensual de Grupo Mundo Ejecutivo® PUEBLA; Editada y publicada por: Grupo NOBULA, Oficinas Generales: C.5 B sur 5706 Col. Villa Encantada, Puebla, Puebla, C.P. 72440, Teléfono: 222 794 1327, www.mundoejecutivopuebla.com, Editor Responsable: Maria Fernanda Villegas Ortega. Se imprime en MULTICOPIAS IMPRENTA, 23 Poniente 912 Col. Chulavista, Puebla, Puebla, C.P. 72420, TEL 222 404 6066. Los artículos son responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista del editor de la publicación o de Grupo Mundo Ejecutivo® Puebla. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de Grupo Mundo Ejecutivo® Puebla. Grupo Mundo Ejecutivo® Puebla investiga sobre la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza con las ofertas relacionadas por los mismos. Esta es una publicación sólo para adultos.
CONTENIDO
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PORTADA PAUL MONTERROSAS Un concepto que busca distinguirse en Lomas
PORTADA MIGUEL JIMÉNEZ Una nueva forma de vivir la gastronomía
INDUSTRIAS
COLUMNISTA Juan Carlos Lastiri La vivienda dejó de ser mercancía
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Erick Becerra Debe revisarse elección de Poder Judicial: Marisela Morales
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Juan Pablo Cisneros Madrid La informalidad, el desafío que está frenando el potencial económico de puebla
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Fernando Herrera Morones Institucionalización: El “techo de cristal” de los $200 millones
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José Antonio LópezMalo Villalón La economía del movimiento: el futuro de las ciudades ya está en marcha
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Ana Patricia Montero Rosano Liderar en 2026: la era de los líderes humanos
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México 2028: La hora del gigante logístico
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MARKETING
La urgencia de buscar la identidad más allá de la estética
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MARCAS Y MERCADO
La sonrisa que conquistó al mundo
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LIDERAZGO
Delegar también es liderar
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IA TRANSFORMA
La IA transforma empresas; los líderes definen el rumbo
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ACTUALIDAD EN BREVE
CANAGRAF Puebla impulsa la economía interna con el lanzamiento de SPIGRAF La Cámara Nacional de la Industria de Artes Gráficas en su delegación estatal presentó de manera oficial el programa SPIGRAF. Este innovador esquema busca robustecer las capacidades operativas de las organizaciones del sector e instaurar rigurosos estándares de calidad comercial. Con ello, se pretende consolidar un entorno de negocios mucho más competitivo ante las demandas actuales del consumo masivo. El líder del organismo empresarial, Alejandro García Sánchez, encabezó la presentación de SPIGRAF detallando que la región posee la infraestructura idónea para liderar el ramo a nivel nacional. Por este motivo, exhortó a los corporativos a solidificar las cadenas de suministro locales y priorizar los bienes manufacturados en la entidad. Al encuentro asistió Juan Pablo Cisneros, presidente del Consejo Coordinador Empresarial local, brindando un firme respaldo institucional a la estrategia de profesionalización.
El plan se ejecuta en coordinación con la firma especializada KOZ Consultores. Su metodología instruirá a corporaciones de todos los tamaños, abarcando desde grandes consorcios hasta pequeños negocios familiares. El objetivo central es infundir una cultura corporativa cimentada en la capacitación constante y la obtención de certificaciones de validez internacional.
La implementación de SPIGRAF funcionará como un motor de desarrollo integral para el mercado interno. Las autoridades del gremio recordaron que la actividad gráfica es un pilar transversal que provee insumos críticos a sectores como la logística, el turismo, la salud, la comunicación y la educación.
A través de SPIGRAF, el sector gráfico regional se declara listo para optimizar sus procesos técnicos y comerciales. El éxito de esta iniciativa de mejora continua proyecta un porvenir con mayor certidumbre económica. En el largo plazo, el fortalecimiento de este gremio estratégico catalizará la retención de inversiones y la generación de empleos formales en Puebla.
Automotive Supplier Day 2026 reúne a líderes de la industria automotriz Impulsado por CANACINTRA Puebla, CANACO Puebla, COPARMEX Puebla y la Asociación de Empresarios Mexicanos, el encuentro congrega a más de 150 empresas de Puebla, Veracruz y otras entidades. Su objetivo es fortalecer cadenas de suministro, promover inversión y abrir rutas de colaboración entre sectores productivos.
Puebla reafirma su papel como punto estratégico para los negocios con el Encuentro Regional de Negocios 2026, iniciativa que reúne a empresarios, industriales, proveedores y organismos de distintos estados para generar vinculación comercial y nuevas oportunidades de crecimiento.
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El Automotive Supplier Day destaca como uno de los momentos centrales, con más de 250 empresas vinculadas al sector automotriz. Participan firmas y organismos como ManpowerGroup, Continental, ANADE y Tesla, con temas de talento, innovación y transformación tecnológica. Con respaldo del Gobierno de Puebla, la marca 5 de Mayo y Banca Mifel, el encuentro consolida al estado como polo industrial y plataforma de alianzas estratégicas para México.
ACTUALIDAD EN BREVE
Morena inicia Asambleas Informativas contra desinformación el mensaje de que “en México, el pueblo manda”.
Entre las sedes del sábado se incluyeron municipios como Milpa Alta, en Ciudad de México; San Miguel Ixitlán, en Puebla; Apizaco, en Tlaxcala; Jonuta, en Tabasco; Landero y Coss, en Veracruz, y Susticacán, en Zacatecas. Para el domingo fueron anunciadas actividades en lugares como La Magdalena Tlatlauquitepec, Cuncunul, Cosalá, Aquila y San Lucas Tecopilco.
Morena inició Asambleas Informativas en 31 estados del país como parte de una estrategia política para defender la Transformación, responder a campañas de desinformación y promover la organización territorial en plazas públicas.
ASAMBLEAS INFORMATIVAS LLEGAN A MUNICIPIOS DEL PAÍS El partido informó que las Asambleas Informativas en Defensa de la Transformación y la Soberanía comenzaron este sábado 6 de junio en 31 entidades federativas, tras el llamado de la presidenta Claudia Sheinbaum Pardo. Para este domingo se programaron 23 encuentros adicionales en distintos municipios.
De acuerdo con Morena, las reuniones buscan enfrentar lo que calificó como una embestida mediática de la derecha y presuntos intentos de injerencia extranjera. La dirigencia sostuvo que miles de personas acudieron a plazas públicas con
MORENA BUSCA REFORZAR ORGANIZACIÓN TERRITORIAL Durante estas Asambleas Informativas, el partido guinda planteó difundir datos sobre programas sociales, reducción de pobreza y seguridad pública, como parte de su defensa del proyecto federal. Según su comunicado, entre 2019 y 2025, 13.5 millones de personas salieron de la pobreza, mientras que los homicidios dolosos habrían disminuido 49%. Morena también convocó a consolidar una organización permanente mediante asambleas y círculos de estudio, con trabajo casa por casa. El objetivo declarado es combatir la desinformación con datos verificables y fortalecer el vínculo político con la ciudadanía. La continuidad de estas reuniones mostrará hasta qué punto el partido convierte la movilización territorial en una herramienta de comunicación política rumbo a nuevas etapas de organización nacional.
Movilidad BUAP 2027 impulsa talento con visión internacional La formación universitaria ya no se mide solo dentro del aula. En un mercado laboral que exige idiomas, adaptación cultural y experiencia global, la BUAP abre una nueva ruta para que sus estudiantes amplíen su preparación académica dentro y fuera del país.
A través de la Dirección General de Internacionalización, la BUAP lanza la convocatoria de Movilidad Estudiantil Primavera 2027, dirigida a estudiantes regulares de licenciatura en modalidad presencial. El programa permite cursar materias durante un periodo en una universidad nacional o extranjera con convenio vigente. La iniciativa fortalece el perfil académico de los alumnos y los acerca a entornos educativos distintos, donde pueden desarrollar autonomía, criterio profesional y nuevas competencias.
Para participar, los estudiantes deben ser alumnos regulares, mantener buen promedio, no tener materias reprobadas y acreditar conocimiento de un segundo idioma
con nivel B2. Al cumplir estos criterios, podrán elegir una institución aliada para iniciar su proceso de postulación.
Entre los principales beneficios destaca la exención del pago de colegiatura en la universidad receptora, así como la revalidación de las materias cursadas en la BUAP. Además, la experiencia contribuye al desarrollo de habilidades personales y académicas con valor para su futuro profesional.
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ACTUALIDAD EN BREVE
Puebla fortalece la cadena cafetalera con CONCAFÉ 2026 En Puebla, el café deja de entenderse como cultivo y se convierte en una agenda económica. CONCAFÉ 2026 reúne a más de 2 mil productores de todo el país en el Centro de Convenciones, con una conversación que rebasa la cosecha: innovación, comercialización, valor agregado y mejores condiciones para las familias cafetaleras.
El encuentro, realizado del 11 al 14 de junio, coloca al estado en una posición estratégica. No se trata únicamente de exhibir producto; se trata de conectar compradores, elevar estándares y mostrar que el campo poblano puede competir con identidad, calidad y visión empresarial. UNA PLATAFORMA PARA TRANSFORMAR EL CAMPO Durante la inauguración, el gobierno estatal presentó a la cafeticultura como una herramienta para combatir la pobreza, reducir la marginación y abrir oportunidades en regiones productoras. La lectura es clara: el café puede ser un vehículo de desarrollo si pasa de la venta primaria a procesos con mayor valor comercial. En ese camino aparece Café Puebla, Cinco de Mayo, una marca que avanza hacia su segundo lote comercial. La estrategia no busca sustituir a las más de 300 marcas locales; pretende acompañarlas, fortalecerlas y abrirles rutas hacia nuevos mercados.
El nuevo lote parte del acopio de 38 toneladas de café pergamino de alta calidad. De ese volumen se obtendrán 28 toneladas de café verde, con capacidad para producir 50 mil frascos y 20 mil bolsas de café soluble. También se desarrollan microlotes con vainilla, canela, chocolate y cardamomo. PUEBLA, REFERENTE PRODUCTIVO CON IDENTIDAD El peso de Puebla en la cafeticultura nacional no es menor. La entidad ocupa el tercer lugar del país en producción, con 71 mil hectáreas cultivadas en 54 municipios y una producción anual de 225 mil toneladas de café cereza. A ello se suma el liderazgo nacional en rendimiento por superficie. La importancia del café poblano también es cultural y comunitaria. Cerca del 70 por ciento de las y los productores pertenece a pueblos originarios, lo que convierte a esta cadena en un espacio donde se cruzan economía, territorio, saberes tradicionales y organización social.
La participación de mujeres productoras refuerza esa dimensión. Ellas intervienen en la siembra, cosecha, selección y transformación, pero también ganan presencia en espacios de liderazgo. Su papel no aparece como apoyo invisible, sino como parte esencial del campo.
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NEGOCIOS, CALIDAD Y NUEVOS MERCADOS CONCAFÉ 2026 funciona como punto de encuentro para productores, compradores, especialistas y autoridades. Su programa incluye conversatorios sobre compra pública, experiencias de estados productores, mesas de negocios con compradores nacionales e internacionales, exhibiciones de maquinaria, talleres y actividades culturales. También incorpora competencias y vitrinas como Calidad en Taza Puebla 2026, el concurso Sabor a México y el Campeonato Nacional de Baristas. Estos espacios elevan el perfil del producto, impulsan mejores prácticas y acercan al consumidor a cafés con procesos sustentables y mayor identidad de origen.
La agenda responde a desafíos concretos. El cambio climático, la volatilidad de precios y las nuevas exigencias de los consumidores obligan a construir una visión compartida para el futuro del café mexicano. En ese contexto, Puebla busca consolidarse como centro de transformación, promoción y comercialización del aromático. El impulso al campo también se refleja en la entrega de mil 800 equipos, además de apoyos para más de 200 mil hectáreas con semillas y fertilizantes. Esta infraestructura será relevante si se traduce en productividad, calidad y mejores ingresos. El mayor valor de CONCAFÉ 2026 está en conectar la tradición cafetalera con una visión moderna de mercado. Puebla no solo presume cifras; busca condiciones para que el café salga con más fuerza, mejor presentación y una historia capaz de competir dentro y fuera del país.
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ACTUALIDAD EN BREVE
México abre el Mundial 2026 con triunfo en el Azteca Mundo; Lila Downs cantó el himno de Sudáfrica y Alejandro Fernández el de México, en una antesala simbólica para el país sede.
En la cancha, la selección de Javier Aguirre tomó ventaja con Julián Quiñones, tras una falla del portero Ronwen Williams. México controló amplios tramos y al minuto 66 amplió el marcador con Raúl Jiménez, quien definió un servicio de Roberto Alvarado.
El Estadio Azteca volvió al centro del futbol global con el inicio del Mundial 2026, en una jornada que unió espectáculo, memoria y triunfo deportivo. Ante más de 80,000 asistentes, la ceremonia reunió a Maná, Danny Ocean, Los Ángeles Azules, Belinda, J Balvin, Shakira y Burna Boy. El acto incluyó el desfile de las 48 banderas del torneo y la interpretación del tema oficial por Andrea Bocelli y EJAE. Luego, Gianni Infantino y Salma Hayek presentaron la Copa del
El 2-0 ante Sudáfrica permitió al Tri saldar una cuenta histórica: en su octavo partido inaugural mundialista ganó por primera vez. El debut de Gilberto Mora, de 17 años, añadió otro dato relevante para un equipo que busca una nueva narrativa competitiva desde casa.
Con tres puntos en el Grupo A, México arrancó con confianza y reafirma peso como sede histórica de un torneo con dimensión cultural y deportiva.
Puebla fortalece su conectividad con nuevas rutas nacionales e internacionales Puebla reforzó su conectividad aérea con 12 nuevas rutas de Volaris en el Aeropuerto Internacional Hermanos Serdán. En Huejotzingo, la secretaria de Desarrollo Turístico, Carla LópezMalo Villalón, y el subsecretario de Promoción Turística, José Miguel Vélez Cortés, recibieron a pasajeros nacionales e internacionales.
Durante la recepción, las autoridades entregaron souvenirs de la marca destino “Puebla, El Latido de México” a viajeros de Huatulco, Puerto Vallarta, San José del Cabo, Zihuatanejo, Aguascalientes, Guanajuato, San Luis Potosí, Tuxtla Gutiérrez, Villahermosa, Houston, Los Ángeles y Newark.
López-Malo Villalón informó que las conexiones iniciaron el 1 y 2 de junio, por el trabajo entre la Secretaría de Turismo federal, encabezada por Josefina Rodríguez Zamora, y el Gobierno de Puebla, a cargo de Alejandro Armenta Mier. Añadió que el estado busca atraer visitantes a su historia, patrimonio, cultura, gastronomía, 12 Pueblos Mágicos y más de 60 municipios turísticos.
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La funcionaria sostuvo que la oferta aérea impulsa derrama económica y bienestar poblano. Fernando Grano Morales, Aída Gutiérrez y Esther Soriano destacaron reencuentros familiares, viajes sin traslado a Ciudad de México y movilidad para adultos mayores.
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INDUSTRIAS
MÉXICO 2028:
LA HORA DEL GIGANTE LOGÍSTICO
EL PAÍS INICIA LA RUTA HACIA LA PRESIDENCIA DE APEC CON UNA AMBICIÓN HISTÓRICA: CONVERTIRSE EN EL PUENTE ECONÓMICO QUE CONECTE A ASIA, AMÉRICA Y OCEANÍA EN LA NUEVA ERA DEL COMERCIO GLOBAL.
H
ay momentos en los que una reunión diplomática parece un simple protocolo internacional. Y hay otros en los que, silenciosamente, comienza a redibujarse el mapa económico del mundo.
Lo que ocurrió recientemente en la Ciudad de México con la celebración del ABAC II 2026 pertenece a la segunda categoría. Mientras gran parte de la conversación pública sigue atrapada entre la coyuntura política y la volatilidad financiera global, México acaba de activar uno de los movimientos estratégicos más importantes de las últimas décadas: la cuenta regresiva hacia 2028, año en el que asumirá la presidencia de la APEC, el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico.
No se trata únicamente de organizar una cumbre internacional. Lo que está en juego es mucho más profundo: definir si México será solamente una plataforma manufacturera de bajo costo o si finalmente logrará consolidarse como el gran nodo logístico y comercial entre cuatro continentes. El mundo cambió, y con él las cadenas globales de suministro.
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EL NUEVO TABLERO ECONÓMICO MUNDIAL Durante años, el comercio internacional giró alrededor de una lógica relativamente estable: producir en Asia, consumir en Occidente y mover mercancías a máxima velocidad. Pero la pandemia, las tensiones geopolíticas entre Estados Unidos y China, las guerras comerciales y la fragmentación tecnológica alteraron por completo esa arquitectura. Hoy, las empresas globales buscan proximidad, estabilidad y socios confiables.
Es en este punto donde México debe de aprovechar, pues la APEC reúne a 21 economías que representan cerca del 60% del PIB mundial y prácticamente la mitad del comercio global. Dentro de este bloque conviven las mayores potencias económicas del planeta: Estados Unidos, China, Japón, Corea del Sur, Canadá, Australia y varias de las economías más dinámicas del sudeste asiático.
Pero lo verdaderamente singular del modelo APEC es que el sector privado no observa desde la tribuna, sino que a través del Consejo Asesor Empresarial de APEC (ABAC), los líderes corporativos dialogan cara a cara con jefes de Estado y ministros para construir soluciones reales a las barreras que frenan la inversión, la innovación y el comercio.
Y es ahí donde México comienza a mover sus piezas. EL PAÍS QUE CONECTA DOS MUNDOS México posee una ventaja que pocos países pueden ofrecer simultáneamente.
Por un lado, tiene acceso privilegiado al mercado más poderoso del planeta gracias al T-MEC y su integración con Estados Unidos y Canadá. Por otro, mantiene una ubicación estratégica frente al Pacífico que lo convierte en una puerta natural para Asia. En otras palabras: mientras el mundo busca relocalizar cadenas productivas mediante el nearshoring, México tiene la posibilidad de transformarse en el gran puente entre América del Norte, América del Sur, Asia y Oceanía.
La presidencia de APEC en 2028 podría acelerar esa transición. No es casualidad que la conversación dentro del ABAC II 2026 se haya centrado en temas como interoperabilidad digital, inteligencia de mercados, sostenibilidad productiva y modernización logística. El objetivo es claro: convertir la ubicación geográfica en una ventaja económica tangible. Porque la geografía por sí sola ya no basta.
EL RETO DE PASAR DEL POTENCIAL A LA EJECUCIÓN México lleva décadas escuchando que tiene “una posición privilegiada”. Sin embargo, la historia reciente también demuestra que las oportunidades geográficas pueden desperdiciarse cuando no existe infraestructura suficiente, certidumbre regulatoria o capital humano preparado.
Ahí reside el verdadero desafío rumbo a 2028.
El país necesita puertos más eficientes, procesos aduaneros más ágiles, corredores logísticos inteligentes y una digitalización profunda de sus pequeñas y medianas empresas. La nueva economía global ya no premia únicamente la mano de obra barata; premia velocidad, conectividad y capacidad tecnológica.
Durante el encuentro en Ciudad de México, una de las voces más relevantes fue la de Francisco Suárez Hernández, Director de Asuntos Públicos y Relaciones Estratégicas de FEMSA y miembro del Consejo Asesor Empresarial de APEC (ABAC), quien planteó una visión que resume el momento histórico que enfrenta el país: México debe pensarse como un “verdadero nodo económico entre cuatro continentes”. La frase no es menor, pues implica abandonar la narrativa tradicional de
dependencia y comenzar a construir una identidad económica basada en liderazgo logístico, integración regional e innovación comercial. LA NUEVA DIPLOMACIA A diferencia de las viejas cumbres comerciales enfocadas únicamente en aranceles y tratados, la agenda rumbo a 2028 refleja las prioridades de la economía moderna.
Uno de los ejes centrales será la interoperabilidad digital. Esto significa facilitar que datos, plataformas de comercio electrónico, servicios financieros y operaciones tecnológicas puedan fluir entre países sin obstáculos innecesarios. Otro punto estratégico es la inteligencia de mercado. Las empresas mexicanas necesitan información precisa para identificar dónde invertir, qué sectores crecerán en Asia y cómo integrarse a las nuevas cadenas globales de valor. Y quizá el tema más decisivo sea la sostenibilidad.
Hoy, los grandes fondos internacionales no solo analizan rentabilidad; también evalúan impacto ambiental, eficiencia energética e inclusión productiva. La economía verde dejó de ser discurso corporativo para convertirse en condición de competitividad global. México lo sabe.
Por eso la narrativa hacia APEC 2028 incorpora conceptos como crecimiento inclusivo, digitalización de pymes y fortalecimiento del emprendimiento femenino y juvenil.
LA OPORTUNIDAD DE REDEFINIR EL PAPEL DE MÉXICO El desafío de México no es menor. El país compite en un entorno donde Vietnam, India, Indonesia y otras economías emergentes también buscan atraer inversión global. Pero México posee una combinación difícil de replicar: cercanía con Estados Unidos, tratados comerciales, capacidad manufacturera, recursos energéticos y acceso natural al Pacífico.
La presidencia de APEC puede convertirse en el catalizador que transforme esas ventajas dispersas en una estrategia nacional coherente. Porque, al final, el verdadero debate no es si México tiene potencial. Eso el mundo lo sabe desde hace años.
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MARKETING
LA URGENCIA DE BUSCAR LA
IDENTIDAD MÁS ALLÁ DE LA ESTÉTICA TEXTO POR: JAZMIN GUERRERO CASTILLEJA
EL 87% DE LOS CONSUMIDORES ONLINE MEXICANOS AFIRMA VER DEMASIADOS ANUNCIOS EN LAS REDES SOCIALES. -MERCA 2.0
M
ientras navegaba por el feed de mi Instagram el otro día, noté algo que se ha vuelto una constante en nuestra era digital: en medio de un flujo incesante de imágenes y propuestas, siempre hay destellos de profunda autenticidad que logran capturar nuestra atención. Me detuve ante la publicación de una pequeña librería independiente de barrio. No mostraba portadas de bestsellers ni tipografías estridentes; era simplemente la fotografía de una taza de café humeante junto a una ventana empañada por la lluvia, acompañada de un texto breve sobre el placer de perder el tiempo. No había logotipos gigantes, ni ofertas de último minuto. Sin embargo, la esencia de la marca era tan clara que supe de inmediato quién hablaba. Me quedé ahí, suspendida en la pantalla, dándome cuenta de que en un entorno lleno de opciones, lo que realmente nos vincula con un proyecto no es el volumen de su voz, sino la honestidad de su mensaje. LA CONSTRUCCIÓN DE UNA IDENTIDAD VIVA Existe una maravillosa evolución en el tejido empresarial contemporáneo que nos invita a ver el branding mucho más allá de un simple envoltorio visual. Aunque a menudo se piensa que construir una marca se reduce a elegir una paleta de colores, encargar un logotipo geométrico o registrar un jingle pegajoso, la realidad es que estos elementos son la consecuencia de algo mucho más profundo. Nos estamos dando cuenta de que la identidad no es un truco de ilusionismo para grabarse en la mente del consumidor por repetición, sino una invitación a compartir un propósito claro. El diseño no debe ser una máscara para ocultar vacíos, sino un espejo translúcido que revele la verdad del negocio.
El verdadero branding opera desde el núcleo hacia el exterior. Cuando comprendemos que la manifestación visual o auditiva es el reflejo de una esencia sólida, transformamos cada punto de contacto en una oportunidad de conexión
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real. En un mercado dinámico y diverso, el diseño exterior adquiere su verdadero valor cuando da forma a una sustancia subyacente. La gran oportunidad del branding moderno radica en descubrir qué nos hace únicos y comunicarlo con orgullo y coherencia, permitiendo que la marca respire de forma natural. Las marcas que perduran en el tiempo no son aquellas que gritan más fuerte para llamar la atención en el corto plazo, sino las que edifican un ecosistema de significados donde el cliente se siente verdaderamente comprendido, escuchado y valorado. El filósofo coreano Byung-Chul Han suele reflexionar sobre la importancia de los vínculos reales en un mundo hiperconectado. Aplicado con optimismo a los negocios, esto significa que los consumidores buscan afianzar su propia identidad a través de las marcas que eligen. El branding es, en última instancia, el carácter, el sistema de valores y la conversación abierta que una empresa decide sostener con su comunidad. No se trata de vender una transacción aislada, sino de proponer una narrativa compartida.
MARKETING EL ORIGEN DE LA RESONANCIA Pensemos, por ejemplo, en el icónico sonido de arranque de una motocicleta Harley-Davidson. Ese rugido mecánico funciona como un anuncio gratuito porque evoca un espíritu de libertad y comunidad que la compañía ha cultivado con esmero durante décadas. El sonido resuena porque representa una promesa cumplida. No es un mero efecto sonoro aislado de la experiencia; es la firma acústica de una filosofía de vida entera que se siente en el asfalto.
Cuando el branding se cultiva con autenticidad, se convierte en la mejor brújula operativa para un equipo de trabajo. Define la empatía con la que respondemos a un cliente, el cuidado detrás de la experiencia de un producto y la cultura de colaboración que se vive de forma interna. Es el puente de confianza que une las aspiraciones de la empresa con el bienestar del usuario. Cuando los empleados internalizan esta identidad, su labor diaria se transforma: ya no defienden un salario, sino una visión, lo que incrementa el orgullo y la satisfacción dentro de la organización.
Una marca ya no es lo que le decimos al consumidor que es, es lo que los consumidores se dicen entre sí que es. -Scott Cook, co-fundador de la compañía de software Intuit
Para un proyecto que inicia o una empresa que busca expandirse, definir este propósito conceptual es el cimiento más sólido para un crecimiento sostenible. No se requiere una infraestructura monumental ni presupuestos de corporativo global para saber quién eres y qué defiendes; se requiere claridad y honestidad. El branding es el arte de gestionar las expectativas y sembrar confianza a largo plazo. Una marca con una identidad clara es como un faro: no necesita perseguir a los barcos en la tormenta, simplemente brilla con luz propia para guiar a quienes buscan lo que ella ofrece.
ARQUITECTURA PARA EL CRECIMIENTO La solidez de una organización se consolida cuando su estructura interna y externa se alinean armoniosamente. En los momentos de cambio, expansión o reinvención, la arquitectura conceptual de la marca es lo que permite abrazar el futuro sin perder el rumbo. Cuando la relación con tu audiencia se basa en una propuesta de valor sincera, la lealtad florece de manera natural y el boca a boca se convierte en tu mejor aliado. El público no se enamora solo de un color o de un isotipo; se compromete con una visión del mundo que permanece constante a través del tiempo. Esta consistencia no solo atrae miradas, sino que incrementa el valor comercial y la credibilidad del negocio ante futuros inversores.
Al final, el propósito del branding es lograr una conexión tan entrañable que tu marca se vuelva una parte valiosa de la vida de las personas. Se trata de ganarse un lugar legítimo en su cotidianidad a través del respeto, la empatía y la relevancia cultural. El éxito es que, incluso en ausencia de un logotipo, tu audiencia reconozca de inmediato el valor que aportas a sus vidas. La próxima vez que dediques tiempo a afinar los detalles visuales de tu proyecto, celebra ese proceso, pero regálate también una pausa reflexiva. Asegúrate de que esos colores y palabras estén vistiendo una verdad sólida e inspiradora. La estética es el vehículo ideal para dar la bienvenida al mundo, pero es la autenticidad del propósito lo que invita a las personas a quedarse. Porque lograr que tu público sepa quién eres mucho antes de que digas tu nombre es el resultado de haber encontrado, finalmente, tu propia voz.
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La vivienda dejó de ser mercancía JUAN CARLOS LASTIRI
Confieso que pocas cifras me han significado tanto como esta: 3.4 mil millones de personas viven hoy una crisis de vivienda. Lo revisé en el nuevo informe de ONU-Habitat World Cities Report y tuve que regresar al dato una segunda vez. Cuatro de cada diez personas en el planeta no tienen acceso a una vivienda segura, adecuada o asequible, para México un Derecho Constitucional Art 4o. No estamos hablando de un problema lejano, de favelas que vemos en documentales o campamentos de refugiados al otro lado del mundo. Estamos hablando de una crisis que ya vive en las ciudades que habitamos y admiramos, en barrios donde antes vivir era posible y hoy apenas sobrevivir cuesta demasiado.
Hay algo profundamente roto cuando trabajar ya no alcanza para tener un techo. Lo vemos todos los días, aunque fingimos normalidad: jóvenes que postergan independizarse, familias que destinan medio salario a renta, personas que trabajan más horas y aun así viven más lejos, peor y con menos espacio. ONU-Habitat lo pone en números fríos: el precio de la vivienda dejó atrás a los ingresos hace mucho tiempo. Pero uno no necesita leer un reporte global para saberlo; basta preguntar cuántos conocen a alguien que ya renunció al sueño de comprar casa.
Lo que más me llama la atención del informe no fue la magnitud del problema, sino la honestidad con la que reconoce algo que muchos gobiernos se niegan a admitir: el sistema ya no está funcionando. Durante décadas se planteó la idea de que el mercado resolvería todo, que construir más significaba vivir mejor y que eventualmente el bienestar “derramaría” hacia abajo. No pasó. Las ciudades crecieron, sí, pero también crecieron la desigualdad, las periferias abandonadas y la sensación de que la ciudad expulsa a quien no puede pagarla.
Y luego está esa contradicción brutal que todos normalizamos: hay casas vacías y gente sin casa. Hay edificios de inversión donde nadie vive y miles de familias hacinadas buscando un cuarto rentable. La vivienda se volvió activo financiero, mercancía, objeto de especulación. Perdimos algo elemental: la idea de que una casa primero sirve para vivir, no para multiplicar ganancias. Suena obvio, pero parece que olvidarlo nos salió caro. Quizá por eso me pareció poderoso que ONUHabitat cambie incluso la forma de mirar los asentamientos informales existentes. Durante años se trató a quienes construyen como pueden en la periferia como si fueran el problema urbano. El informe da un giro incómodo pero necesario: esas personas no fallaron al sistema; el sistema les falló primero. Si millones terminan autoconstruyendo, no es porque quieran precariedad, sino porque
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el acceso formal simplemente les cerró la puerta, pero eso no significa tolerar o facilitar desde la autoridad la lotificación desordenada y sin servicios que abusa de la necesidad de las familias. (huachiloteros, individuos que fraccionan, venden lotes sin servicios, en zona de alto riesgo, en reservas y sin certeza jurídica). Tampoco podemos ignorar otra realidad brutal: el crédito hipotecario es casi un club privado. Apenas una cuarta parte de quienes lo intentan lo obtiene. Para millones, la ecuación es despiadada: o rentas eternamente gastando medio ingreso, o construyes en la informalidad, o simplemente aceptas vivir lejos de todo. Después nos preguntamos por qué hay tráfico interminable, por qué se fragmentan las familias o por qué tantas personas viven agotadas. La ciudad también cansa cuando obliga a sobrevivirla. Y aquí quiero detenerme un momento porque el debate suele quedarse atrapado en ideologías. No se trata de satanizar al sector privado ni de romantizar al Estado como salvador universal. Pero sí creo que debemos hacernos una pregunta incómoda: ¿en qué momento aceptamos que tener vivienda digna fuera un privilegio y no una condición básica de ciudadanía? Si una ciudad no puede darle techo razonable a quienes la sostienen —maestros, policías, meseros, enfermeras, trabajadores turísticos (ejemplo: Pueblos Mágicos) —algo estructuralmente está mal. México no está viendo esta tormenta desde la barrera. La vivimos. Está en las ciudades donde ya nadie puede habitar cerca de donde trabaja; en pueblos turísticos donde empleados terminan viajando horas porque la renta expulsó a los locales; en familias que heredan terrenos porque comprar es imposible. Y el problema apenas comienza: ONUHabitat advierte que harán falta 96 mil viviendas nuevas al día en el mundo durante los próximos años. Vamos tarde. Muy tarde.
Por eso creo que esta conversación ya no puede quedarse en tecnicismos de planeación urbana. La vivienda dejó de ser un tema social “más” para convertirse en el corazón de todo: salud, seguridad, empleo, movilidad y estabilidad familiar. Una ciudad sin vivienda accesible es una ciudad que empieza a romperse por dentro. Y si algo me dejó este informe es una certeza incómoda: quizá la gran crisis del siglo XXI no será energética ni tecnológica. Será algo mucho más básico y doloroso: el derecho a tener un lugar al cual llamar hogar. En otra entrega comentaremos las políticas y herramientas implementadas para tratar de revertir esta crítica realidad, en especial el Programa de Vivienda para el Bienestar.
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MARCAS Y MERCADO
LA SONRISA QUE ORIGEN SIMPLE, IMPACTO GLOBAL El Smiley nació en 1963 como una solución sencilla para mejorar el ánimo laboral: un dibujo hecho en 10 minutos por Harvey Ball por solo 45 dólares. Ball nunca registró la marca, lo que permitió que otros explotaran comercialmente el diseño y lo convirtieran en un fenómeno global.
CONQUISTÓ AL MUNDO
UN DIBUJO DE 45 DÓLARES SE CONVIRTIÓ EN UN IMPERIO GLOBAL DE LICENCIAS, EMOCIONES DIGITALES Y CULTURA POP VALUADO EN CIENTOS DE MILLONES. POR: ANA LUISA OCHOA
Los hermanos Spain transformaron el símbolo en un éxito comercial al añadir “Have a Nice Day”, vendiendo más de 50 millones de productos en dos años. Franklin Loufrani registró la marca “Smiley” y creó The Smiley Company, construyendo un modelo basado en licencias y regalías.
La verdadera clave del éxito no fue la creación, sino la ejecución: convertir una idea simple en un activo escalable, emocional y altamente rentable.
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or décadas, la economía global ha demostrado que las ideas más poderosas no siempre nacen en laboratorios sofisticados ni en juntas corporativas multimillonarias. A veces surgen en apenas diez minutos, con un lápiz sencillo, una hoja blanca y una intuición humana elemental: la necesidad de transmitir optimismo.
La historia del Smiley -la icónica carita amarilla de ojos negros y sonrisa imperfectano es solamente la historia de un diseño exitoso. Es una lección magistral sobre propiedad intelectual, visión empresarial, branding emocional y transformación cultural. Un símbolo creado para levantar el ánimo de empleados desmotivados terminó convirtiéndose en uno de los lenguajes visuales más rentables e influyentes de la economía contemporánea. Todo comenzó en 1963, en Worcester, Massachusetts. La aseguradora State Mutual Life Assurance atravesaba un periodo complicado después de varias fusiones corporativas. El ambiente interno era gris, la moral estaba debilitada y la empresa buscaba una manera sencilla de reconstruir el ánimo de sus colaboradores. La solución parecía menor. Contrataron al diseñador gráfico Harvey Ball para desarrollar una imagen amigable que acompañara una campaña de bienestar
MARCAS Y MERCADO interno. Ball tomó un círculo amarillo -el color más asociado psicológicamente con la energía y la calidez- y dibujó dos puntos negros junto a una sonrisa ligeramente asimétrica. Añadió pequeños detalles casi invisibles: un ojo más pequeño que el otro y arrugas en las comisuras para evitar que el diseño se viera mecánico. Le tomó diez minutos, cobró 45 dólares y siguió con su vida. Ball jamás registró la marca. Nunca imaginó que aquel gesto terminaría estampado en ropa, accesorios, campañas publicitarias, videojuegos, festivales de música y millones de pantallas alrededor del planeta. Para él, aquella ilustración era apenas un pequeño aporte para mejorar el estado de ánimo de una oficina corporativa.
PERO EL MERCADO ENTENDIÓ ALGO DISTINTO A principios de los años setenta, los hermanos Bernard y Murray Spain descubrieron el potencial comercial de la imagen. Le añadieron la frase “Have a Nice Day” y comenzaron a vender botones promocionales en Estados Unidos. El fenómeno explotó de inmediato. En apenas dos años comercializaron más de 50 millones de piezas. La carita feliz había dejado de ser un dibujo corporativo para convertirse en un símbolo cultural. LEJOS DE ESTADOS UNIDOS En Francia, el periodista Franklin Loufrani identificó que el mundo necesitaba símbolos positivos en medio de una época marcada por tensiones políticas, protestas sociales y ansiedad económica. En 1971 comenzó a utilizar la carita para destacar noticias optimistas en el periódico France-Soir. A diferencia de Harvey Ball, Loufrani comprendió rápidamente que el verdadero valor no estaba en imprimir millones de productos, sino en controlar legalmente el símbolo.
Registró la marca bajo el nombre de “Smiley”. Y cambió la historia del marketing visual para siempre.
Lo que siguió fue una revolución silenciosa en la industria del licensing. Loufrani fundó The Smiley Company y construyó un modelo de negocio basado en regalías. No fabricaban ropa, perfumes ni accesorios; cobraban por permitir que otros utilizaran la imagen. Con el tiempo, gigantes globales como Zara, Adidas, H&M, Armani o Moschino comenzaron a pagar licencias para incorporar el famoso ícono en sus colecciones.
Actualmente, The Smiley Company mantiene acuerdos comerciales con más de 400 socios alrededor del mundo y genera ventas minoristas superiores a los 500 millones de dólares anuales. Su influencia atraviesa industrias tan distintas como la moda de lujo, alimentos, tecnología, entretenimiento y productos infantiles. La sonrisa se convirtió en moneda. El fenómeno apenas comenzaba.
EL LENGUAJE EMOCIONAL La verdadera expansión llegó con la revolución digital. A finales de los noventa, Nicolas Loufrani -hijo de Franklin- entendió que internet transformaría la comunicación humana. El Smiley original era demasiado estático para el nuevo lenguaje emocional que estaba emergiendo en chats, correos electrónicos y teléfonos móviles.
ENTONCES COMENZÓ A EXPERIMENTAR Creó cientos de versiones digitales de la carita: triste, sorprendida, enamorada, enojada, irónica, cansada, divertida. Desarrolló uno de los primeros diccionarios gráficos de emociones digitales y registró múltiples variantes visuales.
En paralelo, en Japón, el diseñador Shigetaka Kurita trabajaba en los primeros emojis para dispositivos móviles. Aunque técnicamente los emojis modernos nacieron dentro del ecosistema japonés y posteriormente fueron estandarizados por Unicode, el trabajo de los Loufrani ayudó a consolidar la idea de que las emociones podían traducirse en símbolos universales para la comunicación masiva.
HOY, ESA VISIÓN MUEVE UNA ECONOMÍA GIGANTESCA. Se estima que diariamente se envían más emojis en plataformas como WhatsApp, Instagram, TikTok, Facebook y X. Más del 90% de los usuarios de internet utiliza emojis de manera cotidiana, convirtiéndolos en el lenguaje visual más universal de la era digital.
Su impacto económico es enorme. El mercado global vinculado a emojis, stickers, licencias digitales, merchandising y branded content asociado a comunicación visual emocional supera actualmente los 2 mil millones de dólares anuales, mientras que las industrias relacionadas con mensajería digital y contenido emocional representan decenas de miles de millones adicionales.
Las emociones se monetizaron, y todo comenzó con una sonrisa imperfecta. Paradójicamente, el Smiley sobrevivió porque logró escapar de su origen corporativo. Durante los años ochenta y noventa fue adoptado por movimientos contraculturales como el acid house, las raves y el grunge. Aquella carita excesivamente optimista comenzó a utilizarse en contextos oscuros, irónicos y rebeldes. El contraste la volvió aún más poderosa. Las nuevas generaciones ya no la interpretaban como un símbolo empresarial, sino como un ícono pop capaz de representar alegría, sarcasmo, nostalgia o resistencia cultural.
Pocas marcas han logrado algo similar: mantenerse relevantes durante más de seis décadas sin perder reconocimiento global. La lección empresarial detrás del Smiley es brutalmente simple. En la economía moderna, la ejecución vale más que la invención. Harvey Ball creó el símbolo, pero Franklin y Nicolas Loufrani entendieron cómo convertirlo en un activo escalable, defendible y monetizable.
Uno dibujó una sonrisa. Los otros construyeron un lenguaje universal. Y quizá ahí reside la verdadera genialidad del Smiley: demostrar que, en un mundo saturado de tecnología, algoritmos y complejidad, las ideas más valiosas siguen siendo aquellas capaces de conectar con una emoción humana elemental. La necesidad de creer, aunque sea por un instante, que todo puede estar bien.
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Debe revisarse elección de Poder Judicial: Marisela Morales
ERICK BECERRA
DIRECTOR GENERAL DE EL HERALDO DE PUEBLA Y DIRECTOR DE NOTICIAS DE LA KE BUENA PUEBLA
El aplazamiento hasta el próximo año de la renovación de la segunda parte del Poder judicial Federal es un acierto porque deberá evaluarse el resultado de la votación y con ella la selección de puestos de ministros, jueces y magistrados, realizada el año pasado. Así opinó la doctora Marisela Morales Ibáñez, quien se desempeñó como la primera procuradora general de la República.
En entrevista exclusiva en el programa En línea debate con este reportero y Rafa Cañedo, la exagente del ministerio público y primera mujer responsable de la SIEDO, consideró que es una gran oportunidad el haberse aplazado hasta el próximo año la elección del poder judicial para poder evaluar los aciertos, retos y correcciones que deberían hacerse a este proceso inédito. El propósito dijo, será mejorar la procuración de justicia y de esa manera reducir la impunidad y garantizar la adecuada persecución y castigo de los delitos que se cometen en nuestro país.
La exfuncionaria propuesta por la presidencia de la República y aprobada por el Senado en 2011 para ser la primera mujer en encabezar la PGR estuvo en Puebla invitada por la fiscal Idamis Pastor para dictar una conferencia sobre la relevancia de la participación de las mujeres en los cargos de procuración de justicia en nuestro país.
Reconoció que las mujeres imprimen un sello especial a estas tareas, con jornadas más extenuantes que los hombres y un compromiso diferente, aunque advirtió que no debe ser una razón de género, sino de resultados, el hecho de que las posiciones sean ocupadas por mujeres.
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Marisela Morales ha sido además titular del Consulado de México en Milán, Italia y en 2016 fue nombrada Presidenta del Grupo Consular de América Latina y el Caribe en el norte de Italia, del cual es fundadora.
Recibió el “Premio Internacional a las Mujeres de Valentía”, otorgado por el Gobierno de los EUA, de manos de la entonces Secretaria de Estado Hillary Clinton y de la primera dama Michelle Obama, en reconocimiento a su liderazgo y valentía en la lucha contra el crimen organizado; el Premio Latinoamericano “Por la vida y seguridad de las mujeres y niñas en América Latina y el Caribe”, entregado por la Coalición contra el Tráfico de Mujeres y Niñas en América Latina y el Caribe; y la medalla de la Dirección de Investigación Criminal e Interpol, “Mayor Pedro Alejandro Rojas Betancourt”, por su destacada y eficiente colaboración en el Combate a la delincuencia organizada y el narcotráfico, entregada por el Gobierno de la República de Colombia. Muchas gracias. Nos vemos la próxima aquí y en mis redes como @erickbecerra1.
De lunes a viernes de 6:00 a 9:00 horas En línea Noticias en La Ke Buena Puebla, por el 89.7 FM y 1010 AM. De 14:00 a 15:00 En línea debate. Y los martes en el pódcast en Spotify A profundidad.
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UNA NUEVA FORMA DE Buscamos fusionar un lugar donde la gente se sienta a gusto, y que sea un lugar relajado. -Miguel Jiménez
VIVIR LA GASTRONOMÍA ENTREVISTA POR: GENY CHÁVEZ TEXTO POR: JAZMIN GUERRERO CASTILLEJA
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n Lomas de Angelópolis, donde la vida diaria combina trabajo, familia, deporte y reuniones, Miguel Jiménez identifica una oportunidad clara: crear un restaurante que no solo resuelva una comida, sino que acompañe distintos momentos del día. Así toma forma Aura y Bruma, un concepto casual premium que apuesta por la experiencia, la permanencia y la desconexión como parte de su propuesta empresarial. El proyecto no se presenta como un espacio solemne. Su intención es invitar a los comensales a sentirse cómodos, relajados y con ganas de quedarse. Miguel Jiménez lo desarrolla desde una idea central: “Un día puede tener dos almas”, frase que divide el concepto entre la energía luminosa de la mañana y la atmósfera social de la tarde-noche.
UN CONCEPTO DUAL PARA UNA ZONA EN CRECIMIENTO Aura y Bruma responde a una lectura concreta del mercado. Miguel Jiménez vive en Lomas de Angelópolis y reconoce en la zona una dinámica que ya funciona como una ciudad, con más de 100 mil habitantes y una vida comercial intensa. Desde esa observación surge la necesidad de ofrecer un lugar diferente para quienes viven o trabajan ahí.
La fase Aura se relaciona con el despertar, el brunch y una sensación de ligereza. En ese tramo, el restaurante recibe a grupos de amigas, mujeres que hacen ejercicio antes o después de desayunar, empresarias, equipos de trabajo y personas que quieren iniciar la jornada en un ambiente agradable.
La fase Bruma cambia el ritmo sin perder identidad. En la tarde aparecen el grill, la copa, los amigos, las parejas, las familias y quienes desean pasar el rato en un entorno relajado. No se trata de un sports bar ni de un restaurante formal; es un punto intermedio donde el ambiente conserva energía social sin volverse pesado.
GASTRONOMÍA AMPLIA, CLARA Y SIN COMPLICACIONES La propuesta culinaria se diseña con variedad, pero sin alejarse de lo accesible. En desayunos y brunches conviven opciones tradicionales como huevos al gusto, chilaquiles y enchiladas, junto con bowls, ensaladas, tostas, smoothie bar, jugos y platos de fruta.
Por la tarde, la cocina gira hacia cortes de carne, salmón, ensaladas, pizzas, pastas, tapas y una barra de mixología de autor y tradicional. La transición no parece un cambio improvisado, sino una extensión del concepto. El restaurante acompaña el día completo y adapta su narrativa a los horarios de consumo.
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EN PORTADA Dentro de esa identidad destacan los huevos Aura, preparados con salsas desarrolladas por el chef para transmitir ligereza y buen sabor. En la fase Bruma, el salmón se coloca como uno de los platos emblemáticos, pensado para dialogar con el atardecer y una copa. También aparecen los cócteles Aura y Bruma, creados para reforzar la experiencia desde la barra.
LA EXPERIENCIA COMO VALOR EMPRESARIAL El diferencial de Aura y Bruma no se limita a la cocina. Miguel Jiménez insiste en que el valor agregado está en construir una experiencia multisensorial. La decoración, la música, los aromas, el pan recién hecho, el café, la atención y el lenguaje del personal forman parte de una misma estrategia.
Esa visión entiende al restaurante como un espacio de hospitalidad integral. La calidez del equipo, el trabajo del chef, la asesoría de especialistas y la atención al servicio se convierten en piezas clave para competir en una zona con buena oferta gastronómica. La diferencia está en diseñar una estancia que no empuje al comensal a irse.
ESCUCHAR AL CLIENTE ANTES DE ABRIR LA MESA Una de las claves del proyecto está en la escucha. Antes de materializar Aura y Bruma, Miguel Jiménez atiende comentarios, quejas, propuestas y expectativas de la gente. Esa información llega también desde otro negocio que tiene en la zona, unas canchas deportivas, donde el contacto con clientes le permite entender qué buscan quienes habitan Lomas de Angelópolis.
El resultado es un restaurante pensado como segundo hogar, con una atmósfera cercana a la sensación de estar de vacaciones: sin prisas, sin presión por liberar la mesa y con espacio para conversar. Para Miguel, ver cómo una idea crece desde cero y se vuelve realidad representa una de las partes más valiosas del proceso.
MIGUEL JIMÉNEZ Y LA HOSPITALIDAD COMO VISIÓN DE NEGOCIO Aura y Bruma busca recibir desayunos de negocios, reuniones de networking, coworking, baby showers, team buildings, encuentros familiares y citas casuales. Sus tres zonas, terraza frontal, comedor interior y terraza trasera, permiten generar ambientes distintos dentro de una misma identidad.
En un mercado donde muchos restaurantes compiten por decoración, menú o ubicación, Miguel Jiménez apuesta por algo más difícil de copiar: una narrativa completa. Aura y Bruma no se define solo por lo que sirve, sino por la manera en que acompaña al cliente desde la mañana hasta la noche.
Su propuesta habla de una nueva forma de entender la gastronomía en zonas de alto crecimiento: espacios flexibles, con identidad, buen servicio y capacidad para integrarse a la vida diaria de sus comunidades. En ese sentido, Miguel Jiménez no solo abre un restaurante; construye un punto de encuentro para quienes buscan comer, conversar, trabajar, brindar y desconectarse sin salir de su entorno. Aura y Bruma inicia con la promesa de convertirse en un lugar al que la gente quiere regresar mientras mantiene el equilibrio entre cocina, servicio, ambiente y escucha, entendiendo que su mayor fortaleza será crear una experiencia que permanezca en la memoria de quienes la viven.
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EN PORTADA
UN CONCEPTO QUE BUSCA
DISTINGUIRSE EN LOMAS ENTREVISTA POR: GENY CHÁVEZ TEXTO POR: CARLOS LOZANO
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l día cambia cuando un restaurante entiende que desayunar también puede ser una forma de hacer negocios, convivir en familia o hacer una pausa antes de volver al ritmo urbano. Esa idea sostiene a Aura y Bruma, concepto que nace en Lomas con convertir la mesa en una experiencia completa, de la mañana al cierre de la jornada. Detrás de esa visión está Paul Monterrosas, abogado de profesión, empresario por convicción e impulsor de un proyecto que busca posicionarse como un distintivo para Puebla. UNA VISIÓN QUE NO NACE DE LA IMPROVISACIÓN La ruta de Monterrosas combina formación jurídica y vocación empresarial. Egresado de la Libre de Derecho de Puebla y con maestría en Derecho Penal, conserva un interés firme por los negocios. Su experiencia previa en el sector restaurantero, con una marisquería exitosa, le deja una lección central: un comensal regresa cuando el servicio, el sabor y el ambiente se quedan en la memoria.
Ese aprendizaje marca Aura y Bruma. Para Monterrosas, un restaurante no se limita a servir alimentos; debe construir una sensación. Por eso el proyecto se levanta bajo una premisa de armonía, alegría y profesionalismo. La meta es que cada visita termine con una buena impresión y que la experiencia provoque el regreso. La alianza con Miguel también ocupa un lugar relevante. Monterrosas destaca una amistad de años y una coincidencia en convicciones. Esa relación evoluciona hacia un proyecto empresarial en el que ambos suman confianza, lectura del entorno y visión de futuro.
DEL AURA MATUTINA A LA BRUMA DE LA TARDE El nombre del restaurante define buena parte de su esencia. Aura remite a la mañana, al sol, a la brisa, a los colores y a esa forma distinta de respirar al iniciar el día. Bruma aparece cuando la tarde avanza y la jornada exige otro ambiente. Monterrosas integra ambos momentos en un concepto que no depende de una sola franja horaria.
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Nosotros hemos creado siempre bajo la premisa de la armonía, de la alegría, y de dar lo mejor de todos y cada uno de nosotros con gente muy profesional. -Paul Monterrosas
EN PORTADA La apuesta por el desayuno responde a una dinámica clara en Puebla. Muchas personas eligen restaurantes para iniciar actividades, conversar, cerrar acuerdos o reunirse con amistades. Aura y Bruma responde con música de fondo, estacionamiento, recepción cuidada, ambiente cómodo y una carta de primera impresión atractiva.
La cocina se apoya en un chef procedente de Monterrey, seleccionado después de filtros y pruebas de calidad. Entre las opciones destacan el nido de huevos, con papa hash brown, huevos pochados, jamón serrano y salsa holandesa con chipotle; además de chilaquiles, huevos rancheros, a la mexicana, con chorizo y preparaciones con champiñones.
FAMILIAS, EJECUTIVOS Y DEPORTE EN UN MISMO PUNTO Cuando llega la tarde, el concepto cambia de ritmo. Bruma Grill incorpora cortes Angus como sirloin, New York, rib eye y arrachera, además de tacos, guarniciones y más de cinco tipos de salsa. El menú también conserva referencias personales del empresario, como el consomé de atún, un platillo que considera especial por su versatilidad y sabor.
El público objetivo se define con amplitud, pero sin dispersión. Monterrosas habla de un enfoque primordialmente familiar, con área para niños y condiciones para que padres, madres, grupos de amistades y comensales de distintas edades encuentren un lugar funcional. Al mismo tiempo, el restaurante apunta a personas de oficina, ejecutivos, vecinos de Lomas y habitantes de zonas cercanas.
La propuesta suma el componente deportivo. El proyecto integra simuladores de golf y canchas de pickleball, además de espacios para quienes terminan una actividad física y desean hidratarse o comer. Esa mezcla permite que el restaurante funcione como una experiencia más amplia: deporte, convivencia, gastronomía y servicio.
UNA MARCA CON RAÍZ POBLANA La ubicación es clave. Para Monterrosas, Lomas crece de manera importante, pero todavía existe una necesidad: ofrecer un sitio cercano que evite traslados a otros puntos de la ciudad para desayunar, reunirse o continuar la jornada. El restaurante busca atender esa demanda con servicio ágil, platillos bien presentados y una experiencia accesible.
Aura y Bruma representa para Monterrosas una síntesis de experiencia profesional, intuición empresarial y compromiso con Puebla. Su objetivo es claro: que el cliente salga contento, recuerde el lugar y quiera volver. En una zona de alto crecimiento y con consumidores exigentes, esa meta exige visión, ejecución y una idea de servicio que se construye desde la mesa.
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LIDERAZGO
DELEGAR TAMBIÉN ES LIDERAR
TEXTO POR: JAZMIN GUERRERO CASTILLEJA
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a mañana en que volví a pensar en el valor de delegar, estaba esperando un café en una oficina llena de luz blanca y conversaciones pequeñas. En una mesa cercana, un director revisaba una presentación con su equipo. No parecía haber errores graves: ajustaba palabras, movía detalles, cambiaba frases que quizá ya funcionaban. La escena era común, casi cotidiana, pero dejaba ver algo que ocurre con frecuencia en las empresas: muchas veces no cuesta trabajo hacer, cuesta trabajo soltar.
Delegar suele entenderse como una forma de repartir pendientes. Como si se tratara de descargar la agenda para respirar un poco más. Pero quizá ahí está el malentendido. Delegar no empieza cuando entregamos una tarea, sino cuando aceptamos que otra persona puede pensar, decidir y resolver sin que todo tenga que pasar por nuestras manos. La idea más extendida dice que un buen líder debe estar al tanto de todo. La idea menos cómoda, pero más transformadora, es que un buen líder no necesita aparecer en todo para que las cosas sucedan bien. Su valor no está en controlar cada movimiento, sino en crear las condiciones para que el equipo avance con claridad, criterio y confianza. En muchas organizaciones se habla de talento con entusiasmo. Se buscan personas capaces, creativas, responsables. Sin embargo, ese talento solo crece cuando encuentra espacio real para actuar. Si cada decisión debe ser validada una y otra vez, la iniciativa se vuelve prudencia; la prudencia, silencio; y el silencio, costumbre.
Delegar, entonces, no es una renuncia al liderazgo. Es una forma más madura de ejercerlo. Implica definir objetivos, compartir contexto, explicar por qué una tarea importa y permitir que el camino no sea exactamente el que uno habría elegido. Ahí está una de las pruebas más finas de la confianza: aceptar que puede haber más de una manera correcta de llegar a un resultado.
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LIDERAZGO Peter Drucker entendía que dirigir no consiste en hacer más cosas, sino en enfocarse en aquello donde realmente se aporta valor. Esa diferencia parece sencilla, pero en la práctica exige disciplina. Porque muchas tareas pequeñas dan una sensación inmediata de utilidad. Revisar, aprobar, corregir, responder. Todo eso produce movimiento, pero no siempre produce dirección. Una agenda llena puede parecer señal de importancia, aunque también puede ser síntoma de falta de espacio para pensar. A veces, el liderazgo se confunde con disponibilidad permanente. Pero quien siempre está apagando fuegos rara vez tiene tiempo para preguntarse por qué se siguen encendiendo.
Quizá por eso delegar también es un ejercicio de humildad. Nos recuerda que no todo debe llevar nuestra firma para estar bien hecho. Que el talento de otros no amenaza el propio, lo amplía. Que formar equipos capaces no nos vuelve menos necesarios; nos vuelve más estratégicos.
Al final, un buen líder no se mide por la cantidad de decisiones que retiene, sino por la calidad de criterio que deja en los demás. Delegar no es perder control: es construir confianza para que las cosas importantes puedan crecer más allá de uno mismo.
Delegar permite recuperar esa distancia. No solo libera horas; libera mirada. El líder que aprende a confiar deja de ser el punto por donde todo debe pasar y empieza a convertirse en alguien que ordena prioridades, acompaña decisiones y ayuda a que otros crezcan. La diferencia es profunda: no se trata de desaparecer, sino de intervenir mejor. Richard Branson ha señalado que delegar es una habilidad clave para cualquier empresario. La frase tiene sentido porque ningún proyecto ambicioso puede depender indefinidamente de una sola persona. Al inicio, tal vez sí. Toda empresa comienza con alguien que empuja más de la cuenta, revisa más de lo necesario y sostiene lo que todavía no tiene estructura. Pero si el proyecto madura, también debe madurar la manera de liderarlo.
Hay un momento en que seguir concentrándolo todo deja de ser compromiso y empieza a convertirse en límite. No por falta de capacidad, sino porque el crecimiento exige distribuir confianza. Un equipo no se fortalece únicamente con instrucciones; se fortalece cuando recibe responsabilidades que lo obligan a pensar mejor. Delegar también es una forma de reconocimiento. Cuando alguien recibe una tarea importante, recibe algo más que trabajo: recibe una señal de confianza. Se le está diciendo, de forma práctica, que su criterio importa. Y pocas cosas construyen más compromiso que sentirse necesario no solo para ejecutar, sino para aportar. Por eso la delegación necesita método y sensibilidad. No basta con soltar una responsabilidad sin dirección. Delegar bien implica acordar expectativas, establecer límites, dar seguimiento sin invadir y ofrecer retroalimentación sin convertir cada error en una sentencia. La autonomía no significa ausencia; significa acompañamiento inteligente.
John C. Maxwell escribió que, si se quieren hacer cosas pequeñas, uno puede hacerlas solo; si se busca impacto, hay que aprender a delegar. La frase resume una verdad sencilla: el liderazgo crece cuando deja de girar alrededor de una sola voluntad. Una organización se vuelve más fuerte cuando las decisiones pueden fluir, cuando el conocimiento se comparte y cuando las personas tienen espacio para hacerse cargo.
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CCE
JUAN PABLO CISNEROS MADRID
PRESIDENTE DEL CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL DE PUEBLA
La informalidad, el desafío que está frenando el potencial económico de puebla Durante años, la conversación pública sobre el mercado laboral en México se ha concentrado en una sola pregunta: ¿se están generando empleos? Sin embargo, los resultados más recientes de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) del INEGI nos obligan a plantear una pregunta distinta y mucho más importante: ¿qué tipo de empleos estamos generando?
Los datos son contundentes. En el primer trimestre de 2026, México alcanzó una población ocupada de 59.6 millones de personas y una tasa de desempleo de apenas 2.6%, una de las más bajas de los últimos años. A primera vista, pareciera que el mercado laboral mexicano atraviesa un momento favorable. Pero cuando observamos con mayor profundidad, emerge una realidad que debe preocuparnos a todos: la informalidad laboral continúa creciendo y hoy alcanza al 54.8% de la población ocupada. Esto significa que 32.6 millones de mexicanos trabajan sin acceso pleno a seguridad social, protección laboral o mecanismos formales de desarrollo económico. LA SITUACIÓN EN PUEBLA ES AÚN MÁS PREOCUPANTE Nuestro estado registra una tasa de informalidad laboral de 70.9%, muy por encima del promedio nacional. Dicho de otra manera: siete de cada diez trabajadores poblanos se encuentran en condiciones de informalidad. Esta cifra coloca a Puebla entre las entidades con mayores desafíos estructurales del país y refleja una realidad que no podemos seguir normalizando. La informalidad no es únicamente un problema estadístico. Es una barrera para el crecimiento económico, para la productividad y para el bienestar de millones de familias.
Cuando una persona trabaja en la informalidad, generalmente tiene menores ingresos, menos acceso a financiamiento, nula protección ante riesgos laborales y pocas posibilidades de construir un patrimonio a largo plazo. Cuando una empresa opera en la informalidad, enfrenta limitaciones para crecer, acceder a mercados más amplios, integrarse a cadenas de valor y elevar su productividad. Y cuando la informalidad domina una economía, la recaudación disminuye, la inversión se limita y la competitividad se debilita. Los resultados de la ENOE también muestran otro dato que debe encender las alertas. Puebla ocupa el segundo lugar nacional en condiciones críticas de ocupación, con una tasa de 46.2%, muy por encima del promedio nacional de 38.8%. Esto significa que casi la mitad de los trabajadores poblanos enfrentan problemas relacionados con ingresos insuficientes, jornadas laborales excesivas o empleo precario. En contraste, Puebla registra una tasa de desocupación de apenas 1.8%, una de las más bajas del país. Esto confirma que el problema no es la falta de trabajo. El problema es la calidad del trabajo.
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Por ello, la discusión pública debe evolucionar. Ya no basta con hablar de generación de empleo; debemos hablar de formalización, productividad y bienestar laboral.
Desde el sector empresarial reconocemos que una parte importante de esta responsabilidad nos corresponde. Debemos impulsar procesos de formalización, fortalecer la capacitación de nuestros colaboradores, elevar la productividad de nuestras empresas y generar empleos cada vez más competitivos. La formalidad no debe verse como una carga administrativa, sino como una inversión en crecimiento, estabilidad y desarrollo. Pero también es indispensable una acción decidida desde el ámbito gubernamental.
Formalizar una economía donde siete de cada diez trabajadores operan en la informalidad requiere políticas públicas integrales. Necesitamos simplificación regulatoria, incentivos para la incorporación a la formalidad, acceso al financiamiento para micro y pequeñas empresas, fortalecimiento del Estado de derecho y una estrategia que facilite la transición de miles de unidades económicas hacia esquemas productivos más competitivos.
Asimismo, es fundamental fortalecer la vinculación entre educación y mercado laboral. Puebla cuenta con universidades, institutos tecnológicos y centros de formación de gran calidad. Debemos aprovechar ese talento para impulsar sectores de mayor valor agregado que permitan generar empleos mejor remunerados y con mayores oportunidades de desarrollo. La informalidad no es un problema exclusivo del gobierno ni exclusivamente de las empresas. Es un desafío compartido que limita la capacidad de crecimiento de toda la sociedad.
Puebla tiene las condiciones para consolidarse como uno de los motores económicos más importantes del país. Pero para lograrlo debemos asumir con seriedad una realidad que los datos nos muestran con claridad: no habrá desarrollo económico sostenible mientras la mayoría de nuestros trabajadores permanezcan en la informalidad. La verdadera competitividad no se construye únicamente atrayendo inversiones. Se construye generando empleos formales, productivos y dignos. Ese debe ser el gran objetivo de Puebla para los próximos años.
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FERNANDO HERRERA MORONES MENTOR EN LIDERAZGO Y DESARROLLO DIRECTIVO
Institucionalización: El “techo de cristal” de los $200 millones Muchas empresas familiares alcanzan niveles de facturación envidiables apoyadas exclusivamente en la visión y el ímpetu del fundador. Sin embargo, al cruzar la frontera de los $200 millones de pesos anuales, ese mismo ímpetu suele convertirse en el principal cuello de botella. A este nivel, la intuición ya no es suficiente para gestionar una nómina de más de 30 colaboradores ni para proteger un EBITDA superior al 15%. El crecimiento sostenido demanda una transición crítica: pasar de una empresa "manejada por el dueño" a una familia empresaria institucionalizada. La institucionalización no se trata de burocratizar el negocio, sino de blindarlo a través de tres pilares que transforman lo que hoy parece un techo en un piso sólido para el futuro:
1. SISTEMAS DE GOBIERNO: SEPARAR LA MESA DEL COMEDOR DE LA SALA DE JUNTAS El Gobierno Corporativo es "el sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y controladas", Para escalar, es vital que la Asamblea de Accionistas actúe como el órgano supremo de decisión y control, protegiendo los intereses de todos los socios y dando certidumbre sobre la conducción honesta del negocio. ¿Tus decisiones actuales protegen el patrimonio de tus hijos o solo resuelven las urgencias del flujo de caja de este mes?
2. PROFESIONALIZACIÓN DEL MANDO: EL CONSEJO COMO BRÚJULA ESTRATÉGICA Mantener el control absoluto es, irónicamente, lo que impide la trascendencia. La labor del consejo de administración es definir la visión estratégica y vigilar la operación, mientras que el director general se encarga de la ejecución diaria. Involucrar al consejo en la operación diaria solo genera confusión y dilución de la autoridad. Un consejo profesional, integrado idealmente por entre 3 y 9 miembros, aporta la pluralidad de opiniones necesaria para competir en un mundo global. ¿Tu consejo de administración dedica tiempo a identificar los riesgos que podrían destruir tu empresa en los próximos cinco años, o solo revisa el pasado?
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3. PROCESOS REPLICABLES Y PERMANENCIA: EL LEGADO NO DEPENDE DE UNA PERSONA Para que la calidad y rentabilidad no dependan de la presencia física del fundador, la sociedad debe apoyarse en mejores prácticas que aseguren procesos de sucesión estables y permanentes en el tiempo. Un plan formal de sucesión para el director general y los funcionarios de alto nivel es el mayor seguro de vida para el patrimonio familiar. Asimismo, el establecimiento de un concilio familiar permite cuidar la convivencia y transmitir los valores de generación en generación, asegurando que la familia camine unida en sus decisiones empresariales. Si no pudieras presentarte a trabajar mañana, ¿el negocio seguiría creciendo al mismo ritmo o se detendría por falta de instrucciones?
EL PISO PARA EL SIGUIENTE NIVEL La institucionalización ayuda a las empresas a ser competitivas, a acceder a fuentes de financiamiento en condiciones favorables y a ofrecer confianza a inversionistas nacionales e internacionales. Las reglas claras y los principios éticos no son una restricción; son los cimientos de acero que permiten que un edificio crezca tantos niveles como las metas y necesidades de la familia lo decidan. La integridad, la transparencia y la rendición de cuentas son el fundamento de la confianza que los accionistas han depositado en la organización. No veas el gobierno corporativo como un límite a tu libertad, sino como la estructura que liberará tu tiempo para enfocarte en lo que realmente importa: la estrategia y el bienestar de tu familia. Si tu organización ya alcanzó este volumen de ventas y sientes que la estructura actual está llegando a su límite, es momento de hablar sobre gobierno corporativo. El éxito que has logrado hasta hoy no es el final del camino, sino el piso desde el cual proyectarás tu verdadera trascendencia empresarial. ¿Tu estructura actual soporta el doble de la facturación actual?
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La economía del movimiento: el futuro de las ciudades ya está en marcha Hace apenas unos años, los automóviles tenían una sola función: transportar personas. Hoy, esa realidad cambió por completo. Los vehículos se han convertido en plataformas de tecnología, energía, datos y comunicación.
JOSÉ ANTONIO LÓPEZ-MALO VILLALÓN
EMPRESARIO Y PROMOTOR DE LA MOVILIDAD ELÉCTRICA Y LA PUBLICIDAD INTELIGENTE
LA MOVILIDAD ESTÁ REDEFINIENDO LA ECONOMÍA URBANA México vive uno de los cambios más importantes de las últimas décadas. Con más de 40 millones de automóviles circulando en el país, millones de viajes diarios en plataformas digitales y un crecimiento acelerado de los vehículos eléctricos, estamos presenciando el nacimiento de una nueva industria: la economía del movimiento. La pregunta es inevitable: si las personas pasan gran parte de su vida moviéndose por las ciudades, ¿por qué las marcas siguen esperando a que los consumidores lleguen a ellas? La respuesta está en una nueva generación de empresas que entienden que el activo más valioso del futuro no será el espacio fijo, sino el movimiento.
TECHRIDE: CUANDO LOS VEHÍCULOS SE CONVIERTEN EN MEDIOS INTELIGENTES TechRide nació con una visión clara: transformar la movilidad urbana en una plataforma de comunicación inteligente.
A través de tecnología DOOH (Digital Out Of Home), vehículos de plataforma equipados con pantallas digitales y car wraps de alto impacto recorren diariamente las principales avenidas, corredores corporativos, universidades, centros comerciales y zonas de alta afluencia, llevando los mensajes de las marcas directamente a las personas. El concepto es simple, pero poderoso: mientras la ciudad se mueve, la publicidad también.
Actualmente, TechRide opera una flota de vehículos publicitarios que genera más de 54,000 kilómetros recorridos al mes, acumula más de 3,600 horas mensuales de exposición y alcanza entre 2 y 2.5 millones de visualizaciones estimadas cada mes, convirtiéndose en uno de los formatos publicitarios más dinámicos e innovadores del mercado. A diferencia de un espectacular tradicional, un vehículo TechRide puede estar por la mañana en una zona financiera, al mediodía en un centro comercial y por la noche en áreas de entretenimiento. La marca deja de ser estática y comienza a acompañar a las personas en su día a día.
Esta movilidad genera una ventaja competitiva única: alta recordación, cobertura extensa, contenido actualizable y costos por impacto altamente eficientes.
Los datos globales respaldan esta tendencia. La inversión mundial en publicidad DOOH ha mostrado un crecimiento sostenido y se acerca a los 20 mil millones de dólares anuales, mientras que diversos estudios señalan que este formato supera a otros medios digitales en atributos como confiabilidad y creatividad.
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Pero el verdadero potencial de TechRide va mucho más allá de la publicidad.
Representa una nueva economía colaborativa donde todos ganan: los conductores obtienen ingresos adicionales, las marcas acceden a campañas medibles y las ciudades adoptan soluciones más inteligentes y menos invasivas. En el futuro, los automóviles no solo transportarán personas; transportarán experiencias, información y oportunidades económicas.
WATTUP: LA ENERGÍA DETRÁS DE LA NUEVA MOVILIDAD Ninguna revolución de movilidad puede existir sin infraestructura energética.
Ahí es donde entra WattUp, una red de carga rápida diseñada para impulsar la adopción de vehículos eléctricos en México. La transición ya está ocurriendo. Al corte de junio de 2026, WattUp ha superado las 7,300 cargas históricas, suministrado más de 258 mil kWh de energía, cifras que reflejan el acelerado crecimiento de la electromovilidad en el país. Más revelador aún: casi el 70% de toda la energía histórica suministrada por WattUp se ha registrado únicamente en 2026, demostrando que México está entrando en una nueva etapa de adopción masiva de vehículos eléctricos.
Con más de 300 kW de potencia instalada, múltiples estándares de carga y horarios extendidos que avanzan hacia la operación 24/7, WattUp busca eliminar una de las principales barreras de la movilidad eléctrica: la disponibilidad de infraestructura confiable. La electrificación del transporte ya no es una promesa del futuro. Es una realidad que crece todos los días.
EL FUTURO PERTENECE A QUIENES CONECTAN INDUSTRIAS La verdadera innovación no ocurre cuando una industria evoluciona por separado, sino cuando distintas industrias convergen. Mientras WattUp proporciona la energía que mueve a la nueva movilidad, TechRide convierte ese movimiento en comunicación inteligente.
Juntas, ambas empresas reflejan una tendencia global: los vehículos dejarán de ser simples medios de transporte para convertirse en plataformas de energía, datos, servicios y publicidad. Las ciudades del futuro serán eléctricas, digitales e interconectadas. México tiene la oportunidad de liderar esta transformación en América Latina. Para lograrlo será necesario invertir en infraestructura, adoptar nuevas tecnologías y desarrollar modelos de negocio capaces de generar valor económico y social al mismo tiempo.
Porque el futuro no se construye únicamente con tecnología. Se construye con visión.
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ANA PATRICIA MONTERO ROSANO DIRECTORA DE GRUPO TRIBUNA COMUNICACIÓN
Liderar en 2026: la era de los líderes humanos Queridos lectores y lectoras:
Estamos viviendo una época donde pareciera que todo puede automatizarse. La inteligencia artificial escribe textos, crea imágenes, analiza tendencias y produce contenido en cuestión de segundos. Sin embargo, hay algo que todavía no puede hacer: tener propósito, conciencia y sensibilidad humana. Y justamente ahí está la gran diferencia entre administrar y liderar. La nueva tendencia en liderazgo ya no consiste solamente en dirigir equipos o alcanzar metas financieras; hoy, el verdadero liderazgo tiene que construir conexión humana, confianza e impacto positivo. Durante muchos años, gran parte de la comunicación y el marketing se enfocaron en persuadir a cualquier costo. Campañas diseñadas para manipular emociones, construir narrativas artificiales o generar una especie de “brainwashing” comercial dominaron múltiples industrias. Pero las nuevas generaciones son mucho más conscientes y detectan rápidamente cuando una marca aparenta valores únicamente por estrategia. Por eso, el liderazgo moderno exige autenticidad, pero sobre todo congruencia. Y probablemente, la congruencia sea una de las cosas más difíciles de construir en cualquier empresa, marca o liderazgo personal. Porque implica que lo que decimos, lo que proyectamos y lo que realmente hacemos coincidan incluso cuando nadie está mirando.
En el mundo de los medios, los eventos y la comunicación, esto cobra todavía más relevancia. Un evento con propósito no es solamente una producción impecable o una escenografía impresionante. Es crear experiencias que inspiren, informen o generen conciencia. Es entender que
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la comunicación tiene poder y que ese poder puede utilizarse para construir comunidad, impulsar causas positivas o abrir conversaciones valiosas. El liderazgo actual requiere tener el criterio para no caer en campañas vacías, en tendencias sin fondo o en estrategias que buscan únicamente llamar la atención sin aportar verdadero valor humano. Porque hoy las personas ya no conectan con discursos perfectos; conectan con líderes y marcas que realmente viven aquello que comunican. La inteligencia artificial seguirá evolucionando y probablemente hará cada vez más tareas que antes parecían exclusivamente humanas. Pero nunca podrá reemplazar a un líder con valores, empatía y propósito genuino. Porque las personas no siguen únicamente empresas, marcas o algoritmos; siguen líderes que les generan confianza y que entienden que detrás de cada proyecto hay personas reales, emociones reales y causas que merecen construirse con responsabilidad.
En esta nueva era, liderar no será quien más controle. Será quien logre construir confianza, quien use la comunicación para unir y no para manipular, quien use la tecnología como herramienta y no como sustituto de conciencia. Además será importante que se entienda que el éxito más significativo no es únicamente crecer una empresa, sino dejar algo valioso en los demás.
Nos leemos el próximo mes con más reflexiones sobre el verdadero liderazgo, ese que seguirá dependiente del corazón humano.
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IA TRANSFORMA
LA IA TRANSFORMA EMPRESAS;
LOS LÍDERES DEFINEN EL RUMBO
MIENTRAS LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL REDEFINE LA OPERACIÓN DE LAS EMPRESAS, LOS LÍDERES CORPORATIVOS ENFRENTAN EL VERDADERO DESAFÍO: INTEGRAR LA TECNOLOGÍA SIN PERDER CULTURA, PROPÓSITO NI CRITERIO ESTRATÉGICO. ESPECIALISTAS COINCIDEN EN UNA IDEA CENTRAL: LA VENTAJA COMPETITIVA NO ESTÁ EN LA IA, SINO EN LA CAPACIDAD HUMANA PARA TOMAR MEJORES DECISIONES. — Por Aramis Flores Carranza /
IG: @aramismexico
E
l 90% de las empresas mexicanas afirma usar inteligencia artificial. Sin embargo, solo el 30% obtiene resultados reales y medibles. Esa brecha entre el discurso y el valor es precisamente el reto que define la agenda corporativa de México en 2026. Ya no se trata de decidir si adoptar la IA, sino de cómo hacerlo sin sacrificar aquello que hace única a cada organización: su cultura, su propósito y la confianza de sus clientes. Las cifras no dejan margen para la duda. A nivel global, el mercado de inteligencia artificial fue valorado en 193 mil 250 millones de dólares en 2024 y se proyecta que alcance 1.7 billones de dólares para 2031, según The Insight Partners, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de 37.8%, una de las más altas registradas en la historia de la economía digital.
En México, el panorama es igualmente contundente. De acuerdo con IDC Latinoamérica, el gasto empresarial en IA alcanzará los 32 mil 884 millones de pesos en 2025 y escalará hasta los 110 mil 535 millones en 2028: un crecimiento del 230%
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en menos de cuatro años. El gasto corporativo total en TI en el país superó los 8 mil 800 millones de dólares en 2024, con el sector financiero liderando la inversión tecnológica ( 5.7% de sus ventas), seguido por manufactura ( 2.9%) y comercio ( 2.1%). La encuesta anual de McKinsey sobre el estado de la IA (2025) confirma que el 88% de las organizaciones globales ya utiliza esta tecnología en al menos una función de negocio, frente al 78% del año anterior. Sin embargo, solo el 39% reporta un impacto medible en el EBIT corporativo y cerca de dos tercios permanecen en fases de experimentación o piloto, sin escalar la tecnología a nivel empresarial. El dato más revelador proviene de Endeavor México: aunque el 90% de las empresas mexicanas afirma usar IA, apenas el 30% reporta beneficios reales y medibles. Esta brecha entre retórica y resultados es, precisamente, el reto estratégico que definirá la agenda corporativa de los próximos años.
BAJO LAS ÓRDENES DE LA IA
Para Maribel Dos Santos, directora general de Oracle México y vicepresidenta senior de Oracle Latinoamérica, el punto de partida no es la IA, sino los datos. Sin una arquitectura de datos robusta, cualquier iniciativa de inteligencia artificial amplifica errores, sesgos y desconexiones. La nube, desde su perspectiva, es el cimiento que permite la consistencia, trazabilidad y escalabilidad estratégica necesarias para habilitar una IA responsable.
“Cuando la IA se democratiza, deja de ser ventaja y se convierte en punto de partida. A partir de ahí, la diferencia está en cómo cada compañía la integra con intención. La ventaja competitiva reside en la calidad y gobierno de los datos, en cómo la IA se conecta con el contexto real del negocio y en la capacidad de la organización para tomar decisiones con criterio”, comenta la directiva. Para Dos Santos, el punto de inflexión -y también el momento más peligroso- ocurre cuando la empresa deja de usar IA para optimizar procesos y empieza a operar en función de lo que la
IA dicta. En ese momento, el riesgo deja de ser tecnológico y se convierte en cultural. La solución, asegura, no es técnica: consiste en definir con claridad que las decisiones clave deben seguir siendo humanas y alineadas al propósito, los valores y el diferenciador de la compañía. Sobre los errores más frecuentes, señala dos patrones recurrentes: impulsar iniciativas de IA sin contar con datos suficientemente integrados, confiables y gobernados, e implementar soluciones sin conexión directa con las prioridades del negocio. Ambos factores limitan el impacto y dificultan la generación de valor sostenible. Su recomendación para los CEO es priorizar la claridad antes que la velocidad. En materia de gobernanza ética, Dos Santos es enfática: la línea entre lo que la IA puede hacer y lo que debe hacer se define antes de escalar, no después. “Esta no es una conversación técnica, es una conversación de negocio que debe darse en el nivel más alto de la organización, porque impacta directamente la confianza, la reputación y el valor a largo plazo”.
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IA TRANSFORMA
LOS GRANDES JUGADORES Oracle ha transformado su identidad: de empresa de bases de datos a plataforma de nube e IA a escala hiperescalar. Sus gastos de capital pasaron de 6 mil 900 millones de dólares en 2024 a 21 mil 200 millones en 2025, con proyecciones de 35 mil 000 millones en 2026. En México opera dos regiones cloud públicas -Querétaro y Monterrey- y clientes como Banco del Bajío y Grupo Gigante ya migran operaciones a Oracle Cloud. Esta apuesta de infraestructura es el contexto desde el que habla Maribel Dos Santos: una empresa que no solo vende soluciones de IA, sino que construye la base física sobre la que corre esa IA en el país. Red Hat, empresa de IBM, es la plataforma de software de código abierto más utilizada en entornos empresariales híbridos y multinube -precisamente el entorno donde vive la IA corporativa-. La visión de Javier Cordero sobre el propósito antes que la tecnología no es abstracta: es la postura estratégica de una compañía cuya fortaleza es integrar IA en arquitecturas complejas sin crear dependencias tecnológicas que paralicen a las organizaciones. SAS, con cuatro décadas de historia en analítica avanzada, representa la perspectiva más madura sobre el ciclo completo del dato: desde la gobernanza hasta el modelo, desde el modelo hasta la decisión, desde la decisión hasta el resultado medible. La inversión de mil millones de dólares en soluciones por industria que menciona Mario Ulloa es la apuesta más concreta del mercado por una IA que no es genérica, sino entrenada para los problemas reales de cada sector.
Para Mario Ulloa, director general de SAS en México, uno de los errores más frecuentes es pensar que la IA se limita únicamente a la inteligencia artificial generativa, cuando en realidad incluye múltiples subconjuntos: analítica de datos, machine learning, deep learning, computer vision y procesamiento de lenguaje natural. Cuando la conversación se limita a la IA generativa, explica, comienzan las frustraciones.
“Un modelo genérico, como un LLM o una IA generativa, parte de un entrenamiento general. El valor real aparece cuando se construye alineado a los datos y procesos de cada organización, y sobre todo cuando está enfocado en las necesidades específicas de la industria”, refiere Ulloa. Los datos que comparte el directivo son reveladores: según un estudio elaborado por SAS e IDC, el 65% de las organizaciones ya usa IA y el 32% planea adoptarla en los próximos 12 meses. La IA generativa ya supera a la IA tradicional en adopción ( 81% vs. 66%), lo que confirma que la conversación dejó de centrarse en si se necesita o no, para enfocarse en cómo implementarla y cómo generar valor real.
Para Ulloa, el consejo estratégico es construir desde la base: antes de pensar en herramientas, las organizaciones deben establecer fundamentos claros, procesos, identidad y objetivos de negocio. No se trata de adquirir licencias premium o adoptar tecnología por tendencia, sino de definir hacia dónde se quiere llegar y construir una hoja de ruta con pasos concretos. Sobre la responsabilidad con el talento desplazado, Ulloa recurre a una analogía con la manufactura: muchas tareas se automatizan y los roles evolucionan hacia funciones más especializadas. Con la IA, el humano sigue presente, pero en un rol distinto. La estrategia de Human Centricity que practica SAS -diseñar, desarrollar y desplegar analítica e IA con un enfoque centrado en las personas- es, en su visión, el principio rector que diferencia a las organizaciones que generan lealtad de aquellas que erosionan su cultura.
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IA TRANSFORMA
Maribel Dos Santos, directora general de Oracle México y vicepresidenta senior de Oracle Latinoamérica.
Para Javier Cordero, vicepresidente y director general de Red Hat Norte de Latinoamérica, el momento crítico no es técnico, sino estratégico. Una empresa deja de transformarse con IA y empieza a transformarse por IA cuando la tecnología deja de ser un medio al servicio de las decisiones estratégicas y se convierte en el motor que dicta qué hacer, cómo operar e incluso hacia dónde evolucionar. “El verdadero riesgo es ganar eficiencia, pero perder coherencia estratégica y relevancia en el largo plazo. La IA debe amplificar lo que la organización es -su criterio, su enfoque y su propósito-, no redefinirlo de manera automática”, señala Cordero.
Sobre los patrones de fracaso más comunes, Cordero es categórico: el error más frecuente no es técnico, sino estratégico. Muchas empresas adoptan IA por presión externa o por FOMO (miedo a quedarse fuera), sin tener claridad sobre el problema que buscan resolver. Esto conduce a iniciativas fragmentadas, sobreinversión en modelos innecesariamente complejos y una desconexión entre la tecnología y el valor real del negocio. Su recomendación para los CEO es directa: antes de invertir, exigir claridad absoluta sobre qué problema concreto se quiere resolver, qué decisión mejorará con IA y cómo cambiará la operación si el proyecto funciona. Sin esas respuestas, no hay transformación; solo experimentación costosa.
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Mario Ulloa, director general de SAS en México.
PROPÓSITO EMPRESARIAL La IA es un medio, no un fin. Antes de invertir en plataformas, es necesario articular con claridad qué problema se quiere resolver y cómo eso conecta con la misión de la organización. McKinsey confirma que las empresas con mayor rendimiento en IA establecen objetivos de crecimiento e innovación, no solo de eficiencia, como motor de sus iniciativas.
Javier Cordero, vicepresidente y director general de Red Hat Norte de Latinoamérica.
En cuanto al talento desplazado por la automatización, Cordero advierte que la responsabilidad empresarial va mucho más allá de la eficiencia. La transparencia, la capacitación continua y la redefinición de roles son esenciales. “La lealtad organizacional no se pierde por la tecnología, sino por la falta de claridad en su implementación”, afirma.
Desde la perspectiva de un integrador tecnológico, Antonio Guerrero, CTO de Axity, complementa el panorama. El punto de inflexión ocurre cuando la IA deja de ser una herramienta para resolver problemas específicos y comienza a redefinir la lógica misma del negocio. La pregunta ya no es “¿dónde podemos usar IA?”, sino “¿qué partes del negocio todavía no están potenciadas por IA?”. Para evitar que esta transformación diluya la identidad corporativa, Guerrero subraya que el propósito debe permanecer invariable: “La IA no cambia ese propósito; simplemente expande nuestra capacidad de cumplirlo de forma exponencial”.
Sobre los errores más frecuentes en la adopción, identifica cinco patrones recurrentes, aunque destaca dos especialmente costosos para las organizaciones mexicanas: empezar por
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RIESGOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE IA EMPRESARIAL
RIESGO
IMPACTO
INDICADOR CLAVE
Ciberseguridad / Fraude por IA Sesgo algorítmico Fallo de gobernanza Proyectos fallidos
Crítico Alto Alto Alto Medio-Alto Medio
Fraude digital +27% en MX (Sumsub, 2025) SAP reconoce riesgo en datos de entrenamiento 2/3 de empresas sin madurez de IA responsable (McKinsey) 80% de proyectos de IA fracasan (RAND)
Pérdida de confianza organizacional Incumplimiento regulatorio
la tecnología en lugar del problema de negocio y subestimar el factor humano.
“La tecnología es el 30% del reto; el 70% es humano y organizacional”, sostiene el directivo.
En cuanto a la ventaja competitiva, su diagnóstico coincide con el de otros líderes del sector: en un mundo donde todos acceden a los mismos modelos de IA, la diferencia radica en los datos propietarios, la velocidad de adopción cultural y la integración sistémica de la tecnología en el modelo de negocio. LA TRAMPA DE LAS “PRISAS”
La presión por adoptar IA puede ser tan intensa que lleve a las organizaciones a comprometer lo que más importa: la confianza de los clientes, la integridad de los datos y la cultura organizacional. Un reporte de RAND Corporation encontró que el 80% de los proyectos de IA fracasan, el doble que el promedio de los proyectos de TI convencionales.
En México, la evidencia es contundente. La firma Sumsub reportó que el fraude digital en el país aumentó 27% solo en el primer trimestre de 2025, impulsado en gran medida por ciberdelincuentes que utilizan herramientas de IA para diseñar fraudes más sofisticados. Gartner estima que para 2028, el 50% de las grandes empresas habrá implementado soluciones de seguridad contra desinformación generada por IA, frente al 5% actual.
El informe McKinsey AI Trust Maturity Survey 2026, levantado entre diciembre de 2025 y enero de 2026 con aproximadamente 500 organizaciones, revela un puntaje promedio de madurez en IA responsable de 2.3 sobre 4. Solo un tercio de las organizaciones reportó niveles de madurez de 3 o superior en estrategia, gobernanza y controles de IA agéntica. La brecha más crítica es clara: las capacidades técnicas avanzan más rápido que las estructuras de supervisión organizacional. Una de las trampas más comunes es el síndrome del piloto eterno: proyectos que nunca escalan. Según McKinsey, la razón rara vez es tecnológica; suele ser cultural, organizacional y de liderazgo. Sin una visión clara del valor que quieren capturar y de cómo medirlo, las empresas quedan atrapadas en ciclos de experimentación que consumen recursos sin generar ventaja competitiva.
LOS GRANDES JUGADORES EN MÉXICO
La carrera por la IA empresarial no es solo una disputa tecnológica; es una redefinición del poder corporativo. Los grandes fabricantes de software, los hiperescaladores de nube y los integradores de sistemas compiten por convertirse en la capa de IA sobre la que operarán las empresas del mundo.
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Riesgo de erosión del talento (Gartner, 2028) Sin ley de IA en México; presión del marco europeo (IDC)
El mercado global de IA crecerá casi diez veces en los próximos siete años. En México, el gasto corporativo en esta tecnología se multiplicará por más de tres en menos de cuatro años. Empresas como Oracle, Red Hat, SAS, Microsoft y SAP están apostando decenas de miles de millones de dólares para convertirse en la infraestructura sobre la que correrá la inteligencia artificial empresarial. Sin embargo, los números y las plataformas, por sí solos, no garantizan nada. El 80% de los proyectos de IA fracasa y solo el 30% de las empresas mexicanas que afirma usar IA obtiene resultados reales. La brecha entre quienes lideran y quienes quedan rezagados no está en el acceso a la tecnología, sino en la claridad del propósito, la seriedad de la gobernanza y la capacidad de preservar aquello que hace única a cada organización.
La ventaja competitiva más duradera en la era de la IA no se compra ni se descarga. Se construye con propósito, se sostiene con cultura y se protege con la convicción de que toda tecnología debe estar al servicio del alma del negocio, y no al revés. La IA no sustituye el criterio, la cultura organizacional, el liderazgo enfocado ni la claridad de propósito. Los amplifica. Por ello, el verdadero diferenciador sigue siendo la calidad de las decisiones que una organización es capaz de tomar.
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