Aliado de las MiPyMEs. Aportó 45,000 mdp a la economía nacional.
Estos son los bancos más poderosos de México; los que lideran el crédito y dominan el mercado.
“Estar en TV” no basta. Gana quien transforme emoción en ventas.
En un planeta profundamente interconectado, ningún conflicto es verdaderamente lejano.
El planeta vuelve a vivir uno de esos momentos en los que la historia parece contener la respiración.
La guerra que se desarrolla en torno a Irán no es únicamente un nuevo capítulo en la larga cadena de conflictos de Medio Oriente. Es, sobre todo, un recordatorio inquietante de lo frágil que puede ser el equilibrio global. En cuestión de días, la tensión militar ha reactivado temores que parecían dormidos: la escalada regional, la inestabilidad energética y la posibilidad de que una confrontación local tenga consecuencias globales.
Te invito a leer nuestro artículo “Presión geopolítica sacude mercado energético” en la página 30.
Las guerras del siglo XXI ya no permanecen confinadas a un territorio. Sus efectos se expanden con rapidez a través de mercados financieros, cadenas de suministro y decisiones políticas que cruzan continentes. Basta una amenaza sobre las rutas energéticas del Golfo para que los mercados reaccionen, los precios del petróleo se disparen y las economías del mundo entren en alerta.
Pero más allá de los impactos económicos, lo que domina el escenario internacional es la incertidumbre.
Nadie sabe con precisión hasta dónde puede escalar el conflicto. Cada movimiento militar provoca nuevas respuestas, cada declaración eleva la tensión diplomática y cada cálculo estratégico abre la puerta a consecuencias difíciles de prever. La historia ha demostrado que muchas guerras comienzan con la ilusión de ser breves o contenidas, pero terminan redefiniendo el orden mundial.
Hoy las capitales del mundo observan con cautela. La diplomacia busca contener lo que la lógica de la confrontación amenaza con expandir. Sin embargo, el margen de error es cada vez más estrecho.
En un planeta profundamente interconectado, ningún conflicto es verdaderamente lejano. Lo que ocurre en una región estratégica puede alterar la estabilidad económica, política y social de países a miles de kilómetros de distancia.
Por eso, más que un episodio bélico, este momento representa una prueba para el sistema internacional. Una prueba sobre su capacidad de evitar que la rivalidad geopolítica supere a la prudencia diplomática.
Porque cuando la incertidumbre domina la escena global, el mayor riesgo no es solo la guerra misma, sino perder la capacidad de detenerla a tiempo.
— Ana Luisa Ochoa Millán / Vicepresidenta Editorial y de Contenidos
Grupo Aries:
Lo que inició como un proyecto inmobiliario, hoy se encuentra en una transformación estructural profunda: evolucionar hacia una plataforma financiera internacional con estándares institucionales y visión de mercados de capital.
30 Presión geopolítica sacude mercado energético
La guerra entre Estados Unidos, Israel e Irán pone al mercado petrolero en alerta.
COLUMNA
60 Armando Mújica
Un incremento en la llegada de turistas a México parece buena noticia, pero ¿lo es?
ARTÍCULO
40 México alimenta al mundo
El campo mexicano se ha convertido en uno de los pilares económicos más estables del país.
08 Empresarios en México
Conoce a los nuevos líderes empresariales que están transformando sus organizaciones.
46 México fortalece su presencia en Madrid
El inversionista mexicano llega con más constancia y ambición.
58 TikTok: creatividad, atención... y millones
Esta red social ya se ha consolidado como
aliado estratégico de las MiPyMEs.
51 Los verdaderos ganadores en el Mundial 2026
Aquí ganará el que combine alcance masivo con frecuencia digital.
CENTRAL
22 Los bancos más poderosos
Conoce cuáles son los bancos que mejor han capitalizado sus estrategias.
12 La reforma que abrió la primera grieta
Roy Campos analiza la reforma electoral que hoy está en discusión.
14 Juan José Sierra Álvarez
El Presidente Nacional de COPARMEX habla de cómo la FIIE abre un espacio de encuentro para las MiPyMEs.
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“Siempre trabaja en algo incómodamente emocionante”: Larry Page.
Las empresas en México colocaron más de 111 mil millones de pesos en deuda a largo plazo en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) durante el primer bimestre de 2026, el nivel más alto registrado en los últimos años. Participaron compañías como Pemex, Grupo Bimbo, Coca-Cola FEMSA y BBVA, aprovechando un entorno de tasas más favorables para financiar proyectos e inversiones.
Este aumento en las emisiones
refleja la confianza de los inversionistas en el mercado mexicano, así como la necesidad de las empresas de obtener capital para expansión y modernización.
Analistas consideran que esta tendencia podría mantenerse durante el año si las condiciones macroeconómicas continúan estables.
Además, el mercado de deuda corporativa se ha convertido en una alternativa relevante frente al crédito bancario tradicional.
2026 apunta a ser el “año de las inversiones” en México
Empresarios y organismos como el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) prevén que 2026 será un año fuerte para la inversión privada, impulsado por la simplificación de trámites y nuevos proyectos de infraestructura.
El fenómeno del nearshoring continúa posicionando a México como un destino atractivo para empresas que buscan relocalizar sus operaciones cerca del mercado estadounidense.
Sectores como manufactura, tecnología y logística concentran gran parte de las expectativas de crecimiento.
Las autoridades también han señalado que la colaboración entre sector público y privado será clave para mantener el ritmo de inversión.
Un análisis de KPMG México indica que 6 de cada 10 empresas planean invertir en digitalización, autom atización y eficiencia operativa en 2026, reflejando el impacto de tecnologías emergentes.
Entre las herramientas que más interés generan destacan la inteligencia artificial, el análisis de datos y la automatización de procesos.
Las empresas buscan mejorar su competitividad y adaptarse a los cambios en los hábitos de consumo.
También se prevé un aumento en la inversión en ciberseguridad y transformación digital para proteger operaciones y datos.
“El éxito se logra cuando las personas creen en lo que están haciendo”. Howard Schultz
Empresas como Amazon, eBay, Pinterest y Meta han anunciado recortes de personal durante 2026, como parte de una reconfiguración del sector tecnológico.
Las compañías buscan optimizar costos y enfocarse en áreas con mayor potencial de crecimiento, especialmente en inteligencia artificial y servicios digitales.
Este proceso forma parte de una tendencia iniciada en años anteriores, cuando las tecnológicas ajustaron sus plantillas tras el auge de la pandemia.
Aun así, el sector continúa siendo uno de los principales motores de innovación global.
México se ha consolidado como el principal socio comercial de Estados Unidos, impulsado por el crecimiento de sus exportaciones manufactureras. En 2025, los envíos mexicanos al mercado estadounidense superaron los 534 mil millones de dólares, con productos como automóviles, autopartes, maquinaria y equipos electrónicos entre los más demandados. Este dinamismo permitió que México superara a China como el mayor socio comercial de Estados Unidos, fortaleciendo la integración económica regional bajo el marco del T-MEC y el fenómeno del nearshoring
EMPRESAS
“Si decides que solo harás las cosas que sabes que van a funcionar, dejarás muchas oportunidades sobre la mesa.” Jeff Bezos.
Dentro de ese récord de emisiones, Pemex colocó 31,500 millones de pesos, consolidándose como uno de los principales emisores del mercado local. Otras empresas como Bimbo ( 12,000 millones ) y Coca-Cola FEMSA ( 10,000 millones ) también acudieron al mercado para financiar expansión y operaciones.
Estas emisiones buscan refinanciar deuda existente y fortalecer la liquidez de las compañías en un contexto de cambios económicos globales.
Para el sector energético, el financiamiento es clave para mantener proyectos estratégicos y modernizar infraestructura.
Los expertos señalan que la participación de grandes corporativos ayuda a dinamizar el mercado bursátil mexicano.
Las autoridades de California revisan el posible acuerdo de 111 mil millones de dólares entre Paramount-Skydance y Warner Bros. Discovery, que podría redefinir el mercado del entretenimiento.
La operación generaría uno de los conglomerados de medios más grandes del mundo, con presencia
en cine, televisión y plataformas de streaming.
Sin embargo, reguladores analizan el impacto que tendría en la competencia y en el empleo dentro del sector.
La consolidación refleja la presión que enfrentan los estudios tradicionales frente al crecimiento del streaming.
A pesar del entorno global complejo, 80% de las empresas en México proyecta crecimiento en ventas durante 2026, mientras que 65% planea realizar nuevas inversiones.
Este optimismo está impulsado por el fortalecimiento del consumo interno y el dinamismo del comercio exterior.
Las compañías también están apostando por la innovación para
diferenciar sus productos y servicios.
Especialistas destacan que la adopción tecnológica será un factor decisivo para mantener el crecimiento.
EMPRESARIOS EN MÉXICO
CARGO: PRESIDENTA Y CEO PARA LATINOAMÉRICA
EMPRESA: BMW GROUP
BMW nombró a Maru Escobedo como presidenta y CEO para 27 países de Latinoamérica, con sede en Ciudad de México. La ejecutiva cuenta con más de 20 años de experiencia dentro del grupo y ha ocupado puestos directivos en Alemania y otros mercados internacionales.
Escobedo será responsable de impulsar la estrategia de electrificación y movilidad sustentable de la compañía en la región. Su liderazgo también buscará fortalecer la presencia de la marca en mercados emergentes y mejorar la experiencia del cliente.
La ejecutiva tendrá a su cargo la coordinación de operaciones comerciales, marketing y desarrollo de nuevos negocios en América Latina.
Además, el grupo automotriz apuesta por ampliar su portafolio de vehículos eléctricos y tecnologías de movilidad inteligente.
CARGO: PRESIDENTE Y CEO
EMPRESA: PROCTER & GAMBLE MÉXICOP
La multinacional designó a Tirso Mello como nuevo CEO en México para impulsar crecimiento, innovación y estrategia de mercado en el país. El ejecutivo cuenta con amplia experiencia dentro de la compañía y ha ocupado posiciones en diversos mercados internacionales.
Su misión será fortalecer el portafolio de marcas de consumo de la empresa en el mercado mexicano. También liderará iniciativas enfocadas en innovación, sostenibilidad y transformación digital.
P&G busca consolidar su presencia en categorías clave como cuidado personal, higiene y productos para el hogar. La compañía considera a México uno de sus mercados más relevantes en América Latina.
CARGO: CEO MÉXICO
EMPRESA: MERCEDESBENZ MÉXICO
El grupo automotriz alemán nombró a Derrick Halvorsen como CEO para México, con la misión de fortalecer el crecimiento de la marca en el país. El ejecutivo cuenta con experiencia en operaciones globales dentro del sector automotriz.
Su principal objetivo será acelerar la transición hacia vehículos eléctricos y soluciones de movilidad sustentable. Mercedes-Benz también busca consolidar su posición en el mercado premium mexicano. Halvorsen supervisará la estrategia comercial, el desarrollo de red de distribuidores y la expansión del portafolio de productos. La compañía apuesta por México como uno de los mercados clave en América Latina.
Citigroup designó a Luis Brossier como nuevo director general del banco en México, como parte de la reorganización del grupo tras la separación de Banamex. El ejecutivo será responsable de liderar la estrategia del banco enfocada en clientes corporativos e institucionales. Su gestión buscará fortalecer el posicio-
CARGO: DIRECTOR GENERAL (CEO) EMPRESA: CITI MÉXICO
namiento de Citi en banca de inversión y financiamiento empresarial. También tendrá la tarea de consolidar las operaciones del banco en uno de los mercados más importantes para la institución. El nombramiento forma parte de la transformación global del grupo financiero.
CARGO: CHIEF FINANCIAL OFFICER (CFO) EMPRESA: PEPSICO FOODS MÉXICO
PepsiCo nombró a Paola Argote Labansat como CFO para liderar la estrategia financiera de la compañía en México. La ejecutiva cuenta con una amplia trayectoria dentro de la empresa y una gran experiencia en planificación financiera. Su trabajo se enfocará en optimizar la eficiencia operativa y fortalecer la ren-
El conglomerado mexicano nombró a José Antonio Fernández Garza-Lagüera como CEO, fortaleciendo su estructura directiva. Tiene una larga trayectoria dentro del grupo y ha liderado proyectos de innovación y transformación digital. Su gestión se enfocará en impulsar el creci-
CARGO: CEO EMPRESA: FEMSA
miento de negocios como OXXO y Coca-Cola FEMSA. También fortalecerá la expansión internacional del grupo y mejorar la eficiencia operativa. FEMSA continúa posicionándose como uno de los conglomerados empresariales más importantes de América Latina.
tabilidad del negocio. PepsiCo busca impulsar la innovación en su portafolio de productos y mejorar su posicionamiento en el mercado.
Además, la compañía continúa apostando por estrategias de sostenibilidad, fundamentales para la empresa, y desarrollo de nuevas categorías.
EMPRESARIOS EN MÉXICO
Adiós al liderazgo enfocado solo en eficiencia operativa o crecimiento financiero. Hoy se requiere un liderazgo estratégico, adaptativo y sistémico.
CARGO: CEO
EMPRESA: LACOSTE MÉXICO
CARGO: PRESIDENTE Y CEO
EMPRESA: MICHELIN MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
La compañía francesa nombró a Faiez Pisal como presidente y CEO para México y Centroamérica. El ejecutivo será responsable de liderar las operaciones industriales, comerciales y estratégicas de la empresa en la región. Desde hace varios años, Michelin mantiene importantes in-
La firma de moda premium nombró a Ramiro Martignoni como CEO de su operación en México. El directivo tendrá la responsabilidad de fortalecer el posicionamiento de la marca en el mercado nacional.
También impulsará la expansión de tiendas y el crecimiento del canal digital. Lacoste busca consolidar su presencia en el segmento premium y mejorar la experiencia de los consumidores.
El ejecutivo liderará la estrategia comercial y de marketing de la marca en el país.
versiones en México, especialmente en su planta ubicada en Querétaro.
La empresa también impulsa proyectos enfocados en innovación tecnológica y movilidad sustentable.
El nuevo liderazgo buscará consolidar el crecimiento de la marca en el mercado automotriz regional.
CARGO: CHIEF FINANCIAL OFFICER
EMPRESA: BETTERWARE / BEFRA
Betterware designó a Rodrigo Muñoz como CFO del grupo, encargado de la estrategia financiera del conglomerado. El ejecutivo cuenta con experiencia previa en empresas de consumo y retail.
Su labor será fortalecer la planeación financiera y apoyar la expansión del negocio en mercados internacionales. Betterware ha experimentado un crecimiento importante en el sector de ventas directas.
La compañía también busca diversificar su portafolio de productos y ampliar su presencia en América Latina.
CARGO: CEO
EMPRESA: TELXIUS
CARGO: CEO MÉXICO
EMPRESA: STELLANTIS
El grupo automotriz nombró a Daniel González como CEO en México tras la salida de Carlos Quezada. El ejecutivo tendrá la responsabilidad de fortalecer la operación del grupo en uno de sus mercados más importantes. Stellantis agrupa marcas como Jeep, Dodge, RAM, Peugeot y Fiat.
Telefónica designó a Antonio Ledesma como CEO de su filial de infraestructura Telxius. El ejecutivo anteriormente se desempeñaba como director financiero dentro de la compañía. Su objetivo será fortalecer la expansión de redes de conectividad y cable submarino a nivel internacional. Telxius juega un papel clave en la infraestructura digital global. La empresa busca consolidar su posición en el mercado de telecomunicaciones y conectividad.
La compañía busca impulsar su estrategia de electrificación y movilidad sostenible en el país.
El nuevo liderazgo también se enfocará en fortalecer la producción y exportación de vehículos desde México y hacia otros mercados estratégicos para la empresa.
CARGO: DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS (CFO)
EMPRESA: GRUPO BIMBO
Diego Gaxiola continúa liderando la estrategia financiera de Grupo Bimbo. El ejecutivo ha sido responsable de diversas operaciones de financiamiento y expansión internacional.
Recientemente la empresa realizó una importante emisión de deuda en la Bolsa Mexicana de Valores. La compañía busca fortalecer su crecimiento global y mejorar su eficiencia operativa.
Bimbo mantiene presencia en más de 30 países y continúa expandiendo su portafolio de productos.
“Se molestan mucho, pero nosotros hicimos un compromiso con el pueblo y cuando hacemos compromisos los cumplimos.” Claudia Sheinbaum.
—
a reforma electoral que hoy está en discusión no es solamente una reforma técnica. No es únicamente una modificación de reglas, ni un ajuste administrativo, ni una discusión presupuestal sobre cuánto cuesta la democracia. Es, en realidad, la primera gran prueba política interna de la coalición gobernante.
Y eso la convierte en algo mucho más profundo.
No conocemos todavía todos los detalles del texto final. No sabemos con precisión cómo se construyó la última versión ni cuáles fueron exactamente los acuerdos internos entre Morena, el PT y el Partido Verde. Pero sí sabemos algo relevante: esta reforma generó un conflicto real dentro de la alianza que gobierna el país.
Y eso no es menor.
1. Una reforma heredada, pero etiquetada
Primero, hay que entender el origen. Esta no es una idea nueva. Es un proyecto que viene desde la época de López Obrador. La narrativa de reducir el “costo de la democracia”, ajustar el sistema de representación y modificar las reglas del juego electoral ha estado presente en la 4T desde el inicio.
Pero ahora lleva la etiqueta de Claudia Sheinbaum.
Y ahí cambia totalmente la lectura política.
Porque cuando una presidenta decide enviar una reforma constitucional sabiendo que no tiene garantizada la mayoría calificada por sí sola, está enviando un mensaje doble: hacia afuera y hacia adentro.
Hacia afuera, posiciona una narrativa: abaratar la política, reducir privilegios, simplificar el sistema. Eso conecta con el ciudadano promedio, que percibe
que hay demasiados diputados, demasiados partidos, demasiados recursos públicos destinados a la política.
Pero hacia adentro, la señal es distinta.
2. El conflicto con PT y Verde
Morena no tiene por sí sola la mayoría calificada. Necesita al PT y al Verde.
Y ahí empezó la fricción.
Después de múltiples reuniones —donde seguramente hubo negociación, presión, ofrecimientos y advertencias— los aliados no se movieron. No estaban dispuestos a firmar una reforma que, desde su perspectiva, compromete su futuro político.
¿Por qué?
Porque varios de los puntos de la reforma afectan directamente la lógica de supervivencia de los partidos pequeños y medianos:
• Reducción del financiamiento.
• Cambios en la representación proporcional.
Para el PT y el Verde, esto no es una discusión ideológica. Es una discusión de supervivencia.
Si se ajustan las fórmulas de asignación de legisladores, su capacidad de mantener bancadas disminuye. Y eso impacta su poder de negociación.
Es natural que no quieran firmar su propia reducción.
3. La decisión estratégica de la presidenta
Aquí viene lo interesante.
La presidenta tenía una opción: enviar una versión “descafeinada”, retirar los puntos que incomodaban a sus aliados, mantener la cohesión de la coalición y avanzar con una reforma parcial.
No lo hizo.
Envió la reforma aun sabiendo que PT y y el Partido Verde no la acompañarían.
Eso es una decisión política deliberada.
No es ingenuidad. Es mera estrategia.
Porque el mensaje no iba dirigido al PAN, PRI o MC. Ellos no son determinantes en esta ecuación. El mensaje iba dirigido a sus propios aliados.
Es la primera vez que desde el poder se les dice públicamente: si no la aprueban, estarán defendiendo privilegios.
Eso tensiona la relación.
4. ¿Primer sismo en la coalición?
La pregunta es si estamos viendo el primer capítulo de una fractura futura.
Durante los últimos años, la 4T ha sido un bloque compacto. Incluso cuando ha habido tensiones locales, la narrativa nacional se ha mantenido cohesionada.
Pero estamos entrando en un año previo a una elección intermedia.
Y las elecciones intermedias redefinen alianzas.
El PT y el Verde ya han dicho que irán en coalición con Morena en 2027. Pero esa coalición depende de los términos del acuerdo.
En 2024 obtuvieron candidaturas, posiciones y distritos competitivos gracias al convenio con Morena. Eso les permitió construir bancadas significativas.
Si Morena decide ajustar las reglas sin considerar los incentivos de sus aliados, podría provocar que estos reduzcan su compromiso electoral.
Y eso sí tiene consecuencias.
Porque sin PT y Verde, Morena difícilmente alcanzaría mayoría calificada en la siguiente legislatura.
5. El contenido técnico: luces y sombras
Más allá de la disputa política,
la reforma tiene aspectos interesantes.
Hay propuestas positivas:
• Uso de tecnología para fiscalización.
• Fortalecimiento de supervisión financiera.
• Posible voto en el extranjero con representación directa.
• Ajustes en procesos internos del INE.
Pero también hay puntos operativamente complejos. Por ejemplo, la idea de modificar la forma en que se eligen diputados plurinominales, con boletas más complejas y listas amplias de nombres.
Si un votante se enfrenta a una lista con decenas de nombres, ¿realmente hará una evaluación racional? ¿O terminará votando guiado por listas previamente distribuidas, con los llamados “acordeones”?
Una boleta excesivamente compleja puede terminar favoreciendo la operación política sobre la deliberación ciudadana.
Y eso es un riesgo.
6. La sobrerrepresentación: el punto más delicado
Uno de los temas más sensibles es la sobrerrepresentación.
En 2024, la combinación de Morena, PT y Verde logró una mayoría calificada gracias a la fórmula actual y al margen permitido de hasta 8% adicional sobre el porcentaje de votación para cada partido sin considerar que la sobrerepresentación para la coalición sobrepasó el 20%.
Si la reforma modifica ese margen o cambia la forma en que se calcula en coaliciones, se altera la arquitectura de poder legislativo.
Y eso es lo que realmente está en juego.
No es el número de diputados. Es el equilibrio futuro.
Si se limita la sobrerrepresentación de coaliciones, será mucho más difícil que un bloque alcance mayoría calificada sin una votación extraordinariamente amplia.
Eso reconfigura el sistema.
7. La narrativa del costo de la democracia
Hay algo que políticamente funciona: reducir el costo.
La ciudadanía percibe que la política es cara. Si la propuesta se vende como “menos dinero para partidos, más dinero para programas sociales”, el argumento tiene potencia.
El problema es que simplificar el discurso puede ocultar complejidades técnicas que afectan la representación.
Reducir diputados de 300 a 100 distritos sería popular. Eliminar plurinominales sería aplaudido por amplios sectores.
Pero cada ajuste tiene consecuencias estructurales.
La democracia no es barata, pero tampoco es un gasto inútil.
El debate real debería centrarse en mayor eficiencia, no sólo en reducción.
8. ¿Qué estamos viendo realmente?
No estamos viendo solamente una reforma electoral.
Estamos viendo:
• Una presidenta que marca distancia operativa de sus aliados.
• Un ensayo de la disciplina interna.
• Una medición de fuerzas dentro de la coalición.
• Una señal hacia 2027.
• Y posiblemente el primer indicio de que la 4T también tendrá contrapesos internos.
Las coaliciones no se rompen de un día para otro. Se erosionan.
Y este puede ser el primer capítulo.
“La
FIIE también dejó una lección más profunda. México requiere fortalecer sus cadenas de valor e integrar a más MiPyMEs en procesos productivos.”
Hay eventos que se miden por la asistencia. Otros, por el eco que dejan cuando terminan. La Feria Internacional de Innovación y Emprendimiento de COPARMEX pertenece, sin duda, a la segunda categoría. Al concluir la FIIE 2026, queda una certeza difícil de ignorar: el futuro de las MiPyMEs no se construye con buenas intenciones, sino con decisiones, herramientas y acompañamiento real.
ecosistema permanente responde a una realidad que escuchamos una y otra vez: los empresarios no necesitan eventos aislados, necesitan continuidad, orientación y soluciones aplicables en cada etapa de su negocio.
— Juan José Sierra Álvarez / Presidente Nacional de COPARMEX
Hace un mes, durante dos días, el World Trade Center de la Ciudad de México se convirtió en algo más que una sede de conferencias. Fue un punto de encuentro entre empresarios que buscan crecer, emprendedores que están dando su primer paso y aliados que entienden que el desarrollo económico no ocurre en solitario. Ahí se habló de innovación, de liderazgo, de tecnología y de financiamiento, pero sobre todo se habló de cómo aterrizar esas ideas en la realidad cotidiana de los negocios.
Lo más valioso de la FIIE no fue el escenario, sino las conversaciones. Escuchar a empresarios consolidados dialogar con quienes apenas comienzan; ver a MiPyMEs comparando soluciones, haciendo preguntas incómodas, buscando alternativas para profesionalizarse. Eso es lo que confirma que el talento empresarial en México existe y está dispuesto a dar el siguiente paso cuando encuentra el espacio adecuado.
Uno de los aprendizajes más claros que deja esta edición es que la innovación dejó de ser un concepto aspiracional. Hoy es una condición para competir. Desde el cambio digital hasta el uso estratégico de la inteligencia artificial, quedó claro que quien no incorpore estas herramientas corre el riesgo de quedarse atrás.
En ese sentido, la presentación de Crece Mi Negocio marcó un antes y un después. No como un producto tecnológico, sino como una nueva forma de acompañar a las empresas. Convertir la FIIE en un
Detrás de lo que se vio en la FIIE hubo una suma de voluntades que vale la pena reconocer. Empresas que apostaron como patrocinadores, aliados que compartieron conocimiento, universidades que acercaron talento, autoridades que decidieron escuchar, ponentes que abrieron conversación y miles de asistentes que dieron sentido a cada espacio. También estuvieron quienes montaron, coordinaron y sostuvieron la feria desde lo operativo. Esa convergencia —diversa y plural— es la que confirma que cuando el ecosistema empresarial se articula, las ideas dejan de quedarse en el papel y comienzan a traducirse en acción.
La FIIE también dejó una lección más profunda. México requiere fortalecer sus cadenas de valor, integrar a más MiPyMEs en procesos productivos más amplios y abrir rutas reales hacia la formalidad, la productividad y la internacionalización. Eso no se logra desde el escritorio ni con recetas únicas. Se logra escuchando, conectando y construyendo comunidad empresarial.
Al cerrar esta edición, confirmo algo que en COPARMEX sostenemos con convicción: apostar por las MiPyMEs es apostar por un México mejor. Un México donde el crecimiento económico vaya de la mano del desarrollo social, donde emprender no sea un acto de resistencia, sino una oportunidad viable.
La FIIE terminó, pero su verdadero impacto apenas comienza. Porque cuando el conocimiento se comparte, las conexiones se fortalecen y las decisiones se toman con información, el futuro deja de ser una promesa y empieza a tomar forma.
— Carlos Bonilla / Licenciado en Periodismo y Comunicación Colectiva por la UNAM y Maestro en Relaciones Públicas por el CADEC. Preside el Consejo Consultivo de la Red Mundial de Comunicación Organizacional
Vale la pena evaluar los riesgos que un mandatario corre ante el desgaste que conlleva naturalmente la exposición tan frecuente ante los medios de comunicación, porque independientemente de los beneficios que estos encuentros pueden aportar en términos de difusión propagandística y la imagen de cercanía con la ciudadanía, también conllevan el riesgo de desgaste de quien se enfrenta a diario con los cuestionamientos de los periodistas ante situaciones coyunturales difíciles de manejar.
La recomendación de los consultores en comunicación es citar a conferencias de prensa sólo cuando se cuente con información importante que debe compartirse y con el tiempo necesario para prepararla y para anticipar preguntas o inquietudes de los periodistas en torno a la misma.
Un vocero debe ser coherente, dominar el tema, conocer a fondo la información que se transmitirá y ser capaz de convertir preguntas hostiles en mensajes convincentes para mitigar el daño potencial.
A pesar de los altos niveles de aprobación, la institución presidencial enfrenta retos estructurales relacionados con la concentración de poder y los desafíos de gobernabilidad.
La presidente Sheinbaum mantiene aprobación, con matices. A poco más de un año de su gestión, ha mantenido una aprobación alta, superior al 70%, incluso superando a AMLO en el mismo punto de su mandato.
A pesar de la popularidad, analistas detectaron un desgaste de entre 8 y 10 puntos porcentuales en este lapso, durante el cual han surgido incontables situaciones críticas que ha enfrentado en forma intempestiva, sin los filtros deseables o información suficiente para satisfacer las inquietudes de los periodistas, forzada por una cita diaria con la prensa, con lo cual, obligadamente, enfrenta las crisis que surgen, las que generan
los errores gubernamentales y las que se inventan para crear cortinas de humo con el fin de desviar la opinión pública. Se corre el riesgo, por ejemplo, de que se perciba que la primera mandataria utiliza las relaciones internacionales sólo para gestionar conciertos.
LAS PREGUNTAS SURGIDAS DE LAS REFLEXIONES ANTERIORES SON:
¿qué porcentaje de este desgaste silencioso puede atribuirse a una exposición tan frecuente a los medios, durante la cual la presidente ha cometido los errores de la improvisación o de la respuesta a cuestionamientos incómodos o a preguntas inesperadas, a pesar de los filtros y de los cuestionamientos a modo de los “periodistas” oficialistas?; ¿es funcional, en la estrategia de protección de la imagen presidencial, que la mandataria se auto imponga una cita diaria con la prensa, a pesar de que en muchas ocasiones no tiene respuestas para muchos de los cuestionamientos que pueden surgir?; ¿pesa más el valor de la propaganda que a diario se hace, que la reputación de la Presidente de la República?; ¿se justifica que la primera mandataria de la nación destine, en promedio, el diez por ciento de su tiempo laboral a estos encuentros propagandísticos, a pesar de que la coyuntura exige toda su atención en asuntos prioritarios para la nación?; ¿no sería más provechoso que los funcionarios invitados a las “mañaneras del pueblo” se reunieran con los periodistas para explicar los asuntos de su especialidad sin la presencia de la presidente?
La presión que conlleva la exposición diaria ante periodistas, muchas veces para responder asuntos complejos de surgen repentinamente, sin tener ocasión de preparar las respuestas, pueden minar la imagen del país, así como la salud y la reputación de la presidente.
Arturo Escudero, Director de Banca PYME y Desarrollo de BanBajío plantea una idea simple y exigente: el crédito no es “salvavidas”; es estrategia cuando se alinea al ciclo del negocio, se diseña a la medida y se acompaña con disciplina.
BANBAJÍO NACIÓ EN 1994, en León, Guanajuato, con ADN de empresarios y una lógica clara: ser banca para quien produce, invierte y crece. Con los años se consolidó como un jugador relevante en el sistema financiero mexicano y, desde su trinchera, ha defendido una idea que hoy vuelve a ser crucial: el crédito sirve para construir futuro cuando está bien pensado, bien estructurado y acompañado de cerca.
En entrevista con Mundo Ejecutivo, Arturo Escudero, Director de Banca PYME de BanBajío, habla del financiamiento como un motor con destino, no como una aspirina para la urgencia. La diferencia, explica, es que el crédito correcto no se limita a dar oxígeno: impulsa inversión productiva, modernización, expansión y capital de trabajo estratégico, con un principio rector: diseñar soluciones a la medida del negocio y caminar junto al empresario para convertir deuda en crecimiento sostenible.
El miedo a endeudarse -tan común en la PYME mexicana- se rompe cuando se entiende lo esencial: la deuda es buena por sí misma, según su destino y el retorno de los fondos. Escudero lo plantea con claridad: una deuda “inteligente” acelera un modelo de negocio que ya funciona. Es palanca cuando está alineada al flujo y al ciclo real de la empresa. Por eso, dice, cada proyecto debe analizarse con lupa, enfocarse en una necesidad puntual y sostenerse con asesoría y
acompañamiento. Así el crédito genera valor y rentabilidad; no presión financiera.
El gran cuello de botella sigue siendo cultural y estructural: la bancarización. Muchas PYMES, insiste, se quedan fuera no por falta de potencial, sino por percepción y por desorden. No conocen las ventajas del financiamiento formal o no tienen información financiera estructurada.
Más allá del dinero, BanBajío apuesta por la cercanía como ventaja competitiva: asesoría especializada, conocimiento sectorial y relación de largo plazo. Escudero lo presenta como una alianza: acompañar a la PYME en su ruta de formalización, crecimiento y escalamiento. Porque el banco -en su mejor versión- no solo presta: es guía, ordena y ayuda a decidir.
Si tuviera que resumirlo en tres recomendaciones para el empresario que aún duda, su lectura es práctica: primero, ordenar la información financiera abre el acceso al crédito y a nuevas oportunidades. Segundo, construir historial fortalece estabilidad y crecimiento. Tercero, elegir un banco cercano, con acompañamiento real, permite tomar mejores decisiones y escalar con mayor certeza. Al final, el crédito no es dinero: es estrategia. Y cuando se usa con disciplina, deja de ser deuda para convertirse en palanca.
“En un país con bajo crecimiento económico y alta concentración del mercado, la entrada de más bancos podría enfrentar barreras”.
— Raúl Olmedo Gutiérrez /
INFORME BANCOS
En segundo lugar se encuentra BBVA México, el cual ha consolidado su liderazgo en ingresos. Es el banco con mayores ingresos según nuestro ranking.
Un mayor número de jugadores en el mercado requeriría un entorno económico dinámico, reglas claras y estabilidad regulatoria.
POR RAÚL OLMEDO GUTIÉRREZ
EEl sector bancario en los últimos años ha mostrado una notable estabilidad, pero también una falta de dinamismo en cuanto al crecimiento institucional, puesto que desde hace varios años se mantiene prácticamente inalterado el número de bancos registrados: 51 instituciones, sin que se hayan incorporado nuevas entidades relevantes al mercado. Este estancamiento refleja que, aunque existe suficiencia bancaria para atender las necesidades básicas de los clientes, el sector no ha experimentado un crecimiento que incremente la competencia o diversifique la oferta.
RAÚL OLMEDO GUTIÉRREZ
Director de Estudios Económicos, responsable de la elaboración de análisis económicos y del desarrollo de rankings estratégicos del grupo editorial.
Si comparamos esta situación con otros países, el contraste es evidente. En Estados Unidos, por ejemplo, existen más de 4,000 bancos y cooperativas de crédito, lo que genera un ecosistema altamente competitivo y diverso. En Europa, específicamente en Alemania, existen más de 1,500 entidades financieras, incluyendo bancos regionales y cooperativas, lo que permite una oferta variada de productos. Frente a estos números, nuestro país se percibe como un mercado concentrado en pocas instituciones, donde pocos jugadores dominan la mayor parte de los activos y del crédito.
La pregunta clave es si un mayor número de bancos en México implicaría necesariamente un crecimiento en la bancarización del país. La respuesta no es sencilla, puesto que, por un lado, más instituciones podrían fomentar la competencia, mejorar las condiciones de crédito y ampliar la inclusión financiera, especialmente en regiones donde la penetración bancaria sigue siendo baja; por otro, se estaría dejando a los clientes a merced de personas o negocios que carecen de supervisión gubernamental y que se prestan a múltiples fraudes. La experiencia internacional muestra que no basta con multiplicar el número de bancos: se requiere un entorno económico dinámico, reglas claras y estabilidad regulatoria para que esas nuevas
entidades prosperen. En un país con bajo crecimiento económico y alta concentración del mercado, la entrada de más bancos podría enfrentar barreras.
RESISTIR EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
De igual manera, tendríamos que preguntarnos si la incertidumbre económica en nuestro país es la que está restringiendo el crecimiento de la banca, pues nos encontramos en una etapa complicada en las variables macroeconómicas y en un entorno político que ha cambiado las reglas del juego. La banca mexicana, tradicionalmente reconocida por su solidez en capitalización y reservas, enfrenta hoy riesgos que provienen tanto de la economía interna como de las presiones regulatorias y políticas derivadas de la administración del gobierno actual.
La inflación ha sido el factor más visible en la dinámica financiera reciente. Aunque el Banco de México ha sostenido una política monetaria restrictiva para contenerla, las tasas de interés elevadas han encarecido el crédito y limitado el crecimiento de la cartera. Esto coloca a los bancos en un dilema: por un lado, obtienen mayores márgenes financieros gracias a las tasas altas; por otro, la demanda crediticia se frena, especialmente en sectores productivos y en el consumo de las familias. La inflación persistente erosiona la capacidad de pago de hogares y empresas, elevando el riesgo de morosidad y presionando las reservas destinadas a cubrir pérdidas crediticias.
Pero, a pesar de ello, la banca en México ha sido resiliente, ha pasado por múltiples crisis y mantiene el optimismo hacia el futuro. El director general de Grupo Financiero Banorte, Marcos Ramírez Miguel, comentó al respecto:
“En el plano nacional, vemos a un gobierno comprometido con tener finanzas públicas sanas, así como estabilidad macroeconómica, lo que facilitará que México siga creciendo como un país estratégico para la economía y el comercio mundial. Esta estabi-
lidad será clave para atraer inversión, generar empleo y fortalecer el sistema financiero. Banorte ha demostrado resiliencia durante más de 125 años. Sabemos que cada coyuntura trae consigo oportunidades y estamos preparados para aprovecharlas. 2026 será un año especial para México, con el Mundial como catalizador económico y social. Además, la renovación del Tratado de Libre Comercio brindará mayor certidumbre a los empresarios e inversionistas interesados en el país”.
Y AGREGA:
“Estamos comprometidos a acompañar al gobierno en los proyectos que impulsen el crecimiento económico y el bienestar social. Un ejemplo claro es nuestra participación en el Plan México, iniciativa que busca detonar el desarrollo nacional a través de inversiones estratégicas, inclusión financiera y fortalecimiento de sectores clave. En Banorte lanzamos programas como Mujer Banorte PyME, enfocados en apoyar a las emprendedoras mexicanas con soluciones financieras diseñadas para sus necesidades. Estas iniciativas no solo promueven la equidad; generan un impacto positivo en la economía. En Banorte estamos listos para colaborar, innovar y seguir siendo el motor financiero que acompaña a México en su camino hacia un futuro más próspero”.
El liderazgo en México lo ostenta Banorte, que encabeza nuestra metodología al ser considerado el principal banco de capital nacional, con una estrategia sólida en crédito comercial y de consumo. En este sentido, su director general comentó su estrategia de crecimiento:
“Banorte ha recorrido un camino de transformación profunda para consolidarse como el segundo banco más importante de México en captación y cartera de crédito. Esto ha sido posible gracias a una estrategia clara, enfocada en el cliente, en donde la experiencia humano-digital es la clave. Hace diez años, con la llegada de Carlos Hank González a la presidencia del Consejo de Administración, comenzó una nueva etapa para Banorte. Desde entonces, hemos tenido un crecimiento constante, fortaleciendo nuestras divisiones, expandiendo nuestra red de atención, invirtiendo en tecnología y apostando por el talento mexicano”.
En segundo lugar se encuentra BBVA México, el cual ha consolidado su liderazgo en ingresos. Es el banco con mayores ingresos según nuestro ranking. Existe una estrategia clara del banco que combina tres pilares fundamentales: crecimiento sostenido del crédito, innovación tecnológica y enfoque en el cliente. 25_015591_Mundo_Ejecutivo_MAR_MX Mod: December 23, 2025 4:07 PM Print: 01/29/26 page 1 v2.5
PPara la realización de este ranking se consideró la información sobre los índices ROA, ROE e IMOR. Se contemplaron los montos en pesos y fue tomada tal cual aparece en el Portafolio de Información publicado por la CNBV, al cierre de diciembre de 2025.
Se utilizaron cuatro parámetros fundamentales para la construcción del ranking:
1. ROE (40%). Es un indicador de eficiencia de recursos. La fórmula para obtener este índice es resultado neto entre el capital total y la rentabilidad sobre el patrimonio (por sus siglas en inglés: return on equity). Explicado de otra forma, es el cociente entre el beneficio neto y el capital propio. Por tanto, mide cuánto ha ganado un banco en relación con la inversión de los accionistas. Al ser uno de los principales indicadores, se le otorgó un peso de 40%.
2. INGRESOS (30%). Es un indicador de riesgo en los fondos prestables. El sistema bancario se mueve en función del riesgo. El negocio del banco es manejar su riesgo adecuadamente. Esto quiere decir que a mayor cantidad de recursos que opera la institución financiera, mayor será el peligro de contingencia. Puede haber instituciones que tengan una rentabilidad muy buena, pero movilizan una cantidad de recursos limitados y esto permite que su riesgo sea controlado. A mayor cantidad de recursos, existirá mayor probabilidad de que la cartera vencida aumente.
3. ÍNDICE DE MOROSIDAD (20%). Corresponde a la cartera de crédito vencida como proporción de la total. Es uno de los indicadores importantes de una cartera de riesgo. La fórmula es la siguiente: IMOR es igual a la cartera vencida entre cartera total y se considera cartera total vencida cuando los acreditados se van a concurso mercantil o cuando no se han cubierto los intereses de acuerdo con el contrato pactado.
4. RESULTADO NETO (10%). Este año no se contemplaron indicadores operativos, sino simplemente financieros. Entendemos por resultado neto, la utilidad que resulta después de restar y sumar de la utilidad de operación, los gastos, ingresos y los impuestos. Es la utilidad que se distribuye a los socios.
La inflación ha sido el factor más visible en la dinámica financiera reciente. Las tasas de interés elevadas han encarecido el crédito.
• Ingresos Totales
• Ingresos por Intereses
• Intereses de Efectivo y Equivalentes de Efectivo Intereses de Cartera de Crédito con Riesgo de Crédito Etapa 1
• Comisiones por el Otorgamiento del Crédito
• Gastos por Intereses
• Intereses por Depósitos de Exigibilidad Inmediata
• Intereses Sobre Pasivos por Arrendamiento Margen Financiero
• Comisiones y Tarifas Cobradas
• Resultado de la Operación
• Resultado Neto
• Experiencia en el mercado
A su vez se realizaron 5 subrankings: ROE, ROA, ingresos, IMOR y resultado neto. Por tanto, cada banco tiene 5 posiciones. En cada uno de los subrankings, la posición número uno cuenta con toda la puntuación total. De tal forma que, si un banco estuviera en la posición número 1, en todos los rankings, tendría 100 puntos, por 40 puntos de ROE, 30 puntos de Ingresos y 20 puntos de IMOR y 10 puntos. Se sumó la puntuación total para obtener el índice final.
La inflación persistente erosiona la capacidad de pago de hogares y empresas, elevando el riesgo de morosidad.
DE
(Millones de dólares)
La banca en México ha sido resiliente, ha pasado por múltiples crisis y mantiene el optimismo hacia el futuro.
(1) Estos conceptos serán aplicables bajo un entorno económico inflacionario con base en lo establecido en la Norma de información financiera B-10 “Efectos de la inflación”, emitida por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF).
(2) El saldo del concepto deberá integrarse de acuerdo a las normas de presentación establecidas en el criterio D-1 “Estado de situación financiera”.
• “1/ Para la cartera total se considera la información de cartera de los bancos junto con la cartera de sus respectivas Sociedades Financieras de Objeto Múltiple Reguladas a las que consolidan.
Hasta diciembre 2021: Cartera total = Cartera vigente + cartera vencida. A partir de enero 2022: Cartera total = Cartera de crédito con riesgo de crédito en etapa 1 + 2 + 3 + cartera de crédito valuada a valor razonable.”
• 2/ Respecto al resultado neto se muestran saldos acumulados al cierre de mes.
3/ ROA = Resultado neto (flujo 12 meses) / Activos totales, promedio 12 meses.
• 4/ ROE = Resultado neto (flujo 12 meses) / Capital contable, promedio 12 meses.
BBVA México ha consolidado su liderazgo en ingresos. RANKING METODOLOGÍA
(Millones de dólares)
Comisiones por el Otorgamiento del Crédito Gastos por Intereses
Intereses por Depósitos de Exigibilidad Inmediata
Intereses Sobre Pasivos por Arrendamiento
“5/ Hasta diciembre 2021: IMOR = Índice de Morosidad = cartera vencida / (Cartera vigente + cartera vencida).
A partir de enero 2022: IMOR = Índice de Morosidad = cartera de crédito con riesgo de crédito en etapa 3 / (Cartera de crédito con riesgo de crédito en etapa 1 + 2 + 3).”
• “6/ Hasta diciembre 2021: ICOR = Índice de cobertura= Estimaciones preventivas para riesgos crediticios del balance general / cartera de crédito vencida. A partir de enero 2022: ICOR = Índice de cobertura= Estimaciones preventivas para riesgos crediticios del estado de situación financiera / cartera de crédito con riesgo de crédito en etapa 3.”
• “7/ Hasta diciembre 2021: Estimaciones preventivas para riesgo crediticio del balance general / (Cartera vigente + cartera vencida). A partir de enero 2022: Estimaciones preventivas para riesgo crediticio del estado de situación financiera / (Cartera de crédito con riesgo de crédito en etapa 1 + 2 + 3).”
• */ En todos los casos se presentan las instituciones en orden descendente por tamaño de activo total en el mes de análisis más reciente. El símbolo ( - ) indica que la cifra es cero. Las cifras en cero indican una cantidad cercana a cero.
• n.a.: No aplica
Walmart de México implementó una evolución operativa integral que convierte cada tienda física en parte de un ecosistema integrado donde lo digital y lo presencial funcionan de forma coordinada.
Para Walmart, la omnicanalidad dentro del retail significa que las personas puedan comprar cuándo quieran, cómo quieran y dónde quieran. Ya sea que vayan camino a casa, estén llevando a sus hijos a la escuela o prefieran ir a una tienda a seleccionar los productos personalmente.
El cambio implicó evolucionar de un modelo centrado en la tienda física hacia una operación integrada y basada en datos. Las tiendas comenzaron a funcionar también como centros logísticos, de recolección y delivery. Los asociados fueron capacitados para operar las innovaciones, convirtiéndose en catalizadores de la digitalización. La estrategia ha generado resultados positivos: durante el cuarto trimestre de 2025, se optimizó el tiempo de entrega para los envíos a domicilio el mismo día, lo que representó una mejora de más de 500 puntos base en comparación con el año anterior.
“Convertirnos en una empresa omnicanal ha sido un reto importante, pero también una gran oportunidad para fortalecer nuestra relación con los clientes. Nuestra membresía Walmart Pass, el servicio a domicilio On Demand que entrega a partir de 60 minutos, y las cajas de autocobro, utilizadas por casi el 50% de nuestros clientes, son ejemplo de cómo innovamos para ofrecerles conveniencia, ahorro de tiempo y soluciones en un mismo lugar”, señala Eduardo Villarreal, vicepresidente de Operaciones de Walmart y Walmart Express.
La tecnología y el análisis de datos se convirtieron en motores centrales de la estrategia. La compañía desarrolló herramientas que conectan inventarios, pedidos y clientes en tiempo real, e implementó tec-
nología en piso de venta como cajas de autocobro, quioscos de eCommerce y Scan&Go para Sam’s Club.
“Entendimos que nuestros socios quieren una experiencia omnicanal sin fricciones que les permita ahorrar tiempo y simplificar cada compra; valoran la conveniencia. Por ello, servicios como la recolección Pickup, la entrega a domicilio y Scan&Go, innovación única en el mercado que les permite comprar y pagar desde su celular sin hacer filas, se han convertido en aliados clave para construir un journey rápido, ágil y totalmente integrado. Esto demuestra cómo la omnicanalidad cobra vida dentro del punto de venta físico”, explica Pepe Gallegos, vicepresidente de Operaciones de Sam’s Club.
Los datos revelan que los clientes buscan experiencias simples, conectadas y coherentes entre canales. Este aprendizaje impulsó la consolidación del catálogo extendido, la mejora del servicio On Demand y la ampliación de capacidades omnicanal.
“La omnicanalidad ha enriquecido significativamente la experiencia al ofrecer diversas maneras de interactuar con nosotros: entrega a domicilio, recolección en tienda, compras en línea con pago en efectivo, cartera digital (Cashi), conectividad y más. Esto nos permite acercarnos más a las necesidades reales de nuestros clientes y acompañarlos en más momentos de su vida diaria, al mismo tiempo de generar un ahorro en tiempo y en su bolsillo para cumplir con la promesa de precios bajos”, afirma Juan Manuel Eugeni, vicepresidente de Operaciones de Bodega Aurrera.
El retailer pone a las personas al centro de cada interacción al convertir la omnicanalidad en un eje estratégico del negocio. Al entender y conocer a sus consumidores, Walmart ofrece soluciones integrales que ayudan a las familias en México a ahorrar dinero y vivir mejor.
Por el estrecho de Ormuz circula aproximadamente 20% del petróleo transportado vía marítima a nivel mundial.
La guerra entre Estados Unidos, Israel e Irán pone al mercado petrolero en alerta. El riesgo de interrupciones en el estrecho de Ormuz reactivó los temores sobre un nuevo shock energético global.
POR: JOSÉ MARÍA CID
LLa guerra entre Estados Unidos, Israel e Irán ha vuelto a colocar al mercado petrolero global en un escenario de alta volatilidad. En cuestión de días, el precio del crudo ha escalado con fuerza ante el temor de interrupciones en el suministro, particularmente por la situación en el estrecho de Ormuz, uno de los puntos más estratégicos del comercio energético mundial. El conflicto, que comenzó a escalar a finales de febrero con ataques militares contra instalaciones iraníes, ha provocado un incremento significativo en las cotizaciones del petróleo. Los mercados reaccionaron rápidamente ante el riesgo de que el suministro de crudo desde Medio Oriente se vea interrumpido. Esto llevó a fuertes subidas en los contratos de futuros del Brent y del West Texas Intermediate (WTI).
del Brent y del WTI han subido más del 10% en los primeros días del conflicto.
El foco de la preocupación global es el estrecho de Ormuz, una franja marítima ubicada entre Irán y Omán, por donde circula aproximadamente 20 % del petróleo transportado por mar a nivel mundial, además de grandes volúmenes de gas natural licuado.
Tras los ataques y la respuesta iraní, el tránsito marítimo en la zona se redujo drásticamente. Varias navieras y compañías petroleras suspendieron operaciones por motivos de seguridad, mientras que decenas de buques quedaron anclados a la espera de condiciones más seguras para cruzar el paso. El estrecho es esencial para las exportaciones de petróleo de países como Arabia Saudita, Irak, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait e Irán, por lo que cualquier interrupción impacta directamente en el suministro mundial. Analistas advierten que un bloqueo prolongado podría provocar un auténtico shock energético global.
EL MERCADO REACCIONA: VOLATILIDAD Y ESCALADA
Desde el inicio de la crisis, el petróleo ha registrado fuertes fluctuaciones. Los precios del Brent y del WTI han subido más de 10% en los primeros días del conflicto y han alcanzado niveles cercanos o superiores a los 90 dólares por barril, impulsados por el riesgo de escasez.
En los mercados de futuros, la reacción ha sido inmediata. Los inversionistas han aumentado posiciones en petróleo como cobertura ante riesgos geopolíticos, mientras que las primas de seguro para transporte marítimo en el Golfo Pérsico se han disparado. Además del riesgo directo sobre el suministro, la guerra también afecta las rutas comerciales y eleva los costos logísticos, lo que presiona aún más al alza los precios de la energía.
Perspectiva del precio del petróleo según escenarios del conflicto
Precio del petróleo (usd por barril)
Escenario extremo (bloqueo prolongado)
Interpretación:
Antes del conflicto, el petróleo se movía entre 70 y 75 dólares por barril.
Actualmente, el crudo se aproxima o supera 90 dólares. Escalada militar: analistas proyectan niveles de 100 a 120 dólares si continúan las interrupciones.
Bloqueo prolongado del estrecho: el precio podría escalar hasta 150 dólares en un escenario extremo.
Fuente: Goldman Sachs, Wood Mackenzie, EIA, análisis de mercado energético internacional.
Las perspectivas para el mercado petrolero dependen casi exclusivamente de la evolución del conflicto.
En un escenario de tensión limitada y negociaciones diplomáticas, los precios podrían estabilizarse cerca del rango de 85 a 95 dólares por barril.
Sin embargo, si la guerra se prolonga o se intensifican los ataques contra infraestructura energética o rutas marítimas, varios analistas advierten que el petróleo podría superar los 100 dólares por barril e incluso acercarse a niveles de 120 o 150 dólares en escenarios extremos.
Un repunte de esta magnitud tendría efectos directos en la inflación global, el costo del transporte y el crecimiento económico de las principales economías.
Para México, el aumento del precio del petróleo tiene efectos mixtos.
Por un lado, el encarecimiento del crudo beneficia los ingresos petroleros del país, ya que la Mezcla Mexicana de Exportación tiende a subir en paralelo con el Brent y el WTI. Esto puede mejorar temporalmente las finanzas públicas y los ingresos de Pemex. No obstante, también existen riesgos. México importa una parte importante de los combustibles que consume, particularmente gasolinas y diésel, por lo que el aumento del precio internacional puede trasladarse al costo interno de los energéticos.
Para evitar ese impacto en los consumidores, el gobierno suele aplicar subsidios o estímulos fiscales a los combustibles, lo que reduce la recaudación pública. En otras palabras, precios más altos del petróleo pueden beneficiar a Pemex, pero presionar las finanzas públicas si el gobierno decide contener el precio de la gasolina. A corto plazo, el impacto para México dependerá de la duración del conflicto. Si la crisis se resuelve rápidamente, el mercado podría estabilizarse sin efectos estructurales.
La crisis actual confirma una realidad: el petróleo sigue siendo uno de los mercados más sensibles a los conflictos geopolíticos.
La guerra en Irán y la tensión en el estrecho de Ormuz han recordado al mundo que el equilibrio energético global depende de pocos puntos estratégicos. Cuando uno de ellos se ve amenazado, los mercados reaccionan de inmediato.
Y mientras el conflicto continúe, el precio del petróleo seguirá siendo uno de los indicadores más claros de la incertidumbre económica global.
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Grupo Aries: Gobierno Corporativo, banca múltiple, Bolsa de Valores, automatización y transformación institucional.
— Jorge Ojeda CEO · Grupo Aries
Disciplina estructural, gobierno corporativo y visión de mercados de capital
EN PORTADA GRUPO ARIES
HHace 24 años, en la frontera norte de México, comenzó una visión inmobiliaria enfocada en generar certidumbre jurídica y valor real. Lo que inició como un proyecto inmobiliario hoy se encuentra en una transformación estructural profunda: evolucionar de grupo inmobiliario a plataforma financiera internacional con estándares institucionales y visión de mercados de capital.
Grupo Aries nació entendiendo algo esencial: el patrimonio de una familia no puede depender de promesas ni de especulación. Debe construirse sobre tierra firme, escritura pública, procesos claros y cumplimiento real.
Durante más de dos décadas, la compañía ha desarrollado proyectos estratégicos en Baja California y otros estados, enfrentando crisis económicas globales, volatilidad financiera e incluso la pandemia del
COVID-19, uno de los mayores retos para el sector inmobiliario contemporáneo.
Hoy Grupo Aries es la primera y única empresa en Baja California con Certificación PRIME Nivel 3 Estrellas (habiendo obtenido previamente el Nivel 2), bajo evaluación del Comité integrado por la Asociación Mexicana de Instituciones Bursátiles, Bolsa Mexicana de Valores, Bolsa Institucional de Valores, Bancomext y Nacional Financiera.
Además, ha sido reconocida como Empresa Socialmente Responsable durante once años consecutivos por el Centro Mexicano para la Filantropía y galardonada con el Premio Ética y Valores de CONCAMIN durante cinco años consecutivos.
Para Jorge Ojeda, CEO del grupo, la responsabilidad social no es marketing. Es estructura.
PUNTAZUL RESIDENCIAL: EL MODELO REPLICABLE
Uno de los casos más representativos es Puntazul Residencial, desarrollo que detonó la consolidación de la actual zona dorada de Rosarito, Baja California (www.puntazul.com)
El modelo no se limitó a la comercialización de lotes o residencias; evolucionó hacia un ecosistema integral que incluye:
1 2
1. Ciudad Paraíso Los Cabos, BCS (1ª Fase lotes residenciales y comerciales)
2. Aries Digital Wallet.
3. Bellafer Hotel Boutique, Rosarito, Baja California.
4. Aries Vacation Club (puntazul. com).
5. Anteproyecto Bellafer Beach Club & Residences Las Puertas D´Mazatlán.
El desarrollo Puntazul Residencial detonó la consolidación de la actual zona dorada de Rosarito, Baja California. 3
• Bellafer Collections Hotels & Resorts.
• Plaza Pacífico.
• ONIX Hotel & Residences, la torre frente al mar más alta en Baja California, actualmente en construcción con infraestructura de concreto postensado.
• Infraestructura comercial integrada.
• Seguridad preventiva con sistemas de videovigilancia e inteligencia artificial.
• Servicios urbanos estructurados.
• Administración profesional de comunidades y próximamente, un centro médico dentro del ecosistema.
Dentro de este entorno destaca Aries Vacation Club, un club privado para residentes y miembros que integra espacios recreativos, áreas wellness y amenidades diseñadas para elevar la calidad de vida y fortalecer la cohesión comunitaria.
Grupo Aries desarrolló una plataforma tecnológica inmobiliaria que permite adquirir propiedades 100% en línea, que integra:
Big Data
PropTech Blockchain
Inteligencia
Artificial: Actualmente se encuentra en proceso de estructuración y protección para su escalabilidad internacional. Antes de automatizar, se profesionaliza. Antes de digitalizar, se estructura.
• Fase 1: lotes residenciales y comerciales actualmente en operación.
• Fase 2: hotel, parque temático, campo de golf, residencias premium y country club.
• Actualmente en proceso de integración a la autopista federal Cabo San Lucas – San José del Cabo.
• Tierra Viva en el Valle de Guadalupe.
• Rancho Isabela.
• Las Puertas de Mazatlán
• Aries Hotel & Residences.
• Otros proyectos estratégicos actualmente en estructuración.
• Institucionalización y mercados de capital.
• La certificación PRIME implicó formalizar:
• Consejo de Administración.
• Comités especializados.
• Auditoría estructurada.
• Planeación estratégica.
La conclusión de ONIX Hotel & Residences está proyectada a más tardar en 2027, consolidando la integración vertical del proyecto. Este modelo busca replicarse estratégicamente en Ciudad Paraíso, Los Cabos:
• Transparencia financiera y control de riesgos.
ACTIVOS DIGITALES Y PATRIMONIO
Como parte de su visión de infraestructura patrimonial moderna, la compañía contempla incorporar procesos institucionales que permitan convertir activos digitales -como Bitcoin y stablecoins- en patrimonio inmobiliario real, bajo marcos regulatorios y contractuales aplicables.
Este gigante del desarrollo inmobiliario está evolucionando gradualmente hacia estructuras financieras más robustas bajo estándares y regulaciones internacionales.
Es atraer capital institucional, fortalecer desarrollos desde su inicio y reducir dependencia exclusiva de preventas.
Una empresa que accede a capital sano:
• Fortalece infraestructura desde el inicio.
• Acelera tiempos de ejecución.
• Reduce riesgos estructurales.
• Ofrece más garantías al comprador.
• Se trata de Real estate 5.0 y digitalización estructural.
En México, la estrategia financiera se articula a través de VidaFin, S.A.P.I. de C.V., SOFOM, E.N.R., como plataforma de originación y administración de crédito.
En paralelo, se encuentra en proceso de estructuración Aries Federal Credit Union USA, como etapa inicial de una arquitectura financiera binacional: “Trabajaremos con un equipo multidisciplinario de primer nivel –compliance, legal, normativa, operación y tecnología– con el objetivo de acercar a nuestra comunidad binacional soluciones de ahorro e inversión competitiva, medios de pago y crédito responsable, bajo los más altos estándares
de transparencia y cumplimiento”, asegura Ojeda. La visión es clara: evolucionar gradualmente hacia estructuras financieras más robustas bajo estándares y regulaciones internacionales.
El ticket promedio histórico de un bien inmueble desarrollado por Grupo Aries ronda los USD 70,000, con un control prudente de morosidad menor al 15%, alineado a buenas prácticas financieras y disciplina de cobranza.
En paralelo, Grupo Aries avanza en la estructuración de Aries Digital Wallet, una infraestructura financiera digital propia diseñada para fortalecer su ecosistema inmobiliario y crediticio. La visión contempla, bajo procesos regulatorios aplicables, evolucionar gradualmente hacia estructuras financieras más robustas, incluyendo modelos de banca múltiple tanto en México como en Estados Unidos, así como explorar, cuando las condiciones institucionales lo permitan, la posibilidad de acceso a mercados de capital nacionales e internacionales.
Fortalecer el patrimonio de las familias en México y el mundo. Nuestra visión es ofrecer los mejores productos de inversión y financieros que el mercado puede ofrecer bajo estándares internacionales: Somos binacionales por esencia. Transparentes por convicción, y con visión global.
1. Construcción ONIX Hotel & Residences integrada a Plaza Pacífico Luxury Mall (2027).
2. Jorge Ojeda, CEO de Grupo Aries, en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).
3. Proyecto Master Plan Ciudad Paraíso, Los Cabos (2ª Fase).
Con exportaciones que superan los 51 mil millones de dólares anuales, integración estratégica con Norteamérica y una creciente presencia en Asia y Europa.
Hay sectores que hacen ruido y otros que construyen poder en silencio.
La agroindustria mexicana pertenece a los segundos.
Mientras el debate público se concentra en la relocalización industrial, la inteligencia artificial o la volatilidad energética, el campo mexicano -tecnificado, certificado y profundamente integrado a los mercados globales- consolida una posición estratégica que trasciende lo agrícola: se ha convertido en uno de los pilares económicos más estables del país.
Con exportaciones anuales que superan los 51 mil millones de dólares, el sector agroalimentario no solo genera divisas; sostiene superávit comercial, articu-
DE COMMODITIES A MARCAS GLOBALES
la cadenas logísticas complejas y posiciona a México como proveedor estructural de alimentos para Norteamérica, Europa y partes de Asia.
No es un fenómeno coyuntural. Es una transformación de fondo.
La imagen romántica del campo mexicano poco tiene que ver con la realidad actual de la agroindustria exportadora. Detrás del aguacate que llega a los supermercados estadounidenses, de la cerveza mexicana que domina anaqueles en Europa o del tequila premium que conquista Asia, hay sistemas de riego tecnificado, trazabilidad digital, agricultura protegida, certificaciones fitosanitarias y estrategias de marca global.
México dejó de competir solo por volumen. Hoy compite por posicionamiento.
La cerveza mexicana es ejemplo paradigmático: no es simplemente una bebida exportada, es una marca-país. El tequila dejó de ser un destilado regional para convertirse en un símbolo premium global. El aguacate pasó de producto agrícola a emblema de consumo saludable internacional.
En esa transición se redefinió la naturaleza del sector: de primario a agroindustrial.
La transformación estructural del sector es clara: pasó de exportar volumen a exportar valor. Productos estratégicos 2025
Producto Fortaleza clave
Cerveza Escala industrial y marca
Aguacate Producción anual continua
Tequila Premiumización
Berries Agricultura tecnificada
Carne bovina Trazabilidad
El aguacate se convirtió en ícono de consumo saludable
Posicionamiento global
Líder exportador
Referente global
Categoría aspiracional
Mercado premium
Expansión asiática.
mexicana lidera el valor exportado dentro del sector agroalimentario.
INDUSTRIA ALIMENTARIA
TOP 10 EMPRESAS MEXICANAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS CON PRESENCIA GLOBAL
Estas compañías no solo dominan el mercado interno, sino que participan en cadenas globales de suministro y muchas son multinacionales con operaciones directas en múltiples continentes.
1. GRUPO BIMBO
Descripción: La panificadora más grande del mundo con presencia en más de 35 países y un portafolio global de marcas como Bimbo, Marinela, Barcel, Sara Lee, Oroweat, entre otras.
2. COCA-COLA FEMSA (KOF)
Descripción: El embotellador de Coca-Cola más grande del mundo por volumen de ventas y operaciones, con presencia en múltiples países de Latinoamérica y otras regiones.
3. ARCA CONTINENTAL
Descripción: Una de las mayores embotelladoras de Coca-Cola en el mundo y productora de snacks. Opera en México, Estados Unidos, Perú, Ecuador y Argentina.
4. SIGMA ALIMENTOS
Descripción: Una empresa multinacional mexicana especializada en alimentos refrigerados y procesados (carnes frías, quesos, lácteos y productos listos para consumo) con presencia internacional.
5. GRUPO MODELO (PARTE DE AB INBEV)
Descripción: Importante cervecera mexicana con marcas globales como Corona, Modelo Especial y Pacífico, exportada a decenas de países.
6. GRUPO LALA
Descripción: Líder en lácteos y productos derivados en México y con expansión en Norteamérica y Centroamérica.
7. PEPSICO ALIMENTOS MÉXICO / GRUPO GEPP
Descripción: Operaciones de PepsiCo en México incluyen botanas, bebidas y productos alimenticios ampliamente distribuidos. El Grupo GEPP (parte de PepsiCo) consolidó embotellado y distribución en el país.
8. GRUMA
Descripción: Multinacional mexicana, uno de los mayores productores mundiales de harina de maíz, tortillas y derivados, con presencia en América, Europa y Asia.
9. GRUPO HERDEZ
Descripción: Empresa de alimentos procesados con marcas como Herdez, Doña María y Del Fuerte, con exportación creciente a mercados de América del Norte y Europa.
10. CONSERVAS LA COSTEÑA
Descripción: Empresa tradicional mexicana de alimentos enlatados con presencia en más de 40 países, especialmente América y Europa.
“La agroindustria mexicana ya no depende únicamente de la tierra; depende de logística, financiamiento, escala y estrategia”, explica un consultor en comercio exterior.
Esa evolución cambió la conversación económica del país.
Más del 60% de las exportaciones agroalimentarias mexicanas se dirigen a Estados Unidos. La cifra no solo refleja cercanía geográfica, sino integración estructural.
El consumidor estadounidense depende del tomate sinaloense, de las berries de Jalisco, del aguacate michoacano y de la carne del norte del país. No se trata de intercambios ocasionales; es una cadena de suministro establecida, coordinada y difícil de sustituir en el corto plazo.
En un mundo donde la seguridad alimentaria se convirtió en tema geopolítico, México juega una carta estratégica.
Esa posición, sin embargo, implica responsabilidad. La alta concentración en un solo mercado obliga a pensar en diversificación, diplomacia comercial y fortalecimiento interno. La relación agroalimentaria con Estados Unidos es sólida, pero no puede ser el único eje.
El éxito no es homogéneo. Está regionalizado y especializado.
Michoacán opera como epicentro mundial del aguacate. Jalisco combina tequila premium y berries tecnificadas. Sinaloa mantiene su liderazgo hortíco-
Un mismo objetivo:
SEND – Envía dinero desde EE.UU. Envía remesas a México de forma simple y segura, desde tu celular, con tarjeta de débito o efectivo.
ASK – Pide dinero desde México
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INDUSTRIA ALIMENTARIA
la. Sonora y Baja California consolidan proteína animal con estándares internacionales. El Bajío emerge como plataforma agroindustrial con potencial de nearshoring.
Cada clúster funciona como ecosistema productivo: productores, empacadoras, transportistas, certificadoras, financiamiento y exportadores coordinados.
Ese modelo territorial permitió economías de escala y sofisticación operativa. No es casualidad; es resultado de décadas de inversión y profesionalización.
Detrás de la expansión global hay liderazgo empresarial.
Grupos cerveceros con presencia multinacional. Casas tequileras que apostaron por la premiumización. Empresas cárnicas que integraron verticalmente su cadena de valor. Procesadores de alimentos que comprendieron la importancia de la marca y la distribución internacional.
Lo que distingue a estos líderes no es solo su capacidad productiva, sino su mentalidad global desde el origen. Entendieron que competir internacionalmente exige disciplina financiera, estandarización operativa y construcción de reputación.
México no exporta únicamente alimentos; exporta confianza sanitaria y cumplimiento regulatorio.
Si el primer gran salto fue conquistar mercados, el siguiente es capturar más valor.
El mundo no solo demanda materias primas; demanda alimentos procesados, listos para consumo, con trazabilidad y sostenibilidad verificable. Ahí está la frontera estratégica.
El nearshoring abre un nuevo capítulo. La relocalización de cadenas productivas puede trasladarse también al procesamiento alimentario. Plantas de transformación, integración vertical y desarrollo logístico pueden convertir al país en algo más que proveedor primario: en centro regional agroindustrial.
Asia representa otra frontera. El crecimiento de clase media en esa región incrementa la demanda de proteína, bebidas premium y frutas de alta calidad. México tiene ventajas competitivas, pero necesita estrategia comercial agresiva y diversificación diplomática.
El liderazgo tampoco está blindado. El estrés hídrico en regiones productoras, la volatilidad climática y las tensiones comerciales son factores reales. La sostenibilidad dejó de ser discurso para
El tequila se consolidó como destilado premium global.
MICHOACÁN
Capital mundial del aguacate. Integración vertical y certificación internacional.
JALISCO
Epicentro del tequila y berries tecnificadas. Modelo de premiumización.
SINALOA
Hortalizas de exportación con agricultura protegida de alto nivel.
SONORA Y BAJA CALIFORNIA
Proteína animal con estándares sanitarios internacionales.
GUANAJUATO Y QUERÉTARO
Procesamiento agroindustrial y potencial de nearshoring.
convertirse en requisito de acceso a mercados.
La eficiencia en el uso del agua, la reducción de huella de carbono y la transparencia en la cadena productiva serán cada vez más determinantes.
Además, la dependencia del mercado estadounidense, aunque rentable, representa vulnerabilidad ante cambios regulatorios o políticos.
El crecimiento futuro dependerá tanto de innovación como de gestión de riesgo.
En una economía global marcada por ciclos abruptos, el alimento mantiene una característica esencial: su demanda es estructural.
Esa estabilidad convierte a la agroindustria en uno de los activos más sólidos del portafolio económico mexicano. Genera empleo rural e industrial, atrae inversión extranjera, produce divisas y fortalece el superávit comercial.
Pero, más allá de la macroeconomía, hay una lectura estratégica: en un mundo tensionado por recursos, quien garantiza suministro alimentario tiene poder.
La pregunta hacia 2030 no es si el país puede seguir creciendo en exportaciones. La pregunta es si podrá escalar en valor agregado, diversificar mercados y blindar su sostenibilidad.
Si logra hacerlo, la agroindustria no será solo un sector exitoso. Será uno de los pilares estructurales del desarrollo económico mexicano en el siglo XXI.
Y quizá, su ventaja más silenciosa.
“México se ha vuelto clave para la Comunidad de Madrid porque el capital mexicano está llegando con más constancia y ambición”
POR: ANA LUISA OCHOA
LLa relevancia de la inversión mexicana acumulada (2007 – 2024) en España es indiscutible; asciende a 33 mil 900 millones de euros (50.2% del total), lo que equivale a poco más de 689 mil 300 millones de pesos. Esto lo convierte en el país emergente más importante para España incluso por encima del gigante asíatico. Así lo refiere el Global LATAM 2025, un estudio publicado por la Secretaría General Iberoamericana, el Gobierno de España y el ICEX.
En esta ecuación, México pisa fuerte en la capital madrileña. ¿La razón? De acuerdo con el mismo documento y, en un conteo realizado entre 2007 y 2022, nuestro país se encuentra dentro de la lista de inversionistas que mayor empleo han generado. Algo así como 25,452 posiciones.
Madrid está compitiendo en serio. Y cuando se habla de inversión mexicana, ya no se maneja como “un mercado interesante” sino como una prioridad con números. En entrevista, Luis Socías, director de Invest in Madrid, así lo plantea: México se ha vuelto clave para la Comunidad de Madrid porque el capital mexicano está llegando con más constancia, más ambición y, sobre todo, con proyectos que van mucho más allá del estereotipo.
En este contexto, el papel de Invest in Madrid es fundamental. Se trata de una oficina con lógica empresarial: dos líneas de trabajo y un solo objetivo, que los proyectos se concreten. La primera línea es la parte “de marca”: construir
y empujar la agenda económica e internacional de Madrid como destino de inversión. Es decir, elegir bien en qué mercados prioritarios enfocarse y en qué sectores vale la pena apretar el paso. La segunda línea es la que le importa al inversionista en la vida real: atender a empresas e inversionistas con servicios gratuitos y confidenciales para que el camino sea más rápido, más claro y menos burocrático.
Socías lo explica como un trabajo de reducción de problemas: dar información útil, abrir interlocución, orientar en la ruta y acelerar tiempos. No se trata de “convencer con discurso”, sino de acompañar para que el proyecto avance: dónde instalarse, con quién hablar, qué se necesita, qué obstáculos pueden aparecer y cómo se resuelven.
Y aquí viene el dato duro que marca la conversación: con los últimos números disponibles de 2025 (enero a septiembre), México fue el cuarto inversor mundial en Madrid por flujos. Eso cambia el tono. México ya no es “promesa”, es realidad. Para Madrid, eso significa dedicarle atención especial, entender qué tipo de empresa mexicana está llegando, conocer a qué sector pertenece, qué busca, y cómo facilitar que aterrice sin perder meses en curvas de aprendizaje innecesarias.
Cuando se le pregunta en qué se están enfocando en 2026, Socías
ordena la respuesta en tres prioridades.
La primera: reforzar la presencia internacional de Madrid en mercados prioritarios. No solo por aparecer, sino por estar donde se toman decisiones de inversión. En su lista están Estados Unidos, México, Reino Unido, Alemania, Francia, Japón y Corea. Es una forma de decir: si ahí están los capitales y las empresas que pueden crecer en Europa, ahí hay que jugar.
La segunda: consolidar a Madrid como destino de referencia en el sur de Europa. Madrid no se compara solo “dentro de España”, se compara con el tablero europeo. Y el objetivo es sostener su posición y seguir subiendo en el ranking de destinos atractivos para inversión, con una propuesta que se entienda rápido: conectividad, talento, calidad de vida y reglas claras.
La tercera: dar un salto con una herramienta que suena institucional, pero que es muy práctica: lanzar por primera vez una estrategia de internacionalización económica de la Comunidad de Madrid. ¿Qué significa esto en palabras simples? Que van a estructurar una hoja de ruta con cuatro ejes: proyección exterior, atracción de inversión, impulso a la internacionalización de las empresas madrileñas y atracción de talento. Es decir, no solo traer inversión, sino también ayudar a empresas de Madrid a salir al mundo y reforzar el capital humano que alimenta el crecimiento.
La gran pregunta es por qué Madrid está ganando frente a otras capitales europeas. Socías lo baja a tierra con tres razones.
Primero: equilibrio entre proyecto de vida y proyecto de inversión. Madrid, dice, combina oportunidades laborales y de negocio con una vida más “amable” que otras capitales. Habla de servicios públicos en educación, transporte y sanidad, además de cultura y ocio. Y mete un tema que hoy pesa fuerte: seguridad. En su visión, esa mezcla hace que la gente no solo vaya a “probar suerte”, sino a quedarse y construir.
Segundo: talento. No solo por cantidad, sino por mezcla. Menciona que Madrid tiene 20 universidades ( 6 públicas y 14 privadas), pero el punto central es la diversidad de perfiles que llegan: gente de Latinoamérica, Europa, Estados Unidos y Asia. Personas que van a estudiar, trabajar, emprender o hacer carrera. Para él, esa mezcla es un diferencial real porque alimenta innovación y crea redes. Tercero: previsibilidad. En tiempos donde muchas ciudades cambian reglas, impuestos o condiciones a mitad del camino, Madrid quiere vender una idea muy concreta: aquí las cosas se entienden y se mantienen estables. Socías habla de estabilidad, seguridad jurídica y confianza, y lo conecta con una fiscalidad incentivadora y la intención de reducir burocracia. No lo presenta como “magia”, sino como una apuesta por hacer más fácil operar.
Cuando se le pregunta por verticales de talento, Socías lo divide en dos. Uno: talento ligado a tecnología y digitalización. Madrid se coloca como segunda región europea en empleo digital, solo detrás de Île-de-France, con más de 300 mil personas trabajando en el sector digital. Eso, dice, genera
Cuando alguien viene a Madrid, sabe lo que se va a encontrar: reglas claras de juego que no cambian en mitad del partido.
Socías reconoce algo que a veces se repite en conversaciones: “los mexicanos invierten en Salamanca y ya”. Y lo rebate. Dice que eso existe, pero es testimonial. Lo que él ve es un interés mexicano que crece y se diversifica, con empresas que buscan presencia real en Europa.
un efecto cascada: atrae más empresas, más proyectos y más gente que quiere formarse y trabajar en lo digital.
Dos: formación profesional (FP). Aquí el punto es claro; no basta con universidades; la industria de alto valor necesita técnicos, operación, especialización práctica. Y la FP se vuelve una palanca para que proyectos industriales y tecnológicos encuentren mano de obra calificada.
Aunque Madrid es una región capital y el sector servicios es fuerte, Socías insiste en que Madrid tiene un componente industrial más relevante que otras capitales europeas. Y cuando van “a captar inversión”, no se enfocan en cualquier cosa; se enfocan en lo que llaman industria de alto valor añadido.
¿Dónde ponen el reflector? En siete sectores: centros de datos, pharma, logística, transporte y movilidad, defensa y aeroespacial, audiovisual y videojuegos, semiconductores. Es un mix que combina infraestructura crítica (data centers), salud e innovación (pharma), cadenas de distribución (logística), transformación urbana (movilidad) y tecnología dura (semiconductores), además de industrias creativas con músculo económico (audiovisual y gaming).
Madrid quiere proyectos que creen empleo calificado, tecnología y cadena de valor.
En su lectura, el “top 3” de áreas mexicanas interesadas es:
• Digital y tecnología, con ejemplos de empresas mexicanas con presencia en Madrid.
• Industria, con jugadores grandes y también compañías con huella mexicana fuerte.
• Proveedores industriales, sobre todo ligados a sectores donde México es potencia, como aeroespacial y automotriz.
Para él, lo interesante de comparar años previos es que la tendencia no se detiene; México pasó de posiciones más abajo a estar entre los principales inversionistas. Y eso, insiste, refleja una relación “de ida y vuelta” cada vez más integrada entre empresas mexicanas y el ecosistema español.
Si un empresario mexicano quiere entrar a Madrid, Socías recomienda tres pasos prácticos. Primero: tener clarísimo el objetivo. No es lo mismo exportar para probar mercado que establecer una operación. Hay fases, ritmos y formatos distintos. Segundo: pensar en clientes y proveedores con quienes necesitas conectar para que el negocio funcione desde el inicio. Tercero: detectar cuellos de botella como regulación, movilidad, talento, requisitos operativos. En otras palabras: hacer la tarea antes de gastar. Su mensaje final cierra con una idea que vale oro: Madrid está abierta a la inversión y al talento, e Invest in Madrid busca que el proceso sea rápido, ágil y seguro. Porque en inversión, muchas veces gana, no quien tiene la mejor idea, sino quien ejecuta más rápido.
El balón de la Copa del Mundo incorpora un sensor interno de alta precisión que registra cada contacto en tiempo real.
MARCAS Y MERCADO
LA FIFA LO DECIDE EN 1970
Desde entonces, cada Mundial ha tenido un balón diferente diseñado por la marca.
Entre los más recordados se encuentran:
TELSTAR (1970), el pionero
TANGO (1978), considerado uno de los diseños más elegantes
FEVERNOVA (2002), símbolo del fútbol moderno
JABULANI (2010), famoso por su comportamiento impredecible
BRAZUCA (2014)
TELSTAR 18 (2018)
AL RIHLA (2022)
TRIONDA (2026)
Cada uno refleja no solo avances tecnológicos, sino también la evolución estética del fútbol.
Algunas de las grandes historias empresariales comienzan en garajes, talleres improvisados o pequeñas habitaciones donde alguien decide desafiar lo establecido.
POR JOSÉ ANDRÉS MARTÍNEZ
EEntre telas húmedas, herramientas y piezas de cuero, Adolf “Adi” Dassler empezó a construir lo que décadas después se convertiría en una de las marcas deportivas más influyentes del planeta.
Hoy, su legado no solo está en millones de zapatillas, sino también en el objeto más universal del fútbol: el balón del Mundial.
OBSESIONADO
Adi Dassler nació en 1900 en Herzogenaurach, Baviera, una localidad tranquila donde el deporte aún no era la industria global que conocemos hoy.
Su padre trabajaba en una fábrica de calzado y su madre dirigía una pequeña lavandería familiar. Fue precisamente en ese espacio doméstico donde Adi comenzó a experimentar con materiales y diseños para fabricar calzado deportivo.
La Primera Guerra Mundial había terminado y Europa buscaba reconstruirse. Para Dassler, la reconstrucción tenía un propósito claro: crear zapatos que ayudaran a los atletas a rendir mejor. Su obsesión era casi científica.
Estudiaba el movimiento de los deportistas, analizaba la presión del pie sobre el suelo y modificaba sus diseños constantemente.
En 1924, junto con su hermano Rudolf, fundó la Gebrüder Dassler Schuhfabrik, la fábrica de zapatos de los hermanos Dassler.
El reconocimiento internacional llegó pocos años después, en los Juegos Olímpicos de Berlín en 1936. El atleta estadounidense Jesse Owens utilizó zapatillas Dassler mientras ganaba cuatro medallas de oro.
De pronto, el nombre de aquel pequeño taller alemán empezó a circular por el mundo del deporte.
La historia de Adidas también está marcada por un conflicto familiar.
Tras la Segunda Guerra Mundial, la relación entre los hermanos Dassler se rompió definitivamente. Rudolf fundó una nueva empresa: Puma.
Adi decidió seguir su propio camino.
En 1949 fundó Adidas, un nombre sencillo que mezclaba su apodo —Adi— con las primeras letras de su apellido —Dassler—.
A partir de ese momento, la
La Copa del Mundo se jugará por primera vez en tres países. El nombre del balón oficial es “Trionda”.
empresa comenzó a expandirse con una filosofía clara: crear productos deportivos diseñados específicamente para mejorar el rendimiento de los atletas.
Las tres franjas que caracterizan a la marca pronto se convirtieron en un símbolo de innovación y rendimiento.
Sin embargo, el mayor golpe estratégico de Adidas estaba aún por llegar.
1970, Adidas conquistó el Mundial
Durante años, Adidas se consolidó como un referente en calzado deportivo. Pero su relación con el fútbol cambió definitivamente en 1970.
Ese año, la FIFA decidió que por primera vez en la historia de la Copa del Mundo habría un balón oficial único para todo el torneo.
La empresa elegida para diseñarlo fue Adidas.
Así nació Telstar, un balón que cambiaría para siempre la estética del fútbol. Su diseño de paneles blancos y negros fue pensado para que la pelota pudiera distinguirse claramente en las transmisiones televisivas, que entonces eran en blanco y negro.
Sin saberlo, Adidas había creado uno de los íconos visuales más reconocibles del deporte.
MULTIMILLONARIO
Aunque el balón del Mundial parece un simple objeto deportivo, detrás de él existe una enorme maquinaria comercial.
Para el Mundial de Qatar 2022, Adidas presentó Al Rihla, un balón inspirado en los viajes y la cultura árabe. Además de su diseño, incorporaba sensores internos que permitían registrar datos de juego en tiempo real.
Para los partidos del torneo se produjeron más de 300,000 balones oficiales, diseñados con precisión para cumplir los estrictos estándares de la FIFA.
Sin embargo, el verdadero im-
pacto económico está en las réplicas. Cada Mundial genera un enorme interés global y millones de aficionados quieren tener la misma pelota que rueda en los estadios. Solo en 2022, uno de los principales fabricantes vinculados a la producción de balones de Adidas fabricó alrededor de 5.5 millones de unidades.
El balón del Mundial es, en realidad, uno de los productos más vendidos del fútbol.
La historia continuará en 2026, cuando la Copa del Mundo se juegue por primera vez en tres países: México, Estados Unidos y Canadá, de ahí el nombre del balón oficial: “Trionda”.
Tecnológicamente, el balón incorpora un sensor interno de alta precisión que registra cada contacto en tiempo real, además de una estructura aerodinámica de
paneles optimizada para mejorar estabilidad, control y velocidad durante el juego
El nuevo formato del Mundial -con 48 selecciones y más partidos que nunca- anticipa una demanda todavía mayor de balones oficiales y réplicas.
Millones de unidades volverán a distribuirse en todo el mundo. Pero más allá de las cifras, hay algo que permanece intacto desde los tiempos de Adi Dassler. La idea de que un balón puede representar algo más que un objeto deportivo.
El mismo sueño que empezó hace más de cien años en una pequeña lavandería alemana, cuando un joven zapatero, con unas piezas de cuero, decidió que el deporte merecía mejores herramientas para cambiar la historia.
El Mundial de este año será el tablero donde derechos, streaming, audiencias y data se vuelven un solo negocio.
En 2026, “estar en TV” ya no alcanza. Ganará quien combine alcance masivo con frecuencia digital, y quien convierta emoción en dato propio y dato propio en venta.
POR: ANA LUISA OCHOA
El futbol aprendió a hablar el idioma del negocio. Lo que antes se vendía como una transmisión, hoy se vende como un sistema: el partido en vivo como ancla, y alrededor una cadena de momentos que se empaquetan, se patrocinan y se miden. El Mundial es el acelerador perfecto: atención global, ventana corta y conversación total.
En 2026, el tablero se agranda: 48 selecciones, 104 partidos. Eso significa más ventanas comerciales, sí. Pero también una verdad incómoda: nadie puede ver todo. La ventaja competitiva será entonces la curaduría: quién ordena el caos de opciones, quién convierte saturación en hábito, y el hábito en negocio.
DEL “CANAL” AL ECOSISTEMA
Hay una pregunta vieja que ya no explica nada: “¿en qué canal?”. Hoy el futbol se distribuye por capas: vivo, diferidos, highlights, clips, shows, data, licencias. La transmisión es el centro, pero el gran negocio germina alrededor de ella.
La FIFA reportó 6,314 millones de dólares por derechos vinculados al Mundial 2022 (83% de los ingresos del ciclo) e incluyó 929 millones por venta de boletos y hospitality.
Pero para el Mundial de Norteamérica las cosas han cambiado de manera explosiva. Ampere Analysis, la firma global de inteligencia de mercado espe-
cializada en TV, streaming, cine y gaming, proyecta que en 2026 las plataformas de streaming invertirán alrededor de 14.2 mil millones de dólares en derechos deportivos (el gasto en contratos y licencias para transmitir ligas, torneos y eventos).
Esta cifra es 7% mayor a 2025 (13.2 mil millones), siendo Amazon Prime Video el mayor inversionista con 27% del total: alrededor de 3.8 mil millones.
DERECHOS Y DISTRIBUCIÓN
Hoy “estar en TV” ya no es suficiente: es imperativo lograr un alcance masivo con frecuencia digital y una ruta clara a registro (CRM).
Y es que el streaming descubrió el valor de lo “irremplazable”: lo que pasa en vivo no se puede pausar. Por eso el futbol es el contenido más codiciado: trae picos de audiencia, conversación social y un hábito que sostiene suscripciones.
Por eso se puede decir que el streaming “ama” el futbol por una razón: se ve en vivo. Además, el deporte retiene y baja cancelaciones (churn).
¿Y el rating? La verdad es que, aunque no deja de tener relevancia, ya no es el único referente; digamos que no manda solo. La audiencia hoy es migratoria: salta de TV al celular, del celular al clip, del clip al creador, del creador al resumen. Por eso el rating ya no manda solo. Hoy la medición es un tablero en el que se suman: reach total, minutos consumidos, en-
Churn: porcentaje de usuarios que cancelan una suscripción en un periodo.
Bundle (paquete): dos o más servicios juntos (ej. internet + streaming) para retener.
CTV: publicidad/ streaming en Smart TV (apps en televisión conectada).
OTT: video por internet (plataformas/ apps), fuera del “canal” tradicional.
First-party data: datos que el usuario te da directo (registro/ preferencias), con consentimiento.
Login: inicio de sesión; permite personalizar, medir y convertir mejor.
Engagement: interacción y tiempo de consumo (comentarios, shares, minutos).
Retargeting: volver a impactar a quien ya interactuó (vio, clickeó, se registró).
Performance: resultados medibles (leads, ventas, registros, conversiones).
Highlights/clips: fragmentos cortos; motor de alcance y descubrimiento.
58 COYUNTURA
Patrocinadores
gagement social, registro/login y conversión; es decir, hacer del visitante potencial un cliente. Hoy el patrocinador ya no compra “presencia”, sino performance. Compra emoción, datos y la capacidad de volver a llegar al usuario (retargeting). El patrocinio moderno dejó de ser “presencia”; se volvió interrelación.
En el Mundial de 2022, alrededor de cinco mil millones de personas interactuaron en múltiples plataformas y dispositivos; cifra que ya de por sí es enorme. Pero el cálculo para el Mundial de junio-julio de 2026 es que este alcance crezca en nada menos que 1,000 millones: es decir, ¡6,000 millones de personas! Se calcula que la ceremonia y el juego de inauguración serán observados por alrededor de 500 millones de personas, mientras que para la final se estima una audiencia de 1,500 millones.
Esto que parece estratosférico no lo es si tomamos en cuenta los diversos canales que se han abierto para su transmisión y, sobre todo, si recordamos que este campeonato amplió la cantidad de equipos participantes a 48, mismos que disputarán 104 partidos.
Telemundo anunció que transmitirá los 104 partidos en vivo y que cada partido estará también en Telemundo App y Peacock, el servicio de streaming de NBCUniversal. La FIFA anunció un acuerdo con TikTok como su primera “Preferred Platform” para
BROADCAST/ STREAMING: el vivo (el core).
DIGITAL
CORTO: clips/highlights (descubrimiento y frecuencia).
DATA: feeds y estadísticas (producto editorial y usos comerciales).
MARCAS/ LICENCIAS: patrocinios, activaciones, producto,
potenciar la cobertura del Mundial 2026, con hub dedicado, programa global de creadores y acceso detrás de cámaras.
La plataforma cuenta con entre 1,900 y 1,990 millones de usuarios activos mensuales en todo el mundo a principios de 2026, consolidándose como la quinta plataforma de redes sociales más utilizada en el mundo.
Esto importa porque el fan vive el torneo en capas: el partido puede estar en la pantalla grande, pero el contexto, la emoción y la conversación se están jugando en el teléfono. Y si, como se vive hoy en día, el teléfono manda, la marca que llega primero, con el clip correcto y el mensaje correcto, se queda con la mente del fan… incluso aunque no sea un patrocinador oficial.
La data, por su parte, se está convirtiendo en inventario. Hace tiempo las estadísticas eran un adorno para el comentarista; hoy son un producto editorial, una herramienta comercial y una forma de extender el partido más allá de los 90 minutos. Cuando un mapa de calor, una probabilidad o una métrica de presión se cuenta bien, se vuelve historia. Y una historia, que si está bien contada se vuelve siempre patrocinable.
Por eso, no es casual que FIFA haya formalizado su ecosistema de datos y distribución en acuerdos para la explotación oficial de información y streaming asociado a apuestas, con Stats Perform como
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COYUNTURA FUTBOL
distribuidor mundial de datos oficiales para apuestas y betting streaming rights, incluyendo el Mundial 2026. Es simple: cuando la data es confiable y oficial, se vuelve un activo con valor propio.
Para México, 2026 es doble juego: en cancha y en negocio. El torneo se disputará del 11 de junio al 19 de julio de 2026. Y en el reparto de sedes, Canadá y México albergarán 13 partidos cada uno (con 10 juegos de fase de grupos en ciudades clave), mientras el resto se jugará en Estados Unidos.
Eso abre una ventana única para marcas, turismo, hospitalidad y reputación país. Pero el valor real se captura cuando el evento físico se conecta con la conveniencia digital: compra, registro, CRM y retargeting.
TelevisaUnivision confirmó que posee los derechos de transmisión de todos los partidos del Mundial 2026, pero solo 32 se verán por TV abierta, mismos que también serán emitidos por TV Azteca.
ViX, la plataforma de Televisa, será el único lugar para ver los 104 juegos de la Copa Mundial de la FIFA 2026, al menos en lo que respecta a la oferta digital integral del torneo.
En este Mundial más grande que nunca, el triunfo en el campo de los negocios y los ingresos, no será para quien grite más fuerte, sino para quien opere
mejor. Para los medios, la jugada fina será armar un hub que mezcle transmisiones en vivo, highlights, show diario y data, y que empuje el login con valor real, no con “regístrate porque sí”. Para las marcas, el camino ganador será diseñar una estrategia de tres capas: alcance masivo en transmisión, conversación con creadores y backstage, y conversión con una ruta clara a registro y oferta. Lo demás es mera decoración ambiental.
Hoy más que nunca los números mandan. Y aunque al final, el futbol sigue siendo emoción. La diferencia es que esa emoción hoy ya tiene etiqueta, medición y destino comercial.
El Mundial 2026 es el tablero donde derechos, streaming, audiencias y data se convierten en un solo negocio.
Con 104 partidos, ganará quien convierta exceso de oferta en experiencia curada, y atención en dato propio… y el dato propio en venta.
En el año chino del Caballo de Fuego, la velocidad y la innovación marcan el paso con estos artefactos para que disfrutes más tu día a día.
EL MÁS RESISTENTE
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La tendencia es clara: gadgets más inteligentes, personales y conectados.
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El smartwatch Knock de Mobo cuenta con pantalla de 1.3” y menú animado que registra número de pasos por día, calorías quemadas y latidos del corazón.
“En la nueva economía, quien domina la narrativa domina el mercado; TikTok entendió antes que nadie que la atención es el activo más valioso.”
Esta red social cataliza el crecimiento, empleo y emprendimiento: aportó $45,240 millones de pesos a la economía nacional en 2024 y se consolida como aliado estratégico de las MiPyMEs.
POR MARIELA MILLÁN
EEn el imaginario colectivo, TikTok suele asociarse con tendencias virales, música y videos breves. Sin embargo, detrás de su dinamismo digital se configura un fenómeno económico de gran escala. El estudio “Contribución Socioeconómica de TikTok en México”, elaborado por The Competitive Intelligence Unit (The CIU), revela que la plataforma se ha convertido en un motor relevante de la economía digital mexicana.
Durante 2024, la contribución agregada de TikTok a la economía nacional ascendió a $45,240 millones de pesos.
Esta cifra contempla tres dimensiones: derrama directa, indirecta e inducida, que en conjunto muestran cómo una plataforma digital puede integrarse al engranaje productivo del país.
La derrama directa alcanzó $6,347 millones de pesos, provenientes de ingresos, salarios, inversiones, impuestos y compras a proveedores.
A ello se suman $30,825 millones de pesos de impacto indirecto, principalmente derivados de las ventas adicionales generadas por las MiPyMEs que utilizan TikTok como canal de promoción.
Finalmente, el consumo adicional generado por quienes obtienen ingresos vinculados a la plataforma, sumaron $8,068 millones de pesos.
“TikTok ya forma parte del en granaje económico con capacidad de dinamizar sectores enteros y sin el cual esta aportación no existiría”, destaca Ernesto Piedras, director general de The CIU.
EMPLEO Y VALOR AGREGADO
El impacto no se limita a las cifras de producción. En 2024, la presencia de TikTok impulsó la creación de 58,614 empleos en México. De estos, 41,323 corresponden a empleos directos e indirectos, mientras que 17,291 son inducidos, resultado del mayor consumo en la economía local.
Más allá de lo cuantitativo, la plataforma ha redefinido la forma en que las personas interactúan con el contenido y el conocimiento. El 63% de las personas usuarias afirma haber adquirido habilidades o conocimientos relevantes a través de TikTok, mientras que 7 de cada 10 considera que la aplicación amplió su acceso a la cultura y el arte.
Además, 87% asegura haber descubierto música, películas, series o nuevos creadores gracias a la plataforma, lo que confirma su papel en la transformación del ecosistema de entretenimiento.
En términos de consumo, el 56% considera útil la publicidad en TikTok para adquirir productos o servicios, y 58% ha visitado un establecimiento físico motivado por recomendaciones vistas en la aplicación. Así, la frontera entre lo digital y lo físico se diluye: el contenido se traduce en decisiones de compra reales.
Si existe un sector donde el impacto es especialmente visible, es el de las micro, pequeñas y medianas empresas. En México, 99.8% de las unidades económicas son MiPyMEs, y 1 de cada 5 con acceso a internet ya utiliza TikTok como parte de su estrategia de promoción. Para estos negocios, la plata-
TikTok ha reducido las barreras de entrada a la publicidad digital, permitiendo que una MiPyME compita en visibilidad con grandes corporativos.
“La creatividad se convirtió en moneda de cambio: en TikTok, una buena historia puede valer más que un gran presupuesto publicitario.”
Estamos ante una plataforma que conecta el descubrimiento digital con decisiones de consumo físico, cerrando el círculo entre contenido, confianza y compra.
— Ernesto Piedras
forma es mucho más que un canal de difusión. El 71% afirma que les ha permitido ampliar su alcance de marca, mientras que 62% destaca el fortalecimiento de la relación con sus clientes gracias a la interacción directa.
Esta bidireccionalidad -comentarios, mensajes, retroalimentación inmediata- se traduce en confianza y lealtad: 51% reporta un incremento en la fidelización de clientes.
Los efectos tangibles son contundentes. El 54% de las empresas señala que TikTok ha sido clave para atraer nuevos clientes o generar ventas. Incluso, 2 de cada 10 han logrado expandir su negocio gracias a las oportunidades habilitadas por la plataforma.
“El modelo basado en creatividad, autenticidad y conexión emocional ha redefinido las reglas del juego para las MiPyMEs mexicanas”, subraya Piedras. Además, iniciativas como #EmprendeEnTikTok fortalecen el ecosistema emprendedor: en 2024, más de 5,000 empresas participaron en este programa de mentoría y capital semilla, consolidando a la plataforma como aliada en la profesionalización digital. La confianza hacia el futuro es clara: 7 de cada 10 MiPyMEs planean aumentar su presencia en TikTok. Esta prospectiva confirma que la plataforma no solo es una tendencia.
La narrativa que posiciona a TikTok únicamente como red social de entretenimiento resulta incompleta. Su contribución económica, generación de empleo, impulso al consumo y democratización del acceso a la publicidad digital evidencian un fenómeno estructural.
En una economía donde la creatividad se convierte en capital y la conexión emocional en ventaja competitiva, TikTok emerge como un actor clave. No solo entretiene: educa, impulsa negocios, genera empleos y dinamiza mercados.
TikTok se consolida como un motor central de la economía digital mexicana. Un espacio donde convergen cultura, conocimiento, consumo y oportunidades empresariales. Para miles de emprendedores, la pantalla vertical significa crecimiento horizontal.
OPINIÓN TURISMO
Creció en el país el número de turistas internacionales que pernoctaron. 1.1%
UUn incremento permanente en la llegada de turistas a México, como el reportado por INEGI para el 2025 puede parecer, a primera vista, una buena noticia: más visitantes aparentemente implican mayor derrama económica, empleos y dinamismo regional. Sin embargo, bajo el enfoque de la ONU Turismo y su Marco Estadístico para la Medición de la Sostenibilidad del Turismo (MST, 2024), el crecimiento por sí solo no es sinónimo de desarrollo. La pregunta clave no es cuántos turistas llegan, sino qué efectos generan en el territorio.
Diversos factores podrían detonar un aumento rápido del turismo en las próximas décadas: mayor conectividad aérea, simplificación de visados e inversiones en infraestructura. No obstante, el gasto medio de los turistas de internación para 2025 creció en 2.6%, y el núme-
ro de turistas internacionales que pernoctaron en el país también creció en 1.1%. Es decir, llegaron más turistas y registraron mayor derrama económica.
Pero el crecimiento acelerado también puede generar tensiones. Un flujo masivo de visitantes puede presionar los recursos en los destinos. Este fenómeno, conocido como “sobreturismo”, evidencia que el “éxito turístico” sin planificación puede convertirse en un problema social y ambiental.
El enfoque del MST propone medir el turismo desde tres dimensiones integradas: económica, social y ambiental. No basta con contar llegadas o ingresos; es necesario evaluar empleo digno, distribución de beneficios, bienestar comunitario y huella ecológica. Bajo esta lógica, el turismo debe gestionarse como parte de un sistema territorial más amplio.
Los primeros 52 años de política turística en el país, nos obligan a pensar en la necesidad de rediseñar el modelo. Esto supone diversificar destinos para evitar la concentración, establecer regiones turísticas basadas en un análisis de vocaciones territoriales y fortalecer la participación comunitaria en la toma de decisiones. También requiere datos confiables y transparentes para ajustar políticas de manera continua. México tiene la oportunidad de transitar de un enfoque de volumen a uno de valor. Si el crecimiento se guía por criterios de sostenibilidad y evidencia estadística, el turismo puede convertirse en un motor de bienestar de largo plazo. El desafío no es atraer más visitantes a cualquier costo, sino construir un modelo que armonice prosperidad, cultura, naturaleza y bienestar para la población local.
Estas entidades han fortalecido su oferta gastronómica con una mezcla de tradición, identidad regional e innovación culinaria.
La inclusión de estas regiones refleja el creciente interés internacional por la diversidad de la cocina mexicana y abre nuevas oportunidades turísticas y económicas.
POR PEDRO GARCÍA
LLa gastronomía mexicana continúa ganando visibilidad en el escenario internacional. Para su edición 2026, la Guía Michelin México anunció la incorporación de Jalisco, Yucatán y Puebla como nuevas regiones evaluadas, ampliando el alcance de una de las referencias culinarias más influyentes del mundo.
La decisión no es casual. En los últimos años, estos estados han fortalecido su oferta gastronómica con una mezcla de tradición, identidad regional e innovación culinaria, factores que han despertado el interés de chefs, críticos y viajeros internacionales.
De manera oficial, la Guía Michelin arrancó en México en 2024 convirtiéndose en el primer país de Latinoamérica en tener su propia guía. En aquel año 16 estrellas Michelin se otorgaron a restaurantes de una estrella.
1900,
Hasta ahora, evaluaba seis regiones en el país: Ciudad de México, Oaxaca, Baja California, Baja California Sur, Quintana Roo y Nuevo León. Con la incorporación de los tres nuevos estados, la cobertura se amplía a nueve regiones, consolidando a México como uno de los destinos gastronómicos más relevantes del mundo.
El origen de la Guía Michelin se remonta a 1900, cuando fue creada en Francia por la empresa de neumáticos Michelin. Su objetivo inicial era ofrecer recomendaciones de viaje -hoteles, rutas y restaurantes- para incentivar el uso del automóvil. Con el paso del tiempo, las reseñas gastronómicas adquirieron mayor relevancia y la guía se transformó en uno de los sistemas de evaluación culinaria más prestigiosos del mundo, conocido especialmente por su sis-
tema de estrellas Michelin, que reconoce a los mejores restaurantes. Los inspectores de la guía son anónimos. Así que los restauranteros en cualquier momento podrían estar frente a este visitante especial.
En el caso de Jalisco, su incorporación responde a una escena culinaria cada vez más dinámica. La cocina jalisciense, con platillos emblemáticos como la birria, las tortas ahogadas o el pozole, refleja una tradición profunda que hoy convive con propuestas contemporáneas impulsadas por chefs y restauranteros, especialmente en Guadalajara.
Por su parte, Yucatán destaca por una identidad gastronómica única marcada por la herencia maya y la influencia colonial. Ingredientes regionales y técnicas ancestrales dan vida a platillos como la cochinita pibil, los papadzules o la sopa de lima, que han
1. Enrique Olvera
Ciudad de México
Pujol (2 estrellas)
2. Jorge Vallejo
Ciudad de México
Quintonil (2 estrellas)
3. Edgar Núñez
Ciudad de México
Sud 777
4. Elena Reygadas
Ciudad de México
Rosetta
5. Arturo Rivera
Ciudad de México
Taquería El Califa de León
6. Lucho Martínez
Ciudad de México
Em Ciudad de México
7. Ana Dolores González Ciudad de México
Esquina Común
8. Jesús Salas Tornés
Ciudad de México
Expendio de Maíz
9. Eduardo “Lalo” García Guzmán
Acámbaro, Michoacán Máximo. Ciudad de México
10. Jonatán Gómez Luna Ciudad de México
Le Chique. Riviera Maya
11. Thalía Barrios García
San Mateo Yucutindóo, Oaxaca. Levadura de Olla, Oaxaca
12. Rodrigo Rivera Río Monterrey, Nuevo León
Koli Cocina de Origen, Mty
13. Guillermo González Beristain Monterrey, Nuevo León Pangea, Monterrey
14. Carlos Gaytán
Huitzuco, Guerrero
Ha’, Riviera Maya
15. Javier Plascencia
Tijuana, Baja California Animalón, Valle de Guadalupe
16. Esteban Lluis
Baja California
Damiana, Valle de Guadalupe
17. Nahúm Velasco
México
Cocina de Autor Riviera Maya.
despertado gran interés entre viajeros que buscan experiencias culinarias auténticas.
En tanto, Puebla se integra a la guía por su riqueza histórica y la complejidad de su cocina. Considerada una de las tradiciones culinarias más representativas del país, la gastronomía poblana combina influencias indígenas y europeas en preparaciones icónicas como el mole poblano y los chiles en nogada.
La presencia de la Guía Michelin suele tener un impacto significativo en las regiones que evalúa. Más allá del reconocimiento culinario, su inclusión puede incrementar el turismo
gastronómico, atraer inversión y fortalecer la visibilidad internacional de restaurantes y productores locales. En muchos destinos, la llegada de la guía ha impulsado además el desarrollo de nuevas propuestas culinarias y la profesionalización del sector restaurantero.
Así, la edición 2026 de la Guía Michelin no solo amplía su mirada sobre México, sino que también pone nuevos reflectores sobre territorios cuya riqueza culinaria forma parte esencial del patrimonio cultural del país. La diversidad de sus cocinas regionales coconsolida a México como una potencia gastronómica a nivel global.
THE PLAYBOOK
Título en español: Cuadernos de entrenador • Plataforma: Netflix•
Año de estreno: 2020 • Formato: Serie documental • Número de episodios: 5
Dirección: Sarah Feeley, Josh Greenbaum, John Henion y Alex Stapleton
Productoras: Boardwalk Pictures, Delirio Films y SpringHill Entertainment Música: Jeremy Zuckerman
La serie de
Netflix convierte las estrategias deportivas de élite en un manual práctico para dirigir equipos, gestionar crisis y construir culturas ganadoras.
POR: PABLO PO
La serie reúne a cinco entrenadores cuya trayectoria ha marcado época: José Mourinho, uno de los técnicos más influyentes del fútbol europeo; Doc Rivers, campeón de la NBA; Jill Ellis, bicampeona mundial con la selección femenina de Estados Unidos; Dawn Staley, figura clave del baloncesto universitario estadounidense; y Patrick Mouratoglou, mentor de Serena Williams.
Cada episodio gira alrededor de una “regla” personal que guía su estilo de liderazgo. Mourinho habla de la obsesión por competir y la necesidad de construir mentalidad ganadora; Rivers reflexiona sobre la unidad de equipo en momentos de crisis; Ellis subraya la importancia de la adaptación estratégica; Staley y Mouratoglou exploran el valor de la confianza y la disciplina.
EEn el deporte profesional, ganar rara vez es producto del azar. Detrás de cada campeonato existe una filosofía, una cultura de equipo y una estrategia que comienza mucho antes del silbatazo inicial. Esa es la premisa de The Playbook, la serie documental de Netflix que pone el foco en los entrenadores de élite para revelar cómo piensan, cómo lideran y cómo toman decisiones bajo presión.
En cinco episodios, explora las reglas personales de liderazgo de algunos de los estrategas más influyentes del deporte mundial. Más que un documental deportivo tradicional, The Playbook es un auténtico manual de management: y lecciones sobre motivación, cultura organizacional, resiliencia y toma de decisiones en entornos de alta competencia.
El resultado es un conjunto de historias que, aunque nacen en la cancha, dialogan directamente con el mundo empresarial. Los entrenadores describen cómo gestionar egos, construir culturas organizacionales sólidas y mantener la motivación incluso después del fracasos.
Uno de los mayores aciertos de la serie es mostrar que los principios del alto rendimiento deportivo tienen un eco claro en el liderazgo empresarial. Conceptos como visión estratégica, accountability o trabajo colaborativo aparecen en su forma más pura.
El deporte se convierte así en un laboratorio de liderazgo: un espacio donde las decisiones se ponen a prueba en tiempo real y donde el fracaso puede ser inmediato y público. La serie demuestra que las organizaciones más exitosas se construyen sobre cultura, propósito y claridad estratégica.
Los hábitos no solo cambian resultados, sino identidades.
James Clear demuestra que el éxito sostenido no depende de grandes decisiones, sino de hábitos diarios que transforman liderazgo, productividad y resultados.
En el mundo corporativo, donde las grandes decisiones suelen acaparar la atención, James Clear propone una idea aparentemente sencilla pero profundamente transformadora: el verdadero cambio no ocurre en los momentos extraordinarios, sino en los hábitos cotidianos. Hábitos atómicos es un libro que se ha convertido en referencia para ejecutivos, emprendedores y líderes porque plantea una estrategia práctica para mejorar resultados a partir de pequeñas acciones constantes.
La premisa central del libro es que las mejoras diminutas, repetidas de manera consistente, pueden generar transformaciones extraordinarias a largo plazo. Clear utiliza el término “hábitos atómicos” para describir comportamientos pequeños, casi imperceptibles, que al acumularse producen un efecto compuesto similar al interés financiero. En el ámbito empresarial, esta lógica resulta especialmente poderosa: un ajuste mínimo en la forma de planificar reuniones, tomar decisiones o administrar el tiempo puede multiplicar su impacto en la productividad y el liderazgo.
A diferencia de muchos libros de desarrollo personal que se concentran en la motivación, Clear enfoca su análisis en los sistemas. Para el autor, el éxito no depende únicamente de fijar metas ambiciosas, sino de construir procesos que faciliten alcanzarlas. Un ejecutivo puede proponerse aumentar la rentabilidad de su empresa, pero si no establece hábitos claros en la gestión del tiempo, la toma
Hábitos atómicos
Editorial: Penguin Random House
Año de publicación: 2018
Idioma original: Inglés
Número aproximado de páginas: 320
Formato: Libro impreso, ebook y audiolibro
de decisiones o la comunicación con su equipo, esa meta seguirá siendo una aspiración abstracta.
El libro desarrolla un marco sencillo conocido como las cuatro leyes del cambio de comportamiento: hacerlo evidente, hacerlo atractivo, hacerlo fácil y hacerlo satisfactorio. Estas reglas, respaldadas por investigaciones en psicología y neurociencia, ofrecen herramientas prácticas para construir hábitos positivos y eliminar los que obstaculizan el desempeño.
En la práctica empresarial, este enfoque permite diseñar entornos que faciliten la disciplina operativa y la consistencia estratégica. Uno de los aportes más relevantes para los líderes es la idea de que los hábitos no solo cambian resultados, sino identidades.
Según Clear, cada acción repetida es un voto a favor del tipo de profesional que una persona decide ser. De esta manera, un directivo que practica sistemáticamente la preparación, la escucha activa y la toma de decisiones informada no solo mejora su desempeño, sino que refuerza una identidad de liderazgo sólido y confiable.
Hábitos atómicos destaca por su estilo claro, ejemplos concretos y un enfoque práctico que permite aplicar sus conceptos en el día a día. Para ejecutivos que enfrentan entornos de alta presión y cambios constantes, el libro ofrece una lección fundamental: la ventaja competitiva sostenible no se construye únicamente con grandes estrategias, sino con la disciplina silenciosa de los pequeños hábitos bien diseñados.
