e acuerdo con la línea editorial que hemos seguido en los últimos años en la revista Mundo Ejecutivo, queremos destacar el primer ranking de Las 1000 Empresas de América Latina, donde se exponen cuáles son las compañías que resaltan por su crecimiento, presencia e ingresos.
La región enfrenta importantes retos, y nuestro país no está exento. Víctor Esquivel, socio director general de KPMG en México y Centroamérica, reflexiona que en Latinoamérica existen cada vez más sectores sociales que no avanzan en desarrollo social y crecimiento económico.
“¿Cuál es el rol de la comunidad empresarial global y local en torno a estos temas? Sin duda, las empresas ejercen un relevante rol en las sociedades. No son únicamente generadoras de empleos, movilizadoras de las economías; también son promotoras del progreso de sus colaboradores y comunidades en donde operan, que serán el detonador del crecimiento de la región”, plantea Esquivel.
En tanto, el estudio ”Comercio global en la economía digital”, realizado por FedEx, expone que la clave de la competitividad está en que cada vez más empresas, sobre todo pequeñas y medianas, accedan y tomen la bandera del comercio electrónico. Se estima que en América Latina y el Caribe de siete de cada 10 Pymes, un 26% de sus ventas se generan por e-commerce.
Datos de la Consultora IDC, indican que para el año 2020, un 40% de las 3,000 principales empresas latinoamericanas verán que la mayoría de sus negocios dependerá de su capacidad para crear productos, servicios y experiencias mejoradas digitalmente.
Además, Ricoh Mexicana, empresa tecnológica global especializada en TI, apunta que los empleadores deben priorizar tres factores para el éxito de sus compañías en los próximos años: inversión en tecnología efectiva en el lugar de trabajo como parte de un plan digital a largo plazo, promover la productividad mediante un trabajo flexible, móvil y colaborativo y comunicar efectivamente estos cambios a la fuerza de trabajo.
Las empresas están en un campo de juego sumamente retador que requiere un alto nivel de conocimientos tecnológicos y de gestión para abrazar el futuro.
Los editores
Lecheros unidos de cara a la renegociación del TLCAN
Ante los desafíos, el sector lácteo se fortalece. Sus principales actores se preparan frente a posibles reajustes
La industria lechera en México llegará fuerte a la mesa de renegociación del Tratado de Libre Comercio con América del Norte (TLCAN), prevista para junio próximo. En ella, productores, ganaderos e industriales pugnarán por mejores condiciones para el sector de cara a cualquier modificación en el documento firmado con Estados Unidos y Canadá.
El titular de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (Sagarpa), José Calzada Rovirosa, afirma que el gobierno priorizará los intereses de los productores nacionales sin importar el tipo de convenio en puerta.
El sector lechero, dijo Calzada: “ha tenido que competir de manera dura y se ha logrado sobreponer a enormes adversidades. Si existe un segmento que estuvo en riesgo debido a la complejidad para competir cuando se aplicó el TLCAN fue el de lácteos”.
De acuerdo con una investigación realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (INTAL) sobre la industria láctea de México en el contexto del TLCAN, la interdependencia entre los países firmantes es y ha sido asimétrica y desigual, favorable para el poseedor de mayor desarrollo tecnológico.
Para las grandes empresas trasnacionales se lee en el documento: “el TLCAN significó un conjunto de oportunidades para invertir, aumentar la producción y alcanzar niveles de competitividad en calidad y precio mientras que las empresas nacionales de pasteurización debieron proteger su producción nacional. El proceso desembocó en una negociación en beneficio de Estados Unidos, por tratarse de un país excedentario de leche”.
A raíz de la firma del TLCAN, la indus -
tria láctea mexicana registra una notable tendencia a la concentración de la producción, que pasó de 66.1% en el 0.6% del total de establecimientos en 1987 a 62.6% de la producción en 0.4% del total en 1995.
ARANCELES DE A LITRO
En el marco del Foro Nacional de Lechería 2017, Calzada Rovirosa destaca que México está dispuesto a competir con Estados Unidos bajo las mismas reglas y parámetros, sin posición de privilegio. Sin embargo, reconoce que existe incertidumbre sobre lo que el país vecino va a proponer al respecto.
Por su parte, Mauricio González Gómez, presidente de Grupo de Economistas y Asociados (GEA), dijo que “productores y ganaderos deberán poner especial atención en los aranceles debido a que el reajuste de los mismos afectará de manera indirecta la cadena productiva”.
Si bien la imposición de aranceles a lácteos podría ser benéfica para los productores en la medida en que detonaría precios más competitivos, abunda González Gómez, “también podrían perjudicar a la industria debido al posible gravamen de insumos como el maíz y la soya.”
En la actualidad los productos lácteos que se importan de Estados Unidos al país no pagan arancel, sin embargo, los insumos que se requieren para la producción nacional sí están grabados con 16% de IVA.
De acuerdo con el GEA, productores mexicanos comercializan su producto en pesos, sin embargo, sus insumos están dolarizados por lo que la producción del litro de leche no es comprada al valor que debería. Una manera de hacer frente a dicha circunstancia son los cupos de importación, estos podrían incentivar la producción interna pero no son una solución integral, considera el especialista.
PETRÓLEO BLANCO
Derivado del acuerdo trinacional, México se erige como el destino más grande para los productos lácteos de Estados Unidos. El comercio de lácteos entre México y EU aumentó 558% desde la implementación del TLCAN (1994), según el Consejo de Exportación de Productos Lácteos del País del Norte.
Para Vicente Gómez Cobo, quien preside la Federación Mexicana de Lechería (Femeleche), las nuevas expectativas del comercio internacional tornan necesaria la implementación de políticas públicas que permitan el desarrollo del ramo, además de un mayor consumo de leche.
La federación destaca que, en un entorno de comercio internacional inestable, aunado al incremento de las importaciones de productos lácteos a nivel nacional, el sector debe trabajar en la integración de la cadena productiva, así como en el análisis de la situación local e internacional de la industria, en los retos y oportunidades para el crecimiento, competitividad y sustentabilidad de la producción lechera.
En cifras
• 1% del PIB representa el mercado de la leche
• El mismo tiene un valor de 200 mil millones de pesos
• 95% de la leche en polvo importada proviene de Estados Unidos
• Genera más de 600 mil empleos directos y más de 1 millón de indirectos
ACIERTOS Y LOS RETOS
Actualmente el mercado de la leche en México tiene un valor aproximado de 200 mil millones de pesos, lo cual representa el 1% del PIB. Entre las actividades que impulsa se encuentran la ganadería, agricultura y servicios farmacéuticos.
De acuerdo con datos de la federación, el país ocupa el lugar 16 como productor lechero a nivel mundial, genera más de 600 mil empleos directos y más de 1 millón de indirectos. Se producen 30 millones de litros diarios de leche, sin embargo, hay capacidad para producir hasta 80 millones de litros diarios con lo cual se abastecería el mercado interno sin necesidad de importar, afirmó Vicente Gómez Cobo.
No obstante, abunda el directivo, el sector lechero enfrenta amplios retos, entre ellos dice: “es necesario eficientizar la cadena productiva, ordenar el mercado interno y plantear nuevas resoluciones para hacer frente a la comercialización de leche cruda”.
Hoy en día “enfrentamos uno de los panoramas más complicados para la economía del país; sin embargo el sector lechero ha sabido y sabrá encontrar oportunidad en la crisis”.
Aramis Flores, Joel Flores, Joshua Ramos, Alejandra Cano, Josué Rodríguez, Carlos Hernández
Zitlaltzin Villagrán
Atahín Bautista
Aarón Rangel
Miguel Fajardo, Ericka Castillo
Alexandra Von Wobeser, Alexandra M. Vitard Quesnel, Álvaro Sánchez García, Armando Nuricumbo , Carlos Canales Buendía, Carlos Constandse Madrazo, Daniel Becker, Eduardo Andrade Iturribarria, Félix Martínez Cabrera, Francisco Suárez Hernández, Frédéric Garcia, Gerardo Gutiérrez Candiani, Ignacio Zubiría Maqueo, José Gómez Báez, Luis Fernando Félix Fernández, Luis Miguel Díaz Llaneza, Manuel Alonso Coratella, Mario Vera, Martín Barrios, Vicente Gómez Cobo.
DIRECTOR DE MERCADOTECNIA
DIRECTOR DE CUENTAS ESTR ATÉGICAS
GERENTES COMERCIALES
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Grupo Mundo Ejecutivo
Por el sensible fallecimiento de
Ante aumento de la inseguridad, se requiere Policía Nacional Mayo, 2017
GPS Económico - FinanciEro Al mes de mayo 2017
IndIcadores
PIB (Variación % real anual)
Gasto de Consumo (Variación % real anual)
Gasto de gobierno (Variación % real anual)
Balance Público - Con inversión (% del PIB)
Balance Público - Sin inversión (% del PIB)
Exportaciones (Variación % real anual)
Importaciones (Variación % real anual)
Cuenta corriente (MDD)
Cuenta corriente (% del PIB)
FBKF (Variación % real anual)
FBKF (% del PIB)
Inversión Extranjera Directa (MDD)
Población Total (Millones de habs.)
Población Eco. Activa (Millones de habs.)
Población Ocupada (Millones de habs.)
IndIcadores FInancIeros
INPC General (Variación % anual)
INPC Tendencia (Variación % anual)
INPC Administrados y Agro. (Var. % anual)
Cetes 28 días (Tasa anual)
Cetes 91 días (Tasa anual)
Cetes 182 días (Tasa anual)
Cetes 364 días (Tasa anual)
TIIE 28 días (Tasa anual)
MXN/USD (Pesos por dólar)
MXN//EURO (Pesos por euro)
USD/EURO (Dólares por euro)
IndIcadores seleccIonados
Mezcla Mexicana (USD por barril)
WTI (USD por barril)
IGAE (Var. % real anual)
IPC - BMV (Var. % anual)
Riesgo País (Puntos base)
Momento para realizar inversiones (%)
Mejorará Clima de los negocios (%)
PersPectIvas económIcas al cIerre
PIB (Var. % real anual)
Inflación % (Dic/Dic)
Tasa de Fondeo Interbancario
Tipo de Cambio (MXN/USD)
mIsmo PerIodo del
PromedIo (2012-2016) crec. mIsmo PerIodo del año anterIor
mIsmo PerIodo del año anterIor
Favorable Alerta Crítica
A la alza
Se mantiene
A la baja
5 aspectos que no debes perder de vista
*María José Cerón
Hay diferentes fórmulas o esquemas para la propiedad y su control. No conocerlas es el inicio del problema de muchas familias empresarias
Existe una gran falta de conocimiento y conciencia sobre la importancia de la propiedad para la toma de decisiones en la empresa familiar. Muchas veces se “echa en saco roto” el esquema más apropiado para la propiedad de la organización, dejándolo a la suerte conforme ocurren los acontecimientos en la empresa o, simplemente, se hereda de forma equitativa entre el número de miembros de la siguiente generación.
En la gran mayoría de las empresas familiares el esquema de la propiedad y el control se convierte en el inicio de su camino al fracaso. Termina en algunas ocasiones en errores o “metidas de pata” en el proceso de sucesión, en la venta de la empresa o, peor aún, en separaciones familiares y hasta en afectaciones a la operación del negocio llevando a la empresa de ser productiva a una organización con pérdidas.
Conocer dichos modelos y sus implicaciones puede ayudar a ser más precavidos en la toma de decisiones y contribuir a la continuidad de la empresa familiar pero, por sobre todo, a cuidar de las personas –tanto a la familia como a los colaboradores que dependen de la organización–.
Distintas fórmulas para ser titular
1. PROPIEDAD ÚNICO DUEÑO
Es la fórmula de propiedad más común. Consiste en tener solamente a una persona a cargo de la operación y que ésta misma tenga el control absoluto de la propiedad. Pareciera que es el modelo más simple de implementar pues no involucras a diferentes personas con distintos intereses y situaciones. Sin embargo, no siempre funciona para todas las familias y suele ser muy difícil escoger a la persona que poseerá dicho control en un futuro. En un principio elegir a esa persona es relativamente sencillo pues comúnmente es quien inicia el negocio, pero cuando la empresa crece se empiezan a tomar decisiones respecto de la sucesión. Se complica conforme al tamaño
de las familias y sus propias estructuras y no siempre se escoge al adecuado. O bien, en algunas ocasiones no se sabe a quién elegir ya sea por estar involucrado en la operación o porque las emociones nos imposibilitan para tomar la mejor decisión.
2. PROPIEDAD EN SOCIEDAD
Como su nombre lo indica, consiste en tener el control de una empresa en diferentes personas a través de una sociedad. Para que esta fórmula funcione es necesario el consenso o, bien, unanimidad para la toma de decisiones. En algunas ocasiones puede ser una sociedad multigeneracional, ya sea desde el inicio o porque alguna de las partes haya realizado alguna sucesión. Un posible problema para este modelo es que, si no existe dicho consenso, el ritmo de las operaciones se puede complicar y esto reflejarse en los resultados de la empresa, o resulte una lucha constante por demostrar quién lleva el control.
3. PROPIEDAD DISTRIBUIDA
Como su nombre lo indica, la propiedad está distribuida entre descendientes y diferentes ramas familiares de manera equitativa, según su porcentaje de participación. Es decir, todo descendiente familiar tiene oportunidad de tener un porcentaje respecto de la propiedad.
En esta fórmula no necesariamente la propiedad está relacionada con la operación de la empresa. Es decir, para ser dueño puedes o no trabajar en la empresa. Esto a su vez puede ocasionar diferencias entre familiares al tener miembros con mayor o menor grado de involucramiento en el negocio, situación donde difícilmente se logra que coincidan entre familias y generaciones.
4. PROPIEDAD EN RED
Se caracteriza por llegar a un acuerdo entre diferentes ramas familiares donde aceptan ser dueños en conjunto de una empresa y participar en otras empre-
FAMILY BUSINESS México
sas de manera independiente. Es decir, existe una empresa principal en común donde tienen propiedad dependiendo a su porcentaje accionario y de esa manera se reparte la rentabilidad y por su cuenta cada rama familiar puede controlar otros negocios de manera diversificada. En este modelo no existe limitante para que los dueños puedan o no trabajar dentro de la organización, es un factor independiente.
Esta fórmula de propiedad es óptima cuando existen diferencias en cuanto a situaciones e intereses entre familiares o bien son familias muy grandes. De esta manera no interfiere en la toma de decisiones de la empresa sana, que si genera. También otorga libertad a las ramas familiares evitando conflictos y manteniendo la unidad de la misma. Sin embargo, existe la posibilidad de al tener esta estructura de propiedad se pierda el foco en el negocio principal, utilizándolo únicamente para obtener flujos para otros negocios y olvidando la importancia en la reinversión y el crecimiento de la empresa principal.
5. PROPIEDAD PÚBLICA Y OPERACIÓN INDEPENDIENTE
En este esquema un porcentaje de las acciones son liberadas en el mercado y la familia no se encuentra en la operación, únicamente interviene en la Asamblea de Accionistas y/o Consejo de Administración pues la dirección es liderada por profesionales no familiares.
Las implicaciones de este modelo son que, en ocasiones, el tener poco involucramiento en la toma de decisiones de la empresa existe la posibilidad de perder el interés en la empresa; así como perder sentido de pertenencia o propósito de la empresa familiar.
La clave en este modelo está en encontrar la fórmula de cómo mantener el control de la empresa teniendo un rol limitado en ella. Para ello, es importante ser conscientes de que no sólo se puede estar involucrado siendo el director, también se puede tener un buen papel como accionista responsable o en algún órgano de gobierno.
No existe la fórmula secreta para el sistema de propiedad más adecuado para las familias, ni tampoco se debe pasar por cada uno de los esquemas de propiedad. Lo realmente importante es conocerlos todos y, elegir el que sea más conveniente para tu empresa, tu familia y la situación que se vive en cada variable de esta ecuación. Y cuando se decida cambiar de un esquema a otro, estar conscientes de que esto implicará cambios -no únicamente en relación con quien tiene el control ahora-, sino también, se debe adaptar la estructura de la empresa, el modelo de gobierno y en ocasiones hasta las relaciones familiares.
La propiedad no sólo significa tener el control accionario, la propiedad no sólo son derechos sino también responsabilidades y se debe ser activo en este ámbito para cuidar el futuro de la empresa. Esto se logra no solamente desde la asamblea de accionistas, sino también trabajando a nivel familiar con una visión y valores que la protejan, educando a las siguientes generaciones respecto a lo que significa ser una empresa familiar. Pero sobre todo, tomando las mejores decisiones a nivel de propiedad sin dejar a un lado que la misma, debe ser parte de la estrategia en la empresa familiar y no una decisión poco estudiada.
*Directora de STF Family Business & Governance mjceron@stf.com.mx
María José Cerón
ENRIQUE CASTILLO-PESADO interdif@prodigy.net.mx
Horizontes prósperos
Se cumplen dos años desde que Alberto Bailléres (Grupo Bal) firmó una alianza con la firma AES Corporation para “crear una empresa y participar en proyectos de energía a largo plazo”. Sé que la sociedad ya rinde frutos. Andrés Gluski, CEO de AC, subrayó que obtuvieron contratos de exclusividad para construir un proyecto eólico de 306 megawatts y una planta de cogeneración de otros 60 megawatts. Estos desarrollos son para suministradores privados y los contratos son para dar servicio por 25 años a los clientes. Sé que la sociedad aún tiene mucha energía porque se trata de sus primeros desarrollos “verdes”. Entonces, habrá más oportunidades de trabajo.
Por cierto, desde estas líneas felicito a Bailléres porque me enteré de que es uno de los tantos personajes que no está de acuerdo en que el Metrobús circule por Reforma (nuestra avenida más emblemática en esta ciudad). Será otro síntoma de un caos vial más delicado que todo lo que ha pasado en la capital, en la que las autoridades no respetan edificios históricos/casas con patrimonio artístico, además del tremendo adelgazamiento de las calles para que circulen 150,000 bicicletas. Las esquinas de las calles remodeladas para que sólo pase un automóvil, y el haber autorizado que nuevamente circularan un millón y medio de autos qua ya no salían, y autorizar que toda clase de camiones pasen por donde les plazca. No tienen sentido de la estética urbana. Están acabando con la capital. ¿Usted qué opina?
CANCÚN BARATO, ¿Y LA VIOLENCIA?
Vienen más turistas al corredor de Cancún a pesar de la depreciación de 45% del peso frente al billete verde. Ahora al hacer suma en este primer/segundo trimestre de 2017, hubo alrededor de 13% más de turistas que
llegan desde varios destinos estadounidenses a las playas de Quintana Roo. Y claro, esto se ha reflejado en excelentes resultados para ASUR (que preside Fernando Chico Pardo). El mercado lo ha premiado porque sus títulos en la Bolsa de Valores se revaluaron 26%. Pero muchos se preguntan: además de la balacera en Blue Parrot (Playa del Carmen) y otros hechos violentos, algunos analistas/periodistas se preguntan si los Estados Unidos han alertado a sus ciudadanos. Por supuesto que sí. Como último dato, 61% de los viajeros que llegan al mejor resort mexicano provienen del vecino país del norte.
DE
LA MADRID Y EL
TURISMO QUE BUSCA ATENCIÓN MÉDICA
El turismo de México se diversifica porque continúan arribando viajeros en busca de mejor atención médica a un costo más accesible que en sus países. En 2016, este sector dejó en el país una derrama de 4,798 millones de dólares, un aumento de 5.2% respecto a 2015 y la mayor tasa de crecimiento en tres años. Este año el alza llegará al 6% y superará los 6,000 mil millones de dólares.
Tanto Enrique de la Madrid como Carlos Arce (presidente del Consejo Empresarial Turismo México) coinciden en “que lo que está sucediendo es que esta industria exponencial se basa en lo atractivo que es nuestro país como destino de descanso". Además contamos con un excelente sistema de salud privado en hospitales de primerísimo nivel. Los precios en México son más accesibles que en otros países. Un ejemplo: una cirugía de columna cuesta 100 mil dólares en EU, y en México su precio no rebasa los 12 mil dólares. Un implante de busto en EU se cotiza en 10 mil dólares, y en México –según el doctor Ángel Carranza-ronda los 3,500 dólares. Y hasta la próxima, ¡abur!
EMPRESAS FAMILIARES EN MÉXICO
EL DESAFÍO ES CRECER, MADURAR Y PERMANECER
95% de los directivos de empresas familiares en México consideran valioso un marco de Gobierno Corporativo. Sólo el 12% lo tiene implementado
Alondra Ramírez R.
Las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y una alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir. De hecho, sólo una pequeña proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente. Aún así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de Gobierno Corporativo que apuntalen mejores decisiones de acuerdo a los objetivos.
En la empresa familiar no hay teoría ni reglas fijas, hay hombres prudentes capaces de gobernarlas de acuerdo a sus propias circunstancias. Para esto, es importante no perder de vista el lenguaje propio de la cultura familiar, así como las características y expectativas de los actores involucrados.
Salvador Cerón Aguilar, director de STF Consulting Group, expresa que es un error preocuparse por la sucesión en la empresa sin una ocupación efectiva en la educación de los posibles sucesores, la formación del carácter y la acumulación de experiencias significativas para la organización.
Raquel
95% de los directivos de empresas familiares en México, consideran valioso y útil un marco de Gobierno Corporativo, sin embargo sólo el 12% lo tiene establecido en su compañía
“El perfil y las competencias de los diferentes roles de sucesión deben ser formados, desarrollados e informados, pero siempre han de ser respetadas las diferencias y promovidas las competencias. Es importante considerar las competencias y la cualificación personal, así como las actitudes y comportamientos que son más fuertes y determinantes en el proceso de sucesión de lo que son la edad, el género o la rama de familia”, dice Cerón.
El experto añade que las empresas son siempre reflejo de las personas que las dirigen o las integran, siempre son efecto de los valores que las construyeron.
“En las empresas familiares además de los valores típicamente empresariales, aparecen otros que definen una manera peculiar de ser y operar, como son: la laboriosidad, la generosidad, el servicio personal, la sencillez, el orgullo de pertenencia, la honestidad, la fortaleza frente a la adversidad, entre otros, que sin duda alguna sellan su manera gestionar”, indica Cerón.
GRANDES DESAFÍOS
De acuerdo con el estudio “Empresas
Familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer”, realizado por KPMG en México, firma multidisciplinaria
90% de las firmas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) tienen una clara representación familiar en el capital o en la dirección de la empresa
Fuente: INEGI, SE y KPMG
que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría, revela que 95% de los directivos de empresas familiares en México consideran valioso y útil un marco de Gobierno Corporativo. Sin embargo sólo el 12% lo tiene establecido en su compañía. Además, cuatro de cada 10 considera que su empresa aún es frágil, depende totalmente del fundador o de un par de personas y sólo el 8% comenta que ha cruzado una línea institucional y sobrevive sin necesidad de una persona específica.
“Una situación frecuente y compleja en las empresas familiares, donde el capital y las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), es que se espera que participen como socios o empleados. Aunque no sepan mucho del negocio, quizá prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por el deseo de apuntalar su futuro”, comenta Jesús González, socio de asesoría en administración de negocios, gobierno corporativo y sostenibilidad de KPMG en México.
Entre los principales resultados que arroja el estudio, destaca que el 87% de las empresas no tiene un plan de sucesión delineado, lo que se considera es una amenaza porque el destino del negocio está ligado a la permanencia del
Empresas familiares
El Instituto de Emprendimiento Eugenio Garza Lagüera del Tecnológico de Monterrey a través del Centro de Familias Emprendedoras realizó un estudio sobre las Empresas Familiares en 27 países. En esta primera entrega se presentan los datos que muestran el estado que guardan 881 empresas familiares en México con respecto a factores críticos de éxito para asegurar su continuidad en el tiempo.
Importancia de las Empresas Familiares
Según el censo económico del 2014 (INEGI) en los sectores de industria, comercio y servicios:
Porcentaje de Empresas familiares en algunos países de América Latina 1885 + DE DEEMPRESAS5,654,014 EN MÉXICO
Datos sobresalientes de la Empresa Familiar en México
Plan de sucesión formal de la empresa familiar mexicana
¿Cuenta con un plan estratégico? No Sí
¿Existe un consejo de administración? No
Sí
¿Existe un consejo de familia?
¿Existe un plan de sucesión?
No existe Es formal Es informal
¿Existe una visión compartida de futuro de la familia empresaria?
No hay
Sí hay Es informal
¿Los miembros de la familia se puede comunicar de forma efectiva?
Lo hacen
Casi nunca
Medianamente
¿Existen mecanismos para compartir el conocimiento entre generaciones?
¿Existe un plan de futuro para la generación senior? No Sí Es informal
¿Están definidos los criterios de transferencia de capital (acciones) de la empresa? Poco o nada
¿El proceso de sucesión ha implicado transferencia de acciones o una nueva distribución de las mismas?
o nada
Innovación Liderazgo
fundador y sugiere que no hay planes para formar o ir promoviendo a futuros directores.
“Consistente con la idea de que las empresas familiares tienen al inicio una gran mortalidad, la mayor parte de la muestra (85%) está en su primera y segunda generación, mientras las organizaciones maduras se reducen considerablemente. En México, alrededor de 70% de los nuevos negocios no llegan al tercer año de vida”, dice González. El 28% de los directivos admiten que al incorporar familiares en el negocio existe división entre la familia en esfuerzos y objetivos. “Las empresas que no están bien definidas desde el inicio, propician la incorporación de familiares que se sienten con derecho de inducir cambios o ajustes, incluso una desviación en los objetivos”, de acuerdo con Jesús González.
“Es indispensable que los familiares participen en la empresa en una condición competitiva, no por obligación o sentimentalismo, y deben ser medidos y remunerados como los demás, por sus resultados y su capacidad de desarrollar valor para el negocios”, agrega- González.
El cAmiNO A lA iNStituciONAlizAcióN
Sólo 13% de los encuestados ha considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a
“Las empresas que no están bien definidas desde el inicio, incorporan familiares que se sienten con derecho de inducir cambios o ajustes que pueden desviar objetivos”
Cuando se menciona “Empresas familiares” en nuestro país debemos saber que tienen una fuerte presencia en el mercado. No podemos entender a los grandes corporativos de México sin observar lo que representa la familia y los negocios en México. Por ello, como cada año, publicamos nuestro ranking de empresas familiares mexicanas.
Las empresas familiares tienen un papel preponderante en la estructura económica mexicana, ya que según datos del gobierno dichas entidades representan entre un 70 y 90% del total de las unidades de negocios del país.
Para realizar nuestro ranking, se contempló que fueran empresas mexicanas, con una base familiar sólida y tuvieran presencia en Bolsa, aunado a esta base se consideraron tres aspectos fundamentales:
› Ingresos (50%). El tamaño de la empresa importa, en la medida que sea más grande la administración se complica y el conflicto de intereses es mayor. Se determina los ingresos totales de la empresa, provenientes de México y de otras partes del mundo, medido en millones de dólares.
› Años en el mercado (25%). Philip Kotler, padre del marketing, comentaba que existían muchas empresas que veían sus procesos de adentro hacia fuera, es decir están centradas en el producto y no en el mercado. Por ello es fundamental centrarse en el mercado, puesto que la permanencia en el mismo, está en función de entenderlo de manera clara y congruente. Por ello aquí valoramos la permanencia que han tenido en el mercado mediante este indicador.
› Número de acciones en el mercado (25%). Contar con un Gobierno Corporativo es fundamental en la actualidad empresarial mexicana, por ello, estas organizaciones han emigrado hacia un instrumento que asegura el camino hacia el crecimiento orgánico donde cada uno de sus Stakeholders reciban lo que corresponde.
quienes vienen detrás. Jesús González, sobre este tema, opina “es de llamar la atención que más de la mitad de los entrevistados (55%) no esté consciente o preparado y no tenga un plan de sucesión, mientras que 32% admite medidas parciales. Lo paradójico es que estos asuntos se podrían resolver de manera muy simple en el acta constitutiva, si los socios y gestores incluyeran de origen las cláusulas necesarias”.
Gobierno Corporativo: otra estruCtura pendiente
El estudio expone que 12% de las empresas entrevistadas tiene establecido un manual de Gobierno Corporativo. “A la vista de muchas de las respuestas obtenidas, se comprende que 65% de las firmas carezcan también de un Comité de Auditoría, que es parte esencial de un Gobierno Corporativo, y puede entenderse como una instancia de control y gestión integral del riesgo”, comentó Jesús González. En la pequeña proporción de empresas que sí tienen un Comité de Auditoría (35% del total), sólo 17% es presidido por un agente independiente, responsable de determinar si las cosas están bien o si hay desviaciones en la administración, en la tesorería, eventos adversos a la empresa o en los compromisos fiscales.
La estrate Gia para LLevar eL neGoCio adeLante
Sólo 23% de los entrevistados aceptan seguir una estrategia clara, formalizada y actualizada que sea capaz de medir los resultados. “Decir que esto se lleva parcialmente
El 61% de los directivos reconoce no tener identificada ni valorada la contribución real de sus trabajadores.
Tampoco mecanismos formales de retención
(44% de la muestra), es aceptar un serio contenido de improvisación, afirma Jesús. En la misma pregunta, 33% acepta que carece de una estrategia clara, lo que en otras palabras significa que el negocio quizá vaya bien, pero tal vez desviado de las metas planteadas”.
En 41% de las empresas sus procesos de negocio están formalizados y estandarizados y pueden replicarlos en otra localidad. Esto significa que el resto está de alguna manera atada de manos para crecer, para diversificarse, para buscar alianzas o delegar responsabilidades en gerentes y representantes. El 58% siente que sus procesos están controlados y en capacidad para delegar o sólo confía en la familia.
La fami Lia es primero, ¿y Los trabajadores?
Ante la pregunta, ¿su personal no familiar está identificado, evaluado y existen mecanismos de retención en caso de ser un elemento de valor? El 61% de los directivos contestó que no o que parcialmente, es decir la contribución de esos trabajadores no está identificada ni valorada, y para ellos no existen mecanismos formales de retención. Por otro lado, el 53% contestó que los familiares que tienen alguna responsabilidad gerencial, no son evaluados y compensados en consecuencia, el 25% comentó que ocasionalmente y sólo el 22% respondió que sí.
Crédito: La CLave para CreCer más
Se les preguntó a los empresarios sobre sus experiencias a la hora de solicitar algún tipo de crédito o financiamiento, y las respuestas mayoritarias (49%) van en el sentido de que no han tenido objeciones. En cambio, 32% reconoce que sí ha tenido algún tipo de dificultad o complicación y el 19% comenta que no ha solicitado crédito.
El 42% de los empresarios entrevistados admiten que sus negocios son todavía frágiles y que su funcionamiento depende de una o dos personas; 50% señala una mayor fortaleza, aun cuando la dependencia se mantenga. Sólo 8% asegura que ya ha cruzado la línea de la madurez institucional, y que podría seguir adelante bajo el mando de profesionales, como muchas empresas en las que los accionistas y las familias participan en los Consejos de Administración y en la toma de grandes decisiones.
América Móvil
Bimbo
Alfa
Grupo México
Grupo Televisa
Lala
El Puerto de Liverpool
Grupo Carso
Organización Soriana
Altos Hornos de México
Grupo Chedraui
Arca Continental
Alsea
Industrias Peñoles
Grupo Sanborns
Grupo Gigante
ICA Sociedad Controladora
Industrias Bachoco
GF Inbursa
TV Azteca
Cultiba
Grupo Kuo
Gruma
Grupo Elektra
Vitro
Industrias CH
Minera Frisco
Corporación Interamericana de Entretenimiento
Grupo Famsa
Grupo Posadas
Herdez
Maseca
Grupo Industrial Saltillo
Grupo Palacio de Hierro
Bio Pappel
Grupo Lamosa
Genomma Lab
Internacional de Cerámica
Grupo Rotoplas
Consorcio Ara Grupo TMM
Promotora y Operadora de Infraestructura
GF Interacciones
Urbi Desarrollos
Radio Centro
CMR
GBM
Holding Monex
Crédito Real
Homex
Familia Slim Helú y Domit
Daniel Servitje
Familia Garza Sada
Familia Larrea
Fideicomiso Azcárraga
Familia Tricio Haro
Familia Michel
Familia Slim Helú y Domit
Familia Bringas
Autrey Maza
Familia Chedraui
Ing. Juan M. Barragán Treviño, sra. Samira
Barragán Juárez de Santos, sra. Magda Cristina
Barragán Garza y la sra. Cynthia H. Grossman
Familia Torrado Martínez
Familia Bailleres
Familia Slim Helú y Domit
Familia Losada
Familia Bernardo Quintana
Familia Bours
Familia Slim Helú y Domit
Familia Salinas Pliego
Juan I. Gallardo Thurlow
Fernando Senderos Mestre
Familia González
Familia Salinas Pliego
Familia Sada Ceva y González
Rufino Vigil González
Familia Slim Helú y Domit
Luis Alejandro Soberón Kuri
Familia Garza Valdéz
Familia Azcárraga Andrade
Familia Hernández-Pons Torres
Familia González
Familia López Villarreal
Familia Bailleres
Familia Rincón Arredondo
Familia Elosúa y Valdés
Rodrigo Alonso Herrera Aspa
Norma Almeida de Champion
Familia Rojas Mota Velasco
Germán Aumada Russek
José F. Serrano Segovia
Familia Peñaloza
Familia Hank Rhon
Cuauhtémoc Pérez Román
Familia Aguirre
Familia Vargas Guajardo
Familia Rojas Mota y Familia Garay
Héctor Pío Lagos Dondé
Familia Berrondo, Saíz y Esteve
Héctor Pío Lagos Dondé
Familia Slim Helú y Domit
Promociones Monser, S.A. de C.V., Banco Nacional de México, S.A. como fiduciario, Philae, S.A. de C.V., Distribuidora Comercial Senda, S.A. de C.V., y Marlupag, S.A. de C.V.
Los herederos de doña María Margarita Garza Sada Vda. de Fernández; herederos de don José Calderón Ayala; herederos de don Dionisio Garza Sada; los herederos de don
Fernando Barragán Villarreal; y los herederos de don Lorenzo Garza Sepúlveda. Empresarios Industriales de México
William H. Gates III, BlackRock Inc
Familia Tricio Haro
Enrique Brémond y familia Guichard
Familia Slim Helú y Domit n.d.
Ancira Elizondo
Familia Chedraui Obeso y Chedraui Eguia
Ing. Juan M. Barragán Treviño, lsra. Samira Barragán Juárez de Santos, sra. Magda Cristina Barragán Garza y la señora Cynthia H. Grossman
Familia Gosselin Castro y Tejado Bárcena
Familia Baillères González, Baillères Gua, Baillères de Hevia
Familia Slim Helú y Domit
Losada Moreno, Barrutieta Losada y Arsuaga Losada
Alonso Quintana Kawage, Diego Quintana Kawage y Rodrigo Antonio Quintana Kawage
