Issuu

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G O T O W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Wrzesień 2026 | poradnikbiznesu.info

24-25

Prof. dr hab.

Aleksandra Przegalińska W wykrywaniu zagrożeń i analizie anomalii maszyna jest szybsza i skuteczniejsza POBIERZ PDF

MITSUBISHI ELECTRIC

Najpierw cel, potem technologia – jak mądrze cyfryzować produkcję.

STENA RECYCLING

Twoje odpady są warte więcej, niż myślisz. Czas to policzyć.

ZOFIA KIERNER

Bycie najmłodszą osobą na sali to nie słabość, którą trzeba przeczekać.

FOT. : I MAG IN ATI ON I N ACT I O N

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info W W Y DA NI U

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T EKSP E RT

08 Dariusz Jadczak

Jak standardy GS1 wspierają biznes i usprawniają łańcuchy dostaw

13 Karolina Wójcik

Rozmowa i edukacja jako początek drogi do neuroinkluzywnego miejsca pracy

Przewagę buduje się dziś przez łączenie kompetencji, nie ich posiadanie Przewagę buduje się dziś nie przez posiadanie wszystkich kompetencji wewnątrz organizacji, ale przez umiejętność połączenia najlepszych dostępnych na rynku i w nauce. Ścieżka SMART dla konsorcjów wraca z budżetem 350 mln zł i możliwością dofinansowania projektu nawet do 140 mln zł – dlaczego akurat współpraca w konsorcjum, a nie samodzielne aplikowanie, jest dziś kluczowa dla polskich innowacji?

19 Dr inż. Tomasz Siemek

AI Sales Assistant zmienia zasady gry. Klient chce kupować po swojemu

Prof. dr hab. inż. Jerzy Małachowski Dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju

29 Tomasz Król, MBA

Czym sfinansować Przemysł 4.0: leasing, pożyczka czy kapitał własny? Account Manager: Stanisław Machnacki Project Manager: Julia Centkowska Content and Production Manager: Izabela Krawczyk Managing Director: Krystyna Miłoszewska Skład: Mediaplanet Fotografie: Imagination in Action, DZZ, Igor Andrychowski, stock.adobe.com, zasoby własne Kontakt e-mail: pl.info@mediaplanet.com Adres: MEDIAPLANET PUBLISHING HOUSE SP. Z O.O., ul. Prosta 67, 00-838 Warszawa, Mindspace

mediaplanetpl

Mediaplanet.Poland

mediaplanet

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Najbardziej ambitne innowacje coraz rzadziej powstają w granicach jednej firmy – wymagają połączenia wiedzy naukowej, doświadczenia przemysłowego i zdolności wdrożeniowych. Konsorcjum pozwala te zasoby połączyć i rozłożyć zadania oraz ryzyka prac B+R. To szczególnie istotne przy projektach o dużej skali – w aktualnym naborze dofinansowanie jednego projektu może wynieść aż 140 mln zł, przy budżecie konkursu 350 mln zł. Konsorcjum może liczyć maksymalnie trzy podmioty, jego liderem musi być przedsiębiorstwo, a partnerami inne firmy, organizacje badawcze lub NGO – każdy musi mieć rzeczywistą rolę i odpowiadać za co najmniej jedno zadanie B+R. Nie chodzi o konsorcjum „pod konkurs”, ale o komplementarność kompetencji. Przewagę buduje się dziś nie przez posiadanie wszystkich kompetencji wewnątrz organizacji, ale przez umiejętność połączenia najlepszych dostępnych na rynku i w nauce.

Nabór potrwa do 16 października – co powinny wiedzieć firmy, które dopiero zastanawiają się nad budową konsorcjum? Ile czasu realnie trzeba na przygotowanie wniosku i skompletowanie partnerów? Nabór trwa do 16 października 2026 r. do godziny 16:00 – dla utworzenia konsorcjum to ostatni dzwonek, trzeba zacząć już teraz. Firmy powinny zacząć nie od pytania „kogo wpisać do konsorcjum”, lecz od zdefiniowania problemu badawczego i brakujących kompetencji – dopiero wtedy warto szukać partnera. Już w pierwszym

PATRONAT HONOROWY

PARTNERZY

etapie eksperci sprawdzają kwalifikowalność konsorcjum i charakteru B+R, a tych informacji nie można poprawić podczas oceny. Wybór partnerów musi nastąpić przed złożeniem wniosku, a konsorcjum może liczyć maksymalnie trzy podmioty. Partnerzy muszą wspólnie uzgodnić zakres B+R, podział odpowiedzialności, budżet, harmonogram i prawa do wyników – to nie etap formalny, jakość współpracy powinna wynikać z logiki projektu. Kilka tygodni intensywnej pracy to minimum dla podmiotów z już zdefiniowanym pomysłem B+R.

Jakie projekty mają dziś największe szanse na sukces – czy widzi pan konkretne obszary technologiczne, w których NCBR szczególnie liczy na zgłoszenia konsorcjów? Nie ma podstaw, by twierdzić, że NCBR preferuje AI, cyberbezpieczeństwo czy zdrowie jako takie – projekt musi wpisywać się w co najmniej jedną Krajową Inteligentną Specjalizację, ale rywalizacja odbywa się na poziomie jakości. Największe szanse mają projekty łączące: rzeczywiste B+R o wysokiej innowacyjności wobec rozwiązań dostępnych na polskim rynku, jasno udowodnioną potrzebę i potencjał wdrożeniowy oraz dobrze skonstruowany plan prac. System punktacji: za innowacyjność do 9 punktów, za potencjał wdrożenia do 7, za plan prac i wydatki do 5 – dodatkowo premiowany jest potencjał do transformacji rynku oraz ekoinnowacje, innowacje cyfrowe i te o pozytywnym wpływie społecznym. Sama etykieta modnej technologii nie daje wysokiej oceny – szukamy ambitnych projektów B+R rozwiązujących realny problem, z wiarygodną ścieżką wdrożenia. Pełna dokumentacja naboru dostępna jest na stronie NCBR – Ścieżka SMART, projekty realizowane w konsorcjach.

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

W Y Z WANI A

G R A F I K A W YG E N E R O WA N A P R Z E Z A I

Najpierw cel, potem technologia – jak mądrze cyfryzować produkcję Choć cyfryzacja i automatyzacja produkcji stają się koniecznością, polskie firmy nadal bardzo ostrożnie analizują koszty wdrożeń i możliwy zwrot z inwestycji. W warunkach wysokiej zmienności rynku przedsiębiorstwa oczekują już nie tylko innowacji, ale przede wszystkim przewidywalności, bezpieczeństwa i wymiernych efektów biznesowych. Jak zmienia się podejście firm przemysłowych do automatyzacji i cyfryzacji?

Grzegorz Andrzejczyk Factory Automation Division Manager, Mitsubishi Electric Europe B.V, oddział w Polsce

Główna zmiana, jaką obserwujemy w Polsce w ostatnich latach, dotyczy celu automatyzacji. Jeszcze kilka lat temu celem była poprawa wydajności, efektywności i jakości, natomiast dziś kluczowym efektem automatyzacji ma być redukcja kosztów produkcji przy jednoczesnym zachowaniu jakości i wydajności. Cyfryzacja stała się powszechna. Jeszcze dekadę temu digitalizacja była domeną jedynie dużych i zamożnych przedsiębiorstw – korporacji międzynarodowych. Stanowiła swego rodzaju rozszerzenie procesów automatyzacji, pozwalając monitorować i mierzyć wydajność produkcji. Dziś projekty cyfryzacji produkcji są znacznie bardziej dostępne, a wdrożenie podstawowych rozwiązań wspierających ten proces powinno być w zasięgu każdej polskiej firmy.

Cyfryzacja może być wdrażana w każdym przedsiębiorstwie. Dlaczego cyfryzacja oraz automatyzacja polskich firm to dziś już nie opcja, lecz konieczność? Automatyzacja procesów produkcyjnych niekoniecznie jest obowiązkowa

dla każdego profilu działalności, ponieważ aby była skuteczna i wydajna, musi dotyczyć produkcji masowej i powtarzalnej. Produkcja np. wiązek kablowych do samochodów nadal wymaga indywidualnego podejścia i w tym przypadku pełna automatyzacja może okazać się zbyt kosztowna. Natomiast cyfryzacja faktycznie może być wdrażana w każdym przedsiębiorstwie – oczywiście z różnymi celami i założeniami, zależnie od skali działalności. Cyfryzacja oznacza bowiem optymalizację procesów produkcyjnych. To tym ważniejsze, że europejskie firmy są coraz mocniej eksponowane na konkurencję ze strony m.in. Chin – głównie, choć nie tylko, w branży elektronicznej czy motoryzacyjnej.

zmiany zachodzące w zakładach przemysłowych, ale także wyższy poziom bezpieczeństwa i ochrony systemów produkcyjnych.

Cyfryzując i automatyzując produkcję, firmy nie narażają się na zagrożenia związane z cyberatakami?

Mądrze prowadzona cyfryzacja zaczyna się od zdefiniowania celu, który chcemy osiągnąć. Błędem może być nagłe i szerokie wdrażanie zmian – cyfryzację warto wprowadzać etapami, aby móc krok po kroku poprawiać efektywność i wydajność produkcji. Wtedy również łatwiej korygować ewentualne błędy, które przy tak zaawansowanych technologicznie procesach mogą się pojawiać. Dlatego właśnie nawet największe firmy zaczynają od mniejszych wdrożeń, często pilotażowych, zgodnych z metodyką SMKL (Smart Manufacturing Kaizen Level). Reasumując: w przemyśle nie ma już miejsca na cyfryzację jako projekt prestiżowy – liczy się wyłącznie taka, która obniża koszty, zwiększa bezpieczeństwo i daje się zmierzyć. Reszta to wydatek, a nie inwestycja.

Takie podejście to błąd w rozumowaniu. Jest dokładnie odwrotnie – dobrze przeprowadzona cyfryzacja jest w stanie skutecznie zabezpieczyć przedsiębiorstwo przed atakami z zewnątrz i z wewnątrz. Podkreślam słowo „wewnątrz”, ponieważ wciąż wiele przedsiębiorstw błędnie zakłada, że cyberataki są efektem otwarcia systemów na dostęp zdalny. Tymczasem duża część zagrożeń, na jakie narażone są systemy, płynie z wnętrza organizacji wskutek świadomego albo przypadkowego działania pracowników. Wysoki poziom cyfryzacji to nie tylko lepszy dostęp do danych, możliwość monitorowania procesów i dynamicznego reagowania na

Mądrze prowadzona cyfryzacja zaczyna się od zdefiniowania celu, który chcemy osiągnąć. Jak w takim razie skutecznie wdrażać procesy cyfryzacji w firmach?

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

STATYSTY K I

Leasing przyspiesza. Co stoi za wzrostem w 2026 roku i co oznacza dla przedsiębiorców W czasach niepewności gospodarczej przedsiębiorcy szczególnie uważnie ważą każdą inwestycję. Tym bardziej warto zwrócić uwagę na dane płynące z rynku leasingu. Dwucyfrowy wzrost odnotowany na początku 2026 roku pokazuje, że polskie firmy coraz częściej myślą nie o przetrwaniu, lecz o rozwoju, modernizacji i budowaniu przewagi konkurencyjnej. To dobry prognostyk nie tylko dla branży leasingowej, ale dla całej gospodarki.

Monika Constant Prezeska Zarządu Związku Polskiego Leasingu od początku 2023 roku. W latach 2009–2023 była dyrektorką generalną Francusko-Polskiej Izby Gospodarczej (CCIFP).

oczątek 2026 roku przyniósł wyraźny sygnał ożywienia – firmy coraz częściej sięgają po finansowanie, by inwestować w rozwój, nowe technologie i modernizację działalności. Rok 2025 branża leasingowa zakończyła wzrostem na poziomie 8,1 proc., finansując aktywa o wartości prawie 120 mld zł – dane Związku Polskiego Leasingu (ZPL). Był to rezultat pokazujący, że mimo licznych wyzwań makroekonomicznych przedsiębiorcy nie rezygnowali z rozwoju. Jednocześnie był to sygnał, że rynek przygotowuje się do kolejnego etapu wzrostu. Potwierdzenie przyszło szybciej, niż oczekiwano. W pierwszym kwartale 2026 roku firmy leasingowe sfinansowały inwestycje o wartości ponad 29 mld zł, co oznacza wzrost o 10,8 proc. rok do roku.

Leasing napędza rozwój firm Dzięki leasingowi przedsiębiorcy inwestują w maszyny produkcyjne, sprzęt medyczny, rozwiązania informatyczne, urządzenia dla sektora usług czy nowoczesne technologie wspierające automatyzację procesów. Leasing pozwala realizować inwestycje bez konieczności angażowania znacznych środków własnych, a jednocześnie zapewnia elastyczność, której przedsiębiorcy oczekują w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym.

Według badania Komisji Europejskiej i Europejskiego Banku Centralnego (SAFE 2025) aż 63 proc. polskich małych i średnich przedsiębiorstw korzysta z leasingu jako źródła finansowania inwestycji. To jeden z najwyższych wskaźników w Unii Europejskiej i dowód na dojrzałość krajowego rynku.

Zaufanie, które procentuje Najnowsze badania satysfakcji klientów przeprowadzone na zlecenie Związku Polskiego Leasingu pokazują rekordowo wysokie oceny jakości obsługi oraz gotowości do ponownego skorzystania z usług leasingowych. W warunkach szybko zmieniającego się rynku taki kapitał zaufania staje się jednym z najważniejszych czynników przewagi konkurencyjnej.

Co przyniesie 2026 rok? Perspektywy dla branży leasingowej pozostają korzystne. Według prognoz Związku Polskiego Leasingu wartość aktywów finansowanych przez leasing i pożyczkę leasingową może wzrosnąć w 2026 roku o około 9 proc., osiągając prawie 130 mld zł. Według ZPL 2026 rok powinien być okresem wzmożonej aktywności inwestycyjnej, wspieranej przez uruchamianie pieniędzy z Krajowego Planu Odbudowy oraz funduszy unijnych z perspektywy finansowej 2021–2027. Szacuje się, że inwestycje finansowane z pieniędzy UE mogą osiągnąć

wartość około 182 mld zł, wobec około 63 mld zł rok wcześniej. Tak znaczący wzrost wydatków może stać się silnym impulsem dla inwestycji prywatnych, szczególnie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw.

Leasing pozwala realizować inwestycje bez konieczności angażowania znacznych środków własnych. Jak wskazują eksperci ZPL, po umiarkowanym początku roku marzec odznaczał się wyraźnie większą aktywnością inwestycyjną przedsiębiorstw. W kolejnych kwartałach rynek wspierać mają silny popyt konsumpcyjny, stopniowa poprawa eksportu oraz napływ środków europejskich. Jeśli ten scenariusz się zrealizuje, 2026 rok może zapisać się jako okres wyraźnego ożywienia inwestycyjnego. A leasing – z prognozowaną wartością finansowania sięgającą 130 mld zł – pozostanie jednym z najważniejszych narzędzi wspierających rozwój, modernizację i konkurencyjność polskich przedsiębiorstw.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

EKS P E RT

Dekarbonizacja flot – jak branża leasingowa może wspierać firmy w transformacji przy ograniczeniu ryzyka finansowego? Firmy podejmują decyzje flotowe przez pryzmat całkowitego kosztu posiadania (TCO), nie ESG. Jak Millennium Leasing pomaga klientom policzyć, czy elektryk we flocie faktycznie się zwraca?

Marcin Balicki Prezes Zarządu Millennium Leasing

O wyborze technologii decydują przede wszystkim ekonomika inwestycji i całkowity koszt użytkowania pojazdu. Znaczenie ma zakładany przebieg, sposób eksploatacji, dostęp do ładowania oraz koszty energii. Nie każda flota, model biznesowy czy grupa użytkowników uzasadniają wybór samochodu elektrycznego. Kluczowe są indywidualne podejście i analiza potrzeb klienta. Rolą Millennium Leasing jest dopasowanie modelu finansowania do sposobu użytkowania pojazdu oraz pokazanie wpływu parametrów oferty na miesięczne koszty i TCO danego przedmiotu.

Nieprzewidywalność wartości rynkowej samochodów elektrycznych po zakończeniu umowy to jedna z głównych barier elektryfikacji. Kto w modelu leasingowym przejmuje to ryzyko i jakie mechanizmy pozwalają klientowi spokojnie planować budżet na kilka lat do przodu?

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Rynek samochodów elektrycznych jest we wczesnej fazie dynamicznego rozwoju. Tylko do końca czerwca tego roku zarejestrowano ponad 22 tys. nowych pojazdów elektrycznych. Nowe modele mają istotnie wyższą wartość funkcjonalną od swoich poprzedników, co bardzo mocno wpływa na wartość samochodów elektrycznych na rynku wtórnym. Istotny jest też wybór produktu finansowego. W leasingu ryzyko wartości na rynku wtórnym ponosi korzystający, natomiast w najmie długoterminowym przejmuje je firma wynajmująca. Nie da się jednak całkowicie wyeliminować wpływu szybkiego rozwoju technologii. Jestem pewien, że wraz z dojrzewaniem rynku to zjawisko będzie stopniowo zanikać.

Millennium Leasing oferuje leasing samochodów elektrycznych z obniżonymi ratami i programem NaszEauto. Kto w praktyce korzysta z tych produktów? Co sprawia,

że firma wybiera leasing zielony zamiast standardowego? Program NaszEauto został zaprojektowany z myślą o klientach indywidualnych oraz przedsiębiorcach prowadzących jednoosobową działalność gospodarczą. Program obejmuje finansowanie nowych samochodów elektrycznych z wykorzystaniem dotacji. Leasing pozwala połączyć korzyści wynikające z dofinansowania z rozłożeniem kosztów inwestycji w czasie. Program ma istotne znaczenie dla mniejszych przedsiębiorców, ponieważ ogranicza bariery wejścia w elektromobilność. O wyborze takiego rozwiązania decydują głównie względy ekonomiczne, dostępne wsparcie finansowe oraz niższy całkowity koszt inwestycji.

Auto elektryczne bez infrastruktury ładowania nie rozwiązuje problemu. Czy Millennium Leasing umożliwia połączenie samochodu elektrycznego, domowej stacji ładowania i fotowoltaiki w jednej umowie – i jak to technicznie wygląda? Samochód elektryczny to tylko jeden z elementów zielonych inwestycji, na które decyduje się firma. W ofercie Millennium Leasing finansujemy różne proekologiczne przedmioty, które wspierają także eksploatację pojazdu elektrycznego. Finansujemy domowe stacje ładowania, ładowarki, instalacje fotowoltaiczne i magazyny energii. Szczegółowy model finansowania zależy od zakresu inwestycji i parametrów konkretnej transakcji. Przyglądamy się całościowym inwestycjom. W tym przypadku oznacza to sfinansowanie równolegle floty samochodów i ładowarek. Najważniejsze jest dla nas stworzenie rozwiązania odpowiadającego realiom działalności przedsiębiorstwa.

Unijna dyrektywa CSRD i regulacje emisyjne do 2035 roku tworzą konkretne zobowiązania dla firm. Czy przedsiębiorcy przychodzą już do Millennium Leasing z „przymusem regulacyjnym” jako główną motywacją do elektryfikacji floty? Przedsiębiorcy podejmują decyzje biznesowe, oceniając opłacalność działań, ich koszty i możliwości sfinansowania. Szczególne

znaczenie ma sytuacja sektora MŚP. Tempo zmian powinno uwzględniać możliwości inwestycyjne przedsiębiorstw. Jako firma leasingowa obawiamy się działań zmierzających do przyśpieszenia lub wymuszenia elektryfikacji flot, zwłaszcza nakładających na firmy leasingowe dodatkowe obowiązki i ograniczenia. W praktyce mogłoby to przynieść efekt odwrotny od zamierzonego. Zamiast wspierać transformację, ograniczałoby dostęp do finansowania, szczególnie dla firm z sektora MŚP.

W ofercie Millennium Leasing mamy finansowanie różnorodnych proekologicznych przedmiotów. Millennium Leasing udostępnia kalkulator śladu węglowego. Czy w przyszłości leasingodawca będzie nie tylko finansował pojazd, ale też pomagał klientowi w raportowaniu emisji i certyfikowaniu dekarbonizacji floty? Znaczenie danych w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych stale rośnie. Dlatego od początku angażowaliśmy się w prace nad branżowym standardem kalkulacji śladu węglowego w ramach Związku Polskiego Leasingu. Dziś udostępniamy klientom kalkulator śladu węglowego, który wspiera raportowanie i ocenę wpływu planowanych inwestycji na działalność firmy i otoczenie. Coraz częściej przedsiębiorcy oczekują nie tylko finansowania, ale także wsparcia w podejmowaniu świadomych decyzji. Dlatego obok finansowania będziemy dostarczać przedsiębiorcom rozwiązania, które ułatwią transformację energetyczną i realizację celów zrównoważonego rozwoju.

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

W Y Z WANI A

Zrozumieć, by przetrwać: jak budować cyfrową odporność w erze nowych zagrożeń? Autonomiczni agenci AI, nadużycia zaufania, ciche awarie i mit bezpieczeństwa chmury zmieniają sposób, w jaki firmy powinny dziś myśleć o cyberodporności. O bezpieczeństwie nie decyduje już samo posiadanie backupu, lecz realna kontrola nad danymi – ciągła weryfikacja ich integralności i zdolność do skutecznego odtworzenia. Klasyczny atak wymagał włamania. Co się zmienia, gdy zagrożeniem nie jest już człowiek, tylko autonomiczny agent AI działający z uprawnieniami?

Łukasz Jesis CEO, Xopero Software

Wektor ataku przesuwa się z luk w zabezpieczeniach na nadużycie zaufania . Agent nie wgrywa trojana ani nie odpala skryptów powłoki. Wykonuje poprawne zapytania API, czyli robi dokładnie to, do czego został stworzony, lecz z wypaczonym celem biznesowym. Gdy dostajemy alert, atak już się skończył.

Jeśli agent AI usunie branch albo nadpisze konfigurację – czy w ogóle powinniśmy nazywać to atakiem? Co to oznacza dla odpowiedzialności prawnej pod NIS2 i DORA? Jeśli akcja wynikała z zewnętrznej manipulacji, możemy mówić o ataku. Jeśli z halucynacji lub błędnego kontekstu – to incydent operacyjny. Dla NIS2 i DORA to rozróżnienie nie ma żadnego znaczenia. Liczy się skutek, nie powód. Prawo patrzy na zarządzanie ryzykiem cyberbezpieczeństwa, a nie na to, czy zawinił haker, czy algorytm. Krótko mówiąc: AI może podjąć decyzję, ale odpowiedzialność za to, jakie decyzje AI może podejmować, nadal pozostaje po stronie człowieka.

Ransomware atakuje punktowo, agent AI psuje dane tygodniami. Jak odtworzyć system, gdy nie ma jasnego „przed” i „po”? Klasyczny backup bezmyślnie archiwizuje nawet uszkodzone dane. Kiedy nie ma jasnej granicy „przed” i „po”, szukanie punktu odtworzenia na osi

czasu mija się z celem. Tutaj potrzebujemy ciągłej oceny integralności danych – odtwarzamy stan spójności, a nie znacznik czasu. W świecie agentów AI backup musi stać się nie tylko kopią danych, ale również mechanizmem weryfikacji ich historii i integralności. Na to wyzwanie odpowiada technologia SphereCyberX 360 opracowana przez Xopero Software. Wprowadzając model Zero Trust do magazynu danych i niezmienność kopii, zamienia zwykły backup w aktywny system ochrony.

Jakie błędy najczęściej popełniają firmy, projektując swoją strategię backupu, myśląc, że są już zabezpieczone? Główny błąd to mylenie posiadania backupu z realną możliwością odtworzenia danych. Zabezpieczeniem nie jest sam zapis, lecz regularne testowanie procesów odzyskiwania. Tymczasem, jak pokazuje nasz raport Cyberbezpieczeństwo – Trendy 2026, co druga firma testuje ten proces jedynie sporadycznie, a 11 proc. nie zrobiło tego nigdy.

Ilu klientów odkrywa dopiero po incydencie, że GitHub, GitLab czy Atlassian nie odpowiadają za ich dane, tylko za infrastrukturę? To wciąż najdroższe nieporozumienie w branży? Shared Responsibility Model to najdroższa iluzja w IT. Dostawcy gwarantują wyłącznie ciągłość działania platformy, ale za utracony kod, projekty czy metadane odpowiadasz wyłącznie Ty. Z myślą o załataniu tej luki powstał GitProtect.io, backup przeznaczony dla DevOps. Tym bardziej, że sami dostawcy mają

rosnący problem z ciągłością działania. W raporcie The DevOps Threats Unwrapped 2026 pokazujemy twarde dane za 2025 rok: 9255 godzin łącznego czasu przestojów na platformach DevOps, 225 proc. wzrostu awarii krytycznych r/r oraz 43-procentowy skok liczby usuniętych podatności w drugim półroczu względem pierwszego.

Patrząc z perspektywy dzisiejszych zagrożeń – rozmiar firmy nie ma żadnego znaczenia. Boty i agenci AI atakują masowo. Kto realnie jest dziś bardziej narażony: 30-osobowy software house czy korporacja z zespołem SOC? I dlaczego intuicja podpowiada tu złą odpowiedź? Patrząc z perspektywy dzisiejszych zagrożeń – rozmiar firmy nie ma żadnego znaczenia. Boty i agenci AI atakują masowo. Już 1 na 5 organizacji przyznaje, że padła ofiarą cyberincydentu w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Dla skryptu nie jesteś „dużą korporacją” ani „małym software house’em” – jesteś po prostu otwartym portem lub systemem z podatnością. Różnicę obserwujemy tylko w typach katastrofy.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

IN S P I R AC J E

Odpady przestają być kosztem. Firmy dostrzegają w nich wartość. Stena Recycling świętuje 25-lecie działalności w Polsce. Firma współpracuje dziś z ponad dwoma tysiącami klientów z różnych branż, w tym z zakładami produkcyjnymi. Ich podejście do odpadów uległo diametralnej zmianie. W obiegu zamkniętym widzą dziś przede wszystkim szansę na odzyskanie cennych surowców. Jak w ciągu ostatniego ćwierćwiecza zmieniały się potrzeby i wyzwania stojące przed klientami związane z gospodarowaniem odpadami?

Marcin Gargas Dyrektor Sprzedaży w Sektorze Klientów Strategicznych

Przez te lata obserwowaliśmy ogromne zmiany w podejściu firm do gospodarowania odpadami. Kiedy zaczynaliśmy naszą działalność w Polsce, dla wielu klientów najważniejsze było przede wszystkim to, żeby ich odpady były gospodarowane zgodnie z przepisami. Byli też mocno skupieni na ograniczeniu związanych z tym kosztów. Obecnie zakłady produkcyjne coraz rzadziej postrzegają odpady jako obciążenie ekonomiczne. Widzą w nich za to wartościowy surowiec, który można zawrócić do obiegu, a tym samym wspierać realizację swoich celów biznesowych czy środowiskowych. Klienci oczekują też doradztwa w zakresie optymalizacji procesów, zwiększenia poziomu odzysku surowców oraz ograniczenia powstawania odpadów już na etapie produkcji. Przykładem jest branża automotive, która bardzo mocno skupia się na zamykaniu obiegu. Podobnie jest z branżą retail czy e-commerce. Często obserwujemy, że nawet drobna zmiana, która nie jest bardzo kosztowna dla klienta, korzystnie przekłada się na cały proces. Uzyskujemy dzięki niej nawet o 20–25 proc. więcej materiałów, które możemy ponownie wykorzystać.

Czego przez te 25 lat nauczyli się Państwo od swoich klientów i jak te doświadczenia wpływają dziś na rozwój firmy?

Klienci pokazali nam przede wszystkim to, jak dynamicznie zmienia się otoczenie biznesowe. Inspirowali nas, wsłuchiwaliśmy się w ich potrzeby i przeszliśmy do partnerskiego modelu współpracy, w którym równie ważne jak efektywność procesu, są bezpieczeństwo operacyjne, raportowanie środowiskowe czy realizacja strategii, np. ESG. Dzięki naszym klientom nauczyliśmy się patrzeć na gospodarkę odpadami szerzej jako na element wspierający rozwój biznesu i budowanie zrównoważonych łańcuchów wartości. Właśnie dlatego chciałbym naszym klientom bardzo mocno podziękować za zaufanie, jakim nas obdarzyli.

Dlaczego warto kompleksowo podchodzić do gospodarki odpadami? W jaki sposób Stena Resource Management pomaga klientom optymalizować ten proces w firmie? Kompleksowe podejście pozwala nam na szersze spojrzenie. Dzięki temu lepiej odpowiadamy na wymogi prawne, ale też usprawniamy segregację odpadów. Nasi klienci otrzymują ekspercką analizę, opartą na audycie. Tam, gdzie widzimy jakieś luki, możemy wprowadzić usprawnienia. Zastanawiamy się też, gdzie dałoby się zastosować nowe technologie. To wszystko bazuje na naszej wiedzy i doświadczeniach z różnych branż. To, co sprawdziło się np. w automotive, możemy często wykorzystać w e-commerce.

Celem Stena Resource Management jest znalezienie możliwej poprawy we wszystkich obszarach zarządzania odpadami. Może to być wsparcie logistyki wewnętrznej lub zewnętrznej.

Często obserwujemy, że nawet drobna zmiana, która nie jest bardzo kosztowna dla klienta, korzystnie przekłada się na cały proces. Dobieramy odpowiednie pojemniki na odpady. Pokazujemy też, jak powinny być rozmieszczone, żeby proces odbioru był najbardziej efektywny, ale również bezpieczny dla klienta i dla naszych pracowników. Nie chodzi nam tylko o przedstawienie jakiegoś schematu. Pokazujemy, jak dojść do odpowiedniego modelu, a sam proces wdrożenia jest dopasowany do potrzeb klienta i jego możliwości.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Odwiedź stronę: stenarecycling.com

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

NOWOŚ C I

Jak standardy GS1 wspierają biznes i usprawniają łańcuchy dostaw Największe korzyści ze standardów GS1 osiągają firmy z branż takich jak retail, logistyka, e-commerce oraz sektory objęte nowymi regulacjami dotyczącymi identyfikowalności produktów. Jak standardy GS1 usprawniają łańcuch dostaw i codzienną pracę firm?

Dariusz Jadczak Senior Menedżer branży Retail, GS1 Polska

Standardy GS1 wprowadzają wspólny, globalny język biznesu. Każda informacja o produkcie, lokalizacji czy dostawie jest zapisywana i interpretowana w ten sam sposób przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, od producenta, przez operatora logistycznego, aż po punkt sprzedaży. W praktyce oznacza to mniej pomyłek i kontroli ręcznej: identyfikatory takie jak GTIN, GLN czy SSCC pozwalają jednoznacznie rozpoznać produkt, miejsce dostawy i zawartość palety już przy jednym skanie, bez dodatkowego sprawdzania danych między systemami różnych partnerów.

A które z tych usprawnień przynosi firmom najszybciej odczuwalny efekt: skrócenie czasu obsługi zamówień, redukcja błędów czy może coś innego? Z perspektywy przedsiębiorstw wdrażających standardy GS1 najszybciej odczuwalnym efektem jest zazwyczaj ograniczenie liczby błędów i niezgodności w procesach biznesowych. Dzięki wykorzystaniu jednolitych standardów

identyfikacji oraz elektronicznej wymiany danych eliminowane są manualne czynności związane z przepisywaniem i uzgadnianiem informacji, co przekłada się na wyższą jakość danych oraz większą niezawodność procesów. W praktyce redukcja błędów bardzo szybko generuje kolejne korzyści biznesowe: skraca czas realizacji zamówień, przyspiesza przyjęcia dostaw, ogranicza liczbę reklamacji i korekt dokumentów oraz usprawnia rozliczenia pomiędzy partnerami handlowymi. Standardy GS1 umożliwiają automatyzację procesów związanych z zamówieniami, dostawami i fakturowaniem, co prowadzi do wymiernej poprawy efektywności operacyjnej w całym łańcuchu dostaw.

Skoro redukcja błędów tak szybko przekłada się na wymierne korzyści, czy są sektory lub typy firm, dla których wdrożenie standardów GS1 przynosi wyjątkowo dużą przewagę konkurencyjną i dlaczego akurat tam? Największe korzyści ze standardów GS1 osiągają firmy z branż takich jak retail, logistyka, e-commerce oraz sektory

objęte nowymi regulacjami dotyczącymi identyfikowalności produktów. Wynika to z dużej liczby transakcji, partnerów handlowych i danych, którymi zarządzają każdego dnia.

W praktyce redukcja błędów bardzo szybko generuje kolejne korzyści biznesowe. W handlu standardy GS1 przekładają się na szybszy przepływ towarów, mniej błędów i niższe koszty operacyjne. W logistyce zwiększają widoczność przesyłek i efektywność procesów magazynowych, a w e-commerce poprawiają

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

jakość danych produktowych i obsługę wielu kanałów sprzedaży. Coraz większą przewagę zyskują również producenci z branż takich jak elektronika, tekstylia czy meble, ponieważ standardy GS1 pomagają spełniać nowe wymagania regulacyjne związane m.in. z Cyfrowym Paszportem Produktu i raportowaniem ESG. W praktyce przewaga konkurencyjna sprowadza się do trzech elementów: niższych kosztów operacyjnych, łatwiejszego dostępu do rynku oraz większej gotowości na przyszłe wymagania klientów i regulatorów.

Za tymi usprawnieniami stoją dane. Dlaczego wysoka jakość danych jest obecnie tak ważna? Jeszcze kilka lat temu wysoka jakość danych produktowych była postrzegana głównie jako sposób na usprawnienie procesów. Dziś staje się warunkiem skutecznego funkcjonowania na rynku. Firmy muszą jednocześnie sprzedawać produkty w wielu kanałach, współpracować z sieciami handlowymi, spełniać rosnące wymagania konsumentów oraz przygotowywać się do nowych regulacji dotyczących transparentności i identyfikowalności produktów. Jeżeli dane o produkcie są niekompletne lub niespójne, pojawiają się problemy z dostępnością produktów, obsługą zamówień, sprzedażą internetową czy współpracą z partnerami biznesowymi. Z kolei wysokiej jakości dane pozwalają automatyzować procesy, szybciej wprowadzać produkty na rynek i skutecznie odpowiadać na wymagania klientów oraz regulatorów. Rola wiarygodnych danych rośnie również wraz z rozwojem sztucznej inteligencji i handlu realizowanego przez agentów AI (agentic commerce).

Dlatego coraz częściej mówimy, że dane produktowe stają się takim samym zasobem strategicznym jak produkt czy marka. Bez wiarygodnych danych trudno dziś skutecznie konkurować, a w wielu przypadkach po prostu prowadzić biznes.

Skoro jakość danych ma tak duże znaczenie, jak firma może zmierzyć, że inwestycja w standaryzację danych faktycznie się zwróciła? Jakie wskaźniki warto obserwować? Inwestycję w standaryzację danych najlepiej oceniać przez pryzmat nie samej technologii, ale konkretnych efektów biznesowych. Pierwsze wskaźniki, które zwykle pokazują zwrot z inwestycji, to spadek liczby błędów w zamówieniach, dostawach i dokumentach oraz skrócenie czasu realizacji procesów operacyjnych. Warto obserwować przede wszystkim: ● liczbę błędów i reklamacji związanych z danymi produktowymi oraz dokumentami handlowymi, ● czas realizacji zamówień i obsługi dostaw, ● koszt obsługi procesów administracyjnych i logistycznych, ● udział procesów realizowanych automatycznie bez ingerencji człowieka, ● jakość danych, np. kompletność i zgodność informacji o produktach. Coraz częściej firmy mierzą także efekty strategiczne: szybkość wdrażania nowych produktów, łatwość integracji z partnerami handlowymi czy gotowość do spełnienia wymogów regulacyjnych, takich jak ESG czy Cyfrowy Paszport Produktu. Najprościej mówiąc, inwestycja w standaryzację danych zwróciła się

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

wtedy, gdy firma może obsłużyć większą skalę biznesu szybciej, taniej i z mniejszą liczbą błędów – bez proporcjonalnego zwiększania zasobów.

Coraz częściej mówi się też o przejściu z tradycyjnych kodów kreskowych na kody 2D od GS1, które dostarczają więcej danych uczestnikom rynku, w tym konsumentom.

Rola wiarygodnych danych rośnie wraz z rozwojem sztucznej inteligencji i handlu realizowanego przez agentów AI (agentic commerce). Jakie konkretne korzyści biznesowe może dać firmom to nowe rozwiązanie? To bardzo wymierne korzyści. Po pierwsze, znacznie lepsza interakcja z konsumentem: jeden kod może prowadzić do aktualnych informacji o produkcie, jego pochodzeniu czy sposobie użycia. Po drugie, wyższe bezpieczeństwo produktów, szczególnie przy zarządzaniu partiami i datami ważności, co ma znaczenie przy błyskawicznym wycofywaniu wadliwego towaru z rynku. Kody 2D od GS1 mogą też zwiększać dokładność zarządzania zapasami i przygotować łańcuch dostaw na przyszłe wymagania regulacyjne i związane ze zrównoważonym rozwojem.

Przeczytaj wersję online artykułu: zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Dlaczego przyszłość obronności opiera się na silnych transatlantyckich partnerstwach przemysłowych W nowym środowisku bezpieczeństwa transatlantycki ekosystem obronny musi nadal ewoluować w kierunku długoterminowych partnerstw między amerykańskim sektorem obronnym a europejskimi sojusznikami.

Dr Dennis Göge Chief Executive and Vice President, Europe, Lockheed Martin Autor materiału Tony Greenway

Dowiedz się więcej na: lockheedmartin.com

d 2022 roku relacje między amerykańskim przemysłem obronnym a jego europejskimi sojusznikami znacząco się zmieniły. Postrzeganie zagrożeń w Europie uległo radykalnej zmianie od czasu rosyjskiej inwazji na Ukrainę, przyspieszając zmianę podejścia w kierunku odstraszania, odporności, gotowości i rozwoju potencjału przemysłowego. Państwa NATO zwiększają wydatki na obronność, uzupełniają zapasy i kładą większy nacisk na zapewnienie możliwości produkcji, utrzymania i modernizacji kluczowych zdolności na odpowiednią skalę.

Postrzeganie zagrożeń w Europie uległo radykalnej zmianie od czasu rosyjskiej inwazji na Ukrainę, przyspieszając zmianę podejścia w kierunku odstraszania, odporności, gotowości i rozwoju potencjału przemysłowego. „Europejskie rządy coraz częściej oczekują, że udział lokalnego przemysłu, suwerenne zdolności, lokalna produkcja, zdolności w zakresie utrzymania oraz współpraca technologiczna będą integralnymi elementami każdej długoterminowej współpracy w dziedzinie obronności” – wyjaśnia dr Dennis Göge, Chief Executive and Vice President, Europe w amerykańskim koncernie zbrojeniowym i lotniczym Lockheed Martin. „Lockheed Martin dostrzega te oczekiwania i był jedną z pierwszych firm, które odpowiedziały na obecny wymóg obecności dostawców sektora obronnego na rynkach, na których oferują swoje rozwiązania – czy to poprzez współpracę z krajowymi przedsiębiorstwami obronnymi, jak robimy to m.in. w Niemczech, Włoszech, Norwegii czy Finlandii, czy poprzez prowadzenie własnych zakładów produkcyjnych, jak w Wielkiej Brytanii i Polsce, gdzie inwestujemy w infrastrukturę i zatrudniamy europejskich pracowników”.

Rozwój partnerstw z europejskim przemysłem Dr Göge podkreśla, że firma będzie nadal inwestować w rzeczywiste partnerstwa strategiczne z europejskim przemysłem, ponieważ uważa te zdolności za kluczowe dla długoterminowej gotowości i odporności NATO. Zwraca uwagę, że powodzenie będzie w coraz większym stopniu zależało od takich czynników jak wspólne opracowywanie rozwiązań, współpraca technologiczna oraz interoperacyjność w ramach całego Sojuszu. „Wspólne tworzenie rozwiązań na dziś i na przyszłość umożliwi europejskim sojusznikom i państwom NATO skuteczne współdziałanie i realizację wspólnych celów” – mówi dr Göge. „To właśnie dlatego program F-35 odniósł tak duży sukces. F-35 jest obecnie najbardziej zaawansowanym i połączonym sieciowo samolotem bojowym na świecie, stanowiąc fundament przewagi w powietrzu i interoperacyjności w ramach NATO. Nie tylko zapewnia wielu sojusznikom wysoce zaawansowaną platformę, lecz także angażuje przemysł wielu z tych państw w jej produkcję, często na poziomie komponentów i podsystemów w całym łańcuchu dostaw, gdzie rozwijane są kluczowe technologie, wiedza inżynieryjna i innowacje. To właśnie tam budowany jest potencjał przemysłowy oraz utrzymywane są długoterminowe zdolności i odporność – zarówno poszczególnych państw, jak i całych sojuszy”.

Zdjęcia dostarczone przez Lockheed Martin

Materiał sponsorowany przez Lockheed Martin

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Jak zmniejszyć dystans między innowacją a zdolnością operacyjną Zaawansowane technologie odgrywają kluczową rolę w innowacjach w sektorze obronnym. Sukces wymaga jednak również odpowiednio skoordynowanego finansowania, elastycznych procesów pozyskiwania oraz potencjału przemysłowego, które pozwalają szybko zwiększać skalę wdrażanych rozwiązań.

„S

zybkie innowacje” to dziś określenie pojawiające się w niemal każdym dokumencie strategicznym dotyczącym obronności w państwach NATO. Z perspektywy przemysłu nie chodzi jednak wyłącznie o przyspieszenie istniejących procesów. Konieczne jest stworzenie warunków umożliwiających szybką adaptację, jeszcze zanim zostaną sformułowane formalne wymagania. Jednym ze sposobów, w jaki Lockheed Martin zapewnia możliwość szybszej produkcji swoich najbardziej poszukiwanych rozwiązań w większej skali, są innowacyjne porozumienia dotyczące współprodukcji zawierane z partnerami przemysłowymi. Przykładem jest memorandum o porozumieniu (MOU – Memorandum of Understanding) zawarte z koncernem technologicznym Rheinmetall w sprawie utworzenia w Niemczech Centrum Doskonałości na rzecz Bezpieczeństwa Europejskiego, które będzie zajmować się produkcją pocisków rakietowych. „Współpraca będzie kluczowa dla zwiększenia tempa produkcji, zapewnienia odpowiednich zapasów oraz bezpieczeństwa dostaw w całej Europie” – wyjaśnia Göge. „Doskonałym przykładem jest samolot F-35. Dwadzieścia pięć procent wartości każdego wyprodukowanego F-35 powstaje w Europie. Współpracujemy między innymi z Rheinmetall w Niemczech, Patrią w Finlandii i BAE Systems w Wielkiej Brytanii przy produkcji kluczowych elementów każdego F-35 sprzedawanego na świecie, a wspólnie z Leonardo prowadzimy zakład końcowego montażu i kontroli F-35 (FACO) w Cameri we Włoszech”.

Skrócenie drogi od koncepcji do wdrożenia Inżynieria cyfrowa jest kolejnym kluczowym elementem szybkiej adaptacji. Firma wielokrotnie wykazywała, że pozwala ona zespołom odpowiedzialnym za projektowanie, produkcję i wsparcie eksploatacji pracować w oparciu o wspólne środowisko danych, ograniczając konieczność ponownego wykonywania prac, przyspieszając testy i skracając drogę od koncepcji do wdrożenia. Strategiczne ramię inwestycyjne firmy, Lockheed Martin Ventures, nawiązało współpracę z ponad 120 przedsiębiorstwami na całym świecie w celu rozwoju nowych technologii, które będą kształtować kolejną generację zdolności w sektorach obronnym i lotniczym. Aby rozwiązania wywodzące się z sektora komercyjnego mogły być szybko wdrażane do programów obronnych, firma odgrywa również wiodącą rolę w rozwoju i wykorzystywaniu chmury obliczeniowej, technologii 5G, systemów autonomicznych, analityki danych oraz sztucznej inteligencji. Lockheed Martin od dziesięcioleci pracuje nad AI, aby jego systemy stawały się inteligentniejsze, bezpieczniejsze i coraz lepiej ze sobą połączone. „Ostatecznie szybkie innowacje w mniejszym stopniu polegają na przyspieszaniu pojedynczych programów, a w większym na tworzeniu ekosystemu obronnego zdolnego do ciągłej ewolucji” – mówi dr Göge. „Sukces odniosą te organizacje, które wcześnie inwestują, nieustannie eksperymentują i w momencie pojawienia się problemu klienta dysponują rozwiązaniami znajdującymi się już w fazie rozwoju, zamiast czekać na pojawienie się dokumentu określającego formalne wymagania”.

Wzmacnianie bazy przemysłowej sektora obronnego i gotowości sojuszniczej Najbardziej odporny model łańcucha dostaw w sektorze obronnym to zaufana, zdywersyfikowana i interoperacyjna sieć przemysłowa, która łączy globalną skalę z suwerennymi zdolnościami poszczególnych państw.

dzisiejszym sektorze obronnym bezpieczeństwo łańcucha dostaw stanowi jeden z kluczowych elementów bezpieczeństwa narodowego. Zdaniem Göge najlepszym sposobem na zwiększenie odporności łańcucha dostaw jest stworzenie zaufanej, zdywersyfikowanej i interoperacyjnej sieci przemysłowej, która łączy globalną skalę z suwerennymi zdolnościami krajowymi. „Globalnie połączony łańcuch dostaw zapewnia skalę, innowacyjność i możliwość szybkiego zwiększenia produkcji, podczas gdy udział lokalnego przemysłu wzmacnia gotowość, wspiera krajowe gospodarki

i daje rządom pewność, że kluczowe zdolności mogą zostać utrzymane wtedy, gdy są najbardziej potrzebne” – mówi Göge. Prezes i dyrektor generalny Lockheed Martin Jim Taiclet wielokrotnie podkreślał, że przewaga NATO wynika ze zdolności sojuszników do „działania jako jedna siła”, co umożliwiają wspólne standardy, współdzielony potencjał przemysłowy w Ameryce Północnej i Europie oraz interoperacyjne systemy. Interoperacyjność platform wojskowych jest obecnie szczególnie istotną kwestią, ponieważ umożliwia wymianę informacji i danych pomiędzy sojusznikami. Przykładem jest samolot F-35, który może szybko przetwarzać i udostępniać dane pochodzące z systemów, takich jak systemy wojskowej łączności satelitarnej, siłom działającym

na lądzie i morzu oraz wykorzystującym kompatybilne, interoperacyjne platformy, takie jak fregaty wyposażone w system Aegis, lub efektory, takie jak system THAAD oraz pociski PAC-3.

Autonomia i współzależność nie wykluczają się wzajemnie W ostatnim czasie, wraz z rosnącym politycznym poparciem dla europejskiej autonomii strategicznej, rządy zaczęły rozwijać krajowe łańcuchy dostaw. Jak podkreśla jednak dr Göge, autonomia nie oznacza rezygnacji z transatlantyckiej współzależności. Wręcz przeciwnie, Sojusz staje się silniejszy, gdy większe europejskie inwestycje w produkcję obronną, utrzymanie zdolności i innowacje są powiązane z szerszym ekosystemem transatlantyckim. „Prawdziwym wyzwaniem nie jest wybór między autonomią a współzależnością, lecz zapewnienie, aby rosnący europejski potencjał przemysłu obronnego wzmacniał gotowość sojuszniczą” – zauważa. „Jeśli europejskie inwestycje przełożą się na większe moce produkcyjne, silniejsze łańcuchy dostaw, szybsze utrzymanie zdolności i większą odporność operacyjną, przy jednoczesnym zachowaniu wspólnych standardów i interoperacyjności, wzmocnią zarówno europejską suwerenność, jak i zbiorowe odstraszanie NATO. Napięcia pojawiają się dopiero wtedy, gdy polityka przemysłowa prowadzi do fragmentacji, powielania działań lub tworzenia barier ograniczających zdolność sił zbrojnych i przemysłu państw sojuszniczych do współdziałania”.

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

WAŻ NE

Od deklaracji do systemu – jak zmienia się podejście firm do DEI DEI przechodzi dziś wyraźną transformację – od podejścia opartego na uniwersalnych programach i deklaracjach do rozwiązań bardziej dopasowanych do kontekstu organizacji i potrzeb pracowników.

DEI

Katarzyna Konieczna-Michałek Senior HR Auditor w Top Employers Institute

coraz częściej przyjmuje formę elementu systemowego, wpisanego w procesy i codzienne doświadczenia pracowników, przy mniejszym nacisku na jego komunikowanie na zewnątrz. Zmiany rok do roku dotyczą przede wszystkim poziomu wdrożenia konkretnych praktyk, nie samej obecności działań. W Polsce widzimy wzrost działań wspierających zatrudnianie osób niepełnosprawnych oraz rozwój podejścia do neuroróżnorodności. Organizacje coraz świadomiej wybierają działania o realnym wpływie na

doświadczenie pracowników i efektywność biznesową. Blisko 90 proc. organizacji deklaruje, że działania na rzecz inkluzywnej kultury są dziś silniej osadzone w procesach zarządzania talentami niż jeszcze rok temu, a firmy osiągające wysokie wyniki częściej integrują DEI w procesach decyzyjnych – od rekrutacji, przez rozwój, aż po planowanie sukcesji. Dobrym przykładem jest Saint-Gobain, firma zatrudniająca w Hiszpanii prawie 4 tys. pracowników, która odeszła od pojedynczych inicjatyw DEI na rzecz ich pełnej integracji z procesami HR. Opracowano strategiczny plan DEI

na lata 2024–2027 z celami, wskaźnikami i modelem zarządzania oraz formalną strukturą odpowiedzialności. Zasady DEI włączono do wszystkich kluczowych procesów HR, co pozwoliło przejść od deklaracji do systemowego działania. Obserwowane dziś zmiany pokazują więc nie tyle zmianę kierunku, co zmianę podejścia – od inicjatyw do systemu, od komunikacji do działania, od rozwiązań uniwersalnych do tych opartych na kontekście. W tym kierunku rozwija się DEI – jako integralna część strategii organizacji i odpowiedź na rosnącą złożoność środowiska pracy.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

EKSP E RT

Siła doświadczenia w erze AI. Jak wykorzystać potencjał dojrzałych pracowników? Transformacja technologiczna rynku pracy, związana z dynamicznym rozwojem sztucznej inteligencji, staje się jednym z najważniejszych wyzwań współczesnych gospodarek, w tym również Polski.

Dr hab. Ewa Flaszyńska Dyrektor Departamentu Rynku Pracy

badań NASK wynika, że 30,3 proc. wszystkich miejsc pracy w Polsce, czyli około 5,08 mln stanowisk, wykazuje pewien stopień podatności na automatyzację lub transformację związaną z wykorzystaniem generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI). Jednocześnie aż 71,2 proc. pracowników biurowych wykonuje zadania, które mogą być częściowo wspierane lub zastępowane przez rozwiązania oparte na AI. Proces adaptacji nowych technologii jest jednak zróżnicowany w zależności od wieku pracowników. Najmłodsze pokolenia charakteryzują się największą otwartością na wykorzystanie sztucznej inteligencji i najczęściej korzystają z narzędzi generatywnych. Wraz z wiekiem obserwujemy natomiast stopniowy spadek intensywności korzystania z tych technologii oraz większą ostrożność w ich stosowaniu.

Nie oznacza to jednak braku potencjału po stronie starszych pracowników. Osoby w wieku 50+ częściej podchodzą do nowych narzędzi w sposób bardziej refleksyjny, weryfikują informacje i poszukują realnych korzyści z ich zastosowania w pracy. Łączą doświadczenie zawodowe z pragmatycznym podejściem do technologii, co w wielu sytuacjach może stanowić ważną przewagę kompetencyjną. Jednocześnie procesy demograficzne sprawiają, że rola tej grupy na rynku pracy będzie rosła. W ciągu ostatnich dziesięciu lat aktywność zawodowa osób w wieku 50–64 lata zwiększyła się o 13,7 punktu procentowego i obecnie wynosi 69,3 proc., podczas gdy dekadę wcześniej wynosiła 55,6 proc. W żadnej innej grupie wiekowej nie odnotowano tak dynamicznego wzrostu aktywności zawodowej.

W kontekście zmian technologicznych kluczowym wyzwaniem staje się więc nie tyle porównywanie potencjału poszczególnych pokoleń, ile budowanie współpracy między nimi. Młodsi pracownicy wnoszą do organizacji wysokie kompetencje cyfrowe i naturalną swobodę w korzystaniu z nowych technologii. Starsze pokolenia dysponują natomiast doświadczeniem zawodowym, wiedzą ekspercką oraz umiejętnością oceny ryzyka i weryfikacji informacji. Nowoczesne organizacje powinny zatem koncentrować się na tworzeniu środowiska pracy sprzyjającego wymianie wiedzy i współpracy międzypokoleniowej. Integracja kompetencji technologicznych z doświadczeniem zawodowym może stać się jednym z najważniejszych czynników wzmacniających konkurencyjność firm oraz stabilność rynku pracy w warunkach dynamicznej transformacji technologicznej.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

INS P I R AC J E

Rozmowa i edukacja jako początek drogi do neuroinkluzywnego miejsca pracy Dbanie o różnorodne potrzeby pracowników neuroatypowych może sprawić, że w pracy lepiej funkcjonuje cały zespół. Jak neuroróżnorodność jest obecna w Akamai na co dzień i jakie były tego początki?

Karolina Wójcik Senior UX Researcher w Akamai i liderka lokalnych inicjatyw ID&E, w tym działań na rzecz neuroinkluzywności

Neuroróżnorodność jest obecna, świadomie lub nie, w każdej firmie. W Akamai od 2025 r. podejmujemy działania, żeby zwiększać świadomość tego tematu i tworzyć przestrzeń do rozmowy. Wszystko zaczęło się od oddolnej inicjatywy „Neurodiversity@Work”, realizowanej w ramach lokalnego projektu ID&E*. Ważne było dla nas wsparcie firmy – dzięki niemu możemy przeznaczać na te działania budżet ID&E i rozwijać kolejne inicjatywy. Zorganizowaliśmy m.in. dzień poświęcony neuroróżnorodności: warsztat dla menedżerów, doświadczenia VR pokazujące perspektywę osób z ADHD i przeciążeniem sensorycznym oraz panel, podczas którego pracownicy dzielili się swoimi

doświadczeniami. Zależało nam, żeby nie tylko mówić o neuroróżnorodności, ale też oddać głos osobom neuroatypowym.

Jaką rolę w budowaniu neuroinkluzywnej kultury w Akamai odgrywają liderzy i menedżerowie? Rola liderów w codziennym funkcjonowaniu zespołu jest ogromna. To wtedy rozstrzyga się, czy ktoś czuje się bezpiecznie, może komunikować swoje potrzeby i ma warunki, żeby dobrze pracować. Dlatego zorganizowaliśmy warsztat dla menedżerów, który poprowadził ekspert z Auticon. Skupiliśmy się na praktycznych sposobach wspierania różnych potrzeb, komunikacji i budowania bardziej włączającego środowiska pracy. Nie chcemy tworzyć uniwersalnej instrukcji „jak pracować z osobą neuroatypową”. Chodzi raczej

o ciekawość, elastyczność i gotowość do rozmowy z konkretnym człowiekiem o tym, czego potrzebuje.

* Inclusion, Diversity, and Equity

Co poradziłaby pani innym firmom zaczynającym tę drogę? Najważniejsze, czego nauczyliśmy się po drodze, to wartość przestrzeni, w której ludzie mogą rozmawiać i słuchać doświadczeń innych. Zaczynaliśmy od edukacji, ale szybko zobaczyliśmy, że ludzie potrzebują też kontaktu i wymiany doświadczeń. Dlatego zachęcałabym inne firmy, żeby zaczęły od tego, co jest możliwe – nawet od małego wydarzenia czy rozmowy. My również jesteśmy jeszcze na tej drodze. Nasze działania są oddolne, ale dzięki wsparciu firmy możemy je rozwijać i angażować coraz więcej osób. Nie trzeba mieć wszystkich odpowiedzi – warto zrobić pierwszy krok i zobaczyć, dokąd nas zaprowadzi.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

PROB L E M

Neuroróżnorodność w pracy: świadomość jest, infrastruktury brakuje Neuroinkluzja to nie akcja charytatywna, tylko wyższa kultura zarządzania, podnosząca efektywność całego zespołu. Menedżer, który precyzyjnie deleguje, ogranicza hałas sensoryczny i rozlicza za wyniki, sprawia, że zyskuje cały zespół. Na ile neuroróżnorodność jest dziś realnie obecna w polskich organizacjach?

Marcin Myśliwczyk Stoi na czele polskiego oddziału auticon, od lat związany z cyfrową transformacją oraz rozwojem kompetencji przyszłości

Mamy dużą dysproporcję między deklaracją a rzeczywistością. Zarządy znają już to pojęcie i włączają je do strategii ESG czy DEI, ale wciąż jesteśmy na etapie „świadomości bez infrastruktury”. Z raportu „Neuroatypowi na rynku pracy”, przygotowanego z Fundacją JiM, wynika, że 77 proc. osób neuroatypowych doświadcza wykluczenia w pracy, a 65 proc. nie widzi w swoich firmach narzędzi wsparcia. Temat przestał być niszą pod względem rozpoznawalności, ale wciąż nią jest w dojrzałym wykonaniu.

Gdzie przebiega granica między realną wartością neuroróżnorodności a „diversity-washingiem”?

Dokładnie w punkcie styku deklaracji z prozą pierwszego dnia pracy. Firmom, którym neuroinkluzja wychodzi, wspólne są cztery rzeczy: dostosowania sensoryczne jako standard; dedykowane role wsparcia (u nas Job Coachowie); ocena za dowożone rezultaty, nie za small talk w kuchni; jasne, pisane zasady zamiast niepisanych reguł.

sensoryczne, a ponad połowa pracowników ukrywa diagnozę, maskując się kosztem wypalenia. 42 proc. deklaruje gotowość odejścia w ciągu roku, tylko 13 proc. otrzymało jakiekolwiek dostosowania.

Co systemowo najbardziej utrudnia osobom neuroatypowym wejście na rynek pracy?

Neuroinkluzja to nie akcja charytatywna, tylko wyższa kultura zarządzania, podnosząca efektywność całego zespołu. Menedżer, który precyzyjnie deleguje, ogranicza hałas sensoryczny i rozlicza za wyniki, sprawia, że zyskuje cały zespół. Włączenie potencjału osób autystycznych to dla polskiej gospodarki szansa na miliardowe zyski i wzrost PKB.

W rekrutacji 91 proc. badanych trafia na nieczytelne ogłoszenia pełne ogólników, a 24 proc. rekruterów przyznaje, że odrzuciło kandydata za nietypowe zachowanie pod wpływem stresu. W pracy otwarte przestrzenie i zakaz słuchawek ANC powodują przeciążenie

Jaką jedną myśl powinien zapamiętać menedżer, który zaczyna myśleć o tym temacie?

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

G R A F I K A W YG E N E R O WA N A P R Z E Z A I

„Buduj cyfrowe bezpieczeństwo swojej firmy klik po kliku” Kampania Ministerstwa Cyfryzacji skierowana do przedsiębiorców i kadry zarządzającej

W obliczu rosnącej liczby cyberzagrożeń Ministerstwo Cyfryzacji rozpoczyna kolejną odsłonę kampanii „Buduj cyfrową formę klik po kliku”, tym razem skierowaną do przedsiębiorców oraz osób na stanowiskach kierowniczych. Jej głównym celem jest zachęcenie firm do aktywnego zadbania o cyberbezpieczeństwo swojej działalności – na poziomie zarówno organizacyjnym, jak i operacyjnym. Kampania jest finansowana w ramach inwestycji C2.1.3 E-kompetencje Krajowego Planu Odbudowy (KPO), w zakresie realizacji kamienia milowego C16G z inwestycji C2.1.3 E-kompetencje.

echnologia stanowi dziś fundament funkcjonowania przedsiębiorstw, ale wraz z jej rozwojem rośnie skala zagrożeń – od phishingu po ransomware. W efekcie cyberbezpieczeństwo przestaje być wyłącznie domeną działów IT, a staje się jednym z kluczowych elementów odpowiedzialnego zarządzania firmą. Dlatego tak ważne jest dbanie o cyfrowe bezpieczeństwo.

Cyberbezpieczeństwo jako element odpowiedzialnego zarządzania

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Przedsiębiorstwa – szczególnie te będące częścią Krajowego Systemu Cyberbezpieczeństwa – mają obowiązek zapewnienia bezpieczeństwa danych oraz ciągłości działania systemów. Odpowiedzialność ta spoczywa również na osobach zarządzających, które wyznaczają kierunki działania organizacji i decydują o priorytetach inwestycyjnych. Kampania „Buduj cyfrowe bezpieczeństwo swojej firmy” podkreśla, że skuteczne podejście do cyberbezpieczeństwa wymaga nie tylko wdrożenia narzędzi technologicznych, ale także odpowiednich procedur, zarządzania incydentami oraz ciągłego rozwijania kompetencji pracowników.

regulacyjnych, wdrażanie procedur reagowania na incydenty, regularne szkolenia zespołów, analizę ryzyka i dostosowywanie zabezpieczeń do zmieniającego się otoczenia. Kampania „Buduj cyfrowe bezpieczeństwo swojej firmy” zachęca przedsiębiorców do korzystania z rzetelnych źródeł wiedzy i praktycznych materiałów dostępnych na stronie cyber.gov.pl, gdzie znajdują się aktualne informacje, poradniki i rekomendacje dotyczące ochrony firmy przed cyberzagrożeniami.

Nowe regulacje – co muszą wiedzieć przedsiębiorcy Istotnym elementem działań dbania o cyfrowe bezpieczeństwo jest także zwiększenie świadomości średnich i dużych przedsiębiorstw w zakresie nowych wymogów wynikających z ustawy o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa. Firmy działające w kluczowych sektorach gospodarki powinny zapoznać się z obowiązkami dotyczącymi m.in. zarządzania ryzykiem, raportowania incydentów oraz zapewnienia odpowiednich środków ochrony systemów informacyjnych. Kampania wskazuje, gdzie szukać wiarygodnych informacji oraz jak przygotować organizację do spełnienia tych wymagań.

Świadomość, procedury i rozwój kompetencji

Liderzy mają kluczową rolę

Jednym z kluczowych założeń kampanii jest budowanie świadomości, że bezpieczeństwo cyfrowe firmy opiera się na trzech filarach: wiedzy, procesach i ludziach. Oznacza to m.in.: znajomość aktualnych zagrożeń oraz obowiązków

Szczególna rola w budowaniu odporności organizacji na cyberzagrożenia przypada kadrze zarządzającej. To od decyzji liderów zależy, czy cyberbezpieczeństwo firmy stanie się integralną częścią strategii biznesowej.

Ministerstwo Cyfryzacji zachęca osoby zarządzające do aktywnego zaangażowania – od wdrażania polityk bezpieczeństwa, przez inwestowanie w rozwój kompetencji, po budowanie kultury odpowiedzialności w całej organizacji.

Przedsiębiorstwa mają obowiązek zapewnienia bezpieczeństwa danych oraz ciągłości działania systemów. Bezpieczna firma to świadoma firma Kampania „Buduj cyfrowe bezpieczeństwo swojej firmy klik po kliku” przypomina, że cyberbezpieczeństwo to proces wymagający ciągłej uwagi i rozwoju. Dbanie o bezpieczeństwo cyfrowe to dziś nie tylko obowiązek wynikający z regulacji, ale także fundament stabilnego i wiarygodnego biznesu. Więcej informacji oraz praktyczne wskazówki dla przedsiębiorców dostępne są na stronie cyber.gov.pl. Za kreację i koncepcję kreatywną odpowiada agencja Endless, a za emisję – dom mediowy Carat Polska. Więcej informacji na stronie cyber.gov.pl oraz cyfrowaforma.gov.pl.

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

WAŻ NE

Rozwiązania chmurowe najlepszą odpowiedzią na zagrożenia cybernetyczne napędzane przez AI Rozwój AI przyczynia się do zwiększenia skali i skuteczności ataków na infrastrukturę organizacji. Wykorzystanie rozwiązań chmurowych do ochrony przed tymi zagrożeniami jest jednym z kluczowych elementów budowania właściwej strategii bezpieczeństwa. W jaki sposób zagrożenia napędzane przez zaawansowane modele AI zmieniają dynamikę w zakresie cyberbezpieczeństwa?

Tomasz Buła Ekspert ds. cyberbezpieczeństwa z wieloletnim doświadczeniem; od 12 lat w Akamai, gdzie kieruje zespołem Security Consultants w ramach EMEA Professional Services

Rozwój AI znacząco zwiększa liczbę i skuteczność cyberataków. Zagrożeniem nie jest jednak konkretny model, lecz możliwości AI w zakresie łączenia wielu niegroźnych podatności w jedną ścieżkę ataku oraz skrócenia czasu od wykrycia podatności do jej wykorzystania. Niedawno atakujący potrzebowali tygodni na wykorzystanie podatności w złożonym środowisku – dziś, ze wsparciem AI, wystarczą minuty. Upowszechnienie AI obniża też koszt ataków i barierę wejścia, co prowadzi do ich umasowienia. Czynniki te sprawiają, że organizacjom coraz trudniej przeciwdziałać atakom. Istotnym trendem jest także rosnąca autonomia agentów AI i ich zdolność do modyfikowania działań w czasie rzeczywistym, co zwiastuje pojawienie się w najbliższej przyszłości w pełni autonomicznych, skalowalnych kampanii prowadzonych przez systemy AI.

Jaką strategię obrony należy przyjąć i na jakie elementy należy zwrócić szczególną uwagę? Głosy, że przez rozwój AI wszystkie dotychczasowe metody obrony są nieaktualne i trzeba budować je od nowa, są błędne. W dobie AI kluczowe paradygmaty cyberbezpieczeństwa nabierają jeszcze większego znaczenia i należy się ich trzymać, wzbogacając

je o nowe elementy. W pierwszej kolejności nie wszystkie podatności wykryte przy użyciu AI tworzą realne ryzyko, dlatego podstawą pozostaje efektywne zarządzanie ryzykiem informatycznym, który to proces może być znacząco usprawniony przez użycie… AI. Kolejną kwestią jest zapewnienie widoczności na ruch przychodzący oraz ten wewnątrz sieci, co jest warunkiem koniecznym, by nim skutecznie zarządzać oraz pomaga wyeliminować m.in. „shadow API”, czyli ruch API o nieznanym pochodzeniu i celu. Rozwój AI i narzędzi służących do przeprowadzania ataków powoduje, że duża część niechcianego ruchu ma skuteczne możliwości maskowania się i adaptacji, dlatego do jego wykrycia i zatrzymania potrzebny jest system ochrony wielowarstwowej, w dużej mierze bazujący na analizie intencji i kontekście behawioralnym. Ponadto ze względu na wspomnianą kompresję czasową tradycyjne cykle łatania nie są wystarczająco skuteczne. Należy wdrożyć „virtual patching” na brzegu sieci oraz architekturę Zero Trust (m.in. mikrosegmentację) w myśl zasady „assume breach”.

Dlaczego bezpieczeństwo i infrastruktura chmurowa stają się dziś nierozłączne w kontekście zagrożeń wykorzystujących AI? Ze względu na masowość i złożoność ataków tradycyjne bariery ochronne wdrażane lokalnie, na poziomie

Głosy, że przez rozwój AI wszystkie dotychczasowe metody obrony są nieaktualne i trzeba budować je od nowa, są błędne. pojedynczych organizacji, nie mogą im sprostać. Współczesna chmura nie jest tylko miejscem do przechowywania danych – stała się jedynym środowiskiem o skali i mocy obliczeniowej potrzebnej do zasilania obrony opartej na AI. Zaawansowane rozwiązania chmurowe, takie jakie dostarcza Akamai, wykorzystują „collective intelligence”, czyli zbiorczą analitykę zagrożeń, łącząc stały dostęp do danych o globalnym ruchu internetowym z zastosowaniem uczenia maszynowego oraz innych aspektów AI. Umożliwia to znacznie skuteczniejsze wykrywanie nowych wzorców ataków i szybką adaptację. Dodatkowo kompleksowość dostarczanych rozwiązań pozwala realizować strategię ochrony wielowarstwowej w jednym, zintegrowanym środowisku.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

E KS P E RT

AI pomaga firmom, ale może również narazić ich dane Pracownicy coraz częściej korzystają z ogólnodostępnych narzędzi AI. Bez odpowiednich zasad może to prowadzić do ujawnienia danych osobowych, informacji poufnych lub tajemnicy przedsiębiorstwa. Dostosowanie firmy do AI Act warto więc traktować nie tylko jako obowiązek, lecz także jako inwestycję w bezpieczeństwo. Jakie dane najczęściej trafiają do ogólnodostępnych narzędzi AI bez wiedzy organizacji?

Anna Żmijewska Specjalistka w zakresie zgodnego i bezpiecznego wdrażania AI, ochrony danych, prawa nowych technologii, cyberbezpieczeństwa oraz zarządzania ryzykiem w Resilia Sp. z.o.o.

Rodzaj informacji, które mogą być świadomie lub nieświadomie przekazane narzędziom AI, zależy przede wszystkim od profilu i struktury wewnętrznej organizacji. Istotny jest również poziom zabezpieczeń, w tym klasyfikowanie informacji według stopnia ich wrażliwości i powiązanie tej klasyfikacji z zasadami korzystania z AI. Firma powinna jasno określić, które dane mają status wewnętrznych, a które stanowią tajemnicę przedsiębiorstwa. Mogą to być numery PESEL, umowy i informacje o wynagrodzeniach czy kontrakty handlowe i receptury.

Jak w praktyce wygląda dobra polityka korzystania z AI w firmie? Właściwa polityka opiera się na dwóch filarach – inwentaryzacji zasobów i klasyfikacji danych. To podstawa umożliwiająca uporządkowanie informacji i właściwe zarządzanie nimi. Następnie organizacja powinna określić zasady przetwarzania informacji przez poszczególne kategorie narzędzi AI, uwzględniając ryzyka dla ich poufności, dostępności i integralności, a w przypadku podmiotów podlegających ustawie o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa czy DORA – również autentyczności. Przykładowo dane osobowe lub informacje sklasyfikowane jako tajemnica przedsiębiorstwa

mogą być przetwarzane wyłącznie w rozwiązaniach on-premise. Narzędzie należy też sklasyfikować zgodnie z określonymi w AI Act kategoriami systemów AI lub modeli AI ogólnego przeznaczenia oraz ocenić związane z nim ryzyko. Aby upewnić się, że wprowadzanie do niego danych nie stwarza zagrożenia, trzeba przeanalizować zarówno architekturę techniczną rozwiązania, jak i aspekty prawne. Istotne jest zwłaszcza sprawdzenie, czy dostawca wykorzystuje przekazywane dane do trenowania lub rozwijania modelu bądź przetwarza je do własnych celów.

Kto w organizacji powinien odpowiadać za nadzór nad wykorzystaniem AI? W większych firmach coraz częściej tworzy się stanowiska takie jak AI Coordinator czy AI Officer. Jedna osoba jednak nie wystarczy – potrzebne jest również wsparcie prawne, techniczne, compliance i z zakresu cyberbezpieczeństwa. Mniejsze firmy częściej powierzają te zadania zewnętrznym ekspertom. Kompetencje z zakresu cyberbezpieczeństwa i ochrony informacji można zapewnić w modelu outsourcingowym, np. w ramach usługi VCISO. Przepisy krajowe i unijne nie nakładają jeszcze obowiązku powołania odrębnej funkcji związanej z AI, tak jak to ma miejsce w przypadku Inspektora Ochrony Danych na gruncie RODO.

Jak polskie firmy powinny podejść do wymagań AI Act? Firmy powinny najpierw ustalić, gdzie i w jakim celu wykorzystują AI, następnie sklasyfikować stosowane rozwiązania, określić swoją rolę wobec nich oraz ocenić ryzyko. Od tego zależy zakres ich obowiązków

Dostosowanie organizacji do AI Act warto traktować nie tylko jako wymóg regulacyjny. prawnych. AI Act wymaga także wspierania rozwoju kompetencji osób korzystających z systemów AI i rozwijających te systemy, zakazuje określonych praktyk oraz ustanawia obowiązki dotyczące przejrzystości treści generowanych przez AI, a także szczególne obowiązki w przypadku systemów AI wysokiego ryzyka. Dostosowanie organizacji do AI Act warto traktować nie tylko jako wymóg regulacyjny, lecz także jako element zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem informacji.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

NOWOŚ C I

Co Strategia Cyberbezpieczeństwa 2025–2029 oznacza dla polskich firm Polskie przedsiębiorstwa stoją u progu fundamentalnej zmiany w podejściu do cyberbezpieczeństwa. Przyjęcie przez rząd nowej Strategii Cyberbezpieczeństwa RP na lata 2025–2029 oraz powiązane z nią akty prawne, takie jak dyrektywa NIS 2 i nowelizacja ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa, kończą erę traktowania ochrony cyfrowej jako opcjonalnego dodatku. Dla biznesu oznacza to przejście do fazy realnego wzmacniania odporności, gdzie standardy cyberbezpieczeństwa stają się kluczowym elementem odpowiedzialności zarządczej, warunkiem ciągłości działania i czynnikiem konkurencyjności rynkowej.

Michał Giziński Inżynier, z branżą IT związany od 20 lat; szkoleniowiec z zakresu cybersecurity; absolwent Szkoły Głównej Handlowej na kierunku Zarządzanie Cyberbezpieczeństwem

tara strategia z 2019 roku nie odpowiadała wyzwaniom współczesnej wojny hybrydowej ani dynamicznemu rozwojowi technologii. Nowe regulacje wymuszają na przedsiębiorstwach całkowitą zmianę podejścia do ryzyka. Najważniejszym efektem jest rozszerzenie katalogu podmiotów objętych obowiązkowymi wymogami prawnymi. Najbardziej namacalnym efektem regulacyjnym dla sektora prywatnego jest wdrożenie dyrektywy NIS 2 oraz uchwalonej nowelizacji ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa. Regulacje te drastycznie rozszerzają katalog podmiotów objętych obowiązkowymi wymogami prawnej odpowiedzialności. Tysiące firm z sektora energii, ochrony zdrowia czy transportu, zakwalifikowanych jako podmioty kluczowe lub ważne, muszą liczyć się z bardzo rygorystycznymi reżimami operacyjnymi. Standardem staje się wymóg wdrożenia ciągłego monitoringu sieci w trybie 24/7 poprzez całodobowe centra operacji bezpieczeństwa (SOC), co ma na celu bieżące wykrywanie nieprawidłowości. Równolegle na przedsiębiorstwa nałożono obowiązek

przeprowadzania cyklicznych testów ciągłości działania oraz audytów odporności na ataki, w tym weryfikowania procedur w zakresie odpierania ataków typu DDoS czy aktywnego testowania systemów. W przypadku wystąpienia zagrożenia kluczowym wymogiem staje się szybkie i natychmiastowe zgłaszanie wykrytych poważnych incydentów do właściwych zespołów reagowania na poziomie krajowym (CSIRT) – w tym pierwszego zgłoszenia w oknie czasowym zaledwie 24 godzin. Wywiązanie się z tego wymaga od kadry zarządzającej wdrożenia sprawnych procedur, gdyż niedopełnienie obowiązków sprawozdawczych lub braki w zarządzaniu ryzykiem będą wiązać się z surowymi sankcjami. Strategia redefiniuje także podejście przedsiębiorstw do łańcucha dostaw i zakupów technologii. Ustawa o krajowym systemie certyfikacji cyberbezpieczeństwa oraz unijny akt o cyberodporności oznaczają koniec z kupowaniem oprogramowania i sprzętu bez twardych gwarancji. Kupowane przez firmy kamery monitoringu, routery czy rozwiązania architektoniczne będą musiały posiadać certyfikaty potwierdzające spełnienie

rygorystycznych norm. Małe i średnie przedsiębiorstwa odczują to bezpośrednio, ponieważ nawet jeśli dany podmiot MŚP nie podlega bezpośrednio ustawie, to jako dostawca dla większych organizacji będzie musiał wykazać wysoki poziom higieny cyfrowej. Brak certyfikacji, niepotwierdzona jakość procesów lub korzystanie z rozwiązań od dostawców wysokiego ryzyka automatycznie wyeliminuje taką firmę od postępowań przetargowych i wykluczy z udziału w międzynarodowych łańcuchach dostaw. Państwo nie pozostawia firm samych sobie. Biznes zyskuje dostęp do bezpiecznego publicznego DNS-u, który blokuje phishing i złośliwe oprogramowanie, oraz do kampanii edukacyjnych podnoszących kompetencje kadr. Rządowe inwestycje w bezpieczną chmurę i przygotowanie do kryptografii postkwantowej zabezpieczają dane transakcyjne w długiej perspektywie. Strategia jasno pokazuje, że wydatki na cyberbezpieczeństwo to nie koszt, ale inwestycja w przetrwanie i rozwój firmy w cyfrowym świecie. Polskie przedsiębiorstwa muszą dostosować się do nowych realiów, aby utrzymać konkurencyjność i bezpieczeństwo w erze cyfrowej.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

W Y Z WANI A

Dekarbonizacja flot bez sloganów – praktyczne wnioski dla biznesu Dekarbonizacja transportu przestaje być abstrakcyjną wizją, a staje się koniecznością wymuszoną przez regulacje i dynamicznie zmieniające się oczekiwania rynku.

Aleksander Bernatek Head of Projekt ZERO, Polska Izba Rozwoju Elektromobilności

yrektywa CSRD znacząco poszerza zakres obowiązków raportowania, obejmując pośrednio także sektor TSL, który musi dostarczać coraz bardziej szczegółowych danych środowiskowych swoim kontrahentom. W efekcie przedsiębiorstwa transportowe stoją przed nowym wyzwaniem: uporządkowaniem informacji dotyczących emisji, zużycia paliw i energii, bezpieczeństwa kierowców, gospodarki odpadami czy stosowanych polityk zarządzania. Transparentność staje się warunkiem współpracy, a brak danych może oznaczać utratę przewagi konkurencyjnej. Najnowszy raport Polskiej Izby Rozwoju Elektromobilności „Jak dekarbonizować flotę? ESG w praktyce” 1 wskazuje, że choć większość firm w sektorze rozumie konieczność zmian, to skala wyzwań jest znacząca. Przedsiębiorcy szczególnie często wskazują na wysokie koszty zakupu pojazdów zeroemisyjnych, a także na niedobór infrastruktury ładowania – problemy szczególnie dotkliwe w transporcie ciężkim. Wielu przedsiębiorców podkreśla również ograniczenia operacyjne, takie jak niewystarczający zasięg

elektrycznych ciężarówek czy dłuższy czas ładowania. Mimo to aż 80 proc. ankietowanych firm ma świadomość, że technologie zeroemisyjne są kierunkiem nieuniknionym. Optymizm ten wynika nie tylko z troski o środowisko, ale także z przewidywanych korzyści ekonomicznych i wizerunkowych. W odpowiedzi na rosnące wymagania rynek coraz mocniej akcentuje znaczenie edukacji, współpracy międzysektorowej oraz inwestycji w nowoczesne rozwiązania. W raporcie zwrócono uwagę, że transformacja flot nie jest działaniem jednorazowym, lecz procesem, który należy prowadzić etapami – począwszy od analizy danych, przez wdrażanie ulepszeń operacyjnych, aż po stopniową wymianę pojazdów. Kluczowe jest również zastosowanie proporcjonalnych narzędzi raportowych, takich jak standard VSME. Pozwala on firmom – zwłaszcza MŚP – uporządkować dane ESG bez nadmiernej biurokracji, raportując tylko te obszary, które rzeczywiście wpływają na ich działalność. Równolegle rośnie świadomość, że dekarbonizacja nie ogranicza się wyłącznie do wymiany floty na elektryczną. Już dziś wiele firm może znacząco zmniejszyć emisje, wdrażając

działania operacyjne: optymalizację tras, monitorowanie stylu jazdy kierowców, szkolenia z ecodrivingu, regularny serwis pojazdów oraz budowanie kultury bezpieczeństwa pracy. Coraz większą rolę odgrywają także systemy telematyczne, które umożliwiają zbieranie precyzyjnych danych eksploatacyjnych i analizowanie ich w czasie rzeczywistym. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą lepiej planować trasy i szybciej reagować na nieefektywności. Transport drogowy stoi dziś przed największą ewolucją od lat. Przedsiębiorstwa, które zdecydują się na uporządkowaną, przemyślaną transformację, będą lepiej przygotowane do nadchodzących wymogów prawnych i oczekiwań kontrahentów. Dodatkowo firmy inwestujące w rozwiązania niskoemisyjne częściej uzyskują lepszy dostęp do finansowania oraz są postrzegane jako stabilni i odpowiedzialni partnerzy w łańcuchu dostaw. Dekarbonizacja staje się więc nie tylko obowiązkiem wynikającym z polityki klimatycznej, ale przede wszystkim inwestycją w przyszłość – gwarancją stabilności, wiarygodności i długoterminowej konkurencyjności w szybko zmieniającym się świecie transportu.

Czytaj więcej na stronie: poradnikbiznesu.info

1 Raport dostępny jest bezpłatnie na pire.pl lub projektzero.com.pl

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

IN S P I R AC J E

AI Sales Assistant zmienia zasady gry. Klient chce kupować po swojemu Nadszedł kres projektowania stron internetowych firm wyłącznie pod wyszukiwarki. Dziś e-commerce wchodzi w erę dialogu z klientem. Asystenci AI mają odpowiadać na pytania, analizować potrzeby i rekomendować produkty. Użytkownicy internetu przestają już szukać informacji w wyszukiwarce, tylko pytają AI o to, czego potrzebują. Jak konkretnie zmienia to rolę strony internetowej czy sklepu online, które do tej pory były projektowane pod wyszukiwarki, a nie pod dialog?

Dr inż. Tomasz Siemek Head of Data, AI & Applications w APN Promise, gdzie odpowiada za rozwój obszarów Data, AI oraz Applications, budowę portfolio usług i produktów oraz rozwój zespołów wspierających klientów w transformacji cyfrowej opartej na danych i sztucznej inteligencji.

Strona internetowa musi nadążać za oczekiwaniami konsumentów. Jeżeli potencjalny klient nie znajdzie na niej informacji o produkcie czy usłudze, to opuści ją i przejdzie do czata AI albo wyszukiwarki. Rolą współczesnych stron jest zapewnienie takiej obsługi, jaką klient otrzymałby w kontakcie z żywym człowiekiem w sklepie stacjonarnym. Wyzwaniem jest więc stworzenie środowiska, w którym klient nie będzie chciał opuszczać strony. Przez lata firmy sprzedawały towary i usługi w sposób, który same uznawały za właściwy. Dziś ten paradygmat się zmienia – trzeba sprzedawać tak, jak klient chce kupować.

Asystent AI korzysta z wiedzy rozproszonej między dokumentami, SharePointem i katalogami produktowymi. Jak długo trwa „nauczenie” systemu wiedzy organizacji, żeby odpowiadał trafnie, a nie ogólnikowo? To zależy przede wszystkim od jakości danych. Jeżeli są ustrukturyzowane i uporządkowane na poziomie bazodanowym, narzędzie AI potrzebuje znacznie mniej czasu niż w sytuacji, gdy mamy do czynienia z chaosem

informacyjnym. Znam przypadki, gdy do bazy danych trzeba było wprowadzać nawet umowy pisane odręcznie. Podam przykład sklepu on-line. Dla 20 tys. produktów, z których każdy jest dokładnie opisany, zasilenie modelu danymi może potrwać kilkanaście godzin. Z kolei tworzenie treści zgodnie z wymogami SEO i GEO na podstawie tej bazy zajmuje do ośmiu tygodni. Kolejnym krokiem jest prawidłowe analizowanie i prezentowanie danych, tak aby użytkownik potrafił i chciał z nich skorzystać.

AI Sales Assistant ma nie tylko odpowiadać na pytania, ale też rekomendować produkty i budować koszyki zakupowe. Gdzie przebiega granica między doradztwem a nachalną sprzedażą? Asystent AI uczy się rozumieć potrzeby klienta, ale człowiek może mu w tym pomóc. W założeniu powinien odpowiadać na pytania i wskazywać produkty najlepiej dopasowane do potrzeb klienta. Trzeba jednak pamiętać, że AI bazuje na dokumentach i danych wprowadzonych do systemu przez człowieka. I tu widać zagrożenie. Sklep czy dystrybutor może bowiem wprowadzić kod, który sprawi, że asystent będzie zawsze sugerował zakup produktu firmy X kosztem firmy Y. To przekroczenie granicy. Ingerencja człowieka w neutralność i obiektywność narzędzi AI jest niebezpieczna, niezależnie od tego, czy mówimy o zakupach, czy o innych sferach życia.

W najbliższych latach będzie to więc ważne zagadnienie społeczne: jak bezpiecznie korzystać z AI i odróżniać obiektywne informacje od odpowiedzi sterowanych przez twórców narzędzia.

Asystent AI uczy się rozumieć potrzeby klienta, ale człowiek może mu w tym pomóc. Jak wygląda pierwszy realny efekt biznesowy, który klient może zobaczyć stosunkowo szybko po wdrożeniu AI? Implementacja AI to nowa warstwa organizacji, dlatego najlepiej zaczynać od niewielkiego obszaru. Można na przykład wprowadzić do AI Sales Assistant dane o towarach jednego dostawcy wraz z opisami, instrukcjami obsługi i systemem reklamacji. Następnie stopniowo rozszerzać zakres o kolejnych dostawców i produkty. Zawsze rekomenduję rozpoczęcie tego procesu od Proof of Concept. Jeżeli dane są dobrze skatalogowane, pierwsze realne efekty biznesowe mogą być gotowe w mniej niż osiem tygodni.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

20 Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

WAŻ NE

Boty i agenci AI generują już 58 proc. ruchu w sieci – architektura bezpieczeństwa dla Agentic Internet Studium przypadku: architektura dla Agentic Internet – ciągła walidacja behawioralna i Zero Trust dla agentów w Cloudflare.

2026 roku, według Cloudflare Radar, boty i agenci AI generują już ponad 58 proc. globalnego ruchu, co czyni klasyczne zabezpieczenia CAPTCHA praktycznie przestarzałymi. Obserwujemy ewolucję od internetu opartego na interakcjach ludzi do środowiska zdominowanego przez Agentic Internet – autonomiczne scrapery i zautomatyzowane oprogramowanie. Dla dyrektorów ds. bezpieczeństwa (CISO) oznacza to podwójne wyzwanie architektoniczne: jak powstrzymać szkodliwe boty, a zarazem bezpiecznie nadzorować autoryzowanych agentów AI w systemach firmowych.

Upadek klasycznej obrony Tradycyjne systemy zarządzania botami oraz zapory WAF opierały się na statycznych blokadach: limitach zapytań z IP, fingerprintingu przeglądarki oraz weryfikacji przy logowaniu. Boty napędzane modelami LLM z łatwością je omijają, perfekcyjnie fałszując nagłówki oraz pojedyncze akcje. Przestrzeń między krytycznymi punktami interakcji stanowi dziś dla zabezpieczeń martwe pole. Architektura musi przejść od statycznej obrony do ciągłej walidacji behawioralnej, która analizuje telemetrię przez całą sesję, by demaskować cyfrowych intruzów wtapiających się w naturalny ruch.

Jak Cloudflare utrudnia ukrywanie się botom Odpowiedzią jest fuzja dwóch mechanizmów. Narzędzia do analizy behawioralnej (m.in. Cloudflare Turnstile) wymuszają wiarygodne zachowanie przez całą sesję bezpośrednio na brzegu sieci, bez konieczności modyfikacji kodu aplikacji. Lekki skrypt zbiera sygnały behawioralne (ruch kursora, rytm pisania, fokus elementów HTML), oceniając całą sekwencję zdarzeń,

a nie tylko izolowane kliknięcia. Z kolei moduł Adaptive Intelligence nieustannie aktualizuje model uczenia maszynowego odpowiadający za wskaźnik Bot Score. Silnik ten stale się doucza na żywym ruchu, agregując sygnatury JA4, strukturę żądań i reputację sieciową. Zmusza to twórców botów do ciągłej adaptacji, co czyni ataki ekonomicznie nieopłacalnymi.

twarde limity finansowe dla skryptów działających w autonomicznej gospodarce. • Obserwowalność: Środowisko Cloudflare Agents śledzi każdą akcję, a krytyczne operacje produkcyjne wymagają ręcznego zatwierdzenia przez człowieka (Human-in-the-Loop).

Architektura Agentic Stack i Zero Trust Autonomiczni agenci to nowa klasa oprogramowania. Firma Cloudflare rozbudowała swoją platformę o dedykowane środowisko wykonawcze dla agentów w oparciu o Cloudflare Workers i Agents SDK, dodając wsparcie dla połączeń TCP i gRPC w czasie rzeczywistym na potrzeby asystentów głosowych. Wymierne efekty: wewnętrzni subagenci Cloudflare rozwiązujący zgłoszenia na GitHubie byli w stanie zredukować liczbę otwartych błędów w złożonych repozytoriach (takich jak Astro) o 85 proc. – z ponad 200 do niemal zera.

Model dostępu opiera się na czterech filarach: • Tożsamość Agenci nigdy nie współdzielą ludzkich danych logowania. Otrzymują krótkotrwałe certyfikaty mTLS o ściśle ograniczonych uprawnieniach, wydawane przez Cloudflare Access. • Nadzór nad LLM: Ruch agenta do modeli językowych przechodzi przez Cloudflare AI Gateway, który egzekwuje limity zapytań, wykrywa ataki typu prompt injection i zapobiega wyciekom danych. • Ograniczenia transakcyjne: Dedykowane reguły i kontrolery kosztów wymuszają mikrobudżety oraz

Architektura musi przejść od statycznej obrony do ciągłej walidacji behawioralnej. Konkluzja W miarę jak cyfrowy krajobraz ewoluuje w kierunku Agentic Internet, zdominowanego przez automatyczne oprogramowanie i autonomicznych agentów, statyczne zabezpieczenia takie jak CAPTCHA stały się przestarzałe w ochronie nowoczesnej infrastruktury sieciowej. W odpowiedzi na to nowoczesne architektury bezpieczeństwa muszą przejść w stronę ciągłej walidacji behawioralnej na brzegu sieci, demaskując zaawansowane boty poprzez telemetrię w czasie rzeczywistym i ewoluujące modele uczenia maszynowego. Łącząc tę dynamiczną obronę z solidnym frameworkiem Zero Trust – egzekwującym ścisłą weryfikację tożsamości, mikrobudżety i nadzór człowieka – organizacje mogą skutecznie zabezpieczyć autonomiczne procesy, jednocześnie czyniąc ataki ekonomicznie nieopłacalnymi.

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

ODRZUĆ

ZATWIERDŹ

MFA a nowelizacja KSC: jak zabezpieczyć dostęp oraz wspierać zgodność? Podpisana przez Prezydenta w lutym 2026 r. znowelizowana ustawa o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa (KSC), wdrażająca w Polsce założenia unijnej dyrektywy NIS2, przenosi nacisk z ogólnych deklaracji na konkretne środki zarządzania bezpieczeństwem w systemach informacyjnych. W praktyce oznacza to większą odpowiedzialność organizacji za kontrolę dostępu, autentyczność logowań oraz ochronę danych przed nieuprawnioną zmianą.

A Michael Wendrowski Prezes zarządu, Rublon sp. z o.o.

rt. 8 ustawy o KSC nie wymienia uwierzytelniania wieloskładnikowego (MFA) wprost, ale część opisanych w nim obowiązków dotyczących wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem najskuteczniej realizuje się właśnie poprzez MFA. Wdrożone środki techniczne i organizacyjne muszą zapewniać m.in. bezpieczną eksploatację systemów, kontrolę dostępu, zapewnienie poufności, integralności, dostępności i autentyczności informacji oraz ochronę przed nieuprawnioną modyfikacją. W praktyce uwierzytelnianie wieloskładnikowe wspiera realizację tych wymogów, ograniczając ryzyko przejęcia kont i nieautoryzowanych zmian w systemach informacyjnych.

„Art. 8 ustawy o KSC nie wymienia uwierzytelniania wieloskładnikowego (MFA) wprost, ale część opisanych w nim obowiązków dotyczących wdrożenia systemu zarządzania bezpieczeństwem najskuteczniej realizuje się właśnie poprzez MFA”. Znowelizowana ustawa ustanowiła również terminy na osiągnięcie

zgodności: 6 miesięcy na zgłoszenie do wykazu podmiotów kluczowych i ważnych oraz 12 miesięcy na wdrożenie wymaganych mechanizmów zarządzania ryzykiem i rozpoczęcie pracy z państwowym systemem do zgłaszania incydentów i wymiany informacji o zagrożeniach S46. Z perspektywy zarządzania dostępem oznacza to konieczność uporządkowania procesów uwierzytelniania tam, gdzie ryzyko przejęcia konta może wpływać na ciągłość działania usług, a czasu na dostosowanie się do wymogów wcale nie ma dużo. W kontekście ustawy o KSC uwierzytelnianie MFA pełni funkcję praktycznego mechanizmu ograniczającego ryzyko przejęcia konta i nieautoryzowanego dostępu. MFA utrudnia przejęcie kont pracowników, wzmacnia kontrolę dostępu do systemów informacyjnych i pomaga potwierdzić, że dostęp uzyskują wyłącznie osoby uprawnione. Ma to znaczenie zarówno dla ochrony danych, jak i dla ograniczenia ryzyka nieautoryzowanych zmian w konfiguracji, logach czy usługach zależnych od systemów krytycznych.

„MFA utrudnia przejęcie kont pracowników, wzmacnia kontrolę dostępu do

systemów informacyjnych i pomaga potwierdzić, że dostęp uzyskują wyłącznie osoby uprawnione”. Praktycznym przykładem podniesienia poziomu bezpieczeństwa poprzez wdrożenie MFA jest zabezpieczenie zdalnego dostępu administratorów do serwerów, firewalli, VPN-ów i środowisk zdalnego pulpitu za pomocą polskiego Rublon MFA. Dostęp uprzywilejowany stanowi jeden z najważniejszych wektorów ryzyka – przejęcie takiego konta może prowadzić do naruszenia poufności danych, zakłócenia dostępności usług i utraty integralności systemów. Rublon MFA umożliwia centralne zarządzanie dodatkowymi składnikami logowania oraz objęcie dodatkową weryfikacją dostępu pracowników do infrastruktury IT organizacji, co pomaga spełnić wymogi art. 8 ustawy o KSC dotyczące kontroli dostępu i autentyczności logowań. Rublon MFA można także wykorzystać do zabezpieczenia wewnętrznych systemów łączności i aplikacji firmowych, do czasowego przydzielania dostępu specjalistom wykonującym jednorazowe zadanie oraz do ochrony dostępu dostawców do systemów organizacji.

Czytaj więcej na stronie: poradnikbiznesu.info

22 Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

W Y Z WANI A

15 lat Karty Różnorodności w Polsce: od idei do strategicznego zarządzania różnorodnością i włączeniem Przed nami jubileusz 15-lecia polskiej Karty Różnorodności, która powstała w 2012 roku z inicjatywy firm francuskich, a przede wszystkim Orange. Pomysł pojawił się wcześniej we Francji jako zachęta dla pracodawców do tworzenia równościowych miejsc pracy.

Marzena Strzelczak Doradczyni Zarządu ds. DEI, Forum Odpowiedzialnego Biznesu

zybko znalazł naśladowców w kolejnych krajach UE – obecnie jest ich 27 – a Komisja Europejska objęła patronatem współpracę organizacji koordynujących Karty. Od 2020 roku maj jest Europejskim Miesiącem Różnorodności, a dwa lata później w Brukseli przyznano pierwsze nagrody Europejskich Stolic Inkluzywności i Różnorodności. Wyróżniono nimi dotychczas dwa polskie miasta: w Gdańsk (2022) i Kraków (2025). Polska Karta była pierwsza z krajów Europy Środkowo-Wschodniej, a od początku jej koordynatorem jest Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Trzy priorytety naszej aktywności to: • zachęcanie pracodawców do systemowego zarządzania różnorodnością, wskazywanie podstawowych polityk i procedur, by miejsca pracy stawały się lepsze, • promowanie tematu DEI w otoczeniu wśród Partnerów, Sygnatariuszy Karty i w przestrzeni publicznej, • ułatwianie wymiany wiedzy sektorowo, międzysektorowo i współpracy z siecią Kart Różnorodności w UE. Od początku istnienia misją Karty Różnorodności było wychodzenie z jednowymiarowego myślenia o świecie oraz przekonanie, że dzięki otwarciu na różne perspektywy zyskują organizacje i zatrudnione osoby, a zmiany

w miejscu pracy służą spójności społecznej. DEI w miejscu pracy rozumiemy szeroko. To nie tylko strategia HR, ale sposób myślenia o biznesie kształtujący kulturę organizacji i decyzje biznesowe. Jest to możliwe, gdy zarządzanie różnorodnością ma charakter systemowy: organizacja ma i monitoruje mierzalne cele. Programy, które służą ich realizacji, obejmują zarówno wyrównywanie szans i wzmacnianie pewnych grup pracowników_c, w tym liderów_ek organizacji, jak i doskonalenie procesów rekrutacji, awansów, mierzenie i niwelowanie luki płacowej, próby zaangażowania całego zespołu, ale także analizę odejść. Wreszcie – wizję naszego wpływu na otoczenie, dostępności naszych produktów i usług, włączającej komunikacji z różnorodnymi osobami klienckimi. Forum Odpowiedzialnego Biznesu ma od sześciu lat własne, unikalne badanie poświęcone mierzeniu DEI: Diversity IN Check, w którym kompleksowej ocenie poddajemy rozmaite obszary aktywności organizacji. Dotychczas w badaniu wzięło udział kilkuset pracodawców, tylko w tegorocznej, VI edycji – aż 119 organizacji. Co ważne, pracodawcy uczestniczący w badaniu zyskują możliwość porównania własnych wyników z najlepszą organizacją i średnią z badania. Ramy prawne to, jak mówiła prof. Ewa Łętowska, „obietnica równości”. Aby stała się ona faktem, potrzebujemy działań różnorodnych interesariuszy

– od pracodawców po administrację publiczną. Wymaga to lepszego dostępu do opieki nad dziećmi i dorosłymi osobami zależnymi, rozwiązań wspierających włączanie migrantek i migrantów oraz dbałości o to, by transformacja technologiczna nie

Potrzebujemy determinacji w uczeniu się, unikaniu działań pozornych i tokenizmu. pogłębiała nierówności. Potrzebujemy determinacji w uczeniu się, unikaniu działań pozornych i tokenizmu. Konieczne są decyzje, by wykraczać poza samą zgodność z przepisami, a także umiejętność pracy z oporem, bo w spolaryzowanym świecie nie wszyscy cenią różnorodność. Misją Karty Różnorodności jest wspieranie pracodawców w tym procesie, bez względu na ich wielkość czy sektor. To, co robią uczestnicy badania Diversity IN Check, prezentujemy w corocznych raportach, zachęcając do czerpania z tych inspiracji.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info 23

SYLW E TKA Zofia Kierner Założycielka i prezeska Girls Future Ready, największej w Europie fundacji prowadzonej przez młode kobiety dla młodych kobiet. Wykładowczyni gościnna, członkini SDG4 Youth Council, laureatka Forbes 30 Under 30.

FOT.: I GOR A ND RYC H OWS KI

Najmłodsza osoba na sali – embrace being the youngest in the room Przez większość mojego zawodowego życia byłam najmłodszą osobą na sali. Girls Future Ready Foundation założyłam, gdy miałam piętnaście lat. Negocjowałam kontrakty, zanim zdałam prawo jazdy. Przemawiałam przed tysiącami, zanim skończyłam studia. Na Global Symposium on the Right to Quality Education w UNESCO w Paryżu byłam jedną z najmłodszych uczestniczek i, o ile wiem, jedyną Polką. Mówię o tym nie po to, by się chwalić, lecz by oddać perspektywę: aby osiągnąć misję społeczną, musiałam dorosnąć szybciej, niż wskazywał mój wiek.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

ługo uważałam, że to mój problem do rozwiązania. Że po prostu muszę poczekać, aż będę starsza. Dziś wiem, że można stworzyć środowisko, w którym młodzi ludzie czują, że ich młodość jest siłą, a nie słabością. Niedawno na UN Women w Nowym Jorku, tuż przed moją prelekcją w ONZ, zatrzymały mnie dwie młode Amerykanki. Zapytały: „How do you stop being underestimated in rooms like these?”. Mogłam odpowiedzieć to, co zwykle słyszą w takich sytuacjach młode kobiety: czarny garnitur, czerwona szminka. Zatrzymałam się jednak i powiedziałam coś innego. Nie powinnyśmy ukrywać, że jesteśmy młode – przeciwnie, to nasz atut: w młodym wieku chcemy już działać, pomagać innym i rozwijać branże. Twój wiek to nie luka w doświadczeniu, lecz najświeższy dowód na to, jak wygląda jutro i dlatego to właśnie twój głos jest w tej sali tak potrzebny. Mówi się, że pokolenie Z nie ma ambicji. W globalnym badaniu Deloitte (ponad 23 tysiące osób z 44 krajów) zaledwie 6 procent przedstawicieli mojego pokolenia wskazuje rolę lidera jako główny cel zawodowy. Łatwo odczytać to jako wycofanie. To błąd. Młode kobiety nie rezygnują z przywództwa – odmawiają

go na starych zasadach: rywalizacji kosztem innych, sukcesu mierzonego wyłącznie tytułem. To nie jest brak ambicji, ale redefinicja sukcesu. A jednocześnie nie dopuszczamy tych głosów tam, gdzie zapadają decyzje. Spośród 161 parlamentarnych gremiów na świecie zajmujących się równością płci tylko 29 kieruje ktoś poniżej 45. roku życia. O przyszłości młodych decyduje się więc bez młodych. Inkluzja, o której tyle dziś mówimy, ma martwy punkt: wiek. Inkluzywna organizacja to nie ta, która „da młodym szansę, gdy będą gotowi”. Gotowość bywa najwygodniejszą wymówką. Inkluzywna organizacja sadza młode kobiety przy stole, zanim uzna je za gotowe. W Girls Future Ready zbudowałyśmy to dosłownie. Nasz Youth Advisory Board program nie jest ozdobnikiem ani konsultacją „dla zasady” – to gremium młodych kobiet doradzających executive teams w organizacjach jak Roche, SIXT, Douglas czy Muzeum POLIN. Bo młoda kobieta przy tym stole to nie gość, któremu robi się uprzejmość, lecz pracowniczka, liderka i konsumentka, których ta organizacja będzie potrzebować jutro, a często nawet już dziś. Pomijając jej głos, tracimy dostęp do własnej przyszłości.

A 25 września w EC1 w Łodzi organizujemy GFR Summit 2026: wydarzenie dla tysiąca młodych kobiet i 55 prelegentek – największą na świecie konferencję tworzoną przez młode kobiety dla młodych kobiet.

W globalnym badaniu Deloitte (ponad 23 tysiące osób z 44 krajów) zaledwie 6 proc. przedstawicieli mojego pokolenia wskazuje rolę lidera jako główny cel zawodowy. Jej motyw przewodni brzmi: „Embrace being the youngest in the room”. Bo bycie najmłodszą osobą na sali to nie słabość, którą trzeba przeczekać. To perspektywa, której nadal brakuje na wielu salach.

24 Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

WYWIAD

Aleksandra Przegalińska Jest filozofką i badaczką AI, wicerektorem ds. innowacji i AI na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie, gdzie kieruje centrum badawczym HUMANRACE. Jest także Fellow w Harvard Center for Labor and a Just Economy oraz liderką europejskiego sojuszu uniwersyteckiego EUonAIR. Autorka kilku książek, m.in. „Collaborative Society” i „Converging Minds”.

108 dni szybciej,

43 proc. taniej – ale kto odpowiada, gdy AI się pomyli? FOT. : I MAG IN ATI ON I N ACT I O N

Prof. dr hab. Aleksandra Przegalińska

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Jak zmienia się pojęcie zaufania, gdy nie potrafimy odróżnić treści ludzkiej od AI? Zaufanie zawsze opierało się na sygnałach – głosie, stylu pisania, sposobie argumentacji. Dziś te sygnały stały się zawodne. Klonowanie głosu przekroczyło już próg nieodróżnialności: kilka sekund nagrania wystarczy, by wygenerować przekonującą kopię, kompletną z intonacją, rytmem i pauzami. Według McAfee 70 proc. ludzi nie jest pewnych, czy odróżni prawdziwy głos od sklonowanego przez AI, a tylko 0,1 proc. potrafi to zrobić w sposób wiarygodny. Zaufanie przestaje być relacją między ludźmi, a staje się relacją z infrastrukturą weryfikacji: protokołami, certyfikatami, systemami kryptograficznego znakowania treści. Problem w tym, że infrastrukturze też można nie ufać, a procedury można podrobić. Moim zdaniem granica zaufania nie przebiega już między tym, co „ludzkie”, a tym, co „maszynowe”, tylko między dobrą a złą intencją, i to jest dużo trudniejsze do wykrycia. Wyznaczenie tej granicy wymaga transparentności źródeł, nie tylko lepszych detektorów AI.

Deepfejki, klonowanie głosu, generowane tożsamości – co jest najbardziej niedocenianym zagrożeniem? Klonowanie głosu, zdecydowanie. Deepfejki wizualne robią wrażenie medialne, ale głos jest tym, czemu ufamy natychmiast i bez namysłu – reagujemy na niego emocjonalnie, zanim uruchomi się krytyczne myślenie. Liczby są niepokojące: ataki z użyciem deepfejków głosowych wzrosły o ponad 1600 proc. w pierwszym kwartale 2025 roku względem czwartego kwartału 2024. FBI zarejestrowało ponad 22 000 skarg związanych z AI-fraud, ze stratami przekraczającymi 893 miliony dolarów, a mniej niż 5 proc. ofiar w ogóle zgłasza straty. Co czwarty dorosły zetknął się już z oszustwem głosowym opartym na AI. Szczególnie narażone są osoby starsze i pracownicy finansów, bo presja czasu i wiarygodność głosu działają razem. Z kolei najbardziej przeszacowanym zagrożeniem pozostają „superinteligentne AI przejmujące kontrolę nad światem” – to odciąga uwagę od zagrożeń, które już teraz dotykają konkretnych ludzi.

Gdzie człowiek musi zostać w centrum decyzji bezpieczeństwa, a gdzie może ustąpić maszynie? W wykrywaniu zagrożeń i analizie anomalii maszyna jest szybsza i skuteczniejsza. Organizacje korzystające z AI w bezpieczeństwie wykrywają naruszenia o 108 dni szybciej i redukują koszty o 43 proc. Google automatyzuje 97 proc. zdarzeń bezpieczeństwa, a analitycy zajmują się tylko 3 proc., które wymagają oceny. Jednak decyzje o konsekwencjach dla konkretnego człowieka – blokada konta, eskalacja do organów ścigania, odmowa dostępu do usług – muszą mieć ludzki punkt kontrolny. Nie dlatego, że człowiek jest zawsze lepszy, ale dlatego, że odpowiedzialność musi się gdzieś zatrzymać.

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info 25

Algorytm jej nie ponosi. Człowiek tak. „Tak zdecydował algorytm” to niebezpieczna formuła, bo pozwala zachować władzę, jednocześnie uciekając od odpowiedzialności. Każdy system musi mieć przypisaną konkretną osobę – nie „zespół”, nie „dział”, ale nazwisko i stanowisko – która rozumie jego ograniczenia i odpowiada za skutki.

Czy nadmierna nieufność wobec AI w bezpieczeństwie też bywa kosztowna? Tak, i to jest temat, o którym rzadziej się mówi publicznie. Według Verizon DBIR 2026 62 proc. potwierdzonych incydentów bezpieczeństwa angażuje nieintencjonalny czynnik ludzki. Człowiek jest zmęczony, stronniczy, podatny na presję emocjonalną, szczególnie przy dużej liczbie alertów. AI w operacjach bezpieczeństwa dostarcza mierzalne korzyści w triage’u alertów i wykrywaniu zagrożeń, ale tylko z jasnymi zasadami nadzoru i przeglądem analityków.

Jak pilnować granicy autonomii AI w dobie coraz bardziej samodzielnych agentów? To pytanie, z którym mierzę się w ramach projektu AISOME, prowadzonego z badaczami z Harvardu i EUI. Agentowe rozwiązania AI działają coraz bardziej autonomicznie, a granica, o której kiedyś mówiłam w kontekście decyzji o zdrowiu czy finansach, jest dziś realnie testowana każdego dnia. Pilnować jej powinny jednocześnie regulacje, projektanci systemów i organizacje, które je wdrażają. Potrzebujemy standardów podobnych do tych w lotnictwie czy farmaceutyce: zanim system zacznie działać autonomicznie w obszarze wysokiego ryzyka, musi przejść weryfikację o wyraźnie określonych kryteriach. Raport AI Index 2025 dokumentuje ponad 233 poważne incydenty związane z AI w 2024 roku – więcej niż kiedykolwiek wcześniej. AI wyprzedza nadzór. To problem systemowy, nie przypadek.

Jedna praktyczna wskazówka dla decydenta budującego systemy bezpieczeństwa oparte na AI? Zacznijmy od pytania: kto konkretnie jest odpowiedzialny, gdy system się myli? Nie „zespół”, nie „dostawca”. Nazwisko i stanowisko. Jeśli nie potrafisz odpowiedzieć, system nie jest gotowy do wdrożenia.

Co daje nadzieję, a co niepokoi? Niepokoi mnie asymetria tempa: technologia zmienia się szybciej niż regulacje i nawyki społeczne. Ale nadzieję daje mi to, że coraz więcej decydentów zaczyna pytać, jak wdrożyć AI z sensem.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

FOT. : I MAG IN ATI ON I N ACT I O N

26 Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

EKS P E RT

Od świadomości do decyzji Jak Huby Innowacji Cyfrowych pomagają w transformacji produkcji w sektorze MŚP? EDIH hub4industry wspiera MŚP produkcyjne, głównie w Małopolsce, w diagnozie dojrzałości cyfrowej, porządkowaniu procesów oraz przygotowaniu do wdrożeń technologii Przemysłu 4.0, w tym automatyzacji, robotyzacji, AI i cyberbezpieczeństwa. Projekt jest współfinansowany przez Komisję Europejską w ramach programu „Cyfrowa Europa” oraz ze środków Unii Europejskiej w ramach programu „Fundusze Europejskie dla Nowoczesnej Gospodarki 2021– 2027” (FENG).

Źródła: Raport BGK

olskie MŚP coraz częściej postrzegają cyfryzację jako warunek dalszego rozwoju – sposób na poprawę efektywności, ograniczenie kosztów, lepsze wykorzystanie danych i większą odporność na zmienność rynku. Jednak między świadomością potrzeby a decyzją wdrożeniową opartą na akceptowalnym poziomie ryzyka wciąż pozostaje długa droga. Szczególnie w firmach produkcyjnych cyfryzacja nie może być zbiorem przypadkowych narzędzi. Musi wynikać z realnych potrzeb procesów, możliwości organizacji i dobrze oszacowanego ryzyka.

Między świadomością a dojrzałością Obraz transformacji cyfrowej MŚP jest dziś niejednoznaczny. Z jednej strony firmy coraz lepiej rozumieją, że cyfryzacja jest warunkiem konkurencyjności. Z drugiej – wiele z nich pozostaje na etapie punktowych wdrożeń, które usprawniają wybrane obszary, ale nie tworzą jeszcze spójnego modelu działania. Pokazują to zarówno doświadczenia hub4industry w pracy z przedsiębiorstwami, jak i raport BGK „Cyfryzacja w sektorze MŚP. Co przyspieszy transformację?”. Aż 64 proc. firm nadaje cyfryzacji wysoki lub bardzo wysoki priorytet, a 78,6 proc. należy do grupy „Aktywnych Cyfrowo”. Jednocześnie tylko 11,7 proc. osiąga poziom „Liderów Cyfryzacji”. Ta różnica między aktywnością a dojrzałością jest kluczowa. Sam fakt wdrożenia narzędzia nie oznacza jeszcze, że firma potrafi zarządzać zmianą, oceniać jej efekty i rozwijać cyfryzację w sposób powiązany ze strategią biznesową.

Bezpieczna ścieżka zamiast błądzenia po omacku Dla wielu MŚP cyfryzacja pozostaje decyzją wysokiego ryzyka. Raport BGK wskazuje, że najczęściej blokuje ją niepewna sytuacja rynkowa firmy – 50,1 proc. wskazań. Kolejne bariery to brak finansowania dostosowanego do potrzeb – 30,2 proc. – oraz brak możliwości otrzymania wsparcia finansowego – 29,9 proc. To nie jest obraz firm, które nie dostrzegają potrzeby zmiany. To obraz przedsiębiorstw, które muszą ostrożnie ważyć koszty, zasoby, kompetencje i skutki nietrafionej inwestycji. W tym miejscu EDIH odgrywa rolę pierwszego punktu orientacji dla firm. Pomaga uporządkować potrzeby, ocenić dojrzałość cyfrową, wskazać możliwe kierunki działań i ograniczyć ryzyko decyzji podejmowanych „na wyczucie”. Z tych usług korzystają firmy, które wiedzą, że cyfryzacja jest konieczna, ale potrzebują pomocy w przełożeniu jej na konkretne, bezpieczne i mierzalne decyzje wdrożeniowe.

AI potrzebuje fundamentów Szczególnym przykładem jest generatywna sztuczna inteligencja. MŚP nie mogą pozwolić sobie na ignorowanie AI, ponieważ technologia ta zmienia sposób pracy, analizy danych i podejmowania decyzji w biznesie. Jednak w produkcji jej wartość zależy nie od samego narzędzia, lecz od jakości danych, uporządkowanych procesów, cyberbezpieczeństwa i kompetencji ludzi. AI nie naprawi chaosu informacyjnego – może go jedynie szybciej przetwarzać i pogłębiać. Dlatego przygotowanie do AI zaczyna się dużo wcześniej niż samo wdrożenie – od zbierania i porządkowania danych,

integracji systemów oraz określenia odpowiedzialności ludzi w pętlach decyzyjnych. Tu EDIH pomaga firmom ocenić gotowość do wdrożenia, wskazać braki i przetestować rozwiązania przed inwestycją. Dzięki temu AI staje się elementem przemyślanej transformacji, a nie kolejnym narzędziem dołożonym do nieuporządkowanego procesu.

Co EDIH daje MŚP? • analizę dojrzałości cyfrowej i plan transformacji cyfrowej, • audyty technologiczne oraz cyberbezpieczeństwa, • doradztwo w doborze technologii i zmianie procesów w firmie, • możliwość przetestowania rozwiązań przed inwestycją, • dostęp do laboratoriów, demonstratorów, prototypowni i infrastruktury badawczej, • szkolenia, kursy i warsztaty dla właścicieli firm i pracowników, • wsparcie w pozyskaniu finansowania inwestycji technologicznych, • networking i dostęp do ekosystemu innowacji. EDIH nie zastępuje przedsiębiorcy w podejmowaniu decyzji. Pomaga jednak przejść od świadomości potrzeby do decyzji lepiej przygotowanej, przetestowanej i mierzalnej. Dla MŚP produkcyjnych to często najważniejsza wartość: mniej błądzenia, więcej diagnozy, mniej przypadkowych narzędzi, więcej technologii osadzonych w realiach firmy.

JA K S KO R Z YS TAĆ : ZN A J DŹ ED IH D O W S P Ó Ł P R ACY

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info 27

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

WAŻ NE

Liczba robotów przemysłowych pracujących w Polsce (tys.) 15,8

22,8

24,8

26,4

20,2

17,0

13,6

6,4

2014

8,1

2015

9,7

2016

11,4

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

Żródło: Międzynarodowa Federacja Robotyki [IFR], „World Robotics 2025”

Przemysł 4.0 i 5.0 – między cyfryzacją a humanocentryczną transformacją Przemysł w Polsce i na świecie w ostatnich latach przechodzi intensywną transformację technologiczną. Po trzech wielkich rewolucjach technologicznych – wprowadzeniu maszyny parowej (I rewolucja), elektryfikacji i wdrożeniu produkcji taśmowej (II rewolucja) oraz rozwoju komputerów (III rewolucja) – obecnie znajdujemy się w dobie czwartej rewolucji przemysłowej, a jednocześnie intensyfikuje się już rewolucja piąta, czego wyrazem są koncepcje Przemysłu 4.0 oraz Przemysłu 5.0.

Paweł Kasprowicz Ekspert w Departamencie Analiz i Zarządzania Danymi Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu

ak można zauważyć, przejście od czwartej do piątej rewolucji przemysłowej nastąpiło bardzo szybko: obie rewolucje częściowo się przenikają. Czym zatem są Przemysł 4.0 i 5.0 oraz jakie mają znaczenie w coraz szybciej zmieniającym się świecie? Warto znać ich podstawowe założenia, aby w pełni wykorzystać atuty, jakie oferują nowe metody produkcji. Zjawisko rewolucji przemysłowej nie jest jedynie zmianą narzędzi produkcji, lecz głęboką przebudową sposobu funkcjonowania przedsiębiorstw, relacji człowieka z technologią oraz roli przemysłu w gospodarce i społeczeństwie. Przemysł 4.0 opiera się na cyfryzacji procesów produkcyjnych i integracji systemów informatycznych z fizycznymi urządzeniami. Kluczową innowacją jest tutaj sieć Internet oplatająca świat i umożliwiająca globalną, natychmiastową komunikację. Choć większości ludzi Internet kojarzy się głównie z rozrywką, komunikacją i dostępem do licznych portali, w praktyce produkcyjnej oznacza tworzenie „inteligentnych fabryk”, w których maszyny komunikują się ze sobą w czasie rzeczywistym, wykorzystując technologie takie jak Internet Rzeczy (IoT), sztuczna inteligencja (AI) czy analiza dużych zbiorów danych. Oznacza to również możliwość połączenia wcześniej sprzecznych założeń: masowej

produkcji oraz personalizacji produktu dla konkretnego klienta. Kluczowym celem tej koncepcji jest maksymalizacja efektywności, redukcja kosztów i automatyzacja produkcji, a równocześnie możliwość masowego przetwarzania danych o preferencjach konsumentów, a nawet uwzględniania w procesie produkcji oczekiwań konkretnego klienta. W odpowiedzi na ograniczenia modelu opartego wyłącznie na efektywności technologicznej pojawia się koncepcja Przemysłu 5.0. Jest ona rozwinięciem wcześniejszego paradygmatu, ale wprowadza istotną zmianę akcentów – z maszynowej automatyzacji na współpracę człowieka z technologią. Kluczowym założeniem jest humanocentryczność, czyli postawienie pracownika w centrum procesu produkcyjnego i wykorzystanie atutów niedostępnych maszynom, takich jak kreatywność czy umiejętność odczytywania kontekstu. Technologią centralną dla Przemysłu 5.0 stają się tzw. coboty (ang. collaborative robots) – roboty oparte na interakcji człowieka z maszyną, takie jak egzoszkielety, zdalnie sterowane urządzenia czy rozwiązania wykorzystujące rozszerzoną rzeczywistość (AR – Augmented Reality). Tym samym możliwe staje się osiągnięcie synergii współpracy człowieka z maszyną – maszyny przejmują zadania rutynowe i niebezpieczne, pozostawiając człowiekowi rolę decyzyjną oraz kreatywną.

Rozwój tego kierunku automatyzacji będzie napędzany postępem w zakresie interfejsów łączących człowieka z komputerem – przede wszystkim pod względem ich efektywności, precyzji i intuicyjności.

W odpowiedzi na ograniczenia modelu opartego wyłącznie na efektywności technologicznej pojawia się koncepcja Przemysłu 5.0. Dla Polski nadejście Przemysłu 5.0 oznacza zarówno wyzwania, jak i szanse. Transformacja ta wymaga inwestycji nie tylko w technologię, ale również w kapitał ludzki – kompetencje cyfrowe, zdolność adaptacji oraz innowacyjność. Polska gospodarka, w której kapitał ludzki od lat stanowi istotny czynnik konkurencyjności, staje przed możliwością wyznaczenia nowych kierunków rozwoju. Kluczowe jest jednak to, aby nie przeoczyć zmiany, która dzieje się na naszych oczach.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

28 Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

INS P I R AC J E

Zarządzaj robotami, a nie pracuj jak robot Młodzi ludzie szukają atrakcyjnych miejsc pracy, więc trzeba stworzyć im odpowiednie środowisko także na produkcji. To kwintesencja Przemysłu 5.0 – człowiek jest równie, a może nawet bardziej istotny niż technologia. Dane IFR pokazują, że Polska zwalnia w robotyzacji, podczas gdy Węgry i Czechy przyspieszają – co stoi za tym spowolnieniem?

Tomasz Haiduk Prezes Forum Automatyki i Robotyki Polskiej (FAIRP), związku pracodawców z branży robotyki i automatyki przemysłowej. Wieloletni dyrektor Sektora Industry i członek Zarządu Siemens. Ekspert automatyki, sieci przemysłowych i sterowań PLC/DCS/ CNC. Wykładowca MBA Przemysł 4.0 na Politechnice Warszawskiej.

Polska gospodarka jest gospodarką dwóch prędkości. Z jednej strony mamy nowoczesne montownie międzynarodowych koncernów, z drugiej – podstawową bazą są polskie małe i średnie firmy. Inwestycje koncernów podlegają sytuacji makroekonomicznej i geopolitycznej, a Polska odstaje od Węgier czy Czech, gdzie administracja jest bardziej przychylna inwestorom, procedury są prostsze, a programy wsparcia transferu technologii – efektywniejsze. Brakuje jednego miejsca do załatwiania pozwoleń, zamiast pielgrzymowania po urzędach – mogłyby to przejąć Strefy Ekonomiczne. MŚP z kolei odwlekają robotyzację ze względu na niestabilny rynek, ale też relatywnie dobry dostęp do taniej siły roboczej – nie tylko Ukraińców, ale też napływu ludzi z Ameryki Środkowej i Azji, którzy zdominowali najprostsze stanowiska produkcyjne. Trzeci problem to brak spójnej, niekampanijnej polityki rządowej wspierającej transfer nowych technologii.

Co jest dziś największą realną barierą dla polskiego MŚP produkcyjnego, które chce wdrożyć pierwszego robota? Trudno jednoznacznie wskazać jeden czynnik – koszt, brak ludzi, brak

zaufania i otoczenie makroekonomiczne działają razem. Ryzyko inwestycyjne jest ogromne, brakuje kompetencji na nowoczesne stanowiska zarządcze. Wciąż działa program FENG i środki europejskie, ale bariery formalne w sięganiu po nie są wysokie. Problem edukacji jest palący – wiedza o nowych technologiach nie może opierać się na rolce na TikToku. Moim zdaniem główną barierą nie są finanse ani kompetencje ludzi, tylko brak przekonania zarządów o konieczności skoku inwestycyjnego.

Jak Przemysł 5.0 zmienia rolę operatora na hali produkcyjnej? Właściwie poprowadzona robotyzacja to ukłon technologii w stronę człowieka – „zarządzaj robotami, a nie pracuj jak robot” to jedna z głównych idei nowoczesnej gospodarki. Młodzi ludzie szukają atrakcyjnych miejsc pracy, więc trzeba stworzyć im odpowiednie środowisko także na produkcji. To kwintesencja Przemysłu 5.0 – człowiek jest równie, a może nawet bardziej istotny niż technologia. Rola pracownika przechodzi od biernej części procesu do zarządzania flotą robotów, co wymaga nowych kompetencji i tworzy nowe miejsca pracy.

Od czego powinien zacząć dyrektor produkcji, który wie, że robotyzacja jest konieczna, ale nie wie, od czego zacząć?

Powinien porozmawiać z właścicielem i zarządem – to decyzja strategiczna, nie operacyjna. Dyrektor produkcji, pod presją bieżących planów, zwykle nie ma na to czasu. Trzeba przygotować wizję firmy na rok i pięć lat

Rola pracownika przechodzi od biernej części procesu do zarządzania flotą robotów. oraz wyznaczyć osobę – ambasadora Przemysłu 4.0 – odpowiedzialną za cały, holistyczny proces zmian, obejmujący nie tylko produkcję, ale infrastrukturę cyfrową i relacje z klientami. Poważnym błędem jest delegowanie tego jako dodatkowego zadania „po godzinach” – takie sprawy zawsze przegrywają z bieżącymi priorytetami. Warto wesprzeć się metodologią, np. unijną ADMA, żeby ocenić, czy robotyzacja to faktycznie właściwy kierunek. Robotyzacja nie jest remedium na sukces firmy, ale wybranie właściwej drogi jest kluczowe.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info 29

W Y Z WANI A

Czym sfinansować Przemysł 4.0: leasing, pożyczka czy kapitał własny? Mapa instrumentów ARP dla firmy, która chce zautomatyzować produkcję.

Tomasz Król, MBA Dyrektor Centrum Obsługi Przedsiębiorców ARP S.A. w Katowicach. Ponad 20 lat doświadczenia w finansowaniu firm (Bank Ochrony Środowiska, Plus Bank). Specjalista analizy finansowej, ryzyka i finansowania inwestycji PSI dla MŚP. Absolwent UEK Kraków i MBA Akademii WSB.

utomatyzacja, robotyzacja i cyfryzacja produkcji przestały być domeną największych przedsiębiorstw. Dla wielu firm wyzwaniem nie jest już decyzja o inwestycji, lecz znalezienie optymalnego sposobu jej sfinansowania. – Polscy przedsiębiorcy dobrze wiedzą, jak ważna jest dywersyfikacja portfela klientów, ale znacznie rzadziej robią to w obszarze finansowania. Wiele firm opiera rozwój niemal wyłącznie na kapitale własnym, co pozornie daje bezpieczeństwo, a w praktyce bywa jedną z głównych barier wzrostu – mówi Tomasz Król, dyrektor Centrum Obsługi Przedsiębiorców ARP S.A. w Katowicach.

Leasing – gdy inwestycja dotyczy maszyn i urządzeń W przypadku zakupu robotów, maszyn czy linii technologicznych naturalnym rozwiązaniem jest leasing. – Leasing przemysłowy pozwala finansować zaawansowane maszyny i kompletne linie technologiczne. Zabezpieczeniem jest sam finansowany sprzęt, dzięki czemu firma nie musi angażować dodatkowych aktywów – podkreśla Tomasz Król.

Pożyczka inwestycyjna – gdy projekt jest większy Modernizacja zakładu, wdrożenie automatyki, rozbudowa infrastruktury czy budowa nowych obiektów wymagają bardziej kompleksowego finansowania. Pożyczki inwestycyjne ARP pozwalają finansować zarówno środki trwałe, jak i przedsięwzięcia rozwojowe, z możliwością dopasowania harmonogramu spłat do momentu, w którym inwestycja zacznie generować przychody.

Gwarancja InvestEU – łatwiejszy dostęp do kapitału Dla MŚP dostępne są pożyczki inwestycyjne zabezpieczone gwarancją InvestEU, szczególnie atrakcyjne dla firm o ograniczonych możliwościach ustanowienia zabezpieczeń. Gwarancja może pokryć nawet 80 proc. wartości finansowania i jest bezpłatna dla firmy, bo jej koszt pokrywa ARP.

Dotacja? Potrzebny jest także kapitał pomostowy Wiele projektów cyfryzacji może liczyć na wsparcie unijne, jednak przedsiębiorca zwykle musi najpierw sfinansować inwestycję z własnych środków i dopiero później otrzymuje refundację. Odpowiedzią jest pożyczka rozwojowa pod dotacje. – Nasze rozwiązanie pozwala sfinansować nawet 90 proc.

kosztów projektu jeszcze przed wypłatą dotacji – wyjaśnia ekspert ARP S.A. Po rozliczeniu dotacji część środków może zostać ponownie udostępniona jako finansowanie obrotowe.

Leasing przemysłowy pozwala finansować zaawansowane maszyny i kompletne linie technologiczne. Nie jeden instrument, lecz odpowiednia kombinacja Najbardziej efektywne finansowanie Przemysłu 4.0 rzadko opiera się na jednym produkcie – coraz większego znaczenia nabiera łączenie leasingu, pożyczek, dotacji i środków własnych. – Odpowiednio dobrane finansowanie nie jest kosztem, ale narzędziem rozwoju. Kluczowe jest dopasowanie instrumentu do celu inwestycji – podsumowuje Tomasz Król. Dlatego w ARP rozmowę o finansowaniu zaczynamy nie od produktu, ale od planów przedsiębiorcy.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

30 Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

WAŻ NE

Logistyka wewnętrzna jako czwarty filar automatyzacji zakładu Współczesne zakłady produkcyjne coraz częściej osiągają sytuację, w której wydajność zrobotyzowanych linii produkcyjnych ograniczana jest nie przez sam proces produkcyjny, lecz przez niewydolność procesów dostawczych i przepływów materiałowych.

T Dr hab. Agnieszka Tubis Przewodnicząca Zarządu Polskiego Towarzystwa Logistycznego, profesor Politechniki Wrocławskiej, doradczyni Prorektora ds. Informatyzacji

Dr inż. Michał Adamczak Członek Zarządu Polskiego Towarzystwa Logistycznego, adiunkt Wyższej Szkoły Logistyki w Poznaniu i wykładowca Politechniki Poznańskiej

ransformacja cyfrowa przedsiębiorstw produkcyjnych, zapoczątkowana przez koncepcję Przemysł 4.0, w pierwszej kolejności koncentrowała się na automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych. Inwestycje obejmowały nowoczesne linie technologiczne, roboty przemysłowe, systemy sterowania, analitykę danych oraz integrację maszyn w ramach systemów cyberfizycznych. W wielu branżach działania te przyniosły bardzo wysoki poziom optymalizacji procesów wytwórczych. Dodatkowo wdrażane wcześniej koncepcje lean manufacturing, just-in-time czy zaawansowane technologie przyrostowe doprowadziły do istotnego ograniczenia strat, skrócenia czasu produkcji oraz zwiększenia elastyczności systemów produkcyjnych. Jednocześnie w wielu przedsiębiorstwach równolegle nie rozwijano z podobną intensywnością systemów logistyki wewnętrznej. W efekcie współczesne zakłady produkcyjne coraz częściej osiągają sytuację, w której wydajność zrobotyzowanych linii produkcyjnych ograniczana jest nie przez sam proces produkcyjny, lecz przez niewydolność procesów dostawczych i przepływów materiałowych. W praktyce oznacza to, że nawet najbardziej zaawansowana technologicznie linia produkcyjna nie jest w stanie utrzymać wysokiej efektywności bez stabilnego i zsynchronizowanego systemu intralogistycznego odpowiadającego za dostawy komponentów oraz obsługę punktów zasilania linii produkcyjnych. To właśnie dlatego logistyka wewnętrzna coraz częściej określana jest mianem „czwartego filaru

automatyzacji zakładu”. Współczesne inwestycje w systemy AGV, AMR czy automatyczne magazyny przyprodukcyjne pozwalają nie tylko ograniczać koszty operacyjne, ale przede wszystkim stabilizować proces produkcyjny i eliminować przestoje wynikające z błędów logistycznych. W wielu przypadkach zwrot z inwestycji w intralogistykę okazuje się wyższy niż zakup kolejnego robota przemysłowego, ponieważ usprawnieniu ulega cały przepływ materiałowy, a nie wyłącznie pojedyncze stanowisko produkcyjne. Szczególnie widoczne jest to w zakładach o wysokiej zmienności produkcji, dużej liczbie komponentów lub krótkich seriach produkcyjnych, gdzie efektywność logistyki wewnętrznej bezpośrednio determinuje ciągłość pracy linii. Istotnym czynnikiem jest również rosnące znaczenie koncepcji Przemysł 5.0, która zakłada odejście od pełnej automatyzacji na rzecz budowy systemów skoncentrowanych na współpracy człowieka i technologii. O ile w wielu procesach produkcyjnych możliwe było niemal całkowite wyeliminowanie operatorów, o tyle w intralogistyce jest to znacznie trudniejsze. Procesy logistyczne funkcjonują bowiem jako złożone systemy cyber-socjo-techniczne, w których kluczową rolę nadal odgrywa człowiek podejmujący decyzje, reagujący na zakłócenia oraz koordynujący działania w dynamicznym środowisku operacyjnym. Człowiek pozostaje więc integralnym elementem systemu odporności i elastyczności logistyki wewnętrznej. Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej wdrażają rozwiązania intralogistyczne etapowo. Najczęściej proces

rozpoczyna się od cyfryzacji przepływów materiałowych oraz integracji systemów ERP, MES i WMS. Kolejnym etapem jest automatyzacja transportu wewnętrznego z wykorzystaniem AGV i AMR, a następnie budowa półautomatycznych lub automatycznych punktów zaopatrzenia produkcji. Coraz większe znaczenie mają również systemy analityczne pozwalające monitorować przepływy materiałowe w czasie rzeczywistym i prognozować ryzyko zakłóceń.

Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej wdrażają rozwiązania intralogistyczne etapowo. Wdrożenia tego typu są jednak obarczone wysokim ryzykiem operacyjnym. Problemy integracyjne, niewłaściwe mapowanie procesów, brak synchronizacji przepływów czy niedoszacowanie wpływu czynnika ludzkiego mogą prowadzić do powstawania nowych wąskich gardeł zamiast ich eliminacji. Dlatego kluczowe znaczenie ma ocena ryzyka już na etapie projektowania systemów intralogistycznych oraz uwzględnienie odporności operacyjnej jako jednego z podstawowych kryteriów rozwoju nowoczesnych fabryk.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info

M AT E R I A ŁY P R O M O C YJ N E P R Z Y G OTO W A N E I P O C H O D Z Ą C E O D M E D I A P L A N E T

Czytaj więcej na poradnikbiznesu.info

NOWO Ś C I

Europejski Fundusz Konkurencyjności – nowa architektura wsparcia dla konkurencyjności Europy Unia Europejska przygotowuje największą od lat reformę systemu wspierania innowacji i przemysłu. Europejski Fundusz Konkurencyjności (EFK), zaproponowany przez Komisję Europejską z wejściem po 2027 roku, ma odpowiedzieć na presję globalnej konkurencji, potrzebę suwerenności technologicznej oraz przyspieszenie wdrażania innowacji na rynek. FOT.: DZZ

EFK

Zbysław Ziemacki Dyrektor Departamentu Innowacyjności i Polityki Kosmicznej, Ministerstwo Rozwoju i Technologii

konsoliduje 14 dotychczasowych programów zarządzanych centralnie w jeden spójny instrument, łącząc granty, pożyczki, kapitał własny i gwarancje – od badań podstawowych po skalowanie produkcji. Fundusz jest zgodny z nadrzędnymi strategiami UE: „Kompas Konkurencyjności”, „Clean Industrial Deal”, „Cyfrowa Dekada 2030” oraz przewiduje synergie z funduszami w zarządzaniu dzielonym (np. „Krajowe i Regionalne Plany Partnerstw”) i centralnym. EFK upraszcza procedury dostępu do finansowania poprzez jednolite zasady kwalifikowalności i skoordynowane zarządzanie. Oferuje dotacje, pożyczki, gwarancje, zamówienia publiczne oraz instrumenty mieszane, a także usługi doradcze i wsparcie kompetencji w sektorach strategicznych.

Budżet EFK na lata 2028–2034 wyniesie ok. 234 mld euro , w tym: • odporność, bezpieczeństwo, obronność, przestrzeń kosmiczna – ponad 125 mld euro, • przywództwo cyfrowe – ok. 51,5 mld euro, • czysta transformacja i dekarbonizacja przemysłu – ok. 26,2 mld euro, • zdrowie, biotechnologia, rolnictwo, biogospodarka – ok. 20,4 mld euro, • działania przekrojowe (m.in. InvestEU EFK, doradztwo, umiejętności) – 11 mld euro.

Konieczność zmiany – uzasadnienie systemowe EFK Obecny system finansowania innowacji w UE jest rozproszony, niespójny i nie zapewnia płynnego wsparcia na całej ścieżce: od badań, przez rozwój, po komercjalizację i produkcję skalowaną.

Brakuje elastyczności w reagowaniu na nowe wyzwania strategiczne. Słabe powiązanie finansowania unijnego z krajowym, regionalnym i prywatnym ogranicza efektywność. Największą barierą pozostaje „dolina śmierci” – luka inwestycyjna na etapie komercjalizacji. EFK ma wypełnić tę lukę, tworząc jednolity, elastyczny i kompletny system finansowania innowacji.

Zwiększenie konkurencyjności ma nastąpić poprzez mobilizację inwestycji publicznych i prywatnych w czterech „oknach polityki”: • czysta transformacja i dekarbonizacja (OZE, efektywność energetyczna, CCS/CCU, czysta mobilność, GOZ), • zdrowie, biotechnologia, rolnictwo, biogospodarka (technologie medyczne, farmaceutyki, bezpieczeństwo żywności), • przywództwo cyfrowe (AI, HPC, kwanty, półprzewodniki, 6G, cyberbezpieczeństwo), • odporność, bezpieczeństwo, obronność, przestrzeń kosmiczna (surowce krytyczne, systemy obronne, technologie podwójnego zastosowania, satelity).

Podsumowanie Europejski Fundusz Konkurencyjności ma stać się jednym z najważniejszych instrumentów realizacji unijnej polityki konkurencyjności, bezpieczeństwa i odporności gospodarczej po 2027 roku. Jego sukces będzie zależał od zdolności do skutecznego łączenia finansowania publicznego i prywatnego, szybkości procedur, przejrzystości zasad oraz zapewnienia równych szans dla beneficjentów z całej Unii Europejskiej. Kluczowe jest przejście od modelu uczestnictwa do modelu

współtworzenia – od projektów badawczo-przemysłowych, przez partnerstwa międzynarodowe, po inicjowanie projektów flagowych.

Obecny system finansowania innowacji w UE jest rozproszony, niespójny i nie zapewnia płynnego wsparcia na całej ścieżce. Priorytetem pozostaje zapewnienie szerokiego dostępu do finansowania dla przedsiębiorstw i jednostek naukowych ze wszystkich państw członkowskich, wzmocnienie udziału MŚP oraz zapewnienie komplementarności EFK z programem Horyzont Europa i funduszami polityki spójności. Właściwe wykorzystanie nowych instrumentów może istotnie zwiększyć udział Polski w europejskich inwestycjach strategicznych po 2028 roku. Dla Polski oznacza to możliwość włączenia krajowych przedsiębiorstw w europejskie łańcuchy wartości, rozwój kompetencji w sektorach innowacyjnych oraz przyspieszenie modernizacji przemysłu. Wsparcie dla MŚP, mid-caps i startupów może pobudzić proces skalowania działalności i zwiększyć udział polskich firm na rynkach międzynarodowych.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zeskanuj kod QR lub odwiedź stronę: poradnikbiznesu.info