CH – Future of Work

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FUTURE OF WORK

High Pressure oder High Energy? Wie Leadership und Kultur den Unterschied machen

Im Interview: Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen.

NICHT VERPASSEN:

Ein Barometer für die HRPraxis: HR Swiss Benchmark Studie Seite 4

Digitales Lernen als strategischer Erfolgsfaktor: Mit ELUCYDATE Mitarbeitende kontinuierlich weiterentwickeln Seite 11

Technologie entlastet HR und schafft Raum für das Wesentliche

Régis de Germay (Lucca) erklärt, wie HR dadurch strategischer und menschlicher wird.

EVENT KALENDER

Future of Work – der HR-Kongress

20.05 -21.05.2026

Start 08:30 Uhr

Congress Loipersdorf

Schaffelbadstraße 219 Österreich, 8282 Bad Loipersdorf

Digital Leaders Conference 2026

20.05.2026

Start 17:00 Uhr

PwC Pricewaterhouse Birchstrasse 160 Switzerland, Zürich 8050

Salon RH de Lausanne, 07-08.10.2026

Beaulieu Lausanne

Av. des Bergières 10 Schweiz, Lausanne 1004

WORKTECH Zurich

24.09.2026

Start 09:00 Uhr

Venue To be confirmed Schweiz, Zürich

lucca Webinar mit Penso "Digitalisierung von HR-Prozessen: Wie der Erfolg gelingt"

Yannick Machate, Sales Developer (Lucca) & Daniel Kern, Unternehmensberater (Kernkompetenz)

02.06.2026

Project Manager: Annika Heim, Theodora Rudolph

Lektorat: Joseph Lammertz

Grafik und Layout: Juraj Príkopa

Managing Director: Bob Roemké

Bilder: Shutterstock (ausser anders angegeben)

Medieninhaber: Mediaplanet GmbH, Bösendorferstraße 4/23, 1010 Wien, ATU 64759844 · FN 322799f FG Wien

Impressum: mediaplanet.com/at/impressum

Distribution: Finanz und Wirtschaft

Druck: DZZ Druckzentrum Zürich AG

Kontakt bei Mediaplanet: Tel: +43676847785212

E-Mail: annika.heim@mediaplanet.com

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Was wir vom Geldautomaten über die Zukunft der Arbeit lernen können

Als in den 1970er-Jahren Geldautomaten aufkamen, prophezeiten viele das Ende der Bankangestellten am Schalter. Wenn Maschinen Geld auszahlen, so die Logik, braucht es bald keine Bankschalter mehr. Doch die Geschichte verlief anders. Zwar übernahm der Automat viele Routineaufgaben, verschwunden sind die Bankangestellten aber nicht. Im Gegenteil: Weil Filialen dank Automaten günstiger zu betreiben waren, eröffneten Banken mehr Standorte. Jede Filiale brauchte zwar weniger Personal, insgesamt aber stieg die Zahl der Filialen so stark, dass es mehr statt weniger Bankangestellte gab. Und die Mitarbeitenden machten fortan etwas anderes: weniger Bargeld zählen, mehr beraten, verkaufen und Beziehungen pflegen. Die erste Lehre lautet deshalb: Technologie ersetzt selten ganze Berufe. Häufig automatisiert sie nur einzelne Tätigkeiten. Der Rest der Arbeit bleibt bestehen, wandelt sich und wird oft wertvoller. Nicht jede Maschine verdrängt Menschen, manche machen sie produktiver. Die Geschichte hat allerdings

einen zweiten Teil. Der eigentliche Einbruch bei den Schalterjobs kam dennoch – einfach erst viel später, mit dem Smartphone. Mit Mobile Banking wurde die Filiale selbst praktisch überflüssig. Wer Überweisungen, Kontoabfragen und Geldanlegen per App erledigt, muss gar nicht mehr zur Bank.

Dies führt zur zweiten Lehre: Technologie entfaltet ihre grösste Wirkung nicht dann, wenn sie in bestehende Arbeitswelten integriert wird, sondern wenn sie Strukturen aufbricht und komplett neu ordnet. Genau dort liegt die eigentliche Sprengkraft.

Solche Umbrüche brauchen Zeit und sind kaum vorhersehbar. Wenn sie kommen, können sie ganze Berufsbilder auf den Kopf stellen. Das mag bedrohlich klingen. Doch wir neigen dazu, vor allem zu sehen, was wegfällt – und zu übersehen, was langfristig neu entsteht. Schalterangestellte mögen seltener geworden sein. Dafür braucht Mobile Banking heute App-Entwickler, UX-Designer und Kundendienstmitarbeiter:innen. Wer konnte das in den 1970er-Jahren voraussehen?

Bildschirm aus, Wirkung an: Offline ist das Erfolgsrezept!

Menschen wachsen über sich hinaus, wenn sie gemeinsam an einem Ziel arbeiten. Ideen zünden schneller, Gedanken fliessen freier, und aus Austausch wird echte Inspiration.

Kein virtuelles Meeting kann das ersetzen, was entsteht, wenn Menschen sich persönlich begegnen – in einer Umgebung, die belebt, überrascht und verbindet.

Deshalb «raus aus den Büros!» zum persönlichen Treffen in einer pulsierenden Stadt, auf der abgelegenen Alphütte oder an einem glitzernden See.

Sie planen eine wirkungsvolle Kaderklausur, den unvergesslichen Teamevent oder eine Konferenz, die Eindruck hinterlässt? Die passende Location ist nur wenige Klicks entfernt: Der Event-Planer von Schweiz Tourismus vereint über 900 aussergewöhnliche Locations und 750 inspirierende Gruppenerlebnisse in der ganzen Schweiz. Und das Beste: Über ein Drittel dieser Lokalitäten trägt das Nachhaltigkeits-Gütesiegel

«Swisstainable» – damit Ihr Anlass nicht nur wirkt, sondern auch bleibt. Lassen Sie sich auf www.switzerland.com/meetings inspirieren und bringen Sie IhreTeams «in echt» zusammen. Egal, ob idyllische Berglodge, ein modernes Kongresszentrum oder das kreative Setting inmitten der Natur – hier finden Sie den perfekten Rahmen für Begegnungen. Entdecken Sie die Schweiz als perfekten Ort für Ihre Business Events und lassen Sie Ihre Teilnehmenden die Magie unseres Landes erleben!

Und wenn Sie den persönlichen Austausch schätzen: Das Switzerland Convention & Incentive Bureau ist auch ganz direkt für Sie da. Kontaktieren Sie die Expertinnen und Experten unter scib@switzerland.com. Wir verstehen Sie!

Switzerland Convention & Incentive Bureau

Morgartenstrasse 5a CH-8004 Zürich

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Autistische IT-Spezialisten: Messbarer Impact und ROI

Der Weltautismustag am 2. April und der «Autism Awareness Month» lenken den Blick auf Neurodiversität – einen Faktor, der für Unternehmen zunehmend strategisch wird: «Vielfalt im Denken» ist mehr als ein gesellschaftliches Anliegen, sie kann Produktqualität erhöhen, Risiken reduzieren und Innovation beschleunigen.

Wer Teams mit unterschiedlichen kognitiven Stärken aufbaut, gewinnt Tempo und Präzision. Ein Beispiel aus der Versicherungs-IT: «Er hat Tausende von Codezeilen in vier Monaten getestet und dokumentiert. Unsere Entwickler hätten für diese zusätzliche Aufgabe vielleicht zwölf bis 18 Monate gebraucht», sagt Stefan Kübitz von der Zurich über einen autistischen Softwareentwickler des IT-Service-Providers auticon. Das zeigt, wie Effizienzgewinne entstehen, wenn Fähigkeiten passgenau eingesetzt werden. Autismus ist eine angeborene neurologische Variante, eine andere Art, Informationen und Reize zu verarbeiten. Häufig gehen damit

Kompetenzen einher, die in der IT besonders gefragt sind: analytisches Denken, ausgeprägte Mustererkennung, hoher Qualitätsanspruch und die Fähigkeit, auch bei repetitiven Aufgaben über längere Zeit

konzentriert zu bleiben. Viele Autist:innen erkennen Anomalien, wo andere sie übersehen. Besonders relevant ist das in Zukunftsfeldern wie KI und Cybersecurity: beim Testen, in der Qualitätssicherung, bei der Analyse komplexer Datenmuster oder in F&E-Projekten, die robuste Systeme verlangen. Dafür braucht es Struktur: klare Rollen, Kommunikation und Führung, die Unterschiedlichkeit als Ressource versteht. auticon unterstützt als SocialIT-Supplier Unternehmen wie UBS, Migros und KPT mit einem erprobten Inklusionsmodell, um Projekte sauber aufzusetzen und Teams und Führungskräfte zu sensibilisieren. So entsteht eine inklusive Kultur – mit Impact, der sich auch wirtschaftlich auszahlt.

Lesen

Compensation & Job Grading

Digitalisierung HR-Workflows

Elektronisches Personaldossier

Arbeitszeugnis Manager

Ein Barometer für die HR-Praxis

HR Swiss Benchmark zeigt Stärken und Schwächen Schweizer Unternehmen

Die Stärken von HR

70 %

Individuelle und kollektive Beurteilung

Die Beurteilungsprozesse werden von der Mehrheit der Befragten als sehr effektiv bewertet

2025 führte HR Swiss, der nationale Berufsverband für Human Resources Management, eine schweizweite HRStudie durch, an der über 400 Unternehmungen aus öffentlichem Sektor und Privatwirtschaft teilnahmen.

Die Studie knüpft an die letzte vergleichbare Umfrage vom HR Bench Institute von 2022 an. Die Resultate zeigen, wie stark sich die HR-Landschaft in der Schweiz wandelt – und wo sie noch nachziehen muss.

Stärken: Bewertung, Integration, Strategie

Zu den ausgewiesenen Stärken der HR-Bereiche zählen drei Felder: individuelle und kollektive Beurteilungsprozesse, die Integration neuer Mitarbeitender sowie die Einbindung der Geschäftsleitung in die Definition strategischer HR-Ziele.

Schwächen: Vorausschau und Kompetenzmanagement

Deutlich kritischer fällt das Bild bei der vorausschauenden Beschäftigungs- und Kompetenzplanung aus. Nur 33 Prozent verfügen über einen Ansatz zur Antizipation zukünftiger Arbeitsplätze, 31 Prozent über einen klaren Kompetenzrahmen und lediglich 23 Prozent über einen wirksamen Prozess zur Identifizierung individueller Schlüsselkompetenzen. Angesichts von Fachkräftemangel, demografischem Wandel und der Einführung von KI ist diese Lücke strategisch riskant; sie zeigt, dass viele Unternehmungen und HRBereiche noch zu stark operativ statt vorausschauend arbeiten.HR

68 % Integration von neuen Talenten

Erfolgreiche Begrüssung und Begleitung neuer Mitarbeitenden

gewinnt (langsam) an strategischer Bedeutung

Gleichzeitig bewerten viele Organisationen die Integration von HR in die Unternehmensstrategie noch als ausbaufähig, obwohl mehr als die Hälfte eine HR-Strategie formuliert und das Management in die Definition von HR-Zielen einbezieht.

Rekrutierung unter Druck – Kompetenzen zu wenig im Fokus In 59% der befragten Organisationen ist HR in der Geschäftsleitung vertreten; 67% der HR-Leitungen sind weiblich. Gleichzeitig bewerten viele Unternehmen die Integration von HR in die Unternehmensstrategie noch als ausbaufähig, obwohl über die Hälfte eine HR-Strategie formuliert und das Management in die Definition von HR-Zielen einbezieht.

Mitarbeitergewinnung

Trotz Fachkräftemangel nutzen 63 Prozent der Unternehmen keine proaktiven Sourcing-Ansätze und setzen vorwiegend auf traditionelle Rekrutierungsinstrumente. Bis eine Stelle besetzt ist, vergehen im Durchschnitt 40 Tage. Rund zehn Prozent der Positionen werden intern vergeben, gleichzeitig verlassen 6,5 Prozent der Neueintritte das Unternehmen im ersten Jahr wieder.

Entwicklung und Weiterbildung:

Soft Skills im Rückstand

Während 77 Prozent der Organisationen interne oder externe Weiterbildung anbieten, verfügen nur 39 Prozent über einen systematischen

59 %

Einbezug der Geschäftsleitung

Das Management ist stark in die Festlegung der strategischen HR – Ziele eingebunden

Weiterbildungsplan. Mehr als 60 Prozent nutzen keine Kompetenzkriterien zur Bewertung von Führungskräften, und 70 Prozent haben keinen Prozess für das Feedback von Mitarbeitenden. Angesichts des prognostizierten Wandels von 39 Prozent der Kompetenzen bis 2030 empfiehlt HR Swiss eine Kultur des kontinuierlichen Lernens, horizontaler Karrieren und gezielter Förderung von Soft Skills wie Kooperation, Lernfähigkeit und kritischem Denken.

Neue Arbeitsformen und Remote Work

Im Vergleich zu 2022 haben heute mehr Mitarbeitende, aber weniger Führungskräfte Zugang zu Homeoffice. 55,4 Prozent der Mitarbeitenden können remote arbeiten, in 76 Prozent der Organisationen jedoch maximal 40 Prozent der Arbeitszeit.

Ausblick

Zu den drängendsten Herausforderungen zählen Fachkräftemangel, generationenübergreifende Führung sowie Digitalisierung und KI. 76 Prozent der Unternehmen melden Engpässe, besonders in technischen und handwerklichen Berufen, im Gesundheitswesen, in IT-/Cybersicherheit sowie im Bau- und Ingenieurwesen. Parallel treiben 79 Prozent weiterhin die Digitalisierung und den Einsatz von KI voran, die Prozesse automatisieren und bessere Entscheidungsgrundlagen liefern soll.

Der umfängliche Bericht kann über HR Swiss bezogen werden.

Presented by

Wie Technologie das HR grundlegend verändert

Im Interview erklärt Régis de Germay, Country Manager Switzerland bei Lucca, wie die Digitalisierung die Rolle von HR-Teams in der Schweiz verändert. Eine schrittweise, doch tiefgreifende Entwicklung: weniger Administration, mehr Steuerung und Zeit für persönliche Begleitung.

Warum ist die HR-Digitalisierung ein so zentrales Thema für Unternehmen?

Die Erwartungen an das HR haben sich verändert: Es soll beraten, Entwicklungen antizipieren und die Geschäftsleitung bei Personalentscheiden unterstützen. Das ist schwierig, wenn ein Grossteil der Zeit in die Verwaltung von Abwesenheiten oder das Erstellen von Arbeitsverträgen und Lohnabrechnungen fliesst. Technologie schafft hier Freiraum. Sie automatisiert Prozesse, liefert verlässliche Daten und ermöglicht es HR­Teams, sich wieder auf Menschen, Teamdynamik und Employee Experience zu konzentrieren.

Wie verändert die Digitalisierung den HR-Alltag konkret?

Eine erste Veränderung betrifft den Datenzugriff. Vollständige, aktuelle und in Echtzeit verfügbare Informationen vereinfachen Analyse und Entscheidungsfindung, insbesondere mit KI­Unterstützung. Zudem erhalten Mitarbeitende und Führungskräfte mehr Autonomie. Sie pflegen Daten, verwalten Anfragen und geben Prozesse frei. Schliesslich sinkt die Fehlerquote. Die automatisierte Datenerfassung direkt an der Quelle steigert Qualität, Effizienz und Vertrauen.

Erfahrungen aus erster Hand

«Wir schätzen, dass wir den Zeitaufwand für administrative Aufgaben um rund 50 Prozent senken konnten. So gewinnen unsere HR­Teams mehr Freiraum für das, was wirklich zählt: die Betreuung, Schulung und Bindung unserer Mitarbeitenden.»

Chloé

Minié

Global Chief Human Resources Officer bei Black Crows

Hier Erfahrungsbericht herunterladen

Ersetzt Technologie menschliche Expertise?

Nein, im Gegenteil. Wer täglich mit Excel­Tabellen, Papierformularen oder endlosen E­Mail­Ketten beschäftigt ist, hat kaum Zeit, zuzuhören, zu begleiten oder zu analysieren. Digitalisierung macht menschliche Kompetenz nicht weniger wichtig, sondern wirksamer. Das zeigt sich auch bei unseren Kund:innen: Das HR wird proaktiver, erkennt Spannungen früher, fördert Kompetenzen gezielter und setzt Richtlinien konsistenter um.

Eignet sich die HR-Digitalisierung nur für grosse Unternehmen?

Nein. In der Schweiz sind die meisten Unternehmen KMU, die beim Payroll eng mit Treuhänder:innen zusammenarbeiten. Umso wichtiger ist es, administrative Prozesse zu vereinfachen und die Zusammenarbeit effizient zu gestalten. Digitalisieren Sie schrittweise.

Ob Arbeitszeiterfassung, Personalakte, Onboarding oder Recruiting: Entscheidend ist, dort zu starten, wo der grösste Handlungsbedarf besteht.

Wie verändert die Digitalisierung die Kompetenzen im HR?

Sobald Daten verlässlich und strukturiert vorliegen, wird strategische HR­Steuerung möglich. HR­Teams erkennen Trends, verfolgen Kennzahlen und treffen fundiertere Entscheidungen. Das ist keine Revolution, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung. Das HR wird analytischer und strategischer und bleibt dabei menschlich. Digitale Tools ersetzen den persönlichen Austausch nicht – sie schaffen die Voraussetzungen, damit er wieder wirkungsvoll gelebt werden kann.

Die Digitalisierung stärkt Ihre strategische Rolle, verbessert die Employee Experience und vereinfacht Ihren Alltag. Modernisieren Sie mit Lucca Ihr HR, ohne Ihre ganze Plattform umzustellen.

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Gesunde Führung: Ein zentraler Hebel für die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Unternehmen, die langfristig bestehen wollen, überlassen Veränderungen nicht dem Zufall. Sie gestalten bewusst, wie Zusammenarbeit organisiert ist und welche Rolle Führung dabei spielt. Denn Strukturen, Erwartungen und Umgangsformen im Arbeitsalltag prägen wesentlich, wie Menschen arbeiten – und wie gesund sie dabei bleiben.

Andrea Nussbaumer

Gesundheitsförderung Schweiz

Seit Jahren nehmen die psychischen Belastungen im Arbeitskontext zu. Gleichzeitig wächst bei Arbeitgebern das Bedürfnis, diesem Trend entgegenzuwirken und Rahmenbedingungen zu schaffen, die Mitarbeitende im Arbeitsalltag stärken. Ein zentraler Hebel dafür ist die Führung. Das Führungsverhalten hat einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten.

Führungskräfte prägen mit ihrem Verhalten die Arbeitsorganisation, die Kommunikation im Team und das Betriebsklima. Doch wie gelingt ein gesunder Führungsstil?

Weiterführende Informationen und praxisnahe Ansätze zur gesunden Führung finden Sie unter:

Was gesunde Führung ausmacht Gesunde Führung beschreibt die Haltung und das Verhalten einer Führungskraft, die sich positiv auf das eigene Wohlbefinden sowie auf das der Mitarbeitenden auswirken. Sie verbindet klare und transparente Kommunikation mit Orientierung und Einbindung der Beschäftigten. Gleichzeitig umfasst sie einen achtsamen Umgang mit Belastungen und Ressourcen, etwa indem Führungskräfte Erholungsphasen ermöglichen und gesundheitliche Warnsignale frühzeitig wahrnehmen – sowohl bei sich selbst als auch bei den Mitarbeitenden.

Wo Führung konkret ansetzen kann Führungskräfte haben verschiedene Ansatzpunkte, um die psychische Gesundheit im Arbeitsalltag aktiv zu unterstützen. Entscheidend sind eine klare und transparente Kommunikation, regelmässiger Austausch sowie eine Kultur, in der Rückmeldungen und Wertschätzung selbstverständlich sind. Auch die Arbeitsgestaltung ist zentral: Realistische Prioritäten, bewältigbare Aufgaben und ausreichend Handlungsspielraum helfen, Belastungen zu reduzieren. Ebenso wichtig ist es, Veränderungen im Verhalten von Mitarbeitenden frühzeitig wahrzunehmen, das Gespräch zu suchen und bei Bedarf Unterstützung anzubieten.

Nicht zuletzt wirkt die eigene Haltung der Führungskraft als Orientierung für das Team. Ein achtsamer Umgang mit den eigenen Ressourcen und Belastungen stärkt das Bewusstsein für einen gesunden Arbeitsalltag. Gesunde Führung ist keine Zusatzaufgabe, sondern Teil einer verantwortungsvollen Unternehmensführung. Sie prägt die Zusammenarbeit, stärkt die Unternehmenskultur und schafft Bedingungen, in denen Mitarbeitende langfristig gesund bleiben können.

ARBEITSUMGEBUNG

BEWUSST

GESTALTEN

Gesunde Führung ist ein zentraler Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Aber auch die Arbeitsumgebung spielt eine wichtige Rolle. Der Büroraum beeinflusst das Wohlbefinden von Mitarbeitenden wesentlich. Mit dem «Office Check Büroraum» können Sie die Gesundheitsqualität Ihrer Arbeitsumgebung einfach überprüfen.

FÜHRUNGSSTIL BEWUSST HINTERFRAGEN

Der Führungs-Check von Gesundheitsförderung Schweiz unterstützt insbesondere Unternehmen dabei, den eigenen Führungsstil zu reflektieren und Ansatzpunkte für eine gesundheitsförderliche Führung zu identifizieren. Ergänzend bietet das Leadership-Kit praxisnahe Inhalte und Tools, mit denen Führungskräfte in fünf zentralen Aktionsfeldern einer stärkenden Führung direkt ansetzen können.

Hier geht es zum Führungs-Check: Hier geht es zum Leadership-Kit:

Längere Absenzen wirksam managen – mit messbaren Ergebniss

Längere Absenzen sind nicht nur ein Kostenfaktor, sondern eine Führungsaufgabe

Mit den Webtools sam und stayok von Health & Medical Service gewinnen Sie Transparenz über Verläufe, Kosten und die Wirksamkeit von Massnahmen im Case Management

Jetzt QR-Code scannen und mehr erfahren – für wirksame Steuerung und sichtbare Resultate

Active Office – Interstuhl

bringt Bewegung ins Sitzen

Die Arbeitsumgebung hat direkten Einfluss auf Gesundheit und Wohlbefinden. Für Unternehmen bedeutet dies, dass eine positive und wertschätzende Arbeitsumgebung physischen und psychischen Gesundheitsproblemen vorbeugen kann und somit Fehlzeiten und Ausfällen, Produktivitäts- und Leistungsabfall von Mitarbeitenden entgegenwirken kann.

Moderne Arbeitsumgebungen benötigen zukunftsfähige und angepasste Bürokonzepte, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen. Ziel ist dabei, die Herausforderungen und Bedürfnisse der modernen Arbeitswelt zu erkennen, zu verstehen und individuelle Lösungen für ein New Work Office anzubieten. So werden Arbeitsräume geschaffen, die ein besseres und produktiveres Miteinander ermöglichen.

Neben Parametern wie Licht, Akustik und Gestaltung einer Bürofläche spielt dabei der Arbeitsplatz und ganz konkret der Arbeitsstuhl eine zentrale Rolle für das Wohlbefinden im Büro.

Lange Zeit galt ergonomisches Sitzen als Königsweg zur Rückengesundheit im Büro. Doch die Forschung zeigt klar: Selbst die "beste" Sitzhaltung verliert ihren gesundheitlichen Nutzen, wenn sie stundenlang unverändert beibehalten wird. Entscheidend ist deshalb nicht nur, wie wir sitzen, sondern wie oft wir die Sitzposition verändern. Hier setzt das Konzept „Aktives

In der Praxis sehe ich täglich, wie wichtig Bewegung und Ergonomie am Arbeitsplatz sind. Dynamisches Sitzen hilft, Gesundheit, Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit langfristig zu fördern.

Sitzen“ an. Es bedeutet, die Sitzhaltung regelmässig zu wechseln, durch Mikrobewegungen die Muskulatur zu aktivieren und den Körper so dynamisch arbeiten zu lassen. Statt statischer Positionen kommen flexible Sitzflächen, leicht federnde Mechaniken oder Hocker zum Einsatz, die ein sanftes Wippen, Drehen oder Vor- und Zurücklehnen ermöglichen. So wird das klassische ergonomische Sitzen um dynamische, dreidimensionale Bewegungen erweitert. Balancehocker wie der Interstuhl Up halten den Körperschwerpunkt leicht instabil, mindern den Druck auf die Bandscheiben und aktivieren so die Rumpfmuskulatur. Als Steh- und Sitzhilfe bieten sie beispielsweise eine gute Alternative für Meetings oder kurze Besprechungen. Wenn die Muskulatur also kontinuierlich aktiviert wird und häufige

Haltungswechsel stattfinden, bleiben Beine, Hüfte und Wirbelsäule mobil und die Blutzirkulation wird gefördert.

Die positiven Auswirkungen sind direkt spürbar: Weniger Verspannungen führen zu mehr Wohlbefinden und Gesundheit und nicht zuletzt zu einer besseren Leistungsfähigkeit und mehr Freude am Arbeitsplatz! Als führender Anbieter von Sitz- und Kommunikationsmöbeln bietet Interstuhl vielfältige Lösungen für das Active Office. Mit der richtigen Büroausstattung und Raumgestaltung lässt sich aktives Sitzen sofort umsetzen. Lassen Sie uns gerne in den gemeinsamen Austausch gehen und über Ihr Active Office sprechen – unser Expertenteam unterstützt Sie gerne bei der Gestaltung eines aktiven und gesunden Arbeitsumfeldes.

Interstuhl AG Juchstrasse 44

CH - 8500 Frauenfeld

Tel.: +41 52 730 98 63

info@interstuhl.ch

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Rolle vorwärts in die Arbeitswelt von morgen

Unsere Arbeitswelt definiert sich neu – ein Prozess, der Teams und ihre Leader:innen herausfordert. Warum es eine Rolle vorwärts statt rückwärts braucht, um in der Future of Work zu landen, erklärt Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen.

Wie würden Sie die aktuelle Arbeitswelt beschreiben?

Wir erleben gerade den grossen Umbruch in der Arbeitswelt. Einerseits greift das Alte nicht mehr ganz, andererseits ist das Neue noch nicht eingespielt. Es prallen demnach verschiedene Vorstellungen und Werte aufeinander – das Arbeiten in dieser

Welt im Wandel fordert alle heraus, die Auseinandersetzung mit sich verschiebenden Strukturen ist für viele aufreibend und anstrengend.

Wo stehen wir im Umbruch aktuell?

Die Unternehmenslandschaft zeigt sich hier sehr heterogen. Während 14 Prozent der Unternehmen als

erfolgreiche New-Work-Pioniere mit modernen, freien und flexiblen Arbeitswelten gelten, sind 47 Prozent der Unternehmen mit dem Umbruch sichtlich überfordert. Arbeitsweisen, die Nutzung moderner Technologien und die Zusammenarbeit sind nicht eingespielt. Dies führt zu Überhitzung, Spannungen und zum Teil zu Erschöpfung. KI verstärkt die

Überforderung, denn sie bringt noch mehr Geschwindigkeit in die Arbeitswelt. Wenn die Arbeitskultur nicht rundläuft, intensiviert KI Stress und Überhitzung.

Was unterscheidet die erfolgreichen von den überforderten Unternehmen?

Ein wichtiges Kriterium für das Gelingen des Umbruchs ist die Energie im Unternehmen. Wir unterscheiden zwischen High-Energy-Unternehmen und High-Pressure-Unternehmen. Letztere geben den gestiegenen Druck, der durch die externen Herausforderungen entsteht, an ihre Mitarbeitenden weiter. Der Anteil solcher Unternehmen ist inzwischen auf 54 Prozent gestiegen. High-Energy-Unternehmen hingegen mobilisieren das Potenzial der Mitarbeitenden, um Druck und erhöhten Anforderungen gemeinsam zu begegnen. Sie zielen auf gesunde Hochleistung ab und führen ihre Teams inspirierend-multimodal statt autoritär oder laissez faire. Das macht sie erfolgreicher, attraktiver und gesünder. Ihr Anteil ist in den letzten Jahren leider drastisch gesunken. Wir sehen einen solchen Führungsstil heute nur noch bei 3,5 Prozent der Unternehmen.

Warum wird der Umbruch insgesamt als anstrengend empfunden?

Die Anstrengung resultiert häufig aus einem Mangel an Wissen und Kompetenz. Die neue Arbeitswelt erfordert deutlich veränderte Führungsformen und eine Veränderung der Kultur. Was moderne Führung und Zusammenarbeit beinhaltet, ist teils noch zu wenig bekannt und deutlich zu selten auch eingeübt und orchestriert in Unternehmen. Ebenso verhält es sich mit einer produktiven Umsetzung von Hybrid Work. Schauen wir uns beispielsweise an, wie die Pandemie die Arbeitswelt veränderte: Sie beschleunigte virtuelles Zusammenarbeiten, etwa mit Homeoffice, Online- statt echten Meetings oder weniger Dienstreisen. Viele Unternehmen machten die richtigen Schritte, um diese Veränderung technisch und strukturell zu tragen. Doch zugleich fehlte es oft an Schritten, um auch Arbeitskultur und Leadership entsprechend mit zu verändern. Als Folge finden wir in Unternehmen oft einen geschwächten Zusammenhalt in den Teams, Isolation, wenig Vertrauen zu Führungskräften und ein emotionales Auschecken – und selbstverständlich geringere Leistung.

Hilft Arbeiten in Präsenz, um den schwächelnden Zusammenhalt wieder zu stärken?

Während die einen eine Rolle rückwärts befürworten, um zur alten,

eingespielten Zusammenarbeit und damit zur alten Arbeitsleistung zurückzukommen – und dazu unter anderem auf voller Präsenz ihrer Teams im Büro bestehen –, plädiere ich für eine Rolle vorwärts. Zum einen ist es unrealistisch, die Zeit zurückzudrehen. Zum anderen ist eine flexible und innovative Arbeitsweise erforderlich beziehungsweise mit Blick in die Zukunft alternativlos. Allerdings muss sie richtig umgesetzt werden, sodass Kultur, Leistung und Engagement gestärkt werden. In diesem Sinne bedeutet Future of Work, das Beste aus beiden Arbeitswelten zu nutzen.

Unsere Forschung zeigt, dass viele freiwillig gerne in Präsenz arbeiten, weil sie das Teamwork und einen zwischenmenschlichen Austausch

Die Future of Work vereint das Beste aus alter und neuer Arbeitswelt

schätzen, der über das gemeinsame Arbeiten hinausgeht. Auch sind kreative und innovative Aufgaben viel besser in Präsenz möglich. Zugleich lassen sich bestimmte Aufgaben alleine, konzentriert viel besser umsetzen, und viele Menschen schätzen die Möglichkeiten, mobil zu arbeiten.

Daher ist es sinnvoll, tatsächlich Präsenz- und mobiles Arbeiten zu ermöglichen, dies produktiv zu orchestrieren und Leadershipkultur entsprechend zu entwickeln.

Was sollten Arbeitgeber in diesem Sinne tun?

Ein erster Schritt ist, hybrides Arbeiten technisch-strukturell gut einzuführen. Darüber hinaus muss es auch emotional begleitet werden, sonst kommen die Vorteile von Präsenzarbeit und Homeoffice nicht zum Tragen.

Worauf kommt es in der neuen Arbeitswelt besonders an?

Zunächst benötigen Unternehmen ein Arbeitsmodell, in dem sie ihre Arbeitsphilosophie in Leitplanken zum Umgang mit Arbeitsort, Arbeitszeit und Präsenzmodi bringen. Grosse Unternehmen brauchen häufig mehrere davon: Während das Team in der Produktion um volle Präsenz nicht herumkommt, kann das Sales- und HR-Team hybrid arbeiten. Und vielleicht gibt es sogar einzelne Expert:innen, die nur selten in Präsenz arbeiten und vor allem virtuell ans Team docken. Das Arbeitsmodell oder die Arbeitsmodelle

gelten als Leitplanken für das ganze Unternehmen. Wichtig ist nun jedoch ein Schritt, der oft nicht gemacht wird und der beinhaltet, dass jedes Team qua Aufgabe einem Arbeitsmodell zugeordnet ist und die Ausgestaltung in Form einer Team-Charta festlegt. Jedes Team entwickelt und vereinbart dann in Abstimmung mit seiner Führungskraft erstens, wie es arbeiten muss, um seine Aufgaben am besten zu erfüllen, und zweitens, welche Bedürfnisse es hat. Hier zeigt unsere Forschung, dass zum einen nur diese Reihenfolge sinnvoll ist und dass zum anderen die Initiative zum Ausgestalten der konkreten Arbeitsregeln aus dem Team kommen muss. Geben Führungskräfte die Regeln vor, sorgt das für ein unangenehmes, frustrierendes Gefühl im Team, das dessen Identifikation mit der Arbeitsform und die Leistung schmälert.

Wie steht es um unsere Führungskräfte: Sind sie schon zukunftsfähig?

Wir sehen in vielen Führungspositionen nach heutigem Stand beste Expert:innen. Das sind eher Fachkräfte als Führungskräfte. Und wir sehen sozialisierte Manager:innen, die in eher herkömmlichen Führungstechniken rund um «Command and Control» ausgebildet sind und weniger wirklich führen. Beiden Typen fehlt das Herzstück von zukunftsfähiger Leadership: emotionale Führung. Hier muss ein sogenanntes Unbossing stattfinden – weg von Boss:in hin zu Leader:in. Auch dieser Rollenwechsel ist anstrengend und wenige Führungskräfte erhalten ausreichende Unterstützung, Training, Coaching oder Mentoring. Mehr als jede zweite Führungskraft gilt derzeit als erschöpft. Es fehlt ihnen an Energie und Fokus und damit die Voraussetzung, andere zu führen.

CHECKLIST: ERFOLGSFAKTOREN FÜR LEADER:INNEN VON HEUTE UND MORGEN

Schwerpunkte einer zukunftsfähigen Führung beinhalten, 1. sich selbst und das eigene Team emotional zu führen, 2. Teams für gemeinsame Ziele und Aufgaben zu begeistern, 3. den Teamspirit zu wecken und zu fördern, 4. Mitarbeitende vor der Beschleunigungsfalle (Überhitzung, Überforderung und Einsamkeit) zu schützen, 5. aus Fehlern zu lernen (Growth Mindset), 6. sich rasch von Anstrengungen und Stress zu erholen (Resilienz), 7. sich Technik-Skills anzueignen (Technologiekompetenz), 8. Teams für die sinnvolle Nutzung neuer Technologien im eigenen Bereich zu gewinnen und 9. selbst positive Energie und Fokus vorzuleben.

Workplace Learning im KI-Zeitalter: Kompetenzentwicklung neu denken

Die rasante Verbreitung generativer Künstlicher Intelligenz verändert nicht nur Arbeitsprozesse, sondern stellt Unternehmen vor eine zentrale Herausforderung: Wie kann Kompetenzentwicklung so gestaltet werden, dass Mitarbeitende in einem dynamischen Umfeld handlungsfähig bleiben?

Zukunft Arbeit mit KI-Agenten – Human Agency Scale (HAS)

HAS H1 HAS H2 HAS H3 HAS H4 HAS H5

Der KI-Agent erledigt die Aufgabe vollständig selbstständig, ohne dass Sie eingreifen müssen.

Der KI-Agent benötigt an einigen entscheidenden Stellen Ihre Eingaben, um die Aufgaben besser zu bewältigen.

Automation KI ersetzt menschliche Fähigkeiten

Der KI-Agent und Sie arbeitet zusammen, um gemeinsam mehr zu erreichen als jeder für sich allein.

Der KI-Agent benötigt Ihre Eingabe, um die Aufgabe erfolgreich abzuschliessen.

Augmentation

Die erfolgreiche Erledigung dieser Aufgabe hängt ganz von Ihrem Engagement ab.

KI erweitert die menschlichen Fähigkeiten

Workplace Learning: Kompetenzentwicklung durch Mensch–KI-Interaktion

Kognitive Auslagerung an KI Denkarbeit gezielt an KI delegieren vs. eigenes Denken weiterentwickeln Angemessenes Vertrauen in KI Angemessenes Vertrauen in KI entwickeln vs. unkritische Übernahme von KI-Ergebnissen Motivationsregulation Aktive Auseinandersetzung aufrechterhalten vs. Abnahme von Eigeninitiative

Prof. Dr. Sabine

Seufert

Direktorin des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungstechnologien an der Universität St.Gallen

Traditionelle Weiterbildungsformate greifen hier zu kurz. Gefragt ist ein neues Verständnis von Workplace Learning: Lernen wird integraler Bestandteil der Arbeit selbst. Drei Entwicklungen sind dabei entscheidend.

1. Mensch-KI-Kollaboration als Kernkompetenz

Mensch und Maschine bringen unterschiedliche Stärken ein: KI ist schnell, skalierbar und erkennt Muster; der Mensch verfügt über Kontextverständnis, Urteilskraft und Verantwortungsfähigkeit. Der Mehrwert entsteht durch die gezielte Kombination dieser «Intelligenzprofile». Erfolgreiche Mitarbeitende nutzen KI als Dialog- und Denkpartner und steuern den Arbeitsprozess aktiv und reflektiert.

2. Skill Shift: Automatisierung und Augmentierung

Tätigkeiten werden nicht einfach ersetzt, sondern neu verteilt: Routinen werden automatisiert,

Deep Learning – Potenzial für Upskilling Moderate Auslagerung · kritische Bewertung · angemessenes Vertrauen · stabile Motivation

Surface Learning – Risiko von Deskilling Starke Auslagerung · unkritische Übernahme · übermässiges Vertrauen · sinkende Motivation

anspruchsvollere Aufgaben durch KI erweitert (Augmentierung). Dadurch verschieben sich Kompetenzanforderungen deutlich. Gefragt sind Problemlösefähigkeit, die kritische Bewertung von KI-Ergebnissen sowie die Fähigkeit, Arbeitsprozesse zu gestalten. Gleichzeitig entwickeln sich Kompetenzen dynamisch. Viele Tätigkeiten bewegen sich in Richtung partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI.

3. Workplace Learning durch KIgestützte Interaktionen KI ermöglicht neue Formen des Lernens im Arbeitsprozess. Statt isolierter Trainings erhalten Mitarbeitende in konkreten Situationen unmittelbare, kontextspezifische Unterstützung. Entscheidend ist die aktive Auseinandersetzung mit diesen Impulsen: Mitarbeitende reflektieren, passen ihr Verhalten an und entwickeln ihre Kompetenzen kontinuierlich weiter. Der grösste Nutzen entsteht dabei nicht dort, wo KI menschliche Leistung ersetzt, sondern da, wo sie

gezielt Wissenslücken ergänzt und Lernprozesse unterstützt. Besonders wirksam ist KI bei Aufgaben, für die sich keine vollständige Routine entwickelt hat – also dort, wo Mitarbeitende noch Erfahrung aufbauen. Gleichzeitig umfasst Produktivität in KI-gestützten Umgebungen mehr als die Lösung einzelner Aufgaben. Mitarbeitende tragen auch zur Weiterentwicklung der Systeme bei, etwa durch die Qualität ihrer Interaktionen. Arbeiten und Lernen verschränken sich damit noch stärker.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Erfolgreiche Organisationen etablieren klare Strukturen und Prozesse für die kontinuierliche Kompetenzentwicklung im Arbeitsalltag. Lernen findet direkt im Arbeitskontext statt, wird durch KI unterstützt, personalisiert und zunehmend selbstorganisiert. Entscheidend ist, dass Lernprozesse sichtbar werden – durch Reflexion, Feedback und kontinuierliche Weiterentwicklung.

Literatur: Brynjolfsson, E., Li, D., & Raymond, L. (2025). Generative AI at work. The Quarterly Journal of Economics, 140(2), 889–942. doi.org/10.1093/qje/qjae044

Seufert, S., Meier, C. Hybride Intelligenz: Zusammenarbeit mit KI-Assistenzsystemen in wissensintensiven Bereichen. HMD 60, 1194–1209 (2023). doi.org/10.1365/s40702-023-01012-9

Shao, Y., Zope, H., Jiang, Y., Pei, J., Nguyen, D., Brynjolfsson, E., & Yang, D. (2026).

Future of work with AI agents: Auditing automation and augmentation potential across the U.S. workforce (Version 3). arXiv. doi.org/10.48550/arXiv.2506.06576

Future of Work beginnt im Kopf: Digitales Lernen als strategischer Erfolgsfaktor

Die Arbeitswelt, wie wir sie kannten, existiert nicht mehr. Sicher geglaubtes Wissen verliert an Wert, Rollen verändern sich schneller denn je. Die Anforderungen steigen und mit ihnen der Druck auf Unternehmen, ihre Mitarbeitenden kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Was bleibt, ist die Fähigkeit, zu lernen, sich anzupassen und neu zu denken. Klassische Schulungsformate stossen dabei zunehmend an ihre Grenzen: Inhalte veralten schnell, Lernprozesse sind schwer messbar und oft nicht nachhaltig verankert. Denn Weiterbildung ist heute weit mehr als ein HR-Thema. Sie ist der Schlüssel zu Innovation, Resilienz und stetigem Wachstum. Doch welche Kompetenzen sind morgen entscheidend, und wie bereitet man seine Mitarbeitenden am besten auf diese Veränderungen vor?

Mit ELUCYDATE beginnt ein neues Kapitel des Lernens

Die E-Learning-Kurse von ELUCYDATE machen Weiterbildung flexibel, messbar und vor allem wirksam. Mitarbeitende lernen, wann und wo es für sie passt. Unternehmen können

Soft Skills und Digitalkompetenzen gezielt aufbauen. So entstehen Schritt für Schritt eine nachhaltige,

unternehmensweite Wissensbasis und eine lebendige Lernkultur, die bleibt. Ein besonderer Vorteil: Alle Kurse sind in Deutsch, Englisch, Französisch und Italienisch verfügbar – und auf Anfrage in bis zu 30 weiteren Sprachen. Damit wird Lernen international skalierbar und für diverse Teams zugänglich.

Im Fokus stehen die entscheidenden Future Skills: Agilität, Innovationskraft, kritisches Denken,

emotionale Intelligenz sowie Kommunikations- und Kollaborationsfähigkeit. ELUCYDATE befähigt Mitarbeitende, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, und Unternehmen, den Wandel aktiv zu gestalten. Future Skills werden nicht nur vermittelt. Sie werden erlebbar und im Alltag verankert. Die Zukunft der Arbeit ist nicht planbar. Aber sie ist gestaltbar. Mit ELUCYDATE.

Hybride Arbeitswelten: Vom Kompromiss zum Erfolgsfaktor

Hybrides Arbeiten ist längst kein Übergangsmodell mehr, sondern das Fundament moderner Wissensarbeit. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, Erwartungen der Mitarbeitenden, organisatorische Strukturen und räumliche Gegebenheiten neu auszubalancieren. Ganzheitlich gestaltet, steigert hybride Arbeit nachweislich Attraktivität und Leistungsfähigkeit.

Entscheidend ist dabei nicht die Anwesenheitsquote, sondern eine intelligente Synchronisation. Präsenz wird gezielt für Kreativität, Wertschöpfung und soziale Interaktion genutzt. Digitale Tools schaffen Transparenz und erleichtern Abstimmungen. Gleichzeitig gilt: Flexibilität hat Grenzen. Eine aktuelle Studie des Fraunhofer IAO und der Techniker Krankenkasse zeigt, dass ab 60 Prozent Homeoffice-Anteil Leistung, Wissenstransfer und Teamgefühl leiden. Die Frage ist also nicht, ob, sondern wie hybrid gearbeitet wird.

Das Büro neu gedacht

Das Büro entwickelt sich vom reinen Arbeitsort zum Erlebnis- und

Identifikationsraum. Es ermöglicht gleichermaßen Fokusarbeit, Kollaboration und hybride Meetings. Rückzugsräume, Ruhezonen und standardisierte Meetingflächen sind dabei essenziell für Produktivität. Gleichzeitig fungiert das Büro als sozialer Hub: Es stärkt Unternehmenskultur, fördert informellen Austausch und wirkt der Entkopplung hybrider Teams entgegen. Flächen müssen daher Vernetzung ermöglichen und Zufallsbegegnungen fördern, statt Silos zu reproduzieren. Erfolgreiche Organisationen verbinden diese räumlichen Ansätze mit technologischen und organisatorischen Bausteinen zu einem konsistenten Gesamtsystem.

Nutzerzentrierte Arbeitswelten als Schlüssel Unterschiedliche Arbeitsstile erfordern differenzierte Konzepte. Am Fraunhofer IAO wurden dazu sechs zentrale Mitarbeitendenprofile identifiziert. Sie helfen uns, die individuellen Bedürfnisse von Beschäftigten systematisch zu erfassen und passgenaue Raumkonzepte zu entwickeln. Im Innovationsnetzwerk OFFICE21® verbinden wir auf diese Weise wissenschaftliche Fundierung mit praxistauglichen Handlungsempfehlungen.

Hybride Arbeit ist ein hochkomplexes System. Unternehmen, die hier auf Evidenz statt auf Intuition setzen, schaffen zukunftsfähige Arbeitswelten und maximieren die Produktivität der Wissensarbeit.

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Forschungsbereich Organisationsentwicklung und Arbeitsgestaltung Team Workspace Innovation Nobelstraße 12, 70569 Stuttgart office21@ iao.fraunhofer.de

Mensch und Maschine im Kreditprozess: Ein Modell für die Zukunft der Wissensarbeit

Dr. Silvan Kaufmann, CEO HypoDossier, spricht über die Neuverteilung von Arbeit zwischen Mensch und Maschine im Hypothekargeschäft und erklärt, warum das Schweizer Bankwesen dabei ungewollt zum Modellfall für Future of Work geworden ist.

Herr Kaufmann, «Future of Work» ist ein Begriff, der im Banking oft als Bedrohungsszenario gelesen wird – Jobs, die verschwinden. Teilen Sie diese Lesart? Nein. Und ich halte sie für produktiv falsch. Die eigentlich relevante Frage lautet nicht: Welche Stellen fallen weg? Sondern: Wie viel des Arbeitstages qualifizierter Kreditexpert:innen besteht heute aus Arbeit, die ihrer Qualifikation entspricht? Die ehrliche Antwort ist unbequem. Im Hypothekargeschäft verbringen Kreditspezialist:innen einen

erheblichen Teil ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die nichts mit Kreditanalyse zu tun haben: Dokumente sortieren, Seiten drehen, Werte suchen, Felder abtippen, Vollständigkeitslisten abhaken, Widersprüche zwischen Dokumenten manuell suchen. Das ist keine Kreditarbeit. Das ist Dokumentenverwaltung. Und sie raubt die Zeit, die für Analyse, Interpretation und Beratung gebraucht würde. Future of Work beginnt damit, diese Verschiebung ehrlich zu benennen – und dann zu fragen, was man dagegen tun kann.

Was genau sehen Sie, wenn Sie in den Arbeitsalltag von Kreditspezialist:innen schauen?

Ich sehe Fachleute, die bei Eingang von Kundendossiers erst einmal eine Viertel- oder eine Halbstunde «büschelen». Dies geschieht de facto dann auch über die nächsten Tage oder Wochen, über verschiedene Kanäle, in heterogenen Formaten. E-Mails, PDFs, Fotos, ZIPs, 100 bis 200 Seiten pro Dossier. Das frustriert hoch qualifizierte Leute – und ist im Sinne der Bank hochgradig ineffizient.

Wo setzt HypoDossier in diesem Kontext an – und warum gerade dort?

Wir setzen am Ursprung des Problems an: bei der Dokumentenbasis. Alles, was danach kommt – Analyse, Risikobeurteilung, Kreditentscheid –, baut auf dieser Basis auf. Wenn sie instabil ist, wenn Dokumente fehlen oder widersprüchlich sind, dann pflanzt sich dieser Makel durch den gesamten Prozess fort. Man automatisiert dann im besten Fall Unsicherheit.

HypoDossier erkennt über 250 Dokumenttypen, prüft Vollständigkeit, weist auf potenzielle Finanzierungshürden hin, extrahiert Daten, zeigt Inkonsistenzen auf und erlaubt den Übertrag der Daten

Die Frage ist nicht, was die KI übernimmt. Die Frage ist, was sie dem Menschen zurückgibt.

in die Hypothekarapplikation. Der Moment, in dem Kreditexpert:innen ihr Dossier öffnen, ist nicht mehr der Beginn der Arbeit – es ist der Beginn der Facharbeit. Das ist der Unterschied. Was dabei oft unterschätzt wird: Diese Plattformlogik ist nicht auf den Hypothekarprozess beschränkt. Was im anspruchsvollsten Dokumentenprozess einer Bank funktioniert – Klassifikation, Extraktion, Validierung, Integration –, funktioniert auch anderswo. Wir sehen das bereits: Finanzplanung, KMU-Finanzierung, 3a-Auszahlungen, Erbangelegenheiten, Mailroom. Hypotheken waren für uns der Einstieg, nicht die Grenze – ganz im Sinne von «If you can make it in New York, you can make it anywhere».

Wie verändert das den Arbeitsplatz in der Praxis – konkret, nicht abstrakt?

Weniger Suchen. Weniger Abtöggelen. Weniger Rückfragen an die Kund:innen, weil fehlende Dokumente sofort identifiziert werden statt erst in Woche drei. Weniger Situationen, in denen ein Fall nach wochenlanger Vorbereitung scheitert, weil ein Pfandrecht oder eine Nutzniessung übersehen wurde.

Mehr Zeit für das Kundengespräch, für echte Beratung. Mehr Kapazität für die Risikoanalyse. Und etwas, das in Business-Cases selten erfasst wird: mehr Freude an der Arbeit.

Wir messen Zeiteinsparungen von 45 bis 120 Minuten pro Fall. Aber wer nur diese Zahl betrachtet, unterschätzt die Wirkung. Die eigentliche Wirkung ist qualitativ: Was Kreditexpert:innen mit dieser Zeit machen, ist wertvoller als das, womit sie sie bisher verbracht haben.

«Human in the Loop» ist das Prinzip, auf das Sie bestehen. Aber ist das nicht einfach eine regulatorische Notwendigkeit – Compliance, nicht Überzeugung?

Beides. Aber die Reihenfolge ist umgekehrt: zuerst die Überzeugung, dann die Compliance-Kongruenz. Ich bin überzeugt, dass KI im Hypothekarwesen – zumindest heute – kein Entscheider sein sollte. Nicht weil die Regulatorik es verbietet –obwohl sie es de facto tut. Sondern weil ein Kreditentscheid Kontext erfordert, den kein System vollständig erfassen kann: die Situation der Antragstellenden, Signale im Gespräch, lokale Marktkenntnis, Einschätzung von Risiken, die nicht in Dokumenten stehen.

«Human in the Loop» ist deshalb eine Architekturentscheidung. Jeder Wert, den HypoDossier extrahiert, ist mit seinem Quelldokument und dem genauen Ausschnitt verknüpft. Die Kreditexpert:innen sehen nicht nur die Zahl – sie sehen, woher sie kommt. Sie bestätigen, korrigieren, lehnen ab. Erst dann fliessen Daten weiter. Kein Black-Box-Entscheid. Vollständiger Audit-Trail. Reproduzierbar und revisionssicher.

Die KI liest heute nicht mehr nur einzelne Dokumente, sondern ganze Dossiers als Kontext. Was verändert das fundamental? Es verändert den Charakter der Maschine. Klassische Extraktion fragt: Wo steht dieser Wert? Ein Large Language Model fragt: Was bedeutet dieser Wert – für diesen Fall, diese Liegenschaft, diese Antragstellenden? Das klingt subtil, die Konsequenzen sind es nicht. Ein Gebäude mit Fenstern aus den 70ern und einer Ölheizung legt einen Sanierungsbedarf nahe, auch wenn kein Dokument das explizit sagt. Ein Dossier mit Einkommenswerten, die zwischen Steuererklärung, Lohnausweis und Salärabrechnung divergieren, hat ein Problem – auch wenn niemand danach gefragt hat. Diese Zusammenhänge erkennt ein System, das den Fall als Ganzes liest, nicht Dokument für Dokument. Das ist die Verschiebung von Extraktion zu Interpretation. Die Maschine beginnt zu assistieren – nicht im Sinne von Ausführung, sondern im Sinne von Vorbereitung einer Einschätzung.

Was darf die Maschine nicht tun –heute und vielleicht auch morgen?

Wo liegt die Grenze?

Heute: beim Kreditentscheid. Ohne Ausnahme. Das ist nicht verhandelbar – nicht aus regulatorischer Feigheit, sondern weil die Qualität des Entscheids nach wie vor davon abhängt, dass ein Mensch Verantwortung trägt und das auch weiss. Verantwortung ohne Verantwortlichen ist kein Entscheid, es ist ein Vorgang.

Unsere Modelle können vorbereiten, strukturieren, warnen, aufzeigen und übertragen. Der Mensch entscheidet, gewichtet, verantwortet.

Morgen ist dies eine andere Frage. Unsere Modelle entwickeln sich, die Technologie per se mindestens so sehr.

Banken, die diese Transformation noch nicht gemacht haben – was riskieren sie konkret?

Kurzfristig: Ineffizienz, die skaliert. Jedes Dossier, das heute manuell aufbereitet wird, ist ein Dossier, das in drei Jahren zwei Dossiers kosten würde. Das Volumen wächst. Die Komplexität wächst. Die Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte bleibt knapp.

Mittelfristig: Talentabwanderung. Qualifizierte Kreditexpert:innen wählen Häuser, in denen sie Kreditarbeit machen – nicht Dokumentenverwaltung. Der attraktivere Arbeitsplatz gewinnt. Arbeiten Sie selbst lieber noch mit dem Nokia 9010 oder doch lieber mit einem Smartphone?

Strategisch kommt ein Lernrückstand dazu. Die Lernkurve im Umgang mit KI im Kernprozess ist nicht linear. Wer sie heute nicht beginnt, startet in drei Jahren von null – gegen Institutionen, die drei Jahre Erfahrung, Kalibrierung und organisationale Reife aufgebaut haben. Und – das ist der Punkt, der oft übersehen wird – wer im Kernprozess startet, baut eine Plattform auf, die auf andere Bankbereiche ausgreift. Wer wartet, wartet nicht nur auf den Anschluss im HypoGeschäft. Er wartet auf den Anschluss in der Gesamtbank. Dieser Rückstand ist nicht aufholbar durch Budget. Er ist nur aufholbar durch Zeit.

Dr. Silvan Kaufmann ist CEO der HypoDossier AG, eines Zürcher SaaS-Unternehmens mit 15 Mitarbeitenden. HypoDossier ist seit 2021 bei mehr als 20 Schweizer Finanzinstituten – von Kantonalbanken über Regionalbanken bis zu Privatbanken – im produktiven Einsatz. Die Plattform verarbeitet Daten ausschliesslich in der Schweiz, ohne Anbindung an Cloud-Dienste ausländischer Hyperscaler.

profawo –Vereinbarkeit mit Wirkung

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie stellt heute einen zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Sie beeinflusst Arbeitgeberattraktivität, Gesundheit und Wohlbefinden sowie die langfristige Bindung von Mitarbeitenden und wirkt damit kostensenkend. profawo macht Vereinbarkeit umsetzbar und wirksam, mit klaren Strukturen und einem spürbaren Nutzen für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden.

Als schweizweit tätiger, gemeinnütziger Verein engagiert sich profawo seit über 30 Jahren für tragfähige Lösungen rund um Kinderbetreuung sowie die Betreuung von Angehörigen. Mit einer Mitgliedschaft erhalten Unternehmen Zugang zu umfassenden Dienstleistungen und Angeboten, die Mitarbeitende in unterschiedlichsten

Lebenssituationen gezielt und individuell unterstützen.

Ob bei der Suche nach einem Kitaplatz, bei kurzfristigen Betreuungsausfällen, bei organisatorischen Fragen oder bei der Pflege von Angehörigen: profawo entlastet dort, wo private Verantwortung und berufliche Anforderungen zusammentreffen. Die Unterstützung ist praxisnah, individuell und konsequent an den realen Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientiert.

Für Unternehmen bedeutet dieses Engagement mehr als soziale Verantwortung. profawo ergänzt bestehende HR-Strukturen sinnvoll, entlastet Führungskräfte und macht Vereinbarkeit planbar. Absenzen können reduziert, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden kann gesteigert und leistungsfähige Teams können langfristig gesichert werden.

Jetzt handeln: Stärken Sie Ihr Unternehmen und werden Sie Mitglied bei profawo.