Paperjam june 2026

NATIONAL CHAMPIONS

Le temps long, la force des champions

Les National Champions ne portent pas toujours de cape. Au Luxembourg, ils portent souvent un nom de famille.

D’apparence moins « sexy » que les licornes, les scale-ups et les prochaines révolutions technologiques, on en oublierait presque qu’elles font partie de ces solides maillons qui font l’économie : les entreprises familiales. Celles qui traversent les décennies, parfois les siècles. Celles qui emploient, investissent, transmettent. Celles qui, souvent, grandissent avec le pays lui-même.

S’intéresser à elles, c’est s’intéresser au cœur battant de l’économie. À ce tissu discret mais structurant, qui résiste mieux qu’on ne le croit aux crises, aux modes managériales et aux emballements du court terme. Parce que derrière ces structures, il y a des histoires de succession, de gouvernance, de patrimoine, de risque, de transmission…

Alors, qu’est-ce qu’un « National Champion » à la luxembourgeoise ?

Notre définition est simple : une entreprise luxembourgeoise, familiale – ou de première génération –, avec un fort ancrage local, des capitaux luxembourgeois et une position de leader dans son domaine. Une compagnie qui compte économiquement, mais aussi symboliquement. Parce qu’elle raconte quelque chose du pays.

Mais ces « vieilles » sociétés savent évoluer. Pour elles, le temps long est une force. Elles se professionnalisent, ouvrent parfois leur capital, recrutent des CEO externes, investissent dans l’IA, structurent leur gouvernance…

En Europe, les entreprises familiales forment bien plus qu’un tissu économique discret : elles en sont l’une des colonnes vertébrales. On estime leur nombre à environ 14 millions, soit plus de 60 % de l’ensemble des entités européennes. Derrière ce chiffre massif se cache un poids économique considérable: elles généreraient entre 40 % et 50 % des emplois du secteur privé et contribueraient à hauteur d’environ 50 % du produit intérieur brut de l’Union européenne. Selon Deloitte, le nombre d’entreprises familiales dans le monde devrait encore progresser de 22 % d’ici 2030 et leur croissance dépasse même celle des entreprises non familiales.

Au Luxembourg, elles ont cette particularité : la discrétion, l’humilité – appelez cela comme vous voulez – qui les rend parfois difficiles à identifier. Les National Champions se proclament rarement. Ils se repèrent dans la durée. Nous savons qu’il y en a d’autres. Beaucoup d’autres. Et nous y reviendrons.

VOUS BÂTISSEZ L’AVENIR, NOUS VEILLONS SUR LE VÔTRE.

La banque privée qui comprend l’audace, les sacrifices et les rêves des entrepreneurs.

NATIONAL CHAMPIONS

036 François Tesch Foyer, l'histoire d'un champion made in Luxembourg

042 Jean-Marc Kieffer, Florence Ahlborn, Philippe Depoorter Dans le cercle privé des family businesses

10 Key issues / 10 questions clés

048 1. Succession et engagement

052 2. Balancing family and economic interests

056 3. Professionnalisation du management et gouvernance

060 4. Innovation and transformation vs tradition

064 5. Accès au capital et financement de la croissance

068 6. Tax and legal complexity

072 7. Développement de produits et services

076 8. Scaling up growth

080 9. Attraction et rétention des talents

084 10. Internationalisation and international competition on the domestic market

088 D'autres champions...

090 Daniel Sachs Europe’s family businesses: The power -and the untapped potential- of the real economy

10 ANS À FÊTER CELLES ET CEUX

Depuis 10 ans, nous avançons aux côtés des entrepreneurs. Informer. Accompagner. Connecter.

À chaque étape de la vie de leur entreprise, la House of Entrepreneurship de la Chambre de Commerce est présente dans les moments qui comptent.

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Flashback

Le pouvoir d’achat reste au coeur des débats: la BCL confirme de fortes inégalités, le LSAP formule des propositions alléchantes et l’index doit être déclenché en juin. Chez les avocats, l’heure est aux réorganisations, comme chez A&O Shearman, Clifford Chance, ou DLA Piper. Côté banques, deux nouvelles entités font leur entrée sur le marché local : Lloyds Bank et Swiss Life Banque Privée, alors que le secteur bancaire a franchi un nouveau seuil en mars.

20.04 — 15.05

Purchasing power remains at the heart of the debate: the BCL has confirmed significant inequalities, the LSAP has put forward appealing proposals, and the wage indexation mechanism is expected to be triggered in June. Among law firms, the mood is one of reorganisation, as seen at A&O Shearman, Clifford Chance and DLA Piper. On the banking side, two new players are entering the local market: Lloyds Bank and Swiss Life Banque Privée, while the banking sector crossed a new threshold in March.

Politique

*5,3 mio

Décollage.

La ministre de la Mobilité et des Travaux publics, Yuriko Backes, a présenté le premier plan directeur de l’aéroport, avec Alexander Flassak, CEO de Lux-Airport. Extension du terminal A, contrôles centralisés, modernisation du fret : le Findel se prépare à passer de 5,3 à 10,6 millions de passagers d’ici 2050, alors que les pics saturent déjà. 20.04

Patrimoine.

La Banque centrale du Luxembourg confirme une richesse toujours très concentrée: les 5 % les plus riches détiennent 33,4 % du patrimoine, les 10 % 46,7 %, tandis que la moitié la plus modeste ne pèse que 8,8 %. Dans le même temps, la richesse recule en réel entre 2021 et 2023 (jusqu’à - 15,4 % en médiane), sous l’effet du repli des actifs et de l’inflation. 21.04

Commerce.

Criminalité.

La police a traité 41.489 affaires en 2025 (+ 1,3 %), dans un contexte de mutation: cyberfraude en hausse, violences + 30 % sur certains segments, et pression persistante sur la délinquance routière (2.058 permis retirés). Une criminalité plus numérique, plus spécialisée, plus internationale. 24.04

Infraction / évolution

Avertissements routiers (dont 308.818 via radars). Répression automatisée dominante sur les infractions de circulation.

Vols simples (+ 11,9 %). Tirés par des multirécidivistes, souvent itinérants. Délinquance de volume, difficile à juguler.

Escroqueries (- 13 %). Mais montée des formes numériques (phishing, usurpation d’identité + 36 %). Basculent vers des schémas digitaux ciblés.

Coups et blessures volontaires (+ 3,81 %). Violences physiques en progression, souvent liées à tensions sociales ou contextes familiaux.

Vols de véhicules (+ 3,3 %). Criminalité spécialisée exploitant les technologies embarquées (ciblage, déverrouillage).

Intérim.

Carlo Blum prend la direction par intérim du Centre national de l’audiovisuel du 1er mai au 31 octobre 2026, après la démission de Gilles Zeimet. En toile de fond : plusieurs mois de tensions internes autour de la gouvernance, du climat social et de la gestion de l’institution. Actuel directeur adjoint de la Bibliothèque nationale du Luxembourg, il est chargé d’assurer la continuité jusqu’au recrutement d’une nouvelle direction. 29.04

La capitale affiche son plus faible taux de vacance commerciale depuis 2019 : 9,4 % en Ville-Haute (vs 11 % en 2021) et 12,9 % à la Gare (vs 15,7 % en 2022). La fréquentation grimpe de + 30 %, portée par le tourisme et les services. Derrière les fermetures visibles, le commerce se transforme : moins de boutiques, mais plus grandes, et davantage de restaurants et services. Les autorités, menées par Lydie Polfer, assument un écart persistant entre perception de déclin et dynamique réelle. Dans le même temps, les chiffres du Statec offrent un contraste saisissant : le commerce décroche nettement avec 51 faillites au premier trimestre (+ 42 %) et un presque doublement, des emplois menacés (+ 93 %). 22.04

Casting.

Katharina Fromm a rejoint le conseil de gouvernance de Université du Luxembourg depuis le 1er mai, en remplacement d’Yvonne Flour. Rectrice de l’Université de Fribourg, elle porte un profil scientifique tourné vers les partenariats industrie-recherche. En parallèle, Raphaël Frank, spécialiste IA et cybersécurité, a intégré le conseil en reprenant le mandat de Ludger Wirtz. 01.05

Travail.

Dans le prolongement de la Fête des travailleurs, le LSAP a remis sur la table sa proposition concernant la semaine de 38 heures, une sixième semaine de congés et une hausse de 200 euros du salaire social minimum. Le parti veut aussi encadrer davantage le télétravail, les plateformes et l’intérim. En toile de fond, le retour d’un vieux débat: la “taxe robot”, relancée face à la montée de l’IA et de l’automatisation. 04.05

Index.

Le Statec a confirmé qu’une tranche indiciaire devrait être déclenchée d’ici fin mai pour une hausse automatique de 2,5 % des salaires et pensions au 1er juin. Mais le scénario se tend : si les prix de l’énergie continuent de flamber sur fond de tensions au Moyen-Orient, une deuxième indexation pourrait déjà intervenir avant la fin 2026. 05.05

Santé.

Martine Deprez tente d’éviter un scénario explosif : l’assurance maladie-maternité du Luxembourg devrait afficher un déficit de 102,5 millions d’euros en 2025, puis 126,5 millions en 2026. Pas question, assure la ministre, d’augmenter les cotisations ou de réduire les remboursements. Le gouvernement vise plutôt 96 millions d’économies via une baisse des séjours hospitaliers, la lutte contre le gaspillage médicamenteux et davantage de contrôles antifraude. Derrière les chiffres, c’est tout le modèle de santé luxembourgeois qui entre en zone de tension. 06.05

Machine.

Passation.

Marc Lauer prendra la présidence de l’Union des entreprises luxembourgeoises le 1er octobre, succédant à Michel Reckinger après plus de cinq ans à la tête du patronat luxembourgeois. Ancien président de l’Association des compagnies d’assurances et de réassurances (ACA), Marc Lauer arrive dans une période sensible pour les entreprises, entre tensions sociales, ralentissement économique et préparation d’une nouvelle tripartite. Une transition anticipée alors que l’UEL traverse aussi une phase de recomposition interne après le départ de son directeur

Marc Wagener.

Phishing.

07.05

Relais.

La Fondation Cancer a réuni près de 16.000 participants pour l’édition 2026 du Relais pour la vie, avec plus de 1,25 million d’euros récoltés en soutien aux patients, à la prévention et à la recherche contre le cancer. Pendant 24 heures, 548 équipes se sont relayées au Luxembourg dans une chaîne de solidarité devenue l’un des plus grands rendez-vous associatifs du pays. Parmi les plus gros collecteurs cette année: BNP Paribas, l’European Investment Fund ou encore

A&O Shearman.

09.05

Après les organisateurs présumés, l’enquête sur la fraude LuxTrust s’intéresse désormais aux exécutants. Un Français de 23 ans, remis au Luxembourg fin avril, est soupçonné d’avoir récupéré directement les cartes bancaires de victimes piégées par de faux messages au nom de la CNS, MyGuichet ou LuxTrust. Plus de 700 plaintes et 10 millions d’euros de préjudice ont déjà été recensés. Une fraude devenue industrielle, mêlant cyberarnaque et interventions physiques au domicile des victimes. 08.05

Claudine Konsbruck, l’Ombudsman chargée de traiter les plaintes des citoyens face aux administrations, dresse un constat sévère sur le fonctionnement de l’État. Son rapport 2025 recense un record de 1.541 réclamations, pointe des délais de regroupement familial passés de 17 à 34 mois et décrit des structures d’accueil pour réfugiés parfois jugées “indignes”. Derrière la digitalisation affichée, l’institution décrit une administration encore trop rigide, lente… et de plus en plus mal vécue par ses usagers. 07.05

Mirage.

Le Statec démonte une idée tenace : non, les entreprises luxembourgeoises ne sont pas moins rentables que leurs voisines européennes. Le problème vient surtout de l’indicateur utilisé. Le GOR, qui rapporte les profits au chiffre d’affaires, pénalise fortement le Luxembourg à cause du poids massif du négoce, une activité qui génère énormément de volume mais relativement peu de valeur ajoutée. Avec un autre indicateur basé sur la valeur créée, le pays remonte nettement dans les classements. 10.05

Contenu sponsorisé par LALUX Assurances

Protéger, c’est aussi préserver le vivant »

Noelle Gerin, Responsable du Développement Durable, porteuse du projet Re:Natur –Biberbaach chez LALUX.

À travers le projet « LALUX Re:Natur – Biberbaach »,

LALUX Assurances soutient un projet d’acquisition de terrains en bordure de cours d’eau en vue de les renaturer. L’initiative s’inscrit pleinement dans la démarche responsable de la compagnie et son engagement à protéger ce qui compte.

En quoi consiste le projet « LALUX Re:Natur – Biberbaach » ?

Noelle Gerin (Responsable du Développement Durable au sein de LALUX) : Le projet « LALUX Re:Natur –Biberbaach » est né de réflexions menées avec notre partenaire l’asbl natur&ëmwelt, qui nous a orienté vers la Fondation Hëllef fir d’Natur, dont l’asbl dépend. Il vise la renaturation d’un terrain traversé par un affluent de la Sûre. L’objectif est de redonner au site un fonctionnement plus naturel, de garantir sa préservation dans la durée et de soutenir la biodiversité.

Quel est votre rôle dans le cadre de ce projet ?

Notre rôle consiste à soutenir l’acquisition d’un terrain. Ce dernier appartiendra à la Fondation, qui en assurera la gestion dans la durée.

Ce modèle permet de garantir la pérennité des actions engagées, indépendamment des évolutions futures. Au-delà de l’acquisition, nous souhaitons contribuer activement au projet, en faisant de ce terrain un outil pédagogique ou encore en permettant à nos équipes de prendre activement part aux démarches de renaturation.

Que signifie le terme « Biberbaach » ?

Le mot « Biber », en luxembourgeois, désigne le castor. La possibilité de son retour au sein de cet espace naturel est envisagée dans le cadre du projet, car cet animal joue un rôle structurant dans les écosystèmes. À travers les aménagements qu’il réalise, il participe à la création de zones humides et à la régulation de l’eau, illustrant parfaitement la deuxième partie du nom : « Baach », le ruisseau. C’est un exemple concret et parlant de la manière dont certaines espèces contribuent activement à l’équilibre naturel et à la résilience des milieux.

«  Notre volonté est de nous mettre au service d’une démarche constructive, de prévention, avec un impact positif durable. »

Noelle Gerin, Responsable du Développement Durable

Quels sont les éléments à l’origine de cet engagement ?

En tant qu’entreprise, nous faisons partie d’un écosystème large, composé de nos clients, de nos collaborateurs, de nos partenaires. LALUX est une institution luxembourgeoise née il y a 105 ans, dont la mission est de protéger les personnes et leurs biens.

Aujourd’hui, cela implique aussi de s’intéresser aux environnements dans lesquels nous vivons et évoluons, et dont nous dépendons au même titre que les générations futures.

Notre démarche d’entreprise responsable s’inscrit au cœur de cette réflexion, avec la volonté de contribuer, à notre niveau, à la préservation du vivant et à l’équilibre de ces écosystèmes.

Pourquoi avez-vous décidé d’élaborer ce projet en particulier ?

La volonté était de nous mettre au service d’une démarche constructive, de prévention, avec un impact positif durable sur les milieux naturels, en prenant le temps d’agir de manière cohérente et réfléchie. Dans cette optique, nous avons cherché à créer des projets concrets, porteurs de sens, en lien avec notre territoire et qui s’inscrivent dans la durée.

C’est dans ce cadre que nous avons décidé de prendre part à des initiatives de renaturation au Luxembourg.

En quoi cela est-il porteur de sens pour la compagnie d’assurance qu’est LALUX ?

Les équilibres naturels jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement de nos environnements. Les restaurer ou les préserver permet de recréer des dynamiques favorables à la biodiversité, mais aussi à une meilleure gestion de l’eau. Ces effets sont multiples et souvent interdépendants. Ces équilibres contribuent, de manière indirecte, à limiter certains phénomènes de débordements lors de fortes pluies, à prévenir les inondations alors que les risques climatiques s’accentuent. Si ce n’est pas directement l’objectif, cela rejoint notre démarche de prévention en tant qu’assureur. Au Luxembourg, les inondations constituent un des principaux risques climatiques auxquels nous sommes exposés.

Aujourd’hui, nous ne pouvons plus dissocier l’homme de la nature. Nous faisons partie intégrante de cette dernière et, à ce titre, devons veiller à la préserver.

Découvrez l’ensemble de la démarche RSE de

Expérience partagée

«  La mission principale de la Fondation est la sauvegarde des milieux naturels à travers l’achat et la gestion de réserves naturelles. Depuis 1982, la Fondation a réussi à sauver plus de 2000 ha de parcelles pour la biodiversité.

Grâce au soutien de LALUX, la Fondation vient d’acheter un nouveau site près de Kehmen, d’une superficie de plus de 13 hectares contigus, dont plusieurs parcelles typiques des vallées humides ardennaises.

On y trouve des biotopes menacés comme les zones marécageuses (BK11) et les prairies maigres (6510), mais aussi leurs bordures forestières. Les prairies humides sont essentielles pour la retenue d’eau et la régulation des crues.

Une première partie du site à l’abandon a été achetée en 2025 et les premières mesures de gestion ont eu lieu au cours de l’hiver, afin de réduire l’embroussaillement et la réintégration dans une gestion agricole. Un inventaire de la flore sera réalisé sur le site ce printemps et un chantier de bénévoles avec LALUX pendant l’hiver prochain.. »

Luc Schiltz, Géographe chez la Fondation Hëllef fir d’Natur

Gouvernance.

Entreprises

Souveraineté.

La Commission européenne attribue un contrat cloud de 180 millions d’euros à quatre acteurs, dont deux impliquant directement le Luxembourg : Post Luxembourg (via Deep) et Proximus avec Luxconnect. Deep, allié à OVHcloud, et le consortium Proximus­Thales­Mistral AI confortent la place du Grand­Duché sur les infrastructures critiques. Pour Sébastien Genesca, cette sélection vient concrétiser plusieurs années d’investissements et positionne le Luxembourg dans la première ligne du cloud souverain européen. 20.04

Trio.

A&O Shearman renforce son bureau luxembourgeois avec trois nouveaux partners depuis le 1er mai : Maurice Macchi (employment), Johanna Tschurtschenthaler (tax) et Lukas Vondrich (banking & finance). Le cabinet porte ainsi à 22 le nombre de partners, un chiffre doublé en huit ans, sur une place où les cabinets internationaux intensifient leurs positions sur les dossiers de restructuration, fiscalité et financements complexes. 21.04

Post Luxembourg crée un poste exécutif dédié aux risques et à la conformité et y nomme Marie Bourlond à compter du 15 juillet 2026 (sous réserve CSSF). Ex­Banque internationale à Luxembourg, où elle dirigeait la conformité groupe depuis 2012, et coprésidente de l’Association luxembourgeoise des compliance officers, elle rejoint le comité exécutif pour structurer le dispositif face au durcissement réglementaire. 23.04

Réorganisation.

Le cabinet d’avocats international DLA Piper a basculé, depuis le 1er mai 2026, vers une structure mondiale en LLP, mettant fin à son modèle de «Swiss Verein». Une entité unique chapeaute désormais les branches américaine et internationale, sans fusion des opérations. Le cabinet, qui a généré 4,6 milliards de dollars de revenus en 2025, se dote d’une gouvernance unifiée sous la direction de Frank Ryan et Charles Severs. À Luxembourg, ce virage doit renforcer la capacité du bureau à gérer des dossiers liés à la régulation, aux flux de capitaux et aux évolutions technologiques. 27.04

Nomination.

Clifford Chance a nommé Marc Mehlen managing partner à Luxembourg. Spécialiste des financements (acquisition, immobilier, structuré, titrisation), il succède à Katia Gauzès, en poste depuis 2022. Le bureau, tourné vers les institutions financières et les fonds, poursuit son développement avec 13 partners et une activité de plus en plus internationale. 28.04

ciaire en 2025 malgré les tensions géopolitiques, les guerres commerciales et les perturbations des chaînes logistiques mondiales. La compagnie luxembourgeoise affiche un chiffre d’affaires de 3,4 milliards de dollars et un bénéfice net de 465 millions de dollars. Portée par le e­commerce et sa capacité à adapter rapidement son réseau et ses vols charters, Cargolux termine l’année à la 10e place mondiale du classement IATA des transporteurs cargo internationaux. Pour 2026, le groupe met toutefois en garde contre la volatilité géopolitique, la flambée des prix du kérosène et la pression réglementaire croissante pesant sur les compagnies européennes. 29.04

Anniversaire.

GSK Stockmann a célébré ses 10 ans à Luxembourg avec plus de 220 invités, dont des ministres et ambassadeurs. Lancé en 2016 avec trois associés, le bureau dépasse aujourd’hui 60 collaborateurs et s’est imposé sur les dossiers transfrontaliers complexes. Récompensé «Law Firm of the Year Benelux», il a confirmé son ancrage sur la Place. 29.04

Critique.

L’Ordre des architectes et des ingénieurs-conseils a remis le premier Prix luxembourgeois de la critique architecturale à Tom Ravenscroft, éditeur de Dezeen, désigné par les lecteurs. Basé à Londres, il a été salué pour ses textes sur le « Floater Dudelange » et la « Water Tower Altrier ». Remis à Luxexpo lors d’Architect@Work, le prix installe la critique dans le débat architectural. 30.04

Leasing.

Mercedes-Benz cède Athlon à BNP Paribas. La filiale rejoindra Arval, spécialiste de la location longue durée détenu par la banque française, qui passerait ainsi à près de 2,3 millions de véhicules sous gestion. Pour BNP Paribas, l’opération renforce un métier déjà stratégique en Europe. Pour Mercedes, elle marque un recentrage hors services financiers périphériques. 04.05

Mobilité.

Ionity a annoncé la nomination d’Aurélia Boscher comme country manager France & Benelux. Passée par Vinci Autoroutes, elle pilotera le déploiement et la performance du réseau sur ces marchés clés, avec l’ambition d’accélérer l’expansion des bornes ultra-rapides sur les grands axes et en zones urbaines, alors que le réseau compte déjà plus de 700 stations et 4.800 points de recharge en Europe. 04.05

Industrie.

Uplift360 recrute Alistair Donaldson comme CTO pour accompagner son passage à l’échelle industrielle entre Bristol et le Luxembourg. Ancien de Rolls-Royce et Levidian Nanosystems, il pilotera le déploiement des technologies de régénération de matériaux, notamment la fibre de carbone. L’entreprise se positionne sur des chaînes d’approvisionnement critiques pour l’aérospatial et la défense, avec le soutien d’acteurs publics européens et de l’OTAN. 05.05

Horeca.

Le secteur reste de loin le plus exposé aux irrégularités liées au travail clandestin au Luxembourg. Selon l’Inspection du travail et des mines, les contrôles menés entre 2023 et avril 2026 ont mis en évidence des centaines de situations problématiques dans les cafés, hôtels et restaurants: absence de contrat de travail, salariés non affiliés à la Sécurité sociale ou situations administratives irrégulières. Sur les quatre premiers mois de 2026, l’horeca concentre déjà plus de la moitié des salariés concernés par les infractions relevées. 07.05

Deeptech.

La biotech luxembourgeoise Usil Therapeutics, incubée au City Incubator, décroche 5,2 millions d’euros de la Commission européenne via le programme Hera/EU4Health. L’entreprise veut industrialiser une contre-mesure médicale contre les irradiations aiguës, un domaine où l’Europe ne dispose aujourd’hui d’aucun traitement. Soutenu par le CEA, le projet a aussi obtenu le label stratégique STEP, réservé aux technologies critiques pour la souveraineté européenne. 05.05

Hospitality.

Promobe et Nextensa ont cédé l’hôtel B&B Hotels Luxembourg Centre Cloche d’Or à Aberdeen Investments, agissant pour le compte d’Irish Life Investment Managers, dans une opération valorisant l’actif à 37,4 millions d’euros. Ouvert en septembre 2025, il s’agit du premier établissement de la chaîne française B&B Hotels au Luxembourg. L’hôtel de 150 chambres, développé via la coentreprise Grossfeld, s’inscrit dans la montée en puissance immobilière et hôtelière du quartier. 10.05

Financial Centre

FUNDTECH.

Danish fintech Qvonto has won the 2026 edition of the Catapult : Fundtech programme, led by the Luxembourg House of Financial Technology with the support of the Ministry of Finance and the Association of the Luxembourg Fund Industry. After 73 hours of intensive mentoring, the startup stood out among nine international fintechs (including Aptus.AI, FundProcess and Brickken) and was selected from a shortlist of three finalists. Its automated regulatory reporting solution strongly resonated with an industry under increasing pressure. The innovations were showcased at the ALFI Global Asset Management Conference, addressing the sector’s key pain pointsQvonto press release. 20.04

Inflow.

Edmond de Rothschild generated CHF 10 billion in net inflows in 2025, lifting assets under management to a record CHF 198 billion (+ 8 %). Private banking and asset management contributed equally. The independent Swiss group relies on an international footprint, with Luxembourg serving as a key hub for asset management and distribution across Europe. 21.04

Handover.

Lalux has turned a page: after 24 years, Pit Hentgen stepped down as chairman, with François Pauly taking over from 1 May. A long-standing figure within the group and heir to the founding family, Pauly embodies continuity, while Hentgen remains on the board. The executive leadership remains unchanged, with Christian Strasser retaining operational control of an insurer employing over 500 staff and supported by a network of 700 agents. 22.04

Results.

Spuerkeess saw its net profit jump 32.3 % to € 529.5 million in 2025, enabling a € 210 million dividend to the State. Revenue rose (+ 5.8 %) and the cost of risk fell sharply. Despite the Caritas case, the bank retains 561,000 clients (+ 18,000) and shows very strong financial solidity (29.6 % equity). The successor to Françoise Thoma has yet to be appointed. 22.04

Money laundering.

PwC warns that only a third of EU financial institutions expect to be ready for the AML reform by July 2027. The survey, conducted among 500 players across 40 countries, highlights mounting pressure on teams, rising costs (+ 10 % to + 30 %), and a major barrier to AI adoption: poor data quality. The direction is clear, but execution remains fragile. 24.04

Migration.

Buckaroo takes over merchant contracts from Payconiq International to roll out Wero in Luxembourg. In practical terms, it now handles payment acceptance (QR codes, e-commerce, invoicing) for merchants who must adapt their systems. Wero, developed by the European Payments Initiative (EPI), is based on instant account-toaccount transfers and is set to gradually replace Payconiq. Buckaroo is positioning itself at the core of the merchant-side infrastructure, alongside banks and other providers coordinating the transition. 27.04

State Street plans to launch a tokenised fund servicing solution from Luxembourg by the end of 2026. The US group aims to support the administration, custody and transfer agency of fully digital funds within the same infrastructure used for traditional funds. Luxembourg was selected as the first deployment market due to its global fund ecosystem and regulatory framework supporting digital-native financial structures. For Luxembourg’s financial centre, the move further strengthens its positioning in tokenisation and institutional digital asset infrastructure. 28.04

Finance.

Luxembourg for Finance and FinCity. Tokyo have signed a memorandum of understanding aimed at strengthening ties between the financial centres of Luxembourg and Tokyo. The agreement builds on more than 50 years of Japanese financial sector presence in Luxembourg and reflects shared ambitions around sustainable finance, resilience and international competitiveness. For Luxembourg, the partnership also reinforces its positioning as a gateway between European capital markets and Asian financial flows, at a time of growing geopolitical fragmentation. 29.04

Expansion.

Swiss Life Banque Privée is preparing its entry into Luxembourg with the registration of a branch, a first step towards establishing a credit institution. The structure remains preparatory, pending regulatory approvals. A subsidiary of Swiss Life, the bank manages € 8.9 billion in assets and is targeting an opening in the second half of the year. 04.05

Banking.

Lloyds Bank has opened a new office in Luxembourg, further strengthening the country’s position as a hub for cross-border banking and fund-related financial services. The office will focus on lending and financing solutions for institutional clients, financial sponsors and fund structures based in Luxembourg, while also providing trade finance and core banking services. For the British banking group, the move reflects the growing integration between the UK and European financial markets--and Luxembourg’s central role in servicing international investment and multi-jurisdictional financing structures. 05.05

Reporting.

European Securities and Markets Authority is preparing a major overhaul of investment fund reporting across Europe. The goal : replace today’s fragmented reporting obligations with a “report once, use many times” model, under which fund managers would submit data a single time before it is shared among European regulators. For Luxembourg, Europe’s leading fund domicile, the stakes are huge: new formats, new rules and potentially monthly reporting from 2029 onwards. The industry sees the reform as a promise of simplification--provided Brussels genuinely removes existing reporting layers instead of simply adding another one. 08.05

Crypto.

Coinbase will cut around 14 % of its global workforce as it reshapes the company around artificial intelligence and cost reduction. The group, which recently established a regulated presence in Luxembourg through an e-money licence, has so far declined to say whether local jobs will be affected. CEO Brian Armstrong is pushing for smaller, more automated and less hierarchical teams. 06.05

Trillion.

The Banque centrale du Luxembourg says Luxembourg’s banking sector has crossed a new symbolic threshold, with total balance sheets hitting a record € 1.027 trillion in March 2026. The increase was driven by interbank lending and investment fund deposits, underlining the Grand Duchy’s role as a key hub for cross-border financial flows in Europe. 07.05

Big Four.

The Association des banques et banquiers Luxembourg says it has already replaced the experts who left alongside PwC, EY and KPMG after the firms exited the association following a dispute over membership fees. Its CEO Jerry Grbic insists this has “absolutely no impact” on the expertise mobilised within the financial centre’s working groups. The ABBL now claims nearly 3,000 experts drawn from its members to work on Luxembourg’s key banking, regulatory and technology issues. 10.05

Expansion.

Ancorius is pursuing its growth strategy through the planned acquisition of Unsworth & Associates. The deal will allow the Luxembourg-based group to expand its range of regulated corporate services through U&A’s licences in Luxembourg and the Netherlands. Beyond the regulatory aspect, the acquisition also strengthens Ancorius’ presence in the Dutch market while consolidating Luxembourg as the group’s strategic hub. 11.05

Une approche proactive, centrée sur le client

Contenu sponsorisé par Swiss Life

Andrews Goethals, Deputy CEO de Swiss Life Luxembourg, mise sur l’innovation et la planification intergénérationnelle pour accompagner le Great Wealth Transfer.

Acteur historique de la place financière, Swiss Life Luxembourg a fêté ses 40 ans de présence au Grand-Duché l’année dernière. La société se structure aujourd’hui autour de deux lignes de métier : les assurances groupe (Global Employee Benefits) et l’assurance-vie patrimoniale (Global Private Wealth).

L’ADN de Swiss Life repose sur une connaissance approfondie des besoins du marché. Acteur clé de l’assurance-vie haut de gamme luxembourgeoise, la société accompagne ses partenaires internationaux dans l’élaboration de solutions de structuration patrimoniale et successorale adaptées aux exigences de leurs clients fortunés.

Les développements de notre offre de produits et de services sont dès lors naturellement centrés sur nos partenaires et leurs clients. Une communication régulière et un partage d’expériences en mode agile nous permettent de créer un climat de confiance et de transparence, soutenant une amélioration continue et permanente des processus. « La qualité de service, l’intégration du digital et progressivement de l’IA font partie des éléments essentiels de la vision stratégique de notre société », souligne Andrews Goethals, Deputy CEO. Parmi les sujets d’attention figure le Great Wealth Transfer, qui verra plus de 124 000 milliards de dollars d’actifs transférés à la Next Gen dans les années à venir et transformera sans aucun doute le paysage de la gestion de patrimoine. La société relève ce défi avec détermination.

« Nous adoptons une approche proactive, en mettant l’accent sur la planification patrimoniale intergénérationnelle, des solutions sur mesure, une expérience enrichie, notamment grâce au numérique. La nouvelle génération attend davantage de flexibilité, de transparence et de sens

dans la gestion de ses actifs, ce qui guide l’évolution de notre offre », explique-t-il.

Stabilité, sérieux, sécurité

Swiss Life se distingue par sa capacité d’adaptation, son esprit d’innovation, l’expertise de ses équipes, et un savoir-faire reconnu. La société bénéficie également d’un positionnement unique, selon Andrews Goethals, et offre la sécurité ainsi que la stabilité attendues par les grandes fortunes, particulièrement en période d’incertitude.

«  Nous adoptons une approche proactive, en mettant l’accent sur la planification patrimoniale intergénérationnelle, des solutions sur mesure, une expérience enrichie. »

« Notre actionnariat est 100 % suisse. Swiss Life est un groupe bénéficiant d’une notation A+ avec perspective stable, et nous sommes implantés au Luxembourg, un pays noté triple A. C’est une combinaison qui garantit l’indépendance, la sécurité et la qualité des services à nos partenaires et leurs clients. » Swiss Life Luxembourg est également le hub international de Swiss Life, soulignant ainsi l’importance du Grand-Duché pour la présence globale du Groupe.

Une offre innovante Swiss Life propose une offre complète en matière d’assurance vie luxembourgeoise, comprenant des fonds externes, des produits structurés, des fonds internes dédiés, des fonds internes collectifs, et des fonds d’assurance spécialisés. « La nouvelle

circulaire 26/1 du Commissariat aux Assurances a également ouvert de nouvelles perspectives, nous offrant notamment l’opportunité de revoir notre offre sur le marché français et de proposer désormais un seul produit, offert uniquement depuis le Luxembourg en libre prestation de services », explique Andrews Goethals. Destinée à une clientèle internationale fortunée, Swiss Life dispose également d’une offre innovante depuis le Luxembourg : Swiss Life Generations. Il s’agit d’une assurance vie universelle variable, associant une couverture vie élevée à un large éventail d’investissements. « Ce contrat permet d’assurer la transmission du patrimoine, de financer les droits de succession ou de protéger la famille, l’entreprise, ou les deux. C’est un produit de niche mais innovant, qui nous permet d’offrir à la clientèle sécurité financière et liberté de choix dans la planification de leur succession. »

Une approche de développement ciblée Actuellement présente dans cinq pays – le Portugal, l’Espagne, la France, la Finlande et le Luxembourg – Swiss Life Luxembourg privilégie une approche de développement ciblée pour sa ligne d’assurance patrimoniale plutôt qu’une expansion géographique extensive. « Nous concentrons nos efforts sur le renforcement de notre présence dans nos marchés clés et sur l’approfondissement de nos relations avec nos partenaires », dit Andrews Goethals. Mais, ajoute-t-il, « nous envisageons de nous tourner potentiellement vers la Belgique et l’Italie à court et moyen terme. »

LE GRAND TRANSFERT DE RICHESSE

AUJOURD’HUI :

GÉNÉRATION ACTUELLE

Détentrice de la richesse

124 000 milliards de dollars en train d’être transférés d’ici 2048

Familles, entreprises et sociétés, un transfert qui transforme le monde de demain

DEMAIN : NOUVELLE GÉNÉRATION

Bénéficiaire de la richesse et des valeurs

PLUS QU’UNE SIMPLE FORTUNE : un transfert de valeurs, d’objectifs et d’héritage.

Source : Cerulli Associates

NOUVELLES PRIORITÉS

La nouvelle génération veut avoir un impact.

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LA PRÉPARATION, C’EST LE POUVOIR

Anticiper pour préserver, renforcer et créer un impact durable.

Vision à long terme et gestion responsable : clarté, confiance et détermination.

Swiss Life Luxembourg accompagne les familles à travers cette transition cruciale.

Green bonds, next chapter

As the Luxembourg Green Exchange prepares to celebrate its 10th anniversary in September, LGX has once again received international recognition. Laetitia Hamon, Chief Operating Officer at the Luxembourg Stock Exchange, looks back on a decade that transformed Luxembourg into a global reference point for sustainable finance.

“ Mobilising retail investors. That’s the frontier we still haven’t crossed.”

The Luxembourg Stock Exchange has just won the “Exchange of the Year” award.

What sets the platform apart internationally?

I can’t speak on behalf of the jury, but I think what makes the difference is consistency. We’ve been working on these topics continuously for the last decade. This is not a one-off communication exercise--it’s longterm work, carried out year after year.

I believe this recognition reflects the bigger picture: it underlines not only what we achieved this year, but everything that we have been building since 2016. And there’s also the shift we are currently making towards transition finance, notably with the launch of the Transition Finance Gateway last July. So this award recognises the past, present and future of the LGX platform.

An acquisition to strengthen ESG data

LuxSE recently acquired a specialised company to strengthen its environmental and social data collection and analysis capabilities. The objective is to leverage artificial intelligence to better document the impact of over 25,000 sustainable bonds listed worldwide, and provide structured and meaningful sustainable bond data at a time when investors are demanding increasing levels of transparency and tangible proof.

LGX celebrates its 10th anniversary this year. Back in 2016, did people really realise they were building a global infrastructure?

I wasn’t at the stock exchange at the time, but I had been working in sustainable finance in Luxembourg since 2008. And yes, there was clearly a sense that something important was happening. There was strong momentum: Luxflag had already been created in 2005, and major industry associations such as the Association of the Luxembourg Fund Industry (Alfi), the Luxembourg Bankers’ Association (ABBL) and Luxembourg for Finance were already pushing these topics forward. And 2015 was the year of the UN Sustainable Development Goals and the Paris Agreement. There was a very clear convergence of factors. LGX emerged directly from that momentum, and at the time we knew we were building something structural.

Ten years later, how do you view the evolution of sustainable finance?

Sustainable finance has become unavoidable. The European regulatory package introduced from 2018 onwards was the real accelerator: even sceptics had to engage with it. Over the past year or two, we’ve also seen a backlash coming from certain regions. But we should avoid overgeneralising. When we work with emerging markets, the willingness to move towards sustainable finance is still very much there. This backlash is geographically concentrated. The market has matured; the tools have matured, and the next stage is transition finance.

How did a small country like Luxembourg become a global reference in this field?

It’s very much linked to the history of the financial centre. Luxembourg was already Europe’s leading domicile for Ucits investment funds. ESG first developed through investment funds, and since those funds were here, there was naturally strong interest. At the same time, Luxembourg also established itself as the leading international listing venue for debt securities, which made it a natural place to pioneer sustainable bond listings and develop expertise in sustainable debt financing. As early as 2008, sustainable finance was already one of Alfi’s strategic priorities. And being a small country is actually an advantage: it’s easier to access decision-makers, the government supported these initiatives very early on and Luxembourg has always been structurally international. Our clients are not just in Luxembourg; investment funds are distributed worldwide. The same applies to debt markets: issuers and investors using Luxembourg are international by nature.That’s the real strength of the financial centre.

LGX turns 10

In just 10 years, the platform has become a global benchmark: 3,600 bonds from 400 issuers from 60 countries, raising over €1.6trn. Today, LGX displays nearly 1,000 SFDR article 8 and article 9 fund share classes.

— 1,200+ green bonds

— 780 sustainability bonds

— 250 social bonds

— 120+ sustainabilitylinked bonds.

Can the impact of sustainable finance really be measured today?

In the sustainable bond market--which is our core business--it’s actually relatively straightforward. A bond finances a specific project over several years. That means you can measure and report the environmental or social impact of that project over time. For investment funds, it’s more complicated because portfolios constantly change. But in the bond market, the tools exist. What is sometimes missing is the willingness to collect the necessary data. Impact can be measured, but you need to be willing to put the means in place to do it.

Is greenwashing still the sector’s biggest threat?

It’s mainly the favourite argument of sustainable finance critics. In the bond market, the risk is actually very limited because we know exactly which projects are being financed, investors closely scrutinise them and it’s difficult to hide things for long. Where there is a real challenge is at company level, when transition plans lack credibility. That’s precisely the purpose of the Transition Finance Gateway: looking not only at the financial instrument itself, but also at the issuer. Is the transition plan logical? Credible? Does it include concrete objectives and timelines? That’s what really matters.

Did sustainable finance at some point promise more than it could deliver?

The issue was not the instruments themselves--it was the communication around them. Sustainable finance was sometimes presented almost like philanthropy, as though investing sustainably was primarily a moral act. But it’s still finance--finance that generates performance while also delivering positive impact and reducing risks

that could affect performance. We focused too much on values instead of talking about risk management and returns. And sometimes we made people feel guilty instead of convincing them. That’s where we got something wrong.

What is still missing for sustainable finance to reach another scale?

Mobilising retail investors. That’s the frontier we still haven’t crossed. We haven’t managed to explain clearly enough that these instruments can deliver financial performance in addition to impact. When I see young people who know everything about cryptocurrencies but don’t understand what a green bond is, I think we missed something in the way we made the topic accessible, concrete and attractive. That’s where the real growth potential for sustainable finance lies.

Contenu sponsorisé par Banque de Luxembourg

Entrepreneurs : avez-vous anticipé la continuité de votre entreprise

Claude Medernach et Anne Goedert, Conseillères Grands Clients à la Banque de Luxembourg.

Et si votre entreprise devait continuer sans vous, dès demain ? Une hypothèse rarement posée, mais déterminante. Claude Medernach et Anne Goedert rappellent que la continuité d’activité ne s’improvise pas – au risque de fragiliser salariés, famille et partenaires, elle se construit.

Que recouvre concrètement la business continuity ?

Claude Medernach : La question est directe : que devient l’entreprise si son dirigeant n’est plus en mesure d’agir ? Cela peut être soudain, comme un accident, ou une maladie. La business continuity vise à organiser ce genre de situations. Elle repose sur deux dimensions indissociables : le fonctionnement opérationnel de l’entreprise et sa structure de propriété. Anne Goedert : D’un côté, il y a des questions très concrètes : qui paie les salaires, qui prend les décisions, qui signe ? De l’autre, il y a la question de l’actionnariat : qui devient propriétaire ? Très vite, on dépasse le cadre strict de l’entreprise. Les sphères privées et professionnelles sont étroitement liées.

Qu’est-ce qui déclenche réellement la prise de conscience chez les entrepreneurs ?

C. M. : Souvent, ce sont des facteurs externes. Les banques, les fournisseurs, ou certains

« Anticiper, c’est assumer sa responsabilité. »

Claude Medernach

partenaires clés interrogent désormais les dirigeants sur leur capacité à assurer la continuité de l’activité. Cela devient une attente.

A. G. : Et parfois, c’est plus personnel. Certains dirigeants ont eux-mêmes vécu une situation imprévue ou une transmission subie. Cela agit comme un déclic.

Pourquoi ce sujet reste-t-il encore trop souvent repoussé ?

A. G. : Parce que le quotidien prend le dessus. L’opérationnel absorbe tout, et il est difficile de prendre du recul.

C. M. : Et parce que le sujet est sensible. Il oblige à se projeter dans une absence. Pourtant, ne pas l’aborder ne réduit pas le risque : il l’amplifie.

Quels sont les principaux risques ?

A. G. : Le premier, c’est de ne rien faire. Le second, c’est de construire un dispositif trop rigide. La vie évolue, les structures doivent rester flexibles et être adaptées à la situation de l’entrepreneur, de l’entreprise et de la famille.

C. M. : Le troisième risque, c’est l’isolement. Une stratégie pensée seule, sans dialogue, a peu de chances de fonctionner. La continuité doit être partagée.

Comment structurer concrètement cette continuité ?

A. G. : Il faut commencer par la gouvernance : identifier les personnes clés et organiser leur relais. Cela peut passer par la mise en place d’organes de décision ou par une répartition différente des responsabilités.

C. M. : Certains dirigeants choisissent une transition progressive. Ils quittent l’opérationnel pour se concentrer sur le stratégique. Cela permet d’assurer la continuité tout en valorisant leur expérience. Notre arsenal législatif offre de bonnes solutions, notamment à travers les sociétés en commandite, pour organiser une transition progressive.

« Ne rien prévoir, c’est déjà prendre un risque. »

Anne Goedert

Qu’en est-il de la transmission patrimoniale ?

C. M. : Elle est centrale. Qui détient aujourd’hui ? Qui détiendra demain ? Ces questions impliquent des dimensions juridiques, fiscales, mais aussi familiales.

A. G. : Tous les héritiers ne souhaitent pas être impliqués dans l’entreprise. Sans anticipation, cela peut mener à des situations nuisant à l’entreprise… et à la famille. Il faut parfois organiser une répartition différenciée.

La transmission est-elle uniquement familiale ?

C. M. : Non. Elle peut aussi passer par une ouverture du capital, une cession ou une reprise par les salariés.

A. G. : L’essentiel est d’envisager toutes les options et d’en mesurer les impacts, pour l’entreprise et pour la famille.

Quel rôle joue la nouvelle génération ?

A. G. : Elle doit être impliquée dans la réflexion, sans présupposé. Certains veulent s’engager, d’autres non. Sans dialogue structuré, le risque est de construire un projet décalé, qui ne tiendra pas dans le temps.

Quel message adresser aux entrepreneurs ?

C. M. : Anticiper, c’est assumer sa responsabilité. Et ne pas le faire, c’est déjà prendre un risque.

Conversation avec Jani Thiltges, Claude Waringo et Bernard Michaux

Samsa, 40 ans de cinéma

Emilie Gline, Journaliste Jan Hanrion, Photographe

Près de 200 films. Ce n'est pas une boîte de production qu'ils ont fondée, c'est une industrie dans un pays qui n'en avait pas. Samsa Film, c'est quarante ans de coproductions européennes, de films d'auteur en festival, de nombreux trophées et nominations, et une série policière en luxembourgeois devenue phénomène mondial sur Netflix.

«   En 1986, il n'y avait aucune boîte de production. Il fallait bien commencer quelque part. »

Les patrons de Samsa dévoilent les films cultes qu’ils ont choisis dans leur catalogue.

Pourquoi créer Samsa en 1986 ?

Claude Waringo : Il n'y avait aucun professionnel du cinéma au Luxembourg, aucune structure de production. Si le film ne se finance pas, s'il ne s'organise pas, le technicien et le comédien n'ont pas de travail. On s'est lancés à six, sans vraiment savoir où ça allait nous mener. À un moment, on devient producteur parce que c'est un métier à part entière, une façon de travailler qui n'est pas celle du réalisateur. Il m'a fallu prendre la décision de me diriger vers l'un ou vers l'autre. La production était ce qui importait le plus.

C'est quoi, concrètement, le métier de producteur ? Il y a de l'artistique là-dedans ?

Jani Thiltges : Bien sûr. Parfois j'ai même l'impression qu'il y a plus d'artistique que de financier (les deux sont indissociables). On travaille beaucoup avec les scénaristes, les réalisateurs sur le scénario, sur le genre, sur le positionnement. C'est un travail créatif, d'une autre manière. Bernard Michaux : J'ai toujours comparé ça au promoteur et à l'architecte. Le producteur, c'est le promoteur ; il a une idée, il achète un terrain, un scénario, et à un moment il engage un architecte. Ou c'est l'architecte qui vient avec une idée. Mais c'est cette collaboration entre les deux qui permet de financer et de construire.

Au Luxembourg, la coproduction avec d’autres pays est un passage obligé. C'est une contrainte ou une richesse ?

C.W. : C'est très positif. C'est comme la question : est-ce qu'un Luxembourgeois doit aller étudier à l'étranger ? Pour moi, la réponse est évidente. Avec ces partenaires, il faut discuter scénario, casting, stratégie de sortie ; ça élargit les perspectives.

Cannes, côté coulisses

Du 13 au 20 mai 2026, pendant que les projecteurs éclairent le tapis rouge, Samsa Film travaille. Cette année, la société présente entre autres le premier longmétrage de Stephen Korytko dans la section « PÖFF Goes to Cannes ». « À la télévision on voit le tapis rouge, mais en réalité c'est plutôt la Luxexpo avec 5 000 exposants », sourit Bernard Michaux. Claude Waringo a renoncé au smoking : «  La seule question à se poser à Cannes, c'est avec qui on va travailler dans les années à venir. » Chaque année, la soirée luxembourgeoise réunit près de 200 professionnels (producteurs, Film Fund, ministre de tutelle). Un moment où les choses se disent plus librement qu'en réunion.

Si on était à Paris, on aurait douze sources de financement différentes. Au Luxembourg, se fermer dans une petite capsule serait une erreur.

B.M. : Il n'y a qu'une seule source de financement au Luxembourg (ndlr : le FilmFund). Il nous faut des partenaires à l'étranger.

De Schacko Klak en 1989 à Capitani en 2019, qu'est-ce qui a changé dans la façon de raconter le Luxembourg ?

C.W. : Au début des années 2000, des gens nous disaient encore qu'il n'existait pas de sujet luxembourgeois contemporain. Capitani, c'est la démonstration du contraire; c'est notre vie, notre quotidien, comme à Amsterdam ou à Paris. Entre les deux productions, il y a aussi la naissance d'une industrie entière : les techniciens, les comédiens, les moyens. Tout a été construit en trente ans.

L'intelligence artificielle inquiète beaucoup de métiers dans la chaîne. En tant que producteurs, vous vous sentez une responsabilité là-dedans ?

B.M. : C'est d'abord un outil. Concrètement, pour la production d'images, on est encore loin. Des gens qui font des effets visuels aux ÉtatsUnis me disent qu'ils ne reçoivent pas la qualité cinéma qu'il leur faut. Est-ce que ça va venir ? Probablement. Mais un robot pourra peut-être faire la cuisine d'une cantine; pour les deux étoiles, on ira toujours dans un restaurant avec des cuistots.

C.W. : Je vois à Cannes cette semaine (ndlr: en mai 2026) le premier festival de courts-métrages 100 % IA. On est plus proches que Bernard ne le dit. La cantine, c'est 98 % de la production audiovisuelle mondiale; ce qu'on fait avec nos réalisateurs (ndlr: des films d’auteur) ne représente rien commercialement. Ce qui m'inquiète davantage,

c'est que l'être humain est prêt à accepter le comédien IA.

Quarante ans, c'est aussi la question de la suite. Comment vous pensez la transmission chez Samsa ?

C.W. : On a ouvert une sorte de Samsa Junior; une société avec trois jeunes producteurs et productrices qui s'appelle Encore Pictures. On leur apporte notre soutien moral… et un peu financier (rire). Parce que ce que je vis de façon très concrète, c'est qu'une réalisatrice de 22 ans ne va pas se tourner vers moi automatiquement. Elle va chercher des gens de sa génération qu'elle connaît peut-être déjà parce qu'ils ont bu des coups ensemble à la terrasse.

J.T. : Pour qu'une société survive à ses fondateurs, il faut ramener d'autres personnes. Et puis, on espère tous trouver un jour ce réalisateur ou cette réalisatrice luxembourgeoise qui sera en compétition à Cannes. Comme la Norvège il y a vingt ans ; nulle part, et puis deux ou trois noms, et voilà, c'est devenu un pays de cinéma.

Y’a-t-il un film dans votre catalogue que vous aimez profondément mais que personne ne connaît ?

B.M. : Collective, d’Alexander Nanau. Je trouve que c'est vraiment un très beau documentaire, j'en suis fier.

C.W. : Pour moi c'est Une liaison pornographique, de Frédéric Fonteyne (qui n'a rien d'un film pornographique). C'était la première fois qu'un de nos films était dans un grand festival (Venise). Ça reste un très beau souvenir.

J.T. : Irina Palm, de Sam Garbarski. Je me rappelle quand on l'a vu en montage, on se demandait si les gens allaient rire. À Berlin, ils riaient à chaque fois aux bons endroits. Ça s'est vendu partout.

Les points clés pour une transmission réussie

La transmission de patrimoine est souvent un sujet sensible, lié à des émotions fortes, familiales, professionnelles, etc. Pourtant, bien la préparer est une étape cruciale pour en assurer la pérennité et la croissance, et garantir une répartition équitable entre les éventuels héritiers.

Préparer la prochaine génération à gérer le patrimoine familial peut réduire le risque de mésententes et assurer une continuité harmonieuse.

Assurez-vous de la validité de votre mandat extrajudiciaire Vous vous interrogez sur le devenir de votre patrimoine lorsque vous ne serez plus en mesure de le gérer ? Le mandat extra-judiciaire permet de répondre à cette préoccupation. Également appelé protection extra-judiciaire, ce contrat vous permet d’anticiper une éventuelle incapacité.

Prenons l’exemple d’un résident belge dont l’état de santé ne lui permet plus de gérer son patrimoine de manière autonome. Sans mandat extra-judiciaire, le juge de paix désignera une ou plusieurs personnes pour administrer ses biens et veiller sur sa personne. En revanche, s’il a pris la précaution de rédiger un mandat, des personnes de con ance qu’il aura lui-même choisies – ses enfants

ou des tiers – pourront assumer cette responsabilité. Tant qu’il est capable de gérer ses biens, le mandat ne produira pas d’e et. Si le résident belge devait par la suite se délocaliser au Luxembourg et en France avant que son incapacité ne survienne, son mandat extra-judiciaire serait applicable dans les deux pays.

Adaptez la structuration de votre patrimoine à un environnement international Organisez judicieusement votre patrimoine, surtout si vos enfants décident de s’installer à l’étranger. Les lois scales peuvent varier considérablement d’un pays à l’autre et a ecter la manière dont les actifs sont transférés et imposés.

Imaginons que vous avez pris les devants pour organiser avec votre notaire la structuration de votre patrimoine via une société simple belge. Vous avez apporté votre fortune mobilière dans cette société et celle-ci vous génère des revenus récurrents en tant qu’usufruitier. Vous en êtes le gérant et avez déjà transmis la nue-propriété de vos parts à vos enfants. Mais que se passera-t-il si l’un de vos enfants transfère sa résidence en France ? Quelle sera l’implication de cette structuration pour un résident français et quel sera son traitement scal ?

Ces questions sont d’autant plus cruciales que la France ne reconnaît pas cette forme sociétaire.

Mettez à jour régulièrement votre situation patrimoniale

Réévaluer fréquemment votre patrimoine est indispensable pour s’adapter aux changements. Ceux-ci peuvent englober des ventes, achats, investissements, biens acquis à l’étranger ou modi cations des lois

scales et civiles. Les évolutions personnelles ou familiales peuvent aussi nécessiter des ajustements dans votre plani cation.

Examinons l’exemple suivant. Vous vous êtes mariés en Belgique sans contrat de mariage et êtes soumis au régime légal belge. Avec l’aide d’un notaire, vous avez rédigé votre testament et plani é la protection du conjoint survivant en lui léguant la quotité disponible. Cependant, vos enfants résident pour des raisons professionnelles au GrandDuché du Luxembourg. Au moment de prendre votre retraite, vous décidez de vous rapprocher de vos enfants et petits-enfants et déménagez au Luxembourg. En agissant ainsi, votre régime matrimonial et vos objectifs de protéger votre conjoint en cas de décès peuvent être a ectés. Il faut donc réévaluer fréquemment votre patrimoine en fonction de votre situation.

Désignez clairement les bénéficiaires de votre assurance vie

L’assurance vie luxembourgeoise est un outil exible pour diversi er votre portefeuille et constituer une épargne à long terme. Outre l’avantage nancier, vous béné ciez d’une couverture décès et pouvez désigner librement vos béné ciaires. Attention cependant au libellé des clauses qui peuvent être nominatives ou génériques. Elles sont à revoir régulièrement en fonction de l’évolution de votre situation familiale. Une clause mal rédigée ou obsolète peut entraîner des con its entre héritiers et une imposition défavorable. En cas de changement familial, comme un mariage, un divorce ou une naissance, mettez à jour la clause pour re éter ces évolutions. Consultez régulièrement

un conseiller en gestion de patrimoine pour vous assurer que la clause béné ciaire est conforme aux lois actuelles et qu’elle optimise les avantages scaux pour vos héritiers.

Planifiez de manière continue et faites appel à des experts Recourez à des experts si nécessaire et réévaluez votre plan fréquemment pour qu’il reste pertinent et avantageux. Préparez également vos héritiers à gérer leur héritage. Cela peut inclure des discussions ouvertes sur vos intentions ainsi que des formations ou des conseils nanciers. Préparer la prochaine génération à gérer le patrimoine familial peut réduire le risque de mésententes et assurer une continuité harmonieuse.

ING Private Banking peut vous accompagner dans vos ré exions. Contactez nos experts pour en savoir plus private.banking.lu@ing.com

NATIONAL CHAMPIONS BUSINESS FORWARD

Aussi discrètes que performantes, les entreprises familiales sont des piliers de l’économie. Elles sont confrontées aux mêmes défis que toute entreprise, mais avec des particularités qui leur sont propres. Si le temps long fait leur force, il implique aussi des questionnements et des enjeux spécifiques : succession, gouvernance, fiscalité, concurrence… Pour mieux les comprendre, nous avons interrogé 30 dirigeants d’entreprises familiales, qui décortiquent dix thématiques clés à découvrir au fil des pages. Des témoignages riches et inspirants, à lire de la page 48 à la page 86

Mais comment devient-on un champion ? Le groupe Foyer, leader de l’assurance, en est un exemple concret. François Tesch, à la tête de l’entreprise pendant plus de 40 ans, revient sur son histoire (lire page 36)

Au Luxembourg, une association fédère ces entreprises de façon confidentielle : le Family Business Network. Jean-Marc Kieffer, président, Florence Ahlborn, managing partner, et Philippe Depoorter, secrétaire général, nous en racontent les coulisses (lire page 42).

Enfin, dans ce dossier, Daniel Sachs, homme d’affaires, investisseur et philanthrope suédois, fondateur et CEO de P Capital Partners, souligne le potentiel économique de ces entreprises en Europe, mais aussi ce qui les freine, comme l’accès au capital ou le manque de cohésion (lire page 92)

As discreet as they are high-performing, family businesses are pillars of the economy. They face the same challenges as any other company, but with specific characteristics of their own. While their long-term perspective is one of their strengths, it also raises specific questions and issues: succession, governance, taxation, competition… To better understand them, we interviewed 30 family business leaders, who unpack ten key themes to discover throughout the following pages. Rich and inspiring testimonies, to be read from page 48 to page 86

But how does a company become a champion? Foyer Group, a leader in insurance, offers a concrete example. François Tesch, who led the company for more than 40 years, looks back on its history (see page 36)

In Luxembourg, one association brings these companies together, discreetly: the Family Business Network. Jean-Marc Kieffer, President, Florence Ahlborn, Managing Partner, and Philippe Depoorter, Secretary General, take us behind the scenes (see page 42).

Finally, in this dossier, Daniel Sachs, Swedish businessman, investor and philanthropist, founder and CEO of P Capital Partners, highlights the economic potential of these companies in Europe, as well as the factors holding them back, such as access to capital and a lack of cohesion (see page 92)

FOYER, L’HISTOIRE D’UN CHAMPION MADE IN LUXEMBOURG

Institution économique du pays, Foyer incarne l’archétype du « National Champion ». À l’heure où François Tesch passe le relais à John Penning, le dirigeant livre sa vision de la succession, des entreprises familiales et des défis de croissance pour le pays auquel elles sont si attachées.

François Tesch en six dates

1951

Né le 16 janvier à Steinsel

1983 Il entre chez Foyer comme secrétaire général

1986

François Tesch est nommé CEO.

2014

Marc Lauer succède à François Tesch, ce dernier prend la présidence du conseil d’administration.

2015

François Tesch est nommé président exécutif de Luxempart.

2026

François Tesch quitte le Conseil d’administration de Foyer Finance. John Penning prendra la présidence du Comité exécutif de Foyer Finance dès qu’un successeur aura été désigné à la tête de Luxempart, dans le cadre de la nouvelle gouvernance mise en place.

C’est quoi selon vous, Monsieur Tesch, un « National Champion » ?

Je pense que c’est d’abord une entreprise qui s’inscrit dans la durée, dont le nom est spontanément reconnu. Dans notre cas, nous assurons un très grand nombre de Luxembourgeois, et ce depuis très longtemps, et nous avons aussi un grand nombre d’employés, d’agents, ce qui fait que nous sommes également un employeur important dans ce pays.

Comment passe-t-on d’une entreprise privée à une institution d’un pays ?

Il faut de la persévérance, et il faut qu’il y ait un visage derrière l’entreprise. Nous ne sommes pas une société anonyme, nous sommes une entreprise familiale. Tout cela aide à construire une confiance, qui est un élément clé, surtout dans notre domaine, pour devenir un champion national.

Foyer a évolué en même temps que le pays. À quels moments leurs deux destins se sont-ils vraiment croisés ? Nous avons certainement suivi volontairement l’exemple et la stratégie du pays. Je crois que ce qui nous a inspirés, c’est que le Luxembourg, d’un point de vue politique, a toujours favorisé l’Europe ; on l’a particulièrement vu depuis la crise sidérurgique, avec l’essor de la place financière, très ouverte vers l’Europe, vers le monde.

Plus d'un siècle d'histoire

1922

Le 28 octobre, création de « Le Foyer, Compagnie d’assurance luxembourgeoise SA » par Léon Laval, Max Lambert, Joseph Bach et Max Menager, dotés d’un capital de 5 millions de francs.

1925

Le Foyer a diversifié ses activités en Allemagne, en France et en Belgique.

1970

Le Foyer, alors dirigé par Marc Lambert s’est considérablement développé. Son chiffre d’affaires dépasse le milliard de francs.

1990

Naissance de Foyer Finance qui devient la maison-mère du Groupe et sont créées les entités Le Foyer Assurances et Le Foyer Vie.

Nous avons suivi la même trajectoire, notamment en créant Wealins, qui commercialise des produits dans la plupart des pays européens, ou encore en lançant l’activité de private banking via CapitalatWork, avec une activité en Belgique en plus du Luxembourg. Plus récemment, nous avons développé Global Health, une assurance santé pour les expatriés commercialisée en Europe. Par ailleurs, le développement de la population a bien sûr porté notre développement. Quand j’ai commencé au Foyer, le Luxembourg comptait environ 350.000 résidents…

Si vous deviez résumer vos 43 ans à la tête de Foyer en une décision, laquelle serait-elle ?

Un moment absolument fondamental, c’était en 1990, quand nous avons créé Foyer Finance. Précédemment, tous nos actionnaires étaient des actionnaires de Le Foyer Compagnie Luxembourgeoise d’Assurances. Nous leur avons demandé d’échanger leurs titres contre des titres de Foyer Finance, nouvellement créée. Nous avons ainsi pu nous donner les moyens d’une stratégie de diversification du Groupe, notamment au-delà des frontières. Cette dynamique s’est concrétisée dès 1992 avec notre prise de participation dans BIL Participations, devenue aujourd’hui Luxempart. Ainsi, aujourd’hui, Foyer Finance repose principalement sur deux

1992 Foyer Finance fait l’acquisition d’une participation importante dans Bil Participations, qui deviendra ensuite Luxempart.

1996

Création de Foyer International, société d’assurance vie patrimoniale active en Europe.

grands piliers : d’une part Foyer SA actif dans l’assurance et la gestion de patrimoine, et d’autre part Luxempart, spécialisé dans le Private Equity et l’investissement. Plus récemment, nous avons développé Foyer Finance Avenir, dédié aux enjeux d’innovation, de durabilité et d’investissement dans les activités de demain.

Quand on dirige une entreprise qui représente une partie du patrimoine économique du pays, est-ce qu’on prend des décisions comme un entrepreneur… ou comme « gardien » d’un héritage collectif ?

Nous gardons nos racines, nous sommes Luxembourgeois et fiers de l’être. Quand on opère dans une société, il faut tenir compte du contexte dans lequel nous vivons. Ici, la communication est facile. Je pense que cette proximité est favorable au développement des affaires parce qu’il existe un dialogue pour résoudre des problèmes de façon collective. Il ne faut jamais perdre cette culture luxembourgeoise ; pour un petit pays, c’est fondamental. Ceci dit, j’ai toujours agi comme un entrepreneur qui devait innover et prendre des risques pour développer ses affaires.

En quoi les entreprises familiales peuvent-elles être des modèles pour d’autres ?

D’abord, leur centre de décision est ici, au Luxembourg. Elles sont fidèles

1997

Création de Foyer Asset Management qui gère les actifs financiers du Groupe.

à leur pays et y sont depuis longtemps. Elles contribuent à son développement. Je crois qu’il est important que le gouvernement réalise qu’il existe ce potentiel et qu’il le favorise, surtout à un moment où l’on peut se poser des questions sur la dynamique européenne. Notre pays ne peut se développer que s’il retrouve la croissance, surtout si nous voulons garder le bienêtre social que nous avons toujours connu et auquel nous sommes très attachés. Je crois que les entreprises familiales peuvent jouer un très grand rôle dans ce domaine.

Le climat actuel vous inquiète-t-il ?

Je suis optimiste, mais je également suis soucieux parce que nous n’avons jamais connu une situation comme celle que nous connaissons aujourd’hui. Et ce qui m’inquiète un peu, c’est qu’il n’y a pas encore vraiment une prise de conscience des enjeux auxquels nous aurons à faire face. Le monde se réorganise et j’ai peur que l’Europe soit un peu à la traîne. Elle doit prendre ses responsabilités.

Les entreprises familiales ont-elles des difficultés inhérentes à leur caractère familial ?

En ce qui concerne Foyer, je dirais que, puisque notre stratégie dépend beaucoup de celle du pays, la plus grande fragilité surviendrait si l’Europe venait à stagner ou même à se recloisonner.

2000

Le Foyer S.A. ouvre son capital aux investisseurs et entre en bourse (Luxembourg et Bruxelles).

2009

Acquisition de CapitalatWork qui fusionne avec Foyer Patrimonium créé en 1998 pour devenir CapitalatWork Foyer Group.

2014

Foyer lance une offre publique de rachat d’actions et quitte les bourses de Luxembourg et de Bruxelles pour redevenir une société non cotée. C’est aussi l’année du lancement de l’activité Global Health d’assurance santé pour expatriés.

2016

Foyer S.A. acquiert IWI International Wealth Insurer qui fusionne avec Foyer International pour devenir Wealins.

2022

Le Groupe Foyer fête ses 100 ans. Cette année, Foyer acquiert aussi Nexfin, un courtier spécialisé en crédit immobilier.

2006

Transfert du siège social du Kirchberg à Leudelange, rue Léon Laval, en hommage au fondateur de la compagnie.

2024

Foyer acquiert Globality qui fusionne avec Foyer Santé, pour donner naissance à Foyer Global Health. Cette nouvelle entité renforce la position du groupe sur le marché de l’assurance santé internationale.

2025

Marie-Hélène Massard succède à Marc Lauer au poste de CEO de Foyer Group, marquant une nouvelle étape dans l’évolution de la gouvernance du Groupe.

2026

En février, Luxempart annonce avoir lancé un processus de succession pour son directeur général, John Penning, dans le cadre d’une évolution plus large de sa gouvernance au sein de sa structure actionnariale. John Penning restera membre du Conseil d’administration.

Début mai, le conseil d’administration de Foyer Finance a confirmé (le 6 mai), la nomination de John Penning à la présidence de son comité exécutif. Son entrée en fonction interviendra dès la désignation de son successeur à la tête de Luxempart.

« Une société familiale doit faire attention au rôle qu’elle doit jouer.  »

Foyer Finance S.A.

Foyer S.A. 65,9 % 51,8 % 31,9 %

Luxempart S.A.

Foyer

Finance Avenir

S.A.

Pour les sociétés familiales, une faiblesse pourrait être que la famille ne s’entende plus, comme le fait qu’au fur et à mesure des générations, le nombre de descendants augmente, il peut y avoir un plus grand risque que les intérêts divergent. Dans notre cas, nous développons notre gouvernance familiale depuis 20 ans. Nous sommes alignés, les jeunes talents de la quatrième génération connaissent le groupe et ont l’opportunité d’y faire carrière s’ils sont bons et bien formés, car l’intérêt de la société prime.

issus de la famille. Si la famille est trop présente, cela peut décourager des externes.

Relire l'interview croisée de François Tesch et John Penning sur Paperjam.lu

Vous êtes pour limiter le nombre de représentants de la famille dans l’entreprise, pourquoi ? Je pense qu’une société familiale doit faire attention au rôle qu’elle doit jouer. Elle a absolument besoin de gens compétents qui ne sont pas tous

Mais s’il y a moins de membres familiaux, n’y a-t-il pas un risque de perdre les valeurs du fondateur ? Les valeurs, il faut surtout les faire vivre. Par exemple, nous nous sommes posé la question de savoir si nous voulions rester des entrepreneurs, comme l’était le fondateur. Nous voulons créer et développer des affaires, comme nous le faisons depuis trois générations. Cette valeur a fait l’objet d’une grande unanimité familiale.

À quel moment une entreprise familiale doit-elle accepter qu’elle ne peut peut-être plus fonctionner « comme une famille » ?

Aujourd’hui, quand vous regardez

notre Groupe, il est devenu beaucoup plus complexe qu’il ne l’était il y a 40 ans. Quand je suis arrivé au Foyer, nous étions monolithiques, en ce sens qu’on ne faisait que de l’assurance.

Aujourd’hui, notre diversification génère de la complexité qui nécessite des compétences. À ce moment-là, il faut trouver le juste équilibre entre le rôle que la famille doit jouer et les responsabilités que l’on doit confier à des externes dont on a absolument besoin. Autrement dit, nous devons combiner une gouvernance familiale qui s’inscrit dans la durée et une gouvernance de société cotée qui exige discipline et rigueur.

À la fin, dans une grande entreprise familiale, qui décide ? La famille ?

Le board ? Le capital ?

Un peu tout le monde, certainement pas une personne. Le conseil est le dernier ressort pour une décision, mais dans les faits, si vous avez des gens très compétents, le conseil dit souvent oui à ce qui lui est proposé.

Nous avons également mis en place un comité de direction au niveau de Foyer Finance (la société mère qui abrite Foyer et Luxempart), composé de trois membres, dont deux de la famille : John Penning et mon fils Owen. Ce comité doit agir comme un actionnaire professionnel et soutenir le management des différentes entreprises dans leur stratégie de développement.

Aujourd’hui, rebâtir un acteur comme Foyer serait-il possible ?

Sur papier, probablement, mais en réalité, je pense que cela prendrait beaucoup de temps. Rien n’est impossible, mais le contexte est quand même très différent. Ce n’est pas le business plan que je proposerais à mes actionnaires, en tout cas. Par contre, je pense qu’un acteur comme

Foyer est aujourd’hui très bien positionné pour affronter les défis technologiques auxquels il doit faire face. Plutôt que se tourner vers le passé, il faut surtout regarder vers l’avenir.

Après 43 ans à la tête de l’entreprise, comment vivez-vous cette succession ?

Je suis extrêmement heureux de pouvoir transmettre un Groupe financièrement solide et diversifié, avec les moyens qu’il faut pour affronter l’avenir, qui sera certainement challenging. Ensuite, savoir qu’on transmet cette responsabilité à des jeunes de la famille qui veulent poursuivre cette aventure est aussi une grande satisfaction. Et je leur dis : surtout, n’hésitez pas à changer les choses s’il le faut. Moi, je me suis personnellement énormément amusé pendant 43 ans.

Vous quittez aussi le Conseil d’administration et ne voulez plus de bureau, qu’allez-vous faire ?

Je ne vais certainement pas me retirer à la mer ou à la montagne, cela ne me plairait pas ! Je vais rester vigilant sur ce qui se passe. Mon intention, c’est vraiment de transmettre la pleine responsabilité et de soutenir les jeunes dans leurs efforts. Mon intervention sera surtout ponctuelle et positive. Ce qui m’intéresse fortement, c’est surtout de savoir comment notre pays va évoluer, parce que j’aime beaucoup ce pays, qui s’est très bien développé et a toujours fait des choix intelligents, mais qui aujourd’hui est confronté à des défis qui dépassent ses capacités propres parce qu’elles dépendent beaucoup de nos voisins, de l’Europe. Si je peux contribuer, avec certaines idées, à cette réflexion, à retrouver ou à accélérer la croissance dans notre pays, indispensable à notre bien-être, cela m’intéresserait évidemment beaucoup d’en être un promoteur.

Quand vous regardez en arrière, quelle a été votre plus mauvaise expérience ?

C’était lorsque nous (Luxempart) avions investi dans une société cotée en Espagne, dans le domaine de la pêche et de l’aquafarming. Cette entreprise s’est avérée être une grande fraude. Ma déception était grande parce que nous n’aurions jamais fait cet investissement si le réviseur avait fait son travail correctement. On s’est retrouvé dans une situation difficile et qui n’est toujours pas réglée aujourd’hui. J’étais au conseil, et je me suis senti malmené. Cela m’a servi de leçon et j’en ai tiré beaucoup d’enseignements, comme le fait que, lorsqu’on n’est pas dans son pays, on doit faire doublement attention à qui on a affaire lorsque l’on investit ou que l’on développe ses activités.

Pour finir sur une note plus positive, quelle satisfaction gardez-vous de ce parcours ?

C’est surtout une aventure humaine. Ce qu’on retient, ce sont les gens que l’on a rencontrés, les talents qu’on a vus se développer. Tout le Groupe devient une grande famille à laquelle on s’attache. Si j’ai un conseil à donner, c’est de ne pas oublier d’entretenir cette particularité qui donne une force et une motivation supplémentaire aux entreprises familiales, cet affectio societatis qu’il faut propager dans l’entreprise. Si nous avons réussi à faire de notre Groupe ce qu’il est, c’est grâce à ce travail d’équipe pour lequel j’exprime aujourd’hui une profonde gratitude.

DANS LE CERCLE PRIVÉ DES FAMILY BUSINESSES

Au Luxembourg, le Family Business Network fédère l’écosystème des entreprises familiales. Jean-Marc Kieffer (président), Florence Ahlborn (Managing partner) et Philippe Depoorter (secrétaire général) en décryptent les enjeux, entre transmission, gouvernance et équilibre entre héritage et transformation.

La métaphore de l’éléphant

« Les entreprises familiales sont des éléphants qui vivent longtemps, grossissent et finissent par peser lourd », dit Philippe Depoorter. Une « mémoire d'éléphant », pour une entreprise qui accumule de l'histoire, une puissance tranquille, pas forcément la plus bruyante, mais solide, ancrée, endurante… Une analogie plutôt bien choisie !

Le FBN est un réseau mondial, comment s'est-il décliné ici au Luxembourg ?

Jean-Marc Kieffer : J'avais découvert le réseau en Suisse, là où il a ses origines. Rapidement, nous avons voulu créer un chapitre ici (c'est ainsi que l'on appelle les déclinaisons du réseau dans les différents pays). Nous avons mis plus ou moins un an et demi dans les coulisses pour le créer, avec le soutien du chapitre allemand. Avant cela, aucune structure ne fédérait spécifiquement les entreprises familiales. Nous comptons aujourd'hui environ 70 entreprises membres, soit quelque 250 personnes actives.

Comment fédérez-vous ces entreprises, et pourquoi ?

Philippe Depoorter : Parce qu'elles apprennent ainsi les unes des autres. C'est le fondement du FBN, à partir de cela nous développons tout un ensemble d'activités.

Florence Ahlborn : On a différentes communautés : NextGen pour les

jeunes qui ont ou non l'intention de reprendre l’entreprise, ils ont de 14 à 40 ans ; et la NowGen, ceux qui sont aujourd'hui « aux manettes ». On va créer prochainement une communauté Wise Gen, pour ceux qui ont transmis, mais de qui l’on a encore beaucoup à apprendre. Il y a aussi un Women's Circle, un Impact Circle, et nous sommes sur le point de créer le Family Office Circle. Nous avons aussi depuis cette année un cycle de formations spécifiquement liées à l'entreprise familiale.

Sait-on combien il y a d'entreprises familiales au Luxembourg ?

P.D. : Non, à notre grand regret, mais c'est le sujet d'une étude que nous nous apprêtons à lancer et dont nous espérons qu'elle va pouvoir contribuer à mieux les dénombrer, parce qu'elles existent sous des formes multiples et variées. Pour cette étude que nous nous apprêtons à confier à une université ou un centre de recherche, on sera tributaire des chiffres qui existent au Luxembourg et ces chiffres, on a l'impression qu'ils sont assez disséminés. La clé sera notamment de s’entendre sur une bonne définition de ce qu'est une entreprise familiale et de ce qu'elle n'est pas.

Alors qu'est-ce qu'une entreprise familiale ?

P.D. : Aucune entreprise ne naît familiale, c'est toujours d'abord un projet entrepreneurial, un fondateur qui a une idée et qui va la réaliser. Ce fondateur, parce qu'il est un mortel, arrivera un jour à la fin de cette aventure. Ce jour-là, soit l'entreprise s'arrête avec lui, soit il la revend à un tiers… soit elle devient familiale. C'est donc à partir de la deuxième génération qu'une entreprise peut devenir familiale.

F. A. : L’European Family Business a proposé une définition selon laquelle il faut qu'il y ait une ou plusieurs

famille(s) qui détienne(nt) majoritairement les parts de l'entreprise, ou du moins qui ait la capacité à influencer son développement. et qui soi(en)t représentée(s) quelque part dans la gouvernance. Deux tiers des entreprises en Europe sont des entreprises familiales, on peut imaginer que cette proportion est à peu près similaire au Luxembourg. C'est ce qu'on essaiera de vérifier à travers notre étude.

Elles sont souvent des références dans leurs domaines, des « National Champions », comment l’expliquer ?

P.D. : Quand on parle de National Champions, on parle d'entreprises, souvent avec des familles qui ont un vrai ancrage local, qui sont là depuis longtemps, qui choisissent de rester pour continuer à développer des choses. Elles ont une réelle contribution économique et sociale.

F.A : Elles sont stables mais en même temps très agiles, leur ancrage ne les empêche pas de s'ouvrir à l'international. Elles conjuguent responsabilité humaine et performance économique. Elles portent un nom et c'est souvent le nom de leur famille. Cela crée un lien et un rapport à l'entreprise qui est très différent, parce que ce nom engage. Il crée le lien avec l'histoire, avec les collaborateurs, les clients et aussi tous les partenaires sur le territoire national.

Pourquoi sont-elles si discrètes ?

J-M. K. : Nous ne sommes pas forcément discrets mais nous poursuivons juste notre projet ; cette discrétion est un peu innée aux entreprises familiales, on n'a pas besoin nécessairement de se mettre en avant, sauf si cela sert l'activité bien sûr.

P.D. : On note souvent que dans l'opinion publique, il y a une confusion entre la valeur de l'entreprise, celle de l'outil de travail et le patrimoine de ses détenteurs. C'est lié à ce côté totem

de l'argent, avec des classements sur les grandes fortunes, etc. Dans ces entreprises, cela reste un outil. Pour les rencontrer depuis de nombreuses années, je peux vous dire que ce sont des gens qui vivent pour leur entreprise plutôt que de leur entreprise.

Qu’est-ce qui préoccupe le plus ces entreprises ?

J-M. K. : Nous sommes confrontés aux mêmes enjeux et préoccupations que les autres entreprises du pays, mais la plus grande préoccupation, c'est toujours la question de la transmission, de la continuité.

Ont-elles intérêt à s’ouvrir, à ouvrir leur gouvernance ?

J-M. K. : En 2012, chez CDCL, nous avons foncièrement fait évoluer notre gouvernance avec des externes, cela a été très bénéfique, parce qu'à un moment donné, il faut aussi sortir de ce giron où l'on prend la décision pendant un déjeuner du dimanche après la messe ! Cela nous permet de bénéficier aussi des capacités des externes, celles que nous n'avons pas toujours.

P.D. : La gouvernance, c'est trois choses : une bonne circulation de l’information, des lieux de communication et des lieux de décision. L'information et la communication dans une famille, c'est quelque chose qui ne s'arrête jamais. Mais certaines entreprises pèchent peut-être encore un peu sur la formalisation de ces moments importants. Mais c'est aussi ce qui fait la force de l'entreprise familiale, cette capacité à décider et à s'adapter très vite à un contexte. Depuis quelques années maintenant, certaines se structurent davantage et commencent à ouvrir leur conseil d'administration à des administrateurs externes qui viennent d'autres domaines. Mais c'est quelque chose qui reste parfois

compliqué et qu'elles font à petits pas. Et je pense qu'elles font bien de faire ainsi.

Est-ce qu'au-delà d'une certaine génération, l'esprit du départ, celui du fondateur, se perd dans une entreprise ?

J-M. K. : Oui et non. D’une certaine façon, il doit se perdre parce que si on ne s'adapte pas,  si on n'arrive pas à innover ou à faire les choses différemment, on risque de ne pas pouvoir continuer. Mais l'esprit transgénérationnel demeure, peut-être pas sous la même forme, mais toujours avec le cœur, l'histoire...

Le FBN compte 70 entreprises membres au Luxembourg, soit 250 personnes. Fondé en 1989, à Lausanne, le Family Business Network International fédère 4.500 familles, soit 20.000 membres, dans 65 pays.

Contenu sponsorisé par

Steel Shed

Depuis Luxembourg, des bâtiments en kit distribués dans 60 pays

De g. à d; Vincent et Dominique Lyonnet, à la tête de l’entreprise familiale rebaptisée

Steel Shed pour ses 25 ans, pilotent depuis Bertrange une dynamique portée par une vision à long terme.

Depuis Bertrange, une entreprise familiale a profondément transformé la manière de commercialiser des bâtiments professionnels. Rebaptisée Steel Shed à l’occasion de son quart de siècle, elle expédie chaque année plus de 3800 transactions prêtes à être assemblés, à travers le monde.

Retour sur une trajectoire atypique avec Vincent et Dominique Lyonnet, à la tête de l’entreprise.

Sur quelle intuition est née votre entreprise, il y a 25 ans ?

Dominique Lyonnet (D.L.) : Celle de notre père, actif dans le secteur du bâtiment en France. Il a perçu très tôt un décalage entre l’offre et les attentes : une demande en forte croissance pour des structures métalliques rapides, économiques et efficaces, face à une offre complexe, peu lisible et difficilement industrialisable. Vincent Lyonnet (V.L.) : L’idée a été de passer d’une logique artisanale à une logique de produit. Concevoir des bâtiments standardisés, produits en série, faciles à transporter et à assembler. Cela nous a permis de démocratiser un produit jusque­là réservé à des profils techniques, en le rendant accessible à un public beaucoup plus large.

Comment décririez-vous votre activité aujourd’hui ?

V.L. : Nous concevons et commercialisons des bâtiments métalliques en kit, accessibles même à des non­spécialistes. L’objectif est de simplifier la projection, la compréhension et la prise de décision.

D.L. : Cette simplicité repose sur une forte exigence : limiter les pièces,

«  Nous sommes des commerçants de produits techniques, pas des techniciens qui font du commerce. »

Vincent Lyonnet

création du groupe 2009

Lancement de la marque batimentsmoinschers. com

2017

Arrivée de Nextage au Capital.

2022

Première vente 100 % e-commerce.

2026

25 ans de l’entreprise et lancement Steel Shed for Business.

«  Nous avons conçu des bâtiments simples à assembler, pensés dès l’origine pour être transportés partout dans le monde. »

Dominique Lyonnet

réduire les risques d’erreur, optimiser le transport. C’est ce qui nous permet d’expédier partout dans le monde avec un haut niveau de fiabilité, y compris sur des marchés très éloignés.

Quels ont été les grands leviers de votre développement ?

D.L. : On peut identifier deux ruptures structurantes. La première concerne le produit, avec la standardisation. La seconde touche à la commercialisation. Dès 2009, nous avons investi dans le digital avec une plateforme e-commerce dédiée, aujourd’hui connue sous le nom batimentsmoinschers.com.

V.L. : Cela a transformé notre modèle. Le catalogue est devenu accessible en permanence, sans dépendance à une force commerciale terrain, et nous a permis de toucher immédiatement un marché beaucoup plus large, au-delà de notre zone naturelle.

Votre développement à l’international a-t-il toujours été naturel ?

V.L. : Non. Il a fallu convaincre à distance, rassurer, prouver notre crédibilité. Les premiers clients ont été des pionniers, et ont largement contribué à installer la confiance.

D.L. : Vendre à distance impose une rigueur absolue. Un bâtiment incomplet peut bloquer un chantier entier. Nous avons donc développé une supply chain très robuste, capable de gérer des flux complexes, routiers comme maritimes, avec une exigence constante.

V.L. : Nous sommes des commerçants de produits techniques, pas des techniciens qui font du commerce. Chaque contrainte, qu’elle soit géographique, climatique ou réglementaire, devient une opportunité d’apprentissage.

Quel rôle joue le Luxembourg dans cette trajectoire ?

V.L. : C’est notre socle. Nous y avons structuré nos équipes et nos

compétences, avec plus d’une centaine de collaborateurs.

D.L. : Même si le marché est limité, l’environnement favorise l’ouverture internationale. Le digital nous a permis de nous développer tout en conservant un ancrage fort ici.

Pourquoi devenir Steel Shed aujourd’hui ?

V.L. : Steel Shed devient la marque mère, porteuse de notre vision et de notre écosystème : batimentsmoinschers.com, tolesmoinscheres. com et la nouvelle marque Steel Shed for Business.

D.L. : Il s’agit de structurer nos activités et de mieux adresser des segments plus exigeants. Notre nouvelle marque Steel Shed for Business., en particulier, s’adresse aux grands comptes, avec un niveau d’accompagnement adapté.

Comment envisagez-vous les prochaines années ?

V.L.: Notre ambition est de poursuivre notre développement international et de renforcer notre position sur des segments plus structurés. Nous visons un doublement du chiffre d’affaires à horizon de quelques années, mais l’enjeu dépasse les chiffres.

D.L.: Ce qui nous anime, notre raison d’être, c’est de « construire votre avenir ». Après 25 ans, nous ne considérons pas nos réalisations comme un aboutissement. Nous restons en mouvement. Et celui-ci ne fait que s’accélérer.

Pour une autre approche du bâtiment, prenez contact avec les équipes de Steel Shed

BFF...

ARCHITECTURE

BFF… est un bureau d’architecture pluridisciplinaire basé à Luxembourg, spécialisé en architecture, urbanisme et architecture d’intérieur. Structuré pour couvrir l’ensemble des phases d’un projet, de la planification à la réalisation, le cabinet s’appuie sur des départements internes dédiés et une organisation en phase avec les évolutions du métier. Dirigé par six associés, BFF… réunit une équipe internationale et multiculturelle composée d’architectes, urbanistes, ingénieurs, techniciens et designers, soutenus par une structure administrative.

Cette diversité nourrit une approche interdisciplinaire, où innovation, technicité et collaboration sont au cœur des projets. Le bureau développe des réalisations à la fois fonctionnelles et expressives, avec une attention particulière portée à la durabilité et à l’impact environnemental. Engagé dans une démarche responsable, BFF… conçoit notamment des bâtiments certifiés BREEAM et DGNB, contribuant depuis près de trois décennies à l’évolution du paysage urbain luxembourgeois.

SUCCESSION ET ENGAGEMENT

De l’extérieur, la succession dans une entreprise familiale ressemble à une évidence, une forme de continuité naturelle, écrite

d’avance. De l’intérieur, c’est autre chose. Rien n’est automatique, tout se discute. Les dirigeants d’entreprises familiales livrent les leçons tirées de leur expérience et reviennent sur le moment où la question s’est posée.

Date de fondation : 1996

Effectif : 61

Les témoignages des dirigeants d’entreprises familiales que nous avons interrogés démontent le cliché d’une transmission fluide, presque biologique. Reprendre et succéder ne va pas toujours de soi, mais dans tous les cas, cela se prépare, se teste, se discute. « La première question à se poser est celle de la disponibilité respectivement des compétences et d’une prochaine génération », avertit Jean-Marc Kieffer, président du conseil d’administration de CDCL, fondée par son arrière-grandpère. Laurent Loschetter (Den Atelier) rappelle quant à lui : « le lien familial ne prépare pas (forcément) l’aptitude et/ou l’envie de reprendre l’entreprise familiale ».

Grandir dans l’entreprise familiale, c’est en tout cas ce qui a donné envie à Pablo et Elena Moitzheim de reprendre la succession de leurs parents au sein d’Optique Moitzheim : « voir les membres de la famille y consacrer leur temps nous a inspirés dès le plus jeune âge », concèdent-ils.

« Lorsqu’on prépare et qu’on implique bien la jeune génération, elle peut développer un réel intérêt pour l’entreprise », assure Carlo Cravat, gérant du Grand Hôtel Cravat et dont le fils s’implique déjà.

L’anticipation reste la clé Même lorsque la question de la succession paraît encore lointaine, elle est déjà réfléchie. Vincent Lyonnet, co-fondateur avec son frère Dominique, de Steel Shed dit anticiper. « Concernant la succession, la priorité porte aujourd’hui sur une délégation progressive des responsabilités, appuyée par la structuration d’un board et d’un comité de direction. » Xavier Buck, fondateur d’EuroDNS est aussi de ces patrons qui anticipent déjà, bien que ses enfants soient encore en études. « La succession se construit dans le temps, en aidant la nouvelle génération à développer une formation solide, une ouverture d’esprit ainsi qu’une sensibilité entrepreneuriale.

Comment qualifieriez-vous l’état actuel de la planification de la succession de votre entreprise ?

En cours

Entièrement définie et formalisée

Discutée de manière informelle

Pas encore abordée Non

Quels sont les principaux obstacles rencontrés dans la planification de la succession ?

Préparation de la nouvelle génération

Alignement entre membres de la famille

Facteurs émotionnels ou relationnels

Identifier le(s) bon(s) successeur(s)

Ne s’applique pas

Complexité fiscale ou juridique

Incertitude des marchés

Autre

Pour l’instant, c’est surtout un travail de guidance : les aider à faire les bons choix, à se construire intellectuellement et à acquérir les outils qui leur permettront, le moment venu, d’assumer des responsabilité avec légitimité et liberté. »

Pour susciter l’intérêt de la prochaine génération, à chacun sa méthode. Chez Heintz van Landewyck, on essaie d’impliquer progressivement. « Beaucoup de membres familiaux reçoivent une action de l’entreprise à 18 ans, pour les faire participer aux assemblées », témoigne Georges Krombach, CCO de l’entreprise familiale qu’il a rejoint en 2010. « Dès le moment où un intérêt de succession se manifeste il faut songer à définir conjointement avec le ou les candidats, de façon transparente, sincère et clair, le chemin à entreprendre », explique Michel Goedert, directeur de Goedert Gestion.

Les dirigeants questionnés partagent tous un constat : le besoin de temps. « Une succession repose sur une préparation progressive de la nouvelle génération à qui il faut laisser le temps d’apprendre et de se construire, tout en demandant à l’ancienne génération d’accepter de transmettre et de lâcher prise », assure Goy Grosbusch. Gérard Thein, quatrième génération de Bonaria Frères, l’admet au passage : « la succession a pris beaucoup plus de temps que je l’aurais cru ».

Le moment déclencheur Lorsque la question de la succession ne s’impose pas d’elle-même, un élément déclencheur peut la faire surgir ; un investissement structurant, un départ, un problème de santé, ou plus une crise comme le Covid. « Même si mon père a conservé un bureau, l’arrivée du Covid a marqué son retrait total de l’opérationnel ;

Bonaria Frères

CONSTRUCTION

Fondée à Esch-sur-Alzette par les frères Egide et Laurent Bonaria, l’entreprise s’inscrit dans une histoire familiale bien plus ancienne, lorsque Aurelio Bonaria s’installe au Luxembourg pour travailler dans la construction. Dès ses débuts, Bonaria Frères se développe autour de chantiers de construction et de travaux publics, avec une main-d’œuvre largement issue de l’immigration italienne. Au fil des décennies, l’entreprise consolide son ancrage local, notamment avec la création d’une activité béton et le développement de ses infrastructures.

En 1987, Gilbert Thein reprend la direction et poursuit la structuration de la société, transformée en société anonyme en 1999. Depuis 2019, Gérard Thein, représentant de la quatrième génération, dirige l’entreprise après l’avoir rejointe en 2016. « Je veux qu’il y ait encore des générations après moi », disait alors Gérard. Le signe sans doute, que l'entreprise voit encore loin pour l'avenir.

Date de fondation : 1954

Effectif : 140

Bureau Moderne

MOBILIER

Cet acteur luxembourgeois spécialisé dans l’aménagement d’espaces de travail était d'abord centré sur la vente de mobilier de bureau. Puis, au fil du temps, le groupe a progressivement élargi son expertise pour proposer des solutions globales intégrant design, acoustique et éclairage... Il est le principal actionnaire du fabricant allemand de mobilier de bureau sur mesure Febrü.

Entreprise familiale reprise par la famille Lohbeck, Bureau Moderne s’est structurée autour de plusieurs marques dédiées aux environnements professionnels et privés.

Sous l’impulsion de sa direction, l’entreprise développe une approche centrée sur l’expérience utilisateur, où l’aménagement devient un levier de bien-être et de performance au travail. Cette vision s’incarne notamment à travers la New Work Academy, une offre de conseil et d’ateliers destinée à accompagner les entreprises dans la transformation de leurs espaces. Une évolution qui répond aux nouvelles attentes des collaborateurs et aux mutations du monde du travail. L'entreprise est aujourd'hui dirigée par Camille Lohbeck.

Date de fondation : 1962

Effectif : 31

aujourd’hui l’équilibre est clair. Il a repris la présidence du conseil auquel je rapporte, mais je ne suis pas moimême administrateur. C’est une séparation utile entre gouvernance et gestion quotidienne », témoigne Antoine Clasen, directeur général, issu d'une lignée familiale qui préside aux destinées de l’entreprise depuis 1921. Chez Goeres Hotel aussi, le Covid a été un tournant : « il a offert l’occasion à ma plus jeune fille Marie Laure de faire ses preuves. Nous avons piloté la transmission avec des conseillers spécialisés, dédiés et indépendants », raconte Marcel Goeres. Ce moment charnière nécessite une prise de conscience. Chez Emile Weber, la question s’est posée lorsque la NextGen a commencé à exprimer ses intentions de s’impliquer. « Cela nous a conduit à nous asseoir autour d’une table, accompagnés d’un conseiller externe qui nous a aidé à structurer notre réflexion, discuter des attentes de chacun et explorer les différentes possibilités », explique la NowGen composée de Fernand Heinisch, Emile Weber et Roland Heinisch

Transmettre c’est transformer

Mais la relève ne consiste pas à reproduire, mais à transformer. Au Domaine Bentz, cette idée est bien palpable confirme Carole Bentz. « La relève ne consiste pas seulement à poursuivre l’existant, mais à porter une vision et à engager des transformations pour assurer la continuité et la croissance. » Laura Ferber, quatrième génération du Groupe Ferber abonde : « la nouvelle génération ne s’engage pleinement que si elle peut donner du sens, être écoutée et participer activement aux décisions. Il ne s’agit pas de reproduire le passé mais de faire évoluer l’entreprise ». Cela suppose une autonomie réelle, une capacité à décider.

« Engager la nouvelle génération exige de lui offrir une réelle autonomie décisionnelle et non une simple exécution technique. La légitimité du successeur se bâtit sur sa capacité à incarner l’ADN du bureau, tout en y insufflant une vision moderne », souligne Mathias Fritsch, architecte associé de BFF...

Ce qui n’est pas si simple, lorsque l’engagement des dirigeants est fort, « au point que l’entreprise finit parfois par devenir un membre de la famille, une raison de vivre. Dans ce cas, transmettre n’est pas un simple passage sur une fiche de poste », ajoute Antoine Clasen des Caves Bernard-Massard.

L’ancienne génération doit apprendre à lâcher prise. Et c’est là que se joue l’équilibre. « L’engagement de la nouvelle génération dépend moins d’un héritage que de sa capacité à se projeter », pense Tom Oberweis, qui dirige avec son frère Jeff, la maison fondée par ses parents en 1964.

Chez Cycles Arnold Kontz, Benji Kontz a pu bénéficier d’un espace pour faire ses preuves. « À mon arrivée dans l’entreprise en 2005, mon père avait décidé de partager son bureau avec moi et nous avons travaillé ensemble les années suivantes, j’ai eu beaucoup de chance qu’il me laisse dès le début les mains libres dans la gestion de l’entreprise. »

Et lorsque la succession fait finalement l’objet d’un consensus entre les générations, ce dernier doit être formalisé pour réellement se concrétiser. « Nous sommes passés d’une gestion intuitive et informelle à une réflexion structurée sur les rôles, les responsabilités et les règles de gouvernance », explique Stefano Florio, Head of finance et HR chez Flowey, l’entreprise fondée par son père.

Car Avenue

AUTOMOTIVE

Born in the Lorraine region of France and rooted in the automotive sector, Car Avenue has gradually expanded through a dense regional network, first in France and then across the Greater Region. Long structured around Peugeot dealerships, the group has diversified its brand portfolio and multiplied its locations, evolving into a cross-border player. Under the leadership of Stéphane Bailly, representing the new generation, the group has undertaken a strategic repositioning, with its centre of gravity now based in Luxembourg.

This choice is driven both by the country’s economic momentum and its central role in regional mobility flows. Today, Car Avenue is developing a model built on geographic proximity and market complementarity. But it’s also adapting to the profound transformations in the automotive sector, from electrification to regulatory pressure and shifting consumer habits. It’s a trajectory that reflects the transition from a regional family business to a structured distribution platform at the scale of the Greater Region.

BALANCING FAMILY AND ECONOMIC INTERESTS

When business and family interests intertwine, how do you decide? In times of tension, the emotional dimension must be set aside. This is where maturity of these companies is tested:

accepting that competence

must

take precedence over family

ties, that vision prevails over emotion and that long-term objectives justify uncomfortable decisions.

Listening to these leaders, one thing is very clear: the opposition between family interests and economic interests is largely a mirage. It is, more precisely, a risk that only arises when it is poorly managed. “Tensions mainly emerge when the business is badly run or when leadership is not based on solid and legitimate foundations,” says François Tesch. “In such cases, governance must be strengthened, independent external expertise brought in and decision-making bodies professionalised. At times, this may also mean allowing certain family members to leave the business.”

In the most robust companies, the principle is established very early on, almost as a non-negotiable rule: the company’s sustainability must come first, whatever happens. Without a viable business, there is no longer any wealth, transmission or shared project. This self-evident truth, once shared and internalised, helps

avoid many conflicts. “Decisions must above all serve the sustainability of the business while remaining faithful to family values”: this is the guiding principle applied at Grosbusch, and it is similar in many family businesses.

At Marbrerie Bertrand, it has even become a leitmotif. “In practical terms,” explains Stéphane Lenert, deputy director of the marble works and a board member of the Fédération des jeunes dirigeants, “we always apply a dual lens: does this strengthen the business economically; and does it respect the long-term vision the family wants to uphold?” Mathias Fritsch from BFF… architecture studio also refers to a clear rule. “We have completely separated the business from the family from a structural point of view.”

Values as a compass

At Heintz van Landewyck, the company’s interest takes precedence over

everything else. “The future of the group has always been the priority, not the distribution of short-term dividends,” insists COO Georges Krombach. “The family is there to serve the business, not the other way round.”

Stefano Florio, one of the sons of the founder of Flowey, shares a concrete experience. “A particularly significant moment of tension was the question of which of the children would take on the role of chief executive. This choice was not only about pride or family legitimacy, but also about skills, experience and the ability to lead the company. The decision was made on objective criteria, even though it required frank and sometimes delicate discussions within the family.”

Tom Oberweis sums up this philosophy in a simple sentence: “Family is for dialogue and values; the business is for economic decisions.” And for the company’s values to prevail, those that form its DNA often act as a compass.

Depersonalising discussions

But this apparent consensus should not be misleading. Tensions do exist and often arise at the very moments when the most important decisions must be made: to invest or preserve, to appoint or remove, to transform or remain faithful. These are choices where emotion inevitably collides with reason.“There was a difficult moment in the life of the company,” says Anne Nickels, board member of Namur. “Its survival was at stake and we had no choice left. In that context, my brother did not want to follow the direction taken. This divergence led to a separation. It was a painful decision on a human level, but absolutely essential to allow the company to continue to exist.” In the Ernster family, the company is treated as a person in its own

Grand Hôtel Cravat

HOSPITALITY

The Grand Hôtel Cravat has followed a remarkably consistent trajectory. Located in the heart of the city, near the cathedral, it reflects a continuity carried through four generations.

Today, Carlo Cravat sees himself as a “keeper of the flame”. The business has been shaped over time through successive extensions.

The family dimension remains central. Carlo Cravat joined the business in 1989, initially focusing on the restaurant, before taking over the full operation after his father’s passing.

The hotel maintains a distinctive identity, combining preserved interiors with selective modernisation. Decisions are often guided by long-term value rather than short-term returns.

Founding date: 1895

Staff: 24

CDCL

CONSTRUCTION

Born from the merger of several local companies, CDCL has gradually established itself as a structural player in Luxembourg’s construction sector. Still owned by its founding families, the company is now led by JeanMarc Kieffer, representing the DiederichKieffer lineage, which remains the majority shareholder.

From public infrastructure to real estate projects, the group has expanded its scope to cover the entire value chain, from structural works to development, including complex engineering projects. Its steady rise is supported by an organisation that has been shaped across generations.

In a sector under pressure, marked by increasing competition and tightening margins, CDCL has undertaken targeted diversification, particularly into real estate development and building technologies. At the same time, the group is moving towards more sustainable construction models, such as by integrating hybrid timber-concrete solutions. Their trajectory reflects the balance sought by family businesses: maintaining control while adapting their model to a changing market.

right, seated at the family table. “The company has its own needs, its own health, its own imperatives. This helps depersonalise conflicts,” explains Paul Ernster. “Strategic decisions are no longer family favours but duties towards this entity that we all serve.”

“The more patriarchal approach of two generations ago has gradually given way to one based more on trust and respect,” adds Benji Kontz. “What I was taught in my family has always been that the company’s interest takes precedence over that of individual family members.”

Governance as a framework

What these testimonies also show is that the key does not lie in avoiding conflict, but in structuring it. “Not having experienced major tension does not mean it should not be anticipated,” says Antoine Clasen of Caves Bernard-Massard. This can notably be achieved through governance: independent board members, family charters, separation of roles--all mechanisms that help move beyond emotional arbitration.

“We learned very early on to distinguish between what belongs to the emotional sphere and what belongs to the role of an entrepreneur. Strategic decisions must be taken in the interest of the business, even when they are uncomfortable on a family level,” says Laura Ferber. “For us, the most decisive tradeoffs concerned the professionalisation of governance. A key moment was the transition when certain deeply ingrained habits no longer corresponded to current realities. The decision was made in favour of the business.”

Dialogue as a safeguard against misunderstanding

According to Paul Ernster, the success of a succession or of the life of a family business lies not in strategy, but in the quality of dialogue between generations. He stresses the need to “over-communicate to leave no room for the unspoken”:

1 Eliminate misunderstandings: by systematically articulating everyone’s expectations, assumptions are less likely to turn into frustrations.

2 Favour suggestion: the incumbent must move from giving orders to offering constructive suggestions, allowing the next generation to take ownership of projects without feeling constrained.

3 Mutual active listening: engagement arises when the successor feels heard in their proposals for change and the predecessor feels respected in their legacy.

Founding date: 1979

Staff: 286

Den Atelier

SALLE DE CONCERT ET PROGRAMMATION MUSICALE

D’un ancien garage Renault à Hollerich à une scène reconnue bien au-delà des frontières, den Atelier s’est imposé en trois décennies comme un acteur central du live au Luxembourg. Créé par une poignée de passionnés, dont Laurent Loschetter, le lieu a très tôt fait le pari d’une programmation internationale, dans un format intimiste, à contre-courant d’une scène encore peu structurée.

Indépendant et autofinancé, den Atelier a construit un modèle rare dans le paysage culturel local, fondé sur la prise de risque, l’agilité et une proximité forte avec son public.

De la salle de 300 personnes aux concerts en plein air à grande échelle, l’équipe a progressivement élargi son champ d’action tout en conservant l’ADN du lieu.

En 2025, la salle célèbre ses 30 ans avec une série d’initiatives, dont une collaboration artistique avec Luxair et une programmation réunissant des têtes d’affiche internationales. Une longévité qui repose sur un équilibre fragile entre exigence artistique, gestion entrepreneuriale et fidélité à un lieu devenu, au fil du temps, une institution.

Fondation : 1995

Effectif : 11

DU MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

Une

entreprise familiale ne peut plus fonctionner juste sur l’intuition ou la centralisation du pouvoir, et le modèle du dirigeant omniscient, pilote solitaire, s’efface progressivement au profit d’une meilleure structuration de la gouvernance et/ou d’une professionnalisation du management. Des décisions qui marquent souvent un tournant dans ces entreprises.

Dans les entreprises familiales luxembourgeoises, partout ou presque, les mêmes mouvements sont à l’œuvre. Structuration des rôles, formalisation des processus, mise en place de comités, introduction de reportings… Non par choix idéologique, mais sous la pression de la complexité. Croissance, réglementation, internationalisation : les enjeux dépassent désormais les capacités d’un seul individu. Xavier Buck, fondateur d’EuroDNS, résume très bien cette idée : « j’ai compris que ma vraie valeur était dans la vision, le développement, la technologie, la négociation et la capacité à voir loin, pas dans le micro-management ni dans les tâches répétitives. La décision la plus structurante a donc été de déléguer, de faire confiance et de construire autour de moi une équipe de talents complémentaires ».

D’autant qu’avec « la complexité croissante, les exigences réglementaires et la nécessité de professionnaliser les structures, une entreprise

ne peut plus reposer sur un seul individu. Nous avons donc mis en place une nouvelle direction structurée. La transition a été humainement exigeante, mais elle était indispensable », ajoute Anne Nickels, administratrice de Namur.

Une distinction nécessaire « En matière de gouvernance, nous avons commencé par clarifier notre ambition à trois ans. Seuls, en tant que membres de la famille, nous ne pourrions pas atteindre ce niveau d’exigence. Il était donc indispensable de structurer une gouvernance claire, d’intégrer des talents capables de piloter opérationnellement les équipes et de déployer les stratégies nécessaires pour concrétiser cette ambition », retrace Vincent Lyonnet, fondateur de Steel Shed. Entre gouvernance et gestion opérationnelle, certaines entreprises veulent définir une ligne claire, comme aux Caves Bernard-Massard. « Le changement le plus structurant a probablement été

À quel niveau se situe la professionnalisation du management de l’entreprise ?

Équipe de direction entièrement

(non familial)

mixte (familial et non-familial)

Quels sont les principaux moteurs de la professionnalisation

de mieux distinguer ces deux éléments. Cela peut sembler assez théorique, mais dans une entreprise familiale, c’est une réalité très concrète. On peut vite avoir des frontières un peu floues entre l’actionnaire, l’administrateur, le dirigeant et parfois aussi le père, le fils, ou les deux à la fois. Mettre un peu d’ordre ne fait de mal à personne ! », confie Antoine Clasen.

Ouvrir l’entreprise vers l’extérieur

Cette transformation passe aussi par l’ouverture. Recruter des profils externes, faire entrer des administrateurs indépendants, accepter des regards critiques. Une étape souvent décrite comme inconfortable, mais nécessaire. Antoine Clasen poursuit : « Un autre élément important est la présence d’administrateurs indépendants qui apportent un certain recul, de la discipline dans les échanges, un autre regard qui dépasse les logiques purement familiales. C’est très structurant dans la durée ». Chez Heintz van Landewyck, il a aussi été fait appel à des externes. « Notre conseil de surveillance est également majoritairement constitué de personnes externes, et pas qu’avec des “potes de lycée” !

Caves Bernard Massard

ÉTABLISSEMENT VINICOLE

Acteur de référence des vins effervescents au Luxembourg, Bernard-Massard s’est construit autour d’un savoir-faire maîtrisé selon la Méthode Traditionnelle. Dès ses débuts, la maison affirme une ambition claire : produire des cuvées exigeantes, ancrées dans le terroir mosellan, tout en développant une ouverture internationale. Entreprise familiale depuis cinq générations, elle a su conjuguer continuité et évolution. La transmission s’opère progressivement, de Jean Bernard-Massard à la famille Clasen, avec une montée en puissance des outils de production et une structuration industrielle renforcée au fil des décennies.

Cette modernisation, engagée notamment à partir des années 1980, accompagne une montée en volume sans renoncer à l’exigence qualitative.

Complexité croissante de l’activité

Préparation de la succession

Exigences des investisseurs ou des banques

Gestion des risques

Contraintes

Gestion

Plutôt avec des professionnels qui posent les questions qui fâchent tout en respectant nos valeurs familiales et notre vision industriell », explique Georges Krombach. « Clarifier la gouvernance en distinguant davantage les rôles entre la famille, les actionnaires et le management opérationnel a été une évolution structurante. Ce tournant, parfois inconfortable, a consisté à professionnaliser certaines fonctions et à accepter que certaines décisions stratégiques soient prises selon des critères avant tout économiques et de long terme, afin de renforcer la solidité et la crédibilité de l’entreprise », indique Goy Grosbusch

Aujourd’hui, Bernard-Massard s’impose comme le premier producteur familial de vins tranquilles et effervescents du pays, avec une distribution bien au-delà des frontières. Entre tradition viticole et logique d’entreprise, la maison poursuit un équilibre précis : rester fidèle à son héritage tout en consolidant sa position sur des marchés internationaux. Aujourd'hui, Antoine Clasen est aux manettes.

Fondation : 1921

Effectif : 78

Domaine Claude Bentz

ÉTABLISSEMENT VINICOLE

Ancré sur les coteaux de la Moselle luxembourgeoise, le Domaine Claude Bentz s’inscrit dans une tradition viticole familiale où exigence et précision guident chaque étape. De la sélection des cépages à la vinification, l’exploitation privilégie des rendements maîtrisés et un travail minutieux pour produire des vins expressifs, fidèles à leur terroir.

Transmise sur quatre générations, l’entreprise est aujourd’hui dirigée par Carole Bentz, qui a rejoint le domaine après un parcours en management et s’est formée à l’œnologie.

Aux côtés de ses parents, elle impulse une nouvelle dynamique, entre valorisation du savoir-faire historique et ouverture à de nouveaux projets.

Précurseur sur le plan technique, le domaine avait déjà introduit dès les années 1990 des systèmes de thermorégulation informatisés pour optimiser la fermentation. Plus récemment, il a renforcé son positionnement avec le lancement de son premier crémant et la création d’un nouveau pavillon architectural dédié à l’accueil et aux événements, affirmant une volonté d’ancrer le vin dans une expérience plus globale.

Fondation : 1933

Effectif : 8

Quand la data devient un moteur Autre bascule : le pilotage par la donnée. Les décisions ne reposent plus uniquement sur l’expérience ou l’intuition, mais sur des indicateurs, des analyses, des comparaisons. La transparence des chiffres devient un outil de gouvernance – et parfois un révélateur de tensions. « Un tournant pour nous a été d’introduire une analyse financière rigoureuse par département. Cela a rendu visible ce qui était auparavant intuitif. L’inconfort vient de la transparence : quand les chiffres parlent, on ne peut plus éviter certaines conversations difficiles. Mais c’est cette rigueur qui permet à une entreprise centenaire de se développer », insiste Stéphane Lenert, de la Marbrerie Bertrand. Le pilotage par les chiffres a porté ses fruits au sein du groupe Ferber. « Concrètement, nous avons instauré des évaluations semestrielles de nos gérants, basées sur des indicateurs clés de performance. Ce partage de chiffres a profondément changé la posture des managers, qui ne sont plus uniquement dans l’opérationnel mais pleinement acteurs de la performance et de la stratégie », détaille Laura Ferber D’autres types de données peuvent être utilisés pour renforcer le pilotage et contribuer à un tournant positif pour l’entreprise. Chez BFF, par exemple, ce fut le cas avec l’introduction d’une politique RH digne de ce nom, tandis qu’au sein du cabinet Castegnaro – Ius Laboris, « le tournant substantiel a été l’introduction de lignes de reporting internes et de procédures plus claires et précises dans un but de transparence et de responsabilité », souligne Guy Castegnaro.

L’équilibre entre structuration et agilité

Pour autant, cette professionnalisation ne va pas sans risque.

Celui de perdre en agilité, en rapidité de décision, en proximité. Beaucoup insistent sur la nécessité de trouver un équilibre : structurer sans rigidifier, comme Benji Kontz. « Nous nous inscrivons plutôt dans une approche de minimisation du formalisme, pour être réactifs et prendre de bonnes décisions. Il faut éviter l’inertie, mais aussi le formalisme excessif et trop de hiérarchie. Par ailleurs, le compromis (au sein d’un actionnariat ou d’une direction trop élargie) génère à mes yeux parfois une approche diluée et moins efficace. » Chez Genista, le fondateur Nico Biever a, lui, fait un choix un peu plus radical : « la réduction du nombre de directeurs de dix à trois, et de l’overhead de 100 à 75 nous a amenés à un lean management qui porte ses fruits », indique-t-il. L’entreprise Ernster a, elle, fait le choix d’instaurer un conseil d’administration « pour apporter une vision plus rigoureuse et objective, forçant l’entreprise à se projeter au-delà du court terme », explique Paul Ernster.

Quelles structures de gouvernance sont actuellement en place

Conseil d’administration

Comité consultatif

Conseil de famille

Pacte d’actionnaires

Charte familiale

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Emile Weber

TRANSPORT

Founded more than a century ago by Nikolas Weber, the company--which started with a postal coach linking several localities to the capital--gradually established itself as a player in the mobility sector of the Greater Region. Taken over in 1932 by Emile Weber, with the support of Emilie Weber-Foch, it evolved towards motorised transport before introducing its first bus in 1946. Driven by growing interest in travel, the company innovated with the introduction of trailer buses, then articulated buses. It began offering organised holiday trips in the 1970s with the opening of its first travel agency. In 1979, “Voyages Emile Weber” was officially established.

Since the 1990s, the group has expanded its network, multiplied acquisitions and partnerships, and diversified its activities. Innovation has remained central, with the introduction of hybrid and electric buses. In 2023, “Voyages Emile Weber” became “emile weber”. The company, which remains family-owned, is gradually welcoming the sixth generation to its management. In 2025, it celebrated its 150th anniversary.

Founding date: 1875

Staff: 2,310

INNOVATION AND TRANSFORMATION VS TRADITION

The opposition between tradition and innovation in family businesses, while often highlighted, appears largely overstated. Heritage, in reality, is neither a hindrance nor a sanctuary. Instead, say the leaders interviewed, it’s a compass. Managing the

tension between the respect for heritage and the need to innovate to remain competitive does not seem to be a difficulty.

First, one conviction runs through all the testimonies that we have gathered: a company that endures is a company that transforms. It’s not a trend, but a necessity. Shifting markets, changing customer expectations, technological pressure: staying still would mean falling behind. “If a company lasts, it’s rarely because it is content to simply celebrate its past,” notes Antoine Clasen. “A company cannot live on nostalgia alone; transformation requires a clear-eyed reading of the society in which we live.” At Caves Bernard-Massard, the question of evolution is a daily one; it arises, for instance, in response to changing consumer habits, and involves making choices.

Thus, for some, transformation is a condition for survival, and the real risk is not going far enough or fast enough. This is particularly true for Xavier Buck,

founder of EuroDNS. “In our line of work, if we are not able to remain among the most innovative, we simply disappear,” he says. “For me, the limit lies in staying true to what constitutes our core identity.”

At Emile Weber, too, this confrontation between heritage and innovation is not a source of conflict--quite the opposite. “Our company lives through innovation. It is embedded in our DNA. We started with a simple horse-drawn carriage before developing buses, coach travel and then our first travel agency,” say Emile Weber, Fernand and Roland Heinisch, the Next Gen of the historic company. “We have never stood still; we have continuously evolved. Yet our innovations are always rooted in areas where we have genuine expertise. Our heritage, more precisely, is our ability to innovate.”

In your opinion, what will be the most decisive factor in the long-term success of your family business?

Their spontaneous answers :

Recruitment and attracting talent

Keeping the business attractive

Remaining agile and innovative

Maintaining good family relations

Healthy economic growth

Continuously adapting to technological changes

Access to finance

The professional development of family members

Ensuring a smooth generational transition

Preserving the company’s spirit and values

Risk management

Adapting to market trends

An excellent balance between succession planning and international growth

Establishment of a well-structured family governance framework

A professional structure with clearly defined decision-making processes

Protection of the domestic market

Stability of the future economic outlook

The political response to multiple crises and the geopolitical situation

Alignment among family shareholders

Heritage put to the test of time

This transformation, however, must not be carried out blindly. Red lines remain; certain elements must not be modified: the DNA of a business, its quality, relationships with customers, the company’s purpose. In other words, tools, models and products can evolve--but not the meaning or the core identity of a business. “Each generation brings its own entrepreneurial perspective within its own historical and economic context,” explains Stéphane Lenert, who runs the century-old Marbrerie Bertrand. “What ensures coherence is not the activities themselves, but rather the guiding principles.”

“Transformation should not be seen as a break with history, but as a way of extending it in a new context,” adds Stefano Florio. “Innovation means allowing heritage to remain alive and relevant.”

Letting go to endure

What also emerges from these testimonies is a form of deliberate pragmatism, where innovation is not a slogan but a very concrete practice that involves testing, adjusting and sometimes letting go--divesting a risky activity, modernising infrastructure, digitalising without dehumanising, or accepting the discontinuation of historic products. These are often uncomfortable decisions, yet necessary to preserve what matters most. Benji Kontz provides an insider’s perspective. “I clearly see the divestment of our automotive business as a way to preserve the company and its heritage in a market that will change considerably in the years to come,” he explains. The decision was taken at what was deemed a strategically opportune moment, and--in his view--mitigates risks and preserves the long-term

Ernster

BOOKSTORES

Ernster’s story began with Pierre Ernster, a teacher turned co-author and publisher who chose to open a general bookshop in the city centre 137 years ago. The shop remains in the same location today.

The business has remained family-owned throughout its history: Pierre’s son Ferdinand took over operations in the 1920s; it was later run by Claire Ernster during the Second World War. In 1958, Pit Ernster ensured continuity by taking over the family shares.

Fernand Ernster joined the company in 1984, driving its development by opening a location in a shopping centre and introducing IT tools, such as those used for stock management to a website for online sales.

Today, the group operates eleven points of sale, employs around 100 people and has adapted its offering to new consumer habits. Since 2018, Paul Ernster, Fernand’s son, has been contributing to the development of the family business.

Founding date: 1889 Staff: 100

EuroDNS

TECHNOLOGY

Founded by Xavier Buck, EuroDNS is a discreet yet crucial player in the digital economy. The company operates where everything begins: online identities. Specialising in domain name registration and management, the company has established itself as a key intermediary between businesses and global registries, managing over one million domain names with an international footprint. Lutz Berneke, who brings experience from the German hightech industry, serves as CEO; Buck serves as chairman of the board.

Beyond its core business, EuroDNS has expanded into increasingly critical areas: cybersecurity and brand protection. Through Ebrand, developed in response to the needs of major international clients, the group offers solutions capable of detecting and neutralising fraudulent uses before they even go live. Amid rapid growth, technological diversification and geographic expansion, the company is evolving in what has become a strategic field: the control of digital identities on a global scale.

Founding date: 2002

Staff : 37

“ We see heritage as a compass, not a constraint.”

Goy Grosbusch

sustainability of the company.

“Heritage provides a foundation, but it must never become a constraint,” adds Vincent Lyonnet, CEO of Steel Shed. “This requires constant monitoring of market developments, transformations, geopolitical issues and economic news.”

Values and identity: the red line Finally, another shift is emerging: activities no longer define heritage; rather, principles--value creation, integrity, usefulness and a long-term perspective--make up the foundation of a company. This ultimately allows for more freedom and explains why some businesses can undergo a thorough reinvention without betraying who they are. “We see heritage as a compass, not a constraint,” says Goy Grosbusch. “The limit lies where transformation would erode the identity and culture that have built trust around the company.”

Anne Nickels, head of Namur, offers an insightful perspective. In her view, the challenge lies more

in the way of working. “On one hand, we have a very artisanal approach that we want to preserve. On the other hand, we face the need to evolve with the times. The question to ask constantly is: ‘Is the additional effort still worth it?’”

“To innovate does not mean breaking with heritage, but adapting it to current realities,” adds Carole Bentz “The limit lies where the very identity of the company would be called into question.”

Clasen, from Caves BernardMassard, concludes: “As long as innovation serves quality, meaning and connection, then it is legitimate.”

Federspiel

FOURNISSEUR D’ÉQUIPEMENTS SANITAIRES ET ÉNERGÉTIQUES

Fondée par Pierre Federspiel au Kirchberg, au sein même du domicile familial, l’entreprise s’inscrit dans une tradition entrepreneuriale ancrée depuis le début du XXe siècle. L’arrièregrand-père de Michel, dirigeant actuel, figure parmi les pionniers au Luxembourg en maîtrisant dès 1914 le soudage autogène, posant les bases d’un savoir-faire transmis de génération en génération.

Reprise par Michel Federspiel, l’entreprise se développe progressivement : création des départements sanitaire et climatisation en 1984, structuration du management en 1998, puis diversification vers les énergies renouvelables dès 2000.

Soucieuse d’évoluer avec son temps, elle intègre ces nouvelles solutions dans son offre et accompagne les mutations du secteur.

En 2003, elle renforce son positionnement avec l’ouverture d’un showroom dédié aux salles de bain clés en main, affirmant son expertise dans l’aménagement global et les solutions techniques pour l’habitat.

Fondation : 1964

Effectif : 60

ACCÈS AU CAPITAL ET FINANCEMENT DE LA CROISSANCE

Derrière

la diversité des modèles, une ligne de force se dessine : dans les entreprises familiales, la croissance se finance d’abord… par elles-mêmes. L’autofinancement apparaît comme la norme, presque comme un réflexe culturel. Moins par contrainte que par choix : celui de préserver l’indépendance, le contrôle et la capacité à décider dans le temps long.

Cette préférence pour des ressources internes, parfois complétées par de la dette bancaire, traduit une même logique : avancer à son rythme. Encore faut-il que l’entreprise ait déjà des finances saines. « C’est notre cas, et cela nous a permis de financer l’essentiel de nos investissements et de notre croissance par nos propres moyens. Cette capacité d’autofinancement nous donne une vraie liberté : celle d’avancer à notre rythme, de garder la main sur nos choix et de ne pas devoir arbitrer chaque décision en fonction de contraintes extérieures trop lourdes », se félicite Antoine Clasen des Caves Bernard-Massard. Mais cela implique d’être raisonnable face aux volontés de croissance. « Dans une entreprise familiale, on apprend assez vite qu’un euro gagné a souvent déjà une mission avant même d’être gagné. Le choix le plus déterminant, au fond, a été de privilégier une croissance maîtrisée,

compatible avec le maintien du contrôle familial. Nous n’avons pas cherché une croissance à tout prix, surtout si elle devait se payer par une dilution du capital ou par une perte d’indépendance », poursuit-il.

L’auto-financement largement préféré

Pas de croissance « à tout prix », mais une trajectoire maîtrisée, calibrée sur les capacités réelles de l’entreprise. Quitte à ralentir certains projets. Quitte aussi à renoncer à des opportunités jugées trop risquées ou trop dilutives. Alors chaque investissement doit être mûrement réfléchi, encore plus quand l’argent qui sert à le financer sort directement des caisses de l’entreprise. « Nous n’investissons que lorsque nous disposons nous-mêmes des garanties nécessaires pour pouvoir financer et assumer ces investissements de manière solide et responsable. Le choix le plus

déterminant en matière de financement de notre croissance a sans doute été la décision d’investir dans le nouveau site d’exploitation (Betribshaff).

C’était un véritable tournant pour l’entreprise, car cela représentait un engagement financier majeur et structurant pour notre avenir. Nous avons longuement réfléchi à la question de savoir si nous voulions, et pouvions, franchir cette étape », retracent les trois dirigeants d’Emile Weber.

Garder le contrôle

Car derrière la question du financement, c’est bien celle du contrôle qui affleure. Ouvrir le capital reste, dans la majorité des cas, une ligne rouge. Non par rejet de principe, mais parce que cela engage bien plus que des fonds : une gouvernance, une vision, parfois une culture. « Notre croissance est autofinancée par les associés et les avocats dans leur ensemble, ce qui garantit notre indépendance en tant que cabinet », indique Guy Castegnaro Au Grand Hôtel Cravat non plus, on ne veut pas de financement externe. « Nous ne souhaitons pas ouvrir notre capital à des investisseurs afin de préserver notre indépendance.

Les investissements sont donc réalisés progressivement, en fonction des capacités et des ressources de la famille. Récemment, un apport financier familial a d’ailleurs permis de rénover plusieurs chambres », livre Carlo Cravat

Beaucoup préfèrent donc composer avec les banques, plutôt que de céder une part de leur autonomie. « Nous avons fait le choix de financer notre croissance principalement par l’autofinancement, complété de manière ciblée par un recours mesuré au crédit bancaire. Cette combinaison nous a permis de soutenir le développement de l’entreprise tout en conservant un contrôle fort sur les décisions et le rythme de croissance. Dans un contexte économique instable, cette approche nous paraît la plus pertinente », explique Laura Ferber. Ce choix n’est pas sans contrepartie. Il impose une discipline financière forte, une allocation rigoureuse du capital, et souvent une croissance plus progressive. Mais il offre en retour une liberté précieuse : celle de décider sans pression court-termiste, de traverser les cycles avec davantage de résilience et de maintenir

« Le contexte

post

Covid a modifié les temporalités de financement. »

Ferber Group

COIFFURE

Fondé sur une tradition familiale initiée en 1928 à Bascharage, Ferber s’impose aujourd’hui comme un acteur structurant du secteur de la beauté au Luxembourg. Jean-Marie Ferber reprend le salon en 1982 et développe une approche pionnière, inspirée des techniques avant-gardistes de Vidal Sassoon et Toni&Guy, centrées sur des coupes structurées et faciles à entretenir. Aux côtés de son épouse Danielle, il construit progressivement un groupe intégré, combinant salons de coiffure, barbershops, ongleries, instituts esthétiques et académie de formation.

L’entreprise connaît une expansion continue depuis la fin des années 1980, avec l’ouverture et la reprise de nombreux points de vente à travers le pays. La formation constitue un axe central du développement, avec la création d’une Hair’cademy et plusieurs projets récompensés pour leur innovation. Le groupe se distingue également par le lancement de concepts dédiés, comme les barbershops ou les « Long Hair Sessions ». Aujourd’hui, la quatrième génération fait son entrée, avec Laura et Lionel Ferber.

Fondation : 1928

Effectif : 160

Flowey

FABRICANT DE PRODUITS DE NETTOYAGE

Fondée par Filippo Florio, Flowey est une entreprise familiale spécialisée dans le développement et la production de solutions de nettoyage. Basée à Bissen depuis 2009, elle s’appuie sur un outil industriel capable de produire jusqu’à 40 tonnes de produits par jour, destinés à une cinquantaine de pays en Europe et à l’international.

Aux côtés du fondateur, sa femme Danielle occupe le poste de CFO, tandis que leurs quatre enfants composent aujourd’hui le comité de direction. Franco est COO, Ricardo pilote le développement commercial, Gianna le marketing et Stefano les finances et les ressources humaines. Une organisation familiale structurée, tournée vers la croissance.

Historiquement positionnée sur le nettoyage automobile, l’entreprise a progressivement diversifié ses gammes vers l’industrie, l’hygiène professionnelle et les particuliers. Dotée de son propre laboratoire de R&D, Flowey développe ses formules en interne, avec une attention particulière portée à la qualité, à la traçabilité et à l’adaptation aux marchés internationaux.

Engagée dans une logique d’innovation continue, l’entreprise intègre également des enjeux de durabilité, notamment dans ses processus de production et ses choix de formulation.

une cohérence stratégique. « L’autofinancement nous impose certes une discipline et une priorisation claire des projets, tandis que le crédit bancaire, utilisé de façon raisonnée, nous apporte de la flexibilité sans compromettre notre indépendance », ajoute Laura Ferber.

Entre finances et stratégie Quelques trajectoires s’écartent toutefois de ce schéma. L’entrée d’un actionnaire minoritaire, par exemple, peut être perçue non comme une perte de contrôle, mais comme un levier d’accélération et de structuration, à condition que l’alignement soit clair. C’est le choix fait par Vincent Lyonnet : « Les choix les plus déterminants n’ont pas été uniquement financiers, mais stratégiques : identifier la personne ou l’entité réellement capable de nous accompagner dans notre trajectoire de croissance. C’est dans cette logique que nous avons fait entrer un actionnaire minoritaire, NextStage. Leur apport ne s’est pas limité aux capitaux, il a surtout renforcé notre structuration, notre niveau d’exigence et la qualité des conseils stratégiques », témoigne­t­il.

l’entreprise en 2005, elle avait déjà une assise plutôt solide. L’entreprise n’a, depuis lors, jamais versé de dividendes, permettant de recourir à ses capitaux propres pour certains financements et d’offrir suffisamment de garanties pour que des instituts financiers accompagnent volontiers nos différents projets. Notre croissance fut toujours organique », détaille­t­il. Autre évolution notable : le rapport aux partenaires financiers se complexifie. Allongement des délais bancaires, exigences accrues, tensions sur le cash liées aux conditions de paiement… Le financement devient un exercice de pilotage fin, presque stratégique en soi. « Le contexte post­Covid a profondément modifié les temporalités de financement. Les processus bancaires se sont inscrits dans des temps plus longs, avec des circuits de décision plus complexes. En parallèle, les partenaires commerciaux ont basculé vers des cycles très courts et un durcissement marqué des conditions de paiement. Cette dissymétrie a renforcé la nécessité d’un pilotage très strict du cash et des investissements », analyse la fondatrice de Smets, Carine Smets

Fondation : 1990

Environ : 70

De même, certaines opérations structurantes – fusion, acquisition, investissement industriel – marquent des tournants assumés, souvent adossés à un équilibre subtil entre fonds propres et dette. À ce titre, Benji Kontz propose un retour dans le temps, en 1978, lors d’un des investissements les plus spectaculaires d’Arnold Kontz : l’acquisition des locaux de l’ancien importateur Mercedes au 184, route de Thionville. « À ce moment, l’activité BMW était encore relativement petite. Il fallait du courage et beaucoup de garanties personnelles des actionnaires pour que la banque accompagne cette acquisition. Quand j’ai rejoint

Préserver le patrimoine, une affaire de famille

La gouvernance familiale vise à préserver et développer le patrimoine sur plusieurs générations, évitant son érosion grâce à une démarche structurée, quel que soit le rôle de la famille ou de ses membres.

Anticiper pour mieux réussir Mettre en place une gouvernance familiale est un exercice délicat, impliquant de réunir toutes les parties prenantes, de dé nir des valeurs et des objectifs communs. Une famille, ce sont avant tout des individualités, des histoires et des émotions, parfois contradictoires.

La gouvernance familiale relève autant de la psychologie que du business, un aspect bien compris par les experts d’Indosuez Wealth Management, qui accompagnent leurs clients en tant que tiers neutres et objectifs.

« Il n’est jamais trop tard pour s’engager dans la gouvernance familiale, mais l’anticipation reste essentielle », souligne Christophe Muller Becker, Senior Wealth Planner.

Un démarche structurée

La démarche s’articule en deux temps : d’abord, une charte familiale,

document o cieux qui formalise les accords entre membres, sans valeur juridique. Ensuite, lorsque nécessaire, des professionnels comme avocats ou notaires transposent ces éléments dans des « outils » juridiques adaptés (comme un pacte d’actionnaire ou des statuts).

Contrairement à certaines idées reçues, la gouvernance familiale ne concerne pas uniquement les familles en con it. Elle vise à uidi er l’organisation et à renforcer l’harmonie entre membres, y compris pour les générations futures.

« La constitution d’une gouvernance familiale garantit la cohésion et le maintien de la valeur du patrimoine aujourd’hui et demain », précise Sabine Plattner, Senior Wealth Planner.

L’importance

d’être bien accompagné Indosuez Wealth Management béné cie d’une expertise reconnue et accompagne de nombreuses familles : sensibilisation, workshops, réunions familiales, mise en relation avec des experts juridiques…

Chaque approche est sur-mesure, adaptée à chaque situation, pour aider ses clients à instaurer une gouvernance familiale solide et pérenne.

Foyer (Group)

INSURANCE & INVESTMENT

Founded more than a century ago by Léon Laval, Max Lambert, Joseph Bach and Max Ménager, Foyer has established itself as a major insurance player in Luxembourg. The group, which remains family-owned, has built its strength on the stability of its shareholding, the expertise of its teams and long-term relationships with its clients.

Over the decades, Foyer has weathered wars, economic crises and technological transformations, while continuously adapting and innovating. The group has gradually developed its activities around three core businesses: insurance, protection and wealth management.

Lauer is chairman of the board

tors and Marie-Hélène Massard is CEO. Since the 1990s, its growth has been driven by acquisitions and a structured organisation across several entities, including Wealins, CapitalatWork and Global Health. Now present in around ten countries, Foyer serves more than 440,000 individual, corporate and institutional clients.

Founding date: 1922

Staff: 1,748

TAX AND LEGAL COMPLEXITY

In family businesses, tax and legal matters are rarely the most visible topics. Yet they are often the most crucial and determine the strength--or fragility--of the model. Leaders of family businesses explain how tax or legal issues have pushed them to better anticipate or rethink the future of their company.

First insight: the real issue is transmission. Whether immediate or longterm, it shapes everything else, from shareholding structures to governance and capital taxation.

“One of the most critical tax issues for a family business generally concerns the transfer of the company between generations,” warns Gérard Thein. “Without anticipation, inheritance taxes can weaken the company’s financial structure or even lead to a dilution of capital.”

Goy Grosbusch shares this view and adds: “These issues force us to think well beyond the short term and to put in place solid structures capable of protecting both business continuity and family balance. It is often these reflections that push us to anticipate and organise the future more rigorously.”

“One of the most critical challenges has been the taxation linked to transmission,” notes Stefano Florio of Flowey. “Ideally, a family business should be transferred during the

owner’s lifetime, in a prepared and gradual way. However, in Luxembourg, tax exemptions mainly apply in the case of transfer upon death rather than through donation. This creates a tension between entrepreneurial logic and the tax framework.”

Growing regulation

Second observation: complexity no longer comes only from transmission, but from the bureaucratic proceedings linked to the handover.

Regulations, compliance, reporting, public procurement, increased responsibilities: the framework has become much more complicated, and with it comes constant pressure. Companies are no longer expected only to perform; they must prove, document and secure everything.

“We are facing a growing number of new regulations, which is leading to an increasing administrative burden. This complexity forces us to anticipate more and strengthen our internal structures,” explains the Emile Weber trio,

“ It was necessary to introduce prenuptial agreements to prevent any access to the company’s capital or governance.”

who offer a concrete example. “From a legal perspective, the most significant development concerns the framework for public procurement and tenders, which has become significantly more demanding and complex over the years. Before, certain issues could be handled more simply; now, we very often have to seek legal advice or mobilise internal legal expertise to secure our processes and decisions.”

Sometimes, this complexity goes as far as calling into question the continuity of certain activities, as Benji Kontz explains. “For several decades, the most important legal issues were linked to successive import and concession agreements, while in the automotive distribution sector, the dealer is economically highly dependent on its (often sole) supplier. Diversifying the brands represented, through the anticipated conclusion of new contracts with Jaguar Land Rover, Aston Martin and Lotus, gave us the opportunity to divest the BMW business in 2015 at a strategic moment for us. More recently, the introduction at European level of new contractual frameworks and margin systems, including attempts by some manufacturers to implement agency models, confirmed our decision to exit automotive distribution.”

Looking ahead to the next 5 to 10 years, could you rank the following issues in order of strategic importance to your business?

Professionalisation of management and governance (including decision-making and conflict management) 4.12 Product and service development 4.46 Innovation and transformation versus tradition 4.96 Succession and

Genista

HEATING, SANITARY AND ELECTRICAL INSTALLATIONS

Founded by Jean Biever in the late 1950s, Genista’s origins lie in Sanichaufer. Biever’s son Nico, who remains at the helm today, took over the company in 1984. The business gradually expanded its scope with the creation of Sanichaufer Toitures in 1998, the development of the electrical division in 2005, and the introduction of telephony and IP network services in 2008. In parallel, Electrosecurity was founded in 1992 by Gilles Reinert, specialising in security systems. In 2017, Sanichaufer and Electrosecurity merged to form Genista, bringing together complementary expertise in building technologies. This move enabled the company to offer comprehensive solutions, from installation and commissioning to maintenance and repair, for both private and professional clients.

Founding date: 1959

Goedert Gestion

AUTOMOTIVE REPAIR, MECHANICAL SERVICES

At the intersection of mobility and everyday services, Goedert has built a model that goes far beyond the automotive sector. From auto centres and petrol stations to car wash facilities, cycling and convenience stores, the group has developed a dense presence across Luxembourg. It now counts more than nine sites and multiple specialised centres, all designed to support customers’ needs at every step.

A family-owned business led by the second and third generations--Michel Goedert, notably, is part of the management--the group operates with a strong focus on proximity and service and benefits from a multi-activity organisation.

This integrated approach allows it to cover the entire customer journey, from vehicle maintenance to daily essentials. This positioning is now being reinforced through strategic partnerships, notably with Cactus. The rollout of Shoppi formats within several stations illustrates this convergence between mobility and convenience, built around a simple promise: speed, practicality and local anchoring. In a context where use patterns are evolving rapidly, Goedert continues to adapt its model by combining diversification, territorial footprint and strategic alliances.

Building the right support network

In response, a near-systematic approach involves surrounding oneself with experts: fiduciaries, lawyers, tax advisors. This is not done out of convenience, but out of necessity. The level of technicality has become such that it can no longer be managed alone. Delegating complexity has become a condition for staying focused on the core business.

“We structured our approach by surrounding ourselves with partners capable of supporting us with rigour,” says Vincent Lyonnet, founder of Steel Shed. “The objective was to obtain solid advice, particularly on legal and tax matters, in order to secure our decisions and pursue our ambitions with a long-term perspective.”

Securing the business

Behind this reflex lies a deeper shift. These companies are no longer seeking short-term optimisation; they are aiming for long-term security by putting robust structures in place, clarifying rules and formalising family relationships through charters, contracts and separation of spheres. “It was necessary to introduce prenuptial agreements to prevent any access to the company’s capital or governance through marital ties,” says Anne Nickels. “A strict separation between the private and business spheres is essential. Situations involving 50/50 ownership or transfer must be avoided at all costs, as they can become a real deadlock in the event of disagreement.”

while surrounding ourselves with specialised advisors. This allows us to secure the business while preserving family balance.”

Finally, a more subtle point emerges: the tension between entrepreneurial logic and the tax framework, where certain mechanisms encourage waiting rather than transferring control of a business. Companies must therefore adapt, arbitrating between what is economically relevant and what is fiscally optimal. As Georges Krombach from Heintz van Landewyck puts it: “The tobacco industry lives between the prohibitive regulatory hammer and the excise duty anvil that states depend on. It is this paradoxically Kafkaesque situation that defines our existence and our reason for being.”

Founding date : 1958

Staff: 135

“The main challenges were legal structuring, tax compliance and anticipating transmission,” says Laura Ferber, sharing her perspective. “To address these over the long term, we implemented a family charter that clarifies roles, rules and governance,

Tradition et innovation en heritage

Une innovation ancrée dans l’ADN

Depuis ses origines, Emile Weber évolue en permanence. De la calèche aux solutions de mobilité innovantes, l’entreprise a construit son identité sur sa capacité à se réinventer.

Aujourd’hui, cette dynamique se poursuit à travers des projets tournés vers l’avenir.

Cette innovation s’inscrit toutefois dans un cadre clair : les compétences historiques du groupe. Le transport, la mobilité et les voyages restent au cœur de chaque initiative. Cette cohérence permet d’innover sans s’éloigner de son expertise.

La nouvelle génération y contribue activement. Impliquée dans les

Chez Emile Weber, la nouvelle génération allie innovation, rigueur et professionnalisation pour assurer la continuité et renforcer la compétitivité d’un groupe familial en pleine évolution.

gauche à droite : Philippe HEINISCH, Catherine

décisions, elle apporte un regard neuf tout en s’appuyant sur l’expérience existante. Cette approche favorise une évolution naturelle et structurée de la gouvernance.

Discipline et vision à long terme Dans un environnement de plus en plus complexe, Emile Weber a renforcé sa structuration pour rester compétitif. Cette professionnalisation permet de répondre aux exigences croissantes tout en conservant agilité et efficacité.

La croissance repose sur une discipline financière rigoureuse. Chaque investissement est évalué afin de garantir un développement durable et maîtrisé. Cette approche assure la solidité du groupe.

Enfin, l’entreprise s’appuie sur une remise en question constante. Expérience, intuition et implication directe de la direction permettent de faire évoluer l’offre tout en maintenant un haut niveau d’exigence.

Cette combinaison de tradition, d’innovation et de rigueur constitue aujourd’hui un véritable avantage concurrentiel.

Goeres Groupe

HÔTELLERIE

Fondé par Marcel Goeres, le groupe hôtelier naît d’un projet entrepreneurial porté par la volonté de créer une offre hôtelière ancrée à Luxembourg-ville. Après la transformation de bâtiments familiaux, le premier établissement voit le jour avec l’Hôtel Parc Belair, marquant le point de départ du groupe. Au fil des années, Goeres Hotels se développe en intégrant plusieurs établissements, tout en conservant une organisation familiale et des valeurs de proximité.

Le groupe structure son offre autour de différentes catégories d’hôtels, du segment économique à l’offre plus exclusive, avec des établissements situés au cœur de la capitale.

Aujourd’hui, le groupe propose 229 chambres réparties entre plusieurs niveaux de confort, incluant chambres, suites et appartements. La nouvelle génération rejoint également l’entreprise, avec l’arrivée de Marie-Laure Goeres, renforçant la continuité familiale dans un secteur en constante évolution.

DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET SERVICES

Derrière la diversité des témoignages, une ligne se dessine : dans une entreprise familiale, l’innovation n’est

jamais une rupture. C’est même souvent une nécessité pour continuer à exister. Ces dirigeants d’entreprises parlent des leviers les qui ont fait évoluer leur offre et les changements qui se sont avérés décisifs pour l’avenir.

Fondation : 1993

Effectif : 125

Premier point clé : tout part du client, mais pas de manière opportuniste. Écoute, proximité, observation fine du marché,… L’évolution de l’offre ne se fait pas en réaction immédiate, mais dans une logique d’ajustement progressif.

« Nous avons toujours proposé des moyens de locomotion et les services s’y rapportant. L’idée a été d’être le plus près possible du client et de créer une véritable relation sur le long terme. Cela est beaucoup plus facile au sein d’une entreprise familiale, où l’actionnariat ne vise pas forcément une maximisation des profits. Nous avons la chance que notre secteur d’activité soit à la fois commercial et artisanal. Et, de manière peut-être contre-intuitive, notre approche pour développer le commerce (sur le long terme) a généralement été d’investir

dans l’artisanat, c’est-à-dire le service après-vente, permettant justement de créer une véritable relation sur le long terme avec nos clients », témoigne Benji Kontz. Dans deux domaines bien différents, Gérard Thein et Goy Grosbusch confirment cette écoute du client. « L’un des leviers les plus efficaces pour faire évoluer l’offre est l’écoute des besoins de ses clients », dit le premier ; « nous avons toujours cherché à faire évoluer notre offre en partant des besoins du marché et de nos clients », ajoute le second. Chez Marbrerie Bertrand, la question se pose de façon très simple : « Dans notre périmètre de savoir-faire, comment pouvons-nous être les plus utiles et efficaces pour nos clients et notre communauté ? » souligne Stéphane Lenert.

Data et lucidité stratégique

Deuxième enseignement : la data et la lucidité stratégique prennent une place croissante. Là où certaines décisions relevaient historiquement de l’expérience ou de l’instinct, elles s’objectivent aujourd’hui davantage. Analyse du portefeuille clients, identification de segments sous-exploités, arbitrages plus tranchés. L’entreprise familiale n’est plus seulement intuitive : elle devient analytique, sans perdre son ancrage.

Steel Shed, dirigée par deux frères, a exploité ses données pour orienter son offre. « Nous avons mené une analyse approfondie de notre portefeuille clients et du potentiel réel de nos produits. L’analyse de la data nous a permis d’objectiver certains choix stratégiques, en orientant davantage nos efforts vers des segments à fort potentiel », explique Vincent Lyonnet

Carine Smets témoigne également : « Le renforcement du CRM et des outils de fidélisation a permis de mieux comprendre les usages, de personnaliser la relation et d’inscrire l’innovation dans la durée, tout en restant fidèle à l’ADN entrepreneurial de l’entreprise. »

L’ADN, toujours.

Mais ce qui frappe surtout, c’est la manière dont ces entreprises abordent le changement : presque comme obsédées par leur ADN. Monter en gamme, élargir une offre, se diversifier, digitaliser… oui. Mais jamais au prix d’un reniement. « Le levier le plus efficace pour faire évoluer notre offre a été de partir de notre savoir-faire historique plutôt que de le renier. A l’origine, nous étions un service provider avec une expertise très forte dans l’hébergement et surtout dans l’enregistrement de noms de domaine à l’échelle internationale. C’est sur cette base que nous avons

«  L’idée n’est pas de réinventer l’entreprise tous les matins, mais de continuer à élever le niveau. »

construit notre réputation, d’abord en Europe avec EuroDNS, puis en élargissant progressivement notre présence au travers de plusieurs acquisitions. Le tournant décisif a été de transformer cette expertise DNS en capacité de détection. Grâce aux données que nous analysons et à la position que nous occupons au cœur de l’écosystème internet, nous sommes entrés de manière très naturelle dans la cybersécurité. Cette activité est aujourd’hui portée sous la marque EBRAND.com. C’est sans doute le mouvement qui a le plus bousculé nos certitudes, ainsi que celles de nos équipes », raconte Xavier Buck L’innovation la plus efficace est celle qui part du savoir-faire existant. On ne change pas de métier, on étend son terrain de jeu.

« Les leviers les plus efficaces ont été ceux qui nous ont permis de faire évoluer notre offre vers davantage de qualité et de cohérence, sans nous éloigner de notre ADN. Cela passe par la premiumisation de produits existants, par un meilleur sourcing, par un travail plus poussé en viticulture et en vinification et par le développement de nouvelles cuvées plus ambitieuses. L’idée n’est pas de réinventer l’entreprise tous les matins, mais de continuer à élever

Grosbusch

GROSSISTE EN FRUITS ET LÉGUMES

Acteur historique de l’importation et de la distribution de fruits et légumes, Grosbusch s’est imposé comme une référence au Luxembourg et dans la Grande Région. L’entreprise familiale s’est construite autour d’un positionnement centré sur la qualité des produits et le service client, en conciliant tradition et adaptation aux évolutions du marché.

Au fil des générations, l’activité s’est structurée et développée, notamment avec l’essor du commerce de gros et le renforcement des capacités logistiques.

L’entreprise a progressivement étendu ses infrastructures, jusqu’à la création d’une plateforme de distribution et de conditionnement à Ellange, située au cœur des flux européens.

Toujours familiale, la gouvernance a été assurée successivement par plusieurs générations, avec l’arrivée de Lynn et Goy Grosbusch, qui participent aujourd’hui au développement de l’entreprise et à la continuité de son modèle.

Fondation : 1917

Effectif : 213

Landewyck Group

FABRICANT DE TABAC, PROMOTION IMMOBILIÈRE

L'histoire a commencé avec Jean-Pierre Heintz, qui ouvre une usine de tabac et un magasin à Luxembourg, l’entreprise prend dès l’origine le nom de Heintz van Landewyck, associant celui de son épouse Josephine Van Landewyck. Sous l’impulsion de son fils Joseph, qui reprend l’activité à 22 ans, la société se développe rapidement et figure parmi les principaux fabricants de tabac du pays. L’ouverture d’une nouvelle usine à Hollerich en 1897 marque une étape clé, suivie par la reprise de l’entreprise en 1912 par Victor Heintz, qui poursuit sa modernisation tout en maintenant son ancrage familial. L’expansion se poursuit avec une implantation en Allemagne dès 1925, puis en Belgique en 1951, malgré les perturbations liées à la guerre.

Au fil des décennies, l’entreprise renforce sa production et lance de nouvelles marques, dont Ducal en 1967. Depuis les années 2000, elle poursuit son développement avec de nouvelles gammes et une présence accrue en France et en Belgique. Aujourd’hui, Heintz van Landewyck conserve une gouvernance mêlant membres familiaux et direction élargie.

Fondation : 1847

Effectif: 590 (Lux.), 1.511 (groupe)

le niveau », illustre Antoine Clasen du Domaine Bernard Massard.

Un chamboulement qui paie Évidemment, ces évolutions ne sont pas neutres. Elles bousculent des habitudes, déplacent des lignes internes, créent parfois des résistances. Monter en gamme, changer de positionnement, ouvrir de nouveaux marchés ou intégrer de nouvelles compétences oblige à sortir d’une forme de confort historique. « L’élargissement de notre gamme a constitué un levier majeur. Mais cette évolution a aussi bousculé certaines certitudes internes, tout en restant fidèle à notre exigence de qualité. Elle s’est révélée déterminante pour moderniser l’entreprise et assurer sa compétitivité à long terme », témoigne Carole Bentz. Chez Flowey, l’élargissement de la gamme de produits, en 2019 à d’autres terrains d’application que l’automobile a été un tournant. « Ce changement a bousculé nos certitudes, en interne comme en externe car il nous faisait sortir de notre positionnement historique. Mais il s’est révélé décisif pour renforcer notre résilience, diversifier nos sources de revenus et assurer la pérennité de l’entreprise », explique Stefano Florio. Enfin, un dernier point, plus stratégique : le temps long reste l’avantage décisif. Là où d’autres modèles exigent une rentabilité rapide, ces entreprises acceptent des cycles longs, des phases d’investissement, parfois même des “traversées du désert”. Cette capacité à tenir dans la durée permet des choix plus ambitieux, plus structurants.

« Nous nous remettons en question chaque jour dans tous les marchés. Chacune de nos 600 références dans nos 50 marchés est analysée quant à sa performance et remplacée

ou tuée si besoin est. C'est cette approche très rigoureuse, associée à un renouvellement permanent de notre portefeuille produit qui nous permet de survivre. En même temps, nous investissons dans des nouveaux segements et marchés, sachant que l'on ne sera probablement rentable qu'après 10 ans de "death valley" financier. Ce souffle long est notre force » assure le COO de Heintz van Landewyck, Georges Krombach

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Cycles Arnold Kontz

CYCLING EQUIPMENT

A Luxembourg-based family business, Arnold Kontz began as a bicycle manufacturer under the Akor brand before gradually expanding into motorised two-wheelers and later automobiles. From the 1950s onwards, the company established key partnerships, notably with BMW, becoming an importer and progressively broadening its portfolio to multiple brands.

Over the generations, the group built a network of dealerships and established itself as a major player in automotive distribution in Luxembourg.

The arrival of Tommy Kontz marked a turning point with a multi-brand strategy, later continued by Benji Kontz, who began leading the business in the 2010s.

In response to structural changes in the sector, the company undertook a strategic repositioning, culminating in 2024 with the sale of its automotive activities to a Belgian group. It is now refocusing its development on its historical cycling business, marking a return to its roots.

Founding date: 1917

Staff: 32

SCALING UP GROWTH

When is the moment to accelerate? And at what point does staying the same size become a risk? The answer always comes down to a tipping point: when a model reaches its limits, when the market tightens, or when an opportunity becomes too obvious to ignore. Ultimately, one conclusion stands out: growth is not the risk. Stagnation is.

Growth rarely appears as an ambition in itself. Instead, it imposes itself. When capacity is no longer sufficient, when competition becomes more structured, when costs rise or the rules of the game change, staying the same size is no longer a comfortable option: it becomes a risk. Companies run the risk of falling behind, of losing the ability to invest, of becoming irrelevant.

In the Cravat family, growth became necessary when costs increased, “notably due to automatic mechanisms such as wage indexation and rising energy costs. Turnover was no longer sufficient to cover all expenses. We decided to develop new sources of revenue, in particular by strengthening our bar activity and launching a mobile bar,” explains Carlo Cravat.

“The acceleration of our growth was not a quest for size, but a natural response to changes in the market,” sums up Anne Beck of Bijouterie Molitor. “Our environment has become more complex; in this context,

standing still represented a greater risk than change. Growing became less a question of volume and more a dynamic of transformation.”

Poorly-managed growth can pose a risk

But this realisation does not lead to a headlong rush. Several leaders say it plainly: accelerating is neither an objective nor an automatic marker of success. Poorly-directed growth can weaken a business just as much as it can create value. What matters is not speed, but coherence.

“I am not convinced that strong acceleration in growth should be seen, in itself, as an obligation or a sign of good health,” insists Stéphane Lenert of Marbrerie Bertrand. “Poorlydirected growth can create as many problems as it claims to solve. In our case, we believe far more in sustainable growth than in growth driven by adrenaline.”

“The ‘survivorship bias,’ fuelled by Linkedin, makes us believe that

What is your main growth strategy at present?

A

In which areas are you investing to drive growth?

everyone else is constantly progressing or succeeding. Few people talk about their failures or bankruptcies. Every time we tried to copy or imitate a competitor, we failed,” warns Georges Krombach. “It is when growth comes from internal ideas or market opportunities (acquisitions, …) that lasting value is created.”

When the need becomes obvious The moments when acceleration becomes clear are those when a tangible lever appears: a differentiated product, a market opportunity, integration capacity or a dependency that needs to be reduced. At that point, not moving at all can become riskier than moving forward.

Xavier Buck shares a key lesson. “You should not accelerate for the sake of it, nor for the sole ambition of growing. You should accelerate when

“At that point, scaling up is no longer a gamble; it becomes almost a strategic responsability.”

you have either a strong integration lever or a truly differentiated product. At that point, scaling up is no longer a gamble; it becomes almost a strategic responsibility.”

“I realised it was necessary to accelerate growth when I saw that we were able to operate in around twenty countries, generating just over €10m in turnover with a team of around thirty people,” explains Vincent Lyonnet. “The model worked,

Marbrerie Bertrand

MARBLE WORKS

A family-owned company specialising in natural stone, Marbrerie Bertrand has more than a century of history under its belt. It supports architectural and design projects, from façades to interior spaces, and its expertise covers the sourcing, processing and installation of materials such as marble, granite, quartzite, limestone and onyx. Over the generations, the company has evolved from a sculpture workshop into an integrated structure, mastering the entire value chain, from supply to project management.

Today, it relies on a dedicated workshop and showroom, as well as an international network of suppliers. Led by Stéphane Lenert since 2020 alongside the Bertrand family, the company modernised its processes and strengthened its positioning during the pandemic. It also continues to develop sustainability initiatives, notably through the use of renewable energy and a focus on reducing its carbon footprint.

Founding date: 1902

Staff: 45

Moutarderie de Luxembourg

FOOD INDUSTRY

Founded in a former mill in Pfaffenthal, Moutarderie de Luxembourg reflects a rare form of industrial continuity at a local level. A century later, the company remains active, guided by a clear thread: transmission and adaptation.

A turning point came in 1976, when Raymond Munhowen took over the business. The company scaled up, production became more structured, and the moutarderie firmly established itself within Luxembourg’s economic landscape.

Today, Roland Munhowen and his son Yann represent the third and fourth generations. A typical family business configuration, where transition happens through gradual integration rather than disruption.

The move to Munsbach in 2008 marked a new, more industrial phase, recently followed by an expansion of production capacity. At each stage, the same approach prevails: modernise without altering the core. In a sector largely dominated by international players, Moutarderie de Luxembourg has maintained a distinct trajectory, that of a deeply rooted company, evolving over time without changing its nature, simply adjusting its model.

but it was reaching its limits. To properly address the market and maintain a high level of quality, both in products and services, we needed to scale up.”

In a completely different field, Carole Bentz also notes: “We felt it was necessary to accelerate when our traditional capacities were no longer sufficient to meet demand and fully leverage our new product range, as well as the development of the events business. Remaining at the same size would have limited our potential and put our competitiveness at risk.”

Stay measured, but think long term

One constant remains, almost instinctive: keeping control of the pace. Even during acceleration phases, these companies move forward with a longterm mindset. Growth is important, of course, but must be carried out without losing balance.

“The key is to make well-considered decisions rather than trying to grow at all costs,” says Marcel Goeres of Hôtel Goeres. “Growth matters, but above all you need to know where you are going and embed that vision in the long term, across generations.”

“The main lesson is that controlled growth, based on expertise, allows a firm to expand without losing its culture and quality,” adds Guy Castegnaro

At Ernster, growth is seen as a continuous movement. “There is no single defining moment, because we believe you must always invest. Standing still means falling behind. Evolution must be an ongoing process to avoid being overtaken by the market.”

And sometimes, to grow better, it helps to start from a lower base. Benji Kontz puts it this way: “In 2014, with BMW, we had reached such a high market share that generating further growth became difficult… This is one of the reasons why we decided to divest this activity in 2015. We were then able to focus on other brands with far greater growth potential.”

How do you mainly fund your growth at present?

Founding date: 1922

Staff: 11

Paperjam Together Le rendez-vous des PMEs

Créer, développer… et savoir sortir au bon moment :

Le regard de Georges Zahlen-Karanatsios

Chaque mois, le Paperjam Club ouvre un nouveau chapitre dédié à celles et ceux qui façonnent l’économie du terrain.

Un format matinal où entrepreneurs et dirigeants de petites et moyennes entreprises se retrouvent pour apprendre, partager leurs expertises et s’inspirer de pratiques concrètes.

Vendredi 26 juin 2026

08:30 - 11:00

Spuerkeess

Luxembourg-Ville

Exposants

Business Mentoring Luxembourg, Lalux Assurances, Luxembourg AI Factory, Paperjam Club, RSecure, SD Worx, Spuerkeess et Verbalius.

Inscription Programme

Thème du jour, vendre une entreprise est souvent perçu comme l’aboutissement d’un parcours entrepreneurial. En réalité, il s’agit d’une décision stratégique qui se prépare bien en amont.

Lors de cette édition de Paperjam Together, Georges ZahlenKaranatsios partagera son expérience et ses enseignements sur la construction de valeur, le timing et les arbitrages qui mènent à une vente réussie.

Créer, développer, structurer… puis vendre. Cette séquence est loin d’être linéaire. À travers son parcours, Georges Zahlen-Karanatsios reviendra sur les moments clés qui jalonnent une stratégie de vente.

Avec lui, nous parlerons préparation, positionnement, négociation et transmission. Un témoignage utile pour tous les entrepreneurs qui envisagent, à court ou long terme, la question de la vente.

Molitor

HORLOGERIE, JOAILLERIE

Au cœur de Luxembourg, à deux pas du Palais grand-ducal, la Maison Molitor s’impose depuis plus de 60 ans comme une adresse de référence en horlogerie et joaillerie. Installée au « Gëllenen Eck », un bâtiment emblématique fondé en 1879 et connu depuis le XVIIIe siècle, l’enseigne s’inscrit dans un lieu chargé d’histoire.

L’activité horlogerie-joaillerie est créée en 1954 par Jacques Molitor, maître horloger, qui développe un univers dédié aux manufactures les plus prestigieuses. Dans les années 1990, un second espace consacré aux arts de la table et à la cristallerie vient compléter l’offre.

La maison s’appuie sur un savoir-faire reconnu et dispose du titre de Fournisseur de la Cour depuis 1967.

Aujourd’hui, l’entreprise familiale se pérennise avec l’arrivée de la troisième génération, Anne et Françoise qui veulent rester fidèles à la tradition de leur grand-père. Les deux jeunes femmes âgées de 30 et 32 ans veulent améliorer l'expérience digitale de ses clients.

ATTRACTION ET RÉTENTION DES TALENTS

Dans un marché des talents sous tension, les entreprises familiales avancent autrement. Moins dans la promesse que dans l’expérience concrète : un projet lisible, une relation directe, une place identifiable. Là où les grands groupes structurent, elles incarnent et font vivre de valeurs humaines. Et c’est souvent là que se créé la fidélité et que se joue la différence.

Fondation :1954

Effectif : 11

Ce qui disent ces témoignages, c’est qu’en matière d’attractivité des talents, la différence ne se joue pas d’abord sur les moyens, mais sur la nature du projet et du lien. Dans ces entreprises, souvent ancrées depuis des décennies, le travail ne s’inscrit pas dans une logique abstraite mais dans une histoire. Et cela change parfois beaucoup de choses.

« Dans un marché des talents de plus en plus concurrentiel, ce qui fait réellement la différence pour nous, ce n’est pas une logique de structure ou de statut, c’est la nature du projet que nous portons. Nous sommes une entreprise technologique en forte croissance, positionnée sur des sujets de pointe. Pour attirer les meilleurs développeurs, les meilleurs profils IT et les talents technologiques de haut niveau, il faut proposer bien plus qu’un poste. Les meilleurs veulent participer

à la création de quelque chose d’innovant, développer de vraies solutions, faire évoluer un produit et avoir un impact direct. C’est là que nous avons un avantage très fort », assure Xavier Buck (EuroDNS).

Ces entreprises, on y entre rarement pour une ligne sur un CV. Mais on y reste parce qu’on y trouve une place. « Selon notre expérience, lorsqu’on commence dans une entreprise familiale, on n’est pas un simple numéro, mais une personne à part entière. La dimension humaine y est centrale. Cela permet de grandir plus facilement, d’expérimenter, de tester de nouvelles idées et d’évoluer dans un cadre bienveillant. La proximité avec la direction est également un avantage majeur : les portes sont toujours ouvertes, le dialogue est direct et les décisions peuvent être prises rapidement. Cette accessibilité renforce

Dans quelle mesure l’attraction et la rétention des talents constituent-elles un enjeu pour votre entreprise

Quels profils sont les plus difficiles à attirer ou à retenir ?

Profils commerciaux

Profils techniques ou digitaux

Membres de la nouvelle génération

Cadres dirigeants

Profils internationaux

Autre*

Ne s’applique pas

l’engagement et le sentiment d’appartenance. Nous savons aussi que personne ne débute au plus haut niveau. C’est pourquoi, dans une entreprise familiale, il est souvent possible d’avoir une deuxième chance, là où les grands groupes sont parfois plus stricts et orientés vers la performance immédiate », explique la NowGen de l’entreprise Emile Weber.

La cohérence fait la différence Cette relation plus directe s’accompagne d’un autre marqueur fort : le temps long. Là où certaines structures ajustent en permanence leurs priorités au gré des cycles, ces entreprises avancent avec une trajectoire plus lisible, au-delà des résultats immédiats. Pour les talents, cela offre une forme de stabilité, mais surtout de cohérence. « Ce qui fait la différence, je pense, c’est d’abord la cohérence. Les talents restent là où ils sentent qu’il y a un cap, de la sincérité et une forme de sécurité. Dans une entreprise familiale bien gérée, on peut offrir cela : une vision qui s’inscrit dans le temps, une volonté de construire, pas seulement d’optimiser. Cela compte de plus en plus. Il y a aussi l’esprit de famille, à condition qu’il soit positif et pas seulement un slogan affiché à l’entrée. Cela veut dire de l’écoute, de la proximité, de la considération et la possibilité pour les collaborateurs de sentir qu’ils comptent réellement. Cela veut dire aussi donner des responsabilités, laisser de la place et ne pas tout faire remonter dans des strates interminables de validation », explique Antoine Clasen.

Des valeurs plus fortes ?

C’est aussi là que se joue une part essentielle de leur attractivité : des valeurs qui ne sont pas seulement affichées mais incarnées, où la direction est visible et accessible, où les

Namur

ARTISANAT GASTRONOMIQUE / CATERING

Fondée au XIXe siècle, la maison Namur s’inscrit dans une histoire familiale de plus de 150 ans. Tout commence en 1851, lorsque Nicolas Namur quitte Le Havre pour New York afin de poursuivre son apprentissage en pâtisserie. Il connaît un premier succès en Californie, à Sacramento, avant de revenir au Luxembourg au début des années 1860, où il ouvre sa première boutique dans la capitale. L’entreprise se développe ensuite sous l’impulsion de Georges Namur, puis de Georges Paquet, formé en Suisse auprès de maisons comme Tobler et Sprüngli.

À partir des années 1970, Max et Jean-Paul Nickels poursuivent l’expansion avec l’ouverture de nouveaux points de vente, notamment à Luxembourg-gare, Esch-sur-Alzette, Bertrange, Ingeldorf et Metz. En 2007, l’atelier de production est transféré à Hamm, avec l’ouverture d’un espace de dégustation. Aujourd’hui, la sixième génération, représentée par Anne Nickels, assure la continuité de l’entreprise en préservant l’esprit et le savoir-faire de la maison.

Fondation : 1861

Effectif : 154

Oberweis

PÂTISSERIE - CONFISERIEBOULANGERIE - CATERING

Fondée par Monique et Pit Oberweis au Limpertsberg, la Maison Oberweis naît d’une initiative familiale où l’artisanat se construit au quotidien, entre atelier de production et livraisons en Vespa. Rapidement, l’entreprise s’agrandit avec une installation en Grand-Rue, puis à la Gare, affirmant son ancrage dans le paysage luxembourgeois. En 1989, la deuxième génération, Tom et Jeff Oberweis, reprend le flambeau après s’être formée auprès de maisons en France, en Belgique et en Allemagne.

En 2024, la maison célèbre ses 60 ans, marquant six décennies de développement et de fidélité à ses racines, tout en poursuivant la transmission à la troisième génération au sein de l’entreprise familiale: Bob et Louis, fils de Tom, ainsi que Joé, fils de Jeff, rejoignent à leur tour la Maison . Oberweis compte aujourd'hui huit points de vente dans le pays,

décisions ont un visage. L’engagement prend alors une autre forme. « J’ai l’impression qu’il est plus facile pour les collaborateurs de s’identifier avec les valeurs plus authentiques d’une entreprise familiale. Et vu que l’entreprise familiale vise souvent le long terme et non pas une maximisation des profits à court terme, elle peut avoir une approche beaucoup plus agréable vis-à-vis de ses salariés et, par exemple, ne pas licencier dès que le moindre seuil de rentabilité n’est pas atteint », pense Benji Kontz.

Chez Ernster, le sens et les valeurs sont considérés comme des « aimants à talents » : « Pour attirer et fidéliser les talents, nous misons sur notre culture familiale et la transmission de valeurs fortes ; nous offrons un métier qui a du sens (la culture, le savoir) dans un environnement humain où chaque collaborateur se sent valorisé au-delà des simples impératifs économiques. »

Du sens et de la reconnaissance

Fondation : 1964

Effectif : 330

Si les grands groupes proposent parfois des niveaux de rémunération plus attractifs, les entreprises familiales, notamment les plus matures, ces National Champions, proposent autre chose. « Selon mon expérience, une entreprise familiale peut attirer et fidéliser les talents en offrant ce que les grands groupes peinent parfois à proposer : une vision de long terme, une proximité dans la prise de décision et un véritable sentiment d’appartenance. Dans un marché des talents très concurrentiel, ce qui fait souvent la différence est la capacité à donner du sens, de la responsabilité et une perspective durable aux collaborateurs. Les valeurs portées par l’entreprise familiale, comme la confiance, l’engagement et la transmission, constituent également un facteur d’attractivité et de fidélisation très fort », témoigne Goy Grosbusch.

Georges Krombach complète, sans détour : « Chaque personne que nous recrutons rêve d’avoir “de l’impact”, de faire quelque chose qui “a du sens” et où l’on se sent “comme dans une famille”. C’est bel et bien l’ADN des entreprises familiales, à l’opposé des groupes cotés où 200 comités digèrent et tuent chaque idée, où les lancements de produits répondent souvent à un “shareholder narratif” à fort potentiel de bullshit et non pas à une vraie attente de consommateur; et où les employés sont des variables d’ajustement tels des “disposable assets” au lieu d’être des clés de voûte d’un vrai projet d’entreprise. » Certaines offrent aussi des avantages très concrets, et qui fonctionnent, comme chez Goeres Hotel : « Cette année, 20 % de nos collaborateurs célèbrent 20 ans d’ancienneté au sein de Goeres Hotels, une fidélité dont nous sommes fiers. Nous essayons de cultiver un esprit de famille et plaçons l’humain au cœur de nos priorités. Cela se traduit par des investissements réguliers dans le bien-être de nos équipes. Nous proposons par exemple des logements abordables pour faciliter l’intégration des jeunes talents locaux, accueillir les collaborateurs frontaliers durant la semaine ou accompagner nos recrues internationales dans leur installation au Luxembourg. Nous accordons également une attention particulière à la formation : certains stagiaires choisissent de poursuivre l’aventure Goeres Hotels, contribuant à une dynamique collective », détaille Marcel Goeres. « Ce qui fait la différence, selon moi, c’est d’abord une rémunération juste et adaptée à l’expérience, mais aussi une grande flexibilité, sans compromettre la productivité », conclut Stefano Florio (Flowey).

Tuesday 29 September 2026 18:30

More information Programme Kinepolis Kirchberg

Solopreneurs

In Luxembourg, the solo economy is booming, with independents reshaping the business landscape.

This Paperjam 10×6 event spotlights ten trailblazers who embody this shift, sharing insights on navigating legal frameworks, leveraging digital tools, and building sustainable solo ventures.

Join us to explore how solopreneurs are driving innovation, fostering community, and contributing to Luxembourg's dynamic economy. Whether you're an aspiring independent or an established professional, this event offers inspiration and practical guidance for your journey.

Optique Moitzheim

OPTICIAN

Founded by Joseph Moitzheim, the company began as a business specialising in cutlery and medical equipment before gradually establishing itself as a pioneer of optics in Luxembourg. From 1933, it was based at 8, rue Philippe II, where it developed one of the country’s first workshops for assembling bespoke eyewear, marking a turning point in what was then an emerging field. After the Second World War, the business shifted fully towards modern optics under the leadership of Jeff Moitzheim, introducing new technologies and brands.

In 1975, Jacques Moitzheim joined as the fourth generation, structuring the company around optics and optometry while initiating a national expansion. Despite a fire in 1989, the company continued to grow, opening new stores and steadily modernising its equipment and services. Today, Optique Moitzheim draws on nearly 130 years of history, with three strategically located stores and a fourth generation still actively involved in the family business, now joined by Pablo and Elena.

Founding date: 1892

Staff: 40

INTERNATIONALISATION AND INTERNATIONAL COMPETITION ON THE DOMESTIC MARKET

Why go international and what happens when the world comes to you? Between growth ambitions, structural necessity and competitive pressure, where does the real trigger lie? And what happens when you step outside your market… or when it opens up to everyone else? Through these conversations, we learn that internationalisation has almost become an extension of the core business--and even more so in Luxembourg.

For many Luxembourg-based companies, internationalisation is not an offensive strategy. It begins as a constraint. “Our move towards international markets was not the result of an initial strategic priority. Instead, it imposed itself naturally as our environment evolved. In Luxembourg, we have always operated in a deeply international context, both through our clientele and the brands we work with. In this sense, internationalisation appears more as a logical continuation than as a deliberate expansion strategy,” says Anne Beck of Bijouterie Molitor.

A very concrete illustration can be found at Heintz van Landewyck: “The production machines in our industry are far too large for the size of the Luxembourg market," says Georges Krombach. "In 30 minutes, we can manufacture enough products for the entire domestic market. A Luxembourg industrial company can

only survive if it exports--otherwise fixed costs will kill you. We have therefore been exporting for over 100 years,” says Georges Krombach.

A market that is too small, fixed costs that are too high, a limited growth base: very quickly, staying local means hitting a ceiling. In some sectors, not exporting even means disappearing. Internationalisation then becomes an obvious step, sometimes from the very beginning.

An obvious step

For Antoine Clasen of Caves BernardMassard, international expansion is "almost part of our DNA. From the very beginning, exporting was an obvious step, almost a necessity. Luxembourg in the 1920s had a limited population and an economic structure that offered few outlets for significant growth, so we had to look beyond our borders.” Steel Shed quickly came to the same conclusion: “The Luxembourg

How far have you gotten with your internationalisation strategy?

What

to internationalisation?

market is structurally too limited for this type of product. Very early on, we realised that Luxembourg would be too small to support our development. Moreover, our central European location, combined with our expertise in technical engineering and steel mastery, allowed us to serve clients across multiple countries through intra-community sales, with a competitive advantage linked in particular to VAT-free invoicing conditions,” explains Vincent Lyonnet

A strong capacity for adaptation

But this apparent clarity quickly collides with a harsher reality: stepping outside your market can also means losing your bearings.

“Internationalisation was driven by the desire to diversify our markets, get closer to our clients and reduce our dependence on a single economic environment. The main challenge was adapting our organisation and corporate culture to different contexts, understanding that what works in one market does not necessarily translate elsewhere,” says Goy Grosbusch.

Stéphane Bailly of Car Avenue also notes: “Our internationalisation has been built progressively around our historical base and a dynamic cross-border network. The main issues are human and cultural: each market has its own specificities. The challenge, therefore, is to think globally while acting locally. This relies on trust in our teams and the sharing of common values: a commitment to quality work, customer satisfaction and strong relationships with manufacturers. This culture is transmitted through training and operational procedures. Over time, it guarantees the group’s performance and sustainability.”

What used to work--whether that's the product, the way it is sold or the messaging--is no longer enough.

Smets

FASHION, CLOTHING

Smets quickly established itself as a distinctive concept store in the luxury retail landscape. From the opening of its first boutique, the company stood out with its bold architecture and avant-garde aesthetic, bringing together fashion, design and beauty within a single space. The success was immediate, laying the foundations for a unique positioning at the crossroads of established brands and emerging designers. A family-owned business, Smets is now led by the second generation.

In 2021, Carine and Thierry Smets gradually handed over the company to a trio composed of their daughter, artistic director Pascaline Smets, their son, project manager Bertrand Smets, and CFO Laurent Beaudoint. This new leadership team continues to drive the group’s development, modernising its retail network, strengthening its digital presence and supporting its expansion.

Today, Smets operates several boutiques in Luxembourg, including a 3,000 sqm flagship store, as well as a presence in Brussels. It continues to position itself as a leading player in luxury retail.

Founding date: 1986

Staff: 60

Steel Shed

CONSTRUCTION MATERIALS

Founded and led by brothers Dominique and Vincent Lyonnet, respectively CEO and director of development and communication, Steel Shed is an international digital platform based in Luxembourg.

The concept is built on the combined expertise of field professionals and technicians specialised in structural steel calculations, alongside a leading investor, Société NextStage, which took a stake in the company in 2017.

The company has grown in stages: the batimentmoinscher website was launched in 2009; an expansion occurred in 2014; it opened to the English-speaking market in 2015; and the tolemoinschere website was launched in 2017.

Today, Steel Shed generates over €52m in revenue and serves clients in more than 60 countries.

Each country has its own rules, pace and codes. Organisations must adapt, standards must be reviewed, and companies must learn to operate in environments that are sometimes more complex, more competitive and more demanding. And above all, one simple truth must be accepted: internationally, no one is waiting for a Luxembourg company. You must be ready to convince the market, prove yourself and be prepared to overcome challenges.

“Architecture exports easily, but it is difficult to build an effective network abroad. Competition is fierce,” notes Mathias Fritsch from BFF… “There is no such thing as one international strategy; rather, there is a succession of country-by-country strategies," observes Xavier Buck. "We have seen this through our expansions across Europe, whether in Catalonia, Hungary or elsewhere. Each time, we had to deal with a different reality: market maturity, pace, level of competition, ways of selling, recruitment approaches and even how quickly a foreign company can gain legitimacy. The main shock, ultimately, was this: the bigger the market, the tougher the challenge. The largest markets are naturally the most attractive, but they are also the most competitive and demand the highest level of execution.", observes Xavier Buck

Competition at home

Founding date : 2001

Staff : 100

This shock does not stop at borders; it's critical to note that challenges also arise back home. While some companies expand outward, the Luxembourg market itself is rapidly becoming a stage for international competition. Global platforms, integrated groups, new entrants: competition is no longer local, it is global, even in a country of 600,000 inhabitants. Faced with this, responses tend to converge.

Few attempt to compete head-on with major players. The strategy lies elsewhere: clarifying objectives, strengthening activities and asserting their presence. “In concrete terms, this has led us to strengthen three areas: quality, positioning and communication. First comes quality, because in a market as open as Luxembourg, it is not enough to be ‘correct’. You have to be flawless, consistent and continuously improving. Excellence is never a given. Then comes positioning: we choose to defend authentic products that are true to our history, but also open to their time,” continues Antoine Clasen. Strengthening quality comes first. In an open market, being “correct” is no longer enough. You must be flawless, consistent and clearly identifiable.

“Competition pushes us to rethink our positioning and strengthen our core strengths," adds Gérard Thein of Bonaria Frères. "Faced with players that are often larger and better resourced, we have chosen to differentiate ourselves by focusing on quality.”

At Domaine Bentz, quality is also central. “Faced with international competition and often lower-priced imported wines, we have repositioned our company around quality, authenticity and customer experience," explains Carole Bentz. "Each wine tells the story of our family, and our visitors discover our terroir and knowhow through tastings and events. The diversification of our range and the attention we pay to our clients allow us to remain competitive while preserving the identity and values of our family business".

Intelligence Forum

AI, cybersecurity, automation, sovereignty and productivity.

Fintech Sphere

Digital finance and fintech solutions.

Launchpad Arena

250 startups & scaleups. 360° Pitch arena. €100,000 Grand Prize.

Luxembourg Makes It Happen

National innovation, international guests, AI pioneers and EU policymakers.

D’AUTRES CHAMPIONS...

S’il est difficile de dénombrer précisément les entreprises familiales au Luxembourg, comme le souligne le Family Business Network (lire page 42), une chose est sûre : elles sont nombreuses. Et les pages de cette coverstory ne sauraient suffire à toutes les recenser. Derrière chacune d’entre elles, une histoire, des anecdotes… En voici une compilation non exhaustive.

ACCUMALUX (Industrie)

Fondée en 1906 par Louis Ackermann.

Dirigeant actuel : Charles-Louis Ackermann (président).

D’abord usine d’explosifs, l’entreprise s’est reconvertie dans les années 1980 dans les composants pour batteries.

ANNEN PLUS (Menuiserie)

Fondée en 1956 par Ernst Annen comme petite menuiserie.

Dirigeant actuel : Alois Annen (directeur général). Basée à Manternach, l’entreprise est spécialisée dans la menuiserie bois, métal et verre, et reconnue pour ses façades et fenêtres innovantes.

ARTHUR WELTER

(Transport et logistique)

Fondée en 1962 par Arthur Welter et son épouse Josée. Dirigeantes actuelles : Marianne et Viviane Welter, leurs filles (directrices générales).

L’entreprise est une des rares dans son secteur à conserver son caractère familial. Elle emploie plus de 700 salariés et a aussi développé une activité logistique.

AUTOPOLIS

(Automobile)

Fondée en 1995, d’abord baptisée Scancar, sous la direction d’Ed Goedert qui développe la structure. Dirigeant actuel : Marc Devillet (CEO). En 2020, l’entreprise a rejoint le groupe familial néerlandais Van Mossel.

A+P KIEFFER OMNITEC

(Techniques du bâtiment)

Fondée en 1924 par Emile Kieffer. Dirigeants : Pierre-Emile et Mil Kieffer. Après la guerre en 1945, Emilie Kieffer repart de zéro. Il cède l’entreprise à ses fils Ady et Pierre en 1959. Les fils de ces derniers rejoignent l’entreprise à la fin des années 1980 et sont aujourd’hui aux manettes.

BÉTONS FEIDT

(Construction)

Fondée en 1946, d’abord sous le nom Sablières Feidt Frères. Dirigeant : Ferd Feidt. L’entreprise installe sa première centrale à béton à Howald en 1958. L’activité est scindée en deux entités : Bétons Feidt et Carrières Feidt en 1969. Les deux sont toujours actives à ce jour et ont dépassé les frontières luxembourgeoises.

BINSFELD

(Communication)

Fondée en 1979 par Guy Binsfeld. Dirigeant : Marc Binsfeld. L’origine de l’entreprise remonte à 1964 lorsque Guy Binsfeld créé Interpub, première agence de communication indépendante avec Léo Reuter. Marc rejoint la société en 1988.

BRASSERIE NATIONALE

(Activité brassicole)

Fondée en 1975 à Bascharage. Dirigeant : Georges M. Lentz (administrateur délégué).

La Brasserie nationale est née de la fusion entre la brasserie Funck-Bricher et la brasserie Bofferding créée en 1844 par Jean-Baptiste Bofferding, à Bascharage. Puis elle enchaine les acquisitions (Munhowen distribution en 1999, Battin en 2004, puis créé Lodyss en 2020.

CACTUS

(Grande distribution)

Fondée en 1967 par Paul et Alfred Leesch. Ouverture du premier Cactus à Bereldange. Dirigeants : Max et Jeff Leesch (administrateurs); Laurent Schonckert (directeur).

L’aventure Cactus a débuté en 1900 lorsque Joseph (le grand-père de Paul et Alfred) ouvre une épicerie à la gare. Puis ses fils constituent la société Leesch Frères active dans la torréfaction de café. En 1974, Cactus étoffe son offre avec la boucherie et la pâtisserie.

CAVES WENGLER

(Grossiste en vins et spiritueux)

Fondée en 1897 par Pierre Wengler. Dirigeant : Gérard Wengler (administrateur).

Après la Seconde Guerre, la génération d’Albert Wengler et son frère Paul reprennent le flambeau, dans les années 1960, ils décident d’arrêter la production et de se concentrer sur l’importation et la distribution. Gerard Wengler reprend en 1992 et développe encore l’entreprise. Sa fille Charlène a aussi rejoint l’aventure familiale.

CHAUSSURES LÉON

(Magasin de chaussures)

Fondée en 1924 par Léon Cahen. Dirigeante : Corinne Cahen (associée gérante).

Léon Cahen n’avait pas de lien de parenté avec Corinne Cahen, il s’agissait d’un homonyme. Mais Léon Cahen a formé André, le père de Corinne qui a repris l’entreprise avant de la transmettre à sa fille au début des années 2000.

DEMY SCHANDELER (Transport)

Fondée en 1949 par Dominique Schandeler alias Demy. Dirigeants : Gast, Laurent et Joël Schandeler.

Demy a repris l’entreprise de son patron, Camille Misch en 1949. Si le coeur de l’entreprise reste le transport, elle a aussi développé son activité de voyages. En 1965, après le décès de Demy, ses trois fils ont repris l’activité. Aujourd’hui, la troisième génération est aux manettes.

ERASMY POMPES FUNÈBRES

(Pompes funèbres)

Fondée en 1927 par François Erasmy. Dirigeant : Jean-Paul Erasmy. À l’origine, le fondateur avait lancé une menuiserie, agrandie après les années de guerre pour lancer la fabrication de cercueils. Après son décès, son fils cadet, Ernest, reprend l’entreprise. Puis Jean-Paul, le fils d’Ernest reprend la direction de l’entreprise en 2009.

FEL FAYMONVILLE

(Fabrication de remorques)

Fondée en 1962 par Berthold Faymonville qui construit un atelier de production à Rocherath, à la frontière belge. Six générations avant, la famille tenait déjà une forge. Dirigeants : Alain et Yves Faymonville. En 2003, l’entreprise construit une nouvelle usine à Lentzweiler, et en 2006 en Pologne. En 2016, elle agrandit encore son site luxembourgeois, puis rachète un constructeur automobile italien. Elle emploie un peu plus de 1.500 personnes.

FISCHER / PANELUX

(Boulangerie – pâtisserie – catering)

Fondée en 1913 par Eugène et Marguerite Fischer. Dirigeante : Carole Muller. Après la Seconde Guerre mondiale, leur fils Joe se forme à la boulangerie-pâtisserie et reprend l’entreprise en 1954. Il développe considérablement l’enseigne. En 1962, il rachète une boulangerie de Gilsdorf qui, après une fusion avec une autre entreprise alimentaire, devient Panelux. Cette dernière compte aussi les Moulins de Kleinbettingen de la famille Muller. Dans les années 1970, l’activité se développe considérablement et au fil des générations, l’entreprise familiale allie authenticité et innovation, avec Panelux pour la production et Fischer pour la distribution. D’ici la fin de l’année Carole Muller, déjà CEO de Fischer prendra aussi la direction de Panelux, jusque-là assumée par son cousin, Patrick Muller.

FOURS HEIN

(Industrie)

Fondée en 1882 par Nicolas Hein. Dirigeant : Ferdinand Hein. Après la Seconde guerre mondiale, l’entreprise exporte ses premiers fours en Outre-mer et en Afrique. Mais c’est lorsque Ferd Hein invente le four à chariot, en 1956, que l’entreprise monte considérablement en puissance. Déménagement, développements, investissements, depuis les années 2000, l’entreprise continue à grandir, portée par la cinquième génération.

GIORGETTI

(Construction)

Fondée en 1890 par Achille Giorgetti et les deux frères Francesco et Eustache Giorgetti.

Dirigeants : Marc et Paul Giorgetti. Les liens de la famille Giorgetti avec le Luxembourg remonte à la fin des années 1890, avec. Achille et Francesco Giorgetti, venus d’Italie. Eustache, le frère de Francesco s’implique aussi. A l’époque, il dirige la construction du siège de l’Arbed, toujours debout aujourd’hui. Après la Seconde Guerre mondiale, Eustache relance l’activité avec ses fils, Felix et Paul. En 1986, les fils de Felix, Paul et Marc rejoignent l’entreprise. L’entreprise a contribué à façonner le paysage luxembourgeois. Aujourd’hui, les enfants de Paul et Marc ont eux aussi rejoint l’aventure, apportant leur fraicheur et bien des idées, notamment GridX...

IRECO

TRADING & PRODUCTION

(Industrie)

Fondée en 1971 par Abbas Rafii. Dirigeants actuels : Parissa Rafii (présidente), Lorenzo de la Feld (CEO). Le fondateur a grandi au sein d’une des plus grandes familles de producteurs de pistaches d'Iran. Dès 1995, Ireco ajoute de nouveaux produits à son portefeuille (macadamia, cajou, cacahuètes…) et depuis peu, les amandes.

J-REIFF (Agriculture)

Fondée en 1953 par Robert Reiff et Françoise Thinnes. Dirigeant actuel : Jeff Reiff. En 1970, les fils des fondateurs, Josy et Johny rejoignent l’entreprise. Depuis cette date, l’entreprise n’a cessé de croître et Jeff, le fils de Josy intègre l’entreprise en 2006. Il dirige toujours l’entreprise.

KAEMPFF-KOHLER (Catering)

Fondée en 1922 par Pierre Kaempff et Marguerite Kohler, qui ouvrent leur première pâtisserie au 14 rue du Curé. Dirigeants : Christian et Guill Kaempff. En 1950, Marc Kaempff reprend le flambeau et lance l’activité de traiteur. En 1995, sous l’impulsion des frères Guill et Christian Kaempff, l’enseigne s’offre une cure de jouvence et se développe encore. En 2004, les deux frères mettent un coup d’accélérateur sur la production. En 2022, ils lancent Breakk, un nouveau concept autour du take away.

KARP-KNEIP (Travaux publics)

Fondée en 1898 par Corneille Karp-Kneip.

Dirigeants : François, Christophe et Linda Thiry.

Dès la fondation de l’entreprise, Corneille Karp-Kneip se positionne en pionnier, disposant d’un parc de machines considérable. En 1957, Ernest Thiry reprend l’entreprise familiale, dont les enfants Christian et François reprennent en 1987. Au début des années 2000, l’entreprise se développe au-delà des frontières, dans la Grande Région. Aujourd’hui, la cinquième génération continue à faire vivre l’entreprise.

KICHECHEF

(Ameublement)

Fondée en 1976 par Pierre Hilgert sous le nom de Decorama. Dirigeants : Mireille et Henri Hilgert. En 1984, l’entreprise connait un tournant majeur : l’ouverture de son premier grand showroom à Bereldange. En 1994, l’entreprise lance l’émission De Kichechef en association avec RTL. En 2000, elle ouvre un showroom hors norme à Capellen, de quoi devenir le plus grand de la région. En 2019, c’est l’heure du rebranding et d’une étape de modernisation avec la deuxième génération arrivée dans l’entreprise. En 2025, l’e-shop voit le jour.

LA PROVENÇALE

(Grossiste en alimentation)

Fondée en 1969 par Camille Studer, Michel Eischen, Georges Arendt avec l’ouverture d’un premier magasin de vente au détail de spécialités alimentaires haut de gamme.

Dirigeants : Jo Studer, Georges Eischen et Jeff Arendt. L’année suivant la fondation, La Provençale ouvre son premier marché en gros, puis un deuxième en 1973. Un troisième site est créé en 1979, les Halles de Luxembourg. En 2013, changement de génération à la tête de l’entreprise : Jo Studer, Georges Eischen et Jeff Arendt reprennent le flambeau et développent l’enseigne telle qu’on la connait aujourd’hui.

PALL CENTER (Commerce)

Fondée en 1982 par Christianne Wickler.

Dirigeantes : Christianne Wickler, Ann et May van Wetteren. Fille de l’entrepreneur Mathias Wickler, fondateur de Wickler Frères, Christianne a suivi sa trace en créant sa propre entreprise en 1982. Une station essence développée au fur et à mesure des années pour devenir plus « qu’un simple centre commercial », avec aujourd’hui six points de vente. Aujourd’hui, les enfants de Christianne s’investissent dans l’entreprise, notamment ses filles Ann et May van Wetteren, qui ont rejoint la direction.

e-Conversation with Daniel Sachs

EUROPE’S FAMILY BUSINESSES: THE POWER -- AND THE UNTAPPED POTENTIAL-- OF THE REAL ECONOMY

Family-owned companies represent the backbone of Europe’s economy, yet many remain undercapitalised and undervalued. In this e-Conversation, Daniel Sachs, founder and CEO of P Capital Partners, discusses the strengths and structural challenges of family businesses, the financing gap in Europe’s real economy, and why patient capital and a stronger European mindset will be essential to scale the continent’s next generation of champions.

Subject : Family Business

From <Mike Koedinger> to <Daniel Sachs>:

Hello Daniel, thank you for accepting to join this e-Conversation. Since we met earlier this year (note: Daniel came to Luxembourg on invitation by social entrepreneur and changemaker Jana Degrott for a Paperjam Fireside Chat), I wanted to continue discussing Europe’s economy and more particularly the family businesses that remain the backbone of its economy. From your perspective, what do family businesses do better than publicly listed companies -- and where are they structurally disadvantaged?

From <Daniel Sachs> to <Mike Koedinger>:

Family businesses are the soil of the European economy. They make up more than 60% of all companies in Europe. Estimates also suggest there are over 14 million family firms in Europe, accounting for around 50% of EU GDP and employing more than 60 million people.

There are two fundamental advantages of family businesses that differentiate them from listed companies and private equity owned firms: they can take a much longer-term perspective on their business, and they can act on their convictions with integrity, without substantial external market pressures. At a time when Europe needs patient investment in growth, entrepreneurship, and the sustainability transition, family businesses have a key role to play.

The structural disadvantage is mainly the availability of funding options. Capital markets largely target public companies and the buyout economy, where capital needs are larger, institutional capital is deeper, and transaction and M&A intensity is higher. Family companies therefore often end up in a tradeoff between growth and control: either protecting ownership and foregoing growth opportunities, or raising equity to fund growth, which can bring dilution, exit agendas, and the erosion of some of the characteristics and benefits of family ownership. In short, limited access to the right kind of capital can make it hard for family-owned companies to remain family-owned.

From <Mike Koedinger> to <Daniel Sachs>:

European family businesses are often highly successful at home but less present on the global stage. What is the main barrier to scaling internationally -- governance, mindset, or access to growth capital? And why does Europe still struggle to mobilise its vast savings to finance that growth?

From <Daniel Sachs> to <Mike Koedinger>:

I think the main barrier to global competitiveness is mindset or rather ambition and commitment and a small home market. Sweden as an example has been forced to be globally competitive which is one explanation that Swedish exports as a share of GDP are 25-75% higher than for larger European countries. For Europe to truly succeed, we need conviction, cohesion and capital; above all we can no longer afford fragmentation. European leaders need to understand that the overwhelmingly strongest national interest is the common European interest. The savings to growth challenge is a multi-dimensional one. On one level we need more

“ European leaders need to understand that the overwhelmingly strongest national interest is the common European interest.”

savings to move from savings accounts to capital markets and create incentives for that. Tax incentives and investment culture vary between European countries where Sweden is again an outlier with over 50% of household assets in equity markets compared to around 20% for Europe as a whole. However, a potentially larger lever which could also more rapidly shift the balance would

be for large asset owners and asset managers to move more of their investment strategies from secondary to primary capital, from funding transactions, buyouts and secondary markets to providing primary funding into the European real economy, into European companies and projects. In the European private asset market today, in excess of 90% of assets are invested into secondary markets which is a waste given the needs in European digitisation, growth and sustainability transition.

From <Mike Koedinger> to <Daniel Sachs>:

This is where P Capital comes in. Before we discuss your investment approach, could you briefly introduce P Capital? What is its mission and positioning in the European market? And when it comes to family businesses, what kind of companies do you typically look for--and what signals tell you that a company is ready for its next phase of growth?

From <Daniel Sachs> to <Mike Koedinger>:

P Capital Partners was founded in 2002, and our mission is to act as a strategic financial partner to family-owned and entrepreneurial companies to enable them to grow and develop to their full potential. The European market for private capital is over 95% focused on the secondary market, mainly financing of buyout transactions. P Capital Partners is clearly differentiated from the market, being 90% focused on providing primary capital into the European real economy. We are the leading European provider of private credit solutions to family-owned and entrepreneurial companies. We look for companies with a strong position and purpose, with ambitious owners and management teams pursuing long-term growth and development.

From <Mike Koedinger> to <Daniel Sachs>:

You position P Capital as an alternative to traditional private equity, with a focus on primary capital and longterm partnerships. In a market still largely driven by buyouts and financial engineering, what fundamentally differentiates your investment approach--both in how you structure deals and how you work with management teams? And where do you see the limits of the classic private equity model when it comes to supporting the long-term development of family-owned businesses?

From

<Daniel Sachs> to <Mike Koedinger>

The private equity model doesn’t really support the long-term development of family-owned businesses, it offers an exit route for families who want or need to sell. Our approach is clearly differentiated since we focus on how we can best support the long-term success and growth of the business while ensuring that it can continue to be family owned. We do not want to take over, we have over 20 years of history of acting as a strategic financial partner. This involves offering tailored non-dilutive funding solutions and living close to these businesses, their management teams and owners providing support with strategy, acquisitions, sustainability transition and other key aspects of developing the business to its full potential.

From <Mike Koedinger> to <Daniel Sachs>:

Many European family-owned companies are profitable, resilient and deeply rooted in the real economy -- yet they often seem undervalued compared with their global peers. Is there a structural valuation gap in Europe?

From <Daniel Sachs> to <Mike Koedinger>:

It is hard to tell how family companies are valued since they are rarely sold or valued at all. In my view, the challenge is the lack of funding solutions rather than a systematic valuation gap. Given that the majority of the European economy consists of family-owned companies that have different characteristics and needs than sponsor-owned or listed ones, the funding market for this important part of the business ecosystem is underdeveloped.

Family-owned companies are also closely integrated and interdependent with European societies and communities and can play and important role in social progress and cohesion.

From <Mike Koedinger> to <Daniel Sachs>:

Daniel, you are also active through the Daniel Sachs Foundation. Let us finish our conversation on this. What motivated you to build a philanthropic platform alongside your entrepreneurial and investment activities?

From <Daniel Sachs> to <Mike Koedinger>:

What motivated me was really fear and frustration in the face of democratic backsliding and collapsing institutional trust and at the same time a desire for coherence, integrity and alignment in my work. I do not think of business and philanthropy as separate worlds, on the contrary they depart from the same analysis and view of the world and can complement each other in the active creation of a better future.

Over time I have become increasingly convinced that democratic and institutional renewal is the meta issue. Whatever else we care about; competitiveness, inclusion, climate, social cohesion--none of it can be addressed in a lasting way if we don’t have trusted and transformational political institutions. It is therefore alarming that too many people in the private sector are complacent about or still avoid this space, because of fear of being seen as too political, or because they do not feel a sense of agency.

This is why we built the Foundation the way we did. I was never very drawn to traditional grantmaking. Much of the work that is most needed happens in the space between people and institutions, and too often that space is weak, fragmented and left unattended. That is where we have tried to work. Through what we call funded activism: identifying gaps, helping shape ideas and initiatives, backing them early, convening people, building knowledge, and strengthening the broader field around non-partisan democratic renewal.

In order to reimagine our societies, build widespread prosperity and social cohesion, more of us have to treat these questions as our business too.

From <Mike Koedinger> to <Daniel Sachs>:

That’s a powerful note to close on--a reminder that shaping stronger, more resilient democracies is not someone else’s responsibility, but all of ours. Thank you, Daniel. I’m sure this perspective will inspire many entrepreneurs--it certainly inspired me.

Primary vs. secondary capital: where Europe’s money goes

1 Secondary capital (dominant today)

Capital used to finance transactions between existing owners, rather than supporting company growth. Typical uses include:

— Buyouts (acquisition of companies by private equity funds)

— M&A transactions

— Refinancing of existing debt

— Trading of shares or assets on secondary markets. In Europe’s private asset market, more than 90% of capital flows into these secondary transactions.

2 Primary capital (the growth engine)

Capital directly injected into companies to support their development and long-term investment.

Typical uses include:

— Financing expansion or internationalisation

— Investment in innovation, technology and digitalisation

— Funding industrial transformation or sustainability projects

— Strengthening balance sheets to support long-term growth

3 Why it matters

Shifting more capital from secondary transactions to primary investment would channel funding directly into Europe’s real economy--enabling companies, particularly family-owned businesses, to scale, innovate and compete globally.

Contenu sponsorisé par Banque Internationale à Luxembourg

Accompagner les dirigeants avec conviction

Les dirigeants d’entreprise font face à des enjeux toujours plus imbriqués, entre croissance, trésorerie, transmission, gestion patrimoniale. Plus que jamais, précise Anne-Sophie Dufresne, Head of Corporate and Institutional Banking au sein de la BIL, ils souhaitent que leur partenaire bancaire puisse les accompagner avec conviction dans toutes les dimensions de leur activité, dans une logique de continuité.

Quels sont aujourd’hui les principaux défis auxquels font face les dirigeants ?

Aujourd’hui, les dirigeants évoluent dans un environnement moins prévisible. Ils doivent composer avec un grand nombre d’éléments volatiles : fluctuations de taux, de devises, de prix des matières premières, de coûts salariaux, rareté ou indisponibilité de ressources, de talents, ou encore la règlementation… Les marges sont sous pression parce qu’il est parfois difficile de répercuter ces hausses de coûts sur les clients. En parallèle, les délais de paiement ont tendance à s’allonger, ce qui crée des tensions sur la trésorerie. Tout cela rend la gestion quotidienne beaucoup plus complexe pour les dirigeants.

Cette volatilité change-t-elle la manière de piloter une entreprise ?

Cette volatilité implique de se poser davantage de questions : comment sécuriser ses marges ? comment protéger sa trésorerie ? comment absorber ces fluctuations ? Les dirigeants doivent rester agiles, tout en continuant à investir et à construire l’avenir. La croissance reste un enjeu, qu’elle soit organique ou qu’elle passe par des acquisitions, mais elle nécessite des moyens et une structuration adaptée. Chaque entreprise doit mobiliser les bons leviers.

Dans ce contexte, quel rôle peut jouer un partenaire bancaire ?

Le rôle de la banque est d’accompagner les dirigeants. Avec son expertise

«  Le dirigeant doit pouvoir compter sur un partenaire qui comprend ses enjeux. »

Anne-Sophie Dufresne, Head of Corporate and Institutional Banking, BIL

bancaire et sa connaissance de l’entreprise, le banquier pourra accompagner son équipe dirigeante avec des solutions adaptées à ses objectifs et ses défis.

Besoin de financements, gestion des délais de paiements, sécurisation du flux de trésorerie, pression sur la marge, gestion des risques… Face à ces défis, nous aidons le dirigeant à structurer sa croissance, à réduire ses risques et à préparer les étapes clés de son développement.

Le banquier doit comprendre l’entreprise dans sa globalité, tant au niveau de son activité que de sa gouvernance, tout en tenant compte de la situation personnelle de l’entrepreneur.

Comment cela se traduit-il dans votre accompagnement ? Pour les dirigeants d’entreprise, nous privilégions une approche globale. C’est la force d’une banque universelle comme la BIL. Nous accompagnons nos clients à la fois sur la dimension entreprise et sur la dimension patrimoniale, car dans les faits, les deux sont étroitement liées.

Cela passe par un banquier qui connaît parfaitement son client et qui va mobiliser les expertises nécessaires. À chaque étape du développement de l’entreprise, il pourra proposer une palette de solutions, tant pour le bas de bilan que pour le haut. Cela va de la ligne de crédit à l’émission et à la structuration de dette, en passant par l’affacturage ou par la recherche de

partenaires en capital ou en dette pour accompagner la croissance. Notre volonté est d’accompagner les entrepreneurs dans la durée, avec une relation de confiance forte. Les entreprises ont besoin de partenaires stables sur lesquels elles peuvent s’appuyer, dans les bons moments comme dans les plus complexes.

Pouvez-vous illustrer cet accompagnement ?

Nous avons accompagné un dirigeant tout au long de la vie de son entreprise. Nous l’avons financé, soutenu dans ses acquisitions, puis accompagné au moment de la vente lorsque l’opportunité s’est présentée. Nous l’avons accompagné dans la recherche d’un repreneur. Une fois la transmission effectuée, la relation avec le cédant s’est poursuivie sur le plan patrimonial.

Un autre exemple : nous avons accompagné une entreprise industrielle dans sa diversification. Dans un environnement incertain, elle a choisi de créer un second pilier, plus financier, en parallèle de son activité principale. Une partie de la valeur générée a ainsi été orientée vers des investissements plus liquides et diversifiés, afin de sécuriser le patrimoine des actionnaires.

À vos yeux, qu’est-ce qui fait la différence dans cette relation ?

La confiance et la transparence dans la relation banque-entreprise

sont essentielles. Elles permettent une meilleure compréhension mutuelle des situations et des besoins. Pour la banque, cela permet de prendre des décisions avec conviction dans l’accompagnement de ses clients. Nous prenons tous les jours des risques aux côtés des entreprises et nous le faisons avec d’autant plus de détermination que nous comprenons son activité, sa gouvernance, ses objectifs et ses difficultés, et les mesures prises par les dirigeants pour les surmonter. Il faut pouvoir en parler ouvertement pour mieux les gérer ensemble. Ce sont les bases de cette relation de confiance, construite dans la durée, qui font toute la différence.

Des dirigeants partagent leurs expériences, à découvrir ici.

Alternative Investments

Nos experts analysent les tendances qui redéfinissent les investissements alternatifs. Entre incertitudes macro économiques, pression réglementaire et quête de diversification, investisseurs et gestionnaires adaptent leurs stratégies et repensent les sources de performance.

“ Clients don’t experience their fund as a set of legal silos. They experience it as one product with many moving parts. “

Emmanuel-Frédéric Henrion & Augustin de Longeaux, Simmons & Simmons

« Pour de nombreux investisseurs privés fortunés, la question n’est plus de savoir s’il convient d’investir dans les marchés privés, mais comment structurer efficacement cette exposition. »

Jérôme Zahnen, Banque de Luxembourg

« Le conflit actuel accentue les risques liés à la sécurité énergétique, en particulier pour l’Europe et l’Asie, vulnérables aux perturbations d’approvisionnement ou aux chocs de prix. »

Sophie Chardon, Lombard Odier

« AIFMD II n’est pas une refonte complète du cadre existant. Il s’agit d’une révision ciblée portant sur certains aspects qui auront des incidences pratiques. »

Matthias Kerbusch & Aurélien Favier, Clifford Chance

« Dans ce contexte, l’assurance patrimoniale ne se limite plus à un rôle d’enveloppe juridique, civile et fiscale. Elle devient un outil de détention d’actifs complexes dans une logique de long terme et de transmission. »

Frédéric Sauvage, Baloise Vie Luxembourg

« Cette évolution répond aux contraintes actuelles de liquidités des investisseurs, leur permettant une gestion plus dynamique de leur trésorerie ainsi que l’accélération du déploiement de capitaux sous investis. »

Samantha Hauw, Atoz

“ Transparency builds trust. Trust builds credibility.“

As private markets mature and attract a broader mix of investors, transparency is becoming a strategic corner‑ stone for investor trust and differentiation. In Luxembourg, fund managers are reaching the limits of legacy operating models, forcing them to rethink how they operate.

Why is transparency becoming the real trust test for private markets ?

Old recipes no longer work. As private markets reach new clients, complexity rises, and geopolitics and technology accelerate shifts in investment narratives. Limited visibility drives uncertainty, while transparency reassures investors, builds trust in stressed markets, and differentiates credible managers.

Why are Luxembourg fund managers feeling pressure now ?

Because product innovations, such as semiliquid funds, were integrated into existing operating models. This improved time to market but created friction: fragmented data, manual work, unclear risk exposure and limited ability to react to new investor needs. These are not compliance issues. They are investor credibility killers.

How can transparency become a competitive weapon?

By breaking legacy structures. Leading managers are redesigning operating models, centralizing data, and digitizing with intent. The objective is to eliminate operational gaps, expose blind spots, and shift from defensive compliance to insight‑driven real value creation.

“ The next phase of private markets will not be won on performance alone. It will be won by confidence. And confidence starts with transparency. “

PolitRadar

Compétitivité

Thèmatique de l’année pour Luc Frieden, sera-t-elle de retour en 2026 ?

Le Premier ministre a fait de 2026 « l’année de la compétitivité ». Selon Luc Frieden, elle ne se limite pas à générer des profits mais conditionne l’emploi, la survie des entreprises et la pérennité du modèle social. Sur le terrain, l’économie au mieux stagne et la compétitivité se dégrade. Face à cela, le Gouvernement voit deux leviers : l’intelligence artificielle et la simplification administrative.

sous tension

Marc Fassone, Journaliste

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Deux ans et demi après l’arrivée du gouvernement Frieden, où en est l’économie ?

La baisse de la productivité peut-elle faire décrocher l’économie ?

L’intelligence artificielle peut-elle relancer la productivité luxembourgeoise ?

Pourquoi la simplification administrative est-elle tout sauf simple ?

1Deux ans et demi après l’arrivée du gouvernement Frieden, où en est l’économie ?

Croissance, quelle croissance ?

Après trois années de quasi-stagnation, l’économie luxembourgeoise « montre des signes encourageants de reprise depuis le début de l’année 2025 », estime le Statec dans sa dernière note de conjoncture, qui anticipe une accélération graduelle de l’activité jusqu’à +2,7 % en 2027. Un rythme de croissance qui demeure inférieur à celui observé durant la précédente décennie. De plus, cette trajectoire reste vulnérable aux incertitudes géopolitiques internationales, notamment aux politiques commerciales et monétaires des États-Unis… et à la crise iranienne. « La crainte d’un choc durable sur les prix énergétiques entraîne naturellement celle d’une inflation bien plus élevée que prévu (les prix des carburants à la pompe ont déjà largement accusé le coup) et de perspectives d’activité dégradées », précise le Statec dans son « Conjoncture Flash » de mars. Dans le cadre du dialogue social national du Semestre européen 2026, les ministres de l’Économie Lex Delles (DP) et des Finances Gilles Roth (CSV) ont admis que dans l’actuel contexte de tensions commerciales et géopolitiques, le retour progressif à une trajectoire de croissance à partir de 2026 devait désormais être « considéré avec prudence ».

Lors de notre interview du Premier ministre dans le n°266 de Paperjam, ce dernier soulignait : « la croissance économique, bien que faible, est de retour alors que lorsque nous avons commencé (notre action gouvernementale), nous étions face à une récession et à une stagnation.

Nous avons eu un demi-point de croissance en 2024 et 1 % en 2025. Nous allons tout faire pour poursuivre cette dynamique, car la croissance est synonyme d’emploi ». Luc Frieden entend maintenir le cap d’une politique économique en continuant à soutenir le pouvoir d’achat des ménages et des entreprises pour accroître la croissance. Ce qui se traduira notamment par l’adoption d’une réforme fiscale qui rendra aux particuliers 450 millions d’euros et en baissant pour la deuxième fois d’un point de pourcentage le taux d’imposition des entreprises.

Évolution de la conjoncture

1,9 %

Comme le nouveau potentiel de croissance de l’économie selon le Statec. Un chiffre bien inférieur au rythme moyen de la décennie précédente, soit 2,9 %.

Évolution du PIB en volume

Évolution de l’emploi total intérieur

Évoluton du taux de chômage

Évolution de l’indice des prix à la consommation

Évolution du coût salarial moyen

Évolution du solde public (en % du PIB)

2

La baisse de la productivité peut-elle faire décrocher l’économie ?

Productivité et compétitivité au ralenti

Pour 2025, le Luxembourg est classé au 20e rang des économies les plus compétitives selon le World Competitiveness Ranking de l’IMD. Soit trois places de mieux qu’en 2024, mais toujours loin des niveaux antérieurs.

Parmi les critères qui servent à établir le classement, il y en a un où le Luxembourg excelle : celui de la productivité. Mais pour combien de temps encore ?

Dans sa dernière note de conjoncture, le Statec souligne ce qu’il qualifie de défi à long terme pour l’économie : la chute de la productivité. La productivité horaire dans les branches marchandes non financières diminue d’environ 2 % par an en moyenne depuis 2020, alors qu’elle progressait de 1,1 % par an entre 2000 et 2019, relève l’Office statistique.

Paradoxalement, selon le dernier rapport du Conseil national de la productivité (CNP), le Luxembourg maintient un niveau de productivité du travail exceptionnellement élevé, avec 134,5 USD de PIB par heure travaillée. Un niveau qui place le Luxembourg loin devant la Belgique (105,2 USD), l’Allemagne (98,4 USD) et la France (90,9 USD). Une performance largement liée au poids prédominant des activités financières et d’assurance dans l’économie. Ce constat flatteur masque une réalité préoccupante : la position du Grand-Duché s’effrite, la croissance de sa productivité étant en stagnation, voire en déclin, depuis 2010. L’analyse détaillée par branche révèle des trajectoires

divergentes et une situation sectorielle contrastée.

Le secteur financier, bien que très productif, a vu sa productivité reculer de 1,2 % par an en moyenne entre 2010 et 2024, une tendance qui s’accélère. Le secteur de la construction subit un effondrement brutal de sa productivité depuis 2020, se situant désormais en bas du classement européen. À l’inverse, l’industrie manufacturière parvient à maintenir une croissance positive grâce aux avancées technologiques et à l’innovation.

2,9 %

Comme le recul de la productivité au Luxembourg ces 20 dernières années alors qu’elle progressait de 21,1 % en moyenne dans l’UE.

Les services marchands, qui représentent 85 % de l’output total, affichent une croissance de la productivité globale des facteurs très modeste, de 0,14 % par an sur le long terme. Selon le CNP, pour relancer sa dynamique de croissance de la productivité, le Luxembourg doit mettre l’accent sur deux leviers : l’intelligence artificielle et la simplification administrative. World Competitiveness Yearbook de l’International Institute for Management Development (IMD)

L’intelligence artificielle peut-elle relancer la productivité luxembourgeoise ?

L’intelligence artificielle, la solution à 2 %

Pour le Conseil national de la productivité (CNP), l’un des remèdes à la baisse de la productivité réside dans l’adoption rapide de l’intelligence artificielle. Selon ses simulations, une adoption large de l’IA pourrait générer un bond de productivité de 2 %, soit le double de la moyenne européenne. Ce potentiel élevé s’explique par la structure de l’économie luxembourgeoise, riche en services financiers (secteur très exposé à l’IA) et par des salaires élevés qui incitent les employeurs à adopter cette technologie.

Le pays est déjà bien positionné, avec 34 % des entreprises résidentes utilisant une forme d’IA, ce qui place le pays au 5e rang de l’Union européenne. Le CNP note des avancées concrètes, comme l’adoption, en mai 2025, de l’initiative « Accélérer la souveraineté numérique », qui vise à positionner le Luxembourg comme leader européen via trois axes stratégiques : l’IA, les données et les technologies quantiques. L’objectif est d’arriver à une souveraineté technologique durable, une innovation de confiance et une connectivité accrue, en s’appuyant sur les infrastructures nationales. Lors de son lancement, le ministre de l’Économie, Lex Delles, a annoncé que 3 milliards d’euros seraient investis dans le numérique d’ici 2030.

Le gouvernement a également introduit deux nouveaux « SME packages » dédiés à l’IA et à la cybersécurité pour accompagner les petites entreprises. Il a aussi lancé la Luxembourg AI Factory pour

accompagner entreprises, startups et administrations dans l’adoption de l’IA. Un one-stop shop géré par Luxinnovation, qui rapporte que 150 entreprises ont ainsi été soutenues, en grande majorité de PME.

En 2025 également, le gouvernement a investi dans le supercalculateur MeluXina-AI, optimisé pour l’IA, qui devrait entrer en service d’ici la fin de l’année.

Une débauche d’activité et de moyens. Bémol : le CNP regrette toutefois que les mesures gouvernementales manquent souvent d’objectifs quantifiables ou d’évaluations ex post permettant de mesurer leur impact réel sur la productivité nationale.

Apercu de l’adoption de l’IA au Luxembourg

IA ET SECTEURS D’ACTIVITÉ

Nombre de travailleurs au Luxembourg exposés à l’IA. Si 55 % des employés verraient leur travail « augmenté » par ces technologies, 14 % des postes (environ 64.000) présentent un risque d’automatisation et donc de disparition, principalement dans les secteurs administratifs et de la vente.

Ressources humaines

Chaîne d’approvisionnement

Durabilité

D’ADOPTION DE L’IA

à la prise de

Innovation et développement

Accroissement de l’avantage concurrentiel

de l’expérience client

Amélioration de la conformité

Compenser les pénuries de main d’œuvre 7 %

33 %

Accroissement de la durabilité

Amélioraton du délai de mise sur le marché 10 %

BAROMÈTRE DE L’ÉCONOMIE

EXPLOREZ L’ÉCONOMIE DE MANIÈRE INTERACTIVE

Optez pour une lecture claire et dynamique de la conjoncture économique luxembourgeoise.

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Pourquoi la simplification administrative est-elle tout sauf simple  ?

La simplification administrative toujours devant le Conseil d’État

Le Conseil national de la productivité voit dans la simplification administrative « un levier fondamental pour réduire la charge pesant sur les entreprises et stimuler la croissance de la productivité ». Le gouvernement également. Avec comme principe central le Once only.

Alors que le niveau de digitalisation des services publics progresse, l’objectif est de simplifier la vie des citoyens et des entreprises en interdisant aux administrations de redemander des informations déjà fournies, forçant ainsi l’État, les ministères et les communes à partager leurs données, réduisant de ce fait la charge administrative. Le principe est simple, pas sa mise en œuvre.

Le projet de loi 8395 consacrant ce principe a été déposé à la Chambre des députés le 11 juin 2024, puis scindé en deux en juin 2025, le principe Once only étant affecté au dossier parlementaire 8395B, tandis que le dossier parlementaire 8395A se heurte à la transposition de dispositions européennes concernant la mise en œuvre du Data Governance Act. Un texte a été voté le 18 décembre 2025.

Quant au dossier 8395A, il est au point mort. Législativement. Mais sur le terrain, les choses se mettent progressivement en place. Le gouvernement a généralisé le principe du silence vaut accord, assorti de délais de traitement définis, notamment dans le secteur de la construction. Autre initiative : la déclaration de revenus préremplie envoyée

par l’Administration des contributions directes (ACD) aux contribuables dans une situation fiscale simple (salariés/pensionnés). Pour l’instant, elle ne prend pas en compte toutes les déductions fiscales, un point sur lequel l’ACD travaille.

Le gouvernement vient aussi d’annoncer le lancement de la plateforme Cosmos, déployée progressivement à partir de janvier 2027 et qui doit remplacer le portail « e-Mint », plateforme d’échange entre le ministère des Affaires intérieures et les communes, le principe du Once only étant au centre du dispositif.

89,4 %

Comme le score obtenu par le Luxembourg selon le eGovernment Benchmark 2025 de la Commission européenne. Ce qui place le pays en deuxième position, témoignant de l’avancement de la transformation numérique des services publics. La moyenne européenne est de 74,5 %.

Utilisateurs de services d’eGovernement

Services publics numériques pour les citoyens

Services publics numériques pour les entreprises

Formulaires préremplis

Transparence de la prestation de services, de la conception et du traitement des données personnelles

Assistance à l’utilisateur

Convivialité mobile

Accès aux dossiers médicaux électroniques

LUXEMBOURG

Live Experiences for Brands x The Power

Media

Wero : une nouvelle ère du paiement s’ouvre au Luxembourg

Contenu sponsorisé par Worldline

Avec Wero, Worldline accompagne commerçants et institutions financières luxembourgeois dans l’adoption d’une nouvelle solution de paiement européenne sécurisée.

La nouvelle solution de paiement mobile portée par l’European Payments Initiative (EPI) arrive sur le marché luxembourgeois. Elle enrichit les offres existantes, simplifie les transactions et renforce l’autonomie européenne en matière de paiement. Membre d’EPI, Worldline accompagne commerçants et institutions financières dans son déploiement.

Derrière chaque paiement, qu’il soit réalisé en ligne ou en magasin, se cache une mécanique bien plus complexe qu’il n’y paraît. Entre le consommateur et le commerçant interviennent de nombreux acteurs : banques, prestataires de services de paiement, réseaux et infrastructures techniques. Tous veillent à assurerla sécurité, la conformité et la bonne exécution des transactions. Cet environnement évolue sans cesse, accueillant régulièrement de nouvelles solutions, à l’instar de Wero, qui s’apprête à être déployée au Luxembourg.

Faciliter le paiement

pour tous les utilisateurs « Au cœur de cet écosystème, notre rôle en tant que prestataire de services de paiement est d’orchestrer toute cette complexité en arrière-plan pour permettre aux utilisateurs comme aux commerçants de réaliser facilement leurs paiements, quelle que soit la solution choisie. Les paiements restent ainsi simples, fluides et sûrs », explique Hakan Sekulu, CEO de Worldline au Luxembourg. Accompagnant la grande majorité des commerçants et des émetteurs de cartes au Luxembourg, Worldline est aujourd’hui un acteur clé du marché. À ce titre, il comprend mieux que quiconque les besoins des commerçants comme des consommateurs.

Une solution européenne

Le monde du paiement innove en permanence, avec l’émergence de nouvelles solutions ou encore l’évolution des réglementations. Dans ce contexte, l’arrivée prochaine de Wero sur le marché luxembourgeois ouvre de nouvelles perspectives. « Il y a quelques années, suite à des évolutions réglementaires, et notamment la généralisation du paiement

instantané de compte à compte, les acteurs du paiement ont vu une opportunité de proposer une solution de paiement européenne souveraine et transfrontalière. À travers le consortium EPI, nous avons rejoint 15 autres acteurs bancaires et du paiement, pour développer une solution simple d’utilisation, répondant aux nouvelles attentes du marché. »

Faire entrer le Luxembourg dans l’ère Wero

Le déploiement de Wero a débuté en Belgique, en Allemagne et en France, où plus de 53 millions de particuliers ont déjà la possibilité de réaliser des transactions entre eux soit via leur application bancaire, soit via l’application dédiée Wero, grâce à un simple numéro de mobile comme identifiant. Les consommateurs allemands et belges ont également la possibilité de payer avec Wero en ligne, sous la forme d’une solution de paiement mobile hébergée dans un wallet (portefeuille électronique sécurisé).

« En tant que membre d’EPI, notre mission est d’accompagner le déploiement de Wero au Luxembourg. Ce déploiement imminent comprend deux volets parallèles : équiper les consommateurs avec la solution et intégrer Wero auprès des commerçants, tant sur les sites e-commerce qu’en magasin », explique Hakan Sekulu.

Accompagner le déploiement

Pour les commerçants, la démarche est simple car son acceptation comme moyen de paiement s’ajoutera aux autres méthodes déjà en place.

« Les solutions de Worldline, dans ce contexte, simplifient la vie des commerçants tout en leur apportant des garanties fortes. En tant qu’acteur régulé, nous veillons aussi à la conformité réglementaire des transactions »,

poursuit le CEO de Worldline au Luxembourg.

Au-delà des commerçants, Worldline propose son expertise aux différents acteurs de l’écosystème des paiements qui souhaiteraient déployer Wero pour leurs propres clients. Pour les banques émettrices, gérant le wallet du consommateur, l’authentification et le consentement, la protection contre la fraude et les contrôles de risques peuvent également être pris en charge. À l’autre bout de la chaîne de valeur, les autres prestataires de services de paiement et acquéreurs peuvent également s’équiper de solutions modulaires pour se connecter facilement grâce à Worldline au schéma EPI, traiter techniquement les demandes de paiement et gérer les litiges commerciaux. De quoi accélérer son adoption.

Nouveau modèle, nouveau marché Wero se positionne comme une solution de paiement européenne, adaptée aux attentes du marché et aux nouveaux usages. Elle séduit aujourd’hui un nombre croissant d’acteurs. « Nous nous attendons à une forte croissance du nombre d’utilisateurs dans les mois à venir, avec la volonté de faire de Wero un succès européen », complète Hakan Sekulu. Avec Wero, l’Europe pose les bases d’un nouveau modèle. Pour les acteurs du marché, l’enjeu est désormais de s’y inscrire dès aujourd’hui.

«  Nous assistons à un véritable changement dans les paiements européens. Le rôle de Worldline est de rendre ce déploiement fluide pour les commerçants et les institutions financières. »

Hakan Sekulu, CEO de Worldline au Luxembourg

Worldline, en un coup d’oeil

Acteur européen intégrant un large éventail de solutions de paiement

Partenaire de référence des commerçants, banques et institutions financières au Luxembourg

Une vision 360° de l’écosystème des paiements

Membre d’EPI, mobilisé pour le déploiement de Wero au Luxembourg

After an unforgettable first edition in 2025, the Paperjam Expat City Rally is back on July, 2026: bigger, brighter and more exciting than ever.

The rally is designed both for freshly arrived expats and for locals, Luxembourg-born or long-established residents, who wish to welcome newcomers and share a memorable evening together.

A snapshot of the events that sparked meaningful discussions, connections and business opportunities within the Club.

Inside the Club

A curated agenda of high-value events delivering strategic insights, targeted networking and concrete business opportunities. 03

Ending on a high note

A short highlight of what’s new at Paperjam Club, initiatives we’re taking beyond the hundreds of events you take part in.

A new month begins at the Paperjam Club, where wellbeing and performance continue to progress hand in hand. Among this month’s highlights are two exclusive rooftop yoga sessions, offering a unique experience against the stunning backdrop of the Musée Dräi Eechelen.

Innovation will take centre stage on 10–11 June with Nexus Luxembourg 2026 at Luxexpo The Box. This flagship gathering will bring together leading experts in AI, technology, and business transformation, an essential event for anyone looking to stay ahead.

Entrepreneurship remains at the heart of our programme. Paperjam Together once again provides a platform to learn, exchange ideas, and gain new perspectives, including a compelling fireside chat with Georges Zahlen-Karanatsios.

As summer approaches, we also invite you to register your teams for one of the season’s key events: the Spuerkeess x Paperjam Expat City Rally, an evening dedicated to discovery, connection, and shared experiences across Luxembourg-City.

Flashback

1.Micaela Forelli (M&G Investments), Pedro Alonso-Lamberti (Allianz Global Investors), Friederike Werner (DWS Investment), Raphaël Eber (Stonehage Fleming), Claus Mansfeldt (SwanCap Investment Management), Adelaide Cracco (European Investment Fund), Michael Maldener (Clearlake Credit), Hind El Gaidi (ICG Luxembourg), Serge Weyland (Alfi) et Grégoire Droz (Union Bancaire Privée).

2.Serge Weyland (Alfi).

3.Torsten Sauer (Norton Rose Fulbright) et Maria Von Oldenskiöld (Aztec Group)

4.Silvia Hermeneanu, Micaela Forelli et Diamany Ngandu (M&G).

Paperjam 10×6 - 28/04/2026

Alternative Investments in Luxembourg.

Luxembourg reaffirmed its status as a global hub for alternative investments at the Paperjam 10x6 event, which brought together experts in private equity, infrastructure, and private credit. Discussions focused on the sector’s challenges, trends, and opportunities, complemented by informal networking among professionals.

Relive the event in 46 photos

Paperjam 10×6 - 28/04/2026

Architecture Next Gen

Lors de ce Paperjam 10×6 organisé à Architect@ Work Luxembourg, dix architectes de la nouvelle génération ont présenté leurs visions et projets autour du thème « Thoughtful Tomorrow ». La soirée a réuni conférences, échanges et networking, en présence de studios émergents et de bureaux reconnues.

Revivez l’événement en 51 photos

1.Jackie Ley (Metaform), Maxence Dupuis (Moreno), Michael Taelman (CBRE), Bujar Hasani (ODA Architects), Philippe Bosch (Made Architecture), Hatim Chebli (Beng Architectes), Antoine Bitaine (Made Architecture), Alice Prum (M3 Architectes/YAA), Edith Nothar (Beng Architectes), Ivan Badiarov (Badiarov Architects), Céline Zimmer (Less Yellow/Eist Neit Wunnen Agence), Gianni Bartolomeo et Antoine Lung (a+a), Philippe Nathan (2002)

2.Michael Taelman (CBRE)

3. Anais Damblin et Kevin Ribeira (Nautilar Studio)

Paperjam Gen Z - 29/04/2026

A magazine release, 4x4 talks, and … a party.

The launch party for the new Paperjam Gen Z Magazine brought together guests for an evening of 4x4 talks exploring Gen Z as consumers, workers, voters and entrepreneurs. Live audience voting, DJ sets, food trucks and networking created an energetic atmosphere celebrating the voice of a new generation.

Relive the event in 64 photos

1.Louis Loschetter (Skandal Agency), Sarah Akhmiss (Gemolux), Alessio Calisti Thill (Ecoffee Luxembourg), Lara Bertemes (Climate Youth Delegate)

2.Juan Gasca Aristeguieta (EY Luxembourg), Sarah Akhmiss (Gemolux), Kevin Freitas (ANESEC)

3.Clara Pischedda (Editus), Laura Di Paulo (Editus), Manon Gaumet (Editus), Nina Thurel (Editus)

Coming up Inside the Club

Sunset & Sunrise Rooftop

Yoga + Live Music

Two unique rooftop experiences in Luxembourg with Isabelle Thill: Sunset Yoga with musicians Sumanth Manjunath & Laurent Peckels and Sunrise Yoga with DJ Rice Krispie. Movement, music, and stunning views at Musée Dräi Eechelen. Open to all, an immersive atmosphere, brunch or drinks.

Sunset & Sunrise Rooftop

Yoga + Live Music

Deux expériences uniques à Luxembourg avec Isabelle Thill : Sunset Yoga avec les musiciens Sumanth Manjunath & Laurent Peckels et Sunrise Yoga avec DJ Rice Krispie. Mouvement, musique et rooftop au Musée Dräi Eechelen. Accessible à tous, ambiance immersive, brunch ou apéro.

03.06 — 18:30 Sunset

21.06 — 10:00 Sunrise Musée Dräi Eechelen

Nexus Luxembourg 2026

10,000+ global innovators to accelerate AI and tech have been awaited. 4 zones to explore, 150+ speakers to hear, 250 startups and scaleups competing for a €100K prize, and connect with leaders through immersive expo and matchmaking zone.

10-11.06

Luxexpo The Box

Masterminds : Human Resources

Un format d’apprentissage exclusif et en petit comité dédié aux DRH, axé sur le fond plutôt que la forme. Une vingtaine de participants échangent autour de retours d’expérience concrets, entre talks d’experts et discussions. Des idées actionnables sur flexibilité du travail et rétention des talents.

17.06 Mercredi 11:20

Paperjam Workshop DayJune edition

Boost your career with Paperjam Academy workshops: 3-hour, expert-led sessions in small groups. Learn practical skills across business, tech, and leadership through interactive formats designed for immediate impact and real-world application.

25.06 Thursday 09:00

Novotel Kirchberg

Paperjam TogetherLe rendez-vous des PMEs Créer, développer… et savoir sortir au bon moment : Le regard de Georges Zahlen-Karanatsios Vendre une entreprise ne s’improvise pas. Lors de Paperjam Together, Georges Zahlen-Karanatsios partagera son expérience sur la création de valeur, le timing, la négociation et la transmission. Un rendez-vous concret pour dirigeants et PME autour de la stratégie de vente.

26.06 Vendredi 08:30 Superkeess

Formations, webinars, workshops : découvrez le programme complet de l’Academy (inscription obligatoire)

Must-attend events

Paperjam x Mudam Summer Cocktail

Join more than 2,500 CEOs, entrepreneurs, and public officials for Paperjam’s exclusive Summer Cocktail event at Mudam. An outdoor networking event blending art, culture, and business, featuring exhibitions, DJ sets, dinner, and an open bar. An elegant celebration where connections meet culture

02.07 Thursday - 18:00 - Mudam

Hidden Disabilities, Visible Support: Creating Space for Everyone

Disability is more widespread than often assumed: around 1.3 billion people worldwide are affected. In Europe, 1 in 6 people live with a disability and nearly 80% are not visible. Yet disability is still widely associated with a single image: the wheelchair on a blue background. The Hidden Disabilities Sunflower exists precisely for everyone that symbol doesn’t reach.

Paperjam 10x6 – Future of Talent: Skills, Purpose, Impact

Le monde du travail change vite : recrutement, IA générative, bien-être, formation continue. Découvrez 10 visions inspirantes pour bâtir des équipes engagées et prêtes pour demain. Une soirée dynamique avec talks percutants et networking de qualité.

07.07 Mardi - 18:30 - Kinepolis Kirchberg

Spuerkeess X Paperjam

Expat City Rally 2026

Join Luxembourg’s most playful city adventure. The Spuerkeess x Paperjam Expat City Rally returns on July, 2026 with games, challenges, DJs and surprises across the city. Explore, connect, compete in teams and win exciting prizes in a vibrant, feel-good atmosphere.

July Luxembourg-City

Launched in 2016, the Hidden Disabilities Sunflower offers individuals a discreet, dignified way to signal that they may benefit from additional support and understanding without needing to explain their condition. It has been widely adopted across sectors, including 300+ airports, and continues to grow across Europe, America, and Oceania.

Paperjam Club is now implementing the Hidden Disabilities Sunflower programme in partnership with Real Impact Hub, the official Sunflower franchise holder in Luxembourg. At our networking events, conferences, and training programmes, participants will have access to Sunflower lanyards and a welcoming environment where they can engage at their own pace and feel supported without any requirement for formal disclosure.

The programme has officially been launched at Paperjam 10x6 – Business Forward: National Champions on 19 May and will be part of all Paperjam Club events going forward.

Learn more about this initiative

Foodzilla Time off

Bistro punk.

Place des Capucins, l'ancien Café des Capucins (institution luxembourgeoise passée par plusieurs vies) retrouve une raison d'exister. L'équipe du Bonne Nouvelle (Davide Sorvillo, Joseph Siebenaler et Mathias Hameeuw) s'y installe avec le chef Roberto Prado. Cuisine de brasserie parisienne à influence punk et américaine : abats, produits de saison, vins naturels à 95 %.

Le décor joue les années 80 entre Berlin et New York. Passage Marc Olinger Luxembourg (centre)

Bouchon.

Un an déjà, et tous les feux au vert. Le Q dans le beurre a trouvé son public autour de ce qui fait la maison : pâtés en croûte sans sel nitrité, blanquette, bourguignon, épaule de porcelet partagée en cocotte. Pour souffler la bougie, un dîner à six mains le 1er juin avec François Jagut et Leonardo De Paoli. L'été amènera quelques légères concessions à la saisonnalité.

Le beurre, lui, ne bouge pas. 5, rue du Mur Luxembourg (Bonnevoie)

Transmission.

Au Cômo, Renato Favaro reste aux fourneaux, mais Daniel et Evie, son fils et sa belle-fille, ont rejoint la maison en janvier pour préparer la suite. Celui qui a troqué son étoile Michelin au profit d'une cuisine plus généreuse et familiale n'a rien cédé sur l'exigence : casoncelli al dente, prosciutto crudo d'Osvaldo, fettuccini morille-asperge.

19, rue des Remparts Esch-sur-Alzette

Étoilé au golf.

Julien Lucas (la Villa de Camille et Julien) reprendra les cuisines du Golf GrandDucal en janvier 2027, sans fermer la Villa. Deux propositions : une brasserie de saison aux plats classiques et un espace gastronomique dans la veine de la Villa. Une cuisine pensée pour les membres, avec l'identité du chef.

1, route de Treves Senningerberg

À bord.

Anne Knepper (Public House) signe les menus estivaux de la Classe Affaires Luxair. Truite fumée et sarrasin, fleur de courgette farcie, fromages et jambon du Luxembourg.

Sa patte : le local et la saison, même à 10.000 mètres d'altitude.

Bio local.

Après la fermeture de son restaurant à Bonnevoie, Alavita ouvre son cinquième magasin à Bridel. La nouveauté par rapport aux autres adresses : un coin café avec des plats maison à manger sur place.

82, rue de Luxembourg Bridel

Second souffle.

Le restaurant de l'hôtel Ibis Aéroport change de peau et de nom. The Hive mise sur une cuisine brasserie de saison, produits locaux et fait maison, par le chef Christophe Mannebach.

Route de Treves Luxembourg (Findel)

Guingette.

La terrasse la plus courue du Kirchberg remet le couvert. Le Kyosk relance ses lunchs à thème : Asian street food en mai, Europe en juin. Par beau temps seulement, comme toujours.

10, rue Léon Hengen Luxembourg (Kirchberg)

Van.

La guinguette Chez Ugo reprend aussi du service au Kirchberg. Le van propose de la street food belgo-luxembourgeoise, des bières, des cocktails et des animations dans un cadre en plein air.

21, rue Edward Steichen Luxembourg (Kircheberg)

Charles Sandwiches ouvre un troisième point de vente à Junglinster, au centre commercial Langwies 2. Le pastrami new-yorkais, le Philly Cheesesteak et le smash burger s'exportent enfin hors de la capitale.

7, rue Nicolas Glesener Junglinster

Maître saucier. Il a 33 ans, trois MOF dans le carnet d'adresses et une obsession : les sauces. Alexandre Delamarre débarque au SixSeven avec une cuisine française classique et sans complexe (asperge aux morilles, turbot en matelote, agneau en croûte, lotte piquée au chorizo). Du geste, du fond et une vue panoramique sur la ville. Nouvelle carte estivale dès mi-mai. 103, Grand-Rue Luxembourg (centre)

Un an, une étoile : Kim de Dood n’a pas traîné

Emilie Gline, Journaliste

Patricia Pitsch, Photographe

Il cuisinait seul à quatre ans. La suite, on la connaît : école hôtelière, grandes maisons européennes, puis l'Asie, Singapour, Kuala Lumpur, la Thaïlande, le Vietnam. Kim de Dood rentre au Luxembourg avec une cuisine dans les bagages, une vraie, et ouvre Le Lys à la Villa Pétrusse en juin 2025. Onze mois plus tard, première étoile Michelin. Trois questions.

Quel a été le déclic ?

Depuis toujours, c'était évident. J'ai fait l'école hôtelière, des stages en brasserie, des maisons triplement étoilées, juste pour vérifier que je ne me trompais pas. Mais c'est la gastronomie qui m'a tout de suite saisi : les goûts, les textures, les petits détails, cette quête de perfection. En brasserie, on m'aurait vite ennuyé.

Le Luxembourg a-t-il du retard en matière de gastronomie créative ?

Je n'y crois pas. Regardez nos étoilés : René Mathieu dans le végétal pur, Cyril Molard avec ses racines de boucher et son côté herbacé, Louis Linster très inspiré par le Japon. Chacun a sa propre ligne. À Paris, beaucoup de restaurants se ressemblent. Au Luxembourg, non, et c'est une vraie richesse.

Dans vingt ans, la viande aura disparu des assiettes ?

Jamais complètement. Il y a trop de traditions, trop de racines ancrées partout dans le monde. Mais la quantité va se réduire, le focus ira vers la qualité et le végétal. Chez nous, le menu compte déjà au moins deux plats végétariens. On travaille aussi la truite saumonée depuis le premier jour, un produit méconnu, injustement délaissé au profit du saumon.

Table Talk

Emilie Gline, Journaliste

Julian Pierrot, Photographe

Guillaume Melis, Senior Manager chez PwC, nous partage ses bonnes adresses food.

Votre QG pour décompresser entre collègues sans finir en afterwork ?

Nanban. Tania Passos, la cheffe, fait tout elle-même au sous-sol. Tu finis ton bol, elle t'en remet. Et son poulet karaage est exceptionnel (presque le même qu’au Japon).

La table où vous réservez les bonnes nouvelles… et les bons flacons ?

Chez Flûte Alors, l’équipe est super, l'ambiance toujours sympa et il y a une belle carte de champagne avec des références très pointues. On y mange aussi très bien.

Quand le temps presse mais que vos papilles méritent mieux qu'un sandwich mou ?

Chez LaMie, on retrouve un vrai sandwich avec de la texture, des goûts et des ingrédients frais.

L’endroit parfait pour parler chiffres sans perdre en saveurs ?

Equilibrium. Il y de l'espace entre les tables et une certaine intimité. Baptiste, le chef, cherche à faire quelque chose d'un peu différent mais bien travaillé. Il mérite d'être reconnu pour ça.

Le lieu qui fait battre le cœur autant que les papilles ?

Cyril Molard (Ma Langue Sourit), ne fait pas juste de l'assemblage, il donne de l'amour au client. Mon premier repas là-bas : une entrée autour de l'asperge, la caille et l'ail des ours. C'était une révélation.

Votre adresse secrète pour manger sain sans renoncer au plaisir ?

Ryodo. Cette cuisine japonaise sans huile, sans crème – on met en avant le produit, on ne le dénature pas. C'est sain par nature. Et qu'est-ce que c'est bon.

Afterwork

Artsy.

Les Rotondes et « L’Art de » programment une double atmosphère le 5 juin, à 19h. Le soir débute dehors, en mode Artsy Apéro gratuit : live painting et live music en plein air, la créativité à ciel ouvert. Quand la nuit tombe, on bascule à l'intérieur pour la Club Session. Au line-up : Shugi (Lisbonne), Lopaulso, Malo b2b Faber et Samwell. De la toile au dancefloor, un même fil conducteur : arts et musique. 3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Café-cocktail.

Café le matin, cocktails le soir et l'espresso martini comme fil rouge. Coco Bel Air est le nouveau projet de Raphaël Betti (BAC) et Tiago Ferreira (Intense Coffee) : un bar de quartier à Bel Air qui joue la continuité sur la journée. Côté café, un torréfacteur barcelonais haut de gamme. Côté grignotage, vegan, dans la veine d'Intense. Et le weekend, des sets vinyle en journée. Ouverture mi-juin.  2, boulevard de Verdun Luxembourg (Belair)

Vintage. Gridx joue la carte vintage pour l'ouverture de son Summer Lounge. Le 31 mai, l'Amicale Sang a Sprang et Chic-Events investissent l'Arena pour un thé dansant version grande pompe : robes à pois, gomina et sneakers fraîchement cirées entre les carrosseries chromées. Rockabilly, 50s/60s/70s; le dress code est assumé et non négociable. Food & drinks au programme. À partir de 16h.

4-6, rue des Trois Cantons Wickrange

Jardin.

Le Jardin de Wiltz accueille les 5 et 6 juin l'édition 2026 du Garden Sounds. Deux soirs, deux humeurs. Le vendredi, pop alternative et électropop avec Gaïa Banfi (Italie), Josy Basar (France) et Barbicop (Suisse), plus le post-punk autrichien de Friedberg. Le samedi, les Irlandais de Sprints montent d'un cran, encadrés par deux valeurs locales : Mutiny On the Bounty et No Metal in this Battle. Spécialités régionales et vins à déguster. À partir de 18h.

8, Gruberbeerig Wiltz

Spoken Rave.

Poète, producteur, bête de scène : Antony Szmierek débarque aux Rotondes le 28 mai. Le Mancunien mêle spoken word, indie et euphorie dancefloor. Rave et révélation en un seul set. 20h.

3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Organic House.

Three Seventh aux platines d' Um Plateau le 30 mai dès 19h : organic, deep, afro et melodic house. Bar sans réservation à partir de 22h.

6, plateau Altmuenster Luxembourg (Grund)

Bentz.

Le domaine Bentz ouvre ses portes le 7 juin, de 15h à 19h, pour une dégustation du millésime 2025. Entrée libre.

36, route de Mondorf

Le Specto Bar de GANG organise un apéro dégustation le 28 mai. Concept : tenter d'identifier le gin servi sans connaître la bouteille, parmi plus de 100 références au comptoir. Dès 17h.

Route d'Arlon (Shopping Belle Étoile) Strassen

Open-air.

Le 27 juin, Absolut Bartreng revient au Shared Space (organisé par den Atelier) pour une nouvelle édition du festival en plein air organisé par la Commune de Bertrange. Au programme : Calum Scott en tête d'affiche, la chanteuse allemande Lotte, Tom Gregory (UK), et deux talents locaux, Maale Gars et Krick. Food, drinks et navette gratuite depuis le P&R Bouillon. Portes à 15h.

1, Beim Schlass Bertrange

Kirchbéier.

Wolff Brewing Co. et Kyosk réunissent brasseries locales et internationales les 6 et 7 juin au Central Park de Kirchberg. Street food, pétanque, beer pong, et la bière en fil rouge. À partir de 13h.

10, rue Léon Hengen Luxembourg (Kirchberg)

Résidente.

Vicky Kristine connaît bien la maison : DJ résidente au De Gudde Wëllen, elle revient cette fois en tête d'affiche le 30 mai. La productrice belge puise dans les Chemical Brothers, Vitalic ou Faithless pour embarquer le public de la techno à la house en passant par le disco. Son premier EP, sorti en janvier sur Bonzai Progressive, confirme la direction : synthés entêtants, basses puissantes. Portes à 17h, show à 22h. 17, rue du St Esprit Luxembourg (centre)

Emilie Gline, Journaliste

Events, the beating heart of your strategy

Au Casino Luxembourg et au Public House

Party.

Les pièces du look : veste et jupe en cuir chinées en fripe, collier en malachite rapporté du Congo, top noir Asos. Un ensemble qui assume tout.

Style

La pétillante Johanna Kinkela, Group Compliance Director chez Praemia REIM, joue la carte du contraste : pièces vintage chinées avec soin et classiques de marque indémodables, associés pour un style résolument professionnel qui ne sacrifie rien au caractère.

Casual.

Afterwork.

Business.

Coup de coeur de la rédaction 1 3

Fassone, Journaliste

On my Wrist

Boitier

Les montres s’exhibent sur les poignets, bien sûr. Mais aussi sur les bureaux et dans les poches.

3

Audemars Piguet 150 heritage

(Almost) 1 Slim d’Hermès Pocket Roaaaaar 2

4

Patek Philippe Nautilus 958G-001

JaegerLecoultre

Memovox Travel Clock

Matière Or blanc Platine Or blanc Titane

Réserve de marche 48 heures / manuel 60 heures / manuel 8 jours / manuel 12 jours / manuel

Prix

euros

La collection Slim s’enrichit d’une montre de poche mettant en scène un lion confectionné en marqueterie. Le fauve orne le couvercle de la montre, couvercle ajouré qui laisse apparaître le cadran en émail vert cyprès ou en émail bleu saphir. Le cordon et la pochette sont en alligator assortis au cadran. Série limitée à trois exemplaires par couleur.

Sur demande (comptez 3 millions d’euros)

La montre de poche 150 Heritage Ultra-Complication Calendrier Universel est la première montre à gousset produite par la manufacture depuis 10 ans. Au programme 47 fonctions dont 30 complications dont un calendrier universel, les cycles lunaires et luni-solaires, une sonnerie, un chronographe à rattrapante ainsi qu’un tourbillon volant.

Pour les 50 ans de son modèle emblématique Nautilus, Patek Philippe lance une pendule de bureau en édition limitée à 100 exemplaires, un gardetemps à mi-chemin entre montre de poche et objet de bureau sculptural reprenant les formes de la montre-bracelet créée par Gerald Genta. Le cadran arbore des index en or blanc sertis de diamants taille baguette.

Dans le cadre de sa collaboration avec le designer Marc Newson, JaegerLeCoultre dévoile une Memovox Travel Clock. La sonnerie historique « cloche d’école » se marie à des fonctionnalités avant-gardistes comme l’indication de la réserve de marche qui passe de l’orange au bleu à mesure qu’elle s’épuise. Production limitée à 100 exemplaires par an.

On the Road

Maëlle Hamma Journaliste

Polyvalent par nature, le trail s’adapte à tous les terrains : route, piste, quotidien, aventure. Sa position haute et sa capacité d’emport en font un véhicule parfait pour s’évader, à l’approche de l’été. Presqu’une evidence pour les amateurs de moto.

Classées de 1 à 4, de la plus grosse à la plus petite cylindrée.

Yamaha Tracer 9 à partir de 12.499 € 119 ch

Suzuki –V-Strom 800 DE Xplore à partir de 13.699 € 83 ch

4

BMW R 1300 GS à partir de 21.300 € 145 ch

2

Honda Africa Twin Adventure Sports à partir de 19.249 € 102 ch

1 BMW R 1300 GS

Un trail conçu pour la route comme pour les pistes, doté d’un châssis entièrement revu, d’un cadre arrière monocoque et d’une cylindrée de 1.300 cm³. Avec ses 237 kg, il reste maniable et stable. Suspensions adaptatives, éclairage LED et aides à la conduite complètent l’ensemble.

2

Honda Africa Twin Adventure Sports

Ce trail orienté voyage est équipé d’un bicylindre essence de 1.084 cm³, d’un réservoir de 24,8 L, d’une hauteur de selle modulable entre 852 et 870 mm et de suspensions électroniques. Un modèle conçu pour enchaîner route et pistes avec autonomie et stabilité.

3

Yamaha Tracer 9

Cette routière sportive est animée par un trois-cylindres essence de 890 cm³. Elle s’appuie sur un châssis aluminium et des suspensions entièrement réglables. Écran TFT 7 pouces, régulateur de vitesse, feux de virage à LED, bulle et selle ajustables. Transmission automatique en option. 4

Suzuki - V-Strom 800 DE Xplore

Un trail plutôt orienté tout-terrain, équipé d’un moteur essence de 776 cm³. Il dispose d’une roue avant de 21 pouces, de suspensions longues et d’un ABS ajustable avec désactivation arrière. Le pack Xplore, en option, permet de renforcer ses capacités hors route.

EXPAT CITY RALLY 2026

Rally for freshly arrived expats and for locals

20 hotspots, 6 zones, 20+ partners & associations, 100+ prizes, foodtrucks, drinks, DJ’s and live bands

REGISTER AS Buddy Group Corporate Team ... and join up to 5,000 participants.

JULY 2026 LUXEMBOURG CITY

REGISTER YOUR TEAM NOW!

Casa

Fan de design et de pièces d’exception, Fatima s’amuse de la surprise du visiteur qui pose ses yeux sur le piano à queue Gattopardo de chez Fertini Casa.

Sur les hauteurs d’Hesperange, là où le béton laisse encore la part belle à une nature luxuriante, Fatima Rivas nous a ouvert les portes de sa résidence, où le concept du black and white drague allègrement la couleur. Les yeux se posent partout, allant de surprise en surprise.

« Je reste perplexe devant ces intérieurs aseptisés qui se ressemblent tous, je prône la couleur et la fantaisie », dit l’hôte des lieux.

La cheminée en pierres bicolores se marie à merveille avec le canapé déstructuré et tout en longueur On The Rocks Edra, du designer Francesco Binfaré.

La lampe sirène réalisée par un artiste indonésien et dénichée à Milan surplombe un duo de chaises Her & Him de Fabio Novembre.

Une majestueuse perspective, un petit quelque chose des années 70 et du photographe Slim Aarons, pour le côté jardin-piscine-pool house.

Culture

Musique

Brasileira.

Mari Froes navigue entre musique populaire brésilienne, bossa nova, samba et jazz avec une voix que Rolling Stone Brasil a déjà distinguée. La Brésilienne a construit son public à l'international à coups de collaborations, de sessions “Colors” et d'un TikTok viral à des millions de vues. Vingt millions de streams pour son EP, un contrat Sony Germany – et maintenant une tournée européenne qui passe par la Rockhal

31.05.26

5, avenue du Rock'n'Roll Esch-Belval

Drill. Galère, hargne, reconnaissance : Himra raconte la rue ivoirienne avec la brutalité sèche de la drill et une intensité qui ne laisse pas de place au doute. Figure montante du rap d'Abidjan, il montera sur la scène de la Rockhal

22.05.26

5, avenue du Rock'n'Roll Esch-Belval

LOA.

Le Luxembourg Open Air rouvre ses portes à Esch pour son “Season Opening” : deux jours de house et électro avec Showtek, Öwnboss, Zerb et Aaron Hibell en tête d'affiche, sur fond de politique zéro plastique à usage unique.

22 et 23.05.26

Place de l’Académie Esch-Belval

Rave.

Pour sa première à la Rockhal, la soirée “Do You Rave?” passe en mode XXL : la plus grande rave hard techno jamais organisée au Luxembourg, avec “I Hate Models” en tête d'affiche, entouré de Jazzy, Aisha et Jil Wagner. Scénographie 360°, light-show immersif, jusqu'à l'aube.

23.05.26

5, avenue du Rock'n'Roll Esch-Belval

Heaven.

Sir Simon Rattle retrouve le London Symphony Orchestra à la Philharmonie pour un programme exigeant : la Symphonie N° 3 « Collages » de Gerhard mêle bandes enregistrées et orchestre live, avant les Vier letzte Lieder de Strauss et la Quatrième de Mahler, avec la soprano Lucy Crowe.

1.06.26

1, place de l'Europe Luxembourg (Kirchberg)

Délirium.

Jana Bahrich écrit, produit, réalise, et amène son groupe Francis of Delirium aux Rotondes pour “Run, Run Pure Beauty”, troisième album qui creuse l'espoir en temps sombres.

4.06.26

3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Métal.

Quarante ans de carrière, un nouvel album éponyme et une précision technique qui n'a pas pris une ride : Megadeth débarque à la Rockhal (organisé par den Atelier) avec Dave Mustaine en tête, entre classiques fondateurs et nouveau matériau tranchant.

11.06.26

5, avenue du Rock'n'Roll Esch-Belval

Prima donna. Voix immédiatement reconnaissable, présence magnétique : Anna Netrebko revient à la Philharmonie pour un récital puisant dans les répertoires allemand, français et russe, accompagnée au piano par Pavel Nebolsin.

15.06.26

Flamenco.

C'est dans les grottes gitanes de Grenade que Fuensanta La Moneta a forgé son flamenco. Elle présente au Escher Theater « Vínculos », en dialogue avec les compositions de Mauricio Sotelo.

22.05.26

122, rue de l'Alzette Esch-sur-Alzette

Chevalier.

M. Chevalier, le bad boy du folklore national, investit l'église Saints-Pierre-et-Paul d'Echternach avec la chorégraphe Simone Mousset. Tradition, audace et présence scénique saisissante.

13.06.26

2, porte St Willibrord Echternach

1, place de l'Europe Luxembourg (Kirchberg) Ballet.

Grammy.

22 ans de carrière, plus d'un million d'albums vendus, une nomination aux Grammy : Trivium présente à la Rockhal son dixième album “In The Court of the Dragon”, entre riffs dévastateurs et refrains de stade.

15.06.26

5, avenue du Rock'n'Roll Esch-Belval

Le Scapino Ballet Rotterdam fait ses débuts au Grand Théâtre avec deux pièces féministes : “GOATS” du duo luxembourgeois Baltzinger & Wilson, et un “Sacre du Printemps” de Stravinsky relu par Marie-Louise Hertog.

19 et 20.06.26

1 Bd Robert Schuman, 2525 Ville-Haute Luxembourg Luxembourg (centre)

Masque.

Reconnaissance faciale, surveillance biométrique, archives familiales, migration : l'exposition (EF)FACE

– Hidden Features chez Arendt interroge le visage comme surface instable.

Six artistes (dont Bruno Baltzer, Alba Zari et Nouf Aljowaysir) explorent l'effacement comme stratégie critique et esthétique.

Jusqu’au 1.09.26

41A, avenue John F. Kennedy Luxembourg (Kirchberg)

Philosophie.

Transe, rêve lucide, vision : le philosophe Alexandre Quaranta explore au Casino Luxembourg le lien entre états de conscience non-ordinaires et création artistique (de l'extase musicale aux concerts photosoniques immersifs). Une conférence entre philosophie, neurosciences et yoga du rêve.

11.06.26

41, rue Notre Dame Luxembourg (centre)

Photo.

S'inspirer du travail de la photojournaliste Lynsey Addario pour apprendre à raconter une histoire en série réduite d'images : le Musée National de la Résistance et des Droits

Humains propose un atelier de reportage sur les rôles des femmes, animé par Neckel Scholtus et Dario Del Rossi.

30.05.26

Place de la Résistance Esch-sur-Alzette

Design.

Illustrateur estonien reconnu mondialement, Eiko Ojala compose des images en couches superposées qui évoquent des découpages en papier (minimalisme radical, jeu de lumière et d'ombre). Apple, The New Yorker, National Geographic, le V&A : son carnet de clients dit tout. Design Friends l'invite aux Rotondes pour une conférence.

3.06.26

3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Avant-gardiste.

Pionnière de la peinture luxembourgeoise, Berthe Brincour (1879-1947) a légué l'intégralité de son œuvre à l'État il y a près de 80 ans, et n'a jamais été exposée dans son intégralité. Le Nationalmusée um Fëschmaart répare cet oubli avec une première grande rétrospective, fruit de travaux de recherche et de restauration inédits. Vernissage le 4 juin 2026.

Du 5.06.26 au 10.01.27 Marché-aux-Poissons Luxembourg (centre)

Formats.

Livre imprimé, objet fait main ou fichier numérique : où s'arrête le livre d'artiste ?

Une table ronde au Cercle Cité explore l'évolution du livre d'artiste entre papier et écran, dans le cadre de l'exposition « ΙΣΤΟΣ | WEB ». Entrée libre.

4.06.26

2, rue Genistre Luxembourg (centre)

Performance.

Dans le cadre de l'exposition “Screentime/s” au Casino Luxembourg, la performance “Live Dream” capte en temps réel l'activité neuronale des spectateurs via des électrodes. Justine Emard et Jean-Emmanuel Rosnet transforment ces signaux en œuvre visuelle et sonore captivante.

Du 4 au 7.06.26

41, rue Notre Dame Luxembourg (centre)

Danse.

Huit danseurs dans une structure circulaire, spectateurs allongés tout autour : Mirkids propose une expérience hypnotique entre danse, géométrie et images animées, portée par un univers sonore original. À voir aux Rotondes

5 et 6.06.26

3, place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Chantier.

En 1982, un architecte danois inconnu remporte le concours de Mitterrand pour la Grande Arche de La Défense. Le film de Stéphane Demoustier retrace cette aventure hors norme (vision architecturale, contraintes techniques et politique). Le LUCA le projette au Ciné Utopia.

10.06.26

16, avenue de la Faiencerie Luxembourg (Limpertsberg)

Exposition.

Couches de résine époxy translucides, couleurs vibrantes, abstractions issues d'images numériques manipulées : Peter Zimmermann présente ses oeuvres à la galerie Nosbaum Reding

Jusqu’au 13.06.26

4, rue Wiltheim Luxembourg (centre)

Collaboration.

Dans le cadre de l'exposition “Seven Paintings – Seven Encounters”, le Mudam propose un atelier participatif autour de l'œuvre de Masaya Chiba : aquarelle et collage collectif, dégradés de couleurs, espaces vides. Animé par Magali Medinger, spécialiste des approches collaboratives. Réservation obligatoire.

24.05.26

3, park Drai Eechelen Luxembourg (Kirchberg)

Breathe.

Un mot cousu en lin flotte dans une vitrine tapissée de miroirs et de lamelles scintillantes : “breathe”. La 40e intervention de la CeCiL's Box confie au Cercle Cité une installation de Sarah Schleich qui joue avec la lumière, le reflet et le rythme urbain. Inauguration le 18 juin à midi.

Du 18.06.26 au 6.09.26

2, rue Genistre Luxembourg (centre)

Talent Lab, la création en liberté

Une résidence d'artistes internationaux, dix jours de festival pluridisciplinaire et une des programmations les plus singulières de la place culturelle luxembourgeoise. Le Talent Lab revient pour une onzième édition. Un rendez-vous à part, organisé par le Grand Théâtre. Tom Leick-Burns, son directeur, en révèle l’ADN.

Le Talent Lab, c'est quoi exactement ?

C'est un festival qui réunit des artistes avec leurs projets en tout début de développement. Ils ont dix jours de travail, accompagnés par des artistes confirmés dans une sorte de parrainage, et présentent au public vingt minutes de maquettes à la fin (le 7 juin 2026). En parallèle, il y a chaque soir une programmation, ouverte au public, axée sur des formes expérimentales dans la maison et hors les murs. C'est une façon pour nous, en tant qu'institution, de basculer sur une programmation différente avec des formats plus petits, plus inédits, participatifs.

Quels thèmes traversent cette édition ?

La migration, l'identité, les questions de genre; c'est flagrant depuis deux ou trois ans. Les artistes s'approprient ce qui est dans la société, c'est comme un miroir. Cette année, on a reçu 102 candidatures, un record. Les projets le confirment : recherche de soi, déplacement, crise climatique. Les artistes nous amènent des urgences. C'est ce qu'on leur demande aussi : venir avec un projet qui a une vraie nécessité.

Qu'est-ce qui vous plaît le plus dans cet événement ?

La rencontre avec des artistes venus des quatre coins du monde. Ça dégage une énergie qu'on ne peut pas décrire. Je dis toujours que c'est mes dix jours préférés de l'année. Pour les équipes aussi, c'est un temps en dehors du rythme normal. On vit dans un rythme tellement accéléré; et là, ça ralentit. Je me force même à passer le moins de temps possible dans mon bureau ces dix jours.

Biennale de Venise Septembre 2026

Trésors d’Egypte, au rythme du Nil Novembre 2026

Japon, immersion artistique & Art Fair Tokyo Mars 2027

Émirats d’architecture & de désert

Décembre 2027

Ascension du Kilimandjaro & safaris de Tanzanie

Janvier 2027

Grand Sud australien & Open de tennis

Janvier 2027

Brésil, Grand prix & culture carioca Novembre 2027

Une série de voyages conçus autour de grands rendez-vous culturels, d’événements sportifs majeurs et de destinations d’exception.

Imaginé avec Continents Insolites, chaque itinéraire allie accès privilégiés, rencontres et perspectives, en petits groupes, avec une attention particulière portée à l’expérience.

L’Afrique du Sud en train de légende

Septembre 2027

Informations & Réservations

You Don’t Need a Rocket Taking care

Upon returning from the Artemis II mission -- a 10-day journey around the Moon that ended just weeks ago -astronaut Christina Koch was asked what moved her most. It wasn’t the distance record. It wasn’t the craters she helped name. It was the view from the window on the way home, and the realization that we are all inescapably linked by the same needs, the same values, and the same fragile home.

By Julie Schadeck (UNature) Julian Pierrot, Photographer

“What struck me wasn’t necessarily just Earth, it was all the blackness around it. Earth was just this lifeboat hanging in the universe,” Koch said, fighting back tears. “Planet Earth: You are a crew.”

What Koch experienced has a name: the Overview Effect. It is one of the most consistently reported phenomena in the history of space travel -- a profound shift in how astronauts perceive themselves and their relationship to everything else. From that distance, the borders that organise our world disappear. The divisions between nations, between peoples, even between self and others no longer hold up against the reality

of what is actually there: one fragile sphere, wrapped in a paper-thin atmosphere, suspended in an indifferent universe.

What returns with astronauts is not just a memory of a beautiful view. It is a different sense of self. A collapse of the illusion of separateness. A visceral understanding of shared fate -- that what happens to the whole happens to each of us, and that the boundary between “I” and “we” was always more fiction than fact. Researchers describe it as a self-transcendent experience: a state of awe so complete that it temporarily dissolves the ego’s insistence on its own centrality. People come back changed -- prioritising differently, caring more widely, feeling responsible for something larger than themselves.

This is exactly the kind of shift our world most needs right now.

And yet we rarely ask why it remains so rare. Enormous effort goes into changing behaviour -- policies, frameworks, awareness campaigns, sustainability commitments. Yet progress remains slower than the urgency demands. The reason, we would argue, is this: we are asking people to care differently, without helping them perceive differently. We are trying to solve systemic challenges from within the same mental frame that created them. The Overview Effect works not because it provides new information, but because it changes how that information is experienced. Without that shift, transformation remains largely cognitive -- and therefore limited.

Which raises a question worth sitting with: what would change if more people could experience this -- not in space, but here on Earth?

A Doorway, Not a Tool

We cannot send everyone into space. But the Overview Effect is not, at its core, about altitude. It is about a particular quality of experience -- one that interrupts the ordinary sense of separateness and replaces it, however briefly, with something more true.

Nature is one of the few environments capable of producing something genuinely analogous.

Not because nature is pleasant, or restorative -- though research confirms both. But because immersion in the natural world produces a quality that urban, screen-mediated, task-oriented environments almost never do: it makes us feel small in the right way. It situates us within something larger than ourselves.

It dissolves, at least temporarily, the sense that we are separate agents -- and replaces it with participation, belonging, shared fate.

Science helps explain why. In a landmark study of more than 2000 people, participants who stood in a grove of trees showed measurably greater generosity, stronger ethical decision-making, and reduced entitlement -- effects explained by what researchers call the “small self”: a dissolution of self-concern that expands awareness toward the collective. Large-scale awe research shows that nature-induced awe drives stronger pro-environmental behaviour -- not through moral instruction, but because awe reactivates an evolved sense of being part of an ecosystem. Nature connectedness research consistently finds that people genuinely embedded in the natural world experience lower loneliness and stronger motivation to act for the collective good.

This is not the Overview Effect. But it is in the same family -- awe at human scale accessible, repeatable, and available to almost everyone.

What Shifts When Perception Shifts

When this shift takes hold inside organisations, the consequences are not marginal. Short-term thinking loosens its grip. Sustainability moves from compliance to identity. Leadership shifts from control toward stewardship. These are the foundations of organisations capable of navigating complexity -- and they come not from better frameworks, but from changed perception. These are not soft outcomes. They are the foundations of

organisations capable of navigating the complexity ahead.

But the more important question is what this shift could mean not just inside organisations, but across a society.

Luxembourg, with the Ardennes, the Mullerthal, the Moselle valley, the wooded hills surrounding the capital -- is ready for meaningful encounters with awe to happen. The Overview Effect may have required a rocket. What Luxembourg offers requires only presence.

What Koch saw from space -- and what research studies are now confirming from the ground -- is that the boundary between self and world, between I and we, is far more permeable than we habitually assume. That feeling of shared fate, of belonging to something larger is not reserved for astronauts. It is available here, to anyone willing to step into it.

The Overview Effect begins with a view. But it ends with a question about how we choose to live together.

Luxembourg, we are a crew too. The only question is whether we act like it.

My office

Le bureau d’ Axelle Ferey , Head of International IM&F chez

DLA Piper, reflète un équilibre entre réflexion, énergie et créativité, symbolisant une manière presque spirituelle d’exercer des responsabilités.

« Mark Rothko, c’est vraiment la rencontre de mes 20 ans. Ce peintre incarne pour moi la profondeur, l’ancrage et la structure, des notions importantes pour produire des travaux structurés et intelligibles pour les autres. »

« Avec ses grandes oreilles, ce masque cimier du Burkina Faso symbolise l’écoute essentielle dans un rôle de conseil et de prise de décision comme le mien. Il incarne aussi l’anticipation, l’agilité et l’énergie, ainsi qu’une dimension esthétique et féminine inspirante. »

« Cette plante symbolise mon évolution globale : reçue lors d’un changement professionnel, elle a grandi et s’est épanouie, comme moi, dans mon nouvel environnement. Elle représente aussi l’expérience (et ses aspérités) ainsi que les racines solides indispensables dans mes fonctions. »

« Ce balance board est parfait pour se muscler tout en travaillant son équilibre. Le fait d’avoir un petit bureau isolé me permet parfois de troquer mes escarpins pour m’exercer. »

Corporate life

Bernard Hage, Cartoon

Maëlle Hamma, Journaliste

Your worst job interview

Parfois, un entretien d’embauche peut prendre une drôle de tournure... Qu’est-ce qui vous a le plus surpris ou déstabilisé (une question, une attitude, un détail) ? Et avec le recul, que gardez-vous de cet échange ?

Sometimes, a job interview can take a strange turn... What surprised or threw you off balance the most (a question, an attitude, a detail)? And looking back, what do you remember most about that conversation.

«

Ils étaient une dizaine de recruteurs et j’étais jeune diplômée. Une d’entre eux voulait clairement me piéger, avec des questions presque tordues et un sourire narquois. À un moment j'ai répondu quelque chose et j'étais sûre de moi, mais plusieurs fois elle m'a redemandé si j'étais sûre de ma réponse. Je ne l'étais plus. Mon cerveau à buggé et là j'ai compris que c'était fichu. J'en avais plus rien à faire. »

Maëva

32 ans, animation sociale

« “ “

I had an interview at a pole dance strip club as a young girl. The role was about appoaching men on the street and invite them to the club. I knew what's going on there but I just wanted to visit this place. I've never wanted to have anything to do with these people, especially after realizing that there are many bodyguards beating women who don't manage to invite enough men to the club. “

Katy

31, communication

C'était à la fin de mon dernier stage. J'avais vu une annonce pour un poste en autonomie, je débutais, alors je n'étais pas sûre que ça me correspondait. En plus, on me demandait un niveau de production beaucoup trop haut. Tout au long de l’entretien, ils insistaient sur le fait que ma jeunesse les "arrangeait" et pour cause, payer un jeune pour qu'il réalise un journal seul, ça fait des affaires. Une fois qu'ils m'ont appelée pour m'offrir le poste, j'ai décliné la proposition que je trouvais indécente.

Estelle

30 ans, journaliste

I was asked to type a text on an Azerty keyboard while I have never used one. A person leading the interview told me that they have illegal workers and I would need to sign "important documents". At this point I knew that it will finish very bad. “

Kate

37, administrative

Sept personnes face à moi, toutes avec une expérience différente, me posant des questions techniques allant dans tous les sens. Je me suis senti désemparé, surtout pour un poste qui ne nécessitait pas de responsabilités. Je me suis demandé à quel point une entreprise pouvait se permettre de réunir autant de personnes pour un entretien d'un tel post, pas très efficace non ? Pour un autre entretien, j’ai aussi dû faire de nombreux tests de logique, de personnalité, de langues, etc... sans jamais avoir de retours sur la pertinence de ces tests (réussis d'après la plateforme en ligne)... et sans jamais avoir le post. »

Mathieu

27 ans, markcom

“Avez-vous des enfants ?“ La fameuse question. J’en ai trois, mais je réponds simplement que ma vie privée n’entamera pas mon boulot. Petit silence. Puis ma future cheffe précise : ici, on pose la question pour expliquer les dispositifs (jours enfants malades, accompagnement scolaire, activités)… Sur le moment je me dis, ouais c’est ça. Mais une fois en poste, j’ai compris que c’était bien sincère, les parents ont des avantages et l’entreprise est flexible avec les parents. »

Sophie

38 ans, commerce

The person leading the interview was really into zodiac signs. At one point, she asked about mine and started analyzing whether we’d be a good match to work together. The interview ended up lasting two hours, and I actually had to pay for a missed physiotherapy appointment because I couldn’t make it in time. “

Jane

31, coaching

Anecdotes, expériences, surprises… Partagez vos témoignages à l’adresse temoignage@paperjam.lu, avant les dates indiquées. Dans les prochains numéros, nous explorerons de nouvelles thématiques : les meilleurs et pires feedbacks entendus (01.06), vos trucs pour vraiment déconnecter en vacances (10.06)

Share your stories with us at temoignage@paperjam.lu before the deadlines. In our upcoming issues, we’ll be exploring new themes: the best and worst feedback I’ve heard (01.06), your tips for really switching off on holiday (10.06)

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The flagship event Paperjam Top 100 ranks Luxembourg’s most influential economic decision-makers.

11th Edition

The 11th edition will culminate in a gala dinner bringing together leading economic and political figures to celebrate those shaping the nation’s economic landscape. Beyond recognising outstanding achievements, the awards foster networking, knowledge exchange, and a culture of excellence within Luxembourg’s business community. This edition will also feature a unique 20-year retrospective on influence.

Tuesday 15 December 2026 17:00

Rockhal Belval

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Crosswords

Horizontal

1.Le nom de Lisa et Tom, en photo ci-dessus. 2. Action de passation, pour une entreprise ou un virus. 3. Si je dis vaches, lait, coopérative… 4. Enseigne luxem–bourgeoise de mode haut de gamme et branchée, dont le flagship à Strassen propose aussi...un BeefBar. 5. Ensemble des activités relatives à la production, à la distribution et à la consommation des richesses. 6. Meuble sur lequel on s'installe pour travailler. Chez les Lohbeck, il est moderne. 7. Luxembourgeoise, et non de Provence malgré son nom ; la base pour les pros de la gastronomie. 8. Art de diriger sans perdre le contrôle… ni les actionnaires 9. L'empire des Muller qui rappelle que l'avenir appartient à ceux qui se lèvent (pour pétrir) tôt. 10. Groupe familial solide dans la construction, à l’origine de Gridx. 11. Galerie réputée, nom qui évoque la Luxembourg Art Week. 12. Secteur clé qui façonne le paysage… au sens propre. 13. L’autre leader de l’assurance au Luxembourg, pas celui en couverture. 14. Nom qui évoque aussi bien l'horlogerie que l'hôtellerie. 15. Leur spécialité, les cheveux. 16. Quand la courbe va vers le haut. Au Luxembourg, elle est peine à repartir… 17. Nom bien connu des automobilistes pour le carburant, les réparations ou tout autre sujet lié à la mécanique. 18. Plante piquante, bien plus que ça au Luxembourg. 19. L’accessoire favori des Moitzheim.

20. Librairie historique. 21. Les magiciens de Remich qui font rimer architecture audacieuse et crus d’exception. 22. Les bus d’Emile. 23. Sans doute les seuls capables de faire manger cinq fruits et légumes par jour à des banquiers d’affaires. 24. Édifices, constructions, moins chers chez les frères Lyonnet. 25. L’entreprise de Nico Biever. Cherchez de l’aide près de la page 67.

Vertical

26. Orfèvre de la rue du Marché-aux-Herbes.

27. Désigne à la fois le lieu où habite la famille, le coeur d’un feu et là où François Tesch a fait sa carrière. 28. Dans ce numéro, la plupart qui sont citées sont familiales.

29. La signature visuelle qui sépare un simple immeuble d'un siège social de prestige.

30. Utile quand on a froid, spécialité de Genista ou Federspiel. 31. Maison luxem–bourgeoise connue pour ses pâtisseries et chocolats et où l’histoire s’écrit de père en fils. 32. Le nom et la cuisine de mère en fils. 33. Matériau (lourd) historique de l’économie du pays. 34. Xavier ou Nicolas, deux entrepreneurs hors pair. 35. La suite (organisée). 36. Idée nouvelle destinée à améliorer un produit, une méthode… 37. Capitale de la Wallonie et maison de confiseries et autres douceurs à déguster.

38. Rivalité dans le business que même les champions nationaux connaissent. 39. Plante préférée de Heintz van Landewyck, originaire d'Amérique. 40. Petit pays, grands acteurs économiques. 41. Nom d’une entreprise familiale référence dans tout ce qui roule, longtemps les voitures,

les vélos. 42. Transmise de génération en génération. Souvent opposée à l'innovation. 43. Marque luxembourgeoise spécialisée dans les produits d’entretien. 44. Maison connue pour ses vins et crémants. 45. Entreprise familiale, voire fraternelle,

active dans la construction. 46. Un nom d’hommes engagés. Comme John, le père, militant, syndicaliste, fondateur de l’OGBL. Ou Guy, le fils, avocat, leader en droit du travail. 47. Le nom d’une marbrerie qui transforme depuis plus d’un siècle la pierre naturelle en cuisines, façades et projets architecturaux haut de gamme.

48. Premier cercle social, affectif et parfois actionnarial. 49. Il est à l’origine de Den Atelier et de DSL Data Service. Son fils Louis était en couverture du précédent numéro de Paperjam.

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