Paperjam February 2026

Février 2026

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Transparence salariale : c ontrainte et chance

Contrairement aux fantasmes qu'elle véhicule, la directive européenne sur la transparence salariale qui devra être transposée d’ici au 7 juin ne sera l’occasion d’aucun grand déballage des salaires ou publication nominative, ni d’un ajustement mécanique ou automatique des salaires. D’abord parce que transposition ne veut pas dire application immédiate mais surtout parce que les données communiquées seront agrégées, anonymisées, par catégories de postes comparables.

L’objectif n’est pas de satisfaire la curiosité, mais la détection d’éventuels écarts injustifiés. En revanche, les droits des salariés évoluent nettement : accès renforcé à l’information salariale, transparence dès le recrutement et la « charge de la preuve » qui change de camp avec l’obligation pour l’employeur d’expliquer les écarts constatés. Les salariés pourront exiger des informations sur leur niveau de rémunération et celui, moyen, des salariés occupant un poste identique ou de valeur équivalente, sans devoir prouver au préalable une discrimination. Dès la phase de recrutement, les employeurs devront également communiquer des niveaux de rémunération ou une fourchette salariale. C’est un rééquilibrage du rapport de force, discret mais réel.

Peut-être plus que pour les salariés, le changement sera surtout profond pour les entreprises — et particulièrement pour les RH. Sans doute l’un des plus structurants depuis l’essor du reporting social et environnemental en 2023. La fin de l’opacité salariale oblige à clarifier ce qui ne l’était pas toujours : architectures de rémunération, critères d’évolution, cohérence des écarts, fiabilité des données. Il ne suffira plus de décider ; il faudra expliquer, justifier, démontrer. Et former les managers à porter ce discours, chiffres à l’appui.

Mais réduire la directive à une contrainte serait une erreur stratégique. Le texte s’inscrit pleinement dans les priorités RH et RSE des entreprises : égalité professionnelle, gouvernance sociale, attractivité des talents. Bien anticipée, la directive peut devenir un levier puissant pour structurer les processus RH, renforcer l’engagement des collaborateurs et affirmer une culture d’entreprise fondée sur l’équité et la lisibilité.

La transparence salariale n’est donc pas une révolution idéologique. C’est un révélateur. Un test de « maturité organisationnelle ». Et une occasion, pour les entreprises qui s’en saisissent dès maintenant, d’aller bien au-delà de la simple conformité.

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HR Leaders of the Year 2026

040 Tatiana Escure & Caroline Lamy Elles incarnent l'humain au coeur de l'humain

046 Karine Rollot Au chevet des équipes

050 Julien Bossu Construire le capital humain dans un secteur sous pression

054 Florence Martin Assurer les compétences de demain

058 Susanne Cardoso Donner le « la » au collectif

062 Humain et performance

066 Luc Ferry L'IA, ce tsunami auquel il faut faire face

068 Gabrielle Halpern L’IA, miroir tendu à nos manquements

070 Leadership Skills

072 Que faire dans ces situations au travail ?

074 Ce que veut vraiment un candidat

020 Sylvain Legay Cultiver du bois en labo

026 Pierre Gramegna The euro area's insurer

032 Aline Bouvy An Act at Venice

Politradar

080

Éducation, skills, travail : l'ère de l'intelligence artificielle

How to take part in Paperjam Club events

My office : Shahram Agaajani

Kneip

Spuerkeess

SD Worx

Fujitsu

Flashback

L’année 2026 a commencé sur les chapeaux de roue. Le Defence Bond lancé par le gouvernement a rencontré un franc succès, entièrement souscrit en moins de 24 heures. Dans les Big four, de nouveaux visages s’imposent dans le leadership, comme Joachim Heukmes chez Deloitte ou Abdelhay Toudma chez EY. Sur la Place, les nominations fusent avec de nombreuses prises de fonction attendues, comme celle de Livia Moretti comme CEO de la Banque de Luxembourg à partir du 15 mars.

15.12 — 15.01

2026 got off to a flying start. The Defence Bond launched by the government was a resounding success, fully subscribed in less than 24 hours. New faces are stepping into leadership roles within the Big Four, such as Joachim Heukmes at Deloitte and Abdelhay Toudma at EY. Across the financial centre, appointments are coming thick and fast, with several new executives set to take office in 2026, including Livia Moretti, at Banque de Luxembourg.

Politique

Freinage.

La Commission européenne renonce à interdire tous les moteurs thermiques d’ici 2035. Les constructeurs devront réduire les émissions de CO₂ de leur flotte de 90 %, non plus 100 %, avec possibilité d’inclure hybrides et thermiques si leurs émissions sont compensées. 16.12

Logements.

À mi-parcours de son programme VEFA (2024–2027), l’État luxembourgeois a acquis 358 logements pour 221 millions d’euros, destinés à héberger environ 1.135 personnes. Dix projets répartis sur huit communes sont concernés. L’objectif global reste l’acquisition de 800 logements abordables d’ici 2027, pour 480 millions d’euros. 17.12

Retraites.

Adoptée le 18 décembre, la réforme des pensions repose sur deux axes principaux : le rapprochement progressif de l’âge réel de départ à la retraite (actuellement autour de 60 ans) de l’âge légal de 65 ans et l’augmentation du taux de cotisation global, qui passera de 24 % à 25,5 %. La réforme prévoit aussi l’introduction d’une pension progressive et un assouplissement pour la prise en compte des années d’études. 18.12

Opening.

Le Parlement a adopté la nouvelle loi encadrant les horaires d’ouverture des commerces, applicable dès juin 2026. Les plages autorisées iront de 5h à 21h en semaine, et jusqu’à 19h les week-ends et jours fériés (sauf exceptions). Chaque commerce pourra rester ouvert 24h d’affilée deux fois par an. Au-delà, un accord collectif sera requis. 18.12

« Cette loi harmonise les heures d’ouverture, réduit les dérogations complexes et garantit les mêmes règles pour tous, tout en laissant aux commerçants la flexibilité nécessaire pour répondre aux attentes de leur clientèle. »

Lex Delles, ministre de l’Économie.

Pilier.

L’Assemblée générale de la Fédération des Hôpitaux Luxembourgeois a élu Pierre Bley à sa présidence pour quatre ans. Ancien président de l’Œuvre nationale de secours et ex-maréchal de la Cour, il devra fédérer les hôpitaux autour d’une gouvernance renforcée, dans un contexte de transformation du secteur. 20.12

Best Citizens.

Les Citizen Awards Luxembourg 2026, remis le 17 décembre par l’association WeCitizens avec le soutien du ministère de la Famille, mettent à l’honneur l’engagement de douze citoyens qui renforcent solidarité, inclusion, participation et lien social. 22.12

• César Gonzalez Fernandez (Luxembourg)

• Vanessa Tani (Rumelange)

• Grace Walker (Differdange)

• Maria Vorstman (Luxembourg)

• Shashi Bhushan (Luxembourg)

• Joanne Theisen (Junglinster)

• George Philippart (Esch-sur-Alzette)

• Susanna van Tonder (Walferdange)

• Clara Moraru (Luxembourg)

• Sam Elsey (Schuttrange)

• Pascale Zaourou (Sandweiler)

• Hadise Hussaini (Hosingen)

Pro-Européen. Les Luxembourgeois restent les plus fervents partisans d’une coopération plus étroite en matière de défense et de sécurité au sein de l’Union européenne (UE), selon la dernière enquête de l’Eurobaromètre, qui révèle également des niveaux exceptionnellement élevés d’identification à l’UE au GrandDuché. 90 % des personnes interrogées au Luxembourg estiment que le pays a bénéficié de son appartenance à l’Union, contre 74 % dans l’ensemble de l’UE27. Un taux record de 91 % des résidents déclarent se sentir citoyens européens, soit le taux le plus élevé enregistré dans l’Union. 23.12

Généreux.

Le Luxembourg affiche l’une des pensions annuelles brutes moyennes les plus élevées d’Europe : 34.413 €, selon les dernières données comparatives. Un écart marqué avec les 4.479 € enregistrés en Bulgarie, dernier du classement des États membres de l’UE dressé par Eurostat. 24.12

Campus.

Le Gouvernement a déposé à la Chambre un projet de loi pour construire un campus scolaire et un internat à Mondorf-les-Bains. Coût estimé : plus de 210 millions d’euros. L’infrastructure, prévue pour 1.690 élèves, répondra à la croissance du sud-est et à la montée en charge de l’École internationale de Mondorf, aujourd’hui installée dans des locaux provisoires. 27.12

Moderne.

Le chômage passe au tout numérique. Les demandes d’allocations complètes doivent désormais être introduites via MyGuichet.lu, après inscription auprès de l’Adem. La procédure est simplifiée et guidée, avec un accompagnement prévu pour les personnes en difficulté face au numérique. 01.01

Transition énergétique.

Un frein de moins pour le solaire résidentiel. Le nouveau mécanisme de préfinancement permet aux ménages de bénéficier immédiatement de la subvention Klimabonus Wunnen, déduite directement de la facture. Une simplification bienvenue pour accélérer l’adoption du photovoltaïque. 04.01

Réforme fiscale.

Déposée début janvier, la réforme fiscale vise à revoir le calcul de l’impôt sur le revenu. Le projet prévoit un barème unique et une imposition individuelle dès 2028. Résultat attendu : deux personnes gagnant le même salaire paieraient le même impôt. Ce remaniement profiterait surtout aux célibataires, aux couples à deux revenus comparables et au second apporteur de revenu. 06.01

Défense.

Succès éclair pour le Defence Bond. L’emprunt de 150 millions d’euros lancé par le gouvernement a été entièrement souscrit en moins de 24 heures, confirmant l’intérêt pour ce nouvel instrument d’épargne dédié au financement de la défense. 16.01

Carnet noir.

Deux figures majeures du monde politique luxembourgeois sont décédées. Robert Goebbels (LSAP), ancien ministre, député européen et artisan de l’accord de Schengen, s’en est allé le 6 janvier, à 81 ans. Il a marqué près de quarante ans de vie politique nationale et européenne. L’ancienne bourgmestre et ministre Colette Flesch (DP) est également décédée, le 21 janvier, à l’âge de 88 ans. Elle avait participé trois fois aux Jeux olympiques en tant qu’escrimeuse, et fut la première femme bourgmestre de Luxembourg-ville. 22.01

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Entreprises

Transition.

Deloitte Luxembourg a élu Joachim Heukmes au poste de managing partner à compter du 1er juin 2026. Il succédera à John Psaila, en poste depuis 2018. Actuel deputy leader d’Advisory & Consulting, fort de 20 ans de maison, Joachim Heukmes assurera une transition structurée dans un esprit de « continuité stratégique ». 17.12

Leasing.

La filiale de BNP Paribas est entrée en négociations exclusives avec Mercedes-Benz Group pour acquérir le prestataire de leasing automobile, Athlon. Au-delà de l’enjeu européen, l’opération concerne aussi Athlon Luxembourg, une entité solide et rentable, au cœur du dispositif du groupe. La finalisation est attendue pour courant 2026. 18.12

Rachat.

Le centre sportif Sport4Lux à Munsbach, change de mains. Il a été acquis fin décembre par la Compagnie des Alpes via sa filiale Urban Soccer. Le leader européen des remontées mécaniques poursuit sa diversification vers des activités de proximité et moins saisonnières alors que dans plusieurs stations des Alpes plusieurs communes font le choix de reprendre la gestion des installations, notamment en raison de l’incertitude climatique. 24.12

Services.

Le Luxembourg confirme son profil d’économie hyper-spécialisée : selon l’OMC, le pays a exporté pour 140 milliards de dollars de services numériques en 2024, se classant 10e au monde, loin devant sa taille. Un positionnement à contre-courant des échanges de biens, où il reste absent du classement mondial. 30.12

Push.

En moins d’un an, Electra a ouvert quatre stations de recharge rapide au Luxembourg, la dernière en date à Mersch, sur le site stratégique du Shopping Center Listo, près de l’A7. Présente depuis mars seulement, la scale-up française affiche ses ambitions : 20 millions d’euros d’investissement au Luxembourg, un réseau européen en plein essor (3 700 points de charge, 630 stations) et plus d’un milliard d’euros levés depuis sa création. 22.12

Ephémère. Le groupe américain Azenta Life Sciences a finalisé la cession de B Medical Systems pour environ 63 millions de dollars, soit une fraction du prix payé au sommet du cycle postpandémique. Une opération qui acte l’échec d’une stratégie d’expansion construite sur une demande exceptionnelle… qui ne s’est pas prolongée. De 2020 à 2022, le Covid a fait de B Medical Systems un champion luxembourgeois. Trois ans plus tard, Azenta laisse à Luc Provost le soin de gérer un nouveau chapitre. 31.12

Repli.

En décembre, le secteur manufacturier de la zone euro s’est contracté plus nettement, avec une baisse de la production pour la première fois depuis février 2025 et une chute des nouvelles commandes au rythme le plus rapide de l’année. L’indice HCOB PMI tombe à 48,8. Seule éclaircie : l’optimisme des industriels pour 2026 atteint un sommet depuis l’invasion de l’Ukraine. 02.01

Ascension.

Tensions.

Bianco

Christophe Bianco, cofondateur d’Excellium en 2012, prend la tête mondiale des services de cybersécurité chez Thales depuis le 1er janvier 2026. Une trajectoire emblématique : celle d’un entrepreneur luxembourgeois devenu dirigeant d’un métier stratégique dans un groupe du CAC 40. 04.01

Le Luxembourg a enregistré 1.187 faillites en 2025, un chiffre stable, mais qui masque une forte vulnérabilité des secteurs clés comme la construction (165 défaillances). Les services restent les plus touchés (697 faillites), reflet d’un tissu économique exposé à la hausse des coûts et à une demande plus incertaine. 06.01

Nouveau moteur.

Flibco passe à la vitesse supérieure. Vingt ans après son lancement, la plateforme luxembourgeoise de navettes aéroportuaires accueille Flix comme actionnaire majoritaire. SLG fait un pas de côté, tout en restant au capital et partenaire stratégique. 13.01

Une autre dimension.

Toudma

Nomination.

Nouvelle pièce sur l’échiquier du conseil chez EY Luxembourg. Abdelhay Toudma est nommé leader gouvernance, risque et conformité, à l’heure où réglementation, technologie et cybersécurité redessinent les priorités des entreprises. 05.01

CEO de secours.

Après plusieurs postes de direction, Nicolas Henckes se relance dans l’entrepreneuriat avec Kitsune Advisory. Objectif : intervenir comme CEO intérimaire pour accompagner les entreprises dans leurs phases de transition, de transformation ou de succession. 07.01

Attractivité

Luxair arrive en tête du classement 2025 de Moovijob, basé sur les entreprises les plus consultées par les candidats. Auchan Retail Luxembourg et les CFL complètent le podium. Le baromètre confirme une tendance de fond : les candidats regardent d’abord l’employeur avant de s’attarder sur les postes. 14.01

Le groupe Wako Group renforce son ancrage industriel au Luxembourg en intégrant Aluzon. L’opération donne naissance à l’un des principaux acteurs B2B des portes et fenêtres au Belux, réunissant près de 250 collaborateurs pour un chiffre d’affaires d’environ 60 millions d’euros. 14.01

Recyclage.

La start-up française Capillum étend sa filière de recyclage capillaire au Luxembourg. Le Salon Contour à Echternach devient le premier partenaire local de cette initiative écoresponsable qui transforme les cheveux coupés en paillage végétal, en absorbants pour la dépollution ou en matériau de recherche. 20.01

Rénovation.

Après quatre mois de travaux ultra-coordonnés, la boutique Rolex de la Porte-Neuve rouvre ses portes. Plus qu’une rénovation, c’est une transformation millimétrée qui allie innovation discrète et codes esthétiques intemporels, dans le respect du principe « maya ». Un nouvel écrin, fidèle à l’esprit Rolex, signé Goeres Horlogerie. 21.01

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Financial Centre

Appointment.

Transition.

Banque de Luxembourg has announced that Livia Moretti will succeed Pierre Ahlborn as Chief Executive Officer, effective 15 March 2026, pending regulatory approvals from the CSSF and the ECB. After 38 years at the bank— 26 of them as CEO—Pierre Ahlborn will retire. Livia Moretti, a Luxembourg national of Italian origin, brings experience from the CSSF, the ECB, and most recently as CEO of Banque CIC Suisse, part of the Crédit Mutuel Alliance Fédérale group. Her appointment marks a new chapter in continuity for the bank’s century-old legacy. 15.12

Quintet Private Bank has announced the appointment of Thomas Heinzl, currently an executive at Bank Vontobel, as Group CEO starting in Q2 2026. He will succeed Chris Allen, who has led the bank since 2022 and will step down at the end of March to pursue a new chapter in his career. Heinzl, a former UBS executive and McKinsey partner, is recognised for his expertise in asset management and strategic transformation. 16.12

Strengthening.

Simmons & Simmons is bolstering its Luxembourg team with the arrival of Emmanuel-Frédéric Henrion as partner in its investment funds practice, effective January 2026. A recognised expert in UCITS and alternative investment funds, he joins from Clifford Chance, bringing over two decades of experience advising key players in the fund industry. 20.12

Cash.

Despite the digital surge, cash remains king in retail: 52% of point-of-sale transactions in the eurozone are still made in cash, according to the ECB’s 2024 SPACE study. A preference largely driven by privacy concerns, cited by 62% of consumers. 30.12

Growth.

Luxembourg-based fundtech company Fundvis has raised €2.12 million in pre-seed funding to accelerate product development and expand its AI-powered compliance platform across European markets. The round includes €1.12 million from existing shareholders and €1 million in public funding via Luxembourg’s Young Innovative Enterprise (YIE) programme. Fundvis aims to streamline vendor management and regulatory reporting for financial institutions through automated monitoring and integrated workflows. 17.12

Fraud.

The Luxembourg banking lobby reports that the country’s total of €45.3 million in electronic money fraud in 2024 — around 44% of the total across the European Economic Area (EEA) — is driven by cross-border platforms domiciled and supervised in the Grand Duchy, with the actual fraud rate slightly below the EU average. 19.12

off

a new leadership appointment, naming Anja Steilen as Chief Operating Officer and Conducting Officer. She brings extensive experience in fund operations and administration from Hansainvest Lux and Universal Investment. 01.01

Governance.

New leadership structure at the top of EFG Luxembourg. André Prüm takes over as chairman of the board, while Yves Maas assumes operational leadership as CEO. The duo is set to steer the private bank’s growth in Luxembourg and across continental Europe. 01.01

Fine.

The Luxembourg financial regulator has fined Rakuten Europe Bank €185,000 — equivalent to around 1% of its annual turnover as of 31 December 2022 — citing significant breaches of anti-money laundering and counter-terrorist financing obligations. 06.01

Relocation.

Formerly known as RSA Insurance, Intact Insurance is set to leave Luxembourg. The insurer, controlled by the Canadian group Intact Financial, is transferring its European hub to Paris as part of a reorganisation of its activities across the continent. 09.01

Launch.

The wealth management firm Côme Maison Financière is opening its first office outside France, in Luxembourg. This move marks the start of its international expansion and comes with the arrival of Pascal Rapallino as a partner. 13.01

Sanction.

The Luxembourg Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) has fined JTC €102,000 after an inspection revealed weaknesses in the way it verified and recorded ownership of the assets of alternative investment funds for which it was responsible as depositary. 13.01

Comeback.

Pascale Toussing is set to replace Françoise Kauthen on the management board of the Commission de surveillance du secteur financier, whose mandate is coming to an end. This marks a high-profile return after she was removed from the leadership of the Direct Tax Administration at the end of 2023. 16.01

Leadership.

Renaud Oury has been appointed Regional Head of Apex Luxembourg, following four years at the Group’s headquarters in Bermuda. He succeeds Pierre Weimerskirch, who becomes Chairman of Apex Luxembourg. 21.01

Consolidation.

The Luxembourg Stock Exchange (LuxSE) has acquired the ESG data analytics unit of local fintech Tetrao International, which specialises in AI-powered extraction of large volumes of sustainable bond data. The move aims to strengthen the LGX DataHub and accelerate the structuring of the green bond market. 22.01

Integration.

A truly unified European capital market could unlock an additional €150 billion in annual investments and boost the EU’s GDP by 1.5% over ten years, according to a January 2026 report by the Citi Institute. Fast-tracked reform of infrastructure, regulation, and post-trade systems is deemed essential.

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Ils choisissent le temps. Et si vous faisiez le même choix ?

Dans une économie de l’attention saturée -où les algorithmes entretiennent l’addiction au smartphone, où les réseaux sociaux accélèrent l’érosion des institutions démocratiques et où les grandes plateformes numériques multiplient les procédures judiciaires- les lecteurs d’un petit pays européen font un choix conscient

Ils choisissent le temps plutôt que la vitesse. La profondeur plutôt que le bruit. La confiance plutôt que l’indignation.

Ce choix n’est pas marginal. Il est massif.

Selon l’étude médias 2025 menée par Ilres et Kantar Belgique, Paperjam touche 157.000 lecteurs par numéro et 277.000 lecteurs distincts par an Dans le paysage médiatique contemporain, ces chiffres sont tout simplement exceptionnels.

Et ils ne trompent pas les marques.

Banques privées, cabinets d’avocats, entreprises familiales, groupes internationaux, institutions publiques : les acteurs les plus exigeants nous font confiance - et renforcent année après année leurs investissements.

Votre rôle : conseiller, comprendre, construire

Pour accompagner cette dynamique, nous renforçons aujourd’hui notre équipe de Media Advisors.

Nous recherchons des experts marketing et communication, familiers des acteurs et des enjeux économiques du Luxembourg, convaincus par la puissance d’un media mix intelligent combinant print, digital, live experiences et contenus natifs.

Des professionnels capables d’aller bien au-delà de la vente d’espaces.

Les Media Advisors que nous recherchons sont de véritables partenaires de réflexion pour leurs clients. Ils écoutent, analysent, questionnent. Ils comprennent les enjeux de business development, d’employer branding, de communication corporate - et savent traduire ces enjeux en stratégies médias efficaces et durables.

Une relation qui s’inscrit dans le temps

Paperjam, ce sont plus de 25 ans de relations clients récurrentes, construites sur la confiance, la proximité et la vision long terme.

Nous croyons aux partenariats durables. Nous croyons au conseil. Nous croyons à la valeur du temps.

Et vous ?

Francis Gasparotto Directeur Paperjam Advertising Francis.Gasparotto@Paperjam.lu

José Campinho Chief Growth & Strategy Office Jose.Campinho@Paperjam.lu

Mike Koedinger CEO & Founder Mike.Koedinger@Paperjam.lu

Conversation avec Sylvain Legay

Cultiver du bois en labo

Maëlle Hamma , Journaliste Jan Hanrion, Photographe

Dans les laboratoires du List, les chercheurs du projet Branch contribuent, avec la startup néerlandaise New Dawn Bio au développement du premier prototype de bois cultivé en bioréacteurs à partir de cellules végétales, avec l’objectif de contribuer à la lutte contre la déforestation.

Culture Céllulaire végétale : le processus

1 PATRIMOINE GÉNÉTIQUE VÉGÉTAL PRÉLEVÉ DANS LA NATURE

2 DÉDIFFÉRENCIATION TISSULAIRE

3 DÉVELOPPEMENT D’UNE CULTURE CELLULAIRE EN SUSPENSION

4 MONTÉE EN ÉCHELLE

5 E XTRACTION DES COMPOSÉS BIOACTIFS ET FORMULATION

6 E XTRAITS INNOVANTS À BASE DE CELLULES VÉGÉTALES UTILISÉS DANS DIFFÉRENTS

SECTEURS —

Agronomie verte et biocontrôle

Nutraceutiques

Cosmétiques

Produits pharmaceutiques

Biomatériaux

Biotechnologie spatiale

Sylvain Legay travaille dans les laboratoires dernier cri du List à Hautcharage.

«  Le projet vise des marchés

Votre projet de recherche en partenariat avec la start-up néerlandaise

New Dawn Bio vise à produire du bois bio-ingéniéré. De quelle façon et avec quel résultat final attendu ?

Notre objectif est de reproduire les processus naturels de formation du bois dans un environnement contrôlé. Le processus débute par la production de cellules dédifférenciées issues de tissus provenant de différentes espèces d’arbres. Elles sont cultivées dans des bioréacteurs, puis récupérées et différenciées en tissu ligneux dur. Nous apportons notre expertise en biotechnologie, en cultures cellulaires, en analyses chimiques et en caractérisation physique des matériaux, tandis que New Dawn Bio développe les procédés de biofabrication et de production industrielle.

Quelles pourront être les applications ?

Nous nous concentrons sur la partie recherche. Mais le bois cultivé permettrait d’obtenir des matériaux aux propriétés homogènes, traçables et personnalisables, tout en réduisant drastiquement l’empreinte environnementale. Dans un premier temps, le projet vise des marchés à forte valeur ajoutée, où la qualité, la rareté et la durabilité sont essentielles, comme le yachting, l’architecture haut de gamme ou la production de placages décoratifs de haute qualité.

Ce procédé pourrait-il être décliné ou adapté à d’autres secteurs ou à des usages de production plus standards ?

De façon générale, lorsqu’une technologie de ce type arrive sur un marché, elle doit d’abord traverser une phase d’expansion. Lorsqu’elle se généralise, les coûts diminuent et ouvrent la voie à des secteurs de marché plus larges. Mais ce processus s’inscrit sur une échelle de temps beaucoup plus longue.

New Dawn Bio, la pionnière.

Basée à Wageningen, aux Pays-Bas, New Dawn Bio est une start-up à impact social été fondée en 2024 par deux scientifiques animés par une fascination pour le vivant à l’échelle cellulaire : la COO

Kianti Figler entrepreneuse issue du secteur des produits de la mer cultivés en laboratoire et le CEO Tom Clément, titulaire d’un double master en biologie des systèmes et en bio-informatique ambitionnent de faire de leur start-up un fournisseur mondial de bois tropicaux finis, en cultivant du bois dans des formes jusqu’ici impossibles à produire.

« La culture de cellules végétales en suspension existe depuis un certain temps, mais leur transformation

en bois n’avait encore jamais été réalisée. Notre stratégie de mise sur le marché est alignée avec notre trajectoire de montée en puissance : nous ciblons d’abord des segments à faibles volumes et à forte valeur ajoutée, avant d’élargir progressivement notre offre vers des segments plus accessibles à mesure que nous atteignons des économies d’échelle », expliquent-ils. Dans le cadre de ce projet, le List a pour mission de développer et optimiser les cultures cellulaires et à évaluer rigoureusement le matériau obtenu. Ils suivent des procédés de production et analysent la composition chimique et la résistance mécanique.

Concrètement, comment le projet contribue-t-il à lutter contre la déforestation ?

À terme, le bois cultivé pourrait transformer en profondeur la manière dont nous produisons et utilisons le bois, en dissociant création de valeur et destruction des forêts. Nous savons qu’il va y avoir une raréfaction de la ressource. Cette approche offre une méthode alternative : elle permettrait de ne plus dépendre de l’abattage de bois exotiques en déclin. Par ailleurs, le système actuel de production du bois génère beaucoup de déchets : on estime qu’à peine 10 % de la biomasse d’un arbre devient du bois à longue durée de vie. Le projet ouvre ainsi la voie à une nouvelle génération de matériaux biosourcés, capables de répondre à des besoins industriels.

Combien de temps faut-il pour que l’innovation arrive à maturité ?

En général, il faut compter un à deux ans pour le proof of concept , deux années supplémentaires pour la phase de pré-commercialisation, puis encore un à deux ans pour atteindre la commercialisation, en fonction des secteurs de marché et des contraintes réglementaires.

Et vous, plus personnellement en tant que chercheur, qu’est-ce qui vous anime dans ce projet ?

C’est un projet qui sort des sentiers battus : l’objectif est particulièrement novateur, produire du bois à partir de cellules. Cette approche surprend même certains collègues qui n’y sont pas directement impliqués. L’ambition est forte, comme toujours lorsqu’une nouvelle technologie est développée. Ce sont des défis passionnants, mais aussi exigeants : les étapes à franchir sont nombreuses. Nous sommes toutefois prêts à les relever.

Sur quels autres projets travaillez-vous ?

Ce projet s’inscrit dans les travaux de notre groupe Plant Molecular Farming, dirigé par Jenny Renaut, au List. En 2025, nous étions 13 chercheurs et ingénieurs impliqués dans 12 projets de recherche, focalisés sur la valorisation des ressources végétales et le développement de technologies et opportunités vers différents marchés. Nos travaux répondent directement à un contexte global marqué par la dégradation de l’environnement, l’épuisement des ressources naturelles et le changement climatique.

Quels autres matériaux biosourcés peuvent être envisagés suivant le même procédé ?

Les recherches de notre groupe trouvent des applications dans plusieurs secteurs, comme les cosmétiques, les nutraceutiques, les biostimulants ou l’agriculture durable. Si l’on prend l’exemple des cosmétiques, aujourd’hui, la plupart des ingrédients actifs sont produits à partir de plantes cultivées dans des champs. On utilise ainsi des terres arables pour fabriquer des crèmes de jour. De nombreux secteurs – cosmétiques, agriculture, pharmacie ou encore alimentation – cherchent aujourd’hui des sources alternatives de composés naturels et fonctionnels. Le véritable défi consiste à les produire à grande échelle sans transférer la pression sur les écosystèmes.

Building the Next Chapter of Data Solutions

Elisa Alonso Sanz, CEO of Kneip and Head of Data Solutions, Clearstream Fund Services

Kneip is transitioning its branding to reflect its status within Clearstream Fund Services. Yet, the data hub will continue to add value and efficiencies to existing services while looking to develop new, sophisticated products. CEO Elisa Alonso Sanz explained.

The Kneip brand will be phased out over the coming weeks, a logical progression following the acquisition of the firm in 2022 by Clearstream’s owner Deutsche Börse Group. This reflects the fund data management and reporting solutions specialist’s role as a service pillar within Clearstream Fund Services. “Clients will receive the same services and solutions, with points of contact and contractual agreements remaining in place,” said Ms Alonso Sanz. “The Kneip legal entity will continue to operate in the background, but everyone will see us as part of Clearstream Fund Services.”

As the Data Solutions business unit, their primary focus remains maximising positive synergies to deliver existing services with improved levels of efficiency. They are also working to transform and power the data business of Clearstream Fund Services, bringing

“The essence of Kneip will remain helping clients with reporting and data management, with the view of adding new value in data solutions.”

journeys and helping them achieve their ends is a central challenge by normalising and structuring information that comes from a variety of sources. Having greater organisational heft helps achieve these goals.

Powering the fund ecosystem with data expertise

their expertise and the perspective of their 200 asset manager clients. “This involves continuing to integrate systems and building cooperation with other Clearstream operations, while maintaining the essence that has made us a trusted player for three decades in the European fund sector,” she said.

Continuity at the heart

The essence of Kneip will remain helping clients with reporting and data management. The 120-strong team will retain a significant degree of autonomy, particularly the vital data engineering teams remaining in place. For now they remain in their Bertrange offices, supported by the data operations in Cork, Ireland.

Since the acquisition, they have been able to leverage increased investment and system support. Ms Alonso Sanz notes that over half of their clients are on data transformation

Data Solutions plays a central role in supporting clients across the entire fund value chain. Working closely with teams responsible for dealing, distribution and digital capabilities, they ensure that high quality data underpins every stage of fund operations. “We offer clients support along the fund value chain, supporting the whole funds ecosystem,” said Ms Alonso Sanz. Their collaboration helps generate value, efficiencies and smarter processes, particularly as new technologies and AI-driven tools reshape how data is managed and used. These teams work together to generate value, productivity and efficiencies from technologies such as AI. “We analyse different processes, seeing where technology investment can make a positive difference to providing client solutions,” she said. For example, they have large language models which can automatically interrogate prospectuses to find the multiple data points needed for client and regulatory reporting.

Harnessing business intelligence

Longer term, the goal is to harness the business intelligence embedded in the data that flows through Clearstream. “We have expertise in data architecture and data governance to bring this together, and we contribute heavily to innovation teams seeking to make this happen across the organisation, but always in close consultation with clients,” she said. There is the prospect of services such

as seamless data feeds and analytics, but of course based on foundations of accurate, timely inputs.

From the expertise gained as the archetypical back-office provider, the goal is increasingly to serve the front office. “Chief investment officers can benefit from timely feeds of data intelligence, particularly for sophisticated ETF strategies or for obtaining unique intelligence on cost ratio on their products” said Ms Alonso Sanz. “We want to unleash all the value that we have internally and put it at the disposal of the clients.” She has good insight into these needs, given her background in both wealth management and asset management.

“This work is based on our commitment to listening to clients,” she said. “Asset managers know what they want, and we need to continue to offer clear value to them in a competitive environment. This means offering more to every client, be they large, medium or relatively small.

The euro area’s insurer

It is not the best-known of the European institutions, but its role is no less important. As lender of last resort, the Luxembourg-based European Stability Mechanism (ESM) acts as the insurer safeguarding the stability of the euro area, an essential safety net. Its managing director, Pierre Gramegna, opens the doors for us.

“

The next crisis in Europe will not be a debt crisis.”

The ESM, created in 2012, is the youngest of the European institutions. Why such a late birth? First of all, it should be said that the ESM is not a European institution established by the Treaties, but a classic international organisation operating on the basis of consensus. The ESM and its predecessor, the European Financial Stability Facility, which was a temporary solution, were born out of a realisation during the 2008–2009 financial crisis: the euro area did not have an institution capable of acting as lender of last resort for its member states. This need stemmed from the widening divergence in economic performance between euro area countries and from the increase in the risk premium demanded from countries issuing debt in euros.

With the introduction of the euro, it was assumed that country risk would disappear in favour of a single euro risk, and that there would be a euro interest rate in the same way there was a dollar interest rate. Markets decided otherwise. When the economic and financial situation

deteriorated, they adjusted interest rates accordingly, leading to enormous spreads. The increase in these spreads put countries such as Greece in a situation where, with interest rates of 20% or more, they could no longer refinance their debt. As the magnitude of the financial support needed far exceeded what the International Monetary Fund (IMF) could have provided, a new institution had to be invented. When you have a common currency, it is only natural to have a common protection. We are the insurers of the euro area.

The ESM is a child of debt. Is debt still a risk in Europe today?

We are seeing an increase in public debt all over the world. But if you look more closely, it is in the euro area that there is the greatest awareness of the importance of limiting this increase. Why? Because we have the Stability and Growth Pact and the famous Maastricht criteria, which are reference values that are unique in the world. Some see this as a disadvantage; I see it as an advantage. The next crisis in Europe will not be a debt crisis.

That said, it is normal to finance part of investment through debt, since investment is intended to make an economy productive. Few countries, such as Luxembourg, finance a large share of their investment through budgetary resources.

If it is not debt, where will the next economic and/or financial crisis come from? What are the main risks in your view?

For Europe, as for the rest of the world, the greatest risk factor for a crisis is geopolitics. Since Russia’s aggression against Ukraine, it has by far been the most unpredictable, the most uncertain, and the most crisis-prone factor--crises not

€300bn

Currently, 99% of stablecoins are denominated in dollars, and the total value of the stablecoin market is around €300bn. This volume may appear limited, but some experts believe it is set for spectacular growth.

The risk of stablecoins

ESM managing director Pierre Gramegna highlights the risks, while stressing that the ESM does not recommend banning the issuance of euro-denominated stablecoins: “It is essential that Europe is not closed to innovation.”

What are the risks? An increasing dollarisation of the global economy via a currency not backed by a central bank, raising questions about the quality of the underlying collateral. Another risk is mass distribution, which could result in a loss of control by the ECB over the money supply, and therefore a loss of effectiveness in the transmission of monetary policy decisions.

necessarily financial in nature, but which could trigger financial ones. Two other medium- to long-term challenges are also weighing on public finances, not only in Europe: population ageing and climate change.

Population ageing is a phenomenal constraint on social security and pension systems and therefore on state budgets. In Europe today, there are three people in work for every person in retirement. By 2050, there will be two for one.

What can the ESM do in the face of these risks?

It is our role to raise awareness among member states and the public about these risks and about the considerable impact they will have on national budgets. We spend a great deal of time measuring these risks, which is not always easy.

What can be done? There are two aspects to consider. The first is that we are there to help the 21 members of the euro area, following Bulgaria’s accession, if they experience difficulties in financing or refinancing their debt. In response to the economic crisis caused by the covid-19 pandemic, the ESM, like the European Investment Bank (EIB) and the European Commission, reacted by proposing measures tailored to the resulting financial needs. For our part, we had a specific financial instrument to support countries, known as Pandemic Crisis Support. The objective eligibility criterion was that borrowing under this instrument had to be used for healthcare expenditure. This is an example that illustrates the need to be innovative in order to adapt our toolbox to emerging needs.

Does the financing of security and defence expenditure fall within your remit?

If military spending were to destabilise the budgets of member states, they could turn to the ESM. At present, we do not have specific instruments dedicated to defence needs. We currently have three main types of instruments at our disposal: direct financial assistance to states (Greece, Portugal, Spain, Cyprus and Ireland have benefited from this), indirect assistance to banks via states (Spain has benefited from this) and precautionary credit lines. We are in fact working on these credit lines to refine them and make them easier to use depending on the type of crisis that may arise.

To refinance our loans, we issue debt from our trading room. We currently have an outstanding loan portfolio of around €240bn, and we issue between €25bn and €30bn each year to refinance the debt. Alongside the EIB and the European Commission, we are one of three institutions issuing bonds with a European underpinning. We do not call them Eurobonds, but “European Safe Assets.” All our bonds are listed on the Luxembourg Stock Exchange.

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Faire entrer les RH dans une nouvelle ère

Sandra Schengen, Head of Business Unit, HR & People Management et Aurélie Schleich, Team Manager, HR & People Management.

En réponse à la pénurie de talents et aux attentes des jeunes générations, Spuerkeess déploie une stratégie d’employer branding ambitieuse. Aurélie Schleich (Team Manager) et Sandra Schengen (Head of Business Unit) nous en parlent.

À quel point les évolutions du monde du travail ont-elles un impact sur les grandes entreprises comme Spuerkeess ?

SS : La pénurie de talents et l’arrivée de générations aux attentes nouvelles impactent notre organisation RH. Malgré notre forte renommée au Luxembourg, nous avons dû élargir notre bassin de recherche au-delà de la Grande Région, où notre notoriété est moindre. Il faut alors redoubler d’efforts pour être attractif et nous démarquer.

AS : Même une entreprise historique comme Spuerkeess ne peut se reposer sur ses lauriers face à ces bouleversements. Nous avons ainsi fait évoluer nos processus de recrutement afin de répondre aux attentes de candidats habitués à l’immédiateté du digital, tout en s’alignant sur les nouvelles aspirations professionnelles et ambitions de carrière de nos jeunes collaborateurs.

Face à ces changements, quelles vertus Spuerkeess peut-elle faire valoir ?

SS : Notre socle historique et notre expérience sont une force. Cet ancrage et cette stabilité sont rassurants dans un monde qui bouge vite, parfois trop vite. Et puis, en tant que banque d’État,

nous avons une responsabilité sociétale : promouvoir l’inclusion et le bienêtre au travail, en phase avec les valeurs des jeunes générations.

AS : Cet héritage historique ne freine en rien notre capacité à innover. Pour y parvenir, nous investissons dans la formation continue de nos collaborateurs et favorisons des parcours de carrière diversifiés grâce à la mobilité interne et à un accompagnement individualisé (mentoring, coaching). Nous plaçons également la flexibilité au cœur de notre organisation : horaires modulables, travail hybride, et mise à disposition de bureaux satellites pour répondre aux besoins de nos équipes.

En quoi ces défis ont-ils modifié le rôle des RH ?

SS : Notre métier s’est complexifié et digitalisé avec une approche datadriven évidente. D’abord facilitateur administratif, le département RH est aujourd’hui un partenaire stratégique. Ces 18 derniers mois, nous avons d’ailleurs entamé une restructuration en ce sens. Les RH travaillent à présent main dans la main avec les responsables Business, puisque ces derniers sont directement impactés par les défis liés au recrutement et l’accompagnement des talents.

«  L’ancrage historique et la stabilité de Spuerkeess sont rassurants dans un monde qui bouge vite, parfois trop vite. »

Sandra Schengen, Head of Business Unit

Quelles initiatives concrètes ont été prises à cet égard ?

AS : Chez Spuerkeess, la fonction RH agit en co-responsabilité avec les managers ; nous les avons donc outillés pour renforcer leur rôle de leadership. Nous avons investi dans la formation sur des thèmes clés tels que le management intergénérationnel, la diversité et l’inclusion et l’importance du bien-être dans la performance. L’année a été marquée par des initiatives fortes : le Mois du Leadership, avec des sessions interactives et des conférences inspirantes sur les enjeux managériaux, et la Semaine du Bien-être, dédiée à la santé mentale, à l’équilibre vie pro / vie perso et au bien-être. Enfin, nous finalisons un Dashboard permettant aux managers de suivre des indicateurs clés et de piloter leurs équipes.

Vous portez une attention particulière à l’onboarding et à l’intégration des nouveaux collaborateurs. Comment cela s’illustre-t-il ?

SS : Les statistiques montrent que les premières semaines sont déterminantes pour la fidélisation des collaborateurs. Pour faciliter

«  Nous avons ajusté nos processus de recrutement aux exigences de candidats rompus à l’immédiateté du digital et aux ambitions nouvelles. »

Aurélie Schleich, Team Manager

l’intégration, nous organisons le Welcome Day, qui offre aux nouveaux arrivants les informations clés, une visite des locaux, un déjeuner convivial et un accompagnement IT pour configurer leurs outils, garantissant un démarrage efficace et serein.

AS : Cette année a également marqué le lancement du Discovery Day, offrant aux collaborateurs l’opportunité de découvrir les activités clés de la banque et de renforcer leur réseau interne. De plus, de nouvelles initiatives verront le jour prochainement, dont la mise en production d’un outil d’onboarding et la refonte du parcours d’intégration.

Comment vous positionnez-vous face aux évolutions technologiques ?

SS : Face à l’essor des nouvelles technologies, notamment l’IA, il nous apparaît essentiel d’équiper nos équipes d’outils innovants et de les accompagner par des formations adaptées. Pour autant, notre approche reste résolument humaine : l’IA est pensée comme un soutien, non une finalité. Cette philosophie guidera le lancement de notre premier chatbot RH, basé sur l’IA, au service des collaborateurs.

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An Act at Venice

Aline Bouvy is one of those artists who shift boundaries without taking themselves too seriously. With humour, sharpness and a taste for discomfort, she questions norms and bodies. In 2026, she will represent Luxembourg at the Venice Biennale.

“ I wanted t o propose a real gesture, almost an act.”

We’re at the Casino Luxembourg –Forum d’art contemporain today. I get the sense this isn’t a neutral place for you. Does it resonate with you?

Yes, absolutely. “Hot Flashes”, the exhibition that opened here in June 2025, was an important moment. I worked on it with Stilbé Schroeder, who curated the exhibition and is also the curator of the Luxembourg Pavilion at the Venice Biennale. Being here was also a very concrete return to the Grand Duchy. I grew up here; this is where I spent my childhood and teenage years. Coming back to work here over an extended period, spending time in the city again, inevitably shaped the exhibition. Elements connected to childhood, to that time in my life, resurfaced quite naturally.

If we set aside exhibitions, projects and all the discourse around them, what remains of you today as an artist?

I really define my practice through the projects and the contexts I’m invited to work in. I’m not someone who produces work just for pleasure; for me, that would be closer to a hobby.

My work begins with an invitation, a platform, a concrete framework. From there, I develop research that responds to that specific context. Outside of projects, not much happens in the studio. I remain curious, attentive, but I don’t produce without a reason. Being an artist, for me, is always about engaging with something real.

Your work often contains something that is both attractive and unsettling. Is that something you consciously seek?

My work is shaped by questions around social norms, so I inevitably engage with subjects that can be sensitive or still considered taboo.

The Luxembourg Pavilion at the Venice Biennale 2026

For the 2026 Venice Biennale, Aline Bouvy will present “La Merde”, an immersive audiovisual installation conceived for the Luxembourg Pavilion and curated by Stilbé Schroeder.

Centred on a symbolic female figure embodied by woman-faeces, the project explores what societies choose to reject, conceal or evacuate. A soundproofed semi-circular seating structure adapted from the mirrored steel work

“Wall”, first shown in “Hot Flashes” at Casino Luxembourg, will face a large LED screen and a 4D sound system, shaping an immersive and shifting collective experience.

But I never aim to provoke for the sake of provocation.

What interests me is starting from real issues and finding ways to shift them, to tell them differently, often with humour. You can talk about anything--really, anything. The question is how you talk about it. There’s no moral lesson, no message to deliver. It’s an open proposition, a space for questioning. What matters to me is stepping outside overly normative ways of looking at things.

The Venice Biennale is approaching. What did you feel compelled to propose in that context?

When I received the invitation in the summer of 2024, I was already working on the exhibition at the Casino. Very quickly, it became clear to me that the Venice Biennale wasn’t a place where I wanted to simply present the outcome of a project, as one might elsewhere.

It’s a very specific context, with immense visibility. For me, it required a real gesture--almost an act. That’s when I decided to develop a film project I had been carrying with me for nearly ten years, but had never managed to realise until now.

At its core, what was most important for you to put at stake with this project?

The film is about our relationship to others. About how, from childhood, we are conditioned to see certain things as clean or dirty, acceptable or unacceptable. We’re not born with these categories; they’re taught to us. What interested me was pushing this reflection very far, almost to an extreme, to see how this conditioning shapes the way we perceive one another as human beings, how we accept or reject others. The film also deals with everything we try to get

rid of, everything we don’t want to see. Cities function like bodies: above ground, everything is visible and organised, while underneath there’s an entire underground network designed to make disappear what we’d rather not confront.

In that sense, the film is also about retention--about blocking flows, holding things back. But life is fluid, constantly in motion. When movement is obstructed, when we build walls and borders, things stop working.

The film functions somewhat like a fable: an open reflection, without a message to impose, but one that perhaps invites us to let circulate what we usually refuse to look at.

What does it mean to you to represent Luxembourg at the Venice Biennale?

I don’t think about it in terms of a strongly constructed national identity, but of course it means something. I am Luxembourgish; it’s written on my ID card (laughs).

And I also think there was a certain courage in accepting this project as it is. Representing a country with a project that carries this title and this subject matter is not insignificant. The project was understood and supported, and for that I’m genuinely grateful.

Contenu sponsorisé par SD Worx

Face aux défis RH, s’appuyer sur un partenaire global

Les entreprises font face à des défis RH de plus en plus complexes. Pour les accompagner, SD Worx renforce son approche multi-expertises, avec l’ambition de développer des solutions durables et concrètes, adaptées aux spécificités luxembourgeoises.

Comment les besoins RH des entreprises luxembourgeoises évoluent-ils ?

Quels sont aujourd’hui les principaux défis auxquels elles font face ?

Sophie Henrion (Managing Director de SD Worx Luxembourg) : Le défi majeur reste l’accès aux talents. Si le Luxembourg demeure attractif, ses avantages intrinsèques ne suffisent plus pour attirer des compétences spécifiques de l’étranger. Il est désormais nécessaire, pour convaincre, de prendre en compte de nombreux enjeux liés à la mobilité internationale, à la fiscalité transfrontalière, à la sécurité sociale, mais aussi à l’accueil et à l’intégration des familles.

Dans quelle mesure cette complexité change-t-elle la manière d’aborder la fonction RH ?

La fonction RH ne peut plus être uniquement opérationnelle ou administrative. Elle est devenue stratégique et hautement technique. Elle doit accompagner l’entreprise face à ces nouveaux défis, tout en répondant à l’évolution des attentes des collaborateurs. Ceux-ci expriment désormais des exigences fortes en matière de flexibilité, de télétravail, d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée...

Les entreprises doivent composer avec ces aspirations, tout en évoluant dans un environnement réglementaire exigeant. Trouver le bon équilibre entre flexibilité et sécurité, dans un contexte transfrontalier complexe, est aujourd’hui l’un des grands enjeux RH.

Dans ce contexte, quel rôle peut jouer un partenaire RH comme SD Worx ?

Les entreprises ont besoin de partenaires capables d’apporter bien plus qu’un avis ou un service précis. Chaque situation, du frontalier à l’expatrié, du jeune talent au dirigeant, est spécifique, avec des implications juridiques, fiscales, sociales et organisationnelles

«  Notre rôle, en tant que partenaire, est de transformer la complexité en solutions opérationnelles. »

Sophie Henrion, Managing Director de SD Worx Luxembourg

différentes. Notre rôle est précisément d’orchestrer ces expertises pour transformer cette complexité en solutions concrètes, opérationnelles et sécurisées.

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Cela implique de sortir d’une logique de silos. Au Luxembourg, il est impossible de dissocier les sujets RH, fiscaux, sociaux et juridiques. Un projet de mobilité internationale, par exemple, ne se limite pas à une question fiscale. Il touche au contrat de travail, à la sécurité sociale, à la conformité, mais aussi à l’intégration du collaborateur et de sa famille. Nous avons fait le choix de combiner ces expertises afin d’accompagner nos clients de bout en bout.

Comment avez-vous fait évoluer votre offre ?

Les services comme la gestion de la paie ou le conseil restent essentiels, mais ils ne suffisent plus. Les entreprises attendent aujourd’hui des solutions applicables, sécurisées et durables. Nous avons donc repensé notre offre et notre organisation, avec l’arrivée de Séverine Moca au sein de notre comité de direction, afin de développer pleinement cette approche multi-expertise et de nous positionner comme un partenaire RH global des entreprises luxembourgeoises.

Au-delà des recommandations, notre ambition est d’accompagner concrètement la mise en œuvre des solutions : mise en place de processus,

accès à des outils digitaux, gestion administrative, accompagnement des collaborateurs et montée en compétences des équipes internes au départ de notre offre de formations.

Comment SD Worx articule-t-il dimension internationale et proximité locale ?

Nous faisons partie d’un groupe présent dans tous les pays d’Europe. Cela nous donne accès à des outils performants, à des retours d’expérience internationaux et à une forte capacité d’innovation. Mais le Luxembourg a ses propres spécificités. Nous avons donc fait le choix d’un ancrage local fort, avec des équipes expertes proches du terrain. Cette double approche nous permet d’être à la fois agiles, accessibles et capables de gérer des environnements complexes et internationaux.

Quelles sont vos priorités stratégiques pour les prochaines années ? Notre ambition repose sur quatre piliers : l’excellence opérationnelle et la conformité, l’évolution continue de notre offre pour répondre aux nouveaux enjeux RH et de mobilité, une attention particulière portée aux PME – cœur du tissu économique luxembourgeois – et enfin notre capacité à conjuguer vision globale et proximité locale.

Séverine Moca rejoint le comité de direction de SD Worx

Après près de vingt ans de carrière en consultance en mobilité internationale, puis au sein de fonctions RH internes, Séverine Moca rejoint le comité de direction de SD Worx. « J’avais envie de combiner les expertises que j’ai acquises afin de proposer de nouvelles approches pour accompagner les acteurs de l’économie luxembourgeoise. Notre volonté est aujourd’hui de dépasser une approche fragmentée », explique-telle. Dans un contexte transfrontalier, les enjeux RH, fiscaux et juridiques sont étroitement liés. « Mon objectif est d’aider les entreprises à naviguer dans cette complexité en combinant les expertises, afin de proposer des solutions cohérentes, sécurisées et surtout opérationnelles », poursuit-elle. Son rôle consistera à coordonner les expertises RH, fiscales et juridiques afin d’accompagner les clients de manière globale.

« La proximité, l’écoute et la volonté de devenir un véritable partenaire de confiance ont été déterminantes dans mon choix », conclut-elle.

HR LEADERS OF THE YEAR 2026

Longtemps cantonnées à l’ombre des organigrammes, les ressources humaines ont changé de dimension. Pénurie de compétences, nouvelles attentes au travail, intelligence artificielle, allongement des carrières, montée des enjeux de santé et de bienêtre… le facteur humain concentre désormais de multiples tensions, mais aussi de réelles

opportunités. De l’assurance à l’hôpital, de la construction à la formation, une même réalité s’impose : attirer, fidéliser et faire évoluer ses équipes ne se situe plus au second plan, mais au cœur de la performance des organisations, assurent les DRH récompensés lors des Paperjam HR Leaders, concours qui a réuni plus de 400 DRH (Grand Jury) qui ont voté pour leurs pairs.

INCARNENT L’HUMAIN AU CŒUR DE L’HUMAIN

TATIANA ESCURE (STËMM VUN DER STROSS)

Elle a débuté sa carrière dans le secteur des ressources humaines en 2014. Après plusieurs expériences de gestionnaire des ressources humaines et consultante RH Senior, elle rejoint la Stëmm vun der Strooss en 2022 et évolue

rapidement au poste de DRH, qui n’existait pas encore. Le Stëmm vun der Strooss emploie 91 personnes (62 en 2022) à des postes d’éducateurs, assistants sociaux, infirmières, psychologues, cuisiniers, assistants de production logistique ou encore le corps administratif. L’association a accompagné 14.300 personnes dans le besoin en 2025.

Lorsque l’humain est au cœur de la mission, comme dans le social ou la formation, la fonction RH ne change pas fondamentalement, mais ses équilibres se déplacent. Les fondamentaux restent les mêmes tandis que le sens du travail, la reconnaissance et la qualité du dialogue prennent une place centrale. À travers la vision de Tatiana Escure (Stëmm vun der Strooss) ou de Caroline Lamy (House of Training), se dessine une fonction RH plus incarnée.

CAROLINE LAMY (HOUSE OF TRAINING)

Avant d’arriver à la House of Training en 2022, Caroline Lamy a exercé comme HR Manager dans plusieurs entreprises et secteur d’activité (services financiers, industrie automobile, entreprise de biotechnologie…) de quoi découvrir toutes les facettes et spécificités du métier, depuis 2015. La House of Training emploie 56 personnes, avec des métiers allant des services supports : finance, legal, IT, risque et qualité, customer service. Elle a proposé plus de 1.400 modules de formation l’an dernier.

que nous sommes une asbl, ce qui nous limite sur le plan financier, mais de toute façon, même dans les entreprises qui ont beaucoup d’argent, la reconnaissance et la valorisation sont tout aussi importantes. Depuis le Covid, où l’on a tous été enfermés, on voit que les gens recherchent davantage la valorisation, l’humain, un cadre flexible et de l’équilibre.

CAROLINE LAMY

Pour moi les RH ça n’a jamais été l’idée de faire de la gestion de conflits au sein d’une équipe. C’est plutôt comment formaliser et traduire des politiques RH, en s’impliquant pleinement pour y parvenir. Si je l’avais fait tout de suite à ma sortie d’études, je ne suis pas certaine que ça m’aurait plu. Parce que justement, avec le temps, on acquiert une certaine maturité, une certaine vision. Mais je dirais qu’être RH, peu importe le secteur, n’est pas différent, les points d’attention le sont peut-être. La House of Training n’est pas seulement un organisme de formation, c’est aussi une fondation, avec une mission d’intérêt général et un cadre exigeant par rapport à l’action RH.

Y’a t-il des choses auxquelles vous ne vous attendiez pas dans vos fonctions ?

Quel procédé RH avait vous déjà mis en place avec succès ?

Ce qui m’a surpris à mon arrivée, c’est que le métier RH, n’était pas tellement développé. C’était un appui-support pour le personnel. Et les gens se sont posé la question, mais c’est quoi une DRH en fait ? Est-ce qu’elle est là pour faire la police ? Quel est son rôle ?

Je suis arrivée d’une entreprise qui était à pratiquement zéro papier. Ici, nous avions encore beaucoup de classeurs et dossier. La digitalisation nous a permis de dégager plus de temps pour être auprès des équipes. D’autant que nous travaillons sur huit structures, donc cela facilite beaucoup de choses.

C’est la notion de grand-écart, on est en front au niveau de la direction et au niveau des salariés. Et il faut réussir à tout faire coller. Je ne m’attendais pas à autant de diversité dans le métier.

Nous avons renouvelé notre stratégie. Il y a eu des workshops avec les collaborateurs, les équipes de management, les équipes de direction et le conseil d’administration et en sont ressorties cinq valeurs et une phrase : Care for Impact.

Le sens au travail est un puissant moteur d’engagement, comment le renforcer ?

Tatiana : Les candidats posent plus de questions, notamment la flexibilité. Ils veulent comprendre le cadre et les limites. Je trouve cela très sain. Mais dans une organisation comme la nôtre, on n’a pas vraiment de crise de l’engagement, on a des candidats qui veulent travailler avec cette population. Ce sont des personnes sensibles aux autres, à ceux qui sont vulnérables, à la précarité. Nous recevons beaucoup de candidatures spotanées.

Caroline : Nous faisons un travail qui a du sens : former des personnes et les faire monter en compétences, et donc avoir un impact sur le marché luxembourgeois, c’est notre mission et elle est très concrète. En tant que service des ressources humaines, on est garant du bien-être des employés.

Comment aidez-vous vos collaborateurs à poser des limites, alors même que leur motivation repose sur l’aide aux autres ou la transmission ?

Les métiers du social sont plus exposés à l’épuisement, la charge mentale. C’est un point auquel nous devons faire attention, car c’est un métier de sens, un métier de cœur mais qui doit s’exercer dans un cadre avec des missions, des horaires… Pour ne pas vouloir tout porter sur ses épaules, ou culpabiliser. C’est le rôle des RH d’y veiller.

Nous travaillons beaucoup sur la culture du dialogue et de la priorisation, que ce soit au niveau individuel comme au niveau collectif. Cela implique d’être agile.

Quelle évolution de votre métier vous parait la plus marquante ?

Le métier a changé et nous sommes maintenant placés dans la sphère stratégique. Ce qui nous confère plusieurs casquettes. Alors qu’à l’époque, quand la fonction RH est née, elle s’appelait et se résumait plutôt à un service du personnel. Aujourd’hui, on est au cœur des questions de sens, on est dans la prévention, dans le dialogue social. Et c’est ça qui est stimulant, je trouve.

La digitalisation est une grande évolution et je constate qu’elle améliore nettement l’information. Récemment, nous avons mis en place une plateforme liée à nos process. Et on intègre vraiment progressivement aussi l’intelligence artificielle. Parce qu’on constate en effet, qu’il y a un intérêt croissant.

«

Même s’il y a différentes générations, les attentes restent les mêmes : être respecté, soutenu et accompagné dans on travail... »

« Les att entes de la Gen Z sont très orientées sur le sens, l’impact, l’alignement avec leurs convictions. »

Voyez-vous arriver une nouvelle génération de collaborateurs, notamment issus de la Gen Z et percevez-vous un rapport différent à l’engagement et au travail ?

Tatiana : Je ne fais pas de différenciation. Certes il y a eu des évolutions mais je ne perçois pas de rupture générationnelle, selon moi parce que ce sont des métiers choisis par conviction et engagement, pas pour rapporter plus d’argent ou parce que ça fait bien sur un CV. Selon moi, même s’il y a différentes générations, les attentes fondamentales restent les mêmes: être respecté, soutenu et accompagné dans son travail et bénéficier de bonnes conditions.

Caroline : 10 % de nos employés sont issus de la Gen Z. Leurs attentes sont clairement différentes mais sont très orientées sur le sens, sur l’impact, l’alignement avec leurs convictions personnelles. On leur fait parfois un procès d’intention mais je les trouve extrêmement impliqués. Cela crée des équipes multigénérationnelles, de 21 à 60 ans, et c’est une force.

Quel est, selon vous, le principal risque humain pour votre secteur dans les années à venir ?

Le risque d’épuisement si l’on ne le prévient pas. Le risque, c’est aussi une pénurie de métiers comme les assistants sociaux, parce que le métier n’était pas forcément expliqué à sa juste valeur.

Le risque serait justement de perdre l’humain. D’ailleurs, j’ai une intime conviction, c’est que le digital et l’IA doivent rester des outils, des assistants au service des équipes.

Paperjam HR Leader Institutional

Passer d’un grand groupe privé au secteur hospitalier implique un changement de repères. Aujourd’hui DRH aux Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot décrit les spécificités des ressources humaines à l’hôpital, entre organisation, fidélisation des équipes et quête de sens au travail.

AU CHEVET DES ÉQUIPES

La performance n’a pas le même sens selon le terrain où elle s’exerce. Dans l’entreprise, elle se mesure en résultats, en respect des objectifs, en création de valeur. À l’hôpital, elle s’évalue autrement : à la continuité des soins, à la sécurité des patients, à la capacité de l’organisation à répondre, chaque jour, à des besoins vitaux.

Karine Rollot a exercé dans ces deux univers. Formée à l’économie et passée par le conseil, elle a longtemps évolué dans un environnement structuré par les chiffres. Un cadre qui a façonné sa méthode, son rapport à l’organisation et à la décision.

Aujourd’hui, elle mobilise ces outils dans un contexte radicalement différent. Les indicateurs existent, les tableaux de bord aussi, mais ils servent une finalité différente : assurer le fonctionnement d’une organisation complexe, où chaque décision en matière de ressources humaines peut avoir un impact indirect sur la prise en charge des patients. Ici chaque action trouve immédiatement son sens. « On voit que l’on contribue vraiment, que notre travail a une valeur ajoutée directe au quotidien », résume-t-elle.

Un hôpital n’est pas une organisation ordinaire. C’est un écosystème à part entière, où coexistent et

CHEVET

interagissent, en continu, une grande diversité de métiers et de fonctions. Aux Hôpitaux Robert Schuman, où elle exerce, 2.450 salariés et 330 médecins travaillent chaque jour dans des domaines aussi variés que les soins, le médical, le paramédical, la logistique, l’informatique ou l’administration.

« On ne gère pas des dossiers, on gère des Hommes » Faire fonctionner cet ensemble, c’est la mission de Karine Rollot et de l’équipe des ressources humaines, composée de 25 personnes. « Les journées sont plutôt denses », reconnaît-elle. Une mission qui ne se limite d’ailleurs pas à une accumulation de tâches administratives. « On ne gère pas des dossiers, on gère des Hommes », insiste la DRH. Derrière chaque contrat ou chaque fiche de paie, il y a un parcours, des compétences, mais aussi des fragilités. La valeur ajoutée de la fonction RH se lit alors dans ses effets sur le patient. Recruter un bon infirmier, ce n’est pas seulement pourvoir un poste : c’est garantir des soins sûrs et de qualité. Encore faut-il que les professionnels puissent exercer dans de bonnes conditions, sur les plans organisationnel et humain. Toute la

question est de savoir comment y parvenir dans un environnement hospitalier par nature exigeant.

S’inscrire dans la durée

Pour répondre à ces enjeux, plusieurs leviers sont activés. La flexibilité du temps de travail en fait partie. « Aux Hôpitaux Robert Schuman, près de la moitié du personnel travaille à temps partiel », indique Karine Rollot. Un choix assumé, pensé pour permettre aux employés de tenir dans la durée, tout en préservant un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Résultat : l’ancienneté moyenne y avoisine les 15 ans.

La fidélisation passe aussi par la mobilité interne. Avant de recruter à l’extérieur, l’hôpital privilégie les compétences déjà présentes. Une pratique devenue « très fréquente », selon la responsable des ressources humaines.

La gestion des talents s’inscrit également dans une logique d’anticipation des départs. À cette fin, un dispositif de préretraite progressive est proposé à partir de 57 ans. Sur une période pouvant aller d’un à trois ans, les collaborateurs concernés réduisent progressivement leur temps de travail, tout en conservant

DES PROFILS sous tension

Si le recrutement est globalement fluide aux Hôpitaux Robert Schuman, certains postes restent difficiles à pourvoir. C’est le cas des infirmiers spécialisés, notamment pour le bloc opératoire, et des pharmaciens hospitaliers. En cause : des parcours de recrutement longs et fortement réglementés. Entre la reconnaissance des diplômes, l’autorisation d’exercer et les délais de préavis, plusieurs mois peuvent s’écouler avant qu’un professionnel soit pleinement opérationnel.

«  L’humanitude reste et restera un composant essentiel du métier... »

Pour y répondre, des formations à la désescalade et des procédures spécifiques ont été déployées. En complément, un dispositif d’écoute psychologique externe est mis à disposition des collaborateurs, indépendamment des situations de violence. « Parce qu’il y a des choses qui relèvent de la sphère privée », rappelle-t-elle.

Redonner du sens au travail

une rémunération adaptée. « L’objectif est d’éviter des départs trop abrupts et de préparer la transmission des savoir-faire avant la fin de carrière. »

Le bien-être, condition primaire de la qualité des soins

Le bien-être des équipes constitue un autre axe central. L’intensité du métier hospitalier est avant tout émotionnelle. « Ici, les gens se dévoilent plus. Il y a moins de filtres », observe Karine Rollot.

Bilans sociaux par service, indicateurs d’alerte, accompagnement managérial, formations : plusieurs dispositifs structurent cette approche. « On a lancé un programme de leadership qui concerne près de 200 personnes », précise-t-elle. L’écoute active fait partie intégrante de cette démarche. « Parfois, il suffit de rester trente secondes de plus, de regarder la personne. Le non-verbal dit déjà beaucoup : tu me dis “oui”, mais je sens que ça ne va pas. »

Cette attention portée aux équipes inclut également la prévention des situations de violence au travail. Agressions verbales, tensions avec les familles ou conflits internes font partie des réalités du milieu hospitalier. « L’hôpital est un microcosme de la société », observe Karine Rollot.

La question de l’organisation du travail se pose aussi très concrètement sur le terrain. La dispersion des tâches est régulièrement pointée par les équipes. « Beaucoup d’infirmiers disent passer plus de temps devant l’ordinateur qu’auprès des patients », raconte Karine Rollot. Pour y répondre, les Hôpitaux Robert Schuman ont lancé le projet pilote « Oxysoins ».

L’objectif est de recentrer les soignants sur leur cœur de métier, en confiant certaines tâches logistiques et administratives à des profils recrutés via l’Adem. « Ce ne sont pas des profils médicaux, et c’est assumé », précise la DRH. Le bénéfice est triple : les infirmiers peuvent se concentrer davantage sur les soins, les patients bénéficient d’un suivi renforcé et des personnes en réorientation professionnelle retrouvent ainsi une place dans le monde du travail.

La réflexion s’étend aussi aux outils numériques. Sur l’IA, Karine Rollot adopte une approche prudente. « Ce sont des outils d’aide formidables », reconnaît-elle, évoquant des usages en matière de traduction, de synthèse ou d’automatisation. Mais elle en pointe aussi les limites. « Les algorithmes reflètent ceux qui les conçoivent », alerte-t-elle, notamment dans les processus de recrutement, où les biais constituent un risque identifié.

Une conviction demeure : « Dans le soin comme dans les ressources humaines, on est confronté en permanence à l’humain. Cette humanitude reste et restera un composant essentiel du métier. »

FRONTALIERS : une dépendance à interroger

Au Luxembourg, près d’un actif sur deux est frontalier, tous secteurs confondus, y compris dans le domaine hospitalier. Aux Hôpitaux Robert Schuman, près de 45 % du personnel est ainsi non-résident. Une réalité structurelle qui soulève, selon Karine Rollot, une question de résilience. Dans un scénario de crise majeure — par exemple une fermeture des frontières — le fonctionnement des établissements pourrait être fragilisé. Une situation qui invite à réfléchir à la capacité du système hospitalier à faire face à des situations exceptionnelles.

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LE CAPITAL HUMAIN DANS UN SECTEUR SOUS PRESSION

Dans un secteur sous tension, confronté à la pénibilité du travail, au vieillissement de la main-d’œuvre et à la crise conjoncturelle, CDCL avance à contre-courant. Depuis plus de dix ans, son DRH, Julien Bossu, façonne une politique RH pragmatique, humaine et tournée vers l’avenir.

CONSTRUIRE

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Faire tenir debout une entreprise de construction, ce n’est pas seulement empiler des étages. C’est aussi bâtir des équipes, gérer des trajectoires humaines et maintenir un équilibre fragile entre contraintes économiques et réalités sociales. C’est précisément ce chantier-là que Julien Bossu a choisi de porter. Entré dans les domaine des ressources humaines il y a plus de 20 ans, il a rejoint l’entreprise en 2013, motivé par le challenge d’introduire de nouvelles pratiques RH dans un secteur d’activité, la construction, qu’il décrit comme un « pilier de l’économie luxembourgeoise qui contribue à la création d’emplois, au développement des infrastructures essentielles tant publiques que privées, et participe à la production de logements, encore actuellement insuffisante au regard de la demande ». Mais il concède aussi qu’il s’agit d’un secteur exigeant, physique, fortement tributaire des conditions météorologiques, bref, compliqué pour le personnel. « Il n’est pas perçu comme “sexy”, mais il a une force majeure : on peut y entrer sans qualification particulière et y évoluer avec de réelles perspectives, à condition bien sûr d’être motivé, sérieux et engagé. C’est aussi un secteur capable d’offrir une seconde chance et une carrière durable à des personnes aux parcours atypiques. »

L’esprit de famille, le concret, le fait de « construire des bâtiments qui seront encore là dans vingt ans, ou travailler sur des chantiers qui sont chacun des projets uniques, avec leurs spécificités et leurs défis

LA GEN Z

« Il y a une génération beaucoup plus demandeuse de sens. Moi par le passé, on m’a souvent dit, “il faut faire ça”, je n’ai jamais eu le reflexe de demander pourquoi. Mais c’est la même chose avec les plus anciens qui disent “on ne change pas parce qu’on l’a toujours fait comme ça”. »

propres, donne du sens au travail et constitue un réel facteur d’attractivité », assure Julien Bossu. La pénibilité du travail est, elle, une contrainte plus difficile à dépasser. « Si la transmission familiale a longtemps été une force du secteur, notamment au sein de la communauté portugaise, celui-ci peine aujourd’hui davantage à susciter des vocations. Les nouvelles générations, souvent diplômées et multilingues, privilégient des carrières offrant des conditions jugées plus attractives, notamment dans la fonction publique. Elles viennent parfois en stage, mais s’engagent rarement sur le long terme », explique Julien Bossu.

S’adapter sans sacrifier l’emploi Au-delà des contraintes liées au recrutement, Julien Bossu doit composer avec l’état dégradé du secteur, sans que la fonction RH ne devienne une simple variable d’ajustement. « Malgré les fluctuations d’activité, nous avons toujours privilégié une gestion prudente et anticipative, afin de préserver au maximum l’emploi et la continuité de nos recrutements. »

Le secteur change aussi. « Aujourd’hui, les délais de préparation des chantiers

sont souvent raccourcis. Pour nous adapter, nous avons renforcé nos services support, flexibilisé la maind’œuvre, formalisé les méthodes de travail, standardisé les processus et largement digitalisé nos pratiques. Cela nous rend plus rapides et plus agiles. Contrairement aux idées reçues, notre secteur n’est pas figé dans le passé ! »

Les ressources humaines de CDCL ont intégré l’IA au niveau RH pour gagner du temps sur des tâches répétitives et le répercuter sur l’accompagnement humain. « Je n’ai pas encore vu une intelligence artificielle couler du béton. Nous croyons à son apport et développons ces outils, mais jamais au détriment du capital humain. En revanche, la préfabrication et les technologies facilitant le travail physique et la sécurité vont clairement se développer. Les hommes resteront, j’en suis intimement convaincu, au cœur du chantier. »

Des bonhommes qui, globalement, vieillissent et dont les successeurs tardent à se présenter. La construction se situe ainsi en 2e position des secteurs avec l’âge moyen le plus élevé : 42,7 ans (derrière les activités immobilières à 43,1 ans). Le secteur a aussi vu son âge moyen augmenter plus fortement que les autres (+3,6 ans) sur les 16 dernières années. Dans son décryptage sur le vieillissement des salariés, la Fondation Idea indique que le

secteur présente « une forte chute de son ratio juniors/seniors, avec à la clé un vieillissement accentué ».

Un vieillissement qui implique, d’une part, l’accompagnement de ces salariés et, d’autre part, une transmission des savoir-faire. « Parce que les capacités physiques de nos travailleurs peuvent évoluer au fil de la carrière, nous avons choisi d’adapter l’organisation du travail afin de continuer à valoriser leurs compétences et leur expertise. Ainsi, nous avons créé une cellule interne dédiée à certaines tâches spécifiques, auparavant sous-traitées, permettant à ces collaborateurs de rester pleinement utiles. Une démarche gagnant-gagnant, qui conjugue maintien dans l’emploi, transmission de l’expérience et optimisation des ressources internes. »

Le choc démographique du bâtiment

Pour les transferts de compétences, CDCL a fait le choix d’organiser sa production « par noyaux, généralement un chef d’équipe et cinq à huit personnes avec lui, en veillant à avoir des personnes expérimentées, des juniors et des manœuvres pour équilibrer ». CDCL a mis en place des systèmes de tutorat et l’entreprise souhaite créer la CDCL Academy pour former à ses standards et à ses processus.

Et il y a urgence. D’ici cinq ans, 5.000 salariés partiront à la retraite

LA PASSION de l’humain

« On fait un métier compliqué, si je prends uniquement RH, j’ai vu en 20 ans l’évolution, c’est plus fatigant, il y a plus de crises, de feux à éteindre, de justifications à donner, de contraintes. Mais même avec tout ça, après une année 2025, je me suis dit : tu fais quand même un métier passionnant. On a encore un vrai rôle humain. On ne sauve pas les gens, mais on peut les aider, on peut encore écrire de belles histoires de réussite humaine. »

LA FONCTION RH

« Il va y avoir une transformation au niveau du re-skilling. Nous devrons être beaucoup plus être polyvalents, changer les compétences de certaines personnes et les rendre beaucoup plus flexibles. »

selon la Chambre des métiers. « La difficulté majeure reste le manque de main-d’œuvre, un sujet de préoccupation constant. Pour y faire face, nous nous appuyons ponctuellement sur la sous-traitance, tout en faisant le choix clair de conserver et de développer nos équipes internes. Celles-ci sont pleinement formées à nos exigences en matière de sécurité, de qualité et de respect du matériel. Nous travaillons également à renforcer leur polyvalence afin de mieux anticiper les besoins futurs. »

La mobilité évolue. Votre banque aussi.

ASSURER

Derrière l’image d’un groupe stable, Foyer mène une transformation profonde. Rôle stratégique, attractivité des talents, mobilité interne, IA : Florence Martin, DRH du groupe, raconte comment sa fonction devient un véritable levier de création de valeur.

LES COMPÉTENCES DE DEMAIN

Comment une DRH accompagnet-elle la transformation d’un groupe historique comme Foyer, sans en diluer l’ADN ?

Tout ce que nous faisons est pensé de manière raisonnée. De l’extérieur, Foyer apparaît comme un acteur très stable, mais cette stabilité repose sur un travail permanent en interne. Être leader ne signifie pas se reposer sur ses acquis ; au contraire, nous nous remettons continuellement en question. Notre moteur, c’est la diversification et l’innovation, avec des démarches concrètes – hackathons, veille au-delà du microcosme luxembourgeois… – pour ne pas se faire dépasser demain. Cette transformation est aussi dictée par un cadre réglementaire, qui nous oblige à repenser nos process. Ce qui permet de garder le cap, c’est un équilibre entre ancrage familial, stratégie de long terme et engagement des collaborateurs.

Foyer revendique une forte attractivité. Au-delà de la rémunération, quels sont aujourd’hui les leviers déterminants pour attirer et fidéliser les talents ?

Le salaire est un prérequis, mais il ne fait pas tout. Ce qui compte réellement, ce sont la fonction, les perspectives d’évolution et la culture d’entreprise : respect, engagements sociétaux, RSE, dynamique collective… Les équipes doivent aussi pouvoir sortir de leur périmètre, à travers des projets transversaux, la formation et la mobilité interne. Au fond, tout est une question de projection. Un recrutement réussi, c’est une rencontre qui fait sens des deux côtés, à condition que cette projection repose sur du réel. La promesse employeur doit donc tenir, sans décalage entre ce qui est dit en entretien et ce que les employés découvrent une fois en poste.

Comment trouvez-vous l’équilibre entre recrutements externes et valorisation des talents internes ? Les deux approches sont complémentaires, mais la mobilité interne est centrale. Nous en sommes la preuve : une large partie du comité de direction est issue de promotions internes. Voir des collaborateurs évoluer et se projeter sur le long terme crée un engagement fort et constitue un puissant levier de fidélisation.

Dans un contexte de mutation rapide des métiers, jusqu’où la fonction RH peut-elle et doit-elle anticiper les compétences de demain ? Nous n’anticipons pas encore suffisamment. Nous recrutons encore trop souvent poste pour poste, en réponse à un besoin immédiat, alors que la vraie question devrait être : de quelles compétences aurons-nous besoin demain, dans un an ou dans trois ans ?

Le principal frein reste l’outillage. Nous disposons de nombreux indicateurs – turnover, recrutements, absentéisme – mais l’enjeu est de les faire dialoguer pour aller vers des modèles plus prédictifs, capables d’identifier les métiers en tension ou les compétences à renforcer, notamment sous l’effet de l’intelligence artificielle. Avec plus de 1.000 collaborateurs, Foyer a atteint une taille qui rend cette évolution indispensable.

L’intelligence artificielle transforme déjà les organisations. Comment est-elle perçue en interne ?

La perception de l’IA varie selon les fonctions, car son impact n’est pas le même partout. Certains collaborateurs y voient une opportunité, d’autres expriment des craintes légitimes. Dès les premiers déploiements, notamment dans les équipes opérationnelles, nous avons accompagné ces évolutions par des actions de formation et de sensibilisation, avec un message clair : l’IA ne remplace pas les collaborateurs, elle transforme la manière de travailler. Il serait toutefois irréaliste de nier que certaines fonctions vont évoluer fortement, voire disparaître. Ces situations ont été anticipées et les personnes concernées sont accompagnées vers des reconversions en interne.

L’assurance reste parfois perçue comme un secteur stable mais peu attractif pour les jeunes. Est-ce un défi et comment y répondez-vous ?

Les jeunes ne choisissent pas d’abord un secteur, mais une dynamique de fonction et d’entreprise. L’assurance n’est pas spontanément celle vers laquelle ils se projettent, et l’image peut paraître peu séduisante au départ. Elle évolue toutefois dès lors qu’on montre la réalité de nos métiers.

CE QU’ELLE VEUT préserver

Florence Martin veut préserver l’intensité et la richesse de son rôle. Une fonction « à multiples facettes », avec une part d’inconnu permanente et parfois du stress, mais un stress qu’elle décrit comme un moteur. À cela s’ajoute une volonté affirmée de rester dans le concret : garder un lien étroit avec le terrain, avancer avec pragmatisme et assumer une posture de « facilitatrice », au service des équipes comme de l’organisation.

CE QU’ELLE VEUT FAIRE évoluer rapidement

Le prochain cap à franchir concerne le positionnement stratégique des ressources humaines. Si la fonction est déjà partenaire du business, elle n’est pas encore suffisamment outillée pour anticiper et éclairer pleinement les décisions. L’ambition est claire : renforcer l’usage de la data, des outils et de l’analyse pour mieux anticiper les besoins en compétences et inscrire durablement les RH dans une logique de création de valeur à long terme.

L’ACTION DONT

ELLE EST la plus fière

Parmi les chantiers qu’elle a engagé, « Carrières au féminin » occupe une place à part. Pensé comme un véritable levier de développement, il vise à accompagner les femmes de l’organisation dans la construction et l’affirmation de leur posture de leadership. L’ambition n’est pas seulement de favoriser l’accès aux postes à responsabilité, mais de créer un espace pour travailler la confiance, la prise de parole, la légitimité et l’impact individuel.

Nous mettons en avant notre orientation innovation (data, cybersécurité, transformation digitale…) mais aussi nos valeurs. Contrairement aux idées reçues, nous recevons aujourd’hui des candidatures de jeunes profils sur l’ensemble des métiers. Cette attractivité se construit aussi en amont, via notre présence dans les écoles, afin de faire connaître les métiers de l’assurance. Elle se prolonge ensuite avec des dispositifs concrets, comme notre programme « Jeunes universitaires ».

Concrètement, comment fonctionne ce programme et quel est son objectif ?

Le programme s’adresse à de jeunes diplômés en sortie d’université, recrutés comme collaborateurs à part entière pour une durée de 18 mois. Ils passent par trois départements afin de développer leurs compétences et d’acquérir une vision transversale de l’organisation. Lancé au départ au sein de la direction opérationnelle, où l’enjeu d’attractivité était fort, le dispositif a rencontré un tel succès que je souhaite désormais le généraliser.

L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est devenu central, notamment chez les jeunes générations. Comment cela se traduit-il concrètement dans votre organisation ?

Depuis le Covid, les attentes en matière de flexibilité et d’équilibre de vie se sont largement diffusées, bien au-delà des jeunes générations. Certaines nouvelles façons de travailler peuvent déstabiliser, mais elles ne sont pas incompatibles avec la performance. Le véritable enjeu est de manager par objectifs et par missions plutôt que par le temps de présence. Cela suppose d’accompagner les managers et de favoriser une adaptation réciproque entre les générations, afin de construire une collaboration fondée sur la complémentarité des profils.

Cette approche intergénérationnelle vous conduit-elle à repenser vos pratiques de recrutement, notamment en ce qui concerne les profils seniors ?

Recruter davantage de profils seniors fait partie de mes objectifs. Passé un certain âge, beaucoup de candidats sont encore écartés à tort, alors qu’ils apportent une réelle valeur ajoutée : une mémoire des erreurs passées, des soft skills solides et une capacité à accompagner les plus jeunes. Même pour des missions courtes, ces profils constituent une richesse pour l’entreprise. Les stéréotypes persistent — coût, absentéisme, manque d’adaptabilité — alors même qu’il existe des dispositifs d’aide et que ces personnes se montrent souvent très investis.

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Tuesday 24 February

18:30

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LE LA AU COLLECTIF DONNER

Recruter, organiser et fidéliser quand l’activité se joue le soir, le week-end et au rythme des concerts : à la Rockhal, les ressources humaines obéissent à des règles bien particulières. DRH de l’institution depuis 14 mois, Susanne Cardoso explique comment adapter les pratiques RH à la réalité du live entertainment.

En quoi la gestion RH d’une salle de spectacles diffère-t-elle d’une entreprise classique ?

Tout dépend de ce qu’on entend par entreprise classique. Dans une salle de spectacles comme la Rockhal, nous avons des rythmes atypiques, une activité très variable selon les événements, et des métiers très divers qui doivent collaborer étroitement.

Lorsqu’il s’agit de rédiger des politiques internes, le règlement interne ou de planifier, il faut tenir compte de cette diversité et de ces contraintes afin de mettre en place des solutions réellement applicables et pertinentes pour chaque équipe.

Ce qui est unique, c’est de voir le résultat du travail : un show sur scène, et l’expérience que vit le public. Les applaudissements, les sourires, l’énergie dans la salle… ça donne un sens immédiat à des semaines et mois de préparation et motive toutes les équipes.

Est-ce facile de recruter aujourd’hui dans le secteur culturel au Luxembourg ?

Recruter des métiers techniques avec de l’expérience dans une salle de spectacles comme la nôtre

demande une grande flexibilité, une adaptation au rythme soutenu des événements et la maîtrise de plusieurs langues, ce qui n’est pas toujours facile.

N’ayant rejoint l’institution que depuis 14 mois, je découvre progressivement tous les métiers et leurs spécificités. J’ai eu beaucoup de plaisir à recruter pour des fonctions que je ne connaissais pas. J’attache énormément d’importance à l’échange constant avec mon CEO et les responsables de département tout au long du processus de recrutement. Cela me permet non seulement d’apprendre de leur expérience et de comprendre les attentes immédiates, mais aussi d’anticiper les besoins futurs.

Nous adoptons une approche proactive : nous recrutons pour aujourd’hui et pour demain, en intégrant des talents capables de grandir, d’accompagner l’amélioration continue et d’innover.

Comment attirer des talents dans un secteur aux contraintes horaires fortes et assumées ?

Les personnes qui choisissent de travailler dans le secteur de la culture et du live entertainment le font en connaissance de cause. C’est un

secteur de passion, avec des temps forts en soirée et le week-end. Si l’on peut concilier les deux, ou plutôt si les deux sont compatibles, cela nécessite d’une organisation différente, anticipée, mais aussi très personnelle. La notion de vie de famille n’est pas un modèle unique, mais un équilibre et un ensemble de choix individuels. Cette réalité interroge directement l’attractivité du secteur, notamment auprès des jeunes talents, dans un contexte où l’on ne peut pas toujours s’appuyer uniquement sur le levier salarial. Une salle de spectacles attire très naturellement des profils jeunes, engagés et passionnés. L’enjeu n’est pas tant l’existence des contraintes horaires que la manière dont elles sont expliquées, organisées et rendues compatibles avec les projets de vie. Indépendamment de l’âge, le sens du projet et l’intensité de l’expérience live compensent souvent les contraintes liées aux horaires.

Quels dispositifs concrets avez-vous mis en place pour rendre ces contraintes soutenables dans la durée ?

Les majorations pour les heures travaillées le dimanche ou les jours fériés sont systématiquement converties en temps de repos, ce qui réduit le volume total d’heures à prester. Pour les équipes opérationnelles, le rythme de travail est organisé selon deux types de journées: les jours de show, avec des horaires fixes, mais décalées, pour garantir la présence des collaborateurs concernés, et les jours sans spectacles, avec des horaires plus flexibles. Cette organisation permet de concilier la nécessité opérationnelle des spectacles avec une meilleure adaptation aux besoins personnels des équipes.

Bien que les périodes de programmation soient naturellement intenses,

«  Indépendamment de l’âge, le sens du projet et l’intensité de l’expérience live compensent souvent les contraintes liées aux horaires. »

nous veillons, dans la mesure du possible, à deux périodes de vacances principales, en été et en fin d’année, autour des fêtes, pour permettre aux équipes de se ressourcer.

Quelle place occupe la formation dans votre organisation ?

La formation continue occupe une place centrale à la Rockhal. Elle se décline à plusieurs niveaux pour répondre aux besoins métiers, réglementaires et stratégiques.

Le volet classique comprend des formations métiers approfondies, des formations obligatoires de sécurité et des habilitations électriques, ainsi que des modules sur les outils bureautiques et des sessions dédiées à l’innovation, à la créativité et aux soft skills. Des initiatives internes, comme le job shadowing, seront bientôt mises en œuvre pour favoriser l’échange de compétences et la montée en expertise au sein des équipes. Former nos collaborateurs ne se limite pas à la technique. C’est aussi une manière d’offrir au public une expérience inoubliable : un son impeccable, une lumière parfaitement ajustée, un accueil irréprochable. Chaque

amélioration interne se traduit directement dans la qualité du show que le public vit.

Au niveau international, la Rockhal est membre de la European Arenas Association (EAA), dont notre CEO a été président et reste président honoraire. L’un des piliers de l’EAA est la formation continue. Grâce au programme Talent Swap, nos collaborateurs peuvent partager leur expertise et apprendre auprès d’autres salles de concert membres directement sur le terrain.

Où en êtes-vous dans la digitalisation de vos processus RH ?

Depuis la création du service RH il y a 14 mois, notre priorité a été de poser des bases solides afin d’harmoniser et structurer l’ensemble de nos processus RH. Certains de ces processus ont déjà été digitalisés pour gagner en efficacité et en cohérence. Dans cette dynamique d’amélioration continue, nous explorons les possibilités offertes par l’intelligence artificielle pour automatiser les tâches répétitives, à faible valeur ajoutée, et se concentrer davantage sur des missions à forte valeur humaine et stratégique.

Quels enseignements tirez-vous de ce poste sur le facteur humain en entreprise ?

Ce poste m’a appris que les émotions, parfois ignorées ou niées, mais pourtant bien présentes dans le monde professionnel, ont toute leur place au travail : elles sont la source de notre passion et influencent profondément la qualité des relations, de la collaboration et de l’engagement. Lorsqu’on crée un environnement fondé sur la confiance, la reconnaissance et le développement, où l’on peut être à la fois rigoureux et humain, les personnes osent, s’engagent et dépassent ce qu’elles pensaient possible.

ET PERFORMANCE

Intelligence artificielle, data, hybridation des rôles, expérience collaborateur, performance...

Les responsables RH interrogés ont déjà dressé le constat : celui d’un métier en pleine mutation. Loin de remplacer l’humain, la technologie redéfinit son rôle, renforce la dimension relationnelle et imposeaux DRH une posture plus stratégique que jamais.

Certains sont plus critiques ou se questionnent encore. Mais selon tous les DRH interrogés ou presque : l’intégration massive de l’IA dans les pratiques est la grande évolution actuelle. Un changement que ces professionnels ne semblent pas percevoir comme une menace, mais comme une opportunité de renforcer leur fonction. « L’IA fera gagner en vitesse, en qualité et en valeur ajoutée – mais ce sont les RH qui garderont la clé : la relation humaine », assure la DRH de RAK Porcelain Europe, Chantal Trausch. C’est aussi ce que prévoit Khadija Tizghouine Idjennaden, de l’Hôtel Le Royal. Dans un secteur où « l’attitude d’un candidat compte davantage qu’un parcours parfait », la RH deviendra « la garante de l’équilibre entre intelligence artificielle et humain ».

Géraldine Hassler, de KPMG, évoque

quant à elle un nouveau rôle, celui « d’architecte des relations humaines » tandis que Julien Bossu (CDCL) parle plutôt d’« un rôle d’anticipation stratégique. Le RH de demain devra être un facilitateur stratégique, capable d’accompagner les transformations tout en gardant un ancrage profond dans la réalité et les valeurs humaines », pense-t-il.

Mais de quelle façon l’IA s’invitera-t-elle dans les process des RH ?

Selon Delphine Berlemont (PwC), l’arrivée et la place prédominante de la data dans la fonction RH ne sont pas attendues : elles ont déjà commencé. Une évolution qui permettra, selon elle, de renforcer encore la composante analytique du métier. « Nous voyons déjà des modèles d’analyses de données croisées poussées et le début de modèles de prédiction qui

nous permettront de mieux anticiper les besoins du business ainsi que les probabilités d’événements pour mieux y répondre », souligne-t-elle.

Les RH augmentées seront plus agiles

Dans ce cadre, et au-delà de la simple intégration de l’IA, la principale évolution du métier RH sera son hybridation, pense Caroline Lamy de la House of Training. « Les RH auront une fonction augmentée par la technologie, mais leur valeur reposera encore plus sur l’humain. Notre rôle, en tant que RH, sera d’être le garant éthique et le traducteur humain. Car plus la technologie progressera, plus l’écoute, le lien et l’accompagnement deviendront essentiels », est-elle persuadée.

Dans un autre domaine d’activité, celui de la culture, la principale évolution du métier RH se situera au niveau

HUMAIN

« d’une meilleure intégration de la diversité cognitive dans les pratiques RH ». Cela passera, selon Susanne Cardoso de la Rockhal, par une normalisation des analyses de profils d’équipe, une prise en compte renforcée de la neurodiversité et une valorisation des « super-pouvoirs » individuels. Autant de qualités « souvent invisibles dans les CV et les KPI, mais qui enrichissent la performance collective », assure-t-elle.

Compte tenu de toutes ces évolutions, le DRH de SLG, Fabrice Encelle, invite à « repenser en profondeur » les organisations, « pour passer de structures hiérarchiques rigides à des modèles plus dynamiques, agiles et centrés sur la valeur créée par la collaboration entre l’humain et l’IA ». Il cite un exemple concret : « des entreprises de référence comme Standard Chartered ou Spotify ont nommé leur CHRO au poste de ‘directeur de la stratégie’, reconnaissant ainsi que le développement organisationnel n’est plus seulement une fonction de support, mais bien un moteur de la transformation stratégique ».

Si l’humain prendra une place de plus en plus forte dans la fonction RH, du côté des candidats et des salariés aussi, cet aspect humain gagnera en importance. « Dans un environnement marqué par une accélération technologique et des transformations sociétales profondes, les soft skills deviennent le véritable facteur différenciant », insiste la DRH de Paperjam,

Nathalie Bourdeau, qui identifie un levier de performance incontournable dans ce cadre : l’intelligence émotionnelle.

De la même façon, l’expérience collaborateur « a pris un tournant majeur : le travail est devenu, dans la perception, un endroit d’expérience. On consomme désormais sa façon de travailler et l’entreprise représente aujourd’hui l’un des derniers socles de la vie collective », souligne Yasmine Zarrab, de Cap4 Group.

Mais toutes ces évolutions doivent être accompagnées, rappelle Alexandra Damian, de Cimalux. « Selon moi, la manière dont nous abordons le développement des collaborateurs doit être repensée en profondeur. Si nous parvenons à rendre ce processus plus humain et adaptable, nous créons un environnement propice à la progression et à une motivation durable. »

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LES COMPÉTENCES CLÉS,

les must-do :

— Développer une vision prospective des métiers

— Développer une culture de l’apprentissage

— Revoir la méthodologie de recrutement

— Adopter une démarche collaborative et de co-construction

— Appliquer un tryptique veille stratégique – analyse des tendances –écoute active des collaborateurs.

et entretiens classiques pour des approches plus inclusives et prédictives. »

La performance change de cadence

Autre élément indissociable de la vie d’une entreprise : la performance, et surtout son évaluation, qui aurait tout intérêt à évoluer, selon certains professionnels du secteur. « La gestion de la performance pourrait passer d’un modèle de contrôle et d’évaluation annuelle à un accompagnement continu et agile », suggère le DRH de la Luxembourg Stock Exchange, Christopher Frères. Cela permettrait notamment de mieux répondre aux attentes des jeunes générations, en quête de feedback réguliers, d’objectifs clairs et d’opportunités de développement. « Plutôt que des évaluations annuelles formelles, nous pourrions privilégier un suivi continu, centré sur les compétences, les comportements et le développement de carrière. Cette approche agile permettrait à nos entreprises de rester motivantes, attractives et capables de fidéliser les talents dans un environnement en constante évolution », estime-t-il.

Chez Foyer, on partage ce point de vue. « La pratique RH qui doit être complètement repensée, selon moi, est l’évaluation de la performance. Aujourd’hui, elle repose encore trop souvent sur des critères figés et des cycles annuels, alors que nos environnements évoluent en temps réel. Demain, l’évaluation devra devenir continue, collaborative et prédictive. Continue, pour s’adapter à des projets courts et des compétences qui évoluent vite. Collaborative, pour intégrer le feedback des pairs, des clients et des équipes transverses. Prédictive, grâce à l’IA et à la data, pour identifier les potentiels et anticiper les besoins de développement avant qu’ils ne deviennent critiques », explique Florence Martin, qui prône une logique de co-construction de la performance plutôt que son contrôle.

Une autre pratique RH à repenser réside bien en amont, au moment du recrutement, rappelle la DRH de Pictet, Lise Roda. « Il est temps de dépasser les CV et les entretiens classiques pour adopter des approches plus inclusives et prédictives. L’intelligence artificielle, combinée à des outils d’évaluation des soft skills, peut nous aider à identifier des talents atypiques et à valoriser des parcours non linéaires. Il faut aussi repenser l’expérience candidat pour qu’elle soit plus humaine que jamais, transparente et engageante. »

— Agilité technologique

— Compétences en cybersécurité

— Maîtrise de l’IA

— Expertise ESG et finance durable

— Diversité cognitive et inclusive

— Compétences humaines stratégique – analyse des tendances –écoute active des collaborateurs.

Luc Ferry a participé à la Journée Violences organisée par les Hôpitaux Robert Schuman, le 23 janvier. Il a échangé avec les équipes sur le thème de l’IA au travail.

Hugo Hirsch, Journaliste

CE TSUNAMI AUQUEL IL FAUT FAIRE FACE.

L’IA

Professeur de philosophie, essayiste et ancien ministre de l’Éducation nationale en France, Luc Ferry décrit l’intelligence artificielle comme un « tsunami » qui n’a rien à voir avec les révolutions industrielles. Dans son dernier livre, « IA : grand remplacement ou complémentarité ? » il bouscule les certitudes et interroge la place de l’humain à l’ère de l’IA.

La métaphore du tsunami technologique pour décrire l’arrivée de l’IA dans le travail est souvent utilisée. La trouvez-vous pertinente ? Oui c’est bien un tsunami ! On s’interroge souvent sur les performances réelles de l’IA, comme sur les erreurs – les « hallucinations » – qu’elle peut encore parfois commettre. La vérité c’est qu’elle n’en fait pratiquement plus, du moins si on est abonné à des versions récentes, mais beaucoup de journalistes, parfois aussi de spécialistes et de chefs d’entreprises préfèrent être dans le déni et sous-estimer volontairement les performances réelles des LLMs pour ne pas effrayer les salariés qui risquent de perdre leur job. Quelques exemples des performances de l’IAE, en traduction, j’ai donné 50 pages de mon livre à traduire en allemand à ChatGPT, j’ai été traducteur professionnel de l’allemand pendant 30 ans : Chatgpt a mis moins d’un quart d’heure pour traduire 50 pages et le résultat est parfait, pas une virgule à changer. La version 4 de ChatGPT a passé avec succès les épreuves du barreau de New-York et se situait parmi les 10 % des meilleurs candidats...

La notion de grand remplacement des emplois par l’IA contraste avec la complémentarité homme machine. Comment distinguer ces deux scénarios ?

Il faut prendre conscience que la révolution de l’IA n’a rien à voir avec celles de la vapeur, de l’électricité ou du moteur à explosion, d’abord parce qu’elle touche tous les secteurs de la vie humaine, ensuite parce qu’elle défie l’être humain dans ce qui était jusqu’à présent son monopole : l’intelligence et le langage. Sam Altman a déclaré qu’on verrait apparaître dans la décennie des licornes sans salarié humain et Bill Gates va plus loin dans une récente interview : « l’IA est appelée à remplacer à peu près tout le monde dans presque toutes les tâches et tous les jobs ». Il ne s’agit pas de mots, mais de faits ! Amazon a déjà licencié 27.000 personnes depuis 2022 et embauché 1.000 assistants-IA ! En France d’après une récente enquête du Figaro, 50 % des chefs d’entreprise avouent avoir licencié des salariés pour les remplacer par des assistants IA... Bien sûr, il y aura des créations de nouveaux métiers mais il est évident qu’elles ne compenseront pas les destructions.

Face à l’IA, quelles compétences humaines resteront vraiment essentielles ?

Les métiers qui associent savoir théorique et savoir-faire pratique seront sans doute les moins impactés. Une assistante maternelle, une maitresse dans la petite école sont peu remplaçables par un robot; une infirmière

ou une sage-femme, plus difficiles à remplacer par une IA qu’un cancérologue ou un généticien….

Peut-on encore se sentir valorisé et utile quand une IA fait le même travail, parfois mieux ?

Non, il va falloir trouver une activité humaine utile que l’IA ne remplace pas et ce sera sans doute dans vingt ou trente ans le plus grand défi pour l’humanité.

Le rôle du manager doit-il être repensé face à l’arrivée de l’IA ?

Si, comme le dit Bill Gates, le manager n’a bientôt plus que des robots et des assistants IA à gérer, il est clair que son rôle sera différent… Bien entendu ça prendra du temps, dix ans, vingt ans, mais ce n’est qu’une question de temps et plutôt que de mettre la tête dans le sable, c’est tout de suite qu’il faut se réveiller, réfléchir en des termes complétement inédits à la future organisation économique, politique et sociale que l’IA va nous imposer qu’on le veuille ou non…Il est en toute hypothèse impossible de faire une pause, de s’arrêter car si nous le faisions en Europe pour des raisons morales, cela ouvrirait un boulevard à la Chine, à la Russie, aux théocraties...

L’IA remet-elle en cause le sens ou la finalité du travail pour l’homme ?

Ne confondons pas travail pour soi et travail salarié. On peut travailler, faire des études pour apprendre, pour se cultiver, pour le plaisir de mieux se comprendre, de mieux comprendre le monde, l’histoire, la philosophie, les sciences, etc., en quoi les études seront à mon sens plus vitales que jamais.

L’IA, miroir tendu à nos manquements

Plus que menace ou promesse, l’IA serait davantage un symptôme des tensions, rapports de force et fragilités du monde du travail, suggère la philosophe Gabrielle Halpern.

Dans votre dernier essai*, vous rappelez que plus d’une personne sur deux préfère poser une question à une IA plutôt qu’à un collègue de travail. Comment expliquer ce basculement ?

Ce chiffre peut sembler inquiétant, mais il évoque surtout une chose : l’IA agit comme un baromètre des relations sociales, humaines et professionnelles. C’est sous cet angle que je l’aborde, et non dans l’opposition binaire entre technophiles et technophobes, peu intéressante. Les salariés sont de plus en plus évalués sur leur performance individuelle, la collaboration recule au profit de l’efficience. L’IA offre une réponse immédiate, disponible en permanence, sans risque de déranger. Cette accessibilité totale constitue un premier facteur explicatif. Un second facteur tient aux rapports de force, inhérents au monde professionnel. Les relations de travail sont structurées par des logiques de

pouvoir et de hiérarchie que l’IA n’a pas créées, mais qu’elle permet parfois de contourner. L’écrivain Elias Canetti rappelle ce réflexe archaïque qui traverse nos interactions : face à l’autre, demeure la question implicite de la domination. Dans l’entreprise, cette dynamique pèse sur les échanges, notamment managériaux. L’IA peut alors devenir un espace neutre. Certains salariés l’utilisent pour préparer des réunions qu’ils anticipent comme conflictuelles, afin de structurer leur pensée et d’en atténuer les tensions. Enfin, poser une question à un collègue suppose une forme d’humilité, que tout le monde n’est pas prêt à assumer. L’IA permet d’obtenir une réponse sans crainte du jugement, ni de la « question bête ».

Au-delà, en quoi le dieu IA est-il en train de modifier la religion du travail ? Je parle plutôt de « religion de la connaissance », même si cela

professionnels reposent sur une chaîne bien connue : diplôme, expertise, pouvoir. C’est sur cette base que l’on recrute, que l’on évalue, que s’organisent les hiérarchies. Mais dès lors qu’un outil comme ChatGPT donne accès à un savoir quasi illimité, une rupture s’opère. Sur quels critères recruter et évaluer demain ?

L’expertise, longtemps utilisée comme un instrument de pouvoir, se trouve fragilisée. Elle devrait redevenir un levier de coopération, fondé sur le partage des savoirs.

La philosophe que vous êtes accueille-t-elle les bouleversements en cours avec enthousiasme ou inquiétude ?

Je ne me définis pas comme optimiste, mais je pense que nous n’avons pas le droit au pessimisme. C’est une règle de vie. Ce qui m’intéresse, c’est la fonction révélatrice de l’IA. Si elle se montre parfois plus empathique qu’un médecin, plus patiente qu’un professeur ou plus attentive que nos proches, n’est-ce pas moins une victoire de la machine qu’un miroir tendu à nos propres manquements ?

Dénoncer un supposé « grand remplacement » relève peut-être d’une forme d’hypocrisie. La vraie question est ailleurs : avons-nous abandonné le terrain des valeurs humaines ? Pour y répondre, nous sommes aujourd’hui à un tournant.

(*) « Intelligence artificielle: et l’homme créa l’IA », éditions Hermann (2026).

Tuesday 7 July 2026

18:30

Kinepolis

Kirchberg

Registration Program

Future of Talent

As Luxembourg embraces a future shaped by generative AI and evolving workforce dynamics, this Paperjam 10×6 event delves into the transformation of talent strategies.

Discover how organisations are integrating AI into recruitment, fostering continuous learning, and prioritising employee wellbeing to build resilient, future ready teams. Join us to explore the intersection of technology and human potential, and learn how to navigate the new paradigms of work.

Lead Partners

LEADERSHIP Skills

INCLUSION

Si l’intégration est désormais bien maîtrisée, le véritable défi réside dans l’inclusion: savoir créer un climat où chaque talent, quelle que soit son origine ou son parcours, se sent pleinement entendu, respecté et valorisé. Cela exige des leaders une grande empathie, une écoute active et une capacité à instaurer une culture de feed-back constructif, bienveillant et direct. Le leadership inclusif favorise non seulement une collaboration saine et authentique, mais libère également tout le potentiel collectif.

Josette Meyssonnier (Bank Julius Baer Europe)

Si la fonction RH et plus globalement le monde du travail sont en pleine évolution, les leaders devront eux aussi accompagner ces évolutions en travaillant sur eux-mêmes pour développer certaines compétence. Car n’est pas leader qui veut. Et nos DRH en savent quelque-chose. Voici huit compétences qui seront selon eux incontournables pour les leaders d’aujourd’hui et de demain.

CAPACITÉ À DÉCIDER

Décider, c’est accepter l’incertitude, arbitrer entre des intérêts parfois contradictoires et assumer les conséquences au nom de l’intérêt collectif. Cela inclut aussi le courage d’affronter les situations difficiles – rappeler quelqu’un à l’ordre, réorganiser une équipe, dire ‘prends soin de toi’ quand il faut – plutôt que de céder au confort du statu quo. Un leader qui n’avance pas par peur freine l’équipe ; celui qui tranche et explique rassemble et fait progresser durablement.

Marc Parage (Lalux)

INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

Un leader capable de décrypter les émo tions, d’apaiser les tensions et de valoriser chacun à sa juste valeur apporte ce que la technologie ne pourra jamais remplacer: une relation profondément humaine. Et cette intelligence humaine nous poussera vers plus d’engagement. Et l’engagement, ce n’est pas juste ‘bien faire son travail’ mais donner le maximum, même quand personne ne regarde.

Laurent Derkum (Raiffeisen)

LEADERSHIP

ÉTHIQUE

Instaurer une culture de confiance, même sous pression ; prendre des décisions guidées par l’intégrité, l’équité et le respect ; avoir le courage de résoudre des dilemmes à différents niveaux en conciliant intérêts individuels, collectifs et organisationnels. Elle se manifeste dans la manière de communiquer, décider, inspirer et incarner ces valeurs. Dans un monde où l’IA redéfinit l’humanité, cette compétence transversale devient incontournable.

Dorothée Schneider (Croix-Rouge)

EMPATHIE

Maëlle Hamma , Journaliste

Le ‘leadership adaptatif’ met en exergue l’empathie comme la compétence la plus essentielle des leaders d’aujourd’hui et de demain. D’autres compétences telles que l’agilité, l’innovation, la résilience, ainsi que la vision à long terme complètent à mon avis le profil du leader. L’empathie constitue le socle.

Karine Rollot (HRS)

DISCERNEMENT

Nos environnements n’ont jamais été autant influencés : le poids des algorithmes et de l’intelligence artificielle (IA) conditionne fortement notre vision et nos décisions, la visibilité de certains candidats dans le recrutement en est un exemple frappant. La clé pour un leader aujourd’hui est donc le discernement : savoir prendre des décisions en étant conscient de ces influences

Yasmine Zarrab (Cap4 Group)

ÉCOUTE

Pas l’écoute polie ou stratégique, mais une écoute profonde, sincère, orientée vers la compréhension plutôt que la réaction. Dans un contexte de transitions permanentes, cette capacité crée un climat de sécurité où chacun peut s’exprimer sans crainte, favorise l’innovation et désamorce les tensions. Écouter, c’est déjà agir : c’est un outil de pilotage, de lucidité et de confiance, indispensable pour inspirer et transformer durablement.

Caroline Lamy (House of Training)

HUMILITÉ

Il s’agit d’avancer en communiquant avec ses équipes dans une réelle volonté d’écoute et de compréhension des attentes et des besoins de ses collaborateurs. Il implique le respect des autres tout en affirmant sa force de conviction. Et aussi, le leader doit privilégier le succès de l’équipe et apprendre des autres chaque jour. Il contribue par son attitude à construire alors une organisation apprenante au sein de laquelle il stimule l’amélioration continue et in fine s’affirme auprès de ses équipes de façon plus naturelle.

Olivier Schmitt

(CHL)

QUE FAIRE

DANS CES SITUATIONS AU TRAVAIL ?

Demander une augmentation, gérer un conflit, dire que l’on est sous l’eau… autant de situations qui concernent aussi bien les collaborateurs que les équipes RH. Cinq DRH partagent leurs repères concrets pour savoir comment réagir lorsque vous serez confronté à l’un de ces cas.

Comment demander une augmentation ?

Fabrice Encelle (SLG)

1 M ettre en avant sa valeur ajoutée

Une demande crédible repose sur la contribution réelle du collaborateur. Elle doit montrer comment le rôle a évolué au-delà de son périmètre initial, s’appuyer sur des résultats factuels et mesurables, et démontrer comment les compétences acquises ont servi les objectifs de l’entreprise. Une demande fondée uniquement sur l’ancienneté ou des considérations personnelles est rarement convaincante.

2 Adopter une posture professionnelle et constructive

La discussion doit être préparée et menée dans un cadre approprié. Un entretien dédié, une posture maîtrisée, une écoute active

et la prise en compte des contraintes économiques ou organisationnelles sont essentielles. À l’inverse, l’improvisation, les ultimatums ou un ton émotionnel fragilisent la crédibilité de la démarche et la relation de travail.

3 Ch oisir le bon moment

Le timing est déterminant. Les demandes ont davantage de chances d’aboutir en amont des revues salariales ou après une évaluation positive, une promotion ou la réussite d’un projet. Les périodes de restructuration, de tensions financières ou de réduction des coûts sont à éviter.

4 Rester dans une logique de collaboration

Quel que soit le résultat, le comportement du collaborateur reste clé. En cas d’accord, il convient de remercier son manager et de maintenir un haut niveau

de performance sans faire étalage de sa revalorisation auprès de ses collègues. En cas de refus ou de report, mieux vaut demander des objectifs clairs et définir des étapes en vue d’une réévaluation. En cas de départ, rester professionnel et préserver les relations est essentiel.

Comment gérer un désaccord entre collègues, sans que la situation ne se dégrade ? Olivier Schmitt (CHL)

1 Écouter séparément

Recevoir chaque partie individuellement permet de libérer la parole. L’objectif est de comprendre les faits, le ressenti et les attentes. L’écoute doit rester empathique mais neutre. Question clé : quelle est votre part de responsabilité et qu’attendez-vous pour avancer ?

2 O rganiser la médiation

Une rencontre est ensuite organisée, avec des règles claires : parler en « je », ne pas s’interrompre, s’en tenir aux faits professionnels et garantir la confidentialité.

3 S e projeter vers le futur

Le rôle du DRH est de sortir du débat sur « qui a tort » pour se concentrer sur des solutions concrètes.

4 Formaliser et suivre

Un court mémo listant les engagements de chacun permet de stabiliser la relation. Un point de suivi à 30 jours évite que le conflit ne ressurgisse.

Posture du DRH

Garant de neutralité, d’objectivité et d’accompagnateur vers l’amélioration de la relation de travail

Expression

« Chacun va exposer sa vision du problème sans interruption »

Confrontation

« Quels sont les points sur lesquels vous êtes d’accord malgré tout »

Négociation

« Que pouvez-vous proposer concrètement pour que cela ne se reproduise plus ? »

Engagement

« Nous allons noter ces points d’accord et les tester pendant 1 mois »

5 Q uelques réflexes supplémentaires :

— Vérifier la charge de travail : de nombreux conflits masquent un manque de ressources ou des objectifs contradictoires.

— Impliquer le manager direct : Si le manager a fui ses responsabilités en vous déléguant le conflit, il est crucial de l’accompagner pour qu’il reprenne sa place de leader après votre intervention.

— Distinguer le conflit du harcèlement : en cas de déséquilibre de pouvoir ou de faits répétés, la médiation doit céder la place à une procédure ou une enquête interne.

Quand on hésite : rester ou partir de l’entreprise ?

Delphine Berlemont (PwC)

Rester ou partir de son entreprise est une décision importante. Pour éclairer ce choix, le collaborateur peut se poser trois questions clés. D’abord, identifier ses principales sources de motivation — rôle, développement, collaboration, reconnaissance, rémunération, valeurs — et vérifier si elles sont réellement satisfaites. Ensuite, définir son aspiration actuelle en matière de développement professionnel : besoin d’apprendre, de créer de la valeur ou d’évoluer. Ce besoin est-il aujourd’hui comblé ? Enfin, si certains éléments ne conviennent pas ou plus, au regard des éléments précités, il convient de s’interroger sur l’opportunité d’y remédier et sur sa capacité à influer sur son avenir professionnel. Des réflexions utiles et saines, y compris lorsque tous les feux sont au vert.

Quand et comment dire que l’on est déjà sous l’eau, sans fragiliser sa crédibilité professionnelle ?

Lise Roda (Pictet)

1 O ser le dire

Dans les organisations du futur, la crédibilité ne se mesure plus à la capacité d’absorber toujours plus, mais au travers de l’intelligence de tout un chacun, à piloter ses ressources et à préserver sa créativité.

2 Q uand parler ?

Choisir le bon moment et le bon canal : Dès que la surcharge devient structurelle, pas quand elle devient toxique.

3 C omment le dire ?

Adopter une approche constructive : objectiver la charge,

prioriser et proposer des arbitrages ou des réorganisations.

4 C e qui dérange

Une entreprise qui valorise le silence sous pression, fabrique de la conformité, pas de la performance durable. Le collaborateur qui alerte tôt protège la valeur, la confiance et le futur – y compris celui de son manager.

Comment identifier les indicateurs précoces d’un possible burn-out ?

Magali Maillot (A&O Shearman)

Repérer un burn-out commence par la sensibilisation, pas par des théories. Chez A&O Shearman, le levier principal est le Mental Health Allies network : des collègues formés, visibles et disponibles, capables de repérer quand quelque chose cloche et d’orienter en toute confidentialité. Des petits-déjeuners réguliers et des permanences sont organisés pour mettre des visages sur le réseau ; le dispositif est relayé dans les couloirs, jusque dans les détails, avec des teeshirts permettant d’identifier facilement les référents.

Le meilleur toolkit reste l’attention du quotidien : changements d’humeur, retards répétés, caméra systématiquement coupée ou « ça va » qui sonnent faux.

L’entreprise privilégie une écoute sincère, sans jugement, portée par une réelle bienveillance — parfois, offrir dix minutes d’attention vaut plus qu’un long discours. Un Employee Assistance Programme avec Lyra est en place depuis plusieurs années pour prendre le relais lorsque qu’une prise en charge plus thérapeutique est nécessaire. Car en matière de santé mentale, la prévention se joue avant tout dans des petits gestes, répétés et assumés.

CE QUE VEUT

VRAIMENT UN CANDIDAT

Ils font le pont entre recruteur et candidats et sont au plus près des attentes de ces derniers. Les chasseurs de tête décrypte les signaux derrière les tendances.

Quand un candidat refuse une offre aujourd’hui, quelle est la raison qui revient le plus souvent ?

Caroline Lamboley (Lamboley Executive Search)

La raison la plus fréquente, c’est l’absence d’alignement entre le poste proposé et le projet de vie du candidat. Les dirigeants expérimentés ne raisonnent plus uniquement en salaire : ils évaluent la gouvernance, le périmètre réel du rôle, la qualité du management et la flexibilité offerte. Si un élément clé ne colle pas, ils déclinent.

des salariés, laquelle déclenche immédiatement l’adhésion quand elle est présente dans l’entreprise ?

La clarté du mandat et de la gouvernance. Quand un leader comprend précisément son périmètre, ses marges de manœuvre et les attentes des actionnaires ou du Board, l’engagement est immédiat. Cela réduit les zones grises, renforce la confiance et permet de délivrer beaucoup plus vite.

Nicolas Hurlin (The Recruiter)

Lorsque la dimension du poste n’est pas alignée avec le descriptif initial. Si ce décalage existe, alors le risque de refus est très élevé. Ce différentiel ne se ressent parfois qu’au moment de la remise d’une offre et si tel est le cas, alors il y aura un refus. Pour le dire autrement “ne pas survendre un poste”, la sincérité sur les attendus de la fonction est déterminante pour s’assurer de l’adhésion du candidat en phase finale.

Un projet de fonction très clair ; une stratégie et une vision véhiculée par le management de l’entreprise

Alice Camblat (Hays)

La première raison reste simple : une proposition en dessous du salaire minimum demandé par le candidat. Si ce point est correctement aligné dès le départ, la raison la plus fréquente devient la contre-offre de l’employeur actuel, qui intervient souvent pour retenir ses talents. Dans 90 % des cas, ces situations peuvent être anticipées par un travail rigoureux d’analyse des attentes et de communication transparente.

Il est difficile d’isoler une seule attente, cela dépend des métiers, des secteurs et des générations. Cependant, un point commun ressort : la flexibilité. Les salariés adhèrent immédiatement lorsqu’ils constatent que l’entreprise sait s’adapter, que ce soit sur les horaires, les imprévus ou le télétravail. Cette capacité à offrir de la souplesse est devenue un marqueur fort d’attractivité.

Rémi Fouilloy (Morgan Philips Luxembourg)

Si je dois choisir une raison principale c’est le plus souvent le manque de ressenti positif face à son futur employeur potentiel. Même si une offre est financièrement alléchante, le candidat pressenti doit se sentir en confiance et considéré. La fluidité d’un processus de recrutement, sa cadence et surtout la qualité des interactions durant les entretiens sont des facteurs clés de succès.

Si vous deviez résumer en une phrase ce à quoi un salarié ne renoncera plus jamais en 2026, qu’est-ce que ce serait ?

Il ne renoncera plus jamais à la flexibilité — celle qui lui permet d’équilibrer performance et qualité de vie, d’organiser son temps de manière intelligente et d’être évalué sur la valeur créée plutôt que sur la présence. Les candidats choisissent désormais les organisations qui leur offrent la liberté d’adapter leur rythme sans compromettre l’exigence ni les résultats.

En 2026, un salarié ne renoncera plus jamais à la flexibilité, car elle est devenue essentielle pour préserver l’équilibre et réduire la

Incontestablement la flexibilité des horaires de travail. Compte tenu des contraintes liées aux trajets domicile-travail, avoir la possibilité d’adapter ses horaires selon le trafic routier et/ou selon ses contraintes personnelles de fin de journée (temps dédié aux enfants, sport, loisirs) suscite l’adhésion.

Etant donné que tous les métiers ne permettent pas la flexibilité horaire ou le télétravail, je dirais le respect de sa hiérarchie et la reconnaissance de son travail.

Maelle Hamma , Journaliste

Leadership durable : la performance à long terme

Au Luxembourg, le leadership durable s’impose comme nouvel atout stratégique. Dans cette interview, Samantha Nguyen analyse les dé s qui transforment les dirigeants en 2026.

Pourquoi le leadership durable s’impose-t-il au Luxembourg?

Le Luxembourg évolue dans un contexte singulier : une économie stable, mais confrontée à des transformations rapides — transition verte, réglementations, évolution des chaînes de valeur. Les tendances présentées au Paperjam Trend Makers le montrent : le pays s’appuie sur un triptyque « stabilité, expertise, innovation », qui n’est plus su sant sans une vision durable. Intégrer cette dimension devient essentiel pour préserver son avantage compétitif.

Comment la transition durable transforme-t-elle les rôles ?

Les investissements requis par la transition durable sont d’une ampleur telle qu’ils appellent une mobilisation conjointe des nancements publics et privés. Ce n’est plus une démarche périphérique, mais un enjeu stratégique central. Les dirigeants doivent désormais intégrer les risques climatiques dans leurs décisions tout en identi ant les opportunités économiques et de création de valeur qu’ouvre cette transformation.

Quelles compétences pour un leadership durable ?

Les leaders doivent aujourd’hui comprendre des systèmes complexes, décider avec éthique et mener des conversations sensibles. Cette

posture exige un radar éthique solide et l’analyse des impacts sociaux et environnementaux. Le leadership durable dépasse l’ESG : il privilégie la résilience et la valeur à long terme, et renouvelle la manière d’aborder le risque, le temps et l’impact.

Comment les dirigeants peuvent-ils se préparer ?

En se formant et en s’entourant. Les programmes exécutifs accordent davantage de place à la ré exion stratégique, à la compréhension systémique et aux outils d’aide à la décision responsable. Le Luxembourg, avec son écosystème compact où acteurs publics, privés et nanciers travaillent ensemble, o re un cadre favorable pour accélérer la transformation durable.

Et comment ICN accompagne les dirigeants ?

ICN aide les leaders à développer un leadership durable grâce à des formations ancrées dans la réalité : compréhension des enjeux, posture éthique et outils immédiatement mobilisables. L’école s’a rme ainsi comme un partenaire stratégique pour faire évoluer les pratiques managériales au rythme des mutations actuelles.

Contenu sponsorisé par Fujitsu

Déclencher et accélérer la transfor ma tion digitale

Entre

Dans un monde ou les vagues technologiques se succèdent et remodèlent le marché, disposer d’un partenaire dédié à la transformation digitale est un atout précieux.

C’est la mission de Fujitsu, que nous présente Daniel Meyer, son Country Director.

De la sidérurgie à la tech, en passant par l’industrie financière, le GrandDuché a toujours su se réinventer. Comment Fujitsu contribue-t-il à cette transformation ?

DM : En tant que Luxembourgeois, je suis très fier de cette capacité qu’a le pays à savoir se réinventer et à actualiser ses compétences. Une évolution qui n’aurait pas été possible sans cette magnifique diversité qui compose la population et qui fait toute la singularité du Grand-Duché en Europe. Chez Fujitsu, c’est cette force que nous mettons au service de nos clients, avec pour objectif d’opérer une transformation digitale, non seulement utile, mais sécurisée. Nous croyons que la transformation naît d’abord de besoins métiers concrets. La technologie n’en est pas l’élément déclencheur, c’est le levier qui en accélère le rythme et amplifie l’impact.

Quel est aujourd’hui le visage de l’entreprise au Grand-Duché et à l’international ?

DM : Fujitsu, c’est plus de 120 000 collaborateurs dans le monde. 150 d’entre eux sont actifs ici, au sein de l’entité luxembourgeoise, qui fait elle-même partie de la région Benelux rassemblant 1000 personnes. Depuis plus de 15 ans, au GrandDuché, nous avons construit un Centre d’Excellence digital qui sert aujourd’hui l’ensemble du Benelux : dans notre méthodologie, le point de départ est toujours la compréhension du besoin métier de nos clients, et la diversité de nos profils, — business analysts, product owners, développeurs, data scientists — en est le reflet, nous permettant d’accompagner la transformation de bout en bout, au-delà de la seule intégration technologique.

Peut-on revenir sur votre parcours au sein de Fujitsu et votre regard sur l’évolution de l’entreprise, le cap que vous souhaitez insuffler ?

DM : Je suis entré chez Fujitsu en tant que freelance il y a 8 ans, à la demande

«  Mes trois principales valeurs sont la bienveillance, la confiance et l’empowerment. En tant qu’entreprise de Conseil, notre capital le plus précieux ce sont nos collaborateurs. »

Daniel Meyer, Country Director, Fujitsu Luxembourg.

d’un ami qui avait besoin de mon expertise sur un projet. Mon intention était de venir aider 2-3 mois grand maximum ; or la vision stratégique et surtout les valeurs vécues au quotidien, par le Management de l’époque, mais aussi par toutes les personnes, m’ont séduit et je suis resté. Aujourd’hui, étant moimême le Directeur, je suis reconnaissant de disposer d’une formidable équipe et de pouvoir capitaliser sur le travail réalisé par mes prédécesseurs. Cette fondation robuste de valeurs et de confiance me permet aujourd’hui d’amplifier encore plus le mindset suivant : Fujitsu n’est pas seulement un fournisseur de solutions digitales, nous sommes avant tout un partenaire de transformation, qui écoute, comprend les challenges et impératifs, et propose des solutions pragmatiques qui répondent à ces mêmes challenges.

Quelles sont les valeurs qui guident votre leadership au quotidien ?

DM : Mes trois principales valeurs sont la bienveillance, la confiance et l’empowerment. En tant qu’entreprise de Conseil, notre capital le plus précieux ce sont nos collaborateurs. Nous sommes donc particulièrement attentifs à leur bien-être et à ce qu’ils soient épanouis dans leur carrière. Et ce n’est pas juste une question d’éthique ou de morale, d’un point de vue business c’est un choix logique : un collaborateur qui reçoit soutien, reconnaissance et les moyens d’exceller dans son quotidien va être motivé et compétent, ce qui

mène à des clients heureux, ce qui en retour mène à une relation commerciale durable et prospère. C’est une spirale positive, un cercle vertueux.

Avec l’arrivée de l’IA ou de phénomènes comme la pénurie de talents, le monde du travail est en pleine mutation, comment l’entreprise se positionne-t-elle à ce sujet ?

DM : Nous investissons dans nos talents afin de les faire progresser et évoluer au sein de l’entreprise. Cette politique d’upskilling et de reskilling est un devoir pour tout responsable d’entreprise, à mon avis. Un collaborateur qui me confie sa carrière pendant 20, 30 ou même dans certains cas 40 ans, doit à tout moment avoir la certitude d’avoir une carrière. C’est un devoir moral. Et c’est aussi un moyen d’être en autarcie par rapport aux pénuries du marché, de ne pas les subir. Il faut savoir anticiper les changements ou au moins réagir vite, et nous avons cette agilité.

L’arrivée de l’Intelligence Artificielle en est un parfait exemple : chez Fujitsu, nos collaborateurs ne redoutent pas l’IA, car nous investissons dans leurs compétences, notamment en IA, pour qu’elle devienne un moyen d’augmenter l’humain. Ainsi, la technologie ne remplace pas les personnes : elle libère leur potentiel et leur permet de démultiplier leur impact.

Une vision partagée, incarnée par deux figures clés

Michael Verveckken, Managing Director Fujitsu Benelux : « À l’échelle du groupe Fujitsu, notre mission est de rendre le monde plus durable en renforçant la confiance au sein de la société grâce à l’innovation.  Nos services et solutions s’appuient sur cinq technologies clés : l’Intelligence Artificielle, l’Informatique, les Réseaux, les Données et la Sécurité, ainsi que les Technologies Convergentes, que nous combinons pour offrir une transformation durable à nos clients. Dans ce cadre, le Luxembourg occupe une place clé. Nos équipes y ont développé une expertise reconnue, faisant du pays notre Centre d’Excellence Data & IA pour le Benelux, dirigé par Olivier Gourdange. Ce Centre d’Excellence vise à créer un impact positif en alliant innovation et technologies pour proposer des solutions fiables, différenciantes et adaptées aux besoins du marché. Depuis le Luxembourg, nous convertissons l’expertise en exécution pour livrer des solutions et résultats durables aux clients du Benelux. »

Olivier Gourdange, Head of Digital Sales Fujitsu Luxembourg : « Agissant en support de la transformation numérique de nos clients, nous rencontrons des défis similaires concernant l’amélioration de l’expérience client et de l’efficacité opérationnelle, où la modernisation et l’innovation jouent un rôle essentiel. Fujitsu adopte une approche très pragmatique en mettant l’accent sur la facilité d’adoption (centrée sur l’humain) et la démonstration de la valeur des technologies pour les entreprises (faisabilité et impact). La culture de Fujitsu nous conduit naturellement à intégrer des pratiques résilientes, durables et conformes (l’IA étant un bon exemple). Sans se laisser emporter par l’engouement technologique, nous conseillons nos clients afin qu’ils bénéficient de technologies adaptées à leurs besoins spécifiques. Grâce à cette approche équilibrée, Fujitsu se positionne comme un partenaire qui aide les organisations à naviguer dans le paysage technologique d’aujourd’hui et à se préparer aux défis actuels et futurs. »

Contenus sponsorisés

Banques : gérer la digitalisation et explorer de nouveaux horizons

Adrien Pierre Loyens & Loeff

Évoluer avec les besoins des clients en s’appuyant sur la technologie

Claude Hirtzig Spuerkeess

La tokenisation inaugure une nouvelle ère de distribution des fonds

Daniel Coheur Apex Group Retrouvez l’ensemble des Paperjam Experts

La banque au Luxembourg : priorités et enjeux de la prochaine décennie

Jérôme Hallay Lionel Nicolas PwC

Dans les coulisses d’une néobanque qui ne cesse d’innover

Christophe Baron Olky

Tokenisation & Digital Locker : dessiner le futur des services aux fonds

Carole Michel BNP Paribas

Une nouvelle voie pour attirer les futurs investisseurs

Mihaela Mercier Alfi

Banking Transformation

Évolutions réglementaires, nouveaux usages et accélération technologique transforment le secteur bancaire. Découvrez dans notre dossier Banking Transformation : comment les acteurs réinventent leurs modèles, renforcent la confiance et restent compétitifs dans un environnement en constante évolution.

The OTR International School experience

For fteen years, OTR International School has o ered internationally minded families a bilingual education combining academic excellence, individual attention, and globally recognised graduation pathways.

For fteen years, OTR International School has developed an educational model designed for families seeking both academic rigour and a personalised learning environment. In 2026, the school celebrates its 15th anniversary, marking a journey shaped by vision, consistency, and the trust of an international community.

Bilingual Education

From the age of three, students are immersed in a balanced bilingual environment. Each school day is divided equally between English and French, with native-speaking teachers who integrate language naturally into learning, communication, and critical thinking. As students progress, they rotate between classrooms and subjects in both languages, building genuine uency supported by structured reading and writing instruction.

Linguistic and cultural diversity is part of everyday life at OTR. In the corridors, during meals, and at playtime, English and French are heard alongside German, Spanish, Italian, and many other languages, re ecting the international pro le of the school community. Students who join without one of the two main languages bene t from personalised support provided by language specialists, ensuring con dent integration and academic continuity.

Diploma Options

In the nal years of secondary education, OTR o ers a strategic advantage.

Fully accredited as both a Cambridge School and an IB World School, its programmes have been recently reviewed and recognised for their academic quality, student engagement, and collaborative culture. This dual framework allows students to tailor their academic pathway, either by focusing on speci c subjects or by maintaining a broader curriculum while re ning future university choices.

Boutique Experience

What distinguishes OTR is its intentionally boutique structure. With one class per grade, around 200 students, and a team of 50 professionals, every student is known and supported individually. This close-knit environment enables continuous monitoring of progress, strong coordination among teachers, and the exibility to adapt programmes and graduation pathways to each student’s needs.

In an increasingly standardised educational landscape, OTR represents a thoughtful alternative, where academic excellence is combined with personal attention and an international outlook. Families value OTR for its long-term vision and its ability to prepare students for international academic and professional paths.

PolitRadar*

Éducation, skills,

l’ère de l’intelligence artificielle

Tant sur le marché du travail que dans l’éducation, l’IA fait figure d’épouvantail pour les pessimistes et de game-changer pour les optimistes. Face à elle, l’école et le monde du travail s’adaptent. Sur le marché du travail, le débat qui s’annonce sur l’organisation du temps de travail sera le prochain dossier politique chaud. Tour d’horizon.

Marc Fassone, Journaliste

skills, travail :

1

2 3

Comment le gouvernement compte-t-il accompagner l’arrivée de l’IA sur le marché du travail ?

Face aux défis de l’IA, quel enjeu pour le système éducatif ?

Organisation du temps de travail : une réforme est-elle possible ?

Comment le gouvernement compte-t-il accompagner l’arrivée de l’IA sur le marché du travail ?

Le travail à l’épreuve de l’IA

Pour le gouvernement, l’IA devrait favoriser la croissance de la productivité, transformer la majorité des métiers plutôt que de les supprimer et procurer de nouvelles opportunités d’emplois. Selon l’étude « The economic opportunity of generative AI in Luxembourg » commissionnée par Google, 6 % des emplois au Luxembourg pourraient être supprimés à cause de l’IA, 72 % des emplois pourraient être renforcés et 22 % ne seraient pas affectés. Les emplois menacés le sont dans les secteurs administratifs et dans les domaines où les contacts avec la clientèle sont fréquents. Les impacts positifs se feraient sentir dans des secteurs tels que la finance, la comptabilité, le droit et l’informatique.

Dans une réponse parlementaire adressée à Marc Goergen (Piraten), le ministre de l’Économie Lex Delles (DP) et l’ancien ministre du Travail Georges Mischo (CSV) citaient, en juin, une étude de l’Adem sur les développements et les tendances dans le secteur informatique de juin 2025. Ils notaient alors une augmentation fulgurante des offres d’emploi exigeant des compétences techniques spécifiques, telles que l’apprentissage automatique ou la science des données. Les ministres soulignaient aussi le fait que les entreprises semblent éprouver des difficultés à savoir comment intégrer l’IA et à évaluer son impact sur leurs activités. Pour accompagner cette transition technologique, le gouvernement mise sur le renforcement des compétences à travers des programmes de formation

continue et des aides financières aux entreprises. « Des initiatives comme l’AI Factory, le programme Fit4AI et les AI Excellence Awards visent à structurer l’écosystème et à renforcer la maturité du marché. »

Le ministère du Travail et l’Adem ont également élaboré le « SkillsPlang » (Plan de compétences), une aide financière, formalisée dans la loi du 19 juin 2025, qui soutient les entreprises dans l’anticipation de l’évolution des métiers et le développement des compétences de leurs salariés afin de maintenir l’emploi par l’upskilling et le reskilling (soit la montée en compétences et la requalification interne). Le gouvernement prend ainsi en charge presque la totalité du coût des formations.

6 à 8 milliards

Gain estimé pour l’économie en cas d’adoption généralisée de l’IA dans les dix ans. Soit l’équivalent de 9 % du PIB.

Niveau d’adoption de l’IA par les entreprises en 2023

2

Face aux défis de l’IA, quel enjeu pour le système éducatif ?

Éducation : les défis de l’alphabétisation et de l’utilisation de l’IA

La rentrée 2026-2027 sera l’occasion de l’introduction d’une petite révolution : l’alphabétisation en français en parallèle à l’alphabétisation en allemand. Un serpent de mer. Cette généralisation du projet pilote « Zesumme wuessen! Alphabetiséierung op Franséisch » lancé en septembre 2022, prévu dans l’accord de coalition a été annoncée par le ministre de l’Éducation nationale Claude Meisch (DP) lors de la conférence de presse de rentrée. Il faudra six ans pour que cette double alphabétisation soit généralisée dans tout le pays estiment les services du ministère. Concrètement, les enfants du cycle 2.1, soit la première année du primaire seront les premiers concernés. « Au troisième trimestre de l’année scolaire 2026-2027, les parents d’un enfant au cycle 1.2 auront pour la première fois la possibilité de choisir la langue d’alphabétisation. Nous arriverons ainsi au cycle 4.2, soit à la fin de l’école fondamentale, en 2032 », indiquait Claude Meisch.

Face à une autre révolution, celle de l’IA, le ministère de l’Éducation est plus mesuré. Avec le plan « KI Kompass », Claude Meisch a fixé les limites de l’intelligence artificielle à l’école. Pour lui, « L’IA à l’école est avant tout une question d’équilibre ».

Un équilibre qui, en matière d’intelligence artificielle, s’inscrit dans le prolongement de la politique « Screen-Life-Balance » lancée par le ministère en septembre 2024 et dans celui de l’interdiction des téléphones portables dans le fondamental et dans les lycées. Face

aux risques d’une externalisation cognitive — c’est-à-dire une baisse du niveau intellectuel pour cause de recours systématique à des solutions toutes faites —, de perte du sens critique et de désinformation, les élèves auront accès à l’IA en fonction de l’âge et de leur maturité digitale. Fermées pour l’enseignement fondamental, les vannes s’ouvriront progressivement jusqu’à la formation à l’utilisation de l’outil.

Part des enseignants souhaitant que l’IA — avec des règles claires, des supports et ressources pratiques et une offre de formation dédiée — fasse partie des programmes scolaires. 77 % des élèves le souhaitent également.

Première langue parlée dans l’enseignement

Fondamental: luxembourgeois

Fondamental: autre langue

Secondaire: luxembourgeois

Secondaire: autre langue

Évoluton de la part des élèves étrangers

Enseignement fondamental

Enseignement classique Enseignement général

Organisation du temps de travail : une réforme est-elle possible ?

Le nouveau ministre du Travail Marc Spautz au pied du mur

Les réformes des heures d’ouverture dans le commerce et l’artisanat ainsi que celle du travail dominical ont cristallisé l’opposition syndicale à la politique sociale du gouvernement. Si les deux réformes, portées respectivement par le ministre de l’Économie Lex Delles (DP) et l’ex-ministre du Travail Georges Mischo (CSV) ont été adoptées le 18 décembre dernier, elles auront coûté son poste à ce dernier. Ces deux réformes en annoncent une autre plus globale, celle de la réforme de l’organisation du temps du travail. Réforme qui sera menée par le remplaçant de Georges Mischo au ministère du Travail, Marc Spautz. Réputé comme étant l’incarnation du côté social du CSV, aura-t-il pour autant les marges de manœuvres suffisantes pour faire face aux syndicats qui, s’ils ont apprécié sa nomination, ne lui feront pas de cadeau ? Dans l’accord de coalition, il est écrit que « le Gouvernement s’engage à faciliter une réorganisation du temps de travail et à permettre une meilleure conciliation entre vie privée et vie professionnelle. » En renvoyant aux partenaires sociaux pour ce qui est de l’application concrète. Une application « négociée » qui devra prendre en compte les besoins des uns et des autres. Avec comme garde-fous garantis par le gouvernement, le principe de la semaine de 40 heures, les limites maximales de durée du travail et les majorations de salaire pour le travail du dimanche et des jours fériés. Les discussions sur ce dossier avec les partenaires sociaux ont été lancées

le 28 octobre dernier. L’ex ministre confiait à Paperjam avant sa mise à l’écart penser parvenir à un accord au printemps et boucler le dossier avant la fin de la législature. Deux autres dossiers devront être mis sur la table : la réforme des comptesépargne temps qui actuellement peuvent être mis en place soit via une convention collective, soit via un accord interprofessionnel, ce qui en limite l’impact et la lutte contre l’absentéisme.

1.285 millions

Le coût de l’absentéisme Coût dont 68,7 % de ce montant est à la charge des employeurs et de l’État, et 31,3 % à la charge de la CNS. En 2024, le taux d’absentéisme s’élevait à 4,8 % marquant une légère hausse. 60,1 % des salariés ont connu au moins une absence, avec un temps moyen d’absence de 25,2 jours.

% des personnes occupées travaillant plus de 49 heures par semaine en 2024

Moyenne d’heures de travail effectivement prestées par semaine

Dear Club members,

As we step into 2026, we are delighted to invite you to a month filled with inspiration, meaningful connections, and professional growth. From an exclusive Winter Cocktail designed for intimate exchanges among entrepreneurs, CEOs, and decision-makers, to inspiring fireside chats offering candid and thought-provoking conversations with entrepreneurs, as well as practical workshops focused on strengthening both hard and soft skills—each event is carefully curated to deliver real value and memorable experiences.

Engage in open and authentic discussions with visionary leaders, explore the latest perspectives in wealth management, and connect with peers who share your ambition and drive. Every gathering is a unique opportunity to learn, network, and exchange ideas with those shaping Luxembourg’s business ecosystem.

We look forward to welcoming you, sharing valuable insights, and creating inspiring moments together.

Adel Nabhan Paperjam Club Director

Flashback

Paperjam Trend Makers 2026

Cinq intervenants ont analysé les grands défis à venir : compétitivité, simplification réglementaire, transitions technologique et écologique, souveraineté européenne et défense. Un échange soulignant l’ur gence d’une Europe plus agile, solidaire et résiliente face aux mutations globales.

Revivez l’événement en 61 photos

Foodzilla Live Caviar & Champagne

Le temps d’une soirée, les membres du Club se sont retrouvés pour une dégustation de caviar et de champagne d’exception. Accueilli dans l’écrin de Francorchamps Motors Luxembourg, l’événement a mêlé networking, découvertes gustatives et pièces d’exception, dans une atmosphère aussi élégante qu’inspirante.

Revivez l’événement en 43 photos

1.Cécile Albert (Interflon Luxembourg), Stéphane Crosson (Interflon Luxembourg)

2.Christian Saint-Croix (Francorchamps Motors Luxembourg)

Designing the city of Porto

Le 4 décembre, le Paperjam Club a réuni au Casino Luxembourg des professionnels du marketing et de la création pour une conférence exclusive avec Eduardo Aires sur le rebranding de Porto. Il a partagé dix ans de vision stratégique, suivi d’échanges et de networking.

Revivez l’événement en 76 photos

Live Experiences for Brands x The Power

Media

Coming up Inside the Club

Paperjam 10x6 - Wealth 2030:

Reinventing Advice, Access & Assets

La gestion de patrimoine se réinvente face à l’IA, aux nouveaux actifs et aux clients exigeants. Lors de ce Paperjam 10×6, dix experts partageront leurs visions et bonnes pratiques pour repenser le conseil, la transmission et la relation client. Un rendez-vous incontournable pour tous les acteurs de la finance privée.

Paperjam 10x6 – Wealth 2030:

Reinventing Advice, Access & Assets

Wealth management is evolving with AI, new asset classes, and more demanding clients. At this Paperjam 10×6, ten experts will share insights and best practices to reshape advice, legacy planning, and client relationships. A must-attend event for private finance professionals.

24.02 Mardi 18:30

Kinepolis Kirchberg

Paperjam Winter Cocktail

Join 500 entrepreneurs, CEOs and policy-makers at Paperjam’s Winter Cocktail. Kick off 2026 with us at G.A.N.G., entirely privatised for a like-minded, intimate networking experience. Arrive early. Dress up. The wondermakers of G.A.N.G. will craft a bespoke cocktail for evening, deliver a food extravaganza, and host a series of workshops and masterclasses (cocktails, wine, pizzas).

Live DJ set. Paperjam photocall.

05.02 Thursday

18:30 by invitation only G.A.N.G.

Paperjam × Jana Degrott: Fireside Chat & Podcast –1 st Guest: Swedish entrepreneur Daniel Sachs

A new conversation series opens with Jana Degrott engaging Daniel Sachs in a candid Fireside Chat. Founder and CEO of P Capital Partners and a leading voice in democratic renewal, Sachs will share his views on responsible leadership, entrepreneurship and democracy, in Arendt’s auditorium.

11.02 Wednesday 18:30 Arendt

Paperjam Together – Le rendezvous des PMEs : Gabriel Boisante, la recette de la success story du serial restaurateur

Deuxième edition du rendez-vous mensuel dédié aux entrepreneurs, Paperjam Together continue et reçoit Gabriel Boisante (Mama’s Boys). En conversation avec Mike Koedinger, il partagera les clés de la croissance de son groupe, ses lessons learned et sa vision de l’Horesca au Luxembourg, complétées par des Know-how Sessions concrètes.

27.02 Vendredi 08:30 - 11:00 Superkeess

Formations, webinars, workshops : découvrez le programme complet de l’Academy (inscription obligatoire)

How to take part in Paperjam Club events

Inspired by our past or upcoming

Rethinking the Paperjam

events?

Club experience. Creating more value for our members.

In 2026, the Paperjam Club celebrates its 18th anniversary and brings together more than 2,000 member organisations, representing over 135,000 employees, making it Luxembourg’s largest private business community. Throughout the year, the Club will organise more than 160 events and deliver 120 professional trainings, ranging from flagship conferences and awards to Academy sessions, networking formats and wellbeing activities.

Already a member of the Club?

If you are an employee of a member organisation, we invite you to check with your HR and/or communications teamto learn how to register and make the most of your company’s membership.

Not yet a member?

Paperjam Club events are reserved for member companies. Joining the Paperjam Club gives your teams access to exclusive

Value Proposition

business events, high-level networking, certified training programmes and targeted visibility within Luxembourg’s leading business ecosystem.

Companies can apply directly via paperjamclub.lu or contact Virginie Laurent, Head of Club Sales, at virginie.laurent@paperjam.lu to learn more about membership options.

Grow your business

Connect with decision-makers, spark new opportunities, and explore fresh markets. Our events, circles, and marketplace are designed to accelerate your growth. We bring the right people around the table: you close the deal.

Develop your people

Empower your teams with curated learning, exclusive insights, and inspiring experiences. From leadership to wellbeing, our programmes elevate every level of your organisation. Because people are your greatest asset, and your strongest investment.

Elevate your brand

Be seen. Be heard. Be recognised. Paperjam puts your brand centre stage, online, in print, and in the room. Stand out where it matters: among Luxembourg’s top business community

Quand l’innovation devient métier

L’intelligence artificielle fascine autant qu’elle interroge. Au-delà des promesses, une certitude s’impose : pas d’IA sans données fiables, ni compréhension des métiers. Chez Baloise Luxembourg, cette conviction guide une approche pragmatique.

« L’IA ne fait pas de magie. Elle n’est performante que si elle repose sur des données propres et une intégration dès la réflexion métier », explique Jonathan Kalfa, Head of Innovation. « Ce n’est pas un sujet technologique, mais une réponse à des besoins métiers concrets » explique Mathilde Dufour-Barillot, Strategy & Innovation Manager.

De la culture à la compétence : former pour mieux transformer Avant d’expérimenter, il a fallu acculturer. Car comprendre l’IA,

c’est avant tout apprendre à la manier. Baloise a ainsi formé ses collaborateurs à l’usage des solutions Microsoft Copilot, en dotant certains d’entre eux de licences avancées pour explorer l’impact de cette technologie sur PowerPoint, Excel ou Outlook.

L’objectif ? Gagner en productivité, s’approprier la technologie et tester des cas d’usage réels. Des formations pratiques sur machine, concours de prompts et hackathon où les participants ont imaginé des scénarios concrets d’utilisation de l’IA : tout a été pensé pour rendre l’apprentissage vivant et collectif.

Apaiser les craintes et révéler le potentiel

Comme toute transformation majeure, l’IA suscite des questions sur les métiers et les compétences. Baloise préfère y voir une opportunité : celle de faire monter ses collaborateurs en expertise et d’attirer de nouveaux talents, notamment dans l’IT.

A ce titre, l’équipe Strategy & Innovation accueille régulièrement des stagiaires et étudiants de grandes écoles afin de rester connectée aux nouvelles générations et à leur regard sur la technologie. « Si vous voulez faire des choses que vous n’avez jamais faites, vous devez être prêts à sortir de votre zone de confort », résume Jonathan. Un état d’esprit qui résume bien la philosophie : explorer, expérimenter, apprendre.

Un Comex acculturé et engagé

La direction n’est pas en reste.

Le Comité Exécutif de Baloise Luxembourg a lui aussi été formé aux enjeux de l’IA : grands principes, impacts métiers, mais aussi démonstrations concrètes.

L’objectif ? Favoriser une

« L’innovation n’est pas un département, c’est un état d’esprit. Avec l’intelligence artificielle, nous plaçons cet état d’esprit au cœur de nos métiers, au service de la performance et du sens. »

compréhension partagée de ce que l’IA peut réellement apporter à l’entreprise et identifier les leviers d’action à tous les niveaux.

Des cas d’usage concrets et mesurables

L’intelligence artificielle se vit sur le terrain, à travers des projets pilotes orientés résultats. Lors d’un atelier d’idéation, les équipes ont identifié des applications concrètes pour simplifier le quotidien. Premier succès : le service juridique, grâce à une start-up d’IA spécialisée dans la recherche documentaire. Résultat : gain de temps immédiat et adoption rapide par les utilisateurs.

Dans la même logique, un projet d’indexation automatique de documents internes a permis de faire passer le taux de réussite de 60 % à 85 %, illustrant la rigueur et l’agilité des équipes.

Enfin, Baloise explore les risques de fraude liés à l’IA pour renforcer la sécurité et la confiance des clients. « Nous testons, nous mesurons, nous ajustons », résume Jonathan Kalfa. « L’innovation n’a de valeur que si elle crée de l’impact réel, visible dans le quotidien. »

L’IA comme levier collectif

Chez Baloise Luxembourg, l’intelligence artificielle ne transforme pas seulement les métiers, elle fait évoluer les compétences. Les équipes IT utilisent l’IA générative pour accélérer le développement, améliorer la qualité du code et renforcer la collaboration avec les métiers. En lien étroit avec les autres entités du Groupe Helvetia Baloise, notamment en Suisse, cette dynamique crée une émulation collective où le partage d’expériences devient un puissant moteur de progrès.

L’innovation comme culture partagée

Chez Baloise Luxembourg, l’intelligence artificielle n’est pas l’affaire d’experts, mais une dynamique collective où chacun devient acteur du changement. « L’innovation n’est pas un département, c’est un état d’esprit. Avec l’IA, nous plaçons cet état d’esprit au cœur de nos métiers, au service de la performance et du sens », conclut Mathilde.

Contenus sponsorisés

SAP Business

Data Cloud : clean core, trusted AI

Philippe Nemery SAP

Le cloud vers une nouvelle ère de contrôle, d’intelligence et de réinvention

Stéphane Zema PwC

IA et souveraineté : le nouveau défi du cloud

Philipp Jäggi Deep

Data & Cloud

Stockage, traitement et analyse des données transforment l’architecture des entreprises et renforcent leur agilité. Du cloud hybride au multicloud, ces technologies font évoluer les modèles d’affaires. Découvrez dans notre dossier Data & Cloud comment bâtir des infrastructures résilientes et souveraines.

Wednesday 11 February 2026

18:30

Registration Program Arendt Kirchberg

Paperjam × Jana Degrott: Fireside Chat & Podcast

A vibrant new series where changemaker Jana Degrott engages with inspiring entrepreneurs in candid, thought-provoking and intimate conversations.

1st Guest: Swedish entrepreneur, Daniel Sachs

Daniel Sachs is a Swedish business leader with a deep commitment to fostering open and democratic societies. Daniel is the founder and CEO of P Capital Partners, a financial partner to entrepreneurial and family-owned businesses across Northern Europe. He also sits on the board of Wallenberg Investments AB.

Founder of the social entreprise Real Impact Hub, Obama Leaders, Gates SDG Goalkeeper, and a jurist by training, Jana brings a bold, inclusive voice to the discussion. Expect fresh insights in Arendt’s beautiful auditorium.

Foodzilla Time off

Assiette consciente.

Entre plaisir et contraintes, Annaëlle Nahon a refusé de choisir. Juriste dans le domaine de la santé et diabétique de type 1, elle lance « Toque Santé » avec une ambition claire : montrer que plaisir et santé peuvent cohabiter dans l’assiette. Le projet débute par une première interview, celle de François Jagut, chef du restaurant Les Roses. À venir : échanges avec des chefs engagés, travail avec des experts de la santé et expériences gourmandes pensées pour une alimentation plus consciente. À suivre sur Instagram, YouTube et Spotify.

Défilé nippon.

Le restaurant Matsuri ouvre fin février à l’Infinity Shopping. Cette enseigne stylée, portée par Bertrand Smets, mise sur une expérience japonaise ludique : sushis, makis et créations signature défilent sur un tapis roulant, à attraper selon l’envie. Classiques incontournables et recettes exclusives se croisent dans une ambiance pensée pour être vécue.

7, avenue John F. Kennedy Luxembourg (Kirchberg)

Tradition.

Classique.

Macarons.

La maison Ladurée ouvre un nouveau shop à La Cloche d’Or courant février. Célèbre pour ses macarons iconiques aux saveurs délicates, la marque parisienne promet une pause sucrée chic pendant le shopping.

Fika suédois.

Bröd ouvre fin janvier en soft opening. Imaginé par Astrid et Linnea Bohlin, le café s’inspire du fika suédois : le café comme moment de lien, pas juste de consommation. Menu court et de saison, du petit-déj au lunch, avec un vrai focus sur le levain, le café bien sourcé et le matcha. Un lieu pensé pour ralentir et se retrouver. 112, avenue de la Faiencerie Luxembourg (Limpertsberg)

Bake shop. Ouverture de The Little Bakeshop au cœur de la ville, dédié aux pâtisseries à emporter ou à déguster sur place. Cookies et cakes faits maison, inspirés de recettes de famille, avec des ingrédients complets, locaux et bio quand c’est possible. Un lieu de partage, avec un corner de specialty coffee proposé par le duo Fleur Tabery et Salvatore Grillo (Vitalenta), ainsi qu’un lunch léger. Soft opening mi-février.

7, rue du Palais de Justice Luxembourg (centre)

La Chandeleur, héritée des fêtes romaines puis chrétiennes, célèbre la lumière… et surtout les crêpes. Au Luxembourg, on mise sur du sûr : à la Crêperie Moderne pour les classiques bien dorés, ou chez GluFree Pancake pour des versions sans gluten qui tiennent la route.

25, boulevard F.W Raiffeisen, Luxembourg (Gasperich) 80, rue de Bonnevoie, Luxembourg (Bonnevoie)

À l’italienne.

La Brasserie S, installée à Gasperich, propose une cuisine de brasserie 100 % italienne. Produits frais dans l’assiette, service attentionné et cadre agréable.

8, boulevard de Kockelscheuer Luxembourg (Gasperich)

Au Kirchberg, Azur remet les classiques au centre du jeu. Nouvelle table du Mansogroup, installée dans les ex-locaux de L’Avenue, le resto assume une cuisine française généreuse et bien tenue. Ici, on parle mijotés, recettes qui rassurent et assiettes pensées pour le déjeuner pro comme le dîner qui s’étire.

41 B, avenue John F. Kennedy Luxembourg (Kirchberg)

Se relever.

Après la fermeture inattendue de Chiche à Bonnevoie, stoppée par de lourds soucis techniques, place à une nouvelle étape dans l’aventure. Un nouveau restaurant de l’enseigne ouvrira en juillet au sein de la Maison des ONG. Fidèle à son ADN, l’équipe y emploiera une majorité de réfugiés, au cœur même de ses valeurs. 55, avenue de la Liberté Luxembourg (gare)

25, boulevard Friedrich Wilhelm Raiffeisen Luxembourg (Gasperich)

Plaisirs d’hiver. Quand l’hiver dure, Wine Cheese Enjoy sort l’artillerie gourmande. Le concept réunit vignerons et restaurateurs de la Moselle luxembourgeoise autour d’accords vins, crémants et fromages pensés pour réchauffer la saison. Rendez-vous (entre autres) le 6 février aux Caves du Sud pour une raclette en bonne et due forme, ou le 5 février au Domaine Mathis Bastian pour une dégustation vins-fromages bien calibrée.

Information et réservation : www.visitmoselle.lu

Une actualité food ?

Une bonne adresse à partager ?

Écrivez-nous à foodzilla@paperjam.lu

Chez les Linster, le nom change, l’histoire reste

Enfant déjà, il savait ce qu’il aimait manger (des pâtes à la truffe) comme un signe avant-coureur d’un parcours écrit très tôt autour du goût et de l’excellence.

C’est désormais officiel : le restaurant Léa Linster changera de nom pour devenir Louis Linster. Une décision attendue, parfois scrutée de l’extérieur, mais assumée dans son propre tempo. « On nous a mis la pression pour changer », reconnaît le jeune chef. Si le moment du rebranding est venu, c’est parce que plusieurs étapes se sont naturellement enchaînées - une maison à faire évoluer, une deuxième étoile Michelin, un enfant, et tout ce que représente concrètement un changement de nom après quarante ans d’histoire.

Depuis 2017, Louis Linster est officiellement chef de la maison. Et depuis, sa cuisine s’est affirmée avec précision : une base française solide, enrichie d’influences venues d’Asie, des produits nobles, une vision du luxe exigeante mais jamais démonstrative.

Avant lui, il y a eu sa mère, Léa Linster. En 1982, elle transforme la maison familiale en restaurant

gastronomique, après le bistrot de son propre père. Elle deviendra la seule femme au Luxembourg à remporter le Bocuse d’Or, inscrivant durablement le nom Linster dans l’histoire culinaire du pays. Un héritage fort, mais jamais pesant.

Aujourd’hui, la transmission se vit au présent. Avec sa femme Njomza, Louis observe leur fils Léon grandir dans cet univers d’exigence… tout en traversant, comme beaucoup d’enfants, une phase exclusive de frites. Un contraste qui les fait rire et rappelle que derrière le monde du luxe, la maison reste profondément familiale. Léa Linster le dit avec simplicité : après Louis, « ce sera pour Léon ». Le grand-père, la mère, le fils et peut-être un jour, le petit-fils.

17 Letzebuergerstrooss, Frisange 23 66 84 11

«  On nous a mis la pression pour changer. »

Table Talk

BRASSERIE CIEL

Emilie Gline, Journaliste

Jan Hanrion, Photographe

Laura Ferber, directrice générale de FERBER hair & style, partage ses coups de coeur food.

L’endroit parfait pour parler chiffres sans perdre en saveur.

Maison B pour ses tables discrètes, ses pâtes aux langoustines que j’adore et on peut même y réserver une salle pour plus de confidentialité.

Votre QG pour décompresser entre collègues sans finir en afterwork.

Chez G.A.N.G à la Belle Étoile, il y a toujours une bonne ambiance. Tout le monde peut manger ce qu’il veut (il y a du chinois, des pâtes, du curry, etc.).

La table où vous réservez les bonnes nouvelles… et les bons flacons.

Léa Linster, car ils ont maintenant obtenu leur deuxième étoile. C’est un endroit où on va très rarement mais toujours pour célébrer quelque chose. Le cadre est aussi magnifique, dans la verdure. C’est une expérience unique.

Le lieu qui fait battre le coeur autant que les papilles.

La Brasserie Ciel, pour sa vue sur les jardins et sur le Pont Adolphe. Ils ont vraiment refait toute la maison avec charme (la Villa Pétrusse), on s’y sent tout de suite bien.

Votre adresse secrète pour manger sain sans renoncer au plaisir.

Beet , parce que c’est une cuisine végétarienne et Pit, le patron, propose des plats copieux mais également très sain.

Quand le temps presse mais que vos papilles méritent mieux qu’un sandwich mou.

Chez Taste, à Gridx, tout le monde peut aussi choisir ce qu’il veut. Les plats sont délicieux et ils arrivent rapidement à table.

Afterwork

L’art du flacon.

Sacré Meilleur sommelier du Luxembourg en décembre, Francesco Di Nola s’est formé très jeune dans le restaurant familial en Italie, passé par la salle au Luxembourg avant de se spécialiser au contact de grands vins français. Désormais, il travaille le vin comme un récit : dégustations à l’aveugle, culture du terroir, obsession du détail : chaque bouteille devient un message à décoder. Aujourd’hui au restaurant de Pefferkaer, il représentera le Luxembourg aux Mondiaux à Lisbonne. Pefferkaer, 49, route d'Esch, Bettembourg

Tour de bars.

L’Aperinetwork ouvre 2026 avec une soirée façon grand tour nocturne. Quatre spots cultes, une seule vibe : Peacock pour l’italian groove, Gotham aux platines, Tender en live et Porta Nova pour chiller (et manger). Départ à 18h30, tenue business élégante, esprit afterwork affûté. Un voyage de bar en bar, verre bien en main.

29.01.26

14 Av. de la Faiencerie Luxembourg (Limpertsberg)

Accords parfaits.

Le CAPE Ettelbruck lance Music & Wine, un cycle où les concerts se dégustent autant qu’ils s’écoutent. Premier rendez-vous : un quintette à vent, des musiciens qui viennent papoter après les notes et des verres bien accordés. En coulisses, le vigneron luxembourgeois Georges Schiltz compose, avec les artistes, des accords sur mesure.

8.02.26

1, Place Marie-Adelaide Ettelbruck

BearTime.

Bear Afterwork revient chaque premier vendredi du mois pour décompresser ensemble, version good vibes. Verres dès 18h chez Letz Boys, ambiance inclusive et conviviale. Pour ceux qui le souhaitent, possibilité de dîner avant de prolonger la soirée au bar, en compagnie de Mr. Bear Luxembourg 2026.

6.02.26

60, Grand-Rue Luxembourg (centre)

Zéro degré.

Are We Friends Beer, né en 2023 de l’amitié (et des vannes) de Ted et Antoine, lance sa première bière sans alcool. Une blanche, brassée en Allemagne par un spécialiste du sans alcool. Dispo en ligne, bientôt dans certains bars. arewefriendsbeer.lu

Social Dance.

Swing Dance Luxembourg remet le couvert en 2026 avec ses cours hebdos. Envie de faire digérer la journée ? Direction Atmos après le boulot : ambiance jazzy, jambes en sauce et ça va swinguer sec.

9.02.26

32, rue de la Poste Luxembourg (centre)

Valeur sûre.

Bar-resto bien connu des habitués, le Bellamy soigne sa sélection de vins, son atmosphère cosy et ses tapas ultra gourmandes. Idéal pour l’apéro… et parfait pour ceux qui prolongent la soirée en passant directement à table.

16 Rue de la Boucherie Luxembourg (centre)

Full Drag.

House of Venom célèbre un an comme il se doit : drag affûté, performances qui transpirent la scène et attitude zéro concession. Au Letz Boys, le venin coule librement entre looks radicaux, numéros maîtrisés et énergie brute. Show à 20h pour les puristes, afterparty dès 22h pour celles et ceux qui en redemandent.

31.01.26

60, Grand-Rue Luxembourg (centre)

Rave.

Le collectif Seduction Through Sound lance sa première rave de 2026 fin février au Melusina Aux platines : Horsmans DJ, Katie et Xio. Une nuit brute et intense, pensée pour les durs de l’afterwork, ceux qui enchaînent le bureau et le dancefloor.

28.02.26

145, rue de la Tour Jacob Luxembourg (Grund)

Rock’n’roll

Braake, cinq Allemands, deux guitares, du rock bien tenu. Folk 70s, pop sombre, énergie tranquille mais efficace. Concert dès 20h à la Gudde Wëllen : parfait pour un afterwork rock’n’roll, bière à la main, tête qui hoche.

17.02.26

17, rue du St Esprit Luxembourg (centre)

EXPAT CITY RALLY 2026

FRIDAY, JULY 10th, 2026

LUXEMBOURG CITY

REGISTER YOUR CORPORATE TEAM NOW!

What’s new in 2026?

– More games

– Over 100 prizes to win

– Corporate Teams Tournament

– Locals welcome Expats (Everyone can join)

Luxembourg’s most playful city adventure

After an unforgettable first edition in 2025, the Paperjam Expat City Rally is back on July 10, 2026 — bigger, brighter and more exciting than ever.

Discover hidden treasures, complete fun challenges and connect with fellow participants in a lively, feel-good atmosphere.

Along the way, bars and terraces will host DJs and live bands, food trucks will serve refreshments, and photobooths will capture the best moments.

More than 5,000 participants are expected this year.

Au Casino Luxembourg

se préparer

la

Style

La responsable communication et des relations presse au Casino Luxembourg Marion Gales, adopte un style bohème chic à la fois élégant et décontracté, en écho à son environnement professionnel ancré dans l’art contemporain.

Business.

Combinaison dénichée au concept store luxembourgeois La Malle de Lux, bottes Bash et chapeau Minime Paris sur mesure pour un look business sans chichis.

Afterwork.

L’association du classique chemisier léopard Balzac, veste à franges Balzac est pimpée par une casquette pour casser les codes.

Une robe et un blazer à paillettes

Coup de coeur de la rédaction

On my Wrist

Les maisons horlogères rivalisent pour célébrer ce 17 février l’entrée dans l’année lunaire du cheval de feu. Le rouge, couleur très symbolique dans les célébrations chinoises, domine.

1

JaegerLecoultre

Reverso

Tribute

Enamel

« Horse »

2

IWC Portugieser « Year of the Horse » 3 Longines Master Collection Moon Phase— Year of the Horse 4 Swatch Riding the Clouds

Boitier 45.6 x 27.4 mm 42,4 mm 42 mm 41 mm

Matière Or rose Acier Acier Polymère

Réserve de marche 42 heures, mécanique 7 jours, automatique 72 heures, automatique Quartz 156.000 euros 14.700 euros 3.100 euros100 euros

La montre créée pour la pratique du polo pouvait-elle faire l’impasse sur l’année du cheval ?

Le cheval est ici gravé au verso de la montre, semblant jaillir de nuages dorés dans un décor d’émail Grand Feu noir opaque. Le cadran en émail noir suit les codes de l’Art Nouveau.

IWC dote sa Portugaise d’un cadran bordeaux flamboyant. Un cadran laqué fabriqué selon un procédé particulier. Le fond du boîtier transparent laisse apparaître la masse oscillante du mouvement plaqué en or en forme de cheval au galop. Édition limitée à 500 exemplaires.

Pour l’année du cheval, Longines édite une édition limitée à 2.026 exemplaires de sa Master. Au programme cadran rouge profond, brossé en rayon de soleil, rehaussé de dégradés sombres en périphérie, une complication phase de lune et une gravure inspirée de l’œuvre « Galloping Horse » sur le rotor.

Pour fêter l’année du cheval, Swatch a fait appel à l’ancien artiste résident du Swatch Art Peace Hotel, Yu Wenjie. Le cadran dans un boîtier mat transparent accueille deux chevaux sur un fond coloré décoré de flammes et de nuages, un motif qui se poursuit sur le bracelet multicolore.

Luxembourg’s business, financial center, and political news.

4 PM 7 AM

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On the road

2026 est lancée, avec son lot de nouveautés. Berlines, SUV, compactes ou citadines : voici quatre modèles qui vont faire parler d’eux cette année, avec un point commun assumé : tous abandonnent le thermique pour l’électrique…

Autonomie (km)

1 Volkswagen ID. Polo

Attendue en 2026, la nouvelle ID. Polo marque l’entrée d’un nom emblématique de Volkswagen dans l’ère électrique. Produite en Espagne, cette citadine compacte revendique une approche plus proche de la Polo historique : moderne, accessible et pensée pour le quotidien.

2

BMW iX3

Ce nouveau modèle du constructeur allemand présenté en mars s'impose avec une silhouette affirmée, poste de conduite repensé et innovations embarquées au service de la route : la « Neue Klasse » s’incarne avec une innovation spectaculaire : le Panoramic Vision. »

3

Renault Twingo e-Tech

La citadine française iconique fera son retour en juin 2026. Avec la Twingo E-Tech electric, Renault ressuscite un modèle culte en version 100 % électrique, au design néo-rétro assumé, pensée pour la ville, la simplicité d’usage et les nouveaux usages de mobilité urbaine.

4

Tesla Model 3 Standard

Disponible à compter de février, la nouvelle Model 3 Standard veut se positionner comme la Tesla la plus abordable jamais proposée en Europe. Cette berline revisitée mise sur une approche plus rationnelle, pensée pour un usage intensif et professionnel, tout en conservant l’ADN technologique et l’efficience qui ont fait le succès du modèle.

PEOPLE PROFILES

Casa

Visible uniquement par son toit depuis la route, le bâtiment s’affirme comme un signal.

Jil Bentz lui a donné une identité forte en le recouvrant d’aluminium.

Architecte et fondatrice du Studio Jil Bentz, Jil Bentz a investi le dernier étage du pavillon familial. Construit en mai 2022, le bâtiment se distingue par une architecture forte et structurée. L’appartement a été conçu comme une extension autonome du lieu, affirmant son identité propre.

Toutes les pièces, de même taille, sont modulables sans murs porteurs : la flexibilité comme principe central.

Dans le salon, structure et mobilier s’équilibrent pour créer un espace harmonieux. Les meubles, choisis avec soin, comme les lampes japonaises, se distinguent par leur légèreté et leur délicatesse.

Dans la salle à manger, des panneaux acoustiques en bois forment des consoles, sans fonction de rangement.

L’inspiration japonaise se traduit par des sols en bois et des murs blancs épurés. À l’entrée, les armoires rouges viennent volontairement créer un contraste fort avec cette sobriété.

Culture

Musique

So British.

The Kooks, c’est le crush indie rock des années 2000 qui refuse de vieillir. Des refrains qu’on connaît par cœur, des guitares feel good et cette cool attitude so british. Bonus inattendu : la Gen Z les a remis sur sa playlist, preuve que le groove est intemporel. À la Rockhal (mais organisé par den Atelier), on chante, on danse et on replonge avec plaisir dans un concert qui sent la nostalgie… mais pas la naphtaline.

5.02.26

5, avenue du Rock’n’Roll Esch-Belval

Diabolique.

Au XIXe siècle, le violoniste Paganini fascinait tant que certains le disaient lié au diable. Cette légende a inspiré le pianiste Sergueï Rachmaninov. Son oeuvre « Rhapsodie » est au programme de ce concert, interprétée par le Luxembourg Philharmonic.

6.02.26

1, Place de l’Europe Luxembourg (Kirchberg)

Queen. Alerte pépite pour les amateurs de jazz. Emma Smith, sacrée Parliamentary Jazz Vocalist of the Year, débarque au Cube 521. Une voix qui swingue, des standards secoués avec style, des ballades qui touchent juste et des titres récents tirés de “Bitter Orange”.

12.02.26 1-3, Driicht Maarnech

Cool.

Thomas Dutronc investit la scène du Casino 2000 avec un nouveau projet live qui condense toutes ses aventures musicales. Après ses échappées jazz et ses tournées en duo avec son père, Jacques Dutronc, il revient avec un show à son image : élégant, libre et solaire.

13.02.26

5, rue Flammang Mondorf-les-Bains

Star.

MIKA débarque à la Rockhal pour un show pop XXL orchestré par den Atelier. Performer hors norme, tubes fédérateurs, énergie contagieuse : chaque concert est une fête totale. Si vous ne l’avez jamais vu sur scène, c’est clairement le moment.

25.02.26

5, avenue du Rock’n’Roll Esch-Belval

Dancehall.

Sean Paul enflamme la Rockhal, invité par den Atelier. Pour les nostalgiques des années club comme pour les amateurs de dancehall culte, la promesse est claire : une suite de tubes sans temps mort. “Get Busy”, “Temperature” et bien plus encore. Ambiance surchauffée garantie.

27.02.26

5, avenue du Rock’n’Roll Esch-Belval

Art

Atelier céramique. Le Mudam remet les mains dans la terre avec un module mené par Lisa Junius, figure bien connue de la scène artistique luxembourgeoise. Au programme : céramique et mosaïque pour explorer ses identités, réelles ou rêvées. Créatif, sensoriel, très Mudam.

31.01.26

3, Park Drai Eechelen Luxembourg (Kirchberg)

Engagé.

À la Kulturfabrik, le café se regarde et se questionne. Cette soirée projection suivie d’un débat propose « Sans un bruit », un film qui explore la filière du café, du Guatemala à l’Équateur, et les enjeux du commerce équitable. Une façon pertinente de commencer l’année avec un regard plus écologique, critique et engagé.

5.02.26

116, rue de Luxembourg Esch-sur-Alzette

Zenitude.

L’atelier Zentangle invite à dessiner pour ralentir, en enchaînant des motifs simples et intuitifs. Pensée en dialogue avec l’exposition de David Claerbout à la Konschthal, la séance prolonge son atmosphère contemplative et son rapport au temps suspendu. Une autre manière d’entrer dans l’exposition avant sa clôture, le 22 février.

7.02.26

29, boulevard Prince Henri Esch-sur-Alzette

IA et art.

Au Cercle Cité, “Here Comes the Sun” interroge notre fascination pour l’intelligence artificielle. Commissariée par Elektron, l’exposition réunit trois œuvres, trois artistes et autant de récits visuels où technologie, écologie et imagination dialoguent sans hiérarchie.

6.02.26 au 5.04.26

2, rue Genistre Luxembourg (centre)

Douceur.

Au Casino, l’asbl Mamie et moi fait se rencontrer deux univers : le tricot et le musée. On discute, on partage, on tisse des liens entre générations, aiguilles en main.

Le tout se prolonge par une visite guidée, pour passer du fil à l’œuvre sans changer d’ambiance.

6.02.26

41, rue Notre Dame Luxembourg (centre)

Puissance.

Au Mudam, Igshaan Adams déploie tapisseries monumentales et installations immersives. Textile, perles et cordes racontent son histoire sud-africaine, entre mémoire de l’apartheid et pouvoir réparateur du geste.

10.02.26 au 23.08.26 3, Park Drai Eechelen Luxembourg (Kirchberg)

Expérimentation.

Aux Rotondes, Multiplica Lab transforme le numérique en terrain de jeu et de réflexion. Installations, expériences et créations invitent à tester les technologies autrement, les questionner et mieux comprendre ce qu’elles disent de nous.

21.02 et 22.02.26

3, Place des Rotondes Luxembourg (Bonnevoie)

Mémoire.

À la Gare-Usines de Dudelange, une exposition met en lumière le destin de milliers de travailleuses et travailleurs forcés venus d’Ukraine, de Russie et de Biélorussie durant l’Occupation. Archives photographiques, cartes des camps, objets rares et récits personnels retracent leurs conditions de vie et de travail. Le parcours se prolonge avec la présentation d’une maquette de stèle mémorielle, pensée comme un geste de mémoire durable.

Jusqu’au 22.02.26 Rue Gare-Usines Dudelange

Écolo.

Au Biodiversum Camille Gira à Remerschen, Andrés Lejona révèle l’envers du décor écologique. À travers une quarantaine de photos, souvent prises au drone, il donne à voir des infrastructures invisibles mais essentielles à la protection de la nature. Corridors, passages à faune, paysages techniques : un regard précis sur la cohabitation entre humain et vivant, à l’heure des urgences climatiques. Jusqu’au 30.06.26 5, Bréicherwee Remerschen

Théâtre

Poignant.

Monologue culte de Jean Cocteau, « La Voix Humaine » met en scène une femme seule, accrochée à un téléphone, au moment précis où une histoire d’amour se défait. Un faceà-face bouleversant avec l’absence, le silence et la dépendance affective. À voir au Escher Theater.

3.02.26 et 4.02.26 122, rue de l'Alzette Esch-sur-Alzette

Questionnement.

Avec “Seven Methods of Killing Kylie Jenner”, le CAPE accueille une pièce aussi drôle que tranchante. Entre écrans, clashs et dialogues affûtés, le spectacle questionne identité, représentation et culture numérique. Un théâtre frontal, ancré dans son époque, qui secoue les certitudes et fait mouche là où ça pique.

5.02.26 et 6.02.26

1, Place Marie-Adelaide Ettelbruck

Lyrisme.

Grand classique de Puccini, « La Bohème » suit le quotidien de jeunes artistes parisiens, entre amitiés, amours et galères. Un opéra emblématique, direct et émouvant.

25.02.26 et 27.02.26

1, boulevard Robert Schuman Luxembourg (centre)

Kiyan Agadjani, pas de pause après le générique

Réalisateur et scénariste luxembourgeois, Kiyan Agadjani fait partie de cette nouvelle génération de cinéastes tournés vers l’international. Né au Luxembourg de parents iraniens et formé au Royaume-Uni, il développe un cinéma sensible et exigeant. Son dernier court métrage, « Linda, Linda ! », produit par Red Lion, a remporté le Prix du Meilleur court métrage de fiction lors du Filmpräis 2025, une reconnaissance importante dans son parcours.

Vous venez de remporter le prix du meilleur courtmétrage luxembourgeois pour « Linda, Linda ! ». Qu’avez-vous ressenti ?

C’était un mélange de fierté et de soulagement. Un film comme celui-là demande énormément de travail, et ce prix, je le ressens surtout comme une reconnaissance pour toute l’équipe. J’aime pouvoir leur dire que tout ce que nous avons traversé ensemble n’était pas pour rien. Même si mon objectif reste avant tout international, cette reconnaissance nationale a une vraie valeur humaine.

Le Luxembourg est souvent cité comme un modèle en matière de soutien au cinéma, notamment grâce au Film Fund. Comment vivez-vous ce système ?

C’est un privilège incroyable. Quand je discute avec des réalisateurs de mon âge à l’étranger, beaucoup financent leurs films seuls, avec des investisseurs privés. Ici, l’État fait confiance à des projets et à des auteurs. Les budgets partent vite, mais cette chance implique une vraie responsabilité : ne pas la gâcher et toujours donner le maximum.

Vous venez de terminer votre prochain court métrage, “Man and Towels”. D’où vient l’idée ?

Le film est né d’un moment très simple : un ami mangeait un gâteau extrêmement lentement alors que nous avions une deadline et cela me stressait énormément. Après réflexion, j’ai réalisé que cela ne changeait rien au résultat. Cette prise de conscience est devenue le point de départ du film, qui suit un homme très anxieux rencontrant quelqu’un de beaucoup plus apaisé. À travers leur relation, le film parle de notre rapport au temps et à la pression. C’est très personnel, et un message que j’essaie encore moi-même d’appliquer.

Paperjam Together Le rendez-vous des PMEs

Chaque mois, le Paperjam Club ouvre un nouveau chapitre dédié à celles et ceux qui façonnent l’économie du terrain. Un format matinal où entrepreneurs et dirigeants de petites et moyennes entreprises se retrouvent pour apprendre, partager leurs expertises et s’inspirer de pratiques concrètes.

Gabriel Boisante, la recette de la success

story du serial restaurateur

Pour cette édition, nous recevrons Gabriel Boisante, associé du groupe Mama’s Boys (290 employés, 9 restaurants dont Urban, Bazar, Paname, Kantine… ; la marque de bière Twisted Cat), qui nous parlera de l’entrepreneuriat, de la croissance accélérée de son groupe de son parcours personnel, ses lessons learned et l’horesca au Luxembourg. Gabriel sera en conversation avec Mike Koedinger, le fondateur de Paperjam.

Un format dynamique, conçu pour apprendre ensemble et faire circuler l’intelligence du terrain.

Vendredi 27 février 2026

8:30 – 11:00

Spuerkeess

Luxembourg City Programme

8:30 – Accueil & Salon des solutions

Networking & walking breakfast

9:00 – Fireside Chat

Gabriel Boisante x Mike Koedinger

9:30 – Know-How Session

5 x 10 minutes d’expertise appliquée

10:25 – Salon des solutions 10 exposants, dont : Business Mentoring Luxembourg, Lalux, Luxembourg AI Factory, Luxinnovation, Paperjam Club Academy, SD Worx, Spuerkeess

Inscription Programme

Taking care

Your Health Grows in Your Forests

Dear Luxembourg, May 2026 be the year you rediscover your health, your balance, and your strength through a renewed connection with nature. That’s my wish for you as we step into this new year together. Not a wish for your institutions, policymakers, or businesses--but for you, the country itself. Because we both know that a nation is more than GDP, skyline, or infrastructure. It is a living ecosystem shaped by its people, their well-being, and the environment that sustains them. And right now, Luxembourg, you’re carrying a lot.

By J ulie Schadeck (UNature) Julian Pierrot , Photographer

The Weight You’re Bearing

You are one of the richest nations in the world. And yet your people are increasingly exhausted. Healthcare costs threaten the long-term sustainability of your social security system. Your health spending per capita is 20% more than the EU average (OECD), yet sick leave continues to rise and services--particularly mental health services--remain

overwhelmed. Your people are hardworking, ambitious, deeply committed but they’re also burning out.

And this matters, because a country’s true prosperity doesn’t live in wealth alone. It lives in the health and resilience of its people.

What Your Own Forests Are Trying to Tell You

Here’s something you already know, buried in your own research. Your epidemiological studies (ORISCAVLUX) show that access to green spaces correlates with significantly

lower rates of metabolic syndrome --a driver of some of your most costly diseases. A 10% increase in residential greenness can reduce long-term disease incidence by as much as 74% (LISER). This isn’t imported data. It’s yours. Your people, your landscapes, your evidence.

And international research echoes it: as little as two hours in nature per week brings measurable improvements in physical and mental health. Forest immersion reduces cortisol by up to 20%, strengthens immune function, accelerates recovery, and restores attention and creativity.

But here’s what matters, Luxembourg: your forests are facing pressures just as your people are, in the form of climate stress, disease, and drought.

And perhaps that’s the point. Nature isn’t a one-way resource. It’s a relationship. As your people return to your forests to heal, they’ll also need to tend to them, protect them, and invest in their resilience like their lives depend on it--because they do.

Nature isn’t a luxury, Luxembourg. It’s preventive health infrastructure--free, abundant, and already woven into nearly half your territory. And you need it as much as it needs you.

A Vision for 2026

So let me paint a picture of what could be.

A woman leaves her office in Luxembourg City on a quiet Wednesday afternoon. Her General Practitioner has prescribed her a weekly walk--not as a wellness add-on, but as legitimate treatment. She enters the Grünewald. The noise fades. Her breath deepens. And for the first time in months, something in her finally loosens.

In Esch, children gather beneath oak trees to learn. Learning finds its rhythm in the open air. Worry softens. Attention sharpens. Resilience takes root--not under fluorescent lights, but in soil and sunlight.

In Kirchberg, a company chooses to step outside. Meetings move beyond walls and screens. Not as a trend, but as a way of working. Within months, things shift. Energy returns. Ideas circulate. People remain.

Hospitals turn toward the land around them. Prevention happens on forest paths instead of in conference rooms. And quietly, the social security system begins to breathe again--because fewer people are breaking under the weight they carry. This is not a fantasy, Luxembourg. It is a remembering. With nearly 70% of your people saying wellbeing matters more than salary, this is what sustainability looks like when it is lived--patient, practical, and rooted in care (JLL’s 2025 Workforce Preference Barometer).

The Equation That Could Change Everything

You know the numbers. Chronic disease costs keep rising. Demographics are shifting. The ratio between contributors and those the system supports keeps shrinking. If nothing changes, the equation becomes harder.

But there’s another equation available to you: less disease means fewer sick days, which means lower healthcare costs and a more balanced, productive workforce--which means a financially healthier social security system. That’s the power of prevention. And prevention begins with the forests you already have.

My Wish for You

You’ve spent decades becoming one of the world’s most prosperous, innovative, and international nations. And you’ve succeeded.

Now I hope you’ll reach for something else: becoming one of the healthiest--not only through medical excellence, but through prevention, balance, and the resilience of your people and your social fabric.

So as we begin 2026 together, here’s my wish for you:

That you remember that you are, at your core, a forest nation. That nearly half of you is green--and that this greenness is not decoration, but foundation.

That your people breathe deeper this year. That they slow down when they need to and reconnect with the nature that surrounds them. And as they do, I hope they also tend it--planting, protecting, restoring the forests that will, in turn, restore them.

That your companies rediscover creativity. That your institutions find clarity in the quiet of your woods.

And, that when we look back on this year, we’ll see it as the moment you chose to care for every part of yourself--a place where people and forests heal together.

Because the two have always gone hand in hand.

With deep respect, hope, and commitment.

My office

Shahram Agaajani, cofondateur et associé de Metaform Architects, a développé une agence pluridisciplinaire qui emploie plus de 50 collaborateurs.

L’architecte se concentre aujourd’hui sur les concours, tout en pilotant près de 40 projets en cours (dont le Skypark Business Center), du logement aux bureaux, sans jamais se limiter à un seul domaine.

Curieux et touche-à-tout, il s’est même formé au pilotage : cours tout en anglais, vols difficiles, mais une envie tenace d’aller au bout.

Tête créative de Metaform, Shahram Agaajani assume son hyperactivité : il ne jure que par des réunions express, debout autour d’un café, là où il crée le mieux.

Dans sa main, un objet design signé Metaform : la tasse Möbino, créée avec la Fondation Kräizbierg, double couche pour garder la chaleur et forme pensée pour guider la mousse.

Corporate life

Coworking & relationships

Travailler ensemble, c’est rarement le plus compliqué sur le papier. Dans la réalité, ce sont souvent les relations qui font ou défont le quotidien professionnel. Les uns les vivront pleinement, jusqu'à nouer des amitiés et plus tandis que d'autres préfèrent d'emblée poser des limites.

Working together rarely seems like the hardest part. In reality, it is often relationships that make or break everyday professional life. Some embrace them fully, sometimes even forming friendships and more, while others prefer to set clear boundaries from the start.

« « “ “

Au boulot, on nous dit tout le temps qu'il faut créer du lien, être authentique, mais la vérité c'est que parfois, se montrer tel qu'on est vraiment c'est prendre un risque. Alors on joue presque un rôle pour être acceptable et rentrer dans le moule. Ça sonne faux c'est dommage. »

Mathieu

33 ans, juriste

For more than ten years, I worked in a large consulting firm. I believed I was accumulating experience, titles, projects. What I didn’t see back then is that I was also building relationships. Some of them are no longer ‘work relationships’. They are friends. Some are even godparents to our children. And sometimes, what you call work is actually where life quietly begins.”

Audrey

48, business coach

J’ai toujours été du genre solitaire. Faire mon travail, rentrer chez moi, point. Mais j’ai fini par comprendre que ça me fermait des portes. Alors j’ai appris à sociabiliser, à rire, à discuter… même quand ça sonne faux. Aujourd’hui, je m’intègre mieux, mais j’ai souvent l’impression de jouer un rôle qui n’est pas vraiment moi. »

Fanny

40 ans, consultante

I started a relationship with a colleague — huge mistake. We were completely inseparable, everyone could see it, and of course everyone eventually got involved. Three months later, he dumped me at work, in the lobby, between two meetings. Since then, I just can’t fully trust a workplace relationship anymore.“

Julie

32, Executive Assistant

Je suis devenue manager de l’équipe dont je faisais partie. Au début, j’ai voulu garder la même proximité, la même complicité. Erreur. Entre jalousies, coups bas et faux sourires, j’ai vite compris qu’on ne peut pas être « pote » et manager. Poser des limites, ce n’est pas être dure. C’est se protéger… et protéger son équipe. »

Sarah

33 ans, responsable communication

Travailler en open space, c’est parfois mettre les relations de travail à rude épreuve ! Entre les discussions qui s’éternisent, les bruits… Je ne suis pas contre le travail en équipe mais j’ai compris que tout le monde n’est pas fait pour partager le même espace huit heures par jour… »

Julien

32 ans, audit

J’ai accepté qu’un collègue et mon patron aient accès à mes réseaux perso. Mauvaise idée. Très vite, ce que je partageais est devenu une arme : moqueries, jugements, pression, surveillance… On croit que ça crée du lien, en réalité ça franchit des limites. Depuis, je protège ma vie privée. Le pro, c’est le pro. »

Pauline

26 ans, assistante comptable

I work in a small company and I often end up taking on the workload of a so-called “overwhelmed” manager. He mainly delegates when deadlines hit. The result? I end up exhausted. He thinks he can handle everything on his own, but that’s exactly what a team is for: sharing the load.”

Emma

25, accountant

Anecdotes, expériences, surprises… Partagez vos témoignages à l’adresse temoignage@paperjam.lu, avant les dates indiquées. Dans les prochains numéros, nous explorerons de nouvelles thématiques : les pauses du midi (témoignages à envoyer avant le 01.02) — les phrases les plus motivantes entendues au travail (15.02) — routine et habitudes pour rester concentré au travail (01.03)

Share your stories with us at temoignage@paperjam.lu before the deadlines. In our upcoming issues, we’ll be exploring new themes: lunch breaks (submit before 01.02) — the most motivating phrases heard at work (15.02) — Your routine and habits to stay focused at work (01.03)

Since 2000

Editorial Director Mike Koedinger

Editor in Chief Maëlle Hamma

Art Director Cassandre Bourtembourg

Designer Juliette Noblot

Based on Paperjam’s visual identity developed by Reza Kianpour (Kianpour & Partners).

Editors in Chief Paperjam.lu Thierry Labro

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Journalists

Sylvain Barrette (-153)

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Desk Editor

Cédric Haumont (-321)

Photographers

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Julian Pierrot

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Cover

Julian Pierrot

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Director

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Media Advisors

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Le Restauberge Peitry met à l’honneur une cuisine authentique et raffinée, guidée par le respect du produit et la précision du geste.

Chaque assiette révèle des ingrédients soigneusement sélectionnés, sublimés par un savoir-faire artisanal et une présentation élégante.

Un lieu de gastronomie et de convivialité, où le plaisir du repas est au cœur, tout en offrant la possibilité de vivre des moments d’exception.

Crosswords

Horizontal

1. Épuisement, usure silencieuse au travail. 2. Elle se mesure en comparant la production aux ressources utilisées.

3. Idéale pour beaucoup de salariés, elle ne se résume toutefois pas à la semaine de 4 jours. 4. Première expérience dans la vie professionnelle. 5. Influence et autorité naturelle qui ne dépend pas de l’organigramme. 6. Permet de monter en compétence. 7. Peut s’écrire dans une lettre accompagnant un CV, mais ne se prouve qu’avec le temps. 8. Dialogue, discussion dans le cadre professionnel.

9. Acronyme de ceux qui gèrent les humains.

10. Art délicat de trouver la bonne personne au bon moment pour le bon poste. 11. Terme flatteur dans le monde du travail, devenu fourre-tout, à force de désigner tout le monde. 12. Le fixer, c’est un fait. L’atteindre, c’est autre chose.

13. Synonyme de travail. 14. Moment où l’on se réunit au lieu de travailler, pour parler du travail. 15. … du personnel, elle fait remonter les revendications des salariés. 16. Tout travail en mérite un. 17. Ceux qui postulent, défendent leur chance… et qu’il faudra départager 18. Le dirigeant, le chef, le boss.

Vertical

19. Au-dessus dans la hiérarchie, contraire d’inférieur. 20. Principes affichés sur les murs, censés guider… mais qui s’observe dans les actes. 21. Phénomène qui touche les entreprises… lorsqu’il manque régulièrement du monde.

22. Le plus souvent français, ils sont essentiels pour faire tourner l’économie luxembourgeoise . 23. Emploi temporaire. 24. art de coordonner les personnes… et parfois les ego. 25. Bureau partagé… où l’on travaille ensemble, et où tout le monde entend tout. 26. Fin d’une aventure (pro), de façon unilatérale. 27. Document qui engage généralement deux parties.

28. La thématique de la rubrique

Corporate Life du Paperjam n°263

29. Salariés, collaborateurs, personnel, effectif, travailleurs 30. À la fois un meuble et un lieu de travail. 31. Espace de travail partagé 32. En entreprise, elle implique une évolution vers le haut, mais dans le commerce, c’est l’inverse.

33. Contrat censé offrir la stabilité.

34. Bordure qui entoure quelque chose, personnel d’encadrement 35. Petit plus financier pour récompenser.

36. Transformation, délocalisation

37. Pratique très prisée des salariés, pour éviter trajets et embouteillages

38. Ce bénéfice supplémentaire, parfois en nature. 39. Activité professionnelle, job, boulot. 40. Jours de repos loin du travail. 41. Celles qu’on compte pour mesurer le temps de travail. 42. Processus pour apprendre et développer ses compétences.