Paperjam Extra Customer Experience

Delivering the Promise

Use your mobile data in the USA as if you were in Luxembourg.

your data pack wherever you travel.

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Editor in Chief Hugo Hirsch

Art Director Cassandre Bourtembourg

Designer Juliette Noblot

Based on Paperjam’s visual identity developed by Reza Kianpour (Kianpour & Partners).

Journalists Sylvain Barrette, Alix Bellac, Louise Braibant, Camille Bourgeois, Marc Fassone, Émilie Gline, Mike Gordon, Kangkan Halder, Maëlle Hamma, Hugo Hirsch, Souada Kermani, Thierry Labro, Sarah Lambolez, Anissa Maamri, Manon Méral, Ioanna Schimizzi, Rebeca Suay, Claire Schlinger

Desk Editor Cédric Haumont (-321)

Photographes Julian Pierrot, Jan Hanrion, Patricia Pitsch

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In accordance with the law of 8 February 2004 on freedom of expression in the media, the following statement is mandatory “once a year, in the first issue distributed.” We have chosen to publish it every month. The publishing company is 100% directly owned by Mike Koedinger, publisher, residing in Luxembourg. He is also responsible for the general management and day-to-day operations.

Edito

L’expérience avant le produit

En 2009, BlackBerry dominait le marché mondial du smartphone. Dans les cabinets d’avocats, les salles de marché ou les conseils d’administration, son clavier physique était devenu le symbole de la productivité moderne. L’expression « CrackBerry » avait même fini par entrer dans le langage courant tant l’attachement à l’appareil était fort.

Lorsque Apple lança l’iPhone, BlackBerry observa le nouvel entrant avec scepticisme. Un écran tactile sans clavier ? Qui abandonnerait un outil aussi efficace pour un gadget destiné au grand public ? La suite est connue. En quelques années, le leader est devenu marginal avant de disparaître entièrement du paysage. BlackBerry n’a pas été dépassée parce qu’elle maîtrisait moins bien la technologie. Elle a été dépassée parce qu’elle continuait à perfectionner ce qui avait fait son succès au moment même où les attentes de ses utilisateurs commençaient à évoluer. Pendant qu’elle améliorait son produit, Apple transformait l’expérience.

Avec le recul, la leçon paraît évidente. Elle l’est beaucoup moins lorsqu’une entreprise occupe une position dominante, quand le succès installe cette certitude tranquille de connaître suffisamment bien ses

clients pour anticiper leurs attentes. Or les attentes changent, souvent plus vite que les organisations elles-mêmes.

Au Luxembourg, dans la finance, l’assurance, le conseil, les télécommunications ou l’immobilier, la qualité d’une offre demeure essentielle. Mais elle ne suffit plus à faire la différence. Les clients évaluent désormais la simplicité d’un parcours, la rapidité d’une réponse, la fluidité d’une interaction. Et ils ne comparent plus ces expériences à celles de vos concurrents directs. Ils les comparent aux meilleures qu’ils vivent ailleurs, chaque jour, quel que soit le secteur.

C’est précisément cette question, pas celle de la qualité de votre offre, mais celle de votre capacité à anticiper les besoins de demain, que nous avons voulu explorer dans ce numéro consacré à l’expérience client. Car comprendre ses clients n’est jamais un acquis. C’est un travail de tous les instants.

Hugo Hirsch Rédacteur en chef

Delivering the Promise

032

006 Luc Welter

Le client, nouvelle boussole des entreprises

016 What Makes and Breaks

Customer Experience

018 Markus Stegmann

Neobanks can’t bank on everything

024 Olivier Vansteelandt

The moment of truth

030 Emilie Serafin & Nicolas Gueuzurian

Drive ou rayon: à chacun son menu

032 Anne et Françoise Beck

Montres et merveilles

038 Robert White

What KPIs measure… and what they don’t

044 Stéphanie Raimbault & Alexandre De Toffol

La promesse dans l’assiette

048 Marie-Aude Hosten

Les secrets d’un parcours bien pensé

054 Mélanie Odille

Le miroir de l’expérience client

058 Berny Abarca Coto

Most websites weren’t built for AI

066 Luis Camara

Trop de data tue la data

070 Radar

Le client, nouvelle boussole des entreprises

Qualité, ergonomie, émotion : les attentes des clients ont profondément changé, et les entreprises qui l’ignorent le paient cash. Le directeur de l’expérience client chez Post Luxembourg, Luc Welter, raconte comment cet enjeu est devenue stratégique pour toutes les organisations.

Les trois niveaux de l’expérience client

L’expérience client s’est-elle imposée comme un enjeu stratégique majeur pour les entreprises ? Oui, clairement. Une entreprise ne peut se développer durablement que si ses clients ont envie de rester. Et cela ne repose plus uniquement sur la qualité du produit ou du service, même si elle reste indispensable.

J’utilise souvent l’image d’une pyramide. À la base, il y a la qualité, le service doit fonctionner, être fiable et répondre aux attentes. Sans ça, rien ne tient. Le deuxième niveau, c’est l’ergonomie. On le voit avec Amazon : si autant de personnes utilisent la plateforme, ce n’est pas seulement pour ce qu’elle propose, c’est aussi parce que tout est pensé pour être fluide. Et puis, au sommet, il y a l’émotion. Le ressenti que l’on garde après un échange.

Qualié, ergonomie, émotion : les trois étapes de la satisfaction client, selon Luc Welter.

ÉMOTION Le ressenti après un échange

ERGONOMIE

Fluidité - simplicité QUALITÉ Fiabilité - répondre aux attentes

Prenons l’exemple d’un restaurant. Vous pouvez très bien y manger, le cadre peut être agréable, mais si l’accueil est froid ou impersonnel, vous risquez de ne pas y retourner.

L’expérience client, c’est finalement la somme des émotions ressenties avant, pendant et après chaque contact avec une entreprise. Et c’est généralement là que tout se joue.

L’expérience client est-elle désormais un impératif pour toutes les entreprises, quel que soit leur secteur ?

Oui, mais certains secteurs y sont naturellement plus exposés, à commencer par tous les métiers de services. Un hôtel cinq étoiles ne vend pas seulement une nuitée. il vend une promesse. Celle d'un accueil qui anticipe, d'une attention qui ne se relâche jamais, d'une cohérence entre chaque détail, du check-in au service en chambre. C’est aussi ce qui justifie l’écart de prix avec un établissement plus standard. Si l’expérience n’est pas à la hauteur, le client ne reviendra pas. Plus une entreprise évolue dans le service, plus l’expérience client devient déterminante.

Les attentes des clients ont-elles profondément évolué ces dernières années ?

Ce qui a le plus évolué, c’est l’immédiateté. Au milieu des années 2000, quand les premiers volumes de colis liés au e-commerce ont commencé à arriver, attendre cinq ou six jours pour une livraison semblait tout à fait normal. Puis les grandes plateformes ont haussé le niveau. Des acteurs comme Amazon ont rassuré les clients avec des garanties solides, des remboursements simples et des délais toujours plus courts. Commander avant minuit et être livré le lendemain est presque devenu la norme.

Un client est quatre fois plus susceptible d’acheter un produit ou service recommandé par un proche.

Les 3 erreurs à éviter

Selon Luc Welter, ne pas écouter ses clients reste l’erreur la plus dangereuse : une entreprise qui perd le contact avec leurs attentes finit rapidement en décalage avec le marché. Même constat en interne : les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour identifier les irritants du quotidien. Chez Post Luxembourg, jusqu’à 40 employés sont consultés en amont de chaque projet. Enfin, sans soutien clair du management, aucune stratégie d’expérience client ne peut réellement s’inscrire dans la durée.

L’autre grand changement, c’est la mondialisation des standards de service. Un consommateur luxembourgeois peut acheter sur Alibaba ou chez un commerçant local via LetzShop, et quel que soit le vendeur, il exigera les mêmes standards.

Cette évolution des attentes est-elle aussi une question de générations ?

Les usages évoluent fortement selon les générations, et c’est un vrai enjeu pour nous. Les plus jeunes sont très à l’aise avec le digital et le smartphone. Ils veulent pouvoir tout faire rapidement et en autonomie : ouvrir un compte, gérer un abonnement ou choisir un mode de livraison directement depuis une application. Mais nous savons qu’une partie de la population reste moins familière avec ces outils. Et il ne faut surtout pas l’oublier. C’est pour cela que nous essayons de trouver un équilibre entre digitalisation et proximité humaine. Nous développons ainsi des parcours digitaux de plus en plus fluides, tout en maintenant un réseau physique important pour les clients qui préfèrent encore le contact humain.

Les entreprises luxembourgeoises ont-elles vraiment fait de l’expérience client une priorité stratégique, ou le sujet peine-t-il encore à s’imposer au plus haut niveau ? Il y a encore du chemin à faire. Quand je dirigeais le marketing chez Post Luxembourg, les événements consacrés au marketing réunissaient plusieurs centaines de personnes. Aujourd’hui, quand on organise des rencontres autour de l’expérience client, les salles sont beaucoup plus clairsemées. Cela dit, la prise de conscience est réelle. Le Luxembourg affiche un bon niveau de service, et les consommateurs y sont exigeants,

ce qui pousse les entreprises à constamment s’améliorer.

Là où le pays se distingue vraiment, c’est sur la question des langues. Ici, s’adresser à des communautés très différentes n’est pas une option, c’est une réalité quotidienne. Chez nous, les sites existent en plusieurs langues et les équipes en contact avec les clients en parlent souvent quatre ou cinq. Et ce n’est pas un détail, parce que la langue fait pleinement partie de l’expérience client. Si vous ne comprenez pas votre client, la relation démarre déjà mal.

À l’inverse, dans quels domaines le Luxembourg accuse-t-il encore un retard en matière d’expérience client ? Je pense notamment à l’intelligence artificielle. Fin mars, j’étais à Paris pour une grande conférence dédiée à l’expérience client. L’IA était au cœur de tout.

Beaucoup d’entreprises s’appuient déjà sur des outils conversationnels et des modèles de langage pour améliorer la relation client. Au Luxembourg, nous avons une contrainte spécifique : il n’existe pas encore de modèles vraiment performants en luxembourgeois. On pourrait se contenter d’outils francophones ou anglophones, mais une partie des clients resterait sur le bord de la route. Est-ce pour autant un problème majeur ? Je n’en suis pas certain. Si vous demandez aux gens s’ils préfèrent parler à une machine ou à un humain, la majorité choisira encore l’humain.

Post Luxembourg opère dans des secteurs très différents (télécoms, logistique, finance…) existe-t-il des fondamentaux communs à une bonne expérience client ? Malgré la diversité des métiers, les bases sont les mêmes. Chez Post Luxembourg, nous partageons par exemple un objectif de satisfaction

«  Quand vous oubliez vos clients, vos clients

vous oublient. »

Une direction pour le client

Post Luxembourg a créé une direction dédiée à l’expérience client en 2020, confiée à Luc Welter, déjà directeur marketing et communication du groupe depuis 2013. L’objectif : apporter un regard transversal et centré sur les usages clients, au-delà des contraintes opérationnelles des métiers. L’initiative, portée par Claude Strasser, vise à intégrer durablement l’expérience client dans la stratégie du groupe.

client identique, avec un NPS cible commun à tous nos services.

Nous appliquons également une méthodologie uniforme sur tous les projets : analyse des irritants, ateliers d’idéation, tests clients, puis construction d’un business case. La logique est toujours la même : améliorer l’expérience tout en gagnant en efficacité. Parce que quand un parcours devient plus simple pour le client, il devient souvent plus efficace pour l’entreprise.

Comment faire vivre la culture de l’expérience client au-delà des équipes en contact avec le public ? L’expérience client ne concerne pas uniquement le front office. Les collaborateurs en contact direct avec les clients reçoivent bien sûr des formations poussées, au call center notamment, cela représente plusieurs mois de travail sur le ton et l’écoute.

Mais le sujet touche des fonctions bien plus transversales. Prenez les ressources humaines. Nous avons entièrement repensé l’intégration des nouveaux collaborateurs, parce que la façon dont une entreprise accueille ses employés influence leur engagement et, indirectement, leur relation avec les clients.

Même logique du côté de l’IT. Quand des développeurs travaillent sur les outils utilisés par les facteurs ou les livreurs, nous les mettons

directement en contact avec les équipes terrain afin qu’elles puissent expliquer ce qui bloque au quotidien et ce qu’il faudrait améliorer.

Cela change énormément de choses. Les équipes techniques voient concrètement l’impact de leur travail et comprennent qu’elles contribuent, elles aussi, directement à l’expérience client.

L’expérience client est souvent réduite à du discours marketing. Que répondez-vous à ceux qui restent sceptiques ?

L’histoire de Blockbuster et Netflix résume parfaitement le sujet. Blockbuster dominait le marché de la location de films. Mais l’expérience était compliquée : se déplacer, faire la file, payer des pénalités en cas de retard... Netflix, lui, a compris avant tout le monde que les clients cherchaient la simplicité et la flexibilité. En 2000, Netflix a même proposé un partenariat à Blockbuster. Une offre refusée par l’entreprise, convaincue que ce modèle ne fonctionnerait pas. La différence est simple, Netflix observait ce que les clients voulaient vivre, tandis que Blockbuster se concentrait sur ce qu’il vendait. Et la leçon est tout aussi simple : quand une entreprise oublie ses clients, ses clients finissent par l’oublier également.

Les SME Packages, un vrai coup de pouce pour les petites et moyennes entreprises.

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Contenu sponsorisé par LALUX Assurances

Mettre l’innovation au service de l’expérience client

Romain Fohl, Directeur adjoint en charge de l’Indemnisation, et Steve Balance, Directeur en charge du Commercial.

Entre digitalisation, évolution des risques et attentes croissantes des assurés, l’assurance se transforme. Chez LALUX Assurances, cette évolution repose sur une conviction forte : l’innovation n’a de valeur que si elle améliore concrètement l’expérience client. Explications avec Steve Balance, Directeur, Chef du Département Commercial, et Romain Fohl, Directeur adjoint, Chef du Département Indemnisation.

Les attentes des clients des compagnies d’assurance évoluent-elles ?

Dans quelle mesure ?

Steve Balance (S.B.) : Bien qu’il s’agisse d’une matière complexe, pas très sexy, l’assurance reste essentielle. On voit que dans leur relation à l’assurance, les clients recherchent davantage de services, plus de réactivité et surtout plus de simplicité.

Dans ce contexte, le rapport qualité-prix reste important, mais la confiance et la qualité du service deviennent des éléments déterminants. Ce que les clients attendent de leur assurance, c’est de se sentir bien protégés, mais aussi bien accompagnés lorsqu’un problème survient.

Aujourd’hui, dans un monde digitalisé, comment la relation client a-t-elle évolué ?

S.B. : On constate que, dans le monde de l’assurance luxembourgeoise, la digitalisation ne remplace pas la relation humaine. La relation avec l’intermédiaire reste extrêmement forte. Ce dernier constitue un élément clé de la proximité que nous entretenons avec la population. Les clients veulent pouvoir parler à quelqu’un qui connaît leur situation et qui peut les conseiller rapidement.

Romain Fohl (R.F.) : L’intermédiaire joue aussi un rôle essentiel dans l’accompagnement en cas de sinistre. Il aide le client à déclarer un sinistre, à constituer le dossier, à comprendre les démarches et à obtenir rapidement les bonnes réponses. Dans ces moments-là, le client cherche avant tout à être rassuré.

Comment le numérique, dès lors, soutient-il la relation ?

S.B. : Le digital doit avant tout simplifier la vie du client. Le client veut aujourd’hui pouvoir effectuer certaines démarches immédiatement, depuis son smartphone, sans devoir attendre ou

59 %

Un NPS supérieur de 16 points à celui du deuxième acteur du marché.

(Étude Ilres 2025)

87 %

Des assurés recommandent LALUX, soit le meilleur taux de recommandation du secteur au Luxembourg.

(Étude Ilres 2025)

97 %

De clients satisfaits après un sinistre, dont 89 % très satisfaits.

(Enquête interne)

75 %

Des clients considèrent leur agent comme leur contact privilégié, 78 % en cas de sinistre.

multiplier les échanges administratifs. Nous développons des outils qui permettent de gagner du temps et de rendre certaines démarches plus fluides, sans jamais supprimer la possibilité d’un contact humain.

Avec easyAPP, par exemple, un client peut déclarer un sinistre, suivre l’évolution de son dossier, consulter ses documents ou encore demander certaines modifications de contrat directement depuis son smartphone. R.F. : Dans le domaine de la santé, par exemple, certains remboursements peuvent aujourd’hui être traités extrêmement rapidement grâce à la reconnaissance automatisée des documents. Le client photographie simplement sa facture médicale via

l’application et le système identifie automatiquement les informations nécessaires au remboursement.

La qualité de service se mesure-telle surtout au moment du sinistre ?

R.F. : Ce n’est qu’au moment du traitement et du règlement des sinistres que le client évalue réellement la qualité de son assurance. Lorsqu’un sinistre survient, les assurés souhaitent être accompagnés rapidement et efficacement. Pour répondre aux demandes clients, nous avons mis en place des processus qui permettent d’accélérer fortement les prises en charge et l’organisation des réparations. Dans de nombreux cas, nous réglons directement les fournisseurs ou les garages afin d’éviter au client d’avancer les frais.

Comment abordez-vous l’augmentation des événements climatiques ?

R.F. : Les phénomènes météorologiques extrêmes deviennent plus fréquents et nécessitent une organisation très réactive. Lors de phénomènes de grande ampleur, comme les inondations ou les tempêtes que nous avons connues, nous activons immédiatement des dispositifs spécifiques. Des équipes supplémentaires sont mobilisées afin de traiter rapidement les demandes et rassurer les clients.

L’innovation concerne-t-elle également la conception des produits ?

S.B. : Évidemment. Les modes de vie ont changé : véhicules électriques, panneaux photovoltaïques, cyberrisques, multiplication des équipements électroniques… Les produits d’assurance doivent évoluer en permanence pour suivre ces nouveaux usages. Nous avons récemment développé des solutions d’accompagnement autour du cyber-risque pour les professionnels. Aujourd’hui, une cyberattaque repré-

«  Les clients attendent davantage de services, de réactivité et surtout de simplicité dans leur relation à l’assurance. »

Steve Balance, Directeur Commercial, LALUX

sente un risque bien plus fréquent qu’un incendie pour une entreprise.

R.F. : L’innovation se traduit aussi dans la manière dont nous accompagnons le client, tout au long de la relation. Pour nous, c’est aussi l’aider à éviter que survienne un sinistre ou à en limiter les conséquences. Nous mettons à disposition des contenus de prévention, des vidéos, des conseils pratiques ou encore des informations sur les aides disponibles. Dans certains produits, notamment liés au cyberrisque, cette dimension préventive fait pleinement partie de l’offre.

Quels sont les principaux leviers d’amélioration de la satisfaction de la clientèle ?

S.B. : Notre ambition est simple : rester accessibles, réactifs et proches de nos clients, tout en utilisant la technologie pour leur simplifier la vie. L’innovation n’a de sens que si elle améliore concrètement l’expérience du client. C’est cette logique qui guide aujourd’hui l’évolution de nos services, de nos outils et de nos produits.

Découvrez les engagements et services qui font la différence au quotidien

What Makes and Breaks Customer Experience

Who better than customers themselves to say what they expect? We went straight to the source. And the message is the same across the board: make it easy, make it human, and mean what you say.

What I'm looking for ��

I expect companies to respect my time and make things easy. From my work with startups and advertising agencies, I appreciate creativity, agility and clarity. Brands should anticipate my needs without being pushy. The best customer experience combines helpful technology with a human touch to make everything easy and build real, long-term trust.

What I don't want ��

I’m done with messy customer service and generic spam. The “one-size-fits-all” approach is dead. I’m also tired of broken links and companies tracking my data for no good reason.

Marie-Hélène Trouillez

60, Franco-Luxembourgish, Associate Communication & Marketing

What I'm looking for ��

A distinctive experience. When I go shopping, for example, I enjoy discovering authentic, carefully selected, artisanal products that are less mainstream.

What I don't want ��

Lower-quality products, a lack of transparency and overconsumption. I prefer to buy from companies that make an effort to source their products responsibly, prioritise local partners and minimise their environmental impact.

Astrid Bierry

32, French, Wealth Management Business Officer

What I'm looking for ��

My expectations have evolved: I now want to be able to contact a service provider 24/7, through email, website, social media or phone. I also expect regular updates on how my request is being handled, and access to a real person if something goes wrong.

What I don't want ��

Being forced to deal with monopolies offering outdated services and poor communication. The problem is not the price, but the lack of reactivity and modern client service.

Helmut Rieder

59, Austrian, Senior Executive in E-commerce

What I'm looking for ��

I would like companies to pay more attention to their customers’ needs before offering products or services. A few targeted questions would make the experience more relevant and personalised.

What I don't want ��

Representatives who do not fully understand their products. It is better to admit when you do not know something and be transparent than to provide an approximate answer – trust depends on it.

Clara Chombart

26, Franco-Luxembourgish, Entrepreneur

What I'm looking for ��

As a butcher, what matters most to me is accurate order-taking and a smooth, hassle-free sales process.

What I don't want ��

What should absolutely be avoided is neglecting customers and doing a half-hearted job.

Thomas Mahé

26, BelgianLuxembourgish, butcher/charcutier

What I'm looking for ��

What I'm looking for ��

A simple, fast experience, with a clear explanation from the outset of what the company does.

What I don't want ��

Reaching a voicemail or being unable to find anyone capable of dealing with my request.

Jenna Pompermeier

39, Franco-Luxembourgish, Founder Loop-Park

I want genuine customer service with professional advice that helps me make the right decisions. I avoid companies that are unwilling to take on “small” jobs or clients.

What I don't want ��

I am generally loyal to companies I have used, but I do not hesitate to change if the level of service I am entitled to expect as a customer is no longer up to standard.

Nathalie Sottiaux

59, Belgian, European Union government official

What I'm looking for ��

Above all, I expect to be welcomed in a pleasant manner. It is important that people are available, attentive and communicate clearly and respectfully. I also appreciate it when time is taken to offer suitable solutions or different options, rather than providing a quick answer without explanation.

What I don't want ��

I no longer want companies that fail to honour their commitments. When something is promised, it should be delivered. Otherwise, it creates disappointment and undermines trust.

Luis Sá

30, Portuguese, machine operator

Neobanks can’t bank on everything

Fluidity, instantaneity, autonomy: neobanks have redefined what customers are entitled to expect from their bank. But can a great customer experience really be reduced to an interface? Markus Stegmann, head of retail banking at BGL BNP Paribas, does not believe so.

One in seven people in Luxembourg now holds a Revolut account. Announced by the neobank in October 2025, this figure alone sums up the transformation that has swept through the banking sector in recent years. “Multi-banking is clearly on the rise,” confirms Markus Stegmann, head of retail banking at BGL BNP Paribas. The trend is particularly pronounced among younger generations, who are naturally comfortable with fully mobile interfaces. In total, around twenty neobanks are now active in the Luxembourg market.

Beyond the numbers, however, these new entrants raise a fundamental question: why continue paying banking fees or visiting a branch when an app allows you to open an account in minutes, monitor spending in real time and make international transfers with just a few clicks?

“Customer expectations have evolved toward greater immediacy, simplicity and control, particularly for everyday banking needs. Customers now compare their bank not only with other banks, but with all the digital experiences they encounter daily-e-commerce, platforms, mobile applications,” observes Stegmann.

This shift goes beyond the neobank phenomenon itself. “It is also linked to a broader trend we have

observed since the pandemic: the accelerated digitalisation of habits, the growing importance of mobile devices and the widespread adoption of self-service experiences,” he says. “Neobanks have acted as catalysts, but they are not the sole drivers of this change.”

Nevertheless, they have helped redefine industry standards. Smooth and intuitive mobile experiences, real-time payments and transfers, greater autonomy for routine transactions, and simplified onboarding have all become the norm, forcing traditional banks to adapt.

What traditional banks do not want to become Aligning with the standards set by neobanks does not mean adopting all of their codes. On the contrary, BGL BNP Paribas deliberately maintains certain differences.

“Some ‘super app’ approaches or highly peripheral non-banking services are not always consistent with our positioning as a regulated universal bank, locally rooted and responsible in terms of security and data protection,” explains Stegmann.

The bank also believes that digitalisation should not come at the expense of human relationships.

“We are committed to maintaining a human dimension in the customer relationship. Our objective is not to become a fully digital bank measured against the same benchmarks as neobanks, but rather to create a new balance: digital solutions for simple needs that customers can manage independently, and human interaction for high-value advice and support. Likewise, there can be no compromise on security and compliance: our customers’ trust depends on it.”

Pricing is another point of differentiation. Neobanks have largely built

“ These new entrants help raise standards across the market.”

What each excels at

NEOBANKS

- Simple day-to-day banking journey

- Speed of execution projects

- Clear and intuitive user experience

- Innovative features related to payment and budget control

TRADITIONAL BANKS

- Mortgage financing

- Wealth and asset planning

- Complex or unforeseen situations

- Advice, negotiation, and reassurance

their success on the promise of free or low-cost services, an argument Stegmann considers somewhat simplistic. He notes that BGL BNP Paribas already offers competitive entry-level solutions for accounts and payment cards, while premium packages include benefits related to international payments and travel.

“The debate goes beyond price. It is increasingly about the relationship between value and usage. Free offers often address limited needs, whereas a universal bank provides security, guidance, stability and solutions for more complex situations. Our challenge is to make that value more visible and tangible in the everyday customer experience.”

The branch is not dead, but it must evolve

The rise of neobanks raises another question: the future of physical branch networks. Long considered one of the main competitive advantages of traditional banks, branches are seeing their role evolve as everyday transactions move online. Scheduling an appointment during office hours to make a transfer or update personal details makes little sense in the age of instant payments and mobile apps.

For Stegmann, this does not signal the end of the branch, but rather its transformation.

“We do believe that the branch model must evolve. Access to an expert who can understand a customer’s project and support them in their decisions will be at the core of tomorrow’s banking profession,” he says.

In this vision, the branch is no longer a place for executing routine transactions, but a space for advice during key moments in a customer’s financial life. When issues become more complex, “the experience is not limited to an interface: it relies

on expertise, trust and human relationships, which remain major differentiating factors.”

The Trade Republic lesson Trade Republic’s recent evolution also illustrates the limits of a fully digital banking relationship. The German investment platform, which claims more than 10m customers across 18 countries and €150bn in assets under management, long relied on a largely automated customer experience, generating significant dissatisfaction, with some requests reportedly remaining unresolved for months.

In response to criticism, the fintech changed course. In spring 2026, it announced an investment of several tens of millions of euros to reintroduce a human element into customer service, with more than 1,000 advisors available 24/7 in eight languages.

The episode highlights a paradox within the sector: while customers expect greater speed, autonomy and simplicity, they also continue to value human support when situations become more complicated or when problems arise.

Ultimately, Stegmann argues that competition from neobanks is good news for the industry. “These new entrants help raise standards across the market, pushing all players to improve. Beyond the potential medium-term impacts, we see these trends as a strong incentive to adapt quickly and to reaffirm the differentiating strengths that underpin our reputation.”

Panel Thursday 12 November 2026

18:30

More information Programme Raiffeisen Bank Leudelange

Client Experience Panel discussion

Customer experience is being redefined. Are you keeping up?

From generative AI and hyper-personalisation to data transparency and evolving consumer expectations, the way brands connect with their audiences is undergoing a profound transformation.

This shift is visible not only online, but also in the physical world, from luxury and private banking to fine dining and beyond.

Join our panel discussion, where experts from across industries will explore how technology, service innovation, and human touch are reshaping customer experience, and what it means for the future of brand–customer relationships.

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Wealth Insurance as a Service: a focus on client experience

WEALINS CEO

Luc Rasschaert and Head of Sales

Strategy Sandra

Barreca

highlight the importance of trust in the insurer’s relationship with partners.

WEALINS’ ‘Wealth Insurance as a Service’ model redefines the client experience by integrating digital capabilities with human expertise, empowering partners with greater transparency, operational efficiency and a relationship built on trust, say Sandra Barreca and Luc Rasschaert.

The Great Wealth Transfer will profoundly transform the wealth management landscape in the coming decades, with unprecedented volumes of assets to be passed on to the Next Gen. With this handover of wealth comes an increased focus on the expectations of new clients, who seek transparency, digitalisation and more meaningful interactions with financial professionals, explains Sandra Barreca, Head of Sales Strategy at WEALINS, a Luxembourg wealth insurance company part of Foyer Group. At the same time, investors increasingly seek to align their wealth with their values, which has led WEALINS to develop sustainable solutions that integrate ESG criteria. Operating under a B2B2C model, WEALINS’ relationships with its partners are key. “We support them at every stage of the journey – before, during and after subscription – and aim to understand what their clients are looking for,” highlights Sandra Barreca. “This enables us to identify and deliver the most appropriate wealth solutions.” With ultra-high-networth individuals becoming increasingly mobile across international borders, she points out, their needs are evolving. To address this, WEALINS has strengthened its internal expert teams to offer highly tailored and cross-border solutions.

WEALTH INSURANCE AS A SERVICE

Dedication to client experience

WEALINS’ commitment to its clients remains the same, regardless of the volume of their assets. “As an insurer, whether a client holds €250 million or €250,000, our role is to deliver solutions tailored to their specific situation, helping optimise wealth transmission while ensuring a high standard of service,” says CEO Luc Rasschaert. This commitment to excellence applies both to end clients and to partners.

Supported by an NPS of +47, WEALINS’ strategy highlights the growing importance of client experience as a competitive lever. “At WEALINS, we truly wish to put an emphasis on client experience,” argues Sandra Barreca. That goes beyond the product.“We focus on seamless, personalised interactions, ensuring a ‘first-time-right’ approach in an increasingly demanding regulatory environment”, adds Luc Rasschaert.

“

We’ve created an entire ecosystem to offer the best service and operational efficiency.”

Luc Rasschaert, CEO, WEALINS

To maintain positive working relationships with its partners, WEALINS relies on three pillars. The first is the quality of services, explains Sandra Barreca, which relies on teams committed to delivering consistent, reliable and operationally excellent service across WEALINS’ 10 core European markets. WEALINS places strong emphasis on human proximity and cultural understanding. The company relies on multilingual, crossexpertise teams (including specialists covering markets such as Sweden, Norway or Finland) to ensure partners and clients engage with experts who understand their local context, reinforcing a human-centric approach. The second is long-term wealth support from sales support to wealth planning to technical and regulatory expertise-sharing via webinars. And the third is joint value creation, which focuses on developing solutions tailored to the specific expectations of partners and their clients with a collaborative approach.

“We constantly strive to improve and simplify our processes and workflows, enrich our digital platform and strengthen personalised support. It’s truly our daily reality,” emphasises Sandra Barreca.

A digital plus human ecosystem WEALINS’ “Wealth Insurance as a Service” approach blends digital tools – notably its e-Wealins platform – with human expertise. “It’s about human skills combined with the technological platform,” notes Luc Rasschaert. “We’ve created an entire ecosystem to offer the best service and operational efficiency.”

The e-Wealins platform plays a central role in this ecosystem, adds Sandra Barreca, boosting efficiency and freeing up time for teams to dedicate themselves to added-value tasks and client interactions.

“Partners can access information, perform administrative tasks or request information directly from the platform in real time,” says Luc Rasschaert, offering examples of the benefits that e-Wealins offers, adding that the use of AI will make the platform even more efficient. “We see digital as a powerful enabler of human expertise – enhancing rather than replacing it.”

Trust remains at the core

All of this, however, would not be possible without a solid foundation of trust between the insurer and its partners. As Luc Rasschaert puts it, trust – like in any lasting relationship – is built over time through consistency, reliability and a deep understanding of client needs.

While the wealth insurance industry is highly regulated and much more complex, the parallel is evident. “Once trust is established and a working relationship is in place – that’s what partnership is. And that’s what we try to inspire,” he concludes.

The moment of truth

How can insurers still differentiate themselves in a market where policies are becoming increasingly similar? For Olivier Vansteelandt, chief commercial officer at Axa Luxembourg, the answer now lies in customer experience, through a combination of digitalisation, transparency and human support.

“ Product and price are commodities now.

Experience is what’s left.”

There are few purchases people hope never to use. Insurance is one of them. In Luxembourg, the sector generated total revenues of €50.9bn in 2025, according to the Association of Insurance and Reinsurance Companies. It is a colossal industry built around a product that customers often poorly understand, rarely consult and, deep down, hope they will never need to activate.

That is why the rare moments when they do need it matter so much. When a claim occurs, it is no longer only the contract that is being evaluated, but the entire relationship built with the insurer. And in a market where guarantees are increasingly standardised, customer experience has now become the main field of differentiation.

For Olivier Vansteelandt, chief commercial officer at Axa Luxembourg, the transformation is already well underway, and it goes far beyond the simple digitalisation of customer journeys. “In our sector, products and prices are increasingly becoming commodities. The real difference is now made through the experience,” he summarises.

Customer expectations are no longer shaped solely by the insurance industry. Today, policyholders compare their experience with all the digital services they use daily. Amazon, Netflix, Uber and banking applications have gradually imposed new standards of speed, simplicity and seamlessness.

Insurance, however, was never designed to operate at Amazon’s pace. “When you can order a pair of shoes at 2pm and receive them the next day, customers no longer understand why it still takes eight days to issue an insurance contract or sign documents,” observes Vansteelandt.

Insurance facing new digital standards

This delay appears particularly significant in Luxembourg. In its Global Benchmark on Customer Journeys in Insurance, published in October 2025, consulting firm Sia Partners analysed the digital experiences offered by 110 insurance companies across 13 countries. Luxembourg received a score of 47.1 out of 100, well behind Belgium and France. Vansteelandt, who previously worked at Axa Belgium, regularly cited among the benchmark’s top performers, is not surprised by the result. Nevertheless, he does not believe in the gradual disappearance of human interaction in customer relations. According to him, the Luxembourg market retains strong cultural specificities. “Luxembourg customers remain attached to their agent. When subscribing, many still want to speak with someone, to understand their coverage, tax aspects or how a claim will be handled.”

The challenge, therefore, is not to move towards a fully digitalised model. Rather, it is about finding the right balance: automating what can be automated and simplifying what needs to be simplified, all while maintaining a human presence where it becomes irreplaceable.

Because some moments go far beyond simple administrative management. “I do not believe customers always want to trust a machine,” Vansteelandt continues. “The day your house burns down or you are diagnosed with cancer, you are glad to have someone on the other end of the line.”

For Vansteelandt, this is where the profession’s true value lies. Not in simple or easily automated files, but in supporting customers facing major life events. “The real added value appears in complex cases. That’s where support makes more of a difference than technology.”

This approach is also transforming the skills sought within the sector.

Supporting a policyholder confronted with a serious accident, illness or the loss of a home is not simply about a well-designed process. It also requires listening skills, discernment and human experience.

“There is no miracle training for empathy,” acknowledges Vansteelandt. “Part of it already happens during recruitment. Some people enter this profession because they naturally have this desire to help.” And in the most sensitive cases, experience remains decisive. “You need experience. You need to have already lived through these situations to know how to manage them.”

Restoring a relationship of trust

This growing focus on customer experience also responds to a deeper issue for the profession: trust. The stereotype of “the insurer who never pays” remains deeply rooted in public opinion.

This mistrust is partly explained by the fact that many customers still have a poor understanding of what they are buying. Vansteelandt says he was surprised by customer and non-customer panels showing that nearly 80% of policyholders struggle to identify the main guarantees included in their home insurance, often limiting their answers to fire or flood risks.

“Customers sometimes feel they have paid for ten years for nothing when they have not had any claims,” explains Vansteelandt. “And the day something happens; they discover that a specific risk was not covered.” The issue, he says, is less about insurers refusing to compensate than about a lack of educational effort in an inherently technical profession.

“To set a price, you need to define guarantees and establish certain limits.

Biennale de Venise Septembre 2026

Trésors d’Egypte, au rythme du Nil Novembre 2026

Japon, immersion artistique & Art Fair Tokyo Mars 2027

Émirats d’architecture & de désert Décembre 2027

Ascension du Kilimandjaro & safaris de Tanzanie

Janvier 2027

Grand Sud australien & Open de tennis Janvier 2027

Brésil, Grand prix & culture carioca Novembre 2027

Une série de voyages conçus autour de grands rendez-vous culturels, d’événements sportifs majeurs et de destinations d’exception.

Imaginé avec Continents Insolites, chaque itinéraire allie accès privilégiés, rencontres et perspectives, en petits groupes, avec une attention particulière portée à l’expérience.

L’Afrique du Sud en train de légende

Septembre 2027

Informations & Réservations

According to Olivier Vansteelandt, nearly 80% of home insurance policyholders struggle to identify the main guarantees covered by their contract.

We are not a non-profit organisation: there must be a form of profitability,” explains Vansteelandt. Deductibles, exclusions or compensation caps are therefore not mechanisms designed to avoid reimbursement, but parameters that allow the model to function sustainably.

The chief commercial officer nevertheless recognises that the sector still needs to improve in terms of clarity. “Products remain too complex, not transparent enough and probably too detailed. We need to move towards something simpler that everyone can understand.”

to reposition customer relationships in a more positive and proactive way, even before a claim occurs.

Preventing a fire can sometimes avoid irreparable damage--and irreparable damage cannot truly be compensated for by money. “If we can prevent a certain number of claims, it is in our interest as insurers to do so, because prevention costs less than compensation. But customers also prefer to avoid traumatic experiences.”

AI, a doubleedged sword

Between 2025 and 2030, AI-assisted insurance fraud attempts could double, according to projections cited by the sector. Forged documents, edited images and fake supporting documents are becoming increasingly difficult to detect. In response, insurers are also using AI to identify anomalies and detect suspicious patterns. The technology could also help customers better understand insurance contracts, which are often perceived as too complex, explains Olivier Vansteelandt.

AI as a simplification tool This is where artificial intelligence could gradually transform the sector. One initial use concerns fraud prevention, at a time when digital forgery tools are becoming increasingly accessible. Insurers will need to strengthen their capabilities to detect anomalies, verify documents and cross-check information, without creating a culture of general suspicion that would ultimately damage trust.

But AI could also play a much more positive role: simplifying the understanding of contracts. “Before, people had to read hundreds of pages that nobody read. Today, AI can help customers better understand what they are buying.”

This evolution comes at a time when insurers are facing increasingly complex risks. “Thirty years ago, risks were relatively stable and historical statistics allowed products to be modelled accurately. Today, everything evolves much faster,” observes Vansteelandt.

This acceleration is gradually pushing insurers to rethink their role. Compensation alone will no longer be enough. Prevention is becoming a new strategic pillar and an opportunity

Long perceived as cold, technical and administrative, insurance is now discovering that its most strategic dimension may also become its most human one. For Luxembourg’s insurers, part of the challenge will be to catch up digitally. But it will be, above all, to find the right balance between technological efficiency, contract clarity and human presence at the moments when customers need it most.

Paperjam Together

Le

rendez-vous des PMEs

Entre passion et ambition :

Alexandra Kahn, l’art de réinventer l’excellence chocolatée

Chaque mois, le Paperjam Club ouvre un nouveau chapitre dédié à celles et ceux qui façonnent l’économie du terrain.

Un format matinal où entrepreneurs et dirigeants de petites et moyennes entreprises se retrouvent pour apprendre, partager leurs expertises et s’inspirer de pratiques concrètes.

Vendredi 25 septembre 2026

08:30 - 11:00

Spuerkeess

Luxembourg-Ville

Exposants

Business Mentoring Luxembourg, Lalux, Luxembourg AI Factory, Paperjam Club Academy, Rsecure, SD Worx, Spuerkeess et Verbalius.

Inscription Programme

Fidèle à l’exigence qui fait l’identité de Genaveh, Alexandra Kahn, qui a repris la direction de la maison en 2017, affiche une ambition claire : préserver l’âme insufflée par sa fondatrice, Geula Naveh, tout en lui apportant un nouvel élan.

À cette exigence s’ajoutent des engagements forts : privilégier un sucre non raffiné et valoriser des ingrédients issus du terroir local comme le miel, les noix ainsi que les produits laitiers.

C’est cette passion mêlée à une expertise business incontournable qu’Alexandra Kahn prendra plaisir à nous partager.

1

Drive ou rayon : à chacun son menu

GAGNER DU TEMPS

Le e-commerce alimentaire répond à une équation simple : moins on a de temps, plus le drive a de valeur. Au Luxembourg, pays dense, embouteillé, où les familles jonglent avec des agendas surchargés, le profil du client drive s’impose naturellement. « Le service fait gagner du temps et réduit la charge mentale : on peut faire ses courses le soir, dans les transports, quand on le souhaite », résume Emilie Serafin, Head of Marketing & E-commerce chez Auchan Retail Luxembourg.

2

MAÎTRISER SON BUDGET

En ligne, les promotions ne se cherchent pas, elles sont toutes au même endroit. Le tri par prix se fait en deux clics, et comparer deux produits d’une même catégorie ne demande qu’une seconde. Un niveau de transparence budgétaire que le rayon ne peut pas égaler. Le drive implique certes un surcoût de service, mais Auchan l’assume pleinement. « C’est un choix, comme aller dans un magasin de proximité qui sera toujours plus cher qu’un hypermarché », souligne Emilie Serafin.

À l'heure où les consommateurs arbitrent entre rapidité, pouvoir d'achat et qualité de service, les enseignes multiplient les canaux de distribution. Du drive au magasin physique, les avantages diffèrent selon les usages. Comparatif de deux expériences complémentaires.

Chez Delhaize, la réponse au manque de temps est architecturale. Chaque magasin s’ouvre sur une zone de consommation immédiate pensée pour le client qui a dix minutes. Une logique de flux pensée en amont, qui évite au consommateur de traverser 2.000 m² pour trois articles. « Il y a deux moments de consommation », explique le Country Director de Delhaize Luxembourg, Nicolas Gueuzurian. « Le client pressé qui sait ce qu'il veut, et le client courses de semaine qui prend le temps de se balader. »

En magasin, pas de frais de service : le prix en rayon est le prix payé en caisse. Comparer deux produits, c’est naturellement à l’avantage du digital, mais le rayon cherche à s’en approcher. Gradients de prix visibles, blocs de marque organisés par catégorie. « On travaille la lisibilité avec une lecture croissante des prix », indique Nicolas Gueuzurian. Et l’avantage historique du e-commerce (voir son panier évoluer en temps réel) s’érode depuis que les scanettes se sont généralisées en magasin.

FAIRE CONFIANCE AU FRAIS SUR MESURE

Le frais reste la principale préoccupation des consommateurs lorsqu’ils commandent leurs courses en ligne. C’est aussi l’un des principaux défis d’Auchan. Les fruits et légumes sont livrés deux fois par jour, stockés à des températures adaptées et contrôlés à chaque réception. « Nous devons choisir les produits avec encore plus d’exigence que si nous faisions nos propres courses.

Le poivron choisi en rayon, combien de mains l’ont touché avant vous ? », lance Emilie Serafin.

Le produit frais, c’est là où le magasin reste imbattable.

Couleur de la viande, fermeté du melon, date limite de consommation, le consommateur a toutes les informations devant lui et choisit la pièce la plus belle, celle qui correspond exactement à ce qu’il cherche. « La confiance des consommateurs n’est pas aussi facilement acquise quand on achète des fraises qu’on ne peut pas voir », souligne Nicolas Gueuzurian.

Le e-commerce ne se contente pas de vendre, il apprend. Panier mémorisé, articles ajoutables en un clic, suggestions basées sur l’historique d’achat : l’expérience se personnalise à chaque commande. « Ce sont des petites fonctionnalités qui facilitent le parcours sur notre site », observe Emilie Serafin. Un niveau d’adaptation que le magasin, par définition, ne peut pas atteindre.

LE FACTEUR HUMAIN

Le drive déshumanise-t-il les courses ?

Pas si sûr. Le livreur qui remet la commande et s’assure que tout s’est bien passé représente souvent plus d’interaction qu’un parcours scanette en hypermarché où l’on ne croise personne. Et pour les personnes à mobilité réduite, les seniors, les familles sans voiture, la livraison à domicile n’est pas un confort, c’est une nécessité.

Le magasin physique n’est pas condamné à traiter tous ses clients de la même manière. Chez Delhaize, l’application et le programme de fidélité permettent déjà une personnalisation poussée. « On est capable d’aller très loin dans le comportemental », souligne Nicolas Gueuzurian. Mais le magasin conserve un atout que le numérique peine à reproduire : le coup de cœur pour un produit de saison, la nouveauté que l’on n’était pas venu chercher et que l’on met quand même dans son panier.

Le magasin reste le seul endroit où le conseil est humain, immédiat et gratuit. Le boucher qui adapte sa découpe, le poissonnier qui oriente selon le menu prévu. « Quand on n’a pas l’expertise, on ne fait pas les bons choix », résume Nicolas Gueuzurian. Des interactions spontanées qui transforment une simple course en moment d’apprentissage.

Faut-il vraiment les opposer ?

Au Luxembourg, où un supermarché est rarement à plus de dix minutes de chez soi, le magasin physique conserve de solides atouts. Si le digital progresse, il ne bouleverse pas encore le secteur : selon le Retail Report 2025, seuls 16 % des points de vente alimentaires disposent de leur propre boutique en ligne. Pour les enseignes, l’enjeu n’est pas de savoir quel canal l’emportera, mais de proposer la réponse la plus adaptée à chaque usage. « Il faut arrêter d’opposer e-commerce et magasin physique. Le tout, c’est de savoir ce que le client cherche au moment où il le cherche », conclut Nicolas Gueuzurian.

avec Anne et Françoise

Montres et merveilles

Chez Molitor Horlogerie-Joaillerie, trois générations de clients se croisent encore. Une fidélité que Anne et Françoise Beck cultivent autour d’une conviction : dans le luxe, l’expérience compte autant que l’objet.

28,6 %

Selon le rapport Global Powers of Luxury 2026 publié par Deloitte, 28,6 % des dirigeants du secteur du luxe considèrent désormais l’expérience client et la fidélisation comme leurs principaux leviers de croissance. L’étude a été menée auprès de 420 dirigeants issus de dix grands marchés internationaux du luxe.

La clientèle du luxe a-t-elle évolué ces dernières années, dans ses attentes, ses valeurs ?

Françoise Beck : Les fondamentaux, n’ont pas bougé. Le luxe aspire toujours à l’excellence, à la beauté, au rejet de l’éphémère. Ce qui a évolué, c’est l’approche. La clientèle rajeunit et avec elle, le curseur s’est déplacé : moins centré sur le produit et davantage sur l’expérience qui l’entoure.

Ces jeunes clients ont-ils un rapport au luxe différent de celui de leurs parents ?

Anne Beck : Dans leur façon de consommer, on sent une vraie maturité. Ils préfèrent investir une fois dans une pièce intemporelle et de qualité plutôt que de renouveler par impulsion à chaque saison.

Ce qui est également touchant, c’est qu’ils arrivent souvent avec un lien déjà noué : ils connaissent Molitor à travers leurs parents ou leurs grands-parents. Et quand on réalise que c’est la troisième génération qui vient voir la troisième génération, il se crée quelque chose de particulier. D’une certaine manière, nous sommes tous dans le même bateau, portés par une mémoire et une histoire communes.

Jacques Séguéla lançait en 2009 : « Si à 50 ans on n’a pas une Rolex, on a quand même raté sa vie. » Cette vision du luxe comme marqueur de réussite sociale, vous la croisez encore ?

F.B. : Oui, et c’est tout à fait légitime. Marquer un accomplissement par un bel objet, c’est une façon d’affirmer qui l’on est. Mais ce que nos clients apprécient autant que la pièce ellemême, c’est la façon dont on les reçoit : être reconnu, se sentir respecté, important… L’accueil, c’est aussi un luxe.

A.B. : À l’opposé, il y a une clientèle qui recherche exactement le contraire, un luxe sans ostentation. Ce que j’appelle un luxe calme. Ce qui compte, c’est la qualité de la pièce, pas ce qu’elle affiche.

Existe-t-il une façon proprement luxembourgeoise de consommer le luxe ?

F.B. : Le luxe luxembourgeois est avant tout discret. Ici, on investit dans des pièces qui ont du sens, qui racontent une histoire et qui ont vocation à traverser les générations.

A.B. : Les Luxembourgeois accordent aussi beaucoup d’importance à l’art de recevoir. Ils aiment soigner leurs intérieurs, créer une atmosphère, marquer les moments importants (Pâques, Noël, les repas de famille…) C’est un luxe plus intime, tourné vers la maison et le partage avec les proches, plutôt que vers l’exhibition.

Face aux grandes maisons internationales, une boutique indépendante comme Molitor a-t-elle encore une carte à jouer ?

F.B. : Clairement oui. Une boutique à taille humaine peut ancrer le luxe dans un territoire, ses traditions, ses valeurs. Les flagships, eux, véhiculent l’identité d’une marque et uniquement d’une marque. C’est un luxe mondialisé, standardisé, où l’expérience est la même partout. Or le luxe, ce n’est pas que la marque. Les revendeurs locaux font le lien entre le produit et le client de manière personnelle, individuelle. Même si les montres sont fabriquées en Suisse, c’est à nous de faire vivre cet univers ici, avec une vraie proximité et une dimension humaine.

A.B. : Il y a bien sûr une clientèle pour les grandes enseignes et c’est légitime. Mais d’autres viennent chez nous pour quelque chose de différent : une attention portée à qui ils sont,

«  Pour beaucoup de nos clients, c’est aussi un investissement. »

la plus folle

Un jour, racontent les sœurs Beck, une cliente pousse la porte de la maison Molitor avec une idée bien précise : réunir toutes ses parures en une seule création. Colliers, bracelets, rivières de diamants… tout y passe. Pendant des heures, les artisans dessertissent chaque pierre une à une, laissant derrière eux des montures presque méconnaissables. Au final, une bague monumentale voit le jour, sertie de plus de 200 diamants. Une pièce spectaculaire, mais surtout profondément personnelle : le condensé d’une vie de joaillerie réuni sur un seul doigt.

à ce qu’ils traversent, à ce qu’ils cherchent vraiment. En bijouterie particulièrement, on accompagne les grands chapitres d’une vie. Ce n’est pas anodin.

Comment se passe l’accueil d’un client chez Molitor ?

F.B. : Ici, les clients savent qu’ils peuvent tout demander. Une pièce particulière, un bracelet dans une couleur introuvable ailleurs, une envie très précise… On ne répond jamais immédiatement non. On cherche, on contacte les maisons, on explore les possibilités.

C’est tout l’avantage de travailler avec plusieurs marques plutôt qu’avec une collection figée : cela nous donne une liberté beaucoup plus grande pour répondre aux attentes de chacun. Notre rôle n’est pas simplement de vendre un objet, mais de trouver la pièce qui correspond réellement à la personne qui pousse la porte de la boutique.

Avez-vous une idée de la part de clients qui viennent pour du surmesure, à l’heure où l’hyperpersonnalisation devient centrale dans le luxe ?

F.B. : Impossible de donner un chiffre précis, mais c’est une part qui

progresse, c’est certain. Et elle est encore plus marquée en joaillerie qu’en horlogerie : les collections y sont moins normées, les possibilités de personnalisation bien plus larges.

Votre clientèle est-elle avant tout luxembourgeoise, ou attirez-vous aussi des frontaliers et des expatriés ?

A.B. : Les deux. Les expatriés nous trouvent souvent via internet, ils repèrent les marques que nous distribuons et poussent la porte. L’enjeu, c’est de transformer cette première visite en fidélité, et cette fidélité en bouche-à-oreille. Auprès des Luxembourgeois, Molitor est déjà une véritable institution. Et le fait de détenir l’exclusivité de certaines maisons renforce encore ce lien : lorsqu’on cherche ces marques au Luxembourg, on finit forcément par passer chez nous.

Quelques exemples de ces exclusivités ?

F.B. : En horlogerie, Jaeger-LeCoultre, en joaillerie, Roberto Coin.

Une montre à cinq chiffres, un bijou hors de prix, comment expliquer, voire défendre, de tels tarifs ?

F.B. : Parce qu’il y a derrière la pièce. Le nombre de mains qui l’ont travaillée, les heures investies, et surtout la rareté des artisans qui maîtrisent encore ces gestes-là. Tout cela a un coût, et il est bien réel. L’horlogerie et la joaillerie restent des métiers profondément artisanaux, aux antipodes de la production en série. La qualité des matériaux entre aussi en compte. Et puis, contrairement à une voiture qui perd de la valeur dès le premier kilomètre, une belle montre la conserve, voire en prend. Pour beaucoup de nos clients, c’est aussi un investissement.

«  Le produit reste ce qui ouvre la relation ; le service, lui, la fait durer. »

Au cœur de la capitale, à deux pas du Palais Grand-Ducal, Molitor Horlogerie-Joaillerie accueille depuis plus de 60 ans les amateurs d’horlogerie et de joaillerie exclusive.

La relation client s’arrête-t-elle à la porte de la boutique ?

A.B. : Pas du tout. Le service aprèsvente, notre atelier d’horlogerie, l’événementiel sont autant de façons de faire vivre la maison autrement.

Vous parlez d’événementiel, quel genre de rendez-vous avez-vous en tête ?

A.B. : On aime créer des passerelles entre différents univers. Associer un vigneron, un artisan local et notre univers pour imaginer des expériences plus sensorielles, plus vivantes. L’idée, c’est de sortir l’objet de sa vitrine et de casser cette image d’un luxe figé ou intimidant.

Dans l’art de la table, cela peut passer par des dégustations organisées autour des verres à vin que nous distribuons. L’objectif est de créer de vrais rendez-vous, des expériences authentiques et originales qui donnent envie de revenir.

Vous avez hérité d’une maison avec une histoire forte, qu’avezvous envie d’y apporter, vous, avec votre regard ?

F.B. : La priorité, c’est le digital, un site qui présente vraiment nos collections en ligne. Le produit reste ce qui ouvre la relation ; le service, lui, la fait durer. Mais aujourd’hui, une part considérable du parcours d’achat commence sur internet : les gens explorent, se projettent, se décident et viennent ensuite en boutique. À l’époque de notre grand-père, cette vitrine numérique n’existait pas. Aujourd’hui, elle est incontournable.

Client experience through alliances

Accelerating technology into business value

The pace of innovation has never been faster. Navigating this change is complex and challenging. The solution relies on the technology itself and on trusted partners combining technology, industry, and functional knowledge to deliver on client ambition.

Through years of relationships with global tech firms, PwC Luxembourg brings together the right capabilities for each client. They work with clients to deploy solutions that enhance operational environments. This follows a Forward Deployed Engineer (FDE) approach, combining software and technology with domain knowledge, working directly with client teams and end users.

“At PwC Luxembourg, we are constantly on the lookout for seeking smart, innovative, and practical ways to help our clients grow their

Working with partners drives better client outcomes, as businesses pursue growth and resilience by improving customer offerings. This builds lasting competitive advantage and stronger returns.

Frédéric Chapelle, Partner at PwC Luxembourg, Matt Moran, Alliances Leader, Partner at PwC Luxembourg

business and mitigate emerging risks” said Matt Moran, Alliances Leader. “Developing alliances with leading technology providers is a key ingredient in our strategy”.

This approach addresses business needs, from strategy, to cloud migration, data analytics, cybersecurity, customer experience, managed services, climate reporting, and transition to net zero. What makes the difference is the way they are assessed through a business lens.

PwC starts by understanding a client’s needs, challenges, and opportunities holistically, asking where the pain is, what creates the most value, and which investments are truly game-changing, including how products and solutions will hold up in an agent-driven world. The focus is on prioritising what matters most.

As Frédéric Chapelle, Partner at PwC, puts it: “We are more business

integrators than purely technical integrators.” Technology decisions are guided by clear business objectives, supported by an understanding of client operating models, market context, and transformation agenda. Business transformation, once accelerated by technology, is now enhanced by GenAI. Consultants therefore must help clients orchestrate GenAI and design AI-native processes. Early adopters also face choices around LLM strategy and token efficiency, balancing proprietary tools such as SAP Joule with external models like ChatGPT or Claude.

Combining business insight, sector knowledge, and technology expertise, PwC helps clients move from exploration to action and from innovation to measurable, quarter-on-quarter impact.

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What KPIs measure… and what they don’t

NPS, CSAT, CES… businesses have never measured client experience more. But do the numbers tell the whole story? EY Luxembourg partner Robert White dissects what each KPI reveals and conceals.

Customer Effort Score (CES)

Churn Net Promoter Score (NPS)

Customer Satisfaction Score (CSAT) Complaint rate and incident volume

1

Customer Effort Score (CES)

The Customer Effort Score measures how much effort a client has to expend to get something done: resolving an issue, completing a transaction, navigating a process… Gathered through a short post-interaction survey (typically on a 1–5 or 1–7 scale), the principle is straightforward: the less effort required, the stronger the loyalty.

Advantages

“In a jurisdiction where documentation, governance and cross-border distribution processes can be multi-step, it is a powerful lens for simplification,” notes Robert White, EY Luxembourg partner, clients & industries leader and wealth and asset management assurance leader for Europe West. “When institutions map journeys end-to-end, CES helps isolate where friction accumulates--and where redesign will have the greatest impact.”

Limitations

But the metric also has its limits. In financial services, friction is not always synonymous with inefficiency. Some steps-identity verification, suitability checks, governance approvals or segregation of duties-are built into the system for a reason. They may add complexity to the client journey,

but they also serve as critical safeguards. “In certain cases, an ultra-low-effort journey can even be a red flag if it signals shortcuts or weak controls,” the EY partner cautions. He also points to another blind spot of the CES: the cumulative reality of client journeys. “Clients experience journeys as sequences, not isolated tasks. You can optimise micro-effort (faster forms, cleaner portals) and still deliver a macro-experience that feels heavy because the client repeats information across entities, chases clarifications or receives conflicting instructions from different actors.”

Key takeaway: Reduce pointless friction, not necessary control.

2

Churn

Churn--or attrition rate--tracks the percentage of clients who walk away from a company’s services over a given period.

Advantages

The metric’s strength lies in its bluntness. When the number moves, something real has happened; a client has made a decision, signed off, moved on. That clarity forces organisations to confront a reality that softer indicators can quietly obscure. Yet as White points out, “if anything, churn is often interpreted with more confidence than it deserves.”

Limitations

Switching providers is rarely frictionless: relationships are embedded in broader structures, governance frameworks and platform dependencies. “As a result, churn often becomes a post-mortem indicator--by the time the number moves, the client’s decision has already been made,” the EY partner explains.

“Worse, churn ignores silent deterioration: clients who stay but reduce engagement, narrow mandates or cease expanding the relationship. It measures exits, not erosion.”

Key takeaway: Churn tells you who left, not who stopped believing.

3

Net Promoter Score (NPS)

At its core, the NPS is a client loyalty metric built around a single question--Would you recommend us?--scored from 0 to 10. Subtract the share of detractors (0–6) from the share of promoters (9–10), and you get a number ranging from -100 to +100: a snapshot of loyalty and growth potential that fits neatly on a dashboard. According to SurveyMonkey’s 2025 benchmark data across more than 150,000 organisations worldwide, the global average sits at +32. This is technically a great score, but still well short of the 50 threshold above which client relationships are considered genuinely strong.

It is, unsurprisingly, the industry’s favourite shortcut for measuring “relationship health.” That one question gives boards a clean signal on client loyalty, blending satisfaction, trust and perceived value into a single, boardroom-ready metric.

Advantages

For White, “its strategic strength lies in its legibility: it turns something emotional into a benchmarkable number and forces leadership to confront the risk of ‘quiet disappointment’ even when revenues look stable.”

Limitations

Yet the NPS is not a diagnostic tool, the EY partner is quick to remind us. “It tells you the

relationship is warming or cooling, but not which part of the operating model is responsible for that. In Luxembourg, client outcomes can be shaped as much by operational processors and third parties as by the front office.”

The NPS also collapses very different realities (product performance, reporting quality, digital friction, service responsiveness, fee transparency…)

into a single overall sentiment. “Management is then tempted to treat that average as truth,” White warns. “In practice, this too often leads to surface-level responses--communications, branding, client messaging--rather than structural interventions where the real problems actually lie.”

Key takeaway: The NPS is a smoke alarm, not a fire report.

The main indicators used to measure customer experience in Luxembourg

KPMG Luxembourg surveyed 30 organizations from six sectors in Luxembourg as part of its Customer Experience Management Maturity Assessment 2023–2024 study. The analysis is based on a 40-question survey and in-depth individual interviews.

The flagship event Paperjam Top 100 ranks Luxembourg’s most influential economic decision-makers.

11th Edition

The 11th edition will culminate in a gala dinner bringing together leading economic and political figures to celebrate those shaping the nation’s economic landscape. Beyond recognising outstanding achievements, the awards foster networking, knowledge exchange, and a culture of excellence within Luxembourg’s business community. This edition will also feature a unique 20-year retrospective on influence.

Tuesday 15 December 2026 17:00

Rockhal Belval

More information Programme

4 Customer Satisfaction Score (CSAT)

The CSAT measures immediate client satisfaction following a specific interaction, purchase or experience. Built around a single question: "Are you satisfied?"

Advantages

“The CSAT is useful precisely because it is limited,” White explains. It measures satisfaction tied to a specific interaction. “In service-heavy models, such as fund servicing, depositary oversight and operating platforms, the CSAT can spotlight execution failures and create fast feedback loops for frontline teams.”

Limitations

The problem, the EY partner notes, is structural. The CSAT is a touchpoint indicator in a world of client journeys. “A client can be satisfied at every individual interaction and still leave with an overall negative.”

The CSAT also overrepresents what is easy to measure and underrepresents what matters most.

Key takeaway: A high CSAT can coexist with low confidence.

Organizations Tracking Customer Experience Metrics

Based on interviews conducted by KPMG Luxembourg with 30 organizations operating in Luxembourg.

Consumer response to repeated bad experiences

Zendesk surveyed over 6,000 consumers and 5,000 CX leaders across 22 countries.

73 % would switch to a competitor

27 % would not necessarily switch

5

Complaint rate and incident volume

Complaint volumes and operational incidents are among the most closely monitored indicators in Luxembourg’s financial ecosystem, partly because they sit at the intersection of CX, conduct risk and supervisory scrutiny.

Advantages

“A rise in complaints is rarely neutral: it signals breakdowns clients care enough about to formalise and forces organisations to assign ownership and corrective action,” White observes.

Limitations

The picture they paint, however, is only ever partial. “Complaints remain a crude measure of experience: most dissatisfied clients never complain, they simply adapt silently by disengaging, narrowing mandates or lowering expectations,” White warns. A low complaint rate can therefore mean excellence or resignation.

Key takeaway: Few complaints do not necessarily mean a good experience, only that dissatisfaction has not yet been formalised.

Tuesday 7 July 2026

18:30

Kinepolis Kirchberg

Registration Programme

Future of Talent

As Luxembourg embraces a future shaped by generative AI and evolving workforce dynamics, this Paperjam 10×6 event delves into the transformation of talent strategies.

Discover how organisations are integrating AI into recruitment, fostering continuous learning, and prioritising employee wellbeing to build resilient, future-ready teams.

Join us to explore the intersection of technology and human potential, and learn how to navigate the new paradigms of work.

La promesse dans l'assiette

LES EXPERTS

« C’est toujours une question d’attente. Lorsque la pro messe faite au client est en parfaite cohérence avec sa perception, l’expérience est réussie. »

Stéphanie Raimbault

General manager, Villa Pétrusse

Pour Stéphanie Raimbault, la clé tient en un mot : cohérence. Diplômée de l’École hôtelière de Lausanne, passée par les Four Seasons de Genève, Londres et Los Angeles avant de prendre la direction de la Villa Pétrusse, elle fait de cet alignement le fil conducteur de sa lecture de l’expérience client.

L’expérience client ne se mesure pas à l’absolu, mais à l’écart entre ce qui est promis et ce qui est vécu. Un fast-food peut satisfaire autant qu’un palace; à condition que chacun tienne sa promesse. Un restaurateur et une professionnelle de l’hôtellerie de luxe décryptent ce qui fait la différence, gamme par gamme. Nous avons mis leurs critères à l’épreuve.

Emilie Gline, Journaliste

« Dans un fast-food, nous savons précisément à quoi nous attendre. Le client valorise la rapidité d’exécution, l’hygiène et le prix. » En gastronomie, la promesse est toute autre. Le client vient chercher une émotion, née d’un ensemble subtilement orchestré : la qualité de l’assiette, mais aussi le choix de la vaisselle, des couverts, de la lumière, de la musique et la qualité de l’interaction humaine qui lie tout le reste. « Lorsque tout semble évident, c’est que c’est parfaitement maîtrisé. »

Entre les deux, la brasserie joue un rôle d’équilibre : une cuisine réconfortante, lisible, mais portée par une véritable exigence. « Le service y est souvent plus direct, parfois même plus convivial. On y recherche avant tout une forme de chaleur et de spontanéité. » Dans tous les cas, insiste-t-elle, la première impression est toujours humaine. « Un regard, une posture, un ton, tout se joue dans les premières secondes. »

« Le client doit repartir avec le sourire, de la première à la dernière seconde. C’est très difficile. »

Alexandre De Toffol

Co-fondateur, groupe Black Sheep

Alexandre De Toffol gère cinq restaurants à Luxembourg, du burger gourmet de Munchies à Onda, table plus sophistiquée du groupe Black Sheep. Autant dire qu’il jongle chaque jour entre des promesses radicalement différentes. Sa conviction : la constance est la discipline la plus dure du métier.

« Ce n'est pas parce qu’un jour on a bien servi le client que la visite suivante est acquise. » Chaque passage repart de zéro. Dans ses établissements, trois piliers sont non négociables : la qualité de la nourriture, le service et l'ambiance (architecture, musique, atmosphère).

« C'est un tout. » Chez Munchies, tout est fait maison : viande luxembourgeoise, frites coupées à la main depuis des pommes de terre livrées par un fermier local. « On n’a pas voulu faire un fast-food, mais plutôt un burger gourmet. » Dans les restaurants plus chics, la tolérance à l’erreur tombe à zéro : « Les gens ne pardonnent aucune erreur. Une petite chose, et le client n’est pas content. » Son idéal ? Pouvoir parler à chaque client. Dans un groupe de six adresses, c’est impossible, et il le sait. « On n’y réussit pas tout le temps. C’est extrêmement difficile. »

La qualité avant tout

Ce que les Luxembourgeois attendent d'un restaurant ? D'abord la qualité des produits, citée par 6 personnes sur 10, selon une étude Ilres pour le Ministère de l'Économie (janvier 2025). Le rapport qualité-prix arrive en deuxième position, et la qualité du service en troisième, avec une importance accrue chez les 65 ans et plus.

LES CRITÈRES QUI

COMPTENT, PAR GAMME

FAST-FOOD

PROPRETÉ

Limite. Sol collant, ambiance assumée.

RAPIDITÉ

Service express.

QUALITÉ DE L‘ASSIETTE

Honnête. Comfort food gras et réconfortant.

AMBIANCE

Décor simple et convivial, acoustique inexistante.

SERVICE

Pas d‘accueil à la porte, commande à table, paiement au comptoir.

COHÉRENCE

Pas de prétention, pas de surprise.

VERDICT

Promesse tenue ; à condition de ne pas

La fin du gastro intimidant

Le gastronomique a longtemps rimé avec protocole, distance et mise en scène millimétrée. Ce temps-là est révolu. « On est beaucoup plus avides de sincérité et d’authenticité, plus que de mettre les petits plats dans les grands », observe Stéphanie Raimbault. L’environnement gastronomique est devenu moins rigide, sans pour autant sacrifier l’exigence. Ce que le client cherche aujourd’hui, c’est à se sentir bien, dans un cadre pensé, mais sans que ça se voie.

BRASSERIE

Brasserie Mansfeld

PROPRETÉ

Oui, sans être clinique. La terrasse naturelle assume son caractère.

RAPIDITÉ

Correcte. Plats simples oblige, entrée-plat-dessert en 1h30-2h.

QUALITÉ DE L‘ASSIETTE

Au-dessus de la promesse. Œil de gastro, esprit brasserie. (Merci Mathieu Morvan, le chef.)

AMBIANCE

Réussie. Terrasse verdoyante, musique dans la lignée du Beaulieu, beau public.

SERVICE

Convivial et formé. Le ton juste, sans chichi.

COHÉRENCE

Totale. Vaisselle Villeroy & Boch vieux Luxembourg, produits sourcés, carte maîtrisée.

VERDICT

Promesse tenue, et même dépassée.

GASTRO

Ryodo

PROPRETÉ

Irréprochable. Jusque dans les toilettes, attentions soignées : fil dentaire, serviette hygiénique.

QUALITÉ DE L’ASSIETTE

Exceptionnelle. Cuisine japonaise de haute précision avec un twist, produits d’une qualité inégalable. (Les sashimis de thon parlent d’eux-mêmes.)

AMBIANCE

Totalement maîtrisée. Salle intimiste, tons clairs, silence feutré. Tout respire le zen.

SERVICE

Étoilé au sens propre. Sommelier, ratio serveurs élevé, serviette repliée, verre jamais vide, politesse japonaise.

COHÉRENCE

Absolue. De l’entrée au dessert, de la salle aux toilettes, rien n’est laissé au hasard.

VERDICT

Promesse gastronomique tenue, à la virgule près.

– Feel free to discover our delicious veggie variations –

Les secrets d’un parcours bien pensé

1. Marie-Aude Hosten

Derrière chaque enseigne, chaque allée et chaque point de repère du Shopping Center Cloche d’Or se cache une réflexion minutieuse. Leasing Director chez Nhood, Marie-Aude Hosten veille à l’équilibre commercial du site avec une mission qui dépasse largement la simple commercialisation des cellules. Choix des enseignes, implantation des boutiques, gestion des flux ou encore complémentarité de l’offre : son rôle consiste à orchestrer l’ensemble pour rendre le parcours des visiteurs le plus fluide et agréable possible.

Comment sont choisis les emplacements des enseignes ? Comment les flux sont-ils organisés ? Leasing Director chez Nhood, Marie-Aude Hosten dévoile les coulisses du Shopping Center Cloche d’Or, où chaque détail contribue à façonner l’expérience client.

2. L’accueil

Initialement jugé trop petit au regard de la fréquentation et des volumes du bâtiment, l’accueil a été entièrement repensé pour devenir un véritable point de repère dès l’arrivée. « On avait une réception sous-dimensionnée. Aujourd’hui, quand on arrive, on la remarque tout de suite », souligne Marie-Aude Hosten. Situé à l’entrée principale, l’espace accompagne et oriente les visiteurs. Un élément essentiel dans un lieu qui accueille plus de sept millions de visiteurs par an.

Nike, la locomotive

Les enseignes les plus attractives ne sont jamais implantées au hasard. L’arrivée récente de Nike en est l’illustration. Installée à l’une des entrées principales du centre, la marque joue le rôle de locomotive : elle attire les visiteurs et contribue à la première impression laissée par le site. « Dès l’arrivée, on voit Nike. Ça pose le cadre. Dans l’expérience client, ce premier ressenti est hyper important », résume Marie-Aude Hosten. Pour les

équipes de Nhood, l’enjeu dépasse largement la vente de chaussures ou de vêtements de sport. L’objectif est de créer un repère visuel fort, capable de donner le ton dès les premiers mètres et d’inciter les visiteurs à poursuivre leur découverte du centre. Les premiers résultats semblent confirmer ce choix stratégique : selon Marie-Aude Hosten, le jour de l’ouverture, la fréquentation du centre a dépassé de 30 % les niveaux habituellement observés.

4. Une signalétique invisible

À première vue, les kiosques installés dans la promenade shopping semblent uniquement destinés à la restauration ou aux pauses gourmandes. En réalité, ils remplissent aussi une fonction de signalétique invisible. Placés à des endroits stratégiques, ils structurent naturellement les déplacements et limitent certains croisements de flux. Sans imposer de direction, ils orientent les visiteurs de manière intuitive et contribuent à fluidifier la circulation. Une bonne expérience client est aussi celle qui passe inaperçue.

5. Ladurée ou l’art de casser le rythme

Même la façade d’une boutique peut contribuer à l’expérience globale. Avec sa boutique aux codes visuels affirmés, Ladurée illustre la volonté de rompre avec l’uniformité souvent associée aux galeries commerciales. « C’était exactement le type de concept que nous souhaitions intégrer. Il crée immédiatement un point d’accroche visuel dans le parcours du

visiteur », souligne MarieAude Hosten. Là où certains centres imposent des devantures standardisées, les enseignes sont ici encouragées à exprimer pleinement leur identité afin de créer des repères visuels, rythmer la promenade et susciter la curiosité. Une manière de transformer une succession de boutiques en une virée plus vivante et plus mémorable.

Tuesday 29 September 2026 18:30

More information Programme Kinepolis Kirchberg

Solopreneurs

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Lead Partners

6. Le cluster Inditex

Le groupe Inditex, qui rassemble notamment Zara, Oysho, Massimo Dutti, ou Stradivarius, constitue l’un des principaux pôles d’attractivité du Shopping Center. Implanté au fond du centre, il encourage les visiteurs à traverser la galerie tout en leur permettant de comparer facilement plusieurs enseignes aux univers proches. Cette logique de « cluster » se retrouve ailleurs dans le centre, notamment à l’étage où plusieurs boutiques dédiées à la mode masculine

ont été regroupées dans une même zone.

Au-delà du confort apporté aux visiteurs, ce regroupement offre également davantage de flexibilité au géant espagnol. Si une enseigne performe mieux qu’une autre, les surfaces peuvent être rééquilibrées plus facilement sans devoir repenser l’ensemble de l’organisation commerciale. Une souplesse qui permet d’adapter l’offre aux évolutions du marché tout en préservant la cohérence du parcours proposé aux clients.

7. Le Food Corner

À première vue, le Food Corner répond à un besoin simple : se restaurer. Mais son emplacement résulte lui aussi d’une réflexion approfondie. Initialement envisagé à un autre endroit du centre, il a finalement été installé à proximité immédiate des escalators et de l’entrée afin d’être accessible rapidement, notamment pour les salariés du quartier qui disposent souvent d’une heure pour déjeuner. L’objectif : offrir une pause efficace sans casser le parcours client.

Venise · Biennale d’Art · 2026

Venise, vue de l’intérieur.

Paperjam et Continents

Insolites vous invitent à voyager autrement : des séjours culturels d’exception, conçus pour les curieux exigeants.

Programme

Jour 1

Arrivée & premières déambulations dans Venise hors des sentiers battus

Destination Venise, Italie

Dates 25-27 septembre 2026

Tarif

À partir de 2 980 €/pers.

La Biennale comme vous ne l’avez jamais vécue.

Jour 2

La Biennale : les Giardini, guidé par un expert en art contemporain

Jour 3

L’Arsenale, fondations privées & Venise confidentielle

Accompagnatrice

Groupe limité · Alix Bellac, journaliste Paperjam

Réserver votre place

Le miroir de l’expérience client

Peut-on offrir un service d’excellence avec des équipes démotivées ? À l’heure où le Quality of Work Index atteint son plus bas niveau historique, Mélanie Odille, DRH de Concept & Partners, rappelle que l’expérience client commence par l’expérience collaborateur.

Le signal est difficilement contestable. Avec un score de 53,4 sur 100, le Quality of Work Index 2025, réalisé conjointement par la Chambre des salariés (CSL) et l’Université du Luxembourg, atteint son niveau le plus bas depuis sa création en 2014. Lors de la présentation de l’étude, le 4 février dernier, la présidente de la CSL, Nora Back, a qualifié sans détour ce résultat de « niveau le plus bas jamais enregistré » par l’indicateur.

Menée auprès de plus de 3.100 salariés ayant répondu à près de 200 questions, l’enquête documente une érosion sur plusieurs fronts : bienêtre physique et psychologique, sentiment de sécurité de l’emploi, accès à la formation continue, tensions liées aux pénuries de main-d’œuvre. Le tableau d’ensemble est celui d’un monde du travail sous pression. Dans ce contexte, une question mérite d’être posée : ces évolutions ont-elles un impact sur la qualité du service et l’expérience vécue par les clients ? Et si oui, lequel ?

La symétrie des attentions

Pour Mélanie Odille, DRH de Concept & Partners, la réponse tient en une formule : « On ne peut pas demander aux collaborateurs d’avoir avec les clients une qualité relationnelle que l’entreprise n’a pas avec eux. »

Cette conviction s’inscrit dans le principe de la symétrie des attentions, selon lequel la qualité de la relation qu’une entreprise entretient avec ses clients reflète directement celle qu’elle cultive auprès de ses collaborateurs.

Dans les métiers de l’hospitality et de la restauration collective (secteurs dans lesquels Concept & Partners opère) ce lien est particulièrement tangible. « Le client ne vient pas seulement consommer un produit. Il vient vivre un moment, une expérience. Et cette expérience commence bien avant son arrivée : dans l’état d’esprit de l’équipe, dans l’organisation du service, dans la manière dont les collaborateurs sont eux-mêmes accompagnés. »

L’idée n’est certes pas nouvelle. Mais à l’heure où les indicateurs de satisfaction au travail se détériorent structurellement, elle prend une résonance particulière et soulève une question que les directions ne peuvent plus esquiver : jusqu’où le professionnalisme peut-il compenser le désengagement ?

Le professionnalisme a ses limites Mélanie Odille ne nie pas qu’un collaborateur démotivé puisse continuer à accomplir correctement son travail. Mais elle trace une ligne nette entre l’exécution et l’excellence.

« Bien sûr, des collaborateurs peuvent continuer à faire correctement leur travail malgré des difficultés. Mais il y a une différence fondamentale entre faire correctement son travail et créer une expérience mémorable. Le client ressent très vite si l’attention est sincère, si l’énergie est présente, si l’équipe fonctionne bien ensemble. Exécuter une tâche n’est pas créer une expérience mémorable. »

Cette nuance est essentielle. Dans des secteurs où la prestation est, par nature, relationnelle, la frontière entre

«  On ne peut pas exiger des équipes ce que l’entreprise ne leur donne pas. »

36 %

36 % des salariés travaillant au Luxembourg présente désormais un risque modéré ou élevé de burnout, selon le Quality of Work Index 2025. Les femmes, les 25-34 ans et les secteurs sous tension (comme le commerce, Horeca, santé) figurent parmi les plus exposés.

le satisfaisant et le remarquable passe précisément par cet engagement supplémentaire que seul un collaborateur impliqué consent à donner. Ce qui suppose, en amont, que l’entreprise lui en ait donné les conditions.

C’est là que l’expérience collaborateur rejoint l’expérience client et doit être traitée avec la même rigueur, dès le premier contact. « Dans des métiers où les équipes tournent rapidement et où le contact client est immédiat, un onboarding insuffisant peut générer du stress, des erreurs et de l’incohérence dans le service », observe la DRH.

L’accueil des nouveaux arrivants, la clarification des attentes et la

transmission des valeurs ne sont pas des formalités : ce sont les fondations de l’autonomie et de la cohérence des équipes.

Chez Concept & Partners, les nouveaux collaborateurs sont ainsi d’emblée positionnés comme des ambassadeurs de l’expérience client, un rôle qui ne se limite pas à une déclaration d’intention et qui contribue à donner du sens à leur travail quotidien.

« Un sourire, une attention, la manière de gérer une situation difficile : ce sont ces détails qui font basculer une interaction ordinaire en expérience mémorable. Lorsque les collaborateurs comprennent l’impact réel de leur rôle, ils deviennent souvent plus impliqués et plus attentifs. »

Le manager de proximité, variable centrale

La symétrie des attentions

Les comportements managériaux façonnent l'engagement des équipes, lequel se répercute sur la qualité de la relation client.

S’il ne fallait agir que sur un seul levier, Mélanie Odille n’hésiterait pas : le management de proximité. « Il influence tout : l'ambiance, l'organisation, la motivation, la qualité du service, la fidélisation des équipes et, en bout de chaîne, la relation client. »

Dans un secteur où les imprévus font partie du quotidien, la qualité du management prend une importance particulière. « Tout va vite. Il y a du volume, du stress, des imprévus », résume Mélanie Odille. Dans ce cadre, un bon manager sait organiser, rassurer, recadrer avec justesse, reconnaître les efforts et maintenir l’équipe alignée dans les moments de tension. « À l'inverse, une posture managériale défaillante peut dégrader l'expérience collaborateur en quelques jours, même dans une entreprise aux intentions sincères. »

Si l’on attend bienveillance, écoute et adaptation dans la relation au client, ces qualités doivent exister en premier lieu dans les interactions entre

Cinq pièces pour aligner RH et expérience client

1. Onboarding :

Un accueil structuré réduit stress et incohérence dans le service dès le premier jour.

2. Management de proximité :

Le manager de terrain traduit les valeurs en réalité quotidienne. C’est le levier le plus déterminant.

3. Sens du rôle :

Un collaborateur qui comprend son impact sur le client devient naturellement plus impliqué.

4. Écoute terrain :

Les équipes voient les problèmes avant les indicateurs. Leurs remontées doivent produire des changements visibles.

5. Double mesure : Indicateurs RH et indicateurs client doivent être lus ensemble, pas en silo.

managers et équipes. Ce qui n’exclut en rien l’exigence. « La manière dont on recadre, dont on communique, dont on reconnaît un effort change la dynamique collective bien plus profondément que n’importe quel programme de fidélisation. »

Un défi singulier au Luxembourg

Cette réalité revêt une importance particulière au Luxembourg. Dans un marché à la fois très concurrentiel et fortement multiculturel, garantir une qualité de service constante n’a rien d’évident. Il faut parvenir à fédérer des équipes aux parcours, aux langues et aux références parfois très différents, sans jamais perdre de vue les attentes du client.

« On ne peut pas partir du principe que tout le monde partage les mêmes références, les mêmes codes, les mêmes façons de comprendre ce qu'on attend d'un service », explique Mélanie Odille.

Mais ce qui pourrait passer pour une contrainte est aussi, à bien y regarder, une carte à jouer. La diversité culturelle des équipes « apporte des langues, des sensibilités et des approches » que peu d’autres marchés peuvent offrir. Une réelle richesse dans la relation client, à condition que le management soit assez structuré pour en tirer parti plutôt que d’en subir les frictions.

« Le terrain voit tout »

Les entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils pour prendre le pouls de leurs équipes : enquêtes internes, entretiens, suivi de l’absentéisme ou du turnover. Mais les données ne suffisent pas à elles seules. Elles doivent être complétées par les retours du quotidien, là où les difficultés émergent souvent bien avant d’apparaître dans les indicateurs.

« Le plus important n’est pas seulement de mesurer, mais d’écouter réellement », souligne Mélanie Odille. « Les collaborateurs sont les premiers témoins de ce qui fonctionne ou non. Mais s’ils s’expriment sans constater d’évolution, la confiance s’érode rapidement. »

Pour la DRH l’enjeu est simple : montrer que la parole des équipes est prise en compte. « Les changements n’ont pas besoin d’être spectaculaires, mais ils doivent être visibles pour ceux qui ont pris la peine de faire remonter les sujets. C’est à cette condition que les équipes continuent à s’exprimer. » C’est précisément pour cela que l’expérience collaborateur ne peut plus être considérée comme le seul domaine des ressources humaines. « C’est devenu un sujet de performance opérationnelle, de fidélisation, de qualité de service et d’image de marque », conclut-elle.

Most websites weren’t built for AI

Founder of UX Capital, a studio specialising in user experience and digital interfaces, Berny Abarca Coto discusses how generative AI is transforming digital customer experience professions: faster processes, new quality challenges and the need to rethink websites from the ground up.

Vibe coding

Invented by researcher Andrej Karpathy in February 2025 and named Word of the Year by Collins Dictionary, vibe coding refers to a method in which AI writes code from simple naturallanguage instructions. The buzz is real, but adoption is far less so: 77% of developers say they do not use it in their professional work (Stack Overflow Survey, 49,000 respondents, 2025). The caution is understandable: according to CodeRabbit, AI-generated code contains 1.7 times more anomalies than humanwritten code.

Where do companies really stand in the transformation of their digital customer experience?

The gap remains considerable, and it existed long before generative AI. For years, applications and websites remained largely unchanged: companies had an online presence, without necessarily viewing it as strategic.

Covid changed the game. Many companies realised that their platforms did not allow users to do online what they previously did in branches or stores. They therefore had to accelerate very quickly. Then, the massive arrival of ChatGPT in 2022 showed that even this catch-up effort remained insufficient considering the new possibilities offered by AI.

Today, the challenges go far beyond user experience or access to information. With the European Accessibility Act, which came into force in June 2025, all companies selling products or services online must comply with new accessibility standards. For many of them, this represents a major undertaking.

What

is AI changing in your profession?

In customer experience and digital design, the change is radical. Previously, we followed a wellestablished linear process: identifying needs, producing wireframes, validating mock-ups and only then building prototypes. Today, we can almost start directly with the prototype. The entire workflow has been reversed.

But moving fast does not mean doing things well. In just a few minutes, I can present a convincing application prototype that may ultimately be an empty shell if the thinking around user behaviour and needs has not been carried out properly. Two realities now coexist: professionals who understand all the work required behind a good

product, and those who use these tools to create the illusion of a finished result.

Do these two speeds you describe pose a real risk to the quality of what ends up online?

Yes, and that is what worries me most. AI makes it possible to create and publish a digital product at unprecedented speed. The problem is that the visible interface remains the most appealing part, and we are highly sensitive to visuals. If something looks modern and attractive, we immediately assume the product is polished.

This speed can encourage companies to neglect the fundamentals: design, user experience and technical robustness. We risk seeing a growing number of products that are visually flawless, but simply not ready to face real users at scale.

If anyone can now create a website in just a few clicks, how do you still justify your value?

Some of the things we used to do have already lost value, and that is a reality. Charging €10,000 or €15,000 for a standard showcase website, as was common a few years ago, is no longer relevant. I am obviously referring to small projects, not banks or complex systems where the technical and security challenges remain considerable.

But there is also an interesting reversal: thanks to AI tools, a small team can now handle projects that are far more ambitious than before. We can build larger, more complex solutions with fewer resources. That is a genuine opportunity.

What people still talk too little about, however, is the interoperability of all these tools--the way they communicate with one another. It has become a central issue. I believe more support is needed, both from governments and professional

La performance d’un vent nouveau

Prompting de base avec Mistral AI (sur site & e-learning)

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Omnichannel: the new standard for customer experience

In a multichannel strategy, each channel operates independently. An omnichannel approach changes the game: every touchpoint is connected, customer history follows seamlessly across channels, and the experience remains consistent throughout the journey.

The stock market trajectory of Figma alone captures the AI-driven euphoria. Listed in July 2025 at $33 per share, the design platform saw its stock soar to $115 on its first trading day (+250%), before falling back below its IPO price. Slowing growth, increasingly cautious investors and the final blow--the launch of Claude Design, a competing product developed by Anthropic, in April 2026--all contributed to the decline.

organisations, to help companies understand concretely what these technologies can bring to their respective industries.

Chatbots have a bad reputation, and are often seen as useless or even irritating. Where does the real problem come from?

Honestly, it is still rare that after a conversation with a chatbot I think: “That was perfect.” Very often, I would still rather send an email. That said, some genuinely interesting projects are emerging, with highly advanced conversational chatbots capable of handling voice calls.

The real issue is not the chatbot itself, but the quality of the data it relies on. A chatbot is only effective if it is powered by a strong information base.

There is now real learning taking place in the way these tools are designed. But user trust still needs to be rebuilt.

In UX, is mastering AI now essential to stay competitive?

Yes, it has become indispensable. UX professions are based on three dimensions. The first is creative and artistic: aesthetics and visual sensitivity remain fundamental.

The second is cognitive and psychological. UX is about understanding how people make decisions, react to colours and interpret interfaces. We design for humans, not for machines.

The third dimension is technical, and this is where everything has changed. Previously, it was mainly about understanding how a digital project was developed and at which stages to intervene. Today, you need to know how to use AI tools and understand what exists on the market. You simply cannot work the way you did five years ago.

And this transformation goes far beyond design. Lawyers, accountants, consultants--every profession is concerned.

Is a high-performing website still essential to grow a business?

It depends on the industry. A website remains primarily a communication tool: it exists online, presents your offer and helps people discover you. But some businesses do not really need one. Take a florist, for example: constantly updating a website every morning with new flower arrangements may not make much sense.

In other sectors, however, it is clearly essential--for SEO, lead generation and presenting complex services. In my own case, my website generates only a handful of leads per year. Most of my clients come through professional exchanges.

“As soon as complexity increases, AI quickly reaches it’s limit.”

The next layer of the web

Asked about concrete use cases, Berny Abarca Coto outlines two examples. On a clothing website, AI could analyse a user’s wardrobe and current trends to suggest personalised outfits every day. In the public services sector, he envisions a tax-filing assistant capable of recognising a user’s previous situations and guiding them step by step. “That would be incredible,” he says. Two ideas, one shared conviction: AI is no longer just an add-on to a website--it is becoming its backbone.

What is really changing is the barrier to entry. With vibe coding, you can launch a microsite dedicated to a product or campaign in just a few hours, whereas it previously required days or even weeks. We are going to see more highly targeted websites emerge, designed to answer a specific need at a specific moment, before quickly being replaced, adapted or abandoned as usage evolves.

Generative AI sometimes produces inaccurate answers. Do we encounter the same issue when it is used to create websites or interfaces?

Yes, and that is precisely why these tools still require genuine human supervision. When an experienced developer looks at automatically generated code, the reaction is often the same: “I can use this as inspiration, but not as it is.” Paradoxically, that is almost reassuring.

These tools work well for simple projects: a form, two or three pages, a basic need. But as soon as complexity increases, AI quickly reaches its limits. It still does not fully understand the broader consequences of a modification.

That is also why many people are waiting for a new generation of AI-less generative in the current sense of the term, and more capable of reasoning based on existing context and previous decisions.

Ultimately, isn’t the real challenge elsewhere, in the complete redesign of websites themselves?

The issue today is that most websites were not redesigned for the era of generative AI. We are trying to add AI features onto structures that were never designed for them.

On banking or telecom websites, you can feel it immediately: the chatbot was integrated because companies felt they “needed one,” not because the entire experience was redesigned around it.

The traditional navigation logic-menus, subpages, multiple clicks--has existed for years and remains the dominant model. Yet AI makes it possible to imagine far more personalised journeys, adapted in real time to each user. But that requires a fundamentally different way of thinking about how to build a digital experience.

In Luxembourg, I have still barely seen any website genuinely designed with this logic from the outset.

Live Experiences for Brands x The Power

Media

Trop de data tue la data

Alertes roaming, renouvellement de smartphone, gestion de forfait… chez Tango Luxembourg, la donnée travaille en coulisses pour simplifier le quotidien des clients. Luis Camara, Chief Consumer Market Officer, explique pourquoi bien utiliser la donnée, c’est avant tout savoir s’en servir avec parcimonie.

«  Le défi : transformer la donnée en décisions utiles. »

40 %. C’est le surcroît de revenus généré par les entreprises qui excellent dans la personnalisation par rapport à leurs concurrentes moins avancées, selon McKinsey. Derrière cette capacité à proposer le bon produit, au bon moment et au bon client se cache un actif devenu stratégique : la donnée.

« Il y a vingt ans, obtenir de la donnée coûtait cher. Les sources étaient limitées et les études de marché représentaient souvent le principal moyen de comprendre les consommateurs », rappelle Luis Camara, Chief Consumer Market Officer de Tango Luxembourg. L’arrivée d’internet, des réseaux sociaux et des smartphones a changé l’équation. Aujourd’hui, le défi n’est plus de collecter l’information, mais de transformer une masse considérable de données en décisions utiles.

Face à cette abondance de données, la tentation est grande de tout conserver. Mais pour Proximus Luxembourg, l’enjeu est plutôt d’identifier les informations qui comptent réellement pour la relation client.

« Il faut privilégier les données qui sont critiques », explique Luis Camara. « Pour l’expérience client, cela concerne les interactions avec nos services, le comportement de consommation, l’utilisation de nos outils digitaux, l’historique des offres proposées ou encore les réactions des clients à ces propositions. »

Cette approche implique une sélection rigoureuse des informations exploitées. « Les données qui ne sont pas essentielles ne sont pas mises à disposition des équipes. Nous protégeons la vie privée des clients tout en nous concentrant sur les informations capables de créer une valeur réelle pour eux. »

Proactif, pas intrusif

L’intérêt de la donnée ne réside pas uniquement dans une meilleure

compréhension du consommateur. Elle permet surtout d’anticiper ses besoins et d’intervenir au bon moment. Chez Tango, cela se traduit par une multitude de petites actions souvent invisibles pour l’utilisateur, mais qui visent à lui simplifier la vie. Lorsqu’un client se connecte à un réseau étranger, par exemple, il reçoit automatiquement une alerte précisant les tarifs applicables et les éventuels risques de dépassement. Une démarche qui répond à la réglementation européenne, mais qui vise aussi à éviter les mauvaises surprises. Même logique lorsqu’il s’agit de renouveler un smartphone. Si un client utilise le même appareil depuis plusieurs années, le système peut identifier le moment où une offre de remplacement pertinente est susceptible de l’intéresser, avec un avantage fidélité à la clé. « C'est un exemple concret où le consentement permet à l’utilisateur de bénéficier d’une offre pertinente, au bon moment », souligne Luis Camara.

La donnée peut également servir à détecter des besoins qui ne sont jamais exprimés. Lorsqu’un client atteint régulièrement sa limite de données mobiles avant la fin du mois et réduit sa consommation pour éviter tout dépassement, l’intelligence artificielle est capable d’identifier cette situation et de suggérer une offre plus adaptée à ce dernier.

Communiquer moins pour communiquer mieux Cette capacité à anticiper les besoins des clients repose toutefois sur une condition incontournable : leur accord. Depuis l’entrée en vigueur du RGPD, les règles du jeu ont changé. Les entreprises doivent expliquer de manière transparente comment elles utilisent les données qu’elles collectent et laisser à chacun la possibilité de garder

La donnée change de moteur

Aujourd’hui, Google reste de loin le principal point d’entrée vers le web, mais la recherche en ligne connaît une mutation historique. Selon une étude d’Ahrefs portant sur près de 82.000 sites, le trafic généré par les IA génératives a été multiplié par dix entre juin 2024 et juin 2025. Pour les marques, l’enjeu est désormais d’exister dans ces nouvelles réponses. OpenAI l’a bien compris : lancé début 2026, son pilote publicitaire sur ChatGPT comptait déjà plus de 600 annonceurs six semaines après son démarrage, pour plus de 100 millions de dollars de revenus annualisés.

le contrôle. « Le client sait aujourd’hui comment ses données sont utilisées et bénéficie de droits qui n’existaient pas auparavant. »

Cette transparence est d’autant plus importante que les consommateurs restent attentifs à l’utilisation qui est faite de leurs informations personnelles. Selon une enquête publiée par la Commission européenne en mars 2025, 93 % des acheteurs en ligne se disent préoccupés par les publicités ciblées, notamment en raison de la collecte de données à caractère personnel.

À cette vigilance s'ajoute une autre réalité : la multiplication des sollicitations numériques. « Les gens ouvrent leur boîte mail et voient arriver des newsletters de partout. Ils veulent éviter d’être dérangés en permanence », observe Luis Camara.

Chez Proximus Luxembourg, une newsletter mensuelle et des campagnes ciblées ont remplacé les approches plus massives. Afin d’éviter la multiplication des sollicitations, un abonné déjà engagé dans une campagne donnée est temporairement exclu des autres actions de communication.

« La data n’est pas magique »

L’intelligence artificielle ouvre une nouvelle étape dans l’exploitation des données clients. « Ce qui était vrai fin 2025 ne l’est déjà plus aujourd’hui », observe Luis Camara. Pour lui, l’IA accélère avant tout les capacités d’analyse et de valorisation des données, permettant d’identifier plus rapidement les informations pertinentes et de les mettre à disposition des équipes concernées.

Pour autant, le dirigeant ne croit pas à une expérience client entièrement automatisée. « La data n’est pas magique », insiste-t-il. Les comportements humains restent imprévisibles.

Un client peut soudainement décider de changer de marque ou s’intéresser à un produit qui ne correspond en rien à son historique. « Si vous décidez demain de passer d’Android à Apple, nos équipes prendront le temps de vous expliquer les différences et de vous accompagner dans votre choix. »

L’avenir de l’expérience client ne se jouera donc ni dans la donnée seule, ni dans l’intelligence artificielle seule, mais dans leur capacité à enrichir la relation avec le client. Car derrière chaque algorithme et chaque recommandation personnalisée, il reste un client qui attend avant tout… qu’on lui simplifie la vie.

PEOPLE PROFILES POWER

Radar

Consumer Confidence

In general, retailers and service providers respect your rights as a consumer

What do Luxembourg consumers really think? Before crafting any customer experience strategy, knowing your market is non-negotiable. Here are a few figures worth noting.

Hugo Hirsch, Journalist

Barriers to sustainable consumption

Online purchasing

Have purchased online from a retailer or service provider located in your country

Have

Environmental influence

Environmental impact of any goods or services influenced your choice

Experienced problems

Have purchased online from a retailer or service provider located outside the EU

Methodology

The survey is conducted by Ipsos among a nationally representative sample of the general public aged 18 and older in each of the 29 countries in scope. The sample size is 1,000 per country except in Luxembourg, Malta, Cyprus and Iceland, where the sample size is 500.

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