LM490-Abril Doriga

La credibilidad es el único triunfo que se gana después de toda una vida.

JOAQUÍN LÓPEZ-DÓRIGA

EL CRACK DE LA INFORMACIÓN

Cuaderno de notas de:

“La libertad de prensa no es un privilegio de los periodistas, sino un derecho de los ciudadanos”. Javier Darío Restrepo

Más tecnología, más vigilancia: el nuevo escenario fiscal que redefine

a pymes y contadores en México

En México, hablar de digitalización en las pequeñas y medianas empresas ya no es una promesa a futuro, sino una realidad en construcción. Sin embargo, el verdadero desafío no está solo en adoptar tecnología, sino en cómo empresas y contadores logran convertirla en decisiones inteligentes que impulsen el crecimiento y aseguren la sostenibilidad del negocio en un entorno cada vez más regulado.

Aquí, surge una pregunta inevitable: ¿qué tan preparados están realmente las pymes y los contadores que las acompañan para operar bajo un modelo de fiscalización cada vez más inmediato, automatizado y exigente?

Las MiPYMES concentran prácticamente la totalidad del tejido empresarial del país. Según el último censo económico del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, el 95.4% de las unidades económicas corresponde a microempresas, mientras que el 4.5% está representado por pequeñas y medianas. Este panorama refleja el enorme peso de este segmento en la economía, pero también su nivel de exposición frente a un entorno regulatorio cada vez más complejo, donde el rol del contador se vuelve determinante.

Compañías como Siigo Aspel han desarrollado soluciones orientadas a cerrar la brecha entre operación, control financiero y cumplimiento fiscal, permitiendo tanto a empresas como a contadores integrar su información con mayor visibilidad, trazabilidad y capacidad de anticipación.

De acuerdo con el estudio Digitalización de Pymes 2026 en México, realizado por Concanaco en colaboración con Siigo Aspel, solo el 30.95% de las empresas utiliza datos digitales de forma sistemática para la toma de decisiones, mientras que el 68% las emplea de manera ocasional. Esta brecha no solo impacta a las empresas, sino que también limita la capacidad de los contadores para ofrecer un acompañamiento más estratégico, basado en información en tiempo real, reduciendo su rol a tareas operativas.

A esto se suma un sistema de vigilancia cada vez más activo por parte de la autoridad tributaria. De acuerdo con datos abiertos del Servicio de Administración Tributaria, durante 2025 se registraron más de 74,800,206 actos de contacto con contribuyentes, reflejando el nivel de seguimiento que hoy enfrentan tanto empresas como contadores. La capacidad de anticiparse deja de ser una ventaja y se convierte en una necesidad operativa.

La gestión financiera, por tanto, adquiere un nuevo significado. Procesos como la facturación electrónica dejan de ser tareas administrativas para convertirse en fuentes clave de información estratégica. Hoy, la diferencia no está en quién factura, sino en quién entiende y aprovecha mejor sus datos, un rol que recae cada vez más en los contadores como aliados estratégicos del negocio.

La evidencia muestra que las empresas que integran plataformas digitales de manera estructurada tienden a presentar mejores resultados financieros, con diferencias de hasta 22 puntos porcentuales en rentabilidad frente al promedio. Este avance también redefine el papel del contador, que pasa de ser un gestor operativo a un asesor estratégico que detecta riesgos, optimiza procesos y genera valor.

“Hoy el reto no es solo digitalizar procesos, sino entender qué hacer con la información que se genera. La tecnología por sí sola no resuelve el problema; el verdadero valor está en transformar esos datos en decisiones que permitan anticiparse, cumplir y crecer”, afirma David Ortiz, CEO de Siigo Aspel.

Herramientas como Siigo Fiscal marcan un punto de inflexión al permitir a contadores y empresas operar con los mismos criterios de la autoridad, comparar su información en tiempo real y detectar inconsistencias antes de que se conviertan en riesgos. Esto permite pasar de una gestión reactiva a una verdaderamente preventiva.

Sin embargo, el reto no es únicamente tecnológico. La capacitación sigue siendo una de las principales barreras para avanzar en la digitalización, tanto para las empresas como para los contadores, quienes hoy enfrentan el desafío de actualizarse constantemente.

Más allá de la implementación de herramientas, el cambio es cultural. Implica pasar de una gestión basada en la operación a una orientada por datos, donde cada decisión esté respaldada por información clara y oportuna. En un momento en el que la regulación seguirá evolucionando, esta capacidad marcará la diferencia entre reaccionar o anticiparse.

Hoy, las pymes mexicanas y los contadores que las acompañan enfrentan una oportunidad decisiva: evolucionar juntos hacia un modelo de gestión basado en datos, donde el cumplimiento, la prevención y la toma de decisiones estratégicas se construyen de manera conjunta. Porque en un escenario donde la autoridad ya opera en tiempo real, la verdadera ventaja competitiva no está en digitalizarse primero, sino en entender antes que nadie lo que los datos están diciendo.

Escanea y prueba Siigo Fiscal GRATIS AQUÍ

David Ortiz CEO de Siigo Aspel

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¿QUÉ HAY ABRIL?

JOAQUÍN LÓPEZ-DÓRIGA

Reportero

Es uno de los reporteros y conductores de noticias más influyentes y reconocidos en la historia contemporánea de México. López-Dóriga fue el titular del noticiero estelar de Televisa, El Noticiero, durante 16 años (2000-2016), convirtiéndose en el rostro principal de la información en horario nacional. Además de la televisión, mantiene una fuerte presencia en radio a través de Radio Fórmula (donde conduce su programa desde hace tres décadas), en prensa escrita con su columna En Privado y en redes sociales en su propio portal de noticias. Ahora, conoceremos ¿quién es Joaquín? a través de su hija María José López-Dóriga, quien nos lo presenta en una charla muy íntima entre padre e hija en episodios de 20 minutos en formato de podcast. Pág. 36

¿Qué Hay ABRIL?

SUPLEMENTO: INCLUSIÓN

En México y el mundo, la inclusión debe ser vista como el proceso de asegurar que todas las personas, sin importar su origen, condición o identidad, tengan las mismas oportunidades para participar plenamente en la vida política, económica y social. En este contexto, platicamos con los líderes de cinco asociaciones que buscan la integración de las personas a través de reconocer sus capacidades más allá de estigmatizarlas, sino más bien entendiéndolas; porque la inclusión no es un discurso ni una meta lejana, es una práctica diaria.

Raquel Adriana Aguirre García, Wendy Balcázar Pérez, Mercedes Becker Pérez y Daniela Ancira Ruiz

Cofundadoras de La Cana

La Cana es un proyecto social que busca crear oportunidades de trabajo para mujeres en prisión con el fin de promover un proceso de reinserción que contribuya a reducir los índices de reincidencia y delincuencia en el país. Pág. 14

Laura Lizbeth Bermejo Molina

Presidenta de Libre Acceso A.C.

Es una Asociación Civil con el interés prioritario de eliminar las brechas de desigualdad para las personas con discapacidad, a través del efectivo derecho a la accesibilidad. El trabajo de Libre Acceso A.C. ha transitado de la denuncia a la colaboración estratégica. Pág. 18

Ma. del Carmen Rigal Trinidad

Fundadora de Común Ati

Jimena Cándano Conesa

Directora General de Fundación

Reintegra

Reintegra es una organización independiente al gobierno, que acompaña a niñas, niños y adolescentes antes o después de que crucen límites para que cumplan su sentencia, bajo un modelo de reinserción con dignidad y acompañamiento. Pág. 22

Común Ati es un centro de tratamiento y reintegración psicosocial para personas con diagnósticos de salud mental. Su modelo se enfoca en la rehabilitación, recuperación e inclusión de personas con distintos diagnósticos, así como en el acompañamiento de sus familias. Pág. 26

Fernando Diez Torres

Director General de CINIA

CINIA es un modelo empresarial único en Latinoamérica de integración socio-laboral que ha evolucionado a una comunidad donde hoy participan más de mil colaboradores con discapacidades sensoriales, intelectuales y/o motrices, siendo un ejemplo e inspiración para muchos otros. Pág. 38

MUJERES EN MÉRIDA

El Yucatán Country Club fue sede de un encuentro que reunió al equipo editorial de Líderes Mexicanos con un grupo destacado de mujeres empresarias de Mérida. La reunión dejó claro que el liderazgo femenino en Yucatán no es una promesa, sino una realidad en expansión. Pág. 75

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LAS 6 PM

¿Qué Hay ABRIL?

UNA SERIE DE… HOTELEROS

LA HOTELERÍA en México atraviesa en 2026 un periodo de expansión histórica, impulsada por un cambio en el perfil del viajero internacional, el cual prioriza hoteles que ofrecen una narrativa (gastronomía local, diseño sensorial y bienestar) por encima de la simple pernocta. Aquí algunos relatos de grandes hoteleros mexicanos.

Luis Gutiérrez

Propietario de Casa Izel

Ubicado en la emblemática colonia Roma de la Ciudad de México, Casa Izel es un hotel boutique con un arraigado concepto mexicano. “Estamos en un inmueble muy bueno que tiene una excelente arquitectura con una buena gastronomía. Además, tiene un precio adecuado y, la verdad, unas buenas tasas de ocupación”. Pág. 78

Rafael Micha

Managing Partner de Grupo Habita

En Grupo Habita, cada hotel nace de una narrativa específica, profundamente ligada a su contexto. En ese sentido, no solo compiten por tarifas o ubicación, sino por identidad. “Lo que estamos construyendo no son habitaciones, son recuerdos, momentos que la gente se lleva y que se vuelven parte de su historia”. Pág. 82

José Sánchez Torres

Cofundador de Casa 1810 Collection / Casa 1810 Parque Hotel Boutique Casa 1810 Collection es un grupo de hoteles de lujo al cual pertenece Casa 1810 Parque Hotel Boutique, ambos ubicados en San Miguel de Allende. José, junto con su socio Peter Markwardt, ingresaron a la industria hotelera sin ser hoteleros. “Yo ni restaurantero, ni hotelero, pero me gusta comer bien, me gusta que me traten bien, eso es lo que hemos buscado”. Pág. 85

Alfonso Martínez Guerrero

CEO de Central Hoteles

Zócalo Central & Rooftop, Canada Central & Rooftop e Histórico Central son las propiedades dedicadas al hospedaje del grupo, mientras Balcón del Zócalo, Café Central y Taco Tasting Room son la oferta gastronómica. “Hay todo tipo de detalles que la gente está diciendo ‘¿Qué onda con este hotel?’, porque no lo esperan”. Pág. 88

Álvaro Rey

General Manager del Hotel Presidente InterContinental de Ciudad de México Con una de las suites más imponentes en América Latina, una de las Cavas más grandes del mundo y cinco de los mejores restaurantes de la ciudad, en el Hotel Presidente son promotores permanentes de arte. “Así como somos un Hub Gastronómico, esta es la única galería de arte que abre 365 días del año, 24 horas al día ¡y gratis!”. Pág. 91

Rodrigo Escalante

Director General de Grupo Mesones Grupo Mesones está situado en el corazón de la península yucateca, entre Mérida y Cancún, en el centro de todas las posibles maravillas de la región: Valladolid. “Platicamos con otros compañeros hoteleros para crear comunidad, porque así juntos podemos hacer más por Valladolid… venir es llenarse de vida y de cultura maya”. Pág. 94

Visítanos en

¿Qué hay en línea?

EN LOS AÑOS 90

Nos sumamos a uno de los trends más virales de Instagram: ¿cómo lucían en los años 90?

En esta edición, jugamos con la nostalgia y recreamos cómo se veian algunas de las figuras más influyentes de México en una de las décadas más icónicas. Desde Claudia Sheinbaum y Luis Miguel, hasta Pati Chapoy, Fernanda Familiar, Adela Micha, Carlos Slim, Carlos Bremer y Joaquín López-Dóriga.

Un ejercicio visual que mezcla curiosidad, cultura pop y ese inevitable “¿qué hubiera pasado si…?”.

No te lo pierdas y síguenos en nuestras redes sociales para descubrir más contenido exclusivo con los líderes mexicanos que hoy marcan el rumbo del país.

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Revista Lideres Mexicanos

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NAVEGACIÓN

AL ENTRAR A UNA GALERÍA DE HISTORIAS ES FUNDAMENTAL UNA INTRODUCCIÓN AL TEMA

ESTE ES EL INICIO DE LA SECCIÓN

DURANTE LA CUAL CONOCEREMOS

CON MÁS DETALLE LAS HISTORIAS DE NUESTROS PERSONAJES

ÍCONOS MINDSET

Íconos ubicados en la parte superior de las páginas, indican la naturaleza mindsetdel contenido.

EN TODO RECORRIDO ES NECESARIA UNA PAUSA PARA EL ESPARCIMIENTO, AQUÍ DA INICIO LA NUESTRA

NO PUEDE HABER UNA DESPEDIDA SIN UNA ESPERANZA DE VOLVERNOS A ENCONTRAR PENSAMIENTO INNOVACIÓN

MEDIO AMBIENTE PROYECCIÓN ALCANCE POSIBILIDADES RESURGIMIENTO LEVANTARSE EQUILIBRIO ESTILO DE VIDA

Modelo Epic

COACHING DE ALTO RENDIMIENTO PARA TI

EL LIDERAZGO QUE NOS TRAJO HASTA AQUÍ NO ES EL QUE NOS LLEVARÁ ADELANTE

Juan Alberto González Esparza

Chief Inspiration Officer y Fundador Irradiate More www.irradiatemore.com Beto@irradiatemore.com

A seguir de pie incluso cuando el cuerpo y el alma ya pedían pausa.

A no quejarme.

DURANTE más de tres décadas viví el mundo corporativo desde adentro: Microsoft Perú, Colombia, la Región Andina y México. Crecimiento, reconocimientos, resultados extraordinarios.

Y también un costo silencioso: desgaste, distancia, incongruencia.

Hubo señales que ignoré.

• Una crisis profunda en mi matrimonio.

• La creencia peligrosa de que “un presidente no se cansa”.

• Hasta que mi cuerpo dijo basta y terminé en terapia intensiva por burnout

Pero el verdadero quiebre ocurrió antes. En 2003, una bomba explotó a metros de donde estaba con mi esposa y mis hijos en Colombia. Nosotros sobrevivimos. Otros no.

No siempre fui Beto.

Durante muchos años fui “el director general”.

Aprendí a no frenar.

A dar resultados.

A verme fuerte.

Ese día entendí algo que cambió mi vida para siempre:

Seguir vivo no era casualidad. Era un llamado.

• Un llamado a dejar de operar en automático.

• A cerrar la brecha entre quién era y quién quería ser.

• A vivir con consciencia.

Han pasado más de diez años desde que tomé la decisión de dejar el mundo corporativo. No porque lo odiara, sino porque ya no quería seguir viviendo dividido. Mi propósito había evolucionado y ser congruente con eso se volvió irrenunciable.

Desde entonces, junto con un equipo extraordinario de coaches, he tenido el privilegio de acompañar a miles de líderes, CEOs, directivos y emprendedores en Hispanoamérica. Solo el último año, impartimos más de 2,500 sesiones de coaching uno a uno.

Y si algo hemos aprendido en este camino es esto: Nunca habíamos visto tantos líderes exitosos sintiéndose tan cansados, tan presionados y solos.

EL ARTE DE LIDERAR CON

CONSCIENCIA

A partir de años de práctica y acompañamiento, hemos sintetizado este aprendizaje en cinco piezas clave del liderazgo consciente, para que puedas dejar de operar en automático y cierres la brecha entre quién eres y quién quieres ser:

Mindsetdel líder

El liderazgo comienza en la mente. No es lo que sabes lo que define tu impacto, sino cómo piensas, decides y actúas cada día. Muchos líderes operan desde la reacción, la urgencia y el miedo. Cuando el mindset cambia, las decisiones difíciles se vuelven más claras y el ruido interno disminuye.

Liderazgo humano

Empatía, escucha, autenticidad y agilidad emocional no son “habilidades suaves”; son capacidades críticas. Cuando un líder se conecta desde lo humano, no solo mejora la productividad: transforma la cultura, fortalece la confianza y deja de cargar solo.

Liderazgo tecnológico

La tecnología —y en especial la inteligencia artificial— no viene a reemplazarte. Viene a amplificar lo que ya eres. Con consciencia y propósito, libera tiempo, eleva el pensamiento estratégico y multiplica el impacto. Sin ellos, solo acelera el desgaste.

Liderazgo trascendente

Aquí aparece una dimensión que hoy es indispensable: el sentido. ¿Para qué lideras? ¿Qué legado estás construyendo? Hemos visto que los líderes más centrados no son los que tienen todas las respuestas, sino los que están conectados con lo esencial. Con una fortaleza espiritual —entendida como propósito, trascendencia y conexión interior— que se ha convertido en una fuente silenciosa de claridad en tiempos inciertos.

Bienestar

El bienestar no es un lujo; es una estrategia de liderazgo. Sin energía, sin equilibrio entre cuerpo, mente, corazón y espíritu, ningún resultado es sostenible. Un líder roto no puede sostener a su equipo, a su familia ni a su organización.

CUANDO EL LÍDER CAMBIA, TODO CAMBIA

Los líderes que acompañamos reportan mayor claridad, mejores decisiones, menos estrés, equipos más autónomos y relaciones familiares más sanas. Lo aprendido se replica. El impacto se multiplica.

No se trata de lograr más. Se trata de lograrlo con consciencia y coherencia.

La pregunta ya no es si el mundo va a cambiar. La pregunta es si tú estás dispuesto a cambiar con él.

Porque no puedes esperar resultados distintos haciendo lo mismo de siempre.

Este es el momento de invertir en ti. En tu gente. En la forma en que piensas, decides y lideras.

No es mañana. Es ahora.

Letsgooooo!! Beto

Zeekr

El nuevo estandarte del lujo tecnológico en México

LM Cortesía Oswaldo Bernal

En un mercado donde la innovación tecnológica y la sostenibilidad han dejado de ser promesas para convertirse en imperativos, Zeekr se ha consolidado en México como un manifiesto de vanguardia. Desde su integración al ecosistema de Geely Holding Group, compartiendo ADN con firmas de la talla de Volvo, Polestar y Lotus, la marca ha dejado de ser una novedad para convertirse en el referente indiscutible del segmento eléctrico premium en territorio nacional.

IMAGINE BEYOND

• Con más de 420,000 unidades entregadas globalmente y presencia en centros de investigación y desarrollo en Shanghái y Ningbo (China), así como Gotemburgo (Suecia) y Frankfurt (Alemania), Zeekr se consolida como referente internacional en el segmento eléctrico premium. El nuevo 7X refleja la filosofía Imagine Beyond, ofreciendo una experiencia de conducción que trasciende lo convencional.

Sinergia sin fronteras

Con un historial que supera las 420,000 unidades entregadas globalmente, la solidez de Zeekr se apoya en una red estratégica de centros de innovación y diseño ubicados en Gotemburgo (Suecia), Frankfurt (Alemania), Shanghái y Ningbo (China). Esta alianza permite a la firma fusionar la potencia tecnológica asiática con la sofisticación del diseño sueco, una estética de líneas puras y una sobriedad que desafía los convencionalismos de la industria tradicional.

Para que esta visión global se traduzca en una realidad tangible para el usuario, Zeekr ha cimentado su presencia a través de una red de 14 concesionarios en puntos clave a nivel nacional. Estos espacios no son solo puntos de venta, sino centros de experiencia premium para los clientes con atención personalizada y talleres de alta especialización. Al operar con técnicos certificados desde el HQ en China, la marca garantiza que la sofisticación de sus vehículos esté respaldada por una infraestructura

de postventa que asegura procesos de mantenimiento alineados a las mejores prácticas globales.

Bajo esta misma premisa de excelencia, el automóvil evoluciona hacia un asistente personal de alta fidelidad mediante la filosofía Imagine Beyond. El sistema está desarrollado para reconocer al conductor, personalizar totalmente el vehículo y vivir una experiencia de manejo premium. Esta integración hace que los tiempos de traslado sean una vivencia de confort para el usuario.

La tríada del desempeño

La historia de éxito de Zeekr se materializa en tres pilares que equilibran potencia y versatilidad:

Zeekr 001: el pionero que elevó el estándar del shooting brake. Su arquitectura entrega 536 hp y un torque de 505 lb-pie en la versión tope de gama, respaldado por una batería de 100 kWh que garantiza hasta 620 km de autonomía. Es la síntesis perfecta entre eficiencia aerodinámica y confort acústico, potenciado por un sistema Yamaha de 12 altavoces.

Zeekr 7X: la evolución del SUV premium 100% eléctrico enfocado en la fuerza. En su versión Flagship, este modelo despliega 637 hp, logrando el sprint de 0 a 100 km/h en apenas 3.8 segundos. Con tracción integral (AWD) y una autonomía de 543 km, su interior en piel Nappa, lo posicionan en la cúspide de su categoría.

Zeekr X: sofisticación urbana y agilidad metropolitana. Este modelo es poderoso y dinámico gracias a su motor eléctrico que le otorga 428 hp y 400 lb-pie de torque, alcanzando los 100 km/h en solo 3.8 segundos en su versión Flagship AWD. Su tecnología permite una autonomía de hasta 425 km, mientras que su sistema Yamaha de 13 altavoces crea una experiencia sensorial completa.

INNOVACIÓN Y DESEMPEÑO

El Zeekr 7X incorpora una batería de 100 kWh con arquitectura de 800V, que permite cargas rápidas y eficientes. Disponible en dos versiones:

• Premium: 416 hp, autonomía de hasta 615 km WLTP, aceleración de 0 a 100 km/h en 6 segundos.

• Flagship: 637 hp, autonomía de 543 km WLTP, aceleración de 0 a 100 km/h en 3.8 segundos.

www.zeekrlife.com/es-mx/

Seguridad inteligente

Finalmente, para Zeekr la tecnología es el guardián de la integridad. El ecosistema de seguridad ofrece más de 12 Sistemas Avanzados de Asistencia al Conductor (ADAS), complementado por estructuras de absorción de impactos de alta resistencia y siete bolsas de aire de serie. El sistema inteligente de frenado (IPB) y la apertura automática de puertas añaden esa capa final de sofisticación funcional que define a la marca.

Zeekr representa el equilibrio perfecto entre lujo, innovación y sostenibilidad. Con el respaldo del gigante Geely Auto y una infraestructura de servicio de clase mundial, la marca demuestra que en México, el futuro de la movilidad eléctrica ya no se espera; se conduce.

Para más información, visite zeekrlife.com

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DURANTE LA CUAL CONOCEREMOS CON MÁS DETALLE LAS HISTORIAS DE NUESTROS PERSONAJES.

Coyuntural REINSERCIÓN

RAQUEL AGUIRRE. WENDY BALCÁZAR. MERCEDES BECKER.

#La Cana. Segunda oportunidad. Mujeres.

La primera vez que entraron a una cárcel no estaban buscando fundar una organización, tampoco iban con una estrategia de negocio, ni con un proyecto social, sino que llegaron como estudiantes de Derecho con la idea de acercarse a una parte del sistema de justicia que hasta entonces conocían más desde los libros que desde la vida real, sin saber que dentro encontrarían su misión de vida: tejer historias maravillosas más allá de las rejas.

AQUEL PRIMER acercamiento, de estas futuras abogadas, les hizo ver algo que después se volvería el corazón de La Cana. Muchas mujeres privadas de la libertad no estaban buscando, en ese momento, una explicación jurídica, sino ser escuchadas, querían hablar de sus hijas e hijos, de sus familias, del abandono, de la incertidumbre y de la vida suspendida detrás de los muros.

“... en México no podemos hablar de inclusión sin reducir primero el estigma que pesa sobre las personas privadas de la libertad”.

RaquelAguirre

Ahí empezó todo, no desde una idea previa ni desde una estrategia armada, sino desde la certeza de que la cárcel no podía seguir siendo un lugar donde también se cancelara por completo la posibilidad de reconstruir una vida.

Raquel lo recordó como un momento que les cambió la manera de entender lo que tenían enfrente. Ella, Wendy y Daniela Ancira Ruiz llegaron con la intención de dar asesoría jurídica, pero muy pronto se dieron cuenta de que ese no era el punto de partida.

“Lejos de dar una asesoría, lo que las mujeres querían era un oído. Querían contarnos qué pasaba ahí adentro, a quiénes dejaron allá afuera, cómo estaban sus hijos, si los veían o no”, relató Raquel.

Más allá del delito, lo que encontraron fueron historias atravesadas por la vulnerabilidad y fue ahí donde entendieron que, si iban a hacer

algo, no podía ser desde la distancia ni detrás de un escritorio, sino desde la escucha y la permanencia.

Volver para quedarse

Lo que siguió después de esa primera visita, les cambió la vida para siempre, ya que como Raquel dijo, “una vez que vas a la cárcel no puedes salir de ahí y no hacer nada. Es una población sumamente vulnerable, sobre todo las mujeres”.

A partir de ahí buscaron la manera de volver. A través del director de la carrera consiguieron una cita con el director general del penal de Barrientos en el Estado de México, y llegaron con la convicción de que querían entrar de nuevo y empezar a hacer algo con las mujeres privadas de la libertad. Les abrieron la puerta, con la única condición de quedarse al menos seis meses, y cumplir ese compromiso les hizo concebir a La Cana de una manera distinta.

“Parte de nuestra permanencia era demostrarles que no iban a volver a ser abandonadas”, explicó Raquel. En ese punto, el proyecto dejó de ser una intención y empezó a convertirse en un compromiso.

Al respecto, Mercedes explicó que “muchas veces el tema en los centros de reclusión es que piensan que no vamos a regresar. El abandono es una constante en sus vidas y la duda es cuánto tiempo van a durar viniendo”. Por eso lo que construyeron en Barrientos no fue solo un programa, fue una relación sostenida en el tiempo.

Lo que hacía falta

Durante esos primeros meses no empezaron pensando en productos ni en una marca, sino en actividades simples, convivencias, dinámicas. Necesitaban entender mejor el entorno, a las mujeres y fue en ese proceso donde apareció una de las necesidades más urgentes: la económica.

LA CANA EN NÚMEROS

A lo largo de 10 años, más de 4 mil 220 mujeres han participado en el programa Cárceles que Reinserten. Durante 2023, La Cana logró capacitar a más de 570 mujeres en algún oficio. El programa trabaja actualmente en ocho centros penitenciarios

“La Cana me ha permitido conocer una realidad de mi País que a veces es profundamente dolorosa, pero también entender que todas y todos sí podemos cambiar

el rumbo de esas historias”.

WendyBalcázar

Wendy recordó ese momento como un punto de inflexión. “Ahí conocimos las condiciones en las que se vive la reclusión en nuestro país, en donde hay una necesidad económica tremenda”. Dentro de prisión, lo más básico cuesta y muchas mujeres no tienen recursos para cubrirlo.

Fue entonces cuando empezaron a mirar también lo que sí había y era el hecho de que muchas ya sabían tejer, bordar o podían aprender rápido. En ese centro estaban tres ingredientes básicos para iniciar algo: habilidad, disciplina y necesidad. “Nos dimos cuenta de que muchas de ellas ya sabían tejer, ya sabían bordar y dijimos `podemos generar algún producto que se venda afuera, que sea un producto de calidad´”, expuso Wendy.

Esa última parte fue clave. No se trataba de vender desde la lástima, sino de hacer productos bien hechos, capaces de sostenerse por sí mismos. Ahí empezó la dimensión productiva de La Cana.

Más allá del trabajo

Mercedes se integró al proyecto justo en ese momento. Desde la psicología y la creatividad, comenzó a trabajar en los productos, en las colecciones y en cómo estructurar mejor lo que estaban haciendo, pero muy pronto entendieron que el trabajo no resolvía todo.

“Nos dimos cuenta de que dar trabajo no era suficiente, que teníamos que ir mucho más allá”, dijo. Y ese “más allá” cambió el rumbo del proyecto.

La Cana empezó a integrar salud mental, educación, arte, cultura, acompañamiento y comunidad. No como elementos aislados, sino como parte de un mismo proceso. Porque la reinserción no es automática ni ocurre solo con ingresos, sino que requiere herramientas, estructura y tiempo.

Cuando salir no es suficiente

Hay un momento especialmente duro en lo que cuentan. La salida de prisión no siempre es el final feliz. Muchas veces es el inicio de otra incertidumbre.

“Hemos tenido casos en donde las mujeres nos piden que hablemos con los directores para que se queden más tiempo, porque muchas son abandonadas. Ya no tienen una familia, ya no tienen a dónde llegar, no saben ni siquiera en dónde están paradas”, comentó Wendy.

Por eso el seguimiento en libertad se volvió parte esencial del modelo. No basta con salir, hay que sostener lo que viene después. “Es el momento en donde más necesitan oportunida-

des para romper el ciclo de violencia y reincidencia”, reveló Wendy.

Lo que también cambió

La historia de La Cana también es la historia de cómo ellas cambiaron. No solo construyeron un proyecto, también transformaron su forma de ver al país, la justicia y a las personas.

Raquel habla de una conciencia distinta, más empática, más crítica. Wendy de valorar la libertad y lo cotidiano. Mercedes de entender la importancia de la dignidad, la igualdad y la justicia social.

Y quizá ahí está el fondo de todo. La Cana no nació para “ayudar” desde afuera. Nació de quedarse, de escuchar y de construir junto con otras mujeres una posibilidad que antes no existía.

Porque al final, más allá de los programas, los productos o las cifras, lo que sostiene el proyecto es una idea sencilla, pero poco común y es el hecho de que una segunda oportunidad no debería ser la excepción, debería ser parte de cualquier sociedad que se tome en serio la posibilidad de volver a empezar.

“Incluir no es solo poner rampas o letreros en braille. Es buscar políticas que realmente hagan efectiva la inclusión en todos los contextos y para todas las personas”.

Mercedes Becker

lacana.mx/ @lacana @lacanamx @LaCanaMx @lacana

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El tercer medio más grande de México no viene de la televisión

Diego Plaza CEO de FCO Group

Hay una pregunta que todo líder empresarial debería hacerse antes de aprobar su próxima campaña de comunicación: ¿estás pagando por audiencia o por atención? No son lo mismo.Y la diferencia entre las dos puede determinar si tu inversión genera resultados o simplemente genera ruido.

MES TRAS MES, Comscore publica su ranking de los 75 principales grupos de medios digitales en México. Los primeros lugares por volumen de audiencia no sorprenden: Televisa, TV Azteca, grupos con décadas de infraestructura y señal abierta. Pero cuando cruzas ese ranking con la métrica de eficiencia —acciones generadas por publicación— el mapa cambia completamente. FCO Group, con 2,030 acciones por post en promedio, supera en engagement por contenido a prácticamente todos los grupos por encima de él en audiencia total.

En YouTube

15.6 millones de suscriptores, tercero en México.

¿Qué explica eso?

En TikTok 14 millones de seguidores, también tercero.

Una decisión tomada desde el principio: no competir por volumen, sino por relevancia.

En un entorno donde los algoritmos premian la reacción genuina sobre la distribución masiva, construir comunidades específicas y hablarles de frente resulta más rentable que acumular millones de seguidores que nunca interactúan. Es una lección que aplica igual para una empresa de medios que para cualquier marca que quiera comunicar con propósito.

Como CEO, la métrica que reviso primero no es el alcance: es la respuesta. ¿Cuántaspersonashicieronalgodespuésdeconsumirese contenido? Esa pregunta cambia absolutamente la forma en que contratas talento, defines marcas y mides el éxito. Resistir la presión de crecer rápido —más seguidores, más publicaciones, más presencia a cualquier costo— fue una decisión estratégica que tomamos deliberadamente. Preferimos construir despacio y bien. Hoy los datos nos dan la razón.

El error más común que veo en empresas y líderes que quieren crecer su presencia digital es confundir visibilidad con influencia. Tener muchos seguidores no es lo mismo que tener una comunidad. Y una comunidad que reacciona, comparte y decide es infinitamente más valiosa para cualquier organización —sea un medio de comunicación, una empresa de consumo o una marca personal— que un número grande en un perfil.

Los rankings de Comscore miden audiencia. Pero el futuro de los medios —y de la comunicación empresarial— se va a definir en otra métrica: ¿acuántaspersonas movisteahaceralgo?

Esa es la conversación que vale. Y en México, apenas estamos aprendiendo a tenerla.

LAURA LIZBETH BERMEJO MOLINA

#Libre Acceso A.C. Abogada. Activista

Por más de dos décadas, Laura ha sido testigo y protagonista de una evolución silenciosa en la lucha por los derechos de las personas con discapacidad en México. Desde su posición como Presidenta de Libre Acceso A.C., su trayectoria refleja no solo un compromiso profesional, sino una convicción profundamente arraigada en la justicia social.

Jaime Higuera Mariñelarena Bruno Sánchez F. Izquierdo 26 de marzo de 2026. Jardines del Pedregal. Ciudad de México.

FORMADA en Derecho en la Universidad

La Salle, Bermejo encontró en la accesibilidad una causa que, en sus propias palabras, surge de una realidad incómoda: la indiferencia social. Fue durante su servicio social cuando descubrió que el ejercicio jurídico podía trascender los caminos tradicionales y convertirse en una herramienta para visibilizar y combatir la discriminación estructural. Hace 20 años, hablar de derechos humanos y accesibilidad no formaba parte del discurso cotidiano. Hoy, aunque el lenguaje ha evolucionado, la realidad sigue presentando desafíos profundos. “La gente no incluye porque no sabe”, explicó, subrayando que la falta de información sigue siendo una de las principales barreras para construir entornos verdaderamente incluyentes.

PERFIL:

Laura Lizbeth

Bermejo Molina

Puesto: Presidenta de Libre Acceso, A.C. 2019 – 2026

Formación: Licenciada en Derecho, por la Universidad La Salle, Campus Ciudad de México

UN DATO

Laura fue designada por el Congreso de la CDMX en septiembre de 2025 para participar en el proceso de designación de la titularidad de la Comisión de Derechos Humanos local (CDHCM).

En cuanto a la situación en que nos encontramos actualmente la especialista señaló que una de las barreras más fuertes que aún reside dentro de la sociedad es pensar que las personas con discapacidad no son autónomas y que no realizan las mismas actividades que los demás diariamente.

De la sensibilización a la exigibilidad jurídica

El trabajo de Libre Acceso A.C. ha transitado de la denuncia a la colaboración estratégica. La organización no solo acompaña a instituciones en la implementación de medidas de accesibilidad, sino que también recurre a mecanismos legales cuando la omisión persiste. Desde quejas ante organismos de derechos humanos hasta recursos legales más complejos, la accesibilidad se ha posicionado como un derecho plenamente exigible.

Uno de los logros más relevantes ha sido su intervención en espacios emblemáticos como el Senado de la República, donde, a partir de una queja por discriminación, lograron incidir en el diseño de un recinto accesible. Paradójicamente, en su momento se cuestionaba la necesidad de estas adecuaciones bajo el argumento de que “no habría personas con discapacidad” en esos espacios. La realidad terminó desmintiendo ese prejuicio.

Barreras invisibles: más allá de la infraestructura

Aunque la falta de rampas o elevadores sigue siendo un problema, Bermejo advierte que las barreras más complejas son las actitudinales. Persisten estigmas que asocian la discapacidad con incapacidad o dependencia, limitando la participación plena en la vida social, económica y política.

“Si construyes accesibilidad desde el inicio, no tienes que gastar el doble después en corregir. La inclusión no es más cara; es más inteligente cuando se planea desde el origen, detalló la máxima responsable de la organización.

A nivel institucional, el reto es aún mayor. La política pública en México señaló, ha mantenido un enfoque asistencialista, centrado en apoyos económicos, pero alejado de una verdadera estrategia de inclusión. “El mensaje es: te doy dinero y no salgas de casa”, advirtió, cuestionando la falta de inversión en accesibilidad estructural.

“La gente no incluye porque no sabe; por eso, acercar la información es el primer paso para generar cambios reales. Cuando las personas entienden el impacto de la accesibilidad, es mucho más fácil que se sumen de manera voluntaria”.

Empresas, tecnología y cambio cultural

En el sector privado, el avance ha sido desigual. Si bien existen casos ejemplares, la inclusión suele reducirse a acciones superficiales. La accesibilidad, insistió, no se limita a infraestructura física, sino que abarca desde plataformas digitales hasta políticas laborales y comunicación incluyente.

La tecnología, en este sentido, representa una oportunidad clave. Herramientas cotidianas como aplicaciones móviles o redes sociales pueden convertirse en espacios accesibles si se diseñan bajo principios de inclusión. Sin embargo, la brecha digital sigue replicando las mismas exclusiones del entorno físico.

“La tecnología puede ser una gran aliada, pero también puede convertirse en una nueva barrera si no es accesible. El entorno digital hoy es tan importante como el físico”, subrayó.

libreacceso.org

Libre Acceso A. C.

libreaccesoac

LibreAccesoAC

Libre Acceso A. C.

RECONOCIMIENTO

Recibió el Premio Nacional de Acción Voluntaria en 2022 en la categoría individual por su trabajo altruista en la mejora de la infraestructura urbana y el transporte accesible, como las líneas de Metrobús.

“La indiferencia de la sociedad fue lo que me motivó a dedicarme a la accesibilidad y a los derechos de las personas con discapacidad. Es una indiferencia que no siempre es consciente, pero que termina excluyendo, invisibilizando y limitando oportunidades para millones de personas”.

SU LABOR

La abogada ha asesorado reformas al Reglamento de Construcciones de la CDMX y aportado a la Ley General de Movilidad y Seguridad Vial. Recientemente, ha estado involucrada en juicios ante el Tribunal Electoral para asegurar medidas de inclusión, como la implementación de boletas en sistema Braille para procesos electorales federales.

Un legado colectivo

Más que logros individuales, Bermejo destacó el carácter comunitario de los avances alcanzados. Cada espacio accesible representa una puerta abierta para miles de personas. La aspiración de Bermejo consiste en que la Ciudad de México deje de ser un referente en desigualdad y pase a ser un modelo de inclusión, sin embargo, es tajante al insistir que para lograr este objetivo será necesaria la participación de todos los sectores.

“Una ciudad inclusiva es aquella donde las personas con discapacidad pueden moverse, estudiar, trabajar y vivir sin discriminación, sin rutas segregadas ni espacios limitados”, concluyó al respecto de lo que significa ser una ciudad realmente inclusiva.

En un país donde las normas existen, pero rara vez se cumplen, el verdadero desafío no es legislar más, sino transformar la cultura. Porque, como lo demuestra su trayectoria, la accesibilidad no es un favor ni una concesión es un derecho.

ROMINA CONTRERAS CARRASCO

Alcaldesa de Huixquilucan, Estado de México

NO SE TRATA únicamente de un reconocimiento más en la vitrina. La repetición del galardón, otorgado por Líderes Mexicanos y FCO Group, revela consistencia, un atributo escaso en la gestión pública mexicana. En un contexto donde los ciclos políticos suelen diluir los avances, mantener altos niveles de aprobación ciudadana de manera sostenida implica algo más que discurso, supone estructura, disciplina administrativa y una narrativa de gobierno que conecta con la ciudadanía huixquiluquense.

El municipio ha apostado por un modelo que combina finanzas ordenadas, inversión en infraestructura y una operación gubernamental enfocada en servicios. Pero más allá de los indicadores, el elemento distintivo parece radicar en la construcción de cercanía, un gobierno que busca ser percibido como accesible, presente y resolutivo.

En palabras de la propia Romina Contreras, el reconocimiento es resultado de un trabajo “24/7” de más de cuatro mil servidores públicos. Una afirmación que, en clave política, apunta a la institucionalización del desempeño más allá de la figura individual.

El doble reconocimiento no solo consolida su perfil, sino que la posiciona en una categoría singular la de liderazgos municipales que logran trascender la coyuntura. Adicionalmente, hay un componente simbólico que no pasa

PREMIOS LIDERA - GESTIÓN

Huixquilucan marca la pauta a nivel nacional

Jaime Higuera Mariñelarena Cortesía Oswaldo Bernal METODOLOGÍA

En la política contemporánea, donde la legitimidad ya no se sostiene únicamente en las urnas sino en la capacidad de entregar resultados medibles, el caso de Huixquilucan se ha convertido en un ejemplo que trasciende lo local. La presidenta municipal, Romina Contreras Carrasco, vuelve a colocarse en el centro de la conversación pública tras recibir, por segundo año consecutivo, el Premio Lidera al Mejor Desempeño de Gobierno Municipal.

desapercibido. Contreras ha insistido en visibilizar el papel de las mujeres en el ejercicio del poder público, no desde la retórica, sino desde la evidencia de gestión. En un país donde la agenda de género avanza entre tensiones, su posicionamiento apunta a una nueva normalidad: la de gobiernos encabezados por mujeres que compiten y destacan por su eficacia. Más allá del reconocimiento, el caso de Huixquilucan refleja una tendencia creciente en la política local, la consolidación de administraciones que buscan legitimarse no solo desde las urnas, sino también desde indicadores de desempeño y percepción ciudadana, en un entorno cada vez más exigente y competitivo.

• Los Premios Lidera 2026 evaluaron a los participantes a través de una metodología que combina análisis cuantitativo, escucha social y revisión de diversas fuentes de información, con el objetivo de reconocer a aquellos actores públicos que contribuyen de manera significativa a mejorar la calidad de vida y fortalecer la gestión gubernamental.

huixquilucan.gob.mx rominacontrerasc

Romina Contreras

Coyuntural

DEFENSA

JIMENA CÁNDANO CONESA

#Reintegra. Adolescencia. Oportunidades.

El tercer sector agrupa organizaciones privadas sin ánimo de lucro que trabajan por el interés general, la justicia social y la defensa de derechos de colectivos vulnerables, diferenciándose del sector público y privado. Estas entidades, como ONGs y fundaciones, tienen un compromiso social profundo y, al mismo tiempo, su labor entraña grandes retos que no siempre son visibles. Jimena, Directora General de Fundación

Reintegra, como abogada, sabe que la búsqueda de la justicia no es una labor fácil, pero merece la pena tratar de alcanzarla.

“Hoylos adolescentes estántotalmente borrados, cualquiera, inclusolosque tenemosen casa”.

CON UN PERFIL feminista y con muchas claridades desde que era niña, Jimena se planteó estudiar Derecho, sin embargo, no coincidía del todo con el estilo tradicional que tenía la carrera. “Mi abuelo fue rector de la Escuela Libre de Derecho y yo tenía amplios problemas con la forma en la que sus maestros se manejaban, yo peleaba mucho por temas de machismo, por eso me decidí por la Ibero. En la carrera hice mi servicio social en Reintegra, en la parte jurídica, defendiendo adolescentes”. En 2013, después de haber estudiado su maestría, invitaron a Jimena a ser consejera de Reintegra, en medio de un periodo muy difícil en donde estuvieron a punto de cerrar y que llevó a la anterior directora a renunciar. “En el consejo me dijeron que me hiciera cargo ‘por mientras’, y bueno, pues aquí seguimos 12 años después”.

PRINCIPIOS

Jimena lo dijo fuerte y claro: “Creo en la justicia y en ayudar a los más necesitados, que este mundo sea más justo y que haya leyes más justas; curiosamente, al terminar la carrera me di cuenta de que el Derecho es la aplicación estricta de la norma a un caso concreto. Para mí la justicia es darle a cada quien lo que necesita para que todo mundo pueda estar en condiciones similares y, a partir de ahí, arrancar una vida”.

Conocer la problemática de la juventud en área urbana y pobreza urbana la llevó a enamorarse de estos temas que hoy siguen estando abandonados, consideró Jimena. “Lo que tenía muy claro es que quería buscar la justicia. El objetivo era ayudar a personas con su defensa jurídica, que evolucionó al programa de reinserción de adolescentes”.

Actualmente, Reintegra tiene tres programas: fianzas, que fue el primero, para que los adolescentes lleven su proceso en libertad; reinserción de adolescentes, en el que cumplen su sentencia o medida con la fundación, ya que son la única organización autorizada por el gobierno de la Ciudad de México y el Tribunal Superior de Justicia para hacer esto de forma integral. Y el tercer programa es prevención de conductas de riesgo, como el consumo de sustancias, prevención del delito, violencia. “Trabajamos en escuelas públicas, espacios públicos, en las colonias Guerrero, Tepito y Lagunilla”.

Modelos

Para que un adolescente pueda participar en su programa necesita estar acompañado de un adulto de su red que esté dispuesto a estar a su lado todo el camino. “La magia está en ese adulto, cuando logramos transformar al adulto, el adolescente se va como hilo de media, por ello les hacemos un diagnóstico individualizado

Nació a partir de dos sucesos importantes, “don Pedro Robert, que fue administrador de Liverpool, fue incriminado de un fraude, por lo que lo detuvieron y estuvo 48 horas en la cárcel, en donde conoció a la gente que estaba encerrada y cuando salió les dijo a sus abogados: ´todos los que están encerrados, están ahí por ser pobres´ y buscó ayudarlos. A la par, un grupo de abogados buscaban cómo ayudar a que este país fuera mejor y que hubiera más justicia, fue así que conocieron a Pedro Robert y decidieron ayudarlo. Así nació Reintegra el 23 de marzo de 1983”.

CAPACITACIÓN

Al edificio que ocupa Reintegra en la colonia Guerrero llegaron en 1997, ahí ofrecen capacitación para el empleo o para el autoempleo en serigrafía, panadería y corte de pelo. Actualmente cuentan con 40 colaboradores, entre psicólogos, trabajadores sociales y abogados. Desde 2016 lograron que se aprobara una ley en donde 90% de los adolescentes que cometieron un delito están en libertad, solo los delitos más graves están en internamiento, y además tienen una alianza con los abogados de oficio que les ayudan en los casos que reciben.

para ver qué necesitan además de la sentencia del juez y las medidas que le hayan impuesto. Nueve de cada diez adolescentes que están con nosotros no vuelven a cometer un delito. Es un modelo que funciona muy bien y transformamos no solo al chavo y ese adulto, sino a toda la red familiar”.

A lo largo de su vida le ha tocado trabajar temas muy duros, de lo cual ha aprendido mucho. “Creo que el día que no sienta compasión por lo que me están contando, que no se me llenen los ojos de lágrimas por una historia, o de orgullo al escucharlos decir que ya están del otro lado, ese día debería dejar la chamba”.

El mantener una fundación tiene temas muy complicados, como son los recursos económicos, que llegan a provocar frustración. “Puedes explicar muchas veces a la gente porqué es importante lo que hacemos y siempre vamos a recibir la misma respuesta la primera vez: no. Hay gente que sí conecta y entiende lo que hacemos, pero realmente cuesta mucho trabajo conseguir donaciones”.

“Yo quería cambiar el mundo desde que era niña y todo el mundo me decía que estaba loca, que no se puede y sola menos. Hoy creo que sí podemos cambiar el mundo, solo necesitamos creérnosla”.

Coyuntural DEFENSA JURÍDICA

PERFIL

Puesto: Directora

General de Fundación

Reintegra

Nació: 20 de febrero de 1980 en Ciudad de México

Formación:

Licenciatura en Derecho en la Universidad Iberoamericana; maestría en Administración Pública y de Fundaciones en la Universidad de Nueva York

“En el momento en que tocas la vida de un niño o de un adolescente, el cambio ocurre, yo lo veo todos los días”.

Colaborar

Otra parte muy compleja es el trabajo con el gobierno, consideró Jimena Cándano. “Ver que no les importan los adolescentes y las organizaciones, creo que muchas veces te meten el pie cuando lo que queremos es trabajar. Reconozco que con la parte operativa del gobierno trabajamos muy bien, nos echamos la mano entre todos, de quien me quejo es de los niveles altos de gobierno”.

Cada colonia en la Ciudad de México tiene su historia muy particular, Guerrero, Lagunilla y Tepito, desde tiempos prehispánicos, han sido barrios bravos, la gente está muy orgullosa de su origen y sigue defendiéndose, eso imprime un estilo a la labor de Jimena y su equipo. “Lo que yo he visto de los adolescentes aquí y en todo el país es que comparten un mismo factor: la falta de visibilidad. A estos chavos no los ven en su casa porque los papás tienen que estar trabajando, no los ven en la comunidad, no los ven en la escuela, nadie los vemos”.

En México la política pública considera que la infancia es importante, la juventud es importante, pero la adolescencia no existe, enfatizó Jimena. “Todo está hecho para abajo de los 10 años y arriba de los 18, los de en medio no existen. Hay lugares como la colonia Guerrero, en el centro del corazón del país, en donde no hay una sola preparatoria, si un chavo quiere estudiar solo termina la secundaria y ya palomeó la historia”.

“Estaba justo en quinto de primaria y estaba organizando mi primera huelga. Fue una maravillosaetapa en mi vida, creo que es una etapa compleja, estás a punto de entrar a la adolescencia, pero siendosigues niño, estás en este intermedio, y yo era muy reactiva, entonces siempre estaba peleando”.

Lo que buscan en Reintegra es ayudarlos con sus sueños, ¿qué quieren y cómo los pueden ayudar a hacer su proyecto de vida? “Creemos que hay que darles herramientas para que puedan manejar sus emociones, actualmente en la ciudad tenemos índices de violencia cada vez más altos de los que habíamos tenido, por ello creo que si no volteamos a ver las adolescencias, nos espera un futuro muy difícil”. Jimena confía en que parte de esta violencia y esta invisibilidad que vivimos en gran medida es por ignorancia y no por maldad. “Si logramos trabajar más para apoyar a cuidadores primarios, capacitar a más maestros, acompañar a mamás y papás, tendremos una gran comunidad dispuesta a entrarle, solo necesitan saber cómo”.

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Reintegra

Fundacionreintegramx

Héroes 59, Mexico City, Mexico 55 5566 2246

contacto@reintegra.org.mx

ENRIQUE VARGAS

DEL VILLAR

Senador de la República

SU RECIENTE reconocimiento como Legislador del Año en los Premios Lidera no solo valida una cifra, con más de 130 iniciativas presentadas, sino un estilo de hacer política que apuesta por la constancia y la construcción técnica.

Vargas del Villar ha logrado colocarse como el legislador más activo de su bancada y el segundo a nivel nacional entre todas las fuerzas políticas. Un dato que, más allá de lo cuantitativo, revela una estrategia: incidir en la agenda pública desde la propuesta, incluso en un escenario donde la oposición enfrenta márgenes acotados.

El reconocimiento, otorgado por Líderes Mexicanos y FCO Group, adquiere relevancia en un contexto donde la evaluación del trabajo legislativo comienza a migrar del discurso a los indicadores. En ese terreno, Vargas ha construido un perfil que combina volumen con diversidad temática: seguridad, justicia, economía, medio ambiente y protección social.

Pero la cifra, por sí sola, no explica el fenómeno. Detrás de las iniciativas hay una narrativa que el propio senador ha insistido en posicionar: la de una oposición que escucha y propone. Foros, mesas de diálogo y acercamiento con distintos sectores han sido parte del método con el que articula su agenda. En sus palabras, legislar no es solo presentar iniciativas, sino interpretar demandas sociales y traducirlas en instrumentos legales viables. Entre sus propuestas más significativas se encuentran reformas para fortalecer el financiamiento de la seguridad pública a nivel local, endurecer sanciones contra delitos que afectan a menores y cerrar espacios al financiamiento ilícito en procesos electorales. Temas que, en conjunto, delinean una preocupación por el

Productividad legislativa con reconocimiento Lidera

El senador Enrique Vargas del Villar, desde su posición como vicecoordinador del Grupo Parlamentario del Partido Acción Nacional (PAN) en el Senado de la República, ha optado por el camino de la productividad legislativa a favor de sus representados.

• Se ha consolidado como uno de los liderazgos más relevantes del PAN en la política nacional.

• Su trayectoria, marcada por una combinación de trabajo territorial, gestión pública y firmeza discursiva, lo posiciona como una figura influyente, tanto en su entidad como en el Congreso de la Unión.

Este reconocimiento refleja el compromiso que asumí con los ciudadanos que confiaron en mí acerca de ser una oposición responsable y propositiva.

Estado de derecho y la gobernabilidad institucional.

Originario del Estado de México, con arraigo político en Huixquilucan, Vargas del Villar ha trasladado su experiencia local a una agenda nacional que busca posicionarse en el debate público. Su apuesta es la de construir capital político desde la eficiencia legislativa.

EnriqueVargasdV @enriquevargasdelv @enriquevargasdelv

MA. DEL CARMEN RIGAL TRINIDAD

#Común Ati. Jóvenes. Reintegración psicosocial.

Hay historias que no nacen de un plan, sino de una incomodidad profunda frente a lo que no tiene respuesta. La de Común Ati, un centro de tratamiento y reintegración psicosocial para personas con diagnósticos de salud mental, y su fundadora Ma. del Carmen Rigal Trinidad empieza así, con un grupo de jóvenes que no encajaban en ningún lugar, con familias que no sabían qué hacer y con una intuición que, con los años, se convirtió en método y en modelo a seguir para la inclusión y reinserción social.

“ERAN JÓVENES que estaban entre la secundaria y la prepa y algo sucedía. Ya no podían continuar, tenían muchas fallas y no funcionaban como se esperaba. No cabían en ningún lado y no sabíamos bien qué era lo que pasaba. Solo sabíamos que necesitaban una oportunidad”.

En esos momentos, principios de los años 80, no había instituciones preparadas para recibirlos, ni modelos que entendieran lo que estaba ocurriendo. Fue en ese vacío donde comenzó a tomar forma lo que después se conocería como Común Ati, no como una idea preconcebida, sino como una respuesta necesaria.

El origen que no estaba planeado Todo empezó con un caso. Una paciente llegó a consulta con Ma. del Carmen y le pidió ayuda para su hijo, que “no cabía en ningún lugar”, no lo aceptaban, no lograba sostener una rutina, no encontraba un espacio donde pudiera permanecer sin ser castigado o excluido. Esta petición de una madre que no encontraba salida fue el inicio de todo.

“Me dijo que hiciéramos algo por él, porque no había dónde estuviera. Y le dije, `pues vamos a empezar´”.

Ese inicio no tuvo estructura ni metodología, fue solo una decisión de querer ayudar, incluir y cambiar la vida de alguien. A partir de ese primer joven, comenzaron a acercarse otras familias con historias similares, que reconocían en ese espacio algo que no habían encontrado antes y así se formó el primer grupo, cinco personas que compartían una condición que en ese momento no estaba claramente definida, pero que tenía un impacto profundo en su vida.

En ese entonces, no había tanta claridad diagnóstica como la que existe hoy. No se hablaba con precisión de esquizofrenia o de otros trastornos, en parte porque eran muy jóvenes y en parte porque el conocimiento era limitado. Lo que sí estaba claro es que no podían seguir como se esperaba y que necesitaban acompañamiento.

Antes del diagnóstico, la vida

Desde el inicio, una de las decisiones más importantes fue cambiar la expectativa sobre lo que significaba avanzar. Muchas familias llegaban con la idea de que sus hijos terminaran la secundaria, que retomaran el camino académico como señal de recuperación. Sin embargo, la realidad mostraba otra cosa y eso era que sin ayuda, no podrían sostenerlo.

“Había que hacerles ver que era más importante su estabilidad emocional que un certificado”.

En lugar de perseguir objetivos que no correspondían a su momento, comenzaron a trabajar sobre lo esencial, lo que permite sostener una vida, tales como aprender a manejar dinero, a seguir secuencias, a organizar el día, a tomar decisiones simples; elementos que parecen básicos, pero que en estos casos requerían reconstruirse desde cero.

En ese proceso, el cuerpo se volvió una herramienta clave. El acondicionamiento físico no era un complemento, era una forma de regular emociones, de generar estructura, de establecer límites. “Eso les ayuda a regularse, a tener orden, a tener límites. Eso también es parte del tratamiento”.

El momento en que el proceso se vuelve método

Hace 26 años, ese trabajo dio un giro importante al incorporar el enfoque de las neurociencias y la rehabilitación neuropsicológica. No fue un cambio de rumbo, sino una evolución que permitió comprender con mayor claridad lo que ya se venía observando.

“Empezamos a trabajar con las funciones cognitivas, con la atención, con la memoria.

COMÚN ATI

Es un centro de atención integral en salud mental fundado en 1985. Su modelo se enfoca en la rehabilitación, recuperación e inclusión de personas con distintos diagnósticos, así como en el acompañamiento de sus familias. El programa integra rehabilitación neuropsicológica, talleres terapéuticos y trabajo comunitario. Entre sus talleres destacan panadería, papel reciclado, arte, costura, teatro y acondicionamiento físico.

@Comunati_mty @ComunAti1 @comunati @comun_ati @Comunati

Eso nos dio otra forma de entender lo que estaba pasando”. A partir de ese momento, el modelo comenzó a estructurarse con mayor claridad, integrando fundamentos teóricos sin perder su esencia práctica. Los talleres, que hoy son una parte visible del trabajo, no aparecieron al inicio, surgieron como consecuencia de observar mejoras en la atención y en la respuesta de los usuarios.

“Aquí nadie sobra. Cada persona que llega tiene un lugar y una oportunidad. Nuestro trabajo es acompañarlos para que descubran lo que sí pueden hacer y lo conviertan en algo que puedan sostener

en su vida”.

RETOS

Uno de los retos más difíciles no ha estado solo en el trabajo con los usuarios, sino en lograr que el proyecto pudiera sostenerse en el tiempo. “Íbamos a pedir ayuda y nos decían que no apoyaban a locos. Así, directo, sin querer saber qué hacíamos o por qué. “Hoy hay más conciencia, pero todavía falta entender que un diagnóstico no cancela a la persona, que esta puede ser funcional en la sociedad, solo requieren acompañamiento y una oportunidad sin estigma”.

La familia como parte del proceso

Uno de los elementos más complejos del modelo es el trabajo con la familia. No es un complemento, es parte central del proceso. Porque el diagnóstico no afecta solo a quien lo vive, sino a todo su entorno.

“El trabajo es horizontal, no es solo con el usuario, es con la familia. Eso implica entrenar, explicar, acompañar. Pero también implica confrontar dinámicas que muchas veces se han sostenido durante años. En muchos casos, la persona con diagnóstico se convierte en el centro de los conflictos familiares y cuando comienza a mejorar, ese equilibrio cambia”.

A esto se suma una preocupación constante: el paso del tiempo. Muchos padres envejecen y surge la pregunta de quién asumirá la responsabilidad en el futuro. El trabajo entonces se extiende hacia los hermanos, hacia la construcción de redes que permitan sostener ese acompañamiento.

LA INCLUSIÓN, EN LA REALIDAD

La inclusión laboral es uno de los objetivos. Es un proceso que se da caso por caso, con seguimiento. “En muchos casos es una persona por año la que logra integrarse a una vida laboral o regresar a la universidad”.

“Lo importante no es el producto final, sino lo que ocurre en la persona, la posibilidad de concentrarse, de sostener, de terminar, de sentirse capaz”.

Lo que sostiene todo

Hoy, a 41 años de su fundación, Común Ati atiende a más de 40 personas y trabaja de manera paralela con sus familias, con un equipo de 14 personas y voluntarios. Ha incorporado nuevas formas de atención y ha comenzado a abrir espacios con empresas y programas de responsabilidad social. Sin embargo, el fondo del trabajo sigue siendo el mismo que al inicio.

“Nosotros no somos una máquina de hacer dinero, somos una máquina de hacer salud mental. Aquí lo importante no es cuánto producen, sino cómo viven, cómo se sienten, cómo se reconstruyen. Cada avance, por pequeño que parezca, es una vida que vuelve a tomar forma”.

La inclusión es mirar a cada persona más allá de su diagnóstico y reconocerla como alguien que puede estar, participar y construir, porque al final, “todo lo que sucede aquí, cada paso, cada logro, cada historia, existe por ellos, porque, al final, son comunes a ti”.

“Vale la pena lo que son, aun con lo que tienen. No necesitamos que sean distintos para reconocer su valor. Lo que necesitan es un espacio donde puedan ser, donde puedan avanzar a su ritmo y donde alguien crea en lo que sí pueden construir”.

Inclusión financiera: entre tecnología y una decisión impostergable

EN MÉXICO sabemos construir discursos. Hablamos de transformación, de innovación, de crecimiento incluyente. La inclusión financiera aparece siempre en la conversación correcta, en el momento adecuado y con las palabras precisas. Pero fuera del foro, la realidad sigue siendo otra.

Millones de personas operan fuera del sistema financiero. Sin crédito formal, tampoco cuentan con herramientas para ahorrar y mucho menos margen para planear, y esto no es una excepción sino que es una constante.

De acuerdo con la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, una parte importante de la población adulta sigue sin acceso a servicios financieros formales. Y ese dato, más que repetirse, debería incomodar. Porque confirma algo que evitamos decir: el sistema no ha sido diseñado para incluir a todos.

Hace apenas unos días, en la 89ª Convención Bancaria, la presidenta Claudia Sheinbaum fue directa con el sector: México necesita más crédito.

Más claro aún: pidió que el financiamiento pase de alrededor del 38% al 45% del PIB en los próximos años. Y esto no es una petición menor. Es una señal política.

Martín Yeshuá Barragán Cruz

Socialmente Tecnológicos

Por MartínYeshuá

Hoy, nuestro país tiene condiciones que hace una década no existían. Fintechs que llegan donde la banca no llega; pagos digitales que reducen fricción; infraestructura impulsada por el Banco de México para disminuir el uso del efectivo. Incluso, desde el propio gobierno se ha planteado la digitalización y la inclusión financiera como palancas de crecimiento económico. Es decir, el “cómo” está en marcha, pero el problema nunca fue solo técnico. El problema es a quién se está incluyendo… y a quién no.

Incrementar el crédito no es sinónimo de inclusión. Puede ser crecimiento del sistema y mayor dinamismo económico, ser incluso una buena señal macro. Pero si ese crédito no llega a quienes hoy están fuera, entonces no estamos resolviendo el problema, lo estamos rodeando. México tiene un sistema financiero rentable y un sector bancario con utilidades récord, pero al mismo tiempo, una base amplia de población sin

acceso real. Eso no es falta de capacidad, es una decisión estructural. Necesitamos decisiones y redirigir el crédito hacia donde históricamente no ha llegado, no solo aumentar volumen, sino cambiar destino. Y es una suma de esfuerzos en varios frentes, en donde se convierta la educación financiera en política estructural. Lo que está en juego no es menor. Estoy convencido de que nuestro país tiene todo para hacerlo bien: tecnología, talento, regulación en evolución y presión política suficiente para mover al sistema. Lo que falta es claridad. Porque incluir financieramente no es abrir más cuentas, es abrir oportunidades. Y eso implica decidir, de forma consciente, que el sistema deje de servir solo a quienes ya están dentro. Sin duda la conversación ya empezó, ahora toca algo más difícil: sostenerla con acciones. En México, la inclusión financiera ya no es una promesa pendiente: es una prueba de voluntad.

• Es un profesional comprometido con la ética tecnológica y la innovación responsable. Destaca por su visión crítica sobre la inteligencia artificial y su defensa del equilibrio entre progreso, empleo y bienestar social.

FERNANDO DIEZ TORRES

#CINIA. Inclusión real. Disruptivos. Autónomos.

Lilian Reyes Berriel Oscar Agis F. Izquierdo 30 de abril de 2026. San Andrés Cholula, Puebla.

Hay un momento en el que la inclusión deja de ser discurso y se vuelve algo concreto. En CINIA esto ocurre todos los días, en cada turno, en cada línea de producción, en cada producto y/o servicio que sale al mercado. CINIA no es un proyecto asistencial ni una excepción, es una empresa con un modelo excepcional que compite, produce y cumple, mientras sostiene la idea de que en México todavía cuesta asumir que las personas con discapacidad no solo pueden trabajar, sino hacerlo con calidad, constancia y orgullo.

DESDE PUEBLA, este modelo ha crecido durante más de dos décadas con una lógica distinta, y es el hecho de que aquí el empleo no es un complemento de la inclusión sino que es su punto de partida. A partir de ahí se construye todo lo demás, la capacitación, la integración y, sobre todo, la posibilidad de que cada persona encuentre un lugar real dentro de una dinámica productiva.

“Mientras no haya inclusión laboral no podemos hablar de una inclusión real. Puedes hacer rehabilitación, puedes capacitar, puedes acompañar, pero si no hay trabajo, todo se queda a la mitad. El trabajo es un derecho humano y nuestra misión es generar esas oportunidades. No desde la caridad, sino desde la capacidad de cada persona para hacer bien su trabajo,” afirmó Fernando Diez Torres, Director General de CINIA

De dónde viene la idea

Antes de instalarse en Puebla, el modelo de CINIA ya tenía una raíz en España. Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron iniciativas para incorporar al trabajo a personas con discapacidad, y con los años esa experiencia tomó forma en proyectos como SOLTRA, donde la inclusión dejó de pensarse como asistencia para convertirse en una forma de organización productiva. Esa referencia fue la que inspiró el proyecto en México, no como una copia, sino como una idea que había que adaptar a otra realidad. Fue así como decidieron llevar la idea a Puebla, en donde tomó forma a partir del impulso de Antonino Fernández Rodríguez y Cinia González Diez, quienes encontraron en ese modelo una posibilidad real de generar empleo formal desde una lógica empresarial. A ese esfuerzo se sumaron actores locales que ayudaron a aterrizar el proyecto y convertirlo en una operación concreta que inició en 2005.

“CINIA parte de esa experiencia en España, pero aquí hubo que construir todo desde cero. No podíamos replicarlo tal cual, porque las condiciones eran distintas. Tuvimos que entender qué lo hacía funcionar y cómo hacerlo viable en México, siempre con la idea de que esto tenía que sostenerse como empresa”.

El origen también tiene una dimensión personal que terminó definiendo su identidad, ya que lamentablemente, durante la construcción del proyecto, falleció Cinia González Diez y se decidió nombrar la empresa en su honor. A partir de ese momento, la exigencia cambió de escala.

“Cuando se decide ponerle ese nombre, ya no podía ser cualquier proyecto. Tenía que hacerse bien, tenía que funcionar y debía tener un impacto real”.

Con el tiempo, ese vínculo con el modelo español no se perdió, sino que se mantuvo como una relación de aprendizaje y colaboración que ha fortalecido la operación. Hoy, a 21 años, CINIA reúne a más de mil colaboradores, en su mayoría personas con discapacidad, y una parte de su producción llega a mercados internacionales, lo que obliga a sostener estándares que no admiten excepciones.

CINIA EN NÚMEROS

Más de 1,100 personas trabajan hoy en CINIA, y cerca de 90% vive con alguna discapacidad. A lo largo de su historia, el modelo ha impactado a más de 5,200 personas y ha logrado llevar parte de su producción a mercados internacionales, demostrando que la inclusión también puede competir.

Donde el trabajo es el inicio

En México, muchas iniciativas sobre discapacidad avanzan en educación, rehabilitación y acompañamiento, pero se detienen antes de llegar al empleo; y este es precisamente el motor que impulsa el modelo empresarial de CINIA, no como una extensión de esos esfuerzos, sino como un modelo que parte del trabajo y construye todo lo demás a su alrededor.

Aquí las personas no entran a un espacio protegido ni a un esquema paralelo, sino a una empresa que tiene que cumplir. Cada colaborador tiene la conciencia de que esto es un compromiso laboral, donde hay pedidos que entregar, clientes que esperan calidad y tiempos que no se pueden mover.

“Muchas veces se piensa que primero hay que preparar todo para después dar empleo, pero si el trabajo no está desde el inicio, la inclusión se queda incompleta. Aquí el trabajo es el eje y, a partir de ahí, se construyen las condiciones para que cada persona pueda desarrollarse y cumplir”.

Una empresa que compite

Desde el inicio, CINIA decidió no colocarse como una causa, sino como una empresa. Esa diferencia atraviesa todo el modelo. No se trata de pedir apoyo ni de apelar a la empatía, sino de ofrecer productos y servicios que respondan a lo que el mercado exige.

Esa postura implica sostener procesos, certificaciones y una disciplina operativa que permite competir dentro y fuera del país. En CINIA no hay margen para el error bajo el argumento de la inclusión, aquí todo el trabajo tiene que cumplir.

“Si el cliente no recibe lo que espera, no vuelve. Por eso la inclusión aquí no es un discurso, es algo que se respalda con el trabajo. Nosotros no vendemos inclusión, vendemos lo que hacemos, y eso debe tener calidad”.

CINCO ÁREAS, UNA MISMA LÓGICA

“Cada persona tiene habilidades distintas. Lo que hacemos es entenderlas y construir a partir de ahí... ”.

El modelo de CINIA se organiza en cinco divisiones que muestran cómo la inclusión se sostiene en actividades productivas concretas. La empresa trabaja en:

• Limpieza

• Jardinería

• Textil

• Acondicionamiento

• Automoción

Un abanico que permite abrir espacios laborales distintos según las habilidades de cada persona.

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Lo que no se veía

Uno de los principales obstáculos no está dentro de la empresa, sino en la forma en la que se percibe la discapacidad fuera de ella. Durante mucho tiempo, las personas con discapacidad han estado ausentes de los espacios productivos, lo que las vuelve invisibles en la práctica. Esa ausencia limita las oportunidades y refuerza la idea de que no pueden participar en ciertos entornos. CINIA rompe con esa lógica desde lo cotidiano, no con discursos, sino con hechos.

“Sabes que existen, pero no los ves trabajando, no los ves en las empresas. Y si no los ves, no los consideras. Aquí lo que hacemos es demostrar que sí pueden hacerlo y que pueden hacerlo bien. Cuando eso se vuelve visible, cambia la forma en la que se entiende la discapacidad”.

EL CREDO DE LA EMPRESA

Entre las ideas que forman parte del credo interno de CINIA hay varias que ayudan a entender su cultura de trabajo. Algunas de las más fuertes son “Siento a CINIA como propia y así la cuido”, “Realizo mi trabajo como si fuera para la persona que más quiero”, “Sé que el trabajo transforma positivamente nuestras vidas” y “Me gano la vida con lo que recibo, pero hago mi vida con lo que doy”. Son frases que aterrizan la inclusión en exigencia, cuidado y responsabilidad cotidiana.

Ajustar el trabajo

El modelo de CINIA también implica cambiar la forma en la que se entiende el empleo, ya que no se trata de que la persona encaje en un puesto rígido, sino de construir el trabajo a partir de sus capacidades. Ese proceso requiere tiempo, formación y acompañamiento constante.

En CINIA, el empleo no se limita a contratar, implica identificar habilidades, desarrollarlas y generar condiciones para que cada persona pueda sostener su trabajo en el tiempo. No es inmediato, pero es lo que permite que la inclusión funcione en la práctica.

“Cada persona tiene habilidades distintas. Lo que hacemos es entenderlas y construir a partir de ahí. Eso implica un esfuerzo adicional, pero es lo que permite que esto funcione. No se trata de permitir menos, sino de hacer posible que cumplan”.

Lo que cambia en la vida

El impacto del trabajo se extiende más allá de la empresa. En muchos casos, transforma la dinámica familiar y la forma en la que cada persona se percibe a sí misma. Deja de ser alguien que depende y se convierte en alguien que aporta.

Ese cambio se hizo especialmente visible en momentos como la pandemia, cuando varios colaboradores se convirtieron en el principal ingreso de sus hogares.

“Hubo casos donde eran quienes sostenían la casa. Eso cambia completamente la forma en la que los ven y también cómo se ven ellos. Hay un orgullo distinto cuando sabes que tu trabajo tiene un impacto real en tu vida”. Ese orgullo también aparece en lo cotidiano, en reconocer lo que se hace. “Que alguien diga ‘eso lo hice yo’ parece algo sencillo, pero no lo es. Es apropiarse de su trabajo, de su esfuerzo, de lo que es capaz de hacer”.

“El crecimiento no es solo producir más,

CONTINUIDAD EMPRESARIAL

Carlos Fernández González es el actual Presidente de CINIA y forma parte del mismo ecosistema empresarial que dio origen al proyecto. Vinculado al legado de Antonino Fernández Rodríguez y Cinia González Diez, su papel ha sido dar continuidad a un modelo único en Latinoamérica, donde la inclusión no es un área aislada, sino parte medular del negocio.

Crecer sin perder el sentido

El crecimiento de CINIA ha seguido la idea de generar más oportunidades de trabajo. Cada nueva línea responde a ese objetivo, buscando integrar a más personas sin perder la calidad que exige el mercado.

Ese equilibrio no es menor. Implica crecer sin diluir el sentido original del proyecto, mantener la exigencia y, al mismo tiempo, sostener un modelo incluyente.

“El crecimiento no es solo producir más, es incluir a más personas y hacerlo bien. Ese es el reto constante, que la operación crezca sin perder lo que le da sentido”.

PRODUCCIÓN CON IMPACTO

Los peluches del Dr. Simi, hoy convertidos en fenómeno cultural global, son fabricados por CINIA. Detrás de cada uno hay una operación industrial real, donde personas con discapacidad cumplen estándares de calidad, volumen y tiempos. El éxito de los muñecos Simi demuestra que la inclusión puede sostener procesos industriales a gran escala. CINIA no es un taller protegido, es una empresa que produce miles de piezas con eficiencia. La inclusión aquí no es discurso, es operación.

Lo que sigue

Después de más de dos décadas, CINIA sigue siendo una excepción, no porque el modelo no funcione, sino porque no se ha replicado lo suficiente. El siguiente paso no solo está en replicar el modelo, sino en que más empresas integren este tipo de prácticas en su operación.

“No se trata de que exista una CINIA en cada estado, sino de que más empresas den el paso para que se abran espacios reales. No necesitas cambiar todo, pero sí puedes empezar por algo concreto”.

En CINIA, esa idea no se queda en intención. Se construye todos los días, en cada turno, en cada proceso, en cada producto que sale al mercado y confirma algo que, a estas alturas, ya no es una hipótesis, es una realidad, que cuando el trabajo es real, la inclusión también lo es.

En México, el acceso a una vivienda digna continúa siendo uno de los grandes desafíos sociales. Frente a este panorama, Jabnely Maldonado Meza, vocal ejecutiva del Fondo de la Vivienda del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (FOVISSSTE), asegura que la política pública debe colocar el bienestar de las familias en el centro de la acción del Estado.

ABOGADA de formación, Jabnely sostiene que su paso por el servicio público le ha dejado una convicción fundamental: la política debe ser un instrumento para servir y no para servirse. “Cuando uno tiene la oportunidad de ser servidora pública, el objetivo debe ser actuar para el bienestar de las familias que más lo necesitan”, afirma.

Desde su perspectiva, la política social existe precisamente para reducir desigualdades y garantizar derechos fundamentales como la salud, el trabajo, la educación y, especialmente, la vivienda.

Romper con la visión mercantil de la vivienda

La vocal ejecutiva explica que durante décadas el acceso a la vivienda en México estuvo marcado por una visión mercantilizada, que la convirtió en un privilegio accesible únicamente para quienes podían pagarla. “Durante mucho tiempo se consideró la vivienda como una mercancía, un producto al que solo podían acceder quienes tenían dinero para comprarla”, señala.

Este modelo dejó profundas consecuencias: desarrollos alejados de los centros urbanos, viviendas sin servicios adecuados y proyectos construidos sin considerar las necesidades reales de las familias.

Ante esta situación, el nuevo enfoque del gobierno federal busca recuperar la rectoría del Estado en la construcción de vivienda social. La ambiciosa meta consta de desarrollar casas con dimensiones adecuadas, al menos 60 metros cuadrados, dotadas de todos los servicios y ubicadas cerca de centros de trabajo, transporte y servicios urbanos.

Sin embargo, los retos persisten. Uno de los principales es la especulación del

JABNELY

MALDONADO MEZA

Vocal ejecutiva del FOVISSSTE

Derecho a la vivienda, motor del bienestar social

suelo, un fenómeno que encarece el acceso a terrenos en las ciudades y dificulta la construcción de vivienda accesible.

Cerrar la brecha de desigualdad

Jabnely Maldonado destaca que diversas políticas públicas han contribuido a mejorar las condiciones para acceder a una vivienda, entre ellas el incremento del salario mínimo, que permite a las familias cubrir necesidades básicas y aspirar a adquirir una casa.

En el caso del FOVISSSTE, el objetivo está dirigido particularmente a los trabajadores del Estado con menores ingresos. “El programa está enfocado en quienes ganan de uno a dos salarios mínimos, es decir, las familias con menores ingresos”, detalla.

Uno de los programas emblemáticos es FOVISSSTE Mujeres, creado como una política pública para facilitar el acceso a la vivienda de servi-

Durante mucho tiempo se consideró la vivienda como una mercancía, un producto al que solo podían acceder quienes tenían dinero para comprarla.

Jaime Higuera Mariñelarena Rodolfo Zepeda Oswaldo Bernal

Trabajamos por una política pública que impulsa la igualdad y la autonomía económica de las mujeres.

doras públicas y pensionadas. La iniciativa reduce las tasas de crédito para que más mujeres puedan adquirir una casa y consolidar un patrimonio propio. Además, busca romper una práctica histórica en la que la propiedad de la vivienda suele registrarse a nombre del jefe de familia. “Permite que la servidora pública o la pensionada adquiera su casa y sea dueña de ella”, subraya.

En 2026 se tiene planeado que este programa crezca con una inversión superior a los 9 mil millones de pesos y la meta de otorgar más de 8 mil créditos a mujeres.

Transformación a partir del liderazgo femenino

La actual vocal ejecutiva del FOVISSSTE también hace historia al convertirse en la primera mujer en ocupar este cargo. Desde esa posición, sostiene que el liderazgo femenino no solo implica ocupar espacios, sino transformarlos con políticas de igualdad.

ni menos; queremos ser iguales y tener la misma posibilidad de construir desde el espacio público”. Para lograrlo, considera fundamental que este sector de la población siga preparándose y que, una vez en posiciones de decisión, impulsen políticas que abran oportunidades a otras mujeres.

DERECHOS - MUJERES

LOGROS

• En su cargo actual, Jabnely Maldonado lidera el Programa de Justicia Social, el cual ha reportado avances significativos a inicios de 2026, como es la implementación del programa Vivienda para el Bienestar, destinado a garantizar el acceso a la vivienda a trabajadores del Estado, como maestras y maestros. -Bajo su gestión se ha logrado beneficiar a más de 242,000 personas mediante el Programa de Justicia Social, que incluye condonaciones de intereses, estados de cuenta en ceros y liquidaciones de créditos problemáticos.

Categórica, sostiene: “Las mujeres no buscamos ser más

Al juicio de la titular del FOVISSSTE, el país vive un momento de relevo generacional en el que los nuevos liderazgos deben combinar vocación de servicio con conocimiento de la historia y compromiso social. Con miras a cinco años, Jabnely Maldonado imagina un FOVISSSTE más cercano a sus derechohabientes, con sostenibilidad financiera y recuperando su papel histórico en la construcción de vivienda. Su aspiración es dejar una institución más pública, transparente y confiable. Finalmente concluye con una reflexión: cada acción que tomemos como servidores públicos y como seres humanos debe contribuir a dejar un mejor lugar del que encontramos.

• Licenciada en Derecho por la Universidad Tecnológica de México.

• Maestra en Gestión Pública para la Buena Administración, además tiene estudios de maestría en Derechos Humanos y Democracia, por la FLACSO México.

• Su trayectoria se ha centrado en el servicio público, derechos humanos y, recientemente, en el derecho a una vivienda adecuada para todos.

Con FOVISSSTE Mujeres buscamos que más servidoras públicas y pensionadas puedan adquirir su propia casa y ser dueñas de su patrimonio.

fovissste.gob.mx

@JabnelyMaldonad

Jabnely Maldonado Meza

@jabnely_maldonado

JOAQUÍN LÓPEZ-DÓRIGA

#PERIODISTA. REPORTERO. NARRADOR. LEYENDA

SuvozesunadelasmásreconociblesenMéxico,su nombreessinónimodeinformación;durantedécadas noshacontadoloquepasóeneldía,lomismoen Méxicoqueenelextranjero.Nosdijoquiénganó laselecciones,haentrevistadoalaspersonasque decidieroneldestinodemillones,hacuestionado, criticado,narradoyopinadosobrelaactualidadde másdelúltimomediosiglo,perodeélsabemosmuy poco.MaríaJoséLópez-Dórigadecidióaveriguarlo porqueJoaquínesreservado,élnuncahasidola noticia,suhija-atravésdeepisodiosde20minutosen formatodepodcast-noslopresenta.

Joaquín López-Dóriga siempre ha sido parte de la lista de Los3OO Líderes más Influyentes de México desde 2001

A CONTINUACIÓN, parte de la narración que la hija ha extraído del padre. ‘Joaco’ le llama ella en el primer segundo de la plática, “hola mi vida”, responde él, y agrega: “soy tu papá” y así comienza la historia. “Nací en Madrid, viví en Madrid” y en los veranos iba a Santander con la familia de su papá, los López-Dóriga, recuerda todavía su ubicación frente al Paseo Marítimo que da al Mar Cantábrico. Vivió en Madrid, así como en Valencia, las memorias de Joaquín en España abarcan pocos años, él resume esta etapa -hasta sus nueve años - diciendo: “me la pasé muy bien de niño, fui un niño muy feliz, con mi hermana Cristina, con la tía Nati que era mi favorita, la hermana de mi mamá”.

México

Corría 1956, López-Dóriga tenía nueve años cuando “mi mamá dijo: ‘Nos vamos a México’. Yo no sabía lo que era México, sí sabía lo que era América; cuando les conté a mis compañeros que iba a México lo que me decían era: ‘ahí hay vaqueros y pieles rojas’ y yo decía ‘pues no sé’”.

Nunca cuestionó la decisión, para la cual tampoco le preguntaron su opinión. “Nos subimos un día en el barco Covadonga”, recuerda y agrega que en una parte de la Compañía Trasatlántica Española “tenían que ver los López-Dóriga”.

Parte de los recuerdos de este viaje de 28 días de descubrimiento y sus primeros años en México, López-Dóriga los tiene ligados a los sabores de México. En el Café de la Parroquia en Veracruz “me sirvieron una concha con frijoles, que yo no conocía los frijoles”, así como el pan de dulce y exclama casi con gusto su descubrimiento de “los mangos, las piñas, la jícama con limón, el picante, las tortillas y la cantidad de refrescos que habían de todos los colores y tamaños”.Ya instalado en el Distrito Federal, siguieron sus descubrimientos.

El estudiante

En el Instituto Cumbres siguió su educación académica, entonces dirigido por el sacerdote Faustino Pardo Villa, a quien la familia de Santander de Joaquín había ayudado.

“En el colegio yo comencé a aprender todo” y no solo se refiere a la bandera y la historia de México, también de la existencia de la gelatina y

“Llegar a México fue descubrir un nuevo mundo y lo fui descubriendo poco a poco, cuando lo recuerdo todavía tengo presente mi asombro”.

la leche fría (él siempre la había tomado caliente, con algo de azúcar) “todo para mí era aprendizaje”.

En los años 50, a veces con la poco sana actitud de sus compañeros de clase “ahora lo llaman bullying” y entre bromas pesadas se fue haciendo mexicano y perdiendo el acento español.

Comenzó a hacer deportes en el Cumbres, comenzó a comprar el periódico deportivo Esto (que luego alquilaba por 20 centavos a sus compañeros para que también lo leyeran).

En la secundaria conoció a Federico Luna, su papá ingeniero los llevaba a jugar beisbol, convirtiéndose Joaquín en un gran tercera base (en sus propias palabras).

Además de futbol y beisbol, Joaquín jugaba hockey sobre hielo; hizo mucho tiempo natación y practicaba los clavados, trampolín de uno y tres metros, “ahora soy atlético pero del control remoto” ríe.

LA RUTA A MÉXICO

El motonave Covadonga fue un buque de pasajeros y carga fundamental para la Compañía Trasatlántica Española en la posguerra, construido en los astilleros del Nervión y operativo desde mayo de 1953. Junto a su gemelo, el Guadalupe, cubría la línea del Norte de España con Puerto Rico, Veracruz y Nueva York, siendo un símbolo de la modernización de la marina mercante española hasta su desguace en 1973.

LÍNEA DE TIEMPO

1939

(abril) Termina la Guerra Civil Española, (sept) Comienza la 2a Guerra Mundial

El oficio del Reportero

En la preparatoria pasó por Arquitectura, “y no. Pasé por Ingeniería Química y no pude con la tabla periódica de los elementos; luego pasé a Medicina -que me gustaba- y no pude con eso. Hicimos una visita al Servicio Médico Forense y de ahí me salí para no volver”. Al final aterrizó en Derecho, porque su mamá quería que estudiara Leyes. “Pero no terminé, debo dos materias”. Alguna vez, en la Universidad Anáhuac, le ofrecieron terminar esas dos materias, pero Joaquín contesta firme: “¿Para qué? ¿Para que me digan licenciado -que me choca-? Hubiera sido casi una simulación, nunca voy a ser abogado, nunca voy a ejercer. ¿Para poner en mis tarjetas ‘lic’? Es más importante que te digan ‘señor’”.

1945 (ago) Termina la 2a Guerra Mundial

1947 (feb) Nace Joaquín López - Dóriga (marzo) Inicia la Guerra Fría

1955 (nov) Inicia la Guerra de Vietnam

“Este oficio mío tiene muchos privilegios, te permite ser testigo cercano de la historia. Alguien dijo que el periodismo es el primer borrador de la historia, es una crónica cotidiana de la historia”.

Durante la preparatoria y los dos primeros años de Derecho, en la primera generación de la Anáhuac, Joaquín trabajó en una notaría, la número 31 de Mario Monroy, Ibarrola y Charles. “Me echaba entre 80 y 100 escrituras diarias”, relata con una gran sonrisa. “A mí me daba mucha alegría que alguien pudiera comprar su casa con una hipoteca”. Pero lo que estaba por llegar lo atraparía de por vida.

En la Universidad Anáhuac que estaba en Lomas Virreyes, en la calle de Aguiar y Seijas, el rector era Faustino Pardo, antiguo director del Cumbres, quien reconocía el gusto de Joaquín por colaborar de forma recurrente en el periódico mural. “Un día me llamó y me dijo: ‘unos señores están abriendo un periódico nuevo, se llama El Heraldo de México; a ti que te gusta tanto, ¿por qué no vas a hablar con Óscar Alarcón?’ Pues fui y empecé enseguida. Estaba en la universidad y en El Heraldo, en la primavera del 68”.

La familia Alarcón tuvo y tiene gran importancia en la carrera de Joaquín López-Dóriga durante sus dos etapas en El Heraldo, etapas que concluyeron cuando el diario cambió de dueño al comprarlo José Gutiérrez Vivó, que luego le cambiaría el nombre a Monitor.

Trabajando como eventual, Joaquín cubrió todo el movimiento estudiantil, que comenzó el 26 de julio de 1968 cerca de la Ciudadela, tras una marcha que conmemoraba la toma en Cuba del cuartel Moncada por Fidel Castro, toma que fracasó pero marcó el inició de la Revolución y que condujo a la masacre de la tarde-noche del 2 octubre de aquel año en la Plaza de las Tres Culturas en Tlatelolco.

“Allí, en el 68, conocí la muerte”, confiesa, recordando los tiroteos; agrega: “no te da tiempo de tener miedo, estaba convencido de que a mí no me iba a pasar nada; lo que a mí me importaba era cubrir la nota y en aquél momento no entendía del todo la parte emocional”.

“Lo mío es un oficio, un oficio que se aprende en la calle”.

1956

Joaquín López-Dóriga llega a México.

1968

(oct) Matanza del 2 de Octubre, Joaquín comienza su carrera con planta en El Heraldo

1969

(jul) comienza a publicar la columna En Privado en El Heraldo

1975

(nov) muerte de Francisco Franco

1976 (ago) Primera devaluación del Peso en 22 años

La escalada de tensión y de represión que se desarrolló en México de julio a octubre de 1968 la vivió Joaquín, junto con Miguel Reyes Razo, Leopoldo Mendívil y Sotero García Reyes, cuyas crónicas publicaba El Heraldo. En alguno de los altercados, Joaquín conoció a un agente de la Dirección Federal de Seguridad, Antonio Yáñez ‘El Junior’, quien le dijo: “tú ponte abusado porque pareces estudiante, no te vayamos a dar en la madre”.

El 2 de octubre, que describe Joaquín como “un infierno, solo oías gritos y órdenes”, hubo un momento en que, junto con algunos estudiantes, Joaquín fue detenido y, por azares del destino, vio a Antonio Yáñez: “‘¡Toño, sácame!’, me echó una mano y me sacó… y pude seguir reporteando.

“Por la noche vi en el atrio de la iglesia [de Tlatelolco], una pila de cadáveres”. Después fue al anfiteatro de la tercera delegación y más cadáveres y luego al Hospital Rubén Leñero, que era la central de la Cruz Verde y continuó su recorrido hasta las cinco de la mañana, cuando llegó a la redacción de El Heraldo, “en donde ya no había nadie, solo estaban los escritorios corridos… y me quedé dormido. Llegó Gabriel Alarcón Chargoy -como todos los días a las ocho de la mañana- y le preguntó a alguien: ‘¿y por qué está dormido?’… ese día me dio mi plaza en El Heraldo”, a los 21 años, hace más de 58 años, “y los que me faltan”, agrega.

Desde este año, la narración de López-Dóriga se vuelve la de un reportero que cuenta la historia moderna de México desde una posición privilegiada, como quien hace la crónica de un concierto desde el backstage. A las preguntas insistentes de su hija de “¿eso cómo lo sabes?”, él responde una y otra vez: “porque soy reportero”, y a las de “¿y eso quién te lo dijo?”, con un muy firme: “tengo mis fuentes”, las cuales no revela.

ANCHORMAN

La primera vez que Joaquín López-Dóriga se sentó a conducir un noticiero de televisión fue en los años 70, en 24 Horas , “cuando Jacobo tuvo que salir de viaje y me dijo ‘ahí te encargo, siéntate tú en la noche, no nos vayan a meter a alguien’”. Posteriormente lo volvería hacer para Siete Días en Canal 13, luego en Imevisión, de regreso en Televisa condujo Primero Noticias y finalmente en El Noticiero

01 El Heraldo, 3 de Octubre 1968

02 Con Jacobo Zabludovsky

03 Joaquín, Jacobo y Félix Cortés Camarillo

04 Jorge Berry, Azcárraga Jean y Joaquín

05 En el estudio de 24 Horas

La Televisión

López-Dóriga cubrió lo mismo la fuente financiera, la empresarial, laboral y el aeropuerto que, de todas, señala como su favorita; hizo sus ‘tablas’ hasta el proverbial encuentro con Jacobo Zabludovsky en agosto de 1970.

“Hola, niño, ¿cómo estás?, ¿qué estás haciendo?”, le preguntó Zabludovsky antes de invitarle un café para contarle: “voy a comenzar un noticiero, va a empezar a las 11 de la noche y hasta las 12:30. En esa época los noticieros duraban 15 minutos; a las 11 estaba el Noticiero Excélsior con Ignacio Martínez Carpinteiro y se acababa la tele”.

La idea, original de Emilio Azcárraga Milmo, ‘el Tigre’, era tener hora y media, para lo cual Jacobo planeaba “tener entrevistas, un grupo musical y voy a tener reporteros”, le contó, cuando en aquella época no había reporteros para televisión. López-Dóriga estaba ante la oportunidad de inaugurar esa etapa de la comunicación masiva en México: “Jacobo llevó a los reporteros a la televisión”, cuenta.

Joaquín estaba por salir a Copenhague, a la reunión anual del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional. Al saberlo, Zabludovsky le pidió: “pues mándame información”, y, después de pedirle permiso al dueño del periódico, ‘Don Ga’, aceptó.

1976

(dic) Comienza el gobierno de José López Portillo

1977

Premio Nacional de Periodismo (Entrevista)

1978

(ago) Mueren de Paulo VI y Juan Pablo I. Elección de Juan Pablo II. Primera cobertura papal

1978

(nov) Joaquín deja Televisa para ir a Canal 13

1979

Primera visita de un Papa a México (Juan Pablo II)

“Tampoco es un tema de valientes, es que en este momento no ves valientes ni cobardes ni peligro, es la excitación. No es un factor que cuente en ese momento. Es delirante, de locura, pero no lo sientes en ese momento”.

“Jacobo inició 24 Horas el 6 de septiembre de 1970 y yo me estrené a la tercera semana”, recuerda y enseña su acreditación para el evento en Copenhague. Durante el penúltimo día, “hubo una manifestación que se salió de control y empezaron a volar las bombas Molotov hacia la entrada del teatro (donde se realizaba la gala); entró la policía, los granaderos mexicanos, comparados con ellos esa noche, parecían guardias suizos”.

De regreso en México recibió una llamada de Jacobo antes de las ocho de la mañana: “‘¿por qué no has venido por tu orden de trabajo?’ ‘¿Cuál orden?’ ‘Ya empezaste a trabajar aquí’, ‘pues yo no sabía’, ‘¿qué, te tengo que decir? ¿Después de tu crónica?’”.

Y con la autorización de ‘Don Ga’, “comencé a trabajar al lado de Jacobo en la recién creada Dirección de Noticieros y Eventos de Telesistema Mexicano”.

Joaquín López-Dóriga siguió cubriendo las fuentes que le eran asignadas y eventos especiales como las transiciones presidenciales, que comenzaban con el ‘destape’, la simulación que el PRI hacía cuando el presidente en turno elegía a su sucesor.

Para entonces, la importancia del noticiero 24 Horas era indiscutible. “El noticiero duraba hora y media, iniciaba a las 11:00 pm, pero a las 00:00 am se acababa la red nacional” y esa media hora, que solo se veía en el Distrito Federal, fue fundamental para una de las grandes coberturas de Joaquín en su carrera.

Para el arranque de la campaña presidencial de López Portillo, el 22 de octubre de 1975, envió dos notas desde Querétaro: el discurso de inicio del candidato y la del nuevo presidente del PRI, Porfirio Muñoz Ledo en el Cerro de las Campanas. Muñoz Ledo no se vio en el noticiero, ya que estaba en Querétaro, y este se transmitió después de las 12. 1981

Premio Nacional de Periodismo (Reportaje)

(sept) Terremoto de la Ciudad de México

Los Presidentes

01 Luis Echeverría 02 López Portillo 03 Miguel de la Madrid

Carlos Salinas

Ernesto Zedillo

Enrique Peña

Muere su madre, comienza

Joaquín López-Dóriga en Radio Fórmula (en la mañana)

Levantamiento en Chiapas, asesinato de Colosio, “error de diciembre”

Llega a MVS Multivisión

PERIODISMO

“Le tengo un mensaje del señor Azcárraga, que se regrese de inmediato”, le comentaron por radio al día siguiente cuando estaba en lo alto de la sierra. Muñoz Ledo se había quejado con el presidente Luis Echeverría, quien estaba muy molesto con la televisora y “lo calentó para que me acusara con el señor Azcárraga Milmo de ignorarlo y de fomentar la división entre los precandidato priístas”.

“Pues el conflicto ya está”, comentó Azcárraga Milmo cuando se dio cuenta de que el error era de Porfirio, y, para no desafiar al Presidente, ‘bajó’ a López-Dóriga de la campaña. “Vete a Madrid porque Franco está enfermo y así te saco de aquí”. Al no haber relaciones México-España era muy complicado viajar entre ambos países, pero al tener pasaporte español, Joaquín pudo ir a cubrir el deterioro de la salud del ‘Generalísimo’, “cobertura que terminó con la primicia mundial de la muerte de Francisco Franco, la madrugada del 20 de noviembre en Madrid, por lo que pude entrar con la exclusiva con Jacobo” y su crónica en El Heraldo, que comenzaba: “hoy he visto el cadáver de un dictador”.

La televisión estatal “En noviembre de 1978 me invitan a ser el Director de Noticieros y Eventos Especiales de Canal 13, canal del gobierno. Lo hablé con Jacobo, con Emilio Azcárraga, y los dos me dijeron ‘sí, adelante’, entonces acepté luego de ocho años y dos meses en Televisa”.

Su intención en Canal 13 fue organizar los noticieros como tanto lo había platicado con Jacobo Zabludovsky. Lo primero que hizo fue poner el noticiero a las 10 de la noche. “La verdad es que me fue muy bien porque todo lo que le había aprendido a Jacobo lo fui aplicando ahí”.

El problema era que el canal era del gobierno. “Hubo 13 directores del Canal 13, incluso Margarita López Portillo, la hermana del presidente, que era la directora de Radio, Televisión y Cinematografía de la Secretaría de Gobernación, en un momento se autodesignó directora”.

Reconoce que tuvo “grandes diferencias con la hermana del Presidente, quien en 1981 me dijo que había que apoyar a uno de los precandidatos y había que ir contra los otros”; obviamente él se negó. La relación se fue complicando, hasta que el sábado 5 de septiembre de 1981, lo recibió el presidente López

EL NOTICIERO GENERAL MOTORS

Aunque algunas fuentes indican que Noticias, conducido por Gonzalo Castellot fue el primer espacio informativo de la televisión mexicana (1950-53), se reconoce al Noticiero General Motors como el primer espacio informativo de este nuevo medio de comunicación. El 5 de diciembre salió al aire en Canal 5 Notimundo, conducido por Guillermo Vela. La redacción de lo que Vela leería cada noche fue encargado a un joven reportero llamado Jacobo Zabludovsky, quien elegía de los diarios la información a presentar.

Portillo y le confirmó: mi hermana nos dio un sabazado. “A esta hora estaban llegando agentes de la Secretaría de Gobernación a tomar las instalaciones de Noticieros y a sellar mis oficinas”.

Ante eso, fundó, junto con un grupo de reporteros, la revista  Respuesta, “y empezamos un programa de radio en la estación ABC, donde teníamos que comprar el tiempo porque nadie me daba pelota: estaba vetado por Margarita, que le colocó al logotipo de Canal 13 un trébol de cuatro hojas para exorcizarlo, decía, de mi paso. Al acabarse el dinero se acabó la revista y el programa: fueron días duros, difíciles”.

Reflexiona sobre este punto bajo en su vida profesional: “lo importante de mi vida es que sí, me han tirado, me han tumbado, pero siempre me he levantado, he regresado y mejor”.

López-Dóriga tuvo su revancha, pues fue llamado de regreso durante la presidencia de Miguel de la Madrid, cuando ya la televisión estatal se llamaba Imevisión y contaba con dos canales.

1997

Cuauhtémoc Cárdenas gana la jefatura del Distrito Federal

1998

(mayo) Joaquín López - Dóriga regresa a Televisa con Chapultepec 18

“La primera obligación del reportero es la nota y asegurar la nota. Si te pasa algo, vas a perder la nota”.

1999

(septiembre) Inicia Primero Noticias con Joaquín López - Dóriga

2000

(abril) Inicia El Noticiero nocturno

2000 (julio) Vicente Fox gana la elección presidencial

La historia no es el reportero

En 1972, durante un vuelo en una gira del entonces presidente Luis Echeverría de regreso de Lima, “me empezaron a dar unos dolores que me dije: ‘¿qué me está pasando?’, terribles”. Al aterrizar, llegó -siempre priorizando el trabajo- a conducir el noticiero porque Jacobo había volado a Santiago de Chile para la visita presidencial a Salvador Allende. Al terminar el noticiero, después de un vuelo de nueve horas -era con escalas entonces- y hora y media de noticiero, fue al hospital. Lo examinaron una y otra vez, “pero no me decían nada”; y de los estudios descubrieron que solo tiene un riñón, lo que no sabía… pero eso no era la causa del dolor, sino unas arenillas “que estaba expulsando ya”.

En otra gira, en 1981, esta vez a la India, el simple acto de caminar le causaba dolor en la pierna izquierda, “pero mucho, y ya había visto a varios doctores que no le atinaban: que si era gota, ácido úrico, en fin… muchos tratamientos y nada”.

La solución la encontró “el doctor Mario Lasky, pediatra de Joaquín hijo (que tenía nueve años), y que me encontré en el elevador en el Hospital ABC”. Le platicó lo que tenía. “¿Sigues fumando?”, le preguntó, y ante la respuesta positiva (fumaba hasta tres cajetillas al día) le dio el diagnóstico: “es mal de Buerger. ¡Así, en la puerta del elevador!”. El diagnóstico fue correcto “y entonces tuve que dejar de fumar, sin tirar ni una sola de mis cajetillas; las tenía todas, para demostrarme que era un asunto de voluntad y de decisión, como ha sido todo en mi vida”.

López-Dóriga tiene claro que “es un privilegio estar cerca de los hechos, de los acontecimientos. No ser protagonista, porque el periodista que quiere ser protagonista deja de ser periodista; somos testigos -de calidad-, pero testigos, nunca protagonistas”.

Pocos se enteraron de los graves problemas de salud de Joaquín, solo los muy cercanos, nunca el público. “Es muy común últimamente que los periodistas se asuman como protagonistas de la nota, no. La nota es la nota, no el periodista”.

DE PAULO VI A LEÓN XIV

“Vete a Roma y apoya en todo a Valentina”, con esta frase comenzó la historia de Joaquín López-Dóriga, El Vaticano y los Obispos de Roma. Jacobo Zabludovsky lo envió a apoyar a Valentina Alazraki en la cobertura de los funerales del papa Paulo VI y el cónclave que eligió a Juan Pablo I en 1978. “Regrésate a Roma”, fue la orden 33 días después, pues Juan Pablo I había fallecido, así que otro funeral y otro cónclave siguieron.

Hoy, Joaquín habla con conocimiento de las calles de Roma, de la diplomacia vaticana con erudición. Ha estado en los funerales de los pontífices y en los procesos que han electo desde Paulo VI a León XIV (en 2025). Viajó con Juan Pablo II en todas sus giras a México; incluso anunciándole al Papa en 1990 que sería recibido de forma oficial por el presidente Salinas en el Hangar Presidencial (“tengo mis fuentes”) y su primera visita como Jefe de Estado en 1991 a Yucatán.

Anécdotas las tiene todas. Mandó hacer un boleto de Aeroméxico en 1978 como invitación no formal a México para Juan Pablo I; mostró al mundo por primera vez en televisión las -entoncesprecarias instalaciones para los obispos que elegían al Papa y durante el segundo cónclave de 1978 se acercó a un cardenal para entrevistarlo, quien le dijo que mejor buscara a alguien más, “yo no puedo ser Papa, soy polaco” le dijo un muy joven Karol Wojtyla.

2003

(marzo) Inicia la invasión norteamericana en Irak

2004

(marzo) Joaquín López - Dóriga comienza a publicar su columna En Privado en Milenio, al desaparecer El Heraldo

2006

(julio) Felipe Calderón gana las elecciones presidenciales

2014

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2016 Se despide de El Noticiero

En 1993, con dos años ya de su segundo matrimonio y tres hijos, “tenía unas molestias aquí (señala el abdomen). Entonces cubría como reportero de El Heraldo las giras del presidente Carlos Salinas”, y sobrevivía al dolor con analgésicos. Fidel Samaniego, a quien recuerda como “mi inolvidable compadre, cronista inolvidable del periódico El Universal”, durante una gira a Oaxaca le habló a Adriana (esposa de Joaquín), porque había escuchado los quejidos de su amigo durante la noche. Adriana fue por él al hangar presidencial y lo llevó directamente al hospital: “algo no está bien”, le había dicho Fidel.

Priorizando el trabajo -como siempre-, Joaquín pidió primero ir al periódico a terminar su crónica y de ahí al Hospital Ángeles.

El diagnóstico fue una peritonitis, que “fue determinante, porque al abrir para cortar, operar y lo que tuvieran que hacer, el doctor encontró un pequeño tumor en el colon”.

La actitud de Joaquín López-Dóriga ante la noticia del cáncer le sorprendió a él mismo: “a ver, ¿tiene arreglo o no? ¿tiene cura o no? Entonces vamos a curarlo, ¿quién va a ser el médico?”. Se puso en manos del oncólogo Juan Zinzer.

“Me daban quimioterapias cinco días a la semana. La terapia te tumbaba, pero no me dejaba tumbar. Yo me iba manejando después a la colonia Doctores, desde El Pedregal, para escribir mi columna. Nunca me permití sentirme mal”. Ante

una pregunta de Zinzer de “¿cómo te sientes?”, respondió: “me siento a toda madre”. Programado para curarse, “entre una terapia y otra fui a cubrir una gira de Carlos Salinas a Europa. Me la eché con colostomía y nadie se enteró. Seguí yendo a las giras presidenciales de fin de semana”. En agosto de 1993, “me eché la primera visita de Estado de un Papa con la colostomía”, y continúa orgulloso: “nunca nadie me notó nada, nunca expresé nada, más que mi decisión interna de salir adelante, de curarme, con el apoyo permanente de tu mamá”, le dice a María José.

Cinco años después le confirmaron que estaba libre de cáncer, pero para finales de 1993 se encontraba mucho mejor: “en diciembre ya estaba perfecto”. Y estaría listo, al 100, para un año complejo, “que lo cambió todo”. 1994 inició con la entrada de México al TLC, el levantamiento guerrillero en Chiapas y, para Joaquín, la muerte de su madre, María José Velandia Navarro de Palencia. “Una desolación total en mi vida; el personaje que más influyó en mi vida y sigue influyendo, fue mi madre”. De toda la desazón, a 1994 lo rescató el nacimiento de María José, nombrada así en memoria de su abuela.

01 Con Barack Obama

02 Con el Rey Felipe

03 Con Yasir Arafat

04 Con el Dalai Lama

05 Con Charlton Heston

06 Con Gabriel García Márquez

Radio Fórmula

Comenzaba 1994, con todas sus complicaciones cuando “un día Jaime Azcárraga me fue a visitar a mi pequeña oficina en la redacción de El Heraldo y me dijo: ‘¿Cómo verías radio?’ ‘Pues a todo dar’. Así sin mayor conversación, ‘pues vamos a empezar en la mañana, de siete a nueve’”.

La mañana no funcionó, “entonces a Rogerio Azcárraga Madero, creador de Grupo Fórmula y el mismo Jaime tuvieron una idea -que luego sería brillante- ¿por qué no lo cambiamos al medio día? al mediodía no hay nadie”.

Hoy es común escuchar informativos en la radio a medio día, pero en mayo de 1994 no había nadie, “primero comenzamos con una prueba de media hora, luego una y media y al final dos horas”. Si bien Joaquín reconoce la influencia de radio en la mañana, salvo excepciones, las cosas suceden a mediodía, “todo está sucediendo en ese momento, yo nunca he llevado nada del día anterior”.

Hoy dice con orgullo que, a casi 32 años, -los cumple el 3 de mayo- de haber arrancado en esta aventura radiofónica “me siguen acompañando muchos de los que comenzaron conmigo”.

LÓPEZ-DÓRIGA DIGITAL

@lopezdoriga lopezdoriga.com www.radioformula.com.mx

Regreso a Televisa

En noviembre de 1997 volvió a Televisa, ya con Emilio Azcárraga Jean, Bernardo Gómez, Alfonso de Angoitia y Pepe Bastón, “en el momento más delicado de la empresa y de los cuatro, sobre todo de Emilio, pero seguimos todos”.

En mayo de 1998 inició un programa periodístico semanal, Chapultepec 18, que duró hasta agosto de 1999, “cuando a Bernardo le surgió una idea: hacer un noticiero por la mañana, que no había. Y me pregunta: ‘¿Te lo echas?’ Pues sí, pero necesito apoyo.

“Y me apoyaron todos. En dos semanas estábamos al aire, el 6 de septiembre y el primer programa fue un desastre”, pero entró al rescate Ana Berta Coronado, “que nos puso un director y a los 15 días ya era otro mundo”. Esa etapa duró solamente seis meses.

Con Bernardo Gómez presente, Emilio Azcárraga Jean le ofreció a López-Dóriga el noticiero de la noche, que todo el mundo quería, menos Joaquín. “‘¿Puedo elegir?’, pregunté. ‘Sí, sí puedes’. ‘Pues yo elijo la mañana’. Y dice Bernardo: ‘¿Ya ves, Emilio? ¡No le hubieras preguntado, te dije que nos iba a mandar a la…!’”.

Joaquín habló con Jacobo Zabludovsky: “le puedo asegurar que yo no voy a la noche, se lo digo mirándolo a los ojos con el cariño y admiración que le tengo”. Porque Jacobo había preparado a Abraham, históricamente, entendiendo que primero iría Guillermo Ortega.

FLORESTÁN

Los lectores de En Privado, la columna de Joaquín López-Dóriga, habrán leído cientos, miles de veces las frases de Florestán, personaje que nadie -hasta ahorasabíamos quién era. El personaje ficticio obtuvo su nombre de la calle de donde vivía su tía Nati, la hermana de su mamá: Florestán Aguilar #13 “a mí me llamaba mucho la atención el nombre de Florestán, y con el tiempo supe que él había sido el primer dentista de Madrid, se me quedó tanto en la mente que por eso le puse ese nombre a ese personaje”.

También habló con Adriana, su esposa, “porque ella tampoco quería que lo hiciera, así como Sarita no quería que Jacobo hiciera 24 Horas en la noche y lo hizo 27 años”, y también hizo el anuncio a su equipo de Primero Noticias. “No me voy a la noche. Me quedo. Nos quedamos”.

Sin embargo, algó pasó en la relación con Guillermo Ortega, “que conducía el nocturno como relevo de Jacobo y el miércoles por la noche me llamó Bernardo Gómez desde Nueva York para citarme a una reunión con Emilio a las nueve, al terminar el noticiero. ‘Guillermo ya no quiere hacer el noticiero el lunes (era jueves). Y contamos contigo. Tú eres nuestra carta’, me dijo Emilio ‘es el momento de irte a la noche’. ‘Pero si yo ya dije a todos que no, a ustedes, a Jacobo, a mi familia’. ‘Pues contamos contigo’. ‘Tengo que hablar con Adriana’”, explicó López-Dóriga al ver que la única opción comenzaba a ser él. ‘Si quieres yo hablo con ella’, se ofreció Azcárraga Jean... “noooooooooo, le dije yo”.

Al final, Adriana lo apoyó, “se solidarizó, me brindó todo el apoyo posible, como siempre, que sin él no hubiera sido nada posible”. Al día siguiente, viernes, Emilio Azcárraga Jean se presentó en el estudio de Primero Noticias a anunciar en vivo el cambio de López-Dóriga al espacio informativo de la noche.

“Nunca me pasó por aquí la posibilidad del fracaso”, comenta quien estuvo al frente, noche a noche durante 16 años, narrando los sucesos más importantes de la vida de México: elecciones, manifestaciones, guerras. Y en ello comenta que “la familia siempre ha sido la damnificada; también tienen a veces su compensación, pero en lo cotidiano la constante es ser damnificados”.

Su vida transcurría entre Televisa, a donde llegaba en la mañana; radio; la sacrosanta co-

LOS ELIOT

En 2015, en la primera entrega de los Premios Eliot 'a lo mejor de los nuevos medios', Joaquín ganó la categoría 'Migradores'. Así se reconocía que había conquistado otro medio.

mida en su casa; “una siesta de 25 minutos”, y de ahí nuevamente a Televisa, de donde salía pasada la medianoche. “Sábado y domingo eran exclusivamente de la familia. Hemos sido una familia muégano y yo poco sociable, porque puse como prioridad a mi familia”. 16 años y medio estuvo al frente del espacio informativo más importante en la televisión mexicana.  El Noticiero con Joaquín López-Dóriga se transmitió por última vez el 29 de agosto de 2016. Su consolidación como uno de los grandes comunicadores de México estaba hecha.

“No, no es una despedida”, escribió en Twitter, y no lo fue. 7.3 millones de seguidores en esa red social demuestran su vigencia; casi medio millón lo sigue en YouTube, un millón más en Instagram demuestran que ha sabido hablarle a una nueva generación, para la cual diariamente sale a perseguir “la nota”.

Redefinir la confianza y el liderazgo corporativo

EN EL MUNDO EMPRESARIAL CONTEMPORÁNEO, la reputación se ha convertido en uno de los activos más valiosos y, al mismo tiempo, más frágiles de las organizaciones. La confianza que una marca inspira en sus clientes, inversionistas y colaboradores no se construye únicamente a partir de resultados financieros, sino de la manera en que la empresa se relaciona con su entorno, asume responsabilidades y proyecta valores. En este contexto, los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG por sus siglas en inglés: Environmental, Social and Governance) han dejado de ser un complemento para transformarse en un eje estratégico que define la sostenibilidad y la credibilidad corporativa. Las compañías que integran prácticas ESG en su modelo de negocio demuestran que la rentabilidad puede ir de la mano con la ética, la innovación y el compromiso social. La gestión responsable de los recursos naturales, la inclusión y el bienestar de los colaboradores, así como la transparencia en la toma de decisiones, son hoy factores determinantes para consolidar una reputación sólida. Más aún, son elementos que inciden directamente en la capacidad de las organizaciones para diferenciarse en mercados con elevados niveles de competitividad y exigencia.

En tal escenario, las mediciones del monitor corporativo Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa) se han convertido en un referente indispensable. Su metodología, basada en la evaluación de múltiples grupos de interés y en indicadores objetivos de desempeño, ofrece una radiografía clara de cómo las empresas son percibidas en términos de responsabilidad y reputación. Los rankings de Merco no solo reflejan la posición de las compañías en el imaginario colec-

tivo, sino que también funcionan como una guía para identificar áreas de mejora y consolidar estrategias de sostenibilidad.

La reputación empresarial, entendida como la suma de percepciones y experiencias, se fortalece cuando las organizaciones logran alinear sus valores con las expectativas de la sociedad. Las empresas que apuestan por la responsabilidad corporativa encuentran en los criterios ESG un marco confiable para validar sus esfuerzos. De esta manera, la reputa-

ción deja de ser un intangible abstracto para convertirse en un activo medible, gestionable y, sobre todo, estratégico.

Este suplemento busca explorar cómo las compañías líderes han entendido que la reputación no se hereda ni se improvisa: se construye día a día, con decisiones que reflejan compromiso, visión y responsabilidad. Al analizar los pilares ESG y los resultados de Merco, se abre una ventana hacia las prácticas que están definiendo el futuro de la empresa responsable y la marca confiable. La responsabilidad ambiental, el compromiso social y la gobernan-

za transparente no solo fortalecen la confianza, sino que también generan ventajas competitivas sostenibles. Las compañías que logran integrar estos principios en su ADN corporativo se posicionan como líderes capaces de inspirar, innovar y trascender. En estas páginas se demuestra que la reputación se construye con hechos, se valida con métricas y se consolida con visión. Las compañías que hoy apuestan por la responsabilidad y la coherencia están trazando el camino hacia un futuro en el que la confianza será el verdadero motor del crecimiento.

ITZEL TORRES

Directora general

Medir para transformar

Recorrido

Como mercadóloga, Iztel Torres decidió orientar su carrera hacia las relaciones públicas. Este camino la llevó a colaborar con diversas compañías y agencias de marketing y comunicación. Hace diez años se integró a Merco México, donde comenzó a involucrarse en el ámbito de la reputación corporativa, y en el que ha encontrado un número infinito de oportunidades para aprender y contribuir a que las empresas mejoren su operación desde el origen. Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa), empresa nacida en España y con presencia en más de 20 países, ha experimentado en cada mercado una evolución marcada por el crecimiento y el aprendizaje. “Llegué a la compañía desde que inició operaciones en este país, y fue entonces cuando comencé a comprender a fondo cómo funciona la gestión de la reputación, especialmente a través de los distintos monitores que desarrollamos. Mi día a día ha consistido en acercarme a las empresas para que conozcan la marca, así como diseñar estrategias que fortalezcan la presencia de Merco en México”, afirma la directiva.

Ha sido un reto hacerles comprender a las empresas el valor de lo intangible, que responde siempre al valor de sus compañías.

La gestión de Merco en México está a cargo de Itzel Torres, una profesional profundamente apasionada por la reputación organizacional, y quien ha sido pieza clave en la consolidación de la firma en el país. Bajo su liderazgo, Merco ha logrado adaptar los estándares globales de la compañía al contexto mexicano, como un referente en el mercado que basa sus mediciones en la exigencia, la transparencia y la mejora continua. A través de rankings construidos con metodologías sólidas y reconocidas a nivel internacional, Merco ofrece a las empresas una herramienta estratégica que va más allá del reconocimiento.

• Itzel es disruptiva, con un liderazgo flexible que intenta permear siempre a su equipo, para encontrar aquellas maneras diferentes de hacer las cosas posibles.

El enfoque principal de la empresa, explica, se basa en una metodología sólida para generar rankings que van más allá de un simple listado o reconocimiento, pues ofrecen información y data de gran valor para las organizaciones.

Esencia y filosofía

Desde la llegada de la compañía a México, Itzel asumió el reto de integrar el equipo local de Merco, una labor que, a lo largo de una década, se ha fortalecido de manera sostenida. Aunado a ello, la operación en el país está respaldada por un equipo central en España, con la mirada puesta en continuar la expansión en el mercado mexicano.

Hoy, Merco México cuenta con cuatro monitores clave, basados en los factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés: Environmental, Social and Governance): Las 200 empresas con mejor reputación, Los 100 líderes con mayor reconocimiento, Las 100 empresas mejor evaluadas en materia ESG, y Merco Talento, enfocado en medir employer branding, las empresas más atractivas para trabajar y fidelizar su talento.

“Este año -detalla Itzel- esperamos incorporar un quinto monitor: Merco Universitario; y un sexto para 2027: Merco Salud, el monitor más robusto y completo de los que actualmente hay en Merco. Es un plan ambicioso, considerando que posicionar un monitor en un nuevo país puede tomar entre tres y cuatro años”. La especialista reconoce que estas nuevas aperturas representan un paso muy significativo, y externa con seguridad: “Estamos convencidos de que contamos con la preparación necesaria para impulsar esta nueva etapa de crecimiento en México”. ” En el ámbito de la reputación corporativa, existen múltiples tipos de monitoreos, rankings y reconocimientos; sin embargo, no todos responden a la misma lógica, explica la directiva. Están los de carácter editorial, otros basados en consultorías o certificaciones y un tercer grupo sustentado en metodologías estructuradas.

En este contexto, subraya, la llegada de Merco a México implicó un desafío importante al buscar transformar un entorno donde las empresas ya estaban familiarizadas con modelos tradicionales de reconocimiento, “y lo más complejo fue lograr que las compañías comprendieran nuestro modelo, que funciona de manera inversa: en Merco, primero realizamos un proceso metodológico en el que nosotros invertimos para generar el ranking, y una vez obtenidos los resultados, sin intereses de por medio, proponemos un eje de operación basado en una metodología orgánica”.

- MONITOR

Además, es la única empresa verificada a nivel global por KPMG (red global de firmas independientes de servicios profesionales que ofrecen asesoría en auditoría, impuestos y consultoría a empresas multinacionales y locales).

Conflictos coyunturales

Uno de los mayores desafíos para las empresas sigue siendo la comunicación interna. Frente a ello, Merco aborda la reputación desde una perspectiva transversal y multi-stakeholder, entendiendo que no es un atributo que dependa únicamente de las áreas de comunicación o marketing, sino que es el reflejo integral de lo que una organización hace todos los días a lo largo de su historia operativa, y es precisamente ahí donde muchas compañías enfrentan su principal punto de quiebre.

Desde el análisis de múltiples industrias, Merco ha identificado que cada me -

DESCRIBE A MERCO EN 3 PALABRAS

• “Transparente, riguroso e independiente: nuestros valores”.

Los números no mienten, y lo que no se mide, no se puede gestionar.

MONITOR - REPUTACIÓN

dición es inevitablemente transversal a factores culturales y contextuales propios de cada país, por lo que no es posible establecer comparaciones entre mercados. En el caso de México, los retos más significativos se concentran en temas de ética y gobernanza, acompañados por aspectos sociales y medioambientales. Esta situación también responde a un entorno con menor nivel de regulación, donde las organizaciones se ven obligadas a autorregularse, lo que agrega complejidad a la gestión reputacional.

Metas y proyectos

El desarrollo de los nuevos monitores, anteriormente mencionados, representan el siguiente reto para Merco en su búsqueda por afianzar su consolidación como un referente en la gestión de la reputación corporativa. “Actualmente, nuestro principal enfoque está en Merco Salud, el siguiente monitor en llegar a México, que gracias a su transparencia ha logrado incluso transformar los sistemas de salud en países donde ya opera, como Chile y España”, comenta Itzel.

Dicha medición evalúa la reputación del sector salud de manera integral, desde médicos y especialistas, hasta los equipos que respaldan la operación hospitalaria. Además, se sustenta en una estructura compleja que incorpora cerca de 80 subindicadores. Más allá de identificar los mejores hospitales o profesionales, su propósito es profundizar en la comprensión de un sector altamente sensible y desatendido en México. En opinión de la especialista, la medición constante impulsa mayores niveles de exigencia, fomenta mejores prácticas e incluso promueve la autorregulación dentro de la industria.

Asimismo, otro de los focos estratégicos es Merco Universitario, una extensión de Merco Talento, que será orientado a entender a las nuevas generaciones en cuanto a lo que están opinando sobre los lugares donde quieren trabajar y sobre sus estudios, así como las instituciones educativas de las que forman parte. “Queremos concentrarnos en estos dos frentes, los

El negocio no debe estar reñido con el buen comportamiento de las empresas.

cuales consideramos que marcarán un cambio importante en México. Además, nos permitirán generar más oportunidades de empleo dentro de Merco y continuar expandiendo nuestra presencia en el país”, afirma la directora general. De esta forma, la compañía busca ofrecer a las organizaciones más herramientas para gestionar su reputación de manera estratégica, con el objetivo de impulsar la construcción de mejores empresas. “Ese es hoy el gran desafío”, concluye Itzel Torres.

HACE 35 AÑOS…

• Itzel estaba a punto de cumplir 2 años de edad. Vivía en Baja California con su familia, y recuerda que tenía un amigo norteamericano, quien fue su compañero constante de juegos; con él visitó por primera vez Disney World, justo a sus tres años.

El desafío en la gestión de la comunicación corporativa: consejos prácticos

Liderazgo reputacional vs liderazgo comunicacional

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En un entorno donde la reputación es uno de los activos más valiosos de cualquier organización, la comunicación corporativa enfrenta un desafío histórico. La comunicación en sí misma no genera reputación pero sí la pone en valor.

Comunicación coporativa vs comunicacion de marca

Cada día tendrá más importancia la marca coporativa. Las marcas comerciales generan atractivo y negocio; la marca corporativa, confianza y futuro.

Comunicación vs responsabilidad / sostenibilidad

Comunicación corporativa debe estar en el diseño de la estrategia y muy cerca de la ejecución de todo ambito de Responsabilidad – ESG, para dar coherencia y poner en valor la apuesta empresarial que implica.

“Malos tiempos para la lírica” de la ESG: de la pasión a la razón

El concepto ESG, que en su momento vivió un auge extraordinario, atraviesa ahora un periodo de escrutinio y politización. Pero como profesionales debemos huir del péndulo, equilibrar y reafirmar nuestras convicciones.

Comunicación multistakeholder

Para lograr eficacia es imprescindible llevar la gestion multistakeholder a los organigramas, a la actividad, a las métricas y a los presupuestos de comunicación.

Comunicación en continuidad y comunicación en campañas

La comunicación en continuidad es la base de una buena estrategia, pero a veces cuesta lograr el impacto que necesitamos. Completar la actividad diaria con campañas específicas suele tener un efecto multiplicador.

Comunicación y riesgos reputacionales

Las organizaciones requieren un equipo de comunicación que, con medios y perspectiva corporativa, sepa liderar tanto el diseño estratégico de responsabilidad –sostenibilidad en los diferentes stakeholders como la estrategia de respuesta ante la crisis.

La fragmentación de las audiencias y el crecimiento de las comunidades de afinidad

La fragmentación de las audiencias y la desintermediación serán cada vez más acusadas. El reto es lograr solidez y coherencia reputacional en un entorno complejo, volátil y cambiante como el que vivimos.

Comunicación comercial y comunicación corporativa

No integrar la comunicación comercial con la corporativa, sin asumir el reto de la coherencia en los mensajes y compromisos, nos hará perder recursos credibilidad y eficacia.

Comunicación y ventas

La comunicación no tiene como finalidad directa producir ventas, pero este objetivo sí debe estar en su orientación estratégica y ello supone un cambio importante de perspectiva en muchos ámbitos.

La dependencia del CEO en comunicación

La prioridad que se da a la comunicación del primer ejecutivo es una necesidad, aunque también es un problema para las direcciones de comunicación, pues no pocas veces esta tarea pasa a ser a ser lo único que importa, desplazando a un segundo plano la acción de desplegar una estrategia de comunicación holística.

La necesidad de métricas

Una buena comunicación exige métricas multistakeholder que vaya más allá de las noticias generadas y evalúen el impacto reputacional y de negocio en los diferentes públicos.

Hallazgos y datos relevantes de la 13a edición Merco

Proceso de elaboración del ranking 2025

EVALUACIÓN DIRECTIVOS del

eligen

Las cinco empresas más responsables en México, exceptuando la suya:

• E (con el medioambiente)

S (en el ámbito interno, clientes y sociedad)

G (a nivel ético y de gobernanza)

Ranking PROVISIONAL de empresas con mejor responsabilidad 624 100

EVALUACIÓN DE EXPERTOS

Los diferentes stakeholders valoran de 0 a 100 a cada una de las empresas del ranking provisional en las variables de las que son expertos

EXPERTOS EN RSC

ANALISTAS FINANCIEROS

PERIODISTAS INFO. ECONÓMICA

'GOBIERNO‘ ONG

SINDICATOS

ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES

• SOCIAL MEDIA MANAGERS

MERCO DIGITAL

Se evalúa la conversación generada sobre temas medioambientales de las empresas Merco en: MEDIOS DIGITALES INFLUENCERS USUARIOS

MERCO SOCIEDAD

La población/ consumidores valoran la reputación social de las empresas en función de 12 variables

Evaluaciones y muestras 13ª edición

Indicadores objetivos

PESO: 10% | MUESTRA: 59

INDICADORES OBJETIVOS

Los técnicos de Merco evalúan los principales indicadores (50) de las empresas incluidas en el ranking provisional "La realidad de las empresas"

(Última edición)

Las empresas con más capacidad de atraer y fidelizar talento

Ranking GLOBAL de empresas más responsables

Comités de Dirección

PESO: 21% | MUESTRA: 1.825

(Doce fuentes de información)

PESO: 5% | MUESTRA: 39.745

Merco Digital

PESO: 6% | MENCIONES: 500.365

En colaboración con Merco Talento

Merco Sociedad

PESO: 8% | MUESTRA: 4.359

EVALUACIONES Y MUESTRAS 13ª EDICIÓN

En concreto, Merco Responsabilidad ESG México 2025 ha contado con la participación de 1 825 directivos, 82 expertos en RSC, 95 analistas financieros, 92 periodistas de información económica y sociedad, 80 miembros de ‘Gobierno’, 79 responsables de ONG, 70 responsables de sindicatos, 71 de asociaciones de consumidores, 121 Social Media Managers, 4 359 ciudadanos (Merco Sociedad), así como la última edición de Merco Talento (39 745 personas) y Merco Digital (en colaboración con Nethodology), que analiza las publicaciones y la conversación generada en redes sociales Además, se han estudiado indicadores objetivos en las distintas dimensiones, facilitados por parte de 59 empresas

Expertos en RSC

PESO: 15% | MUESTRA: 82

Analistas financieros

PESO: 6% | MUESTRA: 95

Periodistas:

PESO: 6% | MUESTRA: 92

• P. info. Económica | P. de Sociedad

‘Gobierno’

PESO: 5% | MUESTRA: 80

ONGs

PESO: 7% | MUESTRA: 79

• ONG | ONG Medioambiente

Sindicatos

PESO: 5% | MUESTRA: 70

Asociaciones de consumidores

PESO: 3% | MUESTRA: 71

Social Media Managers

PESO: 3% | MUESTRA: 121

¿Cómo

valoran los diferentes expertos a las empresas del Top 10 del ranking?

En qué están destacando las empresas líderes del país en temas de responsabilidad–sostenibilidad.

DIRECTIVOS EXPERTOS EN RSC PERIODISTAS

En esta edición participaron 1,825 directivos de las grandes empresas del país, que eligieron a las empresas más responsables en los ámbitos (E) Responsabilidad medioambiental, (S) Responsabilidad en el ámbito interno, clientes y sociedad y (G) Transparencia y buen gobierno.

Si analizamos el promedio de las empresas pertenecientes a el Top 10, en los últimos 3 años, está impulsado por una percepción generalizada de compañía responsables. Pero sin duda se alimenta más de la evolución positiva transversal en la E, respecto al año pasado en especifico con una evolución del 12.6%.

En un segundo plano tradicionalmente encontramos el ámbito de la S, aunque en esta edición fue un poco menor su evolución con un 9.3% respecto al 2024. Y la G está tomando fuerza poco a poco con una evolución del 10.3%. En años anteriores se percibía el bajo reconocimiento en temas relacionados con la ética y la gobernanza para las empresas que operan en México.

Es importante analizar si esta percepción se ve afectada cuando comparamos los resultados de países que tienen regulaciones muy especificas para el concentrado empresarial y no se deja tanto el campo abierto a la autorregulación.

Consideramos a los expertos en RSC como aquellas personas que ocupan puestos de responsabilidad en el área de RSC de las grandes empresas y también a personas que trabajan en entidades independientes, cuya especialidad es el estudio/análisis de la responsabilidad social de las empresas. Los expertos en RSC le otorgan las mejores valoraciones al Top 10 en el ámbito interno clientes y sociedad, sobre todo cuando hablamos de la “Responsabilidad con los empleados” y la “Contribución a la comunidad”. Si comparamos este promedio vs el resto de las empresas, podemos ver una importante diferencia de 4.9 pp.

Y si queremos ver en qué destaca más el Top 10 vs el resto de las empresas, tenemos que ir al parámetro de la G. Donde observamos 6.5 pp de diferencia en Transparencia y buen gobierno y 5.6 pp en Comportamiento ético. Las empresas líderes destacan por ser más transparentes y honestas.

LAS ONG

Consideramos a los integrantes de las ONG como personas que ocupan cargos de relevancia en organizaciones de iniciativa social, independientes de la administración pública, que se dedican a actividades humanitarias, sin fines lucrativos.

Para las ONG, el atributo que más le reconoce al Top 10 es el Cambio climático, en un segundo nivel se encuentra por igual Contribución a la comunidad y Comportamiento ético.

La variable que tiene un mayor diferenciador entre el Top 10 vs el resto de las empresas, es la Contribución a la comunidad, con un adelanto de 2.9pp

Consideramos a los Periodistas del área de información económica, como profesionales que trabajan en secciones de economía en los principales medios de comunicación (prensa, radio, televisión, medios online, etc.).

Este experto solo valora la Transparencia informativa, si se compara el resultado del Top 10 vs la media de las empresas en Merco, nos reafirma de nuevo un diferenciador de 2.3 pp.

Se confirma cómo los expertos le dan un peso muy importante al buen comportamiento ético de las empresas en el país en épocas de hipertransparencia.

SOCIEDAD

Si bien los expertos suelen tener una percepción mucho más especializada y basada en su expertise en la materia, hoy la sociedad también tiene ciertas exigencias con el comportamiento de las empresas. No olvidemos que una empresa adquiere estas responsabilidades con la población en general al formar parte de su sociedad, independientemente de que estos sean sus clientes o no.

Sobre todo las nuevas generaciones tienen muy claro que las empresas con las que se relacionen de manera laboral o como consumidor, deben compartir sus mismos valores.

A diferencia de los expertos que lo que más reconocen de las empresa en México es el ámbito medioambiental, la sociedad es lo que valora más bajo de los 3 parámetros. En esta ocasión no vemos una diferencia competitiva entre el Top 10 y la media de las empresas Merco, ambas son valoradas con 7.99 pp.

En un esquema diferente vemos el reconocimiento de la población en el apartado social y ético.

Las variables más reconocidas radican en los siguientes temas:

• Una empresa que paga en nuestro país los impuestos que le corresponden

• Una empresa que se comporta de manera responsable en los lugares donde elabora o compra sus productos

• Una empresa que cuida a sus trabajadores

• Una empresa que no engaña a sus clientes

• Una empresa transparente y honesta.

La nueva hoja de ruta empresarial en México

Jaime Higuera Mariñelarena Cortesía Oswaldo Bernal

Ante el entorno global marcado por la incertidumbre geopolítica y la transformación de las cadenas de suministro, las empresas enfrentan un reto que va más allá de la rentabilidad: generar valor sostenible. Para Francisco Martínez Domene, presidente de la Cámara Suizo-Mexicana de Comercio e Industria y CEO de Adecco México, la clave está en integrar los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) como parte esencial de la estrategia corporativa, acompañados de un liderazgo centrado en las personas.

CON MÁS de tres décadas de trayectoria en el sector de recursos humanos, Martínez Domene ha consolidado una visión determinante: la sostenibilidad no es una tendencia, sino una condición indispensable para competir en el mercado global. “No es opcional”, sostiene, al referirse a los principios ESG. “Cualquier empresa que quiera hacer negocios en este entorno debe incorporarlos en su propósito”.

De la intención a la implementación

La Cámara Suiza en México, bajo su presidencia, ha traducido estos principios en acciones concretas. A través de alianzas con instituciones académicas internacionales, se han impulsado programas de formación en sostenibilidad y salud pública, beneficiando a funcionarios e instituciones mexicanas. Estas iniciativas buscan cerrar la brecha entre la agenda global y su implementación local. En el eje social, destaca el impulso al liderazgo femenino mediante programas de mentoría y la adopción de estándares internacionales de equidad de género. A esto se suman espacios de diálogo entre sector público y privado enfocados en retos ambientales urgentes, como la gestión del agua y la reducción de emisiones.

FRANCISCO MARTÍNEZ

DOMENE

Presidente de la Cámara SuizoMexicana de Comercio e Industria

Defino mi liderazgo como humanista: poner a las personas en el centro de toda la estrategia. Ser un líder cercano, humano y en constante comunicación es fundamental.

Perfil

• Francisco Martínez Domene es un ejecutivo y líder empresarial destacado en el sector de recursos humanos en México y Latinoamérica.

• Es licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad de Barcelona y posee diversos diplomados en alta dirección y gestión de negocios.

• Con más de 25 años de trayectoria en el Grupo Adecco Martínez Domene, fue nombrado presidente de la Cámara para fortalecer los vínculos comerciales entre Suiza y México.

LIDERAZGO- HUMANISMO

LA CÁMARA

• La Cámara SuizoMexicana de Comercio e Industria es una asociación sin fines de lucro fundada en 2016 que actúa como el principal puente comercial entre Suiza y México.

• Su objetivo principal es fortalecer las relaciones económicas bilaterales y representar los intereses de la iniciativa privada suiza en territorio mexicano.

• Representa a más de 60 empresas suizas con operaciones en México.

• Sus miembros generan más de 55,000 empleos directos en el país.

De acuerdo con el experto en recursos humanos, la sostenibilidad no debe limitarse a grandes corporativos. Incluso las pequeñas y medianas empresas pueden formar parte de este cambio estructural.

Liderazgo humanista

Más allá de las políticas y programas, Martínez Domene subraya un elemento que considera determinante: el liderazgo. Su enfoque humanista coloca a las personas en el centro de toda estrategia empresarial, promoviendo entornos laborales más inclusivos, diversos y colaborativos.

“Detrás de una gran empresa hay un gran equipo”, afirma. Esta filosofía no solo define su estilo de gestión, sino también su legado que es el de formar líderes capaces de construir organizaciones donde la diversidad y la inclusión sean motores de crecimiento.

En este sentido, advierte que una empresa que no integra distintas perspectivas difícilmente podrá adaptarse a un entorno global cada vez más complejo.

México: oportunidad con responsabilidad

El contexto actual abre una ventana de oportunidad para México, particularmen-

te ante fenómenos como el nearshoring y su posición estratégica en América del Norte. Sin embargo, el directivo enfatiza que el crecimiento económico debe ir acompañado de responsabilidad social y ambiental.

Uno de los grandes desafíos, señala, es la alta informalidad laboral en el país. Desde su doble rol en la iniciativa privada y como presidente de la Cámara Suiza, busca impulsar mejores condiciones y regulaciones que permitan ampliar el acceso al empleo formal.

Para los empresarios mexicanos, la recomendación del presidente es invertir en talento y apostar por la innovación tecnológica, incluida la inteligencia artificial, sin perder de vista el valor del capital humano.

En un momento donde las reglas del comercio internacional están en redefinición, Martínez Domene subraya que el éxito empresarial del futuro no se medirá únicamente en resultados financieros, sino en la capacidad de las organizaciones para generar impacto positivo, sostenible y humano.

Los criterios ESG no son opcionales; son un 'debe' para cualquier empresa que quiera competir en un entorno global.

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Cámara Suizo-Mexicana de Comercio e Industria

SwissCham México

INCLUSIÓN - CERCANÍA

Liderar con solidez

En el sistema financiero mexicano, Banco Azteca se ha consolidado como una institución que combina escala, consistencia y cercanía con sus clientes. Al frente de esta operación se encuentra Francisco Tonatiuh Rodríguez Gómez, director general de Banco Azteca y Azteca Servicios Financieros, quien ha construido su trayectoria bajo el principio de la solidez como pilar de la reputación. Su visión de liderazgo y su compromiso con la inclusión financiera han marcado el rumbo de una organización que atiende a más de 23 millones de clientes en todo el país.

Formación y propósito

Tonatiuh describe su camino profesional como "un proceso de formación constante, más que como una ruta lineal hacia una posición”. Su crecimiento ha estado marcado por la capacidad de entender a profundidad el negocio y mantener siempre al cliente como centro de las decisiones. Para él, liderar no es ocupar un cargo, sino asumir la responsabilidad de decisiones que impactan a millones de personas. En Banco Azteca, esa responsabilidad se traduce en transparencia, seguridad y sentido de propósito.

No fue un momento decisivo o específico lo que definió su rumbo hacia la alta dirección, sino fue el entender el rol que estaba asumiendo: dejar de enfocarse únicamente en la ejecución y comprender el impacto más amplio de las decisiones en el negocio, las personas y la organización. En una institución con más de 34 mil colaboradores y millones de clientes, ese entendimiento es esencial.

“Hay un punto en la trayectoria en el que dejas de enfocarte solo en ejecutar bien y empiezas a entender el impacto más amplio de tus decisiones: en el negocio, en las personas y en la organización en su conjunto”, afirma.

Su estilo de liderazgo se basa en la claridad y en la ejecución. “En una organización del tamaño de Banco Azteca, es fundamental que todos sepan hacia dónde vamos y cuál es la responsabilidad que le toca a cada uno para lograrlo”, explica. La cerca-

TONATIUH RODRÍGUEZ

Director general de Banco Azteca y Azteca Servicios Financieros

Somos la única institución financiera en 177 municipios y el banco privado con más sucursales en el país, además de una red de más de 12,000 corresponsalías.

Más allá de la escala, lo que ha consolidado la posición de Banco Azteca es la estabilidad, mantener un modelo claro, ejecutarlo bien y adaptarlo conforme cambia el entorno.

nía con la operación es otro rasgo distintivo: una estrategia sólida requiere atención constante a la ejecución diaria, para mantener visibilidad y capacidad de acción.

“Al final –añade—, liderar una institución como esta implica lograr consistencia: que lo que se define a nivel estratégico realmente se viva en cada interacción con el cliente y en cada momento que viva el colaborador”.

Solidez, innovación e inclusión

La innovación, para el directivo, es la capacidad de adaptarse con criterio: “Cuando los equipos entienden bien a sus clientes y su negocio, pueden ajustar rápido y ejecutar mejor”. Esa lógica ha permitido que Banco Azteca construya un modelo basado en la realidad del mercado, atendiendo a una población que no era considerada por la banca tradicional.

La inclusión financiera es parte del origen de Banco Azteca. Hoy, millones de clientes representan casi un 40% de los mexicanos activos en el sistema financiero.

La solidez, por su parte, se refleja en decisiones prudentes, gestión disciplinada del riesgo y en indicadores financieros que respaldan la consistencia. “La solidez no es un concepto abstracto, es una forma de operar todos los días”, remarca. Se demuestra en la capacidad de cumplir con millones de transacciones y sostener una experiencia confiable para el cliente.

Banco Azteca opera con un índice de capitalización por encima del requerido por la regulación y con niveles de liquidez que permiten responder con estabilidad en distintos escenarios. La reputación, en este sentido, se construye con hechos: cumplir de manera consistente, sostener una experiencia confiable y demostrar disciplina operativa. “Al final, la solidez no se comunica, se demuestra”. “Hoy esa lógica se refleja en una cobertura muy amplia (estamos en el 89% de los municipios donde hay banca privada y somos la única institución en 177 de ellos) y en una capacidad operativa que nos permite atender a millones de clientes de manera consistente”, especifica Tonatiuh.

¿POR QUÉ BANCO AZTECA ES CONSIDERADO UNA HISTORIA DE ÉXITO?

“Creo que tiene que ver con haber construido un modelo que parte de la realidad del mercado, no de supuestos.

“Desde el inicio, Banco Azteca entendió que había una gran parte de la población que no estaba siendo atendida por la banca tradicional, y diseñó su operación en función de eso. Lo anterior se traduce en presencia, en producto y en la forma de operar.

“Pero más allá de la escala, lo que ha consolidado esa posición es la consistencia, mantener un modelo claro, ejecutarlo bien y adaptarlo conforme cambia el entorno”.

Reputación y visión de futuro

En el sector financiero, la reputación está directamente ligada a la confianza. Para Banco Azteca, esa confianza se ha construido con escala, presencia y consistencia operativa: “No se trata solo de producto, sino de la credibilidad frente a clientes, autoridades y aliados”.

Los valores corporativos se reflejan en cada interacción con el cliente, desde la apertura de una cuenta hasta la resolución de una aclaración, gracias a una cultura organizacional que pone al cliente en el centro. La inclusión financiera responsable, la gestión disciplinada del riesgo y los avances graduales en eficiencia operativa y digitalización son parte de la estrategia ESG de Banco Azteca. “No es algo separado del negocio; se refleja en cómo damos crédito, cómo cuidamos la cartera y en la forma en la que operamos todos los días del año”, manifiesta Tonatiuh Rodríguez.

Ejemplos concretos de esta lógica, añade, se ven en la forma de otorgar préstamos, ajustando montos y plazos a la dinámica de ingresos del cliente, y en la escala digital: la app registra un promedio de 36 visitas mensuales por cliente y cerca de 3.8 veces más transacciones que en ventanilla. “Son decisiones que forman parte de la operación diaria y que, en conjunto, van marcando cómo funciona el Banco”, comenta.

Sobre el futuro del sector financiero en México, Rodríguez Gómez visualiza un modelo donde la digitalización y la cercanía con el cliente se complementan: “La tecnología

La solidez se construye a partir de decisiones prudentes, de una gestión disciplinada del riesgo y de mantener indicadores financieros.

Licenciatura en Economía en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM)

Maestría en Economía por la Universidad de Warwick, en Inglaterra Cuenta con estudios de Alta Dirección en el IPADE. Fue director general de Afores, Seguros y Capacitación de Banco Azteca. Tiene una trayectoria directiva de más de 20 años en los segmentos de servicios financieros.

La solidez no es un concepto abstracto, es una forma de operar todos los días.

está cambiando la forma de operar, pero entender bien al cliente sigue siendo igual de importante. Quienes logren integrar ambas cosas van a tener una posición más sólida”. Banco Azteca ya opera bajo esa lógica, con una presencia física amplia y una plataforma digital robusta. Hacia adelante, el reto será mantener la consistencia, ampliar el acceso y adaptarse a las necesidades de los clientes en cada momento.

Finalmente, Tonatiuh Rodríguez nos compartió el legado que le interesa dejar: una institución fortalecida, capaz de operar con disciplina y entendimiento profundo del mercado. Banco Azteca ya juega un papel relevante en el sistema financiero mexicano, y su reto es llevar esa responsabilidad un paso más adelante.

“Si en el tiempo se reconoce que Banco Azteca fue una institución que combinó escala con consistencia, crecimiento con responsabilidad y cercanía con disciplina, entonces habremos hecho bien las cosas”.

La historia de Banco Azteca - hoy con Francisco Tonatiuh Rodríguez Gómez a la cabeza- es la de una institución que ha sabido construir reputación a partir de la solidez. Una trayectoria conjunta marcada por la disciplina, la claridad y el propósito, que hoy se traduce en confianza y relevancia dentro del sistema financiero mexicano, y muestra cómo la solidez se convierte en el eje de una reputación que se sostiene en el tiempo y que proyecta a Banco Azteca como un referente en el futuro del sector financiero nacional.

BANCO AZTECA

Es un banco mexicano que ha impulsado la inclusión financiera desde sus inicios. Con sus productos y servicios de uso sencillo, bancarizan a la población que no cuenta con ningún producto o servicio financiero contratado, convencidos de que a través de la bancarización y la inclusión financiera, que también ofrecen por medios digitales, generan prosperidad incluyente.

Debido a ese compromiso por alcanzar la prosperidad incluyente, no solo en México sino en los demás países en donde tienen operaciones (Guatemala, Honduras y Panamá), brindan una oferta de clase mundial.

Banco Azteca cuenta con el respaldo de Grupo Salinas, un grupo empresarial con más de 100 años de experiencia; además, su aplicación se ha convertido en una de las plataformas de banca digital más grandes del país.

Los temas de la agenda reputacional de las empresas

El estudio Approaching the Future, de Corporate Excellence, revela los temas que hoy definen los motores de la reputación corporativa.

MUCHAS COMPAÑÍAS aspiran a fortalecer su reputación, pero pocas saben dónde iniciar. El gran desafío no es solo definir un punto de partida, sino identificar los temas que integran la agenda corporativa y que, al ser gestionados con estrategia, moldean la percepción que los grupos de interés tienen de la marca.

Para identificar en qué aspectos reputacionales concentran hoy sus esfuerzos las compañías, una referencia clave es el estudio Approaching the Future. Elaborado cada año por Corporate Excellence, institución con sede en España y presencia en Latinoamérica. Este informe analiza y capacita sobre intangibles estratégicos como liderazgo, propósito e innovación, entre otros. Lo interesante es que el protagonismo de los temas reputacionales depende, en buena medida, del contexto y la coyuntura de las organizaciones; de ahí que cada año aparezcan temas nuevos o cambien de posición. Cabe apuntar que la agenda corporativa que resulta del estudio se nutre de una encuesta realizada a más de 2,000 profesionales de Iberoamérica, de los cuales cerca del 40% ocupa posiciones de alta dirección.

En la investigación más reciente, correspondiente a 2025, se identificaron cuatro fuerzas de impacto que actúan como

verdaderas palancas de la agenda reputacional empresarial: la incertidumbre geopolítica y macroeconómica junto con sus riesgos asociados; la desconfianza generalizada; la transformación digital y la integración de la inteligencia artificial; y el desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar un contexto en constante cambio.

Claramente, el aspecto geopolítico y el impacto que esto tiene en los planes de las empresas están vinculados a tales palancas de impacto y a

la incertidumbre que las compañías perciben en el ambiente de negocios. En ese sentido, gana relevancia la mirada que las organizaciones proyectan más allá de sus fronteras para gestionar mejor sus estrategias de futuro.

Pero si bien estos cuatro temas conforman el tablero de la reputación corporativa, el estudio de Corporate Excellence también deja ver que el ranking de temas en los que trabajan las empresas se conforma de la siguiente manera:

1. Reputación corporativa y riesgo reputacional (61.3%)

2. Comunicación corporativa (59.5%)

3. Liderazgo responsable (56.5%)

4. Propósito corporativo (55.6%)

5. Sostenibilidad-ESG (54.3%)

6. Inteligencia Artificial (53.7%)

7. Digitalización y Ciberseguridad (45.2%)

8. Marca corporativa (41.4%)

9. Nuevos modelos de trabajo (34.5%)

Cabe señalar que “la reputación corporativa y el riesgo reputacional siguen siendo, por segundo año consecutivo, el (intangible) más relevante (…). No obstante, se identifica un gap de más de 10 puntos entre la percepción de importancia que tiene la reputación para las empresas y los recursos que realmente se destinan a su gestión. Este dato pone de manifiesto la necesidad de continuar invirtiendo y avanzando en la gestión de la reputación, la medición y la mitigación de los riesgos reputacionales”, señala el informe.

La agenda reputacional que revela el estudio no es solo un diagnóstico: es una guía práctica para que las compañías definan sus prioridades. Al reconocer las fuerzas de impacto y los temas clave, las empresas pueden enfocar sus recursos en lo que realmente fortalece su prestigio y la confianza de sus grupos de interés, como lo están haciendo ya las organizaciones encuestadas.

Uriel Naum Ávila

IMPACTO - TENDENCIAS

TENDENCIAS SEGÚN CORPORATE EXCELLENCE

Approaching the Future 2025 agrupa en tres niveles de relevancia las tendencias que impactan en la agenda empresarial.

• Primer nivel:

• La reputación corporativa y la gestión del riesgo reputacional como máxima prioridad estratégica

• La comunicación corporativa, cada vez más importante

• El liderazgo responsable para la transformación empresarial que la sociedad exige

• El propósito corporativo como motor de transformación

• Segundo nivel:

• La sostenibilidad integrada en la estrategia

• La inteligencia artificial y su avance acelerado

• La digitalización y la ciberseguridad, prioridad principal de las grandes empresas

• Tercer nivel:

• La gestión de la marca corporativa como palanca de diferenciación y relevancia

o Los nuevos modelos de trabajo: equipos transversales y colaborativos

• Con más de 20 años de experiencia en periodismo de negocios y comunicación en América Latina, Uriel Naum Ávila cuenta con una Maestría en Dirección de Marketing Digital. Es profesor de Reputación Corporativa, en la Universidad Anáhuac, y de Comunicación Directiva, en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Es CEO de AtomiCC Comunicación Creativa.

Especialistas

ESTILO - GISELA MÉNDEZ

¡CLIMAS FRÍOS… COOL!

¿QUÉ DESEAS TOMAR?

(PARTE 2)

Gisela Méndez @gisimagen F. Izquierdo

Sigamos hablando de tu imagen en climas extremos. Este año se hizo para viajar, para descubrir esos lugares a los que siempre has querido ir, para tomar mojitos en el Trópico y glühwein en los mercados germánicos... Y, por supuesto, aquí me tienes para crear la mejor versión de ti en todo momento.

Sigue mi teoría del 2-2-2. Esto es, tu piel más un algodón más un sintético. Un algodón cercano a tu piel la mantendrá sana y fresca. La capa número dos será un sintético para guardar la temperatura y mantenerte caliente. Ejemplo: camisa o blusa de algodón más suéter o chamarra de fibras sintéticas. Calcetines de algodón y botas para el frío.

Llevar colores vibrantes en lugares muy fríos resulta una excelente herramienta emocional para no sentir melancolía. Como hay poco sol en climas gélidos, ¡a combatir la tristeza con tonos vibrantes y fuertes que te hagan ver y sentir feliz y con energía!

Mantener un maquillaje en crema te permite hidratar tu piel. Lávala con productos suaves, ya que el frío puede quemar. En climas fríos el bloqueador solar también es un buen amigo. Y no debe faltar un humectante de labios… ¡Ah!, y por favor báñate con agua tibia o fresca, ya que el agua muy caliente puede lastimar tu manto hidrolipídico, es decir, la última capa de la piel.

Opta por zapatos que mantengan bien protegido tus pies, como botas, botines, botas ecuestres… los zapatos bien cerrados mantienen calientes tus pies y esto debe ser una prioridad. Prueba las botas con forro polar, son lo máximo. Recuerda lo que dicen las abuelas: “el frío puede entrar por pies o nariz”. Créeles. Y, si eres hombre, no le tengas miedo a los botines. Recuerda que hoy en día los chicos con botines lucen especialmente contemporáneos y modernos.

Perfumes. Los olores ahumados, maderas, chocolate, ámbar, te invitan a la tibieza y confort necesarios para sentir esa calidez que se requiere cuando estamos bajo cero. Y a la pregunta de si puedes cambiar de aroma en invierno o en primavera, le respuesta es sí. Cambia tus aromas y descúbrete diferente todos los días. Son estos riesgos los que nos permiten crecer y mirar atrás con amor y calma. ¡Simplemente triunfa!

¡CLIMAS

TEMPLADOS, YEA!

Elige telas amables con tu cuerpo, como algodón, popelina, gabardina y… aquí viene el secreto: en climas variables vestir en capas te permite no solo estar cómodo con tu ropa, sino también ser creativo con tu guardarropa. Para climas templados, el layering es la clave. Camisa, saco, un pañuelo al cuello o bien, camisa, saco y gabardina, ¡wow!

Lleva colores, muchos colores. Bueno, eso dependerá de tu estilo personal, pero como regla general, diviértete experimentando con los colores, ¡he dicho!

Maquilla tu cara y juega con las texturas. Estos climas son perfectos para probar nuevos tonos y atreverte a crear looks distintos a los usados en otras temporadas. ¡Atrévete!

Opta por zapatos cómodos porque estoy segura de que los días así invitan a caminar y descubrir cafeterías, museos y conciertos al aire libre. Diviértete con calzado “todo camino”.

Escoge perfumes que te lleven a la naturaleza con un respiro. Evoca sensaciones con ayuda del almizcle, los cítricos y hasta el jazmín. Genera una lluvia de olores latentes. ¡Huele a éxito!

Si bien es cierto que vestir apropiadamente no solo te da seguridad, también te proyecta de forma inteligente, ya que sabes qué llevar en cada momento. No obstante, si llega a suceder que no hiciste la mejor elección para un evento en específico, suelta la incomodidad, brinda con el corazón y disfruta. ¡Todo es posible!

INFINITI QX80 AUTOGRAPH

LA MÁXIMA EXPRESIÓN DE LUJO JAPONES

Manejamos el buque insignia de la marca de lujo japonesa, el Infiniti QX80, que anteriormente se conocía como QX56. Su antecesor, lanzado en 2004, era un SUV grande basado en la Nissan Armada. En 2010 llegó la segunda generación del QX56, ahora sobre la plataforma del Nissan Patrol (Y62), un vehículo más robusto y sofisticado.

Leslie González Kennedy @lesliedriver47

PRECIO

Infiniti QX80 Autograph

Desde $2,674,900

Cortesía Luis E. González

EN 2013, la marca renombra su gama y así nace el QX80 como modelo 2014, consolidándose como su SUV insignia. Hoy, el Infiniti QX80 representa la experiencia del lujo en movimiento, incorporando la filosofía de diseño Artistry in Motion, inspirada en el bosque de Arashiyama en Kioto.

Destaca por su parrilla de doble arco rediseñada, faros delanteros Digital Piano Key® con un patrón lumínico rítmico y calaveras traseras con más de 300 luces LED. En el perfil lateral sobresale el emblema iluminado 3D INFINITI Radiant®, en cromo oscuro, que le aporta una personalidad única. Al exterior se suman opciones bitono y rines de aluminio de 22” con diseño exclusivo en tono oscuro, inspirado en una turbina de aire.

Al acercarte al vehículo, las manijas retráctiles con sensor de proximidad se despliegan automáticamente para recibirte; el emblema INFINITI se ilumina, los faros DRL encienden en secuencia y el sistema Infiniti Light Path® proyecta en el suelo un patrón inspirado en un ryokan, el tradicional alojamiento japonés.

Interior. Se percibe un cambio total hacia el máximo lujo, guiado por el concepto japonés de Omotenashi, que representa la hospitalidad en su forma más auténtica: anticiparse a las necesidades del invitado. Destacan las molduras en madera de fresno de poro abierto, detalles en aluminio y piel genuina semi-anilina a lo largo del tablero.

El habitáculo para siete pasajeros, con asientos capitoneados en tono Burgundy, crea una experiencia sensorial envolvente. La insonorización y el sistema de sonido Klipsch® Reference Premiere con 24 bocinas elevan el confort, integrando audio individual en el reposacabezas del conductor para llamadas o navegación sin interrumpir a los demás.

Integra una pantalla dual de 28.6 pulgadas que combina información y entretenimiento, con conectividad inalámbrica Apple CarPlay® y Android Auto®. Además, incorpora Biometric Cooling®, que ajusta automáticamente la temperatura según los ocupantes.

En la segunda fila, los asientos tipo capitán con masaje, calefacción y ventilación llevan la experiencia a una verdadera “primera clase sobre ruedas”. Todo se complementa con tecnologías como ProPILOT Assist 1.1, el asistente de Google y sistemas de cámaras como Invisible Hood View, pensadas para hacer cada trayecto más cómodo, seguro y placentero.

Performance. Vamos al desempeño, donde también se redefine el lujo con gran potencia. Su motor Twin-Turbo V6 de 3.5 litros entrega 450 caballos de fuerza y 516 lbpie de torque, y trabaja con una transmisión automática de 9 velocidades con cambio electrónico.

Cuenta con seis modos de manejo: Personal, Estándar, Eco, Sport, Nieve y Arrastre, adaptándose a cualquier camino y condición. Incorpora también una suspensión adaptativa, un sistema inteligente que ajusta automáticamente la altura y rigidez del vehículo según el terreno, brindando un equilibrio excepcional entre confort y estabilidad.

Este nuevo modelo representa el futuro de la marca, un SUV de gran carácter que refleja un nuevo rostro, honra sus raíces niponas y responde a las más altas expectativas del lujo contemporáneo.

HONDA PRELUDE 2026

REGRESA EL DEPORTIVO QUE NACIÓ EN 1978

PRECIO

Disponible desde marzo pasado, llega a México con un precio de $949,900 pesos.

Tuvimos un primer contacto con el nuevo integrante de la familia Honda, el Prelude 2026. Vale la pena recordar un poco de la historia de este coupé deportivo producido por Honda entre 1978 y 2001, conocido por su enfoque en tecnología, manejo preciso y diseño elegante.

NACIÓ COMO una alternativa más deportiva dentro de la gama de Honda, basada en el Honda Accord, y su objetivo era competir con coupés compactos japoneses y europeos de la época. Este modelo fue descontinuado debido a la disminución en las ventas de coupés deportivos, la competencia interna con modelos como el Honda Integra y los cambios del mercado hacia SUV´sy sedanes.

cador de posición a las 12 en punto y paletas de cambio integradas. Integra un clúster digital de 10.2 pulgadas, una pantalla táctil HD a color de 9 pulgadas compatible con Apple CarPlay y Android Auto, y un cargador inalámbrico para smartphones

Diseño. Este coupé híbrido fue diseñado en Japón y se fabrica en la planta de Sayama, en Saitama; se basa en la plataforma del Civic híbrido para su distribución internacional. Combina un diseño exclusivo, grandes proporciones, buen desempeño y máxima eficiencia para un manejo dinámico. Con una aerodinámica avanzada, incorpora una parrilla con acabado en cromo negro y detalles azules en la parte central inferior de las fascias delantera y trasera, que refuerzan su carácter deportivo. Su diseño se acentúa con luces diurnas en forma de ala y las líneas horizontales dobles de las luces traseras de ancho completo. Cuenta con techo deportivo estilo coupé y cajuela tipo liftback, salpicaderas ensanchadas para cubrir rines de 19 pulgadas en negro berlina; el color azul también aparece en los calipers delanteros Brembo de cuatro pistones. Además, integra un alerón inferior delantero y una superficie plana en el borde del portón trasero, lo que ayuda a aumentar su estabilidad.

Interior. Por dentro es atractivo, con un diseño elegante y deportivo. Cuenta con asientos 2+2; los asientos deportivos delanteros, de piel sintética suave al tacto, tienen cabeceras integradas inspiradas en las carreras, costuras azules de alto contraste, diseño perforado tipo “pata de gallo” y el logotipo Prelude grabado en la cabecera.

El interior está disponible en azul y blanco bitono, con costuras azules que complementan los detalles exteriores. La consola central está forrada en piel sintética con textura tipo nube y el logotipo Prelude bordado.

La deportividad de este coupé también se refleja en el volante deportivo grueso con base plana, forrado en piel con costuras azules, mar-

Performance. Honda lanza por primera vez en México la sexta generación del Honda Prelude, que incluye el chasis dinámico del Civic Type R y el premiado sistema híbrido de dos motores de Honda. Cuenta con un motor de combustión de 2.0 litros, 16 válvulas DOHC, dual E-CVT, inyección directa y ciclo Atkinson, que desarrolla una potencia de 141 hp y 134 lb-pie de torque. A éste se suma un motor eléctrico AC con imán permanente síncrono que genera 181 hp y un torque máximo de 232 lb-pie; el rendimiento máximo combinado de ambos motores es de 200 hp y 232 lb-pie de torque.

Aunque fue un primer contacto en la Pista Pegaso, sí pudimos darnos cuenta de que tiene una dirección precisa, un manejo ágil y que resulta muy divertido de manejar. Integra “Honda S+ Shift”, una función que proporciona una experiencia de conducción más emocional. Incluye suspensión con sistema de amortiguación adaptativo de serie, mayor ancho de vías delantera y trasera, así como frenos delanteros Brembo, diseñados originalmente para el icónico deportivo compacto.

Tiene diferentes modos de conducción: Comfort, GT, Sport e Individual, para diversas condiciones y para controlar la respuesta del motor. Por primera vez se incluye la aplicación del sistema mejorado Honda Agile Handling Assist, que optimiza la maniobrabilidad y la confianza del conductor mediante el control integrado del tren motriz y el sistema de frenos.

Sin duda Honda Prelude 2026 cautivará a nuevas generaciones de compradores por su diseño y por su desempeño.

AHORA SÍ EN MÉXICO

LYNK & CO PRESENTA DOS NUEVOS INTEGRANTES

En febrero pasado les contamos sobre nuestra aventura en China con Lynk & Co, marca que llegó recientemente a México y que este 2026 amplía su portafolio. Fundada en 2016, ahora anuncia el lanzamiento de los modelos Lynk & Co 01, un híbrido enchufable, y Lynk & Co 02, un vehículo 100% eléctrico que estrena el nuevo lenguaje de diseño de la marca. Con estos dos SUVs, busca redefinir el segmento premium con una propuesta basada en tecnología, sostenibilidad y diseño inteligente.

NUESTRO PRIMER acercamiento fue en la pista de pruebas de su planta en China; ahora los manejamos en su hábitat natural, en ciudad y carretera, viajando de Ciudad de México a Valle de Bravo. Lynk & Co se perfila como una marca altamente competitiva en México por la calidad de sus productos, diseño, materiales y desempeño.

Lynk & Co 01

Este modelo híbrido enchufable sería la entrada a la marca. Cuenta con un motor de combustión interna de 1.5 litros turbo con una potencia de 136 caballos de fuerza, transmisión 3DHT y un motor eléctrico de 143 hp; en conjunto suman 279 hp con tracción frontal. Integra una batería de 17.72 kWh que ofrece una autonomía en modo eléctrico de hasta 75 km y más de 1,000 km de autonomía combinada. Puede manejarse en tres modos: Pure, Hybrid y Power. Es un SUV compacto muy completo que incorpora faros LED, luz de freno en el alerón trasero, luz trasera LED continua, techo panorámico, espejos laterales con memoria, cajuela con apertura eléctrica y rines de 19 pulgadas. En seguridad, cuenta con 7 bolsas de aire y 12 sistemas de asistencia ADAS. En el interior, ofrece un habitáculo tecnológico y moderno con volante multifunción con botón personalizable y calefacción, panel de instrumentos de 10.2 pulgadas, cargador inalámbrico, cuatro puertos USB tipo C y una pantalla de infoentretenimiento de 15.4 pulgadas con conectividad inalámbrica para Apple CarPlay y Android Auto. Además, integra el asistente virtual “Hey Frank” para acceder a las funciones del vehículo.

PRECIOS

Lynk & Co 02

Se trata de un SUV premium completamente eléctrico que incorpora el nuevo lenguaje de diseño de la marca, denominado Next Day. Presenta un look renovado, con espejos sin marco, nuevos faros y líneas más definidas, así como un alerón con luces LED alargadas que recorren toda la parte trasera, aportando una apariencia deportiva y sofisticada. Además, cuenta con apertura eléctrica de puertas.

Mide 1.8 metros de ancho, 4.4 metros de largo y 1.57 metros de alto. Integra un motor síncrono de imanes permanentes con una potencia de 268 hp y 253 lb-pie de torque, capaz de acelerar de 0 a 100 km/h en solo 5.5 segundos. Cuenta con transmisión automática y una batería de 66 kWh que ofrece una autonomía de hasta 435 km. Cabe destacar que es de tracción trasera, lo que brinda una experiencia de manejo más dinámica.

En el interior, encontramos un habitáculo sobrio pero sofisticado, gracias a su techo acristalado con protección UV. Incorpora volante multifunción con botón personalizable y cuatro ajustes manuales, panel de instrumentos de 10.2 pulgadas y una pantalla de infoentretenimiento de 15.4 pulgadas con conectividad para Apple CarPlay y Android Auto. También incluye dos cargadores inalámbricos, 14 bocinas con sistema de sonido Harman Kardon y el asistente virtual “Hey Frank”, con funcionamiento bi-zona para conductor y copiloto. Además, ofrece configuraciones desde la pantalla como Pet Mode, modo traslado, modo lavado y bloqueo de guantera.

Está disponible en versiones Pro y Halo, en colores como Onyx Black, Grey Grid, Tech Magenta y Crystal White, con interiores en combinaciones contemporáneas como Stone Grey & Black.

• Lynk & Co 01 versión Halo: $729,000 disponible en colores como: Mineral Green, Sparkling Black y Crystal White

• Lynk & Co 02 Pro: desde $685,000 - con bono de preventa

• Lynk & Co 02 Halo: $735,000

ESCALAS QUE ENAMORAN

Aeropuerto Internacional Schindler-Daxing de Pekín

La mayoría de los viajeros, tanto turísticos como de negocios, consideraban a los aeropuertos como meros puntos de tránsito: espacios funcionales donde el objetivo principal era llegar, esperar y partir; conectar o aterrizar en el destino final. Sin embargo, en la última década, algunos de los principales hubs del mundo han transformado por completo este concepto, convirtiéndose en auténticos destinos de lujo, tecnología y entretenimiento.

EL VIAJERO promedio deambula por los pasillos, haciendo compras en las tiendas duty free o sentado en las cafeterías, comiendo un emparedado y una cerveza tibia; otros, con suerte, se sientan en las anodinas salas de espera; algunos más, en el suelo, y unos cuantos afortunados acceden a las salas VIP, donde se ofrece más o menos lo mismo, pero con asientos más cómodos y lugares para comer sin costo… pero las cosas están cambiando.

Ejemplos emblemáticos de esta evolución son el Aeropuerto Internacional de Pekín-Daxing, el Aeropuerto Internacional Hamad y el Aeropuerto Changi de Singapur.

Estos espacios representan el futuro del turismo: más que infraestructuras de transporte, son hubs de experiencias premium

Pekín-Daxing se destaca por su apuesta por la innovación, enfocada en la eficiencia sin sacrificar el confort. Diseñado por la arquitecta Zaha Hadid, este aeropuerto busca ser radicalmente funcional. Su diseño en forma de estrella de mar no solo es una obra estética capaz de dejar sin aliento a cualquier viajero que transite por sus pasillos; sus colores blancos, junto con una arquitectura

orgánica y armoniosa, también representan una solución inteligente para reducir los tiempos de traslado.

Sumado a esto, un ecosistema tecnológico de vanguardia —que incluye reconocimiento facial, procesos automatizados y sistemas logísticos de alta precisión— garantiza a los viajeros un flujo casi sin fricción. Aquí, la experiencia premiumse mide más en tiempo ganado, reducción del estrés y eficiencia total que en ostentación.

En contraste, el Aeropuerto Internacional Hamad, en Qatar, eleva el concepto de lujo aeroportuario a niveles comparables con los mejores resorts del mundo. Desde que el viajero entra, la atmósfera transmite exclusividad, refinamiento y buen gusto: amplios espacios, acabados en mármol e iluminación cuidada que crea distintas atmósferas y sensaciones, así como una curaduría artística que incluye esculturas icónicas que no solo están ahí para adornar, sino para que el viajero se detenga a apreciarlas, fotografiarlas y comentarlas.

Más allá del aspecto visual, la experiencia se construye a través del servicio. Las zonas lounge ofrecen gastronomía que compite con restaurantes de estrellas, áreas privadas de descanso, spas y servicios personalizados que convierten la espera en un momento de indulgencia.

En este contexto, el aeropuerto deja de ser un punto de tránsito para transformarse en una extensión del viaje de lujo. Un espacio al que el viajero quiere llegar para alistarse para varias horas de vuelo, pero que le permite sentirse, desde ese momento, parte de la experiencia de disfrutar.

Por su parte, el Aeropuerto Changi de Singapur lleva la experiencia a otro nivel, pues ha centrado sus esfuerzos en el entretenimiento y en el factor sorpresa, invitando al viajero a encontrar algo nuevo a la vuelta de cada pasillo. Reconocido durante años como el mejor aeropuerto del mundo, Changi integra enormes extensiones de plantas y zonas verdes naturales, incluyendo la fuente en forma de embudo “Rain Vortex”, así como áreas de ocio que abarcan cine, albercas y spa, además de espacios culturales, todo en un solo lugar.

Su complejo Jewel, con una impresionante cascada interior rodeada de vegetación, es solo el inicio. También ofrece una propuesta gastronómica para todos los paladares, con altos niveles de calidad y una amplia gama de precios, que en conjunto convierten cualquier escala en una experiencia memorable.

No es casualidad que haya sido nombrado Aeropuerto del Año 2026 en la ceremonia de los World Airport Awards, celebrada en Londres durante el evento PTE World. Aquí, el concepto de experiencia premiumestá al alcance de prácticamente todos los pasajeros, no solo de quienes viajan en primera clase.

Lo interesante de estos tres aeropuertos es que, aunque comparten el objetivo de elevar la experiencia del viajero, lo hacen desde enfoques distintos: Pekín-Daxing prioriza la eficiencia inteligente; Hamad apuesta por el lujo sensorial; y Changi transforma el tiempo de espera en una oportunidad de descubrimiento.

Esta diversidad refleja una tendencia más amplia en la industria: los aeropuertos ya no compiten solo por su conectividad, puntualidad o por sus tiendas y restaurantes, sino por la calidad de la experiencia que ofrecen.

El viajero como punto de partida

Este cambio responde a un viajero cada vez más exigente. En una era donde el turismo se define por experiencias que comienzan desde que se sale de casa hasta el regreso, cada momento del trayecto cuenta, incluidos los aeropuertos.

Las largas escalas, antes vistas como inconvenientes, hoy se convierten en oportunidades para descansar, entretenerse o incluso explorar una cultura. En este sentido, los aeropuertos se han transformado en una extensión del destino: un primer —o último— contacto con la identidad de un país.

Un nuevo paradigma del viaje

En definitiva, el Aeropuerto Internacional de Pekín-Daxing, el Aeropuerto Internacional Hamad y el Aeropuerto Changi de Singapur representan tres visiones complementarias de un mismo fenómeno: la transformación de los aeropuertos en hubs de experiencias premium.

Ya no se trata solo de volar, sino de cómo se vive cada etapa del viaje. En este nuevo paradigma, estos espacios dejan de ser un medio para convertirse, por derecho propio, en parte esencial del destino.

Otros ejemplos lo confirman: los aeropuertos de Doha, Dubái, Estambul y uno de los pioneros en esta visión, Ámsterdam-Schiphol.

Por su parte, el Aeropuerto Internacional de Incheon y el Aeropuerto de Haneda combinan eficiencia con identidad cultural, ofreciendo experiencias que conectan al viajero con el destino incluso antes de salir de la terminal.

En Europa y América, propuestas como el Aeropuerto de Helsinki-Vantaa, el Aeropuerto de Múnich y el Aeropuerto Internacional de Vancouver demuestran que el diseño, la tranquilidad y el entretenimiento también son claves para transformar una escala en una experiencia memorable. Además, estos aeropuertos premium cumplen una función estratégica fundamental: al ofrecer experiencias superiores, atraen mayor tráfico internacional, fidelizan pasajeros y se posicionan como nodos clave en las rutas globales.

No es casualidad que los países utilicen sus aeropuertos como vitrinas de modernidad, hospitalidad y desarrollo.

El aeropuerto Changi de Singapur obtuvo el primer lugar en los prestigiosos premios World Airport Awards de Skytrax por segundo año consecutivo.

METTACULTURA®

EN LA ENTREVISTA de este mes con Joaquín López-Dóriga, quiero profundizar sobre dos ideas/frases que encapsulan tres cualidades esenciales de un Mettalíder.

“Paraunreporteroloimportanteeslanota,somosespectadores,noprotagonistas”.

“Lomíoesunoficioqueseaprendeenlacalle”.

Un Mettalíder, nunca es el protagonista, es el catalizador del crecimiento de su gente, no busca resaltar sobre los demás, es un jugador comprometido con el equipo y con gran humildad busca dar su máximo esfuerzo para entregar el mayor valor posible en lo individual; al mismo tiempo, sabe que primero debe hacer crecer a su gente y luego ellas y ellos harán crecer al negocio.

La gran humildad del Mettalíder empieza por reconocer que no lo sabe todo, que hay personas que saben más que ella o él, que trabajando en equipo se logrará mucho más que trabajando separados.

Tiene la humildad para reconocer el buen trabajo de los demás y lo aplaude en privado y en público.

Otra cualidad a resaltar es ser un espectador, pero aquí yo ampliaría el término, que también Joaquín López-Dóriga lo encarna, que es un observador consciente de lo que está pasando, curioso por entender el porqué las cosas se han dado de cierta manera, y buscar y encontrar la verdad para compartir con los demás.

En el caso de un Mettalíder esa observación tiene la intención de conocer el contexto interno y externo de la organización, co-

nocer a cada uno de los miembros de su equipo para ayudarlos a sacar su máximo potencial y a jugar como un solo equipo. Y la tercera cualidad, es que un Mettalíder sabe que se aprende en el gemba, en el piso, en el taller, con la gente y los clientes que es donde los resultados se construyen. Es en la calle donde realmente se aprende cualquier oficio y no en el escritorio, como muchos creen.

Aprender de verdaderos profesionales como Joaquín López-Dóriga, es una gran oportunidad para darnos cuenta de que detrás de una gran trayectoria profesional, hay muchos fracasos, errores, aprendizajes y que todo está impulsado por una gran pasión y un inmenso esfuerzo para lograr el éxito.

VALOR Y LIDERAZGO

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RobertoMourey

MettaCultura

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Liderazgo periodístico en la era de la postverdad

Vivimos en la llamada era de la postverdad. Este se ha convertido en uno de los rasgos más inquietantes de la vida pública contemporánea. Los hechos objetivos se diluyen entre un mar de emociones, ideologías y creencias personales (a menudo sin fundamento racional u objetivo) y un sinfín de narrativas que circulan en redes sociales. Lo más grave no es propiamente que la información se fragmente y se multiplique muchas veces sin ton ni son, sino que la diferencia entre lo verdadero y lo falso se difumina, cuando no se anula, dando lugar a un terreno fértil para la desinformación y la manipulación. En este contexto, como sociedad enfrentamos el crucial desafío de reivindicar el valor de la verdad como pilar fundamental en la configuración de la vida pública. En su carta encíclica Veritatis Splendor, San Juan Pablo II señalaba que la verdad es la condición que posibilita la vida social. Cuando la verdad se relativiza o se sustituye por percepciones emocionales y narrativas interesadas, el tejido social se resquebraja: la confianza entre ciudadanos se erosiona, el debate público se convierte en un campo de batalla de opiniones irreconciliables y las instituciones pierden legitimidad. En consecuencia, la convivencia se vuelve frágil, pues sin un acuerdo mínimo sobre lo que es real y verificable, resulta imposible construir consensos, diseñar políticas eficaces o sostener formas de convivencia que favorezcan al bien común. La postverdad, más que un fenómeno mediático, es un desafío civilizatorio que amenaza la cohesión social y la posibilidad misma de una vida compartida.

En este escenario, el liderazgo de periodistas y comunicadores sociales resulta crítico: es indispensable contrastar las fuentes y verificar la información antes de difundirla, evitando caer en la tentación de la inmediatez que domina el ecosistema digital. Deben mantener una distancia consciente frente a sus propias

opiniones y prejuicios, procurando que el relato no se convierta en propaganda ni en un reflejo de intereses particulares. La transparencia en los métodos de obtención de datos y en la selección de testimonios fortalece la credibilidad, al igual que la capacidad de reconocer errores y rectificarlos públicamente. Además, resulta esencial resistir la presión de los algoritmos y las métricas de popularidad, que suelen privilegiar lo popular sobre lo verdadero y apostar por un lenguaje claro que permita al público distinguir entre hechos comprobados y opiniones.

Debemoshonraralosbuenosperiodistas.

Adrián Ruiz de Chávez V. ConsejeroempresarialyprofesorinvestigadorenlaUniversidad AnáhuacMéxico.Expertoenanálisisestratégico,liderazgoygobierno empresarial. Correo:adrian.ruizdechavez@anahuac.mxLinkedIny TikTok:AdriánRuizdeChávez.X:@adrianrdech.

LA CULTURA DEL BIENESTAR SOSTENIBLE, CLAVE PARA LA PRODUCTIVIDAD

Rosalinda Ballesteros, Directora del Instituto de Ciencias de la Felicidad, Universidad Tecmilenio icfelicidad icfelicidad _wellbeing360 _wellbeing360 w360tecmilenio Bienestaryfelicidad@servicios.tecmilenio.mx

Moisés Cervantes

Es común que muchas empresas intenten alcanzar sus objetivos sin detenerse a revisar las necesidades de su equipo para lograrlo o analizar el grado de estrés al que serán sometidos. Al final, el personal termina desgastado, enojado y sin ganas de continuar con otro proyecto; en un estado físico y emocional alterado que puede resultar grave.

¿POR QUÉ se da este fenómeno en algunas organizaciones?

Puede ser provocado por muchas situaciones, lo importante es que hay alternativas de autogestión para alcanzar los objetivos y, al mismo tiempo, generar tranquilidad entre los colaboradores. Hoy te comparto algunas recomendaciones para promover lo que llamamos una cultura del bienestar sostenible que nos hizo Iván Guerrero, Director de Soluciones Empresariales en el Instituto del Propósito y Bienestar Integral de Tecmilenio.

Son acciones clave para lograr que una organización sea más productiva y el personal esté más satisfecho.

1. Garantizar condiciones adecuadas de trabajo

Es lo básico. La organización y sus líderes deben asegurarse de que los colaboradores cuenten con todas las condiciones necesarias para afrontar la responsabilidad asignada y cumplirla adecuadamente.

2. Replantear el concepto de productividad

Productividad es utilizar las capacidades para hacer frente a las exigencias, lograr resultados y que la gente no pase más tiempo en el lugar de trabajo o que demuestre su grado de estrés.

3. Gestionar adecuadamente la carga laboral

Aunque algunos colaboradores digan que pueden trabajar bajo presión, estudios muestran que la sobrecarga laboral afecta el ámbito personal y emocional. Por ello, es clave gestionar el tiempo, prioridades, marcar límites y lograr acuerdos para desarrollar proyectos de forma colaborativa.

4. Conocer realmente la situación del equipo

No se trata solo de preguntar cómo están, sino de comprender la carga laboral de cada persona, si cuenta con los recursos necesarios para cumplir y si su vida personal o familiar se ve afectada.

5. Favorecer el descanso y la recuperación de energía

Es fundamental generar condiciones que permitan recuperar energía. Los “microdescansos” permiten concentrarnos mejor, hablamos de hacernos conscientes de disfrutar la pausa que nos brinda tomar un vaso de agua o un café; sentir nuestra respiración, mirar el paisaje por la ventana. Nunca afectar el descanso nocturno o las vacaciones.

6. Impulsar la capacitación continua

Capacitar en distintas áreas permite cumplir con nuestras funciones de manera efectiva y disponer de más tiempo de descanso. Si no se brindan los recursos necesarios, la jornada no será suficiente.

7. Generar conversaciones de bienestar

Estas conversaciones buscan crear cercanía entre el líder y el equipo, para comprender cómo es realmente la experiencia diaria de trabajo.

8. Ofrecer servicios de apoyo al colaborador

Las organizaciones pueden impulsar distintos servicios como atención en salud física, emocional o psicológica, así como herramientas para la gestión del estrés.

Las organizaciones deben evitar que sus equipos vivan en modo de alerta permanente, pues afecta el desempeño. El reto es generar entornos donde el colaborador pueda recuperarse y cumplir sus tareas de manera sostenible.

Tú, ¿qué haces en tu organización para cubrir este plan?

Un caso insólito y desesperante

David Ross Creador del retrato emocional

Entre los grandes líderes mexicanos que tuve la oportunidad de retratar, se encuentra don Crescencio Ballesteros, presidente de una gigantesca constructora: Grupo México. Miembro de diversos consejos de administración de empresas importantes y presidente de otra gran empresa: Mexicana de Aviación.

UN DÍA me llamó el ingeniero Ballesteros para pedirme una cita para retratar a su esposa. La recibí en el estudio, la senté en el banco y comencé la sesión. En aquella época utilizaba película Polaroid para comprobar luces, contraste y expresión; la que era en blanco y negro, se revelaba en 30 segundos y la de color tardaba alrededor de minuto y medio. Primero hacía la toma en blanco y negro para verificar el funcionamiento general; después, la de color para afinar detalles.

Al revelar el primer Polaroid en blanco y negro vi que la señora había cerrado los ojos. Pensé que era casualidad. Sin embargo, en las siguientes tomas ocurrió lo mismo. También en el color. Agoté ambas películas: 12 fotografías en blanco y negro y 12 en color. 24 Polaroids en las que, invariablemente, aparecía con los ojos cerrados. Le pedí que los mantuviera abiertos, pero en el instante exacto del disparo los cerraba. Era imperceptible a simple vista; la cámara, en cambio, lo registraba con precisión implacable.

Fueron los momentos más angustiantes de mi vida profesional. En más de 65 años de carrera jamás me había, ni me he enfrentado a algo semejante. No sabía cómo explicárselo al ingeniero, quien acostumbraba ver cada Polaroid inmediatamente después de la toma, como fue en la suya.

En medio de la desesperación tuve una intuición: levanté el espejo interno de la cámara. Las cá-

maras réflex permiten ver a través del lente gracias a un sistema de espejos, de la cámara y del visor. Al disparar la cámara, ese espejo se eleva para que la imagen llegue a la película. Ese movimiento produce un ruido casi imperceptible.

Descubrí entonces que ese leve sonido era suficiente para provocar en la señora un reflejo involuntario: cerraba los ojos exactamente en la fracción de segundo en que la imagen se registraba. Su oído extraordinariamente sensible y su perfecta sincronía hacían que el parpadeo coincidiera con el disparo.

Al eliminar el ruido del espejo, finalmente pude captarla con los ojos abiertos y respiré.

RESTAURANTES

PARA DESAYUNAR

Su terraza banquetera invita a disfrutar un rico desayuno. Todo hecho en casa: pan artesanal, café bien servido y platillos que cumplen. Recomiendo el frenchtoastcon miel maple, el avotoast , los chilaquiles rojos con pollo y el brisketahumado gratinado con queso. Y si te gustan los huevos, el omelette de espárragos o los revueltos con stracciatella, cebollín y hueva de salmón son garantía.

Medellín 57. Roma Norte.

Este restaurante y pastelería sirve sabrosos desayunos, además de comidas y cenas: muy recomendable es su amplia propuesta de repostería, bocadillos salados y bollería artesanal, con materia prima de primera. Sucursal en Reforma.

Av. Explanada 710, Lomas de Chapultepec. Tel. 55 1268 5557.

Sus pancakesesponjosos, dorados y sin adornos: mantequilla, miel maple y nada más, lo harán regresar. Por la mañana sirve desayunos tipo dinergringo y por las noches, hamburguesas estilo In-N-Out. No te pierdas sus chilaquiles con cecina, el burrito y el english muffin con mayonesa especial y queso derretido. Pet friendly y con terraza.

Jalapa 110, Roma.

Todo un clásico que refleja el profesionalismo y amor de la familia Briz, siempre pendiente de su negocio. Sus especialidades de temporada y rica panadería casera diariamente elaborada en todas sus unidades son un must . Para el desayuno no deje de pedir: pan dulce, natas, chocolate; omelette de huauzontles, huevos revueltos en cazuela (desayuno).

Palma 23, Centro Histórico. Tel. 55 5521 8815.

Lugar de tradición, que sirve ricos guisos; para desayunar unos chilaquiles con chorizo y frijoles acompañados de café de la olla; para almorzar cerdo en salsa verde o milanesa de pollo con salsa martajada. Vaya temprano para encontrar todos los guisos.

Adolfo Prieto 1364B, Tlacoquemecatl, Del Valle. Tel. 55 5559 6358.

Especialistas

FERMENTADOS / VINOS - JORGE FERRÁEZ

Jorge Ferráez @JFerraez_Latino ferraez.win Luis E. González

VISITEMOS EUROPA

CONTINO “VIÑA DEL OLIVO”

RIOJA 2016

• Gran vino con frutas rojas, aromas a menta y romero. Profundo y concentrado, con notas perfumadas de regaliz, ciruela y frambuesa. Redondo y pleno, con acentos picantes y matices de chocolate negro. Final largo, sofisticado y sabroso. Combinaría muy bien con chuletas de cordero, ternera y cerdo, costillas o filetes. ¡Un vino excepcional!

TENUTA LA FUGA BRUNELLO

DI MONTALCINO 2018.

• Gran estructura y equilibrio. Un vino un poco salado, terroso con un buen volumen de fruta roja, notas de flores y especias. Se expresa en etapas, con elegante complejidad y más notas de ciruela roja y madura. También tiene insinuaciones de café tostado. Un gran vino con una sólida estructura ideal para platos de pasta roja, filete o cerdo.

LUIS SEABRA “XISTO ILIMITADO” 2022

• Un vino muy divertido y fresco de Portugal: floral y equilibrado, este vino blanco tiene muchas notas de flores blancas, melón, pera y pérsimo. Tiene un cuerpo medio, pero se expresa con mucha armonía y estructura. Yo lo bebería con una bandeja de quesos o un ceviche de pescado blanco.

IL PINO DI BISERNO 2020 TOSCANA

• Este es un vino bien conocido y hacía tiempo que no probaba. Los aromas se escapan de la copa en el primer remolino, con fruta roja madura, especias y ciruela. El vino es sofisticado y con capas que a veces son complejas de entender y definir, pero, al mismo tiempo, son multidimensionales y exquisitas. ¡Nunca me ha decepcionado! Cualquier pasta con salsa roja, un bocadillo de embutidos fríos o una bisteca de ternera le van perfectamente.

CHÂTEAU CANON LA GAFFELIERE 2003

• Abre con ricas notas de regaliz, salsa de soya y vainilla que se van abriendo con elegancia y evolucionan hacia notas similares a la mermelada de balsámico, ciruela y grosella roja que impactan el paladar. El vino es redondo, sabroso, elegante y potente. Una gran expresión de Burdeos. ¡Combinaría delicioso con chuletas de cerdo, costillas de cerdo o un filete mignon!

AGRICOLA BRANDINI

BAROLO R56, 2019

• Abundante en notas afrutadas de ciruela, frambuesa y granada. De cuerpo medio y expresivo, con más notas de arándanos, cereza y algunos matices de regaliz. Todavía muy joven, pero sabroso y suave, con taninos suaves y cierto fondo de caramelo rojo. Yo recomendaría este vino con pastas rojas, ravioli de setas o pollo asado.

Evento DETERMINACIÓN. RESILIENCIA.

#MUJERES.

YUCATECAS. EMPRESARIAS

NO PUEDE HABER UNA DESPEDIDA SIN UNA ESPERANZA DE VOLVERNOS A ENCONTRAR.

En medio de un ambiente que combinó visión, comunidad y proyección, el Yucatán Country Club fue sede de un encuentro que reunió al equipo editorial de Líderes Mexicanos con un grupo destacado de mujeres empresarias de Mérida. Más allá de una reunión protocolaria, se trató de un espacio de diálogo genuino cuyo eje fue claro: construir vínculos que permitan visibilizar, con mayor fuerza, el trabajo y la influencia de las mujeres yucatecas en distintos sectores.

LA CONVERSACIÓN fluyó entre experiencias compartidas, retos comunes y una narrativa que se repite con matices propios: mujeres que han construido empresas, liderado equipos y generado impacto en sus comunidades, muchas veces desde contextos que exigen resiliencia y determinación. En este encuentro, esas historias encontraron eco, pero también proyección.

Para Líderes Mexicanos, este tipo de acercamientos forman parte de una convicción editorial: reconocer que el liderazgo no es homogéneo ni centralizado y que existen polos de desarrollo —como Mérida— donde se están gestando dinámicas empresariales con identidad propia. En ese sentido, el intercambio permitió no solo conocer trayectorias, sino entender el ecosistema local desde la voz de quienes lo están transformando.

“Muchas de las que estamos aquí, acabamos haciendo lo que hacemos porque pasaron cosas, yo necesito que mi impacto en el mundo sea que las cosas dejen de pasarnos que nosotros hagamos que nos pasen”. Ana Cristina Correa

Evento DETERMINACIÓN. RESILIENCIA.

Pamela Abraham Josefina Rivas

Paulina Mérigo Maru Medina

Las empresarias asistentes compartieron su visión sobre el presente y el futuro de Yucatán, un estado que ha ganado relevancia por su crecimiento económico, seguridad y calidad de vida. Sin embargo, también señalaron la importancia de fortalecer redes de colaboración, generar mayores espacios de visibilidad y seguir impulsando la participación femenina en ámbitos donde aún persisten brechas.

Tuvimos la oportunidad de escuchar las experiencias de aquellas mujeres que abrieron camino a las nuevas generaciones, pero también escuchamos y compartimos las visiones de aquellas jóvenes que ahora están liderando sus propias empresas con una actitud más determinante y segura, apoyadas en las bases que dejaron aquellas que comenzaron.

“Necesitamos mujeres cada vez más preparadas, cada vez más valientes, que se la crean, la única manera de aprender es aprendiendo”.

Teresa Gutiérrez

Laura Torres Margarita Molina

Teresa Gutiérrez

Maricela Ramírez

Tania Caballero

Annel Guzmán

Alejandra Ancona

Lilibeth Lenis

Laura Campuzano

“Me gusta mucho impulsar el empoderamiento femenino, porque muchas veces no se si no hay oportunidad o que las mismas mujeres no lo piden o no lo buscan”. Laura Torres

El encuentro dejó claro que el liderazgo femenino en Yucatán no es una promesa, sino una realidad en expansión. Una realidad que requiere ser narrada con precisión, amplificada con responsabilidad y acompañada con plataformas que permitan conectar estas historias con una audiencia nacional.

Así, entre ideas, proyectos y afinidades, se trazó una ruta común: estrechar la relación entre la revista y estas mujeres líderes para dar seguimiento a sus historias, entender sus contextos y, sobre todo, contribuir a que su voz tenga el alcance que merece. Porque visibilizar no es solo mostrar, es reconocer el valor de lo que ya está ocurriendo y abrir nuevas posibilidades a partir de ello.

Una serie de…

LUIS G UTI É R R E Z ASAC# .LEZI TOH E L B OUTIQUE . CONCEPTO M E XICANO.

La vida va llevando a lugares que muchas veces uno no conoce y así le pasó a Luis, quien siempre se dedicó al sector inmobiliario industrial donde incluso llegó a ser Presidente de Latinoamérica de la empresa Prologis hasta 2024 cuando se convirtió en el propietario de Casa Izel en el corazón de la colonia Roma, junto con algunos proyectos de bienes raíces en Estados Unidos y México.

“EN LA CIUDAD de México hicimos unas cosas de Polanco, principalmente algunos departamentos en renta, terminamos ese proyecto y vimos que la zona de la Roma-Condesa estaba subiendo y buscamos algún terreno. Encontramos este (Valladolid 96) que era un predio que estaba emproblemado y yo lo compré hace como ocho años. Estuve algún tiempo -como año y medio- viendo si se hacía vivienda en venta, pero vi que la propiedad tenía más potencial, pero yo no era hotelero, ni restaurantero, simplemente hacía bienes raíces, así que hice un análisis, invité a mis amigos que conozco del sector, me traje a uno de los mejores arquitectos mexicanos, le traje un buen consultor y de ahí hice un concurso de operadores de hoteles; finalmente, hice un contrato de operación con alguien y así nació este proyecto”, contó.

SU FORMACIÓN

El inmueble de Casa Izel, “iniciamos la construcción hace cerca de seis años cuando ya habían cambiado los reglamentos de construcción en la Ciudad de México para hacer precisamente estructuras más sólidas o que estén construidas para que en caso de un temblor de ciertas magnitudes no tenga ningún problema. Si se ven los muros Milán que hay abajo y la cimentación, pues es una cimentación bastante robusta y cumplen perfectamente con la reglamentación”.

Casa Izel se conceptualizó como un proyecto totalmente mexicano ya que a él le gusta mucho el país, está enamorado de México, entonces contrataron al arquitecto Javier Sánchez que ha ganado muchos premios y se enfoca en la arquitectura mexicana contemporánea. Luego, armaron el concepto de gastronomía para lo cual trajeron a Jonatan Gómez Luna, cuando todavía no había ganado su estrella Michelin en Le Chique.

“A él lo trajimos cuando apenas estábamos en los cimientos y le gustó mucho el concepto. Es un cuate que hace todo con excelencia, los procesos de creación de las comidas y todo eso; me llamaron mucho la atención, los colores, las texturas, los sabores, etcétera”, añadió.

Los distintos espacios de Casa Izel

En el proceso de construcción salió a la venta la casa contigua que tiene 120 años y la compraron, por lo que se mezcló un concepto moderno con uno antiguo. En esa casa hay nueve cuartos y en la construcción moderna 16, lo que dio como resultado un hotel boutique de 25 cuartos que se complementó muy bien con Xuna, el restaurante de especialidad de cocina contemporánea mexicana con el chef Jonatan.

“Tenemos un rooftop que tiene una vista del Skyline de Reforma muy buena y se llama Conchita Clamont, que era la cuñada del dueño de la casona. Los nombres son mexicanos totalmente. O sea, Casa Izel, quiere decir ‘mujer auténtica’ en náhuatl. Y el restaurante Xuna significa ‘único’ en maya, así que hicimos toda una selección de nombres con ese concepto mexicano. Y, bueno, al principio no sabíamos si

“Juan José, uno de mis hijos, y Gerardo, un sobrino, son ingenieros civiles y construyeron la propiedad. Y los tres estam os encargados de la operación”.

los clientes iban a ser mexicanos o extranjeros, y ya después de un periodo de operar, hoy 90% de mis clientes son de Estados Unidos, son extranjeros y se está conformando bastante bien ese perfil de clientes”, explicó.

Añadió que Casa Izel tiene una gran ubicación, un concepto mexicano de confort y, sobre todo, una gran cultura de servicio de los empleados para que los huéspedes tengan una buena experiencia. “Estamos en un inmueble muy bueno que tiene una excelente arquitectura con una buena gastronomía. Además, tiene un precio adecuado y, la verdad, unas buenas tasas de ocupación, principalmente de extranjeros”, indicó.

casaizelhotel.com

casa.izel

Valladolid 96, Roma Nte., Cuauhtémoc, 06700 Ciudad de México, CDMX

Una colonia que se ha enriquecido muchísimo. “Yo compré este predio hace ocho años y era diferente, muy diferente, o sea, aquí la Plaza de las Cibeles se ha transformado, el predio de la esquina era un estacionamiento de autos chocados, el ministerio público metía ahí esos coches y ahora es un complejo de departamentos de muy buen nivel. Así que he ido viendo cómo la zona ha ido subiendo”.

Vivir la experiencia de barrio

Consideró que, aunque México está de moda, para él no fue necesariamente un factor cuando decidió comprar el terreno, sino simplemente ha sido una evolución y los clientes extranjeros están buscando venir a la Ciudad de México por una experiencia diferente, una experiencia de barrio, muchos vienen a un tour gastronómico ya que normalmente los clientes del hotel cuando llegan ya tienen una lista de los restaurantes a los que van a ir, por lo que es importante posicionarse dentro de las guías para que cuando estén buscando puedan encontrar a Casa Izel, su rooftop, su restaurante o su speakeasy

“Nuestro perfil de edades es entre 30 y 50 años, lo cual está perfecto porque es un viajero joven, pero que está buscando una experiencia diferente, no se quiere ir a uno de los hoteles grandototes, sino que quiere una experiencia íntima, con un excelente servicio y, además, a un buen precio. Realmente, es una maravilla que la Ciudad de México esté de moda, luego nosotros ni lo creemos. Se organizan tours a varios lugares como a Xochimilco, los museos, al Centro, los sábados a San Ángel. Hacen caminatas para ir a todos los museos que hay por aquí. La verdad es que hay buena seguridad, ves a la gente caminando, parece que estás en un barrio. Enfrente está la tienda de los tatuajes, la farmacia, el banco, la tlapalería, la juguería, la comida rápida, etcétera.Yo creo que la Roma está desbancando a otras zonas, porque la gente es lo que está buscando”.

POR DENTRO

“Los cuartos de la casona son nueve, tienen en promedio 30 y tantos metros cuadrados, es decir, son pequeñas suites. No solamente tienen la cama, sino que cuentan con un lugar para trabajar. Fue una remodelación un poco caprichosa, pero cada uno de los cuartos tiene una belleza; de alguna manera el arquitecto, que es muy talentoso, hizo que tengan esta patina del tiempo que parece que estás entrando a tu casa en la Roma”.

EL LUGAR SECRETO DE CASA IZEL

“Tenemos un speakeasy que se llama la Librería Valladolid, está ubicado en el sótano y parece que entras y no estás en México, sino en París. Metimos un sonido de primera y es un lugar que tiene una capacidad para 40 personas y hasta tiene un salón privado. Es un bar muy íntimo que solo sirve coctelería tradicional y algunos platillos para picar. La verdad es que ha pegado muy bien”.

Señaló que están buscando otro inmueble para hacer más habitaciones porque han tenido una buena tasa de ocupación porque ‘si no creces, te mueres’ y él quiere darle oportunidad a todo su staff, que es de 50 personas y quienes están muy orientados a una excelente cultura de servicio.

“Yo evalúo bien mi incursión en esta industria, antes manejaba un portafolio industrial bastante grande, pero la hotelería y la restaurantería son más difíciles porque aquí tienes que vender todos los días, es un negocio mucho más cooperativo que lo que hacía antes, pero tiene retos interesantes y muchas satisfacciones”, finalizó.

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PRESIDENCIA

Raúl Ferráez & Jorge Ferráez

ASISTENTE DE PRESIDENCIA Liliana Morales

EDITOR RESPONSABLE Raúl Ferráez

DIRECTORA EDITORIAL Ivonne Bacha Baz

EDITORA ADJUNTA Marcela Ramos Jiménez

COEDITORA Eva Ávalos Madrigal

REPORTEROS Jesús Isaac González, Tania Ramírez Aguirre, Jaime Higuera Mariñelarena

DIRECTOR DE ARTE Fernando Izquierdo Romero

DISEÑO Carlos Cuevas Martínez, Luis Enrique González Piceno, I. Moisés Cervantes Galicia

ADMINISTRACIÓN Susana Sánchez Gasca

TESORERÍA Carlos Bernal CONTABILIDAD María Angélica García

FACTURACIÓN Leticia Barrera Yepez, Miguel Ángel Rojas SISTEMAS Alberto Delira Trejo

MENSAJERÍA José A. Barquera, Rogelio Flores y Alfredo Ramírez CIRCULACIÓN Enrique Rosas circulacion@lideresmexicanos.com

COORDINADOR DE LOGÍSTICA Y SEGURIDAD Alberto León Mejía

DIRECTOR COMERCIAL Gabriel Torres Origel

DIRECTOR COMERCIAL ADJUNTO Rodrigo Piña Hernández

ENLACE COMERCIAL Ana María Hernández Molina

EDITORA CONTENIDOS COMERCIALES María del Rocío Flores Martínez

PROYECTOS COMERCIALES Marigel Orozco Guzmán

DIRECTOR DE ARTE COMERCIAL Oswaldo Bernal

VENTAS Y PUBLICIDAD Antonio Salinas Bravo, Humberto Nava Rios, Antonella Escudero Ficachi y Alejandro Mentado

Las personas mencionadas participan en la elaboración de la revista y son contratadas por Administradora de Medios SA de CV

REPRESENTANTE REGIONAL SURESTE Abraham Moreno Sobrino REDACTORES Rocío Estrada, Yolanda Bravo, Lilian Reyes, Adriana Nolasco, Ximena Nagano, Leslie González, Gisela Méndez, Marco Beteta, Roberto Mourey, Ana Laura Santos y Jacobo Bautista.

FOTÓGRAFOS Vivian Bibliowicz, Alejandro Gamboa Mireles, Maritza López, Roberto Tetlalmatzin, Patricia Aridjis, Jesús Díaz, Bruno Sánchez, Eduardo Warnholtz, Gret Velasco y Oscar Agis Las citadas personas son prestadores de servicios independientes a la revista

Diego Plaza -CEO

Alex Prida - DIRECTOR DE OPERACIONES

Marco Rojas - DIRECTOR COMERCIAL

Guadalupe Flores - DIRECTORA ACTION MEDIA'S

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Alberto Rodríguez - INFLUENCER MARKETING DIRECTOR

Israel Plaza - DIRECTOR ACTION PLAY

Oficina de representación en Estados Unidos escribir a: Ferraez Publications of America Corp. 15443 knoll Trail, Suite 210, 75248 Dallas, TX. Deyanira Ferráez Washington D. C. deyaniraferraez@hotmail.com Preprensa digital e impresión: Smartpress Vision, S.A. de C.V. - Caravaggio 30, Col. Mixcoac, Benito Juárez, 03910, Ciudad de México. - Tel.: 55-5611-7420 y 55-5611-7349

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Líderes Mexicanos es publicada once veces al año por FERRÁEZ COMUNICACIÓN, S.A. de C.V., Avenida Revolución 1267, piso 19 Int. 1976, Los Alpes, Álvaro Obregón 01010, CDMX, México, teléfono 91365100. Miembro activo de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana No. 1864. El título de la presente publicación, así como el contenido, se encuentran debidamente autorizados y protegidos por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas, Secretaría de Gobernación, como consta en los Certificados de Licitud de Título No. 6375 y de Licitud de Contenido No. 5056 expedidos ambos con fecha 12 de agosto de 1992. Asimismo, esta publicación se encuentra protegida y registrada ante la Dirección General de Derechos de Autor, Secretaría de Educación Pública, según consta en la Reserva de Derechos No. 04-2014-090513591700-102. Derechos Reservados “D.R.”, “C”. Presidente Editorial y Editor Responsable Raul H. Ferraez Perez Pascal. Porte pagado y autorizado por SEPOMEX número PP09-0203; Publicada mensualmente por Ferráez Comunicación S.A. de C.V. edición CDXC Abril 2026. Las opiniones vertidas en este número no son necesariamente las del editor. Se encuentra totalmente prohibida la reproducción parcial o total por cualquier método de esta publicación. De esta edición fueron impresos 43,000 ejemplares.

Una serie de… HOTELEROS

RAFAEL MICHA

Hablar de la evolución de la hotelería en México en los últimos 25 años es, inevitablemente, hablar de Rafael. Cofundador de Grupo Habita, Micha no solo ayudó a introducir el concepto de hotel boutique en el país, lo transformó en algo más complejo, una experiencia cultural donde el diseño, la narrativa y la comunidad conviven en un mismo espacio.

CUANDO HABITA abrió sus puertas en 2000, la industria hotelera en la Ciudad de México respondía a otra lógica, grandes salones de banquetes, formatos tradicionales y un viajero predominantemente de negocios. La propuesta de Micha y sus socios rompía con todo eso. No había salones, pero sí una terraza; no había rigidez, pero sí una intención clara. “En ese momento la gente decía: ‘qué raro este hotel’”, recordó. Hoy, dos décadas después, muchas de esas decisiones se han vuelto estándar.

Lo que entonces era intuición, hoy es método. Aunque Micha insiste en que cada hotel es distinto, también reconoce que existe un lenguaje propio, un know-how que se ha ido perfeccionando con el tiempo. “Hay un

lenguaje muy claro, dónde posicionar la cama, qué espacios van a ser los más confortables, cómo funcionan los lobbies como motores sociales”. Ese conocimiento no busca replicarse, sino adaptarse. Cada propiedad es irrepetible, pero todas comparten una misma lógica: generar experiencias memorables.

Desde su fundación, Grupo Habita apostó por hoteles de diseño con identidad propia, alejados del modelo tradicional de grandes cadenas. Su primer proyecto, Hotel Habita, marcó un parteaguas al introducir el concepto de hotel boutique contemporáneo en México.

Hotel Habita no solo fue el inicio del grupo, también redefinió la hospitalidad en la capital. Con su fachada de vidrio esmerilado, arte contemporáneo y rooftopcon alberca, se convirtió en un referente de diseño y vida social urbana.

“Nosotros proponemos el hotel, pero una vez que abre, deja de ser nuestro, es de los viajeros y de cómo ellos deciden vivirlo”.

Hoteles como relatos

“Todo tiene un storytelling”. En Grupo Habita, cada hotel nace de una narrativa específica, profundamente ligada a su contexto. “Condesa DF no podría existir en otro lugar; Downtown México responde a otra historia; La Purificadora en Puebla construye la suya desde la arquitectura y el pasado del inmueble. Nos reconocemos casi como directores de cine”, explicó. “Hay un hilo conductor, pero cada proyecto tiene su propia narrativa”.

Esa idea del hotel como relato ha sido clave para entender la evolución del viajero. Si antes el lujo estaba asociado a lo material, hoy se vincula con lo intangible. Micha lo resumió con claridad: “Lo que estamos construyendo son recuerdos, souvenirs. La gente ya no quiere acumular cosas, quiere una gran foto en la alberca”.

No es casualidad que muchos de sus espacios se hayan convertido en escenarios icónicos. Sin embargo, rechaza la idea de que hayan sido concebidos únicamente para redes sociales. “Se volvieron 'instagrameables', pero siempre los pensamos para que la gente los viviera de una manera especial”.

En ese tránsito, el viajero también cambió. De aquel perfil corporativo que dominaba la Ciudad de México a inicios de siglo, hoy emerge un visitante más sofisticado, más curioso y, sobre todo, más exigente. “El viajero hace su tarea, sabe dónde se quiere quedar y qué está buscando”, señaló. En ese sentido, los hoteles de Habita no solo compiten por tarifas o ubicación, sino por identidad. Quien llega, lo hace buscando algo más que una habitación, busca un estilo de vida con el que pueda identificarse.

Comunidad, el diferenciador

Uno de los elementos más interesantes de la visión de Grupo Habita es la idea de comunidad.

HOTELES QUE HACEN CIUDAD

Propiedades como Downtown México han sido clave en la revitalización urbana. Ubicado en un edificio histórico, el hotel mezcla arquitectura colonial con diseño contemporáneo, integrando gastronomía, comercio y cultura en un solo espacio.

“Nuestros lobbies son motores sociales; son espacios donde la gente se encuentra, convive y decide si quiere formar parte”.

Para Micha, un hotel no se limita a sus huéspedes. Restaurantes, bares, terrazas y lobbies funcionan como espacios abiertos donde cualquiera puede entrar, observar y decidir hasta dónde involucrarse. “Los lobbies son los lugares más democráticos del mundo. Puedes recorrerlos, descubrir la propuesta y decidir si quieres ser parte”.

Esa apertura ha permitido que Habita construya una comunidad que trasciende lo físico. A través de redes sociales, contenidos editoriales y experiencias, el grupo ha logrado conectar a viajeros de distintas partes del mundo bajo una misma narrativa. “Hoy lo que queremos es pertenecer. Y esa pertenencia puede comenzar con un cóctel o culminar en la suite más exclusiva. No hay una sola forma de entrar”.

Una serie de… HOTELEROS

“Tenemos una visión muy clara: hacer hoteles que se conviertan en referentes obligados en cada uno de los destinos donde estamos”.

México como destino

Más allá de la marca, el discurso de Rafael revela una vocación clara por promover México.

“Lo que me gusta es promover el destino”. Su trabajo no se limita a llenar habitaciones, sino a despertar el interés por lugares específicos: La Paz, Puerto Escondido, Mérida o la propia Ciudad de México. “Con que alguien decida visitar el país, para mí ya es un logro”.

En ese sentido, también hay una dimensión de rescate y conservación. Proyectos como Baja Club en La Paz, parten de la recuperación de inmuebles históricos que encuentran una segunda vida a través de la hospitalidad. “Era una casa al borde de desaparecer y hoy, 100 años después, vuelve a recibir visitantes”. Esa mezcla entre pasado y presente es otra constante en su trabajo.

Definir el rol de Rafael Micha dentro de todo este ecosistema no es sencillo. Él mismo lo reconoce, un día está promoviendo destinos, al siguiente dialoga con otros hoteleros o explora nuevas tendencias. “Es un poco de marketing, un poco de relaciones públicas, un poco de alquimista”. Quizá por eso le resulta más natural asumirse como un narrador. “Me gusta el término Chief Storyteller Officer. La narrativa es fundamental”.

A futuro

Hacia adelante, el reto no es menor. Tras un cuarto de siglo, el objetivo es consolidar lo construido sin perder la capacidad de innovación. La apertura reciente de nuevas propiedades, como en Mérida, forma parte de esa continuidad. Pero más allá de crecer, la prioridad está en mantener la calidad de la experiencia. “El servicio tiene que ser generoso, amable, profesional y anticiparse a las necesidades del viajero”, subrayó.

En una industria cada vez más competida, donde el diseño y la estética parecen haberse democratizado, Micha insiste en que la diferencia está en los detalles y en la coherencia. También en las personas. Más de 600 cola-

www.grupohabita.mx @GRUPOHABITA Grupo Habita rafaelmicha grupohabita Rafael Micha

GRUPO HABITA

• CDMX: Habita Hotel, Condesa DF, Downtown, Círculo Mexicano

• Puebla: La Purificadora

• Monterrey: Hábita MTY

• Guadalajara: Casa Hábita

• Veracruz: Azúcar, Maison Couturier

• La Paz: Baja Club Hotel

• Puerto Escondido: Hotel Escondido, Terrestre

• Oaxaca: Escondido Oaxaca, Otro Oaxaca

• Chicago: The Robey

boradores forman parte de Grupo Habita y son, en gran medida, quienes sostienen la experiencia.

A pesar de la trayectoria, hay algo que no cambia y eso es la curiosidad. “Si no hay cosas nuevas que me sorprendan, me retiro”, dijo con absoluta seriedad. Esa necesidad de descubrir, ya sea en el arte, la moda, la música o la gastronomía, sigue alimentando su visión y, en consecuencia, la de sus hoteles. “Todos los días hay algo nuevo y eso es lo que comparto”.

En el fondo, su legado no se mide en propiedades, sino en momentos. En esas experiencias que el viajero guarda, comparte y, eventualmente, convierte en parte de su propia historia. Porque si algo ha demostrado Rafael Micha es que un hotel puede ser mucho más que un lugar para dormir, puede ser, literalmente, una historia que se habita.

“Lo que estamos construyendo no son habitaciones, son recuerdos, momentos que la gente se lleva y que se vuelven parte de su historia”.

Una serie de... HOTELEROS

JOSÉ SÁNCHEZ TORRES

#CASA

1810

COLLECTION. CASA 1810 PARQUE HOTEL BOUTIQUE. SAN MIGUEL DE ALLENDE.

Casa 1810 Collection es un grupo de hoteles de lujo al cual pertenece Casa 1810 Parque Hotel Boutique, ambos enmarcados por la historia y encanto de la ciudad colonial de San Miguel de Allende, Guanajuato, declarada Patrimonio de la Humanidad, cuyos socios fundadores son José Sánchez Torres y Peter Markwardt.

Eva Avalos Madrigal Roberto Tetlalmatzin F. Izquierdo 24 de marzo de 2026. Roma Norte. Ciudad de México.

LA HISTORIA de José es muy chistosa –según sus propias palabras– porque no era hotelero ni restaurantero; “tengo un socio texano, que tampoco es hotelero, y nosotros estábamos en un negocio de fabricación de muebles y empezamos a trabajar hace como 30 años; así que visitó la fábrica para nuevos productos y le gustó mucho San Miguel. Ese es el encanto de San Miguel, la gente que va se enamora”.

Y se enamoró tanto que construyó una casa al lado de la de José, “dijo: `yo quiero una casa aquí´, así que siguió viniendo y me dijo `un día vamos a hacer un hotel´, y así quedó esa semilla sembrada”.

El inicio

Antiguamente, Casa 1810, “era donde yo iba a jugar con los propietarios de esa casa, luego la señora falleció, la pusieron a la venta, nosotros la adquirimos pero el hotel como ahorita lo ven no tiene nada que ver a cómo compramos la propiedad; ahí empezó la experiencia y dijimos mi socio y yo `¿y ahora qué vamos a hacer?´, y quisimos hacer algo como nos gustaría que nos traten cuando vamos de viaje y de ahí nació el concepto”.

Arrancaron sin pleno conocimiento de la industria hotelera, “al principio yo andaba hasta de bellboy, de `todologo´, y el concepto empezó a gustar, la arquitectura es preciosa y llegó el momento en que dijimos `el cliente requiere comida´ y teníamos una terraza muy bonita”.

Y aún con miedo de entrar en temas de restaurantería, los mismos huéspedes los fueron orillando a enfrentarlo, “trajimos algunos chefs, finalmente le agarramos el sabor porque todo es muy... que te guste, no puedes tener un negocio que no refleje tu personalidad”.

Para su fortuna, la propuesta gastronómica fue bien recibida y con ello vinieron los reconocimientos; “sí hubo muchos como el de Marco Beteta, de Culinaria, de Food and Travel y lo último que hemos recibido son las llaves Michelin, este 2026 recibimos, por segundo año consecutivo, otra llave Michelin; así que si me dices, `¿qué hiciste para eso?´, pues no lo sé, porque nunca supe quién me fue a checar, pero es atender a la gente como tú quieres que te atiendan”.

UN DATO

Originalmente el hotel se iba a llamar Granada, “pero había un hostal que ya estaba con ese nombre, entonces le dije a mi socio `vamos a llamarlo Casa 1810´ y me decía `pero se oye medio raro´, él no habla español, y `home´, para nosotros en mexicano `casa´, significa mucho y cuando te digo `ven a mi casa´, te estoy abriendo las puertas de algo muy privado y te voy a dar lo mejor”.

La cava

En ese ínter, trabajaron de la mano con Casa Cuervo y se dieron cuenta de que tenían una cava mal utilizada, “porque nada más uno bajaba y no había ningún concepto, era la cava de vinos, pero también era el reflejo de mi falta de experiencia en el negocio. Cuando empezamos a trabajar con Cuervo dije `vamos a poner una cava de tequila y de Maestro Dobel´; así que en un viaje que hicimos a Tequila, Jalisco, ahí en La Rojeña, tienen su cava y, aunque son diferentes, tienen mucha similitud y de ahí empezamos a armar el concepto de que fuera como la embajada de La Rojeña en San Miguel de Allende”. Ahora las experiencias que tienen en la cava con la línea Reserva de la Familia han sido muy bien aceptadas “y nos ha dado la oportunidad de mostrarle al extranjero que el tequila es muy importante para México. Es una experiencia muy reconocida y nos ha ido muy bien, toda mi gente ha tenido que ser capacitada por Casa Cuervo para que todo lo que se diga tenga un fundamento con mucho conocimiento de causa”.

CASA 1810

casa1810.com

casa1810

Casa 1810 Centro Hotel Boutique

Hidalgo # 8, Colonia Centro San Miguel de Allende, Gto, Mex. C.P. 37700

¿POR QUÉ 1810?

La razón es histórica; “porque ahí se fraguó la Independencia de México, entonces el nombre le fue bien, encajó, y así es como nació el concepto de Casa 1810”.

“Hacer una construcción es como un mueble, la proporción, el detalle, las molduras, esos pequeños detallitos son los que hacen que un mueble luzca bien o luzca horrible; entonces el trabajo de nosotros era cómo lo hacemos para que donde te sientes encuentres algo y que te sientas en armonía”.

Tomar el riesgo por segunda vez

El haberse arriesgado con el primer hotel representó afrontar retos que no tenían previstos; “a Casa 1810 entras por una galería, de la cual no somos propietarios, es una servidumbre de paso, lo cual era una locura porque dijimos, `donde a la señora se le ocurra vender tacos en la entrada ¡es nuestra entrada del hotel! Así que tomamos el riesgo porque dentro del hotel tienes una vista espectacular de la parroquia y el estar dentro de la cuadra te aisla del ruido, es como un oasis dentro del Centro, lo que te juega a favor y en contra, porque cuando la gente no te conoce llega y, a veces, hasta de mal humor porque no saben con qué se van a encontrar y arrastrando la maleta porque el acceso a coches no está permitido, pero cuando llegan se relajan y entienden que es parte del concepto”.

Así que, a los tres años, la idea de llegar a 60 habitaciones en la ciudad hizo que aprovecharan la oportunidad de comprar la segunda propiedad que está en la calle de Codo a la que llamaron Casa 1810 Parque Hotel Boutique. “Esa casa estaba en ruinas, quisimos reciclar los materiales que ya existían y muchas piezas de las piedras o de canteras que estaban ahí tiradas las usamos para hacer las chimeneas dentro de algunas habitaciones, algunas maderas las usamos para las escaleras tratando de honrar el valor de la propiedad”.

Después de una primera experiencia, “en el hotel de Parque tuvimos mayor flexibilidad porque ahí el reto era cómo integramos la parte moderna con la parte antigua sin que se viera un conflicto”.

TENÉ KITCHEN & BAR

En la antigüedad, las calles tenían el nombre de los oficios. Dice la leyenda “que en esa calle donde ahorita está el hotel Parque había trabajos de tenería (sitio especializado donde se curten pieles), y por la calle de Tenería el restaurante se llama Tené, también por eso las sillas son con piel, por darle honor a las tenerías”.

Mi casa, es tu casa

CON ESTILO PROPIO

Se dice que, normalmente, al restaurante de un hotel nunca le va bien “he cometido muchos errores, si un concepto no funcionó, le vas cambiando, yo creo que no hay una varita mágica, lo que cuenta es la pasión con la que lo hagas y esas dos propiedades y restaurantes tienen mucha pasión, porque yo ni restaurantero, ni hotelero, pero me gusta comer bien, me gusta que me traten bien, eso es lo que hemos buscado”.

“El espíritu es: cuando tú llegas, llegas a mi casa, entonces tienes que olvidarte, relajarte y nos gusta darte esa tranquilidad, de saber que estás cuidado por nosotros”.

En la experiencia de José, 50-60% de sus huéspedes son extranjeros y el 40% restante es nacional. “El gran reto, para una ciudad como San Miguel de Allende, es recibir gente viajera, gente que ha andado y conoce varias partes del mundo, que es más difícil de llenarle el ojo, pero es una gran oportunidad de poner tu marca a nivel global; yo me siento orgulloso de decir que mi hotel puede estar en cualquier parte del mundo”.

Visitar Casa 1810 o Parque es como decir “voy y me quedo en tu casa, voy y me quedo con los locales”, dice José con esa calidez que caracteriza a los mexicanos.

“Me encantaría recibirlos en mi casa y que vengan a comprobar la calidez que ofrecemos, esa es la garantía que les podemos ofrecer. Las propiedades tienen una ubicación excepcional, las terrazas son impresionantes, tienen vistas de San Miguel muy bonitas. Vengan para que vivan una experiencia relajante y el trabajo de nosotros será darles esa tranquilidad”, finalizó.

PARQUE

//casa1810.com/parque

casa1810parque

Casa 1810 Parque Hotel Boutique

Codo #3 Col. Centro, San Miguel de Allende, Guanajuato 37700

www.centralhoteles.com

@CentralHoteles

Central Hoteles

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Central Hoteles

ALFONSO MARTÍNEZ GUERRERO

#CENTRAL HOTELES. HUÉSPEDES. GRANDES EXPERIENCIAS.

Después de una muy exitosa carrera en varios hoteles a los que llevó a obtener distinciones que parecían inalcanzables, Alfonso regresó a la Ciudad de México -de donde es originario- para estar al frente de espacios llenos de cultura, historia, sazón y experiencias en el corazón mismo de la República como CEO de Central Hoteles.

Jacobo Bautista Bruno Sánchez F. Izquierdo

26 de enero de 2026. Balcón del Zócalo, Centro Histórico, CDMX.

Zócalo Central & Rooftop, Canada Central & Rooftop e Histórico Central son las propiedades dedicadas al hospedaje del grupo, mientras Balcón del Zócalo, Café Central y Taco Tasting Room son la oferta gastronómica. Esta última, especialmente Balcón del Zócalo con sus desayunos y Taco Tasting Room convertido en una nespecie de leyenda del Centro Histórico (por su exclusividad) se han convertido en referentes de Ciudad de México.

Alfonso sabe que tiene mucha competencia, incluso hoteles con muchas más habitaciones y aquellos respaldados por grandes corporativos y marcas. La ubicación es inmejorable “cuando nos preguntan, por ejemplo, del tema de la seguridad, respondemos que aquí enfrente vive la Presidenta del país”; pero es en el tema de la atención a los miles de detalles que hay en una estancia, donde está la apuesta por ganarse la preferencia de los visitantes a la Ciudad de México.

“Tenemos el servicio de desempacar tu maleta, nosotros lo ofrecemos, aunque no muchos han querido”, relató, “a diferencia de un hotel corporativo, donde quieres que te planchen el traje y la camisa, aquí la mayoría viene en jeans, tenis; pero sí nos ha tocado, dos o tres que sí nos han dicho: ‘Sí, por favor’”.

BALCÓN DEL ZÓCALO

De todo el Grupo Central Hoteles, es la experiencia de la que más se habla, su gastronomía le ha sostenido independientemente de la operación del hotel en donde se encuentra. El chef Pepe Salinas cambia su menú junto con la temporada; si bien los desayunos son lo más comentado entre los entusiastas del lugar, las opciones de comida y cena son una muestra de la alta cocina mexicana contemporánea.

Junto con las grandes decisiones que implican presupuestos asignados a, por mencionar alguno, el habilitar un nuevo espacio para el servicio del desayuno (que son espectaculares) o remodelar habitaciones, está el incluir un mayordomo “y uno diría, ‘¿cómo un servicio de butler si nunca está el huésped?’. ¡Ah! Pues es que es para cuando regrese el huésped. Los butlers están formados y capacitados a manera de que, por ejemplo, cuando el huésped regresa de su tour se da cuenta de que vinieron quemados, llevamos aloe vera frío (en refrigeración, natural, sin nada, para que no te cause ninguna alergia ni nada) con una notita: ‘Señor, me di cuenta…’. tú no me lo tienes que pedir, yo te lo voy a ofrecer: ‘Me di cuenta de que regresó de su tour, hizo mucho sol, aquí hay aloe vera natural’. Hay todo este tipo de

LIMPIEZA Y SEGURIDAD

Además de la seguridad que implica ser vecinos de la Primera Mandataria, “la limpieza es un gran tema, cada vez que hay un gran evento, al otro día la plancha del Zócalo amanece impecable, como todo el mundo lo puede ver en el Desfile de Independencia”.

detalles que la gente está diciendo ‘¿Qué onda con este hotel?’, porque no lo esperan”.

Otro detalle que no se espera son los masajeadores de pies, que también ofrecen después de las caminatas que dan los turistas. “’Señor, sabemos que regresó de su tour, caminó mucho, ¿quisiera que le hiciéramos llegar esto?’. Y está perfectamente sanitizado”.

Ese tipo de detalles no se anuncian ni publicitan en Booking, Expedia o en el mismo sitio de los hoteles, son cosas que el personal del hotel hace para hacer sentir bien al huésped.

Descubrimiento y orgullo

Las propiedades de Central Hoteles están en un lugar privilegiado, en el corazón de la capital, lo cual atrae a un tipo de huésped, que quiere descubrir, caminar y vivir esta emblemática zona.

Alfonso refirió que muchos de sus huéspedes llegan después de haber estudiado previamente la zona y su historia, ya que pretenden explotar lo mejor posible su tiempo y saben cuáles de las decenas de museos en las inmediaciones quieren visitar, qué edificios históricos recorrer e incluso en donde comer, que es ya un objetivo de quien viene a México: comer bien.

Sobre el aspecto histórico, Alfonso compartió: “contratamos a una historiadora para investigar y divulgar cuál es la historia de los edificios donde están las unidades de negocios”, lo cual refleja el interés de tener bien cimentada la narrativa para ofrecerla al huésped y que este pueda decir: ‘me hospedé en un hotel que ha sido’.... (en el caso de Canada Central & Rooftop, tiene cuatro décadas hospedando turistas).

Desde la zona de Reforma, ya sea desde la cercana colonia Juárez o del más lejano Auditorio Nacional, llegan a la zona “tours que vienen al Templo Mayor, hacen su recorrido por el Museo del Estanquillo, regresan y al otro día están por aquí en Tepito haciendo el tour de cantinas ¡todo eso lo tenemos aquí caminando, a menos de tres cuadras! Yo te puedo dar el mismo trato -o mejor-, las mismas amenidades, la sorpresa, el cuidado y la cercanía a walking distance que al ofrecerlo, nos ha ido muy bien”.

El CEO de Central Hoteles describió al turista nacional que le visita como una persona con un interés genuino en su historia, con un alto sentido de pertenencia, orgulloso de su historia “y es alguien que quiere compartir, sientes que tienen algo parecido a una responsabilidad moral de: ‘yo tengo que decirle a la gente que tiene que venir’ quieren que otros vivan lo mismo que ellos”.

Una espiral hacia arriba

El Centro Histórico ha sufrido una transformación, en parte impulsada por ser la casa y despacho del Poder Ejecutivo, “porque tenemos mucha seguridad, limpieza y control de accesos”, comentó Alfonso y agregó que “el comerciante establecido se da cuenta y lo ha aprovechado, han mejorado sus locales porque cada vez es más la gente que viene” y ello le ha dado una nueva vida al lugar.

• Zócalo Central & Rooftop, Av. 5 de mayo #61

• Canada Central & Rooftop, Av 5 de mayo #47

• Histórico Central, Simón Bolívar #28

“Para ponerlos un poquito en contexto del tipo de huésped que tenemos, son personas realmente muy sensibles, muy cuidadosas, que no quieren dar molestias”.

TACO TASTING ROOM

Situado en Avenida 5 de Mayo #47, tiene espacio para únicamente 14 personas (por lo mismo requiere reservación). Es un viaje en 13 tiempos por la historia del taco y su interpretación a lo largo y ancho de México. Lo limitado del espacio hace que conseguir un lugar sea tema de paciencia (o planeación) y por lo mismo ha alcanzado un nivel de culto entre los sibaritas.

Además de la cercanía del Palacio Nacional (que todavía se puede visitar, previa cita y en horario asignado) la Catedral Metropolitana (que tiene un recorrido por sus cúpulas) el Museo del Estanquillo y el Palacio de Cultura Banamex, la escena gastronómica ha ido mejorando, en cantidad y calidad.

A cuatro calles de distancia se encuentra el típico Café de Tacuba, a la vuelta de la esquina el más sofisticado Limosneros y mucho más cerca, la panadería más antigua de México: La Vasconia, fundada en 1870… y obviamente Balcón del Zócalo, cuya cocina está dirigida por José Salinas, ha sido protagonista de artículos, posteos y aplausos por parte de crítica especializada y comensales.

Alfonso Martínez y su equipo no tienen problema en recomendar restaurantes como El Cardenal, “que todo mundo conocé y está aquí al lado”, en parte porque están seguros de la solidez de su propia propuesta, pero aún más porque saben que de esta manera hacen comunidad y, hablando bien de la ciudad, de su Centro Histórico, tendrán todos más visitantes, locales, extranjeros, no importa, todos son bienvenidos para que, en palabras de Alfonso, regresen a su colonia, a su país, con grandes experiencias y un pedazo de nuestra historia integrada a la suya.

ÁLVARO REY

#HOTEL PRESIDENTE

INTERCONTINENTAL. GALERÍA DE ARTE. IR MÁS ALLÁ.

El hotel del que era responsable está a unos pasos de Hyde Park, frente al arco que conmemora al Duque de Wellington, en una de las esquinas más bellas de Londres. Álvaro no lo pensó mucho, cuando le hicieron la oferta, de tomar un avión y venir a México para convertirse en el General Manager del Hotel Presidente InterContinental de Ciudad de México.

Jacobo Bautista

Bruno Sánchez

Moisés Cervantes

23 de marzo de 2026. Suite Orozco del Hotel Presidente. CDMX.

THE WORLD LUXURY AWARDS 2025

El programa de reconocimiento de élite dentro de la industria global del lujo, otorgó al Presidente InterContinental de Polanco (en gran ceremonia realizada en Barcelona) los diplomas de: Best Luxury City Hotel in Latin America, Best Luxury Gourmet Hotel in Latin America, Best Luxury Lifestyle Hotel in North America y además, el restaurante Chapulín recibió el Best Luxury Hotel Restaurant in North America.

ANTES de Londres, Álvaro tuvo responsabilidades, también como General Manager para el InterContinental Hotel Group (IHG) en Sydney, Australia; Buenos Aires, Argentina; Sao Paulo, Brasil; Cali, Colombia y en otras posiciones en Ammán, Maracaibo y Medellín. Sus anécdotas y travesías podrían llenar un libro -o varios- pero en este encuentro en particular platicamos de la oferta que hoy tiene el Presidente InterContinental en Ciudad de México.

El hotel es espectacular, tiene una de las suites más imponentes en América Latina, una de las cavas más grandes del mundo y cinco de los mejores restaurantes de la ciudad. Son promotores permanentes de arte (pueden fácilmente ser considerados una galería) y por sus salones pasan algunos de los eventos más importantes de la ciudad.

PRESIDENTE INTERCONTINENTAL CIUDAD DE MÉXICO

Campos Elíseos 218, Polanco, Col. Chapultepec Polanco, CDMX.

“Cuando el viajero sale, se expone, no es la misma persona que está en su casa con su familia”, reflexionó Álvaro sobre su profesión, “en la que tienes a veces que hacer hasta de psicólogo” pues uno de sus objetivos es que las personas “no solo salgan felices con el servicio que le dieron en el hotel sino que encuentren quién los escuchó cuando fue necesario o que detectó que lo que quería era estar solo”.

“Yo iba por todo el mundo diciendo que en Colombia encontrabas el mejor servicio del mundo, pero cuando llegué a México me di cuenta de lo equivocado que estaba”.

LA EXCLUSIVA

Grupo Presidente inaugurará este año otro hotel en la Ciudad de México, “solo serán 140 habitaciones, un concepto boutique, pero con toda la filosofía del Grupo. En Miyana, en Polanco”.

Una gran oferta

¿Qué tipo de personas busca el Grupo Presidente que se hospede en su hotel? Y al aventurar como opciones: foodies, hombres de negocios, turistas interesados en la cultura, el arte, grandes personalidades, jefes de Estado, etc, Álvaro respondió con una sonrisa “todas las anteriores”.

Una de las primeras características de la propiedad, adelantó, “número uno es que somos el hub gastronómico de la Ciudad de México y, aunque existían ya tres restaurantes tradicionales (The Palm, Alfredo di Roma y Au Pied de Cochon), el grupo identificó la necesidad de seguir creciendo y de rejuvenecernos en cierta forma sin perder la identidad, la sobriedad ni el hotel de negocio importante que somos, al adicionar nuevos restaurantes”.

A nivel latinoamérica, “hay muy pocos hoteles de ciudad que tengan ocho restaurantes de gran calidad como nosotros, todos exitosos. Pasar por ellos es recorrer el mundo en una semana, pues tienen gastronomía muy diferente uno del otro”.

Independientemente del turismo, apuntó Álvaro, “la sociedad mexicana se metió de lleno al Hotel Presidente a disfrutar de la gastronomía, que juega un papel muy importante en las familias mexicanas. Este lugar se convirtió en un lugar de reunión de esas familias”.

presidenteicmexico.com

InterContinental Presidente Mexico City alvaro_reym • intercontinentalmx

El toque artístico

“Así como somos un hub gastronómico, esta es la única galería de arte que abre 365 días del año, 24 horas al día ¡y gratis! uno puede recorrer este hotel y no saber si es una galería de arte o varias pequeñitas”, dijo un alegre Gerente General que sabe que cada mes llegará una (o varias) nuevas exposiciones a sus muros y distintos espacios, además de la ocasional subasta de arte e incluso el poder ver cómo artistas emergentes crean sus obras frente al público.

La relación del Grupo Presidente con el arte es obvia desde el lobby, el mismo Álvaro Rey nos recibió para esta plática en la Suite José Clemente Orozco, no lejos de ahí está la Suite David Alfaro Siqueiros y en la parte más alta del hotel, ocupando los dos niveles superiores, se encuentra la espectacular Suite Presidencial Diego Rivera, que -solo por mencionar un detalle- tiene una gran escultura de Rivelino en las escaleras de la misma.

HUB GASTRONÓMICO

El Hotel Presidente InterContinental en Polanco cuenta con tres de los restaurantes clásicos de la Ciudad de México: The Palm, Au Pied de Cochon y Alfredo di Roma. Junto a ellos están Lilou, Café Urbano, Amaral, Chapulín y Tokoya Nigiri Bar… además del bar Epicentro.

Pero… el trato es el rey

El arte y la gastronomía son increíbles, el hotel tiene una gran oferta, “pero la parte del hospedaje ya es referente no solo a nivel nacional sino internacional, por la calidad, por el servicio, por la ubicación, por la seguridad, la flexibilidad… tenemos entrada por Campos Elíseos, por Andrés Bello, por el estacionamiento, que es práctico para artistas y jefes de gobierno”.

En el pasado, la clientela del Hotel Presidente era 70% corporativo y 30% turistas, “pero la Ciudad de México ha ido cambiando de forma positiva en tanto al turismo”. Durante la pandemia, refirió Álvaro, la gente comenzó a descubrir más a profundidad los atractivos de la capital mexicana, primero a nivel América Latina, “los brasileños, los colombianos y luego siguieron los españoles y otros europeos y de otras partes del mundo”. Esto no significa que su clientela corporativa haya decaído, al contrario, los hombres de negocios siguen eligiendo al Presidente tanto para hospedarse como para realizar sus eventos, pero cada vez más en el lobby se ven personas vestidas informalmente porque van o vienen de visitar las pirámides o alguno de los grandes museos que se encuentran sobre la misma acera del hotel.

42 pisos, 700 habitaciones y suites, siete restaurantes de especialidad, un bar y más de mil 800 m2 de salones.

“Cuando te acostumbras a ese ritmo tan cambiante, excitante que vives en un solo día como hotelero, que no hay monotonía, cuando puedes impactar a tantas personas, es difícil que te salgas de la industria”.

“Nosotros hemos tratado, pues tenemos hoteles en diferentes partes del país, de combinar ese turismo. Si te vas tres días a Cancún ¿por qué no vienes dos a la Ciudad de México? ¿Por qué, ya que estás en la capital cuatro días, no vas tres días a Guadalajara... o para Puebla o Ensenada?” y así se lo proponen a sus huéspedes.

Pequeños detalles, una gran atención

Parte de la filosofía de Álvaro Rey es tener la disposición de aprender siempre, la humildad de que cualquiera le puede enseñar algo que ignoraba, así como la capacidad de cualquiera de sus 600 colaboradores para aportar ideas que mejoren la atención y el negocio.

“Siempre podemos estar mejor, pero trato de inculcar en el equipo la idea de que estar bien es bueno, que ser bueno está bien… pero ser excelente es mejor y para serlo no se necesitan cambiar muchas cosas, a veces es actitud, otras es flexibilidad y en la mayoría son detalles para ir un poquitico más allá”. Una palabra más, incluso un silencio, una frase dicha a tiempo, “o una acción adicional que no te quita ni dos segundos puede hacer una gran diferencia”.

El ejemplo que brinda es de un huésped o comensal que llega solo, “¿le gustaría leer algo, tener privacidad? ¿O tiene ganas de que alguien le comente y le hable de algo sin estar encima? Ahí está la habilidad del servicio, identificar las necesidades del huésped. Eso es un arte que lo mismo tiene el recepcionista, el concierge, el ama de llaves y el Gerente General, al menos en el caso del Presidente.

RODRIGO ESCALANTE

#GRUPO MESONES. HOSPITALIDAD. GASTRONOMÍA. EXPERIENCIAS ÚNICAS

Jacobo Bautista Cortesía Carlos Cuevas

Entrevista realizada vía Zoom el 27 de marzo de 2026

Situada en el corazón de la península yucateca, entre Mérida y Cancún, en el centro de todas las posibles maravillas de la región, Valladolid es un destino inigualable en el cual Grupo Mesones ha construido una infraestructura hotelera de la cual su Director General, Rodrigo Escalante, nos contó.

LA HISTORIA DE Grupo

Mesones está ligada de manera íntima al desarrollo de los grandes proyectos turísticos de la región, “hace 59 años comenzó la historia, con una casona de ocho habitaciones que ya no era habitada por nadie; Mario Escalante la restauró para convertirla en un hostal. Eran los años en que se estaba construyendo la carretera Mérida-Cancún y el mismo Cancún se estaba desarrollando”.

El punto medio entre ambas ciudades (aunque Cancún distaba de serlo entonces) era y sigue siendo Valladolid y ahí paraban los ingenieros que trabajaban en las obras, “a ellos se les rentaban estas habitaciones y también se adecuó para poderles dar de comer”.

Esos fueron los inicios tanto del hotel Mesón del Marqués como de la Hostería del Marqués, que hoy cuenta con espacio para 200 comensales y goza de gran éxito, siendo un referente de la gastronomía local.

La casona original se fue ampliando vía la adquisición de las construcciones vecinas, por lo que ahora tiene 90 habitaciones.

Del hostal al gran lujo “Hace 15 años comenzamos a trabajar para obtener la clasificación como Tesoros de México, certificación de calidad que otorga la Secretaría de Turismo a nivel federal… no es sencillo”, comentó Rodrigo al relatar el cómo se han posicionado como uno de los grupos de hospitalidad de alta gama en Yucatán.

El trabajo para obtener la certificación “tocó todos los aspectos del hotel, al final la obtuvimos y también nos otorgaron el Premio Yucatán a la Calidad”, mencionó Rodrigo, pero junto con el distintivo Tesoros de México han también sido reconocidos por otras tantas instituciones por su servicio y calidad.

“La evolución ha tocado todo, los procesos, procedimientos, compras y operaciones, así como la capacitación de todo el personal, todo pensando en mantenernos al día porque el turismo es un sector cambiante y demandante”, detalló Escalante, quien agregó que han invertido en tecnología e innovación para mantener al Grupo como uno de los referentes turísticos de Yucatán.

El ejemplo de la innovación, arraigada en una gran historia, fue la inauguración del speakeasy El

Almacén, “que es una casa colonial y nos entró la idea de convertirlo en un centro de consumo bajo este concepto”.

Al entrar a ver qué podían hacer con el lugar, distribuir espacios, elegir dónde iba a estar la barra (el centro de este y otros tantos lugares) encontraron una bodega llena de objetos viejos, “decidimos utilizar algunos de estos como ornamentos para darle vida al lugar, nos metimos a buscar cobre y encontramos oro”, comentó sonriendo, “objetos de 50 años que son parte ahora de la decoración”.

Las lámparas vintage conviven con un antiguo caballo de madera de algún carrusel y un set de televisores antiguos (que seguramente son tema de más de una conversación) hoy son parte del ambiente de este speakeasy, el más reciente eslabón de Grupo Mesones.

Valladolid, Yucatán, gastronomía

Pensar en visitar Yucatán (por cualquier motivo) es pensar en su gastronomía y quizá, de la comida en México, la de la península sea la menos comprendida de todas.

“Nuestro acento en la gastronomía no es de ahorita, desde hace 30 ó 35 años es la clave del éxito. El Grupo tendría diez años o menos cuando se comenzó a invertir fuertemente en esto”, comentó y agregó que, actualmente, esta área está bajo el mando de Elio Xicúm, Chef Corporativo “que ha creado un sinfín de platillos y experiencias”, en esto último hace énfasis porque, si bien en la cocina el platillo es esencial, toda la vivencia debe estar a la altura.

ELIO XICÚM COBÁ

Originario de Chumayén, Elio es el Chef

Corporativo de Grupo Mesones. Inicialmente quería ser abogado, pero se decantó por el estudio de la gastronomía en la Universidad de Oriente, donde ahora es docente. En 2024 abrió su propio restaurante, Xicúm, en la Calle 35 #202, Candelaria, Valladolid.

GRUPO MESONES

Hoteles: Mesón del Marqués, Oriundo Luxury Nature Villas

Restaurantes: Hostería del Marqués, Don Diablo Rooftop, Mestizo Misterio Culinario, Hacienda Restaurante

Selva Maya

HOSTERÍA DEL MARQUÉS

Calle 39 #203 x 40 y 42. Col. Centro. CP 97780. Valladolid, Yucatán, México

01 Fue fundada en 1543 por Francisco Montejo, en el sitio de Villa de Zací, un importante núcleo maya. Fue construida utilizando piedras de los templos prehispánicos. Su nombre fue tomado de la ciudad española, que entonces era la capital del Imperio Español.

02 La Hostería del Marqués tiene su mismo origen que el Hotel Mesón del Marqués, donde se comenzó a recibir huéspedes en 1967.

Una Serie de... HOTELEROS

La oferta de la Hostería del Marqués, Don Diablo Rooftop y Mestizo Arte Culinario (dentro de Oriundo Luxury Nature Villas) “es una de las claves del éxito”, reconoció.

La ubicación de Valladolid la convierte en el lugar perfecto para pernoctar y visitar todas las atracciones (está rodeada de cenotes), la amplitud de las cartas en sus restaurantes son una de las razones por las cuales uno ‘regresa a tiempo de cenar’.

Lealtad

Todo el personal de Grupo Mesones, desde quienes reciben a los huéspedes en el front desk hasta todos aquellos que no tienen contacto con los turistas, tienen una constante capacitación, “son planes anuales, la capacitación es de todo el año”, señaló Rodrigo.

La intención de todos los esfuerzos de Grupo Mesones, de tener la mejor experiencia en hospedaje, la creación de experiencias (eventos corporativos o bodas) apunta “a crear lealtad, queremos clientes no fieles sino leales”.

CARRETERA FEDERAL 180

La construcción de una vía que uniera Mérida con el Centro Integralmente Planeado (CIP) de Cancún en los años 60 del siglo pasado dio una nueva vida a Valladolid. La 180 nace en Tamaulipas y termina en el Aeropuerto Internacional de Cancún. La moderna autopista 180D va de Mérida a Cancún y pasa por el norte de Valladolid.

La lealtad primero se debe dar con el destino, Valladolid, pues entiende que si la ciudad sigue limpia, segura y con una comunidad que entienda y se beneficie del turismo, llegarán más personas a disfrutar de lo que Grupo Mesones ofrece.

“Platicamos con otros compañeros hoteleros para crear comunidad, porque así juntos podemos hacer más por Valladolid, buscar clientes juntos”, comentó Rodrigo sobre su trabajo gremial, en tanto al interior del grupo “complementamos necesidades, si lo que quieres es una velada al aire libre con buena música está Don Diablo, pero si lo que buscas es una gran vista y un atardecer espectacular, te podemos llevar a Selva Maya”.

Para finalizar, Rodrigo Escalante invitó a todos los lectores de Líderes a cualquiera de sus hoteles o restaurantes, incluso a Valladolid, independientemente de lo que ahí se visite, “venir es llenarse de vida y de cultura maya”.

“Nuestra evolución comenzó hace 15 años, cuando buscamos la certificación Tesoros de México que otorga la Secretaría de Turismo, no es un proceso sencillo”.

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04 El speakeasydel grupo, El Almacén del Marqués, abre de martes a domingo de 6pm a 1am.