Lachmair | Höhne
Führung im Verein
Leadership, Change und rechtliche Aspekte
mit Mustern, Übungen, Tipps und Praxisbeispielen!
Lachmair | Höhne
Führung im Verein
Leadership, Change und rechtliche Aspekte
Führung im Verein
Leadership, Change und rechtliche Aspekte
von
Dr. Siegfried Lachmair MBA
Dr. Thomas Höhne
LexisNexis® Österreich vereint das Erbe der österreichischen Traditionsverlage Orac und ARD mit der internationalen Technologiekompetenz eines der weltweit größten Medienkonzerne, Reed Elsevier. Als führender juristischer Fachverlag deckt LexisNexis® mit einer vielfältigen Produktpalette die Bedürfnisse der Rechts-, Steuer- und Wirtschaftspraxis ebenso ab wie die der Lehre. Bücher, Zeitschriften, Loseblattwerke, Skripten, die Kodex-Gesetzestexte und die Datenbank LexisNexis® Online garantieren nicht nur die rasche Information über neueste Rechtsentwicklungen, sondern eröffnen den Kunden auch die Möglichkeit der eingehenden Vertiefung in ein gewünschtes Rechtsgebiet. Nähere Informationen unter www.lexisnexis.at
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN 978-3-7007-6189-1
LexisNexis Verlag ARD Orac GmbH & Co KG, Wien http://www.lexisnexis.at Wien 2015
Best.-Nr. 97.103.001
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlags reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Es wird darauf verwiesen, dass alle Angaben in diesem Werk trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr erfolgen und eine Haftung des Verlags, der Herausgeber und der Autoren ausgeschlossen ist.
Foto Lachmair: privat
Druckerei: Prime Rate GmbH, Budapest
Vorwort
„DerVereinalsUnternehmensform“ hießdasBuch,daseinerderbeidenAutorendes nunvorliegendenWerks, SiegfriedLachmair,imJahr2003herausbrachte.Nachwie voristderunternehmerischeAspektinderTätigkeitvielerVereineeinwesentliches Thema.DassVereineunternehmerischtätigseindürfen,stehtmittlerweilenichtnur außerFrage,sondernistfürvieleVereinewesentlicheBedingungihrerExistenz.Das vorliegendeWerkhatseinenBlickwinkeljedocherweitert,nämlichaufFragenderFührungvonundinVereinenüberhaupt.NatürlichbetrifftdiesnachwievorunternehmerischtätigeVereine,werabermiteinemVereinetwas „unternehmen“ will,mussnicht immerunternehmerischimengerenSinnetätigsein.DennochwerdenfürjedenVerein vieleErfahrungen,dieeinerseitsinderFührungvonUnternehmengemachtwurden unddieandererseitsausdemBereichderklassischenUnternehmensformendesGesellschaftsrechtskommen,brauchbarsein.
DasvorliegendeBuchunternimmtes(mankann,wiemansieht,auchmiteinemBuch etwasunternehmen!),diesezweiAspektederVereinsführungzusammenzuführen:den Leadership-oderauchManagement-AspektunddenrechtlichenAspekt.Inseinem rechtlichenTeilkonzentriertsichdasBuchaufjeneAspekte,dieunterdemBlickwinkel derFührungbesondersbedeutsamsind;keinesfallskannhiereinÜberblicküberdas gesamteVereinsrechtgebotenwerden.UndauchinjenenTeilen,indenenrechtliche AspektederFührungdargestelltwerden,richtetsichdasBuchinersterLinieandiein denVereinentätigenPersonenundnichtanJuristen,sodassaufJudikatur-Zitateweitgehendverzichtetwurde.WersichmitrechtlichenFrageneingehenderbeschäftigen will,demseiendieimLiteraturverzeichnisangegebenenweiterführendenWerkeempfohlen.
BekanntlichistFührungmeistnichtsichtbarundwirdofterstdannbemerkt,wenndiesefehlt.1 DiesesBuchmöchteeinenBeitragdazuleisten,dassdieinVereinenTätigen sichmitFragenderFührungnichterstdannauseinandersetzen,wennsichdasFehlen derselbenbereitsschmerzhaftbemerkbargemachthat.
WirhabendiesesBuchfüralleMenschen,diemitVereinenberuflichwieauchprivat zutunhaben,ganzgleichobalsFührungs-Kraft,Funktionär,Mitarbeiter,Mitglied,ehrenamtlichEngagierter,Aufsichtsorgan,Berateroder „einfachnurInteressierter“ ,geschrieben.
DieehrenamtlichewieauchhauptberuflicheMitarbeitinVereinenbegeisterterfreulicherweisevielehunderttausendeÖsterreicher.Vereinsarbeitistkomplex,vielseitig undvielschichtig.DennesgehtumvieleThemen,FragenundvorallemEntscheidungen,dieeszutreffengilt.DazugehörtdasrichtigeGeschäftsmodell,dasFührenvon MitarbeiternundTeams,diePersonal-undOrganisations-Entwicklung,dasLösenvon Konflikten,dierechtlichundsteuerlichoptimaleGestaltungdesVereinsimRahmen derRechtsvorschriftenundvielesmehr.SieerhaltenmitdiesemBucheinübersichtlichesundkompaktgestaltetesPraxiswerkfürIhrenVereinsalltag.DieTheorieistmit
1 Vgl Seliger,DasDschungelbuchderFührung:EinNavigationssystemfürFührungskräfte,17f.
Übungen,Praxisbeispielen,MusternundTippssowieReflexionsfragenangereichert, umdemAnspruchvonPraxisundNutzenmöglichstgerechtzuwerden.DieInhalte sollen,ohneAnspruchaufVollständigkeit,dadiesdenRahmendiesesbewusstkurz gehaltenenKompaktwerkessprengenwürde,alsLeitfadenfürdenberuflichen(Vereins-)Alltagdienen.DiesesBuchistsomitauchalseineArtArbeitsbuchfürSiegedacht.Wirsindunsauchvollbewusst,dasseszudemvonunsverfasstenWerkbegründetegegenteiligeSichtweisenundMeinungengebenkannundwird,wasim SinnevonVielfaltundgemeinsamemLernendurchkonstruktivkritischenDialogdurchausgewünschtist.
WirhabenunsimSinneeinerleichterensowieflüssigerenLesbarkeitentschieden,auf dieunterschiedlicheAnsprachederGeschlechterzuverzichten.Esistfürunsselbstverständlich,dasssämtlichepersonenbezogenenBezeichnungenimmerfüralleGeschlechtergleichermaßengelten.
AndieserStellemöchtenwirauchunseren Dank ausdrücken:WirhabenunsganzbesondersüberdieUnterstützungen,dieErmutigungensowieauchdieaufgebrachteGeduldausunserempersönlichen,familiärensowieberuflichenUmfeldgefreut,waswir mitdiesenWortengarnichtgenugwürdigenkönnen.DiesgiltauchfürdenVerlag mitseinenunsbetreuendenMitarbeitern.
WirwünschenallunserenLesernjedenfallsvielSpaßbeimLesen,hoffentlichguteund vorallembrauchbareAnregungensowieeineerfolgreicheundFreudebereitendeAnwendungbzwUmsetzunginihrempersönlichen(Vereins-)Leben.
ÜberIhreAnregungensowiegelingendeDialogefreuenwirunsschonjetzt.Wirladen Siedaherherzlichein,mitunsalsAutorendirektKontaktaufzunehmen:
Dr.SiegfriedLACHMAIR(www.lachmair-consulting.com)
Dr.ThomasHÖHNE(www.h-i-p.at)
Linz/Wien,imJuli2015
SiegfriedLachmair ThomasHöhne
Lachmair/Höhne,FührungimVerein,LexisNexis
2.1.Selbst-Führung.... ..................................................................................4
2.1.1.Haltung,HaltundOrientierung......
2.1.2.PsychosozialeKompetenz....
2.1.3.IdentitätundWerte...
2.2.FührenvonMitarbeitern...... ................................................................14
2.2.1.Sinn,Anerkennung,MachtundSanktionen.....
2.2.2.FührenvonEhrenamtlichen.. .....................................................20
2.2.2.1.VerbessernderKommunikations-Prozesse....
2.2.2.2.PflegenderBeziehungen. .............................................22
2.2.2.3.EtabliereneinerKonflikt-Kultur...
2.2.2.4.EinsatzderEhrenamtlichennachQualifikation, ErfahrungundInteresse...
2.3.Team-Entwicklung
2.3.1.UnterschiedGruppeundTeam.
2.3.2.TeamtheorienachBelbinundTuckman...
2.3.3.DasRangdynamik-ModellnachSchindler.
2.3.4.Team-KategoriennachLachmair...
2.3.5.Führenvonvirtuellen(globalen)Teams
2.4.Personal-Entwicklung ...........................................................................39
2.4.1.DieStellenbeschreibung ............................................................39
2.4.2.DasEinstellungsgespräch...... .....................................................41
2.4.3.DasMitarbeitergespräch
2.4.4.DielaufendeKommunikationsgestaltung (inklFeedback-Loops) ................................................................45
2.4.5.DieMitarbeiterentwicklungund-bindung ..................................47
2.4.6.DasGehalts-Modell...
2.5.Organisations-Entwicklung... ................................................................49
2.5.1.Organisations-Resilienz.. ............................................................51
2.5.2.DieOrganisationVereinalslebendessozialesSystem ................58
2.5.3.NachhaltigeEntwicklungdurchOrganisations-Entwicklung ........60
3.KonfliktmanagementinVereinen.. ................................................................66
3.1.StreitschlichtungnachdemVereinsgesetz......
3.2.Nutzen,StärkenundVorteilevonMediation..
3.3.WerkzeugezurKonfliktbearbeitung .....................................................70
3.4.MediativesFührenalsentscheidendeKompetenzim21.Jhdt. ............80
II.DieFührungdesVereins – einigerechtlicheAspekte .......................................85
1.AlternativenzumVerein. ...............................................................................85
1.1.WarumüberhauptmitRechtsformenbeschäftigen?.. ...........................85
1.2.GesellschaftbürgerlichenRechts(GesBR)...... ......................................86
1.3.OffeneGesellschaft(OG)..... ................................................................87
1.4.Genossenschaft.... ...............................................................................88
1.5.Privatstiftung(PS).. ...............................................................................89
1.6.StiftungnachdemBundes-Stiftungs-undFondsgesetz(BStFG)... ........90
1.7.StiftungnacheinemderneunLandes-Stiftungs-undFondsgesetze.....90
1.8.KapitalgesellschaftenalsAlternativezumVerein?..... ...........................90
1.9.WannalsosollmaneinenVereingründen – undwannsichernicht?....93
1.10.GemeinnützigkeitalsKriteriumbeiderEntscheidungüber dieRechtsform?.... ...............................................................................94
1.11.OrganisationsformenimNPO-BereichimVergleich.. ...........................95
2.DerVerein ..................................................................................................104
2.1.DieStatutendesVereins ....................................................................104
2.2.Vereinsname... ...................................................................................105
2.3.SitzdesVereins.. ...............................................................................105
2.4.DerVereinszweck...... ........................................................................105
2.5.TätigkeitendesVereins/ArtderAufbringungfinanziellerMittel .........105
2.6.BestimmungenüberdenErwerbunddieBeendigung derMitgliedschaft...... ........................................................................106
2.7.RechteundPflichtenderVereinsmitglieder..... ...................................107
2.7.1.InformationsrechtederVereinsmitglieder.. ...............................108
2.8.OrganedesVereinsundihreAufgaben... ..........................................109
2.9.ArtderBestellungderVereinsorgane/Dauerihrer Funktionsperiode ...............................................................................110
2.10.ErfordernissefürgültigeBeschlussfassungendurchdie Vereinsorgane. ...................................................................................110
2.11.BestimmungenüberdiefreiwilligeAuflösungdesVereins unddieVerwertungdesVereinsvermögens.... ...................................111
3.BesondereFormenvonVereinen... .............................................................111
3.1.Zweigvereine..
3.2.Verband......
3.3.Dachverband..
4.DieTriasLeitungsorgan(Vorstand) – Geschäftsführung –Mitgliederversammlung ...............................................................................114
4.1.DasLeitungsorgan.....
4.1.1.BesondereAufgabenundPflichtendesLeitungsorgans..
4.2.DieMitgliederversammlung..
4.2.1.AufgabenderMitgliederversammlung..
4.2.2.DieLeitungderMitgliederversammlung...
4.2.2.1.RechteundPflichtendesVersammlungsleiters...
4.2.2.2.AblaufderHauptversammlung. ...................................122
4.2.2.3.Versammlungsführung... ..............................................122
4.2.2.4.Protokollführung .........................................................123
4.2.2.5.Abstimmungs-undWahlverfahreninderPraxis. .........123
4.3.Der „Geschäftsführer“ .......................................................................127
4.3.1.AufgabenverteilungLeitungsorgan – Geschäftsführung... .........128
5.DiePrüfer. ..................................................................................................129
5.1.DieRechnungsprüfer – wer,wieviele,werbestellt?.. ........................129
5.2.DieRechnungsprüfer – Eigenschaften.. ..............................................130
5.3.DieRechnungsprüfer – Aufgaben.... ..................................................131
5.4.Wieistzuprüfen?......
5.5.WaskönnendiePrüfer?. ....................................................................132
5.6.DerBericht. .......................................................................................133
6.Aufsichtsorgane... .......................................................................................135
6.1.Eigenschaften. ...................................................................................135
6.2.Kompetenzen. ...................................................................................135
7.DerVereinalsUnternehmer ........................................................................136
7.1.DerVereinalsRechtsformfürwirtschaftlicheTätigkeit...
7.2.WasdarfderVerein?WannunterstehterdemUGB? ........................137
8.DieHaftungdesVereins,seinerMitgliederundOrgane..... ........................140
8.1.DieHaftungderVereinsorganeundRechnungsprüfer imInnenverhältnis...... ........................................................................140
8.2.Haftungnachaußen(=gegenüberVereinsgläubigern).. ....................142
8.2.1.Kridahaftung.... ........................................................................142
8.2.2.Insolvenzverschleppung.. .........................................................143
8.2.3.WeiteregesetzlicheHaftungstatbestände. ...............................144
8.2.4.InterneGeschäftsverteilung – hilftdas?. ...................................145
8.2.5.HaftungdesVereinsfürOrganeundRepräsentanten..... .........146
8.2.5.1.Verbandsverantwortlichkeitsgesetz......
9.DieEntlastung.....
9.1.Bedeutung..
9.2.AnspruchaufEntlastung?......
10.Insichgeschäfte.....
10.1.Wasistdasüberhaupt?..
10.2.BesonderheitimVereinsrecht...
11.StreitigkeitenimVerein
11.1.NotwendigeinterneStreitschlichtung..
11.2.WelcheStreitigkeitengehörenvordasvereinsinterne Schiedsgericht?...
11.3.Fristen.
12.Die(freiwillige)AuflösungdesVereins......
KonfliktManagement
Sich selbst führen
Mitarbeiter führen
FührungsKompass
OrganisationsEntwicklung
TeamEntwicklung
PersonalEntwicklung
Abb1:DerFührungs-Kompass
DieobigeDarstellungdesFührungs-KompassesmitdenzentralenAufgabenvonFührungistnichtsequentiellzuverstehen,sondernalleAufgabensindgleichwichtig,miteinandervernetztundfindenoftzugleichstatt.Manchmalstehtdieeineoderandere etwasmehrimVordergrund.NichtsdestotrotzsollteSelbst-FührungalszentraleAufgabeamBeginnstehen,bevormanandereMenschenführendarf.
Körper,Geist undSeele
Wiegesund fühleichmich inmeinem Körper?
SozialesNetz (-werk)
Arbeit,Leistung undFreizeit
Wiezufrieden binichmit meinen (Arbeits-) Beziehungen? Istdiesein Balance? BinichmitmeinenFähigkeiten richtigeingesetztundkann ichmeinTun verantworten?
Materielle Sicherheitund Ökologie
Werteund Normen
Wiezufrieden binichmit meinerexistenziellen Sicherheit? Wasistmir wichtig? Wofürstehe ich? Wasistfür michder tiefereSinn? Wasbinichmir selbstwert?
Sinn(Bewusstsein)alsFundament
Abb2:DasHausderIdentität34
DiesefünfSäulenzeigen,dassunsereIdentität(Werbinich?Wasmachtmichaus? Überwasdefiniereichmich?...)vondiesenSäulengebaut,gestütztundgetragen wird.BeieinerschwerenSinn-bzwIdentitätskrisewürdeneineodermehrereSäulen wegbrechen,sofernnichtdieanderenSäulendiesausgleichenkönnenundsowieder zurStabilisierungbeitragen.Zentralist,dassdieseSäulensichwährenddesLebens immerwiederändernundentwickeln,womitauchdieIdentitäteinesMenschenein LebenlanginEntwicklungundVeränderungist.
DieFrageninderobigenAbbildungsowiediefolgendenFragenkönnenalsÜbung zurpersönlichenWeiterentwicklungalsFührungs-KraftdienensowieauchzumStärken dereigenenResilienz(„Widerstandskraft“)undGesundheitverwendetwerden.Dabei nehmenSiebittejeFragedieEinstufungbeidenAntwortenmit1–5(1=sehrgut; 5=negativ/schlimmergehtesfastnichtmehr)vor.
Übung8:
Wiegesundfühleichmich(alsFührungs-Kraft)inmeinemKörperalsHaus,dasmich undmeinInneresschützt?
Wiezufriedenbinichals(Führungs-Kraft)mitmeinen(Arbeits-)Beziehungen?
IstdasVerhältniszwischenArbeitundFreizeitinBalance?
WiesiehtesmitmeinermateriellenSicherheitundUnabhängigkeitaus? WassindmeinepersönlichenWerteundwieistesumdiesebestellt?
33 AngelehntandiefünfSäulenderIdentitätnach Prof.HilarionPetzold
34 DieFrageninderAbbildung2wurdenvomAutorimJahre2013gemeinsammitderliebenKollegin ReginaObermayr-Breitfuß imRahmeneinerSeminarvorbereitungzumThema „Gesund/ResilientFührenund ArbeiteninOrganisationen“ entwickelt.
Ending (Adjourning nach Tuckman genannt)
DiefünftePhasegiltfüralleTeams,diezBnurbefristet,wiebei Projekt-Teams,zusammenarbeiten.JedochauchwenneinTeamMitgliedseinTeamverlässt,erfolgteineArt „Teil-Auflösung“ HieristesaussystemischerSichtbesonderswichtig,denAbschied fairzugestalten,dieMitarbeitdieserPersonzuwürdigenundein (kurzes)Team-RitualfürdenAbschiedausdemTeamsamtAusdruckdesDankesvorzusehen.Undbesonderswichtigistauch: WiewirdeinallfälligerNachfolgeroderneuerMitarbeiterins Teamaufgenommen.Hoffentlichoffenundfreundlichoderdoch leidereherdistanziertundskeptisch?
Abb4:Phasen-ModellderTeam-EntwicklunginAnlehnungan Tuckman
WasdasobenbeschriebeneModellbetrifft,sodurchlaufennichtalleTeamsdiese PhasenlinearundesschaffenauchnichtalleTeamsbiszumPerforming.Manchmal kannauchdieKonflikt-Phase(=Storming)ausbleiben,abhängigvomjeweiligen Team.UndselbsteineeinmalerreichteArbeitsphase(=Performing)istkeinsicherer Dauer-Zustand,sonderndarfimmerwiedererarbeitetbzw „ gepflegt “ werden.Wie langedieeinzelnenPhasendauernundwieintensivdiesesind,isteinerseitsabhängigvomGeschickdesTeam-Leiters,diesenEntwicklungs-Prozesszubegleitensowie zuunterstützenundandererseitsvondenTeammitgliedernselbst.Dh,wiegutund wielangekennensichdieseschon,wieteamfähigsinddiesewirklich,wiegutkönnen sieinderPraxismitUnterschieden(Stichwort „ DiversitätundInklusion“)sowieanderenSichtweisen...kooperativumgehen. 50
ImLaufederEntwicklungeinerGruppezumTeammiteinemgemeinsamentwickelten, klaren Ziel-Bild imVerein,aberauchinjederanderenOrganisation,müssenvonden MitgliedernfolgendeFragengemeinsambesprochen,geklärtundvereinbartwerden. DiefolgendeAbbildung5(ChecklistezurTeam-Analyseund-Entwicklung)solltevom Team-LeiterzurVorbereitungeinesTeam-Entwicklungs-ProzessesimVorfeldbereits fürsichalleinbeantwortetwerden.GenausosolltendiesdieTeam-Mitgliederbiszum genanntenTeam-Entwicklungs-Terminjeweilsfürsichausarbeiten.
Übung10:
AntwortenSiebittemöglichstkurz, stichwortartigundverständlich:
WassindunsereZieleundAufgabenim Team?
Woranerkennen/messenwiralsTeam,dass wirErfolghaben?
WiesinddieRollenformellbzwinformellim Teamverteilt?
50 Vglhierzuauch: Glatz/Graf-Götz,HandbuchOrganisationgestalten,220ff; Ferrari/Rühl,FührungsKraft entwickeln,37f.
Wersollwofürmitwemundwiesowiewann zuständigundverantwortlichsein?
Wiesollenunsere(Arbeits-)Abläufegestaltet sein?
WiesinddieSchnittstellenzuanderenBereichen/Stakeholderngeregelt?
Wiewollenwirmiteinanderumgehen?
WiemöchtenwirSpannungen,Konfliktebzw Problemegemeinsam(frühzeitig)lösen?
WietreffenwirEntscheidungenimTeam: WelchetrifftderTeam-Leiter?
WelchedasgesamteTeam?
UndwelchedaseinzelneTeam-Mitglied selbst?
WelcheWertemöchtenwiralsTeamleben?
WiegebenwireinanderehrlichFeedback?
WasbedeutetfürunsSelbst-Organisation ganzkonkret?
Abb5:Diagnose-InstrumentzurTeam-Analyseund-Entwicklung (©SiegfriedLachmair/Linz/2015)
DieAufgabedesTeam-Leitersistes,dasTeamdurchaktivesZuhörenundinteressiertesFragenzuunterstützensowieBeobachtung,ReflexionundFeedbackzumfesten Team-BestandteilzumachenundsodieEntwicklungvon Team-Autonomie zufördern. Dieskannweitergelingen,indemmanFührungundSteuerungdemgesamtenTeam selbstüberträgtundsichalsTeam-LeiternochmehrzurücknimmtaufdasreineBegleitenundCoachen,dasGebenvonRückmeldungensowiefürReflexions-Schleifenim Teamsorgt.Diesistjedochnurmöglich,wenndasTeambereitsdiePerforming-Phase erreichthatundauchwirklichbereitist,diese Selbststeuerung zuübernehmen.
Für(neue) Team-Leiter undderenTeamempfehlensichweiterfolgendepraktische „To-dos“ möglichstgleichvonBeginnan:
Übung11:
• SorgenSiefüreinrasches,gemeinsamesKennen-LernenimTeam.Diesgiltnoch vielmehrfür virtuelle Teamsundsolljedenfalls „face-to-face“ externzBinRahmen eines2-tägigenTeam-WorkshopsmitexternerBegleitung/Moderationerfolgen.
• KlärenSiebittegleichvonBeginnanmitjedemeinzelnenTeam-Mitglied,wasdiesessicherwartet,hörenSiedabeiaktivoffenzuundfragenSieinteressiertnach.
• SagenSie,wasIhreZieleundErwartungensindundwofürSie(nicht)stehen.
• SetzenSieklareZiele,dieambitioniertunderreichbarsind.
ProduktivitätsTeam ErfolgsTeam ScheinTeam FunTeam
tät bedeutet,dassman dierichtigenDingetut unddiesanhanddesWirkungsgrades feststellenkann.DazueinkurzesBeispiel:EinVerein,derzB „BetreuungfürJugendlicheinWohngemeinschaften“ anbietet,obwohlestatsächlichaberkaumJugendliche mitdiesemBedarfimUmfeld(zBimRadiusvonca.35km)desVereinsgibt,istsomit nichteffektiv,dadieserVereinLeistungenanbietet,dienichtoderkaumnachgefragt werden.Eskönnteabersein,dassderVereinsehrwohlinderLageist,dieseLeistungeneffizientzuerbringen.TrotzdemwirdderVereinwahrscheinlichmangelsNachfragekaumKundenbzwKlientenhaben,wasfürdieseninfolgedessenwahrscheinlich sehrbaldzuwirtschaftlichenSchwierigkeitenführenwird. hoch hoch
Effektivität
(= Die richtigen Dinge tun)
Abb6:Die4-Team-Kategorien/EinDiagnosetoolzurTeam-Analyse©SiegfriedLachmair54 DamitmaninderPraxisprüfenkann,welcheKategorieaufeinTeamzutrifft,werdenje zehnFragenzurAnalyseder Effizienz sowiejezehnFragenzurAnalyseder Effektivität gestellt.DieseFragenwerdenjeweilsmitJaoderNeinbeantwortet.Beim ScheinTeam sindsowohldieEffizienzalsauchdieEffektivitätniedrig.Beim ProduktivitätsTeam istdieEffizienzhoch,jedochdieEffektivitätniedrig.Beim Fun-Team wiederum istdieEffizienzgering,dafürdieEffektivitäthoch.Nurdas Erfolgs-Team hatsowohleinehoheEffizienzwieaucheinehoheEffektivität.55
ZehnFragenzur Effizienz:56
1.Team-Meetingsbeginnenundendenpünktlich.
2.Team-MeetingshabeneineoffizielleAgenda,dieimVorauszeitgerechtversandt wird.
3.Team-MeetingsendenmiteinemErgebnis-ProtokollsamtverbindlicherAktivitätenListe.
54 Entnommenaus: Lachmair in Pühl,aaO,60f.
55 Vgl Lachmair in Pühl,aaO,60f.
56 Vgl Lachmair in Pühl,aaO,60f.
2.WiehabenSiepersönlichdenTeam-Prozesserlebt/beeinflusst?
3.WaskonkretwürdenSieausheutigerSichtandersmachen?
UndzuguterLetztnocheinHinweisalsAutorzuvirtuellerTeamarbeitsowievirtuellem Führen: „Distancestillmatters.“
2.4.Personal-Entwicklung
„MancheMenschenhaltendas,wassiedreißigJahrelangfalsch gemachthaben,fürErfahrung.“
MullaNasrudin
IndiesemTeilwerdendiegängigenInstrumentezurPersonal-EntwicklungsowieMitarbeiter-Bindungangeführt,ohneAnspruchaufVollständigkeitzuerheben,dadies denRahmendieseskompaktenPraxis-Werkessprengenwürde.AusmeinerSichtzählendazuimWesentlichenfürjedenVerein:
• DieStellenbeschreibung
• DasEinstellungsgespräch
• DasMitarbeitergespräch
• DielaufendeKommunikationsgestaltung(inklFeedback-Loops)
• DieMitarbeiterentwicklung/-bindung
• DasGehalts-Modellund
• Team-Entwicklung(vglSiedazubittedieAusführungenimKapitel2.3.)
2.4.1.DieStellenbeschreibung
DieStelleistinjedem/rVerein/OrganisationdiekleinsteEinheit,inderAufgaben,Arbeitsmittel,Befugnisse,VerantwortungunddiedafürzuständigePersonsinnvollzusammengeführtwerden.BevordierichtigePersongesuchtwird,istzuerstdieAufgabe natürlichvorhanden.Stellensollensogebildetwerden,dasssichdiezuerledigenden (Fach-)Aufgabensinnvollergänzen,dassdieAufgabenabwechslungsreichimSinne voninteressantundnichtmonotonsind,dassdiezuerledigendenAufgabenauchselbständigvomMitarbeitererledigtwerdenkönnenunddasseszukeinerÜber-oderUnterforderungkommt.WeitersindbeiderBeschreibungeinerStellenichtnurdieAufgabenanzuführen,sondernauchdieKompetenzen(BefugnisseundMittel)unddie VerantwortungdesStelleninhabersfürdieDurchführung.DieswirdinderOrganisations-Entwicklungauchals „AKV“ (=Aufgaben,KompetenzenundVerantwortung) bezeichnet.ImDetailerfolgtdiesallesinderStellenbeschreibung.Vorallemineher kleinenVereinengibtesentwederkeineStellenbeschreibungoderistdiesnicht erwünscht,da,wiebereitsmehrmalsangeführt,inVereinenzumTeildieTendenzbesteht,dasInformelledemFormellenvorzuziehen.FürFührungs-KräfteistesjedochessentielldieStellenbeschreibungenimmerwiederaufdenaktuellenStandzubringen
hoch
Effizienz-Falle
GelebteBalance
niedrig „krankeOrganisation“ Effektivität
EFFIZIENZ
(=DieDingerichtig tun) niedrig hoch
EFFEKTIVITÄT
(=DieRICHTIGENDINGEtun)
Abb8: „DieEffizienz-Falle“ (©SiegfriedLachmair/Linz/2015)
Die Effizienz-Falle85 bedeutet,eineOrganisationbeschäftigtsichvorallemmitsich selbst:
DazuexemplarischeinigeanschaulichePraxis-Beispiele:
• MöglichstallessollimmerschnellergehenbeiimmerwenigerPersonal.
• Hinzukommen – nebenvielzuvielenvonaußenvorgegebenenBestimmungenund Gesetzen – nochzusätzlichinterneNormen,RegelnundVorgaben,dieimmerwenigerMitarbeiterwieauchteilweisedieFührungs-Kräfteselbstverstehen.
• EssindimmermehrsowienochdetailliertereBerichte,Formulare,Listen,Statistiken etcinimmerkürzerenAbständenzuerstellenbzwauszufüllenundandieAufsichtsbehördenzumelden,dadiesdenFührungs-KräftenbzwdenAufsichts-Gremiendas Gefühlvon(Schein-)Sicherheitgibt.Dabeiwirdjedochteilweiseübersehen,was rundumsieselbstwirklichgeschieht.
• Umvondieserteilweisen „Orientierungslosigkeit“ nochbesser „abzulenken“ ,werdeninderFolgeoftzusätzlicheArbeitsgruppeneingerichtet,Prozessepermanent optimiert,PersonalundKostenlaufendreduziert,dieZahlderMeetingssowiederenDauererhöht,EntscheidungenvertagtundlaufendneueProjekte – teilweise parallelundohneechteAbstimmung/Koordination – gestartet.Hauptsachemanist aktivsowieschnellundhatdasGefühlvielzutun,ohneoftzuwissen,obmanauch wirklichdasRichtigetut!86 Dennmanistjazubeschäftigtunddas „Managenvon Prozessen“ wirdinderFolgeimwahrstenSinnedesWorteszumleidertraurigen Selbstzweck.
• DadurchleidetdielaufendeArbeitalsFolgevonfehlenderKlarheitundOrientierungundeskommtinderPraxisauchimmeröfterzuteilweise „radikalen“ (Plan-) Änderungen,waszusätzlichdenArbeitsaufwandfürdieBeteiligten/dieOrganisationerhöht.
• SomitbleibtindiesemZustandvon „Dauerstress “ auchkaumZeitzumExperimentieren,Inne-Halten,Beobachten,Wahrnehmen,Fühlen,Spüren,Nachdenkenund Reflektieren,wasinsoeinerSituationgenaudasRichtigewäre!
85 Lachmair,HerausausderEffizienzfalle!Medianet(27.2.2015),33.
86 Wieschon Einstein angeblichsagte: „ProblemekannmanniemalsmitderselbenDenkweiselösen, durchdiesieentstandensind.“ Diesbedeutet:EinProblemkannnichtmitdemgleichen(Denk-)Muster gelöstwerden.UndmitMehrvomSelbentutmanabergenaudasundwundertsichdann,wennesnicht besserwird.
,FührungimVerein,LexisNexis
Basis-ProzesseErfolgsfaktorenMöglicheTools/Werkzeuge...109
Diagnose-ProzesseVonwelcherISTSituationgehenwiraus?
Zukunftsgestaltungs-Prozesse
Psycho-soziale Prozesse
OE-Kultur-Analyse,SWOT-Analyse, Farbübung,SweetSpot,110 Canvas,111 Zukunftsrad...
Wohinwollenwir?Visionsarbeit,Leitbild-/Werte-Arbeit, U-Prozedur,SMART-ZielemitSinn, WorldCafe,OpenSpace,AppreciativeInquiry...
MitanderenMenschen gemeinsamandasNeue herangehen.
Lern-ProzesseWissenundKönnen gemeinsameinüben.
KommunikationsProzesse
UmsetzungsProzesse
ChangeManagementProzesse
BetroffeneinsBild setzen.
DasNeuewirklicheinführen.
Verantwortung/-lichefür den/dieProzess/e
Mitarbeiter-Workshops,DialogRunden,Team-Building...
Intervisionsgruppen,Lern-Gruppen, KollegialeBeratung,Coaching, Mentoring...
OffeneErfahrungs-/Stärken-/ Transfer-Dialoge...
LaufendnachjedemWorkshop...
Organezum „Steuern“ derProzesse, Meilensteine...
Abb9:DarstellungzumOE-Modellnach Trigon
AndieserStellemöchteichauchnochaufdas ModelldersiebenPhasendespsychologischenVeränderungsprozesses hinweisen,welchesaufdendefinierten fünfPhasen desSterbens beiMenschen(=Ablehnung/Verleugnung,Zorn,Verhandeln,Depression undAkzeptanz)derbereitsverstorbenenUS-amerikanischenPsychologinundSterbeforscherin Kübler-Ross112 basiert.DiesesModellbesagt,dassMenschen,Teams...bei (schwerwiegenden)VeränderungenverschiedenePhasenmitunterschiedlichen Gefühlen, 113 unterschiedlicherIntensitätundDauersowieRationalisierungsversuchendurchlaufen.DiesesiebenPhasen,114 beginnendmeistmiteinemSchock(-Erlebnis)undablaufend imUhrzeigersinn,sindfolgende:
109 BittebeachtenSie,dassmancheToolssichfürmehrereBasis-Prozesseeinsetzenlassen.
110 DasModell „SweetSpot“ alsAnalyse-/Change-ToolgehtaufeineIdeederHarvard-Professoren Collis/ Rukstad,veröffentlichtinderHarvardBusinessReviewimApril2008,zurück.
111 Osterwalder/Pigneur,BusinessModelGeneration.
112 Vglhierzu Kübler-Ross,InterviewsmitSterbenden;http://de.wikipedia.org/wiki/Elisabeth_K%C3%BCblerRoss(21.1.2015).
113 Zum „richtigeren“ UmgangmitGefühlenvergleiche Heitger/Doujak,HarteSchnitte – NeuesWachstum: WandelinvolatilenZeiten.DieMachtderZahlenunddieLogikderGefühleimChangeManagement, 137ff.
114 Vglhierzuauch Glatz/Graf-Götz,aaO,306ff,welchernursechsPhasenanführt.
Lachmair/Höhne,FührungimVerein,LexisNexis
Erkenntnis
Integration (des neu Gelernten)
Verneinung
Ausprobieren (von Neuem) Einsicht
Akzeptanz
Abb10:7PhasendespsychologischenVeränderungsprozesses WennmannuneinenEntwicklungs-/OE-Prozessgutangehenmöchte,soistesbesonderswichtig,dassdieBetroffenenzuBeteiligtenwerdenundmöglichst „rasch“ indie Phase3(=Einsicht),nochbesserindiePhase4(=[rationale]Akzeptanz)bezüglichder Veränderungkommen,daansonsteneinLernenundAusprobierenvonNeuem schlichtwegnichtmöglichist.IndiesemZusammenhangistweiterzubeachten,dass Menschen,aberauchTeams,Abteilungen...unterschiedlichschnellbzwlangsamals auchintensivdiesePhasenerlebenunddurchleben.Wennmandiesweiß,kannman aufdie Bedürfnisse (zBInformation,Akzeptanz,Wertschätzung,Klarheit,Orientierung, Rücksichtnahme,Sicherheit...)desEinzelnen,vonTeamsbzwvonOrganisationenentsprechendbereitsimVorfeldeingehenunddiesegutunterstützensowiebegleiten, damitgemeinsamesLernensowiedasUmsetzenderVeränderungerfolgreichgelingen kann.MancheFührungs-KräftekennendiesesModell,ignorierenesbzwhabenesleidervergessenundwundernsichdann,wenneszuheftigemWiderstand,zuKonflikten
Schock
Kapitel2.5.Organisations-Entwicklungundinsbesondere2.5.2.DieOrganisationVerein alslebendessozialesSystem),damitmanalsFührungs-Kraftauchwirklichglaubwürdig istunddasVertrauenderMitarbeitersowievonKonfliktparteiengewinnenkann.Alles anderewärenurein „Schwindeln“,wasdieMitarbeiterwieauchKonfliktparteiensehr rascherkennen,dasVertrauenschwindetunddamitdienachfolgendangeführtenWerkzeugekeineodernureinekurzfristigeWirkungentfaltenwürden.
BevorSiejedochdiese „tools“ anwendenkönnen,isteswichtig,dassSiealsFührungsKrafteinen heißenKonflikt (meistsehrlaut,hitzig – eskrachtsorichtig,wenndieKonfliktparteienaneinanderprallen)entsprechend „abkühlen“ können.Beieinem kalten Konflikt (dieseristzBamNegierenderBeteiligten,dassesüberhauptSpannungen, Probleme,Konflikte...gibt,oderinderFormeinerArtMauerdeseisigenSchweigens erkennbar)isteswichtig,VertrauendurchEinzel-Gesprächeherstellenzukönnen.135 Abkühlenheißt,dieKonfliktparteienauseinanderzubringen,Ruhehineinzubekommen,aufDistanzzugehen,dieBeteiligtenzumNachdenkenbetreffendihrenKonfliktanteilanzuregensowieverbindlicheRegelnzurKonfliktbearbeitungfestzulegen.Bei kaltenKonfliktensolltenSiedasWort „Konflikt“ selbstvermeidenundvonoffenen Fragensprechen.DiesambestenimEinzel-Setting,umsozudenKonfliktparteienVertrauenherzustellen.KalteKonfliktesindinderPraxismeistauchetwasanspruchsvoller inderBearbeitungundLösungs-EntwicklungmitdenKonfliktparteien.Weiteristes wichtig,eineneutrale,offene,wertschätzendesowievorurteilsfreieHaltungalsMediatorbzwFührungs-Kraftzuhaben,zuentwickelnundehrlicheinnehmenzukönnen.Wer diesineinemKonfliktnichtkann,istsomitnichtmehrallparteilich,unabhängigundunbefangen,wasaufFührungs-KräfteaufgrundvonsozialenBindungenetctendenziellin der(Vereins-)Praxisöfterzutreffenwird.
Folgende Gesprächs-undFragetechniken eignensichgrundsätzlichals Werkzeuge/ Instrumente zurKonflikt-Bearbeitungwieauchzum „mediativenFühren“.Dazu zählen:
• AktivesZuhören
• ParaphrasierenundZusammenfassen
• ICH-Botschaften
• Meta-Kommunikation
• Fragetechniken
• Reframen
• Empathie136 (vglhierzudieAusführungenimKapitel2.1.Selbst-Führung)
135 Vgl Besemer,Mediation:DieKunstderVermittlunginKonflikten; Lachmair in Pühl,aaO,52ffund57ff; Proksch,KonfliktmanagementimUnternehmen:MediationalsInstrumentfürKonflikt-undKooperationsmanagementamArbeitsplatz,5ff; Glasl,SelbsthilfeinKonflikten:Konzepte – Übungen – PraktischeMethoden4,92ff.
136 Lachmair,KeinMediationsprozessohneEmpathie,mediationaktuell,03/2010,18.
diatoren-Ausbildungabsolvieren,wasaberkeinesfallsschadenwürde.Esgenügt,wesentlicheElementederKonflikt-/Mediations-Kompetenzzuerlernen,alsHaltungzu verinnerlichenunddieselaufendverantwortungsbewusstimtäglichen(Vereins-)Alltag anzuwendenundzuüben.DiefolgendeAbbildungzeigtanschaulichdiewesentlichen KompetenzenfürMediatoren/Führungs-Kräfte:
Achtsamkeit, Empathie & Respekt
SelbstBewusstheit/beherrschung
KonfliktKompetenz
Ambiguitätstoleranz
ProzessKompetenz
Aktives neutrales Zuhören
Fragetechniken
Abb12:Konflikt-KompetenzfürFührungs-Kräfte/Mediatoren
AnhanddieserAbbildungerkenntmangut,welche „Kompetenzen“ eineFührungsKraftverinnerlichenbzwweiterentwickelndarf,umnochbesserinderSelbst-undMitarbeiter-Führungzuwerden.WerdieseKompetenzenbereitsverinnerlichthat,wirdals Führungs-KraftauchentsprechendglaubwürdigseinundKonfliktebesserbearbeiten können.Voraussetzungist,dassdieFührungs-KraftselbstnichtTeildesKonfliktes,unbefangenundunparteiischundderKonfliktnochnichtzuweiteskaliertist(maximalbis
4.2.DieMitgliederversammlung
4.2.1.AufgabenderMitgliederversammlung
DieStatutenkönnenderMitgliederversammlungallemöglichenAufgabenübertragen, solltensieaberjedenfallsbeiVereinenabeinergewissenGrößenichtüberfordern;bei VersammlungeninderGrößenordnungvonmehrals15PersonenistdieWillensbildunginkomplexenMaterieninallerRegellangwierig.DieAufgabenderMitgliederversammlungsolltendaheraufWahlenvonVereinsorganenundaufGrundsatzfragen beschränktbleiben.DasGesetzselbstgibtlediglichfolgendeAufgabenvor:
• GemeinsameWillensbildungderVereinsmitglieder(§5Abs1);
• Bestellungdes(fakultativen)Aufsichtsorgans(§5Abs4);
• BestellungderRechnungsprüferbzwdesAbschlussprüfers(§5Abs5);
• EntgegennahmevonInformationendesLeitungsorgansüberTätigkeitundGebarungdesVereins(§20);
• EntgegennahmedesBerichtsdesLeitungsorgansüberdiegeprüfteEinnahmenundAusgabenrechnung(§21Abs4);
• EntgegennahmederMitteilungderRechnungsprüferüberschwereVerstößedes LeitungsorgansgegenRechnungslegungspflichten(§21Abs5);
• BestellungeinesSondervertreterszurGeltendmachungvonErsatzansprüchendes VereinsgegeneinenOrganwalter(§25Abs1).
OhnedassdasGesetzdiesausdrücklichsagenwürde,ergibtsichausdenderMitgliederversammlungvomGesetzzugeordnetenKompetenzen,aberauchausdem allgemeinenVerständnisderOrganevonKörperschaften,dassdieMitgliederversammlungdashöchsteVereinsorganist.185 ObdarauseinWeisungsrechtderMitgliederversammlungunddasLeitungsorganfolgt,istfraglich,gleichzeitigistdieseDiskussion aberauchmüßig:WaswäredieFolge,wennsichdasLeitungsorganübereineWeisungderMitgliederversammlunghinwegsetzte?AbgesehenvondergrundsätzlichjederzeitmöglichenAbwahldesLeitungsorgansallenfallsSchadenersatzpflichten – die würdendasLeitungsorganaberohnediestreffen,wennesvorwerfbarerWeiseHandlungensetzt,diedenVereinschädigen.Umgekehrtsiehtesandersaus:DasLeitungsorgankanneineFragezurEntscheidungindieMitgliederversammlungtragen,wenn esdieseVerantwortungnichtalleineübernehmenwill.Voraussetzungistallerdings, dassdasLeitungsorgandieMitgliederversammlungwahrheitsgemäßundumfassend informiert!
GibtesauchungeschriebeneZuständigkeitenderMitgliederversammlung?Bedarfdas Leitungsorgan,wennes(formalimRahmenderStatuten)Maßnahmentrifft,dieden Vereingänzlich „umkrempeln“ unddiefaktischeStellungderMitgliederoderbestimmterOrganeeinschneidendbeeinträchtigen,einesBeschlussesderMitgliederversammlung?BeiallerVorsicht(kommendenVereinsmitgliederndochnuräußerstredu-
185 Vgl Krejcietal2,§5Rz14.
zierteVermögensrechtezu)wirddiesfürderartigeExtremszenarioswohlzubejahen sein.MassivindieStrukturdesVereinseingreifendeMaßnahmen,wieetwaAusgliederungenbedeutenderBetriebs-oderVermögensteileinTochtergesellschaften(oder, nochgravierender,ineinePrivatstiftung),dieVeräußerungvoninRelationzumgesamtenVereinsvermögenbedeutsamenBeteiligungen,diedasLeitungsorganimAlleingangsetzt,werdenimAußenverhältnisgrundsätzlichgültigsein,könnenaberSchadenersatzpflichtderHandelndennachsichziehen.186
4.2.2.DieLeitungderMitgliederversammlung
Auch – undgerade – inderMitgliederversammlung(Generalversammlung,Hauptversammlung)beweisensichechteFührungsqualitäten.AnschlechtgeführtenMitgliederversammlungensindschonVereinezerbrochen.DamiteineMitgliederversammlung flottundkorrektdurchgeführtwerdenkann,damitsieaberauchinderLageist,alle anstehendenEntscheidungenverantwortungsvollzutreffen,musssie – inderRegel vomVorstand – gutvorbereitetwerden,unddasheißtauch:verschiedeneSzenarien einplanenundsichaufverschiedeneReaktionenderVersammlunggefasstmachen. WerdieVersammlungleitet,richtetsichnachderentsprechendenStatutenbestimmungen;dieVersammlungkannaucheinenVersammlungsleiterwählen.
4.2.2.1.RechteundPflichtendesVersammlungsleiters
• SeineAufgabeistinersterLinie,füreinezügigeAbarbeitungderTagesordnungzu sorgen.
• ErhatalleBefugnisseundRechte,umeinenordnungsgemäßenAblaufsicherzustellenunddurchzusetzen.
• ErleitetdieDiskussionen,erteiltdasWortundsprichtOrdnungsmaßnahmenaus (zBOrdnungsruf,Wortentziehung,imExtremfallAusschlussvonderVersammlung).
• ErkannimSinneeineseffizientenVersammlungsablaufeseineRedezeitbeschränkungvorschlagen – dieVersammlungkannaberauchanderesbeschließen.
• Ermusssichunparteiischverhalten,kannsichaberanSachdiskussionenbeteiligen unddenStandpunktdesVorstandesvertreten.Esistallerdingsnichtleicht,zwischenunparteiischerVersammlungsleitungunddemVertreteneineseigenenStandpunktshinundherzuspringen.DerVersammlungsleiterkanndieVersammlung souveränerführen,wennersichaufdieseRollebeschränkt.
• ErschließtdieVersammlung-abernichtwillkürlich!Erst,wenndieTagesordnung abgearbeitetist,aberauchdann,wennsichdieVersammlunginChaosaufzulösen droht.
186 Keinert,MitgliederversammlungdesVereins(2012)15; ders, „ImpliziteZustimmungsvorbehalte“ derMitgliederversammlungdesVereins?in ÖAMTC (Hrsg)DergroßeVerein,FSMelnizky(2013)106.
4.2.2.2.AblaufderHauptversammlung
NachderEröffnungundBegrüßungsindzunächstdieformellenPunkteabzuarbeiten:
• FeststellenderordnungsgemäßenEinberufung(EinhaltungderstatutarischenVorgaben,Fristen).
• FeststellenderZahlanwesenderstimmberechtigterMitglieder,FeststellenvonBevollmächtigungen(allenfallsschriftlicheVollmachtenzuProtokollnehmen).
• VorWahlenundAbstimmungen:feststellen,obdieZahlderAnwesendennochdieselbeist,BestimmungoderWahlderStimmenzähler.
• GenehmigungderTagesordnung.AllenfallsAufnahmezusätzlicherTagesordnungspunktedurchdieVersammlung.
DannwirdPunktfürPunktdiebeschlosseneTagesordnungerledigt.ÜblichsindjedenfallsfolgendePunkte:
• GenehmigungdesProtokollsderletztenHauptversammlung(meisteineentbehrlicheÜbung,jedenfallsdann,wenndasProtokollzuvorgarnichtausgeschicktwurde.ZwingenderforderlichistdieserAkt,sonichtvondenStatutenvorgesehen, nicht.)
• BerichtdesVorstandes
• BerichtderRechnungsprüfer
• EntlastungdesVorstandes
• BehandlungsämtlicherTagesordnungspunkte
• Wahlen(Vorstand,Rechnungsprüfer)
• BehandlungvonsonstigenAnträgenderMitglieder,diesichnichtaufdieschonerledigtenTagesordnungspunktebeziehen
• Verschiedenes,Informationen,AbschlussdesoffiziellenTeils.
4.2.2.3.Versammlungsführung
• EinführungindieeinzelnenTagesordnungspunkte:KurzeErläuterungdesBeschlussgegenstands(worumgehtes,worübersollabgestimmtwerden).Zusätzliche InformationenzurschriftlichenVorlage.PositionundEmpfehlungdesVorstandes erläutern.
• Diskussioneröffnen:AlleMitgliederhabendasAnrechtaufWortmeldungen.Je nachKomplexitäteinerSachedenAntragstrukturierenundübereinzelnePunkte diskutierenundabstimmenlassen.AufjedenFallamEndenochmalsüberdenAntraginsgesamt(mitdenbeschlossenenÄnderungen)abstimmenlassen.
• AnträgevonMitgliedernzudeneinzelnenTagesordnungspunkten:Allenfallszur KlarstellungdenAntragstellerzurPräzisierungauffordern.InhaltlichgleicheAnträge zusammenfassen.GrundsätzlichunterscheidenzwischenAnträgenzurGeschäftsordnung(zBDurchführungeinergeheimenAbstimmung,SchlussderRednerliste, SchlussderDebatteetc)undsachbezogenenÄnderungsanträgen.Immererstüber AnträgezurGeschäftsordnungabstimmenlassen;übereinenAntragzurGeschäfts-
ordnungist,sofernernichtinoffensichtlichschikanöserAbsichtgestelltwird,immersofortabstimmenzulassen.
• Grundsätzlich:GegenanträgezuHauptanträgenvordiesenabstimmenlassen.
4.2.2.4.Protokollführung
DasProtokollsollsogeführtwerden,dassalleWillensbildungsprozessespäternoch nachvollzogenwerdenkönnen.SosindjedenfallssämtlicheAnträgeunddieentsprechendenAbstimmungsergebnisseschriftlichfestzuhalten.EventuellalsHilfedieVersammlungaufTonband(Datenträger)aufnehmen(dasÜbertragenistallerdingseine Herkulesaufgabe!) – dasmussderVersammlungvorherabermitgeteiltwerden,die diesauchablehnenkann.EingenauesDiskussionsprotokollistfürdieNachvollziehbarkeitderWillensbildungsprozesseoftsinnvoll,kannabermühsamsein.DasGesetzsieht nichtsvor,dieStatutenmeistnurwenig.WennesauchdannkeineRegelineinerGeschäftsordnunggibt,kanneineVersammlungmühsamwerden.
DiewichtigstenInhaltedesProtokolls:
• Datum,ZeitundOrtderVersammlung
• LeitungderVersammlung
• Gästeliste
• Zahlder(stimmberechtigten)AnwesendensamtBevollmächtigungen
• NamenderStimmenzähler
• Tagesordnung
• GgfWortmeldungenmitNamen
• Anträge
• SämtlicheAbstimmungs-undWahlergebnisse
• SchlussderVersammlung
• Namedes/derProtokollführer/s
4.2.2.5.Abstimmungs-undWahlverfahreninderPraxis
• Grundsätzlich AbstimmungenundWahlenoffen,dhdurchHandhebenderStimmberechtigten,durchführen.
• AlleVorstandsmitgliedersowiederVersammlungsleiterstimmenundwählenmit.
• BeiKampfwahlenistmeistgeheimeWahlmitWahlzettelnsinnvoll.
• VorjederAbstimmungbzwWahlprüfen,obeinfacheoderqualifizierteMehrheit gilt(zBbeiStatutenänderungen,Auflösungusw,wenn – jenachStatuten – mindestenszweiDrittelderanwesendenStimmberechtigtenzustimmenmüssen).
• VoreinerAbstimmungkann – aufAntrag – dieVersammlungjederzeiteinebestimmteAbstimmungsformbeschließen.BeivoraussichtlichgeheimenAbstimmungentutderVorstandgutdaran,entsprechendeStimmzettelvorzubereiten,damit dieVersammlungnichtzurBastelstundegerät.
VorgangsweisebeiAbstimmungohneGegenantrag: (Beispiel:EntlastungdesVorstands)
Abstimmungsleiter:
•„WerfürdieEntlastungdesVorstandsist,mögedieHandheben.“
•„Gegenstimmen?“ (Nein-Stimmen)
•„Enthaltungen?“ (nurnötig,wennindenStatutenvorgesehenist,dassdieMehrheitderanwesendenstimmberechtigtenMitgliederzustimmenmuss,wasallerdings unüblichist.AußerdemistdaseineguteProbe,oballegezähltwurden.)DerKlarheithalber:SoferndieStatutennichtanderesregeln,geltenEnthaltungenweder alsJa-StimmennochalsNein-Stimmen,sindalsoinsbesonderenichtdenNeinStimmenzuzuschlagen(wasjawohlauchamehestendemWillenderStimmenthalterentspricht).MeistsehendieStatutenohnehindie „MehrheitdergültigabgegebenenStimmen“ vor,wodurchEnthaltungenunberücksichtigtbleiben.
• DasZählenderStimmendurchdieStimmenzähleristdannnotwendig,wennkein klaresMehrheitsverhältniserkennbarist.BeiangespannterStimmung,insbesondere,wennAnfechtungenzubefürchtensind,lieberüberkorrektsein.
VorgangsweisebeiAbstimmungmitGegenantrag:
(BeispielGenehmigungBeitragserhöhungmitGegenantragvonHerrnGrabowski)
Versammlungsleiter:
•„WerdemAntragdesVorstandsaufBelassendesMitgliedsbeitragesbei € 50zustimmenwill,mögedieHandheben.“
•„WerdemAntragvonHerrnGrabowskiaufAnhebungdesMitgliederbeitragesauf € 70zustimmenwill,mögedieHandheben.“
• ZählenderStimmen,wennkeinklaresMehrheitsverhältniserkennbarist.
ProzederebeiAbstimmungmitmehrerenAnträgen/ErmittelndesSiegersim „CupSystem“:
(Haupt)Antrag:AntragvorbereitetdurchdenVorstand
Gegenantrag1derNeigungsgruppeSchach
Gegenantrag2derNeigungsgruppeTischtennis
1.Abstimmung: Gegenantrag1gegenGegenantrag2
Abstimmungsleiter:
•„WerdemGegenantrag1zustimmenwill,mögedieHandheben.“
•„WerdemGegenantrag2zustimmenwill,mögedieHandheben.“
• ZählenderStimmen,wennkeinklaresMehrheitsverhältniserkennbarist.
Annahme,dassindiesemBeispielderGegenantrag2mehrStimmenerhaltenhat.
2.Abstimmung: Hauptantrag1gegenGegenantrag2
Versammlungsleiter:
•„WerdemHauptantragzustimmenwill,bezeugediesdurchHanderheben.“
•„WerdemGegenantrag2zustimmenwill,bezeugediesdurchHanderheben.“
• ZählenderStimmen,wennkeinklaresMehrheitsverhältniserkennbarist.
Alternative
OftistderGegenantragkonkreteralsderHauptantragundwürdegegenstandslos, wennernachodergleichzeitigmitdemHauptantragabgestimmtwürde;dannistes sinnvoll,zuerstdenGegenantragabzustimmen(inunseremBeispieldenGegenantrag2),unddannerstdenHauptantrag.
Beispiel
DerVereinzurFörderungderDemokratieinÖsterreichbehandeltinseinerMitgliederversammlungdenAntragderPräsidentin,denjedesJahrausgeschriebenenDemokratiepreismitzusätzlichen € 2.000zudotieren.
WährenddernachfolgendenDiskussionstelltKapitänHaddockdenAntrag,mitderErhöhungseinocheinJahrzuzuwarten,daderVereinseinerMeinungnachnichtüber genügendfinanzielleReservenverfüge.FrauCastafioreunterstütztdenAntragderPräsidentin,willaberdenPreisnurum € 1.000erhöhen.FridolinKiesewetter,alsletzter Diskussionsteilnehmer,schlägtvor,denPreiszwarum € 1.000zuerhöhen,abermit derErhöhungnocheinJahrzuzuwarten.
BeimAntragderPräsidentinhandeltessichumeinenHauptantrag(€ 2.000schonbei dernächstenPreisverleihung),derAntragvonKapitänHaddock(€ 2.000ja,abererst nächstesJahr)stellteinenGegenantragdar.DieMeinungvonFrauCastafiore(Erhöhungschonheuer,abernurum € 1.000)isteinAbänderungsantragzumHauptantrag derPräsidentinundderVorschlagvonFridolinKiesewetter(Erhöhungnurum € 1.000, unddaserstnächstesJahr)isteinUnterabänderungsantragzumHauptantragderPräsidentin,obwohlervonderSacheherdemVorschlagvonFrauCastafioreähnlichist. WiehatnundiePräsidentindiesevielenAnträgeinderAbstimmungzubehandeln?
ErsteEventualabstimmungsfrage (=AbstimmungsfragenvorderSchlussabstimmung): WeristfüreineErhöhungum € 1.000diesesJahr,werfüreineErhöhungum € 1.000 diesesJahrerstbeiderPreisverleihungimnächstenJahr? – DieAbstimmungergibt folgendesResultat:DieMehrheitistfüreineErhöhungerstimnächstenJahr.
Jetztstelltsiedie zweiteEventualabstimmungsfrage: WeristfüreineErhöhungum € 2.000,werwillnurum € 1.000erhöhen? – DieAbstimmungergibtfolgendesResultat:dieMehrheitistfüreineErhöhungum € 1.000. – Somitliegtnahe,dassdiePräsidentinihrenAntragabändert(Erhöhungnurum € 1.000unddaserstimnächsten Jahr).
Der bereinigteHauptantrag derPräsidentinwirdjetztdem Gegenantrag vonKapitän HaddockineinerSchlussabstimmungsfragegegenübergestellt.DazustelltdiePräsidentindieSchlussabstimmungsfrage:WeristfüreineErhöhungum € 1.000indiesem
Jahr,wererstfüreineErhöhungimnächstenJahr?NatürlichergibtdieAbstimmung, dassdieMehrheitfüreineErhöhungerstimnächstenJahrist.ObwohlderAusgang derSchlussabstimmungvonvornhereinklarist,mussdiePräsidentindarüberabstimmenlassen,damitihrkeinVerfahrensfehlerunterläuft.
Wahlen:
SobaldsichmehralszweiKandidatenfüreinAmtbewerben,empfiehltessich,imerstenWahlganganderabsolutenMehrheitfestzuhalten(DasistdieMehrheitallergültig abgegebenenStimmen – unddastelltsichschoneinebedeutsameFrage:Wiesind Enthaltungenzuzählen?DasmussdieWahlordnungklarstellen.WerdenauchEnthaltungsstimmenabgegeben,dannheißtabsoluteMehrheit,dassdieStimmenfürAdie SummeausStimmenfürBundEnthaltungenüberwiegenmüssen.).ErreichtkeinKandidatdieabsoluteMehrheit,musseinzweiterWahlgangdurchgeführtwerden.GewähltistdannderKandidat,derdierelativeMehrheit(alsoeinschlichtesÜberwiegen derStimmenfürAüberdieStimmenfürB)erhält.NatürlichkönnenStatutenoder WahlordnungabervonvornhereineinbestimmtesSystemvorgeben.Ebensokönnen dieStatutenoderdieWahlordnungvorgeben,dassdasLeitungsorganenbloc,also alsGesamtheit,zuwählenist – dannkönnennurkompletteListenkandidieren – oder dassEinzelpersonenzuwählensind.EineweitereFrageist,werdieFunktionsverteilungimLeitungsorganbestimmt – sollensichdieGewähltendasuntereinanderausmachenoderwerdenbereitsbestimmtePersoneninbestimmteFunktiongewählt?
Beispiel(DurchführungalsgeheimeWahl):
AlsVereinspräsident/instellensichfolgendePersonenzurWahl:
• GustavGans
• OmaEusebia
• GundelGaukeley
ErsterWahlgang:17gültigabgegebeneStimmen,absoluteMehrheitwäre9
• GustavGans6Stimmen
• OmaEusebia6Stimmen
• GundelGaukeley5Stimmen
KeinePersonerreichtdieabsoluteMehrheitvon9Stimmen.EsisteinzweiterWahlgangnötig.
ZweiterWahlgang:17gültigabgegebeneStimmen
• GustavGans5Stimmen
• OmaEusebia8Stimmen
• GundelGaukeley4Stimmen
GewähltistOmaEusebia,weilsieammeistenStimmenallerKandidatenerreichthat. Sollsoetwasindie Statuten? Nein,sichernicht.Ineine Wahl-undAbstimmungsordnung oder Geschäftsordnung derGeneralversammlung?Ja,unbedingt.Vielleicht nichtindieserAusführlichkeit,abereinigeGrundsätzefestzulegen,hatzweiVorteile:
4.DieTriasLeitungsorgan(Vorstand)
Manhatetwas,womannachschauenkann(dennsoetwasvergisstmanjavoneinem aufsandereMal),undmanbrauchtnichtzustreiten.
4.3.Der „Geschäftsführer “
Der „Geschäftsführer“ stehthierunterAnführungszeichen,dadieGeschäftsführung grundsätzlichAufgabedesLeitungsorgansist.Invielen,zumalgrößerenVereinensehendieStatutenjedochfürdasTagesgeschäfteineweitereFunktionvor.Meistist von „Geschäftsführer“ oder „Generalsekretär“ dieRede;wiebeiallenOrganensind inderNamensfindungderFantasieauchhierkeineGrenzengesetzt.DieserGeschäftsführerkannVereinsorganseinoderauchnicht.
Überalldort,wotäglicheOrganisationsarbeitzuleisten,einBürozuleitenodereine großeZahlvonMitgliedernzuadministrierenist,wirdeinehrenhalbertätigesLeitungsorgannichtausreichen.WillmandemLeitungsorganeinenhauptamtlichenGeschäftsführerzurSeitestellen,sowirddiessinnvollerweiseindenStatutenzuregelnsein.DiesemGeschäftsführerkannorganschaftlicheVertretungsmachteingeräumtwerden,also bereitsindenStatuten.DannwirderauchalsvertretungsbefugtimVereinsregister aufscheinen.IhmkannauchlediglichrechtsgeschäftlichVollmachteingeräumtwerden (dannstehternichtimZVR) – oderauchgarkeine.InjedemFallsollteseineTätigkeit klarabgegrenztundinsbesonderefestgehaltenwerden,welcheGeschäftsführungshandlungenderZustimmungdesLeitungsorgansbedürfenbzwwasindessenausschließlicheZuständigkeitfällt.DieVertretungsmachtdiesesGeschäftsführersnichtin denStatutenzuregeln,istnichtzuempfehlen,dadiesimStreitfallzuunvorhersehbarenErgebnissenführenkann.
InvielenVereinenwirddieserGeschäftsführerdenGroßteilderfaktischenLeitungsarbeitübernehmen.DieMitgliederdesLeitungsorgans,also „dieEhrenamtlichen“ , werdendadurchaberwederüberflüssignochihrerSorgenledig.SiehaftendemVereinschoneinmalfürdieAuswahldesGeschäftsführers(derselbstverständlichdieerforderlicheQualifikationmitbringenmuss)undsiedürfenweitersnichtvergessen,dass dieserGeschäftsführerinallerRegelalsErfüllungsgehilfedesLeitungsorganszubetrachtenseinwird – unddasheißt(iSd§1313aABGB)nichtsanderes,alsdasssein HandelndemLeitungsorganzuzurechnenist,diesesalso(gegenüberdemVerein)für dasHandelndesGeschäftsführershaftet.Unddaswiederumbedeutet,dassdasLeitungsorgansichjenachUmfangderGeschäftedesVereinsregelmäßigdavonKenntnis verschaffenmuss,wiederGeschäftsführerseinAmtausübt;eindurchdachtesBerichtsundKontrollsystemistdaherunbedingterforderlich!
Eswirdausreichen,dieAufgabendesGeschäftsführersindenStatutengrundsätzlich zuskizzieren.Eshatsichaberbewährt,sowohldieseAufgabenimDetailwieauchdas VerhältniszwischenLeitungsorganundGeschäftsführerineinerGeschäftsordnungfestzuhalten,aufdieauch – wennderGeschäftsführerDienstnehmerdesVereinsist – im Dienstvertragverwiesenwerdensollte.WennderGeschäftsführer „denLaden schupft“,dannsollteerwohlorganschaftliche(alsodurchdieStatutenvorgesehene) Vertretungsmachthaben.Fastselbstverständlichistesaberdann,dassseinemTaten-
A
Abschlussprüfer129
Abwicklung156
Achtsamkeit6,12
AG90
Anfechtung153
Anforderungsprofil41
AppreciativeInquiry37
ASVG144
Auflösung111,156
Aufnahme107
Aufsichtsorgan135
Auftragsklärung77
Austritt107
Autonomie29
Autopoesie58
Autorität17
B
BAO144
Basis-Prozesse61
Begegnung55
Beirat135
Beschlüsse110
Beteiligte60
Bewährtes60
Bewertungsfehler42
Bürgerinitiative93
Bundesstiftungen90
C
Change-Prozesse60,62
Coaching
– Begleitung65 Communicare64
D
Dachverband113 demokratischesPrinzip93
Dienstverhältnis140
E
Effizienz-Falle53 ehrenamtlich115
Stichwortverzeichnis
Ehrenamtliche1,20,22,23,127
Eigenkapitalersatzgesetz92
Ein-Personen-Verein104
Einstellungsgespräch41
Empathie8
Entlastung148
Entscheidungen58
Erfolgs-Team52
Eskalationsstufen8,68
F
Feedback-Schleifen47
Finanzierung106 Fonds90
Fragetechniken73
Führung2,6,14,36,37,66
Führungs-Kompass2 Führungs-Kraft5,18,22 Funktionsperiode110 fusionieren140
G
gemeinnützigeZwecke111
Gemeinnützigkeit94,105,114,156
Generalsekretär114
Generalversammlung121
Generationen16
Genossenschaft88
Gerichte151
GesBR86
Geschäftsführer114,115,117,127
Geschäftsordnung109,127
Geschäftsverteilung145
GesellschaftbürgerlichenRechts86
Gewerbsmäßigkeit90
Gewinn104,137
Gläubigerschutzvorschriften92 glaubwürdigesVorbild59
GmbH90,128
Gründungskosten92 gründungsprivilegierteGmbH91
Gruppe25
H
Haftpflichtversicherung117
Haftung92,140
Halt5
Haltung4,70
Hauptversammlung121
Herzlichkeit60
Holdingfunktion90
Hypothesen59
I
Idealverein94 ideelleMittel105
ideelleZwecke90,136
Identität12
Informationsrechte108 innehalten55
Insichgeschäfte149
Insolvenzverfahren143
InternesKonfliktmanagementsystem76 Intuition9
J
juristischePerson91,95
K
Kapitalgesellschaften90,94
Körperschaftsteuer94
Kommanditgesellschaft87
Kommunikation22
Kompetenzaufteilung115
Konflikt71
Konfliktmanagement66
Konkursverschleppung144
Kultur55
L Leadership2
Leitungsorgan109,114,127,133
LernendeOrganisation76
Liquidationsklausel156
M
Macht17 materielleMittel106
Mediation67,69,153
Mediationsklausel70 mediativesFühren82 mentaleBilder4
Mentoring48
Meta-Kommunikation72
Metaebene65
Mitarbeiterbindung48
Mitarbeitergespräch43
Mitglieder104
Mitgliederversammlung108,110,120,133
Mitgliedschaft107
N
Nachdenk-Prozess57
Name105
Nebentätigkeitsprivileg137 nichttrivialeMaschinen58 Non-Profit-Organisation93
O
OffeneGesellschaft87
Organisations-Burn-Out55
Organisations-Entwicklung49,52,56, 60,61
Organisations-Resilienz52 Orientierung5
P
Personal-Entwicklung39
Personengesellschaft87,89,94
Präsentismus55 Privatstiftung89 Protokoll123 psychosozialeKompetenz7
R
Rechnungsprüfer129,136,148
RechtederMitglieder107
Rechtsform85,93,95
Reflexion10,29,47,65,82
Reframen71
Repräsentantenhaftung146
Resilienz13,51
Ressortverteilung116
Ressourcen11
Sanktionen19
Schadenersatzansprüche148
Schiedsgericht150
Schiedsrichter151
Schlichtung150
Selbst-Führung4,11
Selbst-Organisation57
Selbst-Wert17
Sinn15,58
Sitz105
Sozial-Kapital56
Spendenbegünstigung95
Stakeholder50
Standort55
Statuten104
Stellenbeschreibung40
Stifter89
Stiftung90 stilleMitunternehmerschaft87
Streitigkeiten150 System2 systemischeEbenen52 systemischeSchleife60
Systemtheorie58
T
Tätigkeiten106
Tagesordnung121
Team24,28,29,31,52
Team-Entwicklung26
Team-Phasen26
Team-Rollen26
Teamprozesse – dysfunktional30
Teamtheorien26
Tochter-GmbH128
Tochtergesellschaft118,131
Tochterverein113
Typenzwang85
U
Umsatzsteuer94
Unternehmen93,136
Unternehmer138 unternehmerischeTätigkeit137 Unterschiede59
V
Veränderungsprozess – psychologisch62 Verband113
Verbandsverantwortlichkeitsgesetz146 Verein – ideell1 Vereinsdemokratie107
Vereinsorgane109 Vereinsregister92,127 Vereinsvermögen104,111,156 Vereinszweck104,105,137
Vermögensverwaltungsgesellschaften88 Versammlungsleiter121 Vertrauen6 Vertretung115 Vier-Augen-Prinzip115,117 virtuelleTeams34 virtuelleZusammenarbeit36 Vision8,50,59 Vorstand109 VUCA49
W
Wahlarbeitszeiten49 Wahlen126 Weltbild – holistisch9 Werkzeuge59,71 Werte11,12,29 Willensbildung107,120 wirtschaftlicheTätigkeit88
Z
Zahlungsunfähigkeit142 ZVR127
Zweck104,105 Zweigvereine112
Führen und geführt werden, Mitarbeiter auswählen, Teams begleiten, das Geschäftsmodell weiter entwickeln, die Effektivität der Organisation „Verein“ verbessern, Freiräume für Innovation und Wandel zulassen, rechtliche und steuerliche Aspekte kennen, um - nicht nur - eine allfällige Haftung zu vermeiden. All dies sollen die Verantwortlichen, meist sehr wenige Personen, manchmal auch nur eine Person, in Vereinen beachten und können. Dieses Buch verbindet Theorie und Praxis und gibt Ihnen hilfreiche Beispiele und praktische Tipps aus der Welt der Vereine wie auch von Unternehmen und Verbänden
• Selbstführung
• Mitarbeiter führen
• Team-Entwicklung
• Personal-Entwicklung
• Organisations-Entwicklung
• Konfliktmanagement und
• Zentrale rechtliche Aspekte
Fallbeispiele und Reflexionsfragen aus der Praxis zeigen Herausforderungen und Lösungsansätze für Vereine. Mit Hilfe des „Führungs-Kompasses“, welcher aus fünf zentralen Elementen besteht, bekommen Sie hilfreiche Werkzeuge und praktische Methoden zur Vereins-Führung in die Hand. Muster, Übungen, Tipps und Praxisbeispiele unterstützen Sie als Führungs-Kraft, Berater, Funktionär oder Aufsichtsorgan, sodass sowohl Sie, Ihre Mitarbeiter als auch die Organisation „Verein“ im Sinne einer „Win-win-Lösung“ davon profitieren.
„Das Werk behandelt für Vereine und Verbände zentrale Themen äußerst verständlich und ist somit für die praktische Arbeit ein unverzichtbarer Begleiter.“
HR Dr. Hans Gargitter, Direktor des OÖ Gemeindebundes
Dr. Siegfried Lachmair MBA ist geprüfter Unternehmensberater, systemischer Coach, e. Mediator und Management-Trainer sowie als Organisations-, Personal- und Team-Entwickler beratend tätig. Er begleitet, neben Unternehmen, Vereine, Verbände und NPO`s bei der Gründung, Entwicklung sowie in Führungs-, Personal- und Organisationsfragen, trägt an Hochschulen vor und ist Fachautor einschlägiger Beiträge.
Dr. Thomas Höhne ist Rechtsanwalt in Wien und berät Vereine in all ihren Erscheinungsformen, von der kleinen Non-Profit-Organisation bis zu konzernähnlich strukturierten Vereinen.
ISBN 978-3-7007-6189-1