PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
ANNUELS 2021-2022
Ambitions 2026
LDC, plus de 50 ans d’histoire familiale
Flottant Un ancragefamilial fort et des investisseursstructurants
Familles (Lambert,Chancereul, Huttepain, Guillet)
Cooperative Agricole Fermiers de Loue
Sofiprotéol
Actionnariat salarié
NOS VALEURS
Notre mission
La Souveraineté Alimentaire dans le respect des Femmes, des Hommes et de la Nature
• Des produits locaux, sains et sûrs,
• Issus de filières toujours plus équitables,
• Par des femmes et des hommes responsables,
• Qui agissent au cœur des territoires.
Un modèle unique
UNE ORGANISATION DÉCENTRALISÉE ET AGILE
DES EQUIPES MOBILISÉES POUR LA PERFORMANCE DU GROUPE
DES OUTILS INDUSTRIELS PERFORMANTS
UNE IDENTITÉ LOCALE ET ENGAGÉE INCARNÉE PAR DES MARQUES FORTES ET UNE FIDÉLITÉ DES CONSOMMATEURS
UNE CAPACITÉ D’INNOVATION PRODUITS QUI PERMET DE CAPTER TOUTES LES NOUVELLES TENDANCES DE CONSOMMATION
DES POSITIONS DE MARCHÉ FORTES
DES RELAIS DE CROISSANCE DÉJÀ EN PLACE: INTERNATIONAL ET TRAITEUR
UNE CAPACITÉ D’ACQUISITION ET D’INTÉGRATION DÉMONTRÉE
UNE BONNE SANTÉ FINANCIÈRE PORTÉE PAR UN ACTIONNARIAT FAMILIAL STABLE
Un parcours de performance
Evolutiondu chiffred’affaireset de l’EBITDA(en M€)
En 21 ans
Dividendes
Un champion de l’agroalimentaire en France aujourd’hui et en Europe demain…
VOLAILLE
1er Groupe français, 40% du marché français
62 sites sur le pôle volaille pour 16 700 collaborateurs
Un pôle amont intégrant 40% des approvisionnements
Leader en GMS et en restauration
Des marques nationales :
Loué, Le Gaulois, Maître Coq, qui incarnent la réussite du Groupe
Leader en Europe sur les Spécialités : poulet plein-air, bio, oies et canards
Des marques régionales en fort développement en phase avec les attentes des consommateurs
INTERNATIONAL TRAITEUR
Une présence dans 4 pays
Pologne, Hongrie, Belgique et RoyaumeUni
Plus de 570 M€ de chiffre d’affaires à l’International (hors Export)
Une empreinte forte avec 15 sites employant plus de 4 000 collaborateurs
4 acquisitions réalisées sur les 4 dernières années
Une équipe M&A et Intégration dédiée
2ème Groupe français, 12 sites fédérant 3 300 collaborateurs
Une présence sur 55% du rayon frais
Leader des plats cuisinés avec la marque Marie et numéro 1 des produits asiatiques
Une croissance forte sur 5 ans basée essentiellement sur le fonds de rayon
Un challenger ambitieux à la recherche de nouvelles cibles et de nouveaux territoires
Une marque bien installée en frais qui favorise les performances du surgelé
Et demain…
1
+ ENGAGÉ
En faveur de la transition alimentaire et écologique
5 DÉFIS À RELEVER POUR LE GROUPE
2 + DIVERSIFIÉ
Pour répondre aux attentes des consommateurs en matière de circuits de distribution
4 + PERFORMANT
La spécialisation et la compétitivité au service de notre performance financière
5
3 + INTERNATIONAL
Etendre ses territoires de conquête, dupliquer le modèle LDC
+ ATTRACTIF
Dans la promotion de nos filières, la transmission de nos savoir-faire et le recrutement de nouveaux talents
De nouvelles ambitions pour les 5 prochaines années
Sommaire
ACTIVITÉS
FINANCES
PERSPECTIVES
AMBITIONS
Volaille
Reprise de la restauration en Europe, acquisition de Ronsard et revalorisations tarifaires
International
Des ventes toujours soutenues par les évolutions favorables du marché et la qualité du mix-produits
Traiteur
Forte croissance des activités en Frais et en Surgelés
Très bons résultats, objectifs dépassés
Un Groupe solide et mobilisé face à un début d’exercice marqué par des conditions d’activité difficiles
Au-delà de 2022 : de nouvelles ambitions
Volaille
Reprise de la restauration en Europe, acquisition de Ronsard et revalorisations tarifaires
Volaille : Hausses des volumes et de la valeur
Evolution des tonnages commercialisés (KT)
Evolution du chiffre d’affaires (M€)
A périmètre identique :+3,5%
Retour à une situation normale en restauration
Consommation Volaille en France en 2021 par bilan : +1,9% en volumes
Source : France Agrimer, Agreste et Kantar World Panel
Croissance sur tous les circuits de distribution
Source : Kantar IRI |Circuits Généralistes / Evolution volumes Moyenne annuelle 12 mois à fin février 2022
GMS : Soutien de la croissance grâce aux innovations du Groupe
Contribution des innovations sur le chiffre d’affaires total à marque (en %)
Total Innovations à marques
Découpes crues et marinées +44%
: Interne / CAM P2 2022
Les Milanaises +2%
Partenaire solidaire de Nos Régions
ÉLABORÉS CUITS
Snacking +2,6% Aides culinaires Charcuterie LS +13,8%
Source : Kantar IRI |Circuits Généralistes / Evolution volumes -Moyenne annuelle 12 mois à fin février 2022
RHD : Un accompagnement du Groupe pour stimuler la reprise
Présence de Jean François Guihard (président CFBCT sur le stand LDC au Sirha
Export : reprise des activités restauration et bonne vente des spécialités
• Uneannéeglobalementbonneàl’exportgrâceà
Unmarchécanardsetoiesmieuxvalorisé
Ledéveloppementdesvolaillespremium surlesmarchéseuropéens
Leretourdesspécialitésdevolaillessur lesmarchésderestaurationàl’export
• L’intégrationdelasociétéRonsardenmai2021
Matières premières : une revalorisation tarifaire qui couvre l’impact des prix de revient à fin 2021
International
Des ventes soutenues par les évolutions favorables du marché et la qualité du mix-produit
LDC -SFAF Résultats annuels 2021-2022 & Ambitions 2026 -Mai 2022
Présentation
International : des ventes toujours soutenues par les évolutions favorables du marché et la qualité du mix-produit
Pays de Galles (3
Forte contribution du mix-produits
Evolutiondu chiffred’affairesenM€
Effet devises négatif de 13,2 M€ -
Effet périmètre Marnevallen Hongrie, usine d’aliments à Sieldce(Naturagra Pasze) et Capestone: 27,5M€
Une croissance portée par le mixproduits en particulier canards et oies (+35 M€) et Produits élaborés (+22 M€)
Effet favorable Poulet plein air et restauration rapide : +40,5 M€
Chiffre d'affaires
Effet deviseEffet périmètre
Co produitsFPPCanards et oies Poulet welfare
Produits élaborés
PouletChiffre d'affaires
Dupliquer notre modèle en ancrant la notoriété de nos marques
NIVEAU INDUSTRIEL
NIVEAU MARKETING
D’INNOVATION
Traiteur
Excellentes performances
Présentation LDC -SFAF Résultats annuels 2021-2022 & Ambitions 2026 -Mai 2022
Traiteur : croissance de ses activités en frais et en surgelés
Evolution des tonnages commercialisés (KT)Evolution du chiffre d’affaires (M€)
A périmètre identique : +8,1% A périmètre identique : +12,1%
Répartition des ventes et évolution en valeur Traiteur frais et surgelés par réseaux (2021-2022)
Traiteur Frais : bonnes performances sur 3 familles de produits stars
Évolution des ventes de produits Traiteurfrais par familles en GMS et HD (Valeur pourla périodemars 2021à février2022)
*LDC est présent sur 55,6% du rayon Traiteur
Traiteur Surgelé
: excellente performance sur toutes les familles de produits
Évolution des ventes de produits Traiteursurgelés par familles en GMS et HD (Valeur pourla périodemars 2021 à février2022)
surgelés sur lesquels
*Segments LDC est présent sur 72% du rayon Traiteur Gel
Produits exotiques : des marques qui contribuent fortement à la croissance du rayon
Finances
De bons résultats, objectifs dépassés
Groupe LDC : franchissement du cap des 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires
Evolution du chiffre d’affaires par pôle
Evolution du Résultat Opérationnel Courant
par pôle
Résultat opérationnelcourant194,0208,5
Résultat
Impôtsociété 46,846,1
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE140,7165,1
Résultat par action 8,219,58 Compte de résultat simplifié
Bilan simplifié au 28 février 2022
Actif immobilisé
Autres
Stocks
Capitaux propres part duGroupe
Intérêts minoritaires
Dettes financières
Dettes fournisseurs
Autres Dettes
Tableau de flux de trésorerie
(en M€) 28 février 202128 février 2022
Capacité d’autofinancement318,2347,1
VariationBFR +12,4-19,9
Fluxde trésorerieliées à l’activité330,6327,2
Flux de trésorerieliésaux investissements-213,7-267,8
FreeCash Flow 116,959,4
Dividendes -24,3-33,2
Variation des emprunts-25,4-11,8
Augmentationde capital+4,5+41,0
Flux de trésorerieliés au financement-45,2-4 VARIATION DE TRÉSORERIE
Investissements industriels
Performance extra-financière : un engagement volontaire
Agir avec nos territoires
Agir avec nos territoires
Notation Gaïa Rating 2021
Mesure de la performance ESG de LDC
Notation BBFAW
IndicateurdelaperformanceBEA
Supérieur au marché sur 4 segments sur 5
Notation 2021 77/100 +14 points depuis 2 ans
Notation 2021 4/6
Des améliorations à venir sur le segment du reporting
Comparaison cours vs SBF 120
Proposition de distribution d’un dividende à l’Assemblée Générale du 25 août 2022 de 2,0€ par action
Perspectives
Un Groupe solide et mobilisé face à un début d’exercice marqué par des conditions d’activité difficiles
Présentation LDC -SFAF Résultats annuels 2021-2022 & Ambitions 2026 -Mai 2022
Un contexte global très exigeant
GRIPPE AVIAIRE EN FRANCE
INFLUENZA AVIAIRE
GRIPPE AVIAIRE EN FRANCE
CONSÉQUENCES DE LA GUERRE EN UKRAINE & HAUSSE DES MATIÈRESPREMIÈRES
POUVOIR D’ACHAT ET CONSOMMATION
Un plan d’entraide pour faire face à un épisode d’influenza aviaire à l’intensité inédite
2 bassins nationaux frappés par l’épizootie aviaire
Sud-Ouest :
3ème région la plus productrice de volailles en France
Bassin vendéen :
2ème région la plus productrice de volailles en France (20% de la production nationale de poulet de dinde)
Point commun :
2 principales régions productrices de foie gras
Le plan d’entraide atténue la baisse des volumes
Les impacts pour la filière
• Unimpactsurlesmisesenplaceliéà une baissedesvolumesde-30%demars àaoûtvs2021
POURLEGROUPE
• 70%desapprovisionnements du Groupe issus des autres bassins avicoles
• Grâce au plan d’entraide, baisselimitée desvolumesde-12%à-15% sur la période de mars à août vs 2021
Des mesures sanitaires fortes et immédiates pour circonscrire l’épidémie
AUJOURD’HUI
UN PROTOCOLE STRICT MIS EN PLACE
1
Abattage d’animaux pour assainir les zonessensibles
DÉLAI NÉCESSAIRE À L’ÉLEVAGE DES VOLAILLES
2
Dépeuplement pouréviter la propagation duvirus
3 Vide sanitaire de plusieurs semaines pours’assurer de la disparition duvirus
4
Un retour des mises en place dans le Grand-Ouestà compterdu 1er juin 2022
semaines
semaines
De 12 à 16 semaines 12 semaines
Le dépeuplement des animaux
Fait peser un risque psychologique et financier extrême pour les éleveurs
N’est pas acceptable pour le consommateur citoyen
Est très coûteuse pour l’Etat
DEUX VACCINS SONT EN TESTS / DÉLAI: 18 À 24 MOIS
Accompagnée de:
Renforcer la biosécurité –renforcer les barrières sanitaires en élevage et les précautions d’hygiène pendant tous les transports
Surveillance renforcée –dépistage généralisé pour détecter le virus précocement
Une démarche portée de façon commune au niveau de l’UE
Matières premières + charges : obtention nécessaires d’ici juillet 2022
déjà obtenus, 10% de hausses à passer avant l’été pour préserver l’équilibre de notre filière
4% obtenus en février 2022 16% de hausses à passer d’ici à septembre dont 7% avant l’été
La volaille toujours la viande la plus compétitive
Kantar –France AgriMerCAM –Viande et Volaille Fraiche
Objectif financier : une visibilité réduite
Volaille Des perspectives conditionnées par : - le niveau et le rythme des revalorisations tarifaires - la sortie de l’Influenza
Traiteur
Des revalorisations encore insuffisantes à ce jour
International Bonne visibilité sur les revalorisations et le niveau d’activité
Des résultats attendus en progression
Point d’étape à l’occasion des résultats semestriels en novembre
Au-delà de 2022
De nouvelles ambitions
Présentation LDC -SFAF Résultats annuels 2021-2022 & Ambitions 2026 -Mai 2022
Aujourd’hui, des opportunités à saisir…
1
DEMANDEACCRUE POUR LE BIEN-MANGER ET LE LOCAL
2
TRANSFORMATION DES EXIGENCES ET MODES DE CONSOMMATION
3
COMPÉTITIVITÉDE LA VOLAILLE PAR RAPPORT AUX AUTRESVIANDES
4
CONSOLIDATION DES MARCHÉSÀ L’ÉCHELLEINTERNATIONALE
Nos priorités stratégiques
• Consultation des clients et des équipes duGroupe
• Une démarchevolontariste d’élargissement,de rajeunissement et de féminisationdes équipes dirigeantes
+ d’attractivité de nos métiers + de RSE (responsabilité sociétale des entreprises) + de végétalisation de nos offres
Pour porter le développement de nos 3 pôles
1
Renforcement de notre leadership en Volaille
2
Développement dutraiteursurde nouvellesfamilles deproduits
3
Changerde dimensionà l’International
Développement de l’attractivité de nos métiers
Bien-être, santé et sécurité au travail
• Renforcer la culture sécurité
• Création d’un baromètre social (QVT)
Formation, accompagnement et transmission des savoir-faire
• Création d’un organisme de formation interne
Valorisation de nos métiers et de la filière
• Visite de nos entreprises
• Être acteur des programmes de formations des écoles localement
• Recrutement
Toutes ces actions contribuant au Développement de la marque employeur pour faciliter les recrutements et renforcer la fierté de nos salariés
Renforcement de la politique RSE
Indicateurs 2021 et objectifs 2025 –chiffres en cours de validation par l’OTI
• L’élevage durable
• L’origine locale de l’alimentation des animaux
• L’origine locale des viandes
• La santé et la sécurité de nos collaborateurs
• La mobilitégéographique et professionnelle
• L’alternance au sein des équipes
• La formation
• Les achats encadrés par notre charte
• Le don alimentaire aux associations
• La certification de nos sites pour la sécurité sanitaire des aliments
• La satisfaction de nos consommateurspar l’image et la notoriété
• L’économie d’eau
• L’économie d’énergie
• La valorisation des déchets
• La biodiversité dans nos sites
• Les emballages recyclables
Végétalisation de nos offres
Volaille : conforter notre leadership
Projections à prix constants (hors revalorisations tarifaires complémentaires nécessaires) Stratégie
de croissance du pôle
Cible à 2026
4,4 Mds € de chiffre d’affaires
Objectif d’évolution du chiffre d’affaires sur 5 ans (en M€)
Priorités stratégiques
• Poursuite de la croissance et de l’innovation dans les élaborés
• Spécialisation et compétitivité
• Poursuite de la reconquête des importations
• Développement des gammes d’œufs à plus forte valeur ajoutée
Traiteur : Développement du pôle avec la prise de position sur de nouvelles familles de produits
Projections à prix constants (hors revalorisations tarifaires complémentaires nécessaires) Stratégie de croissance du pôle
D’ici à 2026
de chiffre d’affaires
Objectif d’évolution du chiffre d’affaires sur 5 ans (en M€)
>
Priorités stratégiques
• Consolidation des familles de produits actuelles par :
-Développement de nos marques
-Elargissement des réseaux de commercialisation
• Prise de position sur de nouvelles familles de produits : acquisitions structurantes(pâtes, salades etc…)
• Ambition : être numéro 1 du traiteur en France
Pôle International : doubler de taille à 5 ans
Projections à prix constants (hors revalorisations tarifaires complémentaires nécessaires)
D’ici à 2026
1,3 Mds€ de chiffre d’affaires
Priorités stratégiques
• Renforcer nos positions sur les pays actuels : -Dupliquer le modèle LDC : Né, élevé, transformé et consommé localement sur la base d’une organisation décentralisée, multi-réseaux avec des marques fortes
Evolution du chiffre d’affaires sur 5 ans (en M€)
• Renforcer les ventes par des innovations et le développement des élaborés
• Réaliserdes acquisitions transformantes
Nos ambitions à 2026 : croissance & rendement
UN CHIFFRE D’AFFAIRES DE 7 MDS D’€
UN EBITDA DE PRÈS DE 560 M€ EN HAUSSE DE +40% VS 2021
Gouvernance : un collectif en place pour réussir
Des Directions Opérationnelles
Des Directions Fonctionnelles
AutourduCODIR
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
ANNUELS
Ambitions 2026