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Edición 30 | Octubre 2026

LOGÍSTICA Y COMERCIO EXTERIOR

INDUSTRIA AGROALIMENTARIA

UNA CADENA VULNERABLE

Costos ocultos, riesgos sanitarios, inseguridad, plagas y una compleja red logística desafían el camino de los alimentos mexicanos desde el campo hasta los mercados internacionales AUGUSTO RAMOS: “SOMOS EL PULSO DE LA ECONOMÍA” P. 16

DONACIÓN DE ÓRGANOS: UNA CARRERA CONTRA EL TIEMPO P. 34

JAVIER CENDEJAS: “CUIDAR LO QUE TENEMOS” P. 38

Nosotros

PRESIDENTE Hernán Saldívar

DIRECTOR GENERAL Eduardo Cantú

DIRECTOR EJECUTIVO Javier Cendejas

DIRECTOR EDITORIAL Jorge Müller

EDICIÓN Y DISEÑO Cyan Media Lab

Latitudex. Año 4 No. 30 Fecha de publicación: octubre de 2026 . Revista bimestral. Editor responsable: Jorge Müller. Reserva de derechos: 04-2022-070812053500-102. Reserva de título INDAUTOR: 04-2022-010511245900-203. Reserva de Registro de Marca: 2362712. Cada uno de los colaboradores es responsable directo de la información que facilita para ser publicada. Todos los colaboradores reciben corrección de estilo. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en México por Búho Media Shop S.A. de C.V. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. El contenido expresado en las columnas de opinión, es total responsabilidad de quienes las escriben. Esta edición incluye publireportajes pagados.

A nuestros lectores: ay industrias que suelen medirse por toneladas, kilómetros, exportaciones o millones de dólares. Sin embargo, detrás de cada cifra existe una cadena mucho más amplia: empresas que producen, personas que transportan, infraestructura que conecta y comunidades que terminan experimentando, de una u otra manera, los efectos del comercio. Esta edición recorre precisamente esas conexiones, desde los grandes corredores de carga hasta operaciones donde unos cuantos minutos pueden marcar toda la diferencia. Abrimos con dos conversaciones que ponen sobre la mesa algunos de los principales desafíos del comercio exterior mexicano. Augusto Ramos, presidente nacional de CANACAR, analiza los retos que enfrenta el autotransporte de carga y una industria indispensable para mantener en movimiento la economía nacional. En esta edición también me corresponde participar desde otra responsabilidad profesional, como presidente de COMCE Noreste, para compartir una visión sobre el momento que atraviesa el comercio exterior y una idea que considero fundamental: cuidar lo que tenemos. El siguiente salto de México no depende solamente de atraer más fábricas, sino de generar las condiciones para que las empresas que ya están aquí permanezcan, reinviertan y crezcan. Para lograrlo se necesita logística de clase mundial, talento, cruces fronterizos más ágiles, infraestructura y una mayor integración de contenido nacional. Esto también nos lleva a preguntarnos cómo deberá moverse la mercancía en los próximos años. En La carga busca otra vía analizamos la relación entre carretera y ferrocarril ante el crecimiento de los flujos vinculados con el nearshoring. No se trata necesariamente de elegir entre camión o tren, sino de entender qué productos, distancias y operaciones pueden aprovechar mejor cada modalidad y cómo construir una red de transporte más eficiente. Nuestra portada dirige la mirada hacia otra cadena fundamental. Industria agroalimentaria: una cadena vulnerable sigue el recorrido de los alimentos mexicanos desde el campo hasta los mercados internacionales. Costos ocultos, riesgos sanitarios, inseguridad, plagas y una compleja operación logística acompañan productos que deben conservar calidad, trazabilidad y

competitividad mientras atraviesan carreteras, centros de distribución, inspecciones y fronteras. Hay otras cadenas donde el valor no puede medirse en dinero. En La logística de la donación de órganos seguimos una operación en la que hospitales, especialistas, transporte y tecnología deben coordinarse contra un enemigo imposible de detener: el tiempo. Es quizá uno de los ejemplos más contundentes de lo que significa una cadena logística funcionando con precisión. Esta edición también entra en terrenos cotidianos. La industria de la confitería ante Halloween y Día de Muertos, con especial atención en Nuevo León, donde dos importantes plantas producen para el mercado nacional y para exportación hacia Estados Unidos. Y en Del carrito a la frontera explicamos la franquicia fiscal que determina cuánto puede ingresar un viajero a México sin pagar impuestos, una regla que forma parte de miles de cruces fronterizos todos los días. Nos detenemos además en quienes hacen posible buena parte de esas operaciones con Cinco cosas que no sabías de los agentes aduanales. Y de ahí viajamos mucho más atrás, con un recorrido por las rutas comerciales más antiguas que continúan activas. Antes de los contenedores, los sistemas de rastreo y los tratados multilaterales, las mercancías ya recorrían miles de kilómetros de desiertos, montañas y mares. La tecnología cambió; la necesidad de conectar mercados permanece. Finalmente, en México mueve sus piezas observamos el tablero comercial latinoamericano a dos años de la actual administración federal. Las oportunidades económicas conviven con tensiones diplomáticas y cambios políticos, mientras México enfrenta el desafío de mantener y ampliar sus relaciones comerciales en una región en constante reacomodo. De eso trata esta edición: de mirar más allá del producto terminado y entender todo lo que tuvo que suceder para que llegara hasta ahí. Porque detrás de cada mercancía, cada inversión y cada frontera existe una cadena. Y comprenderla es también comprender cómo se mueve México. ¡Nos leemos!

Director Ejecutivo javier.cendejas@latitudex.com.mx

Contenidos OPINIÓN

AUGUSTO RAMOS

“SOMOS EL PULSO DE LA ECONOMÍA”

INDUSTRIA AGROALIMENTARIA UNA CADENA VULNERABLE

L AT I T U D E X

Rotary, la agenda de paz positiva

La IA no esperará a México

Exportar en tiempos de incertidumbre: la estrategia vuelve al centro

Valor en aduana, materialidad y trazabilidad

El comercio exterior empieza antes de la aduana

Modelos de IA disruptivos en las cadenas de suministros globales

La restricción oculta del nearshoring: el Estado detrás de Pemex

Ser un profesional en comercio exterior y logística empieza antes de graduarse

UN NUEVO TRATADO SIN FECHA DE INICIO

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MÉXICO Y SUS FÁBRICAS DE CHOCOLATE

RETAIL: EL PRODUCTO INVISIBLE

LOGÍSTICA DE LA DONACIÓN DE ÓRGANOS: UNA CARRERA CONTRA EL TIEMPO

SARDINA MEXICANA CON RUMBO GLOBAL

JAVIER CENDEJAS

CINCO COSAS QUE NO SABÍAS DE LOS AGENTES ADUANALES

DEL CARRITO A LA FRONTERA

LIBRE COMERCIO, PASO RESTRINGIDO

“CUIDAR LO QUE TENEMOS”

LAS RUTAS COMERCIALES MÁS ANTIGUAS Y AÚN ACTIVAS DEL MUNDO

LA CARGA BUSCA OTRA VÍA

MUJERES QUE MUEVEN EL COMERCIO EXTERIOR EL EFECTO INDUSTRIAL EN LA COMUNIDAD

MÉXICO MUEVE SUS PIEZAS

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Entrada

MENOS EFECTIVO, MÁS ECONOMÍA DIGITAL México quiere reducir gradualmente su dependencia del efectivo. La iniciativa de Ley de Economía Digital para Pagos Digitales y Electrónicos propone ampliar la infraestructura para que ciudadanos, comercios y gobiernos puedan realizar y recibir pagos electrónicos de manera más sencilla, apoyándose en herramientas que el sistema financiero ya tiene disponibles. La propuesta contempla que autoridades de los tres órdenes de gobierno adopten medios digitales para el pago de trámites y servicios, mientras proveedores de bienes y servicios deberán habilitar infraestructura para recibirlos y promover su utilización. Sistemas como SPEI y CoDi forman parte de la estrategia para acelerar transferencias y disminuir la fricción en operaciones cotidianas. El efectivo no desaparecería. La

propia iniciativa contempla su utilización, o la de cheques, cuando existan contingencias que imposibiliten recibir pagos electrónicos. El objetivo es ampliar las alternativas digitales y reducir paulatinamente el peso del dinero físico. La iniciativa también tiene una lectura empresarial. Digitalizar una mayor proporción de las transacciones puede

aumentar la trazabilidad de los flujos, facilitar la formalización de negocios y reducir costos asociados al manejo de efectivo. El desafío estará en lograr que la infraestructura llegue también a pequeños comercios y regiones donde la conectividad y la bancarización siguen siendo limitadas. La transformación, por tanto, será tecnológica, pero también logística y financiera.

VUTEQ SUBE DE NIVEL EN MÉXICO La japonesa invierte 100 millones de dólares en Guanajuato para ampliar su proveeduría automotriz y fabricar componentes destinados a la Toyota Tacoma. VUTEQ inauguró su segunda planta en Apaseo el Grande, Guanajuato, con una generación de 135 nuevos empleos. La operación cuenta con la planta de

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inyección de plástico para la industria automotriz más grande del mundo en su tipo. Del capital destinado a la expansión, 60% corresponde a equipamiento y 40% a instalaciones. Más allá de sumar metros cuadrados, la reinversión muestra cómo la industria instalada en México continúa profundizando sus procesos.

EL AGUACATE SUMA OTRO FILTRO A partir del 1 de octubre, exportar aguacate mexicano tendrá un nuevo requisito: acreditar el cumplimiento laboral de quienes participan en su cadena productiva. El Gobierno federal puso en marcha el Certificado Laboral para la Agroexportación (CLA), que comenzará con este fruto y deberá tramitarse mediante la plataforma VELAGRO. El mecanismo busca vincular el volumen exportado con la fuerza laboral formalmente registrada ante el IMSS. La presidenta Sheinbaum explicó que la intención es verificar que detrás de cada embarque exista una plantilla de trabajadores acorde con la producción reportada. El programa piloto comenzó con Michoacán y Jalisco y se extenderá a otros productos, entre ellos las berries. La medida agrega una nueva capa de trazabilidad a una cadena que ya enfrenta controles sanitarios, ambientales y comerciales. Para los exportadores, el cumplimiento laboral dejará de ser únicamente una obligación interna y se convertirá también en una condición para colocar producto fuera del país.

ACERO MEXICANO LLEVA LA PRESIÓN AL G20 El acero mexicano llegó a Milwaukee como uno de los asuntos centrales de la agenda comercial del país. Durante la reunión de ministros de Comercio del G20, Marcelo Ebrard puso sobre la mesa el exceso de capacidad global, los subsidios y las diferencias en las condiciones bajo las cuales compiten los productores siderúrgicos. México ha reforzado la vigilancia de sus importaciones y la trazabilidad del acero mediante sistemas que permiten identificar con mayor precisión su origen, incluido el lugar donde fue fundido y colado. Sin embargo, Ebrard reconoció que los aranceles y otras medidas comerciales no han sido suficientes para resolver las distorsiones que

enfrenta el mercado internacional. La discusión ocurre mientras las exportaciones mexicanas de acero hacia Estados Unidos enfrentan aranceles de 50%, por lo que alcanzar mejores condiciones para el sector continúa formando parte de las conversaciones comerciales. En el G20, México defendió además que factores como subsidios, emisiones, calidad y sostenibilidad formen parte de las reglas con las que se evalúa la competencia. El planteamiento busca llevar la discusión más allá de elevar barreras: si la sobrecapacidad siderúrgica es global, la respuesta difícilmente puede depender de decisiones aisladas.

MÁS ARANCELES CONTRA EL AVANCE CHINO Estados Unidos busca contener la presencia asiática en las cadenas de Norteamérica, pero elevar los aranceles mexicanos podría alcanzar también a proveedores de Corea del Sur, Brasil e India. La relación de México con China comienza a ocupar un lugar central en la revisión comercial con Estados Unidos. Kenneth Smith Ramos, exjefe de la negociación técnica mexicana del T-MEC, advirtió que Washington presiona para que México eleve los aranceles de Nación Más

Favorecida aplicados a países con los que no mantiene tratados comerciales, como parte de una estrategia para reducir la presencia china en las cadenas productivas de Norteamérica. El planteamiento estaría ligado a un posible acuerdo entre México y Estados Unidos. Entre los asuntos sobre la mesa aparecen la seguridad económica regional, reglas de origen más estrictas y mecanismos para evitar la triangulación de mercancías procedentes de Asia.

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Columnistas DAVID EATON

Gobernador del Distrito 4130 de Rotary International La paz no es solo ausencia de violencia: es construir sociedades con confianza, oportunidades, inclusión y justicia. Rotary nos invita a transformar estas condiciones en una agenda de acción. Hablar de paz suele llevarnos a pensar en el fin de una guerra, en la ausencia de violencia o en la solución de un conflicto. Pero existe una visión más profunda y, quizá, más urgente: la Paz Positiva.

KARINA I. LERMA

CEO en Valmik Logistics - Veltria Global Group Mientras el mundo debate si la IA avanza demasiado rápido, la logística mexicana enfrenta el riesgo contrario: adoptarla demasiado tarde y perder una oportunidad histórica. Hace unos días, Jacob Coxon renunció a Anthropic y expresó su preocupación por la velocidad con la que avanza la inteligencia artificial. Su salida reavivó una pregunta que ya trascendió Silicon Valley: ¿estamos avanzando demasiado rápido?

PABLO MARTÍNEZ Director de Magnekon

Durante mucho tiempo, exportar bien significaba producir con calidad, controlar costos, entregar a tiempo y cumplir con las reglas del mercado destino. Hoy eso ya no basta. Las empresas que exportamos estamos entrando en una etapa donde la competitividad depende también de algo menos visible: la capacidad de anticipar cambios y tomar mejores decisiones estratégicas.

ALFREDO MONTES

Presidente de la Asociación de Agentes Aduanales de Nuevo Laredo, A.C. El comercio exterior mexicano atraviesa una transformación que va mucho más allá de nuevas obligaciones documentales. Estamos frente a un cambio en la forma de acreditar las operaciones de importación. La reforma a la Ley Aduanera, la implementación de la Manifestación de Valor Electrónica y el fortalecimiento de los mecanismos de trazabilidad responden a una problemática que durante años ha afectado al comercio formal: la subvaluación aduanera.

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CELESTE CONTRERAS

Gerente Sr. Comercio Internacional en Carrier México La creciente complejidad regulatoria está transformando a Comercio Exterior en una función estratégica. Ya no se trata solo de cruzar mercancías, sino de proteger decisiones, información y resultados. Durante años, Comercio Exterior fue visto como el área encargada de que las mercancías cruzaran correctamente una frontera, hoy, esa definición se quedó corta.

SAÚL ESPARZA Y FORTUNATO OSUNA Profesores en la Universidad Anáhuac Querétaro

Durante su discurso ante la Asamblea General de las Naciones Unidas, el presidente en turno de los Estados Unidos, Donald Trump, anunció que en su gestión se renombrará a la inteligencia artificial como “Súper inteligencia”, esto en referencia a las discusiones recientes con respecto a los retos que la humanidad puede enfrentar dado un escenario en donde estas herramientas se desarrollen sin un control delimitado.

RAFAEL VAQUERA

Profesor de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey México vive su momento. Mientras las supply chains se reorganizan en torno a América del Norte, el nearshoring se ha vuelto la promesa económica más repetida del país: inversión, fábricas, empleos. Menos se discute otra pregunta: ¿qué tipo de sistema energético, y qué tipo de Estado, sostendrá esa promesa?

ALAN CEBALLOS

Estudiante de Comercio Exterior y Aduanas Hay jóvenes con talento que todavía buscan una oportunidad. Acercarlos al comercio exterior exige empresas dispuestas a formar, universidades que generen puentes y estudiantes que tomen la iniciativa. En enero envié un correo a una empresa de comercio exterior para proponer la creación de videos de difusión. Me dijeron que no había presupuesto. Meses después me ofrecieron una beca y además decidieron cubrir también mi asistencia a un evento.

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UN NUEVO TRATADO SIN FECHA DE INICIO

La cuarta ronda de revisión entre México y Estados Unidos, no se logró concretar en septiembre. La agenda de Washington, con la visita de Xi Jinping y el G20 comercial de por medio, empujó el encuentro un mes, mientras China se consolida como el tema de fondo del tratado POR ENRIQUE LÓPEZ

ara septiembre de 2026 estaba prevista la cuarta ronda de negociaciones de la revisión del T-MEC entre México y Estados Unidos, pero no ocurrió. La fecha se movió varias veces: primero se habló de la primera semana del mes, luego de la primera quincena y, más tarde, del 21 de septiembre, hasta que la Secretaría de Economía reconoció que la fecha no estaba confirmada. Vale aclarar que esta es una ronda bilateral de trabajo; la reunión trilateral de la Comisión de Libre Comercio ya se había celebrado el 1 de julio, cuando Washington decidió no renovar el tratado en su forma actual.

¿POR QUÉ SE APLAZÓ?

El subsecretario de Comercio Exterior, Luis Rosendo Gutiérrez, explicó que pesan dos eventos en la agenda estadounidense: la visita de Estado de Xi Jinping y la Cumbre Ministerial de Comercio del G20, que se realizó del 30 de septiembre al 1 de octubre en Milwaukee. Ambas partes acordaron dejar la ronda para octubre. El aplazamiento, sin embargo, no significa que la negociación haya entrado en pausa. Gutiérrez aseguró que los

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equipos mexicanos mantienen comunicación prácticamente diaria con la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR) y con el Departamento de Comercio. “Lo de la ronda se va a platicar después del G20. La próxima semana no, eso ya está descartado. Creo que va a ser más en octubre. No se corta la negociación”, señaló. La prioridad mexicana sigue puesta en obtener mejores condiciones para sectores afectados por los aranceles estadounidenses de la Sección 232, particularmente acero, aluminio y automóviles, mientras la agenda bilateral se ha ampliado de 54 a casi 90 asuntos.

DE GIRA EN AMÉRICA

Xi llegó el 23 de septiembre en su primera visita de Estado a la Casa Blanca en más de una década. Durante tres días, la agenda incluyó comercio, inteligencia artificial, semiconductores, Taiwán e Irán. Los resultados concretos fueron pocos: la extensión de la tregua comercial hasta el 10 de enero de 2027, un canal de diálogo sobre inteligencia artificial y el anuncio de que Xi y Trump se reunirán dos veces más antes de fin de año. Varios analistas la describieron como una cumbre con mucha ceremonia

“Lo de la ronda se va a platicar después del G20. La próxima semana no, eso ya está descartado. Creo que va a ser más en octubre, no se corta la negociación” Luis Rosendo Gutiérrez

Subsecretario de Comercio Exterior de México y poca sustancia, y la USTR prometió más detalles en los días siguientes. Para México, el resultado tampoco es menor. Una prolongación de la tregua entre sus dos principales socios comerciales reduce temporalmente el riesgo de una escalada que vuelva a modificar cadenas de suministro, costos y decisiones de inversión. Sin embargo, también mantiene abierta la competencia entre Estados Unidos y China por sectores estratégicos —semiconductores, inteligencia artificial, minerales críticos y manufactura avanzada— justo cuando México enfrenta su propia revisión comercial con Washington y busca aumentar el contenido regional de las cadenas norteamericanas.

¿OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO O MURALLA CHINA?

Aquí tenemos que hacer un parteaguas importante, Estados Unidos ha puesto a China en el centro de la revisión. Ya que, quiere buscar reglas de origen más estrictas, control del llamado transbordo (es decir, que producto chino salga de México como si fuera mexicano) y que México cuente con un mecanismo para revisar inversiones en sectores sensibles. En conversaciones informales, incluso ha planteado cerrar explícitamente la puerta al capital chino en la región. Dentro de un marco supervisado, México depende de insumos asiáticos en sectores clave, como: los semiconductores, donde China aporta cerca de 10% de lo que se importa y Taiwán 44%, según Banco Base. La inversión china identificada en México llegó a 3,017 millones de dólares en 2024 y cayó a 588 millones en 2025, señal de que el capital ya reacciona a la incertidumbre. Una integración con reglas claras podría dar acceso a tecnología, proveeduría competitiva y capital, siempre que el contenido regional y el origen del capital sean verificables. Lo que México tiene sobre la mesa es claro, aranceles al acero, aluminio y autos, y la certidumbre para inversionistas. Las negociaciones formales de la cuarta ronda del T-MEC se retomarán durante octubre de este año, aunque los gobiernos aún no definen un día específico en el calendario.

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Rotary, la agenda de paz positiva Por David Eaton Gobernador del Distrito 4130 de Rotary International

La paz no es solo ausencia de violencia: es construir sociedades con confianza, oportunidades, inclusión y justicia. Rotary nos invita a transformar estas condiciones en una agenda de acción.

ablar de paz suele llevarnos a pensar en el fin de una guerra, en la ausencia de violencia o en la solución de un conflicto. Pero existe una visión más profunda y, quizá, más urgente: la Paz Positiva. La Paz Positiva no consiste únicamente en eliminar aquello que nos divide; consiste en construir las condiciones que permiten que las personas, las comunidades y las sociedades prosperen. Es una paz que se cultiva todos los días mediante instituciones confiables, oportunidades, educación, respeto, diálogo y participación. Para Rotary, esta visión se articula alrededor de ocho pilares que están estrechamente conectados entre sí: buen funcionamiento del gobierno; un entorno empresarial sólido; aceptación de los derechos de los demás; buenas relaciones con los vecinos; libre flujo de información; un alto nivel de capital humano; bajos niveles de corrupción; y una distribución equitativa de los recursos. Lo importante es entender que ninguno de estos pilares existe de manera aislada. Un gobierno eficaz genera confianza. Un entorno empresarial sólido crea empleos y oportunidades. El respeto a los derechos de los demás fortalece la inclusión. Las buenas relaciones con nuestros vecinos permiten resolver diferencias mediante el diálogo. El acceso a información confiable ayuda a tomar mejores decisiones. La educación, la salud y la capacitación desarrollan el capital humano. La integridad y la transparencia reducen la corrupción. Y una

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distribución más equitativa de oportunidades permite que más personas puedan desarrollar su potencial. Cuando uno de estos pilares se debilita, los demás también pueden verse afectados. Cuando los fortalecemos, nuestras comunidades se vuelven más resilientes. Aquí es donde Rotary tiene una enorme responsabilidad y una extraordinaria oportunidad. Los rotarios no necesitamos esperar a que otros construyan la paz. Podemos comenzar desde nuestras propias comunidades: promoviendo la ética en los negocios, impulsando la educación, fortaleciendo la salud mental, protegiendo el medio ambiente, generando oportunidades para jóvenes y mujeres, fomentando el diálogo y construyendo puentes entre personas que piensan diferente. La Paz Positiva también nos recuerda que el servicio no debe limitarse a atender las consecuencias de los problemas. Debemos preguntarnos qué condiciones los originan y qué podemos hacer para transformarlas. Como empresarios, profesionistas, líderes comunitarios y ciudadanos, tenemos influencia. Cada decisión ética, cada oportunidad que generamos, cada persona que incluimos y cada puente que construimos contribuye a una sociedad más pacífica. La agenda de Paz Positiva es, en esencia, una invitación a pasar de la preocupación a la acción. Rotary nos ofrece una brújula. Los ocho pilares nos ayudan a identificar dónde debemos trabajar. Y nuestras comunidades son el lugar donde podemos comenzar. La paz no es un destino al que llegaremos algún día. Es una construcción colectiva que empieza con nuestras decisiones de hoy. Generar un impacto duradero significa precisamente eso: construir, juntos, las condiciones para que la paz pueda florecer.

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RETAIL: EL PRODUCTO INVISIBLE

Está en la tienda, pero no en internet. La disponibilidad de una mercancía depende de inventarios, sistemas y una cadena logística que decide dónde y cómo puede venderse P O R S TA F F L AT I T U D E X

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ay algo desconcertante en el retail moderno: entrar a una tienda, encontrar un producto en el anaquel, tomarlo entre las manos y después buscarlo en internet para descubrir que no aparece en la página de la marca, no está disponible en la aplicación o el sistema indica que está agotado. La explicación está en que una mercancía físicamente disponible no necesariamente forma parte del inventario habilitado para venderse en línea. Detrás de una compra digital existe una cadena de suministro distinta, con sistemas de información, centros de distribución, preparación de pedidos, transporte y última milla. México vive una rápida expansión del comercio electrónico. De acuerdo con la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO), el valor del mercado de ventas online retail llegó a 789.7 mil millones de pesos en 2024, mientras que el estudio publicado en 2026 reporta que en 2025 alcanzó 941 mil millones de pesos, con 77.2 millones de compradores digitales. El crecimiento obliga a las empresas a resolver una pregunta cada vez más compleja: ¿dónde está realmente el producto? Para el consumidor, la respuesta parece sencilla. Si hay una pieza en una tienda, debería poder comprarse. Para la empresa, esa pieza puede pertenecer exclusivamente al inventario del canal físico, estar reservada para determinados clientes o encontrarse en una sucursal que no está conectada a la operación digital.

DEL COMERCIO EXTERIOR AL ANAQUEL DIGITAL

El recorrido de un producto puede comenzar miles de kilómetros antes de aparecer en una tienda mexicana. Una mercancía importada debe pasar por transporte internacional, documentación, despacho aduanero, posibles aranceles, almacenamiento y distribución nacional antes de llegar a una sucursal o centro de distribución. Una vez dentro del país, la empresa decide cómo repartirla. Algunas uni-

dades pueden enviarse a determinadas ciudades de acuerdo con la demanda, mientras otras permanecen en almacenes para abastecer futuras ventas. Incluso dos productos idénticos pueden tener destinos diferentes: uno puede terminar en el anaquel de una tienda y otro en un centro de fulfillment preparado para atender pedidos digitales. Por eso, el inventario físico y el digital no siempre coinciden. Una tienda puede tener cinco unidades de un producto y la plataforma mostrar cero disponibles. No necesariamente existe un error: la empresa puede haber decidido que esas unidades no están habilitadas para venta online o que esa sucursal no cuenta con la infraestructura para preparar y entregar pedidos. La omnicanalidad busca reducir precisamente esa brecha. El objetivo es que tiendas, aplicaciones, sitios web, centros de distribución e inventarios funcionen como una sola red, aunque conseguirlo requiere una infraestructura tecnológica y logística considerable. El caso de las grandes cadenas muestra hacia dónde se dirige el retail. Walmart México, por ejemplo, reporta más de 3 mil 300 tiendas que aprovechan capacidades omnicanal de sus centros de distribución y establecimientos físicos. Su estrategia combina mercancía disponible para entrega desde tienda con productos de catálogo extendido que pueden llegar al consumidor mediante su red logística. La tienda deja así de ser únicamente un punto de venta. Puede convertirse también en almacén, centro de preparación de pedidos, punto de recolección y nodo de última milla. Esta transformación explica una de las paradojas del comercio electrónico: vender un producto por internet puede requerir una operación logística mucho más compleja que venderlo directamente en una tienda. Cuando una empresa recibe cientos o miles de unidades, puede moverlas de manera relativamente eficiente desde un centro de distribución hasta una tienda. Pero cuando esas mismas unidades se venden online, la operación se fragmenta. Cada pedido puede tener

un domicilio distinto, una ventana de entrega diferente y requerir preparación, empaque y transporte individual. La mercancía que llegó en un contenedor puede terminar recorriendo una cadena completamente distinta para llegar hasta la puerta del consumidor. La última milla es uno de los puntos donde esta diferencia se vuelve más evidente. Supongamos que una persona encuentra un producto en una sucursal ubicada a cinco kilómetros de su casa. Desde la perspectiva del consumidor, parecería lógico que la empresa pudiera simplemente enviárselo. Sin embargo, para hacerlo necesita saber que la pieza existe, reservarla, localizarla, recogerla, empacarla, generar la orden, asignar un repartidor y completar la entrega. Cada uno de esos pasos tiene un costo. Si el producto tiene un margen reducido, preparar y entregar una sola unidad puede hacer poco rentable la operación. Por eso, algunas empresas mantienen determinados productos exclusivamente en tiendas físicas o restringen qué inventario puede utilizarse para pedidos digitales. También existen otros factores: una sucursal puede no tener personal suficiente para preparar pedidos, el sistema de inventario puede no actualizarse en tiempo real o la empresa puede no contar con una red de última milla que cubra determinada zona. La logística termina influyendo directamente en lo que el consumidor puede ver en una pantalla. Esto es especialmente relevante porque el comprador mexicano ya no piensa necesariamente en “tienda” e “internet” como dos mundos separados. Puede descubrir un producto en redes sociales, revisar su precio en una aplicación, acudir a una sucursal para verlo, comprarlo posteriormente desde su teléfono y esperar recibirlo en casa. El reto para las marcas es conseguir que todos esos puntos de contacto compartan una misma realidad. El consumidor no quiere saber si el producto está en una tienda, un CEDIS o un almacén de marketplace, quiere saber si puede comprarlo y cuándo lo tendrá.

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AUGUSTO RAMOS

“SOMOS EL PULSO DE LA ECONOMÍA” El presidente nacional de CANACAR habla sobre los desafíos que enfrenta el autotransporte mexicano: seguridad, costos logísticos y eficiencia en aduanas, en un momento en que el T-MEC y el nearshoring redefinen las rutas del comercio exterior P O R J AV I E R C E N D E J A S

etrás de cada exportación, cada importación y cada producto que llega a una fábrica, una tienda o un consumidor existe una cadena en la que el transporte terrestre juega un papel determinante. Para Augusto Ramos Melo, presidente nacional de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR), entender al sector implica mucho más que hablar de camiones: significa hablar de personas, infraestructura, seguridad, competitividad y comercio exterior. Desde esa posición plantea una agenda que busca acercar a la Cámara con empresas de todos los tamaños y con las autoridades responsables de infraestructura, seguridad, aduanas, hidrocarburos y regulación. En entrevista con Latitudex, explica por qué la competitividad del autotransporte tiene un efecto directo sobre la economía y qué se necesita para que México aproveche mejor su posición dentro de Norteamérica. ¿CÓMO NACE ESE ADN DE TRANSPORTE Y COMERCIO INTERNACIONAL? Desde que nací me tocó vivir en la cuna del autotransporte. Mi padre fue operador y ahí fue donde iniciamos en esta profesión. Desde niño vi lo que significa tener un padre que es operador y, siendo muy sincero, es una profesión que muchas veces implica ausencia de la familia. Como niño resientes que tu papá no esté en la escuela, en eventos con tus amigos, cumpleaños o Navidad. Es una ausencia que se siente. Conforme fui creciendo entré a la universidad y estudié Negocios Internacionales en la Universidad de Monterrey. Siempre me llamó mucho la atención conocer otros países y otros mercados. Dentro de mi preparación tuve la oportunidad de estudiar en Tailandia, China y España, y ahí veía muchas áreas de oportunidad relacionadas con el comercio. Cuando me gra-

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dué entré al negocio familiar. Incluso pensaba que iba a trabajar un año, arreglar el negocio y después irme al extranjero a vivir y trabajar. Pero ya han pasado 20 años desde que me gradué. El entrar al negocio e ir aprendiendo en todas las áreas me permitió participar en la apertura de terminales y proyectos en Laredo, Silao, San Luis Potosí y Puebla. Después tomé la dirección general de Grupo Rame durante casi cinco años. Para poder tomar las riendas del negocio hice también una maestría en Dirección de Empresas y posteriormente, mediante un esquema de gobierno corporativo, buscamos que una persona externa a la familia tomara la dirección. Ahí se dio un parteaguas en mi profesión. Yo estaba analizando si comenzábamos un proyecto del grupo en Estados Unidos o si crecíamos alguna división en México, y fue cuando el expresidente Miguel Ángel Martínez me invitó a ser secretario general del Consejo Nacional de CANACAR. Aunque era un puesto honorífico, decidí estar de tiempo completo. Solté la dirección general de mi empresa y eso me permitió dedicarme completamente a la Cámara. HAS VIVIDO Y ESTUDIADO EN DISTINTOS PAÍSES. ¿QUÉ APRENDISTE DE ESAS EXPERIENCIAS Y CÓMO LAS INCORPORASTE A TU VISIÓN DEL TRANSPORTE MEXICANO? Además de madurar como persona y como profesionista, empiezas a ver diferentes formas de hacer las cosas y diferentes prácticas. La puntualidad, por ejemplo, y el cumplimiento de las normas son aspectos que empiezas a valorar de otra manera cuando conoces otras culturas. Mi primera experiencia en el extranjero fue incluso antes de la universidad. A los 17 años me fui más de un año a Australia. Desde mi juventud me tocó aprender a valerme por mí mismo, a relacionarme y a aprender de otras culturas. Cada cultura es

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diferente y cada experiencia te deja algo. Pero esa formación también viene de mi infancia. Mi mamá trabajaba desde que inició el grupo de transporte de la familia y entró a la parte administrativa. Desde muy pequeño entendí que el trabajo era una prioridad para poder tener otros beneficios, pero también aprendí que cuando tienes tiempo con la familia tienes que aprovecharlo, porque hay momentos que después no regresan. CON ESA HISTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL, ¿CÓMO DEFINES EL MOMENTO QUE VIVE ACTUALMENTE EL AUTOTRANSPORTE MEXICANO? México se define por los temas económicos y el autotransporte va completamente relacionado. Somos ese termómetro de la economía, no solamente de México, sino de cualquier país. El autotransporte en México ha sido muy resiliente. Lo vimos durante la pandemia, que fue algo reciente pero muy contundente. Ahí quedó claro que este es un sector de personas, no un sector de camiones. Los operadores son los guerreros de batalla, quienes están al frente, y han demostrado que, así sea una pandemia o existan temas económicos complejos en el país, siempre estamos afrontando la incertidumbre que pueda haber. Eso hace que nuestro sector sea realmente muy relevante. Hoy estamos en medio de una revisión del T-MEC, tenemos una problemática relacionada con la revocación de visas a operadores en Estados Unidos y los temas de inseguridad en el país todavía siguen siendo violentos. CANACAR no puede descansar si seguimos viendo una fatalidad más, un operador más, muerto por robo al autotransporte. Los retos son muchos, diversos y amplios. Está también el tema de la corrupción que seguimos presentando en estados y municipios. Hacer frente a ello es importante, pero nuestro sector siempre ha sido resiliente y busca en la Cámara una representación que lo acompañe. En esta administración estamos muy enfocados en acercar a todos los transportistas y operadores: micro, pequeños, medianos y grandes. Todos cabemos, independientemente de la región del país. Queremos que sepan que la Cámara está presente para defenderlos y capacitarlos, porque la capacitación no debe darse solamente al inicio de una empresa; debe ser permanente para garantizar que las empresas evolucionen al mismo tiempo que evoluciona el sector y el país. LOS TIEMPOS Y COSTOS DE TRASLADO A ESTADOS UNIDOS SE HAN ELEVADO. ¿CÓMO SE PUEDE ENFRENTAR ESTA SITUACIÓN? Regresando al tema económico, el autotransporte, si no es eficiente y no es competitivo, le estámos pegando directamente a la inflación del país. Tenemos diferentes factores. El tema de los combustibles es fundamental porque el diésel es nuestro principal insumo. La guerra disparó su costo y sí pegó, aunque el impacto fue menor que en otros países. Algo que ayudó mucho fue la cercanía con el gobierno federal, porque se entendió la necesidad

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“El autotransporte, si no es eficiente, si no es competitivo, le estamos pegando directamente a la inflación del país” de cuidar y mediar entre el IEPS y el costo del combustible. No podemos los transportistas ir por una vía solos y la autoridad tampoco puede hacerlo. Tenemos que ir juntos buscando propuestas ante las problemáticas. Nosotros somos los ojos de las carreteras y entendemos lo que está ocurriendo todos los días. Las casetas, los retenes, los cruces fronterizos e incluso los puertos marítimos generan sobrecostos operativos cuando existen ineficiencias en los traslados. También está la sobrerregulación en materia de movilidad en estados y municipios, que afecta la movilidad de las mercancías. No tener esa sensibilidad y entendimiento hace que los costos suban. Cuando a nivel mundial los costos logísticos están en una cifra menor, es fundamental hacer a México todavía más competitivo. La cercanía con Estados Unidos y la localización geográfica del país son ventajas enormes, pero necesitamos evitar que el costo logístico se vea mermado por ineficiencias. Estamos cerca de todos los niveles de gobierno, pero puntualmente con CAPUFE y con la SICT. La infraestructura que necesita nuestro país y la seguridad vial son temas que estamos dejando de lado. Tenemos carreteras donde las condiciones no son las adecuadas para vehículos de estas dimensiones. Nosotros estamos todos los días tocando puertas y eso nos ha permitido avanzar, sobre todo en buscar que sea más ágil la movilidad. EN ESE ESFUERZO POR REDUCIR TIEMPOS, ¿QUÉ ESTÁ PASANDO ESPECÍFICAMENTE CON LAS CASETAS Y CÓMO SE ESTÁN UTILIZANDO LOS DATOS? Estamos trabajando con CAPUFE y con los concesionarios carreteros. Cambiar la tecnología de las casetas no siempre es posible, pero existe una NOM que establece que un vehículo no debe permanecer detenido más de tres minutos para cruzar una caseta. Estamos empujando este tema y ya hicimos un mapeo. Incluso tenemos un convenio de colaboración con PASE. Contamos con más de 500 millones de datos de cruces mensuales que podemos acercar a las dependencias. Eso es importante porque no queremos llegar solamente

con un sentimiento o una percepción. Queremos llegar con datos. Es la única forma real de atender la problemática desde la raíz y localizar los puntos centrales donde existen sobrecostos. No podemos decir que todo es un problema general; tenemos que identificar las principales causas y actuar sobre ellas. ¿QUÉ PAPEL JUEGA EL AUTOTRANSPORTE EN LA NUEVA OLA DE NEARSHORING Y EN LA DECISIÓN DE UNA EMPRESA DE INSTALARSE O NO EN MÉXICO? El autotransporte marca mucho porque representa un costo importante. El precio lo pone el mercado y, al final, si una empresa que viene a instalarse a México se da cuenta de que el costo del transporte es alto, puede decidir no instalarse. Para que México pueda aprovechar esa oportunidad necesitamos energía, Estado de derecho, agua y mano de obra. Pero el autotransporte también es parte de esa ecuación. La logística tiene que ser competitiva para que la ventaja de estar cerca de Estados Unidos realmente se convierta en una ventaja para las empresas. También hay que distinguir entre las empresas que ya están en México y reinvierten, las inversiones entre compañías y la inversión nueva. Esta última todavía tiene camino por recorrer. Por eso tenemos que trabajar en todos los factores que pueden hacer atractivo al país y, dentro de ellos, el costo logístico es fundamental. EN ESA ECUACIÓN APARECE UN PROBLEMA ESTRUCTURAL: LA FALTA DE OPERADORES. ¿QUÉ TAN GRAVE ES EL DÉFICIT Y QUÉ SE NECESITA PARA ATENDERLO? Tenemos más de 90 mil vehículos detenidos por falta de un operador. El déficit de operadores en nuestro sector es muy importante y seguirá creciendo. En los próximos tres años se esperan alrededor de 15 mil jubilaciones. Tenemos que atender el problema desde la raíz y hacer más atractiva esta profesión. Es una profesión muy bien remunerada, pero debemos seguir generando condiciones para que más personas quieran dedicarse a ella. Necesitamos más paradores seguros. Los micro y pequeños transportistas principalmente no tienen infraestructura en carretera donde sus operadores puedan detenerse. Cerca de 50% de los robos se efectúan cuando el operador se detiene a comer o a ir al baño, ni siquiera necesariamente a dormir. Garantizar lugares de descanso seguros ayuda también a la seguridad vial. Permite que los operadores descansen, que no estén fatigados y que puedan cumplir con las normatividades relacionadas con los tiempos de descanso. Si queremos atraer nuevas generaciones a la profesión, tenemos que atender también las condiciones en las que trabajan quienes ya están en ella. ¿QUÉ TAN INDISPENSABLE ES QUE EL AUTOTRANSPORTE ESTÉ PRESENTE EN LA REVISIÓN DEL T-MEC,? Más que relevante, es indispensable estar en todas estas mesas de revisión. La movilización de mercancías de nues-

tro sector tiene una relación muy fuerte con Estados Unidos. Más de 70% va hacia ese país y más de 80% de lo doméstico se transporta por autotransporte de carga. La relevancia de nuestro sector está también en que participamos en más de 101 ramas industriales. En todas debemos estar presentes porque a nosotros nos afecta directamente lo que sucede en sectores como el automotriz, acerero o aluminio. Cuando existen aranceles más elevados en determinados productos, nos pega directamente a quienes movilizamos esas mercancías. También está el desequilibrio entre exportaciones e importaciones. No poder regresar cargado afecta la competitividad y encarece la operación. Por eso el autotransporte tiene que formar parte de la conversación comercial de Norteamérica. No se puede hablar de cadenas de suministro sin hablar de cómo se mueven físicamente las mercancías. LOS TIEMPOS DE ESPERA PUEDEN CONVERTIRSE EN UN COSTO PARA EL TRANSPORTISTA. ¿QUÉ OCURRE EN LOS PUERTOS MARÍTIMOS? A partir de este año, con la llegada del nuevo titular de ANAM, una de las principales propuestas que hicimos en conjunto con CANACAR fue establecer mesas mensuales con cada uno de los titulares en los distintos puertos. Eso ayuda porque, aunque sean puertos de un mismo país, existe una distinción muy grande entre uno y otro. Son repúblicas distintas. Es muy diferente un Manzanillo a un Veracruz, hablando de dos puntos medulares para ese hub logístico que es México y para aprovechar nuestra ubicación. El transportista puede entrar a cargar a una aduana y tardar horas en poder ingresar, permanecer horas dentro y después volver a esperar para tomar la carretera. En Manzanillo, por ejemplo, una fila de seis horas representa tiempo y dinero para una operación que debería ser mucho más ágil. Por eso necesitamos coordinación con los recintos fiscales o fiscalizados y con las autoridades aduaneras. Las mesas mensuales permiten conocer las particularidades de cada puerto, identificar los problemas y buscar soluciones específicas. México tiene una ubicación privilegiada y estos puertos son puntos medulares para nuestro hub logístico. Pero para aprovechar realmente esa posición necesitamos coordinación, seguimiento y eficiencia. El objetivo debe ser que las mercancías se muevan con mayor agilidad. El autotransporte está todos los días en las carreteras, las fronteras, las aduanas y los puertos. Por eso nuestra responsabilidad como Cámara es llevar a las autoridades lo que vemos en la operación diaria, pero también acompañarlo con propuestas y datos que permitan encontrar soluciones. México tiene una gran oportunidad frente a Norteamérica. La industria está aquí, las cadenas de suministro están aquí y la ubicación geográfica también. El reto es conseguir que la logística acompañe esa oportunidad, que los costos no resten competitividad y que el autotransporte pueda seguir siendo ese termómetro que refleja el comportamiento de la economía.

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La IA no esperará a México Por Karina I. Lerma CEO en Valmik Logistics - Veltria Global Group

Mientras el mundo debate si la IA avanza demasiado rápido, la logística mexicana enfrenta el riesgo contrario: adoptarla demasiado tarde y perder una oportunidad histórica.

ace unos días, Jacob Coxon renunció a Anthropic y expresó su preocupación por la velocidad con la que avanza la inteligencia artificial. Su salida reavivó una pregunta que ya trascendió Silicon Valley: ¿estamos avanzando demasiado rápido? La pregunta es válida. Pero desde México, y particularmente desde nuestra industria logística, conviene formular la contraria: ¿qué pasa si nosotros estamos avanzando demasiado lento? Mientras los desarrolladores discuten cómo controlar sistemas cada vez más poderosos, buena parte de la logística mexicana continúa operando con procesos manuales, información fragmentada, decisiones reactivas y plataformas que no conversan entre sí. México aspira a consolidarse como plataforma de manufactura y distribución para Norteamérica. Sin embargo, seguimos hablando de competitividad casi exclusivamente en términos de carreteras, puertos, aeropuertos, fronteras y ferrocarriles. Todo eso es indispensable, pero la infraestructura del futuro también será inteligencia. La verdadera revolución de la IA en logística no consiste en redactar correos más rápido o automatizar una cotización. Llegará cuando pueda articular la cadena completa: analizar inventarios, órdenes de compra, tarifas, disponibilidad de equipos, congestión portuaria, tiempos aduanales, clima, seguridad, capacidad ferroviaria y demanda proyectada. Ante una disrupción, un sistema inteligente no solo generará una alerta. Propondrá alternativas: cambiar de puerto o ruta, adelantar una compra, incrementar inventario, sustituir un proveedor o utilizar transporte aéreo para una carga crítica.

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Pasaremos de mover mercancías a administrar escenarios. Para México, esa transición es decisiva. Nuestra geografía es extraordinaria, pero la cercanía con Estados Unidos no garantiza competitividad. El nearshoring de la próxima década no consistirá únicamente en acercar fábricas, sino en construir cadenas inteligentes alrededor de ellas. También cambiará el comercio exterior. La IA ampliará la capacidad para clasificar mercancías, revisar documentos, detectar inconsistencias, analizar regulaciones e identificar riesgos. Esto no elimina al especialista aduanero ni al freight forwarder; los obliga a demostrar qué valor aportan además de procesar información. Si nuestro trabajo se limita a recibir un correo, capturar datos, solicitar tarifas y reenviar una cotización, operamos bajo un modelo vulnerable a la automatización. El operador que sobreviva será un arquitecto de cadenas de suministro capaz de integrar tecnología, transporte, aduanas, inventarios, regulación y análisis de riesgo. El desafío comienza con los datos. La IA no se alimenta de PDFs dispersos, cadenas de correos o información guardada en un teléfono. Necesita información estructurada, interoperabilidad, trazabilidad y disciplina digital. Nuestra primera barrera quizá no sea tecnológica, sino cultural. México ha construido una industria notablemente hábil para resolver crisis. Pero existe una diferencia enorme entre reaccionar y anticipar. La IA puede ayudarnos a pasar de una cultura basada en la improvisación a una basada en la predicción. Con más IA, más importante será el criterio humano. Un algoritmo puede recomendar una ruta, pero alguien deberá comprender el impacto comercial; puede detectar un riesgo, pero alguien decidirá cuánto asumir; puede optimizar inventarios, pero no sustituirá la confianza entre clientes, proveedores y socios. El mayor riesgo no es que la IA sustituya al ser humano. Es que una empresa que combine inteligencia artificial con inteligencia humana sustituya a otra que decidió seguir trabajando como siempre. La competencia ya comenzó.

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México y sus fábricas de chocolate

En Nuevo León operan dos de las plantas más importantes de la confitería global. Desde ahí surten al mercado mexicano y cruzan la frontera hacia Estados Unidos, llegando a la casa de miles de personas para festejar Halloween y Día de Muertos POR ENRIQUE LÓPEZ

ada año, septiembre y principios de noviembre, nuestro país vive su temporada alta de golosinas. Halloween y Día de Muertos, ambas comparten calendario y una misma consecuencia comercial. Una derrama de millones de pesos en dulces, chocolates y golosinas en cuestión de semanas. Buena parte de esa demanda se encuentra ubicada en Nuevo León. Hershey's en Escobedo y Mars en Montemorelos, y juntos, a pocos kilómetros de Estados Unidos. Estas instalaciones forman parte de las redes de manufactura global de ambas compañías y que abastecen el mercado interno, funcionando como plataforma de exportación hacia Estados Unidos y otros destinos.

DOS GIGANTES, UN MISMO ESTADO

Hershey's llegó a Escobedo en 2009, donde se destinó la fabricación de, Kisses, York y las tradicionales barras Hershey's. En 2022, la empresa anunció una inversión de 90 millones de dólares para ampliar sus líneas de producción de alta tecnología, un proyecto que sumó 300 empleos a una plantilla que ya rondaba los 2 mil 500 trabajadores y que elevó la capacidad productiva en 25%, con miras a una producción cercana a las 115 mil toneladas anuales de chocolates. A menos de una hora, la planta de Mars en Montemorelos produce cerca de 200 millones de barras Snickers y Milky Way al año. Esta es una de sus siete instalaciones en México, sumándose a la de Santa Catarina (enfocada en dulces como Lucas) y a cinco más distribuidas en Jalisco, Querétaro y Guanajuato, las cuales abarcan desde confitería hasta alimento para mascotas. En conjunto, esta

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red operativa genera miles de empleos y consolida al país como un mercado estratégico indispensable, impulsando las ventas globales de la compañía que superan los 50 mil millones de dólares anuales. La ubicación de ambas compañías es perfecta, ya que aprovecha el nearshoring para atender a Estados Unidos con tiempos de tránsito cortos y gestionar la distribución al interior del país. La operación de Hershey's en Escobedo ilustra cómo se mueve la producción una vez que sale de la línea de empaque. De acuerdo con directivos de la planta, alrededor del 80% de la producción se transporta por carga terrestre y el 20% restante por ferrocarril, aprovechando que dos de las principales empresas ferroviarias del país cruzan el municipio. Esta combinación permite abastecer tanto al mercado nacional, como a las exportaciones que salen directamente hacia la frontera norte.

LÍNEA DE PRODUCCIÓN MEXICANA

La planta de Hershey's se encarga de distribuir una gran cantidad de productos, cuenta con un plan logístico bien planeado para salvaguardar la integridad y que permite llevar el producto en tiempo y forma a miles de anaqueles y tiendas de conveniencia, sin que se derrita en el intento. Estas cargas se exportan y viajan en tráileres refrigerados, ya que el chocolate exige una temperatura de transporte de entre 14 y 18 grados, siendo 16°C el punto óptimo, adicionalmente, estos contenedores cuentan con sistemas de monitoreo remoto para embarques, para garantizar su seguridad y seguimiento.

Hershey's y Mars concentran el 30% del negocio de refrigerado en exportaciones de Werner, uno de los operadores logísticos con flota especializada en México, contando con 900 unidades refrigeradas en el país, aproximadamente 270 tráileres. La producción de estas plantas no se queda únicamente en el mercado nacional. De acuerdo con datos de Data México, en 2024 Nuevo León encabezó las exportaciones del país en la categoría de chocolate y demás preparaciones alimenticias que contienen cacao, con 401 millones de dólares, muy por encima de Jalisco (150 millones) y Tamaulipas (77.3 millones), las siguientes entidades en la lista. A nivel nacional, las exportaciones mexicanas de chocolate alcanzaron 803.5 millones de dólares en 2024, con Estados

Unidos como destino de alrededor del 87% de ese total, seguido por Canadá. Y en 2021, Estados Unidos ya representaba 97.8% de las exportaciones mexicanas de chocolates y productos afines, con un valor de 750.8 millones de dólares, y en 2023 el mismo mercado absorbió cerca de 645 millones de dólares. La cercanía geográfica de plantas como las de Escobedo y Montemorelos con la frontera norte es una pieza central de su modelo logístico. Es decir, producir en México para surtir, con tiempos de tránsito cortos, al mercado de consumo de dulces más grande de la región. La combinación de dos plantas de talla global, una infraestructura carretera y ferroviaria consolidada, y la cercanía con la frontera convierten a Nuevo León en un punto logístico donde los chocolates llegan a tiempo para Halloween y Día de Muertos. Mientras la demanda de temporada siga creciendo a doble dígito, la pregunta relevante no es si Escobedo y Montemorelos seguirán produciendo a este ritmo, sino cuánta más capacidad tendrán que sumar para sostenerlo.

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Exportar en tiempos de incertidumbre: la estrategia vuelve al centro Por Pablo Martínez Director de Magnekon

Durante mucho tiempo, exportar bien significaba producir con calidad, controlar costos, entregar a tiempo y cumplir con las reglas del mercado destino. Hoy eso ya no basta.

as empresas que exportamos estamos entrando en una etapa donde la competitividad depende también de algo menos visible: la capacidad de anticipar cambios y tomar mejores decisiones estratégicas. La revisión del T-MEC, los ajustes arancelarios, instrumentos como la Sección 232 y las tensiones comerciales están haciendo menos predecibles las condiciones de acceso a los mercados. Cuando cambia un arancel, una regla de origen o un requisito de contenido regional, puede cambiar también la rentabilidad de un producto que durante años consideramos competitivo. Por eso, el comercio exterior ya no puede verse sólo como una función de ventas, logística o cumplimiento aduanero. Debe formar parte de la estrategia de negocio. Más volumen y más clientes suelen parecer buenas noticias. Pero la pregunta importante es otra: ¿cuánto valor capturamos en cada exportación? Dos productos pueden generar las mismas ventas y producir resultados muy distintos. Uno puede requerir inventarios elevados, capital de trabajo e inversiones adicionales, y competir principalmente por precio. Otro puede incorporar ingeniería, servicio, conocimiento técnico o una solución especializada que genere mayor margen y una relación más profunda con el cliente. La estrategia de exportación no debería enfocarse solamente en vender más, sino en construir un portafolio que genere rentabilidad, flujo de efectivo y relaciones difíciles de sustituir. Competir en escenarios, no en pronósticos La incertidumbre arancelaria exige capacidad de adaptación. No necesitamos adivinar exactamente qué ocurrirá. Necesitamos saber qué haríamos si ocurre. Eso implica identificar productos vulnerables, conocer mejor el origen de nuestros insumos, desa-

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rrollar alternativas de suministro y entender dónde se concentra nuestra exposición comercial. Una empresa que conoce esas variables puede reaccionar rápidamente. Una que las descubre después de publicado un nuevo arancel ya va tarde. De proveedor a socio estratégico Existe otra forma de reducir nuestra exposición: ser más relevantes para nuestros clientes. Cuando un proveedor compite exclusivamente por precio, cualquier cambio arancelario puede alterar de inmediato la relación comercial. Cuando aporta ingeniería, innovación, servicio, confiabilidad o conocimiento especializado, la conversación cambia. El cliente ya no compara solamente precio. También evalúa el costo y el riesgo de sustituir al proveedor. Ese debería ser uno de los principales objetivos de las empresas: hacer que nuestra participación en la cadena de valor sea cada vez más difícil de reemplazar. Diversificar, pero con disciplina Estados Unidos seguirá siendo fundamental para México, pero estrategia también significa evitar concentraciones innecesarias. Canadá, Europa, América Latina y otros mercados pueden representar oportunidades. Diversificar no significa abandonar nuestro mercado principal. Significa construir opciones. Sin embargo, cada mercado debe evaluarse por tamaño, margen, logística, regulación, competencia y costo de servicio. Diversificar por estrategia, no por reacción Necesitamos entender la arquitectura de nuestra cadena: origen de materiales, procesos críticos, proveedores estratégicos, contenido regional y alternativas disponibles. No se trata de regionalizar todo. Se trata de regionalizar donde genera valor. En tiempos de incertidumbre existe una tendencia natural a reaccionar ante cada noticia, arancel o negociación, pero una empresa no puede cambiar su estrategia cada semana. La función de la estrategia es separar el ruido de las tendencias estructurales. Eso obliga a decidir en qué productos competir, en qué mercados, con qué clientes, qué capacidades desarrollar y dónde invertir. México tiene una plataforma extraordinaria para competir internacionalmente.

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INDUSTRIA AGROALIMENTARIA

UNA CADENA VULNERABLE Costos ocultos, riesgos sanitarios, inseguridad, plagas y una compleja red logística desafían el camino de los alimentos mexicanos desde el campo hasta los mercados internacionales

P O R S TA F F L AT I T U D E X

n alimento que sale de México rumbo a otro país arrastra consigo mucho más que un proceso de producción. Antes de llegar a un supermercado, restaurante o centro de distribución, debe atravesar una extensa red en la que participan productores, empacadores, procesadores, transportistas, almacenistas, certificadores, agentes aduanales, distribuidores y autoridades sanitarias. Cada eslabón agrega valor, pero también incorpora costos, tiempos y riesgos que determinan cuánto de ese valor logra conservarse hasta el destino final. El tamaño de esa apuesta no es menor. En 2024, las exportaciones agroalimentarias mexicanas alcanzaron un récord de 54 mil 430 millones de dólares, 4.9% más que el año anterior, con productos llegando a 192 países y un superávit de 7,795 millones de dólares, el tercer mejor saldo en tres décadas. Esa cifra coloca a México en el lugar 14 entre los mayores exportadores de alimentos del mundo.

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La dimensión del sector suele asociarse con frutas y hortalizas: aguacate, limón, tomate, pimiento y berries se han convertido en los productos más visibles de las exportaciones hacia Estados Unidos. Pero la industria es mucho más amplia. México también produce y exporta carne de res, cerdo y pollo; camarón, atún, sardina y otros productos del mar; además de café, azúcar, bebidas, cerveza, tequila y una extensa variedad de alimentos procesados. Agricultura, ganadería, pesca, acuicultura y transformación industrial forman parte de una misma economía que conecta regiones productoras con mercados cada vez más exigentes. Esa diversidad es una fortaleza para México, pero también obliga a la cadena a responder a necesidades muy distintas según el producto. Esta nota recorre cada uno de esos eslabones para identificar dónde se genera el valor, dónde se acumulan los costos y cuáles son los principales retos que enfrenta México para llevar sus alimentos a los mercados nacionales e internacionales.

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EL PRECIO INVISIBLE DE LA CADENA Cuando un consumidor compra un alimento mexicano en otro país, el precio que encuentra en el anaquel es el resultado de operaciones que comenzaron mucho antes: producción o crianza, cosecha o procesamiento, selección, empaque, almacenamiento y transporte. Después, el producto debe cumplir requisitos sanitarios y comerciales, cruzar una frontera o embarcarse hacia otro continente y entrar finalmente a una red de distribución. Combustible, electricidad, mano de obra, fertilizantes, alimento para ganado, empaques, refrigeración, almacenamiento, seguros, certificaciones y servicios aduanales forman una estructura que pocas veces es visible para el consumidor final. A ello se suman los costos indirectos: una carretera en mal estado alarga el traslado, una congestión fronteriza retrasa una entrega, una falla de refrigeración reduce la vida comercial de una mercancía y una inspección adicional trastoca la programación logística de toda una operación. En los productos perecederos, el tiempo tiene un valor particularmente alto, y la merma es una de las facturas más altas de la cadena agroalimentaria. Según estimaciones del Banco Mundial, México desperdicia 20.4 millones de toneladas de alimentos al año, equivalentes al 34% de la producción destinada a consumo humano, con un costo económico cercano a los 25,000 millones de dólares, alrededor de 2.5% del PIB. Cuando un alimento se pierde, no solo desaparece su valor de venta: también se desperdician el agua, la energía, los fertilizantes, el alimento animal, la mano de obra, el empaque y el combustible invertidos en producirlo y trasladarlo. La cadena de frío ocupa un lugar central en esta ecuación, y es también uno de sus puntos más débiles. De acuerdo con la Asociación Nacional de Establecimientos Tipo Inspección Federal (ANETIF), México enfrenta un déficit de entre 25% y 40% en su capacidad de almacenamiento refrigerado, dependiendo de la temporada, concentrado principalmente en el centro, el Bajío y el norte del país, mientras el sursureste prácticamente carece de este tipo de infraestructura. Cerrar esa brecha exige camiones refrigerados, cámaras de almacenamiento, centros de distribución, sistemas de monitoreo y personal especializado: inversiones que no todos los productores pueden asumir con la misma facilidad. Esa diferencia de capacidades es una de las principales brechas de la industria. Mientras los grandes exportadores operan con sistemas avanzados de trazabilidad, refrigeración y monitoreo, pequeños y medianos productores enfrentan mayores dificultades para acceder a infraestructura y tecnología, lo que define quién tiene posibilidades reales de participar en mercados internacionales y quién permanece limitado a mercados locales.

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MILLONES DE TONELADAS de alimentos se desperdician en México anualmente

La transformación industrial añade otro nivel de complejidad. Buena parte de la producción agroalimentaria mexicana no llega al consumidor como materia prima: la carne se comercializa en cortes y productos preparados, los productos del mar se congelan, enlatan o transforman, las frutas y otros cultivos se convierten en jugos, concentrados e ingredientes, y la industria de bebidas transforma materias primas agrícolas en productos con marca y mercado internacional. La competitividad agroalimentaria depende, entonces, de mucho más que la productividad del campo, la granja o el mar. Plantas de procesamiento, energía, agua, envases, almacenamiento, tecnología y transporte forman una misma estructura, donde un alza en el combustible, una falla de almacenamiento o una nueva regulación sanitaria pueden obligar a toda la cadena a adaptarse. A esta presión operativa se suma otro problema que en ciertas regiones tiene consecuencias directas sobre el precio y la competitividad de los alimentos: la inseguridad.

INSEGURIDAD, PLAGAS Y RIESGOS SANITARIOS El crimen organizado y la extorsión introducen costos que no aparecen en las estructuras tradicionales de una empresa. El robo de carga en las carreteras mexicanas genera pérdidas superiores a 7 mil millones de pesos al año, según la Confederación de Cámaras Industriales (Concamin), con más de 5 mil 200 eventos registrados solo entre enero y octubre de 2025, ocho de cada diez cometidos con violencia; más de la mitad afectan tractocamiones, el vehículo más usado para mover mercancía agroalimentaria. Cobros ilegales, amenazas y cambios forzados en las rutas de transporte modifican la manera en que productores, comercializadores y empresas logísticas operan, y ese costo puede reducir el margen del productor, trasladarse a otros eslabones o terminar incorporado al precio final. El problema también incide en las decisiones de inversión: una empresa expuesta a condiciones de inseguridad puede retrasar la expansión de sus instalaciones, limitar su operación o asumir gastos adicionales para proteger mercancías y personal. En el transporte, el impacto es todavía más evidente. Elegir rutas más largas para reducir riesgos implica mayor consumo de combustible, más horas de recorrido y mayores costos operativos; para una mercancía perecedera, ese tiempo adicional también incrementa la exposición a pérdidas de calidad.

1,850

MILLONES DE DÓLARES

son las pérdidas acumuladas para el sector ganadero en México a causa del gusano barrenador

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La seguridad se convierte así en una variable de competitividad. Los compradores internacionales necesitan proveedores capaces de entregar volúmenes constantes, cumplir fechas y mantener costos previsibles, algo difícil de garantizar en una cadena expuesta a interrupciones frecuentes. Pero la inseguridad no es el único riesgo capaz de alterar la cadena. Las amenazas sanitarias y biológicas representan un frente distinto y pueden detener el comercio de un día para otro. El gusano barrenador del ganado es el ejemplo más claro de los últimos dos años: desde el cierre de la frontera con Estados Unidos a finales de 2024, las pérdidas acumuladas para el sector ganadero mexicano superan ya los 1,850 millones de dólares, de acuerdo con el Consejo Mexicano de la Carne, por la suspensión de exportaciones de cerca de 1.8 millones de cabezas de ganado. El blindaje sanitario para contener la plaga —protocolos de limpieza, inspección, seguimiento y tratamiento— cuesta alrededor de 400 millones de dólares al año, según la Asociación Mexicana de Engordadores de Ganado. El golpe alcanza a una cadena de valor amplia: 840 mil ganaderos primarios y cerca de un millón de empleos directos e indirectos dependen de esta actividad, concentrada en estados como Sonora, Chihuahua, Coahuila, Durango y Tamaulipas. El efecto también cruzó la frontera: el faltante de carne mexicana en el mercado estadounidense generó un impacto económico estimado en 3 mil 128 millones de dólares para la industria cárnica de ese país, evidencia de que una restricción sanitaria puede afectar simultáneamente a productores y compradores de ambos lados. La producción agrícola enfrenta riesgos similares, aunque de naturaleza distinta. Una alerta por contaminación o un problema de inocuidad puede provocar inspecciones adicionales, restricciones o retiros de mercancía. Cuando esto ocurre, la capacidad de rastrear rápidamente un producto —identificar su origen, quién lo produjo, cómo fue procesado y por qué rutas se distribuyó— permite contener el impacto y evitar que la crisis se extienda a un volumen mayor. La trazabilidad ha dejado de ser una herramienta administrativa para convertirse en un componente central de la competitividad: poder identificar el origen y recorrido de una mercancía puede significar la diferencia entre contener un problema puntual o detener una operación mucho más amplia.

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EL DESAFÍO DE PROTEGER TODA LA CADENA Para México, la relación comercial con Estados Unidos añade una dimensión particular a estos desafíos. La cercanía geográfica es una de las principales ventajas competitivas del país: Estados Unidos concentra 80% de las exportaciones agroalimentarias mexicanas y México es, a su vez, responsable de alrededor de 70% de las hortalizas y de más de la mitad de las frutas que consumen los estadounidenses, de acuerdo con el Consejo Nacional Agropecuario. Esa cercanía permite que productos frescos, carnes, productos pesqueros y alimentos procesados lleguen con rapidez a uno de los mercados de consumo más grandes del mundo, pero esa ventaja depende, a su vez, de la eficiencia de los corredores logísticos y de los cruces fronterizos. Cuando hay congestión, revisiones extraordinarias o interrupciones, los efectos se propagan hacia productores y

80%

de las exportaciones agroalimentarias de México son hacia Estados unidos

570

MILLONES DE TONELADAS de productos agroalimentarios se movieron por autotransporte en México durante el 2025

exportadores. Para una mercancía no perecedera, un retraso puede representar sobre todo un costo financiero. La infraestructura se vuelve así un componente esencial de la competitividad. El autotransporte, columna vertebral de la logística agroalimentaria, movilizó 577 millones de toneladas durante 2025 con una flota de 1.5 millones de unidades, según la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes. Carreteras, ferrocarriles, puertos, almacenes, centros de refrigeración y cruces fronterizos deben operar como una misma red capaz de conectar las zonas productoras con los mercados de consumo de forma rápida, segura y predecible: los puertos para la pesca y la acuacultura, los controles sanitarios y corredores de transporte para la ganadería, y una red ágil para mover productos frescos antes de que pierdan valor, en el caso de la agricultura. La concentración de las exportaciones en pocos mercados es otro desafío. Estados Unidos ofrece una oportunidad extraordinaria por su tamaño, cercanía y capacidad de consumo, pero depender en exceso de un solo destino aumenta la exposición ante cambios regulatorios, sanitarios, arancelarios o políticos. Diversificar hacia Europa, Asia, Medio Oriente y otras regiones puede reducir esa vulnerabilidad, aunque exige rutas marítimas o aéreas competitivas, infraestructura especializada y la capacidad de cumplir normas distintas en cada mercado: un producto fresco necesita rapidez y conservación, uno congelado exige una cadena de frío estable, y uno procesado, aunque con mayor flexibilidad logística, requiere almacenamiento, distribución y estrategia comer-

cial propias. Diversificar no consiste solo en vender en más países, sino en construir las condiciones para hacerlo de manera rentable. Otro gran reto está en lograr que una mayor proporción del valor generado por la industria permanezca en México. La exportación de materias primas y productos frescos seguirá siendo fundamental, pero la transformación industrial permite incorporar tecnología, procesos, empaques y marcas que elevan el valor comercial de los alimentos y abren oportunidades para regiones que hoy dependen de vender materia prima. El reto, sin embargo, debe abordarse como una cadena completa. De poco sirve aumentar la producción si no hay capacidad suficiente de almacenamiento, ni contar con una planta procesadora moderna si los proveedores no pueden garantizar calidad, volumen y trazabilidad. Una infraestructura eficiente pierde valor si los productos enfrentan riesgos de seguridad durante el traslado, y un mercado disponible puede cerrarse si no se cumplen las condiciones sanitarias requeridas. México cuenta con una ventaja difícil de replicar: una enorme diversidad productiva, una industria ganadera, pesquera y acuícola relevante, una capacidad creciente de transformación y una ubicación privilegiada junto al mayor mercado agroalimentario del mundo. La presión sobre esa estructura crece: los mercados internacionales exigen calidad, trazabilidad, inocuidad y entregas confiables, mientras las empresas deben contener costos de producción y transporte, reducir pérdidas, adaptarse a nuevas regulaciones, proteger sus operaciones y responder ante plagas, enfermedades o contingencias sanitarias. El futuro de la competitividad agroalimentaria mexicana dependerá, en buena medida, de la capacidad para reducir esas vulnerabilidades: disminuir mermas, fortalecer la cadena de frío, mejorar la infraestructura, modernizar los cruces fronterizos, ampliar los sistemas de trazabilidad y enfrentar los problemas de seguridad que afectan a determinadas regiones y corredores logísticos. También requiere entender que la competitividad no termina en la cosecha, la captura o la producción ganadera. Un alimento puede ser competitivo al salir de su lugar de origen y perder esa ventaja durante el recorrido si la cadena no funciona de manera eficiente. Desde los campos agrícolas hasta las granjas ganaderas, desde las costas y centros acuícolas hasta las plantas de procesamiento, la industria agroalimentaria mexicana enfrenta el mismo desafío: proteger el valor de sus productos durante todo el camino. El reto no es solamente producir más alimentos. Es lograr que lleguen más lejos, en mejores condiciones y con menos pérdidas. La fortaleza de México dependerá de su capacidad para proteger cada eslabón. La competitividad agroalimentaria del país no termina en la producción. Se juega en el trayecto.

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Valor en aduana, materialidad y trazabilidad Por Alfredo Montes

Presidente de la Asociación de Agentes Aduanales de Nuevo Laredo, A.C.

El comercio exterior mexicano atraviesa una transformación que va mucho más allá de nuevas obligaciones documentales. Estamos frente a un cambio en la forma de acreditar las operaciones de importación

a reforma a la Ley Aduanera, la implementación de la Manifestación de Valor Electrónica y el fortalecimiento de los mecanismos de trazabilidad responden a una problemática que durante años ha afectado al comercio formal: la subvaluación aduanera. Desde la Asociación de Agentes Aduanales de Nuevo Laredo, A.C. consideramos necesario respaldar las acciones del Gobierno Federal dirigidas a combatir frontalmente estas prácticas. La subvaluación no debe entenderse únicamente como una diferencia en la determinación de contribuciones. Cuando se utiliza como mecanismo para introducir mercancías declarando valores artificialmente inferiores a los que corresponden conforme a la legislación aduanera, se convierte en un factor de distorsión comercial, competencia desleal e informalidad. Del valor declarado al valor acreditado Uno de los cambios conceptuales más importantes que estamos observando consiste en transitar de una cultura basada predominantemente en la declaración hacia una cultura basada en la acreditación documental de la operación. El artículo 59, fracción III, de la Ley Aduanera establece dentro de las obligaciones de los importadores proporcionar a la autoridad aduanera la manifestación de valor de las mercancías y conservar la información y documentación necesaria para acreditar que el valor declarado fue determinado conforme a las disposiciones aplicables. Esta integración documental representa, en mi opinión, uno de los instrumentos más importantes para combatir técnicamente la subvaluación. Manifestación de Valor Electrónica La Manifestación de Valor no debe visualizarse como

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un formato adicional dentro del despacho aduanero, su verdadera relevancia está en la posibilidad de construir una cadena documental verificable de la operación comercial. Esto permite relacionar electrónicamente distintos elementos de una misma operación: Mercancía, proveedor, factura, contrato, pago, transporte, seguro, incrementables, valor declarado, pedimento. Cuando esos elementos son congruentes entre sí, existe trazabilidad. Y cuando existe trazabilidad, la autoridad cuenta con mejores elementos para distinguir entre una operación legítima y una operación que presenta indicadores de riesgo. Combatir la subvaluación Fortalecer el control aduanero no debe significar frenar el comercio exterior, ya que México necesita encontrar un equilibrio inteligente. La autoridad debe contar con herramientas tecnológicas, información y análisis de riesgo suficientes para detectar operaciones irregulares, pero al mismo tiempo debemos avanzar hacia mecanismos que permitan facilitar las operaciones de empresas que acreditan consistentemente su cumplimiento. Mayor trazabilidad debe producir mejor fiscalización, no necesariamente mayor burocracia. La responsabilidad del agente aduanal Este nuevo modelo también exige reconocer la responsabilidad que corresponde a quienes participamos profesionalmente en el despacho aduanero. La reforma a la Ley Aduanera fortalece las obligaciones y responsabilidades de los agentes y agencias aduanales respecto de la información, documentación y cumplimiento de las operaciones en las que intervenimos. Por ello, nuestra profesión también debe evolucionar, el agente aduanal moderno no puede limitar su función a la transmisión de un pedimento, ya que debe conocer a su cliente, comprender la operación, identificar riesgos, revisar la congruencia documental y contribuir preventivamente al cumplimiento de las obligaciones de comercio exterior.

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LOGÍSTICA DE LA DONACIÓN DE ÓRGANOS:

UNA CARRERA CONTRA EL TIEMPO Desde el momento en que se certifica la muerte de un donante hasta que un órgano llega al quirófano, existe una cadena logística en la que hospitales, médicos, transporte y tecnología deben coordinarse contra un enemigo implacable: el tiempo P O R G I O VA N N A R O J A S

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n México, cuando una persona pierde la vida y sus órganos van a ser donados, comienza una operación logística de alta precisión. Detrás de cada trasplante existe una cadena que involucra hospitales, coordinadores de donación, equipos quirúrgicos, laboratorios, autoridades, transporte terrestre o aéreo y un quirófano que debe estar preparado para recibir el órgano. La dimensión del reto se explica por la demanda. De acuerdo con el Centro Nacional de Trasplantes (CENATRA), al cierre de noviembre de 2025, en México un total de 18 mil 912 personas se encontraban en lista de espera de un órgano. Sin embargo, de acuerdo a la Secretaría de Salud, durante el 2025 se realizaron en nuestro país solamente 6 mil 522 trasplantes. Para complicar más la situación, un órgano humano no puede almacenarse indefinidamente, esperar a que haya disponibilidad de transporte ni permanecer detenido en un punto de la cadena.

CUANDO LA MUERTE NO SIGNIFICA EL FIN

La primera precisión es médica y jurídica. En México, la legislación reconoce como criterios para determinar la pérdida de la vida: el paro cardíaco irreversible y la muerte encefálica. En el primer escenario, aunque tras un paro cardíaco se pueden donar algunos tejidos, como córneas, piel, huesos y tendones, la donación de órganos vitales sólo es posible bajo estrictos protocolos hospitalarios de asistolia o muerte circulatoria controlada, donde la extracción debe ser inmediata. En el caso de la muerte encefálica, aunque las funciones cerebrales hayan cesado, el corazón continúa latiendo, manteniendo con vida a los demás órganos, lo que es fundamental para la donación. En el hospital, también puede mantenerse a la persona con muerte cerebral conectada a soporte vital, con el fin de mantener la oxigenación y circulación necesarias para los demás órganos.

DEL DONANTE AL RECEPTOR

Una vez obtenida la autorización correspondiente por parte de la familia y el equipo médico determinó la viabilidad de los órganos, comienza la procuración. Los equipos quirúrgicos extraen los órganos bajo condiciones controladas y los colocan inmediatamente en soluciones especializadas de preservación. Desde ese instante, el tiempo se convierte en una variable logística crítica. La diferencia respecto a cualquier cadena logística convencional es evidente. Un cargamento puede permanecer temporalmente en un almacén; un órgano no.

ÓRGANOS QUE CRUZAN FRONTERAS

Para poder realizar un transplante de un órgano procedente de otro país, es necesario que se cumplan estrictos plazos de tiempo, normativas legales, controles médicos de compatibilidad y una coordinación logística internacional muy precisa. Cada país cuenta con leyes estrictas para evitar el tráfico ilegal o el turismo de trasplantes, priorizando siempre las lis-

LA VENTANA DE TIEMPO ÓRGANO

VENTANA DE PRESERVACIÓN

Corazón

4 a 6 horas

Pulmón

4 a 6 horas

Hígado

6 a 10 horas

Páncreas

12 a 16 horas

Riñón

24 a 36 horas

¿CÓMO DEBE SER EL EMBALAJE PARA ÓRGANOS? El embalaje para transportar un órgano utiliza un sistema de triple bolsa estéril con una solución fría especial. Todo esto va dentro de una hielera médica rígida con hielo. Hielera térmica: El paquete sellado se coloca en un contenedor portátil de poliestireno o poliuretano (hielera médica). Refrigeración: Se rodea con hielo triturado o picado para frenar el daño celular sin congelar el tejido. Tecnología avanzada: En algunos casos modernos, en lugar de hielo se usan máquinas de perfusión hipotérmica que bombean líquido con oxígeno al órgano.

tas de espera nacionales antes de ceder o recibir un órgano del extranjero, además existen organizaciones que facilitan el intercambio de órganos cuando no hay receptores compatibles a nivel local.

…Y EL ÓRGANO LLEGA A SU DESTINO

El hospital receptor debe estar preparado antes de que el órgano llegue. La asignación del órgano activa una cadena coordinada: el equipo responsable de la procuración debe conocer el destino; el transporte debe organizarse; el hospital receptor debe preparar al paciente y disponer del equipo médico y quirúrgico necesario. Cuando el contenedor llega al hospital, realmente no existe una etapa de almacenamiento prolongado. El órgano se entrega bajo protocolos establecidos y el equipo de trasplante verifica las condiciones para proceder casi de inmediato con la intervención, por lo que la última milla termina en el quirófano.

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El comercio exterior empieza antes de la aduana Por Celeste Contreras Gerente Sr. Comercio Internacional en Carrier México

La creciente complejidad regulatoria está transformando a Comercio Exterior en una función estratégica. Ya no se trata solo de cruzar mercancías, sino de proteger decisiones, información y resultados.

urante años, Comercio Exterior fue visto como el área encargada de que las mercancías cruzaran correctamente una frontera, hoy, esa definición se quedó corta. El comercio internacional ha cambiado y también las obligaciones que lo acompañan. Los gobiernos fiscalizan con mayor detalle, los aranceles pesan más y se multiplican permisos y requisitos de información, una operación concluida enfrenta revisiones posteriores. Por eso, para mí, el cumplimiento no empieza en la aduana, empieza mucho antes, cuando una empresa decide con qué proveedor trabajar, qué producto comprar, dónde producirlo y cómo moverlo. Una decisión de compra puede cambiar el costo según su clasificación, origen, tratado, programa de fomento, permisos e información que el proveedor pueda proporcionar. Lo he visto en la práctica: una empresa eligió un proveedor de aluminio en Corea del Sur buscando un ahorro importante, la decisión ya estaba tomada cuando Comercio Exterior detectó un arancel de importación del 35%, y que las alternativas para mitigarlo habían cambiado. El ahorro esperado desapareció. Las empresas no pueden cumplir con información que nunca se preocuparon por capturar. En una manufacturera hablamos de miles de números de parte, estructuras de materiales, pesos, precios, orígenes, clasificaciones, permisos, pedimentos e inventarios. La trazabilidad llega al nivel de componente, y si esa información vive en Excel o en sistemas que no se comunican, la empresa queda vulnerable. El riesgo ya no es exclusivo del importador o exportador, una información incorrecta puede afectar a terceros que participan en la cadena. Un ejemplo es

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el transporte de mercancías, donde el dueño de la mercancía debe proporcionar información correcta y completa para la emisión del Complemento Carta Porte. Si esta información es incorrecta o insuficiente, el transportista puede enfrentar una revisión y la retención de una unidad, generando multas, almacenajes, demoras y pérdidas para una operación que quizá ni siquiera originó. Lo mismo ocurre con los agentes y agencias aduanales, cuyo nivel de responsabilidad y exigencia también ha aumentado con la reforma a la Ley Aduanera que entró en vigor en enero de 2026. Hoy, más participantes de la cadena están expuestos a las consecuencias de una información incorrecta o de un incumplimiento. Por eso, el comercio exterior dejó de ser un checklist de un departamento y se convirtió en una responsabilidad compartida de toda la cadena de suministro. Es indispensable tener información integrada y trazable. La empresa debería conocer la historia de una mercancía desde que se compra hasta que llega al cliente. Necesitamos inteligencia de datos antes de invertir en inteligencia artificial. Tampoco todo el valor que esta área aporta aparece como un ahorro fácilmente identificable para las empresas. Existen beneficios visibles, como impuestos ahorrados, pero también costos evitados. Evitar multas y demoras, agilizar despachos, consolidar embarques o proteger el flujo de efectivo también genera valor. El mayor reto es cambiar la percepción de que comercio exterior siempre dice que no. Hay ocasiones en las que no existe una alternativa y la obligación debe cumplirse, pero muchas otras veces, participar desde el principio permite encontrar una mejor manera de hacer las cosas. El comercio exterior ya no consiste solamente en hacer que una mercancía cruce correctamente una frontera. Consiste en ayudar a decidir qué comprar, dónde producir y cómo proteger la operación. La pregunta es sencilla: ¿está preparada su empresa para demostrar, en cualquier momento, que cumple? No solo para cruzar una mercancía, sino para explicar su origen, materialidad y trazabilidad. El reto no es solo cumplir; es estar preparados para demostrarlo.

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es una de las 6 unidades de negocio de Grupo DICEX. • Desde hace 24 años damos soluciones de transporte, almacenaje y distribución • Somos más de 80 ejecutivos ubicados en 10 ciudades en México y Estados Unidos • Tan solo en 2025 movimos más de 80 mil embarques • Contamos con almacenes en Monterrey, Guadalajara, Toluca y Querétaro

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JAVIER CENDEJAS

“CUIDAR LO QUE TENEMOS”

Javier Cendejas Meneses, presidente de COMCE Noreste, plantea que el siguiente salto del comercio exterior mexicano no depende solo de atraer fábricas: exige logística de clase mundial, talento, cruces fronterizos ágiles y mayor contenido nacional

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l comercio exterior mexicano atraviesa una etapa en la que los récords de exportación conviven con una realidad más compleja: aranceles, nuevas exigencias regulatorias, presión sobre las reglas de origen, infraestructura insuficiente, costos logísticos y una competencia internacional cada vez más ligada a tecnología, talento y seguridad. Para el Noreste, donde se concentra una parte sustancial de las exportaciones nacionales, cada uno de estos factores adquiere una dimensión todavía mayor. COMCE reportó que Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Tamaulipas y Durango concentraron 46% de las exportaciones mexicanas durante el primer trimestre de 2026. Al frente de esa agenda se encuentra el Dr. Javier Cendejas Meneses, presidente de COMCE Noreste, organismo que representa al sector privado en temas de comercio exterior y trabaja en inteligencia comercial, capacitación, logística, aduanas, regulación y vinculación empresarial. En entrevista con Latitudex, Cendejas analiza el futuro del T-MEC, la necesidad de diversificar mercados, los límites del nearshoring y el desafío de convertir la manufactura en “mentefactura”. Su planteamiento parte de una premisa: México debe seguir atrayendo inversión, pero antes necesita fortalecer las condiciones que permiten que las empresas que ya operan en el país permanezcan, reinviertan y eleven su contenido nacional. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RETOS DE COMCE NORESTE Y EN QUÉ HAS CONCENTRADO TU GESTIÓN? Lo dividiría en dos avenidas. Profesionalmente, me gusta el comercio exterior. Eso estudié, doy clases sobre ello, en DICEX nos dedicamos a eso, a integrar el comercio exterior, escribimos sobre el tema; me apasiona. Siempre he dicho que la vida se trata de ser feliz y, cuando te levantas pensando en cosas

relacionadas con lo que te hace feliz, es algo extraordinario. Esa pasión aterrizó ahora en COMCE. Es un organismo empresarial que he seguido desde hace más de dos décadas. Con DICEX nos incorporamos como socios, comenzamos a participar y se generó un círculo virtuoso que finalmente me dio el honor de presidir COMCE Noreste. Uno de nuestros objetivos principales es brindar mayor acompañamiento a las empresas del Noreste frente a un entorno de mayor incertidumbre arancelaria y regulatoria. Queremos consolidar a COMCE como la organización que guía y acompaña a la región en materia de comercio exterior. Y cuando hablamos de comercio exterior hablamos también de aduanas, logística y competitividad dentro del país. Buscamos representar efectivamente a nuestros socios mediante inteligencia comercial, proporcionarles datos que les permitan construir mejores estrategias, vincularlos institucionalmente y mantenerlos actualizados en temas como el T-MEC y otros asuntos de interés nacional. ¿QUÉ VALOR ENCUENTRA UNA EMPRESA EN COMCE QUE DIFÍCILMENTE PODRÍA OBTENER POR SÍ SOLA? Lo primero es conocimiento con fundamento legal. En comercio exterior la ley es la ley. A partir de ahí desarrollamos cursos, talleres y webinars especializados tanto en el frente regulatorio como en el arancelario, además de consultoría y acompañamiento personalizado para resolver dudas operativas y logísticas. Tenemos un programa llamado Tú Puedes Exportar, que ofrece acompañamiento integral principalmente a PyMEs o incluso a empresas grandes que quieren explorar nuevos mercados. También estamos trabajando en Tú Puedes Importar, pensado prácticamente como un recorrido de la A a la Z para lograrlo. A ello se suman iniciativas como el Premio al Mérito Expor-

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tador Rodolfo González Garza y foros como FICEX, que permiten dar visibilidad a las empresas y conectarlas directamente con autoridades y otros actores del sector. DURANTE AÑOS SE HABLÓ DE GLOBALIZACIÓN Y LIBRE COMERCIO. HOY HABLAMOS DE ARANCELES, REGULACIÓN, SEGURIDAD Y CADENAS DE SUMINISTRO. ¿ESTAMOS ANTE UN CAMBIO TEMPORAL O ANTE UNA NUEVA FORMA DE HACER COMERCIO INTERNACIONAL? Sin duda estamos ante un cambio de rumbo. Hay un reacomodo de la economía mundial y una mayor intervención de los gobiernos. Al mismo tiempo, estamos viendo una regionalización del comercio. Pero esa regionalización también necesita cadenas de suministro globales. No puedes producir determinada tecnología en México si necesitas un chip de China o materias primas que solamente existen en determinadas regiones. Por mucho que quieras regionalizarte, continúas necesitando componentes provenientes de otras partes del mundo. Ninguna región puede ser completamente autosuficiente en estos momentos. Lo que estamos viendo es una reorganización: negociaciones entre regiones y entre los propios países que las integran para asegurar el abastecimiento necesario para su crecimiento. ¿MÉXICO ESTÁ REALMENTE EN UNA POSICIÓN DE FORTALEZA FRENTE A ESTADOS UNIDOS? Si tienes todos los huevos en una canasta, existe un riesgo. La solución y la oportunidad están en diversificarnos y utilizar mejor los tratados comerciales que México tiene con otros países. Tenemos que vender más a economías como Brasil y reducir desequilibrios con mercados como China. Pero también debemos reconocer que Estados Unidos nos necesita y nosotros lo necesitamos. Existe una integración comercial muy profunda. México debe defender sus intereses con datos y fundamentos, pero al mismo tiempo hacer la tarea pendiente: diversificarse y buscar nuevos mercados. Norteamérica seguirá siendo fundamental, pero eso no significa que debamos renunciar a otras oportunidades. COMCE Noreste ha expresado públicamente una posición similar: fortalecer la plataforma norteamericana y utilizarla, al mismo tiempo, como base para ampliar la presencia mexicana en otros mercados. MÉXICO HA SIDO UNO DE LOS PROTAGONISTAS DEL NEARSHORING. ¿SEGUIMOS APROVECHANDO LA OPORTUNIDAD? Hay que analizar bien los números. Una parte importante de la inversión extranjera directa corresponde a reinversiones de compañías que ya están establecidas en México. Son empresas que continúan creciendo, ampliando producción y desarrollando sus operaciones. Por eso creo que México necesita logística de clase mundial, no solamente más fábricas. Tenemos que cuidar lo que ya existe, aumentar la competi-

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tividad logística, mejorar el paso por aduanas, reducir tiempos, facilitar el movimiento de mercancías y fortalecer la seguridad. Después, por supuesto, que llegue nueva inversión. Desde COMCE trabajamos precisamente en entender las necesidades de las empresas y comunicarlas a las autoridades. Sentamos en la misma mesa a proveedores de servicios de comercio internacional, transportistas, consultores, instituciones financieras y grandes exportadores e importadores. Escuchamos la voz del cliente y funcionamos como una conexión con el gobierno. ENTONCES, ¿LA PRIORIDAD DEBERÍA SER CUIDAR PRIMERO LA INVERSIÓN INSTALADA? Hay que cuidar lo que tenemos y fomentarlo. El crecimiento es bienvenido, pero debemos generar las condiciones para que quienes ya están aquí continúen invirtiendo. Texas es un buen ejemplo. Ha desarrollado infraestructura para conectar sus fronteras mediante carreteras, tecnología y otros proyectos. ¿De qué sirve llegar rápidamente desde Canadá o desde el centro de Estados Unidos hasta la frontera mexicana si del otro lado encuentras menos carriles, retenes o sistemas que dejan de funcionar? Un vecino como Texas puede competir por inversiones gracias a las facilidades que ofrece en infraestructura, logística y energía. Por eso tenemos que trabajar coordinadamente. Incluso vale la pena discutir conceptos más ambiciosos hacia el futuro, como una mayor integración aduanera entre México, Estados Unidos y Canadá. Una operación mucho más integrada podría hacer de Norteamérica una región más competitiva. ¿QUÉ NECESITA NUEVO LEÓN PARA CONVERTIRSE EN UN HUB DE MAYOR VALOR AGREGADO PARA NORTEAMÉRICA? Lo resumiría en cuatro elementos: agua, energía, cruces fronterizos ágiles y talento. El talento es fundamental. Las empresas enfrentan dificultades para cubrir determinadas vacantes y, cuando llegan más inversiones, aumenta también la competencia por los trabajadores especializados. En cruces fronterizos necesitamos mayor eficiencia, automatización y una estrategia nacional que distribuya mejor las operaciones. No se trata de una competencia entre aduanas para determinar cuál recauda más, sino de pensar a México como país. Nuevo León ha hecho esfuerzos importantes con el crecimiento de la Aduana Colombia y su conectividad. Pero debemos continuar avanzando. También está la energía. Los parques industriales necesitan certidumbre en el suministro eléctrico. Y está el tema del agua. El agua concesionada en Nuevo León se reparte principalmente para uso agrícola, para abastecimiento público y solo el 4% para la industria. Son los básicos. Puedes tener grandes proyectos de inversión, pero sin esos cuatro elementos resulta muy difícil sostener el crecimiento. MÉXICO EXPORTA MÁS, PERO BUENA PARTE DE SU FORTALEZA SIGUE ESTANDO EN LA MANUFACTURA. ¿CÓMO DAMOS

“México necesita logística de clase mundial, no más fábricas. Hay que cuidar lo que tenemos, aumentar la competitividad y después traer más inversión” EL SALTO HACIA ACTIVIDADES DE MAYOR VALOR? Tenemos que provocar mentefactura y dejar de depender exclusivamente de la manufactura. México invierte muy poco en investigación y desarrollo frente al promedio de los países de la OCDE. Necesitamos incrementar el contenido nacional dentro de las cadenas de valor y desarrollar empresas, principalmente PyMEs, capaces de ocupar los eslabones intermedios de esas cadenas. El concepto que me gusta utilizar es pasar del nearshoring al smartshoring: evolucionar hacia inversiones basadas en talento certificado, automatización y cadenas de suministro más sofisticadas, en lugar de competir únicamente por costo laboral o cercanía geográfica. Ahí aparecen oportunidades en industrias como la aeronáutica, dispositivos médicos, servicios y centros tecnológicos vinculados con inteligencia artificial. También tenemos una tarea pendiente en propiedad intelectual y en lograr que el talento formado en nuestras universidades genere conocimiento y empresas desde México. ¿QUÉ NECESITA UNA PYME MEXICANA PARA PASAR DE PROVEEDOR LOCAL A FORMAR PARTE DE UNA CADENA GLOBAL? El Plan México plantea integrar PyMEs a sectores de alta especialización como automotriz, aeroespacial, electrónica, semiconductores, farmacéutica y química. Pero esos sectores exigen niveles de calidad muy altos. Las barreras son concretas: falta de certificaciones, cumplimiento normativo, formalización, trazabilidad logística y capacidad para responder a los estándares que exigen las armadoras y los proveedores Tier 1. También está la seguridad y, por supuesto, el financiamiento. Si el costo del dinero es demasiado elevado, una PyME difícilmente puede invertir en tecnología, certificaciones o expansión. Las PYMEs todavía participan de manera limitada en

muchas cadenas globales. Para cambiar eso necesitamos financiamiento, incentivos, certificaciones, tecnología y acceso a conocimiento. CUANDO TERMINE TU GESTIÓN, ¿QUÉ TE GUSTARÍA PODER DECIR QUE CAMBIÓ GRACIAS AL TRABAJO DE COMCE NORESTE? Que la participación del Noreste en las exportaciones nacionales continúe creciendo. También queremos contribuir al crecimiento de las exportaciones y de la inversión extranjera directa en Nuevo León y en la región. Otro indicador será tener más socios de calidad que aporten y sumen; lograr que más PyMEs se certifiquen o exporten por primera vez mediante programas como Tú Puedes Exportar y Tú Puedes Importar. Y no menos importante: que los ejecutivos relacionados con comercio exterior estén mejor capacitados, con más herramientas legales y técnicas para desarrollar su trabajo. También está el cabildeo a nivel federal. Queremos que las autoridades nos inviten a la mesa antes de realizar cambios importantes. Estamos dispuestos a participar, aportar nuestra experiencia y explicar cómo determinadas decisiones pueden impactar la operación. El objetivo es que COMCE Noreste retome y fortalezca su papel como referente del comercio exterior de la región. ¿QUÉ DEBERÍAN TENER HOY LOS EMPRESARIOS EN EL RADAR PARA MANTENERSE COMPETITIVOS INTERNACIONALMENTE? La evolución del T-MEC, la infraestructura energética, las líneas de transmisión, los proyectos de construcción y la posibilidad de integrarse al Plan México para incrementar el contenido nacional en las cadenas estratégicas. Pero también tenemos que compartir mejores prácticas, incluso aquellas experiencias que no resultaron exitosas. La idea de guardar todo porque el otro es tu competencia ya pasó de moda. Una de las fortalezas de Nuevo León es precisamente su capacidad para trabajar entre organismos, empresas y la red de clústeres de la región. Esa comunidad en la que todos aportan es parte de la receta de la región. Parece sencillo, pero trabajar en conjunto no siempre lo es. DESPUÉS DE CONOCER EL COMERCIO EXTERIOR DESDE LA EMPRESA Y AHORA DESDE LA REPRESENTACIÓN EMPRESARIAL, ¿QUÉ ES LO QUE MÁS TE ENTUSIASMA DE SU FUTURO? Crear bienestar. En lo personal, significa hacer algo que me gusta y me apasiona. El comercio internacional me hace feliz. También he tenido la oportunidad de acompañar a gobiernos estatales para atraer empresas, visitar terrenos, ver cómo se construyen plantas y después observar cómo una operación genera miles de empleos y toda una derrama económica alrededor. El comercio exterior debe hacerse bien, con apego a la ley, utilizando tecnología y mejores prácticas, pero también debe ser algo que motive. Ahí es donde conecto lo emocional con lo técnico.

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Modelos de IA disruptivos en las cadenas de suministros globales Por Dr. Saúl Esparza y Mtro. Fortunato Osuna Profesores en la Universidad Anáhuac Querétaro

iendo el estado de evolución de la inteligencia artificial uno de los grandes temas en la geopolítica mundial, las principales potencias mundiales han manifestado que no sólo no están dispuestos a ralentizar su carrera por el desarrollo en esta industria, sino que se incrementarán los esfuerzos para lograr un dominio claro en el menor tiempo posible. Con esta nueva realidad, las cadenas de suministro mundiales se enfrentarán a cambios disruptivos que impondrán nuevas reglas del juego, tanto a nivel de sistemas económicos, como de naturaleza industrial e incluso organizacional, generando nuevas reglas del juego, en donde algunos de estos cambios ya están generando nuevos modelos de competitividad, en donde organizaciones tales como Walmart han comenzado a integrar modelos de machine learning como Scikit-Learn, XGBoost, LightGBM, así como Databricks Lakehouses, que trabajan a nivel de SKU facilitando pronósticos de ventas y la reposición de inventarios automatizada en forma dinámica. Asimismo, mediante el uso de arquitecturas de código realizadas en lenguajes populares como PyTorch, TensorFlow, y Google Cloud Vertex A, se crean modelos que tienen la capacidad de manejar modelos complejos de pronóstico multivariado, a partir de datos de naturaleza diversa. En un mundo cada vez más acotado por la tecnología, en donde la toma de decisiones, no solo tienen que ser asertivas, si no oportunas a la vez, una herramienta como la IA aplicada a la logística no solo

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consiste en “automatizar”, si no que se trata de utilizar datos para tomar mejores decisiones operativas a una velocidad y escala que un ser humano no podría alcanzar por sí solo, pero dejando a este como aquel que tome la decisión final. Un claro ejemplo, es que hoy las tres empresas más representativas en ofrecer servicios logísticos a nivel mundial (FedEx, UPS y DHL) están integrando IA dentro de sus procesos logísticos donde las personas siguen estableciendo objetivos, supervisando excepciones y tomando decisiones. De hecho, la IA está pasando de ser un asistente digital, para participar activamente en la planeación y coordinación de las cadenas de suministro, mientras las personas permanecen en el centro de las operaciones, sobre todo con la nueva generación de jóvenes usuarios que buscan la inmediatez en cada proceso. El uso de la IA en el día a día de las operaciones logísticas, dentro de las cuales, algunas pudieran llegar a tener un mayor impacto económico para las empresas y un mejor servicio al cliente al mismo tiempo, incluyendo estrategias que abarcan acciones desde la creación y envío de documentos necesarios para el traslado de las mercancías, como son los manifiestos u otros necesarios para la importación de las mismas, como certificados de origen, hojas de seguridad, hojas técnicas, y listas de empaque. Un caso particularmente interesante y actual para explicar IA aplicada a logística es UPS, porque permite ver claramente cómo la inteligencia artificial pasa de ser una herramienta de análisis a convertirse en parte del proceso operativo de distribución, al utilizar ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation)— su avanzado sistema de optimización de rutas, determinan la secuencia de entregas de sus paquetes, el número de pedidos, ubicación en tiempo real, tráfico, restricciones de entrega, distancias tiempos y hasta características específicas de la ruta. Con todos estos cambios, bien podríamos preguntarnos que le depara a la industria en el futuro con la introducción de la poderosa AI agéntica, pues compañías como OpenAI han creado asistentes autónomos que operan a partir de su propia nube y navegador, lo que habilita la ejecución de proyectos complejos de largo alcance, que incluso les da la opción de controlar un sistema para administrararchivos y aplicaciones conectadas, dando paso al inicio de la era de la empresa híbrida humano-digital.

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SARDINA MEXICANA CON RUMBO GLOBAL La industria de productos marinos enfrenta un desafío de comercio exterior muy evidente: dejar atrás una oferta sustentada en volumen y bajo margen para avanzar hacia una cadena de valor capaz de competir en otros mercados del mundo

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POR DANIEL RODRÍGUEZ éxico mantiene una posición relevante en el comercio mundial de productos marinos. Con una producción anual de entre 450,000 y 650,000 toneladas, el país aporta alrededor del 3% de la producción global de sardina. La actividad se concentra principalmente en el noroeste, donde Sonora representa entre 55% y 60% de la oferta nacional, seguido por Sinaloa, Baja California y Baja California Sur. Esta concentración geográfica ha convertido al litoral del Pacífico en el principal eje productivo, logístico y exportador del sector. La ubicación representa, además, una ventaja competitiva frente a otros proveedores internacionales. Desde puertos como Guaymas y Ensenada, los embarques pueden alcanzar centros de distribución asiáticos como Busan, en Corea del Sur, o Yokohama, en Japón, en aproximadamente 14 a 18 días. Estos tiempos de tránsito ofrecen a México una posición favorable frente a competidores ubicados en el Atlántico, como Marruecos, o en el Atlántico Sur. La comercialización internacional de la sardina mexicana responde a dos dinámicas claramente diferenciadas. Por un lado, Corea del Sur y Japón representan mercados de alto valor para la sardina congelada en bloque, donde la calidad del producto y la conservación de la cadena de frío son factores determinantes para mantener su valor comercial. Por otro lado, Estados Unidos constituye un mercado estable y maduro. El marco del T-MEC favorece el intercambio comercial, particularmente para productos procesados, pero las marcas mexicanas deben competir en un mercado de anaquel altamente disputado, donde también participan proveedores de Marruecos, China y Ecuador. Esta dualidad revela una característica importante del sector: México cuenta con capacidad para acceder a mercados sofisticados, pero buena parte de su oferta todavía se comercializa como materia prima o insumo industrial, en lugar de transformarse en productos de mayor valor agregado.

MÁS MATERIA PRIMA QUE VALOR

El volumen de producción no se traduce necesariamente en una mayor rentabilidad. Una proporción significativa del valor exportado corresponde a derivados destinados a la industria de alimentos balanceados, particularmente harina de pescado, así como a bloques congelados utilizados como carnada comercial. Más del 70% del valor de exportación estaría vinculado a estos segmentos industriales, lo que evidencia la oportunidad que existe para sofisticar la oferta. La propia naturaleza de la materia prima influye en esta estructura. Las sardinas con mayor contenido graso poseen características que las hacen atractivas para procesos de congelado y transformación, mientras que aquellas de perfil más magro suelen dirigirse hacia aplicaciones industriales básicas. El resultado es una paradoja: México dispone de un recurso marino con presencia internacional y una ubica-

LA OPORTUNIDAD ESTÁ EN CADA TONELADA La sardina mexicana no atraviesa necesariamente un boom exportador; se encuentra, más bien, frente a una etapa de maduración de su cadena de suministro y transformación de su modelo de negocio. El reto consiste en pasar de una lógica basada en extraer, procesar y exportar grandes volúmenes de materia prima hacia otra centrada en transformar, especializar y comercializar productos con mayor contenido tecnológico y económico. Si la industria consigue desplazar progresivamente su oferta desde los insumos industriales hacia alimentos de consumo directo, ingredientes funcionales y derivados de mayor sofisticación, México podrá aprovechar mucho mejor su posición geográfica y productiva. El verdadero potencial del sector no está únicamente en ser uno de los grandes proveedores de sardina del Pacífico, sino en convertirse en un nodo de transformación, innovación y comercio de proteína marina para los mercados internacionales.

ción logística privilegiada, pero los productos de mayor valor como conservas premium, ingredientes funcionales, aceites refinados y formulaciones nutricionales especializadas, todavía representan una proporción limitada de la oferta exportable.

PASAR DEL VOLUMEN AL VALOR

El futuro competitivo de la industria no necesariamente está en capturar más toneladas, sino en obtener un mayor rendimiento económico de cada tonelada procesada. Una de las oportunidades más claras se encuentra en la refinación del aceite de pescado para producir ingredientes ricos en Omega-3 destinados a las industrias alimentaria, nutracéutica y farmacéutica. Frente a la comercialización tradicional de harina de pescado, estos productos pueden alcanzar márgenes considerablemente superiores. La modernización tecnológica también resulta fundamental. La incorporación de sistemas de congelación rápida, como la tecnología IQF, desde las primeras etapas de almacenamiento permitiría preservar mejor las características del producto y ampliar las posibilidades de colocarlo como alimento para consumo humano, evitando que termine canalizado hacia aplicaciones industriales de menor valor. La expansión de conservas y productos procesados hacia Centroamérica y los países de la Alianza del Pacífico permitiría diversificar destinos y reducir la dependencia de mercados maduros, al mismo tiempo que abriría oportunidades en regiones con una demanda creciente de proteína y una producción pesquera local limitada.

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DEL CARRITO

FRONTERA

A LA

Cruzar la frontera para comprar en Estados Unidos tiene un límite fiscal que pocos conocen. Así funciona la franquicia que determina cuánto puedes traer a México sin pagar impuestos P O R G I O VA N N A R O J A S

i disfrutas de cruzar a Estados Unidos para hacer tus compras, recorrer tiendas en busca de mayor variedad de productos o aprovechar precios que te resultan atractivos, seguramente sabes que el viaje no termina al llenar el carrito. Para quienes viven en Monterrey y otras ciudades cercanas a la frontera, estas escapadas forman parte de la dinámica comercial de la región, especialmente durante temporadas como verano, Semana Santa y Navidad. Sin embargo, antes de regresar a México, hay un detalle que puede hacer la diferencia en tu presupuesto: conocer cuánto puedes ingresar en mercancías sin pagar impuestos y qué sucede cuando tus compras superan ese límite. Ahí entra en juego la franquicia fiscal, un mecanismo que funciona como una suerte de umbral para el consumo transfronterizo. Pero, ¿qué es la Franquicia Fiscal y cómo funciona? La franquicia fiscal es el valor máximo de mercancías adicionales a tu equipaje personal que puedes ingresar a México desde el extranjero, sin pagar impuestos de importación. Para quienes planean sus compras alrededor de las temporadas vacacionales, conocer las reglas de la franquicia es fundamental. El monto de 300 dólares si se ingresa por vía terrestre es el límite general de mercancías adicionales al equipaje personal. Sin embargo, existe una disposición particular para los viajeros que se internan al resto del país durante los periodos correspondientes al Programa Héroes Paisanos. En esas

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¿QUÉ PUEDE ENTRAR SIN PAGAR?

La franquicia es independiente del equipaje personal, el cual contempla ropa, calzado y artículos de aseo y belleza acordes con la duración del viaje, además de determinados artículos electrónicos, deportivos y personales. Entre los bienes permitidos se encuentran: • 3 teléfonos celulares • 2 cámaras fotográficas o de video • 2 tablets • 2 computadoras portátiles • 1 consola de videojuegos • 2 equipos deportivos personales • 4 cañas de pescar • 5 juguetes • 2 instrumentos musicales No todo cabe en la franquicia. Bebidas alcohólicas, tabaco y gasolina, salvo el contenido en el tanque del vehículo, están excluidos de este beneficio.

fechas, pueden ingresar mercancías por hasta 500 dólares sin pagar impuestos, siempre que cumplan las condiciones del programa. De acuerdo con la Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM), los pasajeros pueden ingresar mercancías adicionales a su equipaje personal por un valor de: • Por avión o barco: Máximo $500 dólares todo el año. • Por carretera (en época normal): Máximo $300 dólares. • Por carretera (durante el programa Héroes Paisanos): Límite sube a $500 dólares. • Residentes de la franja fronteriza: Límite de $150 dólares todo el año. Esto es relevante para quienes viajan desde Estados Unidos y regresan a México por carretera durante las vacaciones de Semana Santa, verano o las fiestas decembrinas. No obstante, las fechas exactas de aplicación dependen de los operativos oficiales del programa, por lo que deben consul-

tarse directamente con la ANAM. También es importante distinguir entre quienes residen en la franja fronteriza y quienes únicamente la atraviesan para continuar su viaje hacia el interior del país. Antes de viajar, se recomienda consultar las disposiciones vigentes y las fechas oficiales del Programa Héroes Paisanos en el portal de la ANAM: https://anam. gob.mx/programa-heroes-paisanos/

CUANDO EL CARRITO SUPERA LOS 500 DÓLARES El límite no significa que una persona tenga prohibido comprar más. La diferencia está en que el excedente deja de estar protegido por la franquicia y genera contribuciones. La ANAM establece que los pasajeros pueden importar mercancías adicionales a su equipaje sin agente aduanal cuando el valor, descontando la franquicia, no supera 3,000 dólares, mediante el pago de una tasa global de 19%. Para equipo de cómputo, el valor conjunto puede alcanzar hasta 4,000 dólares. El valor debe acreditarse mediante factura o comprobante de compra. Además, las franquicias de los integrantes de una misma familia pueden acumularse cuando viajan juntos y llegan simultáneamente en el mismo medio de transporte.

HALLOWEEN ABRE LA TEMPORADA; BLACK FRIDAY LA ACELERA

El calendario estadounidense transforma el comportamiento del consumidor. Halloween es el primer aviso: en 2025, la National Retail Federation estimó un gasto récord de 13,100 millones de dólares, con 4,300 millones destinados a disfraces y 4,200 millones a decoración de esta temporada. Pero el verdadero salto llega con Thanksgiving y Black Friday. Durante los cinco días que separan de Thanksgiving a Cyber Monday de 2025, 202.9 millones de consumidores compraron en Estados Unidos, un récord. Black Friday concentró 80.3 millones de compradores en tiendas. Los compradores mexicanos también son parte importante de esta dinámica. En noviembre de 2025, medios fronterizos documentaron la llegada de consumidores procedentes de Reynosa, Ciudad Victoria, Monterrey y otras ciudades a McAllen, mientras en Eagle Pass se reportaron filas de cientos de compradores mexicanos desde la madrugada. La Oficina del Gobernador de Texas estimó que en 2025 los visitantes mexicanos realizaron 4,200 millones de dólares en gasto en Texas, a comparación de los 4,500 millones registrados en 2024.

300

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es la máxima cantidad que se puede cruzar a México por carretera sin pagar impuestos. Esto durante todo el año, sin incluir el programa Héroes Paisano

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COSAS QUE NO SABÍAS DE LOS AGENTES ADUANALES Durante una compra internacional, hay una figura que se encarga de que tu pedido llegue a tiempo, traduciendo procesos complejos a un lenguaje informal

POR ENRIQUE LÓPEZ

i tienes una empresa y has decidido importar o exportar por primera vez, debes conocer una figura que hará que tus productos lleguen a su destino de una manera más óptima y eficiente. Esa figura es el agente aduanal. Esta figura, llanamente, se le conoce como alguien de la aduana o el que “hace el trámite” para que la mercancía pueda entrar o salir del país. Esa idea, aunque simple, deja fuera la parte más importante de su trabajo. De acuerdo con la Ley Aduanera, el agente aduanal es la persona física autorizada por el Servicio de Administración Tributaria (SAT), mediante una patente, para promover por cuenta de terceros el despacho de mercancías. Detrás de ese despacho hay conocimiento técnico, revisión documental exhaustiva, clasificación arancelaria y una responsabilidad legal directa frente a la autoridad. En otras palabras, –es el puente entre tu negocio y el marco regulatorio del comercio exterior–. Es muy necesario, casi obligatorio, que antes de realizar tus primeros pasos en importaciones o exportaciones, tengas a tu disposición los servicios de un agente aduanal, pero primero, debes conocer las funciones que sostienen su trabajo.

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DE 1 CLASIFICACIÓN LA MERCANCÍA

Todo producto que cruza una frontera necesita una fracción arancelaria, un código numérico, que a nivel internacional, identifica exactamente de qué mercancía se trata. No basta con decir “son zapatos”, “son alimentos” o “son piezas automotrices”, porque dentro de cada categoría existen decenas de variantes que la autoridad aduanera distingue con precisión. Puede ser por el tipo del material, el uso, el proceso de fabricación o incluso el empaque, lo que cambie la fracción correspondiente. Esta clasificación no es un formalismo, sino que determina qué impuestos se pagan (arancel e IVA), si el producto requiere un permiso especial, si está sujeto a una norma oficial mexicana (NOM) o si aplica algún trato preferencial bajo el T-MEC u otro tratado comercial. Una fracción incorrecta puede significar pagar más o pagar menos.

2 DOCUMENTACIÓN EN REGLA

Antes de que una mercancía llegue a la aduana, el agente aduanal revisa que toda la operación cumpla con la normativa aplicable: factura comercial, lista de empaque, documento de transporte, certificados de origen y, cuando aplica, permisos de dependencias como Cofepris, Sagarpa/ Senasica o la Secretaría de Economía. Aquí entran también las llamadas regulaciones y compilance legal: reglas que no tienen que ver con el pago de impuestos, sino con requisitos sanitarios, de seguridad, de etiquetado o de cupos de importación. Un producto puede pagar cero arancel gracias a un tratado comercial y, aun así, no poder entrar al país si le falta un permiso o una certificación específica. Detectar esto a tiempo es la diferencia entre una operación fluida y una mercancía retenida en la aduana durante semanas.

3 ELABORACIÓN DEL PEDIMENTO

El pedimento es el documento oficial donde se declara ante la autoridad qué mercancía entra o sale del país, en qué cantidad, con qué valor, bajo qué régimen aduanero y con qué obligaciones fiscales. Es el documento fundamental de cualquier importación o exportación formal en México. Y el agente aduanal es quien elabora este documento con la información que el importador o exportador le proporciona, y quien lo transmite electrónicamente al sistema de la autoridad aduanera. Un dato mal capturado, un valor mal declarado o una inconsistencia entre el pedimento y la factura comercial puede generar desde observaciones menores hasta la suspensión temporal del despacho.

EN 4 INTERVENCIÓN EL DESPACHO Y

REVISIÓN DE MERCANCÍAS

Cuando la mercancía llega físicamente a la aduana, entra a un mecanismo de selección automatizado que determina si pasa directo o si se somete a reconocimiento aduanero. La revisión física y documental que realiza la autoridad para verificar que lo declarado en el pedimento coincide con lo que efectivamente se está importando o exportando. En ese momento, el agente aduanal es quien representa la operación frente a la autoridad: aclara dudas, presenta documentación adicional si se le solicita y da seguimiento si surge alguna discrepancia. Para un importador o exportador sin experiencia, tener a alguien capacitado para responder en ese momento evita que un malentendido documental se convierta en un problema mayor.

DE 5 PREVENCIÓN ERRORES

Quizás la función más valiosa del agente aduanal, ya que actúa como un filtro antes de que un error llegue a la autoridad de manera pre-

visible. Una clasificación arancelaria incorrecta, un documento faltante o un permiso que no se tramitó a tiempo pueden derivar en retrasos en la entrega, multas, recargos o costos de almacenaje que no estaban contemplados en el presupuesto original. Para un emprendedor que importa o exporta por primera vez, estos costos no solo golpean las finanzas, también fracturan la confianza en el proceso. Un buen agente aduanal no solo corrige errores, los anticipa. Sin duda, disponer de la figura del agente aduanal es una obligación total para las empresas que exportan o importan, que te benefician a corto y largo plazo. Estas cinco funciones no ocurren de forma aislada, se entrelazan a lo largo de todo el despacho aduanero, desde antes de que la mercancía salga del país de origen hasta que queda liberada en su destino final. En México, existen alrededor de 861 agentes aduanales autorizados por la Agencia Nacional de Aduanas en México (ANAM), y que pueden operar cada uno hasta en cuatro de las 50 aduanas de nuestro país, por eso, en Latitudex recomendamos a especialistas en comercio exterior como DICEX, con más de 30 años de experiencia en el campo logístico internacional. Incorpora sus servicios para entregarte soluciones a tu medida de forma profesional y eficiente, convirtiéndose en una excelente opción si estás comenzando en el negocio del comercio exterior. Recuerda que contratar a un agente aduanal no es un trámite o un gasto más, es una necesidad importante para tu negocio tener a un especialista que conozca a fondo la regulación y que asuma la responsabilidad de que la operación se realice conforme a la ley. Es una de las mejores formas de evitar que tus productos o mercancía se conviertan en una lección cara.

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Las rutas comerciales más antiguas y aún activas del mundo

RUTA OBSIDIANA MESOAMERICANA

(2500 A.C - 1521 D.C APROX.) Ubicación: Hidalgo → Puebla → Veracruz → Tabasco → Valle de México Más de 12 mil años, los yacimientos de estos lugares abastecieron redes de intercambio prehispánicas con materiales utilizados para fabricar herramientas, armas y objetos rituales. Tras la conquista española, las redes de intercambio que sostenían su explotación a gran escala se transformaron, aunque el yacimiento permanece activo como sitio de interés arqueológico.

Antes de que existieran los contenedores estandarizados, los satélites de rastreo o los acuerdos comerciales multilaterales, la humanidad ya movía mercancías a través de miles de kilómetros de desierto, montaña y mar POR ENRIQUE LÓPEZ

stas primeras redes de intercambio no solo transportaban seda, oro o incienso, si no fueron la piedra angular de las bases logísticas que hoy reconoceríamos como una cadena de suministro primitiva. Hoy en día siguen existiendo las cinco rutas comerciales más antiguas documentadas, y conocer por qué importaron entonces y qué tan viva sigue esa herencia es imprescindible para el comercio exterior contemporáneo.

RUTA DE DE LÁZARO CÁRDENAS

(1952 - EN OPERACIÓN) Ubicación: Michoacán → Guerrero → CDMX → Jalisco → Nuevo León → Tamaulipas → Veracruz En un principio surgió como un proyecto industrial. Los primeros estudios para construir un puerto en la zona comenzaron en 1951, y durante la década de 1970 se desarrolló formalmente. Hoy, es una de las rutas de México con nodo estratégico para el comercio internacional.

RUTA DE MANZANILLO

(RUTA ANTIGUA SIGLO XVI - 1815) Ubicación : Manila → Acapulco → Manzanillo → Colima - Ciudad de México → Veracruz. Conectó Asia por más de 250 años, transportando seda, porcelana, especias y otras mercancías. Aunque la ruta original terminó en 1815, el puerto sigue activo y aprovechó su ubicación estratégica para convertirse en el principal puerto de contenedores del Pacífico mexicano.

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RUTA DE LA SEDA

(130 A.C – ACTUALIDAD) Ubicación: China → Asia Central → Persia → Mediterráneo Con más de 6 mil 500 kilómetros de extensión, esta ruta conectó Asia y Europa durante siglos, impulsando el intercambio de mercancías, tecnología y cultura. Aunque el recorrido original desapareció tras la caída de Constantinopla en 1453, hoy su legado perdura en la iniciativa china “la Franja y la Ruta”, una red moderna de corredores ferroviarios y marítimos que mantiene viva su función como puente del comercio internacional.

RUTA TRANSHARIANA

(SIGLO VIII – SIGLO XIX) Ubicación: Norte de África (Magreb) → Sahara → Sahel (Malí, Ghana, Songhay) Fue un corredor comercial que conectó el norte de África con el Sahel, transportando principalmente sal hacia el sur y oro, marfil y otros bienes hacia el norte. Aunque las caravanas de camellos casi siempre desaparecían, algunos tramos aún se utilizan y su legado continúa a través de la Carretera Transahariana.

RUTA DEL INCIENSO

(SIGLO III A.C – SIGLO II D.C. APROX.) Ubicación: Sur de Arabia (Yemen/Omán) → Petra → Gaza → Mediterráneo Convirtió a ciudades en centros del comercio entre Arabia, Egipto e India gracias al intercambio de resinas aromáticas, oro y textiles. Aunque la ruta terrestre desapareció, el incienso sigue siendo un producto de relevancia internacional.

CAMINO REAL DE TIERRA ADENTRO

(1598 - 1848) Ubicación: CDMX → Querétaro → Zacatecas → Durango → Chihuahua → Santa Fe, Nuevo México Fue una de las principales rutas comerciales de la Nueva España. Por él circulaba plata y mercurio procedente de Europa, conectando los centros mineros del norte con la Ciudad de México y generando también intercambios culturales entre distintas comunidades.

RUTA DE LA PLATA DE POTOSÍ

(1545 - 1825) Ubicación: Potosí (Bolivia) → Porco → Cordillera de los Frailes → Ullaga→ Salinas de Garci Mendoza → Arica Conectaba las minas de Potosí con el puerto de Arica, por donde se transportaba plata en barras y piñas. En sentido contrario circulaban mercurio y productos agrícolas. El transporte comenzó realizándose con llamas y después fue sustituido por mulas. La ruta colonial dejó de operar y fue reemplazada por carreteras y ferrocarriles.

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LIBRE COMERCIO,

PASO RESTRINGIDO El arancel cero ya no garantiza el acceso a un mercado. Normas fitosanitarias, límites de residuos, certificaciones e inspecciones obligan a los agroexportadores mexicanos a adaptar sus productos y su logística a las reglas de cada destino POR DANIEL RODRÍGUEZ

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unque el T-MEC eliminó los impuestos de importación para buena parte del comercio agroalimentario de Norteamérica, pagar cero aranceles ya no garantiza el acceso efectivo a un mercado. Para la agroindustria mexicana, exportar a Estados Unidos, Europa o Asia implica enfrentar una red cada vez más compleja de Barreras No Arancelarias (BNA), integrada por normas fitosanitarias, límites de residuos, certificaciones, protocolos de tratamiento y restricciones que incluso pueden variar dentro de un mismo país. En este nuevo escenario, la frontera comercial ya no termina en la aduana. También se extiende hacia los laboratorios, los centros de inspección, las plantas de empaque y las propias rutas de distribución. Para directores de comercio exterior, operadores logísticos y productores, el cumplimiento normativo se ha convertido en una variable estratégica: una carga que cumple con las reglas de importación federales puede enfrentar restricciones adicionales al llegar a una región o estado específico.

CUANDO EL DESTINO TAMBIÉN DEFINE LAS REGLAS

Estados Unidos representa uno de los ejemplos más claros de esta complejidad. Aunque las autoridades federales establecen los criterios generales para el ingreso de productos agrícolas, determinados estados pueden aplicar controles adicionales relacionados con la protección de sus propias zonas productivas. California es particularmente relevante por la dimensión de su industria agrícola y por sus medidas de protección fitosanitaria. Florida presenta, a su vez, un entorno regulatorio especialmente sensible para frutas y hortalizas durante los periodos en que su producción local alcanza el mercado. Esto obliga a los exportadores mexicanos a considerar no solo si un producto puede ingresar a Estados Unidos, sino también a qué destino puede dirigirse, bajo qué condiciones y durante qué periodo del año. El caso del aguacate ilustra cómo la apertura de un mercado puede convivir con mecanismos de vigilancia regional. Aunque el producto mexicano logró ampliar progresivamente su acceso al territorio estadounidense, los controles de trazabilidad, inspección y certificación continúan siendo elementos relevantes para garantizar la seguridad fitosanitaria de los embarques. La situación cambia al cruzar el Atlántico. En la Unión Europea, una de las principales exigencias para los productos agrícolas mexicanos está relacionada con los Límites Máximos de Residuos (LMR) de plaguicidas. Productos como el limón persa, el aguacate y los frutos rojos pueden enfrentar controles particularmente estrictos. Una mercancía que cumple con los parámetros establecidos en Norteamérica puede requerir ajustes adicionales para satisfacer los estándares europeos. En Asia, por su parte, la exigencia se concentra en buena medida en los protocolos aplicados antes del embarque. Para productos como mango y papaya destinados a Japón o Corea del Sur, los tratamientos térmicos, las auditorías de origen y los controles realizados en las plantas de empaque forman parte

EL NUEVO COSTO DE EXPORTAR La evolución de estas regulaciones está transformando la estructura económica de la agroexportación mexicana. El principal desafío ya no consiste únicamente en producir suficiente volumen, sino en absorber el costo de conformidad que exige cada mercado. La trazabilidad digital, las certificaciones, los análisis de laboratorio, los tratamientos fitosanitarios y los sistemas de monitoreo representan inversiones que pueden ser difíciles de asumir para pequeños y medianos productores. En consecuencia, las barreras regulatorias pueden convertirse indirectamente en un factor de concentración del comercio, favoreciendo a las empresas con mayor capacidad financiera y tecnológica. Además, existe una creciente divergencia entre mercados. Un mismo producto puede cumplir con las disposiciones de un país y requerir modificaciones para ingresar a otro. Esta fragmentación obliga a abandonar la idea de una cadena logística uniforme y avanzar hacia modelos capaces de segmentar producto, documentación y rutas de acuerdo con las características de cada destino. Para las empresas exportadoras, esto significa que la planeación logística debe comenzar mucho antes de que el contenedor llegue a la frontera. La ruta debe diseñarse considerando las restricciones específicas del mercado final, los requisitos de trazabilidad y los tiempos necesarios para tratamientos, inspecciones y certificaciones.

de una cadena de cumplimiento que incrementa los costos, pero que también abre la puerta a mercados dispuestos a pagar un mayor valor por productos certificados.

PROCESAR PARA COMPETIR

Frente a esta complejidad, una de las estrategias que ha ganado relevancia es la transformación de productos frescos en mercancías con mayor valor agregado y menor exposición a determinadas restricciones fitosanitarias. Pulpa congelada, guacamole, jugos pasteurizados, concentrados y productos congelados permiten extender la vida útil, controlar mejor las condiciones sanitarias y, en determinados casos, reducir los riesgos asociados al traslado de productos frescos. Esta transformación no elimina las exigencias regulatorias, pero modifica la naturaleza del riesgo y puede facilitar una distribución internacional más estable. Para México, el reto consiste en transformar esta complejidad regulatoria en una ventaja competitiva. Esto implica desarrollar inteligencia comercial preventiva, fortalecer los sistemas de trazabilidad, invertir en infraestructura de procesamiento y construir cadenas logísticas suficientemente flexibles para responder a las particularidades de cada destino.

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La restricción oculta del nearshoring: el Estado detrás de Pemex Por Rafael Vaquera Profesor de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey

México vive su momento. Mientras las supply chains se reorganizan en torno a América del Norte, el nearshoring se ha vuelto la promesa económica más repetida del país: inversión, fábricas, empleos.

uestro trabajo sobre Pemex apunta a una respuesta incómoda. La mayor empresa energética del país no está frenada solo por su infraestructura o por la volatilidad de los mercados. Está ‘encapsulada’ en un acomodo político-fiscal que México construyó y sigue reconstruyendo. El mecanismo es relativamente fácil de describir pero difícil de eludir. El Estado depende de la renta petrolera y, tras la reforma energética de 2013-2014, el Derecho de Utilidad Compartida (hoy, del Bienestar) siguió extrayendo valor de Pemex. La empresa paga aun con finanzas débiles, lo que limita su capacidad de reinvertir. En 2023 Fitch recortó su calificación por riesgos de liquidez y refinanciamiento, y Moody's mantuvo una perspectiva negativa. En 2026, ambas agencias refieren temas de vulnerabilidad operativa, presupuesto y deuda; Pemex sobrevive gracias al respaldo soberano, y ese respaldo trae consigo expectativas. Esas expectativas viajan por la gobernanza. Históricamente, altos funcionarios han ocupado asientos en el consejo, y los consejeros independientes son propuestos por el Presidente. Las decisiones son corporativas en el procedimiento, pero políticas en el fondo. Dos Bocas y Deer Park lo muestran: las dudas sobre el costo de oportunidad se disiparon cuando Hacienda señaló que respaldaría la refinería, y Deer Park fue aprobada en presencia del Presidente y financiada con recursos estatales. Ambas, presentadas como soberanía energética, profundizaron

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una ruta fósil centrada en la refinación. Es el carbon lock-in como resultado político-fiscal, no solo como herencia tecnológica: un bloqueo que se reproduce activamente por la interacción entre extracción fiscal, gobernanza permeable e inversión respaldada por el Estado. La lección tiene límites: no todas las petroleras nacionales de petróleo (NOCs, por sus siglas en inglés) seguirán esta ruta, y la soberanía energética no es incompatible por sí misma con la adaptación. Pero cuando un Estado depende de la renta petrolera, gobierna políticamente a su empresa y financia directamente proyectos fósiles, el riesgo de transición deja de ser corporativo y se vuelve fiscal. El círculo se cierra sobre el propio Estado. La discusión energética, por tanto, rebasa a Pemex. También alcanza la capacidad de México para ofrecer electricidad suficiente, confiable y cada vez más limpia a una nueva generación de inversiones. Una planta puede instalarse por cercanía con Estados Unidos, costos competitivos o acceso al T-MEC, pero su permanencia dependerá de una infraestructura energética capaz de acompañar su crecimiento. Si la política pública continúa privilegiando la preservación de activos fósiles sobre la expansión de redes, generación y nuevas tecnologías, el país corre el riesgo de atraer inversión industrial sin construir al mismo ritmo el sistema energético que necesita para sostenerla. Para un país que corteja el nearshoring, la implicación es práctica. Los compromisos climáticos no bastan: hay que reducir el papel de Pemex como instrumento fiscal de corto plazo, evaluar la reforma del consejo de administración y diseñar el apoyo público para que preserve opciones en lugar de endurecer la dependencia. El éxito del nearshoring podría depender menos de las fábricas que lleguen que del marco institucional que las guían/promueven.

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LA CARGA BUSCA OTRA VÍA

El nearshoring ha multiplicado los camiones sobre el asfalto mexicano y ha saturado los puentes fronterizos. A este paso, habrá productos que viajen en carretera y otros en tren… pero, ¿Cuáles serían? POR ENRIQUE LÓPEZ

urante décadas, la carretera fue la respuesta automática de la logística mexicana. Flexible y disponible para casi cualquier destino, el autotransporte terminó absorbiendo la mayor parte del comercio interno y de exportación. El auge del nearshoring disparó los volúmenes de carga entre México, Estados Unidos y Canadá, y los cruces fronterizos de Nuevo Laredo, Ciudad Juárez y Tijuana, ya registran un tiempo de demora entre dos y seis horas en temporada alta, ocasionando que esta logística mexicana se enfrente a un nuevo desafío. Ante este escenario, el ferrocarril vuelve a asomarse como una pieza estratégica, no como sustituto del camión, sino como un desahogo posible para las rutas más saturadas del país.

¿A QUIÉN SE LE VA EL TREN?

No toda la carga es candidata al riel. El ferrocarril rinde al máximo con volúmenes grandes, distancias largas y productos con tolerancia de tiempo: Automóviles terminados y autopartes, granos, minerales, cemento, combustibles, químicos y contenedores internacionales. El tren, por naturaleza, es un transpor-

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te de escala, es decir, entre más lejos sea el destino y más pesado sea el embarque, más se diluye su costo por tonelada. El camión conserva la ventaja donde el tren simplemente no puede competir: en la última milla. Ya que la carga perecedera que exige cadena de frío ágil, los pedidos just in time de las líneas de ensamble automotriz y cualquier destino que no tenga vía férrea a la puerta. Por eso, la pregunta no debería ser cuál transporte gana, sino qué tramos de la cadena le corresponden a cada uno.

LOS NÚMEROS DETRÁS DE LA CARGA TERRESTRE

En 2025, la flota de autotransporte de carga en México superó 1.5 millones de unidades registradas ante la SICT, entre motrices y de arrastre. Las unidades motrices sumaron 762,821, un crecimiento de 5.4% frente a 2024. Los tractocamiones de tres ejes (T3) representan la mayor parte, con 503,408 unidades, mientras que las unidades de arrastre alcanzaron 750,663. Sin embargo, la flota mantiene una edad promedio de 19 años y cerca del 29% corresponde a modelos anteriores al 2000.

En cuanto al sistema ferroviario mexicano, cuenta con ocho concesionarias, aunque Ferromex concentra cerca del 48% del mercado, con más de 890 locomotoras y 35 mil 473 carros. Opera sobre 7 mil 120 kilómetros de vía principal y 1 mil 010 kilómetros de ramales, movilizando más de 2 millones de carros al año. En 2025, Grupo México anunció una inversión de 7 mil 200 millones de pesos para incorporar 120 locomotoras nuevas, de las cuales 90 ya están en operación. Junto con Kansas City Southern de México (KCSM) y Ferrosur, concentra alrededor del 94% de la fuerza tractiva del país. La brecha de costo es demoledora, mover una tonelada por riel puede costar hasta 38% menos que por carretera, y un solo tren de 100 vagones equivale, en capacidad, a cerca de 280 tráileres fuera de la carretera. A eso se suma una huella de carbono hasta cuatro veces menor que la del autotransporte, un argumento cada vez más relevante para las cadenas de suministro que reportan metas de sostenibilidad ante sus clientes en Estados Unidos y Canadá.

LA APUESTA FEDERAL POR RECUPERAR LOS RIELES

En segundo plano, se encuentra la administración del gobierno mexicano, que busca reavivar el transporte ferroviario, donde colocó al ferrocarril en el centro de su estrategia de infraestructura, con la meta de sumar más de 3 mil kilómetros de nuevas vías durante el sexenio, una cifra que se añadiría a los 1,500 kilómetros construidos en la administración anterior. Dentro de ese paquete, dos proyectos concentran la atención logística. El primero es la conversión del Tren Maya en sistema de carga, con una inversión inicial cercana a 25 mil millones de pesos para conectar Palenque, Poxilá, Progreso y Cancún mediante ramales que suman decenas de kilómetros adicionales, y con enlace directo a la Red Ferroviaria Nacional. Y el segundo es el Corredor Interoceánico del Istmo de Tehuantepec, donde se rehabilitaron más de 1,200 kilómetros, buscando posicionar a México como una alternativa al Canal de Pana-

1.5 M

DE UNIDADES DE AUTOTRANSPORTE DE CARGA REGISTRADAS EN MÉXICO EN 2025

-38% PUEDE COSTAR MOVER UNA TONELADA POR FERROCARRIL FRENTE A LA CARRETERA

má para el comercio entre el Pacífico y el Atlántico. Mientras la infraestructura ferroviaria avanza en obra, la presión inmediata sigue estando en la carretera. El auge manufacturero del norte del país, con más de 40 mil millones de dólares en proyectos de inversión han llevado a los puentes internacionales al límite de su capacidad, y firmas del sector coinciden en que los cruces fronterizos concentran hoy el cuello de botella más crítico de la cadena logística binacional. En ese contexto, cada tonelada que migra del camión al riel no solo abarata el flete, sino que libera la capacidad de los carriles más congestionados del comercio exterior mexicano. El tren no viene a vaciar las carreteras mexicanas, y ninguna de las cifras disponibles sugiere que vaya a hacerlo en el corto plazo. Pero sí puede absorber el peso de la carga masiva y de largo recorrido que hoy compite, kilómetro a kilómetro, por el mismo asfalto que necesitan los embarques urgentes, perecederos y de última milla. La verdadera eficiencia logística de México no dependerá de elegir un ganador entre riel y carretera, sino de construir, por fin, un sistema donde ambos coexistan.

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EL EFECTO INDUSTRIAL EN LA COMUNIDAD

La llegada de grandes empresas de tecnología e industria a México está trayendo dinero, empleos y mejores servicios públicos a municipios de todo el país. Más allá de las cifras generales, las familias ven el impacto positivo directamente en sus bolsillos y en sus colonias POR DANIEL RODRÍGUEZ

ejos de ser solo cifras económicas, la instalación de centros industriales activa cadenas de valor locales, mejora ingresos familiares y eleva la calidad de vida comunitaria. Cuando una gran empresa establece operaciones, desencadena una derrama económica integral. La construcción de plantas genera miles de empleos temporales y, al iniciar operaciones, consolida plazas laborales permanentes con salarios competitivos y prestaciones superiores. Además, el comercio local, los servicios de mantenimiento, la seguridad, la construcción y la gastronomía experimentan un crecimiento sostenido. Este dinamismo incrementa la recaudación municipal, lo que permite a los gobiernos locales destinar mayores presupuestos a obras públicas, como la pavimentación de vialidades, la modernización del alumbrado público, la construcción de parques comunitarios y la ampliación de redes de servicios básicos y transporte.

QUERÉTARO: VANGUARDIA TECNOLÓGICA Y DESARROLLO DEL TALENTO. Querétaro se convirtió en el principal centro de datos y tecnología del país. Por ejemplo, la empresa CloudHQ inver-

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tirá 4 mil 800 millones de dólares y creará más de 7,000 empleos especializados. Para aprovechar esto, las escuelas y universidades adaptaron sus carreras a temas como inteligencia artificial y telecomunicaciones, garantizando que los jóvenes encuentren empleos bien pagados sin tener que mudarse a otro lugar.

RAMOS ARIZPE: DIVERSIFICACIÓN Y MODELO EDUCATIVO DE VANGUARDIA.

En Ramos Arizpe, Coahuila, llegaron inversiones por más de 1,400 millones de dólares para fabricar desde piezas de computadoras hasta sistemas de aire acondicionado, lo que creará 5,000 empleos directos. Además, el municipio conecta a los estudiantes directamente con las fábricas para que aprendan trabajando y consigan un empleo bien pagado al graduarse.

PESQUERÍA: DE MUNICIPIO RURAL A POLO INDUSTRIAL GLOBAL. En Pesquería, Nuevo León, la llegada de la armadora de autos KIA (con una inversión total de 1,600 millones de dólares) generó más de 14,000 empleos. Esto transformó por completo la zona: la población pasó de 20,843 habi-

tantes en 2010 a más de 147,624 (CIERRE). Con este crecimiento llegaron nuevos fraccionamientos, escuelas, centros de salud y comercios.

DESARROLLO CON IMPACTO INTEGRAL.

El boom industrial demuestra que la atracción de inversiones va de la mano con el progreso social. La colaboración entre el sector privado y las comunidades ha permitido convertir el crecimiento económico en un desarrollo urbano ordenado, donde las familias mexicanas acceden a mejores empleos, infraestructura de calidad y mayores oportunidades para su futuro. El efecto se extiende también a las pequeñas y medianas empresas. La llegada de una planta aumenta la demanda de transporte, proveeduría, alimentación, hospedaje, limpieza y servicios técnicos, abriendo oportunidades para negocios que antes operaban únicamente en mercados locales. El reto es lograr que esa transformación permanezca en el territorio. Cuando inversión, capacitación e infraestructura avanzan de forma coordinada, el beneficio trasciende a una sola fábrica: se construye un ecosistema productivo capaz de generar nuevas oportunidades y sostener el crecimiento de la comunidad en el largo plazo.

7,000

EMPLEOS ESPECIALIZADOS SE CREARÁN CON LA LLEGADA DE CLOUDHQ A QUERÉTARO

69%

CRECIÓ LA POBLACIÓN DE PESQUERIA, DESDE LA LLEGADA DE KIA A NUEVO LEÓN

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MUJERES QUE MUEVEN EL COMERCIO EXTERIOR Con la apertura de su Capítulo Nuevo León, AMA busca fortalecer una red de profesionales con capacitación, vinculación y mayor participación femenina en los espacios donde se toman las decisiones del sector

a industria, las aduanas y la logística atraviesan una etapa en la que ya no basta con dominar la operación. Las reformas fiscales y aduaneras, la presión arancelaria, la digitalización, el cumplimiento normativo y la transformación de las cadenas de suministro están modificando las competencias que requieren quienes participan diariamente en el comercio exterior mexicano. En ese escenario, la apertura del Capítulo Nuevo León de AMA busca construir una comunidad de mujeres vinculadas con los distintos eslabones del sector en una entidad estratégica para la manufactura y el intercambio comercial del país. La apuesta combina capacitación técnica, mentoría, vinculación empresarial y generación de redes profesionales con un objetivo adicional: ampliar la participación femenina en posiciones de liderazgo y toma de decisiones. Integrantes de AMA hablan sobre los desafíos que enfrentan las profesionales del comercio exterior, la necesidad de

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modernizar las aduanas mexicanas, el papel que jugarán tecnologías como la inteligencia artificial y las oportunidades que representa conectar a Nuevo León con una red que ya tiene presencia dentro y fuera de México. ¿Qué representa para AMA la apertura oficial del Capítulo Nuevo León y por qué es importante consolidar su presencia en este estado? La apertura oficial del Capítulo Nuevo León representa un paso estratégico para AMA, ya que nos permite fortalecer nuestra misión en una de las regiones más dinámicas e importantes para el comercio exterior de México. Nuevo León es un punto clave para la industria manufacturera, la logística y las cadenas globales de suministro, por lo que contar con una presencia activa en el estado nos permite acercarnos a cientos de mujeres que contribuyen diariamente al desarrollo económico del país.

Consolidar AMA en Nuevo León significa generar espacios de vinculación, crecimiento profesional y liderazgo para las mujeres del sector, además de construir una comunidad que impulse la capacitación continua y la colaboración entre empresas, autoridades, academia y organismos empresariales. ¿Qué necesidades específicas hay entre las mujeres que trabajan en el sector aduanero y logístico de la región? Las mujeres de nuestra región enfrentan la necesidad de mantenerse constantemente actualizadas en un entorno altamente dinámico y regulado. Temas como cumplimiento aduanero, tratados comerciales, digitalización de procesos, gestión de riesgos y sostenibilidad se han vuelto esenciales para la toma de decisiones. Además, existe una necesidad creciente de construir redes profesionales sólidas que permitan intercambiar experiencias, generar oportunidades de desarrollo y visibilizar el talento femenino en un sector que históricamente ha sido predominantemente masculino. AMA busca precisamente responder a estas necesidades mediante capacitación, mentoría y generación de espacios de colaboración. En un momento de cambios regulatorios, presión arancelaria y mayor fiscalización, ¿cuáles son hoy los principales retos profesionales que enfrentan las mujeres que trabajan en comercio exterior y aduanas? El principal reto es provocar o participar activamente en un cambio estructural en la organización para poder hacer frente a las reformas fiscales y aduanales. Hoy las profesionales del sector deben comprender no solamente aspectos operativos, sino también temas estratégicos relacionados con el cumplimiento fiscal, la seguridad en la cadena de suministro, el origen de las mercancías y la gestión corporativa. La asociación habla de construir redes de colaboración y de romper barreras. ¿Qué papel puede jugar una organización como AMA para que más mujeres lleguen a posiciones de toma de decisiones dentro de agencias aduanales, empresas, organismos y autoridades? AMA puede ser un catalizador de cambio. Las redes de colaboración permiten compartir experiencias, identificar oportunidades y generar alianzas que impulsan el desarrollo profesional de sus integrantes. Además, al visibilizar casos de éxito, promover programas de mentoría y fomentar la participación activa de las mujeres en foros especializados, contribuimos a que más profesionales desarrollen confianza, capacidad de influencia y acceso a espacios de liderazgo. AMA ya tiene presencia en México y otros países. ¿Qué oportunidades abre para las integrantes de Nuevo León formar parte de una red con alcance internacional? Pertenecer a una red internacional permite ampliar la visión sobre cómo evolucionan el comercio exterior, la logística y

las aduanas en distintos países. Esto facilita el intercambio de mejores prácticas, experiencias y oportunidades de colaboración profesional. Además, genera acceso a especialistas internacionales, proyectos conjuntos, eventos de alto nivel y una perspectiva global que resulta indispensable en un entorno donde las cadenas de suministro son cada vez más interdependientes. Las integrantes de Nuevo León tendrán la oportunidad de formar parte de conversaciones que trascienden fronteras. ¿Qué objetivos esperan alcanzar con el Capítulo Nuevo León en materia de integrantes, capacitación o vinculación empresarial? Nuestro objetivo es consolidar una comunidad sólida y representativa que reúna a mujeres de todos los eslabones del comercio exterior, las aduanas y la logística. Buscamos impulsar programas permanentes de capacitación, fortalecer la vinculación con empresas, autoridades y universidades, fomentar la participación institucional y generar propuestas que contribuyan al desarrollo y competitividad del sector. Queremos que AMA Nuevo León sea un espacio donde las profesionales encuentren apoyo, desarrollo y oportunidades de crecimiento. ¿Cuál considera que ha sido la barrera más difícil de romper para las mujeres en el sector aduanero? Creo que una de las barreras más importantes ha sido lograr una mayor visibilidad y reconocimiento del talento femenino en un sector altamente especializado y estratégico para la economía. Afortunadamente, esa realidad ha cambiado de manera importante en los últimos años. Cada vez vemos a más mujeres ocupando posiciones técnicas de alto nivel, liderando proyectos y participando activamente en organismos empresariales y espacios de representación del sector.

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MÉXICO MUEVE SUS PIEZAS

A dos años de la actual administración federal, la relación comercial de México con otros países de América Latina enfrenta un escenario mundial de oportunidades económicas, pero también de tensiones diplomáticas y cambios políticos P O R G I O VA N N A R O J A S

ientras la región redefine sus alianzas políticas, México busca diversificar mercados, fortalecer sus vínculos económicos y mantener abiertos los canales comerciales con socios estratégicos, desde Centroamérica hasta España, con el fin de construir un intercambio comercial más dinámico, en medio de la revisión del T-MEC y el reacomodo de las alianzas internacionales.

UN MERCADO CON POTENCIAL, PERO TODAVÍA CONCENTRADO

La diversificación comercial continúa siendo uno de los grandes pendientes de México. Aunque América Latina representa una oportunidad para ampliar mercados y reducir la dependencia de Estados Unidos, su aprovechamiento exige fortalecer las conexiones productivas, la infraestructura y los acuerdos empresariales. El reto no es únicamente vender más, sino consolidar cadenas regionales de suministro capaces de conectar manufactura, transporte, servicios y distribución; sino también en la capacidad de convertir los acercamientos diplomáticos en operaciones comerciales sostenidas. De acuerdo con el Banco de México, en 2025 México exportó mercancías por 664 mil 266.7 millones de dólares, de los cuales 598 mil 624.6 millones tuvieron como destino el continente americano. Sin embargo, el grueso de ese intercambio se concentró en América del Norte, principalmente Estados Unidos. Esta cifra permite dimensionar la asimetría: aunque América Latina representa un mercado relevante para las manufacturas mexicanas, la integración comercial sigue teniendo un peso mucho menor que la relación con Estados Unidos y Canadá, sus socios del T-MEC. La oportunidad consiste en ampliar la participación de mercados como Brasil, Colombia, Chile, Perú y Centroamérica en general, donde existen vínculos comerciales y acuerdos que pueden facilitar el intercambio.

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ACUERDOS VIGENTES Y DIPLOMACIA EN MOVIMIENTO

De acuerdo a la Secretaría de Economía, actualmente México cuenta con una red de 14 tratados de libre comercio con 52 países, y nueve acuerdos de alcance limitado en el marco de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI). Entre los instrumentos regionales destacan la Alianza del Pacífico, los acuerdos con Centroamérica y los convenios comerciales con países sudamericanos.

RUPTURAS DIPLOMÁTICAS

Las diferencias políticas también han incidido en el entorno regional. La ruptura de relaciones diplomáticas con Ecuador ocurrió en abril de 2024, antes del inicio de la administración actual, tras el ingreso de fuerzas ecuatorianas a la embajada mexicana en Quito. Aunque el episodio marcó un quiebre político, no necesariamente significó una suspensión total del comercio bilateral, pues las relaciones diplomáticas y los intercambios económicos son áreas distintas. En el caso de El Salvador, las tensiones públicas entre los gobiernos de Nayib Bukele y Claudia Sheinbaum provocaron algunas versiones sobre una posible interrupción comercial. Sin embargo, una verificación publicada por EFE en agosto de 2026 concluyó que no había evidencia de que México hubiera suspendido el intercambio comercial con El Salvador, el cual hasta la fecha mantiene un tratado de libre comercio con México junto con Costa Rica, Guatemala, Honduras y Nicaragua, de acuerdo con la Secretaría de Economía.

ESPAÑA: SEÑALES DE ACERCAMIENTO

La relación México - España también ha atravesado un periodo de tensión política, sobre todo por las diferencias relacionadas con la memoria histórica y la representación institucional. Sin embargo, ambos países mantienen vínculos económicos e instrumentos de protección a las inversiones. La Secretaría de Economía incluye a España entre los países con los que México tiene un Acuerdo para la Promoción

y Protección Recíproca de las Inversiones. Una eventual reactivación política puede favorecer el diálogo empresarial y la cooperación, pero no debe confundirse con la firma de un nuevo tratado de libre comercio. España forma parte de la Unión Europea, con la que México mantiene una relación comercial que se desarrolla en el marco de los acuerdos entre ambas partes.

UN MAPA POLÍTICO DIVERSO

Latinoamérica atraviesa una etapa de alternancia y diversidad ideológica. En varios países han llegado al poder fuerzas identificadas con la derecha o la centroderecha, mientras otros mantienen gobiernos de izquierda o progresistas. La clasificación depende de los partidos, sus plataformas y las políticas aplicadas, por lo que no existe una división uniforme ni permanente. Entre los gobiernos frecuentemente identificados con la derecha o centroderecha se encuentran los de Argentina, Paraguay, Ecuador, El Salvador y Chile. Por otro lado, México, Brasil, Colombia y Uruguay se han asociado con gobiernos de izquierda o progresistas. Otros países presentan situaciones particulares, coaliciones heterogéneas o cambios recientes. A dos años del gobierno federal, la relación México - Latinoamérica no puede evaluarse únicamente por afinidades ideológicas o encuentros presidenciales, pues aunque la diversidad política puede influir en las relaciones diplomáticas, no determina por sí sola el volumen del comercio. Las empresas toman decisiones a partir de factores como costos logísticos, reglas de origen, infraestructura, certidumbre regulatoria, demanda y acceso a mercados. Para México, el reto es sostener una agenda comercial

que pueda convivir con gobiernos de distintas orientaciones políticas. La integración regional requiere continuidad institucional y condiciones operativas que permitan a las mercancías cruzar fronteras con costos y tiempos competitivos.

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Ser un profesional en comercio exterior y logística empieza antes de graduarse Por Alan Ceballos Estudiante de Comercio Exterior y Aduanas

Hay jóvenes con talento que todavía buscan una oportunidad. Acercarlos al comercio exterior exige empresas dispuestas a formar, universidades que generen puentes y estudiantes que tomen la iniciativa.

n enero envié un correo a una empresa de comercio exterior para proponer la creación de videos de difusión. Me dijeron que no había presupuesto. Meses después me ofrecieron una beca y, tras entregar mi primer video, decidieron cubrir también mi asistencia a un evento.

Yo di el primer paso. Del otro lado, alguien decidió confiar en mí e invertir en mi formación. Esa experiencia me hizo reflexionar sobre la distancia entre el talento joven y las necesidades de las empresas. Según la encuesta de ManpowerGroup de 2026, el 67% de los empleadores consultados en México reportó dificultades para encontrar los perfiles que necesita; en comercio y logística se registra el mismo porcentaje. El estudio identifica un desajuste entre las habilidades requeridas y las disponibles, con operaciones y logística entre las áreas difíciles de cubrir. ¿Cuánto potencial permanece en las aulas esperando ser visto y desarrollado? Hay jóvenes que se preparan y aun así no encuentran dónde comenzar. Desde lo que observo, parte de esa desconexión puede estar en no saber a quién acercarse, esperar hasta graduarse o carecer de recursos para poner una idea en marcha. También falta orientación sobre qué exige cada puesto. Tener iniciativa no garantiza una oportunidad, pero carecer de ella reduce las posibilidades de encontrarla. La preparación debe acompañarla para responder cuando llegue. En mi caso, compartir en redes lo que iba aprendiendo hizo visible mi trabajo y me acercó a profesionales del comercio exterior. A esa exposición le sumé iniciativa: envié propuestas de colaboración

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y aproveché los eventos para conversar, aprender y construir relaciones. Entendí que una buena primera impresión puede abrir una conversación, pero cumplir lo que prometes sostiene la confianza. Si digo que voy a entregar algo, tengo que hacerlo. El reto también es de empresas y universidades Las empresas y las universidades también tienen que acercarse entre sí. Para reducir esa distancia, las universidades deben vincularse con empresas y organismos empresariales, difundir oportunidades y respaldar la participación de sus alumnos sin descuidar la formación académica. Las empresas pueden abrir prácticas en operaciones, aduanas o trazabilidad, con un responsable que oriente y dé retroalimentación. Las empresas pueden participar en actividades académicas y compartir las habilidades que necesitan en sus equipos. Propongo proyectos semestrales compartidos: una empresa plantea un problema real, un profesor acompaña y los estudiantes analizan el caso y entregan resultados. Así se identifican capacidades y necesidades de formación antes de contratar. Esto permitiría conocer el potencial de los estudiantes y orientar su desarrollo. Ese trabajo puede continuar con mentoría y oportunidades de prácticas. A nosotros también nos toca movernos Como estudiantes nos corresponde investigar a quién acercarnos, leer convocatorias, presentar propuestas y darles seguimiento. Podemos organizarnos con compañeros para visitar una empresa de nuestra ciudad o desarrollar un proyecto que atienda una necesidad concreta. No todos tenemos los mismos recursos ni podemos viajar a congresos, pero podemos explorar qué empezar desde donde estamos. La universidad aporta conocimientos, contactos y oportunidades a nuestro camino. Construirlo también es responsabilidad nuestra. Las ganas cuentan, y se vuelven más útiles cuando encuentran preparación, acompañamiento y oportunidades para demostrar lo aprendido. ¿Qué estamos dispuestos a aportar desde la empresa, la universidad y nuestro lugar como estudiantes para que el encuentro entre talento y oportunidad ocurra antes de graduarnos?

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