Pensando en Red No. 11 - Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0

Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0

Nodo Liderazgo Educativo

Equipos Líderes

Pensando en RED

Red Educativa La Salle

Distrito Lasallista de Bogotá

Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0

Presentación

El presente ejercicio analítico aborda la información recogida fruto del Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0, que hace parte de un camino de re exión y construcción colegiada de la propuesta de valor de la Red Educativa La Salle, el cual inició con el desarrollo de la versión 1.0 del laboratorio en 2023, como preparativo a la V Asamblea Distrital de la Misión Educativa Lasallista (V ADMEL). Este espacio condujo a la formulación de caminos de transformación para la revitalización de la misión educativa lasallista en el Distrito Lasallista de Bogotá (DLB), los cuales posteriormente serían trabajados en la V ADMEL para su perfeccionamiento y la elaboración de compromisos distritales que redundarían en ajustes a las obras educativas y con guraría las acciones estratégicas de acompañamiento realizadas por el equipo de animación distrital a los planes estratégicos o de desarrollo.

El Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0 se desarrolló con el equipo líder de cada obra educativa, en el marco de las visitas de acompañamiento realizadas por el equipo de animación distrital, durante el primer semestre de 2024, como una forma de dar continuidad al ejercicio iniciado en el primer semestre de 2023, en el que estos equipos institucionales se convirtieron en equipos investigadores de su propia realidad, centrando su atención en el logro de los compromisos asumidos respecto a los caminos de transformación derivados de la V ADMEL y de los compromisos frente a sus objetivos estratégicos. Mientras que el equipo investigador principal, conformado por el visitador provincial, el secretario de Pastoral, el secretario de Educación y el equipo de la Secretaría de Educación. Este equipo centró su foco de atención en el análisis de la realidad de la Red Educativa La Salle, atendiendo a los aspectos emergentes en la gestión estratégica de las obras educativas, fruto de las decisiones tomadas por las instituciones en febrero de 2023, con miras a determinar el avance de la ruta de nida por el equipo líder para llevar a buen término los compromisos del Laboratorio de Innovación Lasallista 1.0.

En consecuencia, este documento pretende ser referente tanto para la planeación distrital como local, en cada obra educativa, con miras a perfeccionar procesos y consolidar un liderazgo distribuido, pedagógico y transformacional, acorde a lo expresado por la V ADMEL y con la intención de seguir avanzando en el proceso de consolidación de la Red.

El Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0

El espacio de encuentro entre el equipo de animación distrital y el equipo líder de cada obra educativa se convierte en un laboratorio de innovación en el cual personas que fungen como cientí cos, de acuerdo a su formación y experiencia, analizan la realidad vivida en la obra educativa respecto a la ejecución de los compromisos asumidos en 2023, en el marco del primer laboratorio, la V ADMEL y sus objetivos estratégicos, para así procurar mejores comprensiones de la realidad de la obra educativa y mejoras en su gestión, siguiendo la intencionalidad con que fue planeado este laboratorio, de abordar la gestión de los compromisos establecidos en la versión 1.0.

Por ello, el equipo líder, conformado por rector(a), coordinador(a) académico(a), coordinador(a) de Desarrollo Humano, líder de Talento Humano, líder nanciero, líder de Calidad y un representante de las jefaturas de área, ejerciendo como equipo investigador local, analizó la realidad institucional respecto a la ejecución de sus compromisos.

Para ello, se realiza un primer momento motivador, en el que el visitador provincial hace memoria del Laboratorio de Innovación Lasallista 1.0, mediante la lectura de los compromisos asumidos y la evocación de las re exiones y experiencia de aquella ocasión; así mismo, recoge lo trabajado en la V ADMEL y en el taller vivido durante la visita del equipo de animación distrital en el segundo semestre de 2023. De esta manera, se da paso al momento de revisión y análisis de información, en el que el equipo líder de la institución (equipo investigador local) asume el control para observar dichos compromisos y analizarlos para evaluar el nivel de avance de la ejecución que se tiene hasta la fecha, reconstruyendo la experiencia de la gestión y despliegue de estos.

Posteriormente, se pasa a un tercer momento de formulación de acciones que llevan a una mejora en el avance de la ejecución de los compromisos de 2023, en el cual, el equipo líder, a partir del ejercicio previo, elabora cuatro acciones e identi ca elementos que puedan obstaculizar o potenciar su ejecución. Agotado este ejercicio, se pasa a un cuarto momento de socialización y cierre del laboratorio, que permite el registro y la recolección de la información generada.

Para la sistematización, se tomó registro fotográ co y la información se transcribió en una matriz, que clasi có la información según la tipología de los enunciados en acciones, obstáculos y potenciadores. A partir de esto se realizó un análisis de contenido para identi car los factores que se están teniendo en cuenta en la planeación estratégica de las obras educativas, los que se deberían fortalecer y los que están siendo desatendidos y que pueden representar una oportunidad de mejora en la gestión y en la calidad del servicio educativo.

Con la información clasi cada se procedió a identi car los énfasis discursivos, los cuales acentuaron en características asociadas a los ámbitos organizacional, personal y de los equipos de trabajo, lo que permitió la categorización de los enunciados de los tres grupos siguiendo este criterio. A continuación, se procedió a hacer el conteo de las recurrencias de cada ámbito en los tres grupos, para establecer el porcentaje de aparición de cada énfasis al interior de cada grupo; en este punto cabe notar que en un mismo enunciado puede haber varios énfasis o el enunciado puede ser compatible con diferentes énfasis, por lo que solamente se tiene como referente el total de entradas versus el número de recurrencias de un énfasis en cada grupo para determinar el porcentaje. Adicionalmente, se realizó un rastreo categorial atendiendo a las recurrencias y proximidad conceptual, que permitió de nir las categorías en las que estaría enfatizando la gestión de la Red, lo cual dio como resultado los hallazgos que se describen en el siguiente apartado.

Ámbitos y categorías emergentes

El Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0 contó con la participación de las obras educativas de los niveles de preescolar, básica primaria, básica secundaria y media vocacional (18) pertenecientes a la Red, exceptuando a la Escuela La Salle Para la Paz y la Vida, la cual no fue tenida en cuenta.

De este ejercicio investigativo se obtuvieron las siguientes entradas: 69 acciones, 159 obstáculos y 150 potenciadores, las cuales fueron clasi cadas según sus énfasis discursivos en tres ámbitos de acción, a saber, organizacional, personal y equipo líder, que permitieron hacer el siguiente comparativo:

Como se ve en la Tabla 1, el mayor número de entradas registradas se encuentra en los obstáculos, no obstante, al revisar la proporción existente entre obstáculos y potenciadores respecto a las acciones, se encuentra que por cada acción planteada se tienen aproximadamente 2 obstáculos y 2 potenciadores, lo cual evidencia un aparente equilibrio, que indica que las acciones propuestas tienen una alta probabilidad de éxito o logro.

Al hacer lectura desde cada ámbito de acción (ver Tabla 2), se observa que las acciones planteadas en el ámbito organizacional encuentran un mayor número de obstáculos que de potenciadores; aunque la diferencia no resulta muy signi cativa, representa un mayor riesgo de fracaso. En el caso de las acciones propuestas en el ámbito personal, se evidencia un equilibrio entre los dos factores, y las acciones propuestas en el ámbito de equipo se encuentran con un entorno favorable, toda vez que el porcentaje de potenciadores respecto a los obstáculos es signi cativamente superior.

Colocando el foco en el grupo de acciones (ver Tabla 2), se puede observar que el porcentaje de estas asociadas al ámbito organizacional representa más del doble de la suma de las acciones de los ámbitos personal y equipo. Adicionalmente, este ámbito se muestra con mayores porcentajes en los grupos de obstáculos y potenciadores, aunque con una menor diferencia respectos a los otros dos ámbitos.

En el ámbito persona (ver Tabla 2), se muestra una proporción inversa entre los grupos, es decir, el porcentaje de obstáculos y de potenciadores resulta mayor al de acciones propuestas para este ámbito.

En el ámbito equipo (ver Tabla 2), se encuentra una proporción de potenciadores muy superior tanto a las acciones propuestas como a los obstáculos identi cados.

A continuación, se presentan cómo están constituidas las categorías emergentes, resultantes del análisis de contenido realizado a los tres grupos de enunciados: acciones, obstáculos y potenciadores, desplegando las subcategorías de cada una. Inicialmente, de las acciones enunciadas, se identi caron ocho categorías que se constituyen en los énfasis que las comunidades educativas desean imprimir a su gestión, como lo son la paz y la convivencia, la gestión de la obra educativa, el posicionamiento estratégico, la innovación, la pertinencia, el liderazgo, la evaluación y las nalidades formativas:

Categorías emergentes

Paz y convivencia (25)

• Ética del cuidado 2

• Salud socioemocional 1

• Sello verde 5

• Cultura de paz 4

• Artesanos de paz

• Humanizarte 1

• Proyección y formación social 7

• Proyecto levadura 1

• Pastoral 4

Liderazgo (8)

• Liderazgo distribuido y transformacional 2

• Formación de líderes 5

• Distribución de roles 1

Gestión de la obra educativa (16)

• Plan estratégico y plan operativo

• Plan de inversión 2

• Enfoque de capacidades 1

• Metas 1

• Proyecto educativo institucional 1

• Trabajo en equipo 1

• Asociación 1

• Comités 1

• Participación 5

• Convenios y alianzas 2

• Red Educativa La Salle 1

Evaluación (8)

• Autoevaluación 1

• Evaluación y retroalimentación de los procesos 2

• Seguimiento 1

• Acompañamiento 4

Posicionamiento estratégico (4)

• Comunicación 1

• Marketing educativo 1

• Difusión de la propuesta educativa 1

• Divulgación de experiencias 1

Tabla 3

Innovación (11)

• Innovación en el aspecto educativo y social 7

• Re exión de las prácticas 1

• Escenarios de aprendizaje 2

• Creatividad 1

Finalidades formativas (8)

• Formación humana y cristiana 1

• Educación en la interioridad 2

• Cultura espiritual 1

• Habilidades y competencias sociales 4

Pertinencia (3)

• Índices de calidad 2

• Nuevos desafíos del contexto 1

En segunda instancia, de los obstáculos se pudieron identi car cuatro categorías que resultan ser aspectos propios de la cultura institucional y que, a juicio de los participantes, se constituyen en los mayores retos que enfrenta la ejecución de acciones para el cumplimiento de los compromisos asumidos, como lo son la gestión del tiempo y de los recursos, las resistencias al cambio, el compromiso y liderazgo de las personas y equipos, así como la comunicación tanto interna como externa.

Categorías emergentes (cultura organizacional) - obstáculos

1. Gestión del tiempo y de recursos (78)

• Tiempo 28

• Multitarea 1

• Sensación de carga de trabajo o falta de tiempo 1

• Exceso de actividades 2

• Gestión del tiempo 1

• Recursos 20

• Falta de recursos 2

• Recursos económicos y nancieros 3

• Rotación de personal y de maestros 5

• Infraestructura y espacios 9

• Dotación de la planta educativa 1

• Presupuesto 5

3. Compromiso y liderazgo (15)

• Falta de compromiso 1

• Compromiso y liderazgo 1

• El liderazgo y compromiso del equipo 1

• Compromiso por parte de los docentes 1

• Compromiso de los padres 1

• Pobre reconocimiento a la gestión y de habilidades 2

• Excusas 1

• Participación 5

• Disposición 2

Tabla 4

2. Resistencias al cambio (28)

• Resistencia al cambio 10

• Miedo al cambio 4

• Tenacidad al cambio 1

Psicosociales

• Desánimo 2

• Actitud de rechazo 1

• Desconocimiento o apatía 1

• Rebeldía en los adolescentes 1

• Di cultad emocional 1

• Frustraciones de algunos personajes 1

• No tener motivación y no creer en sí mismo 1

• Pensamientos limitantes 1

• Con icto para desaprender 1

• Zona de confort 3

4. Comunicación (10)

• Comunicación 3

• Falta de comunicación 1

• Comunicación no asertiva 1

• Marketing 2

• Estrategia comunicativa para visibilizar lo que se hace 1

• Desconocimiento (de compromisos) 2

Del tercer grupo, potenciadores, se pudieron identi car ocho categorías asociadas con características de la cultura institucional que han resultado favorables a la ejecución de acciones para el logro de los objetivos y compromisos, como lo son: el compromiso y el sentido de pertenencia, el trabajo en equipo y la colaboración, el liderazgo, la responsabilidad social y la vocación de servicio, la educación y formación, la comunicación, la innovación y creatividad, al igual que la gestión del tiempo y los recursos.

Categorías emergentes (cultura organizacional) - potenciadores

1. Compromiso y sentido de pertenencia

• Compromiso 21

• Acompañamiento 2

• Sentido de pertenencia 10

• Identidad lasallista 4

• Apoyo 5

• Integración de miembros de la comunidad educativa 1

• Cuidado 1

• Cercanía 1

• Acogida 1

• Fraternidad 6

• Participación 2

4. Responsabilidad social y vocación de servicio (12)

• Vocación de servicio 7

• Responsabilidad social 1

• Cuidado por el otro 1

• Casa común – reciclaje 1

• Proyecto levadura 1

• Proyección social 1

7. Innovación y creatividad (6)

• Innovación 1

• Creatividad 3

• Ideas innovadoras 1

• Espacios para innovación1

Tabla 5

• Trabajo en equipo 14

• Colaboración 4

• Equipo participativo 1

• Trabajo colaborativo 1

• Interresponsabilidad 1

• Empatía 3

• Articulación 2

• Asociación 2

• Disposición 11

• Aporte de todos 2

• Liderazgo 11

• Liderazgo distribuido 4

• Liderazgo compartido

• Equipo de liderazgo 1

• Formación de equipo líder – autogestión 1

• Planeación 2

• Seguimiento 2

• Proyectos liderados 1

• Proyectos articulados 1

• Proyección 4

5. Educación y formación (11) 6. Comunicación (6)

• Formación 7

• Formación continua 1

• Capacitación docente 1

• Formación en valores 1

• Aprendizaje de habilidades 1

• Comunicación asertiva 2

• Comunicación estratégica 2

• Buena comunicación 1

• Equipo de comunicación 1

8. Gestión del tiempo y recursos (4)

• Tiempo 1

• Tiempo óptimo para divulgación 1

• Recursos 1

• Recurso humano 1

En síntesis, se obtuvieron las siguientes categorías:

Recurrencias de las categorías emergentes

Tabla 6

Las anteriores categorías evidencian algunas convergencias:

Convergencias en torno a la gestión

Se observó que, en el caso de las acciones, se presenta en un 19% aspectos asociados a la gestión de la obra educativa, mientras que para el caso de obstáculos y potenciadores se puntualiza en la gestión del tiempo y de los recursos con una recurrencia del 60% para el primer caso y del 4% para el segundo.

Convergencias en torno al liderazgo

Se observó que, para el caso de las acciones, se dio una recurrencia del 10%, mientras que, para los casos de obstáculos y potenciadores, las recurrencias fueron del 11% y el 27%, respectivamente. Adicionalmente, esta categoría, en el caso de los obstáculos, estuvo asociada a la categoría compromiso.

Convergencias en torno a la comunicación

Se observó convergencia solamente para los casos de obstáculos y potenciadores, con recurrencias del 8% y el 6%, respectivamente, no obstante, existe relación con la categoría posicionamiento estratégico que aparece con una recurrencia del 5% en el caso de las acciones, toda vez que implica la comunicación con el entorno.

Convergencias en torno a la innovación

Se observo convergencia en torno a la categoría innovación en los casos acciones y potenciadores, con recurrencias del 13% y 6%, respectivamente, estando asociada en el segundo caso con la categoría creatividad.

Posteriormente, estas convergencias se estandarizaron bajo las categorías gestión, liderazgo, comunicación e innovación, para lo cual, en el caso de comunicación, se asumieron como acciones para esta categoría los enunciados referidos al posicionamiento estratégico, toda vez que depende de procesos de comunicación con el contexto; y, para el caso de innovación, se tomaron como sus obstáculos los enunciados referidos a las resistencias, asumiéndolas como antagónicas de la innovación, ya que se asociaban a di cultades para incorporar novedades o generar cambios y transformaciones al interior de los procesos, así como en las prácticas de personas y equipos.

Así las cosas, se pudo realizar un análisis comparativo entre las convergencias, el cual evidenció que, como se ve en la grá ca Comparativo de convergencias (Tabla 7), en cuanto a la gestión, se contempla la realización de un mayor número de acciones, no obstante, esta también presenta un número de obstáculos signi cativamente superior al de las otras tres categorías, marcando una diferencia de 41% entre sus acciones y sus obstáculos; además, solo el 2% de los enunciados re eren potenciadores respecto a esta categoría.

Por otra parte, en el caso liderazgo se evidencia un mayor número de potenciadores respecto a las demás categorías, con diferencias mayores al 13%, con una ocurrencia mayor a la de sus

acciones y obstáculos. En el caso innovación, se dio el segundo mayor número de obstáculos que, al tiempo, es superior al porcentaje de recurrencias de sus acciones y potenciadores, siendo estos últimos los de menor recurrencia para esta categoría. En contraste, el caso de comunicación resultó el de menores recurrencias en sus tres grupos respecto a las demás categorías, siendo mayor el porcentaje de sus obstáculos con un 3% más que sus acciones y 4% más que sus potenciadores.

Finalmente, se pudo evidenciar que, al interior de la Red, se marca mayor interés en la realización de acciones referidas a la construcción de paz y convivencia, y a la mejora de la gestión de la obra educativa; de igual forma, se tienen por los mayores obstáculos la gestión que se hace del tiempo y los recursos, así como las distintas resistencias al cambio que presentan los procesos, las personas y los equipos; además, se identi caron como los mayores potenciadores el compromiso y sentido de pertenencia, tanto de personas como de los equipos, el trabajo en equipo y como potenciador emergente el estilo de liderazgo.

En el otro extremo del espectro, con las menores recurrencias, se ubicaron las acciones referidas al posicionamiento estratégico y a la pertinencia, los obstáculos en materia de comunicación y los potenciadores como la comunicación, la innovación y creatividad y la gestión del tiempo y de los recursos, dejando en medio las acciones asociadas a la innovación, el liderazgo, la evaluación y las nalidades formativas, los obstáculos referidos al compromiso y liderazgo y los potenciadores responsabilidad social y vocación de servicio, así como la educación y formación, como se ilustra en las siguientes grá cas:

Distribución de las categorías según porcentaje de recurrencia

Conclusiones

Se evidenció predominancia del ámbito organizacional en los tres grupos (acciones, obstáculos y potenciadores) (ver Tabla 2), en especial, en el grupo acciones, donde el ámbito organizacional reportó una recurrencia del 78% frente al 22% y 6% de los ámbitos personal y equipo, respectivamente, lo cual sugiere la necesidad de implementar acciones que den respuesta a las necesidades y búsquedas de las personas y los equipos, aprovechando el porcentaje signi cativo de potenciadores (43% y 25%) identi cados en estos ámbitos y que pueden redundar en mejoras de la gestión estratégica de la Red.

Se debe atender a la baja proyección de acciones referidas a los ámbitos personal y de equipo, especialmente al ámbito personal, en el cual se identi caron obstáculos a razón del 41%, cifra que resulta signi cativa si se compara con el 22% reportado en las acciones referidas a este ámbito y en contraste con los obstáculos identi cados en el ámbito equipo, que llegó al 6% (ver Tabla 2).

En el grupo de potenciadores, llama la atención las pequeñas diferencias existentes entre los potenciadores de los tres ámbitos (organizacional, personal, equipo), en especial, entre los ámbitos organizacional y personal, que fue de un 7%, los cuales, a su vez, presentaron la mayor recurrencia para este grupo (ver Tabla 2).

Resulta relevante atender a las oportunidades que representa la situación del ámbito personal (ver Tabla 2), en cuanto a su paridad de recurrencia entre obstáculos y potenciadores (41% y 43%), dado que puede derivar en escenarios o ambientes institucionales inertes, debido a la mutua neutralización que pueden ejercer unos sobre los otros, llevando a que los procesos y las iniciativas no puedan avanzar.

Resulta pertinente evaluar si la ejecución de las acciones propuestas por el equipo líder de cada obra educativa durante el Laboratorio de Innovación Lasallista 2.0 deriva en una reducción de la ocurrencia de los obstáculos identi cados o, en su defecto, evaluar su efectividad a la hora de gestionarlos y transformarlos en potenciadores, para la mejora y el éxito de la gestión de la obra educativa.

El mayor énfasis dado, desde las acciones propuestas por los participantes del laboratorio, a la construcción de paz y convivencia y a la mejora de la gestión de la obra educativa, junto con ver como los mayores potenciadores el compromiso y sentido de pertenencia, tanto de personas como de los equipos y el trabajo en equipo, así como la emergencia del liderazgo como potenciador, son evidencia de coherencia entre las apuestas distritales, derivadas de la V ADMEL, el ejercicio de seguimiento a las obras educativas por parte del equipo de animación distrital y la planeación estratégica de las obras educativas de la Red.

El ejercicio realizado en el laboratorio para el análisis de la realidad, en cuanto a la gestión en la Red, logra cumplir con el propósito de brindar insumos para el perfeccionamiento de los procesos al interior de cada obra educativa, así como continuar la consolidación del liderazgo distribuido, pedagógico y transformacional.

Se evidenció apropiación por parte de los equipos de las obras educativas de las iniciativas liderazgo, innovación, responsabilidad social, ambientes de aprendizaje (infraestructura educativa), ecología y proyección social, expresados como compromisos por la V ADMEL para el Distrito Lasallista de Bogotá.

Se observó que los equipos han apropiado prácticas de liderazgo distribuido y empieza a emerger el reconocimiento de prácticas en torno al liderazgo transformacional, dejando pendiente el reconocimiento de las prácticas de liderazgo pedagógico que ocurren en las obras educativas. Avanzar en prácticas de liderazgo educativo en la Red, en estos momentos de la historia, ha sido fundamental porque se cuenta con condiciones favorables, dado el número de potenciadores identi cados y el bajo número de posibles obstáculos (ver Tabla 8).

La explicitación del compromiso por la generación de transformaciones sociales y la justicia social en la planeación estratégica de las obras educativas, evidencia avances en la apropiación por parte de los equipos líderes de la responsabilidad social característica del carisma lasallista.

La convergencia de los tres grupos (acciones, obstáculos y oportunidades) en torno a la innovación muestra que el equipo líder de las obras educativas ha iniciado el proceso para su apropiación dentro del cual es necesario atender las causas que llevan a generar resistencias en las personas y equipos para superarlas y construir un ambiente institucional favorable a la innovación.

Finalmente, es importante anotar que, como parte del proceso de seguimiento a la gestión, este documento será insumo para la re exión y puesta en marcha que el Consejo para la Misión Educativa Lasallista del Distrito adelanta con relación a los compromisos asumidos por la V ADMEL. Así mismo se constituye en referente para la planeación estratégica de las obras educativas de la Red.

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