Cuadernillo de Gestión No. 02 - Ecosistema Organizacional Secretaría de Educación

Ecosistema organizacional

Secretaría de Educación

Distrito Lasallista de Bogotá

Cuadernillos de Gestión Nº. 2

Ecosistema

organizacional

Secretaría de Educación

Distrito Lasallista de Bogotá

Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas

Distrito Lasallista de Bogotá

Hno. Diego José Díaz Díaz, fsc

Visitador Provincial

Hno. Carlos Alberto Rodas Londoño, fsc.

Ecónomo Provincial

Hno. Andrés Riveros Fajardo, fsc.

Secretario de Formación

Hno. César Andrés Carvajal Castillo, fsc.

Secretario de Educación

Hno. Manuel Alejandro Vásquez Barragán, fsc.

Secretario de Pastoral

Equipo Editorial

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Diagramación y diseño

José Francisco More De Narváez

Corrección de Estilo

Alexander Clavijo Berrío

Archivos Fotográ cos

Red Educativa La Salle

Diciembre, 2022

Tabla de ilustraciones

Ilustración 1. Ciudades y obras con las que hace presencia el Distrito Lasallista de Bogotá

Ilustración 2. Apuestas históricas claves de los Capítulos Distritales

Ilustración 3. Horizonte Educativo Pastoral

Ilustración 4. Ciclo PHVA de la Secretaría de Educación

Ilustración 5. Procesos de la SED

Ilustración 6. Procesos Clave de la Secretaría de Educación

Ilustración 7. Respuesta a los desafíos de la misión educativa lasallista desde los procesos clave de la SED

Ilustración 8. Procesos de soporte de la SED

Ilustración 9. Estructura por Nodos de la Red Educativa La Salle

Ilustración 10. Proceso de evolución hacia el liderazgo distribuido lasallista

Ilustración 11. Ecosistema de valor de la Red Educativa La Salle

Ilustración 12. Esquema del modelo de gestión del portafolio de la SED

Ilustración 13. Modelo de habilidades y capacidades en forma de T, M y E

Introducción 1

La estructura de una organización es un sistema para realizar y conectar las actividades que ocurren dentro de una agrupación de personas que buscan un n común. Las personas confían en las estructuras para saber qué trabajo deben hacer, cómo su trabajo apoya y crea valor para otros y cómo estas actividades laborales y profesionales aportan a un propósito superior. El diseño organizacional es el proceso que tiene como objetivo, por un lado, establecer estructuras organizacionales conducentes a la satisfacción de las necesidades y la superación de las expectativas de las partes interesadas, y, por otro lado, dar cuenta de la complejidad involucrada en el logro de los objetivos de largo, medio y corto plazo.

Como sucede en una construcción, el presente documento se fundamenta en los cimientos sólidos de la Misión Educativa Lasallista presente en Colombia y traída por los Hermanos de las Escuelas Cristianas en 1890, cuando los primeros Hermanos, provenientes de Francia, se instalaron en Medellín y fundaron el Colegio San José La Salle, extendiéndose desde entonces por gran parte del territorio nacional. En la actualidad, es una red de comunidades y escuelas comprometidas con las diversas realizaciones del Reino de Dios, que transforman la sociedad por medio de una educación inspirada en la tradición lasallista.

Sobre estos cimientos y pilares fuertes, el Distrito Lasallista de Bogotá (DLB) cuenta con un equipo de animación encargado de hacer realidad las decisiones capitulares y el Horizonte Educativo Pastoral –HEP– (2014). En este sentido, el XVII Capítulo de Distrito (2020) solicitó la reestructuración de la Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá (en adelante SED), para que, de una manera más uida, integrada y oportuna, acompañara a las obras educativas de la Red Educativa La Salle, en sus intenciones de fortalecer y sostener la misión en el país.

En respuesta a esta necesidad, el equipo de la SED presenta al Consejo de Educación el diseño organizacional basado en la concepción de un organización formal e híbrida que establece una estructura orgánica enfocada en procesos, pero con un despliegue redárquico que involucra el relacionamiento y la conexión de los diferentes agentes del Distrito que contribuyen al desarrollo de la Misión Educativa Lasallista. Asimismo, asume la función táctica y operativa de la estrategia distrital, a través de un modelo de gestión que reúne las decisiones y las convierte en programas y proyectos (táctica) que se operativizan a través de acciones y resultados concretos (operación).

Finalmente, esta reestructuración, entendida como un conjunto de nido o cialmente de relaciones, roles, responsabilidades y conexiones, requiere un equipo humano altamente cali cado y cuali cado que comprenda el desafío de establecer la nueva organización y sistema, y a su vez, necesita un modelo de habilidades y capacidades que caracterice a sus miembros a través de unos criterios y comportamientos claros y objetivos.

Secretaría de Educación Distrito

Lasallista de Bogotá

2.1. Conformación del Distrito Lasallista de Bogotá

Los Hermanos de La Salle denominan Distrito a una expresión ordinaria de la comunión entre las comunidades y los Hermanos que lo constituyen; es más que una estructura de gobierno que maniesta y mantiene la unión fraterna que les permite a todos prestarse ayuda para llevar juntos la responsabilidad de su vida y de su labor apostólica. La Red Educativa La Salle tiene presencia educativa y religiosa en las ciudades de Bogotá, Cartagena, Cúcuta, Bucaramanga, Fusagasugá, Gigante, San Vicente del Caguán, Sogamoso, Villavicencio, Chía, Maicao, Mosquera, Tabatinga, Yopal y Zipaquirá.

El Distrito está organizado por comunidades, es decir, grupos de Hermanos que comparten la vida en una obra educativa o prestando algún servicio al Distrito. Generalmente, esta comunidad está compuesta entre tres y seis Hermanos que, juntos y asociados, viven bajo un mismo techo y comparten las responsabilidades que les asigna el Hermano visitador, elegido por el Hermano superior general, a partir de una terna enviada por los mismos Hermanos del Distrito. Su principal labor es animar la vida de todos por medio de su acompañamiento y dirección. Este Hermano, junto con otros, ejerce un rol de mediación para la ejecución de las directrices del Capítulo de Distrito, que es una asamblea que se reúne cada cuatro años y proyecta la vida distrital, su carácter es pastoral y administrativo, se mani esta en la unidad profunda existente entre los Hermanos y les permite una participación en forma directa o delegada en las instancias de re exión y decisión del Distrito.

Además, cuenta con cuatro secretarías: Educación, Formación, Pastoral y Procuraduría, propenden por la atención integral de las necesidades para el despliegue de la misión, desde el direccionamiento, el acompañamiento a la ejecución y la valoración de sus impactos en los contextos en los que se hace presencia.

Ilustración 1. Ciudades y obras con las que hace presencia el Distrito Lasallista de Bogotá

Fuente: Distrito Lasallista de Bogotá (2022).

La Secretaría de Educación SED está conformada actualmente por un equipo interdisciplinario que se encarga de mantener mirada analítica sobre la realidad educativa de la nación, formular, implementar y evaluar los programas, proyectos y acciones necesarios para hacer realidad las prioridades e iniciativas estratégicas del Distrito; además, integra a todas las obras educativas en la Red Educativa La Salle. La Secretaría de Educación está dirigida por uno de los Hermanos, elegido por el Hermano visitador.

2.2. Referentes de sentido sobre las circunstancias que han con gurado a la Secretaría de Educación (SED)

Desde el Capítulo VIII, cuando se decide crear el secretariado para la misión, se plantean retos en términos de formulación de políticas y líneas de acción distritales, con miras a garantizar la e cacia del profesorado y la participación en espacios de socialización de conocimientos educativos. A estos retos se sumaron tareas asignadas por el IX Capítulo Distrital (1994), como rediseñar lo que en su momento se denominó Programa Educativo Lasallista Colombiano y elaborar los proyectos educativos de los colegios, sin embargo no fue sino hasta el Capítulo X cuando se tomó la decisión de nitiva de crear un ente que coordinara las acciones educativas con el n de articular las comunidades educativas del Distrito, acción con la cual se puede hablar de una Secretaría de Educación, a la que en adelante se le asignarían tareas varias en cuanto a procesos formativos de docentes, acompañamiento a las instituciones, elaboración de los proyectos educativos institucionales (PEI),

entre otros.

Algunos de los compromisos que a lo largo de la historia se le han asignado a la SED son los siguientes:

X Capítulo de Distrito (1996): crear el PEI y el plan de formación de docentes.

XI Capítulo de Distrito (2000): crear el Centro de Investigación y Servicios Educativos (CINSE) y un plan de formación docente; trabajar por la digni cación del docente y su profesionalización; brindar estabilidad laboral; articular la Universidad De La Salle con la Secretaría y el CINSE; desarrollar estrategias formativas en temas como: paz y justicia, innovación pedagógica, alfabetización, evangelización y calidad educativa; crear una obra educativa nueva y acreditar las instituciones educativas.

XII Capítulo de Distrito (2004): dar continuidad al proceso de acreditación de instituciones educativas y a la consolidación del proyecto de educación popular (Escuela para la paz y la vida).

XIII Capítulo de Distrito (2008): crear espacios de re exión permanente, trabajo por la justicia, la paz y los derechos de los niños; crear nuevas obras y diversi car el servicio educativo; formular una política de educación popular. En este capítulo, se creó el Consejo Distrital para la Misión Educativa Lasallista.

XIV Capítulo de Distrito (2012): trabajar por una propuesta enfocada en la paz, la inclusión social y el desarrollo humano integral y sustentable en el país; impulsar la formación ciudadana, ética y política; y consolidar la Red Educativa Lasallista para el fortalecimiento de la misión. Lo anterior, por medio de la creación de proyectos, el trabajo como red articulada con otras organizaciones y el acompañamiento y la revisión de las obras educativas.

XV Capítulo de Distrito (2014): redireccionar la presencia educativa del Distrito acorde a la construcción de una sociedad pací ca, justa, inclusiva y con desarrollo humano integral sustentable. Desde la apropiación de las políticas educativas nacionales, identi car los futuros escenarios para la Misión Educativa Lasallista, crear un sistema de autoevaluación y priorizar el trabajo colegiado y democrático. Además, formular la Política de comunicación distrital y crear el sistema de formación de formadores.

XVI Capítulo de Distrito (2016): crear, renovar y diversi car las obras, con miras a atender la ruralidad y la diversidad cultural; privilegiar las pedagogías para la paz y la participación política, además de encontrar formas de trabajo en asociación (para la misión compartida) y trabajar por consolidar la Red Educativa La Salle desde el Horizonte Educativo Pastoral (en adelante HEP), la reingeniería de los colegios privados con propuestas innovadoras y pertinentes, el fortalecimiento del CINSE, la implementación de la política de formación de Hermanos y seglares, y la producción de materiales didácticos.

XVII Capítulo Distrital (2020). El trabajo de la SED estará intrínsecamente vinculado con las apuestas distritales en materia de la ética del cuidado y la ecología integral, el desarrollo de nuevos escenarios, la investigación para la innovación pedagógica y educativa, la cultura de la evaluación y el seguimiento, el liderazgo compartido, la red educativa, el trabajo en asociación y la resigni cación y el fortalecimiento de la propuesta pedagógica, que implica mantener diálogo con los paradigmas pedagógicos, fortalecer la imagen corporativa y la credibilidad institucional.

Ilustración 2. Apuestas históricas clave de los capítulos distritales

Crear, renovar y diversi car obras para atender la ruralidad y la diversidad cultural; privilegiar pedagogías para la paz y participación política, consolidar Red Educativa La Salle, reingeniería de colegios privados con propuestas innovadoras y pertinentes, fortalecimiento del CINSE, implementación política de formación de hermanos y seglares, y producción de materiales didácticos.

Propuesta enfocada en la paz, inclusión social y desarrollo humano integral y sustentable en el país; impulsar formación ciudadana, ética y política; y consolidar la red educativa lasallista para el fortalecimiento de la misión

Continuidad acreditación de isntituciones educativas y consolidación del proyecto de educación popular (Escuela para la paz y la vida

XVII Capítulo de Distrito (2020) Ética del cuidado y EI Liderazgo, innovación educativa, gestión amb. Propuesta Pedagógica Red Educativa Evaluación y seguim.

clave:

Apuestas

XVI Capítulo de Distrito (2016) Crear, renovar y diversi car OE Red Educativa La Salle Paz y partic. política Ruralidad Reingeniería Obras

Apuestas clave:

XV Capítulo de Distrito (2014) Sociedad pací ca, justa, inclusiva y DHIS Futuros escenarios Política cción Distrital Formación de formadores

clave:

Apuestas

XIV Capítulo de Distrito (2012) Paz, inclusión social y desarrollo humano integral y sustentable Formación ciudadana Red educativa

Apuestas clave:

XIII Capítulo de Distrito (2008) Justicia, paz y derechos de los niños Diversi cación Política educación popular

clave:

Apuestas

XII Capítulo de Distrito (2004) Acreditación institucional Proyecto educativo popular

Apuestas clave:

Creación del PEI y del plan de formación de docentes

clave: XI Capítulo de Distrito (2000) Formación docente Digni cación labor docente Estratégias formativas

X Capítulo de Distrito (1996)

Apuestas: ética del cuidado y ecología integral, nuevos escenarios, investigación para la innovación pedagógica y educativa, cultura de evaluación y seguimiento, liderazgo compartido, red educativa, resigni cación propuesta pedagógica; fortalecer imagen y credibilidad institucional

Apuestas clave: Apuestas

PEI Formación docente

Redireccionar presencia educativa del Distrito según construcción de una sociedad pací ca, justa, inclusiva y con desarrollo humano integral sustentable. Identicar futuros escenarios, crear sistema de autoevaluación. Formular política de comunicación distrital y crear sistema de formación de formadores

Crear espacios de re exión permanente, trabajo por la justicia, la paz y los derechos de los niños; crear nuevas obras y diversi car el servicio educativo; formular política de educación popilar. Se crea el Consejo Distrital para la MEL

Crear el CINSE; plan de formación y digni cación docente; articulación UniSalle -SecretaríaCINSE; estrategias formativas en: paz y justicia, innovación pedagógica, alfebetización, evangelización y calidad educativa, crear una obra educativa y acreditar las instituciones educativas

Las decisiones del XVII Capítulo de Distrito (2020) identi caron como una línea de acción la reestructuración de la SED para responder de manera e caz (lo esperado y lo necesario) y e ciente (recursos y tiempos) a la realidad social y educativa de Colombia, organizando su estructura administrativa para dar cuenta de los siguientes frentes de acción, cada uno de los cuales cuenta con un responsable directo:

1. Opción preferencial por los pobres. Fortalecimiento de la Fundación La Salle, la educación formal (instituciones educativas estatales, seguimiento y revisión de contratos) y la educación no formal (formación de adultos, proyectos rurales, atención a migrantes).

2. Resigni cación de obras privadas. Revisión de las obras educativas privadas en cuanto a propuesta pedagógica, imagen corporativa, sostenibilidad, credibilidad institucional, apoyo en red y nuevas estrategias de relanzamiento.

3. Identidad lasallista. Fortalecer la formación humana, cristiana y lasallista para colaboradores (docentes, administrativos, servicios generales) y Hermanos, en clave educativo-pastoral, así como el acompañamiento y seguimiento a los PEI, con el n de salvaguardar la esencia lasallista, el seguimiento y la implementación de los documentos y proyectos relacionados con la Misión Educativa Lasallista del Instituto, la Región Latinoamericana Lasallista y el Distrito Lasallista de Bogotá (DLB).

4. Investigación e innovación educativa. Desarrollo de un Centro de Pensamiento e Innovación Educativa; promoción de convenios con la Universidad de La Salle y otros centros educativos como alternativa de desarrollo investigativo en las obras del Distrito; establecimiento de escenarios para la gestión del conocimiento; y coordinación en red de las iniciativas para el fomento de la creatividad.

5. Relaciones internacionales e interinstitucionales. Favorecer la comunicación y articulación de las obras del Distrito con instituciones (lasallistas o no) de carácter internacional que permitan proyectos conjuntos (voluntariado en idiomas). Hacer más evidente la red internacional lasallista, por medio de una oferta articulada de servicios y programas en términos de internacionalización. Mantener relaciones con instituciones del orden nacional a nes a nuestra identidad y misión, para potenciar la calidad de nuestra oferta y servicio.

Premisas, visión general y metodología

3.1. Premisas

La reestructuración organizacional fue uno de los entregables de nidos por el Plan Estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá 2020-2024, con miras a la revitalización de la Misión Educativa Lasallista, el fortalecimiento organizativo del Distrito y el posicionamiento de la SED frente a sus grupos de interés, de manera que se garantice una actuación fraterna, líder, innovadora, sostenible, ágil, cooperativa, e ciente y e caz en el cumplimiento de su rol y en el efectivo acompañamiento a las obras educativas.

Desde el inicio, la reestructuración de la SED se orienta a alinear su estructura con las siguientes premisas, que permiten garantizar el éxito del proyecto:

1. La nueva estructura organizacional debe ser simple, ágil y e ciente.

2. La gestión de la SED debe estar orientada por procesos diseñados para crear valor e impacto de manera e ciente y e caz.

3. Para su funcionamiento, se debe aprovechar al máximo el trabajo en red, la asociación y las alianzas estratégicas, de manera que se pueda garantizar la gestión del conocimiento educativo pertinente en las obras y en los posibles nuevos escenarios de actuación.

4. La SED debe dar prioridad al proyecto, dedicar tiempo a su construcción, exponerlo al Consejo de Distrito para recibir retroalimentación y resolver los retos que se presenten con agilidad y efectividad.

5. La nueva estructura de la SED debe socializarse con todas las partes interesadas para que se vean re ejadas en la misma y dar prioridad a su participación y retroalimentación.

6. La optimización del proceso de reestructuración no deberá originar mayores riesgos para la ejecución de los proyectos y acciones priorizados para el periodo 2020-2024.

Asimismo, la SED se apoyará en el Consejo de Educación, cuya nalidad es asesorar y acompañar a la SED en el desarrollo del plan táctico y operativo 2020-2024, para el logro de los objetivos estratégicos del DLB y para el seguimiento al proyecto de reestructuración.

3.2. Visión general

El equipo de la SED desarrollará su reestructuración en tres etapas. La primera etapa tuvo lugar en el primer semestre de 2021 y se centró en focalizar para poder integrar, esto es, enfocar su plan táctico y operativo para responder a las iniciativas estratégicas del Plan estratégico del Distrito 2020-2024, e integrar y articular los recursos disponibles para la ejecución de programas y proyectos, de acuerdo con los siguientes temas:

Liderazgo educativo para la excelencia

Cultura de la innovación, el trabajo en red y la cultura de paz

Sostenibilidad ambiental y ecología del cuidado

El equipo SED es responsable del diseño organizacional por procesos y redarquía, y su despliegue a través del modelo de gestión y operación. Para su operación, cada integrante del equipo se convierte en líder de un proceso y gestor de proyectos, sin excluir la responsabilidad de aportar y participar activa, decidida y colaborativamente con el alcance de los objetivos de la SED, la dinamización de la Red Educativa La Salle a través de los nodos y la ejecución de programas, proyectos y acciones orientadas a generar un alto impacto en los grupos de interés a través de los resultados que se obtengan, y aprender a través de la retroalimentación y sistematización permanente.

La segunda etapa, llevada a cabo entre el segundo semestre de 2021 y el primer semestre de 2022, correspondió al desarrollo de hábitos, rutinas y dinámicas propias de la gerencia del día a día, en torno a la estructura por procesos, la redarquía, la ejecución del plan operativo y la implementación de la reorganización. En esta etapa se realizaron las siguientes actividades:

Socialización del plan táctico y operativo para recibir retroalimentación y ajustes necesarios.

Comunicación estratégica de los planes y de la gestión del cambio a las partes interesadas.

Vinculación y compromiso del equipo SED, los nodos de la Red Educativa La Salle y aliados estratégicos para el desarrollo del modelo de gestión por programas y proyectos.

Ejecución del modelo de operación por acciones y resultados.

Adopción de responsabilidades tácticas y operativas por el equipo SED.

De nición de las competencias del equipo.

La tercera etapa se encuentra en ejecución y proceso de nalización entre el segundo semestre de 2022 y el primer semestre de 2023. En esta etapa, se ha contemplado la divulgación de la nueva estructura a todas las partes interesadas, de manera que se reciba la retroalimentación necesaria y se realicen los ajustes pertinentes de acuerdo con las diferentes perspectivas y aportes. Además, aplicados tales ajustes y retroalimentaciones, se espera su puesta en marcha a partir del segundo semestre de 2023.

3.3. Metodología

El diseño organizacional de la SED se basa en la gestión por procesos como enfoque que guiará sus acciones y mentalidad. Como estructura basada en procesos, los diseña, gestiona y mejora para optimizar la entrega y generación de valor para todos sus grupos de interés. Esta metodología le permitirá a la SED:

1. Comprender y satisfacer las expectativas de los grupos de interés.

Orientar las decisiones, acciones y comportamientos de sus miembros, centrados en los procesos.

Gestionar los procesos de extremo a extremo o de principio a n.

Integrar diversas iniciativas.

Gestionar la medición del proceso.

En comparación con la gestión funcional tradicional, la gestión basada en procesos garantiza un rendimiento y un valor superior para los diferentes grupos de interés (obras educativas, colaboradores, aliados y comunidad). La clave no radica en una herramienta o método especí co, sino en el enfoque en el diseño, la gestión y la mejora continua de los procesos de la SED de una manera holística. Esta metodología proporcionará una capacidad distintiva para la SED, si se implementa con éxito.

Con el diseño de la estructura basada en procesos se podrá responder con agilidad a los desafíos del entorno en constante evolución en el sector educativo, le permitirá al equipo concentrarse y enfocarse en lo que más importa (en lugar de responder de manera reactiva a "incendios" o "crisis"), es decir, sus partes interesadas principales, el DLB y sus aliados.

Una ideología útil que demuestra la importancia del diseño basado en procesos es la losofía RAIS: donde Resiliente + Adaptable + Innovador = Sostenible, en la implementación del modelo de gestión y operación. La losofía RAIS puede ayudar a guiar a la SED hacia un posicionamiento único que proporcione una ventaja sostenible continua en todas las obras educativas, en las comunidades en las que se hace presencia, con los aliados estratégicos, los entes territoriales, y, en general, en el entorno y en su contexto interno. Los impulsores clave se describen a continuación.

La SED debe demostrar su capacidad de:

Recuperación frente a la agitación y la disrupción constantes

Responder rápidamente a los cambios externos constantes e inesperados

Mantener su operatividad sin di cultad

La gestión basada en procesos reorienta sus esfuerzos hacia lo que es importante, a medida que surgen situaciones complejas, y permite aislar dichos problemas de manera proactiva para mantener el enfoque estratégico, táctico y la conciencia de lo que debe hacerse, y los resultados que deben obtenerse.

La SED necesita más que nunca adaptarse a los cambios inciertos en los que está inmerso el sector educativo, y debe ser lo su cientemente ágil y exible para responder proactivamente a todos y cada uno de los factores externos e internos clave.

Asimismo, requiere de la innovación, el liderazgo y la cultura del cuidado para apoyar a las obras educativas en el desarrollo de su proyecto educativo institucional y su propuesta pedagógica y didáctica, y como medio para alcanzar los objetivos.

Adoptar estas condiciones como componentes clave de los planes y decisiones de la SED garantizará la creación y fortalecimiento de sus capacidades dinámicas y competencias distintivas, así como su posicionamiento y solidez para implementar la gestión basada en procesos. Esta dinámica de

estructura, organización y ejecución de las actividades se ha venido implementando desde 2021 hasta la actualidad y ha evidenciado, para todos sus miembros, resultados e caces y e cientes en términos de la consolidación de la Red Educativa La Salle. En este orden de ideas, es acertado señalar que lo descrito en este documento ha sido probado y reconocido, lo que convierte a esta nueva estructura y organización en el fruto de una lección aprendida y un caso de estudio exitoso en materia de productividad, resiliencia, adaptación, liderazgo, innovación y transformación.

Diseño organizacional de la Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá 4

Las organizaciones híbridas que persiguen una misión social, al tiempo que deben desarrollar un modelo de gestión y operación, han tenido que construir un nuevo enfoque para lograr el impacto social esperado por sus grupos de interés. Este tipo de organizaciones pueden ser frágiles, porque deben caminar por una delgada línea entre lograr una misión social y estar a la altura de los requisitos del contexto en el que operan. La Secretaría de Educación del DLB se enmarca en este tipo de sistemas organizacionales, que requieren un diseño híbrido para asumir un conjunto amplio de expectativas sociales. Algunas demandas se originan en el equipo de animación, mientras que otras surgen en las obras educativas, en las secretarías de educación de los entes territoriales y en las autoridades centrales, junto a las necesidades y deseos expresados por el capital humano que lleva a cabo la misión educativa: estudiantes y padres de familia, docentes y administrativos, directivos docentes y rectores/rectoras.

Como fruto del análisis de estas demandas sociales, la Secretaría de Educación del DLB las ha apropiado como señales del presente y del futuro, lo que, fundamentalmente, ha conducido a repensar su modelo de gestión, la forma en que se organizan los procesos y actividades, y cómo se involucra a las partes interesadas, de modo que las compensaciones puedan convertirse en situaciones bene ciosas para todos. Desarrollar formas innovadoras para liderar y gestionar, alineando los resultados y el impacto social, se convirtieron en desafíos clave para el equipo de la SED. Comprender la estructura organizacional híbrida implica considerar dos dimensiones críticas del trabajo: por un lado, la contingencia de los impactos de valor y, por otra, la superposición de necesidades, deseos y expectativas de las partes interesadas y bene ciarios que hacen parte de la Red Educativa La Salle. En este sentido, se ha reconocido el papel fundamental que ejerce la Secretaría de Educación al interior del Distrito como puente, enlace o conector entre los diferentes agentes para revitalizar la Misión Educativa Lasallista.

Una estructura híbrida puente atiende diferentes partes interesadas con múltiples perspectivas, debe conectar las necesidades y expectativas con los recursos y capacidades de sus grupos de interés e integrarlos a su modelo de gestión. Un desafío de diseño importante fue establecer las acciones y compromisos apropiados para garantizar que las partes interesadas encontraran un ecosistema de acompañamiento, re exión y construcción colectiva, con el n de encontrar vías, posibilidades y oportunidades para superar los retos del sector educativo. Como parte del rediseño, la SED ha venido dando curso a un proceso de transformación y cambio a nivel de pensamiento, de actuación y de resultados, esto permite garantizar la sostenibilidad del modelo y las sinergias entre las iniciativas estratégicas y el impacto social de las obras.

En términos del talento humano, la estructura híbrida de puente necesita movilizar personal con una clara experiencia en la prestación del servicio, en torno al liderazgo distribuido, la innovación educativa y la gestión ambiental. El personal también debe poseer habilidades de aprendizaje, ya que deben adaptarse a las diferentes necesidades de las partes interesadas. Asimismo, para que esta estructura funcione, la Secretaría de Educación estableció una diferenciación entre sus funciones, los procesos y procedimientos de gestión, y el portafolio de programas y proyectos a desarrollar, creando una capacidad interna (del equipo) en trabajo colaborativo y en red (obras educativas, equipos y nodos), para realizar tanto las acciones operativas como las de impacto con el más alto nivel de experiencia.

Esta diferenciación estructural requirió de la complementariedad de las competencias del equipo y el alto desempeño de los nodos. Durante el primer año de implementación del proceso de transformación y gestión del cambio, la Secretaría de Educación desarrolló una serie de mecanismos de seguimiento y procesos de evaluación para asegurar la coordinación entre estos grupos estructuralmente diferenciados de miembros institucionales, con el n de prevenir la aparición de tensiones entre demandas potencialmente con ictivas de las partes interesadas internas y externas. Dichas tensiones se han venido disipando a través del diálogo fraterno y la re exión sobre la importancia de las acciones para cumplir con la Misión Educativa Lasallista, el fortalecimiento de la imagen y presencia de la marca, y mantener altos estándares para que la escuela marche bien.

Para evitar el desvío de la misión y garantizar el más alto nivel de rendimiento en los programas y proyectos, el sistema de gestión del rendimiento se basa en el seguimiento de los indicadores clave de gestión y los indicadores clave de impacto.

4.1. Apuestas y compromisos de la Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Las funciones de la Secretaría de Educación parten de los referentes de sentido (ver numeral 2.2.), del Horizonte Educativo Pastoral (HEP) y del Plan Estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá.

4.1.1. Horizonte Educativo Pastoral (2014 -2024)

Somos una red de comunidades y escuelas lasallistas comprometida con las diversas realizaciones del Reino de Dios, transformando la sociedad por medio de una educación inspirada en la tradición lasallista, que parte de la visión cristiana de las realidades, busca el desarrollo integral de la persona, construye fraternidad, promueve el diálogo fe, vida y cultura, tiene celo ardiente por educar y opta preferencialmente por los pobres. La Red Educativa La Salle se alimenta del Horizonte Educativo Pastoral y llama la atención a los lasallistas para no perder de vista la mirada crítica que se debe asumir en documentos, prácticas y comportamientos que le dan sentido al día a día y proyectan la Misión.

Para esto, animamos la Escuela Lasallista, formamos integralmente a las personas, generamos conocimiento educativo pertinente, aprendemos en comunidad, anunciamos el evangelio y contribuimos a la consolidación de una nueva sociedad colombiana.

Tenemos como referentes de nuestro obrar el proyecto del Reino de Dios manifestado en el evangelio y el pensamiento social de la Iglesia. El devenir histórico de la re exión educativa lasallista. El diálogo con las culturas, las religiones y las corrientes pedagógicas. El proyecto de una sociedad pací ca, justa, incluyente, democrática que promueve el desarrollo humano integral y sustentable. Y la vivencia de valores éticos, morales y políticos en todos los ámbitos de la vida de la persona y la sociedad.

Articulamos nuestra praxis por medio de la promoción de la ética del cuidado y la ecología integral, la promoción de la Comunidad Educativa Lasallista, la formación permanente de todos los integrantes de la comunidad, la práctica docente re exiva y pertinente, la investigación e innovación educativa, la transformación del entorno social y el anuncio del evangelio en contextos educativos.

Identidad

01

Somos una red de comunidades y escuelas lasallistas comprometisa con las diversas realizaciones del Reino de Dios transformando la sociedad por medio de una educación inspirada en la tradición lasallista que parte de la visión cristiana de las realidades, busca el desarrollo integral de la persona, construye fraternidad, promueve el diálogo fe, vida y cultura, tiene celo ardiente por educar y opta preferencialmente por los pobres.

La red de comunidades y escuelas lasallistas tiene por misión formar integralmente, generar conocimiento educativo pertinente, aprender en comunidad, anunciar el evangelio y contribuir a la consolidación de una sociedad pací ca, justa, inclusiva, democrática que promueve el desarrollo humano integral y sustentable.

Visión

En el año 2024 seremos reconocidos por:

Ser comunidades que re exionan, recrean y oran los procesos de las instituciones educativas que animan.

Ser una red de comunidades y obras educativas comprometidas con la consolidación de una sociedad pací ca, justa, inclusiva, democrática que promueve el desarrollo humano integral y sustentable.

Opción preferencial por los pobres en especial la niñez y la juventud.

Los procesos de anuncio del evangelio en los contextos educativos.

Ser referentes de formación integral de excelencia.

La generación de conocimiento pertinente que transforma los procesos educativos y sociales.

4.2. Objetivos

de la Secretaría de Educación

Con base en lo señalado en los numerales precedentes, a continuación, se describen los objetivos de la Secretaría de Educación:

1. Posicionar la Red Educativa La Salle a través de la revisión y re exión permanente de la propuesta pedagógica, las políticas distritales, el liderazgo educativo, la formación permanente de los grupos de interés y la gestión de las obras educativas, garantizando el reconocimiento nacional e internacional de la Misión Educativa Lasallista.

2. Contribuir a la consolidación de una cultura de paz, cuidado y convivencia a través de proyectos educativos que prioricen el anuncio del evangelio, la ecología integral y la formación ciudadana, ética y política, aportando a la construcción de una sociedad del buen vivir.

3. Consolidar el ecosistema de investigación e innovación a través de la promoción de áreas de interés, líneas de investigación e investigaciones lideradas por el Centro de Pensamiento, en alianza con otros entes académicos e investigativos, aportando referentes para la toma de decisiones en torno a la educación.

4. Liderar acciones que conduzcan a mejorar los resultados de aprendizaje a través de la revisión continua de los sistemas de gestión institucional, extensión del servicio a todos los niveles educativos y mejora continua de las prácticas educativas basada en evidencias, para garantizar el despliegue de la Misión Educativa y la construcción del Reino de Dios.

5. Generar las condiciones administrativas y comunicativas a través del aprovechamiento y optimización de los recursos y capacidades internas y del trabajo en red para el alcance de los propósitos de corto, mediano y largo plazo.

4.3. Procesos de la Secretaría de Educación

La forma en que se realiza el trabajo en las organizaciones ha cambiado de manera constante durante las últimas dos décadas y de manera drástica en los últimos años. Las condiciones complejas, inciertas, volátiles y ambiguas que caracterizan los entornos organizacionales han impulsado formas más exibles y ágiles de organización del trabajo y de estructuración de los procesos. De esta realidad no ha sido ajena la Secretaría de Educación, que elige para su diseño organizacional el enfoque de gestión basada en procesos, para dar sentido y orden a las actividades necesarias que le permitan alcanzar sus objetivos.

El enfoque de gestión basada en procesos corresponde a su identi cación, mejora y optimización, generando claridad y alineación con el direccionamiento estratégico del Distrito, maximizando el uso de sus recursos y capacidades, y aumentando la productividad en sus operaciones. Los principales bene cios de este enfoque para la SED son:

1. Permite agilidad y exibilidad para adaptarse y orientar sus actividades con e cacia, e ciencia y efectividad, a pesar de los cambios que puedan presentarse tanto en las necesidades y expectativas de sus partes interesadas como a nivel sectorial.

2. Promueve la e ciencia a través de una gestión por procesos que monitorea y optimiza continuamente su quehacer en función de los resultados obtenidos.

3. Aumenta la visibilidad asignando responsabilidades a los miembros del equipo.

4. Fortalece el compromiso de los miembros concentrándolos en actividades que agregan valor.

5. Promueve la cultura de mejora continua, alentando al equipo a aportar permanentemente ideas innovadoras que optimicen los procesos y aumenten la productividad.

Para alcanzar estos objetivos, la Secretaría de Educación ha adoptado el enfoque de gestión Planear, Hacer, Veri car y Actuar (PHVA) por su simplicidad y capacidad de iteración, que permite probar cambios e impulsar la optimización en los programas y proyectos, en los procesos o en las soluciones a los retos que enfrenta en el día a día. El carácter cíclico del PHVA permite completarse y reiniciarse en reiteradas ocasiones, generando posibilidades de aprendizaje permanente.

Estas particularidades han inspirado todo el diseño de la SED, desde lo macro, en términos de sus procesos, programas y proyectos, hasta lo micro, en las acciones que los conforman. Asimismo, el diseño y lógica a través del ciclo PHVA se relaciona directamente con las losofías de base utilizadas para la reestructuración: enfoque de la gestión por procesos, lean services, kaizen, hoshin kanri y trabajo en red. En la siguiente ilustración, se evidencia el ciclo con las preguntas que fundamentan las acciones de la Secretaría:

Ciclo PHVA

RETROALIMENTACIÓN

+ SISTEMATIZACIÓN

Buenas prácticas y lecciones aprendidas Reformulación

Informes de gestión

¿ Qué aprendizajes hubo? ¿Qué logros y errores?

¿ Qué aciertos se estandarizaron?

¿ Qué acciones correctivas se tomaron?

¿ Qué cambios se adoptaron para el nuevo ciclo de mejoramiento?

RESULTADOS

Cifras, hechos y datos

Seguimiento y evaluación

Análisis y divulgación de resultados

¿Lo ejecutado es coherente con lo planeado?¿El control de la ejecución fue adecuado?¿Se lograron los resultados?¿Qué datos lo demuestran?

¿Qué análisis se hizo de resultados?¿A quién(es) se presentaron?

¿ Qué, cómo y para qué se planeó?

¿ se hizo con base en las necesidades/expectativas de los grupos de interés?

¿ Quién, cuándo, cómo dónde y con qué recursos se ejecutará lo planeado?

¿ Cómo se evaluar lo realizado? ¿Con qué datos? ¿Qué se hará con los resultados?

PROCESOS

PROGRAMAS PROYECTOS

Responsables Metas a alcanzar Impactos esperados

¿ Cómo se ejecutó lo planeado? ¿Quién lo hizo?

¿Cuándo y cómo lo hizo?

¿Con qué recursos se hizo?

¿Qué evidencias se dejaron?

¿Qué datos e información se recolectaron?

¿Se controló lo ejecutado?

ACCIONES

Ejecución, acompañamiento y seguimiento

Responsables Recursos

Para accionar el ciclo PHVA, la Secretaría de Educación ha identi cado cuatro (4) procesos clave y cinco (5) procesos de soporte, los cuales absorben algunos insights provenientes de diferentes fuentes, especialmente, del enfoque estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá, que se convierten en motores u objetivos clave de los proyectos conducentes a los outputs o resultados clave.

La dinámica del enfoque de procesos permitirá una mejora continua que promueva la autogestión, el autocontrol y el trabajo en red, de manera que rompa los límites organizacionales de la SED, para interactuar y conectar con los diferentes agentes de la Red Educativa La Salle y con otros organismos del ecosistema educativo, o de otros ecosistemas que permitan garantizar los outputs.

Procesos

de la Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Gestión del talento (Procuraduría DLB)

Proceso de soporte

Gestión de contratos y convenios

Proceso de soporte

Proceso de soporte

Relacionamiento y alianzas estratégicas

Direccionamiento Estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá Marco regulatorio, procedimental y normativo. Requisitos de la Red Educativa La Salle y condiciones para la prestación de los servicios educativos. Necesidades y expectativas del DBL, la Red Educativa, la Red Global y demás grupos de interés.

Data analytics

Proceso de soporte

Proceso Clave

Proceso Clave

Outputs

Articulación y prestación de servicios educativos con valor único de la Marva La Salle. Resultados educativos de calidad,

Calidad, resultados e impacto delservicio

Investigación e innovación educativa

Cultura ambiental, de sostenibilidad y del cuidado

Proceso de soporte

Direccionamiento y transformación prospectiva

Liderazgo y gestióneducativa

Proceso Clave

Proceso Clave

4.3.1. Procesos clave

Los procesos clave de la SED son aquellos que le permiten ofrecer valor a las diferentes partes interesadas para satisfacer sus necesidades y expectativas. Las actividades implicadas tienen interacción directa con las obras educativas de la Red y su adecuado desempeño es vital para hacer realidad las decisiones capitulares.

Ilustración 6. Procesos clave de la Secretaría de Educación

Sistematización y divulgación de resultados e impacto

Actividades creadoras de valor

Evaluación de resultados e impacto

Divulgación y sistematización de resultados

Consolidación/actualización de la propuesta pedagógica lasallista

Acompañamiento y seguimiento a la implementación

Cultura ambiental de sostenibilidad y del cuidado

Sello Verde, ética del cuidado y ecología integral

Diseño del currículo

Divulgación y socialización del conocimiento

Apropiación y transferencia del conocimiento generado, líneas editoriales

Formulación y ejecución de proyectos de investigación

Investigación e innovación educativa

Procesos Clave de la Secretaría de Educación

Actividades creadoras de valor

Evaluación de las acciones de formación e intervención

Diseño y programación de acciones de formación e intervención

Ejecución de acciones de formación e intervención

Liderazgo y gestión educativa

Formulación, acompañamiento a la implementación y evaluación del impacto de las políticas distritales

Identi cación de necesidades y expectativas de las partes interesadas

De nición de áreas de interés y líneas de formación e investigación

Generación de conocimiento pertinente

Actividades creadoras de valor

Calidad, resultados e impacto del servicio

Monitoreo y análisis de los resultados de calidad educativa

Monitoreo y análisis de los impactos generados en los contextos de las obras educativas

Planeación, ejecución y evaluación de nuevos escenarios educativos

Diseño, ejecución y evaluación de acciones formativas sobre calidad educativa

Actividades creadoras de valor

Acompañamiento y seguimiento a la implementación de la política de calidad educativa

Actualización de sistemas de gestión, realización de auditorías

Liderazgo y gestión educativa: es el proceso clave que se encarga de desarrollar y operacionalizar actividades encaminadas a potencializar el liderazgo distribuido en las obras, entendiendo este enfoque como el movilizador de la experiencia de liderazgo en todos los niveles educativos para generar más oportunidades de cambio y desarrollar la capacidad de mejora, y a fortalecer la gestión educativa garantizando la efectividad en el funcionamiento de las obras. Todo esto se realiza desde la planeación, organización y dirección de las acciones de la escuela, la con guración efectiva de los recursos y capacidades para alcanzar los propósitos de corto, mediano y largo plazo, la construcción de una visión de futuro compartida y el fomento de una cultura institucional basada en los valores lasallistas.

Tabla 1. Caracterización del proceso liderazgo y gestión educativa

Identi cación del proceso

Objetivo

Alcance

Recursos

Liderazgo y gestión educativa

Posicionar la Red Educativa La Salle a través de la revisión y re exión permanente de la propuesta pedagógica, las políticas distritales, el liderazgo educativo, la formación permanente de los grupos de interés y la gestión de las obras educativas, garantizando el reconocimiento nacional e internacional de la Misión Educativa Lasallista.

Reconocimiento de las necesidades de las obras educativas y orientaciones para su gestión

Humanos, nancieros y tecnológicos

Aliados internos y externos

Partes interesadas/entradas

1. Ministerio de Educación Nacional y secretarías de educación: requerimientos normativos, legales y reglamentarios.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: decisiones capitulares, plan estratégico, lineamientos comunidad de gobierno.

3. Rectores(as) obras educativas: informe de gestión, autoevaluación institucional, visión y proyección de la obra educativa.

4. Comunidades educativas: necesidades y expectativas sobre el servicio educativo.

Planear

Actividades

1. Elaboración de las hojas de ruta para la formulación de políticas, lineamientos y orientaciones educativas distritales.

2. Identi cación de necesidades y expectativas de las partes interesadas.

3. Diseño y programación de acciones de formación e intervención.

4. Diseño del portafolio de programas y proyectos para el despliegue táctico y operativo.

5. Formulación de métricas para hacer seguimiento y evaluación de la gestión del portafolio.

6. Diseño de las hojas de ruta de los nodos asociados con este proceso.

Hacer

1. Elaboración de las políticas, lineamientos y orientaciones educativas distritales.

2. Acompañamiento a la implementación de las políticas, lineamientos y orientaciones educativas distritales.

3. Ejecución de acciones de formación e intervención.

4. Ejecución del portafolio de programas y proyectos.

5. Hacer seguimiento a las métricas del portafolio de programas y proyectos.

6. Dinamización de los nodos que atienden las necesidades asociadas con este proceso.

Actuar Veri car

1. Sistematización de resultados a las partes interesadas.

2. Divulgación de los resultados a través de líneas editoriales.

3. Socialización del informe anual de gestión.

4. De nición de acciones de mejora según su pertinencia.

1. Evaluación del impacto de las políticas, lineamientos y orientaciones educativas distritales.

2. Evaluación de las acciones de formación e intervención.

3. Evaluación del desempeño del portafolio de programas y proyectos.

4. Analizar los resultados obtenidos en la gestión del portafolio.

5. Evaluación de las acciones desarrolladas en los nodos asociados a este proceso.

Responsable

Conexiones con la Red

Líder del proceso

Consejo de Educación

Consejo MEL

Obras educativas

RELAL

Nodo GEP, CE y LE

Sec. Pastoral

Sec. Formación

Partes interesadas/salidas

1. Ministerio de Educación Nacional y Secretaría de Educación: canastas educativas.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: plan táctico y operativo de la SED e informes de gestión.

3. Rectores(as) obras educativas: retroalimentación de los informes de gestión, y políticas, lineamientos y orientaciones para la gestión educativa.

4. Comunidades educativas: lineamientos y orientaciones para el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y expectativas sobre el servicio educativo.

Agentes que participan:

Documentos asociados:

hno. Visitador, Secretario de Educación, equipo de la SED, nodos y miembros de la Red Educativa La Salle

Cuadernillo distrital de misión N.º 3. Fundamentos conceptuales y de gestión de la propuesta educativo-pastoral para el Distrito Lasallista de Bogotá

Cuadernillo distrital de misión N.º 4. Construir nuevos caminos para transformar vidas

Cuadernillo distrital de misión N.º 6. Guía para la elaboración del plan estratégico institucional

Cuadernillo distrital de misión N.º 7. Horizonte Educativo Pastoral actualizado

Formación lasaliana para la misión - itinerario

Ley 115 o Ley General de Educación

Decreto Único Reglamentario del Sector Educación 1075 de 2015

Plan Decenal de Educación vigente

Resoluciones y directivas del Ministerio de Educación Nacional

Circulares de las secretarías de educación territoriales

Proyectos educativos institucionales

Plan Nacional de Desarrollo y planes de desarrollo territoriales vigentes

Plan estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá Cronograma distrital y cronogramas institucionales

Informes de gestión

Autoevaluación institucional

Resultados pruebas Saber 11

Cultura ambiental, de sostenibilidad y del cuidado: es el proceso clave que se encarga de construir, cocrear, diseñar y proponer los fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el currículo Sello Verde y la propuesta pedagógica lasallista, entendiendo estos enfoques como los impulsores para el desarrollo de capacidades desde tres ámbitos de acción en las obras educativas: eco espiritualidad (conversión ecológica), estilos de vida (huella cero) e incidencia política (voz profética). De igual forma, es responsable de hacer el diagnóstico, acompañamiento, seguimiento y valoración de la implementación del currículo Sello Verde, para reconocer los resultados e impactos generados a través la transversalización del eje articulador de la ética del cuidado y la ecología integral.

Tabla 2. Caracterización del proceso Cultura ambiental, de sostenibilidad y del cuidado

Identi cación del proceso Responsable

Objetivo

Alcance

Recursos

Cultura ambiental, de sostenibilidad y del cuidado

Contribuir a la consolidación de una cultura de paz, cuidado y convivencia a través de proyectos educativos que prioricen el anuncio del evangelio, la ecología integral y la formación ciudadana, ética y política, aportando a la construcción de una sociedad del buen vivir.

La orientación del diseño del currículo Sello Verde, la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista, su acompañamiento, seguimiento, valoración de la implementación, divulgación y socialización de resultados e impactos.

Humanos, nancieros y tecnológicos

Aliados internos y externos

Partes interesadas/entradas

1. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: Decisiones capitulares.

2. Ministerio de Educación Nacional, Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, y secretarias de educación territoriales: requerimientos normativos, legales y reglamentarios.

3. Comunidades educativas: necesidades y expectativas sobre el desarrollo de la cultura de cuidado.

4. Organización de las Naciones Unidas para la Educación y el Desarrollo: objetivos de desarrollo sostenible.

Actividades

Planear Hacer

1. Diseño de lineamientos y orientaciones para el currículo Sello Verde.

2. Elaboración y actualización permanente de la propuesta pedagógica lasallista.

3. Diagnóstico de los programas, proyectos y acciones relacionadas con la cultura de cuidado y ecología integral que desarrollan las obras educativas.

4. Diseño de métricas para hacer seguimiento y evaluación de la cultura de cuidado y ecología integral.

5. Diseño de las hojas de ruta de los nodos asociados con este proceso.

1. Acompañamiento a la implementación del currículo Sello Verde.

2. Acompañamiento a la implementación de la propuesta pedagógica lasallista.

3. Seguimiento a los programas, proyectos y acciones relacionadas con la cultura de cuidado y ecología integral.

4. Dinamización de los nodos que atienden necesidades relacionadas con este proceso.

Actuar Veri car

1. Sistematización de resultados.

2. Divulgación de los resultados a las partes interesadas.

3. Acciones de mejora del proceso.

1. Evaluación de los resultados e impacto del currículo Sello Verde.

2. Evaluación de los resultados e impacto de la propuesta pedagógica lasallista.

3. Evaluación de los programas, proyectos y acciones relacionados con la cultura de cuidado y ecología integral que desarrollan las obras.

4. Evaluación de las acciones de los nodos asociados con este proceso.

Conexiones con la Red

Líder del proceso

Universidad de La Salle

Consejo MEL

Obras educativas RELAL

Nodo PEC&EI y Nodo LE

Sec. Pastoral

Sec. Formación

Partes interesadas/salidas

1. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: mejora del servicio educativo y posicionamiento de la marca La Salle a través del currículo Sello Verde.

2. Ministerio de Educación Nacional, Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, y secretarias de educación territoriales: compromiso con los requerimientos y normatividad vigente.

3. Comunidades educativas: lineamientos y orientaciones para el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y expectativas sobre el desarrollo de la cultura de cuidado.

4. Organización de las Naciones Unidas para la Educación y el Desarrollo: alineación de los currículos de las obras educativas con los objetivos de desarrollo sostenible.

Agentes que participan:

Documentos asociados:

Secretario de Educación, Universidad de La Salle, equipo de la SED, nodos y miembros de la Red Educativa La Salle

Declaración sobre la Misión Educativa Lasallista

Cuadernillo distrital de misión N.º 4. Construir nuevos caminos para transformar vidas

Cuadernillo distrital de misión N.º 7. Horizonte Educativo-Pastoral actualizado

Plan Nacional de Desarrollo y planes de desarrollo territoriales vigentes

Objetivos de desarrollo sostenible de la UNESCO

Pacto Educativo Global Proyectos educativos institucionales

Plan estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá Cronograma distrital y cronogramas institucionales Acuerdos internacionales sobre política ambiental rati cados por Colombia Marco de aplicación de la Educación para el Desarrollo Sostenible (EDS) después de 2019 de la UNESCO

Investigación e innovación educativa: es el proceso clave que se encarga de impulsar la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente consolidando un ecosistema de innovación que articule y visibilice los resultados de la investigación en todos los niveles educativos y entre todos los agentes de la Red Educativa La Salle. Asimismo, incluye el manejo de las líneas editoriales de la Secretaría de Educación del DLB desde la evaluación y aprobación de cualquier tipo de texto a ser publicado, pasando por la entrega y revisión de originales, la corrección de estilo, el diseño y diagramación, preprensa y cierre del diseño, impresión, comercialización (si aplica) y distribución.

Tabla 3. Caracterización del proceso Investigación e innovación educativa

Identi cación del proceso

Objetivo

Alcance

Recursos

Investigación e innovación educativa

Consolidar el ecosistema de investigación e innovación a través de la promoción de áreas de interés, líneas de investigación e investigaciones lideradas por el Centro de Pensamiento, en alianza con otros entes académicos e investigativos, con el n de aportar referentes para la toma de decisiones en torno a la educación.

Generación de conocimiento pertinente a través de proyectos de investigación y divulgación a través de líneas editoriales y socialización de resultados.

Humanos, nancieros y tecnológicos Aliados internos y externos

Partes interesadas/entradas

1. Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación: marco normativo y banco de proyectos concursables.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: decisiones capitulares, plan estratégico.

3. Líderes de investigación de las obras educativas: requerimientos y necesidades de investigación e innovación.

4. Comunidades educativas: necesidades y expectativas sobre investigación e innovación.

Actividades Planear Hacer

1. Identi cación de fuentes para la generación de conocimiento pertinente.

2. Formulación y actualización permanente de la política de gestión del conocimiento.

3. Formulación de orientaciones para la presentación de propuestas de investigación e innovación y lineamientos para el desarrollo de proyectos de investigación e innovación.

4. De nición de áreas de interés y líneas de investigación.

5. Formulación de proyectos de investigación e innovación.

6. Diseño de métricas para hacer seguimiento y evaluación del proceso.

1. Socialización y transferencia del conocimiento generado.

2. Producción de líneas editoriales.

3. Acciones de mejora del proceso.

1. Acompañamiento y seguimiento a la generación de conocimiento pertinente.

2. Acompañamiento a la implementación de la política de gestión del conocimiento.

3. Actualización de orientaciones para la presentación de propuestas de investigación e innovación y lineamientos para el desarrollo de proyectos de investigación e innovación.

4. Ejecución de proyectos de investigación e innovación.

5. Hacer seguimiento a las métricas del proceso.

Veri car

1. Evaluación del impacto de la política de gestión del conocimiento.

2. Seguimiento a productos de investigación e innovación.

3. Evaluación de los productos de investigación e innovación.

4. Evaluación del proceso de generación de conocimiento.

Responsable

Conexiones con la Red

Líder del proceso

Consejo de Educación

Consejo MEL

Obras educativas RELAL

Equipo Líder de Investigación

Centro de Pensamiento

Sec. Formación

Sec. Pastoral

Partes interesadas/salidas

1. Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación: cumplimiento del marco normativo y participación en las convocatorias para el desarrollo de proyectos y en la sociedad del conocimiento.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: cumplimiento de las decisiones capitulares y ejecución del plan estratégico.

3. Líderes de investigación de las obras educativas: orientaciones para el desarrollo de la investigación e innovación en las obras educativas, gestión de la socialización y transferencia del conocimiento, y oferta de proyectos de investigación.

4. Comunidades educativas: satisfacción de las necesidades y expectativas sobre investigación e innovación.

Agentes que participan:

Documentos asociados:

Secretario de Educación, equipo líder de investigación, Centro de Pensamiento, nodos y miembros de la Red Educativa La Salle

Cuadernillo distrital de misión N.º 3. Fundamentos conceptuales y de gestión de la propuesta educativo-pastoral para el Distrito Lasallista de Bogotá Cuadernillo distrital de misión N.º 4. Construir nuevos caminos para transformar vidas

Cuadernillo distrital de misión N.º 7. Horizonte Educativo-Pastoral actualizado Declaración sobre la Misión Educativa Lasallista

Plan Decenal de Educación vigente

Plan Nacional de Desarrollo vigente y Planes de desarrollo territoriales vigentes

Plan estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá Cronograma distrital y cronogramas institucionales

Calidad, resultados e impacto del servicio: es el proceso clave que se encarga de promover la revisión sistemática de la política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos para mantener y mejorar la equi dad, e ciencia y e cacia, con el n de respaldar los resultados en la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes en las obras educativas. Asimismo, motivar la re exión permanente sobre los resultados de las pruebas estandarizadas de las obras educativas privadas y o ciales, y el seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la autoevaluación institucional, garantizando un enfoque de calidad, orientado al desarrollo escolar, la enseñanza, el aprendizaje y el impacto de las innovaciones. Este proceso también incluye la búsqueda de nuevos escenarios edu cativos.

Tabla 4. Caracterización del proceso calidad, resultados e impacto del servicio

Identi cación del proceso

Objetivo

Alcance

Recursos

Calidad, resultados e impacto del servicio

Liderar acciones que conduzcan a mejorar los resultados de aprendizaje a través de la revisión continua de los sistemas de gestión institucional, extensión del servicio a todos los niveles educativos y mejora continua de las prácticas educativas, basada en evidencias, para garantizar el despliegue de la misión educativa y la construcción del Reino de Dios.

Formulación, acompañamiento, seguimiento y evaluación de la implementación de la política de calidad educativa, además de monitoreo y análisis de los resultados, e impactos generados en los contextos de las obras educativas.

Equipos de cómputo, espacio de interacción virtual y presencial, y comunicaciones

Conferencistas externos

Partes interesadas/entradas

1. Ministerio de Educación Nacional y Secretaría de Educación: requerimientos normativos, legales y reglamentarios.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: decisiones capitulares y política distrital de calidad educativa.

3. Rectores(as) obras educativas: plan estratégico institucional, autoevaluación institucional y planes de mejoramiento.

4. Comunidades educativas: necesidades y expectativas sobre los resultados del servicio educativo.

Actividades

Planear Hacer

1. Formulación de la política distrital de calidad educativa.

2. Diseño de la hoja de ruta para la integración de los sistemas de gestión.

3. Diseño y programación de acciones formativas sobre calidad educativa.

4. Identi cación y planeación de la apertura de nuevos escenarios.

5. Diseño de métricas para hacer seguimiento y evaluación de los resultados e impactos de la calidad educativa.

6. Elaboración de la hoja de ruta de los nodos asociados a este proceso.

1. Acompañamiento y seguimiento a la implementación de la política distrital de calidad educativa.

2. Integración de los sistemas de gestión en las obras educativas y auditorías internas y externas.

3. Implementación de acciones formativas relacionadas con la calidad educativa.

4. Orientación al establecimiento de nuevos escenarios.

5. Hacer seguimiento a las métricas del proceso.

6. Ejecución de la hoja de ruta de los nodos asociados a este proceso.

Actuar Veri car

1. Sistematización de los resultados e impactos de calidad educativa en el distrito y en las obras.

2. Divulgación de los resultados e impactos de calidad educativa.

3. Acciones de mejora del proceso.

1. Evaluación del impacto de la política distrital de calidad educativa.

2. Evaluación de las acciones formativas ejecutadas.

3. Evaluación de los resultados e impacto de los nuevos escenarios.

4. Monitoreo y análisis de los resultados de calidad educativa.

5. Monitoreo y análisis de resultados de la gestión del proceso.

6. Evaluación y análisis de los resultados de los nodos asociados a este proceso.

Responsable

Conexiones con la Red

Líder del proceso

Fundación La Salle

Líderes de la calidad

Sec. de Pastoral RELAL

Sec. de Formación

Nodo PEE, Nodo GEP, Nodo LE

Auditores externos

Obras educativas

Partes interesadas/salidas

1. Ministerio de Educación Nacional y Secretaría de Educación: cumplimiento de la normativa de calidad educativa.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: posicionamiento de las obras educativas por sus resultados e impacto.

3. Rectores(as) obras educativas: posicionamiento de las obras educativas en su contexto regional y a nivel nacional.

4. Comunidades educativas: satisfacción de sus necesidades y expectativas sobre los resultados del servicio educativo.

Agentes que participan:

Documentos asociados:

equipo de animación, Secretario de Educación, equipo de la SED, líderes de calidad, ente certi cador, Fundación La Salle, nodos y miembros de la Red Educativa La Salle

Cuadernillo distrital de misión N.º 3. Fundamentos conceptuales y de gestión de la propuesta educativo-pastoral para el Distrito Lasallista de Bogotá Cuadernillo distrital de misión N.º 4. Construir nuevos caminos para transformar vidas

Cuadernillo distrital de misión N.º 6. Guía para la elaboración del plan estratégico institucional

Cuadernillo distrital de misión N.º 7. Horizonte Educativo-Pastoral actualizado

Criterios de identidad para la vitalidad de las obras educativas lasallistas

Decisiones capitulares vigentes

Manual de políticas administrativas

Guía 34 del MEN

UNESCO Educación 2030

Plan Decenal de Educación vigente

Proyectos educativos institucionales

Plan Nacional de Desarrollo vigente y Planes de desarrollo territoriales vigentes

Plan estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá

Autoevaluación institucional y planes de mejoramiento

Resultados pruebas estandarizadas

Los procesos clave anteriormente descritos han sido diseñados con la mirada hacia el futuro, indicada en la declaración para la Misión Educativa Lasallista (Hermanos de las Escuelas Cristianas, 2020), la cual plantea una serie de desafíos que responden a los cambios en todos los órdenes que vive el mundo actual y que impactan la manera como se despliega la propuesta educativa en los diferentes contextos en los que se hace presencia con las obras educati-

Tales cambios, evidentes en las migraciones que alteran las sociedades, las disrupciones tecnológicas, el consumismo depredador, las dinámicas políticas, la biotecnología, las cuarta y quinta revoluciones industriales, entre otros exhortan a repensar la educación permanentemente para ofrecer un servicio relevante, pertinente y adaptado a las necesidades y expectativas presentes y futura. Más importante aún es no perder de vista que, como herederos de La Salle, la oferta educativa se erige sobre sus valores primige-

En este sentido, los procesos clave de la Secretaría de Educación responden a tales retos, asumiendo una gestión proactiva y articuladora que impulsa a las obras educativas del Distrito hacia el ofrecimiento de una educación para la transformación de vidas y contextos sociales, con educadores y escuelas que apuestan por la construcción del Reino de Dios, de sociedades justas e inclusivas, de obras educativas que entregan un valor diferencial y contribuyen al desarrollo de personas críticas, re exivas, libres y autónomas.

(2020)

Ilustración 7. Respuesta a los desafíos emitidos en la declaración de la

Ciudadanía y vida política

Pensamiento crítico e interioridad

dle s ervicio

Servicio educativo de los pobres

ydecuidado

l, de

Lid e r ogza

Mas allá de la escuela formal

Humanismo solidario

4.3.2. Procesos de soporte

Los procesos de soporte de la Secretaría de Educación son habilitadores y estratégicos, y están diseñados para garantizar la dirección y ejecución óptima de los procesos clave de generación y entrega de valor, proporcionando los recursos tangibles e intangibles, y las capacidades y actividades necesarias para una operatividad e caz y e ciente. Son todos los procesos cuyo propósito se enfoca en crear una visión compartida y prospectiva de la SED, conectar estratégicamente con agentes fuera y dentro de la Red, suscribir y mantener los convenios y contratos necesarios, gestionar el talento humano requerido y manejar la información y analítica para la toma de decisiones. La diferencia entre los procesos clave y los de soporte es que los primeros agregan valor directamente a los miembros de la Red Educativa La Salle, a la Red Internacional y a agentes externos, y los segundos agregan valor a los miembros de la Secretaría, del Distrito, órganos consultivos y asesores, organismos y centros internos.

Data analytics (Outsourcing)

Procesos de Soporte de la Secretaría de Educación

Gestión del talento

Gestión de convenios y contratos

Relacionamiento y alianzas estratégicas

Direccionamiento y transformación prospectiva

Sistematización y almacenamiento de datos. Desarrollo de aplicativos para la recolección de datos de planeación y progreso de la implementación. Generación de informes de gestión para la evaluación.

Atracción y selección de talento.

Vinculación y desarrollo del talento.

Desvinculación del talento.

Acompañamiento y seguimiento a los contratos vigentes. Suscripción y renovación de contratos y convenios con el sector o cial y privado. Participación y postulación de casos de éxito en liderazgo educativo, innovación educativa y gestión ambiental en eventos nacionales e internacionales.

Convocar y presidir encuentros de los nodos, consejo de educación y consejo MEL. Participación en encuentros con entes e internacionales. Identi cación y establecimiento de alianzas estratégicas. Conexiones con entes gubernamentales locales y nacionales.

Articulación y despliegue de las decisiones del Plan Estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá.

Orientación prospectiva y realización de la planeación. Realización de visitas a las obras educativas. De nición de lineamientos y orientaciones para la gestión del portafolio.

Direccionamiento y transformación prospectiva: es el proceso que proyecta las tácticas y acciones operativas de la Secretaría de Educación que despliegan el Plan

Estratégico Distrital vigente y conducen a la consolidación, competitividad y sostenibilidad de la Red Educativa La Salle, de manera que pueda hacerse vida la misión educativa lasallista de acuerdo con el horizonte educativo pastoral.

Tabla 5. Caracterización del proceso direccionamiento y transformación prospectiva

Identi cación del proceso

Objetivo

Alcance

Recursos

Direccionamiento y transformación prospectiva

Generar las condiciones administrativas y comunicativas, a través del aprovechamiento y optimización de los recursos, capacidades internas y del trabajo en red, para el alcance de los propósitos de corto, mediano y largo plazo de la SED.

Despliegue del Plan Estratégico Distrital vigente a través de la formulación, implementación y evaluación del portafolio de la SED.

Humanos, nancieros y tecnológicos

Aliados internos y externos

Partes interesadas/entradas

1. Capítulo de Distrito: decisiones capitulares.

2. Consejo de Distrito: necesidades y expectativas del Distrito.

3. Consejo MEL: necesidades y expectativas sobre la misión educativa lasallista.

4. Consejo de Educación: necesidades y expectativas del plan táctico y operativo de la SED.

5. Equipo de animación: necesidades y expectativas del capítulo de distrito.

Actividades Planear Hacer

1. Análisis del plan estratégico distrital, de los planes estratégicos por obra educativa e informes de gestión por obra educativa.

2. Identi cación de escenarios articulados con las orientaciones distritales y las tendencias educativas.

3. Elaboración de la guía para las visitas y el seguimiento a las obras educativas.

4. Elaboración de la hoja de ruta de los nodos de la Red Educativa La Salle.

5. Elaboración de la hoja de ruta de los consejos.

1. Formulación del plan táctico y operativo de la SED.

2. Implementación del plan táctico y operativo de la SED.

3. Ejecución de las visitas y seguimiento a las obras educativas.

4. Ejecución de las hojas de ruta de los nodos de la Red.

5. Ejecución de las hojas de ruta de los consejos.

Actuar Veri car

1. Alineación de los proyectos y acciones del portafolio según la evaluación.

2. Validación de los mecanismos y resultados de sistematización y divulgación de la gestión del conocimiento.

3. Ejecución del plan de mejoramiento de todos los procesos de la SED.

1. Seguimiento a la ejecución del plan táctico y operativo.

2. Validación de que los planes estratégicos de las obras estén en sintonía con las decisiones capitulares.

3. Evaluación de las acciones desarrolladas por los consejos y los nodos de la Red.

4. Seguimiento a las métricas de desempeño del plan táctico y operativo de la SED.

Responsable

Conexiones con la Red

Secretario de Educación

Equipo de animación

Equipo SED

Red Global La Salle

Fundación La Salle

Nodo LE – Equipos de Rectores Privados y O ciales

Consejo de Educación

Consejo MEL

Partes interesadas/salidas

1. Capítulo de Distrito: cumplimiento de las decisiones capitulares.

2. Consejo de Distrito: respuesta a las necesidades y expectativas del Distrito.

3. Consejo MEL: respuesta a las necesidades y expectativas sobre la misión educativa lasallista.

4. Consejo de Educación: cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

5. Equipo de animación: respuesta a las necesidades y expectativas del capítulo de distrito.

Agentes que participan:

Documentos asociados:

equipo de animación, equipo de la SED, Nodo Liderazgo Educativo – Equipos de Rectores Privados y O ciales de la Red Educativa La Salle

Cuadernillo distrital de misión N.º 1. Horizonte Educativo Pastoral

Cuadernillo distrital de misión N.º 4. Construir nuevos caminos para transformar vidas

Cuadernillo distrital de misión N.º 5. Red Educativa La Salle – orientaciones generales

Cuadernillo distrital de misión N.º 6. Plan estratégico para la vitalidad de las obras educativas

Cuadernillo distrital de misión N.º 7. Horizonte Educativo Pastoral actualizado

Criterios para la identidad y vitalidad de las obras educativas

Plan Decenal de Educación vigente

Proyectos educativos institucionales

Plan Nacional de Desarrollo vigente y Planes de desarrollo territoriales vigentes

Plan estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá Cronograma distrital

Informes de gestión por obra educativa Resultados pruebas Saber 11

Relacionamiento y alianzas estratégicas: es el proceso que se encarga de establecer relaciones de colaboración con individuos, colectivos o redes de valor, tanto públicas como privadas, que viabilicen o apoyen el alcance de los objetivos de la Secretaría de Educación y de la Red Educativa La Salle, su posicionamiento interno y externo, y su desempeño, compartiendo e intercambiando recursos y capacidades.

Tabla 6. Caracterización del proceso relacionamiento y alianzas estratégicas

Identi cación del proceso

Objetivo

Alcance

Recursos

Relacionamiento y alianzas estratégicas

Generar las condiciones administrativas y comunicativas, a través del aprovechamiento y optimización de los recursos, capacidades internas y del trabajo en red, para el alcance de los propósitos de corto, mediano y largo plazo de la SED.

Identi cación de conexiones de valor para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

Humanos, nancieros y tecnológicos

Aliados internos y externos

Partes interesadas/entradas

1. Organizaciones gubernamentales: pliegos de condiciones para ofertas públicas.

2. Organizaciones no gubernamentales: pliegos de condiciones para ofertas privadas.

3. Red Educativa La Salle: necesidades y expectativas respecto a alianzas estratégicas.

Actividades

Planear Hacer

1. Diagnóstico de necesidades de relacionamiento y alianzas estratégicas de la Red Educativa La Salle.

2. Identi cación de redes, organismos o entes que respondan a las necesidades diagnosticadas.

3. Programación de la participación y representación de la SED en encuentros con entes nacionales e internacionales.

4. Proyectar capacitación al equipo SED sobre el modelo por proyectos.

1. Convocatoria a las OG y ONG a participar en alianzas estratégicas de la Red Educativa La Salle.

2. Participación o delegación de la participación/representación de la SED en encuentros o eventos con entes nacionales e internacionales aliados.

3. Establecimiento de acuerdos marco de cooperación con la Red Educativa La Salle.

Responsable

Conexiones con la Red

Secretario de Educación

Procuraduría La Salle

Equipo SED

Red Global La Salle

RELAL

Fundación La Salle

Consejo MEL

Consejo MEL

Partes interesadas/salidas

1. Organizaciones gubernamentales: aplicación de los pliegos de condiciones para ofertas públicas.

2. Organizaciones no gubernamentales: aplicación de los pliegos de condiciones para ofertas privadas.

3. Red Educativa La Salle: satisfacción de las necesidades y expectativas respecto a alianzas estratégicas.

1. Alineación del relacionamiento y las alianzas estratégicas con la identidad y misión de la Red Educativa La Salle.

2. Apropiar los aprendizajes obtenidos de las experiencias vividas.

2. Sistematización de las experiencias signi cativas fruto de las alianzas estratégicas. Actuar Veri car

1. Evaluación de los acuerdos o compromisos derivados del relacionamiento y las alianzas estratégicas.

Agentes que participan:

Documentos asociados:

Secretario de Educación, aliados, equipo SED

Cuadernillo distrital de misión N.º 7. Horizonte Educativo Pastoral actualizado Plan estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá Plan táctico y operativo de la SED Plan nacional de desarrollo y planes de desarrollo territoriales Convocatorias

3. Gestión de convenios y contratos: es el proceso que se encarga de identi car, suscribir y gestionar contratos y convenios para la prestación del servicio educativo y para el alcance de los objetivos de la SED.

Identi cación del proceso

Objetivo

Alcance

Recursos

Gestión de convenios y contratos

Generar las condiciones administrativas y comunicativas, a través del aprovechamiento y optimización de los recursos, capacidades internas y del trabajo en red, para el alcance de los propósitos de corto, mediano y largo plazo de la SED.

Gestión de contratos y convenios para la prestación del servicio educativo y visibilización de los resultados de aprendizaje y administrativos de la Red a nivel nacional e internacional.

Humanos, nancieros y tecnológicos

Entes gubernamentales y privados

Partes interesadas/entradas

1. Ministerio de Educación Nacional y Secretaría de Educación: necesidades de cobertura y requisitos de calidad educativa.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: necesidad de permanencia y sostenimiento de la misión educativa lasallista.

3. Rectores(as) obras educativas: necesidades de asesoría, acompañamiento y apoyo en la gestión ante entes territoriales.

4. Sociedad civil: necesidades y expectativas de una educación de calidad.

Agentes que participan:

Documentos asociados:

Actividades

Planear Hacer

1. Identi cación de nuevas oportunidades para la prestación del servicio educativo.

2. Programación de fechas de renovación de contratos y convenios vigentes o en desarrollo.

3. Revisar la viabilidad y factibilidad de los contratos.

1. Tomar decisiones sobre la continuidad de contratos o convenios.

1. Suscripción de convenios y contratos nuevos.

2. Acompañamiento a la gestión de las canastas educativas ante los entes territoriales.

Responsable

Conexiones con la Red

1. Evaluación de los resultados en la prestación del servicio educativo en contratos o convenios vigentes.

2. Validación de que lo proyectado en el contrato se haya cumplido a cabalidad.

equipo de animación, equipo de la SED, Red Educativa La Salle, Fundación La Salle

Cuadernillo distrital de misión N.º 7. Horizonte Educativo Pastoral actualizado

Decreto 1851 de 2015

Plan Decenal de Educación vigente

Proyectos educativos institucionales

Plan Nacional de Desarrollo vigente y planes de desarrollo territoriales vigentes

Plan estratégico del Distrito Lasallista de Bogotá Cronograma distrital

Informes de gestión por obra educativa

Autoevaluación institucional

Resultados pruebas Saber 11

Secretario de Educación Procuraduría La Salle

Red Educativa La Salle

Fundación La Salle

Partes interesadas/salidas

1. Ministerio de Educación Nacional y Secretaría de Educación: cumplimiento del contrato.

2. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: continuidad de la prestación del servicio educativo en los contextos en los que se hace presencia.

3. Rectores(as) obras educativas: suscripción y renovación de contratos.

4. Sociedad civil: servicio educativo de calidad que cubra las necesidades y expectativas de la sociedad.

Gestión del talento: es el proceso de soporte que se encarga de gestionar todas las actividades que competen a la administración, capacitación y seguimiento del personal que trabaja en la SED, asegurando la idoneidad del equipo humano y del clima organizacional. Este proceso lo desarrolla la o cina de gestión de talento humano de la Procuraduría del Distrito Lasallista de Bogotá, por lo que su caracterización corresponde a la de nida para ese proceso. Documento que se puede consultar en el sitio Web del Distrito Lasallista de Bogotá (www.lasalle.org.co) dentro de la entrada correspondiente al sistema de gestión de calidad.

Data analytics: es el proceso de soporte que se encarga de gestionar datos de fuentes diversas y convertirlos en información precisa y procesable, que sirva de apoyo a la toma de decisiones basada en evidencias e impulsar la ventaja competitiva de la marca La Salle. Este proceso aborda toda una escala de oportunidades en las áreas de inteligencia de negocio, gestión de datos, tecnología y analítica y tecnologías de la siguiente generación, que incluyen el big data, la nube y machine learning. Este proceso será tercerizado o en outsourcing, pues no se requiere una vinculación de personal para su ejecución.

Identi cación del proceso

Objetivo

Alcance

Recursos

Tabla 8. Caracterización del proceso data analytics

Data analytics (Outsourcing)

Generar las condiciones administrativas y comunicativas, a través del aprovechamiento y optimización de los recursos, capacidades internas y del trabajo en red, para el alcance de los propósitos de corto, mediano y largo plazo de la SED.

Captura y entrega de valor, a partir de datos convertibles en información y conocimiento relevante para la toma de decisiones basada en evidencias.

Humanos, nancieros y tecnológicos

Proveedores de tecnología

Partes interesadas/entradas

1. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: data distrital.

2. Red Educativa La Salle: data institucional.

3. Entes externos generadores de data: data externa.

Actividades

Planear Hacer

1. Identi cación de fuentes de información con ables y relevantes.

2. Diseño de aplicativos para la captura de datos.

1. Introducción, preparación y procesamiento de datos relevantes para la toma de decisiones.

2. Almacenamiento de datos e interpretación de los mismos.

3. Uso de interfases para hacer lectura de la analítica a través de informes en tiempo real.

Actuar Veri car

1. Tomar decisiones basadas en evidencias.

2. Validar la con abilidad y oportunidad de la información y analítica.

1. Evaluación de la calidad y e cacia de los datos e información.

2. Mantenimiento y depuración de información.

3. Generación de informes en tiempo real para la toma de decisiones.

Responsable

Conexiones con la Red

CTO (externo o interno) DLB

Proveedores externos

Red Educativa La Salle

Fuentes de información interna y externa

Partes interesadas/salidas

1. Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: dashboards con analítica distrital.

2. Red Educativa La Salle: dashboard con analíticas institucionales y externas.

Agentes que participan:

comunidad de Gobierno, equipo de la SED, Red Educativa La Salle, proveedores externos de tecnología

La interacción entre los procesos clave y los procesos de soporte permitirá reconocer en el ciclo PHVA

una opción para la mejora continua, basada en la autogestión, el autocontrol y el trabajo en red.

4.4. Redarquía - Trabajo en red - Red Educativa La Salle

Las decisiones de los Hermanos de la congregación, consignadas en los documentos de los capítulos de Distrito XIV, XV, XVI y XVII, han venido reiterando la solicitud de consolidar la Red Educativa La Salle y, especialmente en el último capítulo, se insiste, además, en la reestructuración y reorganización de la Secretaría de Educación del Distrito (SED).

En la IV Asamblea MEL de 2019 y en el XVII Capítulo de Distrito de 2020, se orientó la re exión y práctica de la Red hacia su importancia para la revitalización de la Misión Educativa Lasallista. En 2020, el mundo vivió un cambio de fase, en sus prácticas, hábitos, organización y forma de relacionamiento, que condujo al desarrollo de capacidades en distintos ámbitos de la vida de la persona.

Así, en 2021, la Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá, junto con un equipo asesor, realizó un proceso juicioso, ágil y exhaustivo de planeación que desplegó las decisiones capitulares, entre ellas, hacer vida y sistematizar el trabajo de fortalecimiento de la Red. En ese mismo año, el consejo MEL diseñó el modelo de gestión, a partir del análisis de diferentes formas de organización en red, determinó con claridad cuáles eran las necesidades priorizadas para trabajar desde las obras educativas y escogió los roles especializados que estarían en capacidad de atender tales necesidades.

En este sentido, se presenta a las obras educativas el Cuadernillo Distrital de Misión N.º 5 – Red Educativa La Salle – Orientaciones Generales, que, como su nombre lo indica, determina el modelo de gestión descentralizada a través de nodos conformados por personas con un rol especí co y con el objetivo de atender las necesidades según las intencionalidades formativas de los equipos. A partir de allí, durante el segundo semestre de 2021, se conformaron los nodos y se operacionalizó el modelo, a través de encuentros que buscaban capacitar, hacer seguimiento a los compromisos adquiridos y construir conjuntamente criterios que atendieran las necesidades desde cada contexto, reconocieran las buenas prácticas para compartirlas y fortalecieran la conexión entre las obras educativas de la Red.

El modelo de gestión y operación de la Red Educativa La Salle parte de entendernos como

una red de comunidades y escuelas lasallistas comprometida con las diversas realizaciones del Reino de Dios transformando la sociedad por medio de una educación inspirada en la tradición lasallista que parte de la visión cristiana de las realidades, busca el desarrollo integral de la persona, construye fraternidad, promueve el diálogo fe, vida y cultura, tiene celo ardiente por educar y opta preferencialmente por los pobres. (Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas, 2022, p.7)

Esta comprensión también incluye una de nición compartida de red, que se fundamentó en los aportes de George Siemens entorno a la idea de aprendizaje en red, los cuales se adaptaron para dar sentido al trabajo en red que se desea consolidar; así, la red es un conjunto de nodos dinámicos que se relacionan e interactúan entre sí para lograr objetivos comunes, y los nodos son espacios en los que con uyen miembros representativos de las obras educativas, que se conectan, con el n de atender las necesidades de la red, a partir de la generación, interacción y difusión de conocimiento pertinente.

Posicionar la Red Educativa La Salle es el principal propósito de su consolidación como modelo de gestión y operación. Este objetivo solamente es posible si se de nen y conforman los nodos con miembros de las obras educativas, quienes participan en la realización de encuentros, proyectos y acciones comunes en torno al liderazgo distribuido, innovación educativa, gestión ambiental y pastoral educativa, en clave de asociación entre Hermanos y seglares comprometidos con la misión educativa lasallista, para llevarla a nuevos horizontes y dar sentido a nuestra preferencia por educar en los contextos en los que se requiera.

EquipoEcologíaIntegral

EquipoPastoral Infantil y Juvenil

Nodo Promoción de la Ética del Cuidado yEcologíaIntegral

Rectores ColegiosO ciales

9. Estructura por nodos de la Red

Nodo LiderazgoEducativo

Rectores ColegiosPrivados

EquipoCrecimiento Humano

Nodo Gestión Educativo- Pastoral

Red Educativa La Salle

EquipoInnovación Educativa

EquipoEducación Física

EquipoPastoral Universitaria

Nodo Pastoral Infantil, Juvenil yUniversitaria

Nodo Comunicación Estratégica

EquipoEducación ReligiosaEscolar

Equipo deComunicaciones

EquipoAdmisiones & Matrículas

Nodo Promoción de la Excelencia Educativa

Equipo de Psico - Orientación

La consolidación del modelo de gestión y operación de la Red Educativa La Salle ha requerido de un trabajo consciente, deliberado y coherente sobre la distribución del liderazgo. Para ello, se han reconocido dos variables evolutivas y adaptativas, que permiten pasar de un funcionamiento jerárquico tradicional a uno orgánico-redárquico: nivel de empoderamiento de las personas y transformación del liderazgo. Los hallazgos en las visitas del equipo de animación del primer semestre de 2021 (Cuadernillos distritales de misión n. º 4) señalaron un reconocimiento del liderazgo en cabeza del rector de las obras educativas, quien dirige, orienta, da línea, determina y controla las acciones que emprenderá cada uno de sus miembros y equipos de liderazgo. Tales características tipi can el liderazgo 1.0 propio de la era industrial, lo cual no indica que aún no prevalezca en algunas organizaciones ni que por ello que sea preferible o acorde con las situaciones que se viven en la actualidad. El líder 1.0 basado en la teoría de rasgos señala que este nace con unas características particulares que lo habilitan para dirigir a otros. Este tipo de liderazgo predominó durante casi todo el siglo pasado y fue absolutamente necesario para asumir entornos predecibles, repetitivos y poco dinámicos, en los que se requería mayor control, supervisión de la ejecución de tareas, organización por superespecialización, con una gran importancia por el organigrama, y el uso constante de diferentes bases de poder para dominar a los seguidores.

En este contexto y con base en la información obtenida en las visitas sobre el estilo de liderazgo en las obras, se buscó que el modelo de gestión de la Red desplazará las dos variables, un mayor nivel de poder —entendido como la apropiación, autogestión y autorregulación del rol y las responsabilidades asociadas, y no como toma de decisiones autocrática— y el camino evolutivo hacia la transformación del liderazgo tradicional a uno distribuido. Esto se logró generando espacios de participación, re exión y diálogo en los nodos de la Red. Sin embargo, no es su ciente en un mundo altamente conectado, complejo, incierto, ambiguo y volátil, en donde lo menos permanente es el liderazgo en cabeza de la gura del rector y lo más necesario es el trabajo colaborativo y cooperativo entre los diferentes miembros de la comunidad educativa.

Una sociedad hiperconectada le otorga transparencia a cada una de las actuaciones y decisiones en las obras educativas, lo que, además, hace que las personas inevitablemente sean más conscientes y responsables de sus actos, sin necesidad de esperar órdenes ni juicios de terceros. Se requieren líderes y equipos de liderazgo que motiven e inviten a sus miembros a dudar, a cuestionar y a preguntarse permanentemente por qué hacen lo que hacen. El liderazgo 3.0 es la capacidad que tiene una obra educativa para que, sin perder autoridad, aproveche al máximo la inteligencia y aprendizaje generado por sus miembros, en todos los procesos, empoderando a las personas de la comunidad educativa y reconociendo el sentido y propósito de su quehacer en la misión educativa lasallista.

Ilustración 10. Proceso de evolución hacia el liderazgo distribuido lasallista

Empoderar

Conversar re exionar y co-crear

Uso de tecnologías sociales

Nivel de empoderamiento de las personas

Redarquía Red Educativa La Salle

Transformación del Liderazgo

La transición de la jerarquía a la redarquía del trabajo en red implica pasar de una estructura institucional y las acciones asociadas, como la comunicación, toma de decisiones, direccionamiento y funcionamiento, que parte de las orientaciones de la posición o cargo de la rectoría, a una operación que conecta a los miembros de las obras en equipos multifuncionales empoderados, que interactúan entre sí para desarrollar proyectos y actividades que apuntan al alcance de los objetivos institucionales. En este sentido, desde la Secretaría de Educación, hemos iniciado un proceso de transformación que incluye cada una de esas etapas presentadas en la ilustración 10 y nos encontramos, en este momento, en la consolidación del Liderazgo 2.0, que se entiende como un modelo de exposición y acceso, en el que se asume que los líderes se bene cian de tener más comunicación y nuevas perspectivas que, si se adquieren, pueden ayudar a avanzar en su liderazgo educativo. Además, abre puertas para obtener más apoyo y brinda oportunidades para una posible colaboración entre la Red.

Pasar del Liderazgo 1.0 al 3.0 implica grandes cambios personales y colectivos. El líder 1.0, centrado en la entrega de información y directrices, fue el único estilo de liderazgo que predominó desde los años 20 del siglo pasado; sin embargo, su decadencia viene presentándose desde la década de los 90. Este respondió a los enfoques clave de su tiempo, como la entrega del servicio con las condiciones de calidad prescritas por la organización, la tolerancia cero a los errores, estar presente o la presencialidad como única forma de entrega del servicio, el líder lo sabe todo, ser jerárquico, pensar en silos, cultura basada en el miedo, lealtad, etc. Por lo tanto, si se quería todo lo anterior, era imprescindible un líder adecuado para eso: muy directivo, muy temeroso, muy presente, muy competente y muy egocéntrico.

Con miembros en las obras educativas comenzando a ser cada vez más diversos generacionalmente, se requiere hacer la transición inicial al liderazgo 2.0, que abraza el cambio, evitando preservar el statu quo y con una preocupación genuina por generar resultados, al mismo tiempo que demuestra apertura y transparencia, celebrando el diálogo, escuchando más y hablando menos, y utilizando la pregunta como parte de las conversaciones poderosas con la comunidad. Una de las principales características del liderazgo 2.0 es que utiliza la colaboración, el trabajo en equipo y se privilegia la inclusión y la diversidad, para que la construcción conjunta articule diferentes puntos de vista. Lo anterior conduce a compartir las prácticas y lecciones aprendidas a través de la conversación y re exión entre colegas.

Los líderes 2.0 tienen una mentalidad de abundancia al compartir de forma espontánea sus recursos (contactos, ideas, tiempo y energía) y distribuir las responsabilidades para preparar a otros líderes para gestionar los proyectos educativos. El liderazgo 2.0 construye una comunidad sostenible que perdurará mucho después de que el líder ya no esté y se obtiene una gran satisfacción trabajando juntos, en lugar de trabajar solos. Además, genera las condiciones para el desarrollo de capacidades humanas, la formación y capacitación, apoyando prácticas cotidianas que favorecen el empoderamiento de los equipos para marcar una diferencia real en la vida de sus comunidades educativas. Los líderes plus hacen parte de este tipo de liderazgo y se concentran en establecer metas claras y especí cas para sus equipos, en observar y dar retroalimentación constante, inspirar con la misión y motivar a la acción signi cativa, in uir en otros para mejorar los resultados de enseñanza y aprendizaje, y crear una fuerte alineación con el desempeño.

El líder 2.0 o líder plus tiene como propósito superior construir nuevos caminos para transformar las vidas de los miembros de su comunidad educativa a través de:

1. Capacidad para generar una visión de futuro.

2. La re exión y orientación de las prácticas pedagógicas y didácticas a la innovación.

3. La excelente gestión en lo administrativo e institucional.

4. Diálogo constante con el entorno y sus actores.

5. Consolidación del estilo de liderazgo distribuido.

Sin embargo, en la última década, se ha presentado una nueva necesidad en la forma de respuesta a los desafíos del entorno: la transformación digital del sector, comunidades que quieren trabajar con un propósito superior y jóvenes que requieren una formación para asumir los retos de la vida; al mismo tiempo, el mundo es un caos, es volátil y ambiguo. Todo esto tiene un impacto en los líderes. De repente, son los líderes pegamento los que mantienen unida a su gente y a la comunidad educativa. Ya no son quienes toman las decisiones y tampoco son los expertos. Deben estar interesados en la vida de los demás, saber qué motiva a los miembros de la obra y deben proporcionar el por qué son parte del equipo. Esto corresponde al liderazgo 3.0.

Unido a lo anterior, es claro que los milenials están a punto de hacerse cargo no solo de las actividades formativas, sino también de estar al frente de las obras educativas, haciendo que sea necesario ir generando cambios en la manera como funcionan las cosas (basado en retos y enfrentando desafíos) hoy en día, para desanclar lo que solía hacerse (basado en glorias del pasado). En este movimiento hacia el cambio, se requerirá tanto del líder 3.0 como del management 3.0, en el que las organizaciones ágiles empiezan a demostrar que serán el camino a seguir y que cambiar las certezas (única vía) por claridades (múltiples opciones) ofrecerá mayores bene cios que quedarse alimentando prácticas pasadas en un mundo que evoluciona rápidamente. Las organizaciones ágiles se encuentran más preparadas y equipadas para impulsarse hacia el futuro. Todo el concepto de management 3.0 está determinado por un liderazgo de responsabilidad compartida en un equipo, en lugar de que descanse en pocas individuales.

Este enfoque, que será una apuesta para la SED para el mediano plazo, incluye la transformación de las mentalidades que concentran y se apropian de los saberes aislando a otros miembros del equipo y descartando su potencial para contribuir al aprendizaje colectivo, por vocaciones colaborativas que trabajan juntas para encontrar la forma más e ciente, efectiva e incluso rentable para que el equipo y la obra alcancen sus objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Una obra y organización de este tipo promueve la satisfacción y la felicidad de los miembros de la comunidad, y también el potencial de seguir siendo relevante y marcar el crecimiento y la sostenibilidad de la misión.

El líder 3.0 que funciona bajo la lógica del management 3.0 ve y destaca sin reservas el valor tanto de los equipos como de la capacidad, y la experiencia y las habilidades individuales. Los equipos ya no dependen únicamente de las decisiones de los directivos docentes, administrativos y docentes; en cambio, se les otorga un sentido de autonomía mucho mayor. Esto, a su vez, se basará en características del equipo como su capacidad, competencia y con abilidad. Los mismos factores también contribuirán a qué tipo de metas se asignan a ese equipo, así como al tiempo de rotación requerido para completar uno o varios proyectos y alcanzar los resultados. Lo anterior requiere, además, un enfoque en el crecimiento del equipo en lugar del crecimiento individual, pues, si el equipo crece, las personas que lo integran también lo harán, lo que permite que los equipos se vuelvan más e cientes y funcionen como una unidad cohesiva y armoniosa.

Esta evolución marcará un punto de in exión estratégica para la SED y para la Red Educativa La Salle en una ruta que exige pensar en el futuro más que en el presente. Los equipos de liderazgo deberán pasar por cambios tanto graduales como radicales, dando pequeños pasos y grandes saltos para poder navegar por el panorama educativo, a menudo desa ante. Estos cambios se lograrán a través de la experimentación, la extracción y la consolidación de mejores prácticas, así como aprendiendo de otras personas que están dispuestas a compartir sus propios aciertos. El líder 3.0 y el management 3.0 recompensa e impulsa el crecimiento, viendo cualquier obstáculo y desafío en el camino como medio para un gran n. Cambio signi ca evolución y pertinencia continua. Permanecer estancado y complaciente es una sentencia para el declive.

4.4.1. Conexiones creadoras de valor de la Red Educativa La Salle y otros agentes

del ecosistema

Las organizaciones híbridas, jerárquicas y redárquicas, como la Secretaría de Educación, necesitan reconocer los bene cios del intercambio, la uidez y la colaboración entre los agentes y miembros de la Red, y fuera de ella, para aumentar las capacidades de entrega de valor a los grupos de interés. Complementando la estructura por procesos, presentada en los puntos anteriores, se identican los espacios comunes de diálogo, poniendo en el centro las necesidades y expectativas de la comunidad educativa, de manera que sean éstas las que gobiernan la creación de valor, más in uenciada por la colaboración que por la competencia, más por el propósito que por la retórica, por la con anza y menos por el control, de manera que las conexiones generen el valor deseado.

El ecosistema de valor se centra en los insights que provienen de las necesidades y expectativas de la comunidad educativa lasallista, como principal grupo de interés de la Secretaría de Educación. Así, se parte de las necesidades de formación, acompañamiento a la gestión educativa y consolidación de la propuesta pedagógica, unidas a las expectativas de innovación y de calidad del servicio educativo ofrecido. Cada uno de estos insights prevé uno o varios outputs, que no corresponden de manera estricta a todos los productos esperados, pero que sí comparten espacios comunes de diálogo y trabajo colaborativo con las otras tres secretarías del Distrito. Los outputs de valor compartido son el itinerario de formación, el currículo Sello Verde, las experiencias signi cativas, la generación de valor y los resultados en términos de la gestión educativa, del aprendizaje y del desarrollo humano y la construcción de comunidad.

Para poder responder a los insights con los outputs y crear valor compartido, el ecosistema conecta a diferentes tipos de agentes. Inicialmente, se encuentran los agentes orientadores —Iglesia, RELAL, obras educativas y entes territoriales—. De los dos primeros emanan orientaciones y lineamientos, mientras que de las segundas provienen prácticas, información, proyectos y requerimientos. El rol de los agentes orientadores es proporcionar los fundamentos y el origen que da línea para la interacción de los demás agentes; al mismo tiempo, las obras educativas y sus comunidades son receptoras de la creación de valor dentro del ecosistema.

Un segundo grupo de agentes son los promotores constituidos por las secretarías de educación, formación y pastoral, que trabajan conjuntamente y, en equipo, identi can en las visitas y conversaciones, cercanas con las obras educativas, los inputs requeridos para diseñar, encauzar y apoyar iniciativas que conduzcan a resultados comunes que creen valor para las comunidades. Estos espacios comunes de diálogo y trabajo favorecen la optimización de recursos y capacidades, y otorgan una ventaja en términos de uidez, agilidad y oportunidad para la ejecución y la entrega de valor.

Los agentes consultivos, como su nombre lo indica, asesoran, proponen mejoras, orientan y retroalimentan los proyectos y acciones fruto del trabajo colaborativo de los agentes promotores. Tales agentes son el consejo de educación y el consejo para la misión educativa lasallista, quienes con su visión integral ofrecen aportes altamente relevantes para determinar el camino más apropiado para la consecución de los outputs.

Los agentes dinamizadores están compuestos por los diferentes nodos de la Red, cuya fundamentación, estructura y orientaciones generales se encuentran en el Cuadernillo Distrital de Misión N.º 5, aunque también se encuentran otros agentes, como el equipo líder de investigación, el centro de pensamiento, los auditores y líderes de calidad. El rol de los agentes dinamizadores se centra en aportar una fuerza activa para el desarrollo de proyectos y acciones conjuntas, y sus miembros tienen un per l complejo en términos de su formación profesional, los rasgos particulares de la obra a la que pertenece, las habilidades de liderazgo distribuido y las especi cidades del entorno social que atienden con el servicio educativo.

La actitud de los agentes dinamizadores debe ser motivadora para impulsar, al interior de la obra, el despliegue de acciones que tendrán efecto en la creación y entrega de valor a las comunidades educativas; adicionalmente, debe ser empática para ponerse en el lugar de todas las partes interesadas, de manera que su aporte se identi que con una experiencia enriquecedora y vinculante, para lo cual, es fundamental la capacidad de escucha, entusiasmo y visión constructiva.

Finalmente, hay dos espacios comunes con los agentes cocreadores: Universidad de La Salle y Fundación La Salle. Con la primera, y aprovechando la experticia sobre el tema de ética del cuidado, ecología integral y los fundamentos de la educación lasaliana, se han venido construyendo puentes sinérgicos que han generado vínculos estrechos para la Red. En el caso de la Fundación La Salle, se

busca una alianza estratégica para la identi cación y desarrollo de nuevos escenarios, que permitan ampliar la prestación de servicios educativos.

Como se evidencia en la ilustración 11, la dinámica entre agentes viabiliza un ejercicio de articulación y conexión entre la Red y sus miembros, el diálogo y re exión conjunta, y la reducción de brechas de desempeño, en tanto existe transferencia de conocimiento, prácticas y aprendizajes para superar los obstáculos y debilidades, y asumir los desafíos desde las fortalezas.

Modelo de gesntión por programas y proyectos 5

La Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá ha escogido un modelo de gestión basado en el portafolio de programas y proyectos, que involucra a las personas de su equipo, a los miembros de los nodos de la Red Educativa La Salle y la tecnología adecuados, para poder seleccionar, administrar y ejecutar con éxito las decisiones emanadas del XVII Capítulo de Distrito. Este modelo de gestión para la SED es una forma de cerrar la brecha entre la estrategia formulada por el DLB y la implementación a través de la Red Educativa La Salle. Para iniciar, la estrategia impulsa las decisiones distritales en todas las secretarías que la conforman, al ayudarlas a identi car las fortalezas y debilidades, y garantizar que los recursos y capacidades se asignen de forma adecuada, óptima, e caz y e ciente, aunque sin implementación, la estrategia carece de sentido. La gestión de la transición entre las dos, la adaptación a los cambios y la ejecución e caz dependen de la gestión del portafolio de programas y proyectos.

La gestión del portafolio se entiende como la selección, priorización y control de los programas y proyectos de la Secretaría de Educación; también, asigna responsabilidades, por lo que la SED siempre tiene una persona o grupo de personas que acompañan de cerca el rendimiento y desempeño. Si un programa y sus proyectos está alineado con la estrategia distrital, los valores lasallistas, los objetivos a largo plazo de la Red y alcanza un nivel de desempeño positivo, entonces, es más probable que los recursos sean asignados y se prioricen para ofrecer un valor único a los diferentes grupos de interés.

La gestión del portafolio toma un grupo de programas y proyectos y los administra colectivamente como un grupo, asegurando que estén alineados de manera consistente con la estrategia distrital. En pocas palabras, los proyectos son los componentes básicos que constituyen un programa, mientras que los programas y proyectos individuales combinados forman un portafolio.

Ilustración 12. Esquema del modelo de gestión del portafolio de la SED

Estrategia

Visión - Metas “Hacer bien”

RED EDUCATIVA LA SALLE Portafolios

Ejecutar los programas y proyectos “Hacerlo correctamente”

Programas y Proyectos

A través de acciones y obtención de resultados

Recursos compartidos e Interesados

Pastoral Educación Formación

Los métodos utilizados en la SED para la gestión del portafolio, que orientarán en adelante su modelo de gestión, independientemente de la comunidad de gobierno que se encuentre al frente del Distrito, son los siguientes:

1. Inventario práctico y detallado de los programas y proyectos: hacer un balance de todos los programas y proyectos ha proporcionado un nivel de comprensión que es fundamental para la gestión e caz del portafolio. Se incluye el título del programa, título del o los proyectos que lo conforman, cronograma, recursos necesarios, objetivo al que apunta, resultado esperado, indicadores de gestión y de desempeño, responsable(s) y cómo bene cia a la Red y al Distrito. De esta forma, crea una descripción general instantánea de alto nivel con toda la información, para proporcionar actualizaciones cíclicas o tomar decisiones sobre el avance.

2. Evaluar los programas y proyectos a través de la lente estratégica distrital: el criterio central para determinar qué programa y qué proyectos se priorizarán se basa en qué tan cerca cumplen con las iniciativas del Plan Estratégico del Distrito y las decisiones capitulares. Otro factor para considerar es qué tan riesgoso es un programa o proyecto, y si implica un cambio radical en las partes interesadas. En última instancia, la SED, con su modelo de gestión del portafolio, identi ca las propuestas de programas y proyectos que se superponen y cuáles tienen un desempeño de ciente de forma anticipada, para garantizar una mejor alineación con los grupos de interés.

3. Priorizar, categorizar y presupuestar programas y proyectos: una vez evaluados los programas y proyectos en función de la alineación con la estrategia distrital, también se deberán priorizar en función de los recursos y capacidades disponibles. Teniendo en cuenta que algunos recursos son nitos (por ejemplo, los económicos), se requiere una planeación estricta. Para la priorización se utiliza un puntaje de 1 a 5, así: un programa o proyecto que obtenga un puntaje de 5 podría ser el menos riesgoso con los mayores bene cios; una puntuación de 3 podría ser más desa ante, porque requiere un cambio en los procesos, en las personas, en los recursos, en las capacidades o en los resultados; y, una puntuación de 1 corresponde a un territorio inexplorado y desconocido que no tiene antecedentes previos sobre su abordaje, por lo que eleva el per l de riesgo. Naturalmente, se tendrá que trazar la línea de ejecución en función de cuántos programas y proyectos puede soportar los recursos y capacidades existentes.

4. Hacer seguimiento y monitoreo minucioso al portafolio: como mínimo, el equipo de la SED debe monitorear el desempeño mensualmente, ya que esto permite hacer las actualizaciones necesarias y asignar el estado en el que se encuentran, a través de una semaforización. Lo anterior servirá para presentar el informe de gestión anual. Durante el proceso de revisión, se discute cuáles proyectos requieren ajustes, cuáles se deben pausar y cuáles detener por completo.

Este modelo de gestión del portafolio es muy e caz, pero requiere un compromiso serio tanto del equipo de la SED como de las partes interesadas. Manejar el compromiso no es tarea fácil, ya que ambas partes, con frecuencia, tienen fuertes necesidades y expectativas sobre cómo se deben tomar las decisiones. La SED ha preferido llegar a consenso en función de la escucha activa y la alineación estratégica. Por otra parte, obtener información con able de manera consistente no es fácil, en especial, aquella que proviene de las obras educativas, pues, en ocasiones, están supeditadas al compromiso de los equipos de liderazgo. Se necesita dedicación de abajo hacia arriba y tanta transparencia como sea posible para mantener los programas y proyectos en curso. Solo a través del monitoreo constante se pueden alcanzar resultados con el modelo y reaccionar rápidamente a los cambios que se requieran en función de los contextos.

Otro elemento crítico del modelo de gestión de la SED son las limitaciones de tiempo. Es probable que, en un momento dado, los líderes y los equipos de liderazgo de la Red, así como los líderes de cada proyecto, se encuentren dispersos en la atención de la operación del día a día de las obras; sin embargo, así como es urgente atender las situaciones y di cultades cotidianas, es importante no perder de vista el horizonte educativo pastoral y sus elementos teleológicos de corto, mediano y largo plazo.

Modelo de operación por acciones y resultados 6

El modelo de operación por acciones y resultados se vincula al diario acontecer de la Secretaría, para llevar a cabo los programas y proyectos del portafolio. Es un enfoque operacional que busca incrementar la e cacia y el impacto de la gestión de la SED, a través de una mayor responsabilización de su equipo y de los miembros de la Red Educativa La Salle, por los resultados y por cómo estos apuntan a la mejora continua y a la sostenibilidad de las obras educativas. Lo anterior se traduce en una responsabilidad integral de todos los miembros de la Red por los productos y resultados que se entregan a la sociedad, a través del servicio educativo prestado. Los principios que se hacen vida en el modelo operativo son:

Oportunidad en la entrega de productos.

E ciencia, lo que implica un proceso permanente de mejora continua que permita optimizar el uso de los recursos y capacidades disponibles en el cumplimiento de la misión de la SED.

Calidad de los productos para que satisfagan las necesidades y expectativas de los grupos de interés.

Creación de valor, de tal forma que el trabajo en sí y sus resultados aporten de manera sustancial a la gestión educativa de los miembros de la Red.

Como resultado de lo anterior, el modelo de operación ha signi cado un impulso sustantivo en la implementación de una forma y organización del trabajo, que pone énfasis en los resultados e impactos que debe generar la SED en el cumplimiento del Horizonte Educativo Pastoral, teniendo en cuenta que constituye una apuesta actual bajo una identidad propiamente lasallista con un camino claro, que está orientado a contribuir a la transformación social a través de la educación.

Mediante la implementación de este modelo de operación, se ha pretendido que la SED logre consistencia y coherencia entre:

Las crecientes necesidades y expectativas de los grupos de interés por políticas, lineamientos y orientaciones para una gestión educativa que posicione la marca La Salle.

El Horizonte Educativo Pastoral, las decisiones capitulares y las iniciativas estratégicas del distrito.

Los proyectos educativos institucionales y los planes estratégicos de cada una de las obras educativas que hacen vida la misión educativa lasallista y su propuesta pedagógica.

Conceptualmente, los productos que la SED obtiene a partir del accionamiento de su modelo de operación se convierten en el articulador entre la gestión interna y la Red, por lo que todos los desarrollos derivados de las acciones tienen como consideración principal las necesidades y expectativas de la Red, de la comunidad educativa y de la sociedad en general que se satisfacen.

El modelo de operación se vale de la evolución del liderazgo presentada con anterioridad, para que llegue el momento en que sean los miembros de los nodos de la Red quienes asuman todo el ejercicio, de manera que la SED asuma un rol garante y facilitador. Esto permitirá una alineación más próxima con las necesidades y expectativas de las obras, que ofrecerá información proveniente de la Red para la de nición del plan estratégico distrital y el plan táctico y operativo de la SED.

Equipo de trabajo de la Secretaría de Educación 7

Aristóteles señalaba que “el todo es mayor que la suma de sus partes” y aunque no se refería al trabajo en equipo, esta declaración expresa el objetivo principal de construir un equipo de trabajo efectivo. La Secretaría de Educación (SED) es consciente de que requiere un equipo de trabajo con capacidades de alto nivel para alcanzar los propósitos de nidos en este documento de reestructuración y reorganización, y también lo es sobre la limitación de recursos propios y la sobreestimación de apoyos que puede apropiar desde la Red Educativa La Salle, otros agentes asociados como la Fundación La Salle, el equipo líder de investigación y el Centro de Pensamiento, el soporte consultivo desde el Consejo MEL y el Consejo de Educación, así como también de los equipos de otras secretarías del DLB.

Potencializar la diversidad de talento y perspectivas de los miembros del equipo de la SED, tener un propósito compartido en el Horizonte Educativo Pastoral, el plan estratégico distrital vigente, su traducción en un plan táctico y operativo para la secretaría, y las necesidades y expectativas de los grupos de interés, así como una colaboración efectiva en los miembros han ayudado al crecimiento, cumplimiento, aprendizaje y entrega de resultados.

En una era de adaptación y nuevas formas de trabajar en el contexto de mejoras continuas en el desempeño, los miembros del equipo de la SED inevitablemente deben contar con un conjunto ampliado de habilidades y capacidades para asumir los diferentes roles en respuesta a la dinámica VICA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Estos conjuntos de habilidades y capacidades ayudan a de nir el per l de los miembros a través de un espectro de madurez de las mismas.

Las personas que desarrollan los proyectos en la SED poseen múltiples especialidades para ser adaptables a las diferentes condiciones de ejecución. Este per l se conoce como E-shapped y quiere decir que cada miembro del equipo posee varias especialidades: liderazgo educativo, innovación educativa, cultura del cuidado y calidad educativa. Esto constituye un cambio de paradigma, en el que las personas demuestran activamente una combinación de cuatro características: experiencia, experticia, exploración y ejecución para formar la letra E. Los miembros de la SED con forma de E demuestran amplitud y profundidad de conocimiento para incluir especialidades tangibles (ejecución, es decir, capacidad comprobada para entregar resultados) e intangibles (exploración, es decir, capacidad comprobada hacia la mejora continua).

Esto quiere decir que las personas que forman parte de la SED tienen visión y detalles granulares para marcar una diferencia perceptible que les recuerda que están siempre en proceso de aprendizaje, de transformación, apropiación y entrega de las mejores prácticas en cualquier dominio o competencia. Así, con un modelo operativo por proyectos ágiles o en ciclos cortos, el diálogo en torno a las mejoras y su rápida adopción hace evidente un mayor grado de autoconciencia, capacidad de adaptación y competencias para ofrecer permanentemente valores diferenciales a los distintos grupos de interés.

En adición, los miembros del equipo SED deben demostrar habilidades humanas únicas basadas en la empatía y el propósito, pasando de dominios de conocimiento a un estado constante de aprendizaje, adaptándose continuamente al entorno. Los miembros de la SED con habilidades en forma de E tienen una gran experiencia en especialidades (o áreas de conocimiento), así como sólidas habili-

dades de liderazgo y credibilidad.

Teniendo en cuenta que asumen la responsabilidad en la formulación, ejecución y evaluación de los programas y proyectos del portafolio, se ha concebido el siguiente modelo para el per lamiento del equipo.

Trabajo en equipo y colaboración

Ilustración 13. Modelo de habilidades y capacidades en forma de T, M y E

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

EXPERIENCIA

Tolerancia a la presión del trabajo Empoderamiento

Líder de líderes

EXPERTICIA

Liderazgo educativo

EXPLORACIÓN

EJECUCIÓN

Planeación y organización

y evaluación

Responsabilidad social

Orientación a los resultados

Pensamiento analítico y optimización

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos o alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

Conciencia organizacional

HABILIDADES TÉCNICAS

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

Cada una de las habilidades y capacidades anteriores debe valorarse de acuerdo con su grado de desarrollo (A, B, C y D) y aplicación al ejercicio de los roles desempeñados (comportamientos asociados). Con estos elementos del modelo, se construyen los per les del equipo, con el n de contar con un criterio objetivo para la selección y acciones especí cas que proporcionen información relevante para evaluar el desempeño de los miembros del equipo de la SED y formular cursos de acción para el cierre de brechas. Además de los comportamientos asociados a cada grado de desarrollo, se tiene una referencia resaltada sobre el nivel que debería tener la persona al frente de cada proceso.

7.1. Per les del equipo

Los miembros del equipo de la Secretaría de Educación del DLB deben tener una combinación de habilidades humanas, sistémicas, de proceso, tecnológicas, relacionales y técnicas, así como capacidades desarrolladas a partir de su experiencia, experticia, exploración y ejecución. En este sentido, el equipo en su conjunto se complementa para dar cuenta de las necesidades, en términos de competencias, que tiene la SED, de acuerdo con la ilustración 13. A continuación, se detalla el per l para cada uno de los líderes de los procesos cuyo enfoque se despliega en la gerencia de los proyectos del portafolio. Para esta de nición se han tomado como base los aportes de Martha Alles (2015) como uno de los referentes en gestión del talento humano, especí camente sobre los diccionarios de competencias y comportamientos. El modelo de habilidades y capacidades para la SED se construyó adaptando estos fundamentos.

7.1.1. Per l del líder del proceso de liderazgo y gestión educativa

Rol: líder del proceso de liderazgo y gestión educativa.

Objetivo del rol: formular, implementar y evaluar proyectos y acciones que fortalezcan la propuesta pedagógica lasallista, las políticas distritales, el liderazgo educativo, la formación permanente de los grupos de interés y la gestión de las obras educativas del DLB, y a la vez conduzcan al posicionamiento de la Red Educativa La Salle y al reconocimiento de las obras a nivel nacional e internacional.

Responsabilidades y deberes:

1. Propuesta pedagógica lasallista: promover espacios de re exión, actualización y consolidación de la propuesta pedagógica lasallista con los miembros de la Red Educativa La Salle.

2. Políticas distritales: orientar a las obras educativas de la Red sobre la implementación de las políticas distritales y evaluar su impacto periódicamente para identi car oportunidades de mejora y alineación con los cambios del contexto.

3. Liderazgo educativo: diagnosticar las necesidades de formación y acompañamiento para el desarrollo de capacidades de liderazgo distribuido en los miembros de las obras educativas e implementar acciones formativas que satisfagan tales necesidades.

4. Formación permanente de grupos de interés: diagnosticar las necesidades de formación y acompañamiento para el desarrollo de capacidades en los miembros de las obras educativas, de acuerdo con el rol que desempeñan, e implementar acciones formativas que satisfagan tales necesidades.

5. Gestión de las obras educativas: orientar y hacer seguimiento a la formulación, ejecución y evaluación de los planes estratégicos y proyectos educativos institucionales de las obras educativas del DLB.

Habilidades y capacidades resumidas:

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Ficha resumen per l del líder

Proceso: liderazgo y gestión educativa

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EJECUCIÓN EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Habilidades y capacidades detalladas:

Habilidades humanas (power skills)

Trabajo en equipo y colaboración: tanto el trabajo en equipo como la colaboración involucran a un grupo de personas que trabajan juntas para completar un objetivo compartido. Son habilidades complementarias porque el trabajo en equipo combina los esfuerzos individuales de todos los miembros del equipo de la SED para lograr un objetivo, y la colaboración reúne a las personas para ejecutar un proyecto colectivamente. Los que colaboran trabajan juntos como iguales, generalmente sin un líder, para generar ideas, tomar decisiones y lograr una meta; mientras que el trabajo en equipo, generalmente, es orientado por el secretario de Educación como líder encargado de delegar tareas individuales para completar y contribuir al objetivo nal de la SED.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

•Fomenta el espíritu de colaboración en todos los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle.

•Promueve el intercambio entre procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros y los alienta a todos a obrar del mismo modo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo en todos los procesos.

•Es un ejemplo de colaboración en la SED y la Red, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

•Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su proceso.

•Promueve el intercambio con otros procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no a la SED.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo y apoyar el trabajo en otros procesos.

•Es un ejemplo de colaboración dentro de su proceso y los nodos asociados, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Comunicación efectiva y asertiva: capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, a n de alcanzar los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes procesos, proyectos y acciones.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Escucha y entiende a los demás, manteniendo canales de comunicación abiertos.

• Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, facilitando la consecución de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Adapta su estilo comunicacional a las características particulares de la audiencia o interlocutor.

• Estructura canales de comunicación organizacionales que permiten establecer relaciones en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promueven el intercambio inteligente de información.

• Desarrolla redes de contacto formales e informales que permiten crear un ámbito positivo de intercomunicación.

• Escucha las opiniones y puntos de vista de los demás.

• Selecciona los métodos de comunicación más adecuados, a n de lograr intercambios efectivos.

• Minimiza las barreras y distorsiones comunicacionales que afectan la circulación de la información y que, por ende, di cultan la adecuada ejecución de las acciones y el logro de los objetivos.

• Promueve dentro de su proceso el intercambio permanente de información, con el propósito de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de los temas que los afectan.

• Utiliza de manera efectiva los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.

Solución de problemas: capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio. Implica tener capacidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, así como para promover y utilizar las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente, y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

•Fomenta el espíritu de colaboración en los nodos asociados a su proceso.

•Promueve el intercambio con otros nodos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de objetivos jados.

•Reconoce los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos del proceso, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo.

•Es un ejemplo para sus colaboradores, por su estilo positivo de cooperación y por mantener un buen clima de trabajo.

•Colabora con otras personas.

•Coopera con personas de otros roles de la Red, con el propósito de alcanzar los objetivos jados.

•Reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses personales a los objetivos grupales y apoya el trabajo de otros.

•Es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

No desarrollada

•Colabora con los integrantes del equipo de trabajo, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita; en caso contrario, se limita a realizar su tarea.

•Coopera con personas tanto de un nivel superior como colegas, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita.

•No reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses grupales a los personales cuando por algún motivo surge un con icto de intereses.

•No es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

• Comunica ideas y transmite información de manera clara y concisa.

• Adapta su discurso de acuerdo al tipo de interlocutor con el que debe vincularse.

• Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido exactamente lo que desean expresar.

• Aprovecha los canales de comunicación existentes, formales e informales, a n de obtener la información que necesita para la realización de sus acciones.

• Alienta una comunicación abierta y uida entre los integrantes de su equipo, logrando un correcto funcionamiento del grupo de trabajo.

• Escucha atentamente a sus interlocutores.

• Comunica sus ideas de manera clara y entendible.

• Realiza preguntas adecuadas a n de obtener la información que necesita para realizar sus actividades.

• Mantiene una adecuada comunicación con los integrantes de su equipo de trabajo.

• Adecúa su discurso a las características de su interlocutor.

• Le cuesta comunicarse de manera clara y objetiva.

• Utiliza un lenguaje complicado que no responde ni se adapta a las características de su interlocutor.

• Muestra escaso interés por escuchar a otros.

• Al comunicar sus ideas, no se asegura de que sus interlocutores hayan comprendido exactamente lo expuesto.

• No mantiene una adecuada ni uida comunicación con los integrantes de su equipo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Fija comportamientos y acciones destinados a que los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actúen proactivamente.

• Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar soluciones a las problemáticas existentes y a nuevos retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla dentro de la SED la habilidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Promueve en todo el ámbito de la SED y de la Red Educativa La Salle la utilización de las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

• Es un referente en la organización por su iniciativa.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B A B

• Diseña métodos de trabajo que les permiten a los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actuar proactivamente.

• Idea e implementa soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla y promueve en los colaboradores de su proceso la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes, aprovechando al máximo las oportunidades que se presentan, y motiva a los colaboradores de su proceso a hacer lo mismo.

• Es un referente en su proceso por la iniciativa que demuestra.

Creatividad e innovación: capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio rol, la organización o los grupos de interés, con el objeto de crear valor a la SED y a la Red Educativa La Salle. Capacidad para adaptar y rede nir un rumbo en función de las condiciones y restricciones del contexto.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional y regional como internacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone políticas y métodos de trabajo organizacionales novedosos, que contemplan los intereses de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables a todo el Distrito y la Red Educativa La Salle, con repercusión positiva en la comunidad donde actúa.

• Conduce la SED y la Red con proyectos y prácticas innovadoras y creativas, y la posiciona en un rol de liderazgo en la materia.

• Es un referente en la SED y en la Red por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional como regional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de los nodos asociados.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en el ámbito de su proceso y tienen repercusión en otros procesos de la SED.

• Conduce su proceso a través de prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro de la SED.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la organización por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

Adaptabilidad y exibilidad: capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión crítica de su propia actuación.

C D

• Actúa proactivamente e incentiva a sus compañeros a proceder de igual forma.

• Propone soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio, y las implementa cuando es pertinente.

• Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando corresponde, y aprovecha al máximo las oportunidades que se presentan.

• Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a actuar proactivamente.

• Actúa proactivamente.

• Brinda soluciones a problemas o retos.

• Responde con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando es pertinente.

• Realiza mejoras en la forma de llevar a cabo su trabajo, a n de alcanzar satisfactoriamente sus objetivos.

No desarrollada

• Consulta permanentemente y necesita asesoramiento continuo para resolver la mayoría de sus actividades.

• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y por brindar soluciones novedosas a los problemas que se le plantean.

• Ante nuevos requerimientos, no logra responder en tiempo y forma.

• No tiene en cuenta las aplicaciones tecnológicas disponibles y no logra aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan.

• Realiza su trabajo siempre de la misma manera, sin aportar ideas que contribuyan a lograr los objetivos que se le plantean.

C D No desarrollada

• Posee una clara visión del sector educativo nacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de la SED.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en su proceso y tienen repercusión solamente en él.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro su proceso.

• Es un referente para su proceso por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión de los temas bajo su responsabilidad, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su rol y ofrece soluciones novedosas que contemplan los intereses de su proceso.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables, además, en otros roles similares, con repercusión en su esfera de actuación.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo entre sus compañeros de trabajo.

• Es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas.

• Posee juicios previos o preconceptos sobre las formas en que se deben hacer las cosas, lo que le impide generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su puesto aferrándose a sus propias opiniones y sin contemplar los intereses de la SED y de la Red.

• Las soluciones que presenta solo aplican a su rol y a su estilo personal, por lo tanto, no pueden ser utilizadas por otros.

• Aplica siempre las mismas soluciones, aunque no sea lo más adecuado, y asume un rol crítico frente a compañeros que presentan propuestas innovadoras y creativas.

• No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas que creen valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que otorga un valor especial), y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los programas, proyectos y acciones de su proceso, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar y el del equipo de trabajo, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de los miembros de la Red en su conjunto, y propone cambios.

• Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso en la SED y en la Red.

• Comprende y considera perspectivas diferentes, y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los objetivos bajo su responsabilidad, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones, e incentiva al equipo de trabajo a actuar de la misma forma.

• Ajusta su accionar a los objetivos de la SED y de la Red.

• Asimila y utiliza nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso entre sus compañeros de equipo.

Compromiso con la calidad del trabajo: capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia, y tomar decisiones para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle, la SED, el proceso o los propios del rol, y obtener altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas distritales, a n de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad, aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados y gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos del Distrito Lasallista de Bogotá.

• Promueve en toda la organización cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• De ne y diseña políticas y proyectos para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para toda la SED.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su compromiso con la calidad de trabajo y la gestión del conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Promueve en su proceso cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y formula proyectos y acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para su área.

• Es un referente en la organización, por su compromiso con la calidad de trabajo y la sistematización del conocimiento generado.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades sistémicas y de proceso

Pensamiento analítico y optimización: capacidad para comprender una situación, identi car sus partes y organizarlas sistemáticamente, a n de determinar sus interrelaciones, establecer prioridades para actuar, optimizar recursos y actividades del proceso, y realizar mejoras.

C D

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas.

• Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adapta su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Ajusta su accionar a los objetivos propuestos para su proceso.

• Para adaptarse a diversos contextos, aplica las herramientas o metodologías propuestas por la SED con ese objetivo.

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando ciertas conductas, a n de adaptarse a diversas situaciones.

• Acepta los cambios que le son propuestos en sus objetivos y trabaja para alcanzarlos.

• Ante nuevas situaciones, cambia su comportamiento y manera de actuar cuando se lo sugieren.

• Modi ca su accionar en pos de los objetivos que le son jados.

• Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que propone la SED para facilitar su adaptación a diversos contextos.

No desarrollada

• Trabaja cómodo en situaciones, contextos y medios conocidos, pero no acepta ni comprende perspectivas diferentes.

• Se siente inseguro en el cumplimiento de sus objetivos cuando le plantean cambios en ellos.

• Es muy metódico, por lo que no consigue adaptar su accionar frente a nuevas situaciones.

• No ajusta su accionar a los objetivos de la SED.

• Tiene di cultades para adaptarse a nuevas metodologías y herramientas de trabajo.

C D No desarrollada

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos del proceso bajo su responsabilidad.

• Promueve en sus proyectos cursos de acción para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas e implementa acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad adecuados en su proceso.

• Es un referente en su proceso, por su compromiso con la calidad de trabajo y por transmitir el conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y directivas recibidas, con el propósito de obtener los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• Es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y con la generación de conocimiento.

• Su ritmo de actividad es constante y no se ve modi cado cuando las circunstancias requieren actuar con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• No realiza acciones especí cas tendientes a obtener altos niveles de desempeño.

• Actúa sobre la base de su criterio sin tomar en cuenta normas y procedimientos establecidos.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia o sus aportes no son su cientes para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• No es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y por gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus diversos componentes.

• Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su proceso y de otros procesos de la SED, y determina su impacto.

• Interrelaciona los diversos componentes de una situación o problema para establecer los vínculos causales complejos, y reconoce las posibles causas raíz de un hecho, así como las consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas; anticipa los posibles obstáculos, y plani ca los pasos a seguir en función de todos los elementos analizados.

• Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles derivaciones de una situación determinada.

• Implementa mejoras a su proceso y propone mejoras a los demás procesos de la SED optimizando los recursos y capacidades.

• Interrelaciona los componentes de una situación para establecer las relaciones de causa-efecto que se producen.

• Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema complejo, identi cando sus componentes.

• Reconoce las posibles consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas y plani ca los pasos a seguir.

• Desarrolla cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• Propone mejoras a su proceso y a los demás procesos de la SED, optimizando los recursos y capacidades.

Orientación a los resultados: capacidad para orientar los comportamientos propios o de otros hacia el logro o la superación de los resultados esperados, bajo estándares de calidad establecidos, así como para jar metas desa antes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias distritales y las orientaciones de la SED. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimiento permanente.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Promueve y desarrolla, para sí mismo, en la SED y en la Red Educativa La Salle en su conjunto, la orientación al logro o la superación de los resultados esperados, y ja para ello estándares retadores de calidad.

• Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamente el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de las metas y corroborar que estas sigan siendo relevantes y válidas.

• Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la SED y para la Red Educativa La Salle en su conjunto.

• Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que crean valor a la Red y a la SED, por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la ejecución de las actividades como en los proyectos ejecutados.

• A través de su ejemplo, fomenta en los colaboradores y en toda la Red su misma orientación a resultados sobre la base de altos estándares de calidad.

• Orienta su propia actuación y la del proceso a su cargo al logro o superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

• Participa proactivamente en la jación de metas realistas y desa antes, tanto para sí como para sus compañeros, superiores a los estándares deseados por la SED.

• Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimiento pasado.

• Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeño propio y de sus colaboradores a través de indicadores de gestión y análisis del rendimiento, que obtiene al utilizar e cientemente las herramientas disponibles en la SED.

• Modi ca métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el rendimiento propio y del proceso a cargo, y encuentra formas más e cientes de hacer las cosas.

Responsabilidad social: capacidad para identi carse con las políticas distritales en materia de responsabilidad social, así como para diseñar, proponer y llevar a cabo ideas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

C D

• Desagrega las situaciones o problemas en partes y establece relaciones causales sencillas.

• Identi ca las ventajas y desventajas de las decisiones, y marca prioridades en las opciones según su importancia.

• Analiza situaciones o problemas complicados y reconoce sus componentes.

• Reconoce las consecuencias de una acción dentro de su proceso y especialidad.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas complicados.

• Identi ca mejoras a su proceso orientadas a utilizar los recursos y capacidades disponibles.

• Desagrega las situaciones en sus principales componentes.

• Establece las grandes relaciones causales que caracterizan un problema simple.

• Antes de tomar una decisión, analiza sus ventajas y desventajas en función de la información disponible.

• Identi ca relaciones de causa-efecto entre datos de un problema simple o habitual que afecta a su rol.

• Identi ca las relaciones existentes entre los diversos elementos de un problema simple o habitual relacionado con su rol.

• Identi ca cambios a su proceso si se lo solicitan.

No desarrollada

• Por lo general, no puede reconocer problemas, y cuando lo hace, no logra identi car sus causas ni generar soluciones.

• No logra reconocer los componentes de una situación para establecer sus relaciones de causa-efecto.

• Analiza situaciones o problemas empleando un solo método, por lo que los resultados que obtiene no son muy profundos.

• Reconoce super cialmente las consecuencias de una acción o acontecimiento, sin tener en cuenta la totalidad de las posibles consecuencias.

• No procura desarrollar ni utilizar cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• No identi ca mejoras a su proceso.

C D No desarrollada

• Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación de los resultados esperados, según los estándares de calidad establecidos.

• Asume metas desa antes y se orienta a la mejora de sus niveles de rendimiento en el marco de las estrategias del DLB.

• Realiza un adecuado seguimiento de sus proyectos y acciones y las de sus compañeros, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la SED.

• Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su proceso, aún en situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le plantean.

• Realiza modi caciones en sus métodos y procedimientos e implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados.

• Demuestra una actitud rme y perseverante que le permite cumplir con los objetivos que se le plantean en forma satisfactoria.

• Realiza las modi caciones sugeridas para optimizar sus métodos de trabajo y los resultados que obtiene.

• Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus procedimientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se está desviando del objetivo.

• Se muestra dispuesto a asumir metas realistas, pero desa antes.

• Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales, pero puede presentar ciertas di cultades en situaciones competitivas o contextos restrictivos, que nalmente logra superar.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia.

• Tiene di cultades para cumplir con objetivos de gestión exigentes en los tiempos y formas requeridos.

• Considera que con lo que sabe puede trabajar respondiendo a las exigencias y necesidades de la organización; no tiene intenciones de adquirir nuevas destrezas o conocimientos ni de enfrentar situaciones exigentes.

• No se preocupa por mejorar su desempeño o por optimizar sus métodos de trabajo aun cuando las circunstancias evidencian que es necesario aplicar medidas correctivas.

• No hace uso de las herramientas de seguimiento y control de las que dispone, por lo cual se conduce basado en información poco able o incompleta que obtiene de su propia interpretación.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Fija políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, con visión de largo plazo.

• Diseña, propone y lleva a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

• Comprende rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Desarrolla y participa activamente en la implementación de planes orientados a fomentar el bien común.

• Es un referente en la organización y en la Red Global La Salle donde actúa en materia de responsabilidad social.

• Promueve las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Diseña, propone y lleva a cabo, junto con su equipo de trabajo, propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Participa e interviene activamente en el desarrollo y la ejecución de los planes de asistencia que instrumenta el DLB y la SED, y fomenta igual actitud entre sus compañeros.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la Red Educativa La Salle en materia de responsabilidad social.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades tecnológicas

Actualización y mantenimiento de la nube: capacidad para administrar los documentos compartidos en la nube, mantener actualizadas las carpetas, utilizar nomenclatura estandarizada y atender con oportunidad los requerimientos de información. Capacidad para utilizar la información disponible para impulsar acciones que conduzcan al alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Anticipa y prevé las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• De ne y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la adecuada disposición de la información en la nube.

• Utiliza la información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde la SED a la Red Educativa La Salle.

• Recomienda diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorezcan el alcance de los objetivos de la SED.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Apropia y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde su proceso en la SED.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de la SED y los comparte con sus compañeros.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

Uso de tecnologías de la información y la comunicación: capacidad para afrontar con e cacia la toma de decisiones, la solución de los problemas y la investigación. Responsabilidad en cuanto a su propia formación y aprendizaje a lo largo de la vida en las áreas de interés personal, profesional y laboral, de acuerdo con el rol desempeñado en la SED. Capacidad para gestionar el conocimiento generado a partir del aprovechamiento de la información capturada, generada y apropiada.

C D

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social y motiva a sus pares a actuar de la misma manera.

• Propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Promociona, de manera formal e informal, los programas de asistencia con los que cuenta la organización, a n de que lleguen a quienes los necesitan.

• Es un referente para su equipo de trabajo y en el ámbito de su proceso en materia de responsabilidad social.

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Lleva a cabo acciones orientadas a colaborar con la sociedad en todo aquello que guarde relación con sus propias actividades o responsabilidades.

• Comprende rápidamente otras culturas.

• Colabora en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que lleva adelante la organización.

• Es un referente para sus compañeros en materia de responsabilidad social.

No desarrollada

• Cumple con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social solo cuando se lo solicitan.

• No propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad.

• Le cuesta comprender otras culturas y adaptarse a ellas, por lo que no logra realizar un aporte signi cativo a las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• No se involucra en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que la organización realiza, por considerar que sus responsabilidades y obligaciones laborales requieren de su dedicación absoluta o porque piensa que hacerlo no corresponde a su rol.

• No comprende el porqué de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social; considera que la asistencia y ayuda en los temas sociales es responsabilidad exclusiva de los organismos del sector público.

C D

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos bajo su responsabilidad.

• Comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras en los proyectos o actividades a su cargo.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de su proceso.

• Acoge los lineamientos señalados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza y organiza los archivos bajo su responsabilidad.

• Utiliza nomenclatura estandarizada para la disposición de su información en la nube.

• Revisa alguna información disponible para alcanzar los objetivos de su proceso.

• Conoce pocos tipos de almacenamiento de información en la nube y utiliza siempre los mismos formatos para su producción técnica.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

No desarrollada

• Desconoce la forma como se administra la información en la nube.

• No comunica a los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de información en la nube.

• No utiliza la información disponible para proponer mejoras en los proyectos o rede nir cursos de acción en su proceso y en la SED.

• No comprende cómo aprovechar al máximo los bene cios de la información en la nube para el alcance de los objetivos de la SED.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza la información a su cargo solamente cuando se lo solicita su líder.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders del Distrito.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la Red Educativa La Salle, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al Distrito y la Red Global La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en el Distrito.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de la SED.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la SED, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte a la SED y a la Red Educativa La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en la SED.

Diseño y análisis de formularios e informes: capacidad para diseñar, interpretar, sistematizar y analizar distintos tipos de formularios para la recolección de información de forma clara, concisa y comprensible. Capacidad para usar datos, analizar información y plasmarla a través de informes susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes grupos de interés para la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa y prevé las necesidades de recolección de datos e información en el ecosistema distrital, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios con criterios estandarizados y comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible, concisa y clara con los grupos de interés.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes audiencias.

• Prevé las necesidades de recolección de datos e información en la SED y en la Red Educativa La Salle, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades relacionales

Cierre de acuerdos o alianzas estratégicas: capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los grupos de interés, con redes de valor a nivel nacional e internacional, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y permitan lograr bene cios para ambas partes.

C D

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su proceso a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de su proceso.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su proceso, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de su proceso el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su proceso, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de su trabajo.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente de su proceso a través de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC en su proceso.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su rol a partir de fuentes básicas.

• Captura y crea conocimiento pertinente para el buen desempeño en su rol.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su rol, pero no lo usa para la toma de decisiones, la solución de problemas o la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de la SED el conocimiento pertinente, pero utiliza medios tecnológicos y comunicativos básicos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su rol, con el propósito de cumplir con sus responsabilidades.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

No desarrollada

• Identi ca el conocimiento relevante, pero no lo utiliza para alcanzar los objetivos y desconoce fuentes a las que puede acudir para ampliarlo.

• No captura y tampoco crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders.

• Explicita, estructura y almacena datos, pero no los convierte ni en información ni en conocimiento útil para tomar decisiones, solucionar problemas e investigar.

• No usa los medios tecnológicos y comunicativos requeridos para transmitir y compartir el conocimiento pertinente.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

• No reutiliza y renueva el conocimiento pertinente.

• No es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC para la SED.

C D

• Identi ca las necesidades de recolección de datos e información para su proceso, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios y los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos en su proceso.

• Comprende las necesidades de recolección de datos e información necesarios para el desarrollo de su rol y los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios, pero carecen de comprensión y no los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios, pero no la comparte o comunica.

• Presenta informes de gestión basados en evidencias si se lo solicitan.

No desarrollada

• La recolección de datos e información solamente la realiza si se le solicita y no tiene estandarizados los instrumentos o formularios a utilizar.

• No sabe diseñar formularios con criterios estandarizados y comprensibles.

• Interpreta los datos, pero no logra sistematizar y analizar la información recogida, por lo que no se puede utilizar efectivamente en la organización.

• Presenta informes de gestión poco claros.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Concreta y formaliza acuerdos y vínculos duraderos y bene ciosos para el DLB y para la Red Global La Salle.

• Desarrolla propuestas y soluciones oportunas que responden a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés del ecosistema distrital.

• Identi ca los factores clave en la decisión de los interesados, no siempre evidentes, a n de hacer foco en ellos al presentar la propuesta de la organización.

• Logra que los interesados o las audiencias con las que se quiere conectar acepten las propuestas que se les presentan, concretando los acuerdos.

• Implementa tácticas efectivas para convencer a los interesados y generar altos niveles de con anza y aceptación, que se traducen en decisiones mutuamente convenientes y favorables.

• Identi ca el interés de generar convenios o acuerdos, en función de lo cual se aboca a cerrar tratos con las partes interesadas.

• Desarrolla soluciones efectivas y demuestra creatividad en su diseño.

• Concreta y formaliza de manera oportuna acuerdos que implican mutuos bene cios.

• Elimina los factores de las propuestas que pueden generar objeciones, facilitando así su aceptación.

• Genera con anza en los interesados y logra consolidar los vínculos o alianzas estratégicas.

In uencia y negociación: capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos organizacionales. Implica capacidad para in uenciar a otros a través de tácticas que permitan construir acuerdos satisfactorios para todos, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar para crear valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Persuade y exhibe actitudes que generan un impacto positivo en los demás, y logra así cambios de opiniones, enfoques o posturas, mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla conceptos, demostraciones y explicaciones fundados y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Inclina y acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, y contempla para ello los intereses de las partes y de la organización, a n de alcanzar su objetivo nal.

• Diseña tácticas complejas que le permiten in uenciar a otros y construir acuerdos satisfactorios para todas las partes, aplicando el concepto ganar-ganar para crear valor.

• In uye y convence a otros al utilizar hábilmente su credibilidad o su marca personal, como consecuencia de su carisma al interactuar con ellos, y logra así su apoyo y compromiso duraderos.

• Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla, ante situaciones especiales, conceptos, demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto y tiende a satisfacer los intereses de las partes como objetivo nal.

• In uencia a otros a través de tácticas que permiten construir acuerdos satisfactorios para todas las partes y procura para ello utilizar técnicas basadas en el concepto ganar-ganar para crear valor.

• Convence a otros por medio de técnicas de persuasión efectivas.

Relaciones públicas: capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya colaboración es necesaria para tener in uencia sobre los referentes sociales, económicos y políticos de la Red Global La Salle, el DLB y la Red Educativa La Salle, o sobre las partes interesadas o los proveedores. Implica poseer conocimientos no solo referidos al área de especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite relacionarse y desenvolverse en el medio en los momentos y las formas adecuados. Capacidad para identi car quién es quién y a qué personas se debe recurrir en caso de necesitar ayuda, consejo o colaboración, y efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

• Comprende y percibe correctamente los intereses y necesidades de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Desarrolla soluciones especí cas, sobre la base del conocimiento que tiene acerca del plan táctico y operativo, y su experiencia previa.

• Concreta acuerdos puntuales con socios o agentes.

• Lleva a cabo intentos efectivos para lograr que los interesados o socios tomen una decisión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.

• Logra generar con anza en los interesados o socios y los predispone positivamente al cierre del acuerdo o la alianza estratégica.

• Desarrolla propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos de la SED.

• Propone soluciones estándar que responden estrictamente a la problemática planteada.

• Cierra acuerdos que se adecúan a los lineamientos y las expectativas de la SED.

• Consigue predisponer positivamente a los interesados o socios en cuanto a la generación de la alianza.

• Goza de credibilidad ante los interesados o socios, lo que constituye un factor importante en su relación con ellos y en las decisiones que estos toman con respecto a la generación de acuerdos o alianzas.

No desarrollada

• Las soluciones que desarrolla no siempre responden a las necesidades y expectativas de la SED.

• En su afán por cerrar acuerdos o concretar los acuerdos o alianzas, suele no respetar ciertos lineamientos organizacionales.

• Percibe super cialmente los factores relevantes en la decisión de los interesados, si no son del todo evidentes, por lo que no logra hacer foco en lo realmente importante al momento de presentar propuestas e intentar cerrar acuerdos o alianzas.

• No logra generar una buena predisposición en los interesados o socios, dado que no consigue manejar los lineamientos que presentan.

• Genera escasa con anza en los interesados o socios, porque se muestra ambiguo cuando debe realizar aclaraciones acerca de ciertos aspectos de las propuestas presentadas.

C D No desarrollada

• Persuade a las personas de las que necesita colaboración, a través de acciones concretas y argumentaciones adecuadas y honestas.

• Lleva a cabo negociaciones que persuaden a la contraparte, para lo cual contempla los intereses de esta y los de la SED.

• Acerca posiciones mediante el uso de herramientas adecuadas para persuadir y superar las objeciones que puedan presentarse.

• Persuade a otros a través de tácticas que permiten llegar a acuerdos bene ciosos para ambas partes.

• Impulsa a otros a actuar en una dirección determinada, luego de exponer efectivamente sus razones.

• Convence a los integrantes de su equipo de trabajo en asuntos especícos que son de su incumbencia, a través de negociaciones y argumentaciones veraces y honestas.

• Logra negociaciones bene ciosas para ambas partes involucradas.

• Consigue superar las objeciones más importantes que se le presentan.

• Utiliza métodos y herramientas organizacionales para persuadir e cazmente a su contraparte.

• Logra interesar e inclinar favorablemente a sus oyentes respecto de sus opiniones, decisiones o ideas.

• Demuestra escasa preocupación por ejecutar acciones personales que le permitan lograr un impacto positivo en otras personas.

• En ocasiones, recurre a argumentos falaces, a n de convencer a su interlocutor.

• No logra superar efectivamente las objeciones que otros plantean a sus objetivos o intereses.

• In uencia a otros para lograr acuerdos satisfactorios para sí mismo, sin tener en cuenta los intereses de la otra parte.

• No utiliza técnicas de persuasión efectivas, por lo que no logra convencer.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas.

• Logra la cooperación de las personas necesarias para tener in uencia sobre los principales actores de los ámbitos de su interés.

• Genera vínculos positivos orientados a consolidar la imagen de la SED y de la Red Educativa La Salle y a lograr los resultados que se requieren.

• Posee un profundo conocimiento de la cultura en general, el cual utiliza como una herramienta e caz al relacionarse con personas provenientes de ámbitos distintos al propio, con las cuales desea entablar relaciones de valor.

• Es un referente en su propia organización y en la Red Educativa La Salle por el hábil manejo que demuestra de las relaciones y por su destreza en la conducción de temas vinculados a la comunicación con la comunidad, en situaciones habituales y de crisis.

• Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.

• Logra apoyo y cooperación a largo plazo de las personas adecuadas, de acuerdo con sus objetivos.

• Establece los lazos y maneja la información con la comunidad, de acuerdo con las pautas que determina la máxima conducción de la organización.

• Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos de la organización, actuando de acuerdo con la imagen establecida de ella.

• Enriquece y profundiza sus vínculos con los integrantes de la Red Educativa La Salle que pueden ayudar a su organización en el presente o en el futuro, y establece con ellos intereses a nes, no solo basados en la especialidad profesional, sino también en aspectos culturales.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades técnicas

Conciencia organizacional: capacidad para reconocer los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de estos espacios, al igual que en otros organismos de apoyo. Implica la capacidad de identi car tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden in uir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la organización y percibe los cambios, incluso, antes de que estos se produzcan, con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro de la organización y la Red, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que la componen, diferenciando sus particularidades.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas personas que son (o pueden ser) útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización, e in uye sobre el ecosistema a través de acciones proactivas.

• Diseña e implementa políticas distritales destinadas a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro del DLB y la SED, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que los componen.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas que son actualmente útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización.

• Implementa las políticas distritales tendientes a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

C D

• Establece relaciones con contactos puntuales convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Logra la cooperación de las personas adecuadas de acuerdo con las circunstancias y objetivos.

• Se relaciona con facilidad con personas del sector, con las cuales construye relaciones productivas para la SED y para la Red.

• Se conduce con efectividad y de acuerdo con las normas sociales en eventos públicos en los que actúa como representante de la SED y puede brindar su opinión en conversaciones ajenas al medio, gracias a sus conocimientos de cultura general y sobre la actualidad.

• Es un portavoz e caz de la SED en situaciones habituales o de crisis menores.

• En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Entre las personas pertenecientes a su red de contactos, puede obtener la cooperación y el apoyo necesarios, a n de lograr los objetivos buscados por la SED.

• Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.

• Posee un adecuado conocimiento de los aspectos generales de la cultura que le permite desenvolverse con efectividad en diversas circunstancias o eventos.

• Es un adecuado representante de la organización en eventos públicos.

C D

• Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión de mediano plazo.

• Comprende e interpreta las relaciones de poder dentro de la SED y las repercusiones para su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes dentro del DLB y la SED. Crea y mantiene una red de contactos para alcanzar objetivos jados para su proceso y para sí mismo.

• Interpreta el entorno, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y proponer a estos posibles cursos de acción.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder dentro de la organización, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y del equipo de trabajo.

• Conoce los elementos constitutivos de la SED y percibe los cambios con una visión de corto plazo.

• Comprende las relaciones de poder de la SED y su repercusión en su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes para su rol. Crea y mantiene una red de contactos con ellas para alcanzar objetivos jados para el equipo a su cargo y para sí mismo.

• Interpreta el entorno directo de su rol, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y actuar al respecto de manera cooperativa.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder en la SED con el propósito de lograr una mejor consecución de sus objetivos.

No desarrollada

• Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.

• Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores in uyentes de acuerdo con las necesidades de la SED.

• Tiene di cultades para obtener apoyo de otras personas, para los nes organizacionales, sin el apoyo de algún superior o compañero que lo guíe.

• Solo se comporta adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

• Demuestra grandes di cultades al desenvolverse en medios ajenos al suyo o en los cuales debe interactuar con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio.

No desarrollada

• No conoce adecuadamente los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red ni percibe los cambios de modo de prever sus implicancias.

• Comprende las relaciones de poder dentro de su proceso, pero no visualiza su repercusión en relación con sus proyectos y acciones.

• Identi ca a las personas que ostentan el poder dentro de su área de trabajo, pero no mantiene con ellas una relación positiva con el propósito de alcanzar objetivos jados para el equipo y para sí mismo.

• No interpreta el entorno directo de su rol o no comprende las decisiones tomadas por sus líderes, lo que da como resultado que su actuación no sea cooperativa ni con ellos ni con sus compañeros de trabajo.

• Acata las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder como una imposición, sin comprender que tienen como propósito la mejor consecución de sus propios objetivos.

Conocimientos técnicos: capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos o experiencias especí cas que se requieran para el ejercicio de las responsabilidades y el rol que desempeña, y avivar de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de experto– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Se constituye como un referente dentro y fuera del DLB, de la SED y de la Red, por sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en la comunidad donde actúa como experto.

• Entiende, conoce –y pone en práctica– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.

• Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Es un referente dentro de la SED y la Red por sus conocimientos técnicos relativos a los procesos a su cargo.

Credibilidad técnica: capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados y superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la esencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y brindar bene cios tanto para los grupos de interés como para la organización. Capacidad para generar con anza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Posee y demuestra profundidad y solidez en sus conocimientos técnicos, fundados en su permanente actualización en su área de especialidad y en su experiencia profesional.

• Logra que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta ante problemas técnicos.

• Traduce sus conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la obtención de resultados, tanto para la SED como para la Red, con un alto grado de precisión y por encima de los estándares de calidad establecidos.

• Comprende la esencia de los aspectos complejos de los problemas y halla soluciones prácticas y bene ciosas para la organización y el cliente.

• Ayuda a solucionar los problemas de otros procesos.

B

• Demuestra en su trabajo conocimientos técnicos y experiencia en su área de especialización.

• Es reconocido en el ámbito de la organización por la seguridad de su juicio sobre los temas técnicos de su especialidad.

• Aprovecha su preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo y obtiene resultados que le permiten cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer las necesidades de los clientes y de la organización.

• Brinda en tiempo y forma soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Es consultado por otras personas sobre los temas de su especialidad, dado que perciben su experiencia e idoneidad técnicas.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Capacidades E Experticia

Liderazgo educativo: capacidad para desarrollar y operacionalizar actividades encaminadas a potencializar el liderazgo distribuido en las obras, entendiendo este enfoque como el movilizador de la experiencia de liderazgo en todos los niveles educativos, para generar más oportunidades de cambio y desarrollar acciones de mejora. Capacidad para fortalecer la gestión educativa garantizando la efectividad en el funcionamiento de las obras.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su especialidad y rol.

• Mantiene un constante interés por aprender.

• Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desempeñar e cazmente sus actividades.

• Se constituye como un referente para su entorno próximo, por sus conocimientos técnicos en relación con su rol.

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados con el desempeño de su rol.

• Evidencia un constante interés por aprender.

• No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Contribuye a mejorar el desempeño de otros en sus actividades, en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su especialidad.

• Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consulta sobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

No desarrollada

• No domina adecuadamente los conocimientos técnicos requeridos para el desempeño satisfactorio de su rol.

• Carece de interés por aprender nuevos conocimientos o perfeccionar o actualizar los que ya posee.

• Conserva para sí mismo su experiencia profesional, sin compartirla de un modo útil con las personas de su entorno próximo.

• Aun en los aspectos técnicos de su trabajo que domina satisfactoriamente, no contribuye a desarrollar el conocimiento de otros en la materia.

• En su entorno próximo no resulta una instancia con able de consultas sobre temas de conocimiento técnico propios de su rol.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D

• Maneja los conocimientos esenciales requeridos para el desempeño de su rol.

• Lleva a cabo sus tareas apropiadamente y responde a las necesidades técnicas.

• Identi ca y propone soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los demás, con base en su desempeño.

• Genera con anza y mantiene una actitud abierta a colaborar con otras áreas en los temas de su especialidad.

• Maneja los conocimientos básicos de su área de especialización.

• Lleva a cabo las tareas apropiadamente.

• Responde a los requerimientos técnicos de su área de especialidad.

• Identi ca problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los niveles operativos gracias a su desempeño.

No desarrollada

• No posee un buen manejo de las técnicas, normas y procedimientos de su área de especialización.

• Los trabajos que realiza no cumplen con los estándares de calidad requeridos por la organización.

• Brinda solución a problemas técnicos básicos y sencillos, pero no logra ofrecer una adecuada respuesta ante problemas de alta complejidad.

• No es percibido como un profesional con buen nivel de preparación, por lo que no es un referente al que se consulte.

• No tiene un buen manejo de los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido, sus técnicas y herramientas, y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Desarrolla actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Identi ca y propone actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

Cultura de cuidado: capacidad para construir, cocrear, diseñar y proponer fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde y la propuesta pedagógica lasallista, entendiendo estos enfoques como los impulsores para el desarrollo de tres ámbitos de acción en las obras educativas: la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética). Capacidad para hacer el diagnóstico, acompañamiento, seguimiento y valoración de la implementación del Currículo Sello Verde y para reconocer los resultados e impactos generados a través de la transversalización del eje articulador de la ética del cuidado y la ecología integral.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Cocrea, diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa proyectos y acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para el DLB, la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

Innovación educativa: capacidad para impulsar la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente, mediante la consolidación de un ecosistema de innovación que articule y visibilice resultados de investigación. Capacidad para el manejo de las líneas editoriales de la SED, desde la evaluación y aprobación de cualquier tipo de texto a ser publicado, pasando por la entrega y revisión de originales, la corrección de estilo, el diseño y la diagramación, la preprensa, el cierre del diseño, la impresión, comercialización (si aplica) y distribución.

Comportamientos asociados de acuerdo

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y algunas formas para operacionalizarlo en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de cambio o mejora de la gestión en la Red Educativa La Salle.

• Desarrolla actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de los resultados.

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y sus implicaciones.

• Identi ca y propone acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de mejora de la gestión, a los miembros de la Red.

• Participa en actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red que impulsan el alcance de resultados.

No desarrollada

• No conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• No cuenta con la experiencia su ciente para diseñar, formular, ejecutar y evaluar acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido, únicamente si se lo solicita su líder.

• No cuenta con la experticia para desarrollar actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de resultados.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D No desarrollada

• Propone los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde, con la participación de agentes internos o externos.

• Propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) desde su proceso.

• Propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la Red Educativa La Salle en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Conoce los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Incorpora dentro de su proceso acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética).

• Vincula las actividades de su proceso con la implementación del Currículo Sello Verde.

• Es ejemplo para su proceso y equipo de trabajo en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• No cuenta con la experticia para participar en la cocreación, el diseño y la construcción de los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista, si su líder se lo solicita.

• No sabe cómo incorporar la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en las actividades propias de su rol.

• No cuenta con la experticia para acompañar y hacer seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde en la Red.

• No es reconocido por su compromiso con la cultura de cuidado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con agilidad y oportunidad.

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con oportunidad.

Calidad educativa: capacidad para promover la revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos que respaldan los resultados en la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes en las obras educativas. Capacidad para impulsar la re exión y mejora permanente de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red Educativa La Salle. Capacidad para orientar el seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la autoevaluación institucional, garantizando un enfoque de calidad orientado al desarrollo escolar, la enseñanza, el aprendizaje y el impacto de las innovaciones. Capacidad para consolidar la misión educativa lasallista, a través de la búsqueda de nuevos escenarios educativos.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa, promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca, propone y desarrolla nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

B• Promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca y propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Participa en la sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle, si se lo solicita su líder.

• Participa en las acciones de generación de conocimiento pertinente del proceso a su cargo.

• Participa en las acciones de apropiación del conocimiento generado para su proceso.

• Participa en las acciones de transferencia de conocimiento de su proceso.

• Participa en las acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación que le sean indicadas por su líder.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

No desarrollada

• Se involucra tangencialmente en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Participa en algunas actividades de generación de conocimiento pertinente, solamente a solicitud de su líder.

• Participa en algunas actividades de apropiación del conocimiento generado, solamente si estas repercuten en su desempeño.

• Participa en algunas actividades de transferencia de conocimiento, si tienen que ver con sus responsabilidades o su rol.

• Sistematiza y divulga los resultados de investigación e innovación de su rol.

• Desconoce las líneas editoriales de la SED.

C D

• Propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

• Participa en las acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• Participa en las acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Participa tangencialmente en las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Participa en la revisión de los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista a solicitud de su líder.

No desarrollada

• Participa de forma aislada en algunas acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• No realiza aportes para el diseño de acciones que conduzcan a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• No propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Exploración

Gestión del cambio y la transformación: capacidad para comunicar la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y lograr que la misma parezca no solo posible, sino también deseable para los stakeholders, con miras a generar en los otros motivación y compromiso genuinos, promover la innovación y los nuevos emprendimientos, y transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Idea y diseña la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible, sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de la SED motivación y compromiso genuinos.

• Promueve la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización y fuera de ella, por lo cual es requerido para asumir ese rol.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

• Comunica al más alto nivel la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de su proceso motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en la organización por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

Iniciativa y creación de valor: capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras, con el propósito de crear valor a través de oportunidades que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza a profundidad las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades no evidentes para los demás.

• Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas en el equipo de trabajo, y brinda retroalimentación e incentivo para que sus integrantes actúen de manera similar dentro de sus procesos.

• Desarrolla la iniciativa y creación de valor en la SED y en la Red para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente para el DLB, la SED y la Red Educativa La Salle por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de largo plazo.

B• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas a profundidad y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación y la generación de ideas en el equipo de trabajo y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar dentro de sus respectivos procesos.

• Desarrolla la iniciativa en la SED para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en la SED y en la Red por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de mediano plazo.

Intraemprendimiento: capacidad para transformar su gestión, un proceso o proyecto de baja productividad y rendimiento en uno de alta productividad y rendimiento. Capacidad para buscar el cambio, responder cuando se presenta y aprovecharlo como una oportunidad, y guiar en este sentido tanto su accionar como el de otros, con iniciativa y habilidad. Implica vivir y sentir la misión educativa lasallista y constituirse en un promotor de ella.

C

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo entre quienes lo escuchan.

• Genera entre sus pares motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en su área, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en su proceso por ser un líder y promotor del cambio.

D

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo al hacerlo.

• Genera entre sus compañeros motivación y compromiso genuinos.

• Promueve entre sus compañeros la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido entre sus compañeros, quienes lo consultan y solicitan su apoyo.

• Es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

No desarrollada

• Su visión estratégica no recibe apoyo por parte de los stakeholders.

• No comunica claramente la visión organizacional, por lo cual no logra impactar ni a los stakeholders ni a sus compañeros.

• Se guía por modas o tendencias no probadas y propone cambios o acciones inadecuados o no relacionados con la estrategia distrital.

• Cuando se requiere un entrenador en materia de cambio, sus compañeros consultan a otras personas y no solicitan su apoyo u opinión.

• No es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

C D No desarrollada

• Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como internas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación en la generación de ideas.

• Desarrolla la iniciativa dentro de su proceso, a n de que sus colaboradores estén preparados para responder rápidamente a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas de mejora y e ciencia.

• Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la organización.

• Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna, tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

• Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos el mismo comportamiento.

• Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros, a n de que estén preparados para responder rápidamente a las situaciones que se planteen en sus respectivos roles o procesos.

• Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con las responsabilidades de su rol.

• Ante situaciones complejas o de crisis, se siente abrumado y no toma decisiones, a la espera de que se resuelvan por sí solas.

• No comprende las señales que podrían indicarle que un determinado hecho es una oportunidad o un problema, para actuar rápidamente según corresponda.

• No promueve la participación ni él mismo participa; se queda expectante frente a los hechos aguardando el curso de los acontecimientos.

• Pre ere actuar según los usos y costumbres y les propone a los demás igual comportamiento, lo que impide responder rápidamente a las situaciones nuevas o diferentes que se planteen en sus respectivos roles.

• No es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con sus responsabilidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Transforma una actividad, trasladándola desde una zona de baja productividad a otra de mayor rendimiento, y se anticipa a otros por su conocimiento, su visión y la pertinencia de las decisiones que toma.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre posibilidades de transformación y de nuevos escenarios o proyectos, aun donde otros no las ven, aprovechándolas mediante políticas y estrategias organizacionales.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía al DLB, la SED y a la Red Educativa La Salle en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para la SED y la Red, si es pertinente.

• Es un referente en el DLB, la SED y la Red por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma procesos, proyectos u obras de la Red, trasladándolas desde una zona de bajos resultados a otra de mayor rendimiento, y actúa con anticipación e iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual diseña planes adecuados para toda la organización.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía los procesos en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para los procesos a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en la SED y en la Red por su calidad de intraemprendedor.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Ejecución

Planeación y organización: capacidad para determinar e cazmente metas y prioridades de su rol, proceso o proyectos, y especi car las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas actividades del plan táctico y operativo de la SED, para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para la SED.

• Especi ca las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para la SED, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña e implementa mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que se revelan necesarias.

• Se anticipa a posibles obstáculos que puedan interferir en la obtención de las metas y prioridades organizacionales.

• Es un referente en materia de plani cación y organización, tanto a nivel personal como organizacional.

B

• Diseña métodos de trabajo para su proceso que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para su equipo de trabajo.

• De ne etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su proceso, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña herramientas de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que son necesarias.

• Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o situaciones inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas de nidas.

• Es un referente en materia de plani cación y organización para sus compañeros.

Coaching: capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad especí ca y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el rol que la otra persona ocupe en la actualidad o que ocupará en el futuro.

C D

• Transforma el proceso a su cargo, trasladándolo desde una zona de bajos resultados o productividad a otra de mayor rendimiento, y obra con iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados para su proceso.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía a su proceso o equipo a su cargo en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para su proceso o equipo a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en su proceso por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad para incrementar su productividad y rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, responde a él y guía a sus colaboradores en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza y transforma en oportunidades para sus colaboradores y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente para sus compañeros por su calidad de intraemprendedor.

No desarrollada

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad sin lograr objetivos de mejora en cuanto a productividad o rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción, pero no detecta oportunidades ni propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, pero su respuesta no es adecuada o no guía a sus colaboradores para que respondan a él de la mejor manera.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza, pero no logra transformarlas en oportunidades.

• No es percibido como un referente por su calidad de intraemprendedor.

C D

• Determina e cazmente metas y prioridades para su proceso y proyectos.

• De ne las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su rol.

• Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos a su cargo, y aplica las medidas correctivas necesarias.

• Está atento al surgimiento de obstáculos que podrían impedir el logro de las metas pautadas, y los maneja y supera.

• Es considerado un ejemplo en su rol por su gran capacidad de plani cación y organización.

• Determina e cazmente metas y prioridades en relación con las tareas puntuales.

• Determina etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos que le son jados.

• Aplica mecanismos de seguimiento y control que le permiten veri car el cumplimiento de las tareas a su cargo, y realiza las medidas correctivas necesarias.

• Consigue superar, con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que impiden el logro de los objetivos de nidos.

• Estructura y plani ca su trabajo y logra e cazmente la consecución de los objetivos planteados.

No desarrollada

• No determina e cazmente metas ni prioridades para su proceso o proyectos a cargo, dado que no visualiza la real importancia que esto tiene para la organización.

• No suele plani car acciones ni de nir tiempos o recursos para lograr los objetivos planteados.

• El seguimiento y control que realiza del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos en los cuales participa no son sistemáticos, por lo que no puede aplicar en tiempo y forma las medidas correctivas necesarias.

• No logra superar los obstáculos que se le presentan, lo que le impide la consecución de los objetivos de nidos.

• Le cuesta plani car y organizar e cazmente las tareas que se encuentran a su cargo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Ofrece retroalimentación honesta, respetuosa y objetiva a sus colaboradores o compañeros, señalándoles sus fortalezas y debilidades junto con las necesidades de desarrollo más relevantes.

• Fomenta la independencia y busca desarrollar las capacidades, conocimientos y competencias de sus colaboradores o compañeros, apoyándolos hasta que puedan desempeñarse sin su ayuda.

• Fortalece las capacidades de los demás y trabaja con ellos para identi car fortalezas y experiencias, con el objeto de fomentar el aprendizaje y crecimiento a largo plazo.

• Apoya de manera activa a los colaboradores o compañeros capaces que buscan otras oportunidades dentro de la organización y les brinda consejo.

• Realiza seguimiento de la carrera individual de cada uno de sus colaboradores y les brinda consejo efectivo, considerando todas las variables relacionadas.

• Da retroalimentación positiva en términos de comportamientos concretos, sin emitir juicios personales y brindando un consejo e caz.

• Delega tareas de manera completa y monitorea su cumplimiento, a n de fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.

• Se interesa proactivamente y escucha a sus colaboradores cuando estos le plantean dudas o consultas sobre sus capacidades, y los guía acerca de posibles cursos de acción para incrementarlas.

• Promueve entre sus colaboradores las oportunidades que ofrece la organización en materia de aprendizaje.

• Demuestra interés constante y genuino por el desarrollo y la capacitación de sus colaboradores, tomando en cuenta sus objetivos personales, y los alienta en sus carreras organizacionales.

• Comprende las necesidades y planes personales de sus colaboradores para, después de valorar sus capacidades, asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar sus conocimientos y competencias y crecer dentro de la organización.

Monitoreo y evaluación: capacidad para gestionar datos sobre la ejecución del plan táctico y operativo de la SED, utilizando mecanismos e instrumentos que hagan accesible la información. Capacidad para realizar periódicamente apreciaciones críticas, análisis y valoraciones sobre las acciones desarrolladas por la SED y por las obras de la Red Educativa La Salle, a partir de información proporcionada por el monitoreo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

•Juzga las operaciones y su organización, formulando apreciaciones, con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los actores involucrados.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, veri cando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto e identi ca diferencias.

•Re exiona sobre las operaciones y su organización, formulando apreciaciones desde su perspectiva.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los miembros de la SED.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, buscando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

• Da retroalimentación sobre comportamientos y comunica las expectativas positivas para un desempeño futuro.

• Brinda la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar las tareas.

• Escucha a sus colaboradores, hace sugerencias para que mejoren en la tarea a realizar y los alienta a participar en actividades de aprendizaje.

• Realiza seguimiento sobre el grado de desarrollo de sus colaboradores, tanto en conocimientos como en competencias, y los alienta a crecer en sus puestos.

• Se informa acerca de los planes personales de sus colaboradores, para luego asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar conocimientos y competencias en sus roles.

• Realiza seguimiento sobre las tareas delegadas y proporciona una retroalimentación constructiva.

• Demuestra con anza en sus colaboradores al delegarles tareas.

• Brinda instrucciones prácticas y proporciona ayuda cuando le es requerido por sus colaboradores. Formula preguntas para veri car que han adquirido nuevas capacidades.

• Cuando le es requerido, realiza un seguimiento positivo del desarrollo de sus colaboradores y no obstaculiza eventuales traslados de estos a otros procesos o roles de la Red.

• Actúa cuando toma conocimiento de la existencia de oportunidades dentro de la organización acordes a las capacidades e intereses de sus colaboradores.

No desarrollada

• Brinda retroalimentación, pero no ayuda a los otros a mejorar en su desempeño o corregir los errores cometidos.

• No brinda instrucciones claras y precisas. Cuando se le solicita ayuda, sus instrucciones no son prácticas, confunde más que aporta.

• Cuando se le solicita ayuda, ofrece realizar por sí mismo la tarea; siempre está dispuesto a hacer lo que el otro le pide, di cultando de ese modo el aprendizaje.

• Di culta el acceso de sus colaboradores a oportunidades en otros procesos de la SED o de la Red.

• Se desentiende de las carreras de sus colaboradores. Si alguno de ellos es promovido, lo felicita señalando primero las di cultades que pueden estar implícitas.

C D No desarrollada

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias para su proceso.

• Juzga las operaciones y la organización de su proceso, formulando apreciaciones con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones para su proceso a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora sobre su proceso.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación en el proceso a su cargo.

• Aplica mecanismos e instrumentos señalados por su líder para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades relacionadas con su rol.

• Acoge las indicaciones de su líder sobre la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas desde su rol.

• Identi ca relaciones entre lo ejecutado y lo previsto.

• Valora las operaciones y organización de su proceso y suministra lecciones aprendidas en el mismo.

• Adopta las mejoras a la planeación y ejecución señaladas por su líder.

• Participa en espacios de aprendizaje con re exiones y propuestas de mejora a petición de su líder.

• Participa en la operación y veri ca el cumplimiento por iniciativa de su líder.

• Acoge los mecanismos e instrumentos de nidos por la organización para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• No logra analizar y valorar la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• No establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, y tampoco identi ca posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

• No logra emitir juicios de valor sobre las operaciones y su organización, por lo que su capacidad de aprendizaje de los errores y éxitos es baja.

• No tiene la habilidad para decidir a partir de las re exiones realizadas y proponer mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• No sabe cómo crear entornos de aprendizaje y con anza que estimulen la re exión crítica y las propuestas de mejora.

• Realiza el trabajo encomendado, pero no asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación y no cuenta con mecanismos de autocontrol y autorregulación.

Experiencia

Líder de líderes: capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión del DLB, de la SED y de la Red Educativa La Salle, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que de ne su carácter de líder. Implica ser un líder ejecutivo al crear un clima de energía y compromiso, junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se veri ca en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A

• De ne y comunica la visión organizacional y genera a su alrededor entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con los objetivos y metas del DLB, la SED y la Red.

• Asume el liderazgo de equipos diversos y aun problemáticos, mejora su desempeño y logra que alcancen sus respectivos objetivos institucionales.

• Brinda entrenamiento experto y forma a otros líderes en el ámbito de la Red y en otros ámbitos de actuación.

• De ne las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que faciliten su consecución.

• Es un referente interno y externo como líder de líderes, tanto formal como informal.

B• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a todos a identi carse y participar de ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de la SED y de la Red.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado dentro de su área como líder de líderes, tanto formal como informal.

Tolerancia a la presión del trabajo: capacidad para trabajar con determinación, rmeza y perseverancia, a n de alcanzar objetivos difíciles o para concretar acciones o decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayores a los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Trabaja con determinación, rmeza y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten llevar a cabo los planes de la SED y de la Red en contextos complejos.

• Toma decisiones que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en cortos espacios de tiempo, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para la organización, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

B• Trabaja con determinación y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Toma decisiones dentro de su nivel de responsabilidad que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en espacios de tiempo acotados, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para su proceso, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a sus colaboradores a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

Empoderamiento: capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados. Capacidad para emprender acciones e caces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la integración del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior al negocio. Implica jar objetivos de desempeño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

C D

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a las personas con las que trabaja a identi carse con ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de su área de actuación.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado un líder de líderes para sus colaboradores directos, quienes buscan y aprecian su opinión.

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, asegurándose de que han sido comprendidos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya en su consecución.

• Es un referente para sus colaboradores directos en materia de liderazgo ejecutivo.

No desarrollada

• Tiene di cultades para transmitir visión, misión y objetivos organizacionales.

• No es percibido como un modelo de líder por los grupos a su cargo.

• Le cuesta delegar y administrar adecuadamente los tiempos.

• No brinda información detallada sobre las metas y objetivos a alcanzar, aunque sostiene que su deseo es ayudar a lograrlos.

• Con su accionar obstaculiza, sin percibirlo, el desarrollo positivo del grupo.

C D

• Trabaja con perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Implementa procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Implementa las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos y en jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus colaboradores, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivarlos a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

• Trabaja con perseverancia y e cacia para alcanzar los objetivos que se le han jado.

• Aplica procedimientos y métodos de trabajo que le permiten llevar a cabo sus labores en contextos complejos.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene el nivel de desempeño esperado, aun en situaciones exigentes y cambiantes, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

No desarrollada

• Trabaja con esmero, pero sin e cacia, por lo cual no logra alcanzar los objetivos que se le jan.

• Aplica las indicaciones de sus superiores sin constatar si respetan los procedimientos y métodos de trabajo establecidos por la organización.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores, en la medida en que no impliquen un esfuerzo mayor al habitual.

• Trabaja utilizando siempre los mismos recursos personales, los cuales no modi ca frente a situaciones exigentes y cambiantes, y no se ofrece a colaborar cuando el trabajo exige una dedicación horaria mayor a la habitual.

• No es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias, en toda la organización y en la Red.

• Obtiene los mejores resultados organizacionales, logra la integración de las distintas áreas y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para lograr un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta políticas y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a las distintas áreas.

• Es un ejemplo en la organización y en la comunidad donde actúa, por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores de su proceso.

• Emprende en su proceso acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias.

• Obtiene y supera los objetivos jados para su proceso, logra la integración de los distintos agentes y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para incorporar un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta procesos y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a los distintos agentes a su cargo.

• Es un ejemplo en la organización por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Implanta métodos de trabajo que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento de sus colaboradores tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y aprovecha la diversidad de los colaboradores de su proceso para añadir valor a la tarea realizada.

• Fija a sus colaboradores objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes.

• Es un ejemplo en su área de trabajo por su capacidad para otorgar poder a sus colaboradores, superando los estándares jados.

• Trabaja sobre la base de métodos organizacionales diseñados para otorgar poder a los colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y, al mismo tiempo, logra añadir valor a la tarea realizada.

• Se desempeña con e cacia sobre la base de objetivos de desempeño claros y medibles.

• Es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados a su rol.

No desarrollada

• Su desempeño no se basa en los métodos de trabajo organizacionales especialmente diseñados para otorgar poder a los colaboradores, por lo cual estos no pueden actuar de acuerdo con lo esperado.

• Emprende acciones para mejorar, tanto en conocimientos como en competencias, sin alcanzar el nivel deseado por la organización en relación con su rol.

• Alcanza los objetivos jados sin lograr, al mismo tiempo, añadir valor a la tarea realizada.

• Realiza las tareas solicitadas sin alcanzar los criterios de calidad establecidos.

• No es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados para su puesto de trabajo.

Cuali cación académica y organizacional:

Profesional con formación posgradual experto en la gestión de proyectos para el sector educativo, reconocido por sus logros en torno al liderazgo de personas y equipos, desarrollo de capacidades, procesos de cambio y transformación, con altos niveles de adaptabilidad a condiciones complejas y de dinamismo.

Criterios para la selección:

Per l preferente: grado de desarrollo C en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las habilidades humanas y relacionales.

Per l mínimo: grado de desarrollo D en todas las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento.

Per l no apto: 50 % o menor cumplimiento del grado de desarrollo D en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las humanas y relacionales.

7.1.2. Per l del líder del proceso de cultura ambiental, de sostenibilidad y de cuidado

Rol: líder del proceso de cultura ambiental, de sostenibilidad y de cuidado

Objetivo del rol: construir, cocrear, diseñar y proponer los fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde y la propuesta pedagógica lasallista, entendiendo estos enfoques como los impulsores para el desarrollo de capacidades desde tres ámbitos de acción en las obras educativas: la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética).

Responsabilidades y deberes:

1. Currículo Sello Verde: sistematizar, publicar y divulgar los fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

2. Propuesta pedagógica lasallista: promover espacios de re exión, actualización y consolidación de la propuesta pedagógica lasallista con los miembros de la Red Educativa La Salle, estructurando su articulación con el Currículo Sello Verde.

3. Políticas distritales: orientar a las obras educativas de la Red sobre la implementación de las políticas distritales y evaluar su impacto periódicamente para identi car oportunidades de mejora y alineación con los cambios del contexto.

4. Acompañamiento y seguimiento a proyectos de ecología integral y cuidado de la casa común: asesorar permanentemente a las obras educativas de la Red en la formulación, ejecución y evaluación de proyectos relacionados con la ecología integral y el cuidado de la casa común.

5. Diagnóstico, análisis y valoración de impacto: diagnosticar periódicamente la implementación del Currículo Sello Verde en las obras educativas, realizar el análisis inferencial sobre los hallazgos, identi car los impactos generados en la comunidad y en las partes interesadas y proponer los cursos de acción necesarios para cumplir con el objetivo.

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Ficha resumen per l del líder

Proceso: cultura ambiental, de sostenibilidad y del cuidado

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

EJECUCIÓN

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Habilidades y capacidades detalladas:

Habilidades humanas (power skills)

Trabajo en equipo y colaboración: tanto el trabajo en equipo como la colaboración involucran a un grupo de personas que trabajan juntas para completar un objetivo compartido. Son habilidades complementarias porque el trabajo en equipo combina los esfuerzos individuales de todos los miembros del equipo de la SED para lograr un objetivo, y la colaboración reúne a las personas para ejecutar un proyecto colectivamente. Los que colaboran trabajan juntos como iguales, generalmente sin un líder, para generar ideas, tomar decisiones y lograr una meta; mientras que el trabajo en equipo, generalmente, es orientado por el secretario de Educación como líder encargado de delegar tareas individuales para completar y contribuir al objetivo nal de la SED.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

•Fomenta el espíritu de colaboración en todos los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle.

•Promueve el intercambio entre procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros y los alienta a todos a obrar del mismo modo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo en todos los procesos.

•Es un ejemplo de colaboración en la SED y la Red, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

•Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su proceso.

•Promueve el intercambio con otros procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no a la SED.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo y apoyar el trabajo en otros procesos.

•Es un ejemplo de colaboración dentro de su proceso y los nodos asociados, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Comunicación efectiva y asertiva: capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, a n de alcanzar los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes procesos, proyectos y acciones.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Escucha y entiende a los demás, manteniendo canales de comunicación abiertos.

• Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, facilitando la consecución de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Adapta su estilo comunicacional a las características particulares de la audiencia o interlocutor.

• Estructura canales de comunicación organizacionales que permiten establecer relaciones en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promueven el intercambio inteligente de información.

• Desarrolla redes de contacto formales e informales que permiten crear un ámbito positivo de intercomunicación.

• Escucha las opiniones y puntos de vista de los demás.

• Selecciona los métodos de comunicación más adecuados, a n de lograr intercambios efectivos.

• Minimiza las barreras y distorsiones comunicacionales que afectan la circulación de la información y que, por ende, di cultan la adecuada ejecución de las acciones y el logro de los objetivos.

• Promueve dentro de su proceso el intercambio permanente de información, con el propósito de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de los temas que los afectan.

• Utiliza de manera efectiva los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.

Solución de problemas: capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio. Implica tener capacidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, así como para promover y utilizar las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente, y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

C

•Fomenta el espíritu de colaboración en los nodos asociados a su proceso.

•Promueve el intercambio con otros nodos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de objetivos jados.

•Reconoce los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos del proceso, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo.

•Es un ejemplo para sus colaboradores, por su estilo positivo de cooperación y por mantener un buen clima de trabajo.

D

•Colabora con otras personas.

•Coopera con personas de otros roles de la Red, con el propósito de alcanzar los objetivos jados.

•Reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses personales a los objetivos grupales y apoya el trabajo de otros.

•Es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

No desarrollada

•Colabora con los integrantes del equipo de trabajo, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita; en caso contrario, se limita a realizar su tarea.

•Coopera con personas tanto de un nivel superior como colegas, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita.

•No reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses grupales a los personales cuando por algún motivo surge un con icto de intereses.

•No es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

• Comunica ideas y transmite información de manera clara y concisa.

• Adapta su discurso de acuerdo al tipo de interlocutor con el que debe vincularse.

• Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido exactamente lo que desean expresar.

• Aprovecha los canales de comunicación existentes, formales e informales, a n de obtener la información que necesita para la realización de sus acciones.

• Alienta una comunicación abierta y uida entre los integrantes de su equipo, logrando un correcto funcionamiento del grupo de trabajo.

• Escucha atentamente a sus interlocutores.

• Comunica sus ideas de manera clara y entendible.

• Realiza preguntas adecuadas a n de obtener la información que necesita para realizar sus actividades.

• Mantiene una adecuada comunicación con los integrantes de su equipo de trabajo.

• Adecúa su discurso a las características de su interlocutor.

• Le cuesta comunicarse de manera clara y objetiva.

• Utiliza un lenguaje complicado que no responde ni se adapta a las características de su interlocutor.

• Muestra escaso interés por escuchar a otros.

• Al comunicar sus ideas, no se asegura de que sus interlocutores hayan comprendido exactamente lo expuesto.

• No mantiene una adecuada ni uida comunicación con los integrantes de su equipo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Fija comportamientos y acciones destinados a que los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actúen proactivamente.

• Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar soluciones a las problemáticas existentes y a nuevos retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla dentro de la SED la habilidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Promueve en todo el ámbito de la SED y de la Red Educativa La Salle la utilización de las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

• Es un referente en la organización por su iniciativa.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B A B

• Diseña métodos de trabajo que les permiten a los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actuar proactivamente.

• Idea e implementa soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla y promueve en los colaboradores de su proceso la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes, aprovechando al máximo las oportunidades que se presentan, y motiva a los colaboradores de su proceso a hacer lo mismo.

• Es un referente en su proceso por la iniciativa que demuestra.

Creatividad e innovación: capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio rol, la organización o los grupos de interés, con el objeto de crear valor a la SED y a la Red Educativa La Salle. Capacidad para adaptar y rede nir un rumbo en función de las condiciones y restricciones del contexto.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional y regional como internacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone políticas y métodos de trabajo organizacionales novedosos, que contemplan los intereses de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables a todo el Distrito y la Red Educativa La Salle, con repercusión positiva en la comunidad donde actúa.

• Conduce la SED y la Red con proyectos y prácticas innovadoras y creativas, y la posiciona en un rol de liderazgo en la materia.

• Es un referente en la SED y en la Red por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional como regional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de los nodos asociados.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en el ámbito de su proceso y tienen repercusión en otros procesos de la SED.

• Conduce su proceso a través de prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro de la SED.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la organización por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

Adaptabilidad y exibilidad: capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión crítica de su propia actuación.

C D

• Actúa proactivamente e incentiva a sus compañeros a proceder de igual forma.

• Propone soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio, y las implementa cuando es pertinente.

• Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando corresponde, y aprovecha al máximo las oportunidades que se presentan.

• Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a actuar proactivamente.

• Actúa proactivamente.

• Brinda soluciones a problemas o retos.

• Responde con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando es pertinente.

• Realiza mejoras en la forma de llevar a cabo su trabajo, a n de alcanzar satisfactoriamente sus objetivos.

No desarrollada

• Consulta permanentemente y necesita asesoramiento continuo para resolver la mayoría de sus actividades.

• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y por brindar soluciones novedosas a los problemas que se le plantean.

• Ante nuevos requerimientos, no logra responder en tiempo y forma.

• No tiene en cuenta las aplicaciones tecnológicas disponibles y no logra aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan.

• Realiza su trabajo siempre de la misma manera, sin aportar ideas que contribuyan a lograr los objetivos que se le plantean.

C D No desarrollada

• Posee una clara visión del sector educativo nacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de la SED.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en su proceso y tienen repercusión solamente en él.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro su proceso.

• Es un referente para su proceso por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión de los temas bajo su responsabilidad, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su rol y ofrece soluciones novedosas que contemplan los intereses de su proceso.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables, además, en otros roles similares, con repercusión en su esfera de actuación.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo entre sus compañeros de trabajo.

• Es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas.

• Posee juicios previos o preconceptos sobre las formas en que se deben hacer las cosas, lo que le impide generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su puesto aferrándose a sus propias opiniones y sin contemplar los intereses de la SED y de la Red.

• Las soluciones que presenta solo aplican a su rol y a su estilo personal, por lo tanto, no pueden ser utilizadas por otros.

• Aplica siempre las mismas soluciones, aunque no sea lo más adecuado, y asume un rol crítico frente a compañeros que presentan propuestas innovadoras y creativas.

• No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas que creen valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que otorga un valor especial), y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los programas, proyectos y acciones de su proceso, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar y el del equipo de trabajo, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de los miembros de la Red en su conjunto, y propone cambios.

• Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso en la SED y en la Red.

• Comprende y considera perspectivas diferentes, y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los objetivos bajo su responsabilidad, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones, e incentiva al equipo de trabajo a actuar de la misma forma.

• Ajusta su accionar a los objetivos de la SED y de la Red.

• Asimila y utiliza nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso entre sus compañeros de equipo.

Compromiso con la calidad del trabajo: capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia, y tomar decisiones para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle, la SED, el proceso o los propios del rol, y obtener altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas distritales, a n de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad, aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados y gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos del Distrito Lasallista de Bogotá.

• Promueve en toda la organización cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• De ne y diseña políticas y proyectos para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para toda la SED.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su compromiso con la calidad de trabajo y la gestión del conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Promueve en su proceso cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y formula proyectos y acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para su área.

• Es un referente en la organización, por su compromiso con la calidad de trabajo y la sistematización del conocimiento generado.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades sistémicas y de proceso

Pensamiento analítico y optimización: capacidad para comprender una situación, identi car sus partes y organizarlas sistemáticamente, a n de determinar sus interrelaciones, establecer prioridades para actuar, optimizar recursos y actividades del proceso, y realizar mejoras.

C D

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas.

• Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adapta su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Ajusta su accionar a los objetivos propuestos para su proceso.

• Para adaptarse a diversos contextos, aplica las herramientas o metodologías propuestas por la SED con ese objetivo.

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando ciertas conductas, a n de adaptarse a diversas situaciones.

• Acepta los cambios que le son propuestos en sus objetivos y trabaja para alcanzarlos.

• Ante nuevas situaciones, cambia su comportamiento y manera de actuar cuando se lo sugieren.

• Modi ca su accionar en pos de los objetivos que le son jados.

• Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que propone la SED para facilitar su adaptación a diversos contextos.

No desarrollada

• Trabaja cómodo en situaciones, contextos y medios conocidos, pero no acepta ni comprende perspectivas diferentes.

• Se siente inseguro en el cumplimiento de sus objetivos cuando le plantean cambios en ellos.

• Es muy metódico, por lo que no consigue adaptar su accionar frente a nuevas situaciones.

• No ajusta su accionar a los objetivos de la SED.

• Tiene di cultades para adaptarse a nuevas metodologías y herramientas de trabajo.

C D No desarrollada

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos del proceso bajo su responsabilidad.

• Promueve en sus proyectos cursos de acción para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas e implementa acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad adecuados en su proceso.

• Es un referente en su proceso, por su compromiso con la calidad de trabajo y por transmitir el conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y directivas recibidas, con el propósito de obtener los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• Es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y con la generación de conocimiento.

• Su ritmo de actividad es constante y no se ve modi cado cuando las circunstancias requieren actuar con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• No realiza acciones especí cas tendientes a obtener altos niveles de desempeño.

• Actúa sobre la base de su criterio sin tomar en cuenta normas y procedimientos establecidos.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia o sus aportes no son su cientes para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• No es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y por gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus diversos componentes.

• Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su proceso y de otros procesos de la SED, y determina su impacto.

• Interrelaciona los diversos componentes de una situación o problema para establecer los vínculos causales complejos, y reconoce las posibles causas raíz de un hecho, así como las consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas; anticipa los posibles obstáculos, y plani ca los pasos a seguir en función de todos los elementos analizados.

• Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles derivaciones de una situación determinada.

• Implementa mejoras a su proceso y propone mejoras a los demás procesos de la SED optimizando los recursos y capacidades.

• Interrelaciona los componentes de una situación para establecer las relaciones de causa-efecto que se producen.

• Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema complejo, identi cando sus componentes.

• Reconoce las posibles consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas y plani ca los pasos a seguir.

• Desarrolla cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• Propone mejoras a su proceso y a los demás procesos de la SED, optimizando los recursos y capacidades.

Orientación a los resultados: capacidad para orientar los comportamientos propios o de otros hacia el logro o la superación de los resultados esperados, bajo estándares de calidad establecidos, así como para jar metas desa antes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias distritales y las orientaciones de la SED. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimiento permanente.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Promueve y desarrolla, para sí mismo, en la SED y en la Red Educativa La Salle en su conjunto, la orientación al logro o la superación de los resultados esperados, y ja para ello estándares retadores de calidad.

• Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamente el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de las metas y corroborar que estas sigan siendo relevantes y válidas.

• Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la SED y para la Red Educativa La Salle en su conjunto.

• Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que crean valor a la Red y a la SED, por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la ejecución de las actividades como en los proyectos ejecutados.

• A través de su ejemplo, fomenta en los colaboradores y en toda la Red su misma orientación a resultados sobre la base de altos estándares de calidad.

• Orienta su propia actuación y la del proceso a su cargo al logro o superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

• Participa proactivamente en la jación de metas realistas y desa antes, tanto para sí como para sus compañeros, superiores a los estándares deseados por la SED.

• Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimiento pasado.

• Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeño propio y de sus colaboradores a través de indicadores de gestión y análisis del rendimiento, que obtiene al utilizar e cientemente las herramientas disponibles en la SED.

• Modi ca métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el rendimiento propio y del proceso a cargo, y encuentra formas más e cientes de hacer las cosas.

Responsabilidad social: capacidad para identi carse con las políticas distritales en materia de responsabilidad social, así como para diseñar, proponer y llevar a cabo ideas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

• Desagrega las situaciones o problemas en partes y establece relaciones causales sencillas.

• Identi ca las ventajas y desventajas de las decisiones, y marca prioridades en las opciones según su importancia.

• Analiza situaciones o problemas complicados y reconoce sus componentes.

• Reconoce las consecuencias de una acción dentro de su proceso y especialidad.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas complicados.

• Identi ca mejoras a su proceso orientadas a utilizar los recursos y capacidades disponibles.

• Desagrega las situaciones en sus principales componentes.

• Establece las grandes relaciones causales que caracterizan un problema simple.

• Antes de tomar una decisión, analiza sus ventajas y desventajas en función de la información disponible.

• Identi ca relaciones de causa-efecto entre datos de un problema simple o habitual que afecta a su rol.

• Identi ca las relaciones existentes entre los diversos elementos de un problema simple o habitual relacionado con su rol.

• Identi ca cambios a su proceso si se lo solicitan.

No desarrollada

• Por lo general, no puede reconocer problemas, y cuando lo hace, no logra identi car sus causas ni generar soluciones.

• No logra reconocer los componentes de una situación para establecer sus relaciones de causa-efecto.

• Analiza situaciones o problemas empleando un solo método, por lo que los resultados que obtiene no son muy profundos.

• Reconoce super cialmente las consecuencias de una acción o acontecimiento, sin tener en cuenta la totalidad de las posibles consecuencias.

• No procura desarrollar ni utilizar cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• No identi ca mejoras a su proceso.

C D No desarrollada

• Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación de los resultados esperados, según los estándares de calidad establecidos.

• Asume metas desa antes y se orienta a la mejora de sus niveles de rendimiento en el marco de las estrategias del DLB.

• Realiza un adecuado seguimiento de sus proyectos y acciones y las de sus compañeros, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la SED.

• Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su proceso, aún en situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le plantean.

• Realiza modi caciones en sus métodos y procedimientos e implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados.

• Demuestra una actitud rme y perseverante que le permite cumplir con los objetivos que se le plantean en forma satisfactoria.

• Realiza las modi caciones sugeridas para optimizar sus métodos de trabajo y los resultados que obtiene.

• Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus procedimientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se está desviando del objetivo.

• Se muestra dispuesto a asumir metas realistas, pero desa antes.

• Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales, pero puede presentar ciertas di cultades en situaciones competitivas o contextos restrictivos, que nalmente logra superar.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia.

• Tiene di cultades para cumplir con objetivos de gestión exigentes en los tiempos y formas requeridos.

• Considera que con lo que sabe puede trabajar respondiendo a las exigencias y necesidades de la organización; no tiene intenciones de adquirir nuevas destrezas o conocimientos ni de enfrentar situaciones exigentes.

• No se preocupa por mejorar su desempeño o por optimizar sus métodos de trabajo aun cuando las circunstancias evidencian que es necesario aplicar medidas correctivas.

• No hace uso de las herramientas de seguimiento y control de las que dispone, por lo cual se conduce basado en información poco able o incompleta que obtiene de su propia interpretación.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Fija políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, con visión de largo plazo.

• Diseña, propone y lleva a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

• Comprende rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Desarrolla y participa activamente en la implementación de planes orientados a fomentar el bien común.

• Es un referente en la organización y en la Red Global La Salle donde actúa en materia de responsabilidad social.

• Promueve las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Diseña, propone y lleva a cabo, junto con su equipo de trabajo, propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Participa e interviene activamente en el desarrollo y la ejecución de los planes de asistencia que instrumenta el DLB y la SED, y fomenta igual actitud entre sus compañeros.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la Red Educativa La Salle en materia de responsabilidad social.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades tecnológicas

Actualización y mantenimiento de la nube: capacidad para administrar los documentos compartidos en la nube, mantener actualizadas las carpetas, utilizar nomenclatura estandarizada y atender con oportunidad los requerimientos de información. Capacidad para utilizar la información disponible para impulsar acciones que conduzcan al alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Anticipa y prevé las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• De ne y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la adecuada disposición de la información en la nube.

• Utiliza la información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde la SED a la Red Educativa La Salle.

• Recomienda diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorezcan el alcance de los objetivos de la SED.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Apropia y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde su proceso en la SED.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de la SED y los comparte con sus compañeros.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

Uso de tecnologías de la información y la comunicación: capacidad para afrontar con e cacia la toma de decisiones, la solución de los problemas y la investigación. Responsabilidad en cuanto a su propia formación y aprendizaje a lo largo de la vida en las áreas de interés personal, profesional y laboral, de acuerdo con el rol desempeñado en la SED. Capacidad para gestionar el conocimiento generado a partir del aprovechamiento de la información capturada, generada y apropiada.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social y motiva a sus pares a actuar de la misma manera.

• Propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Promociona, de manera formal e informal, los programas de asistencia con los que cuenta la organización, a n de que lleguen a quienes los necesitan.

• Es un referente para su equipo de trabajo y en el ámbito de su proceso en materia de responsabilidad social.

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Lleva a cabo acciones orientadas a colaborar con la sociedad en todo aquello que guarde relación con sus propias actividades o responsabilidades.

• Comprende rápidamente otras culturas.

• Colabora en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que lleva adelante la organización.

• Es un referente para sus compañeros en materia de responsabilidad social.

No desarrollada

• Cumple con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social solo cuando se lo solicitan.

• No propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad.

• Le cuesta comprender otras culturas y adaptarse a ellas, por lo que no logra realizar un aporte signi cativo a las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• No se involucra en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que la organización realiza, por considerar que sus responsabilidades y obligaciones laborales requieren de su dedicación absoluta o porque piensa que hacerlo no corresponde a su rol.

• No comprende el porqué de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social; considera que la asistencia y ayuda en los temas sociales es responsabilidad exclusiva de los organismos del sector público.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos bajo su responsabilidad.

• Comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras en los proyectos o actividades a su cargo.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de su proceso.

• Acoge los lineamientos señalados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza y organiza los archivos bajo su responsabilidad.

• Utiliza nomenclatura estandarizada para la disposición de su información en la nube.

• Revisa alguna información disponible para alcanzar los objetivos de su proceso.

• Conoce pocos tipos de almacenamiento de información en la nube y utiliza siempre los mismos formatos para su producción técnica.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

No desarrollada

• Desconoce la forma como se administra la información en la nube.

• No comunica a los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de información en la nube.

• No utiliza la información disponible para proponer mejoras en los proyectos o rede nir cursos de acción en su proceso y en la SED.

• No comprende cómo aprovechar al máximo los bene cios de la información en la nube para el alcance de los objetivos de la SED.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza la información a su cargo solamente cuando se lo solicita su líder.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders del Distrito.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la Red Educativa La Salle, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al Distrito y la Red Global La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en el Distrito.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de la SED.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la SED, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte a la SED y a la Red Educativa La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en la SED.

Diseño y análisis de formularios e informes: capacidad para diseñar, interpretar, sistematizar y analizar distintos tipos de formularios para la recolección de información de forma clara, concisa y comprensible. Capacidad para usar datos, analizar información y plasmarla a través de informes susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes grupos de interés para la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa y prevé las necesidades de recolección de datos e información en el ecosistema distrital, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios con criterios estandarizados y comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible, concisa y clara con los grupos de interés.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes audiencias.

• Prevé las necesidades de recolección de datos e información en la SED y en la Red Educativa La Salle, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades relacionales

Cierre de acuerdos o alianzas estratégicas: capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los grupos de interés, con redes de valor a nivel nacional e internacional, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y permitan lograr bene cios para ambas partes.

C D

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su proceso a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de su proceso.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su proceso, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de su proceso el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su proceso, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de su trabajo.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente de su proceso a través de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC en su proceso.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su rol a partir de fuentes básicas.

• Captura y crea conocimiento pertinente para el buen desempeño en su rol.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su rol, pero no lo usa para la toma de decisiones, la solución de problemas o la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de la SED el conocimiento pertinente, pero utiliza medios tecnológicos y comunicativos básicos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su rol, con el propósito de cumplir con sus responsabilidades.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

No desarrollada

• Identi ca el conocimiento relevante, pero no lo utiliza para alcanzar los objetivos y desconoce fuentes a las que puede acudir para ampliarlo.

• No captura y tampoco crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders.

• Explicita, estructura y almacena datos, pero no los convierte ni en información ni en conocimiento útil para tomar decisiones, solucionar problemas e investigar.

• No usa los medios tecnológicos y comunicativos requeridos para transmitir y compartir el conocimiento pertinente.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

• No reutiliza y renueva el conocimiento pertinente.

• No es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC para la SED.

C D

• Identi ca las necesidades de recolección de datos e información para su proceso, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios y los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos en su proceso.

• Comprende las necesidades de recolección de datos e información necesarios para el desarrollo de su rol y los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios, pero carecen de comprensión y no los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios, pero no la comparte o comunica.

• Presenta informes de gestión basados en evidencias si se lo solicitan.

No desarrollada

• La recolección de datos e información solamente la realiza si se le solicita y no tiene estandarizados los instrumentos o formularios a utilizar.

• No sabe diseñar formularios con criterios estandarizados y comprensibles.

• Interpreta los datos, pero no logra sistematizar y analizar la información recogida, por lo que no se puede utilizar efectivamente en la organización.

• Presenta informes de gestión poco claros.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Concreta y formaliza acuerdos y vínculos duraderos y bene ciosos para el DLB y para la Red Global La Salle.

• Desarrolla propuestas y soluciones oportunas que responden a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés del ecosistema distrital.

• Identi ca los factores clave en la decisión de los interesados, no siempre evidentes, a n de hacer foco en ellos al presentar la propuesta de la organización.

• Logra que los interesados o las audiencias con las que se quiere conectar acepten las propuestas que se les presentan, concretando los acuerdos.

• Implementa tácticas efectivas para convencer a los interesados y generar altos niveles de con anza y aceptación, que se traducen en decisiones mutuamente convenientes y favorables.

• Identi ca el interés de generar convenios o acuerdos, en función de lo cual se aboca a cerrar tratos con las partes interesadas.

• Desarrolla soluciones efectivas y demuestra creatividad en su diseño.

• Concreta y formaliza de manera oportuna acuerdos que implican mutuos bene cios.

• Elimina los factores de las propuestas que pueden generar objeciones, facilitando así su aceptación.

• Genera con anza en los interesados y logra consolidar los vínculos o alianzas estratégicas.

In uencia y negociación: capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos organizacionales. Implica capacidad para in uenciar a otros a través de tácticas que permitan construir acuerdos satisfactorios para todos, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar para crear valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Persuade y exhibe actitudes que generan un impacto positivo en los demás, y logra así cambios de opiniones, enfoques o posturas, mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla conceptos, demostraciones y explicaciones fundados y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Inclina y acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, y contempla para ello los intereses de las partes y de la organización, a n de alcanzar su objetivo nal.

• Diseña tácticas complejas que le permiten in uenciar a otros y construir acuerdos satisfactorios para todas las partes, aplicando el concepto ganar-ganar para crear valor.

• In uye y convence a otros al utilizar hábilmente su credibilidad o su marca personal, como consecuencia de su carisma al interactuar con ellos, y logra así su apoyo y compromiso duraderos.

• Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla, ante situaciones especiales, conceptos, demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto y tiende a satisfacer los intereses de las partes como objetivo nal.

• In uencia a otros a través de tácticas que permiten construir acuerdos satisfactorios para todas las partes y procura para ello utilizar técnicas basadas en el concepto ganar-ganar para crear valor.

• Convence a otros por medio de técnicas de persuasión efectivas.

Relaciones públicas: capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya colaboración es necesaria para tener in uencia sobre los referentes sociales, económicos y políticos de la Red Global La Salle, el DLB y la Red Educativa La Salle, o sobre las partes interesadas o los proveedores. Implica poseer conocimientos no solo referidos al área de especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite relacionarse y desenvolverse en el medio en los momentos y las formas adecuados. Capacidad para identi car quién es quién y a qué personas se debe recurrir en caso de necesitar ayuda, consejo o colaboración, y efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

C D

• Comprende y percibe correctamente los intereses y necesidades de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Desarrolla soluciones especí cas, sobre la base del conocimiento que tiene acerca del plan táctico y operativo, y su experiencia previa.

• Concreta acuerdos puntuales con socios o agentes.

• Lleva a cabo intentos efectivos para lograr que los interesados o socios tomen una decisión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.

• Logra generar con anza en los interesados o socios y los predispone positivamente al cierre del acuerdo o la alianza estratégica.

• Desarrolla propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos de la SED.

• Propone soluciones estándar que responden estrictamente a la problemática planteada.

• Cierra acuerdos que se adecúan a los lineamientos y las expectativas de la SED.

• Consigue predisponer positivamente a los interesados o socios en cuanto a la generación de la alianza.

• Goza de credibilidad ante los interesados o socios, lo que constituye un factor importante en su relación con ellos y en las decisiones que estos toman con respecto a la generación de acuerdos o alianzas.

No desarrollada

• Las soluciones que desarrolla no siempre responden a las necesidades y expectativas de la SED.

• En su afán por cerrar acuerdos o concretar los acuerdos o alianzas, suele no respetar ciertos lineamientos organizacionales.

• Percibe super cialmente los factores relevantes en la decisión de los interesados, si no son del todo evidentes, por lo que no logra hacer foco en lo realmente importante al momento de presentar propuestas e intentar cerrar acuerdos o alianzas.

• No logra generar una buena predisposición en los interesados o socios, dado que no consigue manejar los lineamientos que presentan.

• Genera escasa con anza en los interesados o socios, porque se muestra ambiguo cuando debe realizar aclaraciones acerca de ciertos aspectos de las propuestas presentadas.

C D No desarrollada

• Persuade a las personas de las que necesita colaboración, a través de acciones concretas y argumentaciones adecuadas y honestas.

• Lleva a cabo negociaciones que persuaden a la contraparte, para lo cual contempla los intereses de esta y los de la SED.

• Acerca posiciones mediante el uso de herramientas adecuadas para persuadir y superar las objeciones que puedan presentarse.

• Persuade a otros a través de tácticas que permiten llegar a acuerdos bene ciosos para ambas partes.

• Impulsa a otros a actuar en una dirección determinada, luego de exponer efectivamente sus razones.

• Convence a los integrantes de su equipo de trabajo en asuntos especícos que son de su incumbencia, a través de negociaciones y argumentaciones veraces y honestas.

• Logra negociaciones bene ciosas para ambas partes involucradas.

• Consigue superar las objeciones más importantes que se le presentan.

• Utiliza métodos y herramientas organizacionales para persuadir e cazmente a su contraparte.

• Logra interesar e inclinar favorablemente a sus oyentes respecto de sus opiniones, decisiones o ideas.

• Demuestra escasa preocupación por ejecutar acciones personales que le permitan lograr un impacto positivo en otras personas.

• En ocasiones, recurre a argumentos falaces, a n de convencer a su interlocutor.

• No logra superar efectivamente las objeciones que otros plantean a sus objetivos o intereses.

• In uencia a otros para lograr acuerdos satisfactorios para sí mismo, sin tener en cuenta los intereses de la otra parte.

• No utiliza técnicas de persuasión efectivas, por lo que no logra convencer.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas.

• Logra la cooperación de las personas necesarias para tener in uencia sobre los principales actores de los ámbitos de su interés.

• Genera vínculos positivos orientados a consolidar la imagen de la SED y de la Red Educativa La Salle y a lograr los resultados que se requieren.

• Posee un profundo conocimiento de la cultura en general, el cual utiliza como una herramienta e caz al relacionarse con personas provenientes de ámbitos distintos al propio, con las cuales desea entablar relaciones de valor.

• Es un referente en su propia organización y en la Red Educativa La Salle por el hábil manejo que demuestra de las relaciones y por su destreza en la conducción de temas vinculados a la comunicación con la comunidad, en situaciones habituales y de crisis.

• Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.

• Logra apoyo y cooperación a largo plazo de las personas adecuadas, de acuerdo con sus objetivos.

• Establece los lazos y maneja la información con la comunidad, de acuerdo con las pautas que determina la máxima conducción de la organización.

• Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos de la organización, actuando de acuerdo con la imagen establecida de ella.

• Enriquece y profundiza sus vínculos con los integrantes de la Red Educativa La Salle que pueden ayudar a su organización en el presente o en el futuro, y establece con ellos intereses a nes, no solo basados en la especialidad profesional, sino también en aspectos culturales.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades técnicas

Conciencia organizacional: capacidad para reconocer los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de estos espacios, al igual que en otros organismos de apoyo. Implica la capacidad de identi car tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden in uir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la organización y percibe los cambios, incluso, antes de que estos se produzcan, con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro de la organización y la Red, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que la componen, diferenciando sus particularidades.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas personas que son (o pueden ser) útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización, e in uye sobre el ecosistema a través de acciones proactivas.

• Diseña e implementa políticas distritales destinadas a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro del DLB y la SED, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que los componen.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas que son actualmente útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización.

• Implementa las políticas distritales tendientes a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

• Establece relaciones con contactos puntuales convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Logra la cooperación de las personas adecuadas de acuerdo con las circunstancias y objetivos.

• Se relaciona con facilidad con personas del sector, con las cuales construye relaciones productivas para la SED y para la Red.

• Se conduce con efectividad y de acuerdo con las normas sociales en eventos públicos en los que actúa como representante de la SED y puede brindar su opinión en conversaciones ajenas al medio, gracias a sus conocimientos de cultura general y sobre la actualidad.

• Es un portavoz e caz de la SED en situaciones habituales o de crisis menores.

• En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Entre las personas pertenecientes a su red de contactos, puede obtener la cooperación y el apoyo necesarios, a n de lograr los objetivos buscados por la SED.

• Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.

• Posee un adecuado conocimiento de los aspectos generales de la cultura que le permite desenvolverse con efectividad en diversas circunstancias o eventos.

• Es un adecuado representante de la organización en eventos públicos.

C D

• Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión de mediano plazo.

• Comprende e interpreta las relaciones de poder dentro de la SED y las repercusiones para su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes dentro del DLB y la SED. Crea y mantiene una red de contactos para alcanzar objetivos jados para su proceso y para sí mismo.

• Interpreta el entorno, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y proponer a estos posibles cursos de acción.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder dentro de la organización, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y del equipo de trabajo.

• Conoce los elementos constitutivos de la SED y percibe los cambios con una visión de corto plazo.

• Comprende las relaciones de poder de la SED y su repercusión en su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes para su rol. Crea y mantiene una red de contactos con ellas para alcanzar objetivos jados para el equipo a su cargo y para sí mismo.

• Interpreta el entorno directo de su rol, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y actuar al respecto de manera cooperativa.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder en la SED con el propósito de lograr una mejor consecución de sus objetivos.

No desarrollada

• Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.

• Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores in uyentes de acuerdo con las necesidades de la SED.

• Tiene di cultades para obtener apoyo de otras personas, para los nes organizacionales, sin el apoyo de algún superior o compañero que lo guíe.

• Solo se comporta adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

• Demuestra grandes di cultades al desenvolverse en medios ajenos al suyo o en los cuales debe interactuar con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio.

No desarrollada

• No conoce adecuadamente los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red ni percibe los cambios de modo de prever sus implicancias.

• Comprende las relaciones de poder dentro de su proceso, pero no visualiza su repercusión en relación con sus proyectos y acciones.

• Identi ca a las personas que ostentan el poder dentro de su área de trabajo, pero no mantiene con ellas una relación positiva con el propósito de alcanzar objetivos jados para el equipo y para sí mismo.

• No interpreta el entorno directo de su rol o no comprende las decisiones tomadas por sus líderes, lo que da como resultado que su actuación no sea cooperativa ni con ellos ni con sus compañeros de trabajo.

• Acata las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder como una imposición, sin comprender que tienen como propósito la mejor consecución de sus propios objetivos.

Conocimientos técnicos: capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos o experiencias especí cas que se requieran para el ejercicio de las responsabilidades y el rol que desempeña, y avivar de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de experto– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Se constituye como un referente dentro y fuera del DLB, de la SED y de la Red, por sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en la comunidad donde actúa como experto.

• Entiende, conoce –y pone en práctica– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.

• Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Es un referente dentro de la SED y la Red por sus conocimientos técnicos relativos a los procesos a su cargo.

Credibilidad técnica: capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados y superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la esencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y brindar bene cios tanto para los grupos de interés como para la organización. Capacidad para generar con anza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B• Posee y demuestra profundidad y solidez en sus conocimientos técnicos, fundados en su permanente actualización en su área de especialidad y en su experiencia profesional.

• Logra que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta ante problemas técnicos.

• Traduce sus conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la obtención de resultados, tanto para la SED como para la Red, con un alto grado de precisión y por encima de los estándares de calidad establecidos.

• Comprende la esencia de los aspectos complejos de los problemas y halla soluciones prácticas y bene ciosas para la organización y el cliente.

• Ayuda a solucionar los problemas de otros procesos.

• Demuestra en su trabajo conocimientos técnicos y experiencia en su área de especialización.

• Es reconocido en el ámbito de la organización por la seguridad de su juicio sobre los temas técnicos de su especialidad.

• Aprovecha su preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo y obtiene resultados que le permiten cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer las necesidades de los clientes y de la organización.

• Brinda en tiempo y forma soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Es consultado por otras personas sobre los temas de su especialidad, dado que perciben su experiencia e idoneidad técnicas.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Capacidades E Experticia

Liderazgo educativo: capacidad para desarrollar y operacionalizar actividades encaminadas a potencializar el liderazgo distribuido en las obras, entendiendo este enfoque como el movilizador de la experiencia de liderazgo en todos los niveles educativos, para generar más oportunidades de cambio y desarrollar acciones de mejora. Capacidad para fortalecer la gestión educativa garantizando la efectividad en el funcionamiento de las obras.

C D

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su especialidad y rol.

• Mantiene un constante interés por aprender.

• Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desempeñar e cazmente sus actividades.

• Se constituye como un referente para su entorno próximo, por sus conocimientos técnicos en relación con su rol.

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados con el desempeño de su rol.

• Evidencia un constante interés por aprender.

• No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Contribuye a mejorar el desempeño de otros en sus actividades, en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su especialidad.

• Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consulta sobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

No desarrollada

• No domina adecuadamente los conocimientos técnicos requeridos para el desempeño satisfactorio de su rol.

• Carece de interés por aprender nuevos conocimientos o perfeccionar o actualizar los que ya posee.

• Conserva para sí mismo su experiencia profesional, sin compartirla de un modo útil con las personas de su entorno próximo.

• Aun en los aspectos técnicos de su trabajo que domina satisfactoriamente, no contribuye a desarrollar el conocimiento de otros en la materia.

• En su entorno próximo no resulta una instancia con able de consultas sobre temas de conocimiento técnico propios de su rol.

C

• Maneja los conocimientos esenciales requeridos para el desempeño de su rol.

• Lleva a cabo sus tareas apropiadamente y responde a las necesidades técnicas.

• Identi ca y propone soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los demás, con base en su desempeño.

• Genera con anza y mantiene una actitud abierta a colaborar con otras áreas en los temas de su especialidad.

D

• Maneja los conocimientos básicos de su área de especialización.

• Lleva a cabo las tareas apropiadamente.

• Responde a los requerimientos técnicos de su área de especialidad.

• Identi ca problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los niveles operativos gracias a su desempeño.

No desarrollada

• No posee un buen manejo de las técnicas, normas y procedimientos de su área de especialización.

• Los trabajos que realiza no cumplen con los estándares de calidad requeridos por la organización.

• Brinda solución a problemas técnicos básicos y sencillos, pero no logra ofrecer una adecuada respuesta ante problemas de alta complejidad.

• No es percibido como un profesional con buen nivel de preparación, por lo que no es un referente al que se consulte.

• No tiene un buen manejo de los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido, sus técnicas y herramientas, y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Desarrolla actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Identi ca y propone actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

Cultura de cuidado: capacidad para construir, cocrear, diseñar y proponer fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde y la propuesta pedagógica lasallista, entendiendo estos enfoques como los impulsores para el desarrollo de tres ámbitos de acción en las obras educativas: la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética). Capacidad para hacer el diagnóstico, acompañamiento, seguimiento y valoración de la implementación del Currículo Sello Verde y para reconocer los resultados e impactos generados a través de la transversalización del eje articulador de la ética del cuidado y la ecología integral.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Cocrea, diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa proyectos y acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para el DLB, la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

Innovación educativa: capacidad para impulsar la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente, mediante la consolidación de un ecosistema de innovación que articule y visibilice resultados de investigación. Capacidad para el manejo de las líneas editoriales de la SED, desde la evaluación y aprobación de cualquier tipo de texto a ser publicado, pasando por la entrega y revisión de originales, la corrección de estilo, el diseño y la diagramación, la preprensa, el cierre del diseño, la impresión, comercialización (si aplica) y distribución.

Comportamientos asociados de acuerdo

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y algunas formas para operacionalizarlo en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de cambio o mejora de la gestión en la Red Educativa La Salle.

• Desarrolla actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de los resultados.

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y sus implicaciones.

• Identi ca y propone acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de mejora de la gestión, a los miembros de la Red.

• Participa en actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red que impulsan el alcance de resultados.

No desarrollada

• No conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• No cuenta con la experiencia su ciente para diseñar, formular, ejecutar y evaluar acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido, únicamente si se lo solicita su líder.

• No cuenta con la experticia para desarrollar actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de resultados.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D No desarrollada

• Propone los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde, con la participación de agentes internos o externos.

• Propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) desde su proceso.

• Propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la Red Educativa La Salle en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Conoce los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Incorpora dentro de su proceso acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética).

• Vincula las actividades de su proceso con la implementación del Currículo Sello Verde.

• Es ejemplo para su proceso y equipo de trabajo en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• No cuenta con la experticia para participar en la cocreación, el diseño y la construcción de los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista, si su líder se lo solicita.

• No sabe cómo incorporar la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en las actividades propias de su rol.

• No cuenta con la experticia para acompañar y hacer seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde en la Red.

• No es reconocido por su compromiso con la cultura de cuidado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con agilidad y oportunidad.

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con oportunidad.

Calidad educativa: capacidad para promover la revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos que respaldan los resultados en la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes en las obras educativas. Capacidad para impulsar la re exión y mejora permanente de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red Educativa La Salle. Capacidad para orientar el seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la autoevaluación institucional, garantizando un enfoque de calidad orientado al desarrollo escolar, la enseñanza, el aprendizaje y el impacto de las innovaciones. Capacidad para consolidar la misión educativa lasallista, a través de la búsqueda de nuevos escenarios educativos.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa, promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca, propone y desarrolla nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

B• Promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca y propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Participa en la sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle, si se lo solicita su líder.

• Participa en las acciones de generación de conocimiento pertinente del proceso a su cargo.

• Participa en las acciones de apropiación del conocimiento generado para su proceso.

• Participa en las acciones de transferencia de conocimiento de su proceso.

• Participa en las acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación que le sean indicadas por su líder.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

No desarrollada

• Se involucra tangencialmente en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Participa en algunas actividades de generación de conocimiento pertinente, solamente a solicitud de su líder.

• Participa en algunas actividades de apropiación del conocimiento generado, solamente si estas repercuten en su desempeño.

• Participa en algunas actividades de transferencia de conocimiento, si tienen que ver con sus responsabilidades o su rol.

• Sistematiza y divulga los resultados de investigación e innovación de su rol.

• Desconoce las líneas editoriales de la SED.

C D

• Propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

• Participa en las acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• Participa en las acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Participa tangencialmente en las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Participa en la revisión de los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista a solicitud de su líder.

No desarrollada

• Participa de forma aislada en algunas acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• No realiza aportes para el diseño de acciones que conduzcan a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• No propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Exploración

Gestión del cambio y la transformación: capacidad para comunicar la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y lograr que la misma parezca no solo posible, sino también deseable para los stakeholders, con miras a generar en los otros motivación y compromiso genuinos, promover la innovación y los nuevos emprendimientos, y transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Idea y diseña la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible, sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de la SED motivación y compromiso genuinos.

• Promueve la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización y fuera de ella, por lo cual es requerido para asumir ese rol.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

• Comunica al más alto nivel la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de su proceso motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en la organización por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

Iniciativa y creación de valor: capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras, con el propósito de crear valor a través de oportunidades que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza a profundidad las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades no evidentes para los demás.

• Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas en el equipo de trabajo, y brinda retroalimentación e incentivo para que sus integrantes actúen de manera similar dentro de sus procesos.

• Desarrolla la iniciativa y creación de valor en la SED y en la Red para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente para el DLB, la SED y la Red Educativa La Salle por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de largo plazo.

B• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas a profundidad y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación y la generación de ideas en el equipo de trabajo y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar dentro de sus respectivos procesos.

• Desarrolla la iniciativa en la SED para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en la SED y en la Red por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de mediano plazo.

Intraemprendimiento: capacidad para transformar su gestión, un proceso o proyecto de baja productividad y rendimiento en uno de alta productividad y rendimiento. Capacidad para buscar el cambio, responder cuando se presenta y aprovecharlo como una oportunidad, y guiar en este sentido tanto su accionar como el de otros, con iniciativa y habilidad. Implica vivir y sentir la misión educativa lasallista y constituirse en un promotor de ella.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo entre quienes lo escuchan.

• Genera entre sus pares motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en su área, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en su proceso por ser un líder y promotor del cambio.

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo al hacerlo.

• Genera entre sus compañeros motivación y compromiso genuinos.

• Promueve entre sus compañeros la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido entre sus compañeros, quienes lo consultan y solicitan su apoyo.

• Es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

No desarrollada

• Su visión estratégica no recibe apoyo por parte de los stakeholders.

• No comunica claramente la visión organizacional, por lo cual no logra impactar ni a los stakeholders ni a sus compañeros.

• Se guía por modas o tendencias no probadas y propone cambios o acciones inadecuados o no relacionados con la estrategia distrital.

• Cuando se requiere un entrenador en materia de cambio, sus compañeros consultan a otras personas y no solicitan su apoyo u opinión.

• No es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D No desarrollada

• Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como internas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación en la generación de ideas.

• Desarrolla la iniciativa dentro de su proceso, a n de que sus colaboradores estén preparados para responder rápidamente a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas de mejora y e ciencia.

• Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la organización.

• Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna, tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

• Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos el mismo comportamiento.

• Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros, a n de que estén preparados para responder rápidamente a las situaciones que se planteen en sus respectivos roles o procesos.

• Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con las responsabilidades de su rol.

• Ante situaciones complejas o de crisis, se siente abrumado y no toma decisiones, a la espera de que se resuelvan por sí solas.

• No comprende las señales que podrían indicarle que un determinado hecho es una oportunidad o un problema, para actuar rápidamente según corresponda.

• No promueve la participación ni él mismo participa; se queda expectante frente a los hechos aguardando el curso de los acontecimientos.

• Pre ere actuar según los usos y costumbres y les propone a los demás igual comportamiento, lo que impide responder rápidamente a las situaciones nuevas o diferentes que se planteen en sus respectivos roles.

• No es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con sus responsabilidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Transforma una actividad, trasladándola desde una zona de baja productividad a otra de mayor rendimiento, y se anticipa a otros por su conocimiento, su visión y la pertinencia de las decisiones que toma.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre posibilidades de transformación y de nuevos escenarios o proyectos, aun donde otros no las ven, aprovechándolas mediante políticas y estrategias organizacionales.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía al DLB, la SED y a la Red Educativa La Salle en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para la SED y la Red, si es pertinente.

• Es un referente en el DLB, la SED y la Red por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma procesos, proyectos u obras de la Red, trasladándolas desde una zona de bajos resultados a otra de mayor rendimiento, y actúa con anticipación e iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual diseña planes adecuados para toda la organización.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía los procesos en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para los procesos a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en la SED y en la Red por su calidad de intraemprendedor.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Ejecución

Planeación y organización: capacidad para determinar e cazmente metas y prioridades de su rol, proceso o proyectos, y especi car las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas actividades del plan táctico y operativo de la SED, para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para la SED.

• Especi ca las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para la SED, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña e implementa mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que se revelan necesarias.

• Se anticipa a posibles obstáculos que puedan interferir en la obtención de las metas y prioridades organizacionales.

• Es un referente en materia de plani cación y organización, tanto a nivel personal como organizacional.

• Diseña métodos de trabajo para su proceso que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para su equipo de trabajo.

• De ne etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su proceso, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña herramientas de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que son necesarias.

• Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o situaciones inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas de nidas.

• Es un referente en materia de plani cación y organización para sus compañeros.

Coaching: capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad especí ca y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el rol que la otra persona ocupe en la actualidad o que ocupará en el futuro.

C D

• Transforma el proceso a su cargo, trasladándolo desde una zona de bajos resultados o productividad a otra de mayor rendimiento, y obra con iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados para su proceso.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía a su proceso o equipo a su cargo en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para su proceso o equipo a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en su proceso por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad para incrementar su productividad y rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, responde a él y guía a sus colaboradores en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza y transforma en oportunidades para sus colaboradores y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente para sus compañeros por su calidad de intraemprendedor.

No desarrollada

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad sin lograr objetivos de mejora en cuanto a productividad o rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción, pero no detecta oportunidades ni propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, pero su respuesta no es adecuada o no guía a sus colaboradores para que respondan a él de la mejor manera.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza, pero no logra transformarlas en oportunidades.

• No es percibido como un referente por su calidad de intraemprendedor.

C D

• Determina e cazmente metas y prioridades para su proceso y proyectos.

• De ne las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su rol.

• Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos a su cargo, y aplica las medidas correctivas necesarias.

• Está atento al surgimiento de obstáculos que podrían impedir el logro de las metas pautadas, y los maneja y supera.

• Es considerado un ejemplo en su rol por su gran capacidad de plani cación y organización.

• Determina e cazmente metas y prioridades en relación con las tareas puntuales.

• Determina etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos que le son jados.

• Aplica mecanismos de seguimiento y control que le permiten veri car el cumplimiento de las tareas a su cargo, y realiza las medidas correctivas necesarias.

• Consigue superar, con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que impiden el logro de los objetivos de nidos.

• Estructura y plani ca su trabajo y logra e cazmente la consecución de los objetivos planteados.

No desarrollada

• No determina e cazmente metas ni prioridades para su proceso o proyectos a cargo, dado que no visualiza la real importancia que esto tiene para la organización.

• No suele plani car acciones ni de nir tiempos o recursos para lograr los objetivos planteados.

• El seguimiento y control que realiza del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos en los cuales participa no son sistemáticos, por lo que no puede aplicar en tiempo y forma las medidas correctivas necesarias.

• No logra superar los obstáculos que se le presentan, lo que le impide la consecución de los objetivos de nidos.

• Le cuesta plani car y organizar e cazmente las tareas que se encuentran a su cargo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Ofrece retroalimentación honesta, respetuosa y objetiva a sus colaboradores o compañeros, señalándoles sus fortalezas y debilidades junto con las necesidades de desarrollo más relevantes.

• Fomenta la independencia y busca desarrollar las capacidades, conocimientos y competencias de sus colaboradores o compañeros, apoyándolos hasta que puedan desempeñarse sin su ayuda.

• Fortalece las capacidades de los demás y trabaja con ellos para identi car fortalezas y experiencias, con el objeto de fomentar el aprendizaje y crecimiento a largo plazo.

• Apoya de manera activa a los colaboradores o compañeros capaces que buscan otras oportunidades dentro de la organización y les brinda consejo.

• Realiza seguimiento de la carrera individual de cada uno de sus colaboradores y les brinda consejo efectivo, considerando todas las variables relacionadas.

• Da retroalimentación positiva en términos de comportamientos concretos, sin emitir juicios personales y brindando un consejo e caz.

• Delega tareas de manera completa y monitorea su cumplimiento, a n de fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.

• Se interesa proactivamente y escucha a sus colaboradores cuando estos le plantean dudas o consultas sobre sus capacidades, y los guía acerca de posibles cursos de acción para incrementarlas.

• Promueve entre sus colaboradores las oportunidades que ofrece la organización en materia de aprendizaje.

• Demuestra interés constante y genuino por el desarrollo y la capacitación de sus colaboradores, tomando en cuenta sus objetivos personales, y los alienta en sus carreras organizacionales.

• Comprende las necesidades y planes personales de sus colaboradores para, después de valorar sus capacidades, asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar sus conocimientos y competencias y crecer dentro de la organización.

Monitoreo y evaluación: capacidad para gestionar datos sobre la ejecución del plan táctico y operativo de la SED, utilizando mecanismos e instrumentos que hagan accesible la información. Capacidad para realizar periódicamente apreciaciones críticas, análisis y valoraciones sobre las acciones desarrolladas por la SED y por las obras de la Red Educativa La Salle, a partir de información proporcionada por el monitoreo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

•Juzga las operaciones y su organización, formulando apreciaciones, con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los actores involucrados.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, veri cando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto e identi ca diferencias.

•Re exiona sobre las operaciones y su organización, formulando apreciaciones desde su perspectiva.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los miembros de la SED.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, buscando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

• Da retroalimentación sobre comportamientos y comunica las expectativas positivas para un desempeño futuro.

• Brinda la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar las tareas.

• Escucha a sus colaboradores, hace sugerencias para que mejoren en la tarea a realizar y los alienta a participar en actividades de aprendizaje.

• Realiza seguimiento sobre el grado de desarrollo de sus colaboradores, tanto en conocimientos como en competencias, y los alienta a crecer en sus puestos.

• Se informa acerca de los planes personales de sus colaboradores, para luego asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar conocimientos y competencias en sus roles.

• Realiza seguimiento sobre las tareas delegadas y proporciona una retroalimentación constructiva.

• Demuestra con anza en sus colaboradores al delegarles tareas.

• Brinda instrucciones prácticas y proporciona ayuda cuando le es requerido por sus colaboradores. Formula preguntas para veri car que han adquirido nuevas capacidades.

• Cuando le es requerido, realiza un seguimiento positivo del desarrollo de sus colaboradores y no obstaculiza eventuales traslados de estos a otros procesos o roles de la Red.

• Actúa cuando toma conocimiento de la existencia de oportunidades dentro de la organización acordes a las capacidades e intereses de sus colaboradores.

C D

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias para su proceso.

• Juzga las operaciones y la organización de su proceso, formulando apreciaciones con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones para su proceso a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora sobre su proceso.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación en el proceso a su cargo.

• Aplica mecanismos e instrumentos señalados por su líder para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades relacionadas con su rol.

• Acoge las indicaciones de su líder sobre la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas desde su rol.

• Identi ca relaciones entre lo ejecutado y lo previsto.

• Valora las operaciones y organización de su proceso y suministra lecciones aprendidas en el mismo.

• Adopta las mejoras a la planeación y ejecución señaladas por su líder.

• Participa en espacios de aprendizaje con re exiones y propuestas de mejora a petición de su líder.

• Participa en la operación y veri ca el cumplimiento por iniciativa de su líder.

No desarrollada

• Brinda retroalimentación, pero no ayuda a los otros a mejorar en su desempeño o corregir los errores cometidos.

• No brinda instrucciones claras y precisas. Cuando se le solicita ayuda, sus instrucciones no son prácticas, confunde más que aporta.

• Cuando se le solicita ayuda, ofrece realizar por sí mismo la tarea; siempre está dispuesto a hacer lo que el otro le pide, di cultando de ese modo el aprendizaje.

• Di culta el acceso de sus colaboradores a oportunidades en otros procesos de la SED o de la Red.

• Se desentiende de las carreras de sus colaboradores. Si alguno de ellos es promovido, lo felicita señalando primero las di cultades que pueden estar implícitas.

No desarrollada

• Acoge los mecanismos e instrumentos de nidos por la organización para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• No logra analizar y valorar la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• No establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, y tampoco identi ca posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

• No logra emitir juicios de valor sobre las operaciones y su organización, por lo que su capacidad de aprendizaje de los errores y éxitos es baja.

• No tiene la habilidad para decidir a partir de las re exiones realizadas y proponer mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• No sabe cómo crear entornos de aprendizaje y con anza que estimulen la re exión crítica y las propuestas de mejora.

• Realiza el trabajo encomendado, pero no asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación y no cuenta con mecanismos de autocontrol y autorregulación.

Experiencia

Líder de líderes: capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión del DLB, de la SED y de la Red Educativa La Salle, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que de ne su carácter de líder. Implica ser un líder ejecutivo al crear un clima de energía y compromiso, junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se veri ca en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A

• De ne y comunica la visión organizacional y genera a su alrededor entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con los objetivos y metas del DLB, la SED y la Red.

• Asume el liderazgo de equipos diversos y aun problemáticos, mejora su desempeño y logra que alcancen sus respectivos objetivos institucionales.

• Brinda entrenamiento experto y forma a otros líderes en el ámbito de la Red y en otros ámbitos de actuación.

• De ne las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que faciliten su consecución.

• Es un referente interno y externo como líder de líderes, tanto formal como informal.

B• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a todos a identi carse y participar de ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de la SED y de la Red.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado dentro de su área como líder de líderes, tanto formal como informal.

Tolerancia a la presión del trabajo: capacidad para trabajar con determinación, rmeza y perseverancia, a n de alcanzar objetivos difíciles o para concretar acciones o decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayores a los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Trabaja con determinación, rmeza y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten llevar a cabo los planes de la SED y de la Red en contextos complejos.

• Toma decisiones que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en cortos espacios de tiempo, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para la organización, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

B• Trabaja con determinación y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Toma decisiones dentro de su nivel de responsabilidad que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en espacios de tiempo acotados, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para su proceso, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a sus colaboradores a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

Empoderamiento: capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados. Capacidad para emprender acciones e caces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la integración del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior al negocio. Implica jar objetivos de desempeño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

C D

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a las personas con las que trabaja a identi carse con ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de su área de actuación.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado un líder de líderes para sus colaboradores directos, quienes buscan y aprecian su opinión.

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, asegurándose de que han sido comprendidos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya en su consecución.

• Es un referente para sus colaboradores directos en materia de liderazgo ejecutivo.

No desarrollada

• Tiene di cultades para transmitir visión, misión y objetivos organizacionales.

• No es percibido como un modelo de líder por los grupos a su cargo.

• Le cuesta delegar y administrar adecuadamente los tiempos.

• No brinda información detallada sobre las metas y objetivos a alcanzar, aunque sostiene que su deseo es ayudar a lograrlos.

• Con su accionar obstaculiza, sin percibirlo, el desarrollo positivo del grupo.

C D

• Trabaja con perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Implementa procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Implementa las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos y en jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus colaboradores, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivarlos a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

• Trabaja con perseverancia y e cacia para alcanzar los objetivos que se le han jado.

• Aplica procedimientos y métodos de trabajo que le permiten llevar a cabo sus labores en contextos complejos.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene el nivel de desempeño esperado, aun en situaciones exigentes y cambiantes, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

No desarrollada

• Trabaja con esmero, pero sin e cacia, por lo cual no logra alcanzar los objetivos que se le jan.

• Aplica las indicaciones de sus superiores sin constatar si respetan los procedimientos y métodos de trabajo establecidos por la organización.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores, en la medida en que no impliquen un esfuerzo mayor al habitual.

• Trabaja utilizando siempre los mismos recursos personales, los cuales no modi ca frente a situaciones exigentes y cambiantes, y no se ofrece a colaborar cuando el trabajo exige una dedicación horaria mayor a la habitual.

• No es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias, en toda la organización y en la Red.

• Obtiene los mejores resultados organizacionales, logra la integración de las distintas áreas y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para lograr un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta políticas y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a las distintas áreas.

• Es un ejemplo en la organización y en la comunidad donde actúa, por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores de su proceso.

• Emprende en su proceso acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias.

• Obtiene y supera los objetivos jados para su proceso, logra la integración de los distintos agentes y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para incorporar un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta procesos y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a los distintos agentes a su cargo.

• Es un ejemplo en la organización por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D

• Implanta métodos de trabajo que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento de sus colaboradores tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y aprovecha la diversidad de los colaboradores de su proceso para añadir valor a la tarea realizada.

• Fija a sus colaboradores objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes.

• Es un ejemplo en su área de trabajo por su capacidad para otorgar poder a sus colaboradores, superando los estándares jados.

• Trabaja sobre la base de métodos organizacionales diseñados para otorgar poder a los colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y, al mismo tiempo, logra añadir valor a la tarea realizada.

• Se desempeña con e cacia sobre la base de objetivos de desempeño claros y medibles.

• Es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados a su rol.

No desarrollada

• Su desempeño no se basa en los métodos de trabajo organizacionales especialmente diseñados para otorgar poder a los colaboradores, por lo cual estos no pueden actuar de acuerdo con lo esperado.

• Emprende acciones para mejorar, tanto en conocimientos como en competencias, sin alcanzar el nivel deseado por la organización en relación con su rol.

• Alcanza los objetivos jados sin lograr, al mismo tiempo, añadir valor a la tarea realizada.

• Realiza las tareas solicitadas sin alcanzar los criterios de calidad establecidos.

• No es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados para su puesto de trabajo.

Cuali cación académica y organizacional:

Profesional con formación posgradual, experto en la gestión de proyectos para el sector educativo, con enfoque ambiental, reconocido por sus logros en torno al desarrollo de acciones de transformación cultural, sostenibilidad ambiental, cultura del cuidado, altos niveles de adaptabilidad a condiciones complejas y de dinamismo.

Criterios para la selección:

Per l preferente: grado de desarrollo C en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las habilidades humanas y técnicas.

Per l mínimo: grado de desarrollo D en todas las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento.

Per l no apto: 50 % o menor cumplimiento del grado de desarrollo D en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las humanas y técnicas.

7.1.3. Per l del líder del proceso de investigación e innovación educativa

Rol: líder del proceso de investigación e innovación educativa.

Objetivo del rol: impulsar la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente, mediante la consolidación de un ecosistema de innovación que articule y visibilice los resultados de la investigación en todos los niveles educativos y entre todos los agentes de la Red Educativa La Salle. Gestionar las líneas editoriales de la Secretaría de Educación del DLB, desde la evaluación y aprobación de cualquier tipo de texto a ser publicado, pasando por la entrega y revisión de originales, la corrección de estilo, el diseño y la diagramación, la preprensa, el cierre del diseño, la impresión, comercialización (si aplica) y distribución.

Responsabilidades y deberes:

1. Políticas distritales: orientar a las obras educativas de la Red sobre la implementación de las políticas distritales y evaluar su impacto periódicamente para identi car oportunidades de mejora y alineación con los cambios del contexto.

2. Generación de conocimiento pertinente: consolidar el ecosistema de investigación e innovación, a partir del impulso a la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente, dirigiendo el centro de pensamiento y al equipo líder de investigación.

3. Áreas de interés y líneas de investigación: de nir o actualizar, comunicar y consolidar áreas de interés para la investigación y la innovación educativa, y formular las líneas de investigación que conducirán a resultados de valor para el sector, el DLB, la SED y la Red.

4. Proyectos de investigación: de nir los lineamientos para la presentación de proyectos de investigación y gestionar los recursos necesarios para nanciarlos y divulgar los resultados.

5. Líneas editoriales: gestionar las líneas editoriales de la SED.

Habilidades y capacidades resumidas:

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá Ficha resumen per l del líder

Proceso: investigación e innovación educativa

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

GRADO DE DESARROLLO

A B C D ND

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EXPLORACIÓN EJECUCIÓN EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Habilidades y capacidades detalladas:

Habilidades humanas (power skills)

Trabajo en equipo y colaboración: tanto el trabajo en equipo como la colaboración involucran a un grupo de personas que trabajan juntas para completar un objetivo compartido. Son habilidades complementarias porque el trabajo en equipo combina los esfuerzos individuales de todos los miembros del equipo de la SED para lograr un objetivo, y la colaboración reúne a las personas para ejecutar un proyecto colectivamente. Los que colaboran trabajan juntos como iguales, generalmente sin un líder, para generar ideas, tomar decisiones y lograr una meta; mientras que el trabajo en equipo, generalmente, es orientado por el secretario de Educación como líder encargado de delegar tareas individuales para completar y contribuir al objetivo nal de la SED.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

•Fomenta el espíritu de colaboración en todos los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle.

•Promueve el intercambio entre procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros y los alienta a todos a obrar del mismo modo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo en todos los procesos.

•Es un ejemplo de colaboración en la SED y la Red, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

•Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su proceso.

•Promueve el intercambio con otros procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no a la SED.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo y apoyar el trabajo en otros procesos.

•Es un ejemplo de colaboración dentro de su proceso y los nodos asociados, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Comunicación efectiva y asertiva: capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, a n de alcanzar los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes procesos, proyectos y acciones.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Escucha y entiende a los demás, manteniendo canales de comunicación abiertos.

• Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, facilitando la consecución de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Adapta su estilo comunicacional a las características particulares de la audiencia o interlocutor.

• Estructura canales de comunicación organizacionales que permiten establecer relaciones en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promueven el intercambio inteligente de información.

• Desarrolla redes de contacto formales e informales que permiten crear un ámbito positivo de intercomunicación.

• Escucha las opiniones y puntos de vista de los demás.

• Selecciona los métodos de comunicación más adecuados, a n de lograr intercambios efectivos.

• Minimiza las barreras y distorsiones comunicacionales que afectan la circulación de la información y que, por ende, di cultan la adecuada ejecución de las acciones y el logro de los objetivos.

• Promueve dentro de su proceso el intercambio permanente de información, con el propósito de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de los temas que los afectan.

• Utiliza de manera efectiva los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.

Solución de problemas: capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio. Implica tener capacidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, así como para promover y utilizar las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente, y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D No desarrollada

•Fomenta el espíritu de colaboración en los nodos asociados a su proceso.

•Promueve el intercambio con otros nodos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de objetivos jados.

•Reconoce los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos del proceso, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo.

•Es un ejemplo para sus colaboradores, por su estilo positivo de cooperación y por mantener un buen clima de trabajo.

•Colabora con otras personas.

•Coopera con personas de otros roles de la Red, con el propósito de alcanzar los objetivos jados.

•Reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses personales a los objetivos grupales y apoya el trabajo de otros.

•Es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

•Colabora con los integrantes del equipo de trabajo, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita; en caso contrario, se limita a realizar su tarea.

•Coopera con personas tanto de un nivel superior como colegas, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita.

•No reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses grupales a los personales cuando por algún motivo surge un con icto de intereses.

•No es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D No desarrollada

• Comunica ideas y transmite información de manera clara y concisa.

• Adapta su discurso de acuerdo al tipo de interlocutor con el que debe vincularse.

• Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido exactamente lo que desean expresar.

• Aprovecha los canales de comunicación existentes, formales e informales, a n de obtener la información que necesita para la realización de sus acciones.

• Alienta una comunicación abierta y uida entre los integrantes de su equipo, logrando un correcto funcionamiento del grupo de trabajo.

• Escucha atentamente a sus interlocutores.

• Comunica sus ideas de manera clara y entendible.

• Realiza preguntas adecuadas a n de obtener la información que necesita para realizar sus actividades.

• Mantiene una adecuada comunicación con los integrantes de su equipo de trabajo.

• Adecúa su discurso a las características de su interlocutor.

• Le cuesta comunicarse de manera clara y objetiva.

• Utiliza un lenguaje complicado que no responde ni se adapta a las características de su interlocutor.

• Muestra escaso interés por escuchar a otros.

• Al comunicar sus ideas, no se asegura de que sus interlocutores hayan comprendido exactamente lo expuesto.

• No mantiene una adecuada ni uida comunicación con los integrantes de su equipo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Fija comportamientos y acciones destinados a que los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actúen proactivamente.

• Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar soluciones a las problemáticas existentes y a nuevos retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla dentro de la SED la habilidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Promueve en todo el ámbito de la SED y de la Red Educativa La Salle la utilización de las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

• Es un referente en la organización por su iniciativa.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B A B

• Diseña métodos de trabajo que les permiten a los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actuar proactivamente.

• Idea e implementa soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla y promueve en los colaboradores de su proceso la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes, aprovechando al máximo las oportunidades que se presentan, y motiva a los colaboradores de su proceso a hacer lo mismo.

• Es un referente en su proceso por la iniciativa que demuestra.

Creatividad e innovación: capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio rol, la organización o los grupos de interés, con el objeto de crear valor a la SED y a la Red Educativa La Salle. Capacidad para adaptar y rede nir un rumbo en función de las condiciones y restricciones del contexto.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional y regional como internacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone políticas y métodos de trabajo organizacionales novedosos, que contemplan los intereses de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables a todo el Distrito y la Red Educativa La Salle, con repercusión positiva en la comunidad donde actúa.

• Conduce la SED y la Red con proyectos y prácticas innovadoras y creativas, y la posiciona en un rol de liderazgo en la materia.

• Es un referente en la SED y en la Red por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional como regional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de los nodos asociados.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en el ámbito de su proceso y tienen repercusión en otros procesos de la SED.

• Conduce su proceso a través de prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro de la SED.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la organización por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

Adaptabilidad y exibilidad: capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión crítica de su propia actuación.

C D

• Actúa proactivamente e incentiva a sus compañeros a proceder de igual forma.

• Propone soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio, y las implementa cuando es pertinente.

• Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando corresponde, y aprovecha al máximo las oportunidades que se presentan.

• Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a actuar proactivamente.

• Actúa proactivamente.

• Brinda soluciones a problemas o retos.

• Responde con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando es pertinente.

• Realiza mejoras en la forma de llevar a cabo su trabajo, a n de alcanzar satisfactoriamente sus objetivos.

No desarrollada

• Consulta permanentemente y necesita asesoramiento continuo para resolver la mayoría de sus actividades.

• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y por brindar soluciones novedosas a los problemas que se le plantean.

• Ante nuevos requerimientos, no logra responder en tiempo y forma.

• No tiene en cuenta las aplicaciones tecnológicas disponibles y no logra aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan.

• Realiza su trabajo siempre de la misma manera, sin aportar ideas que contribuyan a lograr los objetivos que se le plantean.

C D No desarrollada

• Posee una clara visión del sector educativo nacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de la SED.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en su proceso y tienen repercusión solamente en él.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro su proceso.

• Es un referente para su proceso por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión de los temas bajo su responsabilidad, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su rol y ofrece soluciones novedosas que contemplan los intereses de su proceso.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables, además, en otros roles similares, con repercusión en su esfera de actuación.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo entre sus compañeros de trabajo.

• Es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas.

• Posee juicios previos o preconceptos sobre las formas en que se deben hacer las cosas, lo que le impide generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su puesto aferrándose a sus propias opiniones y sin contemplar los intereses de la SED y de la Red.

• Las soluciones que presenta solo aplican a su rol y a su estilo personal, por lo tanto, no pueden ser utilizadas por otros.

• Aplica siempre las mismas soluciones, aunque no sea lo más adecuado, y asume un rol crítico frente a compañeros que presentan propuestas innovadoras y creativas.

• No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas que creen valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que otorga un valor especial), y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los programas, proyectos y acciones de su proceso, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar y el del equipo de trabajo, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de los miembros de la Red en su conjunto, y propone cambios.

• Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso en la SED y en la Red.

• Comprende y considera perspectivas diferentes, y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los objetivos bajo su responsabilidad, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones, e incentiva al equipo de trabajo a actuar de la misma forma.

• Ajusta su accionar a los objetivos de la SED y de la Red.

• Asimila y utiliza nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso entre sus compañeros de equipo.

Compromiso con la calidad del trabajo: capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia, y tomar decisiones para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle, la SED, el proceso o los propios del rol, y obtener altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas distritales, a n de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad, aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados y gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos del Distrito Lasallista de Bogotá.

• Promueve en toda la organización cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• De ne y diseña políticas y proyectos para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para toda la SED.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su compromiso con la calidad de trabajo y la gestión del conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Promueve en su proceso cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y formula proyectos y acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para su área.

• Es un referente en la organización, por su compromiso con la calidad de trabajo y la sistematización del conocimiento generado.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades sistémicas y de proceso

Pensamiento analítico y optimización: capacidad para comprender una situación, identi car sus partes y organizarlas sistemáticamente, a n de determinar sus interrelaciones, establecer prioridades para actuar, optimizar recursos y actividades del proceso, y realizar mejoras.

C D

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas.

• Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adapta su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Ajusta su accionar a los objetivos propuestos para su proceso.

• Para adaptarse a diversos contextos, aplica las herramientas o metodologías propuestas por la SED con ese objetivo.

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando ciertas conductas, a n de adaptarse a diversas situaciones.

• Acepta los cambios que le son propuestos en sus objetivos y trabaja para alcanzarlos.

• Ante nuevas situaciones, cambia su comportamiento y manera de actuar cuando se lo sugieren.

• Modi ca su accionar en pos de los objetivos que le son jados.

• Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que propone la SED para facilitar su adaptación a diversos contextos.

No desarrollada

• Trabaja cómodo en situaciones, contextos y medios conocidos, pero no acepta ni comprende perspectivas diferentes.

• Se siente inseguro en el cumplimiento de sus objetivos cuando le plantean cambios en ellos.

• Es muy metódico, por lo que no consigue adaptar su accionar frente a nuevas situaciones.

• No ajusta su accionar a los objetivos de la SED.

• Tiene di cultades para adaptarse a nuevas metodologías y herramientas de trabajo.

C D No desarrollada

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos del proceso bajo su responsabilidad.

• Promueve en sus proyectos cursos de acción para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas e implementa acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad adecuados en su proceso.

• Es un referente en su proceso, por su compromiso con la calidad de trabajo y por transmitir el conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y directivas recibidas, con el propósito de obtener los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• Es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y con la generación de conocimiento.

• Su ritmo de actividad es constante y no se ve modi cado cuando las circunstancias requieren actuar con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• No realiza acciones especí cas tendientes a obtener altos niveles de desempeño.

• Actúa sobre la base de su criterio sin tomar en cuenta normas y procedimientos establecidos.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia o sus aportes no son su cientes para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• No es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y por gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus diversos componentes.

• Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su proceso y de otros procesos de la SED, y determina su impacto.

• Interrelaciona los diversos componentes de una situación o problema para establecer los vínculos causales complejos, y reconoce las posibles causas raíz de un hecho, así como las consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas; anticipa los posibles obstáculos, y plani ca los pasos a seguir en función de todos los elementos analizados.

• Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles derivaciones de una situación determinada.

• Implementa mejoras a su proceso y propone mejoras a los demás procesos de la SED optimizando los recursos y capacidades.

• Interrelaciona los componentes de una situación para establecer las relaciones de causa-efecto que se producen.

• Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema complejo, identi cando sus componentes.

• Reconoce las posibles consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas y plani ca los pasos a seguir.

• Desarrolla cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• Propone mejoras a su proceso y a los demás procesos de la SED, optimizando los recursos y capacidades.

Orientación a los resultados: capacidad para orientar los comportamientos propios o de otros hacia el logro o la superación de los resultados esperados, bajo estándares de calidad establecidos, así como para jar metas desa antes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias distritales y las orientaciones de la SED. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimiento permanente.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Promueve y desarrolla, para sí mismo, en la SED y en la Red Educativa La Salle en su conjunto, la orientación al logro o la superación de los resultados esperados, y ja para ello estándares retadores de calidad.

• Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamente el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de las metas y corroborar que estas sigan siendo relevantes y válidas.

• Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la SED y para la Red Educativa La Salle en su conjunto.

• Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que crean valor a la Red y a la SED, por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la ejecución de las actividades como en los proyectos ejecutados.

• A través de su ejemplo, fomenta en los colaboradores y en toda la Red su misma orientación a resultados sobre la base de altos estándares de calidad.

• Orienta su propia actuación y la del proceso a su cargo al logro o superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

• Participa proactivamente en la jación de metas realistas y desa antes, tanto para sí como para sus compañeros, superiores a los estándares deseados por la SED.

• Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimiento pasado.

• Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeño propio y de sus colaboradores a través de indicadores de gestión y análisis del rendimiento, que obtiene al utilizar e cientemente las herramientas disponibles en la SED.

• Modi ca métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el rendimiento propio y del proceso a cargo, y encuentra formas más e cientes de hacer las cosas.

Responsabilidad social: capacidad para identi carse con las políticas distritales en materia de responsabilidad social, así como para diseñar, proponer y llevar a cabo ideas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

C D

• Desagrega las situaciones o problemas en partes y establece relaciones causales sencillas.

• Identi ca las ventajas y desventajas de las decisiones, y marca prioridades en las opciones según su importancia.

• Analiza situaciones o problemas complicados y reconoce sus componentes.

• Reconoce las consecuencias de una acción dentro de su proceso y especialidad.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas complicados.

• Identi ca mejoras a su proceso orientadas a utilizar los recursos y capacidades disponibles.

• Desagrega las situaciones en sus principales componentes.

• Establece las grandes relaciones causales que caracterizan un problema simple.

• Antes de tomar una decisión, analiza sus ventajas y desventajas en función de la información disponible.

• Identi ca relaciones de causa-efecto entre datos de un problema simple o habitual que afecta a su rol.

• Identi ca las relaciones existentes entre los diversos elementos de un problema simple o habitual relacionado con su rol.

• Identi ca cambios a su proceso si se lo solicitan.

No desarrollada

• Por lo general, no puede reconocer problemas, y cuando lo hace, no logra identi car sus causas ni generar soluciones.

• No logra reconocer los componentes de una situación para establecer sus relaciones de causa-efecto.

• Analiza situaciones o problemas empleando un solo método, por lo que los resultados que obtiene no son muy profundos.

• Reconoce super cialmente las consecuencias de una acción o acontecimiento, sin tener en cuenta la totalidad de las posibles consecuencias.

• No procura desarrollar ni utilizar cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• No identi ca mejoras a su proceso.

C D No desarrollada

• Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación de los resultados esperados, según los estándares de calidad establecidos.

• Asume metas desa antes y se orienta a la mejora de sus niveles de rendimiento en el marco de las estrategias del DLB.

• Realiza un adecuado seguimiento de sus proyectos y acciones y las de sus compañeros, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la SED.

• Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su proceso, aún en situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le plantean.

• Realiza modi caciones en sus métodos y procedimientos e implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados.

• Demuestra una actitud rme y perseverante que le permite cumplir con los objetivos que se le plantean en forma satisfactoria.

• Realiza las modi caciones sugeridas para optimizar sus métodos de trabajo y los resultados que obtiene.

• Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus procedimientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se está desviando del objetivo.

• Se muestra dispuesto a asumir metas realistas, pero desa antes.

• Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales, pero puede presentar ciertas di cultades en situaciones competitivas o contextos restrictivos, que nalmente logra superar.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia.

• Tiene di cultades para cumplir con objetivos de gestión exigentes en los tiempos y formas requeridos.

• Considera que con lo que sabe puede trabajar respondiendo a las exigencias y necesidades de la organización; no tiene intenciones de adquirir nuevas destrezas o conocimientos ni de enfrentar situaciones exigentes.

• No se preocupa por mejorar su desempeño o por optimizar sus métodos de trabajo aun cuando las circunstancias evidencian que es necesario aplicar medidas correctivas.

• No hace uso de las herramientas de seguimiento y control de las que dispone, por lo cual se conduce basado en información poco able o incompleta que obtiene de su propia interpretación.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Fija políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, con visión de largo plazo.

• Diseña, propone y lleva a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

• Comprende rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Desarrolla y participa activamente en la implementación de planes orientados a fomentar el bien común.

• Es un referente en la organización y en la Red Global La Salle donde actúa en materia de responsabilidad social.

• Promueve las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Diseña, propone y lleva a cabo, junto con su equipo de trabajo, propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Participa e interviene activamente en el desarrollo y la ejecución de los planes de asistencia que instrumenta el DLB y la SED, y fomenta igual actitud entre sus compañeros.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la Red Educativa La Salle en materia de responsabilidad social.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades tecnológicas

Actualización y mantenimiento de la nube: capacidad para administrar los documentos compartidos en la nube, mantener actualizadas las carpetas, utilizar nomenclatura estandarizada y atender con oportunidad los requerimientos de información. Capacidad para utilizar la información disponible para impulsar acciones que conduzcan al alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Anticipa y prevé las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• De ne y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la adecuada disposición de la información en la nube.

• Utiliza la información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde la SED a la Red Educativa La Salle.

• Recomienda diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorezcan el alcance de los objetivos de la SED.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Apropia y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde su proceso en la SED.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de la SED y los comparte con sus compañeros.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

Uso de tecnologías de la información y la comunicación: capacidad para afrontar con e cacia la toma de decisiones, la solución de los problemas y la investigación. Responsabilidad en cuanto a su propia formación y aprendizaje a lo largo de la vida en las áreas de interés personal, profesional y laboral, de acuerdo con el rol desempeñado en la SED. Capacidad para gestionar el conocimiento generado a partir del aprovechamiento de la información capturada, generada y apropiada.

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social y motiva a sus pares a actuar de la misma manera.

• Propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Promociona, de manera formal e informal, los programas de asistencia con los que cuenta la organización, a n de que lleguen a quienes los necesitan.

• Es un referente para su equipo de trabajo y en el ámbito de su proceso en materia de responsabilidad social.

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Lleva a cabo acciones orientadas a colaborar con la sociedad en todo aquello que guarde relación con sus propias actividades o responsabilidades.

• Comprende rápidamente otras culturas.

• Colabora en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que lleva adelante la organización.

• Es un referente para sus compañeros en materia de responsabilidad social.

No desarrollada

• Cumple con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social solo cuando se lo solicitan.

• No propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad.

• Le cuesta comprender otras culturas y adaptarse a ellas, por lo que no logra realizar un aporte signi cativo a las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• No se involucra en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que la organización realiza, por considerar que sus responsabilidades y obligaciones laborales requieren de su dedicación absoluta o porque piensa que hacerlo no corresponde a su rol.

• No comprende el porqué de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social; considera que la asistencia y ayuda en los temas sociales es responsabilidad exclusiva de los organismos del sector público.

C D

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos bajo su responsabilidad.

• Comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras en los proyectos o actividades a su cargo.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de su proceso.

• Acoge los lineamientos señalados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza y organiza los archivos bajo su responsabilidad.

• Utiliza nomenclatura estandarizada para la disposición de su información en la nube.

• Revisa alguna información disponible para alcanzar los objetivos de su proceso.

• Conoce pocos tipos de almacenamiento de información en la nube y utiliza siempre los mismos formatos para su producción técnica.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

No desarrollada

• Desconoce la forma como se administra la información en la nube.

• No comunica a los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de información en la nube.

• No utiliza la información disponible para proponer mejoras en los proyectos o rede nir cursos de acción en su proceso y en la SED.

• No comprende cómo aprovechar al máximo los bene cios de la información en la nube para el alcance de los objetivos de la SED.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza la información a su cargo solamente cuando se lo solicita su líder.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders del Distrito.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la Red Educativa La Salle, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al Distrito y la Red Global La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en el Distrito.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de la SED.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la SED, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte a la SED y a la Red Educativa La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en la SED.

Diseño y análisis de formularios e informes: capacidad para diseñar, interpretar, sistematizar y analizar distintos tipos de formularios para la recolección de información de forma clara, concisa y comprensible. Capacidad para usar datos, analizar información y plasmarla a través de informes susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes grupos de interés para la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa y prevé las necesidades de recolección de datos e información en el ecosistema distrital, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios con criterios estandarizados y comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible, concisa y clara con los grupos de interés.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes audiencias.

• Prevé las necesidades de recolección de datos e información en la SED y en la Red Educativa La Salle, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades relacionales

Cierre de acuerdos o alianzas estratégicas: capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los grupos de interés, con redes de valor a nivel nacional e internacional, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y permitan lograr bene cios para ambas partes.

C D

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su proceso a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de su proceso.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su proceso, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de su proceso el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su proceso, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de su trabajo.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente de su proceso a través de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC en su proceso.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su rol a partir de fuentes básicas.

• Captura y crea conocimiento pertinente para el buen desempeño en su rol.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su rol, pero no lo usa para la toma de decisiones, la solución de problemas o la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de la SED el conocimiento pertinente, pero utiliza medios tecnológicos y comunicativos básicos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su rol, con el propósito de cumplir con sus responsabilidades.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

No desarrollada

• Identi ca el conocimiento relevante, pero no lo utiliza para alcanzar los objetivos y desconoce fuentes a las que puede acudir para ampliarlo.

• No captura y tampoco crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders.

• Explicita, estructura y almacena datos, pero no los convierte ni en información ni en conocimiento útil para tomar decisiones, solucionar problemas e investigar.

• No usa los medios tecnológicos y comunicativos requeridos para transmitir y compartir el conocimiento pertinente.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

• No reutiliza y renueva el conocimiento pertinente.

• No es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC para la SED.

C D

• Identi ca las necesidades de recolección de datos e información para su proceso, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios y los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos en su proceso.

• Comprende las necesidades de recolección de datos e información necesarios para el desarrollo de su rol y los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios, pero carecen de comprensión y no los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios, pero no la comparte o comunica.

• Presenta informes de gestión basados en evidencias si se lo solicitan.

No desarrollada

• La recolección de datos e información solamente la realiza si se le solicita y no tiene estandarizados los instrumentos o formularios a utilizar.

• No sabe diseñar formularios con criterios estandarizados y comprensibles.

• Interpreta los datos, pero no logra sistematizar y analizar la información recogida, por lo que no se puede utilizar efectivamente en la organización.

• Presenta informes de gestión poco claros.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Concreta y formaliza acuerdos y vínculos duraderos y bene ciosos para el DLB y para la Red Global La Salle.

• Desarrolla propuestas y soluciones oportunas que responden a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés del ecosistema distrital.

• Identi ca los factores clave en la decisión de los interesados, no siempre evidentes, a n de hacer foco en ellos al presentar la propuesta de la organización.

• Logra que los interesados o las audiencias con las que se quiere conectar acepten las propuestas que se les presentan, concretando los acuerdos.

• Implementa tácticas efectivas para convencer a los interesados y generar altos niveles de con anza y aceptación, que se traducen en decisiones mutuamente convenientes y favorables.

• Identi ca el interés de generar convenios o acuerdos, en función de lo cual se aboca a cerrar tratos con las partes interesadas.

• Desarrolla soluciones efectivas y demuestra creatividad en su diseño.

• Concreta y formaliza de manera oportuna acuerdos que implican mutuos bene cios.

• Elimina los factores de las propuestas que pueden generar objeciones, facilitando así su aceptación.

• Genera con anza en los interesados y logra consolidar los vínculos o alianzas estratégicas.

In uencia y negociación: capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos organizacionales. Implica capacidad para in uenciar a otros a través de tácticas que permitan construir acuerdos satisfactorios para todos, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar para crear valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Persuade y exhibe actitudes que generan un impacto positivo en los demás, y logra así cambios de opiniones, enfoques o posturas, mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla conceptos, demostraciones y explicaciones fundados y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Inclina y acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, y contempla para ello los intereses de las partes y de la organización, a n de alcanzar su objetivo nal.

• Diseña tácticas complejas que le permiten in uenciar a otros y construir acuerdos satisfactorios para todas las partes, aplicando el concepto ganar-ganar para crear valor.

• In uye y convence a otros al utilizar hábilmente su credibilidad o su marca personal, como consecuencia de su carisma al interactuar con ellos, y logra así su apoyo y compromiso duraderos.

• Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla, ante situaciones especiales, conceptos, demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto y tiende a satisfacer los intereses de las partes como objetivo nal.

• In uencia a otros a través de tácticas que permiten construir acuerdos satisfactorios para todas las partes y procura para ello utilizar técnicas basadas en el concepto ganar-ganar para crear valor.

• Convence a otros por medio de técnicas de persuasión efectivas.

Relaciones públicas: capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya colaboración es necesaria para tener in uencia sobre los referentes sociales, económicos y políticos de la Red Global La Salle, el DLB y la Red Educativa La Salle, o sobre las partes interesadas o los proveedores. Implica poseer conocimientos no solo referidos al área de especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite relacionarse y desenvolverse en el medio en los momentos y las formas adecuados. Capacidad para identi car quién es quién y a qué personas se debe recurrir en caso de necesitar ayuda, consejo o colaboración, y efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

C D

• Comprende y percibe correctamente los intereses y necesidades de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Desarrolla soluciones especí cas, sobre la base del conocimiento que tiene acerca del plan táctico y operativo, y su experiencia previa.

• Concreta acuerdos puntuales con socios o agentes.

• Lleva a cabo intentos efectivos para lograr que los interesados o socios tomen una decisión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.

• Logra generar con anza en los interesados o socios y los predispone positivamente al cierre del acuerdo o la alianza estratégica.

• Desarrolla propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos de la SED.

• Propone soluciones estándar que responden estrictamente a la problemática planteada.

• Cierra acuerdos que se adecúan a los lineamientos y las expectativas de la SED.

• Consigue predisponer positivamente a los interesados o socios en cuanto a la generación de la alianza.

• Goza de credibilidad ante los interesados o socios, lo que constituye un factor importante en su relación con ellos y en las decisiones que estos toman con respecto a la generación de acuerdos o alianzas.

No desarrollada

• Las soluciones que desarrolla no siempre responden a las necesidades y expectativas de la SED.

• En su afán por cerrar acuerdos o concretar los acuerdos o alianzas, suele no respetar ciertos lineamientos organizacionales.

• Percibe super cialmente los factores relevantes en la decisión de los interesados, si no son del todo evidentes, por lo que no logra hacer foco en lo realmente importante al momento de presentar propuestas e intentar cerrar acuerdos o alianzas.

• No logra generar una buena predisposición en los interesados o socios, dado que no consigue manejar los lineamientos que presentan.

• Genera escasa con anza en los interesados o socios, porque se muestra ambiguo cuando debe realizar aclaraciones acerca de ciertos aspectos de las propuestas presentadas.

C D No desarrollada

• Persuade a las personas de las que necesita colaboración, a través de acciones concretas y argumentaciones adecuadas y honestas.

• Lleva a cabo negociaciones que persuaden a la contraparte, para lo cual contempla los intereses de esta y los de la SED.

• Acerca posiciones mediante el uso de herramientas adecuadas para persuadir y superar las objeciones que puedan presentarse.

• Persuade a otros a través de tácticas que permiten llegar a acuerdos bene ciosos para ambas partes.

• Impulsa a otros a actuar en una dirección determinada, luego de exponer efectivamente sus razones.

• Convence a los integrantes de su equipo de trabajo en asuntos especícos que son de su incumbencia, a través de negociaciones y argumentaciones veraces y honestas.

• Logra negociaciones bene ciosas para ambas partes involucradas.

• Consigue superar las objeciones más importantes que se le presentan.

• Utiliza métodos y herramientas organizacionales para persuadir e cazmente a su contraparte.

• Logra interesar e inclinar favorablemente a sus oyentes respecto de sus opiniones, decisiones o ideas.

• Demuestra escasa preocupación por ejecutar acciones personales que le permitan lograr un impacto positivo en otras personas.

• En ocasiones, recurre a argumentos falaces, a n de convencer a su interlocutor.

• No logra superar efectivamente las objeciones que otros plantean a sus objetivos o intereses.

• In uencia a otros para lograr acuerdos satisfactorios para sí mismo, sin tener en cuenta los intereses de la otra parte.

• No utiliza técnicas de persuasión efectivas, por lo que no logra convencer.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas.

• Logra la cooperación de las personas necesarias para tener in uencia sobre los principales actores de los ámbitos de su interés.

• Genera vínculos positivos orientados a consolidar la imagen de la SED y de la Red Educativa La Salle y a lograr los resultados que se requieren.

• Posee un profundo conocimiento de la cultura en general, el cual utiliza como una herramienta e caz al relacionarse con personas provenientes de ámbitos distintos al propio, con las cuales desea entablar relaciones de valor.

• Es un referente en su propia organización y en la Red Educativa La Salle por el hábil manejo que demuestra de las relaciones y por su destreza en la conducción de temas vinculados a la comunicación con la comunidad, en situaciones habituales y de crisis.

• Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.

• Logra apoyo y cooperación a largo plazo de las personas adecuadas, de acuerdo con sus objetivos.

• Establece los lazos y maneja la información con la comunidad, de acuerdo con las pautas que determina la máxima conducción de la organización.

• Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos de la organización, actuando de acuerdo con la imagen establecida de ella.

• Enriquece y profundiza sus vínculos con los integrantes de la Red Educativa La Salle que pueden ayudar a su organización en el presente o en el futuro, y establece con ellos intereses a nes, no solo basados en la especialidad profesional, sino también en aspectos culturales.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades técnicas

Conciencia organizacional: capacidad para reconocer los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de estos espacios, al igual que en otros organismos de apoyo. Implica la capacidad de identi car tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden in uir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la organización y percibe los cambios, incluso, antes de que estos se produzcan, con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro de la organización y la Red, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que la componen, diferenciando sus particularidades.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas personas que son (o pueden ser) útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización, e in uye sobre el ecosistema a través de acciones proactivas.

• Diseña e implementa políticas distritales destinadas a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro del DLB y la SED, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que los componen.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas que son actualmente útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización.

• Implementa las políticas distritales tendientes a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

C D

• Establece relaciones con contactos puntuales convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Logra la cooperación de las personas adecuadas de acuerdo con las circunstancias y objetivos.

• Se relaciona con facilidad con personas del sector, con las cuales construye relaciones productivas para la SED y para la Red.

• Se conduce con efectividad y de acuerdo con las normas sociales en eventos públicos en los que actúa como representante de la SED y puede brindar su opinión en conversaciones ajenas al medio, gracias a sus conocimientos de cultura general y sobre la actualidad.

• Es un portavoz e caz de la SED en situaciones habituales o de crisis menores.

• En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Entre las personas pertenecientes a su red de contactos, puede obtener la cooperación y el apoyo necesarios, a n de lograr los objetivos buscados por la SED.

• Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.

• Posee un adecuado conocimiento de los aspectos generales de la cultura que le permite desenvolverse con efectividad en diversas circunstancias o eventos.

• Es un adecuado representante de la organización en eventos públicos.

No desarrollada

• Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.

• Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores in uyentes de acuerdo con las necesidades de la SED.

• Tiene di cultades para obtener apoyo de otras personas, para los nes organizacionales, sin el apoyo de algún superior o compañero que lo guíe.

• Solo se comporta adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

• Demuestra grandes di cultades al desenvolverse en medios ajenos al suyo o en los cuales debe interactuar con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio.

C D No desarrollada

• Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión de mediano plazo.

• Comprende e interpreta las relaciones de poder dentro de la SED y las repercusiones para su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes dentro del DLB y la SED. Crea y mantiene una red de contactos para alcanzar objetivos jados para su proceso y para sí mismo.

• Interpreta el entorno, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y proponer a estos posibles cursos de acción.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder dentro de la organización, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y del equipo de trabajo.

• Conoce los elementos constitutivos de la SED y percibe los cambios con una visión de corto plazo.

• Comprende las relaciones de poder de la SED y su repercusión en su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes para su rol. Crea y mantiene una red de contactos con ellas para alcanzar objetivos jados para el equipo a su cargo y para sí mismo.

• Interpreta el entorno directo de su rol, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y actuar al respecto de manera cooperativa.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder en la SED con el propósito de lograr una mejor consecución de sus objetivos.

• No conoce adecuadamente los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red ni percibe los cambios de modo de prever sus implicancias.

• Comprende las relaciones de poder dentro de su proceso, pero no visualiza su repercusión en relación con sus proyectos y acciones.

• Identi ca a las personas que ostentan el poder dentro de su área de trabajo, pero no mantiene con ellas una relación positiva con el propósito de alcanzar objetivos jados para el equipo y para sí mismo.

• No interpreta el entorno directo de su rol o no comprende las decisiones tomadas por sus líderes, lo que da como resultado que su actuación no sea cooperativa ni con ellos ni con sus compañeros de trabajo.

• Acata las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder como una imposición, sin comprender que tienen como propósito la mejor consecución de sus propios objetivos.

Conocimientos técnicos: capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos o experiencias especí cas que se requieran para el ejercicio de las responsabilidades y el rol que desempeña, y avivar de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de experto– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Se constituye como un referente dentro y fuera del DLB, de la SED y de la Red, por sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en la comunidad donde actúa como experto.

• Entiende, conoce –y pone en práctica– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.

• Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Es un referente dentro de la SED y la Red por sus conocimientos técnicos relativos a los procesos a su cargo.

Credibilidad técnica: capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados y superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la esencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y brindar bene cios tanto para los grupos de interés como para la organización. Capacidad para generar con anza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Posee y demuestra profundidad y solidez en sus conocimientos técnicos, fundados en su permanente actualización en su área de especialidad y en su experiencia profesional.

• Logra que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta ante problemas técnicos.

• Traduce sus conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la obtención de resultados, tanto para la SED como para la Red, con un alto grado de precisión y por encima de los estándares de calidad establecidos.

• Comprende la esencia de los aspectos complejos de los problemas y halla soluciones prácticas y bene ciosas para la organización y el cliente.

• Ayuda a solucionar los problemas de otros procesos.

B

• Demuestra en su trabajo conocimientos técnicos y experiencia en su área de especialización.

• Es reconocido en el ámbito de la organización por la seguridad de su juicio sobre los temas técnicos de su especialidad.

• Aprovecha su preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo y obtiene resultados que le permiten cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer las necesidades de los clientes y de la organización.

• Brinda en tiempo y forma soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Es consultado por otras personas sobre los temas de su especialidad, dado que perciben su experiencia e idoneidad técnicas.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Capacidades E Experticia

Liderazgo educativo: capacidad para desarrollar y operacionalizar actividades encaminadas a potencializar el liderazgo distribuido en las obras, entendiendo este enfoque como el movilizador de la experiencia de liderazgo en todos los niveles educativos, para generar más oportunidades de cambio y desarrollar acciones de mejora. Capacidad para fortalecer la gestión educativa garantizando la efectividad en el funcionamiento de las obras.

C D

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su especialidad y rol.

• Mantiene un constante interés por aprender.

• Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desempeñar e cazmente sus actividades.

• Se constituye como un referente para su entorno próximo, por sus conocimientos técnicos en relación con su rol.

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados con el desempeño de su rol.

• Evidencia un constante interés por aprender.

• No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Contribuye a mejorar el desempeño de otros en sus actividades, en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su especialidad.

• Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consulta sobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

No desarrollada

• No domina adecuadamente los conocimientos técnicos requeridos para el desempeño satisfactorio de su rol.

• Carece de interés por aprender nuevos conocimientos o perfeccionar o actualizar los que ya posee.

• Conserva para sí mismo su experiencia profesional, sin compartirla de un modo útil con las personas de su entorno próximo.

• Aun en los aspectos técnicos de su trabajo que domina satisfactoriamente, no contribuye a desarrollar el conocimiento de otros en la materia.

• En su entorno próximo no resulta una instancia con able de consultas sobre temas de conocimiento técnico propios de su rol.

C

• Maneja los conocimientos esenciales requeridos para el desempeño de su rol.

• Lleva a cabo sus tareas apropiadamente y responde a las necesidades técnicas.

• Identi ca y propone soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los demás, con base en su desempeño.

• Genera con anza y mantiene una actitud abierta a colaborar con otras áreas en los temas de su especialidad.

D

• Maneja los conocimientos básicos de su área de especialización.

• Lleva a cabo las tareas apropiadamente.

• Responde a los requerimientos técnicos de su área de especialidad.

• Identi ca problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los niveles operativos gracias a su desempeño.

No desarrollada

• No posee un buen manejo de las técnicas, normas y procedimientos de su área de especialización.

• Los trabajos que realiza no cumplen con los estándares de calidad requeridos por la organización.

• Brinda solución a problemas técnicos básicos y sencillos, pero no logra ofrecer una adecuada respuesta ante problemas de alta complejidad.

• No es percibido como un profesional con buen nivel de preparación, por lo que no es un referente al que se consulte.

• No tiene un buen manejo de los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido, sus técnicas y herramientas, y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Desarrolla actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Identi ca y propone actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

Cultura de cuidado: capacidad para construir, cocrear, diseñar y proponer fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde y la propuesta pedagógica lasallista, entendiendo estos enfoques como los impulsores para el desarrollo de tres ámbitos de acción en las obras educativas: la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética). Capacidad para hacer el diagnóstico, acompañamiento, seguimiento y valoración de la implementación del Currículo Sello Verde y para reconocer los resultados e impactos generados a través de la transversalización del eje articulador de la ética del cuidado y la ecología integral.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Cocrea, diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa proyectos y acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para el DLB, la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

Innovación educativa: capacidad para impulsar la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente, mediante la consolidación de un ecosistema de innovación que articule y visibilice resultados de investigación. Capacidad para el manejo de las líneas editoriales de la SED, desde la evaluación y aprobación de cualquier tipo de texto a ser publicado, pasando por la entrega y revisión de originales, la corrección de estilo, el diseño y la diagramación, la preprensa, el cierre del diseño, la impresión, comercialización (si aplica) y distribución.

Comportamientos asociados de acuerdo

C D

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y algunas formas para operacionalizarlo en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de cambio o mejora de la gestión en la Red Educativa La Salle.

• Desarrolla actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de los resultados.

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y sus implicaciones.

• Identi ca y propone acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de mejora de la gestión, a los miembros de la Red.

• Participa en actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red que impulsan el alcance de resultados.

No desarrollada

• No conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• No cuenta con la experiencia su ciente para diseñar, formular, ejecutar y evaluar acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido, únicamente si se lo solicita su líder.

• No cuenta con la experticia para desarrollar actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de resultados.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D No desarrollada

• Propone los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde, con la participación de agentes internos o externos.

• Propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) desde su proceso.

• Propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la Red Educativa La Salle en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Conoce los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Incorpora dentro de su proceso acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética).

• Vincula las actividades de su proceso con la implementación del Currículo Sello Verde.

• Es ejemplo para su proceso y equipo de trabajo en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• No cuenta con la experticia para participar en la cocreación, el diseño y la construcción de los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista, si su líder se lo solicita.

• No sabe cómo incorporar la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en las actividades propias de su rol.

• No cuenta con la experticia para acompañar y hacer seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde en la Red.

• No es reconocido por su compromiso con la cultura de cuidado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con agilidad y oportunidad.

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con oportunidad.

Calidad educativa: capacidad para promover la revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos que respaldan los resultados en la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes en las obras educativas. Capacidad para impulsar la re exión y mejora permanente de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red Educativa La Salle. Capacidad para orientar el seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la autoevaluación institucional, garantizando un enfoque de calidad orientado al desarrollo escolar, la enseñanza, el aprendizaje y el impacto de las innovaciones. Capacidad para consolidar la misión educativa lasallista, a través de la búsqueda de nuevos escenarios educativos. B

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa, promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca, propone y desarrolla nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

• Promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca y propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Participa en la sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle, si se lo solicita su líder.

• Participa en las acciones de generación de conocimiento pertinente del proceso a su cargo.

• Participa en las acciones de apropiación del conocimiento generado para su proceso.

• Participa en las acciones de transferencia de conocimiento de su proceso.

• Participa en las acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación que le sean indicadas por su líder.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

No desarrollada

• Se involucra tangencialmente en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Participa en algunas actividades de generación de conocimiento pertinente, solamente a solicitud de su líder.

• Participa en algunas actividades de apropiación del conocimiento generado, solamente si estas repercuten en su desempeño.

• Participa en algunas actividades de transferencia de conocimiento, si tienen que ver con sus responsabilidades o su rol.

• Sistematiza y divulga los resultados de investigación e innovación de su rol.

• Desconoce las líneas editoriales de la SED.

C D

• Propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

• Participa en las acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• Participa en las acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Participa tangencialmente en las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Participa en la revisión de los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista a solicitud de su líder.

No desarrollada

• Participa de forma aislada en algunas acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• No realiza aportes para el diseño de acciones que conduzcan a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• No propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Exploración

Gestión del cambio y la transformación: capacidad para comunicar la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y lograr que la misma parezca no solo posible, sino también deseable para los stakeholders, con miras a generar en los otros motivación y compromiso genuinos, promover la innovación y los nuevos emprendimientos, y transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Idea y diseña la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible, sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de la SED motivación y compromiso genuinos.

• Promueve la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización y fuera de ella, por lo cual es requerido para asumir ese rol.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

• Comunica al más alto nivel la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de su proceso motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en la organización por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

Iniciativa y creación de valor: capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras, con el propósito de crear valor a través de oportunidades que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza a profundidad las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades no evidentes para los demás.

• Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas en el equipo de trabajo, y brinda retroalimentación e incentivo para que sus integrantes actúen de manera similar dentro de sus procesos.

• Desarrolla la iniciativa y creación de valor en la SED y en la Red para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente para el DLB, la SED y la Red Educativa La Salle por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de largo plazo.

B• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas a profundidad y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación y la generación de ideas en el equipo de trabajo y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar dentro de sus respectivos procesos.

• Desarrolla la iniciativa en la SED para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en la SED y en la Red por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de mediano plazo.

Intraemprendimiento: capacidad para transformar su gestión, un proceso o proyecto de baja productividad y rendimiento en uno de alta productividad y rendimiento. Capacidad para buscar el cambio, responder cuando se presenta y aprovecharlo como una oportunidad, y guiar en este sentido tanto su accionar como el de otros, con iniciativa y habilidad. Implica vivir y sentir la misión educativa lasallista y constituirse en un promotor de ella.

C

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo entre quienes lo escuchan.

• Genera entre sus pares motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en su área, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en su proceso por ser un líder y promotor del cambio.

D

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo al hacerlo.

• Genera entre sus compañeros motivación y compromiso genuinos.

• Promueve entre sus compañeros la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido entre sus compañeros, quienes lo consultan y solicitan su apoyo.

• Es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

No desarrollada

• Su visión estratégica no recibe apoyo por parte de los stakeholders.

• No comunica claramente la visión organizacional, por lo cual no logra impactar ni a los stakeholders ni a sus compañeros.

• Se guía por modas o tendencias no probadas y propone cambios o acciones inadecuados o no relacionados con la estrategia distrital.

• Cuando se requiere un entrenador en materia de cambio, sus compañeros consultan a otras personas y no solicitan su apoyo u opinión.

• No es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

C D No desarrollada

• Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como internas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación en la generación de ideas.

• Desarrolla la iniciativa dentro de su proceso, a n de que sus colaboradores estén preparados para responder rápidamente a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas de mejora y e ciencia.

• Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la organización.

• Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna, tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

• Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos el mismo comportamiento.

• Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros, a n de que estén preparados para responder rápidamente a las situaciones que se planteen en sus respectivos roles o procesos.

• Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con las responsabilidades de su rol.

• Ante situaciones complejas o de crisis, se siente abrumado y no toma decisiones, a la espera de que se resuelvan por sí solas.

• No comprende las señales que podrían indicarle que un determinado hecho es una oportunidad o un problema, para actuar rápidamente según corresponda.

• No promueve la participación ni él mismo participa; se queda expectante frente a los hechos aguardando el curso de los acontecimientos.

• Pre ere actuar según los usos y costumbres y les propone a los demás igual comportamiento, lo que impide responder rápidamente a las situaciones nuevas o diferentes que se planteen en sus respectivos roles.

• No es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con sus responsabilidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Transforma una actividad, trasladándola desde una zona de baja productividad a otra de mayor rendimiento, y se anticipa a otros por su conocimiento, su visión y la pertinencia de las decisiones que toma.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre posibilidades de transformación y de nuevos escenarios o proyectos, aun donde otros no las ven, aprovechándolas mediante políticas y estrategias organizacionales.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía al DLB, la SED y a la Red Educativa La Salle en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para la SED y la Red, si es pertinente.

• Es un referente en el DLB, la SED y la Red por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma procesos, proyectos u obras de la Red, trasladándolas desde una zona de bajos resultados a otra de mayor rendimiento, y actúa con anticipación e iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual diseña planes adecuados para toda la organización.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía los procesos en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para los procesos a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en la SED y en la Red por su calidad de intraemprendedor.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Ejecución

Planeación y organización: capacidad para determinar e cazmente metas y prioridades de su rol, proceso o proyectos, y especi car las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas actividades del plan táctico y operativo de la SED, para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para la SED.

• Especi ca las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para la SED, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña e implementa mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que se revelan necesarias.

• Se anticipa a posibles obstáculos que puedan interferir en la obtención de las metas y prioridades organizacionales.

• Es un referente en materia de plani cación y organización, tanto a nivel personal como organizacional.

• Diseña métodos de trabajo para su proceso que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para su equipo de trabajo.

• De ne etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su proceso, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña herramientas de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que son necesarias.

• Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o situaciones inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas de nidas.

• Es un referente en materia de plani cación y organización para sus compañeros.

Coaching: capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad especí ca y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el rol que la otra persona ocupe en la actualidad o que ocupará en el futuro.

• Transforma el proceso a su cargo, trasladándolo desde una zona de bajos resultados o productividad a otra de mayor rendimiento, y obra con iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados para su proceso.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía a su proceso o equipo a su cargo en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para su proceso o equipo a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en su proceso por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad para incrementar su productividad y rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, responde a él y guía a sus colaboradores en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza y transforma en oportunidades para sus colaboradores y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente para sus compañeros por su calidad de intraemprendedor.

No desarrollada

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad sin lograr objetivos de mejora en cuanto a productividad o rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción, pero no detecta oportunidades ni propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, pero su respuesta no es adecuada o no guía a sus colaboradores para que respondan a él de la mejor manera.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza, pero no logra transformarlas en oportunidades.

• No es percibido como un referente por su calidad de intraemprendedor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D

• Determina e cazmente metas y prioridades para su proceso y proyectos.

• De ne las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su rol.

• Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos a su cargo, y aplica las medidas correctivas necesarias.

• Está atento al surgimiento de obstáculos que podrían impedir el logro de las metas pautadas, y los maneja y supera.

• Es considerado un ejemplo en su rol por su gran capacidad de plani cación y organización.

• Determina e cazmente metas y prioridades en relación con las tareas puntuales.

• Determina etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos que le son jados.

• Aplica mecanismos de seguimiento y control que le permiten veri car el cumplimiento de las tareas a su cargo, y realiza las medidas correctivas necesarias.

• Consigue superar, con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que impiden el logro de los objetivos de nidos.

• Estructura y plani ca su trabajo y logra e cazmente la consecución de los objetivos planteados.

No desarrollada

• No determina e cazmente metas ni prioridades para su proceso o proyectos a cargo, dado que no visualiza la real importancia que esto tiene para la organización.

• No suele plani car acciones ni de nir tiempos o recursos para lograr los objetivos planteados.

• El seguimiento y control que realiza del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos en los cuales participa no son sistemáticos, por lo que no puede aplicar en tiempo y forma las medidas correctivas necesarias.

• No logra superar los obstáculos que se le presentan, lo que le impide la consecución de los objetivos de nidos.

• Le cuesta plani car y organizar e cazmente las tareas que se encuentran a su cargo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Ofrece retroalimentación honesta, respetuosa y objetiva a sus colaboradores o compañeros, señalándoles sus fortalezas y debilidades junto con las necesidades de desarrollo más relevantes.

• Fomenta la independencia y busca desarrollar las capacidades, conocimientos y competencias de sus colaboradores o compañeros, apoyándolos hasta que puedan desempeñarse sin su ayuda.

• Fortalece las capacidades de los demás y trabaja con ellos para identi car fortalezas y experiencias, con el objeto de fomentar el aprendizaje y crecimiento a largo plazo.

• Apoya de manera activa a los colaboradores o compañeros capaces que buscan otras oportunidades dentro de la organización y les brinda consejo.

• Realiza seguimiento de la carrera individual de cada uno de sus colaboradores y les brinda consejo efectivo, considerando todas las variables relacionadas.

• Da retroalimentación positiva en términos de comportamientos concretos, sin emitir juicios personales y brindando un consejo e caz.

• Delega tareas de manera completa y monitorea su cumplimiento, a n de fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.

• Se interesa proactivamente y escucha a sus colaboradores cuando estos le plantean dudas o consultas sobre sus capacidades, y los guía acerca de posibles cursos de acción para incrementarlas.

• Promueve entre sus colaboradores las oportunidades que ofrece la organización en materia de aprendizaje.

• Demuestra interés constante y genuino por el desarrollo y la capacitación de sus colaboradores, tomando en cuenta sus objetivos personales, y los alienta en sus carreras organizacionales.

• Comprende las necesidades y planes personales de sus colaboradores para, después de valorar sus capacidades, asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar sus conocimientos y competencias y crecer dentro de la organización.

Monitoreo y evaluación: capacidad para gestionar datos sobre la ejecución del plan táctico y operativo de la SED, utilizando mecanismos e instrumentos que hagan accesible la información. Capacidad para realizar periódicamente apreciaciones críticas, análisis y valoraciones sobre las acciones desarrolladas por la SED y por las obras de la Red Educativa La Salle, a partir de información proporcionada por el monitoreo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

•Juzga las operaciones y su organización, formulando apreciaciones, con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los actores involucrados.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, veri cando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto e identi ca diferencias.

•Re exiona sobre las operaciones y su organización, formulando apreciaciones desde su perspectiva.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los miembros de la SED.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, buscando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

• Da retroalimentación sobre comportamientos y comunica las expectativas positivas para un desempeño futuro.

• Brinda la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar las tareas.

• Escucha a sus colaboradores, hace sugerencias para que mejoren en la tarea a realizar y los alienta a participar en actividades de aprendizaje.

• Realiza seguimiento sobre el grado de desarrollo de sus colaboradores, tanto en conocimientos como en competencias, y los alienta a crecer en sus puestos.

• Se informa acerca de los planes personales de sus colaboradores, para luego asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar conocimientos y competencias en sus roles.

• Realiza seguimiento sobre las tareas delegadas y proporciona una retroalimentación constructiva.

• Demuestra con anza en sus colaboradores al delegarles tareas.

• Brinda instrucciones prácticas y proporciona ayuda cuando le es requerido por sus colaboradores. Formula preguntas para veri car que han adquirido nuevas capacidades.

• Cuando le es requerido, realiza un seguimiento positivo del desarrollo de sus colaboradores y no obstaculiza eventuales traslados de estos a otros procesos o roles de la Red.

• Actúa cuando toma conocimiento de la existencia de oportunidades dentro de la organización acordes a las capacidades e intereses de sus colaboradores.

No desarrollada

• Brinda retroalimentación, pero no ayuda a los otros a mejorar en su desempeño o corregir los errores cometidos.

• No brinda instrucciones claras y precisas. Cuando se le solicita ayuda, sus instrucciones no son prácticas, confunde más que aporta.

• Cuando se le solicita ayuda, ofrece realizar por sí mismo la tarea; siempre está dispuesto a hacer lo que el otro le pide, di cultando de ese modo el aprendizaje.

• Di culta el acceso de sus colaboradores a oportunidades en otros procesos de la SED o de la Red.

• Se desentiende de las carreras de sus colaboradores. Si alguno de ellos es promovido, lo felicita señalando primero las di cultades que pueden estar implícitas.

C D No desarrollada

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias para su proceso.

• Juzga las operaciones y la organización de su proceso, formulando apreciaciones con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones para su proceso a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora sobre su proceso.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación en el proceso a su cargo.

• Aplica mecanismos e instrumentos señalados por su líder para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades relacionadas con su rol.

• Acoge las indicaciones de su líder sobre la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas desde su rol.

• Identi ca relaciones entre lo ejecutado y lo previsto.

• Valora las operaciones y organización de su proceso y suministra lecciones aprendidas en el mismo.

• Adopta las mejoras a la planeación y ejecución señaladas por su líder.

• Participa en espacios de aprendizaje con re exiones y propuestas de mejora a petición de su líder.

• Participa en la operación y veri ca el cumplimiento por iniciativa de su líder.

• Acoge los mecanismos e instrumentos de nidos por la organización para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• No logra analizar y valorar la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• No establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, y tampoco identi ca posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

• No logra emitir juicios de valor sobre las operaciones y su organización, por lo que su capacidad de aprendizaje de los errores y éxitos es baja.

• No tiene la habilidad para decidir a partir de las re exiones realizadas y proponer mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• No sabe cómo crear entornos de aprendizaje y con anza que estimulen la re exión crítica y las propuestas de mejora.

• Realiza el trabajo encomendado, pero no asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación y no cuenta con mecanismos de autocontrol y autorregulación.

Experiencia

Líder de líderes: capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión del DLB, de la SED y de la Red Educativa La Salle, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que de ne su carácter de líder. Implica ser un líder ejecutivo al crear un clima de energía y compromiso, junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se veri ca en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A

• De ne y comunica la visión organizacional y genera a su alrededor entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con los objetivos y metas del DLB, la SED y la Red.

• Asume el liderazgo de equipos diversos y aun problemáticos, mejora su desempeño y logra que alcancen sus respectivos objetivos institucionales.

• Brinda entrenamiento experto y forma a otros líderes en el ámbito de la Red y en otros ámbitos de actuación.

• De ne las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que faciliten su consecución.

• Es un referente interno y externo como líder de líderes, tanto formal como informal.

B• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a todos a identi carse y participar de ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de la SED y de la Red.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado dentro de su área como líder de líderes, tanto formal como informal.

Tolerancia a la presión del trabajo: capacidad para trabajar con determinación, rmeza y perseverancia, a n de alcanzar objetivos difíciles o para concretar acciones o decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayores a los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Trabaja con determinación, rmeza y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten llevar a cabo los planes de la SED y de la Red en contextos complejos.

• Toma decisiones que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en cortos espacios de tiempo, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para la organización, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

B• Trabaja con determinación y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Toma decisiones dentro de su nivel de responsabilidad que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en espacios de tiempo acotados, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para su proceso, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a sus colaboradores a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

Empoderamiento: capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados. Capacidad para emprender acciones e caces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la integración del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior al negocio. Implica jar objetivos de desempeño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

C D

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a las personas con las que trabaja a identi carse con ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de su área de actuación.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado un líder de líderes para sus colaboradores directos, quienes buscan y aprecian su opinión.

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, asegurándose de que han sido comprendidos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya en su consecución.

• Es un referente para sus colaboradores directos en materia de liderazgo ejecutivo.

No desarrollada

• Tiene di cultades para transmitir visión, misión y objetivos organizacionales.

• No es percibido como un modelo de líder por los grupos a su cargo.

• Le cuesta delegar y administrar adecuadamente los tiempos.

• No brinda información detallada sobre las metas y objetivos a alcanzar, aunque sostiene que su deseo es ayudar a lograrlos.

• Con su accionar obstaculiza, sin percibirlo, el desarrollo positivo del grupo.

C D

• Trabaja con perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Implementa procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Implementa las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos y en jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus colaboradores, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivarlos a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

• Trabaja con perseverancia y e cacia para alcanzar los objetivos que se le han jado.

• Aplica procedimientos y métodos de trabajo que le permiten llevar a cabo sus labores en contextos complejos.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene el nivel de desempeño esperado, aun en situaciones exigentes y cambiantes, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

No desarrollada

• Trabaja con esmero, pero sin e cacia, por lo cual no logra alcanzar los objetivos que se le jan.

• Aplica las indicaciones de sus superiores sin constatar si respetan los procedimientos y métodos de trabajo establecidos por la organización.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores, en la medida en que no impliquen un esfuerzo mayor al habitual.

• Trabaja utilizando siempre los mismos recursos personales, los cuales no modi ca frente a situaciones exigentes y cambiantes, y no se ofrece a colaborar cuando el trabajo exige una dedicación horaria mayor a la habitual.

• No es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias, en toda la organización y en la Red.

• Obtiene los mejores resultados organizacionales, logra la integración de las distintas áreas y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para lograr un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta políticas y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a las distintas áreas.

• Es un ejemplo en la organización y en la comunidad donde actúa, por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores de su proceso.

• Emprende en su proceso acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias.

• Obtiene y supera los objetivos jados para su proceso, logra la integración de los distintos agentes y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para incorporar un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta procesos y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a los distintos agentes a su cargo.

• Es un ejemplo en la organización por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Implanta métodos de trabajo que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento de sus colaboradores tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y aprovecha la diversidad de los colaboradores de su proceso para añadir valor a la tarea realizada.

• Fija a sus colaboradores objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes.

• Es un ejemplo en su área de trabajo por su capacidad para otorgar poder a sus colaboradores, superando los estándares jados.

• Trabaja sobre la base de métodos organizacionales diseñados para otorgar poder a los colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y, al mismo tiempo, logra añadir valor a la tarea realizada.

• Se desempeña con e cacia sobre la base de objetivos de desempeño claros y medibles.

• Es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados a su rol.

No desarrollada

• Su desempeño no se basa en los métodos de trabajo organizacionales especialmente diseñados para otorgar poder a los colaboradores, por lo cual estos no pueden actuar de acuerdo con lo esperado.

• Emprende acciones para mejorar, tanto en conocimientos como en competencias, sin alcanzar el nivel deseado por la organización en relación con su rol.

• Alcanza los objetivos jados sin lograr, al mismo tiempo, añadir valor a la tarea realizada.

• Realiza las tareas solicitadas sin alcanzar los criterios de calidad establecidos.

• No es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados para su puesto de trabajo.

Cuali cación académica y organizacional:

Profesional con formación doctoral, experto en la dirección de centros de investigación o innovación para el sector educativo, reconocido por sus logros en torno a la gestión de proyectos de investigación e innovación, gestión de recursos para investigación e innovación; con capital relacional de alto nivel con centros de investigación o innovación nacionales o internacionales y reconocimiento como experto en investigación o innovación por la comunidad académica y cientí ca nacional o internacional.

Criterios para la selección:

Per l preferente: grado de desarrollo B en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las habilidades relacionales y técnicas, y en las capacidades experienciales.

Per l mínimo: grado de desarrollo C en todas las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento.

Per l no apto: 50 % o menor cumplimiento del grado de desarrollo C en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las relacionales y técnicas, y en las capacidades experienciales.

7.1.4. Per l del líder del proceso de calidad, resultados e impacto del servicio

Rol: líder del proceso de calidad, resultados e impacto del servicio.

Objetivo del rol: promover la revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos, para mantener y mejorar la equidad, e ciencia y e cacia, con el n de respaldar los resultados en la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes en las obras educativas. Motivar la re exión permanente sobre los resultados de las pruebas estandarizadas de las obras educativas privadas y o ciales, y el seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la autoevaluación institucional, garantizando un enfoque de calidad orientado al desarrollo escolar, la enseñanza, el aprendizaje y el impacto de las innovaciones. Este proceso también incluye la búsqueda de nuevos escenarios educativos.

Responsabilidades y deberes:

1. Políticas distritales: orientar a las obras educativas de la Red sobre la implementación de las políticas distritales y evaluar su impacto periódicamente para identi car oportunidades de mejora y alineación con los cambios del contexto.

2. Dirección técnica y corporativa diferenciada de los SIG: implementación, desarrollo y mantenimiento de los sistemas integrados de gestión en las obras educativas de la Red.

3. Acciones formativas sobre calidad educativa: diagnosticar las necesidades de formación y acompañamiento para el desarrollo de capacidades en el fortalecimiento de la calidad educativa enfocada en los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras educativas de la Red.

4. Nuevos escenarios educativos: identi car, proponer y desarrollar nuevos escenarios para el despliegue de la misión educativa lasallista.

5. Resultados e impacto de la calidad educativa: monitorear y analizar los resultados e impactos de la calidad educativa de las obras de la Red, y proponer cursos de acción para la mejora.

Habilidades y capacidades resumidas:

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá Ficha resumen per l del líder

Proceso: calidad, resultado e impacto del servicio

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E

EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

GRADO DE DESARROLLO A B C D ND

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EJECUCIÓN EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Habilidades y capacidades detalladas:

Habilidades humanas (power skills)

Trabajo en equipo y colaboración: tanto el trabajo en equipo como la colaboración involucran a un grupo de personas que trabajan juntas para completar un objetivo compartido. Son habilidades complementarias porque el trabajo en equipo combina los esfuerzos individuales de todos los miembros del equipo de la SED para lograr un objetivo, y la colaboración reúne a las personas para ejecutar un proyecto colectivamente. Los que colaboran trabajan juntos como iguales, generalmente sin un líder, para generar ideas, tomar decisiones y lograr una meta; mientras que el trabajo en equipo, generalmente, es orientado por el secretario de Educación como líder encargado de delegar tareas individuales para completar y contribuir al objetivo nal de la SED.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

•Fomenta el espíritu de colaboración en todos los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle.

•Promueve el intercambio entre procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros y los alienta a todos a obrar del mismo modo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo en todos los procesos.

•Es un ejemplo de colaboración en la SED y la Red, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

•Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su proceso.

•Promueve el intercambio con otros procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no a la SED.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo y apoyar el trabajo en otros procesos.

•Es un ejemplo de colaboración dentro de su proceso y los nodos asociados, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Comunicación efectiva y asertiva: capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, a n de alcanzar los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes procesos, proyectos y acciones.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Escucha y entiende a los demás, manteniendo canales de comunicación abiertos.

• Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, facilitando la consecución de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Adapta su estilo comunicacional a las características particulares de la audiencia o interlocutor.

• Estructura canales de comunicación organizacionales que permiten establecer relaciones en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promueven el intercambio inteligente de información.

• Desarrolla redes de contacto formales e informales que permiten crear un ámbito positivo de intercomunicación.

• Escucha las opiniones y puntos de vista de los demás.

• Selecciona los métodos de comunicación más adecuados, a n de lograr intercambios efectivos.

• Minimiza las barreras y distorsiones comunicacionales que afectan la circulación de la información y que, por ende, di cultan la adecuada ejecución de las acciones y el logro de los objetivos.

• Promueve dentro de su proceso el intercambio permanente de información, con el propósito de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de los temas que los afectan.

• Utiliza de manera efectiva los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.

Solución de problemas: capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio. Implica tener capacidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, así como para promover y utilizar las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente, y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

C D

•Fomenta el espíritu de colaboración en los nodos asociados a su proceso.

•Promueve el intercambio con otros nodos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de objetivos jados.

•Reconoce los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos del proceso, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo.

•Es un ejemplo para sus colaboradores, por su estilo positivo de cooperación y por mantener un buen clima de trabajo.

•Colabora con otras personas.

•Coopera con personas de otros roles de la Red, con el propósito de alcanzar los objetivos jados.

•Reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses personales a los objetivos grupales y apoya el trabajo de otros.

•Es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

No desarrollada

•Colabora con los integrantes del equipo de trabajo, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita; en caso contrario, se limita a realizar su tarea.

•Coopera con personas tanto de un nivel superior como colegas, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita.

•No reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses grupales a los personales cuando por algún motivo surge un con icto de intereses.

•No es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

• Comunica ideas y transmite información de manera clara y concisa.

• Adapta su discurso de acuerdo al tipo de interlocutor con el que debe vincularse.

• Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido exactamente lo que desean expresar.

• Aprovecha los canales de comunicación existentes, formales e informales, a n de obtener la información que necesita para la realización de sus acciones.

• Alienta una comunicación abierta y uida entre los integrantes de su equipo, logrando un correcto funcionamiento del grupo de trabajo.

• Escucha atentamente a sus interlocutores.

• Comunica sus ideas de manera clara y entendible.

• Realiza preguntas adecuadas a n de obtener la información que necesita para realizar sus actividades.

• Mantiene una adecuada comunicación con los integrantes de su equipo de trabajo.

• Adecúa su discurso a las características de su interlocutor.

• Le cuesta comunicarse de manera clara y objetiva.

• Utiliza un lenguaje complicado que no responde ni se adapta a las características de su interlocutor.

• Muestra escaso interés por escuchar a otros.

• Al comunicar sus ideas, no se asegura de que sus interlocutores hayan comprendido exactamente lo expuesto.

• No mantiene una adecuada ni uida comunicación con los integrantes de su equipo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Fija comportamientos y acciones destinados a que los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actúen proactivamente.

• Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar soluciones a las problemáticas existentes y a nuevos retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla dentro de la SED la habilidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Promueve en todo el ámbito de la SED y de la Red Educativa La Salle la utilización de las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

• Es un referente en la organización por su iniciativa.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B A B

• Diseña métodos de trabajo que les permiten a los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actuar proactivamente.

• Idea e implementa soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla y promueve en los colaboradores de su proceso la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes, aprovechando al máximo las oportunidades que se presentan, y motiva a los colaboradores de su proceso a hacer lo mismo.

• Es un referente en su proceso por la iniciativa que demuestra.

Creatividad e innovación: capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio rol, la organización o los grupos de interés, con el objeto de crear valor a la SED y a la Red Educativa La Salle. Capacidad para adaptar y rede nir un rumbo en función de las condiciones y restricciones del contexto.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional y regional como internacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone políticas y métodos de trabajo organizacionales novedosos, que contemplan los intereses de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables a todo el Distrito y la Red Educativa La Salle, con repercusión positiva en la comunidad donde actúa.

• Conduce la SED y la Red con proyectos y prácticas innovadoras y creativas, y la posiciona en un rol de liderazgo en la materia.

• Es un referente en la SED y en la Red por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional como regional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de los nodos asociados.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en el ámbito de su proceso y tienen repercusión en otros procesos de la SED.

• Conduce su proceso a través de prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro de la SED.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la organización por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

Adaptabilidad y exibilidad: capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión crítica de su propia actuación.

C D

• Actúa proactivamente e incentiva a sus compañeros a proceder de igual forma.

• Propone soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio, y las implementa cuando es pertinente.

• Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando corresponde, y aprovecha al máximo las oportunidades que se presentan.

• Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a actuar proactivamente.

• Actúa proactivamente.

• Brinda soluciones a problemas o retos.

• Responde con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando es pertinente.

• Realiza mejoras en la forma de llevar a cabo su trabajo, a n de alcanzar satisfactoriamente sus objetivos.

No desarrollada

• Consulta permanentemente y necesita asesoramiento continuo para resolver la mayoría de sus actividades.

• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y por brindar soluciones novedosas a los problemas que se le plantean.

• Ante nuevos requerimientos, no logra responder en tiempo y forma.

• No tiene en cuenta las aplicaciones tecnológicas disponibles y no logra aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan.

• Realiza su trabajo siempre de la misma manera, sin aportar ideas que contribuyan a lograr los objetivos que se le plantean.

C D No desarrollada

• Posee una clara visión del sector educativo nacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de la SED.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en su proceso y tienen repercusión solamente en él.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro su proceso.

• Es un referente para su proceso por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión de los temas bajo su responsabilidad, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su rol y ofrece soluciones novedosas que contemplan los intereses de su proceso.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables, además, en otros roles similares, con repercusión en su esfera de actuación.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo entre sus compañeros de trabajo.

• Es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas.

• Posee juicios previos o preconceptos sobre las formas en que se deben hacer las cosas, lo que le impide generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su puesto aferrándose a sus propias opiniones y sin contemplar los intereses de la SED y de la Red.

• Las soluciones que presenta solo aplican a su rol y a su estilo personal, por lo tanto, no pueden ser utilizadas por otros.

• Aplica siempre las mismas soluciones, aunque no sea lo más adecuado, y asume un rol crítico frente a compañeros que presentan propuestas innovadoras y creativas.

• No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas que creen valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que otorga un valor especial), y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los programas, proyectos y acciones de su proceso, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar y el del equipo de trabajo, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de los miembros de la Red en su conjunto, y propone cambios.

• Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso en la SED y en la Red.

• Comprende y considera perspectivas diferentes, y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los objetivos bajo su responsabilidad, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones, e incentiva al equipo de trabajo a actuar de la misma forma.

• Ajusta su accionar a los objetivos de la SED y de la Red.

• Asimila y utiliza nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso entre sus compañeros de equipo.

Compromiso con la calidad del trabajo: capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia, y tomar decisiones para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle, la SED, el proceso o los propios del rol, y obtener altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas distritales, a n de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad, aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados y gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos del Distrito Lasallista de Bogotá.

• Promueve en toda la organización cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• De ne y diseña políticas y proyectos para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para toda la SED.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su compromiso con la calidad de trabajo y la gestión del conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Promueve en su proceso cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y formula proyectos y acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para su área.

• Es un referente en la organización, por su compromiso con la calidad de trabajo y la sistematización del conocimiento generado.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades sistémicas y de proceso

Pensamiento analítico y optimización: capacidad para comprender una situación, identi car sus partes y organizarlas sistemáticamente, a n de determinar sus interrelaciones, establecer prioridades para actuar, optimizar recursos y actividades del proceso, y realizar mejoras.

C D

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas.

• Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adapta su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Ajusta su accionar a los objetivos propuestos para su proceso.

• Para adaptarse a diversos contextos, aplica las herramientas o metodologías propuestas por la SED con ese objetivo.

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando ciertas conductas, a n de adaptarse a diversas situaciones.

• Acepta los cambios que le son propuestos en sus objetivos y trabaja para alcanzarlos.

• Ante nuevas situaciones, cambia su comportamiento y manera de actuar cuando se lo sugieren.

• Modi ca su accionar en pos de los objetivos que le son jados.

• Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que propone la SED para facilitar su adaptación a diversos contextos.

No desarrollada

• Trabaja cómodo en situaciones, contextos y medios conocidos, pero no acepta ni comprende perspectivas diferentes.

• Se siente inseguro en el cumplimiento de sus objetivos cuando le plantean cambios en ellos.

• Es muy metódico, por lo que no consigue adaptar su accionar frente a nuevas situaciones.

• No ajusta su accionar a los objetivos de la SED.

• Tiene di cultades para adaptarse a nuevas metodologías y herramientas de trabajo.

C D No desarrollada

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos del proceso bajo su responsabilidad.

• Promueve en sus proyectos cursos de acción para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas e implementa acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad adecuados en su proceso.

• Es un referente en su proceso, por su compromiso con la calidad de trabajo y por transmitir el conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y directivas recibidas, con el propósito de obtener los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• Es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y con la generación de conocimiento.

• Su ritmo de actividad es constante y no se ve modi cado cuando las circunstancias requieren actuar con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• No realiza acciones especí cas tendientes a obtener altos niveles de desempeño.

• Actúa sobre la base de su criterio sin tomar en cuenta normas y procedimientos establecidos.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia o sus aportes no son su cientes para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• No es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y por gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus diversos componentes.

• Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su proceso y de otros procesos de la SED, y determina su impacto.

• Interrelaciona los diversos componentes de una situación o problema para establecer los vínculos causales complejos, y reconoce las posibles causas raíz de un hecho, así como las consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas; anticipa los posibles obstáculos, y plani ca los pasos a seguir en función de todos los elementos analizados.

• Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles derivaciones de una situación determinada.

• Implementa mejoras a su proceso y propone mejoras a los demás procesos de la SED optimizando los recursos y capacidades.

• Interrelaciona los componentes de una situación para establecer las relaciones de causa-efecto que se producen.

• Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema complejo, identi cando sus componentes.

• Reconoce las posibles consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas y plani ca los pasos a seguir.

• Desarrolla cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• Propone mejoras a su proceso y a los demás procesos de la SED, optimizando los recursos y capacidades.

Orientación a los resultados: capacidad para orientar los comportamientos propios o de otros hacia el logro o la superación de los resultados esperados, bajo estándares de calidad establecidos, así como para jar metas desa antes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias distritales y las orientaciones de la SED. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimiento permanente.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Promueve y desarrolla, para sí mismo, en la SED y en la Red Educativa La Salle en su conjunto, la orientación al logro o la superación de los resultados esperados, y ja para ello estándares retadores de calidad.

• Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamente el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de las metas y corroborar que estas sigan siendo relevantes y válidas.

• Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la SED y para la Red Educativa La Salle en su conjunto.

• Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que crean valor a la Red y a la SED, por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la ejecución de las actividades como en los proyectos ejecutados.

• A través de su ejemplo, fomenta en los colaboradores y en toda la Red su misma orientación a resultados sobre la base de altos estándares de calidad.

• Orienta su propia actuación y la del proceso a su cargo al logro o superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

• Participa proactivamente en la jación de metas realistas y desa antes, tanto para sí como para sus compañeros, superiores a los estándares deseados por la SED.

• Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimiento pasado.

• Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeño propio y de sus colaboradores a través de indicadores de gestión y análisis del rendimiento, que obtiene al utilizar e cientemente las herramientas disponibles en la SED.

• Modi ca métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el rendimiento propio y del proceso a cargo, y encuentra formas más e cientes de hacer las cosas.

Responsabilidad social: capacidad para identi carse con las políticas distritales en materia de responsabilidad social, así como para diseñar, proponer y llevar a cabo ideas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

C D

• Desagrega las situaciones o problemas en partes y establece relaciones causales sencillas.

• Identi ca las ventajas y desventajas de las decisiones, y marca prioridades en las opciones según su importancia.

• Analiza situaciones o problemas complicados y reconoce sus componentes.

• Reconoce las consecuencias de una acción dentro de su proceso y especialidad.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas complicados.

• Identi ca mejoras a su proceso orientadas a utilizar los recursos y capacidades disponibles.

• Desagrega las situaciones en sus principales componentes.

• Establece las grandes relaciones causales que caracterizan un problema simple.

• Antes de tomar una decisión, analiza sus ventajas y desventajas en función de la información disponible.

• Identi ca relaciones de causa-efecto entre datos de un problema simple o habitual que afecta a su rol.

• Identi ca las relaciones existentes entre los diversos elementos de un problema simple o habitual relacionado con su rol.

• Identi ca cambios a su proceso si se lo solicitan.

No desarrollada

• Por lo general, no puede reconocer problemas, y cuando lo hace, no logra identi car sus causas ni generar soluciones.

• No logra reconocer los componentes de una situación para establecer sus relaciones de causa-efecto.

• Analiza situaciones o problemas empleando un solo método, por lo que los resultados que obtiene no son muy profundos.

• Reconoce super cialmente las consecuencias de una acción o acontecimiento, sin tener en cuenta la totalidad de las posibles consecuencias.

• No procura desarrollar ni utilizar cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• No identi ca mejoras a su proceso.

C D No desarrollada

• Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación de los resultados esperados, según los estándares de calidad establecidos.

• Asume metas desa antes y se orienta a la mejora de sus niveles de rendimiento en el marco de las estrategias del DLB.

• Realiza un adecuado seguimiento de sus proyectos y acciones y las de sus compañeros, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la SED.

• Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su proceso, aún en situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le plantean.

• Realiza modi caciones en sus métodos y procedimientos e implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados.

• Demuestra una actitud rme y perseverante que le permite cumplir con los objetivos que se le plantean en forma satisfactoria.

• Realiza las modi caciones sugeridas para optimizar sus métodos de trabajo y los resultados que obtiene.

• Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus procedimientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se está desviando del objetivo.

• Se muestra dispuesto a asumir metas realistas, pero desa antes.

• Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales, pero puede presentar ciertas di cultades en situaciones competitivas o contextos restrictivos, que nalmente logra superar.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia.

• Tiene di cultades para cumplir con objetivos de gestión exigentes en los tiempos y formas requeridos.

• Considera que con lo que sabe puede trabajar respondiendo a las exigencias y necesidades de la organización; no tiene intenciones de adquirir nuevas destrezas o conocimientos ni de enfrentar situaciones exigentes.

• No se preocupa por mejorar su desempeño o por optimizar sus métodos de trabajo aun cuando las circunstancias evidencian que es necesario aplicar medidas correctivas.

• No hace uso de las herramientas de seguimiento y control de las que dispone, por lo cual se conduce basado en información poco able o incompleta que obtiene de su propia interpretación.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Fija políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, con visión de largo plazo.

• Diseña, propone y lleva a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

• Comprende rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Desarrolla y participa activamente en la implementación de planes orientados a fomentar el bien común.

• Es un referente en la organización y en la Red Global La Salle donde actúa en materia de responsabilidad social.

• Promueve las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Diseña, propone y lleva a cabo, junto con su equipo de trabajo, propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Participa e interviene activamente en el desarrollo y la ejecución de los planes de asistencia que instrumenta el DLB y la SED, y fomenta igual actitud entre sus compañeros.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la Red Educativa La Salle en materia de responsabilidad social.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades tecnológicas

Actualización y mantenimiento de la nube: capacidad para administrar los documentos compartidos en la nube, mantener actualizadas las carpetas, utilizar nomenclatura estandarizada y atender con oportunidad los requerimientos de información. Capacidad para utilizar la información disponible para impulsar acciones que conduzcan al alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Anticipa y prevé las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• De ne y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la adecuada disposición de la información en la nube.

• Utiliza la información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde la SED a la Red Educativa La Salle.

• Recomienda diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorezcan el alcance de los objetivos de la SED.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Apropia y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde su proceso en la SED.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de la SED y los comparte con sus compañeros.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

Uso de tecnologías de la información y la comunicación: capacidad para afrontar con e cacia la toma de decisiones, la solución de los problemas y la investigación. Responsabilidad en cuanto a su propia formación y aprendizaje a lo largo de la vida en las áreas de interés personal, profesional y laboral, de acuerdo con el rol desempeñado en la SED. Capacidad para gestionar el conocimiento generado a partir del aprovechamiento de la información capturada, generada y apropiada.

C D

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social y motiva a sus pares a actuar de la misma manera.

• Propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Promociona, de manera formal e informal, los programas de asistencia con los que cuenta la organización, a n de que lleguen a quienes los necesitan.

• Es un referente para su equipo de trabajo y en el ámbito de su proceso en materia de responsabilidad social.

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Lleva a cabo acciones orientadas a colaborar con la sociedad en todo aquello que guarde relación con sus propias actividades o responsabilidades.

• Comprende rápidamente otras culturas.

• Colabora en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que lleva adelante la organización.

• Es un referente para sus compañeros en materia de responsabilidad social.

No desarrollada

• Cumple con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social solo cuando se lo solicitan.

• No propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad.

• Le cuesta comprender otras culturas y adaptarse a ellas, por lo que no logra realizar un aporte signi cativo a las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• No se involucra en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que la organización realiza, por considerar que sus responsabilidades y obligaciones laborales requieren de su dedicación absoluta o porque piensa que hacerlo no corresponde a su rol.

• No comprende el porqué de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social; considera que la asistencia y ayuda en los temas sociales es responsabilidad exclusiva de los organismos del sector público.

C D

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos bajo su responsabilidad.

• Comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras en los proyectos o actividades a su cargo.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de su proceso.

• Acoge los lineamientos señalados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza y organiza los archivos bajo su responsabilidad.

• Utiliza nomenclatura estandarizada para la disposición de su información en la nube.

• Revisa alguna información disponible para alcanzar los objetivos de su proceso.

• Conoce pocos tipos de almacenamiento de información en la nube y utiliza siempre los mismos formatos para su producción técnica.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

No desarrollada

• Desconoce la forma como se administra la información en la nube.

• No comunica a los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de información en la nube.

• No utiliza la información disponible para proponer mejoras en los proyectos o rede nir cursos de acción en su proceso y en la SED.

• No comprende cómo aprovechar al máximo los bene cios de la información en la nube para el alcance de los objetivos de la SED.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza la información a su cargo solamente cuando se lo solicita su líder.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders del Distrito.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la Red Educativa La Salle, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al Distrito y la Red Global La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en el Distrito.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de la SED.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la SED, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte a la SED y a la Red Educativa La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en la SED.

Diseño y análisis de formularios e informes: capacidad para diseñar, interpretar, sistematizar y analizar distintos tipos de formularios para la recolección de información de forma clara, concisa y comprensible. Capacidad para usar datos, analizar información y plasmarla a través de informes susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes grupos de interés para la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa y prevé las necesidades de recolección de datos e información en el ecosistema distrital, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios con criterios estandarizados y comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible, concisa y clara con los grupos de interés.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes audiencias.

• Prevé las necesidades de recolección de datos e información en la SED y en la Red Educativa La Salle, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades relacionales

Cierre de acuerdos o alianzas estratégicas: capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los grupos de interés, con redes de valor a nivel nacional e internacional, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y permitan lograr bene cios para ambas partes.

C D

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su proceso a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de su proceso.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su proceso, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de su proceso el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su proceso, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de su trabajo.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente de su proceso a través de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC en su proceso.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su rol a partir de fuentes básicas.

• Captura y crea conocimiento pertinente para el buen desempeño en su rol.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su rol, pero no lo usa para la toma de decisiones, la solución de problemas o la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de la SED el conocimiento pertinente, pero utiliza medios tecnológicos y comunicativos básicos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su rol, con el propósito de cumplir con sus responsabilidades.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

No desarrollada

• Identi ca el conocimiento relevante, pero no lo utiliza para alcanzar los objetivos y desconoce fuentes a las que puede acudir para ampliarlo.

• No captura y tampoco crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders.

• Explicita, estructura y almacena datos, pero no los convierte ni en información ni en conocimiento útil para tomar decisiones, solucionar problemas e investigar.

• No usa los medios tecnológicos y comunicativos requeridos para transmitir y compartir el conocimiento pertinente.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

• No reutiliza y renueva el conocimiento pertinente.

• No es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC para la SED.

C D

• Identi ca las necesidades de recolección de datos e información para su proceso, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios y los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos en su proceso.

• Comprende las necesidades de recolección de datos e información necesarios para el desarrollo de su rol y los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios, pero carecen de comprensión y no los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios, pero no la comparte o comunica.

• Presenta informes de gestión basados en evidencias si se lo solicitan.

No desarrollada

• La recolección de datos e información solamente la realiza si se le solicita y no tiene estandarizados los instrumentos o formularios a utilizar.

• No sabe diseñar formularios con criterios estandarizados y comprensibles.

• Interpreta los datos, pero no logra sistematizar y analizar la información recogida, por lo que no se puede utilizar efectivamente en la organización.

• Presenta informes de gestión poco claros.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Concreta y formaliza acuerdos y vínculos duraderos y bene ciosos para el DLB y para la Red Global La Salle.

• Desarrolla propuestas y soluciones oportunas que responden a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés del ecosistema distrital.

• Identi ca los factores clave en la decisión de los interesados, no siempre evidentes, a n de hacer foco en ellos al presentar la propuesta de la organización.

• Logra que los interesados o las audiencias con las que se quiere conectar acepten las propuestas que se les presentan, concretando los acuerdos.

• Implementa tácticas efectivas para convencer a los interesados y generar altos niveles de con anza y aceptación, que se traducen en decisiones mutuamente convenientes y favorables.

• Identi ca el interés de generar convenios o acuerdos, en función de lo cual se aboca a cerrar tratos con las partes interesadas.

• Desarrolla soluciones efectivas y demuestra creatividad en su diseño.

• Concreta y formaliza de manera oportuna acuerdos que implican mutuos bene cios.

• Elimina los factores de las propuestas que pueden generar objeciones, facilitando así su aceptación.

• Genera con anza en los interesados y logra consolidar los vínculos o alianzas estratégicas.

In uencia y negociación: capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos organizacionales. Implica capacidad para in uenciar a otros a través de tácticas que permitan construir acuerdos satisfactorios para todos, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar para crear valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Persuade y exhibe actitudes que generan un impacto positivo en los demás, y logra así cambios de opiniones, enfoques o posturas, mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla conceptos, demostraciones y explicaciones fundados y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Inclina y acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, y contempla para ello los intereses de las partes y de la organización, a n de alcanzar su objetivo nal.

• Diseña tácticas complejas que le permiten in uenciar a otros y construir acuerdos satisfactorios para todas las partes, aplicando el concepto ganar-ganar para crear valor.

• In uye y convence a otros al utilizar hábilmente su credibilidad o su marca personal, como consecuencia de su carisma al interactuar con ellos, y logra así su apoyo y compromiso duraderos.

• Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla, ante situaciones especiales, conceptos, demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto y tiende a satisfacer los intereses de las partes como objetivo nal.

• In uencia a otros a través de tácticas que permiten construir acuerdos satisfactorios para todas las partes y procura para ello utilizar técnicas basadas en el concepto ganar-ganar para crear valor.

• Convence a otros por medio de técnicas de persuasión efectivas.

Relaciones públicas: capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya colaboración es necesaria para tener in uencia sobre los referentes sociales, económicos y políticos de la Red Global La Salle, el DLB y la Red Educativa La Salle, o sobre las partes interesadas o los proveedores. Implica poseer conocimientos no solo referidos al área de especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite relacionarse y desenvolverse en el medio en los momentos y las formas adecuados. Capacidad para identi car quién es quién y a qué personas se debe recurrir en caso de necesitar ayuda, consejo o colaboración, y efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

C D

• Comprende y percibe correctamente los intereses y necesidades de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Desarrolla soluciones especí cas, sobre la base del conocimiento que tiene acerca del plan táctico y operativo, y su experiencia previa.

• Concreta acuerdos puntuales con socios o agentes.

• Lleva a cabo intentos efectivos para lograr que los interesados o socios tomen una decisión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.

• Logra generar con anza en los interesados o socios y los predispone positivamente al cierre del acuerdo o la alianza estratégica.

• Desarrolla propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos de la SED.

• Propone soluciones estándar que responden estrictamente a la problemática planteada.

• Cierra acuerdos que se adecúan a los lineamientos y las expectativas de la SED.

• Consigue predisponer positivamente a los interesados o socios en cuanto a la generación de la alianza.

• Goza de credibilidad ante los interesados o socios, lo que constituye un factor importante en su relación con ellos y en las decisiones que estos toman con respecto a la generación de acuerdos o alianzas.

No desarrollada

• Las soluciones que desarrolla no siempre responden a las necesidades y expectativas de la SED.

• En su afán por cerrar acuerdos o concretar los acuerdos o alianzas, suele no respetar ciertos lineamientos organizacionales.

• Percibe super cialmente los factores relevantes en la decisión de los interesados, si no son del todo evidentes, por lo que no logra hacer foco en lo realmente importante al momento de presentar propuestas e intentar cerrar acuerdos o alianzas.

• No logra generar una buena predisposición en los interesados o socios, dado que no consigue manejar los lineamientos que presentan.

• Genera escasa con anza en los interesados o socios, porque se muestra ambiguo cuando debe realizar aclaraciones acerca de ciertos aspectos de las propuestas presentadas.

C D No desarrollada

• Persuade a las personas de las que necesita colaboración, a través de acciones concretas y argumentaciones adecuadas y honestas.

• Lleva a cabo negociaciones que persuaden a la contraparte, para lo cual contempla los intereses de esta y los de la SED.

• Acerca posiciones mediante el uso de herramientas adecuadas para persuadir y superar las objeciones que puedan presentarse.

• Persuade a otros a través de tácticas que permiten llegar a acuerdos bene ciosos para ambas partes.

• Impulsa a otros a actuar en una dirección determinada, luego de exponer efectivamente sus razones.

• Convence a los integrantes de su equipo de trabajo en asuntos especícos que son de su incumbencia, a través de negociaciones y argumentaciones veraces y honestas.

• Logra negociaciones bene ciosas para ambas partes involucradas.

• Consigue superar las objeciones más importantes que se le presentan.

• Utiliza métodos y herramientas organizacionales para persuadir e cazmente a su contraparte.

• Logra interesar e inclinar favorablemente a sus oyentes respecto de sus opiniones, decisiones o ideas.

• Demuestra escasa preocupación por ejecutar acciones personales que le permitan lograr un impacto positivo en otras personas.

• En ocasiones, recurre a argumentos falaces, a n de convencer a su interlocutor.

• No logra superar efectivamente las objeciones que otros plantean a sus objetivos o intereses.

• In uencia a otros para lograr acuerdos satisfactorios para sí mismo, sin tener en cuenta los intereses de la otra parte.

• No utiliza técnicas de persuasión efectivas, por lo que no logra convencer.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas.

• Logra la cooperación de las personas necesarias para tener in uencia sobre los principales actores de los ámbitos de su interés.

• Genera vínculos positivos orientados a consolidar la imagen de la SED y de la Red Educativa La Salle y a lograr los resultados que se requieren.

• Posee un profundo conocimiento de la cultura en general, el cual utiliza como una herramienta e caz al relacionarse con personas provenientes de ámbitos distintos al propio, con las cuales desea entablar relaciones de valor.

• Es un referente en su propia organización y en la Red Educativa La Salle por el hábil manejo que demuestra de las relaciones y por su destreza en la conducción de temas vinculados a la comunicación con la comunidad, en situaciones habituales y de crisis.

• Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.

• Logra apoyo y cooperación a largo plazo de las personas adecuadas, de acuerdo con sus objetivos.

• Establece los lazos y maneja la información con la comunidad, de acuerdo con las pautas que determina la máxima conducción de la organización.

• Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos de la organización, actuando de acuerdo con la imagen establecida de ella.

• Enriquece y profundiza sus vínculos con los integrantes de la Red Educativa La Salle que pueden ayudar a su organización en el presente o en el futuro, y establece con ellos intereses a nes, no solo basados en la especialidad profesional, sino también en aspectos culturales.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades técnicas

Conciencia organizacional: capacidad para reconocer los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de estos espacios, al igual que en otros organismos de apoyo. Implica la capacidad de identi car tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden in uir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la organización y percibe los cambios, incluso, antes de que estos se produzcan, con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro de la organización y la Red, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que la componen, diferenciando sus particularidades.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas personas que son (o pueden ser) útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización, e in uye sobre el ecosistema a través de acciones proactivas.

• Diseña e implementa políticas distritales destinadas a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro del DLB y la SED, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que los componen.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas que son actualmente útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización.

• Implementa las políticas distritales tendientes a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

C D

• Establece relaciones con contactos puntuales convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Logra la cooperación de las personas adecuadas de acuerdo con las circunstancias y objetivos.

• Se relaciona con facilidad con personas del sector, con las cuales construye relaciones productivas para la SED y para la Red.

• Se conduce con efectividad y de acuerdo con las normas sociales en eventos públicos en los que actúa como representante de la SED y puede brindar su opinión en conversaciones ajenas al medio, gracias a sus conocimientos de cultura general y sobre la actualidad.

• Es un portavoz e caz de la SED en situaciones habituales o de crisis menores.

• En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Entre las personas pertenecientes a su red de contactos, puede obtener la cooperación y el apoyo necesarios, a n de lograr los objetivos buscados por la SED.

• Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.

• Posee un adecuado conocimiento de los aspectos generales de la cultura que le permite desenvolverse con efectividad en diversas circunstancias o eventos.

• Es un adecuado representante de la organización en eventos públicos.

• Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión de mediano plazo.

• Comprende e interpreta las relaciones de poder dentro de la SED y las repercusiones para su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes dentro del DLB y la SED. Crea y mantiene una red de contactos para alcanzar objetivos jados para su proceso y para sí mismo.

• Interpreta el entorno, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y proponer a estos posibles cursos de acción.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder dentro de la organización, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y del equipo de trabajo.

• Conoce los elementos constitutivos de la SED y percibe los cambios con una visión de corto plazo.

• Comprende las relaciones de poder de la SED y su repercusión en su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes para su rol. Crea y mantiene una red de contactos con ellas para alcanzar objetivos jados para el equipo a su cargo y para sí mismo.

• Interpreta el entorno directo de su rol, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y actuar al respecto de manera cooperativa.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder en la SED con el propósito de lograr una mejor consecución de sus objetivos.

No desarrollada

• Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.

• Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores in uyentes de acuerdo con las necesidades de la SED.

• Tiene di cultades para obtener apoyo de otras personas, para los nes organizacionales, sin el apoyo de algún superior o compañero que lo guíe.

• Solo se comporta adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

• Demuestra grandes di cultades al desenvolverse en medios ajenos al suyo o en los cuales debe interactuar con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio.

No desarrollada

• No conoce adecuadamente los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red ni percibe los cambios de modo de prever sus implicancias.

• Comprende las relaciones de poder dentro de su proceso, pero no visualiza su repercusión en relación con sus proyectos y acciones.

• Identi ca a las personas que ostentan el poder dentro de su área de trabajo, pero no mantiene con ellas una relación positiva con el propósito de alcanzar objetivos jados para el equipo y para sí mismo.

• No interpreta el entorno directo de su rol o no comprende las decisiones tomadas por sus líderes, lo que da como resultado que su actuación no sea cooperativa ni con ellos ni con sus compañeros de trabajo.

• Acata las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder como una imposición, sin comprender que tienen como propósito la mejor consecución de sus propios objetivos.

Conocimientos técnicos: capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos o experiencias especí cas que se requieran para el ejercicio de las responsabilidades y el rol que desempeña, y avivar de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de experto– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Se constituye como un referente dentro y fuera del DLB, de la SED y de la Red, por sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en la comunidad donde actúa como experto.

• Entiende, conoce –y pone en práctica– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.

• Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Es un referente dentro de la SED y la Red por sus conocimientos técnicos relativos a los procesos a su cargo.

Credibilidad técnica: capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados y superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la esencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y brindar bene cios tanto para los grupos de interés como para la organización. Capacidad para generar con anza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Posee y demuestra profundidad y solidez en sus conocimientos técnicos, fundados en su permanente actualización en su área de especialidad y en su experiencia profesional.

• Logra que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta ante problemas técnicos.

• Traduce sus conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la obtención de resultados, tanto para la SED como para la Red, con un alto grado de precisión y por encima de los estándares de calidad establecidos.

• Comprende la esencia de los aspectos complejos de los problemas y halla soluciones prácticas y bene ciosas para la organización y el cliente.

• Ayuda a solucionar los problemas de otros procesos.

B

• Demuestra en su trabajo conocimientos técnicos y experiencia en su área de especialización.

• Es reconocido en el ámbito de la organización por la seguridad de su juicio sobre los temas técnicos de su especialidad.

• Aprovecha su preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo y obtiene resultados que le permiten cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer las necesidades de los clientes y de la organización.

• Brinda en tiempo y forma soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Es consultado por otras personas sobre los temas de su especialidad, dado que perciben su experiencia e idoneidad técnicas.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Capacidades E Experticia

Liderazgo educativo: capacidad para desarrollar y operacionalizar actividades encaminadas a potencializar el liderazgo distribuido en las obras, entendiendo este enfoque como el movilizador de la experiencia de liderazgo en todos los niveles educativos, para generar más oportunidades de cambio y desarrollar acciones de mejora. Capacidad para fortalecer la gestión educativa garantizando la efectividad en el funcionamiento de las obras.

C D

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su especialidad y rol.

• Mantiene un constante interés por aprender.

• Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desempeñar e cazmente sus actividades.

• Se constituye como un referente para su entorno próximo, por sus conocimientos técnicos en relación con su rol.

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados con el desempeño de su rol.

• Evidencia un constante interés por aprender.

• No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Contribuye a mejorar el desempeño de otros en sus actividades, en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su especialidad.

• Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consulta sobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

No desarrollada

• No domina adecuadamente los conocimientos técnicos requeridos para el desempeño satisfactorio de su rol.

• Carece de interés por aprender nuevos conocimientos o perfeccionar o actualizar los que ya posee.

• Conserva para sí mismo su experiencia profesional, sin compartirla de un modo útil con las personas de su entorno próximo.

• Aun en los aspectos técnicos de su trabajo que domina satisfactoriamente, no contribuye a desarrollar el conocimiento de otros en la materia.

• En su entorno próximo no resulta una instancia con able de consultas sobre temas de conocimiento técnico propios de su rol.

C

• Maneja los conocimientos esenciales requeridos para el desempeño de su rol.

• Lleva a cabo sus tareas apropiadamente y responde a las necesidades técnicas.

• Identi ca y propone soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los demás, con base en su desempeño.

• Genera con anza y mantiene una actitud abierta a colaborar con otras áreas en los temas de su especialidad.

D

• Maneja los conocimientos básicos de su área de especialización.

• Lleva a cabo las tareas apropiadamente.

• Responde a los requerimientos técnicos de su área de especialidad.

• Identi ca problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los niveles operativos gracias a su desempeño.

No desarrollada

• No posee un buen manejo de las técnicas, normas y procedimientos de su área de especialización.

• Los trabajos que realiza no cumplen con los estándares de calidad requeridos por la organización.

• Brinda solución a problemas técnicos básicos y sencillos, pero no logra ofrecer una adecuada respuesta ante problemas de alta complejidad.

• No es percibido como un profesional con buen nivel de preparación, por lo que no es un referente al que se consulte.

• No tiene un buen manejo de los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido, sus técnicas y herramientas, y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Desarrolla actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Identi ca y propone actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

Cultura de cuidado: capacidad para construir, cocrear, diseñar y proponer fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde y la propuesta pedagógica lasallista, entendiendo estos enfoques como los impulsores para el desarrollo de tres ámbitos de acción en las obras educativas: la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética). Capacidad para hacer el diagnóstico, acompañamiento, seguimiento y valoración de la implementación del Currículo Sello Verde y para reconocer los resultados e impactos generados a través de la transversalización del eje articulador de la ética del cuidado y la ecología integral.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Cocrea, diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa proyectos y acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para el DLB, la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

Innovación educativa: capacidad para impulsar la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente, mediante la consolidación de un ecosistema de innovación que articule y visibilice resultados de investigación. Capacidad para el manejo de las líneas editoriales de la SED, desde la evaluación y aprobación de cualquier tipo de texto a ser publicado, pasando por la entrega y revisión de originales, la corrección de estilo, el diseño y la diagramación, la preprensa, el cierre del diseño, la impresión, comercialización (si aplica) y distribución.

C D

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y algunas formas para operacionalizarlo en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de cambio o mejora de la gestión en la Red Educativa La Salle.

• Desarrolla actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de los resultados.

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y sus implicaciones.

• Identi ca y propone acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de mejora de la gestión, a los miembros de la Red.

• Participa en actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red que impulsan el alcance de resultados.

No desarrollada

• No conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• No cuenta con la experiencia su ciente para diseñar, formular, ejecutar y evaluar acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido, únicamente si se lo solicita su líder.

• No cuenta con la experticia para desarrollar actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de resultados.

C D No desarrollada

• Propone los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde, con la participación de agentes internos o externos.

• Propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) desde su proceso.

• Propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la Red Educativa La Salle en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Conoce los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Incorpora dentro de su proceso acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética).

• Vincula las actividades de su proceso con la implementación del Currículo Sello Verde.

• Es ejemplo para su proceso y equipo de trabajo en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• No cuenta con la experticia para participar en la cocreación, el diseño y la construcción de los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista, si su líder se lo solicita.

• No sabe cómo incorporar la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en las actividades propias de su rol.

• No cuenta con la experticia para acompañar y hacer seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde en la Red.

• No es reconocido por su compromiso con la cultura de cuidado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con agilidad y oportunidad.

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con oportunidad.

Calidad educativa: capacidad para promover la revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos que respaldan los resultados en la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes en las obras educativas. Capacidad para impulsar la re exión y mejora permanente de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red Educativa La Salle. Capacidad para orientar el seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la autoevaluación institucional, garantizando un enfoque de calidad orientado al desarrollo escolar, la enseñanza, el aprendizaje y el impacto de las innovaciones. Capacidad para consolidar la misión educativa lasallista, a través de la búsqueda de nuevos escenarios educativos.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa, promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca, propone y desarrolla nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

B• Promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca y propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Participa en la sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle, si se lo solicita su líder.

• Participa en las acciones de generación de conocimiento pertinente del proceso a su cargo.

• Participa en las acciones de apropiación del conocimiento generado para su proceso.

• Participa en las acciones de transferencia de conocimiento de su proceso.

• Participa en las acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación que le sean indicadas por su líder.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

No desarrollada

• Se involucra tangencialmente en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Participa en algunas actividades de generación de conocimiento pertinente, solamente a solicitud de su líder.

• Participa en algunas actividades de apropiación del conocimiento generado, solamente si estas repercuten en su desempeño.

• Participa en algunas actividades de transferencia de conocimiento, si tienen que ver con sus responsabilidades o su rol.

• Sistematiza y divulga los resultados de investigación e innovación de su rol.

• Desconoce las líneas editoriales de la SED.

C D

• Propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

• Participa en las acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• Participa en las acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Participa tangencialmente en las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Participa en la revisión de los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista a solicitud de su líder.

No desarrollada

• Participa de forma aislada en algunas acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• No realiza aportes para el diseño de acciones que conduzcan a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• No propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Exploración

Gestión del cambio y la transformación: capacidad para comunicar la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y lograr que la misma parezca no solo posible, sino también deseable para los stakeholders, con miras a generar en los otros motivación y compromiso genuinos, promover la innovación y los nuevos emprendimientos, y transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Idea y diseña la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible, sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de la SED motivación y compromiso genuinos.

• Promueve la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización y fuera de ella, por lo cual es requerido para asumir ese rol.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

• Comunica al más alto nivel la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de su proceso motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en la organización por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

Iniciativa y creación de valor: capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras, con el propósito de crear valor a través de oportunidades que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza a profundidad las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades no evidentes para los demás.

• Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas en el equipo de trabajo, y brinda retroalimentación e incentivo para que sus integrantes actúen de manera similar dentro de sus procesos.

• Desarrolla la iniciativa y creación de valor en la SED y en la Red para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente para el DLB, la SED y la Red Educativa La Salle por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de largo plazo.

B• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas a profundidad y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación y la generación de ideas en el equipo de trabajo y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar dentro de sus respectivos procesos.

• Desarrolla la iniciativa en la SED para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en la SED y en la Red por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de mediano plazo.

Intraemprendimiento: capacidad para transformar su gestión, un proceso o proyecto de baja productividad y rendimiento en uno de alta productividad y rendimiento. Capacidad para buscar el cambio, responder cuando se presenta y aprovecharlo como una oportunidad, y guiar en este sentido tanto su accionar como el de otros, con iniciativa y habilidad. Implica vivir y sentir la misión educativa lasallista y constituirse en un promotor de ella.

C D

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo entre quienes lo escuchan.

• Genera entre sus pares motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en su área, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en su proceso por ser un líder y promotor del cambio.

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo al hacerlo.

• Genera entre sus compañeros motivación y compromiso genuinos.

• Promueve entre sus compañeros la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido entre sus compañeros, quienes lo consultan y solicitan su apoyo.

• Es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

No desarrollada

• Su visión estratégica no recibe apoyo por parte de los stakeholders.

• No comunica claramente la visión organizacional, por lo cual no logra impactar ni a los stakeholders ni a sus compañeros.

• Se guía por modas o tendencias no probadas y propone cambios o acciones inadecuados o no relacionados con la estrategia distrital.

• Cuando se requiere un entrenador en materia de cambio, sus compañeros consultan a otras personas y no solicitan su apoyo u opinión.

• No es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

C D No desarrollada

• Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como internas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación en la generación de ideas.

• Desarrolla la iniciativa dentro de su proceso, a n de que sus colaboradores estén preparados para responder rápidamente a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas de mejora y e ciencia.

• Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la organización.

• Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna, tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

• Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos el mismo comportamiento.

• Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros, a n de que estén preparados para responder rápidamente a las situaciones que se planteen en sus respectivos roles o procesos.

• Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con las responsabilidades de su rol.

• Ante situaciones complejas o de crisis, se siente abrumado y no toma decisiones, a la espera de que se resuelvan por sí solas.

• No comprende las señales que podrían indicarle que un determinado hecho es una oportunidad o un problema, para actuar rápidamente según corresponda.

• No promueve la participación ni él mismo participa; se queda expectante frente a los hechos aguardando el curso de los acontecimientos.

• Pre ere actuar según los usos y costumbres y les propone a los demás igual comportamiento, lo que impide responder rápidamente a las situaciones nuevas o diferentes que se planteen en sus respectivos roles.

• No es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con sus responsabilidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Transforma una actividad, trasladándola desde una zona de baja productividad a otra de mayor rendimiento, y se anticipa a otros por su conocimiento, su visión y la pertinencia de las decisiones que toma.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre posibilidades de transformación y de nuevos escenarios o proyectos, aun donde otros no las ven, aprovechándolas mediante políticas y estrategias organizacionales.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía al DLB, la SED y a la Red Educativa La Salle en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para la SED y la Red, si es pertinente.

• Es un referente en el DLB, la SED y la Red por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma procesos, proyectos u obras de la Red, trasladándolas desde una zona de bajos resultados a otra de mayor rendimiento, y actúa con anticipación e iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual diseña planes adecuados para toda la organización.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía los procesos en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para los procesos a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en la SED y en la Red por su calidad de intraemprendedor.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Ejecución

Planeación y organización: capacidad para determinar e cazmente metas y prioridades de su rol, proceso o proyectos, y especi car las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas actividades del plan táctico y operativo de la SED, para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para la SED.

• Especi ca las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para la SED, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña e implementa mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que se revelan necesarias.

• Se anticipa a posibles obstáculos que puedan interferir en la obtención de las metas y prioridades organizacionales.

• Es un referente en materia de plani cación y organización, tanto a nivel personal como organizacional.

• Diseña métodos de trabajo para su proceso que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para su equipo de trabajo.

• De ne etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su proceso, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña herramientas de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que son necesarias.

• Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o situaciones inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas de nidas.

• Es un referente en materia de plani cación y organización para sus compañeros.

Coaching: capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad especí ca y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el rol que la otra persona ocupe en la actualidad o que ocupará en el futuro.

C D

• Transforma el proceso a su cargo, trasladándolo desde una zona de bajos resultados o productividad a otra de mayor rendimiento, y obra con iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados para su proceso.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía a su proceso o equipo a su cargo en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para su proceso o equipo a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en su proceso por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad para incrementar su productividad y rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, responde a él y guía a sus colaboradores en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza y transforma en oportunidades para sus colaboradores y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente para sus compañeros por su calidad de intraemprendedor.

No desarrollada

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad sin lograr objetivos de mejora en cuanto a productividad o rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción, pero no detecta oportunidades ni propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, pero su respuesta no es adecuada o no guía a sus colaboradores para que respondan a él de la mejor manera.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza, pero no logra transformarlas en oportunidades.

• No es percibido como un referente por su calidad de intraemprendedor.

C D

• Determina e cazmente metas y prioridades para su proceso y proyectos.

• De ne las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su rol.

• Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos a su cargo, y aplica las medidas correctivas necesarias.

• Está atento al surgimiento de obstáculos que podrían impedir el logro de las metas pautadas, y los maneja y supera.

• Es considerado un ejemplo en su rol por su gran capacidad de plani cación y organización.

• Determina e cazmente metas y prioridades en relación con las tareas puntuales.

• Determina etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos que le son jados.

• Aplica mecanismos de seguimiento y control que le permiten veri car el cumplimiento de las tareas a su cargo, y realiza las medidas correctivas necesarias.

• Consigue superar, con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que impiden el logro de los objetivos de nidos.

• Estructura y plani ca su trabajo y logra e cazmente la consecución de los objetivos planteados.

No desarrollada

• No determina e cazmente metas ni prioridades para su proceso o proyectos a cargo, dado que no visualiza la real importancia que esto tiene para la organización.

• No suele plani car acciones ni de nir tiempos o recursos para lograr los objetivos planteados.

• El seguimiento y control que realiza del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos en los cuales participa no son sistemáticos, por lo que no puede aplicar en tiempo y forma las medidas correctivas necesarias.

• No logra superar los obstáculos que se le presentan, lo que le impide la consecución de los objetivos de nidos.

• Le cuesta plani car y organizar e cazmente las tareas que se encuentran a su cargo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Ofrece retroalimentación honesta, respetuosa y objetiva a sus colaboradores o compañeros, señalándoles sus fortalezas y debilidades junto con las necesidades de desarrollo más relevantes.

• Fomenta la independencia y busca desarrollar las capacidades, conocimientos y competencias de sus colaboradores o compañeros, apoyándolos hasta que puedan desempeñarse sin su ayuda.

• Fortalece las capacidades de los demás y trabaja con ellos para identi car fortalezas y experiencias, con el objeto de fomentar el aprendizaje y crecimiento a largo plazo.

• Apoya de manera activa a los colaboradores o compañeros capaces que buscan otras oportunidades dentro de la organización y les brinda consejo.

• Realiza seguimiento de la carrera individual de cada uno de sus colaboradores y les brinda consejo efectivo, considerando todas las variables relacionadas.

• Da retroalimentación positiva en términos de comportamientos concretos, sin emitir juicios personales y brindando un consejo e caz.

• Delega tareas de manera completa y monitorea su cumplimiento, a n de fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.

• Se interesa proactivamente y escucha a sus colaboradores cuando estos le plantean dudas o consultas sobre sus capacidades, y los guía acerca de posibles cursos de acción para incrementarlas.

• Promueve entre sus colaboradores las oportunidades que ofrece la organización en materia de aprendizaje.

• Demuestra interés constante y genuino por el desarrollo y la capacitación de sus colaboradores, tomando en cuenta sus objetivos personales, y los alienta en sus carreras organizacionales.

• Comprende las necesidades y planes personales de sus colaboradores para, después de valorar sus capacidades, asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar sus conocimientos y competencias y crecer dentro de la organización.

Monitoreo y evaluación: capacidad para gestionar datos sobre la ejecución del plan táctico y operativo de la SED, utilizando mecanismos e instrumentos que hagan accesible la información. Capacidad para realizar periódicamente apreciaciones críticas, análisis y valoraciones sobre las acciones desarrolladas por la SED y por las obras de la Red Educativa La Salle, a partir de información proporcionada por el monitoreo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

•Juzga las operaciones y su organización, formulando apreciaciones, con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los actores involucrados.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, veri cando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto e identi ca diferencias.

•Re exiona sobre las operaciones y su organización, formulando apreciaciones desde su perspectiva.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los miembros de la SED.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, buscando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Da retroalimentación sobre comportamientos y comunica las expectativas positivas para un desempeño futuro.

• Brinda la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar las tareas.

• Escucha a sus colaboradores, hace sugerencias para que mejoren en la tarea a realizar y los alienta a participar en actividades de aprendizaje.

• Realiza seguimiento sobre el grado de desarrollo de sus colaboradores, tanto en conocimientos como en competencias, y los alienta a crecer en sus puestos.

• Se informa acerca de los planes personales de sus colaboradores, para luego asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar conocimientos y competencias en sus roles.

• Realiza seguimiento sobre las tareas delegadas y proporciona una retroalimentación constructiva.

• Demuestra con anza en sus colaboradores al delegarles tareas.

• Brinda instrucciones prácticas y proporciona ayuda cuando le es requerido por sus colaboradores. Formula preguntas para veri car que han adquirido nuevas capacidades.

• Cuando le es requerido, realiza un seguimiento positivo del desarrollo de sus colaboradores y no obstaculiza eventuales traslados de estos a otros procesos o roles de la Red.

• Actúa cuando toma conocimiento de la existencia de oportunidades dentro de la organización acordes a las capacidades e intereses de sus colaboradores.

No desarrollada

• Brinda retroalimentación, pero no ayuda a los otros a mejorar en su desempeño o corregir los errores cometidos.

• No brinda instrucciones claras y precisas. Cuando se le solicita ayuda, sus instrucciones no son prácticas, confunde más que aporta.

• Cuando se le solicita ayuda, ofrece realizar por sí mismo la tarea; siempre está dispuesto a hacer lo que el otro le pide, di cultando de ese modo el aprendizaje.

• Di culta el acceso de sus colaboradores a oportunidades en otros procesos de la SED o de la Red.

• Se desentiende de las carreras de sus colaboradores. Si alguno de ellos es promovido, lo felicita señalando primero las di cultades que pueden estar implícitas.

C D No desarrollada

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias para su proceso.

• Juzga las operaciones y la organización de su proceso, formulando apreciaciones con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones para su proceso a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora sobre su proceso.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación en el proceso a su cargo.

• Aplica mecanismos e instrumentos señalados por su líder para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades relacionadas con su rol.

• Acoge las indicaciones de su líder sobre la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas desde su rol.

• Identi ca relaciones entre lo ejecutado y lo previsto.

• Valora las operaciones y organización de su proceso y suministra lecciones aprendidas en el mismo.

• Adopta las mejoras a la planeación y ejecución señaladas por su líder.

• Participa en espacios de aprendizaje con re exiones y propuestas de mejora a petición de su líder.

• Participa en la operación y veri ca el cumplimiento por iniciativa de su líder.

• Acoge los mecanismos e instrumentos de nidos por la organización para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• No logra analizar y valorar la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• No establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, y tampoco identi ca posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

• No logra emitir juicios de valor sobre las operaciones y su organización, por lo que su capacidad de aprendizaje de los errores y éxitos es baja.

• No tiene la habilidad para decidir a partir de las re exiones realizadas y proponer mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• No sabe cómo crear entornos de aprendizaje y con anza que estimulen la re exión crítica y las propuestas de mejora.

• Realiza el trabajo encomendado, pero no asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación y no cuenta con mecanismos de autocontrol y autorregulación.

Experiencia

Líder de líderes: capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión del DLB, de la SED y de la Red Educativa La Salle, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que de ne su carácter de líder. Implica ser un líder ejecutivo al crear un clima de energía y compromiso, junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se veri ca en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A

• De ne y comunica la visión organizacional y genera a su alrededor entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con los objetivos y metas del DLB, la SED y la Red.

• Asume el liderazgo de equipos diversos y aun problemáticos, mejora su desempeño y logra que alcancen sus respectivos objetivos institucionales.

• Brinda entrenamiento experto y forma a otros líderes en el ámbito de la Red y en otros ámbitos de actuación.

• De ne las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que faciliten su consecución.

• Es un referente interno y externo como líder de líderes, tanto formal como informal.

B• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a todos a identi carse y participar de ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de la SED y de la Red.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado dentro de su área como líder de líderes, tanto formal como informal.

Tolerancia a la presión del trabajo: capacidad para trabajar con determinación, rmeza y perseverancia, a n de alcanzar objetivos difíciles o para concretar acciones o decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayores a los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Trabaja con determinación, rmeza y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten llevar a cabo los planes de la SED y de la Red en contextos complejos.

• Toma decisiones que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en cortos espacios de tiempo, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para la organización, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

B• Trabaja con determinación y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Toma decisiones dentro de su nivel de responsabilidad que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en espacios de tiempo acotados, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para su proceso, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a sus colaboradores a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

Empoderamiento: capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados. Capacidad para emprender acciones e caces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la integración del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior al negocio. Implica jar objetivos de desempeño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

C D

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a las personas con las que trabaja a identi carse con ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de su área de actuación.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado un líder de líderes para sus colaboradores directos, quienes buscan y aprecian su opinión.

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, asegurándose de que han sido comprendidos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya en su consecución.

• Es un referente para sus colaboradores directos en materia de liderazgo ejecutivo.

No desarrollada

• Tiene di cultades para transmitir visión, misión y objetivos organizacionales.

• No es percibido como un modelo de líder por los grupos a su cargo.

• Le cuesta delegar y administrar adecuadamente los tiempos.

• No brinda información detallada sobre las metas y objetivos a alcanzar, aunque sostiene que su deseo es ayudar a lograrlos.

• Con su accionar obstaculiza, sin percibirlo, el desarrollo positivo del grupo.

C D

• Trabaja con perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Implementa procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Implementa las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos y en jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus colaboradores, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivarlos a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

• Trabaja con perseverancia y e cacia para alcanzar los objetivos que se le han jado.

• Aplica procedimientos y métodos de trabajo que le permiten llevar a cabo sus labores en contextos complejos.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene el nivel de desempeño esperado, aun en situaciones exigentes y cambiantes, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

No desarrollada

• Trabaja con esmero, pero sin e cacia, por lo cual no logra alcanzar los objetivos que se le jan.

• Aplica las indicaciones de sus superiores sin constatar si respetan los procedimientos y métodos de trabajo establecidos por la organización.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores, en la medida en que no impliquen un esfuerzo mayor al habitual.

• Trabaja utilizando siempre los mismos recursos personales, los cuales no modi ca frente a situaciones exigentes y cambiantes, y no se ofrece a colaborar cuando el trabajo exige una dedicación horaria mayor a la habitual.

• No es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias, en toda la organización y en la Red.

• Obtiene los mejores resultados organizacionales, logra la integración de las distintas áreas y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para lograr un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta políticas y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a las distintas áreas.

• Es un ejemplo en la organización y en la comunidad donde actúa, por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores de su proceso.

• Emprende en su proceso acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias.

• Obtiene y supera los objetivos jados para su proceso, logra la integración de los distintos agentes y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para incorporar un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta procesos y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a los distintos agentes a su cargo.

• Es un ejemplo en la organización por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Implanta métodos de trabajo que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento de sus colaboradores tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y aprovecha la diversidad de los colaboradores de su proceso para añadir valor a la tarea realizada.

• Fija a sus colaboradores objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes.

• Es un ejemplo en su área de trabajo por su capacidad para otorgar poder a sus colaboradores, superando los estándares jados.

• Trabaja sobre la base de métodos organizacionales diseñados para otorgar poder a los colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y, al mismo tiempo, logra añadir valor a la tarea realizada.

• Se desempeña con e cacia sobre la base de objetivos de desempeño claros y medibles.

• Es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados a su rol.

No desarrollada

• Su desempeño no se basa en los métodos de trabajo organizacionales especialmente diseñados para otorgar poder a los colaboradores, por lo cual estos no pueden actuar de acuerdo con lo esperado.

• Emprende acciones para mejorar, tanto en conocimientos como en competencias, sin alcanzar el nivel deseado por la organización en relación con su rol.

• Alcanza los objetivos jados sin lograr, al mismo tiempo, añadir valor a la tarea realizada.

• Realiza las tareas solicitadas sin alcanzar los criterios de calidad establecidos.

• No es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados para su puesto de trabajo.

Cuali cación académica y organizacional:

Profesional con formación posgradual, auditor certi cado en sistemas integrados de gestión, experto en el diseño e implementación de modelos de calidad para el sector educativo, reconocido por sus logros en torno al aseguramiento de resultados institucionales de gestión, enseñanza y aprendizaje.

Criterios para la selección:

Per l preferente: grado de desarrollo C en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las habilidades humanas y sistémicas y de proceso.

Per l mínimo: grado de desarrollo D en todas las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento.

Per l no apto: 50 % o menor cumplimiento del grado de desarrollo C en las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento, especialmente en las humanas y sistémicos y de proceso.

Rol: líder de los procesos de direccionamiento y transformación prospectiva, relacionamiento y alianzas estratégicas, y gestión de contratos y convenios.

Objetivo del rol: proyectar las tácticas y acciones operativas de la SED que despliegan el Plan Estratégico Distrital vigente y conducen a la consolidación, competitividad y sostenibilidad de la Red Educativa La Salle, de manera que pueda hacerse vida la misión educativa lasallista, de acuerdo con el Horizonte Educativo Pastoral. Establecer relaciones de colaboración con individuos, colectivos o redes de valor, tanto públicas como privadas, que viabilicen o apoyen el alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle, su posicionamiento interno y externo, y su desempeño, compartiendo e intercambiando recursos y capacidades. Identi car, suscribir y gestionar contratos y convenios para la prestación del servicio educativo y para el alcance de los objetivos de la SED.

Responsabilidades y deberes:

1. Políticas distritales: asesorar al DLB sobre el enfoque educativo de largo, mediano y corto plazo, con base en las decisiones capitulares vigentes y las tendencias del sector. Orientar a las obras educativas de la Red sobre la implementación de las políticas distritales y evaluar su impacto periódicamente, para identi car oportunidades de mejora y alineación con los cambios del contexto.

2. Direccionamiento de la SED: formular, ejecutar y evaluar el plan táctico y operativo de la SED.

3. Transformación prospectiva de la Red: tomar decisiones conducentes a la consolidación, competitividad y sostenibilidad de la Red Educativa La Salle.

4. Relacionamiento y alianzas estratégicas: establecer relaciones y alianzas estratégicas con organismos públicos y privados que creen valor para la SED y la Red

5. Contratos y convenios: identi car, suscribir y gestionar contratos y convenios para la prestación de servicios educativos.

Habilidades y capacidades resumidas:

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá Ficha resumen per l del secretario de educación

Procesos: direccionamiento y transformación prospectiva - relacionamiento y alianzas estratégicas - gestión de contratos y convenios

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

GRADO DE DESARROLLO

A B C D ND

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EJECUCIÓN EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Habilidades y capacidades detalladas:

Habilidades humanas (power skills)

Trabajo en equipo y colaboración: tanto el trabajo en equipo como la colaboración involucran a un grupo de personas que trabajan juntas para completar un objetivo compartido. Son habilidades complementarias porque el trabajo en equipo combina los esfuerzos individuales de todos los miembros del equipo de la SED para lograr un objetivo, y la colaboración reúne a las personas para ejecutar un proyecto colectivamente. Los que colaboran trabajan juntos como iguales, generalmente sin un líder, para generar ideas, tomar decisiones y lograr una meta; mientras que el trabajo en equipo, generalmente, es orientado por el secretario de Educación como líder encargado de delegar tareas individuales para completar y contribuir al objetivo nal de la SED.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

•Fomenta el espíritu de colaboración en todos los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle.

•Promueve el intercambio entre procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros y los alienta a todos a obrar del mismo modo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto, mediano y largo plazo, y apoyar el trabajo en todos los procesos.

•Es un ejemplo de colaboración en la SED y la Red, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

•Fomenta el espíritu de colaboración dentro de su proceso.

•Promueve el intercambio con otros procesos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia distrital.

•Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no a la SED.

•Subordina los intereses personales a los objetivos de la SED y de la Red, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo y apoyar el trabajo en otros procesos.

•Es un ejemplo de colaboración dentro de su proceso y los nodos asociados, y se destaca por comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Comunicación efectiva y asertiva: capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, a n de alcanzar los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes procesos, proyectos y acciones.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Escucha y entiende a los demás, manteniendo canales de comunicación abiertos.

• Transmite en forma clara y oportuna la información requerida por los demás, facilitando la consecución de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Adapta su estilo comunicacional a las características particulares de la audiencia o interlocutor.

• Estructura canales de comunicación organizacionales que permiten establecer relaciones en todos los sentidos (ascendente, descendente, horizontal) y promueven el intercambio inteligente de información.

• Desarrolla redes de contacto formales e informales que permiten crear un ámbito positivo de intercomunicación.

• Escucha las opiniones y puntos de vista de los demás.

• Selecciona los métodos de comunicación más adecuados, a n de lograr intercambios efectivos.

• Minimiza las barreras y distorsiones comunicacionales que afectan la circulación de la información y que, por ende, di cultan la adecuada ejecución de las acciones y el logro de los objetivos.

• Promueve dentro de su proceso el intercambio permanente de información, con el propósito de mantener a todas las personas adecuadamente informadas acerca de los temas que los afectan.

• Utiliza de manera efectiva los canales de comunicación existentes, tanto formales como informales.

Solución de problemas: capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio. Implica tener capacidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, así como para promover y utilizar las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente, y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

C D

•Fomenta el espíritu de colaboración en los nodos asociados a su proceso.

•Promueve el intercambio con otros nodos y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de objetivos jados.

•Reconoce los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

•Subordina los intereses personales a los objetivos del proceso, con el propósito de alcanzar las metas de corto y mediano plazo.

•Es un ejemplo para sus colaboradores, por su estilo positivo de cooperación y por mantener un buen clima de trabajo.

•Colabora con otras personas.

•Coopera con personas de otros roles de la Red, con el propósito de alcanzar los objetivos jados.

•Reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses personales a los objetivos grupales y apoya el trabajo de otros.

•Es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

No desarrollada

•Colabora con los integrantes del equipo de trabajo, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita; en caso contrario, se limita a realizar su tarea.

•Coopera con personas tanto de un nivel superior como colegas, solo cuando el secretario de Educación se lo solicita.

•No reconoce los éxitos y aportes de otras personas.

•Subordina los intereses grupales a los personales cuando por algún motivo surge un con icto de intereses.

•No es un ejemplo para sus compañeros por su cooperación y buen trato con todas las personas.

• Comunica ideas y transmite información de manera clara y concisa.

• Adapta su discurso de acuerdo al tipo de interlocutor con el que debe vincularse.

• Escucha adecuadamente a otros y se asegura de haber comprendido exactamente lo que desean expresar.

• Aprovecha los canales de comunicación existentes, formales e informales, a n de obtener la información que necesita para la realización de sus acciones.

• Alienta una comunicación abierta y uida entre los integrantes de su equipo, logrando un correcto funcionamiento del grupo de trabajo.

• Escucha atentamente a sus interlocutores.

• Comunica sus ideas de manera clara y entendible.

• Realiza preguntas adecuadas a n de obtener la información que necesita para realizar sus actividades.

• Mantiene una adecuada comunicación con los integrantes de su equipo de trabajo.

• Adecúa su discurso a las características de su interlocutor.

• Le cuesta comunicarse de manera clara y objetiva.

• Utiliza un lenguaje complicado que no responde ni se adapta a las características de su interlocutor.

• Muestra escaso interés por escuchar a otros.

• Al comunicar sus ideas, no se asegura de que sus interlocutores hayan comprendido exactamente lo expuesto.

• No mantiene una adecuada ni uida comunicación con los integrantes de su equipo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Fija comportamientos y acciones destinados a que los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actúen proactivamente.

• Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar soluciones a las problemáticas existentes y a nuevos retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla dentro de la SED la habilidad para responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos, y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Promueve en todo el ámbito de la SED y de la Red Educativa La Salle la utilización de las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

• Es un referente en la organización por su iniciativa.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B A B

• Diseña métodos de trabajo que les permiten a los miembros de la SED y de la Red Educativa La Salle actuar proactivamente.

• Idea e implementa soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio.

• Desarrolla y promueve en los colaboradores de su proceso la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes, aprovechando al máximo las oportunidades que se presentan, y motiva a los colaboradores de su proceso a hacer lo mismo.

• Es un referente en su proceso por la iniciativa que demuestra.

Creatividad e innovación: capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio rol, la organización o los grupos de interés, con el objeto de crear valor a la SED y a la Red Educativa La Salle. Capacidad para adaptar y rede nir un rumbo en función de las condiciones y restricciones del contexto.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional y regional como internacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone políticas y métodos de trabajo organizacionales novedosos, que contemplan los intereses de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables a todo el Distrito y la Red Educativa La Salle, con repercusión positiva en la comunidad donde actúa.

• Conduce la SED y la Red con proyectos y prácticas innovadoras y creativas, y la posiciona en un rol de liderazgo en la materia.

• Es un referente en la SED y en la Red por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión del sector educativo, tanto nacional como regional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de los nodos asociados.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en el ámbito de su proceso y tienen repercusión en otros procesos de la SED.

• Conduce su proceso a través de prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro de la SED.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la organización por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

Adaptabilidad y exibilidad: capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión crítica de su propia actuación.

C D

• Actúa proactivamente e incentiva a sus compañeros a proceder de igual forma.

• Propone soluciones a problemas existentes, nuevas problemáticas o retos, con decisión e independencia de criterio, y las implementa cuando es pertinente.

• Desarrolla en otros la habilidad de responder con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando corresponde, y aprovecha al máximo las oportunidades que se presentan.

• Aporta ideas que contribuyen a mejorar los procesos y a actuar proactivamente.

• Actúa proactivamente.

• Brinda soluciones a problemas o retos.

• Responde con rapidez, e cacia y e ciencia ante nuevos requerimientos y aprovecha las oportunidades del entorno.

• Utiliza las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando es pertinente.

• Realiza mejoras en la forma de llevar a cabo su trabajo, a n de alcanzar satisfactoriamente sus objetivos.

No desarrollada

• Consulta permanentemente y necesita asesoramiento continuo para resolver la mayoría de sus actividades.

• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y por brindar soluciones novedosas a los problemas que se le plantean.

• Ante nuevos requerimientos, no logra responder en tiempo y forma.

• No tiene en cuenta las aplicaciones tecnológicas disponibles y no logra aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan.

• Realiza su trabajo siempre de la misma manera, sin aportar ideas que contribuyan a lograr los objetivos que se le plantean.

C D No desarrollada

• Posee una clara visión del sector educativo nacional, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Diseña y propone métodos de trabajo novedosos para su proceso, que contemplan los intereses de la SED.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables en su proceso y tienen repercusión solamente en él.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo dentro su proceso.

• Es un referente para su proceso por presentar soluciones innovadoras, creativas y que crean valor, frente a situaciones diversas.

• Posee una clara visión de los temas bajo su responsabilidad, lo que le permite generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su rol y ofrece soluciones novedosas que contemplan los intereses de su proceso.

• Las soluciones nuevas y originales que presenta exceden su rol, ya que son aplicables, además, en otros roles similares, con repercusión en su esfera de actuación.

• Aplica prácticas innovadoras y creativas que posicionan su gestión en un rol de liderazgo entre sus compañeros de trabajo.

• Es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas.

• Posee juicios previos o preconceptos sobre las formas en que se deben hacer las cosas, lo que le impide generar propuestas de solución o escenarios novedosos y originales.

• Aplica los métodos de trabajo a su puesto aferrándose a sus propias opiniones y sin contemplar los intereses de la SED y de la Red.

• Las soluciones que presenta solo aplican a su rol y a su estilo personal, por lo tanto, no pueden ser utilizadas por otros.

• Aplica siempre las mismas soluciones, aunque no sea lo más adecuado, y asume un rol crítico frente a compañeros que presentan propuestas innovadoras y creativas.

• No es un referente para sus compañeros por presentar soluciones innovadoras y creativas que creen valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende y aprecia perspectivas diferentes (a las que otorga un valor especial), y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los programas, proyectos y acciones de su proceso, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar y el del equipo de trabajo, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Realiza, si corresponde, una revisión crítica de las estrategias de los miembros de la Red en su conjunto, y propone cambios.

• Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso en la SED y en la Red.

• Comprende y considera perspectivas diferentes, y cambia convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma rápida y e ciente a diversas situaciones, contextos (internos o externos), medios y personas.

• Lleva a cabo revisiones críticas de los objetivos bajo su responsabilidad, y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adecúa su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones, e incentiva al equipo de trabajo a actuar de la misma forma.

• Ajusta su accionar a los objetivos de la SED y de la Red.

• Asimila y utiliza nuevas metodologías y herramientas que facilitan la adaptación a diversos contextos, medios, etc., y fomenta su uso entre sus compañeros de equipo.

Compromiso con la calidad del trabajo: capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia, y tomar decisiones para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle, la SED, el proceso o los propios del rol, y obtener altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas distritales, a n de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad, aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados y gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos del Distrito Lasallista de Bogotá.

• Promueve en toda la organización cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• De ne y diseña políticas y proyectos para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para toda la SED.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su compromiso con la calidad de trabajo y la gestión del conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma decisiones de alto impacto para alcanzar los objetivos de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Promueve en su proceso cursos de acción para obtener en conjunto altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y formula proyectos y acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad superiores para su área.

• Es un referente en la organización, por su compromiso con la calidad de trabajo y la sistematización del conocimiento generado.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades sistémicas y de proceso

Pensamiento analítico y optimización: capacidad para comprender una situación, identi car sus partes y organizarlas sistemáticamente, a n de determinar sus interrelaciones, establecer prioridades para actuar, optimizar recursos y actividades del proceso, y realizar mejoras.

C D

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando convicciones y conductas, a n de adaptarse en forma e ciente a diversas situaciones, contextos, medios y personas.

• Revisa los objetivos bajo su responsabilidad y propone cambios cuando advierte que es necesario.

• Adapta su propio accionar, a n de lograr hacer frente a nuevas situaciones.

• Ajusta su accionar a los objetivos propuestos para su proceso.

• Para adaptarse a diversos contextos, aplica las herramientas o metodologías propuestas por la SED con ese objetivo.

• Comprende perspectivas diferentes, cambiando ciertas conductas, a n de adaptarse a diversas situaciones.

• Acepta los cambios que le son propuestos en sus objetivos y trabaja para alcanzarlos.

• Ante nuevas situaciones, cambia su comportamiento y manera de actuar cuando se lo sugieren.

• Modi ca su accionar en pos de los objetivos que le son jados.

• Muestra compromiso con las metodologías y herramientas que propone la SED para facilitar su adaptación a diversos contextos.

No desarrollada

• Trabaja cómodo en situaciones, contextos y medios conocidos, pero no acepta ni comprende perspectivas diferentes.

• Se siente inseguro en el cumplimiento de sus objetivos cuando le plantean cambios en ellos.

• Es muy metódico, por lo que no consigue adaptar su accionar frente a nuevas situaciones.

• No ajusta su accionar a los objetivos de la SED.

• Tiene di cultades para adaptarse a nuevas metodologías y herramientas de trabajo.

C D No desarrollada

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia, y toma las decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos del proceso bajo su responsabilidad.

• Promueve en sus proyectos cursos de acción para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas e implementa acciones para facilitar la consecución de los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y, al mismo tiempo, aporta soluciones que permiten alcanzar estándares de calidad adecuados en su proceso.

• Es un referente en su proceso, por su compromiso con la calidad de trabajo y por transmitir el conocimiento generado.

• Actúa con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• Lleva a cabo las acciones necesarias para obtener altos niveles de desempeño.

• Aplica políticas y directivas recibidas, con el propósito de obtener los resultados esperados.

• Demuestra un compromiso constante por mantenerse actualizado y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• Es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y con la generación de conocimiento.

• Su ritmo de actividad es constante y no se ve modi cado cuando las circunstancias requieren actuar con velocidad y sentido de urgencia para alcanzar los objetivos de su rol.

• No realiza acciones especí cas tendientes a obtener altos niveles de desempeño.

• Actúa sobre la base de su criterio sin tomar en cuenta normas y procedimientos establecidos.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia o sus aportes no son su cientes para alcanzar los estándares de calidad esperados.

• No es un referente para sus compañeros por su compromiso con la calidad de trabajo y por gestionar el conocimiento generado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus diversos componentes.

• Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su proceso y de otros procesos de la SED, y determina su impacto.

• Interrelaciona los diversos componentes de una situación o problema para establecer los vínculos causales complejos, y reconoce las posibles causas raíz de un hecho, así como las consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas; anticipa los posibles obstáculos, y plani ca los pasos a seguir en función de todos los elementos analizados.

• Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles derivaciones de una situación determinada.

• Implementa mejoras a su proceso y propone mejoras a los demás procesos de la SED optimizando los recursos y capacidades.

• Interrelaciona los componentes de una situación para establecer las relaciones de causa-efecto que se producen.

• Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema complejo, identi cando sus componentes.

• Reconoce las posibles consecuencias de una acción o acontecimiento.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas o situaciones complejas y plani ca los pasos a seguir.

• Desarrolla cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• Propone mejoras a su proceso y a los demás procesos de la SED, optimizando los recursos y capacidades.

Orientación a los resultados: capacidad para orientar los comportamientos propios o de otros hacia el logro o la superación de los resultados esperados, bajo estándares de calidad establecidos, así como para jar metas desa antes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias distritales y las orientaciones de la SED. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimiento permanente.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Promueve y desarrolla, para sí mismo, en la SED y en la Red Educativa La Salle en su conjunto, la orientación al logro o la superación de los resultados esperados, y ja para ello estándares retadores de calidad.

• Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamente el progreso alcanzado con respecto al cumplimiento de las metas y corroborar que estas sigan siendo relevantes y válidas.

• Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la SED y para la Red Educativa La Salle en su conjunto.

• Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que crean valor a la Red y a la SED, por conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la ejecución de las actividades como en los proyectos ejecutados.

• A través de su ejemplo, fomenta en los colaboradores y en toda la Red su misma orientación a resultados sobre la base de altos estándares de calidad.

• Orienta su propia actuación y la del proceso a su cargo al logro o superación de los resultados esperados, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

• Participa proactivamente en la jación de metas realistas y desa antes, tanto para sí como para sus compañeros, superiores a los estándares deseados por la SED.

• Sus resultados superan los niveles esperados y su propio rendimiento pasado.

• Periódicamente, revisa el cumplimiento de los objetivos y el desempeño propio y de sus colaboradores a través de indicadores de gestión y análisis del rendimiento, que obtiene al utilizar e cientemente las herramientas disponibles en la SED.

• Modi ca métodos de trabajo con el propósito de lograr mejoras en el rendimiento propio y del proceso a cargo, y encuentra formas más e cientes de hacer las cosas.

Responsabilidad social: capacidad para identi carse con las políticas distritales en materia de responsabilidad social, así como para diseñar, proponer y llevar a cabo ideas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

C D

• Desagrega las situaciones o problemas en partes y establece relaciones causales sencillas.

• Identi ca las ventajas y desventajas de las decisiones, y marca prioridades en las opciones según su importancia.

• Analiza situaciones o problemas complicados y reconoce sus componentes.

• Reconoce las consecuencias de una acción dentro de su proceso y especialidad.

• Identi ca las relaciones existentes entre los distintos elementos de problemas complicados.

• Identi ca mejoras a su proceso orientadas a utilizar los recursos y capacidades disponibles.

• Desagrega las situaciones en sus principales componentes.

• Establece las grandes relaciones causales que caracterizan un problema simple.

• Antes de tomar una decisión, analiza sus ventajas y desventajas en función de la información disponible.

• Identi ca relaciones de causa-efecto entre datos de un problema simple o habitual que afecta a su rol.

• Identi ca las relaciones existentes entre los diversos elementos de un problema simple o habitual relacionado con su rol.

• Identi ca cambios a su proceso si se lo solicitan.

No desarrollada

• Por lo general, no puede reconocer problemas, y cuando lo hace, no logra identi car sus causas ni generar soluciones.

• No logra reconocer los componentes de una situación para establecer sus relaciones de causa-efecto.

• Analiza situaciones o problemas empleando un solo método, por lo que los resultados que obtiene no son muy profundos.

• Reconoce super cialmente las consecuencias de una acción o acontecimiento, sin tener en cuenta la totalidad de las posibles consecuencias.

• No procura desarrollar ni utilizar cursos de acción alternativos que se podrían aplicar.

• No identi ca mejoras a su proceso.

C D No desarrollada

• Demuestra una preocupación constante orientada al logro o superación de los resultados esperados, según los estándares de calidad establecidos.

• Asume metas desa antes y se orienta a la mejora de sus niveles de rendimiento en el marco de las estrategias del DLB.

• Realiza un adecuado seguimiento de sus proyectos y acciones y las de sus compañeros, de acuerdo con los lineamientos establecidos por la SED.

• Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su proceso, aún en situaciones de presión, y acepta los retos de mejora que se le plantean.

• Realiza modi caciones en sus métodos y procedimientos e implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados.

• Demuestra una actitud rme y perseverante que le permite cumplir con los objetivos que se le plantean en forma satisfactoria.

• Realiza las modi caciones sugeridas para optimizar sus métodos de trabajo y los resultados que obtiene.

• Realiza un adecuado control de su propio trabajo, evalúa sus procedimientos y ejecuta acciones correctivas cuando observa que se está desviando del objetivo.

• Se muestra dispuesto a asumir metas realistas, pero desa antes.

• Mantiene constante su nivel de desempeño en situaciones normales, pero puede presentar ciertas di cultades en situaciones competitivas o contextos restrictivos, que nalmente logra superar.

• Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia.

• Tiene di cultades para cumplir con objetivos de gestión exigentes en los tiempos y formas requeridos.

• Considera que con lo que sabe puede trabajar respondiendo a las exigencias y necesidades de la organización; no tiene intenciones de adquirir nuevas destrezas o conocimientos ni de enfrentar situaciones exigentes.

• No se preocupa por mejorar su desempeño o por optimizar sus métodos de trabajo aun cuando las circunstancias evidencian que es necesario aplicar medidas correctivas.

• No hace uso de las herramientas de seguimiento y control de las que dispone, por lo cual se conduce basado en información poco able o incompleta que obtiene de su propia interpretación.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Fija políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, con visión de largo plazo.

• Diseña, propone y lleva a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales se tienen mayores carencias, y, por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

• Comprende rápidamente otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse y las diferentes formas de hacer las cosas, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Desarrolla y participa activamente en la implementación de planes orientados a fomentar el bien común.

• Es un referente en la organización y en la Red Global La Salle donde actúa en materia de responsabilidad social.

• Promueve las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Diseña, propone y lleva a cabo, junto con su equipo de trabajo, propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas, sus maneras de pensar y comportarse, y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Participa e interviene activamente en el desarrollo y la ejecución de los planes de asistencia que instrumenta el DLB y la SED, y fomenta igual actitud entre sus compañeros.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de la Red Educativa La Salle en materia de responsabilidad social.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades tecnológicas

Actualización y mantenimiento de la nube: capacidad para administrar los documentos compartidos en la nube, mantener actualizadas las carpetas, utilizar nomenclatura estandarizada y atender con oportunidad los requerimientos de información. Capacidad para utilizar la información disponible para impulsar acciones que conduzcan al alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Anticipa y prevé las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• De ne y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la adecuada disposición de la información en la nube.

• Utiliza la información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde la SED a la Red Educativa La Salle.

• Recomienda diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorezcan el alcance de los objetivos de la SED.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Apropia y comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras o rediseñar cursos de acción en proyectos o documentos que deben ser compartidos desde su proceso en la SED.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de la SED y los comparte con sus compañeros.

• Es un ejemplo para la organización en la administración y el uso efectivo de la información en la nube.

Uso de tecnologías de la información y la comunicación: capacidad para afrontar con e cacia la toma de decisiones, la solución de los problemas y la investigación. Responsabilidad en cuanto a su propia formación y aprendizaje a lo largo de la vida en las áreas de interés personal, profesional y laboral, de acuerdo con el rol desempeñado en la SED. Capacidad para gestionar el conocimiento generado a partir del aprovechamiento de la información capturada, generada y apropiada.

C D

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social y motiva a sus pares a actuar de la misma manera.

• Propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad en las áreas donde se tienen mayores carencias.

• Comprende otras culturas y utiliza dicha comprensión en bene cio de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Promociona, de manera formal e informal, los programas de asistencia con los que cuenta la organización, a n de que lleguen a quienes los necesitan.

• Es un referente para su equipo de trabajo y en el ámbito de su proceso en materia de responsabilidad social.

• Se identi ca con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• Lleva a cabo acciones orientadas a colaborar con la sociedad en todo aquello que guarde relación con sus propias actividades o responsabilidades.

• Comprende rápidamente otras culturas.

• Colabora en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que lleva adelante la organización.

• Es un referente para sus compañeros en materia de responsabilidad social.

No desarrollada

• Cumple con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social solo cuando se lo solicitan.

• No propone acciones orientadas a colaborar con la sociedad.

• Le cuesta comprender otras culturas y adaptarse a ellas, por lo que no logra realizar un aporte signi cativo a las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social.

• No se involucra en la implementación de los planes de asistencia y ayuda social que la organización realiza, por considerar que sus responsabilidades y obligaciones laborales requieren de su dedicación absoluta o porque piensa que hacerlo no corresponde a su rol.

• No comprende el porqué de las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social; considera que la asistencia y ayuda en los temas sociales es responsabilidad exclusiva de los organismos del sector público.

C D

• Identi ca las necesidades de información en la nube, actualizando y organizando los archivos bajo su responsabilidad.

• Comunica a todos los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de su información en la nube.

• Utiliza alguna información disponible para proponer mejoras en los proyectos o actividades a su cargo.

• Conoce diferentes tipos de almacenamiento de información en la nube que favorecen el alcance de los objetivos de su proceso.

• Acoge los lineamientos señalados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza y organiza los archivos bajo su responsabilidad.

• Utiliza nomenclatura estandarizada para la disposición de su información en la nube.

• Revisa alguna información disponible para alcanzar los objetivos de su proceso.

• Conoce pocos tipos de almacenamiento de información en la nube y utiliza siempre los mismos formatos para su producción técnica.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

No desarrollada

• Desconoce la forma como se administra la información en la nube.

• No comunica a los miembros de la SED la nomenclatura estandarizada utilizada para la disposición de información en la nube.

• No utiliza la información disponible para proponer mejoras en los proyectos o rede nir cursos de acción en su proceso y en la SED.

• No comprende cómo aprovechar al máximo los bene cios de la información en la nube para el alcance de los objetivos de la SED.

• Acoge los lineamientos comunicados por su líder sobre el manejo de la nube.

• Actualiza la información a su cargo solamente cuando se lo solicita su líder.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED y de la Red Educativa La Salle a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders del Distrito.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la Red Educativa La Salle, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al Distrito y la Red Global La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en el Distrito.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de la SED a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de la SED.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para la SED, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte a la SED y a la Red Educativa La Salle el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde los diferentes proyectos de la SED, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de la Red Educativa La Salle.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente, a través del uso óptimo de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso a niveles superiores de las TIC en la SED.

Diseño y análisis de formularios e informes: capacidad para diseñar, interpretar, sistematizar y analizar distintos tipos de formularios para la recolección de información de forma clara, concisa y comprensible. Capacidad para usar datos, analizar información y plasmarla a través de informes susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes grupos de interés para la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa y prevé las necesidades de recolección de datos e información en el ecosistema distrital, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios con criterios estandarizados y comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible, concisa y clara con los grupos de interés.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por diferentes audiencias.

• Prevé las necesidades de recolección de datos e información en la SED y en la Red Educativa La Salle, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios comprensibles y los comparte con los interesados.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta de forma comprensible a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos susceptibles de ser revisados y comprendidos por la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades relacionales

Cierre de acuerdos o alianzas estratégicas: capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los grupos de interés, con redes de valor a nivel nacional e internacional, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y permitan lograr bene cios para ambas partes.

C D

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su proceso a partir de múltiples fuentes.

• Captura y crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders de su proceso.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su proceso, a través de la toma de decisiones, la solución de problemas y la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de su proceso el conocimiento pertinente, a través de diferentes medios tecnológicos y comunicativos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su proceso, para orientar las acciones tendientes a la consolidación y visibilización de su trabajo.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente de su proceso a través de las tecnologías de la información y la comunicación.

• Es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC en su proceso.

C

• Identi ca las necesidades de recolección de datos e información para su proceso, estandarizando los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios y los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios y la presenta a los miembros de la SED.

• Diseña, presenta y comunica informes de gestión basados en evidencias que re ejen los resultados obtenidos en su proceso.

• Identi ca el conocimiento relevante para el alcance de los objetivos de su rol a partir de fuentes básicas.

• Captura y crea conocimiento pertinente para el buen desempeño en su rol.

• Explicita, estructura y almacena información, con el propósito de convertirla en conocimiento para su rol, pero no lo usa para la toma de decisiones, la solución de problemas o la investigación.

• Transmite y comparte al equipo de la SED el conocimiento pertinente, pero utiliza medios tecnológicos y comunicativos básicos.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente generado desde su rol, con el propósito de cumplir con sus responsabilidades.

• Reutiliza y renueva el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

No desarrollada

• Identi ca el conocimiento relevante, pero no lo utiliza para alcanzar los objetivos y desconoce fuentes a las que puede acudir para ampliarlo.

• No captura y tampoco crea conocimiento pertinente para los diferentes stakeholders.

• Explicita, estructura y almacena datos, pero no los convierte ni en información ni en conocimiento útil para tomar decisiones, solucionar problemas e investigar.

• No usa los medios tecnológicos y comunicativos requeridos para transmitir y compartir el conocimiento pertinente.

• Interpreta y aplica el conocimiento pertinente si se lo solicita su líder.

• No reutiliza y renueva el conocimiento pertinente.

• No es ejemplo de la gestión del conocimiento a través del uso de las TIC para la SED.

D

• Comprende las necesidades de recolección de datos e información necesarios para el desarrollo de su rol y los instrumentos o formularios a utilizar.

• Diseña formularios, pero carecen de comprensión y no los comparte con sus compañeros.

• Interpreta los datos, sistematiza y analiza la información recogida a través de formularios, pero no la comparte o comunica.

• Presenta informes de gestión basados en evidencias si se lo solicitan.

No desarrollada

• La recolección de datos e información solamente la realiza si se le solicita y no tiene estandarizados los instrumentos o formularios a utilizar.

• No sabe diseñar formularios con criterios estandarizados y comprensibles.

• Interpreta los datos, pero no logra sistematizar y analizar la información recogida, por lo que no se puede utilizar efectivamente en la organización.

• Presenta informes de gestión poco claros.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Concreta y formaliza acuerdos y vínculos duraderos y bene ciosos para el DLB y para la Red Global La Salle.

• Desarrolla propuestas y soluciones oportunas que responden a las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés del ecosistema distrital.

• Identi ca los factores clave en la decisión de los interesados, no siempre evidentes, a n de hacer foco en ellos al presentar la propuesta de la organización.

• Logra que los interesados o las audiencias con las que se quiere conectar acepten las propuestas que se les presentan, concretando los acuerdos.

• Implementa tácticas efectivas para convencer a los interesados y generar altos niveles de con anza y aceptación, que se traducen en decisiones mutuamente convenientes y favorables.

• Identi ca el interés de generar convenios o acuerdos, en función de lo cual se aboca a cerrar tratos con las partes interesadas.

• Desarrolla soluciones efectivas y demuestra creatividad en su diseño.

• Concreta y formaliza de manera oportuna acuerdos que implican mutuos bene cios.

• Elimina los factores de las propuestas que pueden generar objeciones, facilitando así su aceptación.

• Genera con anza en los interesados y logra consolidar los vínculos o alianzas estratégicas.

In uencia y negociación: capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos organizacionales. Implica capacidad para in uenciar a otros a través de tácticas que permitan construir acuerdos satisfactorios para todos, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar para crear valor.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Persuade y exhibe actitudes que generan un impacto positivo en los demás, y logra así cambios de opiniones, enfoques o posturas, mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla conceptos, demostraciones y explicaciones fundados y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Inclina y acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, y contempla para ello los intereses de las partes y de la organización, a n de alcanzar su objetivo nal.

• Diseña tácticas complejas que le permiten in uenciar a otros y construir acuerdos satisfactorios para todas las partes, aplicando el concepto ganar-ganar para crear valor.

• In uye y convence a otros al utilizar hábilmente su credibilidad o su marca personal, como consecuencia de su carisma al interactuar con ellos, y logra así su apoyo y compromiso duraderos.

• Persuade a otras personas mediante la utilización de argumentos sólidos y honestos.

• Desarrolla, ante situaciones especiales, conceptos, demostraciones y explicaciones fundadas y veraces, dirigidos a respaldar posiciones y criterios.

• Acerca posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto y tiende a satisfacer los intereses de las partes como objetivo nal.

• In uencia a otros a través de tácticas que permiten construir acuerdos satisfactorios para todas las partes y procura para ello utilizar técnicas basadas en el concepto ganar-ganar para crear valor.

• Convence a otros por medio de técnicas de persuasión efectivas.

Relaciones públicas: capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya colaboración es necesaria para tener in uencia sobre los referentes sociales, económicos y políticos de la Red Global La Salle, el DLB y la Red Educativa La Salle, o sobre las partes interesadas o los proveedores. Implica poseer conocimientos no solo referidos al área de especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite relacionarse y desenvolverse en el medio en los momentos y las formas adecuados. Capacidad para identi car quién es quién y a qué personas se debe recurrir en caso de necesitar ayuda, consejo o colaboración, y efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

Comportamientos asociados de acuerdo con el

C D

• Comprende y percibe correctamente los intereses y necesidades de la Red Educativa La Salle y de la SED.

• Desarrolla soluciones especí cas, sobre la base del conocimiento que tiene acerca del plan táctico y operativo, y su experiencia previa.

• Concreta acuerdos puntuales con socios o agentes.

• Lleva a cabo intentos efectivos para lograr que los interesados o socios tomen una decisión favorable con respecto a las propuestas ofrecidas.

• Logra generar con anza en los interesados o socios y los predispone positivamente al cierre del acuerdo o la alianza estratégica.

• Desarrolla propuestas sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos de la SED.

• Propone soluciones estándar que responden estrictamente a la problemática planteada.

• Cierra acuerdos que se adecúan a los lineamientos y las expectativas de la SED.

• Consigue predisponer positivamente a los interesados o socios en cuanto a la generación de la alianza.

• Goza de credibilidad ante los interesados o socios, lo que constituye un factor importante en su relación con ellos y en las decisiones que estos toman con respecto a la generación de acuerdos o alianzas.

No desarrollada

• Las soluciones que desarrolla no siempre responden a las necesidades y expectativas de la SED.

• En su afán por cerrar acuerdos o concretar los acuerdos o alianzas, suele no respetar ciertos lineamientos organizacionales.

• Percibe super cialmente los factores relevantes en la decisión de los interesados, si no son del todo evidentes, por lo que no logra hacer foco en lo realmente importante al momento de presentar propuestas e intentar cerrar acuerdos o alianzas.

• No logra generar una buena predisposición en los interesados o socios, dado que no consigue manejar los lineamientos que presentan.

• Genera escasa con anza en los interesados o socios, porque se muestra ambiguo cuando debe realizar aclaraciones acerca de ciertos aspectos de las propuestas presentadas.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

C D No desarrollada

• Persuade a las personas de las que necesita colaboración, a través de acciones concretas y argumentaciones adecuadas y honestas.

• Lleva a cabo negociaciones que persuaden a la contraparte, para lo cual contempla los intereses de esta y los de la SED.

• Acerca posiciones mediante el uso de herramientas adecuadas para persuadir y superar las objeciones que puedan presentarse.

• Persuade a otros a través de tácticas que permiten llegar a acuerdos bene ciosos para ambas partes.

• Impulsa a otros a actuar en una dirección determinada, luego de exponer efectivamente sus razones.

• Convence a los integrantes de su equipo de trabajo en asuntos especícos que son de su incumbencia, a través de negociaciones y argumentaciones veraces y honestas.

• Logra negociaciones bene ciosas para ambas partes involucradas.

• Consigue superar las objeciones más importantes que se le presentan.

• Utiliza métodos y herramientas organizacionales para persuadir e cazmente a su contraparte.

• Logra interesar e inclinar favorablemente a sus oyentes respecto de sus opiniones, decisiones o ideas.

• Demuestra escasa preocupación por ejecutar acciones personales que le permitan lograr un impacto positivo en otras personas.

• En ocasiones, recurre a argumentos falaces, a n de convencer a su interlocutor.

• No logra superar efectivamente las objeciones que otros plantean a sus objetivos o intereses.

• In uencia a otros para lograr acuerdos satisfactorios para sí mismo, sin tener en cuenta los intereses de la otra parte.

• No utiliza técnicas de persuasión efectivas, por lo que no logra convencer.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas de personas.

• Logra la cooperación de las personas necesarias para tener in uencia sobre los principales actores de los ámbitos de su interés.

• Genera vínculos positivos orientados a consolidar la imagen de la SED y de la Red Educativa La Salle y a lograr los resultados que se requieren.

• Posee un profundo conocimiento de la cultura en general, el cual utiliza como una herramienta e caz al relacionarse con personas provenientes de ámbitos distintos al propio, con las cuales desea entablar relaciones de valor.

• Es un referente en su propia organización y en la Red Educativa La Salle por el hábil manejo que demuestra de las relaciones y por su destreza en la conducción de temas vinculados a la comunicación con la comunidad, en situaciones habituales y de crisis.

• Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.

• Logra apoyo y cooperación a largo plazo de las personas adecuadas, de acuerdo con sus objetivos.

• Establece los lazos y maneja la información con la comunidad, de acuerdo con las pautas que determina la máxima conducción de la organización.

• Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos de la organización, actuando de acuerdo con la imagen establecida de ella.

• Enriquece y profundiza sus vínculos con los integrantes de la Red Educativa La Salle que pueden ayudar a su organización en el presente o en el futuro, y establece con ellos intereses a nes, no solo basados en la especialidad profesional, sino también en aspectos culturales.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Habilidades técnicas

Conciencia organizacional: capacidad para reconocer los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de estos espacios, al igual que en otros organismos de apoyo. Implica la capacidad de identi car tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden in uir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la organización y percibe los cambios, incluso, antes de que estos se produzcan, con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro de la organización y la Red, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que la componen, diferenciando sus particularidades.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas personas que son (o pueden ser) útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización, e in uye sobre el ecosistema a través de acciones proactivas.

• Diseña e implementa políticas distritales destinadas a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

• Conoce a profundidad los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión global y de largo plazo.

• Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro del DLB y la SED, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que los componen.

• Identi ca adecuadamente a las personas u organizaciones que toman las decisiones más relevantes para la SED y la Red. Crea y mantiene una red de contactos con aquellas que son actualmente útiles para alcanzar los objetivos organizacionales, debido a su poder de in uencia.

• Interpreta y analiza el entorno, a n de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las personas y grupos que integran la organización.

• Implementa las políticas distritales tendientes a lograr que los distintos integrantes de la organización comprendan tanto sus elementos constitutivos como las relaciones de poder dentro de ella, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y organizacionales.

C D

• Establece relaciones con contactos puntuales convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Logra la cooperación de las personas adecuadas de acuerdo con las circunstancias y objetivos.

• Se relaciona con facilidad con personas del sector, con las cuales construye relaciones productivas para la SED y para la Red.

• Se conduce con efectividad y de acuerdo con las normas sociales en eventos públicos en los que actúa como representante de la SED y puede brindar su opinión en conversaciones ajenas al medio, gracias a sus conocimientos de cultura general y sobre la actualidad.

• Es un portavoz e caz de la SED en situaciones habituales o de crisis menores.

• En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones convenientes para la SED y para la Red Educativa La Salle.

• Entre las personas pertenecientes a su red de contactos, puede obtener la cooperación y el apoyo necesarios, a n de lograr los objetivos buscados por la SED.

• Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos organizacionales.

• Posee un adecuado conocimiento de los aspectos generales de la cultura que le permite desenvolverse con efectividad en diversas circunstancias o eventos.

• Es un adecuado representante de la organización en eventos públicos.

C D

• Conoce los elementos constitutivos de la propia organización y percibe los cambios con una visión de mediano plazo.

• Comprende e interpreta las relaciones de poder dentro de la SED y las repercusiones para su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes dentro del DLB y la SED. Crea y mantiene una red de contactos para alcanzar objetivos jados para su proceso y para sí mismo.

• Interpreta el entorno, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y proponer a estos posibles cursos de acción.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder dentro de la organización, con el propósito de lograr una mejor consecución de las metas individuales y del equipo de trabajo.

• Conoce los elementos constitutivos de la SED y percibe los cambios con una visión de corto plazo.

• Comprende las relaciones de poder de la SED y su repercusión en su rol.

• Identi ca adecuadamente a las personas que toman las decisiones más relevantes para su rol. Crea y mantiene una red de contactos con ellas para alcanzar objetivos jados para el equipo a su cargo y para sí mismo.

• Interpreta el entorno directo de su rol, lo que le permite comprender las decisiones tomadas por sus líderes y actuar al respecto de manera cooperativa.

• Implementa las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder en la SED con el propósito de lograr una mejor consecución de sus objetivos.

No desarrollada

• Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.

• Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores in uyentes de acuerdo con las necesidades de la SED.

• Tiene di cultades para obtener apoyo de otras personas, para los nes organizacionales, sin el apoyo de algún superior o compañero que lo guíe.

• Solo se comporta adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

• Demuestra grandes di cultades al desenvolverse en medios ajenos al suyo o en los cuales debe interactuar con personas provenientes de ámbitos diferentes al propio.

No desarrollada

• No conoce adecuadamente los elementos constitutivos del DLB, la SED y la Red ni percibe los cambios de modo de prever sus implicancias.

• Comprende las relaciones de poder dentro de su proceso, pero no visualiza su repercusión en relación con sus proyectos y acciones.

• Identi ca a las personas que ostentan el poder dentro de su área de trabajo, pero no mantiene con ellas una relación positiva con el propósito de alcanzar objetivos jados para el equipo y para sí mismo.

• No interpreta el entorno directo de su rol o no comprende las decisiones tomadas por sus líderes, lo que da como resultado que su actuación no sea cooperativa ni con ellos ni con sus compañeros de trabajo.

• Acata las políticas distritales relacionadas con los elementos constitutivos y las relaciones de poder como una imposición, sin comprender que tienen como propósito la mejor consecución de sus propios objetivos.

Conocimientos técnicos: capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos o experiencias especí cas que se requieran para el ejercicio de las responsabilidades y el rol que desempeña, y avivar de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Entiende, conoce –y lo demuestra y pone en práctica, a nivel de experto– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Renueva de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Comparte con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume activamente el rol de entrenador de otros, con el propósito de ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Se constituye como un referente dentro y fuera del DLB, de la SED y de la Red, por sus conocimientos técnicos sobre su especialidad. Es reconocido en la comunidad donde actúa como experto.

• Entiende, conoce –y pone en práctica– todos los temas de su especialidad y rol, desde los más sencillos hasta los más complejos.

• Mantiene de manera constante su interés y curiosidad por aprender.

• Utiliza sus conocimientos y experiencia, y los comparte con los demás.

• Toma activamente el rol de entrenador de otros, logrando ayudarlos a desarrollar sus conocimientos en las materias que domina.

• Es un referente dentro de la SED y la Red por sus conocimientos técnicos relativos a los procesos a su cargo.

Credibilidad técnica: capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados y superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la esencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y brindar bene cios tanto para los grupos de interés como para la organización. Capacidad para generar con anza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Posee y demuestra profundidad y solidez en sus conocimientos técnicos, fundados en su permanente actualización en su área de especialidad y en su experiencia profesional.

• Logra que los demás perciban su nivel de preparación y confíen en él como fuente de consulta ante problemas técnicos.

• Traduce sus conocimientos en acciones cotidianas tendientes a la obtención de resultados, tanto para la SED como para la Red, con un alto grado de precisión y por encima de los estándares de calidad establecidos.

• Comprende la esencia de los aspectos complejos de los problemas y halla soluciones prácticas y bene ciosas para la organización y el cliente.

• Ayuda a solucionar los problemas de otros procesos.

B

• Demuestra en su trabajo conocimientos técnicos y experiencia en su área de especialización.

• Es reconocido en el ámbito de la organización por la seguridad de su juicio sobre los temas técnicos de su especialidad.

• Aprovecha su preparación en el desarrollo de las tareas a su cargo y obtiene resultados que le permiten cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer las necesidades de los clientes y de la organización.

• Brinda en tiempo y forma soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Es consultado por otras personas sobre los temas de su especialidad, dado que perciben su experiencia e idoneidad técnicas.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Capacidades E Experticia

Liderazgo educativo: capacidad para desarrollar y operacionalizar actividades encaminadas a potencializar el liderazgo distribuido en las obras, entendiendo este enfoque como el movilizador de la experiencia de liderazgo en todos los niveles educativos, para generar más oportunidades de cambio y desarrollar acciones de mejora. Capacidad para fortalecer la gestión educativa garantizando la efectividad en el funcionamiento de las obras.

C D

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas de su especialidad y rol.

• Mantiene un constante interés por aprender.

• Se muestra abierto a compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Asume el rol de entrenador de otros para ayudarlos a desempeñar e cazmente sus actividades.

• Se constituye como un referente para su entorno próximo, por sus conocimientos técnicos en relación con su rol.

• Entiende, conoce y pone en práctica diferentes temas relacionados con el desempeño de su rol.

• Evidencia un constante interés por aprender.

• No tiene problemas en compartir con los demás sus conocimientos y experiencia.

• Contribuye a mejorar el desempeño de otros en sus actividades, en función de su propio conocimiento técnico de los temas de su especialidad.

• Es visto por su entorno próximo como una instancia válida de consulta sobre los temas técnicos relacionados con el desempeño de su trabajo.

No desarrollada

• No domina adecuadamente los conocimientos técnicos requeridos para el desempeño satisfactorio de su rol.

• Carece de interés por aprender nuevos conocimientos o perfeccionar o actualizar los que ya posee.

• Conserva para sí mismo su experiencia profesional, sin compartirla de un modo útil con las personas de su entorno próximo.

• Aun en los aspectos técnicos de su trabajo que domina satisfactoriamente, no contribuye a desarrollar el conocimiento de otros en la materia.

• En su entorno próximo no resulta una instancia con able de consultas sobre temas de conocimiento técnico propios de su rol.

C

• Maneja los conocimientos esenciales requeridos para el desempeño de su rol.

• Lleva a cabo sus tareas apropiadamente y responde a las necesidades técnicas.

• Identi ca y propone soluciones a problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los demás, con base en su desempeño.

• Genera con anza y mantiene una actitud abierta a colaborar con otras áreas en los temas de su especialidad.

D

• Maneja los conocimientos básicos de su área de especialización.

• Lleva a cabo las tareas apropiadamente.

• Responde a los requerimientos técnicos de su área de especialidad.

• Identi ca problemas técnicos de alta complejidad.

• Genera con anza en los niveles operativos gracias a su desempeño.

No desarrollada

• No posee un buen manejo de las técnicas, normas y procedimientos de su área de especialización.

• Los trabajos que realiza no cumplen con los estándares de calidad requeridos por la organización.

• Brinda solución a problemas técnicos básicos y sencillos, pero no logra ofrecer una adecuada respuesta ante problemas de alta complejidad.

• No es percibido como un profesional con buen nivel de preparación, por lo que no es un referente al que se consulte.

• No tiene un buen manejo de los conocimientos esenciales requeridos en su área de especialización.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido, sus técnicas y herramientas, y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Desarrolla actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

• Conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de transformación, cambio o mejora de la gestión.

• Identi ca y propone actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen resultados superiores.

Cultura de cuidado: capacidad para construir, cocrear, diseñar y proponer fundamentos, lineamientos y orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde y la propuesta pedagógica lasallista, entendiendo estos enfoques como los impulsores para el desarrollo de tres ámbitos de acción en las obras educativas: la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética). Capacidad para hacer el diagnóstico, acompañamiento, seguimiento y valoración de la implementación del Currículo Sello Verde y para reconocer los resultados e impactos generados a través de la transversalización del eje articulador de la ética del cuidado y la ecología integral.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Cocrea, diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa proyectos y acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para el DLB, la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Diseña y propone, con la participación de agentes internos o externos, los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa y propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la SED y la Red en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

Innovación educativa: capacidad para impulsar la generación, apropiación y transferencia de conocimiento pertinente, mediante la consolidación de un ecosistema de innovación que articule y visibilice resultados de investigación. Capacidad para el manejo de las líneas editoriales de la SED, desde la evaluación y aprobación de cualquier tipo de texto a ser publicado, pasando por la entrega y revisión de originales, la corrección de estilo, el diseño y la diagramación, la preprensa, el cierre del diseño, la impresión, comercialización (si aplica) y distribución.

C D

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y algunas formas para operacionalizarlo en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de cambio o mejora de la gestión en la Red Educativa La Salle.

• Desarrolla actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de los resultados.

• Conoce el modelo de liderazgo distribuido y sus implicaciones.

• Identi ca y propone acciones formativas y de seguimiento a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica el modelo de liderazgo distribuido como oportunidad de mejora de la gestión, a los miembros de la Red.

• Participa en actividades de seguimiento a la gestión educativa de la Red que impulsan el alcance de resultados.

No desarrollada

• No conoce a profundidad el modelo de liderazgo distribuido y las diferentes vías para desarrollarlo y operacionalizarlo en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• No cuenta con la experiencia su ciente para diseñar, formular, ejecutar y evaluar acciones formativas y de seguimiento a la SED y a la Red Educativa La Salle, relacionadas con la consolidación del modelo de liderazgo distribuido.

• Comunica y promueve al interior de la SED y de la Red Educativa La Salle el modelo de liderazgo distribuido, únicamente si se lo solicita su líder.

• No cuenta con la experticia para desarrollar actividades de acompañamiento y seguimiento a la gestión educativa de la Red, que impulsen el alcance de resultados.

C D No desarrollada

• Propone los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde, con la participación de agentes internos o externos.

• Propone acciones tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Diseña, formula, ejecuta y evalúa acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) desde su proceso.

• Propone, acompaña y hace seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde y su impacto en la Red Educativa La Salle.

• Es ejemplo para la Red Educativa La Salle en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• Conoce los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista.

• Incorpora dentro de su proceso acciones que impulsen la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética).

• Vincula las actividades de su proceso con la implementación del Currículo Sello Verde.

• Es ejemplo para su proceso y equipo de trabajo en prácticas que demuestran su compromiso con la cultura de cuidado.

• No cuenta con la experticia para participar en la cocreación, el diseño y la construcción de los fundamentos técnicos, los lineamientos y las orientaciones relacionadas con el Currículo Sello Verde.

• Participa en espacios de re exión tendientes a la consolidación de la propuesta pedagógica lasallista, si su líder se lo solicita.

• No sabe cómo incorporar la ecoespiritualidad (conversión ecológica), los estilos de vida (huella cero) y la incidencia política (voz profética) en las actividades propias de su rol.

• No cuenta con la experticia para acompañar y hacer seguimiento a la implementación del Currículo Sello Verde en la Red.

• No es reconocido por su compromiso con la cultura de cuidado.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con agilidad y oportunidad.

• Desarrolla actividades que impulsan la consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Implementa acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Gestiona las líneas editoriales con oportunidad.

Calidad educativa: capacidad para promover la revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos que respaldan los resultados en la enseñanza y el aprendizaje de los estudiantes en las obras educativas. Capacidad para impulsar la re exión y mejora permanente de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red Educativa La Salle. Capacidad para orientar el seguimiento a los planes de mejoramiento derivados de la autoevaluación institucional, garantizando un enfoque de calidad orientado al desarrollo escolar, la enseñanza, el aprendizaje y el impacto de las innovaciones. Capacidad para consolidar la misión educativa lasallista, a través de la búsqueda de nuevos escenarios educativos.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Anticipa, promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos del DLB, la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Diseña, formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca, propone y desarrolla nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

B• Promueve y propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Diseña y propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Formula, acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca y propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de generación de conocimiento pertinente en la SED y en la Red Educativa La Salle.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de apropiación del conocimiento generado por la SED y por la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a las acciones de transferencia de conocimiento en la SED y en la Red.

• Participa en la sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

• Participa en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle, si se lo solicita su líder.

• Participa en las acciones de generación de conocimiento pertinente del proceso a su cargo.

• Participa en las acciones de apropiación del conocimiento generado para su proceso.

• Participa en las acciones de transferencia de conocimiento de su proceso.

• Participa en las acciones de sistematización y divulgación de los resultados de investigación e innovación que le sean indicadas por su líder.

• Participa en el desarrollo de las líneas editoriales.

No desarrollada

• Se involucra tangencialmente en las actividades de consolidación del ecosistema de innovación e investigación de la SED y de la Red Educativa La Salle.

• Participa en algunas actividades de generación de conocimiento pertinente, solamente a solicitud de su líder.

• Participa en algunas actividades de apropiación del conocimiento generado, solamente si estas repercuten en su desempeño.

• Participa en algunas actividades de transferencia de conocimiento, si tienen que ver con sus responsabilidades o su rol.

• Sistematiza y divulga los resultados de investigación e innovación de su rol.

• Desconoce las líneas editoriales de la SED.

C D

• Propone acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la SED y la Red Educativa La Salle.

• Propone acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Acompaña y hace seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

• Participa en las acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• Participa en las acciones que conducen a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• Participa tangencialmente en las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• Participa en la revisión de los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• Identi ca nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista a solicitud de su líder.

No desarrollada

• Participa de forma aislada en algunas acciones de revisión sistemática de la Política de calidad educativa, los sistemas integrados de gestión y los procesos educativos de la Red Educativa La Salle.

• No realiza aportes para el diseño de acciones que conduzcan a la mejora de los resultados de enseñanza y aprendizaje en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a las acciones de mejora de los resultados de las pruebas estandarizadas en las obras de la Red.

• No participa en el diseño, la formulación, el acompañamiento y seguimiento a los planes de mejora de las obras de la Red derivados de las autoevaluaciones institucionales.

• No propone nuevos escenarios de despliegue de la misión educativa lasallista.

Exploración

Gestión del cambio y la transformación: capacidad para comunicar la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y lograr que la misma parezca no solo posible, sino también deseable para los stakeholders, con miras a generar en los otros motivación y compromiso genuinos, promover la innovación y los nuevos emprendimientos, y transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Idea y diseña la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible, sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de la SED motivación y compromiso genuinos.

• Promueve la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización y fuera de ella, por lo cual es requerido para asumir ese rol.

• Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa, por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

• Comunica al más alto nivel la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y logra no solo que parezca posible sino también que sea deseable para los stakeholders.

• Genera en todos los integrantes de su proceso motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y los nuevos emprendimientos y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en la organización, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en la organización por su liderazgo y promoción de procesos de cambio y transformación.

Iniciativa y creación de valor: capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras, con el propósito de crear valor a través de oportunidades que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de largo plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza a profundidad las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades no evidentes para los demás.

• Promueve la participación y la generación de ideas innovadoras y creativas en el equipo de trabajo, y brinda retroalimentación e incentivo para que sus integrantes actúen de manera similar dentro de sus procesos.

• Desarrolla la iniciativa y creación de valor en la SED y en la Red para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente para el DLB, la SED y la Red Educativa La Salle por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de largo plazo.

B• Se anticipa a situaciones tanto externas como internas a la organización, así como nacionales, regionales o globales, con visión de mediano plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas a profundidad y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación y la generación de ideas en el equipo de trabajo y brinda retroalimentación e incentivo para que actúen de manera similar dentro de sus respectivos procesos.

• Desarrolla la iniciativa en la SED para que todos, tanto de manera conjunta como individual, estén preparados para responder con celeridad a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en la SED y en la Red por sus propuestas de mejora y e ciencia con visión de mediano plazo.

Intraemprendimiento: capacidad para transformar su gestión, un proceso o proyecto de baja productividad y rendimiento en uno de alta productividad y rendimiento. Capacidad para buscar el cambio, responder cuando se presenta y aprovecharlo como una oportunidad, y guiar en este sentido tanto su accionar como el de otros, con iniciativa y habilidad. Implica vivir y sentir la misión educativa lasallista y constituirse en un promotor de ella.

C D

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo entre quienes lo escuchan.

• Genera entre sus pares motivación y compromiso genuinos.

• Promueve en su proceso la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido en su área, por lo cual es requerido para asumir ese rol por sus pares.

• Es un referente en su proceso por ser un líder y promotor del cambio.

• Comunica la visión estratégica de la SED y de la Red Educativa La Salle y produce entusiasmo al hacerlo.

• Genera entre sus compañeros motivación y compromiso genuinos.

• Promueve entre sus compañeros la innovación y logra transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

• Es coach experto reconocido entre sus compañeros, quienes lo consultan y solicitan su apoyo.

• Es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

No desarrollada

• Su visión estratégica no recibe apoyo por parte de los stakeholders.

• No comunica claramente la visión organizacional, por lo cual no logra impactar ni a los stakeholders ni a sus compañeros.

• Se guía por modas o tendencias no probadas y propone cambios o acciones inadecuados o no relacionados con la estrategia distrital.

• Cuando se requiere un entrenador en materia de cambio, sus compañeros consultan a otras personas y no solicitan su apoyo u opinión.

• No es un referente para sus compañeros en materia de liderazgo para el cambio.

C D No desarrollada

• Resuelve situaciones complejas o de crisis, tanto externas como internas a la organización, con visión de corto plazo, y prevé opciones de cursos de acción e caces y efectivos.

• Analiza las situaciones planteadas y elabora planes de contingencia, con el propósito de crear valor e identi car oportunidades.

• Promueve la participación en la generación de ideas.

• Desarrolla la iniciativa dentro de su proceso, a n de que sus colaboradores estén preparados para responder rápidamente a las situaciones inesperadas o de cambio.

• Es un referente en su proceso y en el ámbito de su área de trabajo por sus propuestas de mejora y e ciencia.

• Resuelve situaciones, tanto externas como internas a la organización.

• Analiza las situaciones planteadas y reacciona de manera oportuna, tanto frente a oportunidades como en la resolución de problemas.

• Promueve la participación entre sus compañeros e incentiva en ellos el mismo comportamiento.

• Desarrolla la iniciativa entre sus compañeros, a n de que estén preparados para responder rápidamente a las situaciones que se planteen en sus respectivos roles o procesos.

• Es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con las responsabilidades de su rol.

• Ante situaciones complejas o de crisis, se siente abrumado y no toma decisiones, a la espera de que se resuelvan por sí solas.

• No comprende las señales que podrían indicarle que un determinado hecho es una oportunidad o un problema, para actuar rápidamente según corresponda.

• No promueve la participación ni él mismo participa; se queda expectante frente a los hechos aguardando el curso de los acontecimientos.

• Pre ere actuar según los usos y costumbres y les propone a los demás igual comportamiento, lo que impide responder rápidamente a las situaciones nuevas o diferentes que se planteen en sus respectivos roles.

• No es un referente para sus compañeros por sus propuestas de mejora y e ciencia, en relación con sus responsabilidades.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Transforma una actividad, trasladándola desde una zona de baja productividad a otra de mayor rendimiento, y se anticipa a otros por su conocimiento, su visión y la pertinencia de las decisiones que toma.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre posibilidades de transformación y de nuevos escenarios o proyectos, aun donde otros no las ven, aprovechándolas mediante políticas y estrategias organizacionales.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía al DLB, la SED y a la Red Educativa La Salle en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para la SED y la Red, si es pertinente.

• Es un referente en el DLB, la SED y la Red por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma procesos, proyectos u obras de la Red, trasladándolas desde una zona de bajos resultados a otra de mayor rendimiento, y actúa con anticipación e iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual diseña planes adecuados para toda la organización.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía los procesos en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para los procesos a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en la SED y en la Red por su calidad de intraemprendedor.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

Ejecución

Planeación y organización: capacidad para determinar e cazmente metas y prioridades de su rol, proceso o proyectos, y especi car las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas actividades del plan táctico y operativo de la SED, para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

• Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para la SED.

• Especi ca las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para la SED, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña e implementa mecanismos de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que se revelan necesarias.

• Se anticipa a posibles obstáculos que puedan interferir en la obtención de las metas y prioridades organizacionales.

• Es un referente en materia de plani cación y organización, tanto a nivel personal como organizacional.

• Diseña métodos de trabajo para su proceso que permiten determinar e cazmente metas y prioridades para su equipo de trabajo.

• De ne etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su proceso, en general, así como para cada etapa en particular.

• Diseña herramientas de seguimiento y veri cación de los grados de avance de las distintas etapas, para mantener el control de los proyectos o procesos y aplicar las medidas correctivas que son necesarias.

• Es proactivo y actúa con efectividad en el manejo de problemas o situaciones inesperadas que podrían obstaculizar el logro de las metas de nidas.

• Es un referente en materia de plani cación y organización para sus compañeros.

Coaching: capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad especí ca y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el rol que la otra persona ocupe en la actualidad o que ocupará en el futuro.

C D

• Transforma el proceso a su cargo, trasladándolo desde una zona de bajos resultados o productividad a otra de mayor rendimiento, y obra con iniciativa.

• Realiza adecuados análisis de las variables económicas, políticas, sociodemográ cas, tecnológicas, ecológicas y culturales, y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados para su proceso.

• Busca el cambio y responde a él con éxito, y guía a su proceso o equipo a su cargo en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las interpreta adecuadamente y las transforma en oportunidades para su proceso o equipo a su cargo y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente en su proceso por su calidad de intraemprendedor.

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad para incrementar su productividad y rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción y descubre así oportunidades, aun donde otros no las ven, a consecuencia de lo cual propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, responde a él y guía a sus colaboradores en esa misma dirección.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza y transforma en oportunidades para sus colaboradores y para sí mismo, si es pertinente.

• Es un referente para sus compañeros por su calidad de intraemprendedor.

No desarrollada

• Transforma las tareas bajo su responsabilidad sin lograr objetivos de mejora en cuanto a productividad o rendimiento.

• Realiza un adecuado análisis de las variables que se encuentran en su radio de acción, pero no detecta oportunidades ni propone planes adecuados en relación con sus responsabilidades.

• Busca el cambio, pero su respuesta no es adecuada o no guía a sus colaboradores para que respondan a él de la mejor manera.

• Frente a situaciones nuevas o cambiantes, las visualiza, pero no logra transformarlas en oportunidades.

• No es percibido como un referente por su calidad de intraemprendedor.

C D

• Determina e cazmente metas y prioridades para su proceso y proyectos.

• De ne las etapas, las acciones, los plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos jados para su rol.

• Utiliza mecanismos de seguimiento y control del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos a su cargo, y aplica las medidas correctivas necesarias.

• Está atento al surgimiento de obstáculos que podrían impedir el logro de las metas pautadas, y los maneja y supera.

• Es considerado un ejemplo en su rol por su gran capacidad de plani cación y organización.

• Determina e cazmente metas y prioridades en relación con las tareas puntuales.

• Determina etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos que le son jados.

• Aplica mecanismos de seguimiento y control que le permiten veri car el cumplimiento de las tareas a su cargo, y realiza las medidas correctivas necesarias.

• Consigue superar, con esfuerzo y dedicación, los obstáculos que impiden el logro de los objetivos de nidos.

• Estructura y plani ca su trabajo y logra e cazmente la consecución de los objetivos planteados.

No desarrollada

• No determina e cazmente metas ni prioridades para su proceso o proyectos a cargo, dado que no visualiza la real importancia que esto tiene para la organización.

• No suele plani car acciones ni de nir tiempos o recursos para lograr los objetivos planteados.

• El seguimiento y control que realiza del grado de avance de las distintas etapas de los proyectos en los cuales participa no son sistemáticos, por lo que no puede aplicar en tiempo y forma las medidas correctivas necesarias.

• No logra superar los obstáculos que se le presentan, lo que le impide la consecución de los objetivos de nidos.

• Le cuesta plani car y organizar e cazmente las tareas que se encuentran a su cargo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Ofrece retroalimentación honesta, respetuosa y objetiva a sus colaboradores o compañeros, señalándoles sus fortalezas y debilidades junto con las necesidades de desarrollo más relevantes.

• Fomenta la independencia y busca desarrollar las capacidades, conocimientos y competencias de sus colaboradores o compañeros, apoyándolos hasta que puedan desempeñarse sin su ayuda.

• Fortalece las capacidades de los demás y trabaja con ellos para identi car fortalezas y experiencias, con el objeto de fomentar el aprendizaje y crecimiento a largo plazo.

• Apoya de manera activa a los colaboradores o compañeros capaces que buscan otras oportunidades dentro de la organización y les brinda consejo.

• Realiza seguimiento de la carrera individual de cada uno de sus colaboradores y les brinda consejo efectivo, considerando todas las variables relacionadas.

• Da retroalimentación positiva en términos de comportamientos concretos, sin emitir juicios personales y brindando un consejo e caz.

• Delega tareas de manera completa y monitorea su cumplimiento, a n de fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.

• Se interesa proactivamente y escucha a sus colaboradores cuando estos le plantean dudas o consultas sobre sus capacidades, y los guía acerca de posibles cursos de acción para incrementarlas.

• Promueve entre sus colaboradores las oportunidades que ofrece la organización en materia de aprendizaje.

• Demuestra interés constante y genuino por el desarrollo y la capacitación de sus colaboradores, tomando en cuenta sus objetivos personales, y los alienta en sus carreras organizacionales.

• Comprende las necesidades y planes personales de sus colaboradores para, después de valorar sus capacidades, asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar sus conocimientos y competencias y crecer dentro de la organización.

Monitoreo y evaluación: capacidad para gestionar datos sobre la ejecución del plan táctico y operativo de la SED, utilizando mecanismos e instrumentos que hagan accesible la información. Capacidad para realizar periódicamente apreciaciones críticas, análisis y valoraciones sobre las acciones desarrolladas por la SED y por las obras de la Red Educativa La Salle, a partir de información proporcionada por el monitoreo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A B

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

•Juzga las operaciones y su organización, formulando apreciaciones, con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los actores involucrados.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, veri cando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto e identi ca diferencias.

•Re exiona sobre las operaciones y su organización, formulando apreciaciones desde su perspectiva.

• Toma decisiones a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora por parte de los miembros de la SED.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación, buscando el cumplimiento del plan táctico y operativo de la SED.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D

• Da retroalimentación sobre comportamientos y comunica las expectativas positivas para un desempeño futuro.

• Brinda la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar las tareas.

• Escucha a sus colaboradores, hace sugerencias para que mejoren en la tarea a realizar y los alienta a participar en actividades de aprendizaje.

• Realiza seguimiento sobre el grado de desarrollo de sus colaboradores, tanto en conocimientos como en competencias, y los alienta a crecer en sus puestos.

• Se informa acerca de los planes personales de sus colaboradores, para luego asignarles tareas desa antes que les permitan desarrollar conocimientos y competencias en sus roles.

• Realiza seguimiento sobre las tareas delegadas y proporciona una retroalimentación constructiva.

• Demuestra con anza en sus colaboradores al delegarles tareas.

• Brinda instrucciones prácticas y proporciona ayuda cuando le es requerido por sus colaboradores. Formula preguntas para veri car que han adquirido nuevas capacidades.

• Cuando le es requerido, realiza un seguimiento positivo del desarrollo de sus colaboradores y no obstaculiza eventuales traslados de estos a otros procesos o roles de la Red.

• Actúa cuando toma conocimiento de la existencia de oportunidades dentro de la organización acordes a las capacidades e intereses de sus colaboradores.

No desarrollada

• Brinda retroalimentación, pero no ayuda a los otros a mejorar en su desempeño o corregir los errores cometidos.

• No brinda instrucciones claras y precisas. Cuando se le solicita ayuda, sus instrucciones no son prácticas, confunde más que aporta.

• Cuando se le solicita ayuda, ofrece realizar por sí mismo la tarea; siempre está dispuesto a hacer lo que el otro le pide, di cultando de ese modo el aprendizaje.

• Di culta el acceso de sus colaboradores a oportunidades en otros procesos de la SED o de la Red.

• Se desentiende de las carreras de sus colaboradores. Si alguno de ellos es promovido, lo felicita señalando primero las di cultades que pueden estar implícitas.

C D No desarrollada

• Diseña e implementa mecanismos e instrumentos para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• Analiza y valora la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• Establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, valorando posibles causas y consecuencias para su proceso.

• Juzga las operaciones y la organización de su proceso, formulando apreciaciones con el objeto de suministrar lecciones aprendidas.

• Toma decisiones para su proceso a partir de las re exiones realizadas y propone mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• Crea entornos de aprendizaje y con anza que estimulan la re exión crítica y las propuestas de mejora sobre su proceso.

• Asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación en el proceso a su cargo.

• Aplica mecanismos e instrumentos señalados por su líder para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades relacionadas con su rol.

• Acoge las indicaciones de su líder sobre la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas desde su rol.

• Identi ca relaciones entre lo ejecutado y lo previsto.

• Valora las operaciones y organización de su proceso y suministra lecciones aprendidas en el mismo.

• Adopta las mejoras a la planeación y ejecución señaladas por su líder.

• Participa en espacios de aprendizaje con re exiones y propuestas de mejora a petición de su líder.

• Participa en la operación y veri ca el cumplimiento por iniciativa de su líder.

• Acoge los mecanismos e instrumentos de nidos por la organización para recoger, compilar, sintetizar y almacenar información pertinente sobre las actividades del plan táctico y operativo de la SED.

• No logra analizar y valorar la información obtenida para determinar la e cacia y e ciencia de las actividades ejecutadas.

• No establece relaciones entre lo ejecutado y lo previsto, y tampoco identi ca posibles causas y consecuencias si se presentan diferencias.

• No logra emitir juicios de valor sobre las operaciones y su organización, por lo que su capacidad de aprendizaje de los errores y éxitos es baja.

• No tiene la habilidad para decidir a partir de las re exiones realizadas y proponer mejoras a la planeación y ejecución futuras.

• No sabe cómo crear entornos de aprendizaje y con anza que estimulen la re exión crítica y las propuestas de mejora.

• Realiza el trabajo encomendado, pero no asegura el funcionamiento e caz y e ciente de la operación y no cuenta con mecanismos de autocontrol y autorregulación.

Experiencia

Líder de líderes: capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión del DLB, de la SED y de la Red Educativa La Salle, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que de ne su carácter de líder. Implica ser un líder ejecutivo al crear un clima de energía y compromiso, junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se veri ca en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo A

• De ne y comunica la visión organizacional y genera a su alrededor entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con los objetivos y metas del DLB, la SED y la Red.

• Asume el liderazgo de equipos diversos y aun problemáticos, mejora su desempeño y logra que alcancen sus respectivos objetivos institucionales.

• Brinda entrenamiento experto y forma a otros líderes en el ámbito de la Red y en otros ámbitos de actuación.

• De ne las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que faciliten su consecución.

• Es un referente interno y externo como líder de líderes, tanto formal como informal.

B• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a todos a identi carse y participar de ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva, aun cuando exista cierta oposición inicial.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de la SED y de la Red.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado dentro de su área como líder de líderes, tanto formal como informal.

Tolerancia a la presión del trabajo: capacidad para trabajar con determinación, rmeza y perseverancia, a n de alcanzar objetivos difíciles o para concretar acciones o decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayores a los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A• Trabaja con determinación, rmeza y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña políticas y procedimientos que permiten llevar a cabo los planes de la SED y de la Red en contextos complejos.

• Toma decisiones que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en cortos espacios de tiempo, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para la organización, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a otros a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

B• Trabaja con determinación y perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Diseña procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Toma decisiones dentro de su nivel de responsabilidad que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos en espacios de tiempo acotados, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para su proceso, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivar a sus colaboradores a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

Empoderamiento: capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados. Capacidad para emprender acciones e caces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la integración del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior al negocio. Implica jar objetivos de desempeño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

C D

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, y motiva a las personas con las que trabaja a identi carse con ellos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos e indirectos, en el ámbito de su área de actuación.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y toma decisiones que facilitan su consecución.

• Es considerado un líder de líderes para sus colaboradores directos, quienes buscan y aprecian su opinión.

• Comunica misión, visión, objetivos y políticas distritales, asegurándose de que han sido comprendidos.

• Conduce equipos a los que reportan otros equipos, de manera e caz y positiva.

• Es un modelo a seguir en materia de liderazgo para sus colaboradores directos.

• Analiza las metas globales e individuales de cada grupo y los apoya en su consecución.

• Es un referente para sus colaboradores directos en materia de liderazgo ejecutivo.

No desarrollada

• Tiene di cultades para transmitir visión, misión y objetivos organizacionales.

• No es percibido como un modelo de líder por los grupos a su cargo.

• Le cuesta delegar y administrar adecuadamente los tiempos.

• No brinda información detallada sobre las metas y objetivos a alcanzar, aunque sostiene que su deseo es ayudar a lograrlos.

• Con su accionar obstaculiza, sin percibirlo, el desarrollo positivo del grupo.

C

• Trabaja con perseverancia para alcanzar con e cacia objetivos difíciles.

• Implementa procedimientos y métodos de trabajo que permiten llevar a cabo los planes para su proceso en contextos complejos.

• Implementa las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño, aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos y en jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus colaboradores, al cuidar las relaciones interpersonales en momentos difíciles y motivarlos a obrar del mismo modo, a n de establecer un clima laboral armónico y de alta productividad.

D

• Trabaja con perseverancia y e cacia para alcanzar los objetivos que se le han jado.

• Aplica procedimientos y métodos de trabajo que le permiten llevar a cabo sus labores en contextos complejos.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

• Trabaja con energía y mantiene el nivel de desempeño esperado, aun en situaciones exigentes y cambiantes, durante jornadas intensas y prolongadas.

• Es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

No desarrollada

• Trabaja con esmero, pero sin e cacia, por lo cual no logra alcanzar los objetivos que se le jan.

• Aplica las indicaciones de sus superiores sin constatar si respetan los procedimientos y métodos de trabajo establecidos por la organización.

• Actúa de acuerdo con las decisiones de sus superiores, en la medida en que no impliquen un esfuerzo mayor al habitual.

• Trabaja utilizando siempre los mismos recursos personales, los cuales no modi ca frente a situaciones exigentes y cambiantes, y no se ofrece a colaborar cuando el trabajo exige una dedicación horaria mayor a la habitual.

• No es un ejemplo para sus compañeros en momentos difíciles.

Comportamientos asociados de acuerdo con el grado de desarrollo

A B

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias, en toda la organización y en la Red.

• Obtiene los mejores resultados organizacionales, logra la integración de las distintas áreas y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para lograr un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta políticas y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a las distintas áreas.

• Es un ejemplo en la organización y en la comunidad donde actúa, por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

• Diseña e implanta métodos de trabajo organizacionales que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados con todos los colaboradores de su proceso.

• Emprende en su proceso acciones e caces para mejorar y potenciar el talento tanto en conocimientos como en competencias.

• Obtiene y supera los objetivos jados para su proceso, logra la integración de los distintos agentes y aprovecha la diversidad de todos los colaboradores para incorporar un valor añadido superior a las tácticas de la SED.

• Implanta procesos y ja objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes a los distintos agentes a su cargo.

• Es un ejemplo en la organización por su capacidad para otorgar poder a sus equipos de trabajo, superando los estándares jados.

Escala orientativa: A = excelente / B = muy bueno / C = bueno / D = mínimo requerido

C D No desarrollada

• Implanta métodos de trabajo que le permiten otorgar poder a los diferentes equipos de colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar y potenciar el talento de sus colaboradores tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y aprovecha la diversidad de los colaboradores de su proceso para añadir valor a la tarea realizada.

• Fija a sus colaboradores objetivos de desempeño claros y medibles, y asigna las responsabilidades correspondientes.

• Es un ejemplo en su área de trabajo por su capacidad para otorgar poder a sus colaboradores, superando los estándares jados.

• Trabaja sobre la base de métodos organizacionales diseñados para otorgar poder a los colaboradores y compartir con ellos tanto los éxitos como las consecuencias de los resultados.

• Emprende acciones e caces para mejorar tanto en conocimientos como en competencias.

• Alcanza los objetivos jados y, al mismo tiempo, logra añadir valor a la tarea realizada.

• Se desempeña con e cacia sobre la base de objetivos de desempeño claros y medibles.

• Es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados a su rol.

• Su desempeño no se basa en los métodos de trabajo organizacionales especialmente diseñados para otorgar poder a los colaboradores, por lo cual estos no pueden actuar de acuerdo con lo esperado.

• Emprende acciones para mejorar, tanto en conocimientos como en competencias, sin alcanzar el nivel deseado por la organización en relación con su rol.

• Alcanza los objetivos jados sin lograr, al mismo tiempo, añadir valor a la tarea realizada.

• Realiza las tareas solicitadas sin alcanzar los criterios de calidad establecidos.

• No es un ejemplo para sus compañeros por su capacidad para trabajar bajo empoderamiento y, al mismo tiempo, superar los estándares jados para su puesto de trabajo.

Cuali cación académica y organizacional:

Profesional con maestría o doctorado, con amplio conocimiento de los procesos del DLB y del funcionamiento de la Red Educativa La Salle, experto en la gestión educativa de las obras, el liderazgo distribuido y la calidad de la enseñanza y el aprendizaje, con capital relacional de alto valor en el sector educativo y capacidades ejecutivas para dirigir el portafolio de proyectos de la SED.

Criterios para la selección:

Per l preferente: grado de desarrollo B en el 80 % de las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento.

Per l mínimo: grado de desarrollo C en todas las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento.

Per l no apto: 50 % o menor cumplimiento del grado de desarrollo C en todas las habilidades y capacidades del modelo de per lamiento.

7.2. Gestión del desempeño

El análisis, valoración y gestión del desempeño de los miembros del equipo de la Secretaría de Educación re eja su compromiso con el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados y el aprovechamiento adecuado de los recursos y capacidades con los que cuenta. De igual forma, tiende un puente entre el líder y su equipo de mutua comprensión y diálogo abierto, en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas, y cómo hacer para mejorar los resultados.

El medio por excelencia utilizado para valorar los resultados alcanzados por el equipo es la evaluación del desempeño, cuyos bene cios son:

Tomar decisiones sobre necesidades para el cierre de brechas y el desarrollo de las personas.

Reconocer y retroalimentar sobre el grado de satisfacción con las actividades desarrolladas y los logros alcanzados.

Las personas necesitan y esperan esa retroalimentación, a partir de la cual pueden identicar mejores prácticas para el desarrollo de sus actividades y la necesidad de modi car comportamientos para lograr desempeños superiores.

La evaluación de desempeño permite detectar necesidades de formación, descubrir personas clave, proponer reubicaciones, resolver inquietudes de los colaboradores, motivar al equipo al comunicarles su desempeño e involucrarlos en la de nición de cursos de acción para la mejora. En consecuencia, aumenta el rendimiento y la productividad individual y del equipo y los resultados de la SED en su conjunto.

El instrumento utilizado para realizar la evaluación del desempeño en la SED se basa en comportamientos, de modo que permite identi car de inmediato el punto en que la persona se aleja de la escala. Con este método, se puede describir de manera especí ca qué acciones deberían (o no deberían) exhibirse en el rol. Para el análisis del desempeño, se usarán las habilidades y capacidades de nidas en los per les (numeral 7.1), por la ventaja que brinda de contar con criterios o pautas de rendimiento concretos.

La evaluación iniciará con un enfoque de 90º, es decir, entre el líder de la Secretaría de Educación y cada miembro del equipo, para luego pasar a los 180º, donde se adicionará la autovaloración. Estas dos perspectivas sobre el desempeño darán la pauta para ampliar la mirada hacia 270º, donde se tendrá la posibilidad de realizar una valoración adicional desde la visión de los pares, aumentando el nivel de objetividad. Finalmente, se podrá llegar a la evaluación de 360º, que contará con la participación de algunos miembros o agentes de la Red Educativa La Salle, como principal receptora de los servicios de la SED, con el n de realizar una valoración desde su percepción sobre la satisfacción de las necesidades y expectativas.

7.2.1. Formato de evaluación del

desempeño del líder del proceso

Liderazgo y gestión educativa

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Evaluación del desempeño

Proceso: liderazgo y gestión educativa

GRADO DE DESARROLLO

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E

EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

EJECUCIÓN

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Los comportamientos a evaluar para este per l con el nivel ideal marcado.

OBSERVACIONES

7.2.2. Formato de evaluación del desempeño del líder del proceso

Cultura ambiental, de sostenibilidad y del cuidado

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá Evaluación del desempeño

Proceso: cultura ambiental, de sostenibilidad y del cuidado

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E

EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

EJECUCIÓN

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Los comportamientos a evaluar para este per l con el nivel ideal marcado.

OBSERVACIONES

7.2.3. Formato de evaluación del desempeño del líder del proceso

Investigación e innovación

educativa

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Evaluación del desempeño

Proceso: investigación e innovación educativa

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E

EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

EJECUCIÓN

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Los comportamientos a evaluar para este per l con el nivel ideal marcado.

OBSERVACIONES

7.2.4. Formato de evaluación del desempeño del líder del proceso

Calidad, resultados e impacto del servicio

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá Evaluación

del desempeño

Proceso: investigación e innovación educativa

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E

EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

EJECUCIÓN

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EXPERIENCIA

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Los comportamientos a evaluar para este per l con el nivel ideal marcado.

OBSERVACIONES

7.2.5. Formato de evaluación del desempeño del líder de los procesos: Direccionamiento y transformación prospectiva, Relacionamiento y alianzas estratégicas y Gestión de contratos y convenios

Secretaría de Educación del Distrito Lasallista de Bogotá

Evaluación del desempeño

Procesos: direccionamiento y transformación prospectiva - relacionamiento y alianzas estratégicas - gestión de contratos y convenios

HABILIDADES Y CAPACIDADES

HABILIDADES HUMANAS (POWER SKILLS)

Trabajo en equipo y colaboración

Comunicación efectiva y asertiva

Solución de problemas

Creatividad e innovación

Adaptabilidad y exibilidad

Compromiso con la calidad del trabajo

HABILIDADES SISTÉMICAS Y DE PROCESO

Pensamiento analítico y optimización

Orientación a los resultados

Responsabilidad social

HABILIDADES TECNOLÓGICAS

Actualización y mantenimiento de la nube

Uso de tecnologías de la información y la comunicación

Diseño y análisis de formularios e informes

HABILIDADES RELACIONALES

Cierre de acuerdos y alianzas estratégicas

In uencia y negociación

Relaciones públicas

HABILIDADES TÉCNICAS

Conciencia organizacional

Conocimientos técnicos

Credibilidad técnica

CAPACIDADES E EXPERTICIA

Liderazgo educativo

Cultura de cuidado

Innovación educativa

Calidad educativa

EXPLORACIÓN

Gestión del cambio y la transformación

Iniciativa y creación de valor

Intraemprendimiento

EJECUCIÓN

Planeación y organización

Coaching

Monitoreo y evaluación

EXPERIENCIA GRADO DE DESARROLLO

Líder de líderes

Tolerancia a la presión del trabajo

Empoderamiento

Los comportamientos a evaluar para este per l con el nivel ideal marcado.

OBSERVACIONES

Referencias

Alles, M. (2015). Diccionario de comportamientos. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas. (2022). Horizonte Educativo Pastoral. Versión actualizada. Bogotá: Autor.

Distrito Lasallista de Bogotá. (2022). Red Educativa La Salle. www.lasalle.org.co

Hermanos de las escuelas cristianas. (2020). Declaración sobre la misión educativa lasallista. Desafíos, convicciones y esperanzas. Roma: Casa generalicia.