Posicionamiento RedEducativaLaSalle Formacióneinvestigación Interdisciplinariedad
Liderazgo Distribuido
Líderes y gestores
Coordinadores(as) Académicos(as)
Interno y externo
Trabajo Colaborativo
Figura 1. Factores clave y habilitadores del currículo con sello verde.
Currículo Sello Verde
El lector encontrará estas tres dimensiones nombradas como factores que son desarrollados en secciones de manera independiente sin perder de vista su necesaria articulación. Precisamente, la sección nal de este documento justica la necesaria interdependencia entre estos factores a través de tres habilitadores (posicionamiento, interdisciplinariedad y trabajo colaborativo), que como
acciones articuladoras deberían asegurar tanto la calidad de ese currículo como su sostenibilidad en el tiempo.
Factor de innovación educativa
Factor de liderazgo
Factor curricular
Describe los principios que hacen de la innovación en procesos de enseñanza y aprendizaje un enfoque que orienta las acciones de mejora educativa.
Formula los principios que deben orientar la práctica de líderes que desde sus instituciones impulsan la implementación y apropiación del CSV.
Sitúa los principios de una innovación curricular, llamando la atención sobre aspectos críticos como la alineación, la transversalidad y la evaluación para el cierre de brechas de aprendizaje.
Tabla 1. Estructura del documento por factores y principios
Referentes que fundamentan el sentido y propósito de este documento
Como punto de partida, este documento reconoce dos referentes que ha construido la Red Educativa La Salle para dar un sentido y propósito formativo a la acción educadora. Por un lado, se encuentra el Horizonte Educativo Pastoral, el cual representa una apuesta por la educación como medio para construir procesos sociales. En dicho Horizonte, se expresa un conjunto de ejes articuladores directamente relacionados con la construcción de un CSV como son a) la ética del cuidado y la ecología integral; b) la práctica docente re exiva y pertinente; c) la investigación e innovación educativa; y d) la transformación del entorno social. Como se verá a lo largo de este documento, esos cuatro ejes articuladores están coherentemente alineados con el camino que se espera que trace una comunidad educativa que se mueva hacia una innovación curricular que transforme las vidas y los entornos de la casa común.
El segundo referente construido por la Red Educativa La Salle es aquel que formuló el nodo de promoción de la ética del cuidado y la ecología integral, y
que contempla tres énfasis: educación ambiental, gestión ambiental y cultura ecológica. Estos se presentan como escenarios que pueden ser a su vez grados de madurez en la incorporación del currículo con sello verde. Por tanto, pueden ser inspiradores para la formulación de la visión como se podrá ver más adelante en este mismo documento. Igualmente, se reconocen los cuatro componentes que estructuran el CSV para la Red: Direccionamiento organizacional, Responsabilidad social y ambiental, Propuesta Pedagógica y Cultura de paz.
Desde un marco para la innovación educativa, esta línea de base se inspira en dos referentes académicos. Por un lado, se encuentran los Lineamientos para investigar y evaluar innovaciones educativas (Cifuentes & Caldas, 2018), el cual enuncia las directrices para comprender la naturaleza de una innovación educativa y desde ahí hacer preguntas que nos lleven a re exionar sobre los efectos de ella para mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje. Estos lineamientos sirvieron como base para estructurar la iniciativa sobre innovación educativa que se impulsó desde la secretaría de educación, y que acá se presentan como uno de los factores clave del CSV.
Desde ese mismo marco de innovación educativa, esta línea de base pretende darle a los líderes de las innovaciones curriculares con sello verde una guía para que sus experiencias pedagógicas se sostengan en el tiempo. Por ello, otro de los referentes es el texto Transformaciones que perduran: Orientaciones para garantizar la sostenibilidad de una innovación educativa. (Cifuentes et al 2024), del cual se desprende un conjunto de dimensiones y preguntas como ¿Qué factores debe tener en cuenta un líder educativo para que una innovación perdure? ¿Cómo lograr que una innovación educativa se sostenga en el tiempo, a pesar de las di cultades a las que se enfrenta durante su implementación?
Finalmente, otro de los insumos que sirvió para la construcción de este documento fueron los acercamientos al conjunto de instituciones educativas de la Red Educativa La Salle que vienen implementando el CSV. Dicho acercamiento implicó el seguimiento a las diferentes experiencias de implementación de obras o ciales y no o ciales, y un conjunto de encuentros con algunas de estas obras para entender mejor la realidad y complejidad que enfrentan en la etapa inicial de implementación.
Se espera que este documento sea una guía para que la implementación que se
viene desarrollando a diferentes niveles y grados de desarrollo tenga el mejor direccionamiento posible. Los líderes, gestores y sus equipos de trabajo deben usarlo de manera adaptativa y re exiva de modo que más que una prescripción, sirva como herramienta orientadora para volver realidad la visión de cambio que logren formular en sus instituciones.
Factores clave en la implementación del Currículo Sello
Verde
A continuación, se formulan los factores que resultan centrales para que el direccionamiento del CSV tenga la calidad esperada, responda a la visión que le imprime la Red Educativa La Salle y garantice que los niños, niñas y jóvenes desarrollan competencias para el cuidado de la vida. Como se dijo más arriba, los tres grandes factores se encuentran relacionados pero ameritan una descripción sobre el tipo de principios que se deben cuidar, atendiendo a referentes teóricos y empíricos (estos últimos referidos a las experiencias de implementación de las diferentes obras).
Factor de innovación educativa
Se de ne la innovación educativa como la introducción de una mejora en un contexto educativo, en el cual se identi ca un problema que es reconocido por la mayoría de actores, y el cual direcciona la necesidad de un cambio de tipo educativo.
Principios de la innovación educativa
Partiendo de la de nición dada anteriormente, tres principios resultan centrales:
La innovación supone un cambio plani cado. Como lo plantean autores como Rivas (2000), no todo cambio es deseable ni obedece a una plani cación. Por ende, la innovación educativa debe responder a una planeación que dirija los esfuerzos. Esto es lo que precisamente conlleva a hablar de liderazgo de las innovaciones en el sentido en que este cambio supone un direccionamiento.
La innovación implica la introducción de un elemento novedoso que es de carácter relativo. Si bien se habla de originalidad cuando se piensa en la palabra innovación, no se debe pensar que la introducción de la mejora debe ser radicalmente original. La innovación puede signi car simplemente la inspiración que lleva a adaptar ideas pertinentes que otros han implementado en otros contextos, y que nos parece que pueden tener sentido en nuestro contexto. Por esa razón, más adelante se hablará del uso de referentes desde un marco de innovación, pues esas ideas inspiradoras que pueden llevarnos a cambiar surgen de otros contextos y ameritan una adecuada adaptación.
La innovación debe ser concebida como un proceso de aprendizaje. Creer que la introducción de un elemento innovador surtirá efecto inmediato nos lleva a creer que solo el éxito es lo que cuenta. Solemos olvidar que aprendemos también por el error y es precisamente eso lo que fomenta una cultura de la innovación. Dejar de lado la búsqueda de la certeza y el éxito y, en su lugar, reconocer la incertidumbre, nos vuelve más propensos a identi car aspectos de mejora y a aprender más allá del resultado nal.
Los anteriores principios se siguen de lo que se denomina como un marco de innovación educativa, el cual reconoce que cada innovación curricular con sello verde es diferente de las demás. Esta naturaleza diferenciada nos debe llevar a explorar por ejemplo el nivel de madurez o desarrollo que ha logrado, el alcance al que pretende llegar o los actores que están involucrados (Cifuentes & Caldas, 2018).
Pese a ese carácter tan particular, nos interesa mencionar dos aspectos clave en el contexto de innovaciones en el CSV que el acercamiento a las instituciones educativas evidencia como necesarios.
Uso de referentes en sostenibilidad ambiental
Cualquier innovación educativa, sea curricular o de cualquier otra naturaleza, supone para su consolidación de referentes externos. En muchas de las experiencias de implementación se pudo identi car el uso y apropiación de referentes tales como:
Referente Fuente
Objetivos de Desarrollo
Sostenible
Pacto Educativo Global
Urgencias educativas
UNESCO (2015)
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Biodiversidad (2022)
PERLA (2023)
Laudato Sí Encíclica del Papa Francisco (2015)
Tejiendo las líneas del PRAE SED (2020)
Orientaciones pedagógicas.
Educación ambiental con enfoque territorial y rural
SED (2020)
Derechos Básicos de Aprendizaje MEN (2016)
Estándares Básicos de Competencias en Ciencias Naturales y Ciencias Sociales
MEN (2006)
Tabla 2. Referentes nacionales e internacionales para la adaptación y diseño de estrategias innovadoras
Como primer factor de riesgo, se encuentra la omisión o abordaje super cial de este tipo de referentes. Esta traducción de documentos nacionales o internacionales no es tarea sencilla pues además de tener a la mano este tipo de documentos, es indispensable su comprensión, y apropiación situada a las necesidades y realidades de la institución en materia de sostenibilidad.
La Red está en la tarea de recoger de manera periódica los principales referentes a nivel nacional e internacional para tenerlos a disposición de las instituciones educativas. Sin embargo, contar con dicho repositorio es una base importante pero no su ciente: El trabajo interno en cada institución -fruto de un liderazgo distribuido- debe llevar a analizar qué tipo de referentes, qué estrategias y qué valor agregado ofrecen cada uno de ellos. Ello además puede garantizar que las instituciones cuenten con un cierto grado de alineación de lenguaje y de enfoque al momento de operacionalizar el CSV.
Desarrollo de una cultura de la innovación
Se entiende por cultura de la innovación un ambiente comunitario e institucional que genera un conjunto de percepciones, rutinas, valores, prescripciones y prácticas sociales, los cuales propician el reconocimiento y la creación de conocimiento pedagógico y le dan valor social a la inventiva grupal (MEN, 2022). Esta de nición de la o cina de innovación educativa del Ministerio de Educación Nacional resalta un aspecto central, a saber, la creación de unas capacidades en las personas para que esas rutinas y prácticas lleguen a posibilitar la innovación. Dentro de los ámbitos estratégicos que menciona este marco del Ministerio de Educación, se menciona el desarrollo de capacidades docentes.
El gobierno y la gestión institucional
El currículo y las prácticas pedagógicas
El desarrollo de capacidades docentes
La gestión del conocimiento pedagógico
Redes y alianzas: ecosistema de innovación educativa
Figura 2. Cinco ámbitos estratégicos para el fomento de una cultura de la innovación (MEN, 2022)
Como parte del CSV, el desarrollo de capacidades implica que los docentes tengan procesos de cuali cación profesional en al menos dos áreas que a continuación se enuncian.
Formación en sostenibilidad ambiental: Teniendo presente que la apuesta institucional sobre el tema es compleja en términos de lo que se espera que
ocurra a largo plazo (lograr una cultura ecológica), las capacidades de cada institución educativa no se pueden circunscribir a un nodo que centralice y canalice el tema en la institución o a documentos o ciales que circulen periódicamente con algunos miembros de la comunidad educativa. Al igual que el liderazgo, la experticia en temas de sostenibilidad ambiental debe estar distribuida a varios niveles y con grados de apropiación diferenciados. En cualquier caso, debe garantizarse que los documentos referentes (ver más arriba) sean apropiados gracias a espacios formales que se caractericen por ser espacios re exivos y aplicados a la realidad de cada institución.
Formación en investigación y difusión: Atendiendo a los principios de la innovación educativa arriba enunciados, el aprendizaje y la re exividad deben ser prácticas permanentes. Es importante considerar que la prácticta investigativa para el quehacer docente no es monolítica, e implica aspectos como hacerse preguntas, el hábito de indagar, y desde ahí orientar procesos de escritura y difusión sobre lo que hacen. Una institución que lidere el CSV debe ser un ambiente en el que los docentes documenten, sistematicen y divulguen sus experiencias. En tal sentido, la planeación anual debería considerar alojar espacios para que todo esto ocurra. Incluso si ya existen docentes que hagan investigación, la idea es que se generen comunidades de aprendizaje donde todos puedan aprender a investigar, investigando y aprendiendo de otros.
Factor de liderazgo
Se de ne el liderazgo como la capacidad de ejercer in uencia sobre las personas para alcanzar los objetivos propuestos (Yukl, 2010). Esta de nición recoge entonces dos acciones clave que se esperan de un buen liderazgo para direccionar currículos con sello verde: la capacidad para formular y posicionar una visión de cambio, así como también la capacidad de in uir sobre una comunidad educativa para promover dicho cambio en las actitudes y comportamientos.
Partiendo de la literatura sobre liderazgo educativo, Leithwood et al. (2006) propone cuatro dominios de prácticas que caracterizan el liderazgo transformador y del cual se desprende un subconjunto de prácticas asociadas.
Dominios de Práctica Prácticas Especí cas de Liderazgo
Establecer Dirección.
Construir Relaciones y Desarrollar a las Personas.
Construir una visión compartida.
Identi car objetivos especí cos a corto plazo, compartidos.
Crear expectativas de alto desempeño.
Comunicar la visión y los objetivos.
Estimular el crecimiento de las capacidades profesionales de las personas.
Proveer apoyo y demostrar consideración individual.
Modelar los valores y prácticas del colegio.
Construir relaciones de con anza en la comunidad educativa.
Establecer relaciones de trabajo productivas con los sindicatos de docentes.
Construir una cultura colaborativa y de liderazgo distribuido.
Rediseñar la Organización para apoyar las Prácticas Deseadas.
Mejorar el Programa Pedagógico
Estructurar la organización para facilitar la colaboración.
Construir relaciones productivas con familias y comunidades.
Conectar al colegio con su entorno más amplio.
Mantener un ambiente escolar seguro y saludable.
Asignar recursos para apoyar la visión y objetivos del colegio.
Asignar el equipo necesario para el programa pedagógico.
Proveer apoyo pedagógico.
Monitorear el progreso en el aprendizaje de los estudiantes y en la mejora escolar.
Proteger al equipo de las distracciones de su trabajo pedagógico.
Tabla 3. Dominios de práctica para el fomento de un liderazgo transformador (tomado y traducido de Leithwood et al., 2006)
Con relación especí ca al CSV, es importante considerar que cualquier esfuerzo por implementarlo debe considerar al menos tres principios que recogen algunos de estos dominios sobre liderazgo educativo, pero que se sitúan en la realidad de las instituciones de la Red Educativa La Salle:
Se entiende la visión como aquella formulación que provee una dirección con relación al cambio deseado, y que representa un esfuerzo por articular una propuesta de transformación que sea lo más compartida y sentida colectivamente (Day & Sammons, 2013). Esta de nición supone que el líder del CSV debe estar en capacidad de formular una propuesta clara de cambio, que sea fácilmente comunicable, y que permita integrar una visión realizable pero que motive al cambio hacia una cultura ecológica.
Una buena visión en un CSV debe estar en capacidad de identi car apropiadamente el problema al que se enfrenta la institución educativa con relación a la situación que vive incluso el entorno local y comunitario. Así mismo, debe expresar ideas complejas en palabras sencillas a través de enunciados claros y creíbles sobre el futuro. Como se ha insistido más arriba con relación a las innovaciones educativas, una buena visión debe estar inspirada en referentes apropiados, esto es, en modelos para pensar el cambio, para lo cual puede servirse de símbolos y frases que apelen incluso a guras de la retórica para enfocar la atención (Bass, 1985; Day & Sammons, 2013). Sin confundirse con la misión y visión que se declare en la institución, la visión especí ca del CSV debe estar alineada con el Proyecto Educativo Institucional (PEI) y el Horizonte Educativo Pastoral de manera que exista coherencia.
Formulación de una visión orientada al sello verde Distribuir y centralizar acciones
La Red Educativa La Salle tiene como enfoque central el liderazgo distribuido. Este enfoque asume que no es el individuo -a través de un cargo- quien debe ejercer la in uencia y dirección de una institución educativa. Por el contrario, la acción conjunta implica que la mayor cantidad de miembros de la comunidad educativa deben aportar desde sus capacidades para responder a las necesida-
des y responsabilidades que son compartidas. En tal sentido, este tipo de liderazgo favorece la interdependencia, la construcción y la adopción de una visión compartida (Mesa de Liderazgo Escolar, 2021).
Hablar de liderazgo distribuido en la práctica no es un asunto menor. La realidad organizacional tan compleja hace que delegar, distribuir, coordinar acciones conjuntas vaya en contravía de estilos de liderazgo más centrados en el directivo y en entornos que pueden ser más o menos verticales. En el acercamiento a las instituciones educativas de la Red se identi caron al menos tres tipos de desarticulación: a) entre la coordinación académica y la administrativa; b) entre los nodos que deberían involucrar el Currículo Sello Verde (liderazgo, innovación y promoción de la ética del cuidado y ecología integral); c) entre el coordinador y los profesores encargados o relacionados con el tema ambiental en la institución. Al mencionar 'desarticulación' no se quiere decir total incomunicación o ausencia de un plan de trabajo, sino la falta de uidez en el diálogo y la calidad en la coordinación de acciones conjuntas. Por lo anterior, resulta esencial que los principios del liderazgo y la gestión sobre los que viene trabajando la Red -es decir los del liderazgo distribuido- se re ejen en una coordinación de acciones entre actores clave dentro y fuera de la institución.
Una práctica fundamental es la de reconocer y articular las experiencias previas. Implementar el CSV respondiendo a un mandato que borra o desconoce las iniciativas previas en sostenibilidad es un riesgo presente en varias de las instituciones que han recorrido un camino en el tema. Muchas veces esto ocurre en un ambiente organizacional que debe atender a muchas demandas que rebasan el componente de sostenibilidad. Si en efecto muchas de las instituciones educativas han recorrido un camino en el tema de la sostenibilidad -que podía provenir del mismo PRAE o de otras iniciativas a nivel local- la articulación entre esas experiencias previas y el direccionamiento a un CSV implicará un liderazgo que sepa reconocer el valor de estas iniciativas para no empezar desde cero.
Ámbitos críticos de gestión
La literatura sobre liderazgo reconoce que la gestión es parte importante en la práctica del direccionamiento de una institución educativa. Como ya se ha men-
cionado arriba sobre la importancia de contar con referentes desde un marco de innovación educativa, al hablar de gestión del cambio resulta importante retomar la guía 34 del Ministerio de Educación Nacional, la cual identi ca cuatro tipos de gestión que direccionan el trabajo que debe realizar un equipo directivo para asegurar la calidad en los procesos educativos -gestión directiva, gestión académica, gestión administrativa y nanciera, y gestión comunitaria (MEN, 2008)-. A continuación se destacan dos de ellas que tienen directa relación con el liderazgo y gestión del CSV:
Gestión comunitaria: Para potenciar un CSV, resulta determinante la interacción con aliados externos. En varias de las instituciones educativas que implementan acciones con mediana y larga trayectoria, se encuentra que el liderazgo distribuido implica la interacción con organizaciones barriales, colectivos activistas en el tema ambiental, padres de familia y entes territoriales que trabajan alrededor de las zonas verdes estratégicas (brazos hídricos, humedales, etc.).
Desde un marco de innovación educativa, este supone que la naturaleza de las innovaciones curriculares con sello verde deben tender a superar el nivel de aula y llegar en muchas ocasiones hasta el ámbito comunitario y barrial extendido.
Gestión nanciera: Un aspecto determinante para lograr los objetivos estratégicos que se traza un equipo que lidere un CSV es la consecución de recursos económicos. Esto supone adecuarse a las lógicas de planeación que en muchos casos se terminan de de nir al nalizar el año académico. De igual manera, es importante considerar que cualquier innovación educativa requiere soporte y acompañamiento a mediano y largo plazo para que pueda ser sostenida en el tiempo (Cifuentes et al, 2023). En tal sentido, el vínculo entre el coordinador académico, el equipo administrativo y quienes lideren el CSV debe estar articulado para realizar este tipo de planeaciones en su dimensión nanciera.
Factor curricular
El currículo es la materialización de una selección cultural con propósitos formativos, que se basa en la organización de la experiencia educativa de los estudiantes a través de ciertos contenidos, habilidades, valores, signi cados y tiempos (Bernstein, 1975, 1990; Aguilar Soto, 2017). Como prescripción basada
en ideales educativos, el currículo “establece el qué, el por qué y el para qué de la transmisión cultural que la educación escolar realiza, y por ello es, estructuralmente, un nodo vertebral de tal transmisión” (Cox, 2018, p. 120).
Se comprenden las innovaciones curriculares como cambios usualmente intencionados en uno o en varios componentes: losofía institucional, propósitos educativos, contenidos de enseñanza, tiempos, experiencias de aprendizaje, estrategias pedagógicas o sistema de evaluación (Leithwood, 1981; Kärkkäinen, 2012).
Como se ha dicho más arriba, las innovaciones curriculares deben contar con referentes que permitan sustentar el tipo de cambios que se pretenden lograr. Precisamente, uno de los cuatro componentes del CSV es el de la propuesta pedagógica, el cual incluye la construcción y revisión del PEI, el plan de estudios, el plan de área y los planes de asignatura, así como también la re exión sobre las prácticas de aula. Los siguientes principios -comunes a cualquier innovación curricular- deben ser situados en la implementación del CSV y a la realidad de cada organización escolar lasallista.
Flexibilidad y transversalidad curricular
La priorización de aprendizajes por parte de las áreas debe permitir que se de paso a acuerdos y puentes entre las mismas, de modo que proyectos que tengan el componente de sello verde no sacri quen las competencias (estándares) que se espera desarrollar, pero sí posibiliten la integración entre disciplinas. Forzar esa integración representa un factor de riesgo, por cuanto el diálogo y negociación debe llevar a una construcción curricular pertinente. Desde el mismo PRAE se invitaba hace años atrás a dejar la focalización del componente de sostenibilidad en una asignatura. En general no está mal que exista aún una centralidad y liderazgo del área de Ciencias Naturales o similares. El problema radica en que se quede anclada solamente allí y no exista un diálogo con las demás asignaturas.
Alineación curricular
Como se sabe, cada institución educativa tiene una trayectoria particular a nivel curricular lo cual se ve in uenciado por la población que atiende y sus realidades sociales y locales. Si bien no es la regla, algunas de estas instituciones tienen unas apuestas estructurales que han venido consolidando en términos de iniciativas, líneas transversales, umbrales, y demás formas de nombrar ejes que pretenden atravesar el currículo y convertirse en un sello propio. Si bien son una oportunidad, estas apuestas no siempre dialogan con el sello verde de manera armónica y hacen que incluso este último quede rezagado o añadido sin una integración adecuada. Reconociendo la autonomía institucional que se declara
desde la misma Ley General de Educación, también la necesaria alineación entre instituciones que hacen parte de la Red Educativa La Salle, es prioritario que el CSV se materialice en cada institución de manera diferenciada y armónica. Respetar las diferencias en trayectoria y visión hace parte de la riqueza de estas instituciones educativas. En todo caso, el liderazgo y gestión académica deben llevar a que la armonización con esta apuesta curricular no sea accesoria y se integre con el plan estratégico que cada institución realice.
Esta alineación también supone un esfuerzo por integrar a ese plan estratégico institucional el Horizonte Educativo Pastoral, y así mismo el sistema de gestión de calidad. Si bien cada uno tiene su relevancia, alcance y propósitos particulares, es tarea del liderazgo y gestión del CSV lograr que exista una coherencia entre estas tres apuestas institucionales.
Evaluación: hacer visibles los aprendizajes fruto de la implementación del CSV
Una creencia muy arraigada entre los docentes es que la evaluación debe remitirse a listas de chequeo y a una lógica de rendición de cuentas. Si se pretende implementar el CSV desde un marco de innovación, incluso la evaluación de aprendizajes debe ser repensada dejando de lado la concepción tradicional que la vuelve un mecanismo de control y reporte burocrático. Desde tal marco de
innovación, la evaluación debe ser aliada para dar información útil al docente, al área y a la institución; esto remite al sistema institucional de evaluación (Decreto 1290) según el cual ningún niño, niña o joven debe quedarse atrás.
Los CSV se caracterizan por promover iniciativas muy diversas y ricas en información sobre el desempeño y el desarrollo de competencias en los estudiantes. Dejar de aprovechar esta particular naturaleza de estas innovaciones, es limitar la evaluación a una lógica de veri cación; ello entonces no permite el análisis sobre el efecto de las innovaciones curriculares o el cierre de brechas en los aprendizajes.
Habilitadores que articulan los factores claves del CSV
Como se enunció al inicio de este documento, la Figura 1 esquematiza los factores que hacen parte de un currículo con sello verde que se lidera desde un marco de innovación educativa. Sin embargo, dicha descripción no puede quedar completa si no se consideran los tres habilitadores que articulan esos vértices. A continuación se enuncian estos habilitadores en términos de sus implicaciones para la práctica de los líderes y las instituciones que implementan el CSV. En cada habilitador se hará mención de una acción articuladora que es la que concretiza
Innovación Educativa
Posicionamiento RedEducativaLaSalle
Líderes y gestores Coordinadores(as) Académicos(as)
Formacióneinvestigación Interdisciplinariedad
Liderazgo Distribuido
Interno y externo
Trabajo Colaborativo
Figura 1. Factores clave y habilitadores del currículo con sello verde.
Currículo Sello Verde
Posicionamiento
Como se ha mostrado en esta línea de base, el trabajo de líder supone construir una visión de cambio con relación a la sostenibilidad. Esta visión implica su posicionamiento en la institución educativa como una visión compartida, lo cual supone que el trabajo distribuido lleve a conformar equipos de trabajo que se retroalimenten y puedan alinearse reconociendo la diversidad de posturas y de iniciativas que puedan surgir. Posicionamiento no debe ser sinónimo de imposición, sino de diálogo constructivo.
Acción articuladora: Red educativa la Salle. Para lograr el posicionamiento ya descrito, es necesaria una perspectiva de trabajo en red que sea producto de un liderazgo entre los nodos que se encuentran dentro de la institución pero que funcionan como vasos comunicantes.
Interdisciplinariedad
El currículo innovador como se ha descrito, supone dentro de sus atributos la exibilidad y transversalidad. Esto implicará el diálogo entre áreas disciplinares que históricamente no dialogaban pero ahora tienen el reto de entablar puentes. Hacer de la interdisciplinariedad una realidad no será tarea fácil a menos que -desde un marco de innovación educativa- se orienten procesos de investigación re exiva en la que los maestros cuali quen su práctica y orienten intervenciones curriculares con pertinencia.
Acción articuladora: Formación e investigación. Para lograr la interdisciplinariedad, es necesario entonces la formación permanente y crear condiciones para la investigación sobre las prácticas educativas.
