Sabina Škrtić, dipl. oec. SAPONIA D.D. OSIJEK IZGRADNJA SUSTAVA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA NA PRINCIPIMA UČEĆE ORGANIZACIJE I SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM Gospodarsko okruženje u kojem su se u zadnjih pet godina našle hrvatske tvrtke pretpostavlja promjenu modela upravljanja i rukovođenja u maniri poslovanja u okruženju promjena. Najvećim dijelom to znači promjene u smislu prilagodbe strategije razvoja i reforme u poslovanju koje trebaju osigurati rast globalnog poslovanja, otvoriti nova radna mjesta, kreativno odgovarati na zahtjeve tržišta. Mnogobrojna istraživanja, među kojima i istraživanje Međunarodne banke za obnovu i razvoj, ukazuju na činjenicu kako se hrvatske tvrtke teško prilagođavaju novim uvjetima poslovanja, što pokazuje podatak da od svih ostalih zemalja u tranziciji Hrvatska ima puno manji rast društvenog brutto proizvoda. Očigledno je da hrvatsko gospodarstvo mora brže krenuti sa reformama. “Čarobnog recepta” za to nema, ali je sigurno da svaki gospodarski sudionik mora krenuti od sebe. Na prvom mjestu treba definirati nosioca reformi, nosioca poslovanja svakog pojedinog pravnog subjekta, nosioca svake poduzetničke ideje, nosioca razvoja – tj. čovjeka. Prvi korak je zasigurno uopće prihvaćanje načina razmišljanja u smislu potrebe kontinuiranog unapređenja poslovanja, što kao prioritet pretpostavlja na prvom mjestu obrazovanje zaposlenika na svim razinama, sa ciljem da se zaposlenike pripremi na promjene te na opću kulturu učenja i na osjećaj pripadnosti tvrtki. Gotovo sve veće hrvatske tvrtke imaju u svojoj organizacijskoj shemi odjel koji se već dugi niz godina naziva Kadrovska služba, koja je u velikoj većini u sklopu odjela Pravnih ili Općih poslova. Poslovi klasične kadrovske službe uglavnom su se svodili na temeljne evidencije djelatnika, koje su uključivale samo najosnovnije podatke, sve poslove u svezi sa sklapanjem ugovora, prijavama i odjavama zaposlenika pri Zavodima za zapošljavanje, mirovinskim, zdravstvenim osiguranjima. Funkcija ovog odjela u poslovnim sustavima je uglavnom bila na čisto operativnoj razini. Usvajanjem ideje o modernoj korporacijskoj kulturi u skladu s načelima ISO standarda, usvaja se i poslovanje u trendu čestih organizacijskih promjena čiji je cilj osigurati konkurentnu prednost. Čitav proces reorganizacije je olakšan ukoliko postoji dobar sustav komunikacije i na prvom mjestu pravovremenog osposobljavanja svih razina zaposlenika. Ovaj uvjet proizlazi iz temeljnih definicija ISO standarda – stalno usavršavanje. Osim toga, nužno je organizacijski pozicionirati odjel ili službu (bez obzira na riječnik koji koristimo) koja će biti krovno tijelo za organizaciju, koordinaciju, evidenciju te povezivanje svih akcija poduzetih u smislu permanentnog osposobljavanja svih djelatnika. Drugi korak su konkretne akcije u smislu izdvajanja postojeće Kadrovske službe u odjel čije se dosadašnje djelovanje upotpunjuje dolje navedenim zadacima. Međutim, prilagođavanje promjenama o čemu smo govorili na samom početku, ne znači stihijsko reagiranje i poduzimanje akcija. Primjenjujući Demingov “Krug unapređenja kvalitete poslovanja” – PDCA (Plan-Do-Check-Act), nužno je definirati jasan plan provedbe tih akcija: · · · · · · ·
izrada plana osposobljavanja djelatnika na temelju potreba praćenje trendova u osposobljavanju djelatnika realizacija plana osposobljavanja i organiziranje internih seminara i koordiniranje odlaska djelatnika na externe treninge evidencija svih bilo internih ili externih seminara koje su zaposlenici odslušali izrada baze podataka o zaposlenicima i njihovom obrazovnom profilu permanentno praćenje svih promjena na tom području savjetodavna uloga u definiranju globalne kadrovske politike tvrtke u skladu sa definiranom misijom, strategijom i ciljevima poslovanja