Příklad Za příklad poslouží řešení personální priority: diagnostikovat, udržet a rozvíjet klíčové pracovníky. Lze použít segmentace zaměstnanců podle dvou hledisek: jejich dopadu na hodnotový řetězec a obtížnosti jejich nahraditelnosti na vnitřním, eventuálně i vnějším trhu práce. Zjistíme tak, kteří zaměstnanci jsou pro organizaci nejdůležitější z hlediska dosahování požadovaných výsledků. Máme‑li je v orga‑ nizaci udržet a dále rozvíjet, je třeba znát jejich potřeby a najít způsob, jak tyto potřeby optimálně uspokojovat z hlediska firmy i zaměstnanců. Jiným příkladem může být, jak hospodařit v období recese s relativně skromný‑ mi prostředky na řízení personálních procesů. Řešení představuje stanovení priorit investic do HR procesů. Abychom to mohli udělat, musíme analyzovat náklady (eventuálně rizika) a přínosy jednotlivých procesů a posoudit hodnotu těchto přínosů na základě kritérií vycházejících ze strategických cílů. Tvorbu hodnoty můžeme posuzovat z hlediska produktivity, inovací, růstu a efektivního uplatňo‑ vání projektového managementu.
Strategický přístup k řízení lidí
společnosti nám umožní zjistit přidanou hodnotu lidských zdrojů. Benchmar‑ king poskytuje možnost poznat a případně osvojit si nejlepší praxi v oboru.
Z hlediska poskytovaných HR služeb se ukazuje jako nejpodstatnější rozvoj schopností umožňujících efektivně zdolávat strategické výzvy, jakými jsou např. akvizice, fúze, globalizace, řízení změn apod. To znamená připravovat novou generaci manažerů s vlastnostmi lídrů (schopnost strategického myšlení v prostředí turbulentním, mnohoznačném, obtížně předvídatelném, sociální, zejména komunikační způsobilosti, empatie, umění aktivně naslouchat, spolupracovat s druhými atd.), dobře vybírat a rozvíjet talenty, dávat každému schopnému pracovníkovi šanci na individuální odborný či kariérový růst, pečovat o rozvoj firemní kultury, směřování k učící se organizaci a k úspěšným inovačním řešením. S měnícími se požadavky na management, zejména liniový, v oblasti mo‑ tivace a rozvoje jemu svěřených pracovníků, se mění i role HR útvarů na jakási expertní střediska, centra sdílených služeb, která poskytují manažerům pomoc, radu, školení, trénink či koučink v sociálních dovednostech, které nebývají silnou stránkou zejména liniových manažerů. Tím se posiluje vliv, role a prestiž HR útvarů v podnikových strukturách, ale zároveň i jejich od‑ povědnost za výsledky této spolupráce. Aby si HR útvary své postavení v organizacích upevnily, musí se opírat o systémy nejlepších praktik, poskytovat interním zákazníkům jasnou představu o úrovni
97
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS520150
a komplexnosti poskytovaných HR procesů a služeb, výkonnostních cílech a konkurenceschopných nákladech (podle nejlepší praxe v oboru). Dovolím si ještě poznámku na závěr: HR manažeři by neměli podceňovat interní komunikaci a personální marketing. Jde především o účinné informování firemní veřejnosti o hodnotě poskytovaných HR služeb, plnění HR plánů vůči interním zá‑ kazníkům, o jejich provázanosti s firemními strategickými cíli. Základ je ve vykomu‑ nikování hodnoty HR procesů a služeb reálně poskytovaných interním zákazníkům v rámci byznys partnerství.
98
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS520150
Zaměříme se nejprve na charakteristiku intelektuálního kapitálu organizace. Co jím rozumíme? Organizované znalosti, s kterými organizace disponuje, prak‑ ticky je využívá a slouží jí k vytváření bohatství. Martin Röhrich z firmy Deloitte charakteristiku intelektuálního kapitálu podrobněji rozvádí jako „komplex nehmotného vlastnictví znalostí, dovedností, po‑ stupů, procesů, aplikovaných zkušeností, technologií užívaných v organizaci, vztahu se zákazníky, profesních a profesionálních dovedností, které vytvářejí další hodnotu a konkurenční výhodu firmy na trhu“.7 Měli bychom doplnit, že „intelektuální kapitál kromě lidského kapitálu zahrnuje ještě zákaznický kapitál a organizační kapitál. Společenský kapitál je tvořen zásobami a toky znalostí, které vyplývají ze sítí vztahů uvnitř i vně organizace. Organizační kapitál představují institucionalizované znalosti vlastněné orga‑ nizací, které jsou formalizované a uložené v databázích, manuálech apod. (data, informace).“8 Intelektuální kapitál (IK) spolu s finanční hodnotou organizace (FH) tvoří její tržní hodnotu (TH): TH = FH + IK přičemž význam intelektuálního kapitálu (IK) u výrazně sofistikovaných podnikatelských aktivit z hlediska celkové tržní hodnoty organizace neustále vzrůstá. Kdo má prostředky, může investovat do nejmodernější techniky a technologie a v relativně krátké době se dostat ‒ v rámci technického subsystému ‒ na špičku v oboru. Ovšem technický subsystém, byť sebemodernější, podléhá fyzické i morální amortizaci, kdežto cíleně profiremně budovaný sociální subsystém amortizaci 7
8
Röhrich, M. (2004). K čemu je dobrý Intellectual Capital, Knowledge Management a emoční inteligence? In: Interní materiál fy Deloitte (15. 9. 2004). Praha: WS Leadership, IIR Praha. Koubek, J. (2003). Anglicko‑český výkladový slovník personalistiky. Praha: Management Press. (upraveno)
99 Ukázka elektronické knihy
Řízení intelektuálního kapitálu firmy
8. Řízení intelektuálního kapitálu firmy