První kroky v manažerské pozici
P
o porodu svého prvního dítěte jsem si před návratem do práce vzala tříměsíční volno. Věděla jsem, že návrat bude těžký, ale že si u toho budu připadat jako ve Hře o trůny, když „zima přichází“, s tím jsem nepočítala. Po dobu několika týdnů jsem byla doslova paralyzována každou maličkostí. Moje mysl mi připadala jako láva z pokusné sopky, kterou jsme vyráběli někdy ve čtvrté třídě: byla pomalá, hustá a lepkavá. Doma jsem přemýšlela o práci, když jsem byla v práci, tak jsem přemýšlela o tom, co se děje doma. Moje neschopnost se soustředit se stala zdrojem paralyzujícího stresu. Byla jsem přesvědčená, že jsem se zničehonic stala ubrečenější, méně schopnou osobou. Zeptala jsem se tedy svého manažera Chrise, jestli by mi mohl přidělit kouče. A tehdy jsem se seznámila se Stacy McCarthyovou. První věc, s níž jsem na Stacy vyrukovala, když jsme se seznámily, bylo, že musím napravit zkrátka všechno. Stále naléhavějším hlasem jsem jí začala vyjmenovávat jeden problém za druhým: oblasti, které trpí zoufalým nedostatkem personálu; lidé, kteří chtěli změnit pozici; produktová strategie, s níž jsem nesouhlasila – a tak dále. Představovala jsem si, že mi pomůže každý problém rozplést, dokud z nich nezbude jednoduchá, měkká příze připravená k tomu, abychom z ní opět něco upletli. Stacy místo toho s klidem poslouchala, dokud jsem neskončila. Pak řekla: „K tomu všemu se dostaneme později, ale nejprve se zeptám, proč se na to nepodívat trochu šířeji? Řekni mi něco o sobě.“ Zmohla jsem se jen na mrkání. Mám mluvit o sobě? Jak to ale pomůže uhasit byť jen jeden ze sedmi požárů, které bylo třeba zadusit? Stacy trvala na svém. Zeptala se mě na mou dosavadní kariéru a na cestu, po níž jsem se sem dostala. Mluvily jsme o budoucnosti – o cestě, cestě do budoucnosti – přičemž mě požádala, abych si představila sebe samu jako osmdesátiletou ženu, která sedí na pláži a rekapituluje svůj život. Co bych si chtěla uchovat v paměti? Pak
98
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS285718
Řízení sebe sama
se mě zeptala, jestli budu souhlasit, když si promluví i s několika lidmi, s nimiž jsem úzce spolupracovala. Přikývla jsem. Za dva týdny mi na další schůzce předložila dvacetistránkovou zprávu ve stylu vše o mně. Na první pohled se zde o konkrétních problémech neuvádělo nic. Místo toho svazek papírů obsahoval hlubší otázky týkající se toho, jak pracuji – jak vnímám své silné a slabé stránky? Čím jsem na ostatní zapůsobila, nebo naopak naštvala lidi kolem sebe? Jaký je můj styl řízení? Vzpomínám si, jak byl dokument těžký, když mi ho podala, úhledně zastrčený do desek. Strčila jsem ho do batohu a nechtěla jsem se jím vůbec zabývat. Teprve pozdě večer, když už naše dítě spalo a já zůstala v přítmí pokoje sama, jsem se cítila připravená na konfrontaci s pravdou. Zhluboka jsem se nadechla a nalistovala první stránku. V tu chvíli jsem si připadala, jako bych náhle ztratila půdu pod nohama a jistotu v sebe sama, že jsem sama se sebou bojovala, abych zprávu vůbec začala číst. Cítila jsem se jako rozpitvaný a zcela odhalený vzorek. Ať už se ale pokoušíte sami sebe jakkoliv přesvědčit, že se bouře uvnitř vás odehrává jen ve vaší hlavě, většina z nás příliš dobrými herci není. Lidé si toho jsou vědomi. Vidí chyby, které si vy nechcete připustit, jako například když kvůli úzkosti přijímáte nejasná rozhodnutí. Jsou k vám ale také laskavější, než byste si dokázali představit. Rozplakala jsem se dojetím, když jsem si četla o tom, jak jsem prý excelovala i v případech, kdy to podle mě vůbec nebyla má zásluha. Ze zpětného pohledu byla tato dvacetistránková zpráva jednou z nejlepších věcí, které se mi v průběhu kariéry kdy přihodily. Pomohla mi nakalibrovat vnitřní kompas. Umožnila mi pochopit, kde byly moje obavy přehnané (ve skutečnosti si nikdo nemyslel, že jsem ubrečená a neschopná osoba) a čemu jsem nevěnovala dostatek pozornosti (jako například nastavení jasných očekávání pro sebe a ostatní). Jakmile jsem zjistila, kde se přesně nacházím, mohla jsem se vydat dopředu. Stát se skvělým manažerem je vysoce osobní cesta, a pokud nevíte, jak zvládnout sebe sama, těžko budete vědět, jak nejlépe podpořit svůj tým. Přesně tohle se mi Stacy snažila sdělit. Bez ohledu na to, jakým překážkám čelíte, musíte nejprve poznat hlouběji sebe – své silné stránky, hodnoty, komfortní zónu, slepá místa a předsudky. Jakmile pochopíte v plné míře sami sebe, budete vědět, kterým směrem se vydat.
99
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS285718
První kroky v manažerské pozici
Každý má občas pocit, že je podvodník Poprvé jsem se s termínem syndrom podvodníka setkala v prvním ročníku na vysoké škole. Profesor zabývající se genderovými studii stál před plným přednáškovým sálem a uváděl příklad za příkladem, při nichž jsem se celá chvěla. Ano! To přesně vystihuje, jak se cítím! Nezasloužím si tady být, mezi těmito posluchači, v této úchvatné instituci, s tolika brilantními studenty. Sem jsem se přece musela dostat omylem, nebo se štěstím, nebo mi byly nakloněny hvězdy. Kdy přijdou na to, že mám dobré známky jen proto, že mám dobrou paměť, nikoliv proto, že bych byla skutečně chytrá? Když jsem se stala manažerkou, připadala jsem si přesně takhle nesčetněkrát. Rebekah se dopustila strašné chyby – netuším, co tu vlastně dělám, našeptával mi můj vnitřní hlas pokaždé, když jsem při nějaké interakci tápala nebo si nevěděla rady, jaké učinit rozhodnutí. Během let jsem však pochopila jedno tajemství, které je třeba stále opakovat: každý manažer se občas cítí jako podvodník. Všichni manažeři jednou začínali, klopýtali při pohovorech a individuálních schůzkách a absolvovali trapné rozhovory. Je to tak běžné, že místo abychom předstírali, že jsme jako kachny, které si jen tak lehce plavou po hladině, bychom měli všichni přiznat, že ve skutečnosti pořád zuřivě pádlujeme nohama pod hladinou. Syndrom podvodníka způsobuje, že vnímáte, jako byste byli jediní, kdo nemá co říct, když vstoupíte do místnosti plné lidí, které obdivujete. Syndrom podvodníka je důvodem, proč před odesláním zkontrolujete e-mail dvakrát, třikrát, čtyřikrát, než kliknete na Odeslat, aby nikdo nenašel žádné chyby a nezjistil, že jste ve skutečnosti podvodník. Syndrom podvodníka je pocit, že balancujete na okraji příkrého útesu s vlajícími pažemi, celý svět vás sleduje a čeká na to, až spadnete. Důležité je toto: cítit se takhle je naprosto normální. Linda Hillová, profesorka na Harvard Business School, strávila roky studiem přechodu do manažerské pozice. „Zeptejte se kteréhokoliv nového manažera na to, jaké to bylo, když začínal, nebo klidně požádejte jakéhokoliv seniorního manažera, aby si vzpomněl, jak se cítil jako nový manažer. Pokud dostanete upřímnou odpověď, uslyšíte příběh o tom, jak byli dezorientovaní, někdy mluví dokonce o nezvladatelném zmatku. Pocit z nové role nebyl vůbec takový, jaký měl být. Úkol se zdál příliš velký na to, aby ho zvládla jedna osoba.“ 21
100 Ukázka elektronické knihy