98
Úvod do podnikové ekonomiky
práce. Navazuje na plánování a organizování. Každý manažer odpovídá za její provádění v rámci své působnosti. Personální strategie musí podporovat procesy, které trvale zdokonalují klíčové schopnosti podniku konkurovat (rychlostí, jakostí, inovacemi), zajišťovat kvalitu řídících i výkonných spolupracovníků a účinný motivační systém k zajištění cílů podniku. Umění získat, udržet a využít schopné, aktivní a dlouhodobě loajální pracovníky je důležitým faktorem podnikatelského úspěchu. Znalosti, schopnosti, dovednosti, užitečné návyky a loajalita spolupracovníků k podniku jsou považovány za jeho nejcennější „nehmotné aktivum“. Třetí sekvenční manažerská funkce zpravidla zahrnuje fáze, jako je identifikace potřeb vhodných spolupracovníků a plánování, nábor, výběr, umístění – pracovní nasazení, hodnocení práce, kariérní postup nebo sestup, převod, uvolnění, zvyšování kvalifikace a rekvalifikace, systémy odměňování, pracovní podmínky zaměstnanců a personální záležitosti.51 Vedení spolupracovníků, jako čtvrtá sekvenční manažerská funkce, je proces ovlivňování, usměrňování a motivování spolupracovníků ke kvalitnímu, aktivnímu, iniciativnímu, efektivnímu, tvůrčímu plnění stanovených úkolů a dalších činností zabezpečujících prosperitu podniku, resp. plnění podnikatelských cílů. Manažeři odpovídají za pracovní motivaci svých podřízených a mají největší vliv na úroveň pracovní motivace spolupracovníků. Velký význam má vytváření proinovačního prostředí, jakožto aspektů s pozitivními dopady do oblastí, jakými jsou motivace k zavádění nových produktů, vynalézavost, tvořivost a iniciativa všech pracovníků. V praxi se uplatňuje jak pozitivní, tak i negativní motivace. Postupně vzniklo několik koncepcí pracovní motivace a jejich znalost pomáhá manažerům uplatňovat tuto sekvenční manažerskou funkci. Dobrý manažer dovede správně diferencovaně uplatňovat „tvrdé“ a „měkké“ metody motivace v konkrétních podmínkách vzhledem k jednotlivým spolupracovníkům, přičemž mnohdy musí vůči stejným spolupracovníkům v rozdílných podmínkách volit rozdílné metody jejich vedení (měnit míru autonomie jejich rozhodování). Znalost hlavních příčin demotivace spolupracovníků mu umožňuje vyhnout se známým chybám ve svém chování. Může také čerpat z praktických doporučení úspěšných manažerů právě v oblasti pracovní motivace. Využití nástrojů přímého a nepřímého ovlivňování spolupracovníků je v současné době globalizace ekonomiky doplňováno moderními aktuálními metodami vedení lidí zdůrazňujícími aktivizaci, větší samostatnost a odpovědnost spolupracovníků, a tím i jejich angažovanost v přijímání a iniciování změn.
4.4 Kontrolování Kontrolování je poslední sekvenční manažerskou funkcí. Je zaměřeno na měření a korigování vykonané práce, aby bylo jisté, že plány budou splněny a cílů bude dosaženo. Kontrolování patří mezi každodenní nutné činnosti každého manažera, protože představuje zpětnou vazbu k získání správné představy o řízené realitě (plnění cílů, plánů, úkolů, rozhodnutí). Kontrolování zahrnuje včasné a hospodárné zjištění skutečnosti, určení pozitivních i negativních odchylek skutečnosti od plánu, rozbor příčin odchylek, kritické zhodnocení 51
Problematice personálního řízení se podrobněji věnuje kapitola 7.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS271792
Podnikové řízení
99
skutečnosti s ohledem na řídící záměry, návrhy přijetí opatření z toho vyplývajících pro splnění podnikatelských cílů. Kontrolování musí být přizpůsobeno cílům, plánům, úkolům, přijatým rozhodnutím, potřebám rozhodování manažerů, požadavkům účelnosti a hospodárnosti kontrolních procesů. Kontrola nemá jen prověřovat a přijímat případná nezbytná represivní opatření. Zdůrazňuje se rozborový charakter kontroly, přičemž výsledkem kontroly může být i přehodnocení cílů nebo změna kontrolních kritérií (standardů), opakování kontroly jinými odborníky apod. Doporučuje se nerozptylovat kontrolní činnost na velký počet kontrolních akcí. Vždy je nezbytné zvážit význam kontrolovaných procesů, pravděpodobnost nedostatků, na něž se má kontrola zaměřit, nebezpečí ztrát spojených s pravděpodobnými nedostatky, rizika spojená s neuskutečněním kontroly a v neposlední řadě také náklady s procesem kontroly spojené. To umožňuje správně rozhodnout o tom, co, kdy, kým a jak je nutné kontrolovat a o způsobu relevantního využití výsledků kontroly. Manažeři musí počítat s případnou averzí vůči kontrole. Musí odhadnout příčiny této averze a do přípravy kontroly zahrnout i opatření, jak uvedenou averzi eliminovat nebo využít pro plánovaný průběh kontrolního procesu. Averzi vůči kontrole je možno snižovat: ■■ včasným vysvětlení jejího účelu, ■■ participací spolupracovníků na kontrole, ■■ profesionálním přístupem, postupy a vysokou kvalifikací specializovaných kontrolorů, ■■ využitím výsledků kontroly ve prospěch kontrolovaného kolektivu nebo jeho práce. Vždy je nutné vysvětlit, že kontrola nemá jen restriktivní charakter, ale je nutným opatřením k zajištění pořádku, spolehlivosti, stability, včasné adaptace na změny a dosažení cílů podniku. Každý manažer musí znát a umět uskutečňovat nutné fáze kontrolního procesu, a to stanovení standardů, měření vykonané práce, rozbor kontrolovaných procesů, srovnání skutečnosti se stanovenými standardy, stanovení odchylek z hlediska cílů kontroly důležitých a korigující opatření plynoucí z odchylek od standardů. Manažer si tudíž s ohledem na aktuální potřeby v oblasti kontroly vytváří vlastní systém kontroly sestávající z jednotlivých kontrolních procesů. Klasifikace těchto kontrolních procesů poskytuje jejich potřebný přehled. Významným prvkem v rámci systematiky kontrolních procesů je preferování možností prevence před průběžnou a následnou kontrolou.
4.5 Analyzování problémů, rozhodování a komunikace při realizaci rozhodnutí Analýza rozhodovacího problému, kdy rozhodovací problém je problémem s více než jednou variantou řešení, zahrnuje získání, hodnocení a třídění informací potřebných k řešení konkrétního zkoumaného problémového rámce. Analýza problému je iniciálním východiskem k jeho řešení. Analyzování problémů (první průběžná manažerská funkce) je nutnou součástí provádění sekvenčních manažerských funkcí (při plánování, organizování, výběru a rozmístění personálu, vedení lidí a kontrole).
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS271792
100
Úvod do podnikové ekonomiky
Úkoly v oblasti analýzy rozhodovacího problému je možno vymezit následujícími body: ■■ identifikace (vymezení) problému, určení jeho příčiny, podstatné stránky a faktorů působících na daný rozhodovací problém; ■■ rozložení (dekompozice) složitého problému na dílčí rozhodovací problémy, a jejich následné postoupení k procesu identifikace; ■■ určení stupně naléhavosti řešení problému. Rozhodování je nezbytnou a kontinuální základní činností každého manažera. Je druhou průběžnou manažerskou funkcí, navazuje na první průběžnou manažerskou funkci, tj. na analyzování rozhodovacího problému. Manažer musí rozhodovat při plánování, při tvorbě a změnách organizační struktury, při výběru pracovníků a obsazování pracovních míst, při tvorbě, změnách a využívání motivačního systému a při vedení lidí, dále při tvorbě a změnách kontrolního systému. Rozhodování má dvě stránky, a to věcnou, resp. meritorní, která vyžaduje příslušnou odbornou kvalifikaci rozhodovatele, a formální, jež vyžaduje použití správných formálně-logických přístupů. Rozhodování jako proces sestává z dílčích úloh k řešení rozhodovacího problému, tj. problému s více než jednou variantou řešení. Kvalita rozhodování a jeho realizace v konkrétních podmínkách zásadním způsobem ovlivňuje efektivnost činností, výkonnost podniku a dosahování podnikatelských cílů. Dobrá rozhodnutí se neopírají jen o intuici a úsudek. Dobrá rozhodnutí není možné učinit bez odborných znalostí a zkušeností a bez správné aplikace teorie rozhodování. Komplementárně je nutno konstatovat, že optimální rozhodnutí není možno provést s abstrahováním od rizika, resp. nejistoty, která doprovází příslušný problém. Základní procesní rámec řešení rozhodovacího problému je možno vymezit následujícími kroky: 1. formulace rozhodovacího problému a příp. dílčích problémů (tj. výsledek analýzy problému – první průběžné manažerské funkce) a stanovení cíle (cílů) rozhodnutí (tj. cílů řešení rozhodovacího problému s ohledem na omezující podmínky vč. omezení v oblasti zdrojů); 2. stanovení souboru kritérií hodnocení variant rozhodnutí (kvantitativních, kvalitativních; úplnost souboru kritérií umožňující zhodnotit pozitivní i negativní důsledky; nepřekrývání kritérií; jednokriteriální, vícekriteriální hodnocení); 3. tvorba (nalezení) variant rozhodnutí, vedoucích k dosažení stanoveného cíle (cílů) rozhodnutí (týmová příprava rozhodnutí, systematické a intuitivní metody podporující tvorbu variant; modelování; známé i nové varianty); 4. určení důsledků variant rozhodnutí (pozitivních i negativních) při různých možných změnách vnějších podmínek (včetně měření rizika jednotlivých variant rozhodnutí), zhodnocení účinků variant rozhodnutí podle určených kritérií (vč. rizika a nejistoty); 5. výběr varianty rozhodnutí určené k realizaci (tj. rozhodnutí), interpretace rozhodnutí (zahrnuje všechny procesy nezbytné k tomu, aby rozhodnutí mohlo být realizováno, tedy i jednoznačnou srozumitelnou formulaci rozhodnutí, pokyn k provedení nebo uložení příslušného úkolu, informování příslušných pracovníků).
Ukázka elektronické knihy