98
Implementace této metody nejdříve předpokládá zpracovat analytickou část strategického plánu (viz předchozí tabulka) a na jejím základě formulovat vizi a základní strategické linie muzea. Pak teprve nastupuje uplatnění metody BSC. Návrh implementace BSC na podmínky řízení muzeí ukazuje následující obrázek. Obr. 13 Vize a strategie muzea pomocí metody BSC
Cyklus změny (zlepšování) strategického řízení včetně ověření platnosti podmínek, na základě kterých byla vize a strategie stanoveny
4. Víme, co chtějí „zákazníci“ muzea, co je pro ně důležité (hodnota pro zákazníka)? Jaké mají potřeby a zda odpovídají našim možnostem? Co musíme změnit či udělat, aby byli spokojeni? Jak zlepšit náš dopad na prostředí a společnost?
1. Perspektiva učení se a růstu muzea 1. Co všechno se musíme naučit, jaké kompetence (=způsobilosti) změnit a jaké technologie musíme získat, abychom to zvládli? Umíme reagovat na měnící se požadavky, podmínky a turbulentní změny?
4. Zákaznická perspektiva
(=návštěvníci, badatelé, zřizovatel, společnost atd.)
VIZE MUZEA:
CÍLE A UKAZATELE HLEDÁME VE 4 OBLASTECH:
2. Perspektiva interních procesů muzea
3. Jaké změny hospodaření a rozpočtování musíme provést, abychom naplnili vizi, naši zákazníci byli spokojeni a byly řešeny naše dopady na prostředí a společnost (činnost nebyla na úkor budoucnosti)?
3. Finanční perspektiva (hospodaření, investice a správa majetku)
2. Jakými procesy nebo jejich změnou zajistíme naplnění vize a strategie, spokojenost našich zákazníků, řešení vlivů na prostředí a společnost a dostatek zdrojů (provozního i investičního rozpočtu)?
Zdroj: úprava autorů dle Kaplana a Nortona (2008) a Ochrany a Půčka (2011, s. 82)
Na vizi a strategii muzea se díváme ze čtyř aspektů– ty jsou v rámci metody BSC nazývány „perspektivami“. V těchto čtyřech perspektivách hledáme cíle a ukazatele cílů (indikátory). Jde o zákaznickou perspektivu, finanční perspektivu, perspektivu vnitřních procesů, perspektivu učení se a růstu. V první řadě je velmi důležité si vymezit, kdo je vlastně „zákazníkem“ muzea. U muzeí lze za zákazníky považovat (1) návštěvníky expozic, výstav, akcí, (2) školní kolektivy, které absolvují program v muzeu, (3) badatele a další zájemce o odborné aktivity muzea, (4) čtenáře v muzejní knihovně, pokud má muzeum knihovnu, (5) zřizovatele muzea (u soukromých muzeí vlastníky), donátory a podporovatele muzea, (6) zákazníky poskytovaných služeb (například nájemce u dlouhodobých či krátkodobých pronájmů, nakupující v muzejním obchodě atd.), (7) z hlediska dopadů činnosti muzea lze považovat za zákazníka
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS241885
99
také obecně společnost a životní prostředí; tento „zákazník“ je velmi důležitý, protože zejména pro něj je ochraňována sbírka. Každé muzeum musí hledat ukazatele, které vztah k „zákazníkům“ co nejlépe zachytí a vyjádří. Některé z těchto ukazatelů se též obvykle týkají zřizovatele nebo povinné statistiky muzeí (tuto statistiku vede NIPOS). K ukazatelům, které se orientují na zákaznickou perspektivu, patří například počet návštěvníků muzea a jednotlivých poboček nebo expozic či výstav; počet akcí a počet návštěvníků těchto akcí; počet nabízených programů pro školy, počet jejich opakování, počet absolventů těchto programů; počet čtenářů nebo výpůjček v knihovně; počet badatelů nebo počet naplněných požadavků vůči badatelům; počet sbírkových předmětů, procento sbírkových předmětů uložených v souladu s předpisy (ten by měl být 100 %, ale velká část muzeí má depozitáře ve stavu, které předpisům zcela či částečně nevyhovují), počet či procentuální podíl sbírkových předmětů umístěných v expozicích nebo výstavách, počet či procentuální podíl zapůjčených sbírkových předmětů a podobně. Finanční perspektiva se týká hospodaření muzea dle schváleného rozpočtu, finančního plánování, efektivní správy majetku a finanční kontroly. K finančním ukazatelům patří například ekonomická soběstačnost muzea (tento ukazatel používá také statistika NIPOS) nebo ekonomická nezávislost na příspěvku zřizovatele, ale i tržby na jednoho návštěvníka, výnosy z hlavní činnosti, výnosy z podnikání (u příspěvkových státních organizací jde o výnosy z jiných činností nebo doplňkových činností u příspěvkových organizací zřízených obcí nebo krajem), také příspěvek poskytnutý zřizovatelem na jednoho návštěvníka, hodnota majetku, objem provozních nebo investičních dotací či darů získaných mimo rozpočet zřizovatele, počet podaných žádostí o dotace do fondů EU (nebo obecně) a v neposlední řadě podíl investic k provoznímu rozpočtu a počet interních kontrol. Perspektiva interních procesů se týká vnitřního chodu muzea. Před zavedením této metody se předpokládá, že muzeum má jasně popsané všechny činnosti (procesy). U firem se doporučuje před metodou BSC zavést procesní přístup. Obdobně by to mělo být u muzea – všechny činnosti by měly být jasně definovány z hlediska popisu postupu, odpovědností a termínů. K tomu je nezbytné mít správně nastavený systém interních předpisů. Vzdělávání, učení se, způsobilost zaměstnanců, vnitřní klima muzea a potřebné technologie jsou předmětem perspektivy učení se a růstu. Problematice řízení lidských zdrojů se věnují další části publikace. Postup při zavádění strategie muzea za pomocí BSC ukazuje následující tabulka.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS241885
100
Tab. 26 Postup při zavádění strategie muzea pomocí BSC Č.
Krok
1
Rozhodněte o zavedení strategie pomocí BSC.
Rozhodněte o uplatnění BSC při řízení strategie, stanovte rozsah zavedení, naplánujte postup zavádění, vytvořte pro změnu podmínky, komunikujte změnu dovnitř i ven vhodným způsobem.
Popis kroku
2
Shromážděte nebo proveďte potřebné analýzy. Proveďte revizi a sladění všech strategických dokumentů muzea.
Shromážděte potřebná data a informace o muzeu, proveďte potřebné analýzy – sestavení analytické části strategického plánu. Proveďte revizi všech strategických dokumentů (např. původní strategie muzea, koncepce sbírkové činnosti, plánu investic, plánu inventarizace sbírek atd.). Přičemž platí linie: poslání (a úkoly dané legislativou či zřizovatelem) – vize – cíle a jejich indikátory (ve čtyřech perspektivách) – provádění. Prověřte účelnost všech strategických dokumentů. Zrušte nepotřebné dokumenty, vyřešte protichůdné dokumenty. Potvrďte platnost stávající vize muzea a hlavních strategických témat; v případě potřeby je upravte.
3
Sestavte strategickou mapu (cíle muzea).
Sestavte strategickou mapu a projednejte ji se všemi zainteresovanými stranami (zřizovatelem muzea, zaměstnanci, partnery atd.). Zohledněte do ní všechny priority.
4
Sestavte soubor měřítek (indikátorů cílů).
Sestavte vyvážený soubor měřítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle potřeby strategickou mapu.
5
Stanovte metodiky měření indikátorů.
Stanovte metodiky měření, stanovte odpovědnosti, stanovte cílové hodnoty. Projednejte se všemi zainteresovanými a proveďte úpravy.
6
Schvalte mapu a indikátory.
Schvalte strategickou mapu a soubor měřítek – včetně metodik měření a cílových hodnot.
7
Rozložte na útvary a jednotlivce.
Přeneste (kaskádujte, rozložte) měřítka na nižší úrovně řízení (např. „scorecard“ muzea rozložíme na „scorecard“ poboček a oddělení). Každý útvar i jednotlivec musí znát svůj podíl, kterým přispívá ke strategii.
8
Měřte a hodnoťte.
Zahajte měření a pravidelně vyhodnocujte výsledky. Oceňujte úspěch.
9
Propojte s odměňováním.
Propojte BSC s odměňováním. Toto je klíčovým prvkem pro naplnění strategie (tedy pro dosahování cílů v daných termínech a rozpočtech).
10
Sestavte akční plány.
Sestavte plán opatření (nebo akční plány) k dosažení cílů a proveďte je.
11
Vyhodnoťte a postup opakujte.
Vyhodnoťte výsledky a v případě potřeby proveďte potřebné úpravy mapy, měřítek, metodik, odpovědností atd. (tedy zopakování celého cyklu).
Zdroj: autoři podle Ochrana – Půček (2012, s. 95–96)
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS241885