fenomén nebyla zpracována, ale desítky případů firem pravděpodobně budou o něčem vypovídat. Rozdílný přístup k neshodám (chybám) v čase – pokud je výroba ne zcela naplněna, je vyšší počet kontrol a za neshody jsou pracovníci trestáni. Jakmile se však zvýší výroba a firma jede naplno, počet kontrol se snižuje a je také větší benevolence k vadám. Jak potom vysvětlit pracovníkům ve výrobě, že v lednu za tutéž chybu přišel o část odměn a nyní v listopadu se tato chyba toleruje a naopak. Je ještě chválen, že plní plán. Přetěžování pracovníků – v případě výroby je u velké části firem první polovina roku mírnější, není tolik zakázek, a tak si lidé vybírají volno na základě fondu směn, jak se rok přehoupne do druhé poloviny, začnou první pracovní soboty, potom i neděle, pracuje se i o svátcích. Vše samozřejmě zcela legálně. Pokud je osmihodinová směna, tak na jejím konci si pracovník „odpíchne“ konec a pokračuje v práci. Nebo pracovníci čerpají z fondu směn, který je, také většinou jak jinak, výhodný převážně pro firmu. Přetěžováním se začne projevovat únava, zvyšuje se počet neshod (vad) ve výrobě, ale to nevadí. Dodáme v termínu a reklamace bude řešit někdo jiný a jindy. Hlavně stihnout termín. A se zvyšujícím se počtem reklamací se snižuje produktivita a plánovaná výroba dostává větší a větší rány, neboť ty reklamace musí někdo vyřešit a díly vyrobit. Nástupy agenturních pracovníků – ovlivníte jen počet (ne však vždy, pokud agentura nebude mít dostatek pracovníků, nemůže Vám je do firmy dodat), jejich strukturu a kvalitu již nikoli.
(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality
98
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS231238
Jak jsme si popsali, plánování lidských zdrojů je opravdu velmi náročná záležitost. Velkou část je možno ovlivnit firemní kulturou. Pokud máte prokazatelné případy, že si firma opravdu Váží toho nejcennějšího co má, tedy lidí, dejte mi prosím vědět. Rád budu o takové firmě hovořit. Znám případy, kdy ve firmě pracují celé rodiny, ale většinou ne proto, že by opravdu s firmou žili, ale každý měsíc dostanou plat a jinde to může být přece ještě horší. V čemž mají třeba i pravdu. Firmy také raději odvádějí obrovské daně z příjmu, než by například pomocí ročních motivačních odměn, nebo zvýšením mezd, více spojily lidi s firmou v jeden celek. Naštěstí se však najdou výjimky, ale sám jsem jich příliš neviděl. Ale věřte, existují. 5.4 Strojní a technologické zajištění Při plánování využití strojního a technologického zařízení musíme vždy vycházet z „nejslabšího“ článku výroby. O co se jedná? Co nám bude platné, že budeme mít na lince nejlepší a nejvýkonnější stroj na světě, když na něj navazující bude mít třeba poloviční kapacitu. V tu chvíli, pokud budeme využívat první stroj na maximum, tak nám bude každou druhou hodinu stát, aby byla vyrovnána „průtočnost“ technologií. Nebo budeme jeden den vyrábět, na hotové díly hledat místo pro uskladnění a potom po dávkách dodávat na následující stroj. Pro efektivní řízení takových omezení můžeme použít například teorii omezení (TOC38). Ale to chce již práci logistiků, technologů a skutečné řízení výroby pomocí možných kapacit. Logické, jasné snad všem, přitom málo používané. Dalším problémem, který si ale firmy vytvářejí samy svým přístupem, je kapacitní využitelnost strojů. Při plánování se totiž mnohdy plánuje na 100% využitelnost stroje. Nebere se v potaz 38
Více ve slovníku pojmů. (NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality
99
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS231238
jeho technické stárnutí, opravy, údržba, odstávky, výměny nástrojů a podobně. I malé dítě pochopí, že něco takového možné není, někteří manažeři ale popírají skutečnost a místo ní si dosazují svoje přání. Zcela reálně je možné hovořit o tom, že stroje je možné skutečně efektivně využít na 80 – 85 %, ale to zvládne dle mého názoru hodně špičková firma. Mé zkušenosti z firem jsou takové, že není pro firmy problém tvrdit, že jejich využití strojních a technologických kapacit je na úrovni vysoce přes 90%. Tedy papírově. Technologové se bouří, údržba se bouří, výroba se bouří a přesto na papíře se objevují tyto hodnoty. Nikdo je neposlouchá. A i když se blíží hodnota k 100%. Není problém doplánovat další výrobu, která půjde i přes 100%. Nemožné na počkání, zázraky do tří dnů. A výsledek? Lhaní si do vlastní kapsy. A to jsme se nezmínili o nahrazování reklamací, které také z možností kapacit odebírají další čas. A přitom existují metody, jak skutečně efektivně plánovat využitelnost. Jen malá vzpomínka na dobu, když jsem začal „žít kvalitou“. Tehdy na školení nám přednášeli, že na 15 výrobních směn je 14 určeno pro výrobu a jedna na údržbu a opravy. Tehdy. Jak píšeme na jiném místě, údržba vypadá většinou zcela jinak. Ale znám příklad firmy, která vyrábí od pondělí do sobotního rána. V sobotu ráno nastoupí vlastní nebo externí údržba a připravuje stroje na další pracovní týden. Před takovou firmou mám úctu, protože si jako jedna z mála spočítala, že preventivní i prediktivní údržba se jí vyplatí více, než oprava po havárii (když stroj přestane fungovat). 5.5 Zajištění externích dodávek Externí dodávky si můžeme rozdělit do dvou oblastí:
dodávky materiálu,
dodávky dílů (komponent).
(NE)KVALITA aneb pravdivý příběh kvality
100
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS231238