98
Inovace je rozhodnutí
P
řemýšleli jste někdy nad tím, proč se některá chování kolegů na vašem pracovišti neustále opakují, i přestože v jiné firmě se ve stejné situaci zaměstnanci chovali úplně jinak? A to často i v případech, kdy byl takový přístup na škodu? Určitou odpověď na tyto otázky dává pozoruhodný experiment s opicemi a banány, který osvětluje dopad kultury na lidské chování. Experiment představil ve své knize Thin kertoys: A Handbook of Creative-Thinking Techniques Michael Michalko. Předmětem experimentu je pět opic umístěných dohromady v kleci. Nad jejich klec v patřičné blízkosti vědci pověsili banán a čekali, co se bude dít. Samozřejmě že opice využily žebříku umístěného v kleci a hbitě si banán utrhly. V tom okamžiku však všechny opice schválně pokropila studená voda. To se opakovalo tak dlouho, dokud si opice studenou vodu nepropojily s banány. Poté trhání ustalo. V této fázi vědci do experimentu intervenovali. Jednu z opic vyměnili za novou. Ta samozřejmě příliš dlouho nečekala a vrhla se po nastraženém banánu. Ihned na ni však zaútočil zbytek skupiny opic. Tento boj se opakoval tak dlouho, než se nová opice přestala pokoušet banán utrhnout. Poté vědci pokračovali s výměnami opic, až se stalo, že klec obývaly pouze opice, které nikdy nedostaly ledovou sprchu. Při každém pokusu vzít banán však docházelo k dalšímu útoku na troufalou opici. A to i přesto, že mechanismus pro kropení studenou vodou byl již vypnutý. Opice se i tak naučily pravidlo, které už dávno nebylo opodstatněné a vlastně ani nevěděly, proč se podle něj řídí. Podobným způsobem funguje i kultura v organizaci. Kultura skupiny je vytvářená v čase pomocí opakovaných zvyků a nepsaných pravidel. Proto je i přes svou neviditelnost tak silná. A proto patří mezi významné síly, které mohou brzdit nebo naopak podporovat inovace ve vaší organizaci. Organizační kultura je totiž jako kompas ukazující směr žádoucího chování zaměstnanců v organizaci. Přesněji řečeno se jedná o „… soustavu sdíleného přesvědčení, postupů, domněnek, norem a hodnot existujících v organizaci. Ta sice nebyla nikde výslovně zformulována, ale v podmínkách neexistence přímých instrukcí formuje způsob jednání a vzájemného působení lidí a výrazně ovlivňuje způsoby vykonávání práce.“1 Organizační kultura nám odpovídá na otázku, proč se v jedné firmě vrhají do různých experimentů, nebojí se spolupracovat na inovacích s externími partnery a zaměstnanci se mezi sebou předhánějí v nápadech, jak vylepšit své pracovní postupy. A v jiných organizacích si nápady nechávají pro sebe a úzkostlivě se bojí, že udělají v něčem chybu. Kultura v organizaci formuje zejména nové zaměstnance. Ti se po nástupu setkávají s prvními informacemi o firmě právě od svých kolegů. Dodnes mi v uších zní věta „To ani nezkoušej,“ od jednoho z bývalých kolegů, když jsem pár týdnů po nástupu k jednomu zaměstnavateli deklaroval úmysl navrhnout manažerovi vedlejšího
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS228840
Prostředí podporující inovace
99
oddělení nějaká drobná zlepšení procesu. Sociální kontrola zde zafungovala skvěle. O to významnější je sociální kontrola ze strany manažera. Po několika měsících a konfrontacích s nepsanými normami organizace to nový zaměstnanec zpravidla vzdá a často nevědomě se svým chováním a přístupem přiblíží ke svým kolegům. Souvislost organizační kultury, výkonu organizace a inovační schopnosti dokládají četné studie. Některé z nich dokonce považují pro radikální inovace kulturu za důležitější než ostatní faktory podnikání jako práci, kapitál, vládní politiku či národní kulturu.2 I přesto, jaký dopad má organizační kultura na inovační schopnost, nelze ji na první pohled jednoznačně vidět či odhadnout. Její hlavní charakteristikou je totiž to, že nikde není pojmenovaná a formálně napsaná. Kultura v organizaci se přenáší sdílením, tedy komunikací a spoluprací mezi lidmi a zkušenostmi, jež si z ní odnášíme. Pokud se rozhodnete svou kulturu měnit, jedná se o běh na dlouhou trať, neboť naučená přesvědčení, normy a hodnoty mají ve skupině velkou setrvačnost. Vedle různých inovačních metod, technik a procesů ji však považuji za klíčovou, vytrvalost se zde vyplácí. V této kapitole se proto zaměříme na to, jak vypadá organizační kultura, kde se bude inovacím a kreativitě dařit a jakým způsobem takové prostředí vytvořit.
Box 18 ▶ Kultura podporuje kreativitu a inovace Ve své knize Corporate Creativity autoři Alan G. Robinson a Sam Stern prohlásili zajímavý paradox. Přestože skoro polovina inženýrů z celého světa pracuje v Rusku, rozhodně z Ruska nepřichází polovina všech světových inovací.3 Tento výrok je velmi zjednodušující, ale potvrzuje fakt, že kulturní prostředí má na inovace nezanedbatelný vliv. Technologické inovace nedominují v Moskvě, spíše bychom se zaměřili na americké Silicon Valley. To, jaké prostředí nejlépe podporuje kreativitu a inovace, bylo předmětem zkoumání řady studií. Pro potřeby této knihy jsem vybral The Global Creativity Index a The World’s Most Innovative Countries z roku 2015. The Global Innovation Index (GII) vytvořily organizace INSEAD, World Intellectual Property Organisation a Cornell University. Zahrnuje 141 světových ekonomik a využívá 79 indikátorů z různých oblastí. Předmětem zkoumání jsou inovační vstupy jako například výzkum, infrastruktura, instituce a výstupy v podobě znalostí, technologií, zboží a služeb.4
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS228840
100
Inovace je rozhodnutí
Tabulka 3 The Global Innovation Index Pořadí
Stát
Pořadí
Stát
1.
Švýcarsko
6.
Finsko
2.
Velká Británie
7.
Singapur
3.
Švédsko
8.
Irsko
4.
Nizozemsko
9.
Lucembursko
5.
USA
10.
Dánsko
The Global Creativity Index (GCI) vytváří Martin Prosperity Institute na Universtiy of Toronto, Rotman School of Management. GCI vychází z výzkumu amerického profesora Richarda Floridy zaměřeného na hlavní faktory kreativity: talent, technologie a tolerance, jež korelují s existencí kreativní třídy, o níž jsme mluvili v úvodní kapitole.5
Tabulka 4 The Global Creativity Index Pořadí
Stát
Pořadí
Stát
1.
Austrálie
6.
Finsko
2.
USA
7.
Švédsko
3.
Nový Zéland
8.
Island
4.
Kanada
9.
Singapur
5.
Dánsko
10.
Nizozemsko
To, že v obou žebříčcích vidíme USA, asi nikoho nepřekvapí. Velmi zajímavá je však dominance států severní Evropy Finska a Švédska. V obou boduje i Nizozemsko. Z Asie se do čela žebříčků dostal Singapur. Česká republika se v GCI umístila na 35. místě pravděpodobně vlivem velmi slabého skóre v parametru tolerance. Zde se patrně projevuje, že ČR patří mezi spíše uzavřené státy s nízkou tolerancí vůči menšinám a cizincům. V GII obsadila Česká republika 24. pozici.
4.1 Kultura, kde se bude inovacím dařit Důležitost organizační kultury nevyplývá pouze z rozhodnutí být inovativní. Svým způsobem se dá říci, že se prostě jednoduše v dnešní ekonomice přestává vyplácet fungovat podle manažerských principů 20. století. Vedle Frederica Taylora, jehož
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS228840