98
TOYOTA TALENT
své společnosti i pracovnímu týmu. Oddělovat výkony jednotlivce a úspěch týmu nebo společnosti není rozhodně možné. Plán rozvoje je víc než jen určení úkolů a schopností, jež by se zaměstnanec měl naučit, nebo oblastí, v nichž se potřebuje zlepšit. Při přípravě plánů rozvoje zaměstnanců je třeba věnovat pozornost následujícím třem aspektům: 1. Zaměstnanci se musí naučit dovednosti nezbytné pro správné plnění svých pracovních povinností. 2. Plán by měl směřovat též k rozvíjení souvisejících pracovních dovedností, např. kvalifikace na instruktora, metod řešení problémů nebo zvládnutí práce s určitými nástroji a pomůckami typu počítačů či nástrojů pro programování strojů. 3. Měl by se zohlednit osobní růst a rozvoj každého zaměstnance v oblastech jako prohlubování vůdčích schopností nebo sledování jiných cílů, např. získání vysokoškolského titulu či využití příležitostí v jiném oddělení (např. člen výrobního týmu může přejít do plánování výroby nebo vystudovat účetnictví a začít pracovat ve finančním oddělení). Moudří vedoucí vědí, že když dbají o celkový rozvoj zaměstnance, nejen jeho základních pracovních dovedností, dosáhnou mnohem lepších výsledků. Vždy se snažte přijít na to, co si zaměstnanci přejí do budoucna. Klidně to někdy může znamenat, že zaměstnanci budou chtít využít jiných příležitostí, které se jim ve firmě otvírají, a vy přijdete o cenného člena týmu i investici. Z dlouhodobého hlediska ale všem prospěje, když tuto oběť podstoupíte. V georgetownském závodě Toyoty před časem nastala situace, kdy jeden z členů výrobního týmu projevil zájem stát se odborným technikem se zaměřením na údržbu. Vedoucí jeho volbu viděl jako příležitost, která může v krátkodobém horizontu prospět jeho týmu a dlouhodobě danému zaměstnanci i společnosti. V rámci plánu rozvoje danému zaměstnanci nabídl možnost zapojit se do programu průběžného zlepšování. Mohl si cvičit a zdokonalovat své schopnosti tím, že pomáhal realizovat různé návrhy týmu, například úpravy pracoviště nebo nové přípravky a pomůcky. Vedoucí týmu měl zkušenosti se svářením a výrobou a dokázal mu v těchto oblastech poradit. Tým z této situace těžil, jelikož s realizací jeho nápadů mohl pomáhat přímo jeden z nich. Těžil z ní ale i dotyčný zaměstnanec, protože se více angažoval a byl celkově spokojenější. Velmi prospěšné bylo zvolené řešení i pro společnost – podporovalo ducha neustálého zlepšování
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS223976
Příprava organizace
99
a napomáhalo výchově nového odborníka (kvalifikovaných specialistů na údržbu přitom není nikdy dost). Výhody měla tato situace i pro vedoucího – získal tak produktivnějšího člena týmu a zároveň se zvýšila celková spokojenost všech jeho členů. Dotyčný byl nakonec přijat do programu pro vzdělávání odborných specialistů; jeho odchod pro vedoucího týmu sice představoval dlouhodobou ztrátu, ale pro společnost i dotyčného zaměstnance znamenal jednoznačný přínos.
4.11 Rozvoj pro osobní úspěchy Třetí typ rozvoje se týká specifických zájmů, které mohou a nemusí být prospěšné pro právě prováděnou práci. Práce na osobním rozvoji zaměstnanců může některým manažerům připadat jako ztráta času. Proč by měl vedoucí trávit čas přípravou plánu, kterým někomu pomůže získat nové dovednosti, kvůli nimž nakonec o dotyčného může přijít? (Například plán naučit zaměstnance základy účetnictví, v jehož důsledku se nakonec rozhodne přejít do jiného oddělení.) Moudří manažeři ale vědí, že obvykle existuje spojení (byť často volné) mezi zaměstnancovými zájmy o další vzdělávání a potřebami organizace. V knize Sedmidenní víkend Ricardo Semler popisuje svůj moudrý přístup, kdy zaměstnancům společnosti Semco umožnil poznat jejich vlastní zájmy a to, čemu říká „zásobárna talentu“, a zároveň plnit plány společnosti. „Pokud my i zaměstnanci chceme totéž nebo směřujeme ke stejným cílům,“ píše Semler ve své knize, „můžeme dosáhnout hned dvojího účinku: Při naplňování vlastních zájmů a tužeb budou zaměstnanci naplňovat i cíle firmy. Jejich úspěch znamená náš úspěch.“33 Vedoucí se musí vědomě rozhodnout podporovat své lidi a pomáhat jim dosáhnout jejich tužeb s vědomím, že v dlouhodobé perspektivě tak zvýší jejich věrnost nadřízenému a společnosti. Lidé, kteří se cítí nějakým způsobem omezováni, kteří před sebou nemají žádné výzvy nebo se nemohou věnovat tomu, co je zajímá, nebudou podávat své nejlepší výkony. Vraťme se kupříkladu k onomu zaměstnanci, jenž projevil zájem účastnit se školení na odborného specialistu údržby. Měl po tuto práci přirozené vlohy a již dříve pochytil určité dovednosti. Mít v týmu člověka schopného zkonstruovat ve správnou chvíli potřebné pomůcky, to se v Toyotě vždycky hodí. Vždy je příjemné, když člověk může realizovat vlastní nápady nebo spolupracovat s členem vlastního týmu – mít ve skupině někoho, kdo se tyto dovednosti chce naučit, je tak nepochybně velké plus. 33
R. Semler: The Seven-Day Weekend. New York: Penguin Books, 2004, s. 42. Česky: Sedmidenní víkend. Praha: Peoplecomm, 2013.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS223976
100
TOYOTA TALENT
Vedoucí nemusí sám školení zajišťovat, musí jen zaměstnancům umožnit, aby se ho mohli zúčastnit. Ti se rovněž musí z vlastní iniciativy přičinit o rozvíjení svých schopností, které nesouvisí s prací. Právě to je zároveň dobrým prubířským kamenem jejich zájmu (je snadné si myslet, že něco chceme, ale když pro to musíme něco opravdu udělat, bývá to často jiná káva!) a způsobem, jak studenty přimět angažovat se ve vlastním rozvoji. V téhle oblasti přitom nejsou určeny žádné časové limity – záleží jen na zaměstnanci. Kolega Bill Martinson, který pracuje pro sdružení Minnesota Manufacturing Extension Partnership na místní vyšší odborné škole, zde vedl kurz řízení provozu. Jeden ze studentů – jmenoval se Christian – projevil zájem o práci, kterou Bill ve třídě probíral, a zeptal se ho, zda by ho mohl doprovázet, až půjde pomáhat některému ze svých klientů. Náhodou jsme zrovna společně s Billem měli začínat kurz zlepšování pracovních postupů, další z modulů programu Školení v průmyslu, a Bill Christianovi nabídl, že se může přidat. Klientovi zaměstnanci mezi sebe Christiana beze všeho přijali a ten se do kurzu s vervou zapojil. Nakonec notně přispěl k dosaženým výsledkům a klientovu společnost to vůbec nic nestálo; ještě důležitější ale bylo, že Christian prokázal ochotu věnovat vlastní čas tomu, aby zjistil, zda by ho tahle práce bavila. Za svoji snahu získal nejen skvělou zkušenost, ale i možnost na vlastní kůži a bez jakéhokoliv rizika si vyzkoušet, jestli je práce tohoto typu opravdu to, co touží dělat – a to dřív, než se někomu definitivně upsal. Sám pak přiznal, že to pro něj byla lekce k nezaplacení! Marcus Buckingham a Curt Coffman ve své knize Nejprve porušte pravidla34 upozorňují, že spousta manažerů se při rozvíjení zaměstnanců dopouští jedné chyby: příliš se soustřeďují na zlepšení slabých stránek svých zaměstnanců, místo aby s nimi pracovali na dalším posilování a využívání jejich předností. Místo abyste „drzé“ zaměstnance každý rok posílali na „školení ohleduplnosti“, snažte se přijít na způsob, jak co nejlépe využít jejich pozitivní schopnosti a talent. Každý z nás má nějaké osobnostní nebo charakterové rysy, které jsou nežádoucí. M. Buckingham a C. Coffman v této souvislosti zdůrazňují, že zaměstnance je třeba umístit tak, aby se minimalizovaly jejich přirozené slabiny, a naopak co nejlépe využily jejich silné stránky. Posoudit něčí přednosti a nedostatky pro určité pracovní úkoly není nic těžkého. Těžší je najít přirozený zájem; ten přitom mnohdy poukazuje na nevyužitý potenciál nebo talent, který by při správné stimulaci mohl probudit nový zápal a zájem o práci. Asi nejjednodušší způsob, jak zjistit, co lidi zajímá, je prostě se jich na to zeptat! Promluvte si se zaměst34
M. Buckingham, C. Coffman: First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999. Česky: Nejprve porušte pravidla: Co dělají nejlepší světoví manažeři jinak. Brno: BizBooks, 2012.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS223976