30 až 55 let. Většina pracovníků pracuje spolu již více než 10 let, jeden cca 5 let a jeden po dobu pouze 3 měsíců; -
Manažer řídí jednotlivé útvary – 4 z nich jsou specializované výkonné útvary, 3 další jsou specializované podpůrné složky, každý vedoucí zastává svou roli, má odpovědnost za plnění úkolů svěřeného útvaru a vykonává činnosti v principu dvojího zaměření: o Vnitřní operativa útvaru, úkoly prakticky denního charakteru, kdy je zapotřebí velmi operativně reagovat na vzniklou situaci, někdy i z hodiny na hodinu, a řešení je obvykle v kompetenci přímo konkrétního útvaru; o Úkoly dlouhodobějšího charakteru, zařazené mezi projekty, kdy příprava, zadání, průběh řešení a vyhodnocení, případné další aktivity jsou předmětem porady a podílí se na nich obvykle hned několik útvarů;
-
S ohledem na různá zaměření úseků, délku praxe a individuální výkonnost panuje uvnitř kolektivu určitá rivalita, ne vždy je kolega považován za rovnocenného partnera a probíhá jakési skryté testování jednotlivých členů navzájem, přístup manažera k vedoucím není vždy zcela vyvážený a rovnocenný;
-
Naopak za cenu vzájemných ústupků se vytvářejí více či méně evidentní koalice;
-
Názorové rozdíly jsou často považovány za rušivý faktor; konflikty se zastírají, diskuse je nežádoucí; připomínky se tak někdy stávají zdrojem zesměšňování;
-
Předávané informace nejsou vždy jednotné a ne vždy jsou předávány ve stejný okamžik;
-
Při zadávání projektových úkolů je vždy základním problémem zdroj financí, dále následuje neochota alokování vlastních kapacit ve prospěch jiného útvaru, často dochází k nedodržování termínů, požadavky jsou z důvodu vnitřní konkurence naopak často řešeny více útvary navzájem;
-
Neefektivní spolupráce někdy ústí v „hašení požárů“ než v koncepční a systematické konání; Dále bylo zjištěno, že několik členů kolektivu aktuálně splácí hypotéku. Souhrně lze subjektivně konstatoval, že motivem práce jsou vlastní návyky a zájmy
jednotlivce, kdy manažeři mají přidělen tzv. „svůj“ obor, v něm jsou dobří, který je baví, profesně naplňuje. Nabízí se otázka: „Proč se věnovat něčemu jinému?“.
97
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS220267
Shrnutí a konfrontace zjištění - Kolektiv se skládá z optimálního počtu pracovníků. Nebyly zjištěny žádné sociální, kulturní, inteligenční bariéry nebo bariéry vyplývající z úrovně vzdělání, které by měly reálně bránit efektivní spolupráci. - Jednotliví vedoucí zastávají své posty na základě značné odbornosti a z hlediska této odbornosti si počínají jako výjimeční profesionálové. Většinou právě pro tyto schopnosti byli jmenováni do stávající pozice a získali tak určitou expertní a legitimní moc. Operativní úkoly jsou zvládány na velmi vysoké úrovni, prakticky bez výhrad. Dané nastavení splňuje ideálně rysy práce skupiny. - Při zpracování požadavků na řešení „projektových“ úkolů přesahujících rámec jednoho útvaru již dochází k určitým pochybnostem v chování a projevuje se vnitřní konkurence, rivalita, vzájemné testování. Tým, můžeme-li v dané chvíli o týmu jako takovém vůbec hovořit, nesplňuje řadu charakteristik, např. neexistuje vzájemná odpovědnost, pro práci v týmu nejsou všichni pracovníci sociálně způsobilí, není zcela funkční dělba práce směřující ke společnému cíli, systém případných odměn je vázán především na výsledky práce skupiny. Pokud skupina začíná pracovat jako tým, soustředí se navíc pouze na funkci orientovanou na dosažení cíle, což je pro dlouhodobější udržení funkční spolupráce nedostatečné. - Pracovníci se často snaží bránit „vlastní prostor“. Je to prostředí jejich návyků, zájmů, obhajují svoje hodnoty. To se projevuje i v zadržování informací nebo jejich postupném předávání a dále jako nezájem o případné „zneužití“ potenciálu vlastního útvaru „cizím agresorem“. V lepším případě pak dochází k vytváření samostatných koaličních skupin jako nových hráčů, které však existující konflikt naopak prohlubují. Diskuse dotýkající se tohoto tématu je považována za nevhodnou. Za daných okolností tak jednotliví vedoucí nanejvýš uplatňují svou expertní moc. - Kolektiv se navíc nachází v prostředí permanentní globální krize, kdy základním cílem je generování trvalé úspory finančních prostředků a s tím související hrozba snižování stavu pracovníků. Ten, pokud se navíc nachází ve stavu dlouhodobého finančního závazku, je motivován zejména ze strany nezbytné potřeby uspokojení finančních závazků získáním jednoho platu extra. Efekt řady kroků je často krátkodobý. Z hlediska logického uvažování a rozumového chápání pracovníků se jedná o jev, kdy se od nich očekává a vyžaduje odvedená práce, která je nepřímým donucovacím prostředkem a nástrojem moci.
98
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS220267
- V neposlední řadě manažer kolektivu nepřistupuje k jednotlivým
členům jako
rovnocenným partnerům, což je další překážkou efektivní týmové spolupráce. Doporučení pro optimalizaci - Kolektiv má z hlediska lidského potenciálu dobré podmínky pro práci týmu. Základní znalosti a schopnosti týmové spolupráce existují. Zde bych doporučoval prohloubení znalostí práce týmu pro jednotlivé členy týkající se zejména způsobů a technik efektivní týmové spolupráce. Bude potřeba u jednotlivých členů posílit vědomí v této oblasti např. formou odborného školení a zlepšit jejich dovednosti pro uplatnění v praxi. Bude rovněž nezbytné tento stav neposunout pouze formou jednorázové akce, ale realizovat potřebu dlouhodobějšího nebo víceméně trvalého vzdělávání. - Z hlediska práce ve skupině bych doporučoval jednotlivým vedoucím udržení sebereflexe k vlastním aktivitám především týkajících se uspořádání organizace. V prostředí s dlouhodobým trendem snižování počtu pracovníků a tedy i jednotlivých specialistů by mohlo postupně dojít k efektu domnělé nenahraditelnosti a méně nebo více vědomému zneužívání takto získávaného monopolizujícího se postavení. Pro práci na úrovni referentů je podobné chování ještě pochopitelné. Vedoucí pracovníci by si však měli být vědomi všech těchto faktů a neměli by podnikat kroky směřující k vytěsňování vzájemné vnitřní konkurence. Kromě negativních dopadů na práci z hlediska nutnosti zajištění nezbytné zástupnosti by tyto kroky mohly ústit i ve zneužívání jejich expertní moci. - Pro práci v týmu je nutné, aby kolektiv byl ochotný a způsobilý do tohoto režimu vůbec přejít. Zde bych doporučoval v první řadě se zaměřit na rozšíření znalostí a získání dovedností v oblasti fungování týmu. Pro získání určitých dlouhodoběji využitelných návyků a kompetencí bych doporučoval využít specializovaných vzdělávacích aktivit – např. teambuilding. Důležité bude také pochopit funkce týmu, jako jsou analytická a kontrolní a dále funkce udržující tým. - Tento bod se zřejmě nejvíce dotýká přirozených lidských vlastností. Pracovníci dosáhli určitých postů a jakýkoliv vnější zásah je pro ně těžko akceptovatelný. Jedinou autoritou, a to opět zejména díky moci, je pro ně nadřízený manažer. Z jeho úrovně by tak měly vycházet nejprve direktivy pro nastavení žádoucího směru týmu. Jednotliví vedoucí, manažera nevyjímaje, by měli co nejdříve porozumět principům týmové spolupráce a tento mód uplatňovat i vůči svým podřízeným a napříč organizací. Pouze skutečným zájmem o týmovou spolupráci může nastat umírněnější a také více tvůrčí forma
99
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS220267