98
Management
chozím fázím rozhodovacího procesu může být poslední fáze, tj. fáze rozhodnutí, kdy se rozhodovatel nepřikloní k žádné z variant a požádá o opakování celé přípravy rozhodnutí s modifikací výchozích podmínek. Paleta rozhodovacích úloh, se kterými se v manažerské praxi setkáváme, je nesmírně pestrá, a to z hlediska závažnosti, složitosti, naléhavosti, disponibility kapacit, které jsou pro řešení rozhodovací úlohy vyčleněny apod. Tomu samozřejmě odpovídá šíře a hloubka jednotlivých fází rozhodovacího procesu. Řešení složité strategické rozhodovací úlohy, zatížené značným rizikem, kde správné rozhodnutí může přinést významné pozitivní efekty, zatímco špatné rozhodnutí může vést k velkým ztrátám, přičemž na přípravu rozhodnutí je dostatek času a dostatek prostředků, bude vypadat zcela jinak než řešení relativně jednoduché rozhodovací úlohy operativního charakteru, jež spočívá plně na bedrech manažera, který musí rozhodnout v co nejkratším čase. V prvním případě, kdy se může například jednat o rozhodnutí stran výstavby nového podniku či o realizaci nového centra velkého města, bude rozhodovací proces probíhat dle stanoveného plánu několik měsíců, možná i let, a na přípravě rozhodnutí se bude podílet řada expertů a patrně i externí kapacity v podobě poradenských či projektových organizací. Ve druhém případě, kdy se může jednat například o nečekaný výpadek výroby v jedné z dílen průmyslového podniku, je situace diametrálně odlišná. Manažer je na to víceméně sám a rozhodnutí by mělo padnout nejlépe okamžitě, nejpozději však do následujícího dne. Ovšem i za této stresující situace by manažer neměl daný problém řešit „střelbou od pasu“ (která, jak pistolníci dobře ví, je sice rychlá, nicméně nepřesná), ale měl by využít v přiměřené míře alespoň základní pravidla a doporučení pro realizaci všech fází rozhodovacího procesu.35 Následující čtyři podkapitoly, tj. 3.3.1 až 3.3.4, jsou věnovány fázi definování, fázi analyzování, fázi generování a fázi klasifikace. Těžiště rozhodovacího procesu a současně místo, kam je zejména orientována aplikace dílčích metod, principů a technik rozhodovací analýzy, tvoří fáze hodnocení. Té je věnována samostatná kapitola 3.4.
3.3.1 Fáze definování V odborné literatuře se často setkáváme s názorem, že na počátku rozhodovacího procesu jde o uvědomění si problému a jeho následné definování. Tento názor je však nepřesný. Problém člověk není schopen správně identifikovat a definovat, aniž si uvědomí „kde je“ (jaký je reálný stav) a „kam chce dojít“ (jaký má být žádoucí stav – cíl). Východiskem rozhodovacího procesu je tedy nikoliv definování problému, ale definování cíle. Jde o orientaci do budoucnosti, o formulaci něčeho, čeho je potřeba dosáhnout. Cíl je žádoucí stav, který má nastat. Správné definování cíle není proto nějakou zbytečnou formalitou první fáze rozhodovacího procesu, ale první a zcela zásadní podmínkou pro to, aby celý rozhodovací proces vyústil do správného rozhodnutí. Dlužno připomenout, že cíl může být v některých případech vnímán do té míry obecně, že může být považován za nesporný, samozřejmý. Tak tomu bývá, pokud za formulací cíle stojí např. obecně akceptovaná etická norma.
35
Blíže Jay – Templar (2007), s. 305 a n.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS213511
Rozhodování
99
I Příklad Cílem léčebného procesu je odstranění choroby, tedy navrácení zdraví nemocnému člověku. O tom asi nebudou pochybnosti. Souhlasit patrně budeme i s tím, že cílem justice je dodržování zákonů, zajišťování spravedlnosti a postihování chování, které není v souladu s právním řádem, stejně tak, že cílem školy je vzdělávat a vychovávat studující. Ne však všechno, co se na první pohled jeví jako žádoucí a nesporné, je žádoucí a nesporné za jakékoliv situace či v obecném slova smyslu. V manažerské literatuře se například považuje za nesporné až samozřejmé, že cílem podniku je zvyšovat zisk, výrobu, tržní podíl apod. To však nemusí platit v libovolném období vývojové trajektorie podniku. Mohou být situace, kdy cílem podniku, pokud chce přežít, musí být nikoliv rozvoj, ale útlum výroby resp. snižování tržního podílu. Nicméně i za situace, kdy daný cíl představuje stav, který je z podnikového hlediska žádoucí, nemusí tomu tak být z hlediska širšího. Tak například rozšiřování výroby některého zboží, jako dejme tomu cigaret, alkoholu, ale i řady jiných komodit, doprovázené cílenou reklamou, zaměřenou na další zvyšování spotřeby takového zboží, je sice žádoucí z hlediska daného podniku, nicméně z hlediska celospolečenského zcela jistě žádoucí není.
Mimo případy, kdy cíl je vnímán jako obecná danost, nebo kdy cíl pro daný rozhodovací proces je rozhodovateli určen nadřízeným pracovníkem, vymezen právním předpisem apod., musí rozhodovatel cíl, ke kterému se má dospět, formulovat sám. Při formulaci cíle je nutno mít na paměti, že cíl musí být: ■■ stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí, ■■ orientován správným směrem, ■■ dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje, ■■ reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním. Správné stanovení cíle, jak již bylo řečeno, je klíčovým faktorem úspěšnosti rozhodovacího procesu, a proto je nutné mu věnovat maximální pozornost. Poznámka: V literatuře jsou uváděny obecné požadavky na formulaci cílů pod akronymem „SMART“. Dle těchto požadavků by cíl měl být: ■■ S = specifický (tj. konkrétní, originální, jednoznačný, srozumitelný), ■■ M = měřitelný (jeho dosažení musí být jednoznačně prokazatelné), ■■ A = akceptovaný (musí být sdílen těmi, kteří jej mají dosáhnout), ■■ R = realizovatelný (reálně dosažitelný), ■■ T = termínovaný (musí být stanoveny termíny jeho požadovaného plnění).
Doposud jsme hovořili o cíli v jednotném čísle. V organizacích coby složitých systémech se však často setkáváme ne pouze s jedním, ale s více cíli, kterých má být společně dosaženo. Tyto cíle mohou být, obecně vzato, ve vztazích hierarchických, nebo rovnocenných. Pro cíle v hierarchických vztazích platí, že naplňování cílů hierarchicky nižších je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS213511
100
Management
Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu: ■■ komplementárním, což znamená, že naplňování jednoho cíle přispívá též k naplňování druhého cíle, ■■ konkurujícím, kdy naplňování jednoho cíle působí proti naplňování druhého cíle, ■■ neutrálním, kdy naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle.36
I Příklad Hierarchické vztahy lze ukázat například na vztazích mezi objemem výroby, produktivitou práce a počtem pracovníků. Vytyčíme-li jako cíl zvýšení objemu výroby (cíl hierarchicky vyšší), pak jeho naplňování závisí na naplňování cíle zvyšování produktivity práce a cíle zvyšování počtu pracovníků (cíle hierarchicky nižší). Komplementaritu cílů je možno ilustrovat na příkladě, kdy jedním cílem podniku je maximalizace služeb pro zákazníky, druhým cílem pak dosažení co největšího podílu na trhu. Lze předpokládat, že maximalizace služeb pro zákazníky povede k dalšímu rozšiřování zákaznické obce, ke zvyšování prodeje, a tím pádem ke zvyšování podílu na trhu. Naopak zvýšení tržního podílu umožní rozšiřování služeb pro zákazníky. Příkladem konkurujících si cílů může být situace, kdy jedním cílem podniku je úspora nákladů, druhým je zvýšení spokojenosti pracovníků. Jestliže se dosažení prvního cíle bude řešit cestou zavedení nového výrobního postupu, který zredukuje počet pracovních míst a na zbývajících místech zvýší intenzitu a monotónnost práce, pak se zmíněné cíle dostávají do konkurenční pozice: dojde sice k úspoře nákladů, ale zároveň dojde ke snížení spokojenosti pracovníků. Obráceně pak například může platit, že zvyšování spokojenosti pracovníků cestou zvyšování platů či realizací nadstandardních zaměstnaneckých výhod povede, za jinak stejných podmínek, k růstu nákladů. Příkladem neutrálních cílů je například snaha minimalizovat výrobní náklady na produkt a snaha umístit produkt na co nejlepším místě v supermarketu. Tyto dva cíle se vzájemně neovlivňují.
Vraťme se teď ještě k pojmu „problém“ a jeho vztahu k pojmu „cíl“. Jako problém je chápána překážka, která brání přechodu od stavu reálného, který je nevyhovující, ke stavu žádoucímu.37 Platí tedy, že chceme-li dosáhnout cíle, musíme vyřešit (odstranit) problém. Někdy je problém evidentní, snadno rozpoznatelný. V řídicí praxi se však častěji setkáváme se situacemi, kdy mnohé z problémů se v běžném chodu organizace nikterak neprojevují a stávají se zjevnými až v okamžiku, kdy je na jejich řešení pozdě. Často se též jako problémy projevují důsledky problémů hlubších, běžnému pozorování skrytých. Důležité je však rozpoznání právě těchto problémů. Řešení důsledků namísto příčin není totiž efektivní a v některých případech může vést ke stejným, ne-li horším koncům, jako kdyby se neřešilo nic. Podnik se stává pacientem postiženým rozsáhlou infekcí, na niž lékař naordinoval paracetamol kvůli navenek zřejmé horečce, místo aby provedl vyšetření a nasadil antibiotika. 36
37
Explicite se soustava cílů uplatňuje v jednom z manažerských přístupů nesoucím označení „management podle cílů“ (MBO – Management by Objectives). Blíže např. Vodáček – Vodáčková (2006), s. 85 a n. Pod pojmem reálný stav lze chápat jak stav existující, tak stav, který může nastat, tedy stát se reálným v budoucnosti.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS213511