Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi
zkracováním inovačních cyklů nových výrobků a technologií, s rychlostí přenosu finančních krizí z jedné oblasti do jiné, s globalizací ekonomik apod. Analýza okolí podniku je zaměřena jak na makroprostředí, tak na mikroprostředí. Analýzy makroprostředí se zaměřují na hospodářské a legislativní změny z hlediska jednání vlády (vývoj dotační politiky, rozvoje podnikání, daňového systému, ochrana životního prostředí), na technologické okolí (vědeckotechnický rozvoj a rozvoj nových výrobků a technologií), na očekávaný mezinárodní politicko-ekonomický vývoj (vytváření integračních uskupení, identifikace zdrojů politické nestability v určitých regionech), na vývoj devizových kurzů a na vývoj na finančních trzích z hlediska možnosti získávání zdrojů. Pro zkoumání je výhodné použít rámec SLEPT analýzy, přičemž důraz přirozeně klademe na podstatné a reálné hrozby a příležitosti vyplývající z aspektů v bezprostřední blízkosti podniku. V praxi to znamená zaměření se na sociální oblast – zde jde o vyhodnocení trhu práce, o demografické ukazatele, o vliv odborů, ale i o míru korupce či o „krajové zvyklosti“. Je potřeba se zaměřit na cenu práce, míru nezaměstnanosti, úroveň nefinančních benefitů nebo možnosti flexibility podniku na potřeby lidských zdrojů (zejména u stavebních firem). V legislativní oblasti jde o zákony a jejich použitelnost a interpretovatelnost, o práci soudů či rejstříkového soudu. Ekonomická oblast je charakterizována makroekonomickými ukazateli a předpoklady, přímými a nepřímými daněmi, tržními trendy, restrikcemi vývozů a dovozů, státní podporou; zejména v této oblasti je potřeba se zaměřit na vývoj HDP a z něj vyplývající životní úroveň, z níž vyplývá poptávka obyvatelstva, a dále na vývoj investic; důležitou součástí je i cyklus ekonomiky a vývoj ceny peněz (tedy inflace a vývoj úrokových sazeb). V politické oblasti jde o stabilitu poměrů státních a municipálních institucí, o politické trendy a postoje k podnikání. Poslední, technologická oblast je reprezentována technologickými trendy, podpůrnými technologiemi a aplikacemi a jejich dostupností. Význam této analýzy bývá zejména u začínajících firem podceňován, je však potřeba si uvědomit, že nedocenění těchto faktorů může nabourat celý strategický plán.24 Analýza mikroprostředí ve své podstatě znamená především charakteristiku trhu, na němž firma působí. Tyto analýzy se ve své podstatě zaměřují na: • analýzy tržní situace a jejího vývoje: specifikace poptávky na jednotlivých trzích, analýza možností a bariér vstupu na trhy, vyjasnění faktorů ovlivňujících poptávku, možnosti distribuce, dosahování prodejních cen – jde tedy o zaměření na zákazníky; • analýzu konkurenční situace a faktorů ovlivňování situace: spočívá v důsledném poznání současné konkurence, ale také ve snaze o identifikaci potenciální konkurence, nebezpečí plynoucího ze substitučního výrobku; • dostupnost a cenový vývoj na trhu surovin a energií: včetně hrozby jejich růstu. Je nutno podotknout, že vývoj okolí podniku je ve většině případů velmi obtížně odhadnutelný a většina ohrožení podniku vystupuje v pozici podnikatelského rizika, chápaného jako nebezpečí negativních odchylek budoucích hospodářských výsledků. Kromě ohrožení však existují i příležitosti, kterých je potřeba využít z hlediska rozvoje firmy. 24
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. Computer Press, Brno 2008. ISBN 978-80-251-1605-0, s. 49. 98 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS213507
Plánování jako nezbytná součást finančního řízení
Další kapitolou při sestavování dlouhodobého plánu je stanovení poslání a cílů podniku. Poslání představuje vrchol podnikatelských cílů a je zpravidla vyjádřením sjednocující filozofie. Mělo by vyjadřovat, čím chce podnik být, proč existuje a jaká je oblast jeho působnosti. Většinou je vyjádřeno ve sloganu firmy, například RWE, a. s.: „RWE – váš spolehlivý dodavatel plynu“, Česká pojišťovna: „Chráníme vaše sny“, ČEZ: „Perspektivní budoucnost v rámci evropské energetiky“, Radegast: „Život je hořký. Bohu díky“, General Motors: „Pokrok je náš nejdůležitější výrobek“. Vyjádření poslání firmy je předpokladem pro stanovení strategických podnikových cílů. Strategické cíle by se měly týkat uspokojení poptávky a postavení na trhu (tržní podíl velikost obratu, získání nových trhů apod.). Podnikatelská strategie představuje způsob dosahování strategických cílů, které si firma stanovila, vedoucí k uskutečnění vize či poslání. Hovoříme-li o strategii podniku a firmou připraveném podnikatelském plánu, obojí se překrývá – záleží na velikosti podniku a okolnostech a potřebách vzniku podnikatelského plánu. Strategie je však vnímána jako vnitřní záležitost společnosti, podnikatelský plán slouží konkrétnímu účelu a ze strategie vychází. Nejčastěji formulovanou strategií je obchodní strategie, která slouží jako základ pro návrh případných detailnějších funkčních strategií. obsah podnikatelské strategie jak organizovat podnikání
jak konkurovat z hlediska udržení zákazníků
jak čelit konkurenci a ostatním vnějším faktorům
Schéma 22 Obsah podnikatelské strategie
Strategií existuje celá řada, nicméně k těm nejzásadnějším patří: • Integrační strategie spočívá v nalezení a využití možností v rámci obchodů, které mají vztah k běžným obchodům společnosti. • Tržně intenzivní strategie spočívá v nalezení a využití možností v rámci běžných obchodů, při uplatnění této strategie se podnik zaměřuje spíše na jeden či více úzkých segmentů trhu a neusiluje o ovládnutí celého trhu nebo jeho převážné části. • Diverzifikační strategie spočívá v připojení dalších atraktivních obchodů, které nemají vztah ke stávajícím obchodům společnosti. Skrývá ovšem v sobě značné riziko a je finančně velmi náročná. • Obranné strategie jsou orientovány na udržení tržního podílu. V České republice se z kategorie obranných strategií nejčastěji využívá strategie nízkých nákladů, která je orientována na efektivnost a hospodárnost, snaží se dosahovat nákladových úspor – umožňuje snížit ceny i při zachování určité míry zisku pod úroveň konkurence a získat tak větší podíl na trhu. Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout co největšího ziskového rozpětí při vysokém objemu tržeb a malém zisku z prodané jednotky. Vytvořené prostředky jsou pak co možná největší měrou reinvestovány do efektivnějšího vybavení a dokonalejších výrobních technologií. Dalšími používanými strategiemi jsou například strategie diferenciace (odlišení se v rámci oboru – získání specifické výhody – 99 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS213507
Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi
kvalita, soubor poprodejních a servisních služeb, dodací lhůty apod.) nebo strategie tržního výklenku (strategie vyhraněné tržní orientace, strategie tržního koutu, založená na segmentaci trhu tvořené jasně definovaným okruhem zákazníků – handicapovaní lidé, profesionální sportovci, bohatí mladí lidé atd.). S finančním zaměřením lze při plánování využít i jednu z částí Balanced ScoreCard (BSC). Balanced ScoreCard představuje strategický systém řízení organizace, který rozpracovává a převádí poslání a vizi organizace do specifických cílů, do uceleného a srozumitelného souboru měřítek a ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti strategie a systému řízení, a současně dokumentuje specifickou strategii organizace. Metoda BSC je charakterizovaná jako systém „vyvážených“ (balanced) „ukazatelů výkonnosti“ (ScoreCard). Metoda BSC přinesla rozšíření a propojení měření výkonnosti podniku – není zaměřena pouze do oblasti finanční, ale i do ostatních oblastí perspektiv. BSC převádí poslání a strategii podniku do cílů a měřítek na základě čtyř perspektiv, které umožňují stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, požadovanými výstupy a jejich hybnými silami a mezi tvrdými a měkkými měřítky. Tato skutečnost je shrnuta ve schématu 23.
finanční perspektiva
interní podnikové procesy
vize a strategie
zákaznická perspektiva
perspektiva učení se a růstu
Schéma 23 Členění perspektiv v měření výkonnosti podniku
Pramen: vlastní dle Kaplan, R. S., Norton, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Management Press, Praha 2001. ISBN 80-7261-124-0, s. 49.
Vzhledem k zaměření publikace je pozornost věnována pouze finanční perspektivě. Finanční cíle a měřítka v tomto ohledu jednak definují finanční výkonnost očekávanou od strategie a jednak slouží pro zhodnocení cílů a měřítek všech ostatních perspektiv, se kterými metoda BSC pracuje. Strategie podniku a finanční cíle, které jsou zachyceny v následující tabulce, je potřeba specifikovat také s ohledem na fázi životního cyklu, což znamená, že finanční cíle podniku se v jednotlivých fázích životního cyklu mohou významně lišit, a také to, že existuje několik typů strategií, které mohou podniky použít. Balanced ScoreCard rozlišuje tři základní formy strategie: růst, udržení, nejvyšší výnosy (sklizeň). Vše je také shrnuto v tabulce 13, v níž jsou vzájemně provázány strategie podnikatelských jednotek se základními strategickými tématy, s nimiž podniky běžně pracují. Průnik strategického tématu a zvolené strategie tvoří měřítka, se kterými může podnik v dané oblasti pracovat. 100 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS213507