98
Diagnostika a vitalizace firem a organizací
organizační jednotky a nakonec i různé týmy a jednotliví lidé, skutečně směřovaly stejným směrem, a omezuje to šanci na rozsáhlejší synergii. Poznámka: Odvozování dílčích a postupných cílů z cílů strategických a strategického rámce a odvozování metod a cest ze strategického rámce a z odvozených cílů – tedy dekompozice strategického rámce – je již jednoznačnou úlohou manažerů. Lídři jsou odpovědní za to, aby existoval strategický rámec, a manažeři za to, aby byl systém firemních myšlenek doplněn o prvky nižšího řádu.
V zásadě lze říci, že v nižších článcích systému firemních myšlenek lze najít dva typy obecných potíží. Především může být odvozování nelogické. Dílčí a postupné cíle nemusí na strategické cíle logicky navazovat, objevují se cíle, které nesouvisí se strategickým rámcem, metody a cesty, jež jsou se strategickým rámcem v rozporu, a odvozené prvky, jejichž naplněním nemůže být dosaženo stanoveného vyššího cíle. Dále bývá odvozování nekonzistentní. V různých částech firem a organizací pracují odpovědní manažeři se strategickým rámcem v různé míře nebo různým způsobem anebo k němu přihlížejí až poté, kdy si stanovili vlastní cíle, a pokoušejí se tyto cíle se strategickými myšlenkami sladit a navázat teprve zpětně. Tento problém nastává zejména tehdy, když je firma řízena spíše na základě organizačních jednotek než procesně. Systém firemních myšlenek potom má povahu konglomerátu a jednotliví vrcholoví manažeři často působí spíše jako soupeři než jako spoluhráči. Pokud k tomu dojde, snaží se spíše obstát v soutěži o zdroje než dosáhnout harmonie a synergie. Léčení takové situace bývá zdlouhavé a nejisté, protože je žádoucí úplná změna pohledu na vedení a řízení firmy. Je tedy třeba najít lídra, který je schopný takového pohledu a umí přesvědčit manažery o nutnosti změnit chování a také této změny skutečně dosáhnout. Mnohdy potkáváme i systémy, které obsahují různé firemní kultury. Stává se to zejména tehdy, když splynou dva původně samostatné nebo dokonce konkurenční celky. Obvyklou chybou je tu spěch a velký tlak na sjednocení. Kultura vyspělejší (například otevřenější) očekává, že kultura méně vyspělá (například direktivnější) se přizpůsobí. Opak však bývá pravdou. Primitivnější se obecně prosazuje snáze a rychleji než pokročilejší. Je to logické, pro uplatnění pokročilejší kultury musí být splněno více podmínek. Primitivnější má prostě větší šanci. Mnohdy se nám stalo, že celý systém se musel po svém rozšíření vrátit svým stylem vedení a firemní kulturou zpět proti proudu vitalizačních dějů, aby mohl jít společně stejnou cestou v budoucnosti. Taková situace pochopitelně nesvědčí všem typům manažerů. Zpravidla vyžaduje návrat k autoritativnějšímu rozhodování, direktivnějšímu řízení a redukci delegativních prvků ve prospěch důslednější kontroly.
3.2.2 Technický subsystém Problémy technického subsystému bývají nejpalčivější. Projevují se zpravidla bezprostředně na aktuální výkonnosti firem a úspěšnosti organizací. Vzhledem k tomu bývají ovšem nejviditelnější a nejrychleji na sebe upozorní. Zatímco chyby v subsystémech firemních myšlenek, zejména v systémech strategických myšlenek, působí někdy i se značným zpožděním a problémy v subsystémech lidských se obvykle výrazně projeví teprve nějakou nefunkčností v technickém subsystému, pokud je problém v produktech, procesech, zdrojích, zpětných vazbách a dalších klíčových složkách
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS204633
Diagnostika firem a organizací
99
technického subsystému, na důsledky, které se projeví ve výkonech firem a organizací, nemusíme většinou dlouho čekat. Technické problémy jsou v tomto smyslu základní a nejčastěji jsou důvodem a předmětem krizového managementu. Často však za nimi stojí potíže v oblasti myšlenkového či lidského subsystému. To proto, že lidé do značné míry tvoří „obsluhu“ technické části firem a organizací. A zároveň pracují pod vlivem existujících nebo chybějících firemních myšlenek. Při hledání příčin potíží proto platí symbolické funkční schéma firemní myšlenky → lidský subsystém → technický subsystém, proti jehož toku často směřují diagnostické úvahy. Ne vždy je ovšem čas dojít v akutních situacích ke skutečným hlubokým příčinám do lidského či myšlenkového subsystému. V takovém případě nezbývá než rychle (a často jen dočasně) zasáhnout na konci popsané řady. I v takových případech však zpravidla působíme prostřednictvím lidského subsystému. Poruchy technického subsystému řešíme převážně zásahy prostřednictvím lidí dodávajících zdroje a výkony, nezbytné nejen pro to, aby technický subsystém fungoval, ale i pro to, aby se měnil – rozvíjel, opravoval a doplňoval. Principy tohoto řešení popisuji ve čtvrté kapitole.
3.2.2.1 Poruchy užitečnosti Užitečnost je založena na kvalitní analýze a dobré práci se subjekty, jejich potřebami a tužbami, vlastními konkurenčními výhodami a produkty, které mají obsluhovat potřeby a tužby různých subjektů.
Subjekty Na úrovni subjektů potkáváme především následující dva problémy. Některé subjekty mohou v úvahách firemních stratégů chybět. Často to platí pro zaměstnance ve fázi, kdy firma dosáhla rovnováhy a přednostně buduje stabilitu. Nejpozději v této fázi potřebuje firma motivované, akceptující zaměstnance, ale přitom jim nevěnuje dostatečnou pozornost. Zvyky z fáze krizového managementu, kdy zaměstnanci prostě jen dostávali úkoly a byli kontrolováni a odměňováni, aniž by se o ně někdo jakkoliv jinak staral, mohou přerůst do fáze budování stability. Pro tuto fázi však již takový přístup nestačí. Obvykle je třeba začít práci se zaměstnanci diferencovat a přizpůsobovat individuálním potřebám a respektovat originální osobní vlastnosti těchto lidí. Často se stává také to, že firmy podceňují vliv komunit, místních samospráv, vlastníků pozemků a jiných nositelů vlivu, občanských aktivistů, občanských iniciativ a sdružení a občanské společnosti vůbec. Nejznámější jsou environmentální kauzy, které ovlivňují zejména mnohé developerské záměry a stavby komunikací. Scénář bývá často velmi podobný – podnikatelé tyto vlivy zpočátku podceňují a tím vyhrotí situaci a nálady v komunitách. První jednání probíhá v rozjitřených podmínkách, kdy aktivisté mají (často oprávněný) pocit, že jsou přehlíženi, a podnikatelé již investovali do projektu tolik prostředků, že od něho nemohou zcela odstoupit.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS204633
100
Diagnostika a vitalizace firem a organizací
Daleko méně podnikatelé zapomínají na odbory, jež se dovedou ozvat dříve a razantněji než výše uvedené občanské skupiny. Stává se, že firmy zapomínají i na tak důležité subjekty, jako jsou věřitelé (například banky), investoři nebo stát (s jeho potřebou dostávat daně). Druhým velkým problémem, který souvisí se subjekty, je častý výskyt chyb při hodnocení relativního významu jednotlivých skupin subjektů. Téměř vždy, když se ptám, který subjekt je pro podnikání nejdůležitější, dostávám odpověď, že je to zákazník. To je hezké, politicky korektní a v jistém smyslu i žádoucí. Není to však pravda v tom smyslu, že by zákazníci nejvíce a nejbezprostředněji ovlivňovali život firmy. Jsou to především majitelé (nebo zřizovatelé), pro něž je firma (či organizace) založena. To oni – majitelé a akcionáři – mohou firmu ze dne na den ohrozit, způsobit její kolaps nebo ji výrazně posílit svým rozhodnutím. Majitelé jsou v tomto smyslu důležitější než zákazníci. Jistěže spokojení zákazníci dělají spokojené majitele (a do značné míry také spokojení zaměstnanci dělají spokojené zákazníky). Ale firmy existují kvůli svým majitelům a jsou plně v jejich rukou. Zčásti to může platit i pro věřitele firmy, kteří mohou být při nesplácení bezprostředně stejně významní jako majitelé a současně i aktuálně důležitější než zákazníci. Jev vede k paradoxu. Prakticky každá firma tvrdí, že nejdůležitější jsou pro ni její zákazníci. Chová se pochopitelně jinak – uspokojuje především akcionáře, majitele a věřitele a zákazníci jí v tom pomáhají. To vše je v pořádku, jen to mate zaměstnance, kteří si zvykají na to, že se liší proklamované od reálného.
Potřeby, výhody a produkty Dalším problémem jsou potřeby subjektů a konkurenční výhody. Překvapivě často se setkávám s téměř nulovými nebo značně naivními představami o obou kategoriích. Zcela běžná je projekce vlastních potřeb lidí odpovědných za užitečnost firem do představ o tom, co potřebují a chtějí jiní lidé, včetně externích zákazníků. Manažeři, kteří se těmito otázkami zabývají, pochopitelně – obecně řečeno – mají odlišné charakteristiky od svého průměrného zákazníka, takže běžně kladou důraz na potřeby, jež zákazníci buď nemají, anebo je necítí jako podstatné, případně zapomínají na potřeby, jež jsou pro zákazníky zcela klíčové. Dobré pochopení klíčových potřeb a tužeb zákazníků, ale i zaměstnanců, povolujících úředníků a dalších skupin je ve firmách stále ještě poměrně vzácným kořením. Úvahy o konkurenčních výhodách pak trpí analogickými, ale i zcela specifickými problémy. Kupodivu je poměrně běžné, že firmy o svých konkurenčních výhodách nikdy vážněji neuvažovaly nebo považují za konkurenční výhodu něco, co je v oboru již standardem (komplexnost služby, kompetentní zaměstnance). Dalším velkým problémem konkurenčních výhod je jejich reálné působení na zákazníka. Svou funkci konkurenční výhody plní teprve tehdy, když je jako skutečné výhody ve srovnání s konkurencí vnímá také zákazník, který se rozhoduje, od koho produkt či službu nakoupí. Produkty mají být definovány na průniku (zákaznických) potřeb/tužeb a (konkurenčních) výhod. S designem produktů bývají ve firmách dobré zkušenosti, takže největším problémem definice produktů bývá to, že jsou navrhovány nad nesprávnými nebo nepřesnými předpoklady o tužbách, potřebách a konkurenčních výhodách.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS204633