98 / Sociální vztahy v organizaci a jejich management
možností. Mnoho konfliktních lidí má také výrazný kreativní potenciál, což je vlastnost, již potřebujeme a měli bychom rozvíjet, nicméně která jde v jejich případě s konfliktním potenciálem ruku v ruce. V případě těchto lidí pak platí, že jejich pozitivní potenciál se nejlépe rozvíjí, jsou-li o samotě, případně v kontaktu se sobě podobnými.
3.6 Akutní konflikt Jak řešit akutní konflikt na pracovišti? Záleží vždy na konkrétní situaci, mana gement by se ale neměl schovávat a „nechat věci proběhnout“ zcela bez kontroly. Je na zvážení, zda se jedná o takový typ konfliktu, který by měl být zastaven, ale pokud ano, pak bychom měli jeho zastavení provést rázně a bez kompromisů, a především bez toho, abychom okamžitě hledali viníka (je pravděpodobné, že bychom tím zbytečně stigmatizovali nevinného). Pokud je to možné, měli bychom se ihned poté, co jsme zastavili akutní konflikt, ptát po příčině a snažit se v ní identifikovat racionální jádro, tedy problém. Poznámka V některých případech je vhodnějším nástrojem zastavení konfliktu než nadřízený neformální, respektive reálná autorita. Důvodem je, že tuto autoritu daleko spíše akceptují všechny zúčastněné strany konfliktu. Jestliže můžeme reálnou autoritu tímto způsobem využít, je to naše velká deviza. Příliš časté využití reálné autority k zastavování konfliktů managementem má ale za následek její postupné otupování, proto by se mělo jednat o nástroj spíše výjimečný.
3.7 Zvláštní typy konfliktů Existuje několik tzv. zvláštních typů konfliktů, které se objevují v organizacích poměrně často a mohou představovat zdroj výrazných problémů. Jedná se o generační konflikt a o konflikt genderový (tedy mezipohlavní). V obou případech se jedná většinou o dlouhodobý latentní konflikt, jenž příležitostně nabývá manifestované podoby a může se projevovat jako série menších konfliktů většinou pod jinými optickými příčinami. Jak genderový, tak generační konflikt mohou být pro firmu velice nebezpečné, jejich výhodou ovšem je, že pokud je dokážeme proaktivně řešit a pracovat s jejich příčinami, mohou se proměnit v pozitivní konflikty a podporovat přirozenou kreativitu a akceschopnost podřízených. Podívejme se nyní stručně na tyto typy konfliktů.
3.7.1 Genderový konflikt Je zjednodušeně řečeno konfliktem mezi pohlavími, který není dán rozdíly, ale tím, že se příslušníci různých pohlaví domnívají, že mají nepřiměřeně omezená oprávnění právě díky pohlavím, a na základě objektivních pracovních vlastností a schopností. Typickým prostředím vzniku tohoto konfliktu je:
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS201189
Konflikty v organizaci a možnosti jejich řešení / 99
●● ●● ●● ●●
příchod ambiciózní manažerky do mužského prostředí; výrazná změna v poměru mužů a žen v kolektivu či týmu; výrazný posun pravomocí mezi pohlavími; výrazný posun zdrojů.
Genderový konflikt je potřeba tlumit, neboť pokud nabyde destruktivní povahy, může se stát velmi nebezpečným. Řešením přitom je snažit se využít pozitivních vlastností obou pohlaví pro jejich práci. Takže například manažerka může být na špičkové řídící pozici při srovnatelných vlastnostech jako její mužští kolegové užitečná proto, že je pečlivější a za určitých okolností může lépe jednat s partnery vně firmy i mimo ni. Změna „poměru sil“ v kolektivu pak může naopak znamenat to, že je možné efektivněji řešit problémy a „dělat věci jinak“ s cílem dosažení pozitivního efektu pro celou naši organizaci. Totéž pak platí u posunu zdrojů a oprávnění. U genderového konfliktu vždy záleží na tom, jak jsme schopni vysvětlit své rozhodování a na parametrech konkrétní situace. Žádný univerzální recept jeho řešení neexistuje!!!
3.7.2 Generační konflikt Generační konflikt je přirozeným konfliktem mezi staršími a mladšími. Zatímco starší prahnou po tom, aby si udrželi své postavení a konzervativní způsob práce, mladí přinášejí inovace a usilují o místo starších. Tím vzniká tenze, jež může mít pozitivní vyústění, ale která se také může měnit v nepříjemné a nebezpečné konflikty. Řešením generačního konfliktu je, pokud jsme schopni jak starším, tak mladším jasně vymezit jejich místo ve firmě a nastavit podmínky ke vzájemné spolupráci. Ideální podmínky jsou takové, které využívají přirozených vlastností obou skupin. Například seniora vybaveného unikátním a pro nás potřebným know-how můžeme učinit mentorem, mladší pracovníky pak můžeme dostat do situace, kdy budeme pozitivně využívat jejich ochoty ke změnám, a hlavně vnitřní potřeby změny realizovat. Nikdy bychom neměli naše podřízené tlačit do pro ně nepřirozených situací nebo do chování, jež neodpovídá jejich hodnotám a nastavení. Generační konflikt je velmi často problémem ne těch, kterých se týká, ale nezvládnutého managementu.
3.8 Závěr O konfliktech v organizaci by bylo možné napsat celou knihu, a právě proto jsme jim zde věnovali jen malou část. Konfliktnímu potenciálu lidí a jejich chování se budeme dále věnovat v psychologických částech knihy. Je důležité uvědomit si, že každý konflikt v sobě nese příležitost a dovedeme-li jí využít, může se stát pozitivem. Pokud ne, může nás zničit.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS201189
100 / Sociální vztahy v organizaci a jejich management
4. Sociálně psychologické aspekty života v organizaci Jan Drahoňovský
Co se dozvíte v této kapitole? Jak funguje organizace z pohledu sociálního psychologa? ● Co jsou to pudy a potřeby? Proč jsou pro nás důležité? ● Jaké jsou naše strategie přežití v organizaci? ● Jak toho můžeme využívat?
4.1 Pár slov na úvod Všechno by mělo být tak jednoduché, jak je to jen možné, ale ne jednodušší. (Albert Einstein) Většina z nás by chtěla lépe porozumět lidem okolo nás a vztahům, které mezi nimi vznikají. Tato potřeba porozumění vyplouvá na povrch obzvláště tehdy, pakliže máme tyto lidi vést a dosahovat s jejich pomocí vyšších cílů. Člověka, jenž pracuje s jinými lidmi, obvykle zajímají dvě otázky: Jak správně rozpoznat, co je ten který člověk zač (myšleno v pracovním kolektivu)? Jak nejlépe motivovat jedince k výkonu (dostat z něho maximum jeho možností)? Tyto dvě otázky se navzájem prolínají. Mnoho manažerů (spíše v menších podnicích) spoléhá především na svou intuici a zkušenosti, za nimiž není žádná propracovaná teorie. To je zajisté v pořádku, pokud je takový člověk ochoten se učit ze zkušeností svých i cizích. Intuitivní strategie může mít až překvapivou míru úspěšnosti, ale každý z nás máme nějakou „slepou skvrnu“, tedy některé jevy u druhých lidí nevidíme nebo chybně interpretujeme. Jiní spoléhají na více nebo méně sofistikované diagnostické nástroje. Tento přístup může mít úžasné výsledky, ale samozřejmě má i své nevýhody, což je především zdlouhavost, finanční náročnost a nutnost přijmout za své určitý teoretický náhled (který může být poměrně složitý). A ani výstup z takové metodiky není stoprocentně přesný (ani nemůže být). Mým záměrem není dát vám novou teorii, do níž budete muset složitě pronikat, ani vás nemůžu naučit, jak lidi doopravdy prokouknout. Mnohem spíše se pokusím oslovit vaši intuici („vnitřního psychologa“), kterou přirozeně máte. A k tomu vám přidám určité nezbytné teoretické minimum, abyste se měli o co opřít při vědomém řešení problémů. Ústřední myšlenka je taková, že všichni lidé máme společné potřeby, jež jdou nad rámec základního přežití. Lišíme se pouze v tom, na které z těchto potřeb klademe větší důraz, a ve strategii, jak se k těmto potřebám dostat. Těchto potřeb není nekonečné množství, stejně tak jako sociálních strategií. Lze vysledovat spíše podobnosti než rozdíly mezi lidmi, co se týče jejich chování ve snaze něco získat. A na tomto modelu se dají ukázat individuální osobní styly, v nichž je už zakotveno, o co jde onomu jedinci především. A to už
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS201189