98
PROCESNÍ ŘÍZENÍ PRO MANAŽERY
v 70. letech minulého století geniální izraelský fyzik Eliahu Goldratt.10 Již v příkladu 3 jsme si ukázali, že zlepšovat proces má smysl pouze v tom mís tě, kde to bude znamenat zlepšení celého procesu. Goldratt tvrdil, že každý proces má vždy pouze jedno úzké místo, které omezuje průtok v procesu. Proces, stejně jako celou firmu, přirovnával k řetězu, který je tak pevný, jak pevný je jeho nejslabší článek. Na rozdíl od zavedeného klišé, že úzká místa je třeba odstraňovat, Goldratt navrhl, aby byl podle úzkého místa řízen celý proces. Logika této úvahy je jasná – úzké místo, tedy omezení procesu, de finuje jeho skutečnou kapacitu, ve všech ostatních částech procesu existuje určitá rezerva výkonu. Pokud tedy dojde k výpadku v úzkém místě procesu, bude to mít vždy dopad na výsledek celého procesu. Pokud dojde k výpadku v jiném místě, nemusí se to díky rezervě ve výkonu na konečném výsled ku procesu vůbec projevit. Goldratt navrhl metodu buben-zásobník-lano (DRUM-BUFFER-ROPE), která je založena na identifikaci úzkého místa, jeho ochránění před možnými výpadky na jiném místě procesu a podřízení celého procesu výkonu úzkého místa. Řízení procesu podle této metody je znázorněno na obrázku 3.18. Buben Lano
Lano
Zásobník
Obrázek 3.18 Metoda buben-zásobník-lano Úzké místo definuje průtok v procesu (proto udává takt celému procesu) a pů sobí jako buben (DRUM) pro všechny ostatní činnosti procesu. Lano (ROPE) je signalizační mechanismus, jenž zprostředkuje informaci o taktu, který úzké místo udává, do všech míst procesu. Tím mechanismem může být například informační systém, v mnoha případech ale postačí jednoduché nástroje „hard 10
Jako zdroje informací zde využívám zejména výukového programu od E. Goldratta „Theory of Constraints – a Self Learning Program“ .
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS198322
Zavádění procesního řízení
99
warového řízení“ – řízení toku procesu prostřednictvím tiketů, nástěnek a po dobně. Zásobník (BUFFER) se v procesu stará o to, aby před úzkým místem byla vždy taková zásoba vstupů, která zabezpečí, že úzké místo bude moci pracovat i při běžných výpadcích procesu před ním. Systém řízení podle úz kého místa staví na tom, že výkon úzkého místa maximalizuje – tomu je při způsoben systém údržby, směnnost, obsazování obsluhy těmi nejkvalitnějšími lidmi, zásobování. Tato snaha se obvykle firmám bohatě vyplatí – zkušenosti ukazují, že maximalizace využití úzkého místa vede ke zvýšení výkonu celého procesu až o 10–20 %. Implementace popsaného systému nemusí být úplně triviální záležitost – nalézt skutečné omezení procesu vyžaduje často důkladné měření a analyzování, zavést systém buben-lano-zásobník s sebou někdy nese investice do informačního systému, vždy ale potřebu vyškolení lidí a často zásadní změnu jejich návyků. Pokud zvýšíme výkon úzkého místa natolik, že již přestane být úzkým místem, je logické, že se omezení procesu přesune ji nam – a nám nezbude než celý postup zopakovat. Výše popsané kroky se týkají jednoho konkrétního procesu, Goldratt ale navrhuje aplikovat teorii omezení na řízení celé firmy. K tomuto konceptu se proto ještě vrátíme na konci knihy.
Maticové organizační struktury
Při budování flexibility jsme se seznámili s celou řadou opatření, která mají jeden společný rys – netýkají se pouze jednoho organizačního útvaru, ale prostupují napříč celou firmou, jak jí protékají procesy. Také již víme, že v podmínkách flexibility nemusí být výkon člověka řízen vždy jeho přímým nadřízeným. V zájmu zajištění plynulého průtoku může konkrétní činnosti řídit například vlastník procesu, který má o procesu dokonalý přehled a může reagovat okamžitě, aniž by vedl zdlouhavá jednání s vedoucími organizačních jednotek zapojených do procesu. I v těchto podmínkách by ale měla být nasta vena jasná pravidla řídicích vztahů – každý člověk ve firmě by měl vědět, kdo a za jakých okolností mu může zadávat úkoly a hodnotit jeho práci. Ocitáme se v situaci, kdy nevystačíme s běžnou funkční organizační strukturou, která ctí princip jednoho nadřízeného, vhodnější variantou je organizační struktura maticová.11 Funguje tak, že přímí nadřízení (vedoucí jednotlivých organizač 11
V literatuře je popsána celá řada organizačních struktur, pro naši situaci je důležité, zda organizační struktura umožní vytváření stálých či dočasných mezifunkčních pracovních týmů a skupin.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS198322
100
PROCESNÍ ŘÍZENÍ PRO MANAŽERY
ních jednotek) zodpovídají za to, aby jejich podřízení měli potřebné lidské zdroje – znalosti, dovednosti a postoje – pro výkon práce. Starají se o jejich vzdělávání, dlouhodobé hodnocení i plánování kariérového rozvoje. Samotné zadání práce přichází cestou definice procesů, za kterou nesou odpovědnost vlastníci procesů a procesní týmy. Vlastník procesu může mít i výkonnou pra vomoc při korigování výkonu v procesu a také výkon pracovníků v procesech hodnotí. Obdobným způsobem fungují i řídicí vztahy v projektech, roli ade kvátní pro vlastníka procesu v tomto případě vykonává projektový manažer.
Vedení
Obchod
Konstrukce
Výroba
Expedice
Tým 1
Tým 2
Obrázek 3.19 Maticová organizační struktura Přechod od funkční k maticové struktuře nelze realizovat ze dne na den. Manažeři na vertikále i horizontále řízení musí úzce spolupracovat při ří zení i rozvoji zaměstnanců. Samozřejmostí je schopnost lidí spolupracovat v procesních a projektových týmech, přejímat zodpovědnost za svoji práci a poskytovat si vzájemně zpětné vazby. Pokusy zavést maticovou strukturu v podmínkách direktivního řízení a interní soutěže obvykle selhávají. My ale již nějakou dobu cíleně budujeme podmínky pro spolupráci a firemní kulturu zaměřenou na dosahování výsledků, takže již o maticové struktuře můžeme směle uvažovat.
Pracovní týmy a skupiny
Myslíme-li to s procesním řízením opravdu vážně, neobejdeme se na úrovni flexibility bez pracovních týmů a skupin, které budou složeny z pracovníků různých organizačních jednotek (někdy se jim říká mezifunkční). Projektové
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS198322