98
Velká kniha o řízení firmy Skupiny cílů pro zájmové skupiny Skupiny cílů pro procesy nebo útvary
Skupiny cílů pro strategické projekty
Korelační síť
Obr. 3.5 Vizualizace strategie na jedné stránce (schematicky)
Projděme si tuto tabulku jednostránkové strategie podrobněji. Na vrcholu vidíme skupiny cílů pro zájmové skupiny firmy, zejména pro: • oborovou pozici – tržní podíl, postavení v různých statistikách (TOP 100), rating; • vlastníky – obrat, zisk, ukazatele návratnosti vloženého kapitálu (ROCE), přidané hodnoty (EVA) a ostatní agregované finanční ukazatele; • zákazníky – cena, kvalita, spolehlivost, úroveň servisu; • zaměstnance – výše odměny, pracovní podmínky, benefity; • dodavatele – partnerský vztah, včasné platby; • věřitele – pravidelné splátky; • veřejnost – zaměstnanost, limity znečišťování v normě. Nalevo zaznamenáváme skupiny cílů pro funkční útvary, respektive procesy firmy. Jedná se o procesy zejména v těchto funkčních oblastech: • • • • • • •
management firmy; prodej a marketing; výroba; finance; logistika; správa aktiv; řízení zdrojů (HR, informace).
Horní a levé skupiny jsou propojeny tzv. korelační sítí. Jedná se o pravoúhlou síť, kde v některých kříženích je položen „knoflík“ – ukazatel významné korelace příslušných procesních cílů s cíli příslušné zájmové skupiny. Tento symbol významné korelace nese informaci o současném stavu korelace, který vyjádřuje například barvou (zelená – korelované cíle jsou v harmonii, pod kontrolou, nevyžaduje se žádná akce; žlutá – korelované
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS195603
Strategie firm
99
cíle jsou víceméně sladěné, ale některé je třeba ještě vyladit; červená – korelované cíle nejsou pod kontrolou, je nutné spustit nějaké změnové zlepšující iniciativy). Můžeme také popsat trend. Je zřejmé, že jednostránková strategie může mít tvar tabulky, kdy korelační síť je nahrazena políčky tabulky a knoflíky jsou jen určená políčka. Nyní si popíšeme, jak se tato strategie metodologicky sestavuje. Zodpovědnost za sestavení má top management firmy, a proto je nejlepší strategii na jedné stránce sestavit na dvoudenním výjezdním zasedání managementu firmy. Na obr. 3.6 je znázorněn postup workshopů a otázky, na které hledáme odpovědi. Kdo, co, jak, kdy udělá? Klíčové otázky
Jak to budeme měřit? Jak to bude konkrétně vypadat?
Kde chceme být?
Jaká je současná situace?
Otevřené problémy
Strategické iniciativy
Skupiny cílů pro útvary/procesy
Projekty
Korelační síť, KPI
Skupiny cílů pro zájmové skupiny
Ambiciózní vize
Workshopy
Strategické cíle a jejich hodnoty
Vize, kritické faktory úspěchu
SWOT, scénáře, trendy
Výstupy
Obr. 3.6 Postup strategických workshopů s top managementem
Workshopy koncipujeme jako týmovou spolupráci, dáváme důraz na interaktivnost a analýzu dílčích problémů v menších týmech. Plenární diskusí syntetizujeme příspěvky týmů s cílem dosáhnout konsenzu o prioritách a celkovém řešení. První dva kroky – otevřené problémy (SWOT analýzu) a ambiciózní vize – už jsme popsali dříve. Teď popíšeme další procesní kroky podle obr. 3.6. Tým rozdělíme na skupinky po třech lidech a postupně a paralelně brainstormujeme strategické cíle pro jednotlivé skupiny cílů – pro zájmové skupiny i pro hlavní útvary, resp. procesy. V plenární diskusi tyto cíle verifikujeme z hlediska priorit, úplnosti a správnosti. V každé skupině se soustřeďujeme maximálně na pět cílů, které podrobujeme „smart“ kontrole, a klademe si otázku, jestli se jedná o důležitý cíl, podle něhož je možné firmu řídit, a kde všude se účinky aktivit projevují. Tím provádíme zároveň kontrolu relevantnosti a úplnosti. V dalším kroku stojíme před úkolem sestrojit korelační síť mezi skupinami cílů, jinými slovy položit knoflíky na křížení spojnic skupin cílů do míst, kde je primární
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS195603
Velká kniha o řízení firmy
závislost procesních a strategických skupinových cílů – viz obr. 3.7. Nemůžeme se spokojit s faktem, že všechno souvisí se vším, ani nechceme, aby jednotliví členové managementu prosazovali svoje návrhy. Chceme dosáhnout konsenzu o tom, co je skutečně důležité, jak se skupiny cílů vzájemně ovlivňují a kde jsou ta místa pro řízení korelace skupin cílů. Je žádoucí, aby na každé svislé a každé vodorovné spojnici byl alespoň jeden knoflík – v opačném případě bychom neměli některou skupinu cílů pod kontrolou, protože jsme neidentifikovali řídicí bod. Jak to tedy uděláme? Budeme postupovat po řádcích. Řekněme, že máme ohodnotit 7 křížení. K dispozici máme 7 knoflíků s hodnotami 1 až 7 a ty položíme na místa křížení tak, že vyšší číslo vyjadřuje vyšší prioritu a význam odpovídající korelace skupin cílů. Tak postupuje každý z členů týmu postupně na každém řádku. Na konci vezmeme korelační síť od každého člena týmu a spočítáme aritmetické průměry ohodnocení v jednotlivých pozicích sítě. Poté postupně uvážíme jen ta místa s nejvyšším počtem bodů tak, aby na každém řádku i sloupci korelační sítě byl položen alespoň jeden knoflík. Celý postup je znázorněn na obr. 3.7 (aritmetické průměry zaokrouhlujeme na celá čísla směrem dolů).
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
I.
1
4
6
2
7
5
3
II.
7
3
5
6
2
1
4
III.
2
3
1
6
5
4
7
IV.
1
3
4
5
6
7
2
V.
5
2
6
4
7
3
1
Skupiny strategických cílů
Procesní cíle
Procesní cíle
Skupiny strategických cílů
Skupiny strategických cílů
Procesní cíle
100
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
I.
4
7
2
5
1
3
6
II.
7
1
6
2
3
4
5
III.
4
5
7
1
2
3
6
IV.
3
5
1
7
2
4
6
V.
5
2
6
4
7
3
1
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
I.
2
5
4
3
4
4
4
II.
7
2
5
4
2
2
4
III.
3
4
4
3
3
3
6
IV.
2
4
2
6
4
5
4
V.
5
2
6
4
7
3
1
5
Primární závislost (maximum v řádcích jako aritmetický průměr)
6
Sekundární závislost (maximum ve sloupcích, které nebyly označeny)
Obr. 3.7 Postup korelace procesních a strategických cílů
Zbývá nám popsat, jak určíme strategické iniciativy – projekty, které zapisujeme na pravou stranu korelační sítě do připravených boxů přiřazeným jednotlivým řádkům korelační sítě. Postupujeme shora dolů po řádcích. K tomuto účelu využijeme knoflíky na řádcích. Pro tmavě šedé knoflíky identifikujeme aktivity, které řeší otevřené problémy korelace skupin cílů pro zájmové skupiny a útvary (procesy), jež způsobily tmavě šedé zbarvení. Tyto iniciativy by měly eliminovat slabá místa a preventivně odvracet hrozby. Bílé knoflíky dávají vznik iniciativám, které identifikují příležitosti pro změnu a pro zlepšení a posílení současného stavu korelace. Středně šedé knoflíky se dávají do kontextu udržení silných stránek s ohledem na vývoj budoucnosti (trendy). Iniciativy vždy strukturovaně zapisujeme
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS195603